UNA REFLEXIN ACERCA DE LOS RESULTADOS EN EL PRIMER MES Javier Aldonado Resumen Todos los das, las personas

y las organizaciones utilizan su conocimiento para llevar a cabo sus actividades, con mejores o peores resultados. Tambin todos los das, el conocimiento de personas y organizaciones se incrementa aunque no necesariamente sean conscientes de ello. Y desde luego, todos los das, las personas y las organizaciones tienen frente a s inmejorables oportunidades de aprender cosas nuevas. La gestin del conocimiento se basa en reconocer lo que aprendiste ayer, de forma que lo puedas usar de nuevo maana para tomar mejores decisiones. La principal pregunta que surge hoy es: Qu ha aprendido.de este desafortunado episodio? Y ms an Aprendi la organizacin o aprendieron las personas que estuvieron directamente involucradas en el incidente? Qu garantas existen de que un hecho de esta naturaleza no volver a ocurrir en el futuro? Cuando abordamos el tema de las lecciones aprendidas, indicamos que nicamente podemos considerar que aprendemos cuando modificamos nuestro comportamiento y la siguiente vez que enfrentamos la misma situacin, actuamos de manera distinta y mejor. Sin embargo, demasiado a menudo, son nicamente los individuos los que aprenden mientras la organizacin mantiene inamovibles sus procesos y procedimientos, corriendo el enorme riesgo de repetir los mismos errores.

La comisin de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EEUU determin que el FBI no sabe lo que sabe y carece de mecanismos para capturar o compartir lo que sabe. El conocimiento lo tienen las personas y reside en su cerebro y no lo tienen las organizaciones ni reside en los procedimientos ni en los manuales. Si en tu empresa preguntas: Qu sabemos de Quin te responde y qu respuesta obtendras? La pregunta Quin sabe de? te conducir hasta un individuo concreto pero rara vez es alguien que trabaje aislado. Los expertos tienen mucho conocimiento pero si no lo comparten, ese conocimiento acotado pierde valor. Nadie lo sabe todo y nadie trabaja solo. Si nadie sabe ms que todo el mundo, entonces contar con instancias para que el conocimiento fluya y se comparta y est disponible cada vez que se necesite, es crtico para el devenir de toda institucin. Si nadie trabaja solo, entonces coordinar equipos de trabajo y lograr que funcionen mejor que la mera suma de sus miembros resulta de importancia capital para cualquier organizacin. El trmino de moda en estos tiempos es colaboracin. Una de las principales demandas de los directivos es cmo lograr que las distintas reas de la empresa y sus integrantes colaboren entre s con el fin de compartir prcticas y experiencias. Su objetivo es que puedan aprender de sus respectivos xitos y fracasos para mejorar la eficiencia y la productividad. Curiosamente, al mismo tiempo, una de las principales demandas de los trabajadores de cualquier empresa es tan elemental como contar con instancias formales para comunicarse con sus compaeros (y de esta manera conocerlos), informarse sobre qu estn haciendo o saber a quin pedir ayuda cuando lo requieran. Desafortunadamente,

aunque ambos grupos, directivos y trabajadores, desean lo mismo, nada de esto ocurre de manera natural. Las empresas contratan individuos para que trabajen y se integren en equipos con personas que no conocen y con las que no siempre comparten valores y preceptos bsicos. Y el principal valor es la confianza. Esto significa que en mi empresa, yo confo en que tenemos los mismos objetivos, confo en que mis compaeros actan de buena fe, confo en que la actitud de compartir es recproca (yo te ayudo hoy y t me ayudars maana), confo en que nadie se guardar lo que sabe para su beneficio individual, nadie se aprovechar de mi trabajo sino que me reconocer mis mritos Para que exista la confianza hace falta educar en esa direccin pero hoy seguimos educando a los nios para competir y ver a sus semejantes como un rival al que hay que derrotar (a veces sin importar los medios empleados). Hablar de valores en una empresa, es otro intangible, es un tema espinoso. Los equipos deportivos son magnficos ejemplos de organizaciones del conocimiento trabajando en red. Y cmo se genera ese conocimiento colectivo? Colaborando y compartiendo. Los equipos profesionales entrenan cada da, practican miles de horas no tanto para mejorar el conocimiento individual de sus componentes sino para incrementar su conocimiento colectivo. Y para ello, aunque una parte del entrenamiento se dedique a que cada especialista perfeccione algunos aspectos especficos del juego, la mayor parte del tiempo se dedica a que aprendan a funcionar como equipo, a automatizar movimientos y en definitiva, a jugar de memoria.

Si el conocimiento consiste en hacer y lo tienen las personas, entonces gestionar el conocimiento de una empresa consiste en facilitar la interaccin e intercambio entre personas.

Diariamente, la prensa nos informa sobre casos de comportamientos egostas y poco ticos donde lo que prima es el enriquecimiento personal y se coloca el provecho propio por encima del beneficio comn. Y no se trata nicamente de polticos, empresarios o miembros de la casa real, tambin hay renombrados deportistas e incluso pases bajo sospecha.