CENTRO ANDALUZ PARA LA EXCELENCIA EN LA GESTIN CENTRO ANDALUZ PARA LA EXCELENCIA EN LA GESTIN

Experiencias en la Aplicacin de Lean

Jornada Tcnica

17 de junio, 2004

www..iiatt..es//excellenciia www a es exce enc a

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NDICE
Antecedentes. ........................................................................................................................3 1. Introduccin a la metodologa Lean..................................................................................4 2. Qu es la metodologa Lean?........................................................................................5 3. Etapas de la metodologa Lean.......................................................................................9 4. Caso prctico: LA METODOLOGA LEAN EN ENDESA. ............................................. 12 5. Resumen y conclusiones. .............................................................................................. 17 6. Algunas herramientas de utilizacin en proyectos Lean ............................................... 17 7. Documentos de referencia............................................................................................. 19 8. Enlaces..........................................................................................................................20 9. Entidades participantes en la Jornada Tcnica ............................................................. 20

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Antecedentes
El Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin tiene como misin conseguir que las entidades y profesionales radicados en Andaluca apliquen los Principios de Excelencia en la Gestin con el fin de alcanzar y mantener posiciones competitivas en los mercados nacionales e internacionales y de este modo potenciar la cultura de la excelencia en la sociedad andaluza. Con el fin de potenciar esta cultura, entre las actividades llevadas a cabo por el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin tuvo lugar en el Hotel Alcora de San Juan de Aznalfarache (Sevilla) el pasado da 17 de junio de 2004, una Jornada Tcnica sobre Experiencias en la Aplicacin de Lean. El propsito de dicha Jornada fue conocer, en el contexto de la gestin global de una organizacin y en el marco del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, una metodologa de mejora como es Lean a travs de la experiencia de Endesa (Endesa Red y Sevillana-Endesa). El presente documento pretende recoger las caractersticas y rasgos de la metodologa LEAN y las principales aportaciones realizadas en dicha jornada sobre la experiencia de Endesa al aplicar la misma.

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1. Introduccin a la metodologa Lean.

La metodologa Lean tiene su origen en los sistemas de produccin de Toyota (Toyota Production System de Taiichi Ohno inspirado en los principios de W. E. Deming) y se remonta a los aos 40, cuando las compaas de automocin japonesas se plantean cambios en los sistemas de produccin derivados de la necesidad de atender mercados ms pequeos con una mayor variedad de vehculos, lo que requera una mayor flexibilidad en la produccin. Por tanto, se trata de una metodologa que permite principalmente la adaptacin de los sistemas de produccin a las modificaciones y cambios de la demanda, produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas, es decir permite lo que se ha venido a llamar una produccin esbelta. Pasaran, sin embargo, varias dcadas antes de que la industria estadounidense reparara en los beneficios de dicha metodologa y se interesara en adoptarla.
Lean Manufacturing Es el sistema de fabricacin desarrollado por Toyota que busca la optimizacin a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminacin de prdidas y persigue incorporar la calidad en el proceso de fabricacin reconociendo al mismo tiempo el principio de la reduccin de costes - Taichii Ohno (Fuente: The Machine that Changed the World. 1990)

Los

primeros

en

implantarla

fueron

los

fabricantes

de

automviles

norteamericanos y, aunque originalmente la metodologa fue utilizada nicamente en este sector y exclusivamente en las reas de manufactura, en la actualidad su aplicacin se ha extendido a todos los procesos empresariales de un negocio y no solamente en empresas industriales, sino incluso en empresas de servicios. En Europa su introduccin es ms reciente, pero los resultados obtenidos, al igual que ocurriera en Japn y Estados Unidos, estn siendo espectaculares.

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2. Qu es la metodologa Lean?
El trmino lean o esbelto se aplica a todos los mtodos que contribuyen a lograr operaciones con un coste mnimo y cero despilfarros. Si se tiene en cuenta que los principales factores que inhiben a un proceso son su variabilidad (detrs de la variacin, suelen existir causas asignables no identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma prioritaria), sus prdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las necesidades del cliente), se podra decir que actuando sobre ellos es posible conseguir una importante mejora en los indicadores de rendimiento (outputs) como son la calidad, los costes y los plazos y tiempos.

Flujo de Valor (INPUTS)

PRINCIPALES FACTORES INHIBIDORES DEL PROCESO

Indicadores de Rendimiento (OUTPUTS)

Personas y Procedimientos Material Informacin

Variabilidad Prdidas Inflexibilidad

Las claves de la metodologa Lean

Calidad Costes Plazos / Tiempos

En concreto, el principio fundamental de la metodologa Lean es la deteccin de prdidas y su posterior eliminacin, o al menos reduccin, entendindose por prdida todo aquello que no incrementa el valor del producto tal y como lo percibe el cliente (es decir, todo aquello por lo que el cliente no est dispuesto a pagar). Las prdidas suelen suponer un amplio porcentaje dentro de lo que sera el trabajo en una organizacin y tambin respecto a lo que realmente viene a ser un valor aadido en l.

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TRABAJO = VALOR AADIDO + PRDIDAS Donde: VALOR AADIDO es aquella parte del trabajo por la que el cliente est dispuesto a pagar. PRDIDAS es aquello que incrementa los plazos, los costes y reduce la calidad. Por ejemplo: las esperas entre unas fases y otras del proceso, los stocks, el transporte del producto entre distintas fases del proceso o desde el centro de produccin al consumidor, los sobreprocesamientos, la falta de calidad en un producto que precisa que se corrija, que se ejecuten garantas, etc., los movimientos innecesarios de las personas y la infrautilizacin del talento de los empleados.

Al aplicar el Lean, la cadena de valor se analizar cuantitativa y cualitativamente para detectar las prdidas. Una vez detectadas, se procede a la bsqueda de las causas races y a la adopcin de acciones de mejora (denominadas palancas) que ataquen a las causas del problema y eliminen, o al menos disminuyan, dichas prdidas.
Todo el tiempo que se est trabajando con el producto, se aade a su coste pero no necesariamente a su valor Henry Royce, cofundador de Rolls Royce

Un aspecto importante en la metodologa Lean es que sta supone: - aprovechar la inteligencia y creatividad de todos los implicados en el proceso (por ejemplo agrupando a las personas para estudiar los problemas detectados y buscar soluciones), y - la adopcin de un conjunto de herramientas de mejora (como las 5s, just in time, kanban, dispositivos poka yoke, etc.) As, se puede afirmar que, mediante el Lean la organizacin adopta una filosofa de gestin basada en la mejora continua que da sostenibilidad a los resultados y que implica a todos los niveles de la organizacin. Se trata, pues, de una orientacin radical hacia la calidad de servicio y el punto de vista del cliente.
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Algunos de los beneficios de aplicar la metodologa Lean son:

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1. Reduccin de los costes de produccin. 2. Reduccin de inventarios. 3. Reduccin de tiempos de entrega. 4. Mejor calidad. 5. Menor mano de obra. 6. Mayor eficiencia de equipo. 7. Disminucin de los desperdicios. 8. Disminucin de la sobreproduccin. 9. Disminucin del tiempo de espera (los retrasos). 10. Optimizacin del transporte y de los movimientos. Como conclusin cabra subrayar que la metodologa Lean ha despertado en general gran inters en el mundo empresarial fundamentalmente porque prev aprovechar al mximo todos los recursos de una compaa, adems de un enriquecimiento continuo a lo largo de la cadena de valor. La meta final es producir sobre pedidos bajo una especie de sistema kanban multiempresarial (ver figura siguiente).

100 % Valor Aadido Perfectamente Equilibrado

Recursos enfocados en actividad de valor aadido Flujo continuo del producto y del proceso Tiempo de Respuesta cercano al Tiempo de Procesamiento Produccin sincronizada con la demanda

Tiempo de Procesamiento

Etapas del Proceso

E ...

Operaciones visibles y
estndar con enfoque de alta productividad

Perfecto flujo entre etapas sin esperas de tiempo ni stocks

Calidad incorporada Cultura de mejora

continua Eliminacin de Prdidas

Estado ideal de un proceso tras aplicar la metodologa Lean

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Ahora bien, qu es necesario que exista en una organizacin para que sea posible, y exitosa, la aplicacin de la metodologa Lean? La respuesta a esta pregunta se resume en tres puntos: 1. Que exista un Sistema Operativo o conjunto de procesos y tcnicas dentro de la empresa que asegure que los activos y los recursos estn configurados y orientados al aporte de valor al cliente con las mnimas prdidas, variabilidad y rigidez. 2. Que exista un Sistema de Direccin que asegure un dilogo efectivo sobre las cuestiones operativas crticas, que los comportamientos estn alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible y que se institucionaliza la dinmica de cambio y la cultura de mejora. Es decir, el Lean implica un cambio del enfoque en los mandos tradicionales por un liderazgo que desarrolle y facilite la integracin de la metodologa. Para la correcta aplicacin sera conveniente que los niveles superiores pudiesen centrarse en observar e identificar mbitos de la organizacin susceptibles de mejora como sustitucin de la forma de trabajo tradicional en la que los mandos superiores se dedican casi por completo a dar rdenes y girar instrucciones. Ahora bien, para que esto pueda ocurrir es necesario que la direccin haga sentir a todas las personas de la organizacin como parte importante de sta. Por otro lado, es necesario cambiar la cultura de la organizacin: el Lean slo tendr xito si no existe el miedo a asimilar los cambios necesarios en todos los aspectos de la organizacin. 3. Que exista una Cultura de Empresa que envuelva a estos dos factores anteriores (sistema operativo y sistema de direccin), y que asegure que la organizacin est alineada con el sistema operativo, que existe un sistema de gestin del desempeo que hace que las cosas ocurran y que existen
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procesos de recursos humanos para el desarrollo de las capacidades de las personas.

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3. Etapas de un proyecto Lean.

Al aplicar la metodologa Lean las organizaciones deben seguir cuatro etapas principales las cuales a su vez se pueden desglosar en diferentes pasos tal y como se ha indicado en la figura siguiente:
Identificar Flujo de Valor Anlisis de Causas Races

Detectar Problemas

Definir Palancas

DIAGNOSTICO Valorar el estado actual

DE ES TE Definir Es TA RM Responsay tab DO INA bles y Plazos O bj lece FU R et r TU Definir iv o s I n d RO Indicadores de i ca Desempeo do re s

Definir Actividades

1. FASE DE DIAGNSTICO. En esta fase se realiza una valoracin del estado actual teniendo siempre en cuenta que se debe definir el valor desde el punto del vista del cliente (se partir de la premisa de que la mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio). Se identificar la corriente de valor dentro del proceso y se distinguirn los problemas o prdidas (en definitiva: pasos que no agreguen valor) que
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existen, analizando sus causas races (en este punto pueden ser tiles herramientas como el diagrama de causa-efecto o los cinco por qu).

M O EJ RA N CO NU TI A
Acciones de Mejora

Definir Objetivos

PILOTO Implantacin Palancas

Implantar Palancas

Esquema de Seguimiento

Fases de la metodologa Lean

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2. FASE DE DETERMINACIN DEL ESTADO FUTURO. A raz de las causas races identificadas, se definirn las palancas (entendindose por tales, aquellas actuaciones que permitirn avanzar hacia la eliminacin de prdidas y hacia la mejora), indicndose las personas responsables de la implantacin de las mismas y los plazos, as como los indicadores de desempeo a medir y los objetivos a alcanzar.
ALGUNOS EJEMPLOS DE PALANCAS GENRICAS EN UN PILOTO LEAN: -

Implantar la Gestin Visual del Desempeo en las Unidades Operativas. Optimizar la distribucin fsica y crear un entorno ordenado. Asegurar un flujo continuo de materiales e informacin. Ajustar el ritmo de las distintas fases del proceso al tiempo TAKT (equilibrar la duracin de las fases del proceso para evitar esperas y stocks). Implementar procedimientos estndares para cada paso del proceso. Programar la capacidad para ajustarla a la demanda o, si es posible, influir en la demanda para ajustarla a la capacidad. Facilitar la multifuncionalidad de los empleados implicados en el proceso. Formacin/ sensibilizacin inicial de los empleados implicados en el proceso, con vistas a conseguir su implicacin. Seguimiento continuo de los indicadores y objetivos: implantar enfoque de resolucin de problemas.

3. FASE PILOTO En la fase PILOTO se desarrolla la implantacin de las palancas definidas en la fase anterior buscando siempre, como objetivo ltimo y global, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. Durante esta fase ser preciso ir realizando el seguimiento de los indicadores y establecer acciones de mejora en el caso de que no se alcancen los objetivos previstos. Para un seguimiento efectivo de dichos indicadores y acciones, una herramienta importante es el cuadro de mando, donde quedarn registradas tanto las acciones como los paneles de seguimientos de stas.

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ESQUEMA GENERAL DEL DESARROLLO DEL PILOTO

EVOLUCION DEL PILOTO Implantacin de Nuevas Actividades de Mejora

Implantacin de Palancas del Diagnstico

Cuadro de M ando Diario

Reuniones Diarias de Seguimiento

Paneles de Seguimiento

Herramienta Cuadro de Mando Reuniones Semanales de Seguimiento Acciones de Mejora

Cuadro de M ando Semanal / Mensual Reuniones con Res ponsabl es de Palanc as

Estado de Avanc e en la Impl antacin de Palancas

Estado de Avanc e en la Impl antacin de Acti vidades de Mejora

Fuente: Elaboracin Equipo Lean Endesa

4. FASE DE MEJORA CONTINUA Una vez que una organizacin consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es posible aadir eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto sino que se analizarn y aplicarn, de forma continua, todas las sugerencias de mejora que se vayan aportando (y que sean viables) en las reuniones peridicas que seguir manteniendo el equipo Lean. Es decir, la metodologa Lean no debe utilizarse puntualmente en una organizacin y luego abandonarse, sino que debe aplicarse de forma continua en el tiempo (de ah que se haya representado como un ciclo en la figura anterior).

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4. Caso prctico: LA METODOLOGA LEAN EN ENDESA

ENDESA es la mayor empresa elctrica de Espaa y la primera compaa elctrica privada de Iberoamrica. Es un operador elctrico relevante en el arco europeo mediterrneo, especialmente en Italia, y realiza actividades en otros pases europeos. Adems, tiene una presencia creciente en el mercado ibrico de gas natural, dispone de un importante nivel de desarrollo en el terreno de las energas renovables, y posee participaciones en empresas del sector de telecomunicaciones. Con el objeto de disponer de un perfil de la situacin actual, cabe destacar que las empresas elctricas controladas por ENDESA en todo el mundo posean una potencia instalada total de 41.773 MW al trmino de 2003 y alcanzaron en el ejercicio una generacin anual de 159.558 GWh y unas ventas totales de electricidad de 154.152 GWh a ms de 20,9 millones de clientes (de los que unos 10,5 millones estn localizados en Espaa). El desarrollo de la metodologa Lean en Espaa abarca los procesos prioritarios en todos los territorios (Aragn, Baleares, Canarias, Catalua, Sur) y en concreto se ha aplicado al proceso de Mantenimiento Correctivo y ms concretamente a la atencin de incidencias. Respecto a los tres pilares sobre los que se fundamenta el Lean (Sistema Operativo, Sistema de Direccin y Cultura de la Empresa), se puede decir que, en lo que se refiere al primero, en Endesa se ha buscado el flujo continuo de materiales e informacin a lo largo del flujo de valor, la elaboracin e implementacin de procedimientos estandarizados para cada paso del proceso enfocados en el valor aadido y la alineacin de la capacidad productiva con la demanda as como la adecuacin del ritmo de los procesos a sta. Por otro lado, se est trabajando tambin en el Sistema de Direccin para conseguir una organizacin totalmente alineada con el flujo de valor, con indicadores claves y gestin visual del desempeo y con las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo bien definidas.
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Por ltimo, cabe resaltar la importancia de que la alta direccin est alineada con una misma visin e impulse el cambio desde la primera lnea, de manera que los

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directivos estn involucrados plena y visiblemente, lo cual debe desembocar en que los tcnicos y operarios entiendan la necesidad del cambio y se conviertan en aliados en la implantacin y en el apoyo de la misma. En la figura siguiente se muestra grficamente el enfoque de mejora continua en la aplicacin de la metodologa Lean de ENDESA RED donde se ha sealado cmo a partir de la deteccin y priorizacin de problemas, se realiza el anlisis y la implantacin de ideas de mejora, las cuales se someten a medicin y seguimiento (mediante indicadores) para comprobar que realmente se alcanzan los objetivos marcados.

Enfoque de mejora continua en Endesa Red

La estructura de la organizacin Lean en Endesa Red se ha establecido a travs del Comit Director cuyo responsable es el Director General de Endesa Red (que define los objetivos anuales, realiza un seguimiento semestral de los resultados y apoya al proceso Lean en aquellos temas en que el equipo de liderazgo lo crea necesario) y un Equipo de Liderazgo cuyo responsable es el Director de Calidad de Endesa Red (que realiza un seguimiento peridico mensual del proceso, analiza y valida los resultados obtenidos en cada proyecto y toma las iniciativas necesarias para
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la consecucin de los objetivos).

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A partir de stos, la estructura Lean se organiza mediante Equipos Lean de los cuales cabra sealar fundamentalmente que deben estar constituidos por personas con gran capacidad analtica (tanto en aspectos cuantitativos como cualitativos) y de comunicacin y de relaciones interpersonales. Como se puede apreciar en la figura siguiente, y es lo que se pretende en cada aplicacin del Lean que se ha desarrollado en Endesa, a medida que el proceso de Lean avanzaba en Catalua, el peso del mismo fue trasladndose desde el equipo central a los responsables operativos y tcnicos, lo cual es signo de la implicacin y compromiso conseguido en las personas, de la sinergia alcanzada y del xito del proyecto.
N de ideas generadas en mantenimiento correctivo en ENDESA RED en Catalua en la... ...fase del diagnostico ...fase de 1 implantacin ...fase de la extensin

Equipo central Lean

20-25

5-10

Responsables operativos y tcnicos

10

20-25

25

A continuacin se incluyen algunas grficas que expresan el plan de trabajo Lean durante el ao 2004 en Endesa Red, as como algunos de los resultados obtenidos en los diferentes territorios donde ya se ha implantado o donde se encuentra en fase de implantacin.

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PLAN DE TRABAJO LEAN EN 2004

2004 Ene Catalua Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Sep. Oct. Nov. Dic.

Ola 1 Extensin

Ola 2 Extensin

Primera implantacin Sevilla

Mantenimiento Correctivo

Sur

Diagnstico y modelo operativo de llegada

Ola 1 extensin Occidental (2 zonas)

Ola 2 extensin Occidental (2 zonas)

Primera implantacin Mlaga

Ola 1 Oriental (2 zonas)

Ola 2 Oriental (1 zonas)

Canarias

Diagnstico

Baleares

Diagnstico

Primera implantacin

NNSS

Aragn

Piloto Zaragoza

Extensin Aragn

Mejora de Tiempos 2004 vs 2003

Sevilla Mlaga Sur Valls Tarragona Manresa Llobregat Lleida Girona Baarcelona Catalunya
0
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15,7 13,7 14,8 13,2 9,6 30,5 22,1 10,3 18,3 13,9 15,7
5 10 15 % de mejora
Mejora ponderada de tiempos de intervencin 20042003

20

25

30

35

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MEJORAS OPERATIVAS ALCANZADAS POR LA APLICACIN DE LA METODOLOGA LEAN EN NUEVOS SUMINISTROS EN ZARAGOZA Tiempo medio de respuesta de las peticiones

-70 %
BT

2003

Enero 04

Febrero 04

Marzo 04

-58 %
MT con 1 CT

2003

Enero 04

Febrero 04

Marzo 04

BT: Baja Tensin. MT: Media Tensin. CT: Centro de transformacin

MEJORAS OPERATIVAS ALCANZADAS POR UOT

Disparos de Disparos de cabecera cabecera (MT/MT, (MT/MT, fusibles) fusibles) 1 1 maniobra maniobra con equipo con equipo mvil mvil Tiempo Tiempo total de total de restablecirestablecimiento miento Situacin de partida 2004 Situacin de partida 2004

Sevilla Capital

Aljarafe

Alcal

cija

Carmona

-29% -29%

-13 % -13 %

13% 13%

37% 37%

0% 0%

-34% -34%

-35% -35%

-2% -2%

-23% -23%

-28% -28%

Inicio del piloto en Aljarafe y Carmona el da 1 de Abril de 2004, y en Ecija y Alcal el 1 de Mayo, por lo que los resultados son an iniciales
Situacin de partida: Datos SGI ao 2003 para las UOT de la provincia y desde Mayo a Octubre de 2003 para Sevilla Capital. Situacin 2004: desde inicio del piloto hasta el 31 de Mayo de 2004.

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5. Resumen y conclusiones.
La metodologa Lean consiste en la bsqueda de mejoras concurrentes mediante la eliminacin de prdidas o despilfarros, con objeto de conseguir una organizacin ms competitiva (por cuanto podr conseguir los tres ejes de la competitividad: Precio, Calidad y Servicio). Durante las ponencias realizadas se pusieron de manifiesto los resultados de la aplicacin de dicha metodologa en Endesa y las fases que se han ido abordando as como la estructura organizativa creada para asegurar el xito de la aplicacin de la misma. Principalmente, cabra destacar dos puntos en el desarrollo de la metodologa. Por un lado, la importancia de la IMPLICACIN DE LAS PERSONAS, lo cual est ntimamente relacionado con la capacidad de comunicacin y de relaciones interpersonales que deben caracterizar a los lderes e impulsores de los equipos Lean. Y por otro lado, la relevancia de efectuar un SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES que vayan guiando la labor del equipo de trabajo y de cuyo anlisis vayan surgiendo ideas de mejora que aseguren la continuidad y sostenibilidad de los resultados. Por ltimo, cabra sealar que para que Lean tenga xito, es fundamental cambiar la imagen de autoridad por la de LIDERAZGO dentro de las empresas y asegurar que existe una direccin con disposicin a escuchar las ideas de los trabajadores para ponerlas en prctica si son aprovechables.

6. Algunas herramientas de utilizacin en proyectos Lean.

5s. Clasificar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarizar (Seiketsu) y Disciplina (Shitsuke). Just in Time. Producir un artculo en el momento en que es requerido (demandado por el cliente o por la siguiente etapa del proceso) con lo que se evitan stocks.
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Sistema Pull. Sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo

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necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es mover el material entre operaciones de uno en uno. Clulas de produccin. Agrupacin de una serie de recursos con el objeto de integrar un flujo de produccin completo. Control visual. Estndar representado mediante un ejemplo grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y stos se convierten en controles visuales. Kanban. Se trata de una etiqueta que contiene informacin que sirve como orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios, cmo transportarlo, etc. Esta etiqueta se debe mover junto con el material. Mantenimiento Productivo Total (TPM). Se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previenen las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE). Es una medida de la productividad real de los equipos que se obtiene multiplicando los siguientes indicadores: Aprovechamiento del Equipo y Efectividad Global del mismo. Produccin Nivelada (Heijunka). Es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante. Verificacin de proceso (Jidoka). Verificacin de calidad integrada en el proceso. La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, comparando los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos. Si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos, el proceso se detiene, alertando de que existe una situacin inestable que debe ser corregida. Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke). Cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que suceda, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo.
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Indicadores Visuales (Andon). Es un despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en la propia

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planta de produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Cambio rpido de modelo (SMED). Son teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de diez minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.

7. Documentos de referencia.
The Machine that Changed the World. Womack, James and Daniel T. Jones. Lean Thinking. Womack, James and Daniel T. Jones. Learning to See. Mike Rother and John Shook. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Taiichi Ohno. All I Need to Know About Manufacturing I Learned in Joes Garage. Miller, William B. Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Jeffrey K. Liker. Implementing a Lean Management System. Jackson / Jones. Just Another Car Factory?: Lean Production and Its Discontents. Rinehart/Huxley/Robertson. Volver a Empezar. Cuatrecasas. The Evolution of a Manufacturing Systems at Toyota. Takahiro Fujimoto. Lean Machines: Learning From the Leaders of the Next Industrial Revolution. Richard A. McCormack. What is Lean Six Sigma. Michael L. George, et al. The Lean Manufacturing Pocket Handbook. Kenneth Dailey. Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise. Bruce A. Henderson, et al. Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use Them. William M Feld. Lean Manufacturing Workbooks: Implementing World Class Manufacturing and Putting 5S to Work. Larry Rubrich, et al. Lean Manufacturing en Espaol. Geoffrey L. Mika.
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Transforming Strategy into Success: How to Implement a Lean Management System. George A. Shinkle, et al.

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8. Enlaces.
www.lean.org. Lean Entreprise Institute http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/articleanmf.htm. Artculos sobre Lean Manufacturing http://www.edi.gatech.edu/Lean/index.cfm. Georgia Tech Economic Development Institute http://www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20040609&1&. Lean Directions: e-Newsletter de Lean http://www.cf.ac.uk/carbs/lom/lerc/. Lean Enterprise Research Center http://www.simpler.com/leanarticles.htm. Artculos Lean http://www.ame.org/. Association for manufacturing excellence http://www.productivitypress.com/cgi-local/SoftCart.exe/lma.html?E+scstore#article. Lean Manufacturing Advisor http://www.lean.mit.edu/. Lean Aerospace Initiative http://searchmanufacturing.com/Manufacturing/Lean/glossary.htm. Lean online Manufacturing Glossary http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm. Qu es la manufactura esbelta?

9. Entidades participantes en la Jornada Tcnica.

A continuacin se relacionan las entidades que tuvieron representacin en el desarrollo y posterior debate manteniendo durante el desarrollo de la Jornada Tcnica sobre Experiencias en la aplicacin de Lean de 17 de junio del 2004 en el Hotel Alcora de San Juan de Aznalfarache (Sevilla).

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ABB POWER TECHNOLOGY ABENTEL TELECOMUNICACIONES, S.A. AERTEC INGENIERIA Y DESARROLLO, S.L. AIRBUS ESPAA, S.L.

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ANTEO, S.L. ATISAE ATT, S.A. AUNA SUPERCABLE AYSE AZVI, S.A. CARPINTERIA METLICA LA HIGUERITA CENTRO DE INVESTIGACIN, DESARR. E INNOV. DE ANDALUCIA S.A. CONSERVATORIO PROFESIONAL FRANCISCO GUERRERO CORMAN ZONA SUR, S.A. CORREOS Y TELGRAFOS DEL PALACIO Y LIROLA, S.L.L. DELEGACIN PROV. DE JAEN EMPLEO Y DESARROLLO TECNOLGICO DELEGACIN PROV. DE CADIZ. EMPLEO Y DESARROLLO TECNOLGICO DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEM ELTEAN MONTAJES ELECTRICOS, S.L. ENDESA RED ENDITEL-ENDESA INGENIERIA Y TELECOMUNICACIONES, S.L. ESINOR INSTALACIONES ESPECIALES, S.L. EUROCONTROL FABRICACIN ASISTIDA POR ORDENADOR Y TECNICAS, S.L. FUNDACIN ANDALTEC I+D+I GRUPO PUMA, S.A. GRUPO SANDO HOTEL ALCORA IMP CONSULTORES INFASUR AERONAUTICA S.L. INSTALACIONES INABENSA INSTITUTO DE LA CALIDAD, S.A. IZAR ASTILLEROS SEVILLA JUAN GALINDO, S.L. MAC-PUAR, S.A. MENSAQUE RODRIGUEZ Y CIA, S.A. MONELEG NEXO CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE NOVOTEC SOLUCIONA OMYA CLARIANA, S.A. PREYNSUR RESIDENCIA GERIATRICA VICENTE FERRER SAINSEL SISTEMAS NAVALES, S.A. SEVILLANA ENDESA SKILL INNOVATD SOLUZIONA CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE SYRSA TECNOLOGICA COMPONENTES ELECTRONICOS, S.A. UNIN FENOSA

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UNIVERSIDAD DE JAN UNIVERSIDAD DE SEVILLA UNIVERSIDAD PABLO DE OLAVIDE UNIVERSIDAD POLITECNICA DE CATALUA UTE-CABO VEIASA

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