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Entregable 4.1.1 Manuales Del Sistema de Administracion Del Mantenimiento Para PEMEX Refinacion

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Etapa 4 : Sistema de Administración de Mantenimiento Entregable 4.1.

1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

Etapa 4 – Sistema de Administración del Mantenimiento Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación
• • • • Manual de Mantenimiento Manual de Procedimientos y Administración de Recursos Materiales Manual de Estándares e Implantación de Prácticas Manual de Políticas de Reparaciones y Reemplazo

Julio, 2004

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Etapa 4 : Sistema de Administración de Mantenimiento Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

CONTENIDO
CONTENIDO.....................................................................................................................................2 1 INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................14 1.1 Objetivo...................................................................................................................................14 1.2 Alcance...................................................................................................................................14 1.3 Antecedentes..........................................................................................................................15 1.4 Conclusión..............................................................................................................................16 2 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO...............................................18 2.1 Introducción.............................................................................................................................18 2.2 Objetivo...................................................................................................................................18 2.3 Alcance...................................................................................................................................19 2.4 Terminología Específica..........................................................................................................19 2.5 Documentación de Referencia................................................................................................22 3 METAS DEL NEGOCIO.................................................................................................................23 3.1 Introducción.............................................................................................................................23 3.2 Objetivo...................................................................................................................................23 3.3 Alcance...................................................................................................................................23 3.4 Requisitos...............................................................................................................................24 3.5 Responsabilidades..................................................................................................................24 3.6 Documentos de Referencia.....................................................................................................24 3.7 Desarrollo................................................................................................................................24 3.7.1 Metas................................................................................................................................24 3.7.2 Indicadores.......................................................................................................................26 3.7.3 Prioridades........................................................................................................................26 3.7.4 Parámetros de Evaluación................................................................................................27 3.8 Conclusión..............................................................................................................................27 4 FILOSOFÍA, VISIÓN y MISIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.....................................28 4.1 Introducción.............................................................................................................................28 4.2 Objetivo...................................................................................................................................28 4.3 Alcance...................................................................................................................................28 4.4 Terminología Específica..........................................................................................................28 4.5 Responsabilidades..................................................................................................................29 4.6 Desarrollo...............................................................................................................................29 4.6.1 Filosofía de la Gestión de Mantenimiento.........................................................................31 4.6.2 Visión de la Gestión de Mantenimiento.............................................................................31 4.6.3 Misión de la Gestión de Mantenimiento............................................................................31 5 POLITICAS DE MANTENIMIENTO ..............................................................................................32 5.1 Introducción.............................................................................................................................32 5.2 Politicas con Respecto a la Asignación de Trabajo.................................................................32 5.3 PolitÍcas con Respecto a la Fuerza de Trabajo.......................................................................37 5.4 Política Respecto A Relaciones Con Otros Departamentos....................................................41 5.5 Políticas con Respecto a Control.............................................................................................42 5.6 Políticas con Respecto a Reparaciones y Reemplazo............................................................44 5.7 Participación de Mantenimiento en el Ciclo de Inversión.........................................................46 6 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO.........................................................................................52 6.1 Introducción.............................................................................................................................52
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6.2 Criterios para Seleccionar y Aplicar Estrategías y Metodologías de Mantenimiento...............54 6.3 Estructuras de Analisis de Fallas de Equipos..........................................................................68 6.3.1 Jerarquía de Equipos........................................................................................................68 6.3.2 Estructura de Información.................................................................................................68 6.4 Incorporación de Nuevas Tecnologías ...................................................................................69 6.4.1 Análisis Causa Raíz (RCFA)............................................................................................71 6.4.1.1 Objetivo......................................................................................................................71 6.4.1.2 Alcance......................................................................................................................71 6.4.1.3 Requisitos..................................................................................................................71 6.4.1.4 Terminología Específica.............................................................................................72 6.4.1.5 Responsabilidades.....................................................................................................74 6.4.1.6 Normatividad Aplicable...............................................................................................75 6.4.1.7 Documentos de Referencia........................................................................................75 6.4.1.8 Descripción de la Metodología de Análisis.................................................................75 6.4.1.8.1 Focalizar Eventos de Fallas de “Pocos Vitales”...................................................76 6.4.1.8.2 Preservar la Información de la Falla Relacionada con las Partes, Posición, Papeles Paradigmas y Gente:............................................................................................79 6.4.1.8.3 Ordenar el Análisis Fijando Estrategias de Responsabilidades para la Captura del Dato y Conformar el Equipo de Trabajo:.............................................................................80 6.4.1.8.4 Análisis del Evento:..............................................................................................81 6.4.1.8.5 Describir el Evento de Falla.................................................................................81 6.4.1.8.6 Describir los Modos de Fallas..............................................................................81 6.4.1.8.7 Planteamiento de Hipótesis.................................................................................81 6.4.1.8.8 Verificación de Hipótesis......................................................................................81 6.4.1.8.9 Determinación de Causas Raíces Físicas, Humanas y Latentes:........................82 6.4.1.8.10 Comunicar los Resultados encontrados y emitir las Recomendaciones:...........83 6.4.1.8.11 Control y Seguimiento a la implantación y ejecución de recomendaciones:......83 6.4.2 Análisis Causa Efecto ......................................................................................................83 6.4.2.1 Objetivo......................................................................................................................83 6.4.2.2 Alcance......................................................................................................................83 6.4.2.3 Requisitos..................................................................................................................83 6.4.2.4 Terminología Específica ............................................................................................84 6.4.2.5 Documentos de Referencia........................................................................................84 6.4.2.6 Descripción de la Metodología de Análisis Causa Efecto...........................................84 6.4.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) ............................................................88 6.4.3.1 Objetivo......................................................................................................................88 6.4.3.2 Alcance......................................................................................................................89 6.4.3.3 Requisitos..................................................................................................................89 6.4.3.4 Terminología Especifica.............................................................................................90 6.4.3.5 Normatividad Aplicable...............................................................................................91 6.4.3.6 Documentos de Referencia........................................................................................91 6.4.3.7 Descripción de la Metodología de Análisis.................................................................91 6.4.3.7.1 Identificar el Equipo/Sistema a ser Analizado......................................................92 6.4.3.7.2 Determinar las Funciones y sus Estándares de Funcionamiento.........................92 6.4.3.7.3 Determinar de que manera puede fallar (Fallas funcionales)...............................93 6.4.3.7.4 Identificar que Causa esas Fallas. (Modos de Fallas)..........................................93 6.4.3.7.5 Identificar sus Impactos o Efectos (Efectos de las Fallas)...................................94 6.4.3.7.6 Importa si Falla. (Consecuencia de las fallas)......................................................94
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6.4.3.7.7 Que Debería ser Hecho para Predecir o Prevenir cada Falla (Tareas Preventivas y Tareas a Intervalo)...........................................................................................................95 6.4.4 Inspección Basada en Riesgo...........................................................................................97 6.4.4.1 Objetivos ...................................................................................................................98 6.4.4.2 Alcance......................................................................................................................98 6.4.4.3 Requisitos..................................................................................................................99 6.4.4.4 Terminología Específica.............................................................................................99 6.4.4.5 Responsabilidades...................................................................................................101 6.4.4.6 Normatividad Aplicable.............................................................................................102 6.4.4.7 Documentos de Referencia......................................................................................102 6.4.4.8 Metodología..............................................................................................................102 6.4.4.8.1 Objetivos del Estudio de Inspección Basada en Riesgo....................................103 6.4.4.8.2 Alcance del Análisis de Inspección Basada en Riesgo......................................103 6.4.4.8.3 Tipos de Análisis................................................................................................105 6.4.4.8.4 Determinación de la Probabilidad de Falla.........................................................106 6.4.4.8.5 Determinación de las Consecuencias................................................................107 6.4.4.8.6 Determinación del Riesgo..................................................................................108 6.4.4.8.7 Representación del Riesgo................................................................................109 6.4.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM)...........................................................................112 6.4.5.1 Objetivo....................................................................................................................112 6.4.5.2 Alcance....................................................................................................................112 6.4.5.3 Requisitos................................................................................................................113 6.4.5.4 Terminología Especifica...........................................................................................113 6.4.5.5 Responsabilidades...................................................................................................113 6.4.5.6 Normatividad............................................................................................................114 6.4.5.7 Desarrollo.................................................................................................................114 6.4.5.7.1 Objetivo y Propósito del TPM.............................................................................114 6.4.5.7.2 Implantación de TPM.........................................................................................117 6.4.5.7.3 Los Pasos para la Implantación del TPM son los siguientes:.............................119 6.4.5.8 5S’s..........................................................................................................................120 6.4.5.8.1 Beneficios..........................................................................................................121 6.4.5.9 Conclusión...............................................................................................................121 6.4.6 Mantenimiento Basado en Riesgo..................................................................................121 6.4.6.1 Modelo de Decisión Basado en Riesgo....................................................................122 7 CENSO DE EQUIPOS.................................................................................................................127 7.1 Introducción...........................................................................................................................127 7.2 Objetivo.................................................................................................................................128 7.3 Alcance.................................................................................................................................128 7.4 Requisitos.............................................................................................................................129 7.5 Terminología Específica........................................................................................................129 7.6 Responsabilidades................................................................................................................131 7.7 Normatividad Aplicable..........................................................................................................132 7.8 Documentos de Referencia...................................................................................................132 7.9 Desarrollo .............................................................................................................................132 7.10 Interrelaciones e Interacciones............................................................................................139 7.11 Flujograma..........................................................................................................................139 8 DEFINICIÓN, ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN DE CRITICIDAD DE PLANTAS, INSTALACIONES Y EQUIPOS.......................................................................................................................................147 8.1 Introducción...........................................................................................................................147
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8.2 Objetivo.................................................................................................................................147 8.3 Alcance.................................................................................................................................147 8.4 Requisitos.............................................................................................................................147 8.5 Terminología Específica........................................................................................................148 8.6 Responsabilidades................................................................................................................153 8.7 Normatividad Aplicable .........................................................................................................153 8.8 Documentos de Referencia...................................................................................................153 8.9 Desarrollo..............................................................................................................................153 8.9.1 Definición de criterio.......................................................................................................153 8.9.2 Proceso FMECA.............................................................................................................154 8.9.3 Enfoque Cualitativo.........................................................................................................157 8.9.4 Enfoque Cuantitativo.......................................................................................................160 8.9.5 Ejemplo práctico.............................................................................................................162 8.10 Captura e Integración a la Orden de Trabajo......................................................................168 9 ORDEN DE TRABAJO................................................................................................................169 9.1 Introducción...........................................................................................................................169 9.2 Objetivo.................................................................................................................................169 9.3 Alcance.................................................................................................................................169 9.4 Requisitos.............................................................................................................................169 9.5 Terminología Específica........................................................................................................169 9.6 Responsabilidades................................................................................................................170 9.7 Normatividad Aplicable..........................................................................................................170 9.8 Documentos de Referencia...................................................................................................171 9.9 Desarrollo..............................................................................................................................171 9.9.1 Sistema de Priorización..................................................................................................171 9.9.1.1 Definición de Datos de la Orden de Trabajo.............................................................173 9.9.1.2 Definición de Parámetros para el Control de Contratistas........................................175 9.9.1.3 Definición de Parámetros para Control de Mano de Obra Directa............................176 9.9.1.4 Documentar Historial del Equipo..............................................................................177 9.9.1.5 Asociación con Instrucciones y Procedimientos de Trabajo.....................................177 9.9.2 Interrelaciones e Interacciones.......................................................................................178 10 PLANEACIÓN............................................................................................................................180 10.1 Introducción.........................................................................................................................180 10.2 Objetivos ............................................................................................................................180 10.3 Alcance...............................................................................................................................180 10.4 Requisitos............................................................................................................................180 10.5 Terminología Específica......................................................................................................181 10.6 Responsabilidades ............................................................................................................183 10.7 Normatividad Aplicable........................................................................................................184 10.8 Documentos de Referencia.................................................................................................184 10.9 Desarrollo............................................................................................................................185 10.9.1 Generalidades..............................................................................................................185 10.9.2 Planeación Estratégica.................................................................................................186 10.9.2.1 Finalidad.................................................................................................................186 10.9.2.2 Misión y Visión.......................................................................................................186 10.9.2.3 Período de Aplicación.............................................................................................186 10.9.2.4 Priorización de Equipos y Actividades....................................................................187 10.9.2.5 Necesidades de Mantenimiento.............................................................................187 10.9.2.6 Cumplimiento del Plan Estratégico de Negocios....................................................189
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10.9.2.7 Comunicación del Plan Estratégico........................................................................190 10.9.2.8 Modificaciones al Plan Estratégico.........................................................................190 10.9.2.9 Siguientes Pasos....................................................................................................190 10.9.3 Planeación Táctica y Operativa...................................................................................191 10.9.3.1 Finalidad.................................................................................................................191 10.9.3.2 Misión y Visión.......................................................................................................191 10.9.3.3 Período de Aplicación.............................................................................................192 10.9.3.4 Requerimientos para la Planeación de Mantenimiento...........................................192 10.9.3.5 Enlace con los Programas Anuales de Producción................................................193 10.9.3.6 Especialidad de Trabajos.......................................................................................193 10.9.3.7 Plan de Mantenimiento...........................................................................................194 10.9.3.8 Anteproyecto Presupuestal....................................................................................194 10.9.3.9 Comunicación del Plan de Mantenimiento..............................................................195 10.9.3.10 Fechas de Ejecución............................................................................................195 10.9.3.11 Planeación de Insumos........................................................................................196 10.9.3.12 Planeación de Contratistas...................................................................................196 10.9.3.13 Interrelación con los Sistemas de Calidad y Seguridad........................................197 10.9.3.14 Siguientes Pasos..................................................................................................197 10.9.4 Interrelaciones e Interacciones.....................................................................................198 10.9.5 Flujogramas..................................................................................................................200 11 PROGRAMACIÓN.....................................................................................................................211 11.1 Introducción.........................................................................................................................211 11.2 Objetivos.............................................................................................................................211 11.3 Alcance...............................................................................................................................211 11.4 Requisitos............................................................................................................................212 11.5 Terminología Específica......................................................................................................212 11.6 Responsabilidades .............................................................................................................213 11.7 Normatividad Aplicable........................................................................................................214 11.8 Documentos de Referencia.................................................................................................215 11.9 Desarrollo............................................................................................................................216 11.9.1 Generalidades..............................................................................................................216 11.9.1.1 Finalidad.................................................................................................................216 11.9.1.2 Misión y Visión.......................................................................................................217 11.9.1.3 Período de Aplicación.............................................................................................217 11.9.1.4 Administración del Backlog....................................................................................218 11.9.1.5 Política de Tiempo Extra........................................................................................219 11.9.1.6 Enlace con los Programas de Producción..............................................................220 11.9.2 Programación de Mantenimiento Preventivo.................................................................220 11.9.2.1 Mantenimiento Rutinario.........................................................................................220 11.9.2.2 Importancia de las Frecuencias de Mantenimiento.................................................220 11.9.2.3 Interrelación con los Sistemas de Calidad y Seguridad..........................................221 11.9.2.4 Programa de Mantenimiento de mediano plazo.....................................................221 11.9.2.5 Notificación del Programa de Mantenimiento.........................................................222 11.9.2.6 Programa de Mantenimiento de Corto Plazo..........................................................222 11.9.2.7 Programación de Contratistas................................................................................223 11.9.3 Programación de Mantenimiento Predictivo..................................................................223 11.9.3.1 Programación de Contratistas................................................................................224 11.9.3.2 Interrelación con los Sistemas de Calidad y Seguridad..........................................224 11.9.3.3 Programa de Mantenimiento de mediano plazo.....................................................224
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11.9.3.4 Notificación del Programa de Mantenimiento.........................................................225 11.9.3.5 Programa de Mantenimiento de corto plazo...........................................................225 11.9.4 Programación de Mantenimiento Correctivo.................................................................226 11.9.4.1 Análisis de la Avería...............................................................................................226 11.9.4.2 Interrelación con los Sistemas de Calidad y Seguridad..........................................226 11.9.4.3 Programa de Mantenimiento de Mediano Plazo.....................................................227 11.9.4.4 Programa de Mantenimiento de Corto Plazo..........................................................227 11.9.4.5 Programación de Contratistas................................................................................227 11.9.5 Emergencias.................................................................................................................228 11.9.6 Siguientes Pasos..........................................................................................................228 11.10 Interrelaciones e Interacciones..........................................................................................229 11.11 Flujogramas.......................................................................................................................232 12 EJECUCIÓN..............................................................................................................................258 12.1 Introducción.........................................................................................................................258 12.2 Objetivos.............................................................................................................................258 12.3 Alcance...............................................................................................................................258 12.4 Requisitos............................................................................................................................259 12.5 Terminología Específica......................................................................................................259 12.6 Responsabilidades ............................................................................................................260 12.7 Normatividad Aplicable........................................................................................................260 12.8 Documentos de Referencia.................................................................................................260 12.9 Desarrollo............................................................................................................................261 12.9.1 Generalidades..............................................................................................................261 12.9.1.1 Finalidad.................................................................................................................262 12.9.1.2 Misión y Visión.......................................................................................................262 12.9.1.3 Período de Aplicación.............................................................................................262 12.9.1.4 Política de Tiempo Extra........................................................................................262 12.9.2 Ejecución de Mantenimiento Preventivo.......................................................................263 12.9.2.1 Seguridad...............................................................................................................263 12.9.2.2 Recursos Necesarios.............................................................................................264 12.9.2.3 Ejecución por Contratistas......................................................................................264 12.9.2.4 Órdenes de Trabajo................................................................................................264 12.9.2.5 Otras Actividades de Mantenimiento......................................................................265 12.9.2.6 Entrega de Equipos, Instalaciones o Bienes..........................................................265 12.9.2.7 Conclusión de Trabajos..........................................................................................265 12.9.3 Ejecución de Mantenimiento Predictivo........................................................................265 12.9.3.1 Recursos Necesarios.............................................................................................266 12.9.3.2 Seguridad...............................................................................................................266 12.9.3.3 Ejecución por Contratistas......................................................................................267 12.9.3.4 Órdenes de Trabajo................................................................................................267 12.9.3.5 Otras Actividades de Mantenimiento......................................................................268 12.9.3.6 Conclusión de Trabajos..........................................................................................268 12.9.4 Ejecución de Mantenimiento Correctivo........................................................................268 12.9.4.1 Seguridad...............................................................................................................269 12.9.4.2 Recursos Necesarios.............................................................................................269 12.9.4.3 Ejecución por Contratistas......................................................................................269 12.9.4.4 Órdenes de Trabajo................................................................................................270 12.9.4.5 Otras actividades de Mantenimiento......................................................................270 12.9.4.6 Entrega de equipos, Instalaciones y Bienes...........................................................270
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12.9.4.7 Conclusión de Trabajos..........................................................................................270 12.9.5 Emergencias.................................................................................................................271 12.9.5.1 Recursos Necesarios.............................................................................................271 12.9.5.2 Calidad y Seguridad...............................................................................................272 12.9.5.3 Plantillas de Trabajo...............................................................................................272 12.9.5.4 Entrega de Equipos, Instalaciones y Bienes...........................................................272 12.9.5.5 Conclusión de Trabajos..........................................................................................272 12.9.6 Siguientes Pasos..........................................................................................................273 12.9.7 Elaboración de Reportes de Mantenimiento.................................................................273 12.10 Interrelaciones e Interacciones..........................................................................................273 12.11 Flujogramas.......................................................................................................................278 13 MANTENIMIENTO EN PAROS DE PLANTA.............................................................................302 13.1 Introducción ........................................................................................................................302 13.2 Política................................................................................................................................302 13.3 Objetivos.............................................................................................................................303 13.4 Aspectos de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente............................................................303 13.5 Organización.......................................................................................................................304 13.6 Alcance...............................................................................................................................305 13.7 Efectividad...........................................................................................................................306 13.8 Requisitos............................................................................................................................306 13.9 Terminología Específica......................................................................................................306 13.10 Documentos de Referencia...............................................................................................308 13.11 Responsabilidades ...........................................................................................................309 13.12 Desarrollo..........................................................................................................................311 13.12.1 Planeación..................................................................................................................311 13.12.1.1 Diagnostico Preliminar..........................................................................................312 13.12.1.2 Elaborar Documento de Control...........................................................................312 13.12.1.3 Diagnósticos Operacionales.................................................................................312 13.12.1.4 Optimización Costo – Riesgo (OCR)....................................................................313 13.12.1.5 Lista Preliminar de Trabajos.................................................................................313 13.12.1.6 Clasificación y Jerarquización de Trabajos...........................................................314 13.12.1.7 Editar Programa Preliminar de la Reparación......................................................314 13.12.1.8 Establecer Políticas de Adendas..........................................................................314 13.12.1.9 Definir Trabajos por Terceros y Elaborar Volúmenes de Obra.............................315 13.12.1.10 Elaborar Lista Preliminar de Materiales.............................................................315 13.12.1.11 Elaborar Lista Preliminar de Personal................................................................315 13.12.1.12 Elaborar Costos Estimados del Proyecto...........................................................315 13.12.1.13 Registro de Proyectos y Solicitud de Multianualidad..........................................316 13.12.1.14 Elaborar Diagrama de Ruta Crítica Preliminar....................................................316 13.12.1.15 Revisión del Programa de Actividades...............................................................316 13.12.1.16 Realizar una Segunda Estimación de Costos.....................................................316 13.12.1.17 Trámite de Contratación de Obras.....................................................................317 13.12.1.18 Trámite de Compra de Materiales......................................................................317 13.12.1.19 Trámite de Acuerdos de Mano de Obra..............................................................317 13.12.1.20 Revisión Final del Programa...............................................................................318 13.12.1.21 Estimación del Costo Final del Proyecto............................................................318 13.12.1.22 Trámites para Contratación de Personal............................................................318 13.12.1.23 Preparativos Finales y Prefabricaciones.............................................................318 13.12.1.23.1 Trabajos Previos al Paro de Planta..............................................................319
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13.12.2 Ejecución....................................................................................................................320 13.12.2.1 Gestión de Órdenes de Trabajo Durante el Paro de Planta..................................320 13.12.2.2 Trabajos Durante el Paro de Planta.....................................................................324 13.12.3 Control y Seguimiento.................................................................................................324 13.12.3.1 Integración con los Sistemas de Información.......................................................324 13.12.4 Entrega – Recepción de la Planta...............................................................................324 13.12.5 Evaluación - Reporte..................................................................................................325 13.12.5.1 Trabajos Posteriores al Paro de Planta................................................................326 13.12.6 Procedimiento de Enlace entre los Programas de Producción y Reparación..............326 13.12.7 Mapeo de Flujos de Trabajo Considerando la Cadena de Valor de los Cuatro Organismos Subsidiarios y Pemex Corporativo en el Área de Influencia de la Gestión de Mantenimiento.........................................................................................................................327 13.12.8 Interacciones e Interrelaciones...................................................................................328 13.13 Flujogramas.......................................................................................................................331 14 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES.................................................................337 14.1 Introducción.........................................................................................................................337 14.2 Objetivo...............................................................................................................................338 14.3 Alcance...............................................................................................................................338 14.4 Responsabilidades..............................................................................................................338 14.4.1 Departamento de Mantenimiento..................................................................................338 14.4.2 Corporativo, Almacén de PEP .....................................................................................340 14.5 Terminología Específica......................................................................................................340 14.6 Normatividad aplicable........................................................................................................342 14.7 Documentos de Referencia.................................................................................................342 14.8 Desarrollo............................................................................................................................342 14.8.1 Procura de Materiales...................................................................................................343 14.8.2 Prioridad de Materiales.................................................................................................343 14.8.2.1 Refacciones Centradas en Confiabilidad (RCS).....................................................343 14.8.2.2 Producción “Sin refacciones”..................................................................................347 14.8.2.3 Nivel de Servicio.....................................................................................................347 14.8.2.4 Análisis ABC...........................................................................................................348 14.8.2.5 Investigación de Operaciones................................................................................349 14.8.2.6 Justo a Tiempo (JIT) ..............................................................................................350 14.8.2.7 Material a Consignación.........................................................................................350 14.8.2.8 Identificación de Prioridad Inicial............................................................................351 14.8.2.9 Rotación del Inventario...........................................................................................352 14.8.3 Escenarios para la Procura de Materiales....................................................................353 14.8.4 Planeación de la Demanda...........................................................................................357 14.8.5 Metodologías para el Reabastecimiento de Materiales.................................................358 14.8.5.1 Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).............................................358 14.8.5.2 Dos Recipientes.....................................................................................................358 14.8.5.3 Revisión Periódica .................................................................................................358 14.8.5.4 Punto de Reorden..................................................................................................359 14.8.5.5 Lote Económico de Compra (LEC / EOQ por sus siglas en inglés Economic Order Quantity)..............................................................................................................................360 14.8.5.6 Inventario de Seguridad.........................................................................................362 14.8.5.7 Niveles Mínimos y Máximos...................................................................................363 14.9 Control de Inventarios.........................................................................................................363 14.9.1 Recepción de Materiales...............................................................................................364
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14.9.2 Manejo de Materiales....................................................................................................365 14.9.2.1 Valor del Inventario................................................................................................366 14.9.2.2 Materiales Obsoletos..............................................................................................367 14.9.3 Salida de Materiales en Inventario................................................................................368 14.9.3.1 Listas de Materiales................................................................................................368 14.9.3.2 Entrega de Materiales para un Trabajo de Mantenimiento “en Sitio”......................369 14.9.4 Administración de Recursos Materiales Relacionados a un Servicio Contratado de Mantenimiento ........................................................................................................................371 14.10 Catálogo de Refacciones..................................................................................................372 14.10.1 Estandarización de Códigos de Registro para Sistemas Computarizados de Mantenimiento.........................................................................................................................372 14.10.1.1 Introducción..........................................................................................................372 14.10.1.2 Objetivo................................................................................................................372 14.10.1.3 Alcance................................................................................................................372 14.10.1.4 Requisitos.............................................................................................................372 14.10.1.5 Beneficios.............................................................................................................372 14.10.2 Existencia, Manejo y Utilización del Catálogo de Codificaciones................................373 14.10.3 Estandarización de Especificaciones de Equipo y Refacciones ................................374 14.10.3.1 Recomendaciones................................................................................................375 14.10.3.2 Tipos de Catálogos Estandarizados.....................................................................375 14.10.4 Definición de Especificaciones para Equipos Nuevos.................................................376 14.10.4.1 Introducción..........................................................................................................376 14.10.4.2 Objetivo................................................................................................................376 14.10.4.3 Alcance................................................................................................................377 14.10.4.4 Recomendaciones................................................................................................377 14.11 Centralización y Descentralización de Almacenes............................................................379 14.11.1 Introducción................................................................................................................379 14.11.2 Objetivo.......................................................................................................................379 14.11.3 Desarrollo...................................................................................................................379 14.12 Interrelaciónes e Interacciones..........................................................................................380 14.13 Flujogramas.......................................................................................................................383 15 Presupuesto y Costos................................................................................................................396 15.1 Presupuesto........................................................................................................................396 15.1.1 Introducción..................................................................................................................396 15.1.2 Objetivo.........................................................................................................................396 15.1.3 Alcance.........................................................................................................................396 15.1.4 Requisitos.....................................................................................................................396 15.1.4.1 Establecimiento de una Jerarquía Presupuestal.....................................................396 15.1.4.2 Alineamiento con las Políticas de Presupuesto......................................................398 15.1.5 Terminología Específica................................................................................................400 15.1.6 Responsabilidades........................................................................................................401 15.1.7 Normatividad Aplicable.................................................................................................402 15.1.8 Documentos de Referencia...........................................................................................402 15.1.9 Desarrollo.....................................................................................................................402 15.1.9.1 Presupuesto de Mantenimiento..............................................................................402 15.1.9.2 Desglose del Presupuesto de Acuerdo a la Naturaleza del Gasto.........................404 15.1.10 Flujogramas................................................................................................................405 15.1.10.1 Desgloce de Presupuesto por Área de Producción .............................................405
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15.1.10.2 Lineamientos y Procedimiento para Presupuestar y Criterios de Autorización del Presupuesto.........................................................................................................................406 15.2 Costos.................................................................................................................................410 15.2.1 Introducción..................................................................................................................410 15.2.2 Objetivo.........................................................................................................................410 15.2.3 Alcance.........................................................................................................................410 15.2.4 Requisitos.....................................................................................................................410 15.2.5 Terminología Específica................................................................................................411 15.2.6 Responsabilidades........................................................................................................411 15.2.7 Normatividad Aplicable.................................................................................................411 15.2.8 Documentos de Referencia...........................................................................................411 15.2.9 Desarrollo.....................................................................................................................411 15.2.9.1 Centro de Gastos...................................................................................................412 15.2.9.1.1 Costos de producción......................................................................................413 15.2.9.1.2 Costos de distribución......................................................................................413 15.2.9.1.3 Costos de administración.................................................................................413 15.2.9.1.4 Costos financieros...........................................................................................414 15.2.9.1.5 Otros gastos....................................................................................................414 15.2.9.2 Costeo de Mantenimiento e Identificación y Separación de Gastos.......................414 15.2.9.3 Gastos por Activo...................................................................................................422 15.2.9.4 Evaluación de Datos y la Frecuencia en su Presentación......................................422 15.2.9.5 Uso de Indicadores de Desempeño.......................................................................423 15.2.9.6 Gastos por Proceso................................................................................................423 16 EVALUACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO (INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO).....426 16.1 Introducción.........................................................................................................................426 16.2 Objetivo...............................................................................................................................427 16.3 Alcance...............................................................................................................................427 16.4 Requisitos............................................................................................................................427 16.5 Terminología Específica......................................................................................................427 16.6 Responsabilidades..............................................................................................................428 16.7 Normatividad Aplicable........................................................................................................430 16.8 Documentos de Referencia.................................................................................................430 16.9 Flujograma..........................................................................................................................430 16.10 Desarrollo..........................................................................................................................433 16.10.1 Características de los Indicadores Clave de Desempeño...........................................433 16.10.2 Niveles de Consolidación de la Información................................................................434 16.10.3 Audiencia para la Información.....................................................................................435 16.10.4 Factores Clave de Éxito en la Implantación de los Indicadores Clave de Desempeño ................................................................................................................................................437 16.10.5 Indicadores Clave de Desempeño..............................................................................437 16.10.5.1 Indicadores de Desempeño del Equipo................................................................440 16.10.5.1.1 Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)...............................................................442 16.10.5.1.2 Tiempo Medio Para la Reparación (MTTR)....................................................444 16.10.5.1.3 Índice de Horas de Paro No Programado del Equipo (IPNP).........................445 16.10.5.1.4 Disponibilidad Inherente (%DI)......................................................................446 16.10.5.1.5 Disponibilidad Operacional (%DO).................................................................447 16.10.5.1.6 Utilización del Equipo (UTLZ)........................................................................449 16.10.5.1.7 Efectividad Total del Equipo (OEE)................................................................450 16.10.5.2 Indicadores de Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento...................................452
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16.10.5.2.1 Cumplimiento Presupuestal (CMPP)..............................................................454 16.10.5.2.2 Rotación de inventarios (por tipo de materiales ABC) (ROIN)........................455 16.10.5.2.3 Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo (CMMP)....................................456 16.10.5.2.4 Cumplimiento de Mantenimiento Predictivo (CMMPd)...................................457 16.10.5.2.5 Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento (EFGM).......................................458 16.10.5.2.6 Backlog (BACK).............................................................................................460 16.10.5.2.7 Índice de Mantenimiento Autónomo (INMA)...................................................462 16.10.5.2.8 Tasa de Capacitación (TCAP).......................................................................464 16.10.5.2.9 Tasa de Ausentismo (TAUS).........................................................................465 16.10.5.2.10 Esfuerzo en Mantenimiento Preventivo (ESMP)..........................................466 16.10.5.2.11 Esfuerzo en Mantenimiento Predictivo (ESMPd).........................................467 16.10.5.2.12 Esfuerzo en Mantenimiento Correctivo (ESMC)...........................................468 16.10.5.2.13 Efectividad de Costos de Mantenimiento (ECMO).......................................469 16.10.5.2.14 Horas Hombre de Mantenimiento Normalizadas (HHMO)...........................471 16.10.5.2.15 Tiempo Extra de Mantenimiento (TXMA).....................................................472 16.10.5.3 Indicadores de Desempeño de Costos.................................................................473 16.10.5.3.1 Costo de Mantenimiento Normalizado (COMN).............................................475 16.10.5.3.2 Costo de Mantenimiento con Relación al Costo de Operación (CMCO)........477 16.10.5.3.3 Costo Unitario de Mantenimiento (CUMO).....................................................479 16.10.5.3.4 Costo Unitario de Mantenimiento por Producto (CUMP)................................481 16.10.5.3.5 Porcentaje del Valor de Materiales Obsoletos (%VMO).................................483 16.10.5.3.6 Costo de Capacitación (COCA).....................................................................484 16.10.5.3.7 Costo de Mantenimiento por Valor de Activos (CMVA)..................................486 16.10.5.3.8 EVA (Valor Económico Agregado – Economic Value Added)........................488 17 MEJORA CONTINUA................................................................................................................490 17.1 Introducción.........................................................................................................................490 17.2 Antecedentes......................................................................................................................490 17.3 Terminología Específica......................................................................................................490 17.4 Desarrollo............................................................................................................................491 17.4.1 Relación de la Gestión de Mantenimiento con los Sistemas de Calidad.......................491 17.4.1.1 Objetivo..................................................................................................................491 17.4.2 Aseguramiento de Calidad del Proceso de Mantenimiento...........................................506 17.4.2.1 Introducción............................................................................................................506 17.4.2.1.1 Estrategias de Control.....................................................................................507 17.4.2.1.2 Comunicación..................................................................................................507 17.4.2.1.3 Selección y Entrenamiento de Planificadores..................................................507 17.4.2.1.4 Calidad Total....................................................................................................508 17.4.2.1.5 Puntos de Control............................................................................................509 17.4.3 Solución Integral de Problemas....................................................................................514 17.4.3.1 Introducción............................................................................................................514 17.4.3.2 Objetivos................................................................................................................514 17.4.4 Evaluar..........................................................................................................................515 17.4.5 Analizar.........................................................................................................................515 17.4.6 Mejorar..........................................................................................................................516 17.5 Identificacion de Procesos Criticos .....................................................................................516 17.5.1 Querer – Saber - Poder................................................................................................516 17.6 Características de los Equipos Naturales de Trabajo..........................................................517 17.6.1 Objetivos del Grupo......................................................................................................517 17.6.2 Tradicional....................................................................................................................517
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17.6.3 Cultura de los Más Exitosos..........................................................................................517 17.6.4 Conformación de Grupos..............................................................................................518 17.6.5 Motivos para su Aplicación...........................................................................................518 17.6.6 Recolección de Datos:..................................................................................................518 17.6.7 Manejo de Datos:..........................................................................................................519 17.6.8 Áreas de Aplicación:.....................................................................................................519 17.6.9 Criterios de Aplicación..................................................................................................519 17.6.10 Seguridad...................................................................................................................519 17.6.11 Técnicos.....................................................................................................................519 17.6.12 Operacionales.............................................................................................................520 17.7 No Conformidades de Mantenimiento.................................................................................520 17.7.1 Incertidumbre................................................................................................................521 17.7.2 Ignorarla y Decidir.........................................................................................................522 17.7.3 Tratar de Eliminarla para Decidir..................................................................................522 17.7.4 Cuantificarla y Decidir...................................................................................................522 17.8 Toma de Decisiones para la Solución de Problemas..........................................................522 17.8.1 Riesgo...........................................................................................................................522 17.9 Diseñar Procedimientos para Intercambio de Experiencia con los Fabricantes de los Equipos Instalados....................................................................................................................................523 17.10 Control Estadístico de Proceso y Concepto Seis Sigma....................................................524 17.10.1 Concepto 6 SIGMA.....................................................................................................524 17.10.1.1 Introducción:.........................................................................................................524 17.10.1.2 Conclusión:...........................................................................................................528 18 ANEXOS....................................................................................................................................529 Anexo A – Modelo de Mantenimiento vs. manual del sistema de adminsitración de mantenimiento ........................................................................................................................................................529

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1 INTRODUCCIÓN
1.1 OBJETIVO

El objetivo de este manual es definir las mejores prácticas relacionadas con el proceso de gestión de mantenimiento y conducir su aplicación, en las distintas etapas del modelo diseñado, para llevar a PEMEX a ser una empresa de clase mundial. Por mejores prácticas se entiende que son referencias estándar para la gestión del mantenimiento que tienen los siguientes atributos: son reales, específicas, alcanzables y probadas en todo el mundo que han hecho más eficientes a sus departamentos de mantenimiento, reduciendo los costos de operación, mejorando la confiabilidad y la moral del personal.

1.2

ALCANCE

Dado que el enfoque del modelo del Sistema de Administración de Mantenimiento y la decisión estratégica tomada por Petróleos Mexicanos de adoptar dicho modelo para direccionar la gestión de mantenimiento, el alcance de este manual estará enfocado al guiar la gestión en lo concerniente a la definición de los estándares y procedimientos administrativos que sustenten las mejores prácticas de la gestión del mantenimiento y no a los procedimientos técnicos ni operativos (Ver 17 Capítulo MEJORA CONTINUA). Para estos últimos, el manual contiene un prototipo para su estandarización. Los procedimientos técnicos y operativos resultantes de la aplicación de las mejores prácticas de gestión en los distintos niveles de madurez del modelo propuesto, deberán ser revisados y desarrollados por los especialistas del área específica de acuerdo con el prototipo sugerido en el punto 17.5 de este manual, el cual deberá ser desarrollado, difundido y controlado por el Órgano Rector de Mantenimiento conforme al sistema de aseguramiento de calidad de PEMEX. Así mismo, en el presente manual se incluyen los entregables: • • • • Manual de Mantenimiento; Todo el manual Manual de Procedimientos y Administración de Recursos Materiales; Capítulo 14 Manual de Estándares e Implantación de Prácticas; Todo el manual Manual de Políticas de Reparaciones y Reemplazo; Capítulo 5, punto 6

Toda vez que estos manuales se encuentran íntimamente relacionados entre sí en la gestión de mantenimiento, es recomendable que estén contenidos y ligados en un solo manual ya que aplican para todos los procesos descritos. Las áreas usuarias serán responsables de identificar la necesidad del desarrollo de procedimientos técnicos y operativos y de reportar las necesidades de actualización de procedimientos vigentes. El Órgano Rector de Mantenimiento tendrá la responsabilidad de validar, aprobar, homologar y estandarizar los procedimientos técnicos y operativos en todo PEMEX y establecer un esquema estándar de actualización periódica de dichos procedimientos. Adicionalmente designará el
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responsable de desarrollar un procedimiento técnico u operativo cuando sea identificada su necesidad.

1.3

ANTECEDENTES

Con objeto de direccionar los esfuerzos necesarios hacia la visión de Petróleos Mexicanos de ser una de las primeras compañías petroleras a nivel mundial, PEMEX tomó la iniciativa de implantar una estrategia de mantenimiento a nivel nacional en todas sus subsidiarias. Con este objetivo, el Consorcio BearingPoint - STI – Juran Institute, a través de su propuesta encaminada hacia el desarrollo e implantación de un Sistema de Administración de Mantenimiento, inició en conjunto con PEMEX el proyecto SAM. Como parte integral de la implantación de este proyecto, se efectuó un diagnóstico en las instalaciones de Petróleos Mexicanos, que mostró el estado de la empresa, destacándose grandes áreas de oportunidad de mejora con la utilización de las mejores prácticas en las que se fundamentan los temas de este manual. Con base en los resultados de dicho diagnóstico se ha desarrollado el modelo del Sistema de Administración de Mantenimiento que le permitirá a PEMEX ser una empresa de clase mundial en la gestión del mantenimiento, en un período de diez años. Como resultado de la decisión estratégica de Petróleos Mexicanos de llevar el mantenimiento de todas sus instalaciones distribuidas en sus cuatro empresas subsidiarias y filiales de petroquímica a un nivel de clase mundial y que a la vez estandarice el sistema de gestión de mantenimiento, teniendo un ente rector a nivel Corporativo, se adopta el modelo de gestión denominado Sistema de Administración de Mantenimiento (SAM), diseñado por el consorcio BearingPoint - STI - Juran Institute.

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El posicionamiento de la empresa en términos cuantitativos se determinó sobre la base de los indicadores (cuyos valores se muestran en la gráfica # 15 del entregable denominado Diagnóstico General [Integral] de PEMEX # 1.1.6 de este proyecto), la cual para fines prácticos se presenta en la Figura # : Figura # Posicionamiento de la Empresa en Términos Cuantitativos de Indicadores1
PEMEX
Costo de Mantenimiento
1

Utilizaci ó n

48 [30 - 40]
Horas de Mantenimiento
2

68 85
Paros

Benchmark externo

298 [50- 63]

12% 6%

Preventive/Tot. Mantenimiento

Costo de Mant . / Valor 3

75% 51%
Capacita ci ó n Ausentismo

10% 3%

1.4% 5%

1.2% 2.2%

1 Costo medio en millones de pesos por Factor de Complejidad. 2 Horas hombre medias en miles de horas por Factor de Complejidad. 3 Costo de mantenimiento como % del valor de la instalación

La brecha identificada en esa fase de diagnóstico como resultado de las prácticas utilizadas vs. las mejores prácticas recomendadas en este manual para aplicarse a través del modelo SAM, es de 4,746 millones de pesos, lo cual incluye la reducción de mantenimiento correctivo y la reducción de costos de oportunidad, calculadas en un lapso de 5 años a valor presente, (según se muestra en la página 170 del entregable # 1.1.6). Esta brecha podrá disminuir paulatinamente conforme se modifiquen las prácticas actuales de la gestión del mantenimiento de acuerdo a la estructura del modelo SAM y sus correspondientes planes de acción.

1.4

CONCLUSIÓN

Todos los indicadores anteriormente mencionados, son susceptibles de mejorarse ya que con excepción del indicador de ausentismo, a la fecha de evaluación, todos presentan un resultado negativo en PEMEX, con respecto al Benchmarking externo (los mejores en su clase a nivel mundial). Los valores de referencia del Benchmarking son valores alcanzables, probados y difundidos a nivel mundial, lo que justifica la adopción de las prácticas propuestas contra las actuales para cerrar la brecha en relación con los indicadores anteriormente mencionados.
1

Los datos mostrados en la Figura # 1 pertenecen al periodo anual 2002. Página 16

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Adicionalmente el argumento para la implantación de las mejores prácticas sugeridas en este manual y en consecuencia en la aplicación de éste en la gestión de mantenimiento de Petróleos Mexicanos está basada en los mismos criterios que justifican el Prototipo de Plan de Acción del SAM (entregable # 2.1.1 de este proyecto) y el cierre de la brecha encontrada en el Diagnóstico General (Integral) de PEMEX (entregable # 1.1.6 de este proyecto).

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2 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO
2.1 INTRODUCCIÓN

La definición de conceptos básicos de mantenimiento es el primer gran paso en el aseguramiento de que las prácticas de mantenimiento y la manera de medir su desempeño sean efectuadas también de una manera estándar. En todo proceso de transformación de negocios es necesario obtener el consenso suficiente para hacer que los cambios positivos se den. Es más fácil lograr resultados cuando la organización se siente identificada con las propuestas de cambio formuladas. Como consecuencia de lo anterior, la mejor forma de recorrer el camino hacia la excelencia es cuando los lineamientos, estrategias y prácticas se definen de forma tal que sean aplicables de manera generalizada. El establecimiento de términos estándar de mantenimiento, es tarea que se ha realizado por órganos, asociaciones y comités de mantenimiento durante mucho tiempo, en este caso las definiciones propuestas son las que aplicarán a PEMEX de manera corporativa. Siempre habrá discusiones sobre cual es el verdadero significado de cada término, lo importante es que la terminología usada tenga una interpretación común en toda la organización y esa interpretación es la que a continuación se detalla. En las definiciones propuestas de estas tareas, existe un consenso respecto a la palabra mantenimiento, que se define como: “la acción o efecto de mantener”, “medidas necesarias para la conservación o permanencia de algo”, no obstante, a partir de las divisiones que hay del mantenimiento, surgen divergencias en los conceptos de los términos usados. Con el paso de los años, el mantenimiento ha evolucionado, debido al gran incremento en número y variedad de activos (instalaciones, equipo y edificios), diseños más complejos, nuevas técnicas de mantenimiento y cambios en su organización y responsabilidades. Una de estas nuevas técnicas es la Ingeniería de Confiabilidad, la cual establece los conceptos de mantenimiento que son utilizados por las empresas con las mejores prácticas.

2.2

OBJETIVO

Proporcionar la definición de los conceptos de mantenimiento para su correcta interpretación y aplicación en las actividades del proceso de mantenimiento.

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2.3

ALCANCE

Las definiciones de los conceptos básicos de mantenimiento aplican a todas las instalaciones de Petróleos Mexicanos, Organismos Subsidiarios y Empresas Filiales a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y, deberán ser usadas en la ejecución de los capítulos del presente manual.

2.4

TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA

Activo Término contable para cualquier recurso que tiene un valor, un ciclo de vida y genera un flujo de caja, puede ser humano, físico y financiero intangible. Acción Correctiva Proceso o procedimiento de cambio documentado y validado para corregir causas de fallas incluyendo deficiencias en el diseño. Ambiente El conjunto de todas las condiciones externas e internas (tales como temperatura, humedad, radiación, campos magnéticos y eléctricos, vibración, etc.) ya sean naturales o producidas por el hombre o auto-inducidas, que influyen en el desempeño, confiabilidad o permanencia de un ítem. Backlog (Rezago) Trabajo programado el cual no ha sido terminado en una fecha requerida. El período de retraso de cada orden de trabajo, se define como la diferencia entre la fecha actual y la fecha requerida. El backlog se mide generalmente en semanas en el plan base, esto es, el número total de horas hombre requeridas representado por el trabajo en backlog, dividido por el número de horas hombre disponible para ser trabajado en el promedio de una semana por el grupo de trabajo responsable de terminar este trabajo. Calibración Una comparación de un aparato de medición con un estándar conocido. Confiabilidad Es la probabilidad de funcionamiento libre de falla para un período determinado, bajo condiciones establecidas. Criticidad El análisis de criticidad permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual. Defecto Causa inmediata de una falla (desalineamiento, mal ajuste, etc.)
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Disponibilidad Una medida del grado por el cual un ítem esta en un estado operable y confiable en el inicio de una función, cuando la función es solicitada en cualquier momento (aleatorio.) Ejecución Proceso mediante el cual se efectúan las actividades planeadas y programadas. Emergencia Falla que requiere una atención inmediata por mantenimiento, a fin de evitar potencial peligro a la seguridad del personal, trabajados, comunidad, ambiente, instalaciones y producción. Falla El evento o estado inoperable, en el cual un ítem o parte de él, no funciona o no funcionaría como previamente se especificó. Falla Catastrófica Una falla que causa la perdida del ítem. Falla Dependiente Una falla la cual es causada por la falla múltiple de un o más ítems asociados. Falla Independiente Falla que ocurre sin ser causada por la falla de cualquier otro ítem. No dependiente. Ingeniería de Confiabilidad y Mantenibilidad El conjunto de tareas de diseño, construcción y mantenimiento mediante las cuales se logra la Confiabilidad y la Mantenibilidad deseada. Inspección (Checkout) Pruebas u observaciones de un ítem para determinar su condición o estatus. Ítem Término usado para denotar cualquier producto, incluyendo sistemas, partes materiales, subensambles, conjuntos, accesorios, etc. Mantenibilidad Es una función determinística que identifica la facilidad con la cual una actividad de mantenimiento puede ser ejecutada en un equipo, el MTTR es un indicativo de la Mantenibilidad y es función del diseño y la tarea a efectuar considerando siempre el uso de recursos humanos y materiales adecuados. Mantenimiento Cualquier actividad efectuada en un equipo, con el objeto de que continúe desempeñado la función para la cual fue diseñado. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Es el proceso usado para determinar los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo físico para asegurar que continúe desempeñado la función en su contexto operacional actual.
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Mantenimiento Correctivo Todas las acciones desempeñadas como resultado de una falla, para restituir un ítem a su condición específica. El mantenimiento correctivo puede incluir cualquier o todos de los siguientes pasos: localización, aislamiento, desarmado, intercambio, armado, alineamiento y verificación. Mantenimiento Detectivo Búsqueda de falla que consiste en la inspección de una falla oculta a intervalos regulares para encontrar defectos. Las actividades diseñadas para verificar si algo aún funciona son conocidas como actividades de búsqueda de falla o inspecciones funcionales. Se aplica generalmente a dispositivos de seguridad y equipos de respaldo. Mantenimiento Planeado Cualquier actividad de mantenimiento para la cual un procedimiento predeterminado de trabajo ha sido documentado, en el cual toda la mano de obra, materiales, herramientas y equipo requerido para llevar a cabo la tarea han sido estimados, y asegurada su disponibilidad antes del inicio de la tarea. Mantenimiento Predictivo Mantenimiento basado en la medición de la condición de un equipo para evaluar su probabilidad de falla durante algún período futuro con objeto de tomar la acción apropiada para evitar las consecuencias de esa falla. La condición del equipo es monitoreada usando monitoreo de Condición, técnicas de Control Estadístico de Proceso, monitoreo del Funcionamiento del equipo con un hardware y software específicos y/ o a través del uso de los Sentidos Humanos. Los términos Mantenimiento Basado en Condición, Mantenimiento en Condición y Mantenimiento Predictivo pueden ser usados indistintamente. Mantenimiento Preventivo Una estrategia para mantenimiento de equipos basada en el reemplazo o reparación de un ítem, aplicado en intervalos fijos independientemente de su condición actual Mantenimiento Proactivo Cualesquiera tareas usadas para predecir o prevenir fallas de equipo. Mantenimiento Productivo Total (TPM) Acciones para realizar el mantenimiento con la participación del personal de producción, dentro de un proceso de mejora continua y una gestión de calidad total. Involucra a todos los sectores de la empresa y tiene como objetivo mejorar la disponibilidad real de los equipos reduciendo las fuentes de pérdidas de productividad. Mantenimiento Programado Mantenimiento desempeñado en puntos prescritos en la vida del ítem Mantenimiento no Programado Mantenimiento correctivo requerido por las condiciones del ítem.

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Mantenimiento de Rutina Servicio de mantenimiento caracterizado por la alta frecuencia y corta duración, normalmente efectuada utilizando instrumentos simples de medición (termómetros, tacómetros, voltímetros etc.) o los sentidos humanos y sin provocar indisponibilidad. Orden de Trabajo Documento usado por el área mantenimiento para controlar las tareas de mantenimiento. Incluye la información de la descripción del trabajo requerido, la prioridad de la tarea, el procedimiento del trabajo aplicable, las refacciones, materiales, herramientas y equipo auxiliar requerido para terminar el trabajo, las horas de mano de obra, costos y materiales consumidos en la terminación de la tarea, así como también información clave de las causas de falla, que trabajo fue desarrollado, etc. Planeación Proceso sistemático o metodológico mediante el cual se determinan las actividades y recursos requeridos a corto, mediano y largo plazo para la realización de un trabajo con objetivos determinados. Programación Proceso mediante el cual se determina la fecha de inicio y fin de un trabajo, de acuerdo a la disponibilidad de los recursos. Prioridad La importancia relativa de una tarea en relación a otras tareas. Redundancia La existencia de más de un medio para cumplir una función dada. Cada medio para cumplir la función no necesariamente tiene que ser idéntico.

2.5

DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA • • MIL-STD-721 L.R. Higgins / R. K. Mobley. “Manual de Ingeniería de Mantenimiento”, McGraw Hill 2002

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3 METAS DEL NEGOCIO
3.1 INTRODUCCIÓN

El presente capítulo se fundamenta en la premisa de que las metas del negocio con respecto al mantenimiento se alcanzan cuando el equipo y las instalaciones rinden a su nivel óptimo; es decir se minimizan las pérdidas y maximiza la capacidad de producción.

3.2

OBJETIVO

Orientar a PEMEX para que todas las estrategias, planes, programas y proyectos específicos al mantenimiento sean divulgados primero por medio de alcances cualitativos y segundo, que sean logradas por la sucesión ordenada y cuantificable de metas continuas. Específicamente, las metas del negocio de la función de mantenimiento deberán estar alineadas con el Plan Estratégico de Negocio establecido a nivel corporativo por Petróleos Mexicanos y con el modelo de gestión SAM. El gran objetivo de la función deberá ser llegar a la etapa del modelo “Diseño Centrado en Confiabilidad” a través de la incorporación de las mejores prácticas y así consolidarse como una empresa de Mantenimiento de Clase Mundial. Efectivamente, los dos puntos descritos en la Introducción permiten que el mantenimiento se convierta de un centro de costos a un centro de negocio. Por tal motivo, las metas de mantenimiento se enfocan en generar dos elementos fundamentales: • • Ventas: Mayor producción vendible como consecuencia del aumento en la disponibilidad y confiabilidad de las instalaciones y equipo. Márgenes: Reducción de costos unitarios de producción, por mayor eficiencia en la gestión de mantenimiento (contribución de mantenimiento en costos por cada barril de crudo equivalente producido).

3.3

ALCANCE

Los lineamientos expuestos en este capítulo aplican a todas las instalaciones de la Subsidiaria Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución de Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados para el desarrollo de las metas.

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3.4

REQUISITOS

Llevar a cabo las instrucciones del manual de mantenimiento del SAM, cuyo propósito es proveer las guías para la incorporación de mejores prácticas dentro de cada una de las etapas del modelo.

3.5 •

RESPONSABILIDADES Los responsables de llevar a cabo y concretar estas metas de negocio son la alta dirección y los gerentes que coordinan las áreas estratégicas dentro de la organización. Esto es así en virtud de su conocimiento del negocio y de su necesario involucramiento y compromiso para poder alcanzar las metas establecidas en los plazos previstos y planeados.

3.6 •

DOCUMENTOS DE REFERENCIA Funes, Rafael Corona. “Estrategia, El Cambio en la Proyección del Pensamiento Empresarial”, SICCO, 2001 DESARROLLO

3.7

El presente capítulo se desarrollará conceptualizando los siguientes puntos: • • • • 3.7.1 Metas Indicadores de desempeño Prioridades Parámetros de evaluación Metas

No será posible obtener estas metas a nivel empresa si no se proponen en cada centro de trabajo y se trabaja dentro de los esquemas del Modelo SAM para conseguirlas. Asimismo, se requiere establecer y definir estas metas y estrategias en cada centro de trabajo para poder visualizarlas a mediano y largo plazo. Estas metas deben alinear los deseos de la organización hacia el mantenimiento reconociendo la vitalidad y necesidad del mantenimiento dentro de toda la organización. La Figura # muestra por medio de un ejemplo básico la importante interrelación que existe entre el mantenimiento y el área de producción. El objetivo es sincronizar los elementos de calidad, rentabilidad, eficacia, eficiencia y de productividad dentro de estas dos áreas, para maximizar la creación del valor; es decir, si el mantenimiento no está funcionando a nivel clase mundial, la producción tampoco podrá funcionar a ese nivel.

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Figura # Interrelación del Mantenimiento y la Producción

CREACIÓN DE VALOR

Producción

Mantenimiento

CALIDAD, RENTABILIDAD, EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD

Se ha mencionado que los objetivos principales son dos: mayor producción vendible y reducción de costos unitarios de producción. Sin embargo, estas dos metas principales se generan con base en el desarrollo de varias metas secundarias; es decir, las metas principales son fines pero éstos son habilitados mediante el cumplimiento de metas secundarias que impulsan el logro de las principales. Las metas secundarias para lograr los dos objetivos principales son: • • • • • Optimización de costos Optimización del capital de trabajo Aumentar confiabilidad Aumentar disponibilidad Maximizar capacitación por medio de transferencia de conocimientos

La vinculación entre las metas secundarias y las principales se presenta a continuación en la Tabla #: Tabla # Vinculación de Meta Secundarias con Metas Principales Metas Secundarias • • • • • • Optimización de costos Optimización del capital de trabajo Aumentar confiabilidad Aumentar disponibilidad Maximizar capacitación por medio de transferencia de conocimientos Aumentar confiabilidad Aumentar disponibilidad Maximizar capacitación por medio de transferencia de conocimientos Metas Principales

Habilita 

Mejora en Márgenes

Habilita 

Mejora en Ventas

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Todas estas metas secundarias están dentro del alcance del manual de mantenimiento del SAM. 3.7.2 Indicadores

Ahora bien, ya establecidas todas las metas principales y secundarias, se deben alinear todas con los indicadores a medir. Estos elementos financieros se utilizan para medir si se cumple con ellas. La Tabla # presenta el enlace y su vinculación entre las metas descritas anteriormente y los indicadores que usualmente se utilizan para asistir en su medición. Tabla # Interrelación de las Metas del Negocio con Indicadores que Miden su Cumplimiento Metas del Negocio
• • Optimización de costos • • Optimización del capital de trabajo Aumentar confiabilidad Aumentar disponibilidad Maximizar capacitación por medio de transferencia de conocimientos •

Indicadores
Costo de Mantenimiento con Relación al Costo de Operación (CMCO) Costo Unitario de Mantenimiento (CUMO) Costo Unitario de Mantenimiento por Producto (CUMP) Efectividad de Costos de Mantenimiento (ECMO) Rotación de inventarios (por tipo de materiales ABC) (ROIN)

• Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) • Disponibilidad Inherente (%DI) • Disponibilidad Operacional (%DO) • Tasa de Capacitación (TCAP)

3.7.3

Prioridades

Identificados los indicadores, se debe asignar prioridad a cada una de las metas; es decir, necesita existir una priorización y jerarquización de las metas del negocio. El paso fundamental ahora es definir y evaluar primero el estado actual e inicial de cada centro de trabajo. Con base en el estado inicial de cada centro, se propondrá acciones específicas para que cada característica de cada eje funcional evolucione a la siguiente etapa de madurez dentro del modelo. En consecuencia, los centros de trabajo, evaluados independientemente, tendrán diferentes priorizaciones. La suma de acciones referidas conformará el plan de acción de cada centro para lograr sus metas, aterrizando directamente a las mayores áreas de oportunidad. Las metas estarán determinadas por aquellos logros de negocio que se obtendrán como resultado de la evolución del centro de trabajo al siguiente estado de madurez dentro del proyecto SAM.

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Como se mencionó al inicio, las metas de cada centro de trabajo estarán orientadas a lograr que el mantenimiento se convierta en un centro de negocio que apoye en la generación de ventas (mayor producción vendible como consecuencia de reducción de paros que impacten en la producción) y en la reducción de costos unitarios de producción producto de la mejora en la gestión del mantenimiento. Para lograrlo, será necesario que cada centro establezca metas factibles asociadas a los dos aspectos anteriores que sirvan para validar que se ha alcanzado la madurez planeada dentro del tiempo acordado como consecuencia de la ejecución de su plan de acción específico. 3.7.4 Parámetros de Evaluación

Teniendo identificadas las prioridades para cada una de las metas, es necesario saber si se logró lo propuesto en cada centro de trabajo y a nivel PEMEX consolidado. Primero, las herramientas de evaluación de situación del modelo funcionarán para determinar el estado de cada centro al inicio del proceso de implantación del modelo SAM y periódicamente una vez iniciada la implantación. El estado está referido a la situación actual en cada uno de los factores o características de cada eje funcional del modelo (Organización, Planeación, Programación, Ejecución, Seguimiento y Control, Evaluación, Mejora Continua y Tecnologías de Información). Periódicamente se estará monitoreando el avance en la madurez y en la evaluación de cada centro enfocado en tres aspectos: • • Evaluación de la situación del centro. Se debe mostrar que se ha alcanzado el siguiente nivel de madurez en cada característica para poder establecer un nuevo plan de acción. Evaluación de avance del plan de acción; es decir, se deberá mantener la ejecución del plan dentro de los parámetros de tiempo y presupuesto acordados. Se debe mostrar que se han ejecutado todas las actividades del plan de acción acordado para poder establecer el nuevo plan de acción. Evaluación de alcance de las metas a través de los indicadores pertinentes. Se deberá haber logrado todas las metas establecidas para poder establecer un nuevo plan de acción. CONCLUSIÓN

3.8

Se recomienda que la alta dirección y gerentes publiquen estas metas del negocio de forma que puedan ser comprendidas y valoradas por todo el personal y sirvan como base para la realización de operaciones de mantenimiento y para la toma de decisiones. Llevando a cabo el desarrollo de estas metas, su enlace con indicadores, la priorización de ellas con base en planes de acción y la evaluación de las mismas se podrá convertir el área de mantenimiento de un centro de costos a un centro de negocios.

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4 FILOSOFÍA, VISIÓN Y MISIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
4.1 INTRODUCCIÓN

El Modelo del Sistema de Administración de Mantenimiento ha sido desarrollado en dos niveles fundamentales. El primero de ellos es un nivel filosófico que indica en forma muy general cuales son los puntos de partida y llegada, así como los puntos intermedios. El segundo nivel, se refiere a la sustentación del modelo filosófico desde el punto de vista pragmático; a este nivel son desarrolladas las herramientas e identificados los recursos para recorrer el camino dictado por el primer nivel. En el primer nivel se encuentran descritas en forma general las fases conceptuales que deben ser recorridas para lograr ser una organización de mantenimiento de Clase Mundial.

4.2

OBJETIVO

Definir la Visión, Misión y Filosofía de la Gestión de Mantenimiento que ha servido de inspiración para el desarrollo del Modelo del Sistema de Administración de Mantenimiento.

4.3

ALCANCE

Los lineamientos expuestos en este capítulo aplican a todas las instalaciones de la Subsidiaria Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución de Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados dentro del marco del Modelo SAM.

4.4

TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA

Para tener un entendimiento claro del tema, se presenta la siguiente definición: Ítem: Término usado para denotar cualquier producto, incluyendo sistemas, partes materiales, subensambles, conjuntos, accesorios, etc.

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4.5

RESPONSABILIDADES

Máxima Autoridad de la Implantación del SAM • Difundir la Filosofía de Mantenimiento definida en este capítulo.

Personal Involucrado en el SAM • Conocer y aplicar la Filosofía de Mantenimiento definida en este capítulo.

4.6

DESARROLLO

El mantenimiento ha ido evolucionando de manera constante desde su Primera Generación, cuando la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los períodos de paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayoría de los casos diseñada para un propósito determinado, lo que ocasionaba que fuera confiable y fácil de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento tan complejos y la necesidad de personal calificado era menor que ahora. Actualmente el crecimiento continuo de la mecanización ha ocasionado que los períodos improductivos tengan un efecto más importante en la producción, en el costo total y en el servicio al cliente. Una mayor automatización significa que hay una relación más estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto, por lo que los estándares de calidad se incrementan continuamente, cada vez son más serias las consecuencias de las fallas de una instalación para la seguridad y el medio ambiente. Frente a esta serie de cambios, se han creado mayores demandas hacia la función del mantenimiento, el personal que dirige el mantenimiento está buscando un nuevo camino, trata de encontrar un marco de trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente. Para Petróleos Mexicanos, este camino se llama Modelo del Sistema de Administración de Mantenimiento, el cual involucra a personal de todos los niveles de la organización y a diversos departamentos que abarcan toda la empresa, con la finalidad de mejorar la producción, la eficiencia en la gestión de mantenimiento y, de forma paralela, la moral de los trabajadores debido a la satisfacción en el trabajo, utilizando las mejores prácticas de mantenimiento. Para lograr lo anterior, PEMEX necesita reflexionar sobre la situación actual, organizarse, capacitarse y prepararse para el cambio asignando los recursos y dando el apoyo y la supervisión necesaria por parte del personal directivo. El Modelo del Sistema de Administración de Mantenimiento está sustentado en cuatro fases de madurez de la organización de mantenimiento, partiendo de un estado cero denominado Mantenimiento Reactivo.

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Las cuatro etapas son: • • • • • Etapa cero (mantenimiento reactivo) Mantenimiento Planificado Mantenimiento Proactivo Gestión Óptima de Activos Diseño Centrado en Confiabilidad

El recorrido a través de este modelo está fundamentado en Planes de Acción Específicos que constituyen la base que sustentará el recorrido de PEMEX desde su estatus actual al de una empresa de Clase Mundial en mantenimiento. A continuación se resume cada una de las fases del Modelo del Sistema de Administración de Mantenimiento: Mantenimiento Reactivo Está basado en intervenciones correctivas no planeadas, independientemente de su impacto a la producción, la seguridad o al medio ambiente. Se considera mantenimiento correctivo o reactivo cuando la falla impide un cumplimiento total o parcial de las funciones de un ítem. Mantenimiento Planificado En esta fase se realizan intervenciones que implican la restauración,sustitución de partes y/o elementos de un sistema o equipo, a intervalos predeterminados, con el fin de prevenir o eliminar las fallas o disminuir sus consecuencias. Se realizan programas de mantenimiento predictivo. Mantenimiento Proactivo Esta fase se caracteriza por la planeación y programación de actividades que conllevan a la prevención, predicción o eliminación de las fallas o disminución, a niveles tolerables, de las consecuencias de las fallas. Dentro del Mantenimiento Proactivo se considera al Mantenimiento Predictivo, el Mantenimiento Preventivo y el Mantenimiento Detectivo. El Mantenimiento Correctivo está reducido a aquellas fallas que no tienen otras consecuencias que los costos de reparación. Gestión Óptima de Activos Esta fase se caracteriza porque el mantenimiento está basado en optimizar los costos de mantenimiento y asegurar que los ítems continúen cumpliendo satisfactoriamente su función. El mantenimiento que se planifica, programa y ejecuta es el más indicado en función de los requerimientos operacionales, de seguridad y conservación ambiental. Diseño Centrado en Confiabilidad En esta fase se establecen durante la etapa de diseño los parámetros requeridos de funcionalidad, disponibilidad, confiabilidad, costos y riesgos y a la vez se establecen las estrategias de mantenimiento y los recursos necesarios para garantizar la funcionalidad de sus ítems con anticipación.
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Estar en la fase de Diseño Centrado en Confiabilidad significa ser empresa de Clase Mundial, ya que la mentalidad y la cultura de los actores está centrada en una continua vigilancia de los cambios del entorno de manera que se pueda responder a estos con planes de acción proactivos que garanticen la continua generación de valor en la empresa. Con lo anterior se logrará elevar la mantenibilidad, la confiabilidad y la disponibilidad de los equipos durante todo su ciclo de vida, asegurando la continuidad de la operación y niveles óptimos de seguridad industrial. Además de elevar la productividad financiera del proceso de mantenimiento y de Petróleos Mexicanos, generando recursos que puedan ser reinvertidos y creando un ciclo de mejora continua que permita cumplir permanentemente los objetivos del negocio, acorde a la siguiente Filosofía: 4.6.1 Filosofía de la Gestión de Mantenimiento

"El mantenimiento en Petróleos Mexicanos es aplicado acorde al tipo de equipo y función que desempeña con objeto de asegurar una operación libre de fallas que evite los riesgos al personal, a las instalaciones, al medio ambiente y a la producción; manteniendo costos que permiten la competitividad de acuerdo al plan estratégico de negocios, utilizando el Modelo de Gestión de Mantenimiento "SAM" que tienda hacia tener un diseño centrado en confiabilidad en todas las instalaciones." 4.6.2 Visión de la Gestión de Mantenimiento

"La Gestión de Mantenimiento ha posicionado a Petróleos Mexicanos como una empresa de clase mundial en mantenimiento, de manera rentable e innovadora, sustentada en la excelencia y mejora continua de su gente, procesos y tecnología, proporcionando máxima seguridad en sus instalaciones y absoluto respeto a su entorno."

4.6.3

Misión de la Gestión de Mantenimiento

"Conducir la Gestión de Mantenimiento en los Organismos de Petróleos Mexicanos, optimizando de manera continua la rentabilidad de los activos, administrando los riesgos y respetando al medio ambiente."

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5 POLITICAS DE MANTENIMIENTO
5.1 INTRODUCCIÓN

Las políticas básicas que deben ser implementadas para regir el proceso de toma de decisiones y contribuir a la efectividad de la organización de mantenimiento, pueden ser agrupadas en cuatro categorías generales: 1. 2. 3. 4. Políticas con respecto a la asignación del trabajo Políticas con respecto a la fuerza de trabajo (Utilización de Recursos Propios y de Terceros) Políticas con respecto a las relaciones entre departamentos Políticas con respecto al control

Adicionalmente se incluye políticas con respecto al proceso de toma de decisiones de reparación y reemplazo y su justificación en eventos presupuestarios.

5.2

POLITICAS CON RESPECTO A LA ASIGNACIÓN DE TRABAJO

¿Programar o no programar? Generalmente, en cualquier departamento de mantenimiento donde hay recursos limitados y una alta carga de actividades, el análisis y la toma de decisiones en el proceso de programación sobre, ¿qué? y ¿por qué? programar puede resultar más eficiente, en lugar de la asignación cotidiana del trabajo por los supervisores o ejecutores. La política de mantenimiento deberá ser reactiva cuando la evaluación resulta costo-efectivo debido a su bajo impacto total dentro del sistema o por el contrario preventiva cuando se justifica técnica y económicamente la programación de la tarea. De esta manera, debe haber tanta planeación y programación como sea necesaria para incrementar la eficiencia global, siempre y cuando los costos totales de prevención asociados a una tarea específica son menores que el costo por las consecuencias de operar sin ella. En términos generales, se deben tener presente los siguientes principios básicos: 1. La planeación y programación deben basarse en lo que es más probable que ocurra. 2. Evaluar las actividades de Mantenimiento Preventivo vs. Paradas Imprevistas, bajo la perspectiva de reducción de costos y mejoramiento de la confiabilidad de equipos. 3. Ingeniería preventiva bajo pautas de Ingeniería de Mantenimiento, focalizados en determinar los esfuerzos necesarios a través de rediseños, sustituciones u otros cambios, para reducir la frecuencia y consecuencias las fallas, incluyendo los costos de reparación. 4. Apertura para incorporar los cambios necesarios debido a la cantidad de emergencias 5. El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sí mismo 6. Selección e implementación del sistema de programación 7. Determinación de criterios para fijar prioridades 8. Unidad de medición de trabajo en términos de horas-hombre y control de las horas-hombre disponible para efectuar labores de mantenimiento
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9. Clasificación de los trabajos programados en menores y mayores, de acuerdo al esfuerzo y cantidad de tiempo involucrado. 10. Porcentaje de carga por trabajos programados y capacidad de anticiparse a las emergencias por fallas imprevistas, así como la fuerza hombre disponible para atender las emergencias u otras prioridades. 11. Períodos de programación basados en programas maestros para un mínimo de una semana con facilidades para modificar diariamente. 12. Los materiales, herramientas, personal y accesorios deben encontrarse en los puntos de control. ¿Cuánto Programar? Hay limitaciones prácticas a cualquier sistema de programación. Una programación muy detallada que llega a ser obsoleta después de la primera hora o dos de uso debido a las emergencias que surjan, es de poco valor. Sin embargo, si la operación actual indica de 60 a 80 por ciento de las actividades corresponden a la operación normal, se puede considerar que la programación es efectiva. La justificación de cualquier sistema de programación requiere probar su eficacia en el ahorro de dinero. Donde existe un sistema de incentivo o una medición del trabajo, tal prueba es fácilmente disponible, pero en la mayoría de los departamentos del mantenimiento no hay tal método disponible y los únicos criterios de la medición son las tendencias totales en costos de mantenimiento y la calidad del servicio. Algunos aspectos que se considerarán para llegar a un coherente procedimiento de trabajo-programación son: Unidad del Trabajo. La mayoría de la programación detallada se presenta en términos de horashombre, horas estándar y fracciones de horas. Otros sistemas de programación utilizan una media jornada laboral como unidad mínima del trabajo. Otros pueden utilizar una jornada laboral o aún horas hombre-semana como base. Tamaño de los Trabajos Programados. Algunos sistemas de trabajo-programación manejan trabajos pequeños así como grandes. Otros programan solamente trabajos mayores en donde el número de horas-hombre y el tiempo implicado son apreciables. Porcentaje de la Cantidad de Trabajo Total a Programar. Aunque en algunos casos todo el trabajo puede programarse, los sistemas más eficaces reconocen la inhabilidad de cualquier departamento de ingeniería de mantenimiento de anticiparse a todos los trabajos, especialmente los de emergencia y no intentan programar para toda la fuerza de trabajo. Una porción de la fuerza de trabajo disponible se deja libre para la asignación rápida a los trabajos de la emergencia u otros trabajos prioritarios no contemplados a la hora de programar. Lapsos de Programación. El lapso de programación o la longitud del tiempo cubierta por la programación, es otra variable que se debe considerar. Algunos sistemas de programación no intentan cubrir reparaciones con interrupción de producción y se limitan al mantenimiento preventivo rutinario y al trabajo mayor que puede ser anticipado y programado por adelantado. En estos casos una asignación de la mano mensual o bisemanal de obra es suficiente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, una programación semanal con 2 o 3 días de lapso de aprovisionamiento resulta una buena operación y aún es suficientemente flexible para manejar el trabajo más inesperado. En situaciones extremas una programación diaria con un 16 a 18 hrs de tiempo de aprovisionamiento
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puede ser necesaria para proporcionar el control requerido. Sin embargo, una solución más funcional para esta situación, implica uso de una programación maestra para un mínimo de 1 semana con la disposición para modificarla a diario. Selección e Implementación de un Sistema de Programación Requerimientos del Flujo de Trabajo. Antes de iniciar cualquier programa, el método de solicitar el trabajo al departamento de mantenimiento debe ser formalizado. Este requerimiento puede ser a través de la descripción del trabajo o de un boleto de trabajo, enumerando mano de obra o requerimiento de equipo, o puede ser con una hoja de trabajo en la cual el mismo tipo de información sea acumulado por comunicación verbal o escrita. Sin importar la forma de cómo se obtiene esta información, ésta debe ser encaminada a un punto central si se va utilizar un sistema de programación. En una planta pequeña éste puede ser el supervisor de mantenimiento o ejecutor, el superintendente de mantenimiento, o el ingeniero de la planta. En un departamento de mantenimiento más grande debe ser a través de un individuo del personal o de un grupo. La cantidad de información en el requerimiento de trabajo depende considerablemente del tipo de talento usado en el grupo programación. Si el individuo asignado al planeamiento esta totalmente familiarizado con los requisitos de trabajo y puede determinar la mano de obra del trabajo implicada, el equipo necesario y cualquier otra información requerida para programar, un resumen de los trabajos será suficiente. Por otra parte, donde la complejidad del trabajo es tal que es prácticamente imposible para cualquier individuo tener esta información o si la persona encargada de programar no tiene la capacitación necesaria para analizar el trabajo, entonces la información sobre el requerimiento de trabajo debe ser presentado más detalladamente. El número de horas-hombres requeridos por oficio y la sincronización de los mismos, el número de las horas-hombre requeridas por la sincronización, la relación entre oficios, la localización y disponibilidad de piezas y del equipo y cualquier requerimiento especial que concierne a la coordinación con la programación de la producción o del personal, debe ser incluido. Además de la información del trabajo requerida para planear, es igualmente importante tener una retroalimentación de la operación actual en cuanto al tiempo real de terminación y tiempo consumido por el oficio. Esto se puede incorporar al sistema de trabajo-requisito, pero la disposición se debe hacer para canalizar esta información de nuevo al centro de programación. El sistema de programación debe también proveer el trabajo programado pero no terminado convirtiéndose parte del trabajo en "backlog". Las actividades rezagadas como tal, se consideran, junto con el nuevo trabajo para programar de nuevo. Coordinando y Liberando. En la ejecución de un sistema de programación eficaz es necesario comprometerse con las consideraciones prácticas de conseguir hacer el trabajo, y hacerlo económicamente. La estimación de los trabajos no debe ser inflexible. Una programación formal, hecha semanalmente y seguida al pie de la letra, puede llegar a ser poco eficiente. En lugar de esto, la programación se debe utilizar como guía y las modificaciones se pueden hacer según lo necesitado. La comunicación rápida de tales modificaciones a las personas responsables de llevarlos a cabo, es esencial para el éxito de la programación del trabajo. Es también necesario que cualquier cambio o trabajo inesperado no considerado en la programación original, se concentre a través de un centro de liberaciones, que esté en la capacidad de redireccionar los recursos de acuerdo a las prioridades de los trabajos no programados que se presenten. Generalmente, el centro de liberaciones puede incorporar este tipo de trabajo lo más eficientemente posible al seleccionar, a los trabajadores más cercanos o incorporando una autoridad más alta en el asunto.
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Determinación de la prioridad. En cualquier organización de mantenimiento que se funcione eficientemente, la cantidad de trabajo, en términos de la cantidad o de la sincronización, excede la disponibilidad de hombres y/o del equipo. Por esta razón el problema de definir el orden en el cual el trabajo debe ser realizado, o de establecer prioridad, existe y es un factor importante en la programación. Obviamente a medida que las plantas son más grandes los departamentos de mantenimiento son requeridos para atender mayor número de actividades por lo que el proceso de establecer prioridades se va complicando. Este es uno de los problemas que ocasiona conflictos entre mantenimiento y operaciones ya que con frecuencia las personalidades, las condiciones de trabajo, la accesibilidad, o la localización geográfica influencian el orden de la asignación del trabajo lo que puede disminuir la eficacia total de la planta. Los medios para determinar la prioridad del trabajo esta mayormente en el establecimiento de un sistema de programación del trabajo que involucre la criticidad de los equipos y tipo de tarea de mantenimiento. La solución tradicional a este problema dejaría las decisiones respecto a prioridades, a un individuo que este en la posición para juzgar el efecto sobre la operación total de la instalación. Mantenimiento Preventivo vs. Fallas imprevistas El mantenimiento preventivo es reconocido como extremadamente importante en la reducción de los costos de mantenimiento y para la mejora de confiabilidad del equipo. Dos factores importantes que deben controlar el nivel de un programa preventivo son en primer lugar, el costo del programa comparado con la reducción, cuidadosamente medida, del costo total de reparación y el mejoramiento del funcionamiento del equipo; en segundo lugar, el porcentaje de la utilización del equipo mantenido. Si el costo de la preparación para una inspección de mantenimiento preventivo es esencialmente igual que el costo de la reparación después de una falla acompañada por inspecciones preventivas, la justificación es pequeña. Por otra parte, si la falla imprevista o interrupción da lugar a un daño severo al equipo y un costo de reparación mucho mayor, se debe considerar la programación de tiempo de inspección. Además, en una planta promedio el mantenimiento preventivo se debe adaptar para adecuarse a la función de diversos equipos en vez de aplicarlo de manera semejante a todo el equipo. De hecho, un programa de reemplazos de unidad puede dar lugar a costos de mantenimiento considerablemente más bajos donde un mantenimiento preventivo completo resulta impráctico. En una planta que utiliza muchas bombas, por ejemplo, un programa de la estandarización, unido con un inventario de unidades de las bombas extensamente más usadas, puede proporcionar un programa satisfactorio para este equipo. Esta filosofía de reemplazo se puede ampliar a muchos otros componentes o sub-ensambles con resultados gratificantes. Funcionando sin ayuda administrativa y con un mínimo de papeleo, el personal asignado, debido a su familiaridad con el equipo y a la habilidad para detectar dificultades mecánicas por adelantado, pueden reducir con eficacia los costos e interrupciones del mantenimiento. Estos, con frecuencia se pueden utilizar con más ventaja, incluso en plantas donde el equipo no está en continua operación y donde un programa preventivo más extenso se podría instalar.

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Los paros periódicos para el reacondicionamiento completo de toda una unidad de producción es otro método de reducir al mínimo interrupciones y de realizar mantenimiento lo más eficiente posible. Desafortunadamente, esto es un concepto difícil de vender a la gerencia de una planta o instalación que trabaja bajo reloj los siete días de la semana, que no esta acostumbrada a este método. Uno de los métodos más efectivos de mitigar el mantenimiento preventivo ideal con consideraciones prácticas de una operación continua, es aprovecharse de una interrupción en un cierto componente de la línea para realizar las inspecciones y reemplazos que se pueden lograr en un tiempo casi igual al de la reparación primaria. Esto requiere registrar deficiencias observadas durante inspecciones de operación y supervisión lista para trabajar hasta que se termine el trabajo. Se puede convencer de que la supervisión de la producción requiere de horas adicionales para la reparación de una interrupción, mucho más fácil que lo que se puede convencer de la necesidad cuando las cosas están funcionando aparentemente normales. Ingeniería Preventiva Una de las herramientas más importantes para reducir al mínimo el tiempo muerto, dependiendo de sí un programa de mantenimiento preventivo convencional es posible, se llama "ingeniería preventiva”. Aunque éste parecería ser el uso del sentido común a la ingeniería de mantenimiento del diseño del equipo, es un campo que usualmente se descuida. A menudo, los ingenieros de mantenimiento están demasiado ocupados haciendo reparaciones de emergencia o en otras actividades cotidianas, que no encuentran oportunidad de analizar las causas de las interrupciones que los mantienen tan completamente ocupados. Mientras que la mayoría de los ingenieros mantienen los ojos abiertos a detalles tales como mejores empaques y sistemas mejorados de lubricantes, la verdadera ingeniería preventiva va más lejos que esto y consiste en realmente poner de una cantidad específica de mano de obra técnica para analizar incidentes que causan la interrupción y para determinar donde es necesario un esfuerzo mayor; entonces con rediseño, sustitución, cambios, y especificaciones, u otros medios similares, se reduce la frecuencia de falla y el costo de reparación. Esto puede ser dirigido por un grupo especial que actúe como unidad de la reducción o bien, puede ser incluida como una de las funciones del ingeniero de mantenimiento. Algunas compañías tienen grupos que realmente ayudan a desarrollar y a probar equipos para promover la operación sin tanto mantenimiento. La ayuda de los proveedores del equipo puede ser solicitada para este mismo esfuerzo. Sin embargo, se debe hacer énfasis, en que este tipo de programa requiere una dirección inteligente para asegurarse de que el tiempo y el dinero están siendo gastados en las áreas donde haya mayor retorno. Una bomba particular, funcionando bajo condiciones inusuales, demuestra una alta incidencia de la falla, pero debido a que la simplicidad de la reparación tiene un costo de mantenimiento total bajo y si fuera el único de su tipo dentro la planta, una investigación intensiva para la reducción del costo-mantenimiento sería difícil de justificar. Por otra parte, un componente simple tal como una máquina de girar, aunque tiene un costo bajo de reemplazo-unidad, puede fallar tan a menudo y en tantas máquinas que el costo total por año haría una suma de muchos millones de dólares. Aquí una investigación de la razón por la cual sucede la falla de una unidad, podía ser extremadamente provechosa. La ingeniería preventiva eficaz puede resultar solamente cuando se reconoce como una actividad independiente con naturaleza de investigación, que no se puede intercalar de forma efectiva, con el horario de un individuo que se ocupe de "apagar los incendios".
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5.3

POLITÍCAS CON RESPECTO A LA FUERZA DE TRABAJO

¿Fuerza de Trabajo Propia o Contratistas Externos? El principal factor para decidir la conveniencia de utilizar un contratista externo o usar fuerza de trabajo propia, es el costo mínimo. Otros factores que deben ser considerados son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. El tipo y calidad de trabajo implicado El tiempo requerido y la cantidad de trabajo, Experiencia de la organización y grado de especialización Disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento Las condiciones con las cuales este trabajo debe ser logrado

Para estudiar estos costos no es suficiente considerar sólo el costo de mantenimiento. El costo de la compañía incluyendo tiempos muertos y la calidad de operación, debe también ser considerado. Establecer, supervisar y mantener a un grupo de hombres en cualquier oficio específico significa un costo continuo sobre los salarios de pago de estos hombres. En general, este costo total debe ser equilibrado contra el costo estimado para el mismo trabajo realizado por un contratista externo que debe, con toda probabilidad, pagar salarios más altos, llevar los gastos indirectos de sus operaciones y obtener una utilidad. Analizando la cantidad de trabajo y evaluando los costos relativos de operación por mantenimiento de planta o de los contratistas externos, los criterios para esta división de trabajo pueden ser desarrollados. Este análisis debe incluir otros factores tales como tiempo requerido, disponibilidad de habilidades apropiadas de los contratistas externos y en algunos casos, la posibilidad de transmitir conocimientos técnicos de proceso si se emplean contratistas. En la decisión de usar recursos propios o emplear a contratistas, el grado de habilidad requerido para el oficio específico es importante. Si este requisito es relativamente bajo, y la supervisión y las instalaciones en algún otro oficio pueden ampliarse para incluirlo, esto puede resultar rentable. Si, por otra parte, el grado de habilidad es alto o el equipo necesario es complejo o costoso, debe haber una cantidad mucho mayor de trabajo en este oficio antes de que tal departamento pueda ser justificado. Una vez establecidos los tipos de oficios básicos para la organización de mantenimiento, la cuestión de la fuerza del personal para estos oficios es también función de la cantidad de trabajo asignada a los contratistas externos. En general es sabio proveer de personal a la planta, de modo que pueda manejar una cantidad de trabajo levemente arriba de los promedios con anticipación de que algunos de los períodos máximos del trabajo pueden ser diferidos. Los contratistas externos pueden entonces utilizarse para los picos normales y para las cargas altas inusuales que resultan de la revisión de proyectos importantes. La discusión precedente ha omitido dos elementos que pueden tener un efecto arbitrario en la distribución práctica del trabajo entre la fuerza laboral interna y externa. Si la mano de obra y los contratistas locales son escasos, el funcionamiento de trabajo expedito dicta a menudo mantener a un grupo mucho más grande y diversificado de mantenimiento. El uso de contratistas externos se puede entonces limitar a los proyectos importantes donde sea factible usar trabajo externo por un período de tiempo extendido o un trabajo altamente especializado realizado por un representante de la fábrica o un contratista que sea especializado en este trabajo como unidad del trabajo.
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El otro factor que puede interferir con la fórmula óptima es la actitud de las organizaciones de trabajo implicadas. Éste es un problema que varía no solamente entre áreas geográficas, sino que con frecuencia ocurre entre las plantas en la misma área. En algunos casos la unión de la planta es limitante en la perspectiva de cualquier trabajo que es realizado dentro de la planta por los trabajadores no sindicalizados o por los miembros de otra unión. En otras plantas se alcanza una comprensión, limitando generalmente la participación del contratista a las revisiones importantes. Otras uniones de la planta reconocen los factores que permiten flexibilidad considerable en el uso de contratistas externos. Por ejemplo, la unión puede reconocer que la cantidad de trabajo no justificará más que a un equipo mínimo de reparación y que cualquier nuevo trabajo o reparación importante en esta línea sería manejado más económicamente por un contratista externo. Una solución óptima para este problema es más probable que resulte, si el sindicato y la supervisión de mantenimiento llegan mutuamente a una comprensión por adelantado del problema. Sin embargo, a menudo esto es difícil, y la falla puede hacer necesario el establecimiento de oficios poco económicos y la asignación de trabajo para la fuerza de laboral propia. Por otra parte, la situación se puede invertir, con sindicatos externos al oficio rechazando realizar el trabajo en planta a menos que los derechos exclusivos de todo el trabajo sean concedidas o por lo menos asegurar y definir claramente porciones del trabajo. Esto presenta un problema completamente distinto y favorece generalmente la extensión del grupo de la planta, con respecto a ambos números y oficios implicados, para reducir al mínimo el uso del contrato de trabajo, limitando su uso a una nueva producción importante. Cobertura de Turnos En las industrias de proceso, donde las plantas frecuentemente funcionan continuamente (3 turnos, 7 días de la semana) parte de la carga de mantenimiento se puede separar y manejar de forma sencilla. El mantenimiento de edificios y de pisos, por ejemplo, es igual para tres cambios de turnos operaciones como para un turno. Para el resto, sin embargo, se requiere tomar consideraciones especiales para proporcionar el servicio necesario para la producción óptima. No sólo reparaciones de lubricación y de fallas continuarán tomando tiempo, sino que otros elementos tales como colección de desperdicios, servicio de limpieza, mantenimiento del elevador y mantenimiento no mayor se deben considerar con una luz diferente de los mismos servicios en planta con un turno base. Los dos extremos en el abastecimiento del mantenimiento para una operación continua son proporcionar cobertura completa durante todas las horas que la planta está en operación o mantener cobertura únicamente durante el día, dejando el cambio a la planta por sí misma durante otros períodos o aceptar servicio esencial al mínimo, en horas extras base. El arreglo óptimo es algo intermedio, dependiendo mucho de las circunstancias en una planta. En la consideración de proveer personal de un departamento de mantenimiento para cubrir más de un turno de operación, muchos factores están involucrados. Eficiencia del Trabajador Aunque la excepción se puede aplicar a esta declaración, generalmente un hombre que no lleva el paso del equipo que opera o del funcionamiento de un grupo grande de personas, no es tan
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eficiente en los turnos fuera como durante el día. Esta pérdida de eficiencia se puede atribuir a muchas causas. Para empezar, un hombre normalmente es más feliz teniendo una vida normal, que en la mayoría de las comunidades es dormir en la noche y trabajar de día. Otra causa de la pérdida en eficiencia es el hecho que generalmente el trabajo de un hombre de mantenimiento debe ser coordinado con la actividad de producción. A pesar de que todo se trata de hacer para planear esta actividad, las varianzas inesperadas ocurren y traen consigo cambios en coordinación con producción. Mientras que algunos tipos de operaciones pueden justificar tanto la producción como la supervisión de mantenimiento durante todo el día, comúnmente sólo la supervisión necesaria para mantener operaciones esenciales esta disponible durante los turnos fuera de la jornada diurna. El mantenimiento durante todo el día, debe ser valuado contra la reducción en la eficiencia resultado de la falta de una autoridad adecuada. La eficiencia también puede ser disminuida por la necesidad de herramientas o equipo que sólo puede ser suministrado por proveedores externos durante horas regulares de trabajo. Una alternativa podría ser sustituciones inapropiadas o costosas operaciones internas, que reducen la eficiencia del mantenimiento. Existen otros factores en contra de un sistema de mantenimiento durante todo el día, tal como la localización de la planta con respecto a los hogares de los trabajadores, que podrían resultar imprácticas. En otros casos, una unidad específica de producción podría ser tan crítica que las demoras serían intolerables, de tal manera que el mantenimiento debe cubrir todo el día, sin importar los costos económicos. La experiencia indica que un mínimo tiempo de paro y un mínimo costo de mantenimiento resulta del uso de una cobertura básica en los turnos fuera de la jornada diurna. Esta puede ser aceptable, desde el punto de vista de seguridad y tiempo perdido de producción. La supervisión adecuada debe ser empleada donde sea justificable, o esta responsabilidad debe ser transferida a algún miembro de supervisión. En un turno de día, debe de hacerse el mayor trabajo posible. El costo de solicitar sobre tiempo debe ser comparado con el costo de programar cobertura, incluyendo el costo de demoras resultado de las solicitudes. El costo de terminar trabajos de más de 8 horas de duración deben incluir la comparación de costos de sobre tiempo con el de un segundo o tercer turno. La cantidad de trabajo rutinario que puede ser asignada para completar el tiempo de los trabajadores en los turnos fuera y la cantidad de aplicación esperada de los trabajadores a este trabajo, es otro factor. Cuando están disponibles grupos de mantenimiento centralizados y descentralizados, hombres en los turnos fuera de la jornada diurna, con la posible excepción de tales oficios especializados como electricistas y instrumentistas, deben ser de grupos descentralizados. A veces es posible usar un horario que divida turnos con una plantilla trabajando de Lunes a Viernes y otra de Miércoles a Domingo, para extender la cobertura de días a un periodo de 7 días. En algunas instancias puede resultar más económico tener una plantilla grande de día, una intermedia por la tarde y una pequeña para el turno de la noche. El mejor plan para cualquier planta puede ser determinado sólo después de haber considerado todos los factores mencionados y cualquier otra consideración específica de la planta. Este plan puede variar estacionalmente o puede cambiar con la situación económica de la planta.

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Centralización Vs. Descentralización El mantenimiento centralizado vs. descentralizado es una de las decisiones más importantes que se debe tomar para optimizar la fuerza de trabajo. En la práctica ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las dificultades de distribución del trabajo. La bibliografía y los benchmarking externos recomiendan un sistema de transacción donde coexistan ambos sistemas. El mantenimiento centralizado se realiza cuando el ámbito de actuación de cada uno de los oficios, especialidades o talleres se extiende a todo el centro de trabajo para ejecutar las acciones de mantenimiento. Para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes características: • • • • Personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta Talleres centralizados en cuanto a localización y especialización, generalmente bien equipados y con muy buena experiencia. Debido a la amplitud total de este tipo de organización, los costos pueden ascender hasta un punto peligroso, por lo que requiere de controles muy estrechos. Supervisión especializada

El mantenimiento descentralizado o de área se realiza cuando se subdivide la planta o sistema en varias partes geográficas y en cada una de ellas, se asignan plantillas de personal para ejecutar las acciones de mantenimiento. Las características del mantenimiento descentralizado se listan a continuación: • La fuerza laboral requerida para mantener las diferentes áreas, normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado, así como el tiempo ocioso cuando todo el equipo de un área está en buenas condiciones. • Estrecha relación entre mantenimiento y operaciones. • Mayor sentido de pertenencia y conocimiento del personal del área respecto a los equipos • Talleres limitados en cuanto a capacidad y funcionalidades. • Costos controlados • Reducción del tiempo de viaje requerido para y desde el sitio de trabajo

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5.4

POLÍTICA RESPECTO A RELACIONES CON OTROS DEPARTAMENTOS

Participación de personal de mantenimiento en la selección de equipo de producción 1. Construcción de instalaciones, adición de instalaciones mayores, expansión de instalaciones para cumplir las metas de incremento de producción. 2. Instalaciones fáciles de mantener definidas por la gente que es responsable del mismo. 3. Representación del grupo de mantenimiento en diseño y selección de nuevas instalaciones Basarse en su experiencia y en la historia de desempeño de equipos existentes para sugerir tipo y marcas de equipo lo cual resulta en un costo reducido de mantenimiento una vez entran en operación. El alcance no es controlar el diseño pero si poder revisar diseño y especificaciones para predecir problemas de mantenimiento y sugerir modificaciones para reducir costos de ciclo de vida. La estandarización de equipo es otro factor a ser considerado en la especificación de equipo nuevo, Ingeniería de mantenimiento debe jugar un papel importante en la definición de esta política. Un Programa de estandarización de equipos lleva a: a) b) c) d) Simplificación de capacitación a personal de operaciones y mantenimiento Incremento de la intercambiabilidad de equipo Reducción del valor de capital asociado a inventario de refacciones El Programa de estandarización de equipos debe tener en cuenta la relación con los proveedores locales y debe darse por tipos de equipo progresivamente, no debe ser inflexible

Las áreas de Diseño y Construcción deben suministrar a mantenimiento las recomendaciones de los vendedores respecto a refacciones y programas de mantenimiento preventivo y éste debe poder contactar a los vendedores de manera independiente. Hay que instituir un directorio del proyecto, con miembros calificados de cada departamento involucrado. Estos analizan cada actividad relacionada durante y después de la instalación. Sus miembros incluyen a producción, ingeniería de diseño, ingeniería de mantenimiento, seguridad, proyectos, esto asegura una entrada en operación con libre de problemas. Autoridad para decidir el paro de equipos 1. La decisión debe ser conjunta entre mantenimiento y operaciones 2. Producción es el último control de la disponibilidad del equipo 3. Recomendaciones de mantenimiento para paradas deben ser inmediatamente considerada por producción, dada su autoridad, conocimiento y experiencia en la materia, así como un paciente lo hace con su médico.

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Responsabilidad por la Seguridad La administración de los programas de seguridad debe ser responsabilidad del departamento de seguridad aunado a la función de Mantenimiento como la clave de éxito, dado que el trabajo a ser ejecutado debe ser generalmente desarrollado por mantenimiento. Por lo anterior, mantenimiento tiene una responsabilidad directa en la implementación de dicho programa, es responsable de la seguridad de su propio personal y de mantener los equipos y los servicios en condiciones de operación seguras. Deben estar alerta a los riesgos identificados en las áreas inmediatas a equipos de producción cuando los están reparando. El uso de permisos de trabajo, procedimientos de candado y uso de señales de prevención es obligatorio en estos casos. La seguridad del personal en mantenimiento depende del desempeño individual de su gente dado que los trabajos no son necesariamente repetitivos y muchos se requieren hacer en los equipos con los dispositivos de seguridad removidos. Las solicitudes de trabajo relacionadas con seguridad tendrán la máxima prioridad. Instrumentación La responsabilidad de la selección y cuidado de los instrumentos debe estar en el personal técnico que opera las plantas dado que son sus herramientas principales y una operación fluida requiere conocimiento profundo de los instrumentos pertinentes. Mantenimiento debe ser responsable por los cambios mayores de instrumentos. Lo anterior aplicara a menos que haya suficientes instrumentos que justifiquen que mantenimiento tenga el personal técnico requerido.

5.5

POLÍTICAS CON RESPECTO A CONTROL

El establecimiento de un sistema de control como principio básico, basado en parámetros e índices de gestión de mantenimiento específicos, permite cuantificar y esclarecer la orientación de la gestión de mantenimiento en comparación con lo previsto en los planes de mantenimiento. El análisis de los resultados permite modificar o esclarecer las políticas generales. La selección del sistema de control dependerá de las necesidades particulares del departamento de mantenimiento y la complejidad de sus operaciones bajo administración directa y contratada. Un punto estrechamente ligado con el establecimiento de políticas de mantenimiento es el relacionado con el control de costos, siendo los objetivos principales entre otros, los siguientes: • • • • • Evaluación interna del desempeño de la organización Mejorar la efectividad y confiabilidad de los equipos y sistemas Distribución de costos de reparación en departamentos atendidos Cumplimiento con requerimientos legales de ganancias e impuestos Registrar y reportar la posición financiera de la planta
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• • •

Eliminar la duplicación de esfuerzo como sea posible Determinar elementos de costos específicos de labor, suministros y servicios para ejecución de trabajos en un departamento específico. Alcanzar la reducción en los costos totales

Muy pocas compañías han establecido programas de medición de trabajo donde sea teóricamente posible definir estándares de costos de mantenimiento para niveles variables de actividad y luego comparar el desempeño actual nuevamente con el estándar. En general, algunas prácticas estándar y manuales del fabricante son utilizados en los departamentos de mantenimiento para planear el trabajo, ordenar materiales y refacciones, mejorar precisión en la estimación y capacitación del personal. Comunicaciones con respecto al trabajo de mantenimiento Una buena comunicación es una necesidad vital en cualquier organización de mantenimiento con miras a obtener unificación en los criterios para resolver problemas y alcanzar los objetivos y metas previstos. Para evitar sobrecargar a los supervisores o ejecutores en su trabajo la comunicación debe reducirse al mínimo que sea consistente con una operación efectiva. Y debe escalarse sólo hasta donde sea necesario para que se produzca acciones efectivas. La comunicación horizontal debe ser controlada y limitada a la información necesaria para la cooperación efectiva entre los distintos grupos y secciones de mantenimiento. Los límites de autoridad deben estar claramente definidos. Subir solamente al nivel siguiente que tiene autoridad para tomar las decisiones que están fuera de su límite de autoridad. Deben manejarse apropiadamente los niveles de detalle o resumen de información según el nivel de autoridad y de detalle requerido para estar informado y tomar decisiones así como los requerimientos de aprobación. El uso de instrucciones escritas, aunque parezca tediosa, es una tarea básica para instrumentar todo el sistema de evaluación, que permita mejorar la productividad de las operaciones de mantenimiento. La justificación de su implementación depende de la complejidad y actividades de la organización.

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5.6

Políticas con Respecto a Reparaciones y Reemplazo

Todas las propuestas de mantener, reparar, modificar, reemplazar/sustituir y no hacer nada, deberán ser evaluadas y jerarquizadas mediante la aplicación de una metodología estándar denominada Análisis Costo-Riesgo-Beneficio, como se muestra en la Figura # . Figura # Modelo de Análisis Costo-Riesgo-Beneficio

• Incorporar Análisis Fallas Históricos y/o Probables Propuestas • Mantener • Reparar Costo-RiesgoBeneficio Situación Actual vs. Propuesta • Modificar • Sustituir • No Hacer Nada

Confiabilidad y Riesgo Eficiencia Operacional Vida Util Normativa Imagen

Análisis Consecuencias Históricos y/o Probables
Riesgos + Eficiencia

- Inversión y/o Costo = Valor Agregado

La metodología consiste en cuantificar riesgos, eficiencia, inversión y/o costo del cambio para la situación actual y propuesta, y justificar por generación de valor agregado, a través de un análisis histórico y/o probable de fallas y sus consecuencias, tasas de perdidas de desempeño, que permiten identificar y definir propuestas de mejoras en relación a confiabilidad y riesgos, eficiencia operacional, vida útil, cumplimiento de normativa y preservar la imagen/brillo de la empresa. Estas propuestas serán evaluadas por separado con la finalidad de soportar el proceso de toma de decisiones con relación a mantener, reparar, modificar, sustituir y no hacer nada. La metodología general de ACRB consiste en 5 pasos: 1. Recopilación de información, 2. Cuantificación del Riesgo para la Situación Actual y Propuesta, 3. Cuantificación del Impacto Total Riesgo-Eficiencia, 4. Calculo de Beneficios del Cambio Propuesto y 5. Cálculo del Valor Agregado. Los pasos 1 al 3 se cumplen de igual manera para el caso actual y caso propuesto, mientras que los pasos 4 y 5 son el resultado del diferencial de Riesgos y diferencial de eficiencia necesarios
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para cuantificar el beneficio (paso 4). La cuantificación del valor agregado considera adicionalmente el costo de cambio (paso 5), como se muestra en la Figura # .: Figura # Metodología general de Análisis Costo-Riesgo-Beneficio
Recopilación de información Caso Actual Eval. del Riesgo (*) Frecuencia Eval. Efic. Operac. (*) Consecuencias Costo total de la Operación Impacto total Riesgo-Efic. Caso Propuesto Costo del Cambio El mismo proceso del Caso Actual Caso Propuesto

Cuantif. del Riesgo
Riesgo Intolerable? SI NO

Impacto total Riesgo-Efic. Actual Beneficio Total del cambio

Aprobar Propuesta

Valor Agregado = VPN o VAE

El esquema de toma decisiones propuesto se fundamenta en una revisión y análisis comparativo de opciones posibles dentro de las cuales se encuentra No hacer nada. La pregunta básica es responder a ¿Qué pasa sí? la decisión fuera mantener, reparar, modificar, sustituir o no hacer nada. La premisa económica para la Toma de Decisiones es evaluar el flujo de caja individual de cada opción Vs. El flujo de caja originado por la situación actual para obtener un Flujo de Caja diferencial en relación a Costos, Riesgos y Beneficio resultante para cada opción propuesta.

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Los criterios y cálculos para el análisis se muestran en la Figura # . Figura # Criterios y Cálculos para el Análisis Costo-Riesgo-Beneficio Cálculo de Riesgo

Frecuencia de Fallas

Estimación de Consecuencias Determinístico Determinístico/Probabilístico

Probabilístico
- Modo de Falla - Registros de fallas - Propagación de Incertidumbre - Procesos General de Restauración.

Determinístico
- Modo de Falla - Registros de fallas - FMEA. - Arbol de Fallas. - Arbol de Eventos. - Mod. Matemáticos.

SHA

Operac.

No Operac.

- Producción - Costo de - Daños a Afectada. Reestablecer Personas, - Costos de la Función. Materiales y Oportunidad Ambiente por : - Producto - Radiación. fuera de - Tóxicos. específicación - Explosión. - Derrames. - Costo de - Modelos. Reestablecer la Función. - Ineficiencia

5.7

PARTICIPACIÓN DE MANTENIMIENTO EN EL CICLO DE INVERSIÓN

La experiencia obtenida en los últimos años indica que una parte importante de los eventos de fallas son asociados con incompatibilidades entre el diseño y el contexto operacional en el cual los equipos o instalaciones deben operar. Sin embargo, en muchos casos los diseños son desarrollados siguiendo las mejores prácticas de diseño y considerando contextos operacionales específicos y sus posibles variaciones, sin embargo buenos diseños acorde a las mejores prácticas técnicas tienen aún baja confiabilidad. Focalizados en actividades de operación y mantenimiento estas fallas en el diseño pueden ser fácilmente controladas a través de diferentes metodologías para identificar acciones adecuadas como Análisis Causa Raíz, Inspección Basada en Riesgos y Mantenimiento Centrado en Confiabilidad entre otras. Cabe destacar que la aplicación de las metodologías referidas se recomienda hacerlo durante la fase de diseño conceptual en orden para facilitar la operación y mantenimiento de equipos e instalaciones con alta confiabilidad y bajo costo, dentro de aplicaciones técnicas de códigos y estándares.
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Por lo anteriormente expresado se recomienda la incorporación de profesionales de mantenimiento en otras fases del ciclo de vida de los activos como lo son investigación y desarrollo, inversión y post-operación (Ver Figura # ). La experiencia del personal de mantenimiento compartida con el personal de proyectos, seguridad, calidad y medio ambiente, generaría un efecto inmediato en la rentabilidad de los activos durante la vida útil de los mismos. El diseño tradicional se ha centrado principalmente en la fase de adquisición del ciclo de vida. Sin embargo la experiencia indica que no se puede seleccionar un activo adecuadamente y ser competitivo en el mercado, mediante acciones aplicadas mucho después de haber sido concebido. Por lo tanto es esencial que se contemple la viabilidad operativa durante las primeras fases del desarrollo del producto y que asuman la responsabilidad del cálculo del costo del ciclo de vida, tan ignorado en el pasado. La metodología de análisis de ciclo de vida representa una vía efectiva para optimizar el proceso de toma de decisiones relacionado con el ciclo de inversión de los activos; bien sea para el reemplazo de equipos actuales “viejos” por activos nuevos o simplemente para identificar el periodo optimo de utilización (vida útil de los activos), donde mantenimiento en conjunto con ingeniería de proyectos pueden participar en la toma de decisiones para garantizar prolongar la vida útil del activo. En este proceso existen muchas decisiones y acciones tanto técnicas como no técnicas, que se deben adoptar a lo largo del ciclo de vida del activo. Es de interés particular aquellas decisiones relacionadas con el mejoramiento de la confiabilidad operacional de activos, calidad del diseño, tecnología utilizada, frecuencias de fallas, costos de mantenimiento (preventivo, correctivo), niveles de mantenibilidad, ya que estos costos tienen gran impacto sobre el costo total de los activos e influyen en gran medida sobre las posibles expectativas para extender la vida útil de los activos a costos razonables. Por estos motivos es de suma importancia dentro del proceso de estimación de vida de los activos, evaluar y detallar los aspectos relacionados con la confiabilidad.

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Figura # Costo del Ciclo de Vida

CICLO DE VIDA

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
PREDICCION DE CONFIABILIDAD GUIAS DE DISEÑO CONFIABILIDAD
ANALISIS FUNCIONAL MODOS DE FALLA Y CRITICIDAD (FMECA)

INVERSION
CALCULO DE INVENTARIOS OPTIMOS

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
RECOLECCION ANALISIS Y SINTESIS DE DATOS
ANALISIS DE FALLAS (ACR) OPTIMIZACION PLANES DE INSPECCION (IBR) Y MANTENIMIENTO (RCM Y RCM EN REVERSA)

POST OPERACIÓN
FMECA

ESTIMACION DE COSTOS

ESTIMACION DE CONFIABILIDAD FMECA

La incorporación de confiabilidad a proyectos involucra varios aspectos estratégicos. De estos aspectos estratégicos los más importantes son los siguientes: • • • • Diseño del Sistema. Políticas de Mantenimiento y Operación. Gerencia de Eventos Anormales. Gerencia de Personal.

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En general, estos elementos o aspectos estratégicos no son independientes entre sí. Por ejemplo, la selección de un diseño particular de un sistema tiene significativas implicaciones en la selección de las políticas de mantenimiento. Tomando en consideración cada una de estas estrategias, la organización debe balancear la maximización de la producción y minimización de costos con una operación segura y confiable del sistema. Entre productividad, confiabilidad y seguridad, pueden surgir conflictos. Por ejemplo, al lograr una producción ininterrumpida de una instalación, es probable que los equipos que lo componen se encuentren bajo condiciones precarias de funcionamiento, lo cual afecta la confiabilidad y la seguridad a corto o a largo plazo. A continuación se da una breve descripción de cada uno de los aspectos estratégicos. Diseño del Sistema La productividad y el riesgo de falla de un sistema están altamente influenciados por la selección del tipo de diseño, es decir, se puede hacer un balance entre invertir inicialmente en un sistema robusto y/o sofisticado o un diseño de inversión mínima. Los bajos costos iniciales pueden ser atractivos para la productividad a corto plazo y el retorno en la inversión, sin embargo pueden ser causa de una baja confiabilidad del sistema, un mantenimiento costoso y baja efectividad en seguridad a largo plazo. Por otro lado, un sistema robusto implica altos costos iniciales pero también alta confiabilidad, mejora la seguridad y la productividad, no obstante incrementa la complejidad del sistema. Esto a su vez incrementa las oportunidades de interrupción de producción en el corto plazo y a fallas inducidas por error. El logro de un diseño óptimo es función del horizonte de tiempo seleccionado para su evaluación. Frecuentemente, la selección de un diseño está gobernada por las restricciones del capital disponible, otras veces por las restricciones de tiempo (cronograma) disponible para el diseño. En el proceso de diseño del sistema, es necesario considerar cuatro principios, los cuales son la base fundamental para lograr un diseño confiable. Políticas de Mantenimiento y de Operación El horizonte de tiempo seleccionado para evaluación así como el diseño del sistema determinan, en alto grado, los requerimientos óptimos de mantenimiento. Un sistema de diseño robusto requiere generalmente un mantenimiento menos frecuente o extensivo para alcanzar el mismo nivel de confiabilidad. A mayor horizonte de tiempo, mayor es la probabilidad de una falla catastrófica ocasionada por un mantenimiento deficiente. Las políticas para mantenimiento no programado son necesarias para gerenciar posibles fallas parciales durante períodos de producción planificados. Las decisiones de parada no planificada deben ponderar los beneficios y los costos asociados con la parada inmediata del sistema, contra los riesgos asociados a continuar operando.

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Una de las decisiones primarias es si realizar mantenimiento de acuerdo a una planificación (con la previsión que aparezcan necesidades no esperadas) ó por demanda, es decir, cuando los componentes del sistema fallan o alcanzan un estado preestablecido de deterioro (mantenimiento forzado). Bajo cualquiera de estas estrategias de mantenimiento, se deben tomar decisiones adicionales, incluyendo la frecuencia, extensión y programación de tareas específicas de mantenimiento, e identificar eventos y condiciones iniciadores para paradas no planificadas. Las políticas de mantenimiento planificadas han sido ampliamente estudiadas a fin de lograr un punto óptimo. Esto se ha realizado bajo la visión de minimizar costos. En estos modelos, se busca un balance entre el costo de mantenimiento necesario para alcanzar un cierto nivel de confiabilidad (y por lo tanto, seguridad y producción a largo plazo) y los costos asociados a fallas. La selección de una estrategia de mantenimiento viene dada, a menudo, por los costos en el corto plazo. Una de las respuestas más comunes a las restricciones de presupuesto es diferir las acciones de mantenimiento. Otro factor contribuyente puede ser la falta de información y conocimiento acerca de la posibilidad y probabilidad de tipos particulares de fallas, en la que los Análisis Cuantitativos de Riesgo pueden ser una fuente valiosa de información. Gestión de Eventos Anormales Los eventos anormales pueden ser intrínsecos al sistema o característicos del ambiente que lo rodea. Ellos representan exigencias reales al sistema (o advertencias). A continuación, se dan los tipos de eventos anormales: • • • Condiciones que excedan el límite de operación segura (Ej. presión elevada en tuberías). Incrementos anticipados de carga (ej. frío extremo, vientos muy fuertes en una planta, cambio en el suministro de crudo, etc.), eventos transitorios y condiciones inexplicadas, inesperadas o variaciones del sistema. Reducción en la capacidad del sistema de emergencia (ej. pérdida de un sistema de protección de incendio en un accidente).

Las respuestas a estas condiciones o eventos anormales son primeramente una función de la posibilidad y la probabilidad de detección temprana. Una vez que el evento ha sido detectado, la respuesta al mismo depende del conocimiento y de cuan conservador es el personal que toma la decisión. También lo es de la capacidad del sistema, la cual es una función de su diseño y de sus políticas de mantenimiento. Entre las posibles respuestas a eventos anormales se incluyen la transferencia de información crítica y la verificación o monitoreo continuo, reducción en la producción del sistema a fin de mejorar la capacidad de manejar las situaciones anormales o una parada total. Los costos de respuesta incluyen posibles pérdidas de producción, y en ocasiones un incremento de la probabilidad de falla en el momento de parar o arrancar el sistema. En sistemas de seguridad, existen dos tipos de errores al momento de tomar acción ante las señales que pueden aparecer: los errores de tipo I y de tipo II (En las pruebas de hipótesis, el rechazo de una hipótesis nula verdadera se conoce como error tipo I; la probabilidad de cometer ese error se denota como α. No rechazar una hipótesis nula falsa se conoce como error tipo II; la probabilidad de cometer ese error se denota como β). El primero proviene de falsas alarmas e induce a tomar acciones de precaución innecesarias. El error de tipo II, es cuando no se toma acción aún cuando está comprobado que hay que tomarla. Esto es lo que se conoce como señales
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pérdidas. En sistemas de seguridad críticos, los errores de tipo I pueden constituir una molestia costosa y crear exigencias de seguridad significativas, si la parada y el arranque aumentan la probabilidad de situaciones con estados transitorios. Por ejemplo, una parada de planta rápida puede someter al sistema a cargas extremas e inducir al sistema a situaciones, o eventos transitorios, que pueden comprometer los sistemas de seguridad (y por lo tanto de la instalación). Por lo tanto, repetidas paradas de planta pueden resultar en un incremento del riesgo a pesar de las intenciones conservadoras (que pudiesen parecer benignas) o de precaución de la gerencia. Los errores de tipo II pueden generar altos costos como consecuencia de una falla catastrófica del sistema, los cuales se suman a los costos financieros asociados a la pérdida de producción (costos de oportunidad). En los sistemas complejos, la clasificación de los errores en tipo I y tipo II es una simplificación. La toma de acciones bien dirigidas como respuesta a advertencias o eventos anormales no garantiza que no habrá problemas adicionales. La acción misma podría ser la causa de falla del sistema si la misma es inapropiada o ineficaz. En términos generales, determinar los requerimientos para parar una planta en presencia de señales de advertencia imperfectas conlleva a encontrar un balance entre errores del tipo I y del tipo II. Se requiere establecer las condiciones iniciadoras y las respuestas asociadas con eventos anormales, conociendo los costos de respuesta, los errores de decisión y las fallas del sistema. Gestión de Personal Los niveles de conocimiento y destrezas del personal afectan al sistema a través de la calidad de las decisiones de operación y mantenimiento. La gerencia influye sobre el nivel de conocimiento y destrezas de los operadores a través de las políticas de selección y entrenamiento. También la gestión influye en las decisiones y acciones del personal a través del sistema de incentivos. Finalmente, las restricciones de recursos (ya sea de tiempo o de presupuesto) afectan en gran medida debido a que el personal que desea cumplir con la planificación tiene que realizar reducciones obviando pasos importantes.

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6 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
6.1 INTRODUCCIÓN

Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.) es: "El conjunto de las mejores prácticas operacionales y de mantenimiento, que reúne elementos de distintos enfoques organizacionales con visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas". La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos: • • • • • • • Excelencia en los procesos medulares. Calidad y rentabilidad de los productos. Motivación y satisfacción personal y de los clientes. Máxima confiabilidad Logro de la producción requerida. Máxima seguridad personal Máxima protección ambiental.

Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial 1. Organización centrada en equipos de trabajo: Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y reconocen formalmente esta manera de trabajar. 2. Contratistas orientados a la productividad: Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, donde se establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de producción, con mejoras en la productividad y con la implantación de programas de optimización de costos. Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas. 3. Integración con proveedores de materiales y servicios: Considera que los inventarios de materiales sean manejados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total óptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales.

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4. Apoyo y visión de la gerencia: Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento, evaluación del empleado, procesos definidos de selección y empleo y programas de desarrollo de carrera. 5. Planificación y Programación Proactiva: La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de gestión de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan operar al más bajo costo por unidad producida. El proceso de gestión de mantenimiento y confiabilidad debe ser metódico y sistemático, de ciclo cerrado con retroalimentación. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados. 6. Procesos orientados al mejoramiento continuo: Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura de todos en la organización. 7. Gestión disciplinada de procura de materiales: Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro. 8. Integración de sistemas: Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para análisis. 9. Gestión disciplinada de paradas de plantas: Paradas de plantas con visión de gestión de Proyectos rígida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo en Paradas de Plantas a los custodios y debe requerirse contratistas y proveedores con conocimientos de este tema, la Planificación de las Paradas de Planta debe realizarse con 12 a 18 meses de anticipación al inicio de la ejecución física, involucrando a todos los actores bajo procedimientos y practicas de trabajo documentadas.
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10. Producción basada en confiabilidad: Se refiere a la aplicación de las estrategias de mantenimiento bajo un programa de mejoramiento de la confiabilidad operacional, estructurado con la siguiente metodológica: análisis funcional, análisis de criticidad, detección de oportunidades perdidas, análisis causa-raíz, mantenimiento centrado en confiabilidad, inspección basada en riesgos, análisis de modos y efectos de fallas, etc.

6.2

CRITERIOS PARA SELECCIONAR Y APLICAR ESTRATEGÍAS Y METODOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO

Los criterios básicos para selección y aplicación de metodologías de confiabilidad operacional están relacionados a la naturaleza y/o combinación de diferentes razones en la propuesta de mejora considerando las desviaciones en los resultados esperados de confiabilidad y riesgos a nivel de sistemas y equipos, eficiencia operacional, vida útil, cumplimiento de aspectos legales y normativos, preservación de la imagen o brillo de la empresa. Figura # Naturaleza de Propuestas
¿POR QUÉ SE REQUIERE REALIZAR MANTENIMIENTO ?
Determinar razones técnicas y/o económicas

DISMINUIR
•Frecuencia de Fallas •Consecuencias •Riesgos

DISMINUIR

PROLONGAR
• Ciclo de Vida. • Decisiones de Reemplazo.

CUMPLIR
• Normativas • Leyes. • Regulaciones.

• Ineficiencia

MANTENER/ RECUPERAR

Operacional • Costos Operativos •Consecuencias.

• Imagen Empresa.
• Confianza en Clientes y Comunidad • Clima Laboral.
NATURALEZA: IMAGEN

NATURALEZA: CONFIABILIDAD Y RIESGO

NATURALEZA: EFICIENCIA OPERACIONAL

NATURALEZA: VIDA UTIL

NATURALEZA: NORMATIVA

COMBINACIÓN DE NATURALEZAS

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Naturaleza de la propuesta Las razones técnicas y económicas establecidas por la Gerencia Integral de Activos son las que se describen a continuación. Estas razones técnicas y económicas justifican las acciones de mantener, reparar, modificar y/o reemplazar infraestructura, sistemas, equipos y/o dispositivos, y se basan en el impacto total en el negocio evaluado a través del riesgo y el costo de mitigarlo. De acuerdo al objetivo seleccionado, en la Figura # se indican los datos que se deben recabar. Esta información debe ser evaluada conforme a los seis aspectos generales indicados, para estimar el costo de la implantación y la evaluación del beneficio. Finalmente en la Figura # se muestra la conjunción de las metodologías, que integran la confiabilidad operacional. El modelo de gestión de la confiabilidad con la integración de las metodologías descritas en la Tabla # , se muestra en la. Figura # Cada juego de datos obtenido para lograr el objetivo, debe contener y evaluarse conforme a los siguientes seis aspecto generales, de donde se podrá concluir la metodología de aplicación como pueden ser las indicadas en la Tabla # . Naturaleza Basada en Confiabilidad y Riesgos Cuando la Naturaleza de la Propuesta está relacionada con pérdida de la función y/o integridad mecánica, cuantificado por probabilidad y consecuencia de la falla. Naturaleza Basada en Eficiencia Operacional Cuando la Naturaleza de la Propuesta está relacionada con la reducción de costos operativos y mejoras en la cantidad y/o calidad de productos. Naturaleza Basada en Vida Útil Cuando la Naturaleza de la Propuesta está relacionada con la prolongación, cumplimiento del ciclo de vida u obsolescencia de un activo físico. Naturaleza Basada en Cumplimiento de Normativas Cuando la Naturaleza de la Propuesta está relacionada con la adecuación de las instalaciones a la Normativa o Regulaciones vigentes. Naturaleza Basada en Imagen/Moral Cuando la Naturaleza de la Propuesta está relacionada con la percepción de clientes, socios y comunidad hacia la Corporación y/o para mejorar a moral de los empleados. La información mínima de acuerdo a la naturaleza de la propuesta para seleccionar y desarrollar la aplicación de las metodologías de confiabilidad operacional, se muestra en la Figura # :
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Figura # Datos Técnicos por Naturaleza de Propuesta
Naturaleza de Propuesta

Confiabilidad y Riesgo
-Datos Téc. -Contexto Operacional -Historial Fallas -Historial Inspecciones -Procesos Deterioro -Histórico Costos

Eficiencia Operacional
-Datos Téc. -Contexto Operacional -Datos de Condición -Histórico Costos Operativos -Tasa de Pérdida de Desempeño

Vida Útil

Normativa

Imagen

-Datos Téc. -Contexto Operacional -Historial Fallas -Historial Inspecciones -Procesos Deterioro -Histórico Costos -Resultado de Inspecciones -Costos de penalización por incumplimiento de normativas -Encuestas de opinión -Noticias criminísticas -Quejas de la comunidad

El enfoque metodológico de selección y aplicación de las metodologías debe cubrir como mínimo los siguientes aspectos generales: 1. Marco Referencial y Contexto Operacional: Misión, Visión, Flujograma del proceso, Estrategias Generales, Metas, Políticas y Selección del sistema de producción 2. Análisis Situacional: Definir desviación mencionando Identidad (Qué, Cuál?), Ubicación (Dónde?), Tiempo (Cuándo?) y Magnitud (Cuan grave es?) 3. Plan Gerencial de Mejoras: Coyunturas, Factores impredecibles, Áreas de Resultados Claves – ARC y Diseño del Plan Operativo para definición de Recursos, Adiestramiento y Estrategias de Ejecución 4. Objetivos Estratégicos del negocio: Gerencia, Costos, Contratos, Recursos Humanos, Equipos-Herramientas. 5. Plan Estratégico: Acciones, Tiempo de ejecución, Responsables, Estimación de recursos y Áreas claves de apoyo 6. Ejecución y evaluación del Plan Operativo: Identificar y eliminar costos originados por actividades de baja contribución en el desempeño global de mantenimiento, Estrategias para mejorar el nivel de servicio y efectividad de mantenimiento. Definir objetivos del proceso y arranque, Tomar las decisiones más acertadas, con respecto al proceso de mantenimiento (bajo grado de incertidumbre), Maximizar la efectividad de las actividades de mantenimiento a partir del establecimiento de las frecuencias óptimas y desarrollar actividades de mantenimiento preventivo bajo un enfoque: costo-riesgo-efectivo.

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De esta manera, el diagnóstico integral operacional y la cartera metodológica disponible deberá ser utilizada para en encontrar soluciones a los problemas vía metodologías de confiabilidad operacional o incorporación de nuevas tecnologías. Figura # Cartera Metodológica
RCM INSPECCIÓN BASADA EN RIESGO ANÁLISIS DE CRITICIDAD DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD BASADO EN LA HISTORIA DE FALLAS ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD BASADA EN LA CONDICIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD PARA SISTEMAS ANÁLISIS DE TOLERANCIA DE DEFECTOS ANÁLISIS DINÁNIMICOS DE RIESGO DIAGNÓSTICOS INTEGRADOS GERENCIA DE INCERTIDUMBRE DIAGNOSTICO OPTIMIZACIÓN COSTO RIESGO ANÁLISIS CAUSA RAÍZ ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA MEJORA VIA METO DO LOGIAS DE CONFIABILIDAD CONFI AB ILIDAD OPERACIO NAL INVENTARIOS BASADOS EN CONFIABILIDAD

FACTIBILIDAD TÉCNICO ECONÓMICA MEJORAS OPERACIONALES

MEJORA VIA NUEVA TECNO LOGIA

INNOVACIONES TECNOLÓGICAS PATENTES COMPARTIDAS EVALUACIÓN DE PRODUCTOS PROYECTOS TECNOLÓGICOS ECOEFICIENCIA ANÁLISIS TÉCNICOS GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Una vez seleccionadas las metodologías de la cartera indicada en la figura # 9, se aplican una serie de pasos para obtener un diagnóstico preliminar que se describe a continuación. Pasos 1. Jerarquización de instalaciones/sistemas 2. Realizar Análisis Funcional de Sistemas, de Modos y Efectos de Fallas 3. Construir mapa guía por instalación con plan de mantenimiento e identificación de problemas recurrentes. 4. Establecer programa de actividades de mejoras de CO por Instalación: desarrollo o actualización de planes de mantenimiento, análisis causa-raíz de problemas recurrentes, proceso de implantación y retroalimentación, con base a una Promesa de Valor. 5. Seguimiento a recomendaciones pendientes con vigencia 6. Captura de datos para la determinación de índices de funcionalidad, confiabilidad, mantenibilidad, costos y riesgos. 7. Programación y comunicación semanal de actividades del Equipo de CO a las líneas supervisorias.
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8. Conexión de la actividad del Equipo de CO con el grupo de Inspección de Equipos Dinámicos, Estáticos, Instrumentación y Electricidad. 9. Conformación de equipos de confiabilidad por Instalación, liderados por personal propio y asesorados por Ingeniería de Mantenimiento. Mejoramiento continúo con base a las siguientes actividades: a. Asesoría y adiestramiento a los Equipos de Confiabilidad por Instalación. b. Crear bloques de confiabilidad por instalación: procesos de deterioro, plan de mantenimiento actual, resultados de indicadores, problemas recurrentes e impacto total al negocio, Benchmarking con instalaciones comunes, y estrategia de confiabilidad para mejorar indicadores de desempeño, con base a la retroalimentación prevista. c.Diagnóstico integral de confiabilidad en instalaciones (ACR; LCC; IBR; etc.) enlazado a un plan de acción, y presentación mensual de resultados a la Gerencia del Centro de Trabajo. d. Rendición de Cuentas mediante la fijación temprana de responsabilidades y compromisos. e. Asistencia técnica para incorporar la Confiabilidad desde el diseño en proyectos nuevos. Proceso de Gestión de Confiabilidad Clase Mundial El modelo de gestión de confiabilidad a nivel clase mundial para ordenar, seleccionar y aplicar las herramientas de análisis y decisión es mostrado en la Figura # . Figura # Modelo de Gestión de Confiabilidad

Análisis Funcional Análisis Funcional Análisis de Criticidad Análisis de Criticidad
DETECCION OPORTUNIDADES PERDIDAS DETECCION OPORT. PERDI DAS

ANALISIS ANALISIS CAUSA CAUSA RAIZ RAIZ

Herramientas De Modelaje Costo - Riesgo De
se mp eñ o

• MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM) • INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS (RBI) • COSTOS DE CICLO DE VIDA (LCC) • NIVEL OPTIMO DE REPUESTOS OP TIMO DE REPUESTOS Y STOCK MINIMO

R.C.M. M.C.C
EN REVERSA

Ri es go

REDISEÑO

PREDICTIVAS

PREVENTIVAS

CORRECTIV AS CORRECTIV

DETECTIVAS

OPTIMACION COSTO RIESGO BENEFICIO
FRECUENCIA OPTIMA
Fuente: The Wood house Parnetship Ltd Woodhouse

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Como se observa en la figura anterior existen 3 niveles fundamentales en la aplicación de metodologías de confiabilidad operacional; el primer nivel se asocia con el análisis funcional de los sistemas a ser estudiados. Este análisis funcional fundamenta la realización de análisis de criticidad cuyo objetivo es identificar y clasificar la naturaleza e impacto sobre la operación, seguridad, y medio ambiente de determinados equipos y sistemas y poder ende las fallas que lo caracterizan. En base a la criticidad identificada y a la naturaleza de los problemas característicos de cada sistema se procede la aplicación de las metodologías correspondientes; una guía general para la aplicación de las mismas se resume a continuación: Para la definición de programas de mantenimiento óptimos y específicos se aplican: • • • • RCM: De aplicación general para cualquier tipo de sistema. TPM: Específico para la aplicación de procesos de manufactura. IBR: Aplicado específicamente para equipos que contienen fluidos. RCM en Reversa: Aplicado para sistemas no críticos en donde sé identifique una oportunidad de ahorro en el programa de mantenimiento.

Para la optimización de costos una vez que los programas de mantenimiento han sido implantados en un sistema bajo control, procede la aplicación de una análisis de Costo – Riesgo y / o Análisis del Costo del Ciclo de Vida. Para la identificación de las causas de fallas de alto impacto y baja frecuencia o fallas de alta frecuencia y bajo impacto es recomendable la aplicación de Análisis de Causa Raíz. Se destaca que en la Tabla # 3 se describen con mayor detalle estás metodologías, así como en secciones posteriores del presente capítulo. Todas las anteriores permiten la generación, optimización y control de las funciones de los equipos mediante la generación de actividades o políticas específicas de mantenimiento, como pueden ser del tipo: Rediseño, Correctivas, Preventivas, Predictivas, y Correctivas las cuales pueden optimizarse posteriormente mediante la realización de Análisis Costo – Riesgo – Beneficio. Se destaca que la aplicación de las mencionadas herramientas o metodologías de confiabilidad no necesariamente es independiente una de otra, sino por el contrario las mismas pueden complementarse para la obtención de mejores beneficios. Por otra parte todas las metodologías o herramientas para el incremento de la confiabilidad operacional deben estar alineadas con la cultura organizacional considerando elementos clave como lo son la visión, planes de comunicación, planes de capacitación, prácticas de planificación, estrategias de gerencia del cambio y transición. Para todas ellas los datos históricos de los equipos y la infraestructura tecnológica que los soporta son fundamentales para lograr los beneficios esperados.

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Además los recursos disponibles (procesos, tecnología y gente) son el segundo elemento que soporta la implantación de las metodologías y estrategias mediante las cuales se generan las estrategias de mantenimiento y mejoramiento continuo que fundamentan la transición de las corporaciones hacia el nivel clase mundial. Lo anteriormente expuesto se explica gráficamente en la figura # 11. Figura # Implementación de Metodologías y Estrategias

Datos Data
Captura y procesamiento de datos de funcionalidad, confiabilidad, mantenibilidadcostos y riesgos, , jerarquización costos de de oportunidades perdidas oportunidade perdidas s

Estrategias de Manteni miento Mapeo de Gerencia de Activos, Criticidad de Sistemas Criticidad de Sistemas,, RCM, RBI, Optimización Costo Riesgo -Beneficio

IMPLEMENTACION DE METODOLOGIAS Y ES TRATEGIAS

Visión, Co municación, Capacitación, Planificación, Gerencia del Camb io y y Transición

Recursos Equipos mu ltidisciplinarios , contratos con proveedores de materiales y servicios, herramientas de soporte

Mejoramiento Continuo Análisis Causa Raíz , Conformación de Equipos de Conformación de Equipos de Trabajo para resolver problemas

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En la Tabla # se presenta un resumen comparativo de los criterios de selección y aplicación de estrategias de mantenimiento, que incluye: descripción, dónde y cuándo aplica, beneficios esperados y limitaciones propias de cada una de ellas. La tabla muestra el ámbito de aplicación, beneficios, y limitaciones de cada metodología, los costos de aplicación varían de acuerdo a cada situación en particular. Tabla # Resumen de Aplicación de Estrategias de Mantenimiento METODOLOGIA
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (ROOT CAUSE FAILURE ANALYSIS)

DESCRIPCIÓN
Es una metodología utilizada para identificar las causas que originan las fallas o problemas recurrentes, que si son corregidas prevendrán su recurrencia.

DONDE Y CUANDO APLICA
Análisis de errores humanos en el proceso de diseño En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto en costos de operación y mantenimiento. En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la organización. Equipos / sistemas con un alto costo de mantenimiento correctivo. Particularmente, si existe datos de fallas de equipos con alto impacto en los costos de mantenimiento o pérdidas de producción. Análisis de fallos repetitivas de equipos o procesos críticos. • • • • •

BENEFICIOS
Reducción del número de incidentes, fallos y desperdicios Reducción de gastos y de la producción diferida, asociada a fallos Mejoramiento de la confiabilidad, la seguridad y el medio ambiente. Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos. Sirve de apoyo a otras metodologías.

LIMITACIONES
• Largos tiempos y altos costos de comprobación hipótesis. • La efectividad de los resultados dependerán del conocimiento tanto del facilitador como de los miembros del equipo natural de trabajo. • Altos costos de implantación de recomendaciones para corregir o eliminar causas raíces.

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METODOLOGIA
ANALISIS CAUSA RAÍZ (CAUSA EFECTO)

DESCRIPCIÓN
Es una metodología para el Análisis Causa Raíz de problemas, diseñado originalmente para el análisis de eventos o fallas puntuales. Entre sus bondades se encuentra que es un método de análisis muy lógico y permite llevar en una forma hilada y sencilla la relación CausaEfecto que existe en los factores determinantes en la ocurrencia de una falla/evento o problema crónico. Para los efectos del análisis, se llamará Problema a cualquiera de estos renglones. RCM es una metodología utilizada para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe llevando a cabo su función, en el contexto operacional presente. En otras palabras el RCM es una metodología que permite identificar las políticas de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción.

DONDE Y CUANDO APLICA
• En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto en costo de operación y mantenimiento • Se aplica en forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la organización. • Análisis de fallas repetitivas de equipos o procesos críticos.
• • • • •

BENEFICIOS
Reducción del número de incidentes, fallos y desperdicios Reducción de gastos y de la producción diferida, asociada a fallos Mejoramiento de la confiabilidad, la seguridad y la protección ambiental. Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos. Sirve de apoyo a otras metodologías.

LIMITACIONES

MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM)

Aplica: en las siguientes áreas: • • Equipos/sistemas críticos para la producción o seguridad y ambiente. Equipos/sistemas complejos con altos costos de mantenimiento debido a trabajos preventivos o correctivos. Equipos/sistemas genéricos con altos costos de mantenimiento. Si no existen planes de mantenimiento. Instalaciones. Nuevas.

• • • • • • •

• • •

Permite definir estrategias claras para prevenir los modos de fallas que pueden afectar la seguridad y el ambiente Efectivo aprovechamiento de los recursos Mejora el mantenimiento de los dispositivos de seguridad. Reducción de fallas causadas por mantenimiento innecesario. Mayor motivación del personal. Mejor trabajo en equipo. Disminución de riesgos en la seguridad de personas, medio ambiente y activos físicos. Justificaciones técnico económico para propuestas de presupuestos.

El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo. • Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la relación costo / beneficio, en un principio, requiere una alta inversión de recursos.

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METODOLOGIA
INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS (RBI)

DESCRIPCIÓN
Consiste en la aplicación de principios de análisis de riesgos a fin de optimizar los programas de inspección de plantas y equipos. Esta metodología ha sido utilizada ampliamente en la industria nuclear y más recientemente en la industria del petróleo y petroquímica. El objetivo principal de la Inspección Basada en Riesgo es desarrollar un programa de mantenimiento efectivo al mejor costo que garantice la integridad mecánica y confiabilidad deseada en los sistemas objeto de análisis.

DONDE Y CUANDO APLICA
La metodología de Inspección Basada en Riesgos es aplicable específicamente para equipos presurizados y elementos asociados. ¿Cuándo aplicar Basada en Riesgos? Inspección

BENEFICIOS
• •
Identificar/controlar riesgos que están presentes en las plantas. Optimizar esfuerzos de inspección, ya que se determina la frecuencia optima con que deben realizarse. Se determina el costo que genera la ocurrencia de cada evento de falla. Genera una base de conocimientos cuantificado del riesgo, permitiéndonos apoyar la toma de decisiones. Justificaciones técnico económico para propuestas de presupuestos Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como: o Modificación de los procesos. o Instalación de válvulas de aislamiento. o Instalación de sistemas de detección y mitigación. Justificaciones técnico económico para propuestas de presupuestos.

LIMITACIONES
• No es aplicable a equipos dinámicos a excepción de la carcaza. • La efectividad del análisis depende del conocimiento metalúrgico sobre los equipos objetos de análisis. • Necesariamente debe ser desarrollado por personal con amplios conocimientos en corrosión, mecanismos de desgaste, metalurgia y riesgo.

• •

Cuando se requiera fijar y revisar frecuencias de inspección. • Cuando se requiera optimizar costos de inspección. • Cuando se necesite cuantificar y modificar niveles de riesgos. • Cuando se necesite mejorar la productividad y el rendimiento

• •

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METODOLOGIA
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

DESCRIPCIÓN
Es una metodología de mantenimiento desarrollada en Japón que está orientada a maximizar la eficiencia de la producción, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa, incluyendo producción y departamentos administrativos, teniendo como visión "cero accidentes, cero defectos y cero fallos", lo cual se logra mediante el trabajo en equipo y la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos.

DONDE Y CUANDO APLICA
• • • •

BENEFICIOS
Mejora de la productividad por valor agregado. Reducción de la proporción de los defectos en proceso Reducción en la proporción de reclamos de los clientes Reducción de los costos de producción. • • •

LIMITACIONES
Resultados plazo Altos costo de implantación por adecuación inicial de planta productiva. Riesgo de convertirse el mantenedor a operador. a mediano

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METODOLOGIA
ANALISIS DE CRITICIDAD Y ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (FMECA) (Aplicación en Capítulo 8)

DESCRIPCIÓN
El FMECA es un método que nos permite determinar los modos de fallas de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma se podrán clasificar las fallas por orden de importancia, permitiendo directamente establecer tareas de mantenimiento en aquellas áreas que están generando un mayor impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo. •

DONDE Y CUANDO APLICA
El FMECA puede ser usado inicialmente durante las etapas de conceptualización y diseño preliminar, y posteriormente puede ser aplicado a medida que la definición del sistema evoluciona, a través del diseño básico y desarrollo. • A pesar de que el FMECA tiene un mayor impacto si es utilizado para mejoras del diseño “antes de los hechos”, este también puede ser utilizado como una herramienta “después de los hechos”, para evaluar y mejorar sistemas existentes de una manera continua.

BENEFICIOS

Provee al diseñador el entendimiento de la estructura del sistema, y los factores que tienen influencia sobre la confiabilidad Ayuda a identificar elementos que son sensibles desde el punto de vista de confiabilidad o de alto riesgo, y provee un medio para decidir las prioridades de las acciones correctivas Lleva al analista a descubrir la falla de una forma deductiva. Proporciona medios claros, precisos y concisos para suministrar información de confiabilidad a la gerencia. Provee un significado cualitativo y cuantitativo de análisis de confiabilidad. Permite no mal gastar esfuerzos, al concentrarse en un modo de falla del sistema o los efectos que genera al tiempo. Provee al analista y al diseñador un claro entendimiento de las características de confiabilidad y riesgos del diseño. Permite identificar posibles problemas de confiabilidad.

LIMITACIONES

El FMECA puede ser un proceso laborioso e ineficiente si no se aplica adecuadamente. • Pueden ocurrir confusiones, malentendidos y errores cuando se intenta abarcar varios niveles en la estructura jerárquica, si la redundancia es aplicada en el diseño del sistema.

• •

• •

Puede ser difícil y tedioso para el caso de sistemas complejos que tienen múltiples funciones involucrando diferentes conjuntos de componentes del sistema, esto debido a la cantidad de la información detallada del sistema que requiere ser considerada.

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METODOLOGIA
ANALISIS DE CRITICIDAD (AC)

DESCRIPCIÓN
El Análisis de Criticidad es la herramienta que permite establecer niveles jerárquicos en sistemas, equipos y componentes en función del impacto global que generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones

DONDE Y CUANDO APLICA
Un Análisis de Criticidad se debe aplicar cuando estén presentes los siguientes requerimientos: •

BENEFICIOS
Dirigir los recursos para optimizar rentabilidad • Identificar en forma escalonada las zonas de mayor impacto en un área/proceso/sistema para su evaluación y/o diagnóstico.

LIMITACIONES
• Esta sujeta al contexto operacional. • Se realiza bajo los límites de control de un puesto de trabajo. • Resultados semi cuantitativos. • Depende del dato histórico registrado.

• • •

Establecer líneas de acciones prioritarias en sistemas complejos. Solventar problemas con pocos recursos Determinar el impacto global de cada uno de los sistemas, equipos y componentes presentes en el negocio. Aplicar las metodologías de Confiabilidad Operacional. Iniciar un plan integral de Confiabilidad Operacional.

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METODOLOGIA
OPTIMIZACION DE COSTO RIESGO

DESCRIPCIÓN
La Optimización Costo Riesgo es una metodología que permite determinar los costos asociados a la realización de actividades de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados por su ejecución, sin dejar de considerar los riesgos involucrados, para identificar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento con base al costo total mínimo/óptimo que genera.

DONDE Y CUANDO APLICA
Aplica en todos aquellos sistemas y equipos donde las tareas de mantenimiento e inspección hayan sido evaluadas y revisadas bajo las metodologías de mantenimiento centrado en confiabilidad y/o inspección basada en riesgo.

BENEFICIOS

Frecuencias óptimas de actividades de mantenimiento preventivo, basadas en su contexto operacional. Extensión de la vida útil de componentes y equipos. Optimización de inventarios de repuestos. Optimización de fuerza hombre asociada a ejecución de actividades de mantenimiento. Costos totales optimizados en la mejor relación producción / mantenimiento.

LIMITACIONES
• La efectividad del análisis depende del conocimiento del facilitador y del conocimiento básico del equipo de trabajo. • Se requiere la adquisición de licencia de software. • Altos costos de Implementación. • Largos tiempos requeridos para formar expertos. • La determinación de costos intangibles como el impacto social y brillo dependen del analista.

• • • •

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6.3

ESTRUCTURAS DE ANALISIS DE FALLAS DE EQUIPOS

El análisis de fallas a nivel de equipos se debe hacer de una manera tal que asegure que todos los elementos requeridos están siendo considerados. La estructura se muestra en la tabla # 3 y el criterio está definido con base a la Norma ISO 14224:1999.

6.3.1

Jerarquía de Equipos

Una jerarquía de clasificación de equipos es necesaria ya que la estructura aplicará a nivel de distintos elementos de esta jerarquía. El más alto nivel de dicha jerarquía es la clase del equipo y el número de niveles de dicha jerarquía dependerá de la complejidad del equipo y del uso de los datos. Cierta información puede ir a nivel del equipo en cuestión (Nivel de severidad por ejemplo), mientras otra puede ir al nivel más bajo en la jerarquía de equipo (la causa de la falla por ejemplo). Puede ser que un instrumento no requiera más niveles de segmentación mientras que un compresor sí. Una subdivisión de 3 niveles para un equipo es normalmente suficiente. La información requerida para analizar disponibilidad puede ser suficiente si se lleva a nivel de equipo, mientras que la información para análisis de RCM puede requerir datos a nivel de ítem y mecanismo de la falla. La estructura propuesta para análisis de fallas de equipos es como sigue: Clase de Equipo – Equipo – Componente – ítem Un ejemplo de la subdivisión sugerida es el siguiente: Clase de Equipo: Compresor Equipo: Compresor #1 Componente: Transmisión de Potencia, Compresor ítem: Caja de engranajes, balero de empuje, pistón

6.3.2

Estructura de Información

La información para análisis de falla debe registrarse de una manera estructurada. Los datos requeridos son Datos de Equipo, Datos de la Falla y Datos de Mantenimiento. Datos de Equipo: Son los que describen el equipo, están normalmente incluidos en el censo de equipos y se refieren a datos que lo identifican (localización, clase, tipo, aplicación, número de equipo), datos de diseño (fabricante, modelo, características) y datos de aplicación (operación, ambiente, contexto).
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Datos de la Falla: Son los que describen la falla (número de la orden de trabajo, cual fue la falla, en que equipo ocurrió, fecha de ocurrencia, nivel de severidad, modo y causa de la falla, ítem o componente que falló, método de detección). Datos de mantenimiento: Son los que describen el mantenimiento ejecutado (número de la orden de trabajo, equipo al que se le hace el mantenimiento, fecha en que se termina de ejecutar el mantenimiento, tipo de mantenimiento, componente o ítem afectado dentro del equipo si aplica, actividad de mantenimiento (reparar, inspeccionar, ajustar, etc.). Los modos de falla están referidos normalmente a la Clase de Equipo. Por ejemplo para la clase de equipo compresor, algunos modos de falla podrían ser: vibración excesiva, fuga de aceite o refrigerante, baja presión. Los eventos de mantenimiento correctivo deberán registrarse apropiadamente en el sistema para describir la acción correctiva efectuada como consecuencia de una falla. En conclusión, para un equipo determinado una vez ocurre una falla deberá recolectarse mínimo la siguiente información: Tabla # Estructura de Información de Fallas Dato Equipo Modo de falla Descripción de la falla Nivel de severidad Causa de la falla Método de detección Ítem o componente Actividad de mantenimiento Tipo de mantenimiento
(Basado en la Norma ISO 14224: 1999(E))

Ejemplo Compresor # 1 Fuga Fuga exterior de lubricante Falla critica Error de mantenimiento Inspección Sello Reemplazar Correctivo

6.4

INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS

En los últimos años, la gestión mantenimiento dentro de la industria petrolera, ha experimentado y experimentará una serie de transformaciones profundas a nivel: tecnológico, organizacional, económico y humano. Estos cambios que son consecuencia de la productividad y competitividad del negocio petrolero, traerán consigo una serie de desafíos, los cuales deberán ser afrontados de forma rápida. Ante esta panorámica, la implementación de adecuadas estrategias de mantenimiento permitirá a las organizaciones continuar estando dentro de las empresas competitivas. Se debe prestar especial atención al proceso de definición de estrategias y toma de decisiones relacionadas con el área de mantenimiento.
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Existen tres interrogantes que afectan significativamente el proceso de toma de decisiones: • • • ¿Cómo podemos determinar cuánto debemos gastar, cuando lo debemos gastar y qué beneficio recibiremos por la ejecución de las actividades de mantenimiento? ¿Cómo podemos determinar qué información vamos a necesitar en el futuro para mejorar estas decisiones, en qué forma y con qué precisión? ¿Cómo reaccionar ante una mejor información para modificar el plan de mantenimiento y mejorar nuestras decisiones?

El uso adecuado de las estrategias de mantenimiento, permitirá seleccionar de forma óptima, frecuencias de mantenimiento e inspección, niveles de inventario y propuestas técnicas (costo riesgo beneficio), considerando de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos de fallas sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente, ayudando de esta forma a reducir los costos de producción y a maximizar el valor agregado de la corporación. La búsqueda de niveles cada vez más altos de desempeño en mantenimiento y confiabilidad ha abierto la puerta a la tecnología: las decisiones que ayer se tomaban mediante una práctica profesional más o menos razonada y actualizada, hoy se toman mediante el uso de sofisticadas herramientas. Con la aplicación sistemática de estas estrategias de mantenimiento se espera obtener el siguiente beneficio: • • • • • Trabajo en equipo Mayor sentido de pertenencia del personal Mayor conocimiento de sistemas y equipos Adiestramiento Estructurado, Sistemático y Oportuno. Los resultados de la aplicación de estas estrategias permitirán soportar técnicamente las propuestas de mantenimiento.

A continuación se describen las estrategias de mantenimiento para cerrar brechas con relación a la práctica número 10 de mantenimiento de clase mundial referida a Producción Basada en Confiabilidad. Es importante destacar que el resultado de la aplicación de estas metodologías en su mayoría depende del conocimiento del facilitador y de los miembros del equipo. Así mismo la aplicación de algunas de estas metodologías requiere del uso de software como herramientas de apoyo para la generación de resultados.

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6.4.1

Análisis Causa Raíz (RCFA)

6.4.1.1 Objetivo Describir la metodología utilizada para el análisis de fallas recurrentes en sistemas o equipos. Este procedimiento representa una herramienta metodológica para usarse en la investigación de fallas recurrentes y el adecuado reporte de los hallazgos identificados. La misma define y describe tres niveles distintos de análisis para la investigación de fallas de equipos. Estos son: ACR en Equipos Naturales de Trabajo (ENT), ACR Técnico (Individual) y ACR Directo (Realizado por Operadores, Supervisores, Instrumentistas, entre otros) los cuales proveen un eficiente uso de los recursos, focalizando los esfuerzos según el impacto de cada falla. La diferenciación entre cada nivel de análisis dependerá del rango sobre el impacto económico definido.

6.4.1.2 Alcance El análisis de causa raíz de fallas recurrentes aplica en equipos o sistemas de cualquier instalación de Petróleos Mexicanos, Organismos Subsidiarios y Empresas Filiales a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones Excepciones: En el caso de eventos catastróficos el análisis de los mismos será realizado por los entes nombrados por PEMEX para la investigación de Accidentes e Incidentes del área correspondientes.

6.4.1.3 Requisitos El equipo típico de Análisis de Causa Raíz está comprendido por: • • • • • • Líder de Equipo. Facilitador. Personal de Operaciones. Ingeniero de Procesos. Personal de Mantenimiento Personal experto en la materia en análisis. (Fabricantes de equipos, proveedores etc.)

Los miembros del equipo deben ser imparciales y necesitan estar enfocados en hallar la(s) causa(s) raíz, latente(s) o asociada(s) a la organización. Se recomienda un equipo de 5 a 8 personas. Es importante anexar a este equipo personal que esté directamente relacionado con las fallas que se estén analizando. Entre éstas pueden citarse Operadores y Mantenedores entre otras.

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6.4.1.4 Terminología Específica Las terminologías que a continuación se describen son las relacionadas al análisis causa raíz de fallas recurrentes. ACR Son las siglas de Análisis Causa Raíz. Se refiere a un conjunto de técnicas o procesos usados para identificar factores causales de fallas, con el objeto de resolver problemas. Falla Es una degradación o suspensión del desempeño de los equipos de una instalación. Impacto Económico Representa el impacto financiero por incremento en costos de mantenimiento o pérdidas de producción. Eventos de Alto Impacto Estos se refieren a eventos esporádicos o únicos que resultan en una pérdida de producción importante y/o altos costos de mantenimiento. Los eventos, donde el impacto sea mayor en Seguridad, Higiene y Ambiente, tendrán un tratamiento siguiendo el procedimiento de Investigación de Accidentes e Incidentes. Problemas Recurrentes o Crónicos Son problemas repetitivos en el tiempo. Un problema se considera recurrente cuando se repite en una manera inusual para el tipo de equipo o proceso. Los problemas recurrentes son listados en una lista jerarquizada por su impacto, compuesto por la suma de los costos de mantenimiento y pérdidas de oportunidad. Malos Actores Se define como Mal Actor aquel equipo (individual) que tiene una frecuencia de fallas mayor a la común para esa familia de equipos. Normalmente se fija un período de tiempo para la frecuencia de fallas de cada familia (normalmente un año) y se jerarquizan aquellos con mayor número de fallas para ese período. La diferencia de la lista de Malos Actores con la de problemas recurrentes es que la primera se jerarquiza por número de fallas, mientras que la última se jerarquiza por los impactos asociados. Causa Raíz Física

Es el mecanismo de falla del componente. Su solución resuelve la situación de falla. Ej.: Material de la empaquetadura inadecuado.
Causa Raíz Humana Identifica las acciones humanas que disparan la causa raíz física. Ej.: Selección inadecuada de la empaquetadura.

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Causa Raíz Latente (Organizacional) Representan la manifestación de los procesos organizacionales que explican la ocurrencia de las causas raíces humanas. Solo su erradicación garantizará que la falla no se repita en el equipo estudiado o en uno similar. Se basa en que el origen de todos los problemas son las decisiones u omisiones del personal Staff o de la gerencia. Ej. Falta de adiestramiento, incumplimiento prácticasprocedimientos, MDC (manejo de cambio) no realizado o incompleto (falta de actualización de la información), entre otros. Modo de falla/Componente Fallado Identifica la parte o componente particular que falló. Método del Árbol lógico Es una herramienta usada en el proceso del ACR para ordenar gráficamente el análisis de manera secuencial, desde el evento y a través de los diferentes modos de falla, encontrando la relación de causas y efectos hasta llegar a las causas raíces de dicho evento. Las verdaderas causas raíces son descubiertas permitiendo que las evidencias físicas conduzcan al equipo hasta encontrar los factores que intervinieron para que éstas se produjeran. Hipótesis Lista de posibles mecanismos de falla de cada modo de falla. Al ser verificada una hipótesis, ésta se convierte en una causa. Acción Asignación para ejecutar una tarea o series de tareas para resolver una causa identificada en la investigación de una falla. Promotor de ACR (Champion) Es la persona a nivel gerencial de cada localidad, responsable de la implantación de esta metodología. Patrocinador de ACR Es aquel gerente que promueve y motiva iniciativas y programas referentes a análisis causa raíz que se ejecutan en áreas bajo su responsabilidad. Facilitador Es el experto o grupo de expertos en la metodología ACR de cada localidad, responsable de implantar los programas de análisis. Por lo general será un Ingeniero de Confiabilidad que tendrá dentro de sus responsabilidades la de facilitar las sesiones de análisis. Líder de ACR El líder del equipo es una persona con ascendencia/liderazgo sobre el equipo de trabajo de cada localidad, entrenado en el proceso de ACR. Los lideres guían a un equipo a través del proceso y ayudan a desarrollar en el sitio de trabajo una mentalidad de búsqueda de las verdaderas causas raíces de los problemas, como beneficio adicional de la aplicación del ACR. Normalmente el Líder será el jefe de Operaciones del área.

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Perfil del Equipo de ACR El equipo típico de ACR está comprendido por un Líder de Equipo, un Facilitador, personal de Operaciones, ingeniero de Procesos, personal de Mantenimiento y personal experto en la materia en análisis. Los miembros del equipo deben ser imparciales y necesitan estar enfocados en hallar la(s) causa(s) raíz (ces) latente(s) o asociadas a la organización. Se recomienda un equipo de 5 a 8 personas. Es importante anexar a este equipo personal que esté directamente relacionado con las fallas que se estén analizando. Entre éstas pueden citarse Operadores y Mantenedores.

6.4.1.5 Responsabilidades Las responsabilidades de cada uno de los integrantes del grupo de ACR son: Promotor de ACR (Champion) • Audita el uso de esta Guía en toda la localidad • Apoya la erradicación de las Causas Raíces Latentes • Desarrolla Estrategias dirigidas a cerrar cualquier brecha de entrenamiento identificada • Promueve entrenamiento a todos los grupos involucrados • Deberá tener un adiestramiento básico en la metodología de ACR utilizada en su localidad y en los conceptos básicos de Confiabilidad. Patrocinador de ACR • Inicia los procesos de ACR en el área bajo su responsabilidad. • Asigna y/u obtiene recursos para el equipo • Aprueba recomendaciones y gestiona los recursos para su implantación. • El Patrocinador deberá tener un adiestramiento básico en la metodología de ACR usada en su localidad. Líder de ACR • Es asignado por el Patrocinador de ACR. • Lidera el análisis y garantiza que las reuniones se realicen y el proceso culmine en el tiempo previsto. • Hace seguimiento a las recomendaciones del Análisis Causa Raíz y garantiza que sean ejecutadas trabajando en conjunto con el Patrocinador de ACR. Facilitador • Mantiene todos los reportes en un formato electrónico estándar. • Mantendrá una base de datos, la cual permitirá hacer seguimiento a las acciones pendientes y la actualizará periódicamente. • El facilitador aplicará la metodología de ACR durante las sesiones de análisis y se responsabiliza en garantizar que la metodología es utilizada apropiadamente. • El facilitador sigue el progreso de implantación de todas las recomendaciones del ACR a través de los líderes de equipos. • Coordina entrenamiento para todos los grupos involucrados. • El facilitador coordinará junto con los Promotores de ACR, y el resto del equipo de trabajo, la revisión de la información sobre paradas de planta, Malos Actores, pérdidas de producción y
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costos de mantenimiento, de donde se obtendrán las listas jerarquizadas de problemas a ser analizados. Miembros del equipo Participa activamente en el ACR. Asiste a reuniones programadas y completa asignaciones entre reuniones.

6.4.1.6 Normatividad Aplicable No hay ninguna normatividad asociada al ACR. Sin embargo, la metodología del ACR no se opone a ninguna normatividad interna de PEMEX

6.4.1.7 Documentos de Referencia • • • Luis A. Sojo . “El Proceso de Análisis de Causa Raíz”. Contreras. Jesús . “Aplicación de Metodología “PROAT” para el ACR de Fallas Recurrentes en Activos de Producción”. John Kacher and Tita Ouvreloil. “What makes a Root Cause Failure Analysis Program Successful”

6.4.1.8 Descripción de la Metodología de Análisis El análisis de fallas utilizando la metodología de Causa Raíz no es novedosa, sin embargo en pocos casos es aplicada de forma efectiva, dado que se omiten consideraciones fundamentales para evitar la transparencia y objetividad del estudio. En este documento se desarrolla la metodología de Métodos para Resolver Problemas, fundamentado en el análisis Causa Raíz, y que está referida con el ACR Directo. La diferencia básica de este método, es que sea aplicado a los problemas y fallas recurrentes, y siendo realizados directamente por las personas que los identifican y padecen. La metodología a utilizar para identificar las causas que generan la falla descrita y que será desarrollada y descrita en el presente documento, se denomina Análisis de Causa Raíz “ACR”. De fallas recurrentes “PROAT”. Como su nombre lo indica establece una estrategia para determinar las causas fundamentales “raíces” del problema y esta estructura en seis pasos: • • • Focalizar eventos de fallas de “pocos vitales”. Preservar la información de la falla relacionada con las partes, posición, papeles, paradigmas y gente. Conformar el equipo de trabajo y ordenar el análisis fijando estrategias y responsabilidades para la captura del dato.

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• • •

Desarrollar el Análisis: Describir el evento de falla, describir modos de fallas, planteamiento de hipótesis, verificación de hipótesis, determinación de causas raíces físicas, humanas y latentes. Comunicar resultados y recomendaciones. Control y seguimiento a la implantación y ejecución de recomendaciones.

6.4.1.8.1 Focalizar Eventos de Fallas de “Pocos Vitales” Los problemas o fallas sujetos a la aplicación de esta metodología están asociados a los denominados problemas recurrentes o malos actores, los cuales se definen como rutinarios en su naturaleza, parecen ocurrir una y otra vez y por las mismas razones aparentes. El problema es que las causas reales nunca han sido analizadas y corregidas. El punto central del proceso para tratamiento de problemas recurrentes será la lista jerarquizada de problemas (lista base de problemas). De esta lista se extraerán los problemas a ser manejados por los equipos de trabajo de las distintas localidades. La jerarquización de los problemas recurrentes es fundamental para poder focalizar los esfuerzos de análisis y dar solución a los de mayor impacto. Un aspecto importante a considerar para esta jerarquización es el agrupamiento de problemas similares. Por ejemplo, si son comunes las fallas de Condensadores de tope de las plantas Destiladoras, el problema podría agrupar a todos estos equipos con el enunciado: “Fallas Recurrentes de Condensadores de Tope de las Plantas Destiladoras”, debido a que puede presumirse que las características de las fallas y/o causas del problema son similares. En contraposición, no conviene agrupar muchos equipos con muy distintas modalidades (modos) de falla, ya que esto haría difícil el análisis de causas de esas fallas. Ejemplos de estos últimos serían: “Fallas recurrentes de Bombas de Servicios Industriales”, donde existe una gran diversidad de tipos, marcas, tamaños, modos de falla y condiciones operacionales. La mejor manera de crear la lista de Problemas Recurrentes de un área es mediante una tormenta de ideas y de datos extraídos de las siguientes fuentes: • • • • • • • Listas de Malos Actores en equipos Estáticos, Rotativos, Eléctricos y de Automatización. Reportes de Pérdidas de Oportunidad de Gestión. SAP Reportes de Confiabilidad Operacional Inspecciones Civiles Entrevistas con Operadores, Mecánicos, Supervisores, etc.(*) Otros

(*) En estas entrevistas debe tratar de hallarse aquellas fallas que no sean de fácil identificación mediante los datos existentes. Por ejemplo, problemas como “fallas recurrentes de empaques de válvulas especiales” que pudieran estar produciendo altos costos de mantenimiento, tanto en labor como en materiales, pueden encontrarse en este tipo de entrevista.

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Una vez enunciados los problemas, se les debe asignar el impacto asociado a Pérdidas de Oportunidad y Costos de Mantenimiento anuales. En algunos casos, donde las Pérdidas de Oportunidad no han ocurrido (aun), pero existe el riesgo de que ocurran, podrá considerarse el Riesgo Adicional (tratado más adelante), el cual toma en cuenta la probabilidad de que un evento mayor ocurra si ocurre otro evento antes. En el caso de ser utilizados los costos o pérdida de oportunidad históricos, se deberá utilizar los datos disponibles para un período, que dependerá del tipo de problema. Siguiendo el ejemplo de la bomba y el compresor de aire, en la primera será suficiente un año, dos años o posiblemente 18 meses, preferiblemente del último año y el año en curso, a fin de que los impactos se ajusten lo más posible a la realidad. Para el compresor posiblemente convendrá tomar los últimos cuatro o cinco años. El Impacto asociado a un problema estará representado por la probabilidad de que ese problema se comporte de manera similar en el futuro (o sea, su impacto será una predicción, conocida como Exposición al Riesgo), y se calculará multiplicando la Probabilidad de Falla (PF) por la Consecuencia de la Falla (CF) o la Frecuencia de Falla (FF) por la Consecuencia de la Falla. Por ejemplo, • Una cinta transportadora falla tres veces por mes. Las consecuencias son: 1.200$ de penalización por ocasión, con costos típicos de reparación de 200$ Exposición al Riesgo = (3x12) x (1.200 + 200) = 50.400$/año • Se estima que en un sistema de tubería dado, puede ocurrir una fuga masiva de hidrocarburo 1 vez en 10 años y que existe una probabilidad de ignición de 50%. Esto produce un riesgo de explosión de 1 en 20 años. Si la consecuencia de la explosión es de 1 millón de $, Exposición al Riesgo = (1/20) x 1.000.000$ = 50.000$/año • Las fallas recurrentes en válvulas de bloqueo en servicio HF han producido las siguientes pérdidas de oportunidad en la planta de Alquilación: Ago 98 (180 M$), Mar 99 (320M$) y Ene 01 (170 M$). Exposición al riesgo = 3/3 x (180+320+170)/3 = 223 M$/año • Cada falla del Compresor K-5401 tiene un impacto de 560M$ en costos de mantenimiento (repuestos, asistencia técnica, contratos). La estadística indica que falla cada 4.5 años. Exposición al Riesgo = (1/4.5) x 560 = 124.4 M$/año Este método de cálculo se cumple para los casos donde los costos "cuantificables" como costos de repuestos, contratos, entre otros, sean significativamente mayores a los costos de difícil cuantificación como transporte, costos de taller y mano de obra propios, etc. En estos casos conviene tomar como costos los estándares internacionales.

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Un ejemplo de esto, son los costos por falla de bombas y motores eléctricos, donde para cualquier tipo / tamaño de bomba / motor se establecen los siguientes costos, en los cuales son incluidos repuestos, transporte, supervisión, mano de obra, equipos y herramientas de taller, etc.: Ejemplos: Falla de rodamientos en bombas: $4.500 Falla en sellos mecánicos en bombas: $6.000 Falla en sellos mecánicos dobles en bombas: $8.500 Falla de rodamientos en motores eléctricos: $3.000 Las Bombas P-2714 A/B/C sufrieron 23 fallas durante los últimos 12 meses. Las fallas fueron por sellos mecánicos y rodamientos. Exposición al Riesgo = 23 x (6.000+4.500)/2 = M$ 120.7 /año Tomando estos valores de impacto, por un lado cuantifican en promedio los costos de las fallas, pero más importante aun es que aunque el reemplazo de un rodamiento pueda costar solo 100$, la reducción sistemática de las fallas de rodamientos conllevará en el futuro a la optimización de talleres, mano de obra, etc. Riesgo Adicional En ocasiones, aunque no se han producido pérdidas de oportunidad o costos de mantenimiento significativos, existe el riesgo de que ocurra algo adicional para que estos impactos se produzcan. Por ejemplo, ¿cuál es el riesgo de operar un sistema de tuberías de alta presión y temperatura con problemas recurrentes de fugas? Posiblemente los costos históricos asociados a mantenimiento y pérdida de oportunidad son bajos, pero existe el riesgo de que un evento mayor ocurra si no se hace algo al respecto. Por otro lado, ¿cuál es el riesgo de operar una bomba y su respaldo si ambas presentan una alta tasa de fallas? Ejemplo Las bombas P-512 A/B (una spare de la otra) proveen agua de alimentación a una máquina de alta velocidad. Entre las dos suman 14 fallas en los últimos 12 meses. El TPPR (Tiempo Promedio Para Reparar) es de 8 días. En caso de falla de ambas bombas (doble contingencia) se incurre en una Pérdida de Oportunidad de M$ 680. ¿Cuál es la Exposición al Riesgo para esta situación? Exposición al Riesgo (debido solo a impactos en mantenimiento) = 14 x (6.000+4.500)/2 = $73.500 /año El Riesgo Adicional considera la probabilidad de la doble contingencia en virtud de la alta exposición a ese riesgo debido a la frecuencia de fallas. Así, la Probabilidad de que una bomba falle mientras la otra se encuentra en reparación causa el Riesgo Adicional. En promedio 7 fallas por año (cada bomba) x exposición de 8 días, resulta en una PF = 7 x 8 / 365 = 0.153 ó 15.3 % Exposición al Riesgo (debido al Riesgo Adicional) = 0.153 X M$ 680 = M$ 104 /año Exposición al Riesgo Total = 73.500 + 104.000 = $177.500 /año
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En resumen, la lista de los problemas recurrentes jerarquizados según su impacto (Exposición al Riesgo), como fue mostrado, debe parecer lógica y de común aceptación. Cuando el común de las personas acepta la lista por la forma en que fueron agrupados los problemas y como fueron jerarquizados, podrá asumirse que se ha hecho el trabajo correcto.

6.4.1.8.2 Preservar la Información de la Falla Relacionada con las Partes, Posición, Papeles Paradigmas y Gente: Con cualquier falla o problema es muy importante recolectar los datos con respecto al problema, como por ejemplo tenemos en el análisis de falla del avión ellos deberán recolectar en primer lugar la caja negra, las partes fracturadas y la ultima lectura de los instrumentos etc. Se deberá realizar esto cuando se está analizando un problema. El procedimiento utilizado para la recopilación de la información es el de la 5 P´s y es utilizado como un medio para ayudar al analista a recodar los diferentes tipos de datos a recolectar. Las 5 P´s es una sigla para Partes, Posición, Papeles, Paradigmas y Personas. • Partes Consiste en recopilar las partes falladas. Las partes falladas brindan muchas pistas de valor sobre el problema. Por lo tanto, todas las partes asociadas con el problema deben estar recolectadas inmediatamente después de la falla, y se deberían embolsar e identificar las mismas para su análisis futuro, como por ejemplo se puede mencionar: cojinetes, sellos, acoples, impeler, pernos, grasa, muestras de agua, herramientas y pruebas de equipos. Posición El área afectada por el evento deberá ser fotografiada. El objetivo principal es capturar la mayor cantidad de información como sea posible, ambas posiciones en tiempo como también en espacio físico son importantes. La posición de los componentes fallados deberá ser registrada. También deberán ser registrados la posición física del equipo, lectura de instrumentos y personal que se encontraba en el lugar cuando ocurrió la falla. La clase de datos posiciónales necesario para un análisis exitoso varia mucho con las diferentes clases de problemas a analizar. Otros datos posicionales que pueden ser de importancia en el análisis del problema podrían incluir ítems como el horario del día, la ubicación de dispositivos de grabación, las condiciones de operación en el momento del problema, etc. La cosa importante a recordar es obtener todos los datos posicionales que son pertinentes al problema a analizar. • Papeles Se refiere a recolección de todos los datos en el papel que son pertinentes al análisis. Por ejemplo, puede ser necesario capturar las variables de operación (temperatura, presión, nivel, nivel de producción, etc.) antes, durante, y después del incidente.

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Otros ejemplos de papel incluyen: • • • • • • Historiales de mantenimiento. Libros diarios de los eventos en cada turno. Resultados de inspecciones. Resultados de laboratorio. Datos de vibraciones. Manuales y dibujos del vendedor.

La recolección de datos es la clave a un análisis exitoso. El analista debe estar preparado a recolectar los datos en cualquier momento. Ya que los problemas crónicos ocurren repetitivamente, el analista debe formular un plan para recolectar los datos basados en la frecuencia de ocurrencia del evento, qué información hay que recabar, quien la va a conseguir, y qué se hará con la información recolectada. • Paradigmas Los paradigmas son las cosas que las personas están totalmente convencidas y que muchas veces afectan la forma en que vemos al mundo. Son una vista personal del mundo que ha sido desarrollado a través del conocimiento individual obtenido, basado en una historia de éxitos previos. Al lograr el éxito, muchas veces suponemos que nuestras conclusiones son validas para cualquier problema nuevo que surja. Los paradigmas muchas veces evitan que veamos como son las cosas realmente porque las tomamos como hechos en lugar de lo que creemos, basados en ese caso aislado. Ya que los paradigmas son el resultados de creencias arraigadas que son el resultado de años de experiencia. Personas Se debe elaborar una lista de testigos que incluya a los observadores físicos, operadores de cuarto de control, personal de mantenimiento e ingeniería que hayan estado ligados al evento. Es muy importante realizar las entrevistas inmediatamente después de haber ocurrido el evento. Las entrevistas serán conducidas de mejor manera por el personal que conduce el análisis, es una buena idea desarrollar una serie de preguntas que se pueden realizar a los individuos entrevistados. Esto permite al analista no solamente cuantificar las respuestas, sino agregar una medición cualitativa al análisis basado en la respuesta de los entrevistados. Los entrevistadores deberán tratar de recopilar la mayor cantidad de información posible y se deberá informar a los testigos que el objetivo es tratar de conocer que es lo que paso para así evitar la ocurrencia de fallas similares y que las mismas puedan ser prevenidas.

6.4.1.8.3 Ordenar el Análisis Fijando Estrategias de Responsabilidades para la Captura del Dato y Conformar el Equipo de Trabajo: Se deberá asignar un grupo de personas para realizar el análisis, quienes son expertos y tienen conocimientos relacionado directamente al evento que se esta analizando. Generalmente los equipos se forman con personal técnico. Además se tiene como norma del grupo que el facilitador no deberá estar familiarizado con el evento.
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6.4.1.8.4 Análisis del Evento: A continuación se describe la metodología para del árbol lógico de fallas, que aplicando esta metodología de forma sistema permitirá determinar las causas reales de falla. En la Figura # se muestra el árbol lógico de falla utilizado para la aplicación de la metodología análisis causa raíz.

6.4.1.8.5 Describir el Evento de Falla Consiste en identificar cual es el evento “indeseado” que ocurre en las instalaciones y que se desea evitar, considerando que son las fallas recurrentes las que se desean evitar.

6.4.1.8.6 Describir los Modos de Fallas Se refiere a la identificación de las fallas particulares que al ocurrir generan el evento indeseado que se desea eliminar. Los modos de fallas son la razón de porque el evento está ocurriendo. No son las razones por la que podría ocurrir, si no los hechos detrás de porqué el evento está ocurriendo. Por ejemplo, una bomba centrífuga puede estar fallando más seguido de lo esperado. Las razones en el pasado eran un eje roto, congelamiento del cojinete, impulsor gastado, y fugas en los sellos. Estos serían los modos; o sea, las razones reales de porqué la bomba ha fallado en el pasado, no cómo podría fallar.

6.4.1.8.7 Planteamiento de Hipótesis El nivel inmediato debajo del nivel de modos es el nivel de las hipótesis. Las hipótesis son conjeturas sobre cómo el modo ha ocurrido. Cuando se genera la hipótesis se debe tener en cuenta todas las posibilidades sin importar lo remoto que sea la posibilidad de que la misma ocurra. Uno de los errores más grandes en el análisis de un análisis de falla es ignorar aquellas posibilidades, que a primera vista, parecen ser tan remotas que carecen de la necesidad de una investigación más profunda. Aunque las hipótesis pueden llegar a ser falsas, el acto de verificarlas muchas veces da pistas sobre las causas reales del problema.

6.4.1.8.8 Verificación de Hipótesis Es el proceso de generar y ejecutar estrategias para comprobar o descartar las hipótesis planteadas con anterioridad. Este es el paso más laborioso y largo, debido a que por lo general, requiere la realización de análisis de laboratorios o complejos cálculos matemáticos entre otros.

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6.4.1.8.9 Determinación de Causas Raíces Físicas, Humanas y Latentes: Una vez identificadas las hipótesis probables de acuerdo al contexto operacional, se identifican las causas raíces que explican la ocurrencia de los modos de fallos. Las causas raíces se dividen en tres categorías, estas son:

6.4.1.8.9.1 Raíces Físicas: Es el mecanismo de falla del componente. Es la causa que origina la falla.

6.4.1.8.9.2 Raíces Humanas: Identifica las acciones humanas que disparan la causa raíz física.

6.4.1.8.9.3 Raíces Latentes (Organizacional): Representan la manifestación de los procesos organizacionales que explican la ocurrencia de las raíces humanas. Solo su erradicación garantizará que la falla no se repita en el equipo estudiado o uno similar. Se basa en que el origen de todos los problemas son decisiones u omisiones del personal supervisorio o de la gerencia. Figura # Árbol Lógico de Fallas

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6.4.1.8.10 Comunicar los Resultados encontrados y emitir las Recomendaciones: Una vez completado el análisis y que se han determinado las causas raíces físicas, humanas y latentes, se deberá preparar un informe comunicando a los niveles respectivos los hallazgos encontrados, con la finalidad de lograr el apoyo para la implementación de las recomendaciones, en este caso se deberá involucrar a todos los procesos que estén relacionados con las causas de las fallas encontradas.

6.4.1.8.11 Control y Seguimiento a la implantación y ejecución de recomendaciones: Se deberá establecer mecanismos para el control de la implantación y ejecución de los resultados, lo cual garantizará la eliminación de las causas raíces del problema analizado.

6.4.2

Análisis Causa Efecto

6.4.2.1 Objetivo Describir la metodología para realizar Análisis Causa Raíz mediante el Diagrama Causa Efecto. El Diagrama Causa Efecto (Apollo Associated Services) es una metodología para el Análisis Causa Raíz de problemas, diseñado originalmente para el análisis de eventos o fallas puntuales. Entre sus bondades se encuentra que es un método de análisis muy lógico y permite llevar en forma hilada y sencilla la relación Causa-Efecto que existe en los factores determinantes en la ocurrencia de una falla/evento o problema crónico. Para los efectos del análisis, se llamará Problema a cualquiera de estos renglones. 6.4.2.2 Alcance Aplica para: el análisis de eventos o fallas puntuales.

6.4.2.3 Requisitos El equipo típico de Análisis de Causa Efecto debe como mínimo contar con la participación del siguiente personal: • • • • • • Operaciones Mantenimiento Talleres Inspección Corrosión y Materiales Ings. de Plantas y Procesos

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6.4.2.4 Terminología Específica Las definiciones que a continuación se describen corresponden a la estrategia de mantenimiento de Análisis Causa Efecto: Diagrama Causa Efecto Es una metodología para el Análisis Causa Raíz de problemas, diseñado originalmente para el análisis de eventos o fallas puntuales. Causas Raíces Primarias Son las causas principales que están originando que la falla ocurra y donde serán aplicados los correctivos. Causas Descartadas. Si la hipótesis llegará a ser descartada, esto será considerado como una Causa Descartada. Causas independientes o Paralelas Determinan la ocurrencia del Efecto independientemente del resto de las Causas que actúan paralelas a ella. Causas dependientes Son aquellas que ocurren simultáneamente para crear el Efecto. 6.4.2.5 Documentos de Referencia • • • Apollo Associated Services. “Root Cause Analysis: A Way of Thinking”, 1999. Trejo Emilio..”Uso de la Metodología Diagrama Causa Efecto para el Análisis Causa Raíz”. Root Cause Analysis Guidance Document. DOE-NE-STD-1004.

6.4.2.6 Descripción de la Metodología de Análisis Causa Efecto La Metodología comienza con la “Descripción Completa” del Problema, la cual es realizada en grupo y tiene dos objetivos principales. Uno, involucrar al equipo de trabajo en el conocimiento del Problema antes de comenzar el análisis y por otro lado, la descripción ampliada busca sacar provecho del hecho de que un problema bien definido en un problema mitad resuelto. La “Descripción Completa” del problema abarca responder las siguientes preguntas: Descripción del Problema • • • • QUÉ: CUÁNDO: DÓNDE: IMPACTO: o EN SEGURIDAD: o SOBRE EL AMBIENTE: o SOBRE LAS OPERACIONES: o SOBRE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO:
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o

FRECUENCIA DE OCURRENCIA:

El QUÉ es lo que generalmente se establece como el Enunciado del Problema. Es muy importante tomar en cuenta que para definir el QUÉ, debe enunciarse solo el Problema sin viciarlo con alguna indicación sobre las causas del problema (debe evitarse emitir explicaciones sobre los CÓMO, QUIÉN y POR QUÉ). De esta manera, el enunciado de un problema, o el QUÉ, debe ser “Lo qué queremos evitar que ocurra”. En general no debe emitirse ninguna idea sobre la posible causa de la falla, porque esto desvía al grupo en la búsqueda de otras posibles causas, donde pudiera estar la primordial. El CUÁNDO establece la relación que pudo tener la falla con lo que ocurría en el momento en que el problema fue detectado. Aquí se colocaría por ejemplo: “Al poco tiempo luego de haber sido entregada por Mantenimiento”, “Durante el cambio de guardia” ó “A las 21:04 del 20.03.2000”. El establecer con precisión el CUÁNDO en ocasiones puede ya dar una idea clara de las causas del problema. Si se trata de un problema crónico, en el CUÁNDO podría establecerse relaciones como “Desde que fue cambiado el diseño del Sello Mecánico” o “Desde la última reparación General de la Planta”. El DÓNDE establece el lugar de ocurrencia: “Sala de Bombas Destilados” El IMPACTO complementa la definición del problema y establece su importancia, el por qué se está analizando. El IMPACTO está dividido en impacto en Seguridad (“Trabajador resultó lesionado”), impacto sobre el Ambiente (“Quema de producto por 35 minutos”), impacto sobre la Producción (“Parada Planta por 8 hrs con penalización de $45.000”), impacto sobre los costos de Mantenimiento (“MM$ 78 por concepto de reparación del Compresor”) y finalmente la Frecuencia (“2 veces por año” ó “Durante todos los arranque de Planta”). Una vez completada esta fase, el problema se encuentra definido en forma amplia y el grupo de trabajo está en disposición para comenzar su análisis. Para el análisis es usado entonces el Diagrama Causa Efecto (DCE), en el cual se ubica a la izquierda el Efecto Primario (El QUÉ de la Definición del Problema), se pregunta Causado por y de allí se buscan todas las causas posibles, utilizando pasos cortos. En la Figura # se observa el desarrollo del DCE del CASO: Fallas válvulas de bloqueo en servicio HF. En éste pueden observarse las características principales de esta metodología. Estas son: (Para efectos de este trabajo, se limitará la explicación a aquellas características relacionadas con el enfoque modificado de la metodología).

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Figura # Desarrollo del DCE

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EFECTO
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Las Causas y Efectos son la misma cosa. Al conocer la Causa inmediata de un Efecto y se pregunta el por qué de esta Causa, ésta se convierte en Efecto, que tendrá una nueva Causa y esta relación es intercambiada cada vez que es usada la frase Causado Por. Las Causas y Efectos son una cadena infinita. En efecto, cada vez que sobre un Efecto se pregunta Causado Por, se encontrará una Causa que se convertirá en Efecto al preguntarse de nuevo Causado Por, por lo que la sucesión será infinita. La percepción determinará el punto de partida y la cadena podrá detenerse cuando las causas encontradas se encuentren razonablemente dentro del control de la organización para tomar una acción correctiva. No importa donde comencemos a preguntar por qué, siempre estaremos en la mitad de la cadena de causas. Las Causas son como piezas de un rompecabezas que se conectan en formas diferentes y mientras más conexiones, mejor será el panorama. Individualmente, pueden ser el principio o el fin. Cada Efecto podrá tener una o varias Causas. En el caso que sean varias, éstas podrán ser Dependientes o Independiente. Las primeras son aquellas que ocurren simultáneamente para crear el Efecto, por ejemplo: Para que ocurra el “Desprendimiento de los Asientos”, se debe disponer de “Asientos Roscados” y debe existir “Corrosión”. Ambas Causas deben coexistir para crear el Efecto. Por el contrario, las Causas independientes o Paralelas, determinan la ocurrencia del Efecto independientemente del resto de las Causas que actúan paralelas a ella. Por ejemplo, cualquiera de las Causas: “Desprendimiento Asientos”, “Obstrucción con Fluoruros”, “Daños Mecánicos Internos” y “Pérdida sello de Teflón” pueden causar que la “Válvula no Bloquea”, independientemente de la ocurrencia o no del resto de las Causas.

Para resolver un problema se debe solventar cada uno de los ramales de Causas Independientes, pero en las Dependientes en la mayoría de los casos es requerido solventar solo uno de los ramales, con lo que queda inhibido el efecto del otro. Por ejemplo, al resolver el problema de “Asientos Roscados” (por ejemplo, con asientos soldados), se resuelve el problema de “Desprendimiento Asientos” sin importar que exista “Corrosión”, la cual es natural del “Proceso”. Este concepto es útil, entre otras razones, para buscar alternativas, principalmente de Diseño, a Causas relacionadas con un tipo específico de Efecto. Por ejemplo, para que exista el efecto Primario “Fallas Válvulas Bridadas en Servicio HF” debe ocurrir que la válvula
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“Fuga por Prensa Estopa” y a la vez, que la “Válvula es del Tipo Compuerta”. Existen otras válvulas, de mayor costo como las de Tapón, que tienen un diseño avanzado de sello a la atmósfera y podrían resolver el problema, previo un análisis Costo-Beneficio-Riesgo. El uso de Causas Paralelas despierta la búsqueda de alternativas viables para resolver un problema de raíz por la vía corta, evitándose ahondar en la solución de las Causas que se ramifican a partir de un Efecto Primario. En este caso, reemplazando las válvulas por tipo Tapón se soluciona el problema de Fallas recurrentes actual. Se entrará entonces en el análisis Costo-BeneficioRiesgo, del cual dependerá la decisión final. Por el contrario, no se solventará el problema de “Fallas Válvulas Bridadas en Servicio HF” hasta que no se hayan solventado los problemas de “Fugas por Prensa Estopa” y “Válvula no Bloquea”. • Cada Causa deberá ser respaldada por una evidencia. Según sea la precisión de estas evidencias, en esa misma medida lo será el resultado del análisis. Durante las sesiones de análisis en grupo, cuando se generan hipótesis sobre las posibles causas en el DCE, se asignan las tareas a cada miembro involucrado con la causa específica para que consiga las evidencias que soportarán dicha Causa. Si la Hipótesis llegara a ser descartada, esto será soportado en la sección Causas Descartadas. Sobre las Causas Raíces Primarias, donde serán aplicados los correctivos para resolver el problema, se coloca una numeración en orden de prioridad, la cual será usada para detallar sobre las evidencias en una sección de “Causas Raíces Primarias” y luego en la sección de “Soluciones”. Cada Causa Raíz Primaria es sustentada con el nivel de detalle requerido para demostrar su incidencia en la ocurrencia del Efecto Primario. Fíjese que cada una de las Causas seleccionadas solventa cada ramal del DCE, a excepción de los ramales donde se encuentra la Causa “Proceso”, ya que éste, aunque es copartícipe para que se produzca el fenómeno de Corrosión, no presenta evidencias de que haya experimentado alguna desviación significativa respecto al diseño. Por lo que esta Causa es Natural y no es tomada en cuenta. Es importante resaltar que las Causas Raíces Primarias generalmente están ubicadas del lado derecho del DCE, pero no necesariamente en el extremo derecho. Debe recordarse que la cadena de Causas y Efectos será infinita a partir de las Causas encontradas. Una vez identificadas las Causas Raíces, deberán seleccionarse las Soluciones adecuadas para solventar el problema. Deben ofrecerse posibles soluciones para cada Causa para luego seleccionar la más conveniente. Esta Metodología ofrece lo que es llamado “Los tres Criterios para seleccionar una Solución Efectiva” para cada Causa. Estos son: 1. Prevenir la recurrencia • Prevenir o mitigar el problema • Prevenir problemas similares • No crear problemas adicionales o situaciones inaceptables 2. En control de la persona, organización o empresa (La naturaleza no está en nuestro control).

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3. La solución debe ser rentable. Esto conlleva a que para cada Solución que involucre una inversión de Capital o Gasto importante deberá realizarse un análisis Costo-BeneficioRiesgo, que sustente el hecho de que se está seleccionando la opción óptima.

6.4.3

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) es una metodología utilizada para determinar sistemáticamente que debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional presente. Las principales premisas del RCM son: • Análisis enfocados en las funciones que el proceso o sistema requiere (Ej. Comprimir, bombear, calentar, etc.) y no en los equipos o componentes que forman parte del proceso (ej. compresor, bomba, válvula, etc.). Análisis realizados por equipos naturales de trabajo (operador, mantenedor, programador, especialistas) dirigidos por un facilitador, especialista en la metodología del RCM. El resultado o producto que se obtiene con un análisis de RCM, son planes óptimos de mantenimiento, basados en las consecuencias que produce cada modo de falla.

• •

La ejecución de toda aplicación de RCM tiene asociado tres etapas: 1. Análisis: bajo responsabilidad del equipo natural de trabajo conformado y cuyo producto son las tareas de mantenimiento, acciones de rediseño y recomendaciones a ejecutarse para el control de los modos de fallas del sistema estudiado. 2. Auditoria y Planificación: cuya responsabilidad está en las gerencias de las plantas a quienes les pertenece el sistema y que contempla la auditoria y validación de los resultados del análisis así como la disposición de los recursos para la implantación de las recomendaciones del análisis. 3. Ejecución: donde se implantan y ejecutan las distintas recomendaciones y tareas producto del análisis, cuya responsabilidad esta en los custodios de la operación y mantenimiento de los sistemas estudiados.

6.4.3.1 Objetivo Describir la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) utilizada para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe llevando a cabo su función, en el contexto operacional presente.

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6.4.3.2 Alcance Aplica: en las siguientes áreas: • • • • • Equipos/sistemas críticos para la producción o seguridad y ambiente. Equipos/sistemas complejos con altos costos de mantenimiento debido a trabajos preventivos o correctivos. Equipos/sistemas genéricos con altos costos de mantenimiento. Si no existen planes de mantenimiento. Nuevas Instalaciones. En las áreas donde existe desconfianza de los planes de mantenimiento existentes.

6.4.3.3 Requisitos Para la aplicación de la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) se debe realizar la conformación de un equipo natural de trabajo. Los grupos de análisis de RCM están integrados por quienes mejor conocen los equipos: gente de operaciones, mantenimiento y especialistas. Ellos definen el contexto operacional, las funciones requeridas de los equipos, sus fallas funcionales, sus efectos y sus consecuencias y finalmente, la estrategia más adecuada para cada caso. Como mínimo debe estar formado por el siguiente personal: Facilitador, Supervisor de Operaciones, Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento, Operador, Mantenedor y Especialistas (Técnico o de Procesos) y eventualmente se requerirá la asistencia de personal asociado a áreas especificas del análisis. Se recomienda como optimo un grupo de cinco personas ya que más de esto hace que el proceso sea lento. Facilitador Es la persona encargada de conducir y asesorar al grupo de análisis y debe estar entrenado para ello. Dentro de las principales funciones esta: • • • • • • • • Guiar al equipo para lograr los objetivos acordados en la aplicación de la metodología. Guiar el proceso y no involucrarse en la toma de decisiones. El facilitador solo debe intervenir si el grupo se aleja de la metodología. Conseguir un grado razonable de consenso y documentar las respuestas. Aplicar la lógica RCM. Dirigir el análisis. Conducir las reuniones Administrar el tiempo de las reuniones Preparar las presentaciones para los niveles correspondientes.

Los Auditores Inmediatamente de que se haya completado la revisión de cada elemento de los equipos importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad total de la planta necesitará comprobar que ha sido correctamente y que esta de acuerdo con la evaluación de las consecuencias de las fallas y la selección de las tareas. Este personal no tiene que efectuar la
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intervención personalmente, sino que pueden delegarla en otros que en su opinión estén capacitados para realizarla. Miembros del Equipo Dentro de las funciones principales de los miembros del equipo se encuentran: • Aportar ideas y experiencias. Conocer la operación del sistema/equipo en análisis. Algún miembro del equipo deberá conocer de planeación, programación y todas las operaciones de mantenimiento para asegurar que las tareas de mantenimiento sean adecuadamente establecidas. Así mismo si se deberá contar con la información de diseño del equipo. Ayudan al líder a llegar a donde quieren.

6.4.3.4 Terminología Especifica Las definiciones que a continuación se describen corresponden a la estrategia de mantenimiento de Análisis Causa Efecto: RCM Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación. Funciones Primarias Las funciones primarias de un elemento son las razones por las cuales existe. Ejemplo: Suministrar, Contener, Ser capaz etc. Funciones Secundarias Son las diversas funciones que todo elemento debe realizar además de la función primaria. Dentro de la clasificación de las funciones secundarias se puede mencionar: Ecología, Integridad del medio Ambiente, Seguridad, Integridad Estructural, Control, Contención, Comodidad, Apariencia, Protección, Economía, Eficiencia Funciones Superfluas Son todas aquellas funciones que no están directamente asociada al elemento en análisis. Modos de Fallo Son las causas que originan las fallas. Fallas Funcionales Se define como la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Perdida de la función. Falla Oculta Es aquella cuya fallo no es detectable por los operarios bajo circunstancia normales, si se produce por sí solo.

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6.4.3.5 Normatividad Aplicable • SAE STANDARDS JA 10-11 Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes.

6.4.3.6 Documentos de Referencia • • • • • Moubray John . “Reliability Centred Maintenance. Second Edition”. Perez C. Mario en colaboración con J. Moubray. “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM). Aplicación e Impacto” Aladon. “Curso Introducción a Reliability Centred Maintenance”. PDVSA. CIED . “Introducción a la Confiabilidad Operacional” Campbell John D. “Maintenance Excellence”

6.4.3.7 Descripción de la Metodología de Análisis La metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad consiste en analizar las funciones de los activos, analizar cuales son sus posibles fallas, luego de desarrollar los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la evaluación de las consecuencias, se determinan las estrategias más adecuadas al contexto de operación, requiriéndose no solamente que sean técnicamente factibles, sino económicamente viables. La metodología de RCM se basa en siete preguntas claves. Cualquier proceso de RCM deberá asegurar que las siete siguientes preguntas sean respondidas satisfactoriamente y sean además respondidas en la secuencia que a continuación se menciona: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cuales son las funciones de un activo? Determinar de que manera puede fallar (Fallas funcionales)? Identificar que causa esas fallas. (Modos de Falla)? Identificar sus impactos o efectos (Efectos de las Fallas)? Importa si falla. (Consecuencia de las fallas)? Que debería ser hecho para predecir o prevenir cada falla (Tareas Preactivas y Tareas a Intervalo)? 7. Que debería ser realizado si una tarea proactiva no puede ser encontrada (Acciones por defecto)? Para garantizar el éxito en una aplicación de RCM, es importante responder cada una de las siete preguntas, en orden de aparición y de forma correcta, sin omitir detalles, con hechos y no suposiciones.
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6.4.3.7.1 Identificar el Equipo/Sistema a ser Analizado En esta etapa se deberá seleccionar el equipo/sistema a analizar. Una planta usualmente contiene diferentes procesos, sistemas o tipos de equipos dentro de los cuales algunos son más críticos que otros para operaciones. Algunos equipos pueden ser esenciales para la seguridad y el ambiente pero de poco impacto en la producción o no hay impacto directo sobre producción. Se deberá comenzar por establecer criterios para determinar que es importante para operaciones y luego de esto se deberá decidir cual equipo o sistema es más importante y cuales son aquellos que demanda la mayor atención. Existen algunos criterios que pueden ser utilizados para ello: • • • • • • Seguridad del personal Regulaciones Ambientales Capacidad de producción Calidad de la producción Costo de la producción (incluyendo costos de mantenimiento) Imagen pública

6.4.3.7.2 Determinar las Funciones y sus Estándares de Funcionamiento Mediante la aplicación de la metodología RCM se deberá mantener en mente que el estado del equipo que se desea conservar es aquel en que continúe desempeñando las funciones deseadas, por lo que no se deberá determinar los requisitos de mantenimiento de un elemento sin haber comprendido claramente las funciones del activo. Es esencial registrar todas las funciones de los equipos y las mismas se pueden dividir en cuatro categorías: • • • • Funciones Primarias Funciones Secundarias Dispositivos de Seguridad Funciones Superfluas.

Se deberá tomar en cuenta que cuando se estén desarrollando las funciones las mismas deberán tener como mínimo un verbo en la oración, un objeto, y un estándar de rendimiento. (Cuantificado en cada caso donde esto pueda ser realizado). Ejemplo: Calentar 500 gr. de reactivo desde la temperatura ambiente hasta la temperatura de ebullición (125º C) en una hora. El estándar de rendimiento incorporado en la oración de la función deberá ser establecido de acuerdo a lo señalado por el propietario o usuario del activo o sistema de acuerdo al contexto operacional.

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Funciones Primarias: Las funciones primarias de un elemento son las razones por la que existe un componente o sistema. Funciones Secundarias: Además de las funciones primarias, casi todo elemento tiene diversas funciones secundarias. Suelen ser menos obvias que las funciones primarias, pero su fallo puede traer graves consecuencias, a veces más graves que las del fallo de una función primaria. Dispositivos de Seguridad: Los dispositivos de seguridad aseguran que las consecuencias del fallo de la función sean mucho menos perjudiciales que si no existiesen. Cuanto más complejos sean los equipos crecerá casi exponencialmente el número de maneras en que pueden fallar. En algunos casos, el propósito de estos dispositivos es proteger a las personas contra los fallos, y en otros para proteger las maquinas y en algunos casos a ambos. A veces su función es evidente (los llamados dispositivos de seguridad dotados de seguridad inherente) y a veces es oculta. Funciones Superfluas: Las funciones superfluas están relacionadas a dispositivos o equipos que no cumplen ningún propósito especifico en el contexto operacional en consideración. La pérdida de la función de estos equipos podrían reducir la confiabilidad global del sistema, por lo que estos sistemas requieren mantenimiento.

6.4.3.7.3 Determinar de que manera puede fallar (Fallas funcionales) Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento hayan sido definidos, el paso siguiente es definir como puede fallar cada elemento en la realización de sus funciones. Esto lleva al concepto de una falla funcional, que se define como la incapacidad de un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado.

6.4.3.7.4 Identificar que Causa esas Fallas. (Modos de Fallas) El paso siguiente es tratar de identificar los modos de fallas que tienen más posibilidad de causar la pérdida de una función. Esto permite comprender exactamente que es lo que se esta tratando de prevenir.

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6.4.3.7.5 Identificar sus Impactos o Efectos (Efectos de las Fallas) Los efectos de las fallas deberán ser descritos y así mismo deberá describirse que pasaría si la tarea no es hecha. Este paso permite decidir la importancia de cada falla y por lo tanto que nivel de mantenimiento sería necesario.

6.4.3.7.6 Importa si Falla. (Consecuencia de las fallas) Una vez que se ha determinado las funciones, los fallos funcionales, los modos de falla y los efectos de las mismas, el próximo paso en el proceso RCM es preguntar ¿Cómo y cuanto importa cada falla? La razón de esto es porque las consecuencias de cada fallo dicen si necesitamos tratar de prevenirlas. La filosofía RCM agrupa las consecuencias de los fallos en cuatro categorías como sigue: • • • • Consecuencias de los Fallos ocultos Consecuencias para la seguridad y el medio ambiente. Consecuencias Operacionales. Consecuencias No Operacionales.

Consecuencias de los Fallos ocultos Una función oculta es aquella cuyo fallo no es detectable por los operarios bajo circunstancias normales. La única consecuencia de un fallo oculto es un riesgo mayor a que ocurra un fallo múltiple. Consecuencias para la seguridad y el medio ambiente Un modo de fallo tiene consecuencias para la seguridad si causa una pérdida de la función u otros daños que pudieran matar o lesionar a alguien. En otro sentido la seguridad se refiere a la integridad o bienestar de la sociedad en general. Un modo de fallo tiene consecuencias para el medio ambiente si origina una pérdida de función u otros daños que pudieran conducir a la infracción de cualquier normativa o reglamento relacionado con el medio ambiente. Consecuencias Operacionales Un fallo trae consecuencias operacionales si tiene un efecto adverso directo sobre la capacidad operacional.

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Consecuencias No Operacionales Las consecuencias de fallo evidente no ejercen ningún efecto sobre la capacidad operacional ni la seguridad, se llaman consecuencias no operacionales. Las únicas consecuencias derivados de estos fallos son el costo directo de la reparación de manera que estas consecuencias son económicas también. Figura # Formato para el registro de Información

Hoja de Información MCC Función Falla Funcional Causa Falla Efectos y Consecuencia

6.4.3.7.7 Que Debería ser Hecho para Predecir o Prevenir cada Falla (Tareas Preventivas y Tareas a Intervalo) Una vez analizada las consecuencias de las fallas se deberá hacer uso del diagrama lógico de decisión de RCM. Dependiendo de la categoría de la consecuencia de la falla y de la factibilidad técnico económica entre otros factores se determinará la tarea de mantenimiento para evitar un modo de fallo específico y sus consecuencias. Existen varias categorías de dentro del RCM • • • • • Tareas Cíclicas a condición Tareas de Reacondicionamiento Cíclico Tareas de Sustitución Cíclica Tareas de búsquedas de fallo Ningún Mantenimiento Preventivo.

Tareas Cíclicas a condición El mantenimiento está basado en el hecho de que ningún número de fallas ocurren simultáneamente, sino que se desarrollan a través de un período de tiempo. Se tiene una evidencia de que el proceso de falla ha comenzado y se dispone de la posibilidad de tomar medidas para prevenir el fallo y/o evitar las consecuencias. Las tareas a condición consisten en chequear los equipos si están fallando de manera de que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir el fallo funcional o para evitar las consecuencias de
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los mismos. Como ejemplo de fallos potenciales se puede citar: Puntos calientes que significan deterioro de los refractarios de un horno, vibraciones en un equipo, partículas metálicas en el aceite Tareas de Reacondicionamiento Cíclico El reacondicionamiento cíclico consiste en revisar a intervalos fijos independientemente de su estado natural original un elemento, pieza o componente. También se les llama tarea programada y comprende revisiones que se realizan a intervalos preestablecidos. La frecuencia de una tarea de reacondicionamiento cíclico esta determinada por la edad a que el elemento o componente exhibe un incremento rápido de la probabilidad condicional del fallo. Tareas de Sustitución Cíclica Las tareas de sustitución cíclica consisten en reemplazar un equipo o sus componentes a frecuencias determinadas independientemente de su estado en ese momento. La frecuencia de una tarea de sustitución cíclica está gobernada por la vida de los elementos (la edad para la cual hay un incremento en la probabilidad del fallo). Las tareas de sustitución cíclica son técnicamente factible si: • • Hay una edad a partir de la cual se produce un rápido incremento de la probabilidad condicional de los fallos. La mayoría de los elementos sobreviven a esta edad (a menos que los fallos tengan consecuencias para la seguridad o el entorno, cuyo caso, todos los elementos deben de superar esta edad.

Tareas Cíclicas de Búsquedas de Fallas: Las tareas cíclicas de búsqueda de fallos consisten en chequear una función oculta a intervalos regulares para ver si ha fallado. Las tareas de búsqueda de fallos no son preventivas porque se trata de buscar fallos después de que se han producido. No obstante, se consideran como preventivas porque su objeto es evitar fallos múltiples que podrían ocurrir si el fallo oculto permanece inadvertido. El objetivo de una tarea de búsqueda de fallas es asegurar la disponibilidad adecuada de una función oculta. Ningún mantenimiento preventivo: Si el fallo no es oculto y no afecta la seguridad ni el ambiente, las consecuencias se clasifican como operacionales o no operacionales, en estos casos la tarea debe justificarse, a través de un periodo de tiempo el costo de realizarla debe ser inferior al de las consecuencias del fallo más el costo directo de la reparación, en caso de no ser así no se deberá realizar ninguna tarea de mantenimiento preventivo y dejar en servicio los elementos hasta que se produzca el fallo funcional.

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Los elementos que no pueden beneficiarse del mantenimiento preventivo tienen las características siguientes: • • No tienen ninguna función oculta, de modo que todos los fallos son evidentes a los operarios que los comunicaran y se corregirán. Los fallos no afectan a la seguridad y el medio ambiente. Figura # Diagrama de Decisión
Hoja de Decisiones MCC Consecuencias Fallas Ocultas Consecuencias Seguridad Consecuencias Operacionales Consec. No Operacionales

Predictivo Preventivo Búsqueda de Falla Combinación de Tareas Ningún Mtto. Programado. Rediseño

Posteriormente se deberá elaborar el plan de mantenimiento en función de las decisiones acordadas por los miembros del equipo natural, quienes presentan y defienden sus ventajas ante los respectivos niveles supervisorios (auditor).

6.4.4

Inspección Basada en Riesgo

La metodología de confiabilidad denominada INSPECCIÓN BASADA EN RIESGO consiste en la aplicación de principios de análisis de riesgos a fin de optimizar los programas de inspección de plantas y equipos. Esta metodología ha sido utilizada ampliamente utilizada en la industria nuclear y más recientemente en la industria del petróleo y petroquímica. El objetivo principal de la Inspección Basada en Riesgo es desarrollar un programa de mantenimiento efectivo al mejor costo que garantice la integridad mecánica y confiabilidad deseadas en los sistemas objeto de análisis. Los procedimientos de Inspección Basada en Riesgo pueden ser fundamentados en métodos cualitativos y/o cuantitativos dependiendo de la importancia y criticidad de los sistemas objeto de análisis, pero también de la información disponible para desarrollar los mismos. Los procedimientos cualitativos tienen como resultado una catalogación de equipos soportada en los riesgos asociados a los mismos, esta se basa fundamentalmente en la experiencia y mejores prácticas de ingeniería; por otro lado los métodos cuantitativos usan diversos criterios de ingeniería para establecer prioridades y desarrollar programas de inspección.
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Entre las principales prácticas y métodos de Ingeniería que soportan el análisis cuantitativo destacan, ensayos de inspección no destructivos, diseño y análisis de componentes o sistemas, mecánica de fractura, análisis probabilístico, análisis de fallas, análisis de operaciones y mantenimiento, etc. En particular, el presente documento se fundamenta en las metodologías descritas en la práctica: “RISK BASED INSPECTION, AMERICAN PETROLEUM INSTITUTE, RECOMMENDED PRACTICE 580, FIRST EDITION” Mayo 2002.

6.4.4.1 Objetivos Describir los elementos básicos fundamentales asociados con la aplicación de la Metodología de Inspección Basada en Riesgo, fundamentados en la práctica recomendada por “AMERICAN PETROLEUM INSTITUTE 580, Edición Mayo 2002” Se destaca que la aplicación de la Inspección Basada en Riesgos requiere entrenamiento y tutoría especializada para su aplicación y el presente documento solo es una referencia para describir las características básicas y beneficios de la misma.

6.4.4.2 Alcance La metodología de Inspección Basada en Riesgos es aplicable específicamente para equipos presurizados y elementos asociados, tales como: • • • • • • • Recipientes a presión (todos los elementos sometidos a presión) Ductos de Proceso (tuberías y accesorios) Tanques de Almacenamiento (Atmosféricos y Presurizados) Equipos rotativos (elementos sometidos a presión) Calderas y calentadores (elementos presurizados) Intercambiadores de Calor (carcasa, cabezales, etc) Elementos de Alivio de Presión

Es importante destacar que la metodología de Inspección Basada en Riesgos no es aplicable a: • • • • Instrumentos y sistemas de control Sistemas Eléctricos Elementos Estructurales Elementos de Maquinaria (Excepto carcasas de bombas y compresores)

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6.4.4.3 Requisitos El análisis de Inspección Basada en Riesgo se fundamenta en el involucramiento de las personas claves que posean el conocimiento y pericia adecuada para el desarrollo del análisis. Por lo general el equipo debe estar compuesto como mínimo por el siguiente personal: • • • • • • • Mantenedor de los equipos objeto de análisis Operador de los equipos sujetos al análisis Ingeniero o Especialista en mecanismos de falla (Ingeniero Metalúrgico) Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Supervisor de Operaciones Especialista en Seguridad Ingeniero de Procesos

Una vez conformado el equipo de trabajo es importante definir los siguientes aspectos: • • • • • • • • Razón que originó el estudio de Inspección Basada en Riesgo Como será desarrollado el Estudio de Inspección Basada en Riesgo Cual es el alcance del Estudio (Instalaciones, equipos, etc) Que información será utilizada para desarrollar el estudio Cual será el cronograma de actividades a seguir para el desarrollo del estudio Cuales serán los códigos, estándares y normativas aplicables Durante que período los resultados del Estudio serán válidos Como serán utilizados los resultados

6.4.4.4 Terminología Específica Riesgo Absoluto Descripción precisa y cuantificada de los riesgos en un sistema. Consecuencia Resultado de un evento. Pueden existir una o más consecuencias de un evento. Las consecuencias pueden variar de positivas a negativas. Sin embargo, las consecuencias son siempre del tipo negativas para aspectos de seguridad. Las consecuencias pueden ser expresadas cualitativa o cuantitativamente. Tolerancia de Daño Se refiere a la cantidad de deterioro que un componente puede soportar sin daño. Deterioro Es la reducción en la capacidad de un componente de cumplir su función asociada con la contención de fluidos. El deterioro puede ser causado por diversos mecanismos tales como: reducción de espesor, agrietamiento, daños mecánicos, etc.)

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Evento Se refiere a la ocurrencia de un conjunto particular de circunstancias. El evento puede ser simple o múltiple así como cierto o incierto. Falla Implica la terminación de la capacidad de un sistema, estructura o componente de cumplir su función asociada con la contención de fluidos. Riesgo Es la combinación de la probabilidad de un evento con sus consecuencias. Aceptación del Riesgo Se refiere a la decisión de aceptar un determinado riesgo. La aceptación del riesgo depende de los criterios para evaluar y determinar el mismo. Determinación del Riesgo Proceso general que implica el análisis y evaluación de los riesgos. Análisis de Riesgo Es el uso sistemático de la información con el propósito de identificar riesgos. El análisis de riesgos genera una referencia para: la evaluación de riesgos, la mitigación de riesgos y la aceptación de riesgos. La información asociada por lo general incluye pero no se limita a: datos históricos, análisis teóricos y opiniones (percepción) de los posibles afectados por el riesgo. Comunicación del Riesgo Se refiere al intercambio o compartimiento de la información asociada a los riesgos entre el personal que toma las decisiones y los afectados por los mencionados riesgos. La información puede estar asociada a la existencia, naturaleza, forma, probabilidad, severidad, aceptabilidad, mitigación u otros elementos asociados al riesgo. Inspección Basada en Riesgo Es un proceso de manejo y determinación del riesgo enfocado en la pérdida de la capacidad de contención de fluidos en equipos presurizados debido a deterioro de los materiales. El mencionado riesgo es controlado básicamente mediante la inspección de equipos. Control del Riesgo Se refiere a las acciones tendientes a implantar el manejo del riesgo. El control del riesgo puede implicar el monitoreo, re-evaluación, aceptación y cumplimiento de las decisiones asociadas. Criterio del Riesgo Términos de referencia, mediante los cuales se determina el significado del riesgo. Los criterios de riesgo pueden incluir relaciones del costo y beneficios esperados, requerimientos legales, aspectos socio-económicos y ambientales, prioridades y/u otros elementos necesarios para la determinación del riesgo.

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Estimación del Riesgo Proceso utilizado para asignar valores a las probabilidades y consecuencias de los riesgos. La estimación de riesgos puede considerar: costos, beneficios, inquietudes de los afectados y otras variables adecuadas y necesarias para la evaluación de los riesgos. Evaluación de Riesgos Proceso utilizado para comparar el riesgo estimado con un determinado criterio de riesgo a objeto de definir el significado del riesgo. La evaluación del riesgo puede ser usada para asistir en la mitigación y/o aceptación del mismo. Identificación de Riesgos Proceso utilizado para encontrar, listar y caracterizar los elementos del riesgo. Entre estos elementos destacan: fuente, evento, consecuencia, probabilidad, etc. Manejo del Riesgo Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con relación a los riesgos. El manejo del riesgo típicamente incluye las siguientes acciones: Determinación del Riesgo, Mitigación de Riesgo, Aceptación del Riesgo y Comunicación del Riesgo. Mitigación del Riesgo Se refiere al proceso de selección e implementación de acciones para modificar el riesgo. Reducción del Riesgo Se refiere a la implementación de acciones dirigidas a disminuir la probabilidad, consecuencias negativas o ambas asociadas con un riesgo particular. Fuente Cosa o actividad con un potencial de consecuencias. Fuente en un contexto de seguridad es una amenaza. Químico Tóxico Cualquier químico que implique una amenaza para la salud de las personas o para el medio ambiente, de acuerdo con la apropiada hoja de datos. Estos químicos cuando son ingeridos, inhalados o absorbidos a través de la piel pueden causar daño a los tejidos, afectaciones al sistema nervioso, enfermedades severas o la muerte. Estos químicos también son considerados tóxicos si producen efectos adversos para el medio ambiente.

6.4.4.5 Responsabilidades La responsabilidad de la implementación y desarrollo de los análisis de Inspección Basada en Riesgo reside en los grupos de Ingeniería de Confiabilidad a nivel del Corporativo, Subsidiaria e Instalación. El grupo de Ingeniería de mantenimiento en las Instalaciones y/o Centro de Trabajo, deberá encargarse en primer lugar de definir las oportunidades de aplicación de la metodología; además de identificar y ubicar dentro o fuera de los límites del centro de trabajo al personal idóneo con las
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características y conocimientos necesario para soportar los análisis de Inspección Basada en Riesgo en Desarrollo. Los grupos de Ingeniería de Mantenimiento a nivel Corporativo y/o Subsidiarias tienen la responsabilidad de monitorear la aplicación de esta metodología a nivel del Corporativo o Subsidiaria respectivamente; pero es más importante poseer la solidez técnica para fungir como especialistas asesores a nivel de todo PEMEX y/o Subsidiaria según sea el caso.

6.4.4.6 Normatividad Aplicable • • • • Risk Based Inspection, American Petroleum Institute, Recommended Practice 580, First Edition 2002 American Petroleum Institute 581 “Base Resource Document on Risk-Based Inspection”. Risk-Based Inspection, Applications Handbook, American Society of Mechanical Engineers Manual General para la Elaboración de Anteproyectos Presupuestales

6.4.4.7 Documentos de Referencia • • Lineamientos del SIASPA Lineamientos del PROSSPA.

6.4.4.8 Metodología El objetivo de la metodología de Inspección Basada en Riesgos es determinar que puede ocurrir como consecuencia de un evento de falla de equipo y cual es la probabilidad de que dicho evento ocurra. La combinación de la probabilidad de uno o más eventos con sus consecuencias determinará el riesgo de las operaciones bajo análisis. Por ejemplo, algunas fallas pueden ocurrir con una frecuencia relativamente alta sin generar efectos adversos sobre la seguridad, medio ambiente o activos físicos; por otra parte, algunos tipos de falla tienen serias consecuencias potenciales, pero si la probabilidad de estas fallas es baja entonces el riesgo no requiere la implementación de acciones inmediatas. Finalmente, si la combinación entre probabilidad y consecuencia (Riesgo) es lo suficientemente alta para ser inaceptable, entonces la mitigación de las consecuencias o la predicción del evento es recomendada. Por lo general y en forma tradicional, las organizaciones han enfocado sus esfuerzos únicamente en la mitigación de consecuencias de las fallas o por el contrario, en la disminución de las probabilidades de ocurrencia de las mismas; sin que exista una metodología sistematizada para combinar ambos factores en el mismo proceso de análisis y toma de acciones. El entendimiento y acción sobre los dos elementos fundamentales del riesgo (probabilidad y consecuencia) permite la optimización en el proceso de la consideración del riesgo para la generación de los planes de inspección.
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6.4.4.8.1 Objetivos del Estudio de Inspección Basada en Riesgo Cualquier estudio de Inspección Basada en Riesgo debe ser desarrollado garantizando en primer lugar que todas las personas involucradas en el estudio tengan perfectamente claro los objetivos del mismo. Entre los objetivos más comunes de este tipo de análisis destacan: • • • • • • • • Identificar los Riesgos Presentes Definir los Criterios de Riesgo Manejar los Riesgos identificados Reducir costos de Inspección Garantizar el Cumplimiento de la normativa en cuanto a la seguridad del personal y medio ambiente Identificar y seleccionar las mejores alternativas de mitigación Realizar la evaluación de Riesgos para nuevos proyectos Realizar análisis de los costos de ciclos de vida

6.4.4.8.2 Alcance del Análisis de Inspección Basada en Riesgo El alcance de un análisis de Inspección basada en Riesgo puede variar desde un complejo de instalaciones o procesos hasta un simple componente parte de una pieza de equipo; no obstante, por lo general los análisis de Inspección Basada en Riesgo se realizan a sistemas con múltiples piezas y/o equipos. Al nivel de instalaciones, el análisis de Inspección Basada en Riesgo puede ser aplicado a cualquier tipo de plantas, entre las que destacan: • • • • • • • Instalaciones de Producción de Petróleo y Gas Terminales y Plantas procesadoras de Crudo y Gas Refinerías Terminales de Almacenamiento y Distribución Plantas Químicas y Petroquímicas Ductos e Instalaciones asociada. Plantas de LPG

Las preguntas claves a realizarse previos a un análisis de Inspección Basada en Riesgo a Nivel de Instalaciones son: • • • ¿Esta la instalación ubicada en un área jurisdiccional que permita modificaciones en los intervalos de Inspección como consecuencia de una Análisis de Inspección Basada en Riesgo? ¿Esta el liderazgo de la instalación dispuesta a invertir en los recursos necesarios para desarrollar análisis de Inspección Basada en Riesgo? ¿Existe la pericia y disposición por parte del personal de la instalación para el desarrollo de un análisis de Inspección Basada en Riesgo?

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En caso de que el objetivo del análisis de Inspección Basada en Riesgo sea un proceso en el que estén involucrados un conjunto de equipos en una instalación, entonces el primer paso será realizar una pre-evaluación de todo el proceso a objeto de definir los riesgos relativos. Esta pre-evaluación permitirá definir cuales procesos son los prioritarios; Además, proveerá indicios sobre el nivel necesario al que deberá realizarse la identificación de riesgos. Las prioridades de estudio pueden ser asignadas de acuerdo a alguno de los siguientes criterios: • • • • • • • Riesgo relativo de las Unidades de Procesos Impacto económico relativo de las unidades de proceso Costo relativo de falla de las unidades de proceso Confiabilidad relativa de las unidades de proceso Programa de Paros de Plantas Experiencia con procesos similares Combinación de todas las anteriores de acuerdo a un Análisis de Criticidad.

A este nivel las preguntas claves a ser contestadas son las siguientes: • • • • ¿Tiene el Proceso un impacto significativo sobre las funciones de la Instalación? ¿Existen Riesgos significativos envueltos en las operaciones de unidad de proceso, de tal forma que la disminución de riesgo sea mesurable? ¿Existe una percepción positiva por parte del responsable de la unidad de proceso sobre la aplicación de un análisis de Inspección Basada en Riesgo? ¿Existen suficientes recursos disponibles en las distintas unidades de proceso para realizar los análisis?

En muchas de las plantas, un gran porcentaje de los riesgos estarán concentrados en un grupo relativamente pequeño de equipos. Es este sentido y por lo general la pre-selección de equipos críticos deberá realizarse para proseguir con un análisis detallado de estos. Los estudios de Inspección Basada en Riesgo pueden ser aplicados a todo tipo de recipientes que contengan presión tales como: • • • • • • • • • • Tuberías Recipientes a presión Reactores Intercambiadores de Calor Hornos Tanques Bombas (carcasa) Compresores (carcasas) Dispositivos de Alivio de presión Válvulas de Control (carcasa)

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De igual forma, para este nivel las preguntas claves a contestar previo y durante el análisis son las siguientes: • • • • • ¿La integridad mecánica de los equipos de protección puede ser afectada por mecanismos de deterioro? ¿Qué tipo de equipos han tenido la menor confiabilidad? ¿Cuáles de las piezas del equipo generarán los mayores daños en caso de falla? ¿Cuáles son las piezas del equipo sometidas a mayor nivel de deterioro? ¿Cuáles piezas son las más vulnerables a los procesos de deterioro presentes en el contexto operacional específico?

6.4.4.8.3 Tipos de Análisis La selección de los tipos de análisis para Inspección Basada en Riesgo, depende de una gran variedad de factores entre los que destacan: • • • • • Nivel del Análisis (Instalación, Unidad de Proceso o componente) Objetivo del Estudio Disponibilidad y Calidad de los datos Riesgo Percibido y/o asociado a un estudio previo Restricciones de tiempo

Los estudios de Inspección Basada en Riesgo pueden ser del tipo cualitativo, cuantitativo o semicuantitativo; siendo la principal diferencia entre ellos el detalle de la información requerida y la rigurosidad en los cálculos necesarios. Independientemente del tipo de análisis, es muy importante documentar apropiadamente las premisas de los estudios de Inspección Basada en Riesgo, siendo detalles como la desviación de estándares o procedimientos entre los elementos más importantes a registrar. Entre los datos o informaciones de mayor importancia para desarrollar un análisis de Inspección Basada en Riesgo destacan: 1. Tipo de equipo 2. Materiales de construcción 3. Registros de inspecciones, reparaciones y/o reemplazos 4. Características físico-químicas de los fluidos de proceso 5. Inventario de Fluidos 6. Condiciones de Operación 7. Existencia de Sistemas de seguridad y su tipo 8. Existencia de Sistemas de detección y su tipo 9. Naturaleza, severidad y velocidad de los mecanismos de deterioro 10. Densidad de Personal 11. Información sobre recubrimientos superficiales 12. Información sobre los sistemas de anclaje 13. Costos de Interrupción de las funciones asociadas
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14. Costo del reemplazo de equipos 15. Costos de limpieza y saneamiento ambiental en caso de falla Análisis Cualitativo El enfoque cualitativo por lo general no requiere toda la información listada anteriormente; siendo sin embargo imprescindible que las personas que desarrollen este tipo de análisis posean un amplio conocimiento y experiencia en el desarrollo de los mismos. Análisis Cuantitativos El enfoque cuantitativo se fundamenta en el uso de modelos lógicos que describen la combinación de eventos que pueden resultar en accidentes severos y/o modelos físicos que describen la progresión de accidentes y la afectación del medio ambiente por fugas. Los mencionados modelos son evaluados desde el punto de vista probabilístico a objeto de analizar el riesgo desde los puntos de vista cualitativo y cuantitativo e identificar los diseños, instalaciones y/o características operacionales que representen riesgos importantes. En consecuencia, para este enfoque de análisis, se requieren informaciones y datos detallados para alimentar los modelos de análisis de riesgo. Análisis Semi-cuantitativo Este tipo de análisis requiere la misma cantidad de información que el análisis cuantitativo pero a un nivel de detalle menor. Por ejemplo, las velocidades de corrosión y/ los volúmenes de inventario de fluidos pueden ser estimados.

6.4.4.8.4 Determinación de la Probabilidad de Falla Independientemente al tipo de análisis de riesgo a desarrollar (Cualitativo y/o Cuantitativo), la probabilidad de falla es determinada por dos razones fundamentales: • • Velocidades y mecanismos de deterioro del material de construcción del equipo a analizar (mecanismos internos y/o externos) Efectividad del programa de inspección en la identificación y monitoreo de los mecanismos de deterioro a fin de reparar o reemplazar el equipo previa ocurrencia de la falla.

A objeto de analizar los efectos del deterioro e inspecciones sobre la probabilidad de falla, se requieren seguir los siguientes pasos de análisis: 1. Identificar los mecanismos probables de deterioro que son razonablemente esperados durante el período en consideración (considerando condiciones normales y/o extremas) 2. Determinar las velocidades del deterioro

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3. Calificar la efectividad de los planes de inspección y mantenimiento pasados y planeados a futuro. En este punto, es necesario evaluar la probabilidad de falla considerando diferentes alternativas para estrategias de mantenimiento e inspección futura, incluyendo la posibilidad de cero inspecciones y/o mantenimiento. 4. Determinar la probabilidad de que en las condiciones actuales presentes, los mecanismos y velocidades de deterioro (predecidas / esperadas) excedan la tolerancia al daño de los equipos y ocurra la falla. Además, también deberá ser determinado el modo de falla asociado; de hecho en muchos casos sería conveniente determinar la probabilidad de ocurrencia de varios modos de falla asociados al mismo o diferente mecanismo de deterioro y combinar los riesgos resultantes.

6.4.4.8.5 Determinación de las Consecuencias Existen distintas formas de medir las consecuencias de un evento en base a las características del mismo; en este sentido el análisis de Inspección Basada en Riesgo debe considerar la naturaleza de las amenazas presentes en el volumen de control asociado; sin embargo, los responsables del análisis deben también tomar en cuenta que las consecuencias resultantes de distintos eventos deben ser comparables entre sí para las comparaciones pertinentes de Análisis de Riesgo. A continuación se describen brevemente algunos indicadores que pueden ser usados durante el desarrollo de los estudios de Inspección Basada en Riesgo. Seguridad Este tipo de consecuencias por lo general son expresadas con valores numéricos que asignan ranking específicos asociados a la severidad de las consecuencias de determinados eventos Costo Es en teoría posible asignar un costo a cualquier daño potencial posible; no obstante entre los casos más comunes destacan: • • • • • • • • • • Pérdida de producción debido a disminución de velocidad o paro total Producto perdido por fuga Degradación de la calidad de un Producto Reemplazo o Daño de un equipo Daño de propiedad de terceros Limpieza de fuga en propiedad de la empresa o a terceros Perdida de mercado Personas heridas o muertos Juicios Multas

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Área Afectada El área afectada, se refiere a la superficie sobre la cual se espera afectación negativa como consecuencia de determinados eventos (dosis tóxica, radiación térmica, explosiones, sobre presión, etc). En este sentido y a fin de jerarquizar las consecuencias desde el punto de vista de área afectada, se asume por lo general que las consecuencias por unidad de área son idénticas; no obstante, en muchas ocasiones es necesario discriminar o categorizar distintos niveles de afectación a medida que determinados puntos de la superficie afectada se alejan o acercan del epicentro del evento. Daño Ambiental El daño al medio ambiente es el que representa mayor dificultad para su medición y cuantificación, debido a la diversidad de criterios y premisas utilizadas alrededor del mundo; no obstante, los parámetros típicos utilizados para proveer una medición indirecta del impacto ambiental como consecuencia de un evento, son los siguientes: • • • Acres de Superficie afectadas por año Miles de líneas de costa afectadas por año Número de recursos humanos o biológicos consumidos

Volumen de Fluido liberado En la mayoría de las evaluaciones de consecuencias, el volumen liberado es fundamental para el análisis. Por lo general el volumen liberado se deriva de una combinación de los siguientes factores: • • • • • Volumen de fluido disponible para fuga (Volumen de fluido contenido en un equipo) Modo de falla Velocidad de Fuga Velocidad de Detección Velocidad de aislamiento una vez ocurrido el evento.

6.4.4.8.6 Determinación del Riesgo Probabilidad La probabilidad de ocurrencia de una consecuencia específica es función directa de la probabilidad de ocurrencia de un determinado mecanismo de falla; es decir, una falla de pérdida de estanqueidad es el primer evento que sucedido por otras situaciones genera una consecuencia especifica. De acuerdo a lo anterior, es muy importante entender la relación que existe entre la probabilidad de falla y la probabilidad de posibles consecuencias. La probabilidad de una consecuencia específica esta asociada a la severidad de la consecuencia y puede diferir considerablemente de la probabilidad de ocurrencia de la falla relacionada.
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Por lo general la probabilidad de la ocurrencia disminuye con el incremento de la severidad en las consecuencias. Por ejemplo, la probabilidad de un evento que resulte en la muerte de un trabajador o tercero será muy inferior a la probabilidad de un incidente que genere lesiones. Es un error muy común en actividades de cuantificación de riesgos, relacionar la severidad de las consecuencias de un evento con su frecuencia, lo que conduce a estimaciones de riesgo extremadamente sobredimensionadas. Riesgo Matemáticamente el Riesgo se define como: Riesgo = Probabilidad x Consecuencia No obstante es importante discriminar los Riesgos en un análisis de Inspección Basada en Riesgo de la siguiente forma: Riesgo de una Consecuencia Específica = Probabilidad de Una consecuencia Específica x Consecuencia Específica

Luego el riesgo total es la suma de los riesgos individuales por cada consecuencia específica.

RT = ∑ Ri
i =1

n

donde: RT = Riesgo Total Ri = Riesgos individuales

6.4.4.8.7 Representación del Riesgo Una vez los valores de los riesgos son calculados, estos pueden ser representados de diversas formas a fin de comunicar los resultados en forma adecuada y comprensible para el personal encargado de la toma de decisiones. En este sentido, las dos formas más comúnmente conocidas para la representación del riesgo son: La Matriz de Riesgo y El Gráfico de Riesgos.

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Matriz de Riesgo Este tipo de representación es muy efectiva para transmitir y comparar los diversos riesgos encontrados durante el desarrollo de un análisis de Inspección Basad en Riesgo, Tal como se muestra en la Figura # . Figura # Matriz de Riesgo

5
P R O B A B I L I D A D

Riesgo Alto

4 3 2 1 Riesgo Bajo A B C D E Riesgo Medio

CONSECUENCIAS
Obsérvese, que la matriz representa gráficamente el riesgo comparando esquemáticamente las consecuencias (abscisas) y la probabilidad (ordenadas) para producir un riesgo final que fácilmente puede compararse con otros riesgos. Luego la idea es que en función de los niveles de consecuencia y los niveles de probabilidad se desarrollen las escalas para ambos renglones

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Gráficos de Riesgo En aquellos casos en donde las características del análisis exigen que los valores cuantitativos de los riesgos sean mostrados explícitamente, se recomienda el uso de los Gráficos de Riesgo tal como se muestra en la Figura # . Figura # Gráficos de Riesgo

8
P R O B A B I L I D A D

9 3 7 1 4 6 5 2 10

CONSECUENCIAS
Como puede observarse este gráfico presenta una estructura básica muy similar a la Matriz de Riesgo con la diferencia de que en el primero el riesgo se encuentra directamente cuantificado y comparado con una línea de riesgos máximos. En este sentido los números representarían cada uno de los equipos que presentan un riesgo específico y la línea diagonal el máximo riesgo aceptado; por lo que los equipos 2,8,9 y 10 presentarían en este ejemplo un riesgo superior al aceptable.

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6.4.5

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Las industrias modernas necesitan ser competitivas para mantenerse o sobrevivir en el mercado. Para ello deben buscar mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente mejora en el desempeño de las herramientas de producción. Esto las obliga a transformar sus estructuras funcionales, contemplar un desarrollo permanente de las áreas productivas, aumentar el nivel de utilización de sus equipos al máximo posible, alargando su vida útil, invertir en la automatización de equipos y procesos, asegurar el grado de disponibilidad de sus equipos, y reducir y optimizar sus costos al mínimo aceptable. Todo ello sin olvidarse de respetar las condiciones de trabajo y seguridad del personal, los plazos de entrega programados y la preservación del medio ambiente. Dentro de este contexto, la función de mantenimiento se entiende como un instrumento excelente para mejorar la competitividad de las empresas, dejando de ser considerada como una actividad que no produce utilidades. El TPM es una metodología de mantenimiento desarrollada en Japón que está orientada a maximizar la eficiencia de la producción, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa, incluyendo producción y departamentos administrativos, teniendo como visión "cero accidentes, cero defectos y cero fallos", lo cual se logra mediante el trabajo en equipo y la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. “El Mantenimiento Productivo Total tiene la mira de maximizar la efectividad del equipo con un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra toda la vida del mismo. Involucrando a cada uno en todos los departamentos y en todos los niveles, motiva al personal para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias.” Japan Institute of Plant Maintenance.

6.4.5.1 Objetivo Describir los elementos básicos fundamentales asociados con la aplicación de la metodología de mantenimiento denominada TPM, por sus siglas en inglés Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total), la cual es una marca registrada de la Japan Institute of Plant Maintenance. La implantación del TPM como metodología de mantenimiento requiere entrenamiento y tutoría especializada para su aplicación. El presente documento sólo es una referencia para describir las características básicas y beneficios de las mismas.

6.4.5.2 Alcance La metodología de mantenimiento TPM aplica para todas las instalaciones de Petróleos Mexicanos, Organismos Subsidiarios y Empresas Filiales a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones, involucra a todos los niveles de la organización desde la Alta Dirección hasta el personal manual y todos los departamentos incluyendo producción y departamentos administrativos.
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6.4.5.3 Requisitos • • • Compromiso de la Alta Dirección Involucramiento de todos los niveles de la organización Trabajo en equipo

6.4.5.4 Terminología Especifica Operador Personal de Operación Falla Implica la terminación de la capacidad de un sistema, estructura o componente de cumplir su función

6.4.5.5 Responsabilidades El desarrollo del TPM es a través de equipos de trabajo que se deben integrar por cada planta o sección, buscando que todo el personal asuma responsabilidad sobre el equipo confiado y la productividad de la empresa. Corresponde a la Alta Dirección • • Estar comprometido con el TPM como estrategia de mantenimiento Considerar a mantenimiento como una actividad productiva

Corresponde al Supervisor o Líder del equipo • Ser un líder facilitador • Explicar a los miembros del equipo lo que es necesario hacer para alcanzar los objetivos y metas del negocio y beneficiarse de ello • Analizar junto con los miembros del equipo las mejores formas de desempeñar su tarea • Asegurar todos los medios necesarios (información, capacitación y entrenamiento) a los miembros del equipo para que logren el objetivo Corresponde al personal de Operación • • • • Prevenir los deterioros (respetando las condiciones de utilización, las especificaciones propias de cada equipo y detectando las anomalías) Medir los deterioros (a través de inspecciones permanentes) Realizar el mantenimiento de 1º y 2º nivel Colaborar durante las reparaciones con la función mantenimiento.

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Corresponde al personal de Mantenimiento: • • • • • • • • Definir las condiciones de utilización Formar al personal de producción Desarrollar tareas de mantenimiento especializado Capturar y registrar datos Realizar mejoras Reparar anomalías Evaluar los resultados de mantenimiento Desarrollar nuevas técnicas y estrategias para aumentar la productividad y disminuir los costos

6.4.5.6 Normatividad No hay ninguna normatividad asociada al TPM. Sin embargo, la metodología del TPM no se opone a ninguna normatividad interna de PEMEX.

6.4.5.7 Desarrollo 6.4.5.7.1 Objetivo y Propósito del TPM El TPM involucra a todos los sectores de la organización y tiene como objetivo mejorar la disponibilidad real de los equipos reduciendo las fuentes de pérdidas de productividad. Para lo cual, propone realizar el mantenimiento de los equipos con la participación de los operadores, dentro de un proceso de mejora continua y una gestión de calidad total. Considerando que no existe nadie mejor que el operador para conocer el funcionamiento del equipo a su cargo. El personal de mantenimiento puede conocer muy bien las especificaciones del equipo y haber estudiado sus partes constitutivas, pero el operador trabaja y convive diariamente con la maquinaria, y llega a conocerla profundamente. Para su aplicación es requisito adaptar las tareas de mantenimiento, ya que un operador no puede realizar, por ejemplo, una intervención en los circuitos electrónicos o una alineación de equipo dinámico. Sin embargo, todo lo que constituye el mantenimiento de primer nivel o mantenimiento básico previsto por el fabricante sin desmontajes, e incluso el de segundo nivel, tal como reparaciones sencillas y operaciones menores de preventivo con intercambio previsto de elementos estándar, en muchas ocasiones lo realizan mejor los operadores que el personal de mantenimiento, dado que conocen sus máquinas y los síntomas.

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El TPM busca eliminar los 6 tipos de pérdidas que disminuyen la eficiencia de las máquinas. 1. Las fallas. 2. Los ajustes o calibraciones necesarias luego de las fallas y previo a la puesta en marcha. 3. El funcionamiento sin producción (por ejemplo, por falta de materia prima), las pequeñas detenciones sin motivo y la utilización de los equipos a menor potencia. 4. Menor ritmo de producción del equipo (utilizar la máquina a menor rendimiento). 5. Defectos internos en el proceso o método de producción. 6. Controles periódicos innecesarios. Así mismo, define 5 medidas básicas para eliminar las fallas: 1. Satisfacer las condiciones básicas del equipo. 2. Respetar las condiciones de utilización especificadas en el manual de operación. 3. Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo. 4. Corregir u optimizar las deficiencias de diseño. 5. Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores humanos. Figura # Modelo de Efectividad Total del Equipo (OEE)
1. Las fallas Tasa de Disponibilidad Inherente (DP) 2. Los ajustes o calibraciones

Efectividad Total del Equipo (OEE)

Tasa de Desempeño Operacional (RO)

3. El funcionamiento sin producción, las pequeñas detenciones sin motivo y la utilización de los equipos a menor potencia.

4. Menor ritmo de producción del equipo

5. Defectos internos en el proceso o método de producción Índice de Calidad (IC) 6. Controles periódicos innecesari os

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La Efectividad Operacional Global es calculada por medio de la siguiente fórmula: OEE = %DI * DEOP * IC * 100 En donde: DEOP: DESEMPEÑO OPERACIONAL IC: ÍNDICE DE CALIDAD Ciclo Real de Producción DEOP = Horas de operación por Equipo * Producción Real Total

Producción en Especificación IC = Producción Real Total

Observaciones Los datos necesarios para el cálculo del OEE deben ser proporcionados por personal de Operación y registrados en el CMMS o en el Sistema de Producción (SP), de acuerdo al dato, como se muestra a continuación: Para el Desempeño Operacional: • Ciclo real de Producción (SP) • Producción Real Total (SP) • Horas de Operación por Equipo(CMMS) Para la Calidad: • Producción en Especificación (SP) Producción Real Total (SP) Posteriormente, el personal de Mantenimiento registrará los datos en el CMMS para que se pueda generar el indicador.

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6.4.5.7.2 Implantación de TPM Los requisitos para la formación de los equipos de trabajo son: • • • Compromiso de la dirección de considerar a mantenimiento como una actividad productiva Colaboración del personal participante Entendimiento del proceso TPM que es:

 Planear  Definir Metas del Negocio  Alinear metas de eficiencia (indicadores) a metas del negocio  Mejorar  Analizar eficiencia de mano de obra y de equipos  Identificar trabajos  Identificar criticidad de equipos  Seguridad y medio ambiente  Costo de producción  Costo de daño del equipo  Identificar funciones de equipo consecuencias de la falla  Efectuar matriz funcional  Identificar causas de falla  Colección de datos  Identificación del problema  Determinación del significado  Identificación de condiciones existentes en el equipo y su medio antes, durante y después del evento  Identificar las causas por las que existían las condiciones anteriores  Determinar el método de análisis, por ejemplo:  Causa efecto  Análisis de cambios  Análisis de barreras  MORT (management oversight and risk tree)  Evaluación de eficiencia humana  Kepner- Tregoe problem solving and decision making  Acción correctiva  Informe  Seguimiento  Control  Planear trabajo  Programar trabajo  Ejecutar trabajo  Inicio del ciclo • Entrenamiento • Persistencia (proceso a tres años) • Considerar la planta o sección como un centro de costo para la aplicación del benchmarking
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• El equipo de trabajo se formará por personal directivo, operarios de mantenimiento y de producción, planeadores de mantenimiento y personal de ingeniería de mantenimiento. Los objetivos del equipo de TPM son: • La participación de todo el personal involucrado de la correspondiente área productiva, para puntualizar las áreas problemáticas, detallar las acciones correctivas y compararlas con otras plantas (benchmarking). • La participación de todo el personal involucrado técnico y de apoyo, en la correspondiente área o sección en la determinación de la frecuencia y el alcance del mantenimiento preventivo, analizando bajo el siguiente orden  ¿Debe la tarea ser descartada?  ¿La frecuencia aplicada es la correcta?  ¿La tarea está siendo efectuada por la persona correcta?  ¿Debe la tarea moverse a mantenimiento predictivo?  ¿El equipo requiere rediseño?  ¿Operar hasta la falla es la mejor opción?  ¿Es necesario agregar tareas a ese equipo para asegurar la función? • La participación de todo el personal involucrado en la correspondiente área o sección en el análisis de indicadores. • La participación de todo el personal involucrado en la correspondiente área o sección en los modos de falla bajo el siguiente orden:  Compilación de todas las tares de mantenimiento preventivo formales e informales.  Análisis del modo de falla para determinar qué tarea se hace para prevenir cada falla  Revisión del modo de falla agrupando quiénes y qué tareas aplican a cada falla, para determinar si hay fallas que no tienen tares preventivas asignadas, de acuerdo al historial de fallas.  Análisis funcional, para determinar la consecuencia de cada falla en la función del equipo y para determinar si hay tareas que prevengan fallas que no afecten la función del equipo o viceversa.  Análisis de consecuencias, listando el efecto de cada pérdida de función ubicada.  Determinación de la política de mantenimiento de cada equipo. • Que el personal de operación realice tareas de mantenimiento que no requieran herramienta especializada, tales como ajuste de prenses de válvulas, limpieza y pintura del área, las cuales deberán controlarse como toda actividad de mantenimiento, en el CMMS. • Que el personal de operación realice los registros y el cálculo del cociente de disponibilidad y demás indicadores propuestos.

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6.4.5.7.3 Los Pasos para la Implantación del TPM son los siguientes: • Recabar información de:  Métodos actuales de trabajo  Instalación requerida para cubrir los requisitos de TPM tales como:  Personal involucrado  Personal participante  Áreas o plantas prototipo  Resultados esperados  Metodología evaluación (medición de indicadores)  Métodos de incentivos al personal cuando se produzcan mejoras  Esfuerzo requerido  Tiempo estimado  Benchmarking  Visitas y conferencias •        Presentación y auditoria inicial, evaluar: Actitudes Labor de los operadores Tipo de equipos problema Estructura, tamaño y tareas de mantenimiento Nivel de limpieza Expectativas Qué puede hacer el TPM por la planta  Promover el involucramiento para la atención de los equipos cuando estén operando, previo y durante mantenimiento  Estrategia de manejo y soporte  Nivel de entrenamiento necesario • Estudio de factibilidad  Análisis del 25% del equipo con mayores problemas como baja capacidad, baja productividad y alto mantenimiento correctivo  Propuesta del alcance de cambio de habilidades y actividades  Propuesta de cantidad de mantenimiento necesario •     • Cálculo de Indicadores (TMEF, TMPR, Costo de Mantenimiento por Valor de Activos) Elaboración de formatos Agenda de colección de datos Hoja de organización de datos Análisis de Paretto Presentación de estudio de factibilidad  Oportunidades de mejora en TMEF, TMPR, Costo de Mantenimiento por Valor de Activos  Oportunidades de mejora en la gestión de mantenimiento
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• •

 Oportunidades de mejora agregando actividades predictivas de inspección realizadas por el personal de operación Inicio de plan piloto Medición de resultados

6.4.5.8 5S’s Dentro de un proceso de mejora continua de los equipos e instalaciones, el movimiento de las “5S” constituye una valiosa herramienta que permite mejorar la seguridad, la productividad y la calidad, creando ambientes agradables, limpios y seguros.

Esta estrategia se basa en 5 palabras japonesas que comienzan con la letra “S”. Ellas son:
Tabla # 5S’S Japonés SEIRI SEITON Español Separar Ordenar Significado Consiste en separar en el lugar de trabajo los elementos necesarios de los no necesarios liberándose de estos últimos. Consiste en colocar todo en el lugar adecuado, ordenándolo de forma que su localización pueda ser inmediata y sin pérdida de tiempo. Merecen un lugar especial las herramientas de trabajo, de producción y el orden en las oficinas. Consiste en mantener limpios los lugares de trabajo facilitando la identificación de problemas en los equipos Consiste en el establecimiento de modelos para las distintas acciones a implementar. En esta etapa se define: Quién es el responsable de cada acción Qué herramientas se utilizarán Cuáles serán los métodos de trabajo a emplear En cuánto tiempo se realizará Durante esta etapa se obtienen mejoras en las distintas áreas de la empresa, en la convivencia del personal, en el rendimiento y productividad de los procesos y en las condiciones de seguridad. Constituye la etapa más importante dado que consiste en transformar las “S” alcanzadas en “hábitos de trabajo”, persistiendo y teniendo constancia en los propósitos y logros alcanzados hasta que se incorporen como una filosofía de vida.

SEISO SEIKETSU

Limpiar Mantenimiento y mejora total

SHITSUKE

Autodisciplina

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6.4.5.8.1 Beneficios (Fuente de información de beneficios: Japan Institute of Plant Maintenance) Con la aplicación del TPM se pueden obtener los siguientes beneficios tangibles: • • • • • • • Mejora de la productividad por valor agregado Reducción de la proporción de los defectos en proceso Reducción en la proporción de reclamos de los clientes Reducción de los costos de producción Reducción del almacenamiento de productos Fiabilidad de suministros Obtención de cero accidentes en el lugar de trabajo y cero contaminación

Y los siguientes beneficios intangibles: • • • Control totalmente autónomo de los equipos Desarrollo de un ambiente de trabajo salubre Proporcionar la imagen de una buena empresa para los visitantes.

6.4.5.9 Conclusión El TPM es una estrategia de mantenimiento que involucra un concepto nuevo para el mantenimiento de plantas y equipo, utilizando herramientas como: benchmarking, facultamiento del personal, documentación y registro de los procesos de mantenimiento. El objetivo del TPM es incrementar la producción, mejorando la disponibilidad real de los equipos, y al mismo tiempo, incrementar la moral y la satisfacción del personal.

6.4.6

MANTENIMIENTO BASADO EN RIESGO

En las operaciones siempre existe un grado de riesgo. Todas las actividades exponen a las personas o a las organizaciones, a una pérdida potencial de algo que valoran. En mantenimiento, el impacto es típicamente sobre la falla de equipos, en la salud y seguridad de las personas o en el ambiente. El riesgo involucra tres factores: • • • Frecuencia Impacto La percepción del cliente final con respeto al brillo o imagen de la empresa.

Las fallas de los equipos representan una necesidad extrema de gerenciar los riesgos de mantenimiento. La pérdida de la producción podría retrasar la entrega del producto al cliente y podría también costar mucho dinero al negocio. Pero también es necesario considerar que podrían haber futuras pérdidas si la falla de los equipos amenaza la seguridad de los trabajadores o si ésta afecta de manera significante al ambiente.
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Una alta falla crítica, también podría dar la impresión que el negocio está fuera de control y afectar de manera negativa su reputación en el mercado. Un buen ejemplo de esto es el incidente del agua Perrier hace una década. Una mínima falla de mantenimiento trajo consigo rastros de benceno que contaminaba el producto, que siempre había sido promovido con una imagen de la pureza y de la salud. Fue un costo enorme recaudar y para destruir millones de botellas a través de Europa. Además, la compañía tuvo que lanzar una costosa campaña de relaciones públicas para asegurar a sus clientes de que el producto seguía siendo seguro. Los riesgos también pueden ocurrir cuando una se toma una decisión de mantenimiento Las consecuencias pueden ser muchas: disminución de la confiabilidad y disponibilidad de la planta, reducción de la disponibilidad del producto, y crecientes gastos totales de operación errónea respecto a un activo.

6.4.6.1 MODELO DE DECISIÓN BASADO EN RIESGO Importantes corporaciones han logrado mejoras en sus procesos y considerables reducciones de los costos de producción, en base a la aplicación del esquema gerencial conocido como: “gerencia de activos” Los pilares fundamentales de la “gerencia de activos” son la “gerencia de la incertidumbre” la toma de decisiones basadas en riesgo El riesgo es un valor probabilístico, que al ser cuantificado permite caracterizar una decisión de los siguientes términos: • La probabilidad de éxito de la decisión con los beneficios asociados • La probabilidad de fracaso de la decisión con las consecuencias asociadas Ofreciendo al “tomador de decisiones” un panorama claro para soportar su juicio en base al balance entre ambas magnitudes.

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Figura # Cultura de Análisis de Riesgo

EVALUACION DEL RIESGO

GERENCIA DEL RIESGO

COMUNICACION DEL RIESGO

Existen diferentes técnicas para "cuantificar el riesgo"; algunas "cuantitativas" y otras "semi cuantitativas" Las técnicas semi - cuantitativas, como el "análisis de criticidad", son técnicas blandas, de fácil manejo y comprensión, cuya mayor virtud es la de proveer un valor (criticidad), proporcional al riesgo, que permite jerarquizar ("rankear“) opciones para unas decisiones, componentes dentro de un sistema, equipos o sub - sistemas en una instalación etc.; pero que por su carácter semi cuantitativo, no permite obtener valores "absolutos de riesgo“ y por ende no son adecuadas para calificar la “tolerabilidad del riesgo”. Para establecer valores absolutos del riesgo, y juzgar sobre bases más sólidas su "tolerabilidad", existen las técnicas cuantitativas, de considerable, mayor complejidad, y que consumen mayor tiempo de análisis. Las técnicas cuantitativas permiten determinar valores absolutos del riesgo, que pueden tratarse incluso como valores financieros para ser comparados Por Ejm., con costos. Herramientas como los "APT Tools", permiten este tipo de cuantificación. Las técnicas cuantitativas permiten análisis mas detallados y normalmente se realizan en aquellas instalaciones que hayan aparecido como "críticas" (25 % superior) en el análisis de criticidad, que es usado como un "primer filtro". Concepto El riesgo, es un término de naturaleza probabilística, que se define como la “probabilidad de tener una pérdida”, y comúnmente se expresa en unidades monetarias, ($ ó US$). Matemáticamente, el riesgo se calcula con la siguiente ecuación: Riesgo(t)=probabilidad de falla(t) x consecuencias

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El análisis de la ecuación del riesgo, permite entender el poder de este indicador para el diagnóstico y la toma de decisiones, debido a que, el mismo combina probabilidades o frecuencias de fallas con consecuencias, permitiendo por ejemplo, la comparación de unidades como los equipos rotativos, que normalmente presentan alta frecuencia de fallas con bajas consecuencias, con equipos estáticos, que normalmente presentan patrones de baja frecuencia de fallas y alta consecuencia. el riesgo, se comporta como una balanza, que permite pesar la influencia de ambas magnitudes (probabilidad de falla y consecuencia de la falla) en una decisión particular. Figura # Cuantificación del Riesgo
RIESGO
RIESGO= PROB. DE FALLA X CONSECUENCIA DE LA FALLA RIESGO=(1-CONFIABILIDAD) X CONSECUENCIA

PROBABILIDAD DE FALLA

CONSECUENCIAS

PROB. DE FALLA BASADA EN LA HISTORIA DE FALLA

PROB. DE FALLA BASADA EN LA CONDICION

PERDIDAS DE PRODUCCION

COSTO DE REPARACION

IMPACTO AMBIENTAL

IMPACTO EN SEGURIDAD

Propósito El propósito fundamental del “análisis de riesgo” es soportar el proceso de toma de decisiones. Las decisiones tomadas mediante este tipo de análisis deben poseer las siguientes características: • • • • Decisiones basadas en hechos, experiencias y datos duros Decisiones que tomen en cuenta la “incertidumbre” asociada a las variables consideradas en el análisis Que tomen suficientemente en cuenta las consecuencias de dicha decisión Verificables y por lo tanto perfectibles

2.- Modelos de jerarquización • • Modelos matriciales (matriz de riesgo) Proceso analítico de jerarquización (Analytical .Hierarchy .Process)

2.1- Modelos matriciales (matriz de riesgo): análisis de criticidad El análisis de criticidad es una técnica semi-cuantitativa de cuantificación del riesgo, sustentada primordialmente en la “opinión de expertos”; que permite “jerarquizar componentes o equipos de un sistema, en base a un indicador llamado “criticidad” que es proporcional al riesgo. Por su carácter semicuantitativo, el "espíritu" del análisis de criticidad es básicamente establecer un "ranking" y no calificar la tolerabilidad del riesgo; no obstante, los valores obtenidos de estos análisis (puntajes) pueden transformarse en valores que puedan ingresarse a una matriz (5x5), en
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donde podemos "calificar" estos valores, como valores "alto o intolerable", "medio alto", "medio bajo" y "bajo", sin embargo, esta calificación es básicamente un "acuerdo", que es válido para un grupo particular de instalaciones, pero que pudiera no ser extrapolable a otras instalaciones. El análisis de criticidad es una técnica “blanda”, rápida y de fácil manejo, que debe usarse como “primer filtro para direccionar los esfuerzos. otra virtud del análisis de criticidad, es que permite identificar en cual de los componentes del riesgo (frecuencia de fallas o impacto total) debes trabajar para mitigar el valor de criticidad y traerlo a la zona "tolerable" CRITICIDAD = Frecuencia de Falla x Impacto Total RIESGO = Probabilidad de Falla x Consecuencias Probabilidad Falla es proporcional a la Frecuencia de Falla Consecuencia es proporcional al Impacto Total RIESGO es proporcional a la CRITICIDAD Impacto Total =(Cap. Prod.*TPPR*Imp. Prod. )+Costo Rep.+Imp. Seg.+Imp. Amb. CRITICIDAD= Frec.Falla x (Cap. Prod.*TPPR*Imp. Prod. )+Costo Rep.+Imp. Seg.+Imp. Amb. 3.- Modelos de Optimización • Modelo costo - riesgo

Modelos de Optimización: Modelo Costo– Riesgo En años recientes, grandes corporaciones especialmente del sector de hidrocarburos y de la industria de procesos, han focalizado su atención hacia el modelo de decisión “costo riesgo”, debido a que el mismo permite comparar el costo asociado a una actividad de mitigación del riesgo (mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, reemplazo, reacondicionamiento, rediseño, rehabilitación, actualización tecnológica, etc), contra el nivel de reducción de riesgo o mejora en el desempeño debido a dicha acción; en otras palabras, el modelo permite saber “cuanto obtengo por lo que gasto”. El análisis “Costo-Riesgo” resulta particularmente útil para decidir en escenarios con intereses en conflicto, como el escenario “operación – mantenimiento”, en el cual el operador requiere que el equipo o proceso opere en forma continua para garantizar máxima producción, y simultáneamente, el mantenedor requiere que el proceso se detenga con cierta frecuencia para poder mantener y ganar confiabilidad en el mismo. El modelo costo-riesgo es el indicado para resolver el conflicto previamente mencionado, dado que permite determinar el nivel óptimo de riesgo y la cantidad adecuada de mantenimiento, para obtener el máximo beneficio o mínimo impacto en el negocio.
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En la Figura # se muestra el modelo mencionado, y en el mismo pueden destacarse tres curvas que varían en el tiempo: • • • La curva del nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de falla x consecuencia) La curva de los costos de mantenimiento, en la cual se simulan los costos de diferentes frecuencias para la acción de mantenimiento propuesta La curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto de la curva de riesgos y la curva de los costos de mantenimiento, el “mínimo” de esta curva, representa el “mínimo impacto posible en el negocio” y esta ubicado sobre el valor que puede traducirse como el periodo o frecuencia óptima para la realización de la actividad de mitigación; un desplazamiento hacia la derecha de este punto implicaría “asumir mucho riesgo” y un desplazamiento hacia la izquierda del mismo implicaría “gastar demasiado dinero”. Figura # Curva de Costo Riesgo Beneficio
IMPACTO TOTAL=I(t) IMPACTO TOTAL=I(t)

350 0 300 0 250 0 200 0 150 0 100 0 50 0
1 1 2 3 4

I(t)= IMPACTO TOTAL SOBRE EL I(t)= IMPACTO TOTAL SOBRE EL NEGOCIO NEGOCIO I(t)=R(t)+C(t) I(t)=R(t)+C(t)

COSTO POR AÑO (MMBs)

Punto Optimo

RIESGO=R(t) RIESGO=R(t)
R(t)=PROB. DE FALLA X CONSECUENCIA R(t)=PROB. DE FALLA X CONSECUENCIA

C(t )= COSTO DE LA ACCION C(t )= COSTO DE LA ACCION PROPUESTA PROPUESTA PARA DISMINUIR EL RIESGO; PARA DISMINUIR EL RIESGO; MODELADO MODELADO A DIFERENTES FRECUENCIAS. A DIFERENTES FRECUENCIAS.
5 6 7 8 9 10 11 12 3 14 15 20 16 17 18 19

COSTO=C(t) COSTO=C(t)

INTERVALO DE TIEMPO (ANOS) SI LA ACCION PROPUESTA SE EJECUTA A UNA FRECUENCIA QUE CORRESPONDE A :: SI LA ACCION PROPUESTA SE EJECUTA A UNA FRECUENCIA QUE CORRESPONDE A 1.- EL PUNTO OPTIMO => MINIMO IMPACTO EN EL NEGOCIO 1.- EL PUNTO OPTIMO => MINIMO IMPACTO EN EL NEGOCIO 2.- LA DERECHA DEL PUNTO OPTIMO => SE ESTA ASUMIENDO MUCHO RIESGO 2.- LA DERECHA DEL PUNTO OPTIMO => SE ESTA ASUMIENDO MUCHO RIESGO 3.- LA IZQUIERDA DEL PUNTO OPTIMO => SE ESTA GASTANDO MUCHO DINERO 3.- LA IZQUIERDA DEL PUNTO OPTIMO => SE ESTA GASTANDO MUCHO DINERO

SOFTWARE SOPORTE Los software que soportan estos modelos son: • APT Maintenance • APT Inspection • APT Life Span • APT Spare • APT Stock • R2P2 Estas herramientas son para aplicaciones muy particulares de mantenimiento.
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7 CENSO DE EQUIPOS
7.1 INTRODUCCIÓN

Debido a la creciente necesidad de asegurar que cada instalación, planta de proceso, edificio, taller, equipo o componente reciba el mantenimiento adecuado, es indispensable tener una relación de todos los equipos (estáticos, dinámicos, eléctricos, instrumentos, etc.) con los que cuenta una instalación. Este listado se llamará Censo de Equipos e Instalaciones. Un censo de equipos e instalaciones es una relación de los activos (equipos) con los que cuenta una planta o una instalación, donde se puede encontrar la ubicación física del mismo, las especificaciones técnicas, características de funcionamiento, la cuenta contable a la que se cargará, la criticidad del equipo, un código único de identificación, etc. Sí los equipos instalados en las plantas no están identificados de una manera fácil y práctica, se crea una confusión en cuanto al control de su historial y a la definición de las estrategias de mantenimiento adecuadas para lograr obtener el máximo provecho de vida útil. El hecho es que, si no se tiene estandarizado un censo de equipos bien estructurado y de fácil entendimiento, no se puede lograr el óptimo control de todos los activos con los que cuenta la planta o instalación y por ende no se puede visualizar el tiempo de productividad de cada uno de ellos. El censo de equipos e instalaciones permitirá, entre otras cosas, ubicar correctamente los equipos, definir la frecuencia de mantenimiento, visualizar las refacciones de cada uno de ellos, observar características de funcionamiento, etc. Cabe mencionar que la forma más sencilla y practica de realizar este censo, es formularlo por medio de familias de equipos.

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7.2

OBJETIVO

Definir e implantar una metodología que permita la homologación de criterios para el proceso de creación y actualización del censo de equipo e instalaciones en el “CMMS” basado siempre en las mejores prácticas de mantenimiento con el propósito de: • Lograr que todas las instalaciones de PEMEX, así como Organismos Subsidiarios tengan dado de alta en los sistemas informáticos un censo general de equipos e instalaciones de forma homologada y con las mismas bases para su formulación Mantener actualizado el censo de equipos de todas las instalaciones de PEMEX y organismos subsidiarios, que funcione como recurso confiable en la planeación, programación, ejecución y control de actividades Crear una base de datos confiable de los equipos e instalaciones para agilizar el proceso de suministro de materiales y refacciones Permitir la determinación de la frecuencia y el alcance más adecuado del mantenimiento a realizar para los diferentes equipos de una planta, edificio o taller. Determinar los procedimientos estándares que aplican a cada equipo de acuerdo a sus características técnicas

• • •

7.3

ALCANCE

Los lineamientos expuestos en este capítulo aplican a todas las instalaciones de la Subsidiaria Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución de Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados en el control del censo general de equipos e instalaciones. • Este procedimiento debe ser aplicable durante el tiempo de vida útil de los equipos para asegurar que sea considerado en el registro de la información de: • • Planes de Mantenimiento bajo cualquiera de las estrategias contenidas en este manual (preventivo, correctivo, detectivo, servicio por contratistas, etc.)2 Programas de Inspección

2

Las ubicaciones técnicas y equipos que no estén dados de alta dentro del CMMS, no estarán integrados a los planes de mantenimiento e inspección y por lo tanto no será posible garantizar su integridad de mecánica y de funcionamiento. Página 128

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7.4

REQUISITOS

Para la realización optima de un censo de equipo; el personal deberá contar con los siguientes requisitos: • • • • • • • • Amplio manejo y entendimiento de este procedimiento Ubicación y conocimiento de la planta a censar Conocer el proceso de la planta Localización de los equipos instalados en la planta Conocimiento sobre diferentes tipos de equipos Conocimientos sobre análisis de criticidad de equipos Conocimiento del protocolo de actualización y modificación del censo general de equipos e instalaciones Diagrama de flujo de Proceso de la planta a censar

7.5

TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA

Área Superficie geométrica que limita perimetralmente las zonas de la planta (“Límite de Baterías”). Centro de trabajo Aquella entidad constituida por organizaciones e instalaciones interrelacionadas e interdependientes entre sí, que persiguen un mismo fin, el cual en la mayoría de los casos es productivo, pero que no está limitado sólo a éste; el fin puede ser transportar productos o personas, proporcionar servicios, tales como los servicios médicos o de inspección o administrar ciertos recursos. En un centro de trabajo, las organizaciones realizan funciones preponderantemente administrativas, mientras que las instalaciones realizan actividades preponderantemente productivas. Código Único Número metódico y sistemático que identifica a un equipo tanto en el sistema como en el equipo físicamente. Este esta dado por siete niveles de localización, definidos como sigue, Tabla # : Tabla # Determinación del Código Único Nivel 1er nivel 2° nivel 3er nivel 4° nivel 5° nivel 6° nivel 7° nivel Tipo de información Subsidiaria Centro de Trabajo Planta de Proceso, Instalación, Taller o Edificio Proceso o Sección de la Planta, Taller o Edificio Familia de equipos Consecutivo de equipos Criticidad del Equipo
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Correlativo Relación recíproca entre los números del código único. DCO Dirección Corporativa de Operaciones Diagrama de flujo de Proceso Plano de ubicación - distribución de planta Equipo Conjunto de componentes interconectados, con los que se realiza materialmente una actividad en una instalación. Cualquier objeto de mantenimiento que desempeña una función específica. Estructura de objetos técnicos (árbol lógico en SAP) Es el ordenamiento jerárquico que se asigna a las ubicaciones técnicas dentro del sistemas SAP. Las ubicaciones técnicas se harán en 4 niveles previamente definidos, Tabla # : Tabla # Estructura de Objetos Técnicos Nivel de la estructura 1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel 4to Nivel Objeto Instalación
Planta de Proceso, Taller, Edificios Administrativos

Proceso o Sección de Planta Ubicación Técnica Principal

Familia Grupo de equipos que pertenecen al mismo tipo, normalmente les aplican los mismos procedimientos de trabajo y las mismas estrategias de mantenimiento (cuando trabajan en un mismo contexto operacional). Conjunto de equipos relacionados entre sí o por conveniencia del control. Instalación Conjunto de estructuras, equipos de proceso y servicios auxiliares, entre otros, dispuestos para un proceso productivo específico. Las instalaciones están ubicadas en Centros de Trabajo. Lista de materiales Nombre que se le da del término en inglés BOM, Bill of Materials, a la relación de materiales que se puede ligar a un equipo o ubicación técnica, en la cual se pueden efectuar consultas directamente al módulo de materiales del sistema y al almacén. Al estar identificados los materiales, pueden generarse automáticamente los procesos de planeación de órdenes de trabajo, costeo, reserva, solicitud de pedido o de suministro, etc. evitándose así errores humanos que repercuten en tiempo de respuesta y altos costos administrativos. Número de Inmovilizado Número único que se le otorga a un artículo o bien adquirido por la empresa que se piensa ocupar en un largo período de tiempo y que no es consumible en menos de un año (a nivel equipo)

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Sección Conjunto de familias de equipos comprendidos dentro del proceso. TAG Número de identificación de un equipo. Ubicación Técnica Lugar geográfico como Refinerías, Centros Procesadores de Gas, Plantas, Secciones de una planta, etc., de manera general se catalogan como grupos de activos (equipos) a los que se les asignará una clave única basándose en estándares definidos en la norma ISO 14224. UCC Unidad de Control de Censo

7.6

RESPONSABILIDADES

Máxima Autoridad de Mantenimiento en la DCO (Ente Rector) Asegurar que los organismos subsidiarios cuenten con un censo de equipo actualizado en los términos de la normatividad aplicable, vigilando su actualización permanentemente. Unidad de Control de Censo • Actualizar el censo general de equipos de la instalación de acuerdo a este procedimiento, en un período no mayor a 1 semana, una vez que el activo (equipo) ha sido puesto en operación por primera vez o después de haber sido modificado y se valide con la UCC. Disponer de algún medio de respaldo del censo ya sea impreso o electrónico para su control y gestión en caso de contingencias de los sistemas informáticos de la instalación correspondiente.

La Máxima Autoridad de Mantenimiento del Centro de Trabajo • • • Revisar y validar que el contenido y forma del censo general de equipo de cada instalación sea congruente con lo aquí dispuesto. Gestionar ante la UCC el alta, baja, y actualización de los activos que integran el censo general de instalaciones y equipos de la unidad administrativa correspondiente. Informar de la actualización o modificación del censo a la UCC de la subsidiaria correspondiente.

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Supervisores de Mantenimiento Realizar el levantamiento de información en campo y del manual del fabricante de los diferentes equipos, así como de dar las especificaciones técnicas, de funcionamiento y refacciones del equipo en cuestión3.

7.7 • • •

NORMATIVIDAD APLICABLE ISO 14224:1999 ISO 9001:2000; punto. 6.3 SIASPA (Sistema Institucional de Seguridad y Medio Ambiente); Elemento 6 y 12

7.8 •

DOCUMENTOS DE REFERENCIA Procedimiento para la Calificación de Criticidad de Instalaciones y Equipos (ver capítulo 8 DEFINICIÓN, ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN DE CRITICIDAD DE PLANTAS, INSTALACIONES Y EQUIPOS, de este manual)

7.9

DESARROLLO

La finalidad de contar con censo de equipos bien estructurado y actualizado es la de orientar al planeador y al mantenedor sobre el conocimiento y la ubicación de todos los equipos existentes en el centro de trabajo así como para determinar las estrategias óptimas de mantenimiento para cada equipo. Todos los equipos deberán tener un código único que los identificará. Dentro del censo de equipos deberán darse de alta los equipos a los que sea necesario dar un seguimiento de su historial técnico y contable durante su tiempo de vida útil. El universo de equipos deberá seccionarse en cinco grandes grupos:      Equipo dinámico Equipo estático Equipos e instrumentos de oficinas Instalaciones eléctricas Instrumentos y equipos de control

Cada una de las secciones estará estructurada bajo el mismo criterio de asignación de un código único o número de identificación.
3

La lista de refacciones se hará bajo el criterio mencionado dentro de este manual (ver capitulo 15 Administración de Recursos Materiales) Es recomendable que cuando se realiza el levantamiento de información en campo (Actualización del Censo de Equipos e Instalaciones), siempre haya grupos de cuando menos dos personas. Página 132

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Para la formulación del censo de equipos, se deberá comenzar por leer el plano maestro (Diagrama de flujo de Proceso) e ir seccionando las plantas conforme al flujo del proceso de transformación. La UCC hará primeramente el censo de equipos por medio del plano maestro (Diagrama de flujo de Proceso), posteriormente será responsabilidad de la Máxima Autoridad de Mantenimiento del centro de trabajo la solicitud de actualización, respondiendo a los equipos que no hayan sido cargados por la UCC. Las características que un censo general de equipos e instalaciones debe de presentar, se pueden ver en la Tabla # : Tabla # Características para la Realización del Censo General de Equipos e Instalaciones Categorías Identificación Categorías Localización del equipo Datos

Diseño

Número de Tag del equipo Ubicación Técnica Clasificación Clases de unidades del equipo Tipo de equipos (Familias) Aplicación del equipo Datos de instalación Código del equipo Nombre del equipo Tipo de Instalación (plataforma, subestación, etc.) Tipo de Operación (manual, remoto) Unidades del equipo Descripción de las unidades del equipo (nomenclatura) Número único (serial del equipo; otorgado por el sistema) Subunidades de redundancia Datos del fabricante Nombre del fabricante Modelo de diseño del fabricante Características de diseño Información relevante para cada tipo de equipo (Ej. Potencia, velocidad, presión, flujo, etc.) Operación (uso normal) Redundancia en las unidades del equipo (Ej. 3 x 50%) Modo en el que normalmente opera el equipo (Ej. Continuo, relevo, normalmente cerrado / abierto, intermitente, etc.) Fecha en que el equipo fue instalado y fecha en que fue puesto en operación Período de supervisión Tiempo acumulado de operación durante el período de supervisión Número de demandas durante el período de supervisión Parámetros de operación normales para cada equipo (Ej. Velocidad de operación, tensión de operación, etc.) Condiciones ambientales (Ej. Severo, moderado, bajo) *
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Aplicación practica

Factores relativos al medio ambiente

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Datos Ambiente interior (Ej., severo, moderado, bajo) ** Observaciones Información adicional La información adicional es en texto libre de acuerdo a la aplicación del equipo Fuente de datos (Ej. Proceso, diagrama de instrumentación, datos pertenecientes al sistema de mantenimiento Número de inmovilizado (número de activo fijo o de inventario general) Lista de refacciones * Características a ser consideradas: por ejemplo, vibraciones, corrosión a la que esta expuesta, humedad, etc. ** Características a ser consideradas: por ejemplo, para un compresor: el gas: limpio y seco; poca corrosión del fluido, gas agrio o corrosivo, etc.

Categorías

Categorías

Anualmente o cuando ocurran cambios importantes en el censo de cada Centro de Trabajo se deberá obtener un registro impreso del censo para distribuirlo a los responsables de Operación, Superintendente de Mantenimiento, así como Jefes de Especialidad o Ingenieros de línea. A continuación se muestra un ejemplo para la definición del código único del equipo, en donde se toman en cuenta 7 niveles de identificación los cuales se explican a continuación: • 1er nivel Subsidiaria: En este campo se tiene un solo número de identificación el cual será aleatorio para cada subsidiaria; lo anterior hasta que se definan los números para cada una de ellas por el ente rector. Se recomienda siempre seguir el flujo de la cadena productiva de PEMEX para la definición de este dígito. 2° nivel Centro de Trabajo: Se asignarán 2 dígitos para la identificación de centros de trabajo pertenecientes a una subsidiaria. Se recomienda hacerlo alfabéticamente para una fácil identificación. 3er nivel Planta de Proceso, Taller o Edificio: Se asignarán dos dígitos para la identificación de las diferentes plantas, talleres o edificios pertenecientes a un centro de trabajo. 4° nivel Proceso o Sección de la Planta, Taller o Edificio4: Se asigna un dígito a este apartado. Se realizará un seccionamiento de la planta, taller, etc., por ejemplo: recepción de materias primas, área 1, área 2, calderas, etc. Se recomienda siempre tomar como base el flujo del proceso.

• •

En este punto se identifica a que área pertenece un equipo o una conexión entre dos equipos, con base en las siguientes consideraciones: • •
4

Identificar la conexión o equipo a censar Verificar el flujo del proceso o producto

NOTA (4° nivel) La nomenclatura aplicada en el ejemplo es totalmente aleatoria y no pertenece a ninguna norma en particular. Página 134

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La conexión o tubería pertenece al área donde se ubique el equipo que está entregando materia prima o producto que pasa por la misma

Ej. En la Figura # se presenta una figura donde se visualiza el procedimiento para delimitar el área a la que pertenece una tubería (la línea punteada nos marca los limites entre estas dos áreas): Figura # Delimitación de área para una tubería
B1
Tuberia T1
Flujo

B2

AREA 1
TB -3
Flujo

AREA 2
Tuberia T2

B -17

Retorno-Flujo

Tuberia T3

En la parte superior de la figura se presentan a B1 que pertenece al Área 1 y B2 que pertenece al Área 2, entre ellos se tiene una tubería que los conecta. Como se observa en la figura, el flujo corre de izquierda a derecha, entonces la tubería que los une pertenece al Área 1 ya que B1 es la que esta entregando producto a B2. En la parte inferior de la figura se presenta a TB-3 que pertenece al Área 1 y a B-17 que pertenece al Área 2, entre ellos se encuentra una tubería con flujo de izquierda a derecha (roja) y otra de derecha a izquierda (azul) Entonces aplicando la misma metodología del párrafo anterior, la tubería 2 pertenece al Área 1 porque TB-3 está en ella y es la que entrega producto a B-17. Por el contrario la tubería 3 pertenece al Área 2 ya que aquí se encuentra B-17 que en este caso es el que da producto a TB-3.

Página 135

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5° nivel Familias de equipos5: La metodología para la determinación de familias de equipos, será por tipos o características similares de equipo.

5

NOTAS (5° nivel) Cabe mencionar que si se identifican equipos, los cuales no se pudieran integrar dentro de una familia, se agruparán todos ellos en una llamada Equipos y Herramientas, en la cual habrá equipos diversos como por ejemplo: polipastos, molinos, chimeneas, etc. El código único propuesto se presenta para poder homologar todos los sistemas de clasificación de PEMEX y sus subsidiarias, y así en un futuro poder utilizarlo en otras aplicaciones como podrían ser activos fijos, entre otros. De no ser posible formular el código único de igual forma para todas las subsidiarias se tendría la opción de hacerlo de otra manera, siempre y cuando se tomen en cuenta los parámetros propuestas para el mismo. Esto tiene como consecuencia poder formularlo con mayor número de dígitos o realizarlo de forma alfanumérica. Los censos que ya se encuentran cargados previamente en cada una de las subsidiarias servirán como base para generar la actualización del censo correspondiente siguiendo el lineamiento de la Tabla # 8 del capítulo 7 de este manual. Página 136

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En la Tabla # se presenta un ejemplo de las familias de equipos que se pueden formular Tabla # Familias de Equipos PEMEX
Aire acondicionado Alarmas y estatus Apartarrayos Batería Bombas Calderas Camionetas Centro de carga Circuitos eléctricos Columnas Compresores Consolas de operación Control distribuido Controles eléctricos e iluminación Convertidores Cuchillas Drivers Edificios generales Electroniveles Equipos a calibrar Equipos y herramientas Extractores Filtros Gabinetes Herramientas manuales y de banco Grúas Intercambiadores Interruptores Inyectores Líneas de agua Líneas de producto Maquinas y Herramientas Módulos de comunicación Motores Paneles de control Patrones Purgadores Quemadores Reactores Recipientes Reductores Separadores Sistema de distribución eléctrica Sistemas de circuito cerrado Sistemas back up (respaldo) Sistemas de control Subestaciones Tableros Tanques Torres Transformadores Tuberías Turbinas Turbo generadores Válvulas Variadores de velocidad Vehículos

• •

6° nivel Consecutivo del Equipo: Después de determinar familias de equipos, se determina un consecutivo en orden ascendente y ordenado basándose en el flujo de proceso 7° nivel Ponderador de Criticidad: Este número indica la criticidad del equipo en mención

El código único presenta trece números ya que el “CMMS” acepta este número de caracteres para el ingreso de un campo numérico.

Página 137

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A continuación se muestra un ejemplo práctico del código único propuesto6: Código único 2010404320012 El código único significa lo siguiente: • • • • • • • 1er dígito ( 2 ): Refinería 2° y 3ír dígitos: Fco. I. Madero 4° y 5° dígitos: Planta Catalítica FCC-1 6° y 7° dígito: Reacción - Fraccionamiento 8° y 9° dígito: Familia de Bombas Centrifugas 10° al 12° dígito: Es la Bomba No. 27 conforme corre el proceso en esa sección de la planta 13° dígito: Es medianamente crítico Descripción Bomba Centrifuga ME-P-101 A

Para la elaboración del censo de equipos e instalaciones que corresponda a PEMEX, se tendrán en cuenta los siguientes dos flujos de procesos: • • Generación del censo de equipos Actualización del censo de equipos

El primero para el levantamiento en base a planos, documentos y toda la información con la que se cuente de la planta en mención (por la UCC) y el segundo para los equipos que no se hayan detectado en el primer levantamiento el cual se hará directamente en campo (por mantenimiento y la UCC) El código único propuesto se presenta para poder homologar todos los sistemas de clasificación de PEMEX y subsidiarias y así en un futuro poder utilizarlo en otras aplicaciones como podrían ser activos fijos, entre otros. De no ser posible formular el código único de igual forma para todas las subsidiarias, se tendría la opción para hacerlo en otra siempre y cuando se tomen en cuenta consistentemente los parámetro propuestos en este capítulo; esto da pauta para poder formularlo con mayor número de dígitos o realizarlo de forma alfanumérica. La información cargada previamente en el sistema por subsidiarias serán ocupados como base para generar la actualización del censo pertinente siguiendo el lineamiento de la tabla # 8 de este capitulo.

6

Página 138

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7.10 INTERRELACIONES E INTERACCIONES En la Tabla # se muestran las distintas interacciones que se tienen entre las áreas involucradas para cada proceso de generación y actualización del censo general de equipos e instalaciones: Tabla # Censo de Equipos Emisor Mantenimiento UCC Mantenimiento UCC UCC UCC UCC Receptor UCC Mantenimiento UCC Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Inspección y Seguridad; Administración Patrimonial Actividad Recibe solicitud de actualización del censo (8). Recibe aviso de solicitud atendida (12). Recibe información recolectada para la actualización del censo (15). Recibe código para la colocación en el equipo (24). Recibe mensualmente copia electrónica actualizada del censo (29). Recibe anualmente copia física del censo actualizada (30). Validar anualmente la información (30).

7.11 FLUJOGRAMA En Figura # se presenta el diagrama de flujo del proceso de generación del censo general de equipos e instalaciones:

Página 139

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Figura # Generación del Censo General de Equipos e Instalaciones
PROCESO:

CENSO DE EQUIPOS
Generación de Censo de Equipos e Instalaciones
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM Responsable ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Unidad de Control de Censo de Euipos
Inicio

Salidas

Inicia subproceso de generación de Censo general de equipos e Instalaciones
1

1.- Después de que un equipo ha llegado a su término de instalación de obra y puesta en marcha, se debe dar de alta en el censo general de equipos e instalaciones. 2.- Establecer una división de las plantas en áreas y secciones de acuerdo a la función y al flujo del proceso productivo y de servicio (la división deberá ser fija e inamovible). 3.-Establecer criterios para definir los campos que se ingresaran al sistema como parte del censo de equipos. 4.- Recolectar información con la que se cuente para el levantamiento de equipos (planos, DTI´s, libros, manuales, etc.).

2

3 A

4

5

No

A

5.- ¿Se cuenta con toda la información?. SI: 6 NO: A

SI

6

6.- Leer el plano maestro (lay-out) para la detección de los equipos que componen una planta. Apoyarse en otros planos o documentos para la ubicación de otros equipos (construcción, distribución de planta, proceso, DTI´s, etc.)

7

7.- Detectar y verificar que los equipos que muestran los planos y documentos de referencia, aún se encuentren instalados en planta.

I

Página 140

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PROCESO:

CENSO DE EQUIPOS
Generación de Censo de Equipos e Instalaciones
ETAPA MODELO ETAPA II: IV: SAM

SUBPROCESO:

Responsable

ACTIVIDADES:

Entradas

Unidad de Control de Censo de Euipos
I

Salidas

8

NO

B

8.- Se encuentran instalados o ubicados en planta, taller o edificio. SI: 9 NO: B 9.- Desarrollar el código único que le corresponderá al equipo con base en el método de identificación mencionado. 10.- Procedimiento de Calificación de Criticidad de Instalaciones y Equipos

SI

9 10

11

12

11.- Desarrollar y asignar la criticidad de c ad a u n o d e l os eq u i p os , ( ap l i c ar procedimiento de la sección 9 de este manual). 12.-Hojas de Ruta especificaciones, e información completa 13.- Conjuntar información que se ingresara al sistema (CMMS). 14.- Manual de CMMS

13

14

15

15.- Dar alta del equipo en el sistema (CMMS), y asegurarse de que se asigne al mismo un código único de identificación, así como los requerimentos especificos del equipo.
16

16.- As ignar c entro de c os tos al que pertenece el equipo

II

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PROCESO:

CENSO DE EQUIPOS
Generación de Censo de Equipos e Instalaciones
ETAPA IV: SAM ETAPA II: MODELO

SUBPROCESO:

Responsable

ACTIVIDADES:

Entradas

Unidad de Control de Censo de Euipos
II

Salidas

17

18

17.- Proporcionar mensualmente al personal de mantenimiento una copia actualizada del censo general de instalaciones y equipos. Cuando sea el cierre del censo de equipos, se aplicará el procedimiento de actualización del censo general de equipos e instalaciones. 18.- Procesos de Mantenimiento Ordenes de Trabajo 19.- Anualmente, distribuir una copia física del censo de equipos con la actualización pertinente.

19

FIN

Fin del subproceso de generación de Censo general de equipos e Instalaciones

Página 142

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En la Figura # se presenta el diagrama de flujo del proceso de Actualización del censo general de equipos e instalaciones: Figura # Actualización del Censo General de Equipos e Instalaciones
PROCESO:

Censo de Equipos
Actualización de Censo de Equipos e instalaciones
ETAPA IV: SAM ETAPA II: MODELO
Responsable ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

UCC
Inicio

Mantenimiento o Depto. usuario

Salidas Inicia subproceso de actualización de Censo general de equipos e Instalaciones 1.- Después de que se ha generado el Censo de Equipos e Instalaciones por parte de la UCC, Mantenimiento o cualquier otro departamento que haga us o de este, detectara necesidades de actualización del mismo. 2.- Censo de equipos

1

2

3

3.- Verificar inexistencia de los cambios propuestos para la actualización del Censo de equipos e Instalaciones.
A

4

No

4.-¿Existencia de cambios propuestos al censo?. SI:A NO:6 5.- Formato de actualización de censo general de equipos

NO

5

6

I

6.- Solicitar a la UCC la actualización pertinente al Censo de Equipos, de acuerdo a los siguientes posibles movimientos:  Alta: Cada vez que se produzca la adquisición de un equipo nuevo o usado se dará de alta en el censo general de equipo e instalaciones.  Baja: Cada vez que se produzca la salida de servicio de un equipo ya sea por reemplazo, obsolescencia, o porque así ha sido decidido por el personal responsable del mantenimiento y de operación, se dará de baja del censo general de equipos e instalaciones.  Actualización: Cada vez que se produzca el traslado de un equipo de un área a otra, de la sección o de la familia de equipos se dice que es un cambio por modificación dentro de este punto también deben ser considerados el cambio de nombre, centro de costo, área, sección, etc.

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PROCESO:

Censo de Equipos
Actualización de Censo de Equipos e instalaciones
ETAPA II:IV: SAM ETAPA MODELO Responsable ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

UCC
I

Mantenimiento o Depto. usuario

Salidas

7

7.- Censo de Equipos
8

8.- Validar motivos de Actualización.

9

NO

B

SI

9.- Amerita actualización el Censo de Equipos. SI: 10 NO:B 10.- Informar a Mantenimiento (a más tardar el siguiente día) sobre la aceptación o desecho de solicitud. 11.- Manual del fabricante, especificaciones de fabricación y funsionamiento, etc. 12,- Recolectar información necesaria para actualizar el Censo de Equipos.

11

10

12

14

13

13.- Proporcionar información recolectada a la UCC para su valoración. 14.- Formular código único

15 NO

15.- Valorar y calificar la información proporcionada por el área de Mantenimiento 16.- ¿La información está completa, es s uf ic iente ó mínima nec es aria para actualizar el Censo de Equipos? (ver Tabla #4 de este capitulo). SI: 17 NO:12

16

Si

II

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PROCESO:

Censo de Equipos
Actualización de Censo de Equipos e instalaciones
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM Responsable ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

UCC
II

Mantenimiento o Depto. usuario

Salidas

17

17.- Desarrollar - formular el código único que le corresponderá al equipo, con base al método de identificación antes mencionado. 18.- Desarrollar y asignar la criticidad del equipo, con base al procedimiento de Calificación de Criticidad de Instalaciones y Equipos (ver capítulo 8 de ente manual) 19.- Conjuntar información que se ingresara al sistema (CMMS).

18

20

19

20.- Manual de CMMS 21.- Dar alta del equipo en el sistema (CMMS), y asegurarse de que se asigne al mismo un código ú nico de id en tificació n, así com o los requerimentos especificos del equipo. 22.- Finanzas otorga los centros de costos adecuados 23.- Asignar centro de costos al que pertenece el equipo.

21

22

23

24 25

24.- Colocar físicamente y en un lugar visible el código único del equipo. 25.- Equipo fisico

26

26.- Informar a UCC sobre la instalación o pintado del código único en el equipo.

III

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PROCESO:

Censo de Equipos
Actualización de Censo de Equipos e instalaciones
ETAPA II:IV: SAM ETAPA MODELO Responsable ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

UCC

Mantenimiento o Depto. usuario

Salidas

III

B

27

28

27.- Mandar mensaje a Mantenimiento de solicitud atendida y cerrada con los cambios que se realizaron al censo. 28.- Procesos de Mantenimiento Ordenes de Trabajo

29

2 9 . - P r op or c i on ar m en s u al m en t e al personal de mantenimiento una copia electrónica actualizada del censo general de instalaciones y equipos. Si hubiera algún mes que no se registren cambios no se mandará el archivo sobreentendiéndose que no existen cambios. 30.- Anualmente, distribuir una copia física del censo de equipos con la actualización pertinente.

30

31

31.- Una vez cargado el Censo de Equipos, la UCC deberá validar la inf ormac ión anualmente con: a) El departamento de Administración Patrimonial para asegurar que todos los equipos estén dados de alta. b) El departamento de Ins pec c ión y Seguridad para asegurar no haber omitido en la captura del censo algún "Rack" de tuberías.

A

FIN

Fin del subproceso de actualización del Censo general de equipos e Instalaciones

Página 146

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8 DEFINICIÓN, ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN DE CRITICIDAD DE PLANTAS, INSTALACIONES Y EQUIPOS
8.1 INTRODUCCIÓN

La necesidad cada día más acentuada por mejorar los estándares en materia de seguridad, ambiente y productividad de las instalaciones y sus procesos, obliga a incorporar nuevas tecnologías que permitan alcanzar las metas propuestas. El análisis de criticidad permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual. El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación o de sus sistemas y componente, está asociado con la confiabilidad humana, la confiabilidad del proceso y la confiabilidad de la tecnología.

8.2

OBJETIVO

Definir el nivel de criticidad de una instalación, proceso, sistema o equipo, en función de su impacto en la seguridad, la producción, el ambiente y la calidad de los productos, mediante la aplicación de la metodología empleada en la Ingeniería de Confiabilidad, para priorizar el seguimiento y la asignación de recursos de mantenimiento.

8.3

ALCANCE

La definición, análisis y calificación de criticidad aplican a todas las instalaciones de Petróleos Mexicanos, Organismos Subsidiarios y Empresas Filiales a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones, deberán ser usadas en la ejecución de los capítulos del presente manual.

8.4

REQUISITOS

La aplicación de esta metodología requiere de la formación de un grupo por centro de trabajo de cada subsidiaria, integrado por personal directamente involucrado con la operación del proceso, conocimiento y experiencia: • • • • • Un ingeniero facilitador (capacitado en análisis de criticidad.) Ingenieros de mantenimiento (planeación programación, especialistas.) Ingenieros de operación (especialistas en proceso.) Ingenieros de seguridad. Personal de las especialidades de mantenimiento mecánico, eléctrico, instrumentos.
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• •

Personal de operación. Proveedor de equipo (opcional y cuando aplique.)

8.5

TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA

Las definiciones que a continuación se presentan son las que se utilizan en la metodología de Análisis de Criticidad: Análisis de Modo de Falla y Efectos (FMEA) Es un procedimiento por el cual cada modo de falla potencial en un sistema es analizado para determinar los resultados o efectos del mismo en el sistema, y clasificar cada falla potencial de acuerdo a su severidad. Análisis de Criticidad (CA) Es un procedimiento por el cuál cada modo de falla potencial es clasificado de acuerdo a la influencia combinada de severidad y probabilidad de ocurrencia. Análisis de Criticidad de Modo de Falla y Efectos – FMECA Es un procedimiento, que combina el FMEA y el CA, mediante el cual cada falla potencial es analizada para determinar como la falla es detectada y las acciones a ser tomadas para corregirla. Modo de Falla La forma por la cual una falla es observada. Describe en forma general como la falla ocurre y su impacto en la operación del equipo. Efecto de Falla Es la consecuencia(s) que un modo de falla tiene en la operación, función, o estatus de un ítem. Los efectos de falla son clasificados normalmente de acuerdo a como el sistema completo es afectado. Causa de Falla El proceso químico o físico, defectos de diseño, mala aplicación, defectos de calidad, u otros procesos que son la causa básica para la falla o por la cual inicia el proceso físico mediante el cual el deterioro conduce a la falla. Mecanismo de Detección Son los medios o métodos mediante los cuales una falla puede ser descubierta por un operador en la operación normal del sistema o por el personal de mantenimiento por alguna acción de diagnóstico. Severidad Son las consecuencias de una falla como resultado de un modo de falla particular. La severidad considera la peor consecuencia potencial de una falla, determinada por el grado de lesión, daño a propiedad, o daño al sistema que podría finalmente ocurrir.

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Punto de Falla Simple Es la falla de un ítem que resultaría en una falla del sistema y no es compensado (corregido) por redundancia o un procedimiento operacional alternativo. Falla Indetectable Es un modo de falla postulado en el FMECA, en el cual no hay método de detección de falla por el cual el operario es consciente de la falla. Planeación FMECA El trabajo de planeación del FMECA implica los procedimientos para la implementación de sus requerimientos específicos. La planeación debe incluir la actualización para reflejar los cambios de diseño y análisis de resultados. Los formatos de hojas de trabajo, reglamentos, suposiciones, identificación del nivel de análisis y definiciones de falla Reglamento y Suposiciones El reglamento identifica el enfoque del FMECA (hardware (componentes), funcional o la combinación de ambos), del nivel más bajo a ser analizado, e incluye las aseveraciones de lo que podría constituir una falla en términos de los criterios de funcionamiento. Cada intento debe ser echo para identificar y registrar todo reglamento y consideraciones del análisis previo al inicio del propio análisis, sin embargo, el reglamento y las consideraciones del análisis se pueden ajustar como cambios de requisitos. Enfoque del Análisis Las variaciones en la complejidad del diseño y los datos disponibles generalmente dictarán el enfoque del análisis a ser usado. Hay dos enfoques primarios para el FMECA. Uno es el enfoque de hardware (componentes) que lista los ítems del hardware individual y analiza sus posibles modos de falla. El otro es el enfoque funcional que reconoce cada componente es diseñado para desempeñar un número de salidas. Las salidas son listadas y analizadas sus fallas. Para sistemas más complejos, la combinación de enfoques funcional y de hardware puede ser considerada. Enfoque de Hardware El enfoque de hardware es normalmente usado cuando los ítems del hardware pueden ser identificados únicamente de esquemas, dibujos y otros datos de ingeniería y diseño. Este enfoque es recomendado para uso en una parte de nivel hacia arriba (enfoque inferior-superior), sin embargo, se puede iniciar a cualquier nivel de detalle y desarrollarse en cualquier dirección. A cada modo de falla identificado se asignará una clasificación de severidad la cual será utilizada durante el diseño para establecer las prioridades para acciones correctivas. Enfoque Funcional El enfoque funcional es normalmente usado cuando los ítems del hardware no pueden ser claramente identificados o cuando la complejidad del sistema requiere de análisis del nivel de detalle descendente a través de niveles de detalle sucesivos. Este enfoque es utilizado normalmente en nivel de detalle hacia abajo (enfoque superior-inferior), sin embargo, se puede iniciar a cualquier nivel de detalle y desarrollarse en cualquier dirección. A cada modo de falla identificado se asignará una clasificación de severidad la cual será utilizada durante el diseño para establecer las prioridades para acciones correctivas.
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Nivel del Análisis El nivel del análisis aplica al sistema del hardware o nivel funcional en el cual las fallas son postuladas. Es decir, como el sistema siendo analizado es separado (una sección del sistema, componente, sub-componente, etc.) Falla El evento o estado inoperable, en el cual un ítem o parte de él, no funciona o no funcionaría como previamente se especifico. Reportes de Análisis de Diseño Estos reportes deben identificar las áreas de diseño básico y de lo más moderno (reciente) y explicar cualquier diseño que comprometa y restrinja la operación estipulada. Esta información ayudará en la determinación de las más probables y posibles causas y modos de falla en el sistema. Datos de Diseño y Dibujos Los datos de diseño y dibujos identifican cada ítem y la configuración del ítem que realiza cada una de las funciones del sistema. Los datos del diseño del sistema y los dibujos normalmente describen el sistema interno y las funciones de interfase iniciando en el nivel del sistema y avanzando al nivel más bajo de detalle del sistema. Los datos de diseño comúnmente incluyen ya sea diagramas de bloque o diagramas esquemáticos que facilitarán la elaboración de los diagramas de bloque de confiabilidad. Clasificación de Severidad Esta clasificación es asignada para proveer una medida cualitativa de las peores consecuencias potenciales resultado de un error de diseño o falla de un ítem. Las clasificaciones se deben asignar a cada modo de falla identificado y a cada componente analizado de acuerdo a las aseveraciones siguientes: Categoría I – Catastrófica. Es una falla que puede causar muerte. Categoría II – Crítica. Es una falla la cual puede causar lesión severa, daño mayor a propiedad, o daño mayor al sistema que resultará en mayor tiempo de paro o pérdida de producción. Categoría III – Marginal. Es una falla la cual puede causar lesión menor, daño a propiedad, o menor daño al sistema lo que resultará en retardo o pérdida de la disponibilidad del sistema o degradación. Categoría IV – Menor. Es la falla no demasiado seria que causa lesión, daño a propiedad o al sistema, pero resultará en mantenimiento o reparación no programado. Reporte FMECA Los resultados del FMECA y otros análisis relacionados deben ser incluidos en un reporte que identifique el nivel del análisis, documente las fuentes de datos y las técnicas empleadas en e desarrollo del análisis, y de la definición del sistema.

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Diagramas de Bloque Los diagramas de bloque que muestran la operación, interrelaciones e interdependencias de las funciones de un sistema, se requieren para explicar la secuencia y las series de dependencia o independencia de funciones y operaciones. Los diagramas de bloques se pueden construir junto con, o después de definir el sistema y presentarán la falla de las principales funciones del sistema. En algunas ocasiones, se requiere de más de un diagrama de bloques para representar modos alternativos de operación, dependiendo de la definición establecida para el sistema. Diagramas de Bloque Funcional Los diagramas de bloque funcional muestran la operación e interrelaciones entre entidades funcionales de un sistema como las definidas en datos de ingeniería y esquemáticos. Un ejemplo de un diagrama de bloque funcional se muestra en la Figura # . Figura # Diagrama de Bloque Funcional
Lector Temperatura y Presión

Alivio Presión Aire Paro Automático Señales Temperatura y Presion Aceite Instrumentación y Motores (20)

Salida Sensor Presión y Temperatura

Control Eléctrico

Energía Electrica 440 V

Motor (10)

Compresor (50)

Aire Alta Presión

Separación Enfriamiento y Humedad (30) Intercambio Agua Salada a Agua Dulce Aceite Enfriado Agua Dulce Lubricación (40)

Aire Enfriado y Secado

Aceite

Diagramas de Bloque de Confiabilidad Los diagramas de bloque de confiabilidad definen las series de dependencia o independencia, de todas las funciones de un sistema o grupo funcional para cada evento del ciclo de vida. Un ejemplo de diagrama de bloque de confiabilidad se muestra en la Figura # .

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Figura # Diagrama de Bloque Confiabilidad
Comp resor Aire A lta Presió n N ivel Unidad

M otor (1 0)

I nstrum ent ació n y M oit ores (20 )

Sep aració n En fria miento y Hum edad (3 0)

Lu bricación (4 0)

C om presor (50)

Nivel Ensa mb le

Filtro (44A )

Tanq ue (4 1)

Calent ado re s A ce ite (42)

Bo m ba Prin cipa l (43 )

Enfriad or (45)

Tu bería Aceite

Nive l P arte

Filtro (44B )

Matriz de Criticidad Es la representación gráfica que permite identificar y comparar cada modo de falla con el total de todos los otros modos de falla con respecto a la severidad. Un ejemplo de ésta se muestra en la Figura # Figura # Matriz de Criticidad
INCRE M EN T O CR IT ICID A D IN CREMENTO PROBABILIDAD DE O CURR ENCIA 5

4

3

2

1 IV III II IN CREM E NT O SEV ERID AD I

Página 152

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8.6

RESPONSABILIDADES

Grupo FMECA • • • • Aplicar apropiadamente la metodología para definir el nivel de criticidad, considerando su impacto en la seguridad, la producción, el ambiente y la calidad de los productos. Registrar y documentar los resultados de los análisis aplicados. Difundir los resultados de los análisis aplicados para su integración en la base de datos de las instalaciones. Actualizar la base de datos de los análisis efectuados.

8.7 • •

NORMATIVIDAD APLICABLE PROSSPA: Procedimiento para determinar rango de criticidad Manual IMAC. ISO 14224:1999(E)

8.8   

DOCUMENTOS DE REFERENCIA Norma Militar Estándar 1629 A (MIL-STD-1629A) Norma Militar Estándar 882 (MIL-STD-882) API RP 580: Práctica Recomendada de Inspección Basada en Riesgo

8.9 8.9.1

DESARROLLO Definición de criterio

La metodología del FMECA que se explica en esta parte del CAPITULO se utiliza para determinar criticidad de modos de falla de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan y por lo tanto, de tareas destinadas a evitar la ocurrencia del modo de falla. Sin embargo en el Ejemplo práctico 8.9.5 se explica la metodología de “Análisis de Criticidad” que permite determinar la jerarquía de procesos, sistemas y equipos en una instalación, permitiendo subdividir los elementos en secciones, analizando desde el elemento más crítico hasta el menos crítico y diferenciando zonas de clasificación de acuerdo a su severidad. Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional. La jerarquía define el número de elementos o componentes de una instalación en agrupaciones secundarias que trabajan conjuntamente para alcanzar propósitos preestablecidos.
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Una instalación tiene asociada unidades de proceso y cada unidad de proceso se subdivide en sistemas, cada sistema tiene asociados equipos. A medida que se desciende por la jerarquía, crece el número de elementos a ser considerados. Figura # muestra el estilo de agrupación para jerarquizar una instalación. Figura # Jerarquización de una instalación
INSTALACION
PROCESO A
SISTEMA 1A SISTEMA 2A
EQUIPO 1 EQUIPO 2

PROCESO B
SISTEMA 1B
EQUIPO 1
COMPONENTE 1 COMPONENTE 2

EQUIPO 2

PROCESO C
SISTEMA 1C

8.9.2 Proceso FMECA El proceso FMECA es una combinación de discusiones en grupo, reuniones de equipo, y estudios individuales. El equipo discute las funciones individuales de cada subsistema y su interacción con el sistema completo, revisando y analizando la información técnica necesaria: diagrama de flujo de procesos, descripciones funcionales, especificaciones, diagramas, impresos, etc., del sistema a ser analizado. Estas reuniones son dirigidas por un facilitador. Este debe estar capacitado en la metodología de FMECA para: • • • • • Conducir y liderar al grupo en la aplicación del método. Explicar la finalidad del análisis. Proporcionar la información requerida para el análisis. Organizar y documentar la información del análisis. Definir el método del análisis.

El uso de una computadora y un proyector en las reuniones del grupo es recomendado a fin de agilizar las reuniones. Aunque el uso de la computadora y el proyector no son estrictamente necesarios, esta práctica permite ahorrar tiempo y tener las ideas del grupo ordenadas.
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El proceso esquemático del FMECA se presenta a continuación.

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Figura # Proceso Esquemático FMECA.
PROCESO: FMECA

SUBPROCESO: ETAPA II: IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: GRUPO FMECA

Definir sistema a analizar: - Identificación de funciones internas e interrelacionadas - Restricciones del sistema - Definiciones de falla

Construir: - Diagramas de bloque funcional y de confiabilidad que indican la operación e interrelaciones

Identificar: - Todos los modos de falla potencial, y definir su efecto inmediato en el ítem, sistema y la función a desempeñar

Evaluar: - Cada modo de falla en términos de la peor consecuencia potencial que podría resultar y asignar una categoría de clasificación de severidad

Identificar: - Métodos de detección de falla para cada modo de falla - Diseño correctivo o acciones para eliminar la falla o controlar el riesgo - Efectos de acciones correctivas Documentar: - Nivel de análisis efectuado - Fuente de datos empleada - Técnicas empleadas - Conclusiones y acciones para reducir el riesgo de falla

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El método seleccionado de FMECA esta basado en el Estándar Militar 1629A (MIL—STD 1629A), el cual es la herramienta del análisis de diseño empleada en la Ingeniería de Confiabilidad para incrementar la confiabilidad de un sistema, y presenta dos enfoques que a continuación se describen.

8.9.3

Enfoque Cualitativo

Este enfoque se emplea cuando los datos específicos de la tasa de falla no están disponibles. Los modos de falla identificados en el proceso del FMECA se determinan por su probabilidad de ocurrencia. Para establecer medidas cualitativas de ocurrencia, severidad y detección, los criterios se deben de establecer para que relacionen al efecto total en el proceso. Los números o criterios asignados a cualquier sistema de clasificación particular son a discreción del facilitador. La Tabla # , Tabla # y Tabla # indican como establecer estas medidas cualitativas. El producto de estas medidas de ocurrencia, severidad y detección es llamado Número de Prioridad de Riesgo (RPN.) Tabla # Probabilidad de Ocurrencia Posición 5 4 3 2 1 Criterios de Ocurrencia Frecuente. Probabilidad de ocurrencia alta durante el intervalo de operación del ítem. Razonablemente probable. Probabilidad de ocurrencia moderada durante el intervalo de operación del ítem. Ocasional. Probabilidad de ocurrencia eventual durante el intervalo de operación del ítem. Aislado. Poca probabilidad de ocurrencia durante el intervalo de operación del ítem. Improbable. Probabilidad de ocurrencia esencialmente cero. Tasas de ocurrencia (Ciclos, hrs., etc.) > 0.20 probabilidad total de falla 0.10 < probabilidad total de falla < 0.20 0.01 < probabilidad total de falla < 0.10 0.001< probabilidad total de falla < 0.01 < 0.001 probabilidad total de falla

Tabla # Probabilidad de Severidad7 Posición 1 2 3 4 5 Criterios de severidad Menor. Efecto imperceptible. Incapaz de notar que una falla ha ocurrido. Marginal. Molesto. No-degradación del sistema. Moderado. Causa insatisfacción. Alguna degradación del sistema. Crítico. Causa un alto grado de insatisfacción. Pérdida de operación del sistema. Catastrófico. Una falla la cual puede causar muerte o lesión. Reparación prolongada de fallas.

7

Los criterios de clasificación seleccionados deben ser consistentes durante todo el FMECA. Página 157

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Tabla # Probabilidad de Detección8 Posición 1 2 3 4 5 Criterios de Detección Muy alta probabilidad de detección de falla antes que ocurra. Casi siempre precedida por una advertencia. Alta probabilidad de detección de falla antes que ocurra. Precedida por una advertencia la mayor parte del tiempo. Moderada probabilidad de detección de falla antes que ocurra. Cerca del 50% de oportunidad de advertencia. Baja probabilidad de detección de falla antes que ocurra. Acompañada siempre con una pequeña advertencia o sin ella. Remota probabilidad de detección de falla antes que ocurra. Siempre sin advertencia. % Probabilidad 80 – 100 60 – 80 40 – 60 20 – 40 0 – 20

Los valores de las medidas convencionales de ocurrencia, severidad y detección se integran a la hoja del FMECA, la cual se muestra a continuación y se indica la información que debe contener este formato. Figura # Formato de FMECA para equipo existente.
Sistema Compañía / localización Proveedor (s) externo Infraestructura Ingeniero de Proyecto Fecha Efectos de Falla ¿Qué pasa si falla? Causas de Falla ¿Qué causa la falla? Acción recomendada y estatus ¿Cómo se puede prevenir esta falla?

Infraestructur a Subsistema

Función Subsistem a ¿Qué función puede perderse?

Modo de Falla ¿Cómo podría fallar para desempeñar esta función? 1. 2. 3. . . .

Ocurrencia

Severidad

Detección

RPN

Probabilidad

¿Qué hace?

Consecuencia s

Predicción

OSD

Primera Columna – Infraestructura del subsistema ¿Qué hace este subsistema? Describir brevemente la función que el equipo realiza.
8

Los criterios de clasificación seleccionados deben ser consistentes durante todo el FMECA. Página 158

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Ser conciso en la descripción. Por ejemplo, mantener la temperatura por debajo de 200° F durante operación continua. Segunda Columna – Función del subsistema ¿Qué función se pierde si el subsistema falla? Por ejemplo, la regulación de temperatura. Tercera Columna – Modo de falla9 El anticiparse a las fallas es la meta. La pregunta en este punto es, ¿cómo podría fallar, y si no, fallará?. Tratar de determinar todas las posibilidades para la falla del sistema para encontrar objetivos. Algunos modos de falla característicos son: Sobre / Subdimensionado Desgarrado o Partido Rugoso Excéntrico Agrietado Abierto Desbalance Fuga Fracturas Desalineado Pitting10 Deformado

Cuarta Columna – Efectos de falla Describir que sucederá como un resultado de cada modo de falla. ¿Estará el equipo totalmente inoperante, ineficiente, inexacto, etc?. Quinta Columna – Causa de falla Nuevamente, tratar de anticiparse a la causa del modo de falla descrito. Cuestionar que podría causar este modo particular de falla. El análisis de árbol de falla es algunas veces empleado en este punto para determinar causa raíz. Si el tiempo no permite el uso del árbol de fallas, enlistar todas las causas posibles para cada modo de falla. Ejemplos de causas pueden ser: Desgaste o rotura de herramental Desgaste en rodamientos Mal manejo Contaminación Enfriamiento ineficiente Contracción por tratamiento térmico Localización impropia de la parte Sobrecarga Soldadura inapropiada Interferencia Sobrepresión Lubricación inadecuada

Sexta Columna – Ocurrencia Estimar la probabilidad de que la falla ocurrirá usando la escala de evaluación previamente fijada. La Tabla # proporciona en ejemplo de una escala de evaluación para la probabilidad de una falla. El número más bajo de la escala indica la probabilidad más baja de ocurrencia, y el número más alto indica la probabilidad más alta de ocurrencia.

9

Ser específico. Por ejemplo, decir, “línea de gas fugando y deformada” en lugar de “falla en la línea de gas”. Siempre buscar una palabra para reemplazar “falla” o “dañado”. 10 Formación de pequeñas muescas en una superficie como consecuencia de corrosión. Página 159

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Séptima Columna – Severidad11 Estimar las consecuencias de la falla usando una escala predeterminada con el número más bajo de la escala indicando afectaciones menores y el número más alto indicando consecuencias mayores. La tabla 12 proporciona un ejemplo de una escala de evaluación para las consecuencias de una falla. Octava Columna – Detección Estimar la capacidad para predecir la falla empleando escala de evaluación de la tabla 13 para la capacidad de predecir una falla. El número más bajo para indica una muy alta probabilidad de que el modo de falla será detectado antes de alcanzar el objetivo. Novena Columna – RPN (Número de Prioridad de Riesgo) Estimar el Número de Prioridad de Riesgo (RPN.) El producto de la ocurrencia, severidad, y detección provee una prioridad relativa a cada modo de falla. De este número los resúmenes críticos se pueden desarrollar para priorizar las acciones de seguimiento Décima Columna – Acción Correctiva Recomendada y Estatus Las acciones correctivas son casi siempre encontradas para ser cambios en el diseño, ya sea al equipo o al proceso. Los cambios se deben enfocar en la reducción de ocurrencias de falla, reducción de las consecuencias de falla e incremento en la capacidad para predecir fallas. Tener en mente que el propósito es reducir las fallas, no solo detectarlas.

8.9.4 Enfoque Cuantitativo El modo de falla y número de criticidad (Cm) es la porción del número de criticidad para el ítem debido a un modo particular de falla. Este número de criticidad reemplaza el número RPN (Número de Prioridad de Riesgo) usado en el método cualitativo descrito en la sección previa. El C m para un modo de falla esta determinado por la expresión:

Cm = βαλpt
Donde: β = probabilidad condicional de perdida de función α = proporción de modo de falla λp = tasa de falla de la pieza t = duración o tiempo de operación Los valores β representan el criterio del analista de la probabilidad condicional de que esa pérdida ocurra y se debe cuantificar en general conforme a lo siguiente:

11

En las columnas 7, 8 y 9, es importante considerar que los porcentajes aplican al modo de falla y no la causa de la falla. Página 160

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Tabla # Probabilidad de Pérdida de Función Efecto de falla Probabilidad de pérdida de función Pérdida real β =1 Pérdida probable 0.10<β<1.00 Pérdida posible 0<β<0.10 Sin efecto β =0 La proporción de modo de falla α, es la probabilidad de que la parte o componente fallará. Sí todos los modos potenciales de falla de una parte o equipo particular son listados, la suma de los valores α para esa parte o equipo será igual a uno. Los multiplicadores individuales de modo de falla se derivan de la base datos de la tasa de falla o de prueba y datos operacionales. Si los datos del modo de falla no están disponibles, los valores de α deben representar el criterio del analista basado en un análisis de las funciones del componente. Las tasas de falla del componente λp, son obtenidas de métodos apropiados de confiabilidad de predicción utilizando datos de tiempo medio entre falla (MTBF) o de otros datos obtenidos de manuales o material de referencia. Los fabricantes a menudo suministran datos de falla, sin embargo, es importante que el ambiente del componente sea susceptible a ese entorno similar que el fabricante utilizó cuando obtuvo los datos de falla. El tiempo de operación t, se expresa generalmente en horas o número de ciclos de operación del componente que esta siendo analizado. La hoja de trabajo mostrada en la siguiente figura es la empleada para este método.

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Figura # Hoja de datos enfoque cuantitativo

Sistema Nivel de detalle Dibujo de referencia Función
# Identif. Identif. Ítem Función Modos falla y causas Modo función operacional

Fecha Hoja 1 de Compilado por Aprobado por
Clasificación severidad Probabilidad falla / fuente datos (β) (α) (λp) t Cm Modo falla Cm Ítem Comentarios

8.9.5 Ejemplo práctico A continuación se presenta un ejemplo aplicando el enfoque convencional del Análisis de Criticidad a un Proceso de Compresión de Gas. Esta metodología se utiliza también para determinar criticidad de plantas, instalaciones y equipos y los valores deberán adecuarse para cada caso particular dependiendo de los historiales de falla propios de la instalación. De acuerdo a la Tabla # y al criterio del enfoque cualitativo, convencionalmente la probabilidad de ocurrencia con relación a las fallas por año es la siguiente: Tabla # Ejemplo – Probabilidad de Ocurrencia con Relación a las Fallas por Año Número de fallas >3 3 2 1 0 Criterio de Ocurrencia Frecuente. Probabilidad de ocurrencia alta Razonablemente probable. Probabilidad de ocurrencia moderada Ocasional. Probabilidad de ocurrencia eventual Aislado. Poca probabilidad de ocurrencia Improbable. Probabilidad de ocurrencia esencialmente cero Probabilidad 4 3 2 1 0

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Relacionando ahora la Tabla # para las consecuencias asociadas con la operación, la seguridad y los costos de mantenimiento, las probabilidades de severidad son las siguientes: Tabla # Ejemplo – Probabilidades de Severidad Impacto Operacional (IO) Afecta 100% a la Capacidad Instalada Afecta entre 75 y 99% a la Capacidad Instalada Afecta entre 50 y 74% a la Capacidad Instalada Afecta entre 25 y 49% a la Capacidad Instalada Afecta menos del 24% a la Capacidad Instalada

5 4 3 2 1

Impacto en Seguridad, Higiene y Ambiente (ISHA) Grave: uno o más daños irreversibles. Severo: heridos graves, impacto ambiental reversible en menos de 1 año. Moderado: lesiones con tiempo perdido > 30 días, impacto ambiental reversible en menos

5 4 3 2 1

de 1 año.
Bajo: lesiones con tiempo perdido < 30 días, evento controlado dentro de los límites de instalación. Menor: evento sin consecuencias Tabla # Ejemplo – Costo de Mantenimiento Costo de Mantenimiento (CM) > De $ 100,000 Alto 4 De $ 20,001 a $ 100,000 Medio 3 De $ 5,001 a $ 20,000 Bajo 2 De $ 1 a $ 5,000 Muy Bajo 1 Como se definió, el Número de Prioridad de Riesgo (RPN) es el producto de ocurrencia, severidad y detección, que es la criticidad que se esta determinando. Donde las consecuencias son la suma del Impacto Operacional (IO), el Impacto en Seguridad, Higiene y Ambiente (ISHA) y el Costo de Mantenimiento (CM), y la detección para este caso es igual a 1. Aplicando el Análisis de Criticidad para indicar los ítems que componen el sistema, obtenemos la siguiente tabla de Nivel de Criticidad. la

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Figura # Nivel de Criticidad
CONSECUENCIA DE FALLAS I CM ISHA O 5 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 5 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 5 1 2 2 1 1 2 5 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 4 4 4 5 3 2 2 2 3 3 5 3 2 2 2 3 3 5 3 2 2 2 3 3 5 3 2 2 2 3 3 4 4 5 5 TOTAL CONSECUENCIAS 10 10 7 40 6 5 5 5 6 6 30 6 5 5 5 6 12 48 6 6 6 5 6 21 48 6 5 6 6 6 14 10 7 8 11 NIVEL DE CRITICIDAD 10 10 7 40 6 5 5 5 6 6 30 6 5 5 5 6 12 48 6 6 6 5 6 21 48 6 5 6 6 6 14 10 7 8 11

SISTEMAS 1. RECIBO Y DEPURACIÓN DE GAS

SUBSISTEMAS 1.1. Separador de 60 lpc 1.2 Cabezal de 60 lpc 1.3 Válvulas manuales y automatizadas

PROBABILIDAD 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 4 1 1 1 1 1 3 4 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1

2. COMPRESION DE GAS/MOTOCOMPRESO R (K2)

2.1 Motocompresor 1 2,2 Separadores 1 2.3 Enfriadores 2.5 Bomba de agua 1 2.6 Silenciador 1 2.7 Válvulas manuales y automatizadas 1 2.8 Instrumentación y control 1

MOTOCOMPRESOR (K3)

2.9 Motocompresor 2 2.10 Separadores 2 2.11 Enfriadores 2 2.12 Bomba de agua 2 2.13 Silenciador 2 2.14 Válvulas manuales y automatizadas 2 2.15 Instrumentación y control 2

MOTOCOMPRESOR (K4)

2.16 Motocompresor 3 2.17 Separadores 3 2.18 Enfriadores 3 2.19 Bomba de agua 3 2.20 Silenciador 3 2.21 Válvulas manuales y automatizadas 3 2.22 Instrumentación y control 3

MOTOCOMPRESOR (K5)

2.23 Motocompresor 4 2.24 Separadores 4 2.25 Enfriadores 4 2.26 Bomba de agua 4 2.27 Silenciador 4 2.28 Válvulas manuales y automatizadas 4 2.29 Instrumentación y control 4 3.1 Cabezal gas lift 3.2 Válvulas manuales y automatizadas 4.1 Panel UV/IR 4.2 Cabezal de venteo

3. DESCARGA DE GAS 4. PARO DE EMERGENCIA

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SISTEMAS 5. SUMINISTRO DE ACEITE LUBRICANTE

SUBSISTEMAS 5.1 Almacenaje de aceite (K2, K3) 5.2 Cabezal de aceite (K2, K3) 5.3 Almacenaje de aceite (K4, K5) 5.4 Cabezal de aceite (K4, K5) 6.1 Almacenaje de agua industrial 6.2 Bombeo de agua industrial 6.3 Filtro de agua industrial 6.4 Línea de agua industrial

PROBABILIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1

CONSECUENCIA DE FALLAS I CM ISHA O 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

TOTAL CONSECUENCIAS 3 3 3 3 3 4 3 3

NIVEL DE CRITICIDAD 3 3 3 3 3 4 3 3

6. AGUA INDUSTRIAL

Procediendo ahora a la jerarquización de los subsistemas del Sistema de Compresión, se obtiene la siguiente Tabla # Jerarquización de Criticidad, Tabla # Jerarquización de Criticidad
SUBSISTEMAS 2.23 Motocompresor 4 2.16 Motocompresor 3 2.1 Motocompresor 1 2.9 Motocompresor 2 2.22 Instrumentación y control 3 2.29 Instrumentación y control 4 2.15 Instrumentación y control 2 4.2 Cabezal de venteo 3.1 Cabezal gas lift 1.2 Cabezal de 60 lpc 1.1. Separador de 60 lpc 4.1 Panel UV/IR 3.2 Válvulas manuales y automatizadas PROB 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 IO 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 2 2 CM 5 5 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 ISHA 5 5 5 5 3 3 3 5 4 4 4 5 4 TOTAL CONSEC 48 48 40 30 21 14 12 11 10 10 10 8 7 NIVEL CRITICIDAD 48 48 40 30 21 14 12 11 10 10 10 8 7 CONS12 RED 50 50 40 30 30 20 20 20 10 10 10 10 10 FACTOR CRITICIDAD 4-50 4-50 4-40 3-30 3-30 2-20 2-20 1-20 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 JERARQ Alta Criticidad Alta Criticidad Alta Criticidad Alta Criticidad Alta Criticidad Mediana Criticidad Mediana Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad

12

CONS RED = Consecuencias redondeadas
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Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004 TOTAL CONSEC 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 NIVEL CRITICIDAD 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 CONS13 RED 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 FACTOR CRITICIDAD 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10

SUBSISTEMAS 1.3 Válvulas manuales y automatizadas 2.8 Instrumentación y control 1 2.28 Válvulas manuales y automatizadas 4 2.27 Silenciador 4 2.26 Bomba de agua 4 2.24 Separadores 4 2.7 Válvulas manuales y automatizadas 1 2.21 Válvulas manuales y automatizadas 3 2.19 Bomba de agua 3 2.18 Enfriadores 3 2.17 Separadores 3 2.14 Válvulas manuales y automatizadas 2 2.10 Separadores 2 2,2 Separadores 1 2.25 Enfriadores 4 2.6 Silenciador 1 2.5 Bomba de agua 1 2.3 Enfriadores 2.20 Silenciador 3 2.13 Silenciador 2 2.12 Bomba de agua 2 2.11 Enfriadores 2 6.2 Bombeo de agua industrial 6.4 Línea de agua industrial 6.3 Filtro de agua industrial 6.1 Almacenaje de agua industrial 5.4 Cabezal de aceite (K4, K5) 5.3 Almacenaje de aceite (K4, K5)

PROB 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

IO 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1

CM 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

ISHA 4 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1

JERARQ Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad Baja Criticidad

13

CONS RED = Consecuencias redondeadas
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SUBSISTEMAS 5.2 Cabezal de aceite (K2, K3) 5.1 Almacenaje de aceite (K2, K3)

PROB 1 1

IO 1 1

CM 1 1

ISHA 1 1

TOTAL CONSEC 3 3

NIVEL CRITICIDAD 3 3

CONS14 RED 10 10

FACTOR CRITICIDAD 1-10 1-10

JERARQ Baja Criticidad Baja Criticidad

Por último, se presenta la Matriz de Criticidad, donde se observa en forma gráfica la jerarquización de la criticidad para los componentes del sistema de Compresión de Gas.
Figura # Matriz de Criticidad
4 3 2
2.29 Instrumentación y control 4 2.15 Instrumentación y control 2 3.1 Cabezal gas lift 1.2 Cabezal de 60 lpc 1.1. Separador de 60 lpc 4.1 Panel UV/IR 3.2 Válvulas manuales y automatizadas 1.3 Válvulas manuales y automatizadas 2.8 Instrumentación y control 1 2.28 Válvulas manuales y automatizadas 4 2.27 Silenciador 4 2.26 Bomba de agua 4 2.24 Separadores 4 2.7 Válvulas manuales y automatizadas 1 2.21 Válvulas manuales y automatizadas 3 2.19 Bomba de agua 3 2.18 Enfriadores 3 BAJA CRITICIDAD 2.17 Separadores 3 2.14 Válvulas manuales y automatizadas 2 4.2 Cabezal de venteo 2.10 Separadores 2 2,2 Separadores 1 2.25 Enfriadores 4 2.6 Silenciador 1 2.5 Bomba de agua 1 2.3 Enfriadores 2.20 Silenciador 3 2.13 Silenciador 2 2.12 Bomba de agua 2 2.11 Enfriadores 2 6.2 Bombeo de agua industrial 6.4 Línea de agua industrial 6.3 Filtro de agua industrial 6.1 Almacenaje de agua industrial 5.4 Cabezal de aceite (K4, K5) 5.3 Almacenaje de aceite (K4, K5) 5.2 Cabezal de aceite (K2, K3) 5.1 Almacenaje de aceite (K2, K3) 2.1 Motocompresor 1 2.9 Motocompresor 2 2.22 Instrumentación y control 3 2.23 Motocompresor 4 2.16 Motocompresor 3

PROBABILIDAD OCURRENCIA

MEDIA CRITICIDAD

ALTA CRITICIDAD

1

10

20 CONSECUENCIA

30

40

50

14

CONS RED = Consecuencias redondeadas
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8.10 CAPTURA E INTEGRACIÓN A LA ORDEN DE TRABAJO Los resultados de los análisis FMECA realizados para determinar el nivel de criticidad, deben registrarse en una base de datos, indicando el nombre y puesto de cada uno de los que participaron en la calificación, e indicando cualquier observación adicional que se considere relevante, ya sea en forma electrónica o en papel. Esta base de datos es la fuente de información que debe integrarse al censo de equipo en el campo correspondiente. Se requiere establecer una relación que asocie los niveles de criticidad con un código ya sea alfabético o numérico para una fácil identificación, esta relación es el indicador de criticidad, el cual relaciona los niveles de criticidad determinados de la siguiente forma: Tabla # Indicador de Criticidad Nivel de Criticidad Alta Media Baja Alfabético A B C Numérico 1 2 3

Este indicador de criticidad es el que debe ser capturado en el campo correspondiente del censo de equipo. La responsabilidad de la captura del indicador de criticidad recae en el Grupo UCC (Unidad de Control de Censo) del área de planeación. Los CMMS (Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento) actuales facilitan esta tarea ya que en su configuración viene integrado este campo, y en forma automática lo integran a la orden de trabajo cuando esta es creada o generada, por lo cual el nivel de criticidad una vez calculado, debe ser registrado a través del uso de estos sistemas. Las subsidiarias de PEP y PGPB cuentan con el Sistema SAP R3 y PPQ cuenta con el Sistema IMMPOWER, para PREF esta en proceso de implantación el Sistema SAP R3, por lo que no hay limitante para registrar el nivel de criticidad una vez calculado, a través del uso de estos sistemas.

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9 ORDEN DE TRABAJO
9.1 INTRODUCCIÓN

El sistema de la orden de trabajo y sus procedimientos proporcionan un medio uniforme del flujo de la información para solicitar, planear, programar, supervisar, ejecutar, registrar y analizar el desempeño del trabajo realizado. La orden de trabajo es el elemento de información básico de mantenimiento. Su razón de ser esta en su capacidad para proveer información relacionada con el evento como un todo: clasificación del trabajo, costo, información de terminación, movimiento de materiales, detalles de la duración del trabajo, registro histórico de mantenimiento del equipo.

9.2

OBJETIVO

Establecer el mecanismo estándar para la gestión de los trabajos de mantenimiento, mediante el sistema de órdenes de trabajo.

9.3

ALCANCE

El presente capítulo aplica a todas las instalaciones de la Subsidiaria Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución de Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados en la aplicación de este manual.

9.4

REQUISITOS

Tener el conocimiento, capacidad y experiencia en las áreas de planeación, programación, supervisión y ejecución de las órdenes de mantenimiento

9.5

TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA

Instrucciones de Trabajo Conjunto de tareas que describen en forma genérica la secuencia para realizar una actividad. Se aplica a equipos de iguales características de operación. Procedimiento de Trabajo Conjunto de tareas que describen en forma específica y detallada la secuencia para realizar una actividad. Se aplica a un equipo específico.

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9.6

RESPONSABILIDADES

Planeación y Programación • Las responsabilidades de Planeación y Programación de éste capítulo se pueden observar en los capítulos 10 y 11 respectivamente de este manual.

Supervisión • • • • • • Asignar el personal requerido para la ejecución del trabajo. Asegurar que el trabajo se realice dentro de los parámetros de seguridad, calidad y tiempo. Reportar oportunamente cualquier desviación que surja previo y durante la realización del trabajo. Cerrar la orden registrando el número de personal y tiempo real empleado, materiales y refacciones, tiempo extra (si fue requerido). Integrar la información relevante del trabajo realizado al historial del equipo. Reportar oportunamente la conclusión del trabajo realizado.

Ejecución • • • • Realizar el trabajo solicitado dentro de los parámetros de seguridad, calidad y tiempo. Reportar oportunamente cualquier desviación que surja previo y durante la realización del trabajo. Proporcionar la información de tiempo real de trabajo a la supervisión. Proporcionar la información relevante del trabajo efectuado a la supervisión, así como aquella que permita identificar una posible mejora en futuras actividades

9.7 • •

NORMATIVIDAD APLICABLE PROSSPA: Procedimientos relacionados con la gestión de mantenimiento del Manual IMAC. SIASPA: Elemento: Integridad Mecánica – Subelemento: Mantenimiento

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9.8 • •

DOCUMENTOS DE REFERENCIA L.R. Higgins, R.K. Mobley. “Manual de Ingeniería de Mantenimiento”; Mc Graw Hill 2002 D. Palmer. “Manual de Planeación y Programación de Mantenimiento”,:Mc Graw Hill 1999

9.9 9.9.1

DESARROLLO Sistema de Priorización

Los inconvenientes de no definir claramente las prioridades, o definirlas en un nivel departamental son muchos, los cuales pueden incluir: • • • • Horas hombre de mantenimiento desperdiciadas en tareas de relativa baja importancia. Tareas críticas siendo perdidas en el backlog (trabajo pendiente) de mantenimiento. Insatisfacción del área de operación. Desconfianza en la efectividad de las actividades de mantenimiento realizadas.

Un procedimiento ordenado de priorización de la orden de trabajo erradicará tareas siendo hechas a capricho del originador, y permitirá trabajar eficientemente para proceder de acuerdo a su verdadero efecto en la operación total de la planta. También permitirá la función de la entrega del equipo a mantenimiento para ser ejecutada en una forma más efectiva. El sistema atiende los siguientes requerimientos y provee un método general de codificación de todas las órdenes de trabajos. • • • Sitúa las prioridades del equipo, permitiendo un mejor direccionamiento de los recursos. Analiza requerimientos de operación. Analiza proyectos de mejora.

El sistema de priorización considera factores para determinar el orden en que los trabajos de mantenimiento deben ser atendidos. Estos factores son: • • La criticidad del equipo (en la cual incluye el impacto en seguridad, ambiente y producción). El tipo de intervención a realizar.

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A la criticidad del equipo se le asigna un valor con relación al nivel de la misma, como se indica en la siguiente tabla. Tabla # Valor de Criticidad Nivel de Criticidad Alta Media Baja Valor 10 5 2

Para el tipo de intervención a realizar, se crea igualmente una tabla donde se define un valor para el trabajo de mantenimiento, como se indica en la Tabla # : Tabla # Definición de Valor de Tipo de Intervención Valor de Tipo de Intervención (T) Emergencia Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo Mantenimiento Preventivo Paro Programado Mantenimiento de Rutina Retrabajo Rediseño de Equipo / Sistema Conservación / Limpieza Valor 10 9 8 7 6 5 4 3 2

La combinación de la criticidad y tipo de intervención son referenciados cruzadamente para dar un peso relativo de cada tarea en comparación a todos los otros tipos de trabajos, definiendo así un valor de prioridad. La prioridad (P) de la orden de trabajo es el resultado de multiplicar el Valor de Criticidad del Equipo (C) por el Tipo de Intervención (T) P=CxT El valor mayor obtenido del producto de estas dos variables, será la prioridad que debe asignarse a la orden de trabajo, como se indica en la Tabla # . Tabla # Matriz de Prioridad Valor Criticidad Equipo (C) 10 5 2 2 20 10 4 3 30 15 6 Valor Tipo de Intervención (T) 4 5 6 7 8 9 40 50 60 70 80 90 20 25 30 35 40 45 8 10 12 14 16 18

10 100 50 20

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Es importante tener en cuenta, que para un tipo de intervención de emergencia, la misma es atendida de inmediato, y una vez concluida se aplica el procedimiento para documentar y registrar la información, que sirve como fuente información para el análisis de su origen, y permitan determinar acciones que eviten su repetición.

9.9.1.1 Definición de Datos de la Orden de Trabajo. La orden de trabajo es el documento usado para registrar la información asociada con: • • • • • Un problema identificado, necesidad o solicitud de trabajo. La autorización del trabajo a realizar. Los recursos necesarios para realizar el trabajo. El costo del trabajo. El resultado del trabajo.

Los datos que una orden de trabajo debe tener son los siguientes: • • • • Número de la orden de trabajo. Fecha de solicitud de la orden de trabajo. Fecha de conclusión de la orden de trabajo. Clase o Tipo de Orden: o Preventivo o Predictivo o Correctivo o Conservación / Limpieza o Rediseño / Mejora o Retrabajo Descripción clara y concisa del trabajo solicitado y / o a realizar: o Incorrecto: “Revisar bomba” o Correcto: “Bomba amarrada” o “Bomba no da el flujo” Equipo / sistema que requiere la intervención, indicando su identificación y ubicación. Prioridad Mano de obra: o Interna responsable principal del trabajo. o Interna apoyo para la realización del trabajo. o Externa responsable principal del trabajo. o Externa apoyo para la realización del trabajo. Materiales, refacciones y / o servicios: o Materiales y refacciones de almacén (codificados.) o Materiales y refacciones de no-almacén (no codificados, solicitud de adquisición) o Servicios contratados.

• • •

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Equipos auxiliares

Son equipos y herramientas especiales que son comúnmente requeridas para efectuar trabajos de mantenimiento, como son: equipos para maniobra (grúas de diferentes capacidades), trascabos, malacates, montacargas, andamios, etc. • Autorizaciones

La realización de un trabajo requiere de autorización. Los permisos de trabajo y las prácticas seguras de trabajo deben ser asignados a la orden, para establecer el control de los riesgos asociados que intervienen en la ejecución del trabajo. Los permisos de trabajo incluyen las medidas preventivas que se deben tener en cuenta para minimizar y evitar los riesgos asociados con la actividad a realizar. Ejemplos de estos permisos de trabajo son: • • • • • • Permiso para equipo sometido a presión y temperatura. Permiso para equipo no-sometido a presión y temperatura. Permiso para trabajo en áreas eléctricas. Permiso para radiografiado. Permiso para excavación. Permiso para áreas confinadas.

También se debe realizar un “Análisis de Riesgo de Operación”, cuando por la naturaleza del trabajo a realizar, los riesgos asociados no estén considerados en el permiso estándar. • Horas de trabajo estimadas

Las horas hombre de trabajo planeadas para la realización del trabajo por especialidad (mecánico, eléctrico, instrumentos, etc.) • Horas de trabajo reales

Las horas hombre de trabajo reales para la realización del trabajo por especialidad (mecánico, eléctrico, instrumentos, etc.) • Retroalimentación de acuerdo del trabajo efectuado: o Mantenimiento preventivo o Mantenimiento predictivo o Mantenimiento correctivo o Rediseño

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9.9.1.2 Definición de Parámetros para el Control de Contratistas. Los parámetros de control para contratistas que debe incluir la orden de trabajo son los siguientes: • • • Número de la orden de trabajo del servicio contratado. Identificación que distinga a la orden de servicio contratado de la orden de mano de obra directa. Tipo de orden de servicio contratado: o Preventivo o Predictivo o Correctivo o Conservación / Limpieza o Rediseño / Mejora o Retrabajo Tipo de servicio contratado: o Protección anticorrosiva. o Aislamiento. o Mantenimiento áreas verdes. o Mantenimiento calles y banquetas. o Limpieza mecánica de intercambiadores de calor, recipientes, torres, etc. o Modificaciones en circuitos de tuberías. o Mantenimiento a equipo dinámico. o Mantenimiento a sistemas de control distribuido. o Diagnóstico técnico de un sistema y / o equipo. Equipo, sistema o área que requiere el servicio, indicando su identificación y ubicación. Prioridad Cumplimiento a normas de seguridad exigidas por PEMEX:

• • •

Trámite y autorización de los permisos requeridos de acuerdo a la naturaleza del trabajo a realizar. • Capacidad técnica del contratista para la ejecución del trabajo solicitado: o Personal técnico especializado. o Equipo y herramienta. Supervisión del trabajo en ejecución: Cumplimiento a programa de actividades. o Cumplimiento a requisitos de seguridad. o Inspección de los materiales y / o refacciones utilizados. o Inspección del equipo y herramientas empleados. Evaluación de la calidad del trabajo efectuado: o Inspección física del equipo, sistema, área intervenida. o Pruebas de funcionamiento a equipo o sistema intervenido cuando aplique.
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• •

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o

Reporte técnico de mantenimiento efectuado a equipo o sistema intervenido.

9.9.1.3 Definición de Parámetros para Control de Mano de Obra Directa Los parámetros de control para mano de obra directa que debe incluir la orden de trabajo son los siguientes: • Clase o Tipo de Orden a realizar: o Preventivo o Predictivo o Correctivo o Conservación / Limpieza o Rediseño / Mejora Especialidad de mano de obra directa: o Interna responsable principal del trabajo (mecánica, eléctrica, instrumentos, etc.) o Interna apoyo para la realización del trabajo (mecánica, eléctrica, instrumentos, etc.) Capacidad de mano de obra directa

Es la capacidad por especialidad que determina la disponibilidad de un taller o departamento de mantenimiento (mecánico, eléctrico, instrumentos, etc.) para realizar los trabajos. La capacidad se expresa en horas-hombre, y se obtiene de la siguiente formula: Capacidad = N° de personas X N° de horas hábiles al día. • Administración de las capacidades de mano de obra directa

Las capacidades de mano de obra directa registradas son las que están sujetas a programación, por lo que deben mantenerse actualizadas todo el tiempo. Los cambios en las capacidades de mano de obra directa por ausencias (faltas, vacaciones, comisiones, capacitaciones, permisos, amparos) del personal de las áreas que afectan esta capacidad, deben ser registrados. • Indicadores de empleo de las capacidades de mano de obra directa

Es la razón de las horas-hombre reales notificadas en órdenes por tipo de mantenimiento por las horas-hombre totales disponibles de un taller para un período determinado: o o o • Mano de obra preventivo = Hrs. Hombre MP / Hrs. Hombre totales mantenimiento Mano de obra predictivo = Hrs. Hombre PD / Hrs. Hombre totales mantenimiento Mano de obra correctivo = Hrs. Hombre MC / Hrs. Hombre totales mantenimiento

Costo de mano de obra directa (CMOD)

CMOD = Costo mano obra mantenimiento /costo total mantenimiento
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Tiempo extra

Porcentaje de tiempo extra indicando la causa de su generación.

9.9.1.4 Documentar Historial del Equipo Es necesario garantizar que la información del trabajo realizado sea completamente clara para mantener una base de datos confiable del equipo y proporcione ayuda para trabajos futuros. Por esto, es importante que el (los) operario(s) que realizó(aron) el trabajo registre(n) en la documentación de la orden de trabajo toda información relevante de la intervención del equipo. Esta información es la siguiente: • • • • • • • Descripción de la falla y / o motivo de la intervención. Descripción de la actividad realizada para corregir la falla, y / o motivo de la intervención. indicando cualquier problema específico y solución. Pruebas de funcionamiento después de la intervención. Condiciones en que se entrega el equipo a operación. Reporte técnico de servicio proporcionado por contratista (cuando se trate de un servicio contratado) Costo de la orden (mano de obra, materiales y / o refacciones, servicios contratados.) Tiempo de inicio y fin del trabajo.

9.9.1.5 Asociación con Instrucciones y Procedimientos de Trabajo. Las instrucciones y procedimientos de trabajo garantizan la ejecución del mantenimiento, pues evitan que alguna(s) tarea(s) sea(n) omitida(s) por desconocimiento u olvido. Se deben desarrollar considerando la información del manual de operación y mantenimiento del equipo, el conocimiento y experiencia del personal de ejecución y recomendaciones del fabricante. Su integración a la orden de trabajo es requisito indispensable y asocia los siguientes puntos: • • • • • • Estándares técnicos. Estándares de seguridad (prácticas seguras de trabajo, equipo de protección personal) Estándares ambientales (disposición de residuos peligrosos, residuos contaminantes) Procedimiento de entrega-recepción de equipo (lista de verificación de operación) Procedimiento de trabajo específico por equipo (ejemplo: calibración protección circuito) Control de documentación

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9.9.2

Interrelaciones e Interacciones

La orden de trabajo es un elemento integrador de los recursos requeridos para la realización de las tareas de mantenimiento, y como tal se relaciona con las distintas áreas de la organización. A continuación se muestran estas relaciones. Tabla # Relación con otras áreas
Área Relación - Disponibilidad de mano de obra de acuerdo a capacidad. - Información de costo promedio por hora de cada empleado para obtener tarifa por puesto de trabajo. - Información de tiempo extra generado por cada empleado. - Creación de reserva / solicitud al almacén por material / refacción codificado. - Creación de solicitud de pedido al área de compras por material / refacción no codificado. - Creación de solicitud de pedido al área de compras por servicio contratado. - Punto de reorden de materiales / refacciones solicitados. - Salida de mercancías cargándose el costo del material. - Costo de mano de obra en cada orden de mantenimiento. - Cargo de órdenes de mantenimiento a centros de costos para gastos de operación. - Desglose de costos de orden por concepto de recursos empleados. - Identificación de acuerdo a convención especificada por el centro de trabajo. - Creación de reserva / solicitud al almacén por material / refacción codificado. - Creación de solicitud de pedido al área de compras por material / refacción no codificado. - Creación de solicitud de pedido al área de compras por servicio contratado. - Identificación de acuerdo a convención especificada por el centro de trabajo. - Creación de solicitud de pedido al área de compras por material / refacción no codificado. - Creación de solicitud de pedido al área de compras por servicio contratado. - Creación de reserva / solicitud al almacén por material / refacción codificado. - Autorización para la ejecución de los trabajos. - Asistencia en las tareas a ejecutar.

Recursos Humanos

Materiales

Finanzas / Costos

Paro de Planta

Proyectos

Seguridad

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En la actualidad las órdenes de trabajo se presentan en varias formas: hoja única de papel, original con un número determinado de copias y en medio electrónico. Los parámetros indicados en este capítulo los cubre generalmente un CMMS (Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento), lo cual es una gran ventaja ya que se pueden diseñar los formatos que mejor se ajusten a las necesidades de la organización, además de tener la información documentada y controlada, en consecuencia las órdenes de trabajo deben administrarse a través del uso de estos sistemas. Las subsidiarias de PEP y PGPB cuentan con el Sistema SAP R3, y PPQ análogamente cuenta con el Sistema IMMPOWER, y para PREF esta en proceso de implantación el Sistema SAP R3, por lo que no hay limitante para administrar la orden de trabajo a través del uso de estos sistemas.

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10 PLANEACIÓN
10.1 INTRODUCCIÓN La planeación es uno de los procesos de mayor relevancia para lograr una gestión de mantenimiento eficiente, eficaz y productiva como parte del proceso de mantenimiento. Tiene una relación de especial importancia con el resto de las áreas de mantenimiento. La planeación de mantenimiento debe consolidar, reunir y conducir varios de los aspectos de mantenimiento; asimismo, debe estar íntimamente relacionada con la programación y la ejecución del mantenimiento. La planeación es un requisito indispensable para la correcta programación y ejecución de las actividades de todos los tipos de mantenimiento que se llevarán a cabo en la organización. La esencia de la planeación es determinar el Qué y Cómo de las actividades de Mantenimiento.

10.2 OBJETIVOS Establecer los lineamientos generales para la planeación estratégica, táctica y operativa del proceso común de mantenimiento para todas las áreas de la organización. Identificar los requerimientos necesarios para los distintos procesos de programación de mantenimiento.

10.3 ALCANCE Éste documento aplica a todas las instalaciones de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución de Petróleos Mexicanos a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados en los procesos relacionados con la Planeación del Mantenimiento. Los procesos de planeación estratégica y planeación táctica y operativa aplicarán para las actividades de mantenimiento preventivo, rutinario y predictivo y serán aplicados por el Grupo Planificador a nivel de subsidiaria, subdirección, gerencia, centros de trabajo e instalaciones.

10.4 REQUISITOS • • • Filosofías de Mantenimiento (Ver capítulo 4 FILOSOFÍA, VISIÓN y MISIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO). Políticas de Mantenimiento (Ver capítulo 5 POLITICAS DE MANTENIMIENTO) Estrategias de Mantenimiento (Ver capítulo 6 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO)
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• • • •

Censos de Equipos (Ver capítulo 7 CENSO DE EQUIPOS) Criticidad de Equipos (Ver capítulo 8 DEFINICIÓN, ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN DE CRITICIDAD DE PLANTAS, INSTALACIONES Y EQUIPOS) Plan Estratégico de Negocios. Manuales Técnicos de Mantenimiento.

10.5 TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA Bienes (Objetos viables de mantenimiento, objetos susceptibles de mantenimiento): Conjunto de estructuras, equipos de proceso y servicios auxiliares, entre otros, dispuestos para un proceso productivo específico. Servicio Actividad que realiza un proveedor para Petróleos Mexicanos, Organismo Subsidiario o Empresa Filial, de que se trate en un determinado plazo y teniendo como contraprestación un pago cierto, en términos del Articulo 3 de la Ley de Obras Públicas y Servicios relacionadas con los mismos. Capacidad Propiedad del área de mantenimiento de cumplir con ciertos límites descritos en el Plan Estratégico de Negocios. Censo de Equipos Relación de equipos con los que cuenta una planta o instalación, donde se podrá encontrar la ubicación física de cada equipo, las especificaciones técnicas, el funcionamiento, la cuenta contable a la que se cargara, la criticidad del equipo, un código único de identificación, etc. (Ver capitulo 7 CENSO DE EQUIPOS) Contratistas (terceros) Persona física o moral que celebre contratos de obras públicas y de servicios relacionados con las mismas (Definición tomada de la Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Público). Plantilla Personal técnico agrupado para la realización de ciertos trabajos de mantenimiento Equipos Auxiliares Toda aquella maquinaria que facilita la ejecución de un trabajo (grúas, máquinas herramientas, andamios, equipo especializado, etc.) Especialista Personal técnico capacitado con conocimientos y cierta habilidad especifica para la ejecución de las actividades de mantenimiento. Herramientas Instrumento que ayuda al desarrollo y desempeño de una tarea o actividad. Histórico de Equipo
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Expediente creado para un equipo en específico, el cual contiene todos los trabajos ejecutados en el equipo.

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Instrucciones de Trabajo Conjunto de tareas que describen en forma genérica la secuencia para realizar una actividad. Se aplica a equipos de iguales características de operación. Material Elemento de cualquier clase necesario para el desempeño de un servicio de mantenimiento. Todo aquello susceptible de ser transformado en un producto por medio de una actividad industrial. Plan Estratégico de Mantenimiento Documento que contiene los objetivos y necesidades de Mantenimiento establecidos y alineados con el Plan Estratégico de Negocio. Plan Estratégico de Negocio Documento en el cual se especifica los objetivos de producción en determinado período de tiempo. Establece la misión y la visión de la empresa. Proyectos de Mantenimiento Modificar o mejorar piezas de los equipos o sistemas. Serie de actividades interrelacionadas que se emprenden para lograr una meta o un resultado final especifico. Un proyecto tiene una fecha de inicio y una de terminación no es una actividad rutinaria. Refacción Pieza de recambio de un equipo que tiene una vida característica.

10.6 RESPONSABILIDADES15 16 Grupo Planificador Estar constituido a nivel Gerencia de Mantenimiento para la Planeación Estratégica y Centro de Trabajo para la Planeación Táctica y Operativa y como un departamento separado del personal ejecutor del mantenimiento, de tal forma que se promueva la especialización en técnicas de planeación y permita enfocarse en actividades futuras. Entre otras, sus responsabilidades son: • • • • Tener un amplio conocimiento de las necesidades de la organización establecidas en el Plan Estratégico de Negocios. Ser el responsable de la negociación de los niveles de confiabilidad con las áreas involucradas así como de elaborar el plan estratégico de mantenimiento. Validar y en caso necesario determinar los requerimientos necesarios para ejecutar las actividades de mantenimiento. Definir las habilidades mínimas y el personal requerido para poder cuantificar las necesidades de mantenimiento.

15

En caso de no contar con la estructura propuesta, los roles y responsabilidades presentados deberán ser ejecutados por el personal que cubra con las funciones descritas. 16 Considerar los roles y responsabilidades definidos en el entregable 2.1.3 Propuesta de la Organización para la Administración del SAM. Página 183

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Proveer los lineamientos adecuados para garantizar desde el proceso de planeación, la calidad establecida en los Sistemas de Calidad de la organización (Normas ISO 9001 versión 2000 e ISO 14000 versión 1996) y la seguridad necesaria y establecida en los Sistemas de Seguridad y Protección Ambiental de cada organismo subsidiario (SIASPA y PROSSPA).

Áreas Involucradas • • • Asistir a las juntas con el área de mantenimiento para la determinación de objetivos y generación de planes. Comunicar dentro de su dependencia los objetivos y metas determinados en las juntas con el área de mantenimiento. Mantener una comunicación constante con el área de mantenimiento sobre el avance de los planes de trabajo (propios del área y de mantenimiento).

10.7 NORMATIVIDAD APLICABLE17 • • • • • • • • Norma ISO 9002 versión 2000 Lineamientos del SIASPA Lineamientos del PROSSPA. Manual General de PEMEX para la Elaboración de Anteproyectos Presupuestales Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las mismas Manual de IMAC Bases, Manuales y Procedimientos de PEMEX

10.8 DOCUMENTOS DE REFERENCIA • • Wireman, Terry; “Benchmarking Best Practices in Maintenance Management”; Industrial Press; United States of America; Pp. 212. Cuatrecasas Arbós, Lluís; “TPM Total Productive Maintenance Hacia la Competitividad a Través de la Eficiencia de los Equipos de Producción”; Gestión 2000, España; Primer Edición; Pp.311. Campbell, John; ”Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management”; Productivity Press, United States of America; Pp. 192. Palmer, Doc; “Maintenance Planning and Scheduling Handbook”, McGraw-Hill

• •

17

La normatividad aplicable para la determinación de políticas de estratégias de mantenimiento; censo de equipos; criticidad de plantas, instalaciones y equipos; órdenes de trabajo; y paros de planta se encuentra definida en los capítulos: 6, 7, 8, 9 y 13 respectivamente del presente manual. Página 184

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Lindley R. Higgins, R. Keith Mobley; “Maintenance Engineering Handbook”, Sixth Edition, McGraw-Hill.

10.9 DESARROLLO 10.9.1 Generalidades Se considera a las actividades de planeación del mantenimiento como una serie de herramientas de coordinación, que en conjunto con el resto de los procesos de mantenimiento son esenciales para una gestión de mantenimiento de clase mundial, es decir, la planeación debe consolidar el control total central de las actividades de mantenimiento y garantizar la existencia de todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos del negocio de la empresa. Se debe considerar a la planeación como una metodología que utiliza los recursos y objetivos del resto de los departamentos para cumplir con los suyos. Es indispensable contar con insumos que permitan hacer de la planeación un proceso eficiente, tales como: • • • • • • • • Censo de Equipos Sistema de órdenes de trabajo. Histórico de equipos. Trabajo en equipo, liderazgo, comunicación entre áreas y administración. Personal calificado. Proceso de compras y gestión de inventarios eficiente. Utilización de indicadores y evaluación del proceso de mantenimiento. Equipos auxiliares (grúas, máquinas herramientas, andamios, equipo especializado, etc.)

La planeación de las actividades es un proceso común para todos los tipos de mantenimiento (incluso paros de planta) ya que una vez determinados los objetivos del negocio, se establecerán los equipos, instalaciones y bienes a los que se les deberá generar actividades de mantenimiento de tal forma de que se cumpla con el plan de negocios y los objetivos de la organización. Para lograr una correcta y eficiente planeación del mantenimiento, es indispensable contar con dos etapas fundamentales en la elaboración de planes de mantenimiento: • • Planeación Estratégica. Planeación Táctica y Operativa.

La aplicación de ambas etapas de planeación permitirán, al término de su aplicación, brindar la información necesaria para cumplir con los objetivos establecidos de la organización (y negociados con las áreas respectivas) en el negocio, y la forma de cumplir con estos. El objetivo común y fundamental de la planeación estratégica y la planeación táctica y operativa de la gestión de mantenimiento se puede definir como la preservación de las plantas, instalaciones, equipos y bienes de la organización para cumplir con los objetivos y necesidades del negocio.

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A pesar de que los objetivos de la planeación pueden ser considerados como uno solo, tal y como se indicó con anterioridad, existen objetivos específicos según los dos tipos de planeación a utilizar. Una planeación efectiva debe contemplar a todos los tipos de mantenimiento y garantizar que las actividades de mantenimiento sean ejecutadas de una forma correcta y segura (alineados con la Lineamientos del SIASPA y PROSSPA). La correcta planeación de mantenimiento debe evitar retrasos en la ejecución de las actividades, y evitar a medida de lo posible la reprogramación de actividades de mantenimiento.

10.9.2 Planeación Estratégica 10.9.2.1 Finalidad La planeación estratégica tiene como objetivo principal definir las metas del mantenimiento a largo plazo, así como analizar cual será el impacto de las necesidades a mediano y corto plazo, y el impacto que éstas tendrán sobre el Plan Estratégico de Mantenimiento y el Plan Estratégico de Negocios de la Organización. Con el proceso de planeación estratégica se busca alinear las necesidades del negocio con la capacidad de dar mantenimiento (incluyendo las necesidades de mantenimiento), de tal forma de orientar a las actividades de mantenimiento con lo estipulado en el Plan Estratégico de Negocios de la Organización, considerando las políticas, filosofías y estrategias de mantenimiento definidas (Ver capítulo 6 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO) e incrementando la confiabilidad, eficiencia y mantenibilidad de todos los objetos susceptibles de mantenimiento. 10.9.2.2 Misión y Visión La visión de la planeación estratégica es incrementar la productividad de las actividades de planeación, mientras que la misión es preparar las acciones necesarias para incrementar la productividad en las actividades de la planeación de mantenimiento. Para el éxito total del Plan Estratégico de Mantenimiento (creación y desarrollo), se requiere la integración y participación de todas las áreas involucradas, lo que permitirá determinar objetivos en conjunto y establecer acciones particulares orientadas hacia el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión de la organización.

10.9.2.3 Período de Aplicación El Plan Estratégico de Mantenimiento deberá cubrir el período hacia el cual está dirigido el Plan Estratégico de Negocios de la Organización. El Grupo Planificador deberá monitorear los cambios que el Plan Estratégico de Negocios de la Organización pudiera sufrir para realizar las modificaciones necesarias al Plan Estratégico de Mantenimiento durante su período de validez (revisiones anuales, bianuales, etc.)
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10.9.2.4 Priorización de Equipos y Actividades Para elaborar el Plan Estratégico se deberá considerar como insumo inicial el Plan Estratégico del Negocio (elaborado por la Dirección General de PEMEX y las Direcciones de cada organismo subsidiario) y los resultados del proceso de planeación estratégica de equipos por actividad de mantenimiento; los cuales le permitirán al Grupo Planificador detectar las necesidades para la operación del negocio. El proceso de priorización de equipos es el resultado de la determinación de la criticidad de cada equipo (Ver capítulo 8 DEFINICIÓN, ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN DE CRITICIDAD DE PLANTAS, INSTALACIONES Y EQUIPOS) y la jerarquización de actividades por tipo de mantenimiento (Ver punto 9.9.1 Sistema de Priorización, el cual está enfocado a la priorización de actividades y no de órdenes de trabajo). Es indispensable contar con esta priorización de equipos ya que de este proceso de priorización se podrá: 1. Obtener una matriz que permitirá identificar la importancia de actividades por equipo con la cual se determinarán los equipos prioritarios para efectuarles mantenimiento. 2. Negociar la confiabilidad de los equipos; la falta de mantenimiento por cualquier causa a un equipo de la matriz afectará a la confiabilidad específica del equipo. 3. Durante el proceso de planeación, la matriz de priorización permitirá identificar los equipos y actividades para los que se tiene la certeza que se realizarán actividades de mantenimiento y en consecuencia se podrá iniciar con el proceso de procura de recursos materiales y con los procesos licitatorios para los trabajos realizados por terceros. 4. Determinar los equipos a los cuales se les suspenderá actividades de mantenimiento debido a modificaciones en el presupuesto asignado.

10.9.2.5 Necesidades de Mantenimiento La detección de necesidades del negocio se deberá realizar a través del portal de información del SAM y/o del propio centro de trabajo, en donde se encontrarán Indicadores, Necesidades, Presupuesto, los Programas de Operación, Producción y Ventas, con el objetivo de facilitar la consulta y análisis de dicha información. Es indispensable identificar las necesidades de mantenimiento, lo cual es producto de: • • • • • • La definición de estrategias de mantenimiento (Ver capítulo 6 de ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO); Establecimiento de filosofías, políticas y estrategias de mantenimiento. (Ver capítulo 6 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO). Análisis del historial de los equipos, instalaciones y bienes. Determinación de los tipos de mantenimiento (correctivo, preventivo, predictivo y paros de planta). Validación de actividades a ejecutar por tipo de mantenimiento. Determinación de las frecuencias de mantenimiento.

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Las estrategias de mantenimiento, manuales técnicos, filosofías y políticas deberán estar publicadas en el portal de información de mantenimiento de tal forma que todas las áreas involucradas tengan acceso a esta información. Para la asignación de filosofías y políticas de mantenimiento se debe considerar: o o o o Distribución de Esfuerzos (Fuerzas de trabajo: Contratistas o Administración) Relación entre los Departamentos (Organización: centralizada o descentralizada) Asignación de Trabajo (Programado o Reactivo) Control

Las filosofías y políticas de mantenimiento serán ajustadas con base a los resultados de la aplicación de las Metodologías de Mantenimiento y el control establecido. El historial de los equipos, instalaciones y bienes es producto del registro de información de mantenimiento, el cual le permitirá al Grupo Planificador determinar ajustes, implementar mejoras y asignar nuevas actividades para los trabajos de mantenimiento. Los tipos de mantenimiento a considerar son:     Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Predictivo. Mantenimiento Correctivo. Paro de Plantas.

Las actividades de los mantenimientos Predictivo y Preventivo son consideradas como proactivas, ya que son actividades que se realizan antes de que los objetos viables de mantenimiento presenten fallas. Se considera como mantenimiento proactivo a cualesquiera tareas usadas para predecir o prevenir fallas de equipo. Dentro de la planeación Estratégica, se deberá determinar las necesidades del Paro de Planta, los objetivos, las áreas involucradas, áreas de riesgo y el impacto deseado con su aplicación en la cadena productiva. Se procurará la alineación de éstos puntos con las necesidades del negocio, así mismo se dará inicio al proceso correspondiente de planeación de Paro de Plantas (Ver capítulo 13 MANTENIMIENTO EN PAROS DE PLANTA). El historial y los tiempos estándar de ejecución de cada equipo se encontrarán almacenados en el CMMS de cada subsidiaria y la veracidad del mismo dependerá de la exactitud con que se capturé los datos de la ejecución del mantenimiento así como del proceso de actualización continua del censo de equipos en el CMMS. • La validación de actividades a ejecutar está determinada por las instrucciones de trabajo las cuales fueron previamente definidas (ver capítulo 9 ORDEN DE TRABAJO) y, deberán contemplar los ajustes en los tiempos de ejecución producto de la retroalimentación del ciclo de mantenimiento (ver capítulo 17 MEJORA CONTINUA). Cualquier innovación de las actividades deberá estar registrada en los manuales de mantenimiento, por lo que este manual también deberá ser considerado como un insumo.

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Las frecuencias del mantenimiento, se determinarán según el tipo de mantenimiento requerido y a los resultados de la aplicación de las estrategias de mantenimiento. Las frecuencias pueden ser: o o o o Por Contador: Frecuencia basada en la lectura de magnitudes (horas de operación, kilometraje recorrido, horas de servicio, número de arranques, entre otros.) Intervalos Fijos: Frecuencia con base en períodos de tiempo definidos (mensual, bimestral, trimestral, anual, etc.) La combinación de los anteriores. Condición: resultado de lectura del estado operativo de los equipos.

Un punto importante a considerar de la determinación de las frecuencias es el que independientemente del tipo de frecuencia establecido, no se programe una actividad para un problema particular detectado, sino bajo la expectativa de que el mantenimiento proactivo reducirá o prevendrá la aparición de problemas.

10.9.2.6 Cumplimiento del Plan Estratégico de Negocios Lo explicado en los párrafos anteriores le permitirá determinar al Grupo Planificador de manera confiable la capacidad de cumplimiento que las áreas de mantenimiento podrán tener sobre el Plan Estratégico de Negocios. Esta determinación tiene como única finalidad el que las áreas de la organización estén concientes y de acuerdo con la capacidad que tienen las áreas de mantenimiento y las suposiciones consideradas. En el caso de que no se puedan cumplir con las necesidades de la organización establecidas en el Plan Estratégico de Negocios, se deberá negociar con las áreas involucradas sobre los niveles máximos de cumplimiento, las consecuencias que conlleva el no cumplir con los niveles requeridos y determinar las áreas donde se podrán realizar ajustes para cumplir con los objetivos deseados. Las anteriores negociaciones permitirán: • • • Re-definir los requerimientos operacionales (conlleva en ciertos casos a una modificación a los requerimientos del negocio). Modificar las necesidades de mantenimiento (requiere de una nueva determinación de las estrategias y frecuencias de mantenimiento). Adquirir o rediseñar equipos, instalaciones u objetos de mantenimiento (requiere del involucramiento de la Gerencia de Materiales o de las áreas de Re-Ingeniería según sea el caso).

Para tomar una decisión sobre la mejor opción para el negocio, se deberán llevar análisis a detalle sobre las implicaciones e impacto de las decisiones y deberán ser aprobadas por el área involucrada. La función del área de mantenimiento es la de identificar la capacidad de cumplimiento con el Plan Estratégico del Negocio, y no la de la modificación de los distintos requerimientos. El nivel de confiabilidad aprobado por las áreas involucradas es aquel sobre el cual estará trabajando la organización de mantenimiento, sin embargo, esta no podrá cumplir con los objetivos establecidos si el resto de la organización (áreas involucradas) no trabaja en conjunto para lograrlos. De igual forma, este nivel de confiabilidad aprobado permitirá definir el Plan Estratégico
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de Mantenimiento el cual deberá ser comunicado especialmente a las áreas involucradas y al resto de la organización.

10.9.2.7 Comunicación del Plan Estratégico El propósito de la comunicación del Plan Estratégico de mantenimiento (almacenado en el portal de información del SAM), es notificar los compromisos y objetivos establecidos en el plan de acción para cumplir con los mismos. El Plan Estratégico también deberá servir de enlace entre las subsidiarias de la cadena productiva para garantizar que la planeación táctica y operativa considere las necesidades y afectaciones de mantenimiento entre las distintas subsidiarias de la organización.

10.9.2.8 Modificaciones al Plan Estratégico Como una actividad a corto plazo, el Grupo Planificador deberá monitorear cualquier cambio que pudiera surgir sobre el Plan Estratégico de Negocios o sobre las necesidades específicas de las áreas involucradas y para las cuales se generó con anterioridad un Plan Estratégico de Mantenimiento, ya que esto requerirá de una modificación al documento final de la planeación estratégica y por consiguiente se deberán re-negociar los niveles de cumplimiento con las áreas involucradas según se determine de la nueva aplicación del proceso de planeación estratégica.

10.9.2.9 Siguientes Pasos Como resultados del proceso de planeación estratégica se deberá tener un Plan Estratégico de Mantenimiento el cual, además de haber sido validado y comunicado a las áreas involucradas de la organización, deberá estar diseñado para preservar las plantas, instalaciones, equipos y bienes de la organización para cumplir con los objetivos y necesidades del negocio. De igual forma, servirá como insumo fundamental para incrementar la productividad del proceso de planeación táctica y operativa del mantenimiento.

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10.9.3 Planeación Táctica y Operativa 10.9.3.1 Finalidad La planeación táctica y operativa tiene enfocados sus objetivos al cumplimiento del plan estratégico a mediano plazo (períodos bianuales o anuales) y corto plazo (períodos semestrales o mensuales). El objetivo principal de la planeación táctica y operativa es el de identificar todos los requerimientos técnicos y administrativos para las actividades a ejecutar, así como el de proveer los materiales, refacciones, herramientas, equipos auxiliares, actividades de soporte y la identificación de las características del personal requerido para ejecutar las actividades de mantenimiento. Con el proceso de planeación táctica y operativa se busca determinar las acciones requeridas para realizar las metas y los objetivos definidos en la Planeación Estratégica del Mantenimiento con una visión de mediano y corto plazo. Asimismo, se busca proveer y asegurar la existencia de los recursos materiales y actividades de soporte necesarias para la eficiente programación y ejecución del mantenimiento y aumentar la productividad del mantenimiento. La planeación de mantenimiento incluye la identificación de los materiales, equipos, refacciones, herramientas, talleres especializados de mantenimiento involucrados y requerimientos de seguridad necesarios para realizar los trabajos y, considera la toma de acciones necesarias para cumplir con las existencias y cumplimientos según se requiera. La planeación de mantenimiento permitirá generar ahorros cualitativos tangibles principalmente de dos formas: 1. La planeación se concentra principalmente en la correcta identificación de los alcances de los trabajos y proveerá las instrucciones de trabajo correctas y las herramientas, materiales y equipos necesarios para la ejecución de los mismos, en consecuencia garantizará la calidad de los trabajos. 2. El incremento en la productividad liberará tiempo de las plantillas, supervisores y coordinadores de mantenimiento lo que permitirá generar mayor cantidad de trabajo proactivo. Esta proactividad deberá incluir entre otros: análisis causa raíz en trabajos de reparación, proyectos de mantenimiento para mejorar los equipos menos confiables y atención a mantenimiento predictivo y preventivo. Con el fin de facilitar la planeación de mantenimiento, el planeador de mantenimiento deberá tener acceso y conocimiento de la operación del CMMS así como a los sistemas de control de inventarios y recursos humanos.

10.9.3.2 Misión y Visión La visión de la planeación táctica y operativa es la de incrementar la productividad de los trabajos de mantenimiento. La misión es la de preparar los trabajos para incrementar su productividad identificando los requerimientos reales de mantenimiento para cumplir con la confiabilidad y mantenibilidad acordada para cumplir con los requisitos de la organización.
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10.9.3.3 Período de Aplicación El Plan de Mantenimiento deberá estar definido para períodos de mediano (bianuales o anuales) y corto alcance (semestrales o mensuales). A través de los cuales se garantice la menor reprogramación de actividades. El inicio de la planeación táctica y operativa se deberá hacer a partir del segundo mes del ejercicio anterior al período de ejecución para el cual está contemplado el plan de mantenimiento, de tal forma de garantizar que a finales del octavo mes, se tenga listo el Plan de Mantenimiento y el anteproyecto presupuestal. De igual forma, los requerimientos de materiales, refacciones, equipos auxiliares, necesidades de talleres, etc. deberán ser notificadas a las áreas involucradas durante los meses 9 y 10 del año anterior a la ejecución de los trabajos, con el objeto de estar preparadas y prestar la debida atención para contemplarlo dentro del presupuesto y procesar estos requerimientos.

10.9.3.4 Requerimientos para la Planeación de Mantenimiento Una vez desarrollado el Plan Estratégico de Mantenimiento, en conjunto con las necesidades de las áreas involucradas y la planeación del paro de plantas, se deberán determinar cada uno de los requerimientos para la ejecución de los distintos tipos de mantenimiento, que servirán como soporte para generar el anteproyecto presupuestal y garantizar la asignación de presupuesto a través de una justificación detallada de las necesidades para cumplir con los objetivos del negocio. Se deberán validar según lo marcan las instrucciones de trabajo y los manuales técnicos de mantenimiento de cada centro de trabajo los siguientes elementos para cada actividad que se requiere planear para cumplir con el Plan Estratégico de Mantenimiento: • • • • • • Refacciones requeridas para la ejecución de los trabajos. Materiales, herramientas y talleres especializados de mantenimiento requeridos Equipos auxiliares necesarios para el desarrollo de las actividades. Calidad y seguridad requeridos en la ejecución de los trabajos. Tiempos de ejecución. Especialidad del trabajo.

En el caso de que estos elementos no estén considerados en las instrucciones de trabajo y/o en los manuales técnicos de mantenimiento, el Grupo Planificador será el responsable de determinarlos según se requiera para realizar las actividades. En caso de existir alguna duda de los requerimientos específicos, el mismo Grupo Planificador deberá validar estos con el responsable de la ejecución de las actividades. De igual forma, y de requerirlo, deberá obtener soporte del historial de los equipos a intervenir, así como de los requerimientos empleados en actividades similares en el pasado. A través de la interfase de usuario del CMMS se podrán ver los materiales, refacciones y recursos humanos. Este tipo de operación requiere de interfases entre los sistemas de recursos humanos, materiales y el CMMS.
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Con el fin de tener un costeo completo de las actividades de mantenimiento el sistema deberá diferenciar y administrar los costos relacionados con trabajos de Administración y los realizados por contratistas externos.

10.9.3.5 Enlace con los Programas Anuales de Producción Los programas anuales de producción permitirán al Grupo Planificador identificar los requerimientos puntuales que las áreas operativas tendrán del Plan Estratégico de Negocio y permitirá considerar los requerimientos de operación y producción en la planeación táctica operativa. El enlace entre los planes de mantenimiento y los programas de producción deberán estar alineados de acuerdo a los objetivos del negocio y se ajustarán de manera trimestral de acuerdo a las necesidades propias de la organización.

10.9.3.6 Especialidad de Trabajos Como parte de la determinación de la especialidad requerida para ejecutar las actividades de mantenimiento, el Grupo Planificador deberá determinar y validar las habilidades mínimas del personal requeridas para ejecutar estas actividades (especialidad técnica), así como definir el personal requerido (cantidad de personal por nivel) que cumpla con las habilidades y las necesidades de cada actividad. Esta determinación de habilidades y personal tiene como finalidad: • • • • • Identificar el mínimo nivel de especialidad requerido para completar el trabajo. Determinar necesidades de capacitación de tal forma de retroalimentar al área de Recursos Humanos para elaborar los planes de capacitación del personal. Identificar las áreas donde no se tienen las suficientes habilidades técnicas o los recursos necesarios para ejecutar las actividades y considerar la ejecución de estas actividades por contratistas o terceros. Estandarizar el nivel de detalle de los planes de mantenimiento. En caso de que se cuente con personal con baja especialidad y poca experiencia, el Grupo Planificador deberá considerar la posibilidad de asignar mayor detalle a estos planes de mantenimiento. Lo anterior servirá de insumo para cuantificar las necesidades de mantenimiento.

Es importante destacar que las “horas de trabajo” no son necesariamente igual a la “duración del trabajo”. Las “horas de trabajo” son las horas individuales de labores requeridas por cada especialista (horas hombre). La “duración del trabajo” es el tiempo calendario que los especialistas trabajarán en el equipo o instalación. Ambos serán necesarios para los Procesos de Programación de Mantenimiento.

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10.9.3.7 Plan de Mantenimiento Para la elaboración del plan de mantenimiento se deben tomar 3 acciones principales: 1. Definición de trabajos por administración y por contratistas. 2. Estimar órdenes de trabajo a ejecutar. 3. Cuantificar las necesidades de mantenimiento. En conjunto con los manuales de mantenimiento de los centros de trabajo y la validación y determinación de necesidades (incluyendo la validación del personal disponible y disponibilidad de los talleres especializados de mantenimiento), el Grupo Planificador definirá los trabajos que serán llevados a cabo por la compañía (Administración) y aquellos trabajos que deberán ser ejecutados por contratistas. Esto, permitirá de igual forma, estimar el número de órdenes de trabajo requeridas para cumplir con los compromisos establecidos en el Plan Estratégico de Mantenimiento. La estimación de las órdenes de trabajo tiene como finalidad tener una evaluación de la cantidad de actividades y equipos que serán intervenidos, así como de los niveles del personal que estarán involucrados en cada una de ellas. Esto será un insumo para la programación de los distintos tipos de mantenimiento. Un punto fundamental para elaborar el plan de mantenimiento así como el anteproyecto presupuestal es el cuantificar las necesidades de mantenimiento, ya que se tendrá una idea específica de todos los elementos, recursos, materiales, herramientas, equipos, contratistas, talleres especializados, etc. requeridos para cumplir con el Plan Estratégico y en consecuencia con las necesidades de la organización y los niveles de confiabilidad y mantenibilidad acordados con anterioridad (Planeación Estratégica). Con lo anterior, se elaborará el Plan de Mantenimiento que contiene toda la información analizada, y que será la base para la programación y ejecución de mantenimiento. Asimismo, deberá incluir todos los tipos de mantenimiento considerados y el detalle descrito con anterioridad.

10.9.3.8 Anteproyecto Presupuestal El Plan de Mantenimiento deberá ser la base sobre la cual se elaboré el Anteproyecto Presupuestal de tal forma que el presupuesto solicitado esté lo suficientemente respaldado y justificado. El presupuesto de mantenimiento deberá contemplar la información residente en los sistemas financieros de cada subsidiaria con el fin de alinearlo con las prioridades y límites presupuéstales almacenados en los sistemas financieros de PEMEX. Para poder realizar el presupuesto de mantenimiento es necesario contar con interfases de sistema entre el CMMS y el sistema de contabilidad, finanzas y planeación utilizado en cada subsidiaria o centro de trabajo según sea el caso. El Anteproyecto Presupuestal deberá contener la misma información que el plan de mantenimiento expresada según lo indican los procedimientos internos de la organización (Manual para la Elaboración de Anteproyecto Presupuestal, Elemento “Planeación y Presupuesto” del SIASPA y Procedimiento de Elaboración del Anteproyecto Presupuestal del Manual IMAC parte del
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PROSSPA). El Grupo Planificador deberá darle seguimiento a este documento durante el proceso de validación y autorización. En caso de que el presupuesto asignado sea distinto al solicitado, el Grupo Planificador ajustará el plan de mantenimiento basado en la matriz de priorización de equipos y actividades elaboradas con anterioridad y la cual fue utilizada para la elaboración del Plan Estratégico de Mantenimiento. Es importante destacar que en caso de una reducción al presupuesto solicitado, las áreas involucradas deberán estar de acuerdo en que el nivel de confiabilidad y mantenibilidad definido sea reducido.

10.9.3.9 Comunicación del Plan de Mantenimiento El Plan de Mantenimiento deberá ser comunicado especialmente a las áreas involucradas con mantenimiento y al resto de la organización. El propósito de la comunicación del Plan de Mantenimiento es el de notificar el plan de acción que será utilizado para cumplir con los objetivos del negocio y permitir a las áreas involucradas plantear sus objetivos y realizar los ajustes necesarios a sus planes y compromisos. Se deberá garantizar que todas las áreas involucradas en la cadena productiva tengan conocimiento del Plan de Mantenimiento, incluyendo a las distintas subsidiarias del organismo.

10.9.3.10

Fechas de Ejecución

El Plan de Mantenimiento también servirá de base para estimar las fechas de ejecución de las actividades definidas en el plan, según los requerimientos y las necesidades establecidas con anterioridad. Para poder estimar estas fechas, el Grupo Planificador deberá prestar especial consideración a la especialidad, capacidad y disponibilidad del personal requerido. Las fechas de ejecución estimadas, se deberán validar con las áreas responsables de los equipos, instalaciones y bienes, las cuales, con base a sus compromisos y objetivos validarán estas fechas. De existir alguna modificación a la estimación inicial, esta será modificada hasta que quede validada por las áreas correspondientes. Deberá existir un compromiso entre las áreas responsables de los equipos, instalaciones y bienes; y las áreas de mantenimiento para respetar las fechas estimadas en la medida de lo posible. Las desviaciones en el cumplimiento de estas fechas generará incertidumbre en el proceso, lo cual afectará de manera considerable la eficiencia y productividad de la programación y ejecución del mantenimiento, así como a las áreas involucradas (materiales, almacenes, compras, contratistas, proveedores, etc.) El CMMS podrá utilizarse en el proceso de validación de fechas de ejecución con las distintas áreas involucradas. Para éste efecto es necesario que todo el personal involucrado conozca la utilización del CMMS para poder analizar la información de planeación directamente en el sistema.
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10.9.3.11

Planeación de Insumos

Para las actividades que serán ejecutadas por administración (personal propio), es necesario que el Grupo Planificador estime las fechas cuando se requerirán los materiales y refacciones. Estas fechas deberán ser comunicadas al área de Recursos Materiales para que ellos puedan validar la existencia de los requerimientos en esas fechas. Esta comunicación le permitirá al área de Recursos Materiales planear el comportamiento de su demanda y en consecuencia disminuir la incertidumbre y evitar la escasez, así mismo falta de cumplimiento de compromisos (ver capítulo 14 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES). Si el área de Recursos Materiales considera que no podrá cumplir con los requerimientos establecidos, se deberá modificar desde este momento la fecha estimada para la ejecución de los trabajos y evitar futuras reprogramaciones. De igual forma, el Grupo Planificador estimará el período durante el cual requerirá herramientas y equipos auxiliares. Con base a las necesidades identificadas se determinará la disponibilidad y existencia de las herramientas y equipos. De no contar con ellos, se deberá comunicar la situación a las áreas pertinentes de tal forma que se considere su compra o contratación según lo especificado en el Proceso de Procura de Recursos Materiales. De no estar disponible, el Grupo Planificador deberá modificar las fechas estimadas. En caso de contar con las herramientas y equipos, se generarán las reservas necesarias para garantizar su disponibilidad.

10.9.3.12

Planeación de Contratistas

Para los trabajos efectuados por contratistas, el Grupo Planificador en conjunto con el área de Coordinación de Mantenimiento correspondiente deberán determinar los requerimientos y especificaciones técnicas que deberán cumplir los participantes de una licitación e iniciar el proceso licitatorio correspondiente. Dentro de las bases se deberá incluir el suministro de refacciones y materiales por parte del contratista; así como el uso de equipos auxiliares para la ejecución las actividades de mantenimiento asignadas. En caso de que los materiales, refacciones y equipos auxiliares no sean proporcionados por el contratista, se deberán estimar las fechas de consumo y realizar la validación de éstas fechas con el área de Recursos Materiales. El punto anterior no deberá ser aplicable para mantenimientos de tipo correctivo, en ellos se deberá asegurar el surtimiento de refacciones y materiales por parte del contratista.

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10.9.3.13

Interrelación con los Sistemas de Calidad y Seguridad

En cada centro de trabajo deberá existir un marco normativo eficaz que cubra los aspectos de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Protección Ambiental, que defina las características de los recursos (humanos y materiales) en las actividades desarrolladas durante los procesos de mantenimiento. Deben considerarse dentro de este punto todos los requisitos de seguridad y medio ambiente aplicables de acuerdo a la normativa externa e interna en PEMEX para la planeación, programación y ejecución de las actividades de mantenimiento. Es responsabilidad de la alta Gerencia asegurarse del correcto desarrollo, difusión, capacitación, cumplimiento y actualización de los requerimientos de seguridad y medio ambiente para contribuir a que las actividades desarrolladas se realicen de forma sistemática y segura. Esto con el objetivo de reducir y controlar los riesgos a la salud y seguridad de los trabajadores, equipos, instalaciones, bienes y terceras personas, así como al medio ambiente. • • • Lineamientos del SIASPA Lineamientos del PROSSPA Norma ISO 14000 versión 1996

Las actividades realizadas durante los procesos de mantenimiento deberán estar apegadas a los lineamientos de calidad establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización. • Norma ISO 9001 versión 2000 Norma ISO 14000 versión 1996

10.9.3.14

Siguientes Pasos

De acuerdo a cada tipo de mantenimiento identificado en el Plan de Mantenimiento, se deberá proceder a la programación de estos: • • • Programación de Mantenimiento Preventivo Programación de Mantenimiento Predictivo Programación de Mantenimiento Correctivo

El plan de mantenimiento podrá sufrir cambios a consecuencia de modificaciones detectadas durante los procesos de programación, el Grupo Planificador deberá estar al pendiente y en comunicación constante con los programadores y ejecutores de las actividades para retroalimentar y llevar a cabo las modificaciones pertinentes. La planeación táctica y operativa es un proceso evolutivo que debe ser retroalimentado periódicamente mediante los resultados de los procesos de control y seguimiento, evaluación y mejora continua y con los resultados de la ejecución de actividades, experiencias del personal ejecutor y supervisor.

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10.9.4 Interrelaciones e Interacciones Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Planeación Estratégica. Emisor Receptor Dirección Departamento de Corporativa de Mantenimiento Operación y Dirección de cada organismo subsidiario Departamentos de Grupo Planificador Operación y Mantenimiento Actividad Recibe el Plan Estratégico de Negocios (1)

Recibe el Resultado de La Priorización de Equipos (Proceso de Calificación de Criticidad de Instalaciones y Equipos) Ingeniería de Grupo Planificador Recibe los Resultados de la Mantenimiento Aplicación de las Metodologías de Mantenimiento (Proceso de Estrategias de Mantenimiento) Grupo Planificador Ingeniería de Entrega los Puntos de Mantenimiento Actualización de los Manuales Técnicos de Mantenimiento (10) Grupo Planificador Áreas Involucradas Entrega el Plan Estratégico de Mantenimiento para Efectuar su Comunicación a las Áreas Involucradas (19) Áreas Involucradas Departamento de Recibe los Programas de Mantenimiento Operación Producción y Ventas para Validar Necesidades a Corto Plazo (21) Grupo Planificador Ingeniería de Entrega los Requerimientos Mantenimiento para Generar Modificaciones a la Capacidad Instalada (ReIngeniería y Proyectos) (28)

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Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Planeación Táctica y Operativa Emisor Áreas Involucradas Departamento de Mantenimiento Departamento de Recursos Humanos Receptor Actividad Departamento de Se recibe de las Áreas Mantenimiento Involucradas las Necesidades Propias. (2) Departamento de Se genera y Envía los Recursos Humanos Requerimientos de Capacitación (Manual de Capacitación) Departamento de Se recibe la cuantificación del Mantenimiento Plan de Capacitación para Integrarse al Resto del Plan de Mantenimiento (Manual de Capacitación) Departamento de Validación del Presupuesto Finanzas (Proceso de Validación y Autorización del Presupuesto) Departamento de Asignación del Presupuesto Mantenimiento (Proceso de Asignación del Presupuesto) Departamento de Se Procesan los Mantenimiento Requerimientos de Materiales, Equipos Auxiliares, Refacciones y Herramientas para las Fechas Estimadas de Ejecución (21a, 21b) Departamento de Se Entregan las bases Recursos técnicas para iniciar el Materiales proceso licitatorio correspondiente (Proceso de Procura de Materiales y Proceso Licitatorio) Grupo Programador Se Entrega el Plan de o Programador Mantenimiento con Fechas de Ejecución Estimadas (Programación de Mantenimiento Preventivo, Predictivo y Correctivo)

Departamento de Mantenimiento Departamento de Finanzas Departamento de Recursos Materiales

Departamento de Mantenimiento

Grupo Planificador

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10.9.5 Flujogramas En las siguientes páginas se muestran los diagramas de: • • Subproceso de Planeación Estratégica18, Figura # Subproceso de Planeación Táctica y Operativa19, Figura #

18

Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 197 a la 200) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. 19 Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 202 a la 206) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. Página 200

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Figura # Subproceso de Planeación Estratégica
PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación

Planeación Estratégica
ETAPA MODELO ETAPA II: IV: SAM

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Planificador
Inicio

Salidas
Inicio del Sub Proceso de Planeación Estratégica

F

1

Se Recibe Documento: 1. Plan Estratégico de Negocios

D

De Otro Proceso

Priorización de Equipos (Ver Capítulo Calificación de Criticidad de Instalaciones y Equipos ) 2. Detectar Necesidades de la Operación del Negocio

2

De Otro Proceso

Se recibe Información de la Aplicación de Estrategias de Mantenimiento (Ver Capítulo Estrategias de Mantenimiento) 3. Establecer Filosofías y Políticas de Mantenimiento

3

B

4

4. Identificar Equipos a Dar Mantenimiento para Cumplir con las Necesidades del Negocio. Se Recibe Información de: 5. Manuales Técnicos de Mantenimiento

5

I

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PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación

Planeación Estratégica
ETAPA MODELO ETAPA II:IV: SAM

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas
I

Grupo Planificador

Salidas

6

Se Recibe Información del: 6. Historial del Equipo

7

7. Determinar Mantenimientos y Actividades Necesarias

8

8. Actualización de Manuales Técnicos de Mantenimiento

9

9. Determinar Tipos de Mantenimiento

10

Se Recibe Información de: 10. Manuales Técnicos de Mantenimiento 11. Validar Actividades de Mantenimiento por Equipo, Especialidad y por Tipo de Mantenimiento

11

12

12. Validar los Tiempos Estandares de Ejecución.

II

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PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación

Planeación Estratégica
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Planificador
II

Salidas

E

13

13. Determinar y/o Validar Políticas, Filosofías y Frecuencias de Mantenimiento, por Equipo y Especialidad.

14

14. Identificar Necesidades de Mantenimiento

15

15. Determinar Capacidad de Cumplimiento del Plan de Negocios

No 16 A

16. ¿Se Cumplen las Necesidades del Negocio? Si: 17 No: 23

Si

C

17

17. Elaborar el Plan Estratégico de Mantenimiento

18

18. Plan Estratégico de Mantenimiento

19

19. Comunicación del Plan Estratégico de Mantenimiento

III

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PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación

Planeación Estratégica
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Planificador
III

Salidas

20

20. Programas de Operación, Producción y Ventas

21

21. Validar Necesidades de la Operación del Negocio (Corto Plazo) 22. ¿Las Necesidades son DIstintas a la Planeación Estrategica? Si: 4 No: Proceso de Planeación Táctiva y Operativa Proceso de PlaneaciónTáctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

Si 22 B

No

A Otro Proceso

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PROCESO:

Planeación

SUBPROCESO:

Planeación Estratégica
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Planificador

Salidas
23. Negociar Confiabilidad y Mantenibilidad con Áreas Involucradas

A

23

24 Si

No

C

24. ¿Se requieren Cambios en la Confiabilidad? Si: 25 No: 17 25. ¿Se puede Modificar las Necesidades de las Áreas Involucradas? Si: 2 No: 26 26. ¿Se Puede Modificar las Necesidades de Mantenimiento? Si:13 No:27 27. ¿Se Puede Realizar Modificaciones a la Capacidad Instalada? Si: 2 No: 27

SI 25 D

No

Si 26 E

No No 27

Si 28

28. Re Ingeniería y Proyectos

F

Página 205

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Figura # Subproceso de Planeación Táctica y Operativa.
PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación
Planeación Táctica y Operativa
ETAPA IV: SAM ETAPA II: MODELO
RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas
De Otro Proceso

Grupo Planificador

Salidas
Proceso de Planeación Estratégica de Mantenimiento Se Recibe Información de: 1. Plan Estratégico de Mantenimiento

1

2

2. Necesidades de las Áreas Involucradas

Inicio

3a

3b

3c

3d

3e

3f

Inicia Sub Proceso de Planeación Táctica 3a. Determinar y/o Validar Especialidad de Trabajos 3b. Determinar y/o Validar Materiales y Herramientas 3c. Determinar y/o Validar los Requerimientos de Seguridad 3d. Determinar y/o Validar Refacciones 3e. Determinar y/o Validar Equipos Auxiliares 3f. Determinar y/o ValidarTiempos de Ejecución 4. Determinar Horas Hombre

4

5

5. Determinar y/o Validar las Habilidades Mínimas del Personal

6

6. Determinar y/o Validar el Personal Requerido

I

Página 206

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PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación
Planeación Táctica y Operativa
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM
RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Planificador
I

Salidas

A Otro Proceso

Plan de Capacitación (Ver Manual de Capacitación) Se Recibe Información de: 7. Manuales Técnicos de Mantenimiento

7

8

8. Definir Trabajos por Administración y Contratistas

9

9. Estimar Número de Órdenes de Trabajo a Ejecutar Se Recibe Información de: Plan de Capacitación (Ver Manual de Capacitación) 10. Cuantificar las Necesidades de Mantenimiento

De Otro Proceso

10

11

11. Elaborar el Plan de Mantenimiento

12

12. Plan de Mantenimiento 13a. Elaborar Ante Proyecto Presupuestal 13b. Estimar Fechas de Ejecución de Actividades Considerando la Capacidad y Especialidad del Personal

13a

13b

II

III

Página 207

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PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación
Planeación Táctica y Operativa
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM
RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas
II

Grupo Planificador

Salidas

De Otro Proceso

Validación y Autorización del Presupuesto.

De Otro Proceso

Asignación del Presupuesto. 14. ¿Se Cuenta con el Presupuesto Solicitado? Si: Proceso de Comunicación del Plan Táctico y Operativo No:15 Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Programación) Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación) Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación) 15. Ajustar el Plan de Acuerdo a la Priorización de Equipos, Especialidades y Actividades Comunicación del Plan de Mantenimiento a las Áreas Involucradas Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Progrmación) Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación) Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación)

14 No

Si

De Otro Proceso

De Otro Proceso

De Otro Proceso

15

A Otro Proceso

A Otro Proceso

A Otro Proceso

A Otro Proceso

Página 208

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PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación
Planeación Táctica y Operativa
ETAPA IV: SAM ETAPA II: MODELO

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Planificador
III

Salidas

16

16. Validar Fechas de Ejecución con las Áreas Involucradas

17 C

17. ¿Se Requiere Modificar las Fechas? Si: 18 No: 19

No

Si 18

18. Modificar Fechas Estimadas

No 19 Si D B

19. ¿Es Trabajo por Administración? Si: 20a, 20b No: 24 20a. Estimar Fechas Para la Utilización de Herramintas y Equipos Auxiliares. 20b. Estimar Fecha en que se Requerirán las Refacciones 21a. ¿Se cuenta Con los Equipos Auxiliareas y Herramiantas Requeridos? Si: 22a No:21b 21b. Comunicar y Acordar con Recursos Materiales Cumplimiento de Consumo 22a. ¿Está Disponible el Equipo? Si: 23 No: 18 22b. ¿Es Necesario modificar por falta de Cumplimiento? Si: 18 No: Proceso de Procura de Materiales Proceso de Procura de Recursos Materiales (Ver Capítulo Administración de Recursos Materiales)

20a

20b

21a No Si No 22a

21b

22b

Si

Si

C

C

IV

No

A Otro Proceso

Página 209

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PROCESO: SUBPROCESO:

Planeación
Planeación Táctica y Operativa
ETAPA II:IV: SAM ETAPA MODELO
RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Planificador
IV

Salidas

23

23. Notificar Fecha Estimada de Uso

E A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Programación) Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación) Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación)

A Otro Proceso

A Otro Proceso

B

24

24. Generar Requerimientos y Especificaciones Técnicas 25. ¿Se incluye Surtimiento de Materiales Herramientas y Equipos Auxiliares en las Especificaciones Técnicas? Si: Proceso Licitatorio No:20a, 20b Proceso Licitatorio

25

No

D

SI

A Otro Proceso

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Programación) Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación) Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación)

A Otro Proceso

A Otro Proceso

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11 PROGRAMACIÓN
11.1 INTRODUCCIÓN En el proceso de planeación (Ver Capítulo 10 PLANEACIÓN) se establecen los lineamientos generales para la planeación estratégica, táctica y operativa del proceso común de mantenimiento para todas las áreas de la organización, adicionalmente se identifican los requerimientos necesarios para el proceso de programación de los distintos tipos de mantenimientos. Esta información es fundamental para determinar las actividades de mantenimiento que se van a ejecutar y la forma en la que se van a llevar acabo, considerando siempre el lograr una gestión de mantenimiento eficiente. Los programas de mantenimiento preventivo y predictivo, además de la programación del mantenimiento correctivo son una herramienta importante que permitirá la administración adecuada de los recursos materiales y humanos planeados para cada mantenimiento. Para garantizar la elaboración eficiente y eficaz de los programas de mantenimiento, se deberá contar con un Plan de Mantenimiento que cumpla con las necesidades del negocio. La esencia de la programación es determinar las fechas y los recursos necesarios para la ejecución de los trabajos de mantenimiento, es decir, determinar el cuándo y con quien se ejecutarán los trabajos.

11.2 OBJETIVOS Establecer los lineamientos generales para la programación de los distintos tipos de mantenimiento. Asignar los recursos materiales y humanos necesarios para los distintos procesos de ejecución de mantenimientos.

11.3 ALCANCE Éste documento aplica a todas las instalaciones de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución de Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados en los procesos relacionados con la Programación del Mantenimiento. El proceso de programación aplicará a nivel de instalación o centro de trabajo para todas actividades de mantenimiento preventivo, rutinario, predictivo y correctivo (salvo emergencias). igual forma deberá ser aplicado por el Grupo Programadoro Programador de mantenimiento como por los supervisores o ejecutores de Mantenimiento, Supervisores de Ingeniería Mantenimiento y el personal ejecutor de todas las áreas y especialidades de mantenimiento. las De así de

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11.4 REQUISITOS • • • • Plan de Mantenimiento (Ver Capítulo 10 PLANEACIÓN ). Manuales Técnicos de Mantenimiento. Sistema de Priorización de Órdenes de trabajo (Ver Capítulo 9 ORDEN DE TRABAJO). Horas hombre disponibles.

11.5 TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA20 Bienes (Objetos viables de mantenimiento, objetos susceptibles de mantenimiento) Conjunto de estructuras, equipos de proceso y servicios auxiliares, entre otros, dispuestos para un proceso productivo específico. Contratista Persona física o moral que celebre contratos de obras públicas y de servicios relacionados con las mismas. Emergencia Situación derivada de un incidente/accidente que puede resultar en efectos adversos a los trabajadores, la comunidad, el ambiente y/o las instalaciones y que por su naturaleza de riesgo, activa una serie de acciones para controlar o mitigar la magnitud de sus eventos. Frecuencias del mantenimiento Periodos de tiempo determinados entre la aplicación de alguno de los diferentes tipos de mantenimiento (Preventivo, predictivo) y el mantenimiento subsecuente. Las frecuencias pueden ser: por contador, intervalos fijos, combinación de las anteriores y por condición. Frecuencia por Condición Periodo de tiempo entre la aplicación de mantenimientos a un equipo, instalación o bien, resultado de lectura del estado operativo de los equipos. Frecuencia por Contador Periodo de tiempo entre la aplicación de mantenimientos a un equipo, instalación o bien, con base en la lectura de magnitudes (horas de operación, kilometraje recorrido, horas de servicio, número de arranques, entre otros.) Frecuencia por Intervalos Fijos Periodo de tiempo entre la aplicación de mantenimientos a un equipo, instalación o bien, con base en períodos de tiempo definidos (mensual, bimestral, trimestral, anual, etc.) Lineamiento Directriz documentada que establece los límites dentro de los cuales han de realizarse ciertas actividades. Objetivo
20

Para definiciones utilizadas dentro de los capitulos de este manual ver el capítulo “Definición de Conceptos Básicos”. Página 212

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Resultado general que persigue una unidad, grupo de trabajo u organización alineado con la política establecida por la organización, el cual es alcanzable y cuantificable. Plantilla de Trabajo (Mano de Obra Calificada, Personal Manual, Cuadrilla Especializada) Personal con conocimientos y habilidades específicas en determinada materia. Proceso Conjunto interrelacionado de recursos y actividades que transforman elementos de entrada en productos finales agregándoles valor. Productividad Medida de la utilización para evaluar el cumplimiento de los objetivos en términos de calidad, costo y oportunidad; y está dada por los resultados obtenidos entre los recursos invertidos. Programa Determinación de actividades necesarias y su calendarización, con el propósito de alcanzar un objetivo específico. Responsabilidad Cargo u obligación que resulta para una persona que detenta un puesto. Riesgo Probabilidad de que ocurra un daño.

11.6 RESPONSABILIDADES21 22 Grupo Programador o Programador Esta constituido a nivel Centro de Trabajo y como un departamento separado del personal ejecutor del mantenimiento, de tal forma que se promueva la especialización en técnicas de programación y permita enfocarse en actividades futuras. El Grupo Programador o Programador deberá tener las habilidades necesarias para analizar los trabajos requeridos y proporcionar en los programas de mantenimiento información más detallada como: el número de horas-hombre requeridas, la relación entre especialidades, el tiempo de ejecución, la localización y disponibilidad de las refacciones, materiales, equipos auxiliares, además de tener una excelente coordinación con las áreas involucradas en las actividades de mantenimiento. Entre otras, sus responsabilidades son: • • Tener un amplio conocimiento de las necesidades de mantenimiento establecidas en el Plan de Mantenimiento. Ser el responsable de elaborar la programación de mediano plazo de los trabajos de mantenimiento.

21

Considerar los roles y responsabilidades definidos en el entregable 2.1.3 Propuesta de la Organización para la Administración del SAM. 22 En caso de no contar con la estructura propuesta, los roles y responsabilidades presentados deberán ser ejecutados por el personal que cubra con las funciones descritas. Página 213

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• • •

Trabajar en conjunto con el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento para elaborar la programación de corto plazo de las actividades de mantenimiento. Determinar los recursos necesarios para ejecutar las actividades de mantenimiento con base en el Plan de Mantenimiento. Recibir las horas hombre disponibles por especialidad, de parte del supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento, para generar la programación de mediano plazo.

Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento • • • Proveer al Grupo Programador o Programador las horas hombre disponible por especialidad y nivel de habilidades. Trabajar en conjunto con el Grupo Programador o Programador para elaborar la programación de corto plazo de las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo. Coordinar los trabajos con las áreas involucradas.

Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento Entre otras, sus responsabilidades son: • • • • Proveer al Grupo Programador o Programador las horas hombre disponible por especialidad y nivel de habilidades. Trabajar en conjunto con el Grupo Programador o Programador para elaborar la programación de corto plazo de las actividades de mantenimiento predictivo. Notificar los trabajos a las áreas involucradas. Tener un amplio conocimiento de las técnicas especializadas de monitoreo.

Para la correcta utilización del CMMS para la programación y seguimiento de actividades de mantenimiento, es necesario establecer, como parte de las obligaciones del personal, la verificación de los trabajos programados en sistema de 2 a 3 veces diarias como mínimo: una al principio de la jornada, otro a la mitad y una al final, de esta manera este sistema es utilizado para dar seguimiento a las actividades pendientes y para ver los nuevos requerimientos que hayan surgido. 11.7 NORMATIVIDAD APLICABLE En cada centro de trabajo deberá existir un marco normativo eficaz que cubra los aspectos de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Protección Ambiental, que defina las características de los recursos (humanos y materiales) en las actividades desarrolladas durante los procesos de mantenimiento. Se deberá llevar acabo una homologación de los procedimientos y terminología de programación de los distintos organismos siguiendo los lineamientos dictados por el Órgano Rector de Mantenimiento, estos procedimientos deberán estar asociados a los sistemas de calidad y deberán ser actualizados según las necesidades del negocio basados en lo presentado en el presente capítulo.
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Las actividades realizadas durante los procesos de mantenimiento deberán estar apegadas a los lineamientos de calidad establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización. • • • Norma ISO 9001 versión 2000 y Norma ISO 14000 versión 1996 Lineamientos del SIASPA Lineamientos del PROSSPA

11.8 DOCUMENTOS DE REFERENCIA • • Wireman, Terry; “Benchmarking Best Practices in Maintenance Management”; Industrial Press; United States of America; Pp. 212. Cuatrecasas Arbós, Lluís; “TPM Total Productive Maintenance Hacia la Competitividad a Través de la Eficiencia de los Equipos de Producción”; Gestión 2000, España; Primer Edición; Pp.311. Campbell, John; ”Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management”; Productivity Press, United States of America; Pp. 192. Palmer, Doc; “Maintenance Planning and Scheduling Handbook”, McGraw-Hill Lindley R. Higgins, R. Keith Mobley; “Maintenance Engineering Handbook”, Sixth Edition, McGraw-Hill.

• • •

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11.9 DESARROLLO 11.9.1 Generalidades La programación para los distintos tipos de mantenimiento es parte integral en la preparación de las actividades de mantenimiento y deberá estar íntimamente relacionada con el Plan de Mantenimiento establecido en el proceso de planeación, ya que este Plan provee información valiosa necesaria para elaborar una programación exitosa, tal como: • • • • • • • • Alcance del trabajo. Interrelación con otros departamentos. Personal requerido para la ejecución. Habilidades mínimas requeridas por el personal, para ejecutar las actividades. Especialidades requeridas para los trabajos. Duración estimada del trabajo. Recursos materiales necesarios (refacciones, herramientas, materiales, equipos auxiliares). Contratistas requeridos para la ejecución.

Es necesaria una programación efectiva de los trabajos para asegurar que las actividades de mantenimiento están dirigidas eficientemente y cumplen con los tiempos estimados en la planeación; esta programación deberá ayudar a ocupar eficientemente el tiempo del personal involucrado en la ejecución de los trabajos de mantenimiento y asimismo, realizarlos apegados a los lineamientos de calidad establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización (Normas ISO 9001 versión 2000 e ISO 14000 versión 1996) y la seguridad necesaria y establecida en los Sistemas de Seguridad y Protección Ambiental de cada organismo subsidiario (SIASPA y PROSSPA). El CMMS eleva la eficiencia del proceso de programación de mantenimiento automatizando el proceso de selección de actividades, verificación de fechas estimadas en los planes de mantenimiento, verificación de la utilización del equipo, y en caso de ser necesario reprogramar las fechas. Establecer una retroalimentación en el proceso de programación es importante, debido a que ofrecerá resultados que permitirán lograr la excelencia en las programaciones futuras y cuando ocurran intervenciones no planeadas, los tiempos de respuesta para programar las actividades necesarias serán mínimos.

11.9.1.1 Finalidad El objetivo principal de la programación de los trabajos de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es el de establecer las fechas de ejecución y el de asignar al personal que va a ejecutar las actividades de mantenimiento, mediante la elaboración de programas de mediano y corto plazo que permitan alcanzar los objetivos del negocio y de mantenimiento.

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Asimismo, se busca elaborar programas bien definidos que permitan la administración eficiente de los recursos necesarios para cumplir con el Plan de Mantenimiento, mediante la interacción del área de mantenimiento con las áreas involucradas; y asegurar que el mantenimiento sea conducido eficientemente y dentro de los tiempos estimados, además de cumplir con los requerimientos de seguridad y calidad que permitan desarrollar las actividades de mantenimiento sin riesgo. De igual forma, se busca realizar una programación adecuada de las actividades que se ejecutarán por contratistas (ver capítulo 14 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES), además de asegurar una buena administración y programación de los recursos necesarios para dichas actividades.

11.9.1.2 Misión y Visión La visión de la programación es incrementar la productividad de las actividades de ejecución, mientras que la misión es la de asignar los recursos para incrementar la productividad en las actividades de ejecución de mantenimiento. Para el éxito total de la programación de Mantenimiento (creación y desarrollo), se requiere la integración y participación de todas las áreas involucradas, lo que permitirá establecer acciones particulares encaminadas hacia el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión y misión de la organización.

11.9.1.3 Período de Aplicación Para iniciar el proceso de programación, se deberá contar con las actividades de mantenimiento, las cuales el Grupo Planificador deberá proporcionarlas al Grupo Programador o Programador mediante el Plan de Mantenimiento. El Grupo Programador o Programador elaborará una programación de mediano plazo (quincenal o mensual), en la cual el mismo Grupo generará las órdenes de trabajo para las actividades de mantenimiento, las cuales se contemplarán en la programación de corto plazo (diaria o semanal), el Grupo Programador o Programador no especificará una fecha determinada, ni un tiempo para ejecutar el trabajo. Este Grupo deberá trabajar en conjunto con el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento para establecer los tiempos estimados de ejecución y entonces determinar las horas hombre requeridas para la asignación de plantillas . La programación de mediano plazo será una herramienta para el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento que le permitirá administrar y controlar las actividades de mantenimiento (programación a corto plazo y control y seguimiento) e identificar actividades críticas para buscar alternativas cuando sea necesario, así como un método conciso que le permitirá al personal ejecutor realizar las actividades con facilidad. Deberá elaborarse una programación de corto plazo (diaria o semanal), en la cual el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento en conjunto con el Grupo Programador o Programador seleccionará los trabajos a realizar, basándose en el sistema de priorización de órdenes de trabajo, para asignarle el personal con las habilidades requeridas. Sin embargo, el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento
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tendrá la flexibilidad de reasignar las plantillas de trabajo a una emergencia u otro trabajo urgente que pueda presentarse. La programación debe contemplar los trabajos que no se realizaran durante un período programado y que pasan a formar parte de las actividades retrasadas “backlog”, estos trabajos deberán ser considerados como trabajo pendiente por el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento y el Grupo Programador o Programador, y asignar la reprogramación correspondiente. Estas reprogramaciones se deberán retroalimentar al Grupo Planificador para realizar las modificaciones pertinentes al Plan de Mantenimiento. El CMMS permite visualizar de forma rápida las actividades programadas, las actividades reprogramadas y las rezagadas (backlog).

11.9.1.4 Administración del Backlog Como parte fundamental del proceso de programación se deberá considerar la administración del backlog (rezagos o trabajo rezagado). El backlog es la lista de trabajos generada como consecuencia de solicitudes de mantenimientos u órdenes de trabajo de los distintos tipos de mantenimientos que están pendientes de ser ejecutadas o bien la medición del riesgo aceptado del trabajo pendiente. La cantidad de riesgo aceptado y el dinamismo del backlog dictan la importancia de su correcta administración. El backlog es generalmente expresado en semanas y deberá ser calculado como23: n BACK = I=1

Σ

Horas Hombre estimadas en trabajos rezagados

( Horas Hombres Disponibles Nominales diarias ) * 7

Debido a que las prioridades de las instalaciones y centros de trabajo se modifican constantemente, el backlog podrá incluir actividades que no tendrán validez, incluyendo trabajo que quizás ya no sea necesario para mantener la capacidad de los equipos o instalaciones. Las órdenes de trabajo deberán ser depuradas periódicamente con la finalidad de mantener al backlog como una herramienta gerencial de utilidad. Las órdenes de trabajo que se han completado pero que tienen órdenes duplicadas y las órdenes de trabajo que recibieron una prioridad equivocada o que no tienen la información completa deberán ser eliminadas del backlog. Otro factor indispensable para asegurar un backlog adecuado es la comunicación entre las áreas involucradas (mantenimiento, operaciones, ingeniería, seguridad, distribución y ventas, recursos humanos, recursos materiales, etc.). Para la comunicación entre las áreas se deberán de establecer las fechas requeridas de culminación de los trabajos.

23

Ver Capítulo de INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO. Página 218

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El backlog deberá ser revisado regularmente por el Grupo Programador o Programador y por los supervisores o ejecutores de Mantenimiento e Ingeniería de Mantenimiento. Cada 3 meses se deberán llevar a cabo revisiones formales y mensualmente se deberá llevar un control de los rezagos para tomarlos en cuenta en las actividades de programación de mediano plazo. Se deberá considerar, según el caso, a un backlog de 2 a 4 semanas como una figura saludable de trabajo futuro. El valor de referencia deberá ser determinado por la máxima autoridad de implementación del SAM. Lo anterior provee una buena cantidad de capacidad de programación de corto plazo a la organización. Adicionalmente, facilita el balanceo de las cargas de trabajo al igual que una administración más eficiente de las instalaciones. En caso de que el backlog este consistentemente por encima del límite anteriormente establecido, se deberán analizar las causas que están ocasionando los rezagos en los trabajos programados, y tomar acciones para disminuirlos. Se deberá considerar que todas aquellas órdenes de trabajo con backlog que se encuentren en estatus de: • • • En espera de programación Programadas En proceso

Podrán ser consideradas como de fácil resolución o de backlog alcanzable, es decir, se podrá asignar el personal requerido (y disponible) para tratarlas. Por otro lado, aquellas órdenes de trabajo con backlog que se encuentren en estatus de: • • • • Aprobada En espera de materiales En espera de planeación En espera de personal

Podrán ser consideradas como de backlog inalcanzable, es decir, trabajo en espera donde no se podrán asignar recursos para su ejecución.

11.9.1.5 Política de Tiempo Extra La utilización de tiempo extra deberá ser mínima y será determinada por el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento en conjunto con el Grupo Programador o Programador, adicionalmente estará definida por la prioridad de las órdenes de trabajo. Los criterios que se deberán considerar para la administración de tiempo extra son los siguientes: • • Administración adecuada de las actividades retrasadas “backlog”. Cantidad de mantenimientos no programados (emergencias) que pudieran afectar el cumplimiento de los programas de mantenimiento.
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Así mismo podrá ser controlada por el indicador de tiempo extra (ver capítulo 16 INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO).

11.9.1.6 Enlace con los Programas de Producción El enlace entre los programas de mantenimiento y los programas de producción deberán estar alineados de acuerdo a los objetivos del negocio y se ajustarán de manera mensual de acuerdo a las necesidades propias de la organización. Las modificaciones de los programas de operación podrán afectar la programación de las actividades de mantenimiento por lo que el Grupo Programador o Programador deberá estar a pendiente de cualquier cambio para considerarlo en sus actividades de mediano plazo.

11.9.2 Programación de Mantenimiento Preventivo 11.9.2.1 Mantenimiento Rutinario Dentro del mantenimiento preventivo se deberán considerar las actividades de mantenimiento rutinario, en donde el operador asume tareas de mantenimiento que realizará en períodos cortos, incluida la limpieza, así como algunas actividades propias del mantenimiento preventivo, tales como: lubricación, engrase, ajustes mecánicos y algunos como consecuencia de la inspección del estado de su propio equipo podrá evaluar de las necesidades de mantenimiento preventivo a cargo del área de mantenimiento. La mejora de la eficiencia y competitividad que puede lograrse de la mano del mantenimiento rutinario se deriva de: • • • La combinación de trabajo y mantenimiento en el mismo puesto de trabajo permite ahorrar tiempos muertos y esfuerzos, y da lugar a una actuación más rápida. El operador conoce mejor que nadie el equipo y sabe lo que necesita y cuándo lo necesita, por lo que podrá darle un mantenimiento rápido y eficiente. El operador conoce cuando el equipo está próximo a una avería o a la necesidad de cambio de algún componente (un ruido, una holgura o algún otro indicador).

En el proceso de programación, el Grupo Programador o Programador generará la orden de trabajo para la ejecución de las actividades de mantenimiento rutinario, en la cual se podrá introducir información de las actividades durante un período no mayor a un mes, para registrar los datos obtenidos en cada inspección y las actividades realizadas.

11.9.2.2 Importancia de las Frecuencias de Mantenimiento En la programación de las actividades de mantenimiento preventivo se deberá contar con la información suministrada por el Plan de Mantenimiento, esta información permitirá verificar los trabajos que se ejecutarán por administración y las fechas estimadas de ejecución para estas actividades.
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En el Plan de Mantenimiento se especifican las frecuencias de mantenimiento, ya sea por contador, por intervalos fijos o la combinación de ambos (ver capítulo de PLANEACIÓN), en la programación se deberán de considerar en primer lugar los equipos, instalaciones o bienes que serán intervenidos por contador y verificar si cumplen con las fechas estimadas en el Plan. Los reportes diarios de operación y los resultados de mantenimientos rutinarios, ayudarán a definir estas frecuencias. Si por razones de uso los equipos, instalaciones o bienes no cumplen con la fecha estimada para su intervención, se deberá estimar otra fecha de ejecución y se notificará al Grupo Planificador para la modificación del Plan de Mantenimiento y no afectar en la programación de los siguientes mantenimientos. Para los equipos, instalaciones y bienes que tengan determinada una frecuencia de mantenimiento por intervalo fijo y los casos por contador que sí cumplan con las fechas estimadas, se verificará con el área de Recursos Materiales, si se cuenta con los recursos necesarios tales como: refacciones, materiales, herramientas, equipos auxiliares y talleres especializados, en las fechas estimadas en el Plan de Mantenimiento, en caso de cualquier incumplimiento en el suministro de los recursos mencionados el Grupo Programador o Programador deberá estimar una nueva fecha de ejecución la cual se notificará al Grupo Planificador para que lleve a cabo las modificaciones necesarias al Plan de Mantenimiento. Para poder asignar recursos materiales en las actividades programadas es indispensable visualizar en tiempo real el estado de los materiales y refacciones en el sistema de almacén para poder efectuar pedidos y reservas con una eficiencia óptima.

11.9.2.3 Interrelación con los Sistemas de Calidad y Seguridad Otro aspecto importante que se tiene que considerar en la programación de las actividades de mantenimiento preventivo, es el de cumplir con los lineamientos de calidad establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización (Normas ISO 9001 versión 2000 e ISO 14000 versión 1996) y la seguridad necesaria y establecida en los Sistemas de Seguridad y Protección Ambiental de cada organismo subsidiario (SIASPA y PROSSPA) para evitar cualquier riesgo y retraso en la ejecución de las actividades.

11.9.2.4 Programa de Mantenimiento de mediano plazo El Grupo Programador o Programador deberá elaborar las órdenes de trabajo de los mantenimientos que se van a considerar para generar el programa de mantenimiento preventivo de mediano plazo, dichas órdenes contendrán el detalle de la información necesaria de las actividades a ejecutarse en cada mantenimiento (instrucciones de trabajo), así mismo las órdenes de trabajo proporcionarán la priorización de los trabajos de mantenimiento (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO). Adicionalmente para la elaboración del programa de mantenimiento, el Grupo Programador o Programador deberá contemplar las horas hombre disponibles y la especialidad de los trabajos, proporcionadas por el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento.
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El sistema de administración de mantenimiento debe ayudar a la priorización de los trabajos de mantenimiento (órdenes de trabajo) de tal forma que se pueda decidir a que actividades se asignarán los recursos disponibles y cuales se postergarán o se realizarán con prioridad menor.

11.9.2.5 Notificación del Programa de Mantenimiento Se tendrá que validar el programa de mantenimiento con las áreas involucradas, y de ser necesario realizar las modificaciones pertinentes para la reprogramación de las fechas de ejecución, las cuales tendrán que ser notificadas a las áreas involucradas para validar la existencia de los recursos requeridos, para lograr esta validación es necesario que exista una buena comunicación con las áreas para evitar retrasos y reprogramaciones innecesarias. Es recomendable la configuración de una notificación automática a través del CMMS para informar a los involucrados en una actividad específica, de los cambios efectuados en la misma. De llevar a cabo una buena planeación de mantenimiento y una validación de las actividades al inicio del proceso de programación, la reprogramación de actividades deberá ser mínima, garantizando el cumplimiento de las necesidades del negocio.

11.9.2.6 Programa de Mantenimiento de Corto Plazo Al no existir modificaciones en el Programa de Mantenimiento de mediano plazo el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento trabajará en conjunto con el Grupo Programador o Programador, asignarán las plantillas necesarias para ejecutar los trabajos de mantenimiento, para lo cual tendrán que verificar si cuentan con el personal requerido para poder integrar las plantillas de trabajo, dependiendo de las especialidades de los trabajos y las habilidades mínimas requeridas del personal para ejecutar las actividades. Con la información anterior el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento y el Grupo Programador o Programador soportarán la elaboración de un programa de corto plazo, el cual ayudará al Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento a la adecuada distribución de las actividades y a la determinación de los trabajos canalizados a los talleres de mantenimiento de las distintas especialidades de las subsidiarias. El CMMS deberá permitir ver el personal disponible y las habilidades de cada uno, para poder programar los recursos humanos dentro de los trabajos de mantenimiento de forma adecuada. Para este fin, es necesario contar con una interfase hacia el sistema de capacitación y seguimiento de entrenamiento del personal y determinar las habilidades actuales de cada empleado de mantenimiento.

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11.9.2.7 Programación de Contratistas Para realizar la programación de mantenimiento preventivo por contratistas (ver capítulo de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES), el Grupo Programador o Programador tendrá que verificar la disponibilidad del mismo para cumplir con las fechas estimadas en el Plan de Mantenimiento, al igual que verificar la existencia de los recursos necesarios para ejecutar los mantenimientos por este medio, es recomendable que al planear estos mantenimientos y se elaboren las especificaciones técnicas para el proceso de licitación se especifique que el contratista suministre las refacciones, materiales, herramientas y equipos auxiliares (en la medida de lo posible) para evitar retrasos y reprogramaciones, y al mismo tiempo evitar afectaciones al cumplimiento del Plan de Mantenimiento. Cuando se haya validado lo mencionado anteriormente, el Grupo Programador o Programador procederá a elaborar las órdenes de trabajo para especificar la priorización de los trabajos y considerarlos en la programación de mediano plazo, asimismo tendrá que notificar las fechas de ejecución al contratista; con base en esto el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento en conjunto con el Grupo Programador o Programador realizará la programación de corto plazo para la eficiente coordinación de los mantenimientos. En los casos de incumplimiento del suministro de recursos o disponibilidad del contratista se deberá notificar al Grupo Planificador para realizar las modificaciones necesarias al Plan de Mantenimiento en caso de que la reprogramación de las actividades afecten al Plan.

11.9.3 Programación de Mantenimiento Predictivo Para hacer más competitiva a la organización, se deberá considerar la eficiencia de una gestión de mantenimiento basada en el Mantenimiento Predictivo, siempre que se den las condiciones para poder ejecutarlo: • • Contar con los equipos para realizar el monitoreo. Contar con el personal con las habilidades requeridas.

El mantenimiento predictivo se basa en la utilización de equipos auxiliares de diagnóstico y modernas técnicas de procesamiento de señales que evalúan las condiciones del equipo, instalación o bien durante la operación y determinan cuando se precisa mantenimiento. Es un mantenimiento de alta fiabilidad basado en las condiciones reales del equipo y no en períodos de tiempo, para la programación y ejecución de este tipo de mantenimiento deberá participar el Departamento de Ingeniería de Mantenimiento, utilizando técnicas especializadas de mantenimiento y supervisando continuamente cualquier cambio en el estado del equipo. Las técnicas a utilizar se encuentran en cuatro grupos: • • • • Técnicas de Monitoreo Visuales. Técnicas de Monitoreo del Comportamiento Dinámico. Técnicas de Monitoreo del Desempeño Técnicas de Monitoreo del Lubricante y sus Residuos.
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11.9.3.1 Programación de Contratistas Para la programación del mantenimiento predictivo se debe considerar la información existente en el Plan de Mantenimiento, la cual proporcionará los métodos de monitoreo necesarios para realizar las actividades. La mayoría de los trabajos se deberán realizar por administración, con excepción de los trabajos que requieran métodos muy especializados de monitorización y que no se cuente con el personal especializado, por lo que se tendrán que realizar por medio de contratistas. Para los trabajos a realizarse por contratistas (ver capítulo de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES), se tendrán que verificar las fechas estimadas en el Plan de Mantenimiento para corroborar la disponibilidad de los contratistas para realizar los trabajos, y así el Grupo Programador o Programador generará las órdenes de trabajo y considerará las actividades en el programa de mantenimiento de mediano plazo, el programa tendrá que ser notificado a las áreas involucradas y al contratista. El Grupo Programador o Programador y el supervisor de mantenimiento o ejecutor de ingeniería de mantenimiento elaborarán el programa de mantenimiento de corto plazo en donde incluirán las actividades que realizarán los contratistas, para lograr una coordinación eficiente de los trabajos a ejecutar.

11.9.3.2 Interrelación con los Sistemas de Calidad y Seguridad Las actividades de mantenimiento predictivo deberán cumplir con los lineamientos establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización (Norma ISO 9001 versión 2000 e ISO 14000 versión 1996) y de seguridad establecidos en los Sistemas de Seguridad y Protección Ambiental de cada organismo subsidiario (SIASPA y PROSSPA) para evitar cualquier riesgo y retraso en la ejecución de las actividades.

11.9.3.3 Programa de Mantenimiento de mediano plazo Cuando se cuenta con la verificación de las actividades de mantenimiento predictivo que se ejecutarán por administración, el Grupo Programador o Programador validará la existencia de los equipos necesarios para realizar el monitoreo de los equipos, instalaciones y bienes. En caso de incumplimiento de las fechas estimadas para la realización de los trabajos, se notificará al Grupo Planificador la nueva fecha de ejecución, para que de ser necesario se realicen las modificaciones necesarias al Plan de Mantenimiento. El Grupo Programador o Programador deberá elaborar las órdenes de trabajo de los mantenimientos que se van a considerar para generar el programa de mantenimiento predictivo de mediano plazo, dichas órdenes contendrán el detalle de la información necesaria de las actividades a ejecutarse en cada mantenimiento (instrucciones de trabajo), así mismo las órdenes de trabajo proporcionarán la priorización de los trabajos de mantenimiento (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO). Adicionalmente para la elaboración del programa de mantenimiento, el Grupo Programador o Programador deberá contemplar las horas hombre disponibles y la especialidad de los trabajos, proporcionadas por el supervisor de mantenimiento o ejecutor de Ingeniería de Mantenimiento.
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El sistema de administración de mantenimiento debe ayudar a la priorización de los trabajos de mantenimiento (órdenes de trabajo) de tal forma que se pueda decidir a que actividades se asignarán los recursos disponibles y cuales se postergarán o se realizarán con prioridad menor.

11.9.3.4 Notificación del Programa de Mantenimiento El programa de mantenimiento tendrá que ser notificado a las áreas que se encuentran involucradas en la gestión del mantenimiento, principalmente al área de Ingeniería de Mantenimiento; la comunicación entre todas las áreas forma parte de una programación eficiente que permitirá llevar al proceso de ejecución la información necesaria que evitará la reprogramación de actividades. Es recomendable la configuración de notificación automática a través del CMMS para informar a los involucrados en una actividad específica, de los cambios efectuados en la misma. De llevar a cabo una buena planeación de mantenimiento y una validación de las actividades al inicio del proceso de programación, la reprogramación de actividades deberá ser mínima, garantizando el cumplimiento de las necesidades del negocio.

11.9.3.5 Programa de Mantenimiento de corto plazo Al ser notificado el Programa de Mantenimiento de mediano plazo el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento trabajará en conjunto con el Grupo Programador o Programador, asignarán las plantillas necesarias para ejecutar los trabajos de mantenimiento, se tendrá que verificar si se cuenta con el personal requerido para integrar las plantillas de trabajo, dependiendo de las especialidades de los trabajos y las habilidades mínimas requeridas del personal para la ejecución las actividades. Con la información anterior el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento y el Grupo Programador o Programador soportarán la elaboración de un programa de corto plazo, el cual ayudará al Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento a la adecuada distribución de los recursos. El CMMS deberá permitir observar el personal disponible y las habilidades de cada uno, para poder programar los recursos humanos dentro de los trabajos de mantenimiento de forma adecuada. Para este fin, es necesario contar con una interfase hacia el sistema de capacitación y seguimiento de entrenamiento del personal y así determinar las habilidades actuales de cada empleado de mantenimiento. La programación de corto plazo ayudará al Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento a asignar las actividades al personal encargado de la ejecución, además de que podrá realizar movimientos estratégicos que le permitirán distribuir su fuerza laboral adecuadamente, y en consecuencia podrá alcanzar el cumplimiento del programa de mantenimiento de una manera eficiente y evitar al máximo la reprogramación de actividades y el desbalanceo de cargas de trabajo.

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11.9.4 Programación de Mantenimiento Correctivo 11.9.4.1 Análisis de la Avería Al ocurrir una avería que no se considera emergencia, el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento deberá programar la asignación de una plantilla especializada para la verificación física y análisis de la avería, tomando en cuenta el historial del equipo y los historiales de equipos similares. Con los datos suministrados por la plantilla especialista, se determinarán las actividades necesarias y el personal requerido para ejecutar el mantenimiento, al mismo tiempo que se determinará la especialidad de los trabajos y las habilidades mínimas requeridas, estos dos puntos son indispensables para lograr una ejecución eficiente de las actividades, además de evitar re-trabajos y reprogramaciones. El supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento contará con la información suficiente para decidir por que medio se realizará el mantenimiento. El supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento deberá notificar al Grupo de Programación de las necesidades detectadas para que este grupo lleve a cabo el proceso de programación del mantenimiento. En el caso que se considere ejecutar el trabajo por administración, el Grupo de Programación tendrá que verificar la existencia de los recursos necesarios tales como: refacciones, materiales, herramientas especiales y equipos auxiliares. Para poder asignar recursos materiales en las actividades programadas es indispensable poder observar en tiempo real el estado de los materiales y refacciones en el sistema de almacén para poder efectuar pedidos y reservas con una eficiencia óptima.

11.9.4.2 Interrelación con los Sistemas de Calidad y Seguridad Asimismo, se deberá asegurar el cumplimiento de los lineamientos establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización (Norma ISO 9001 versión 2000 e ISO 14000 versión 1996) y la seguridad necesaria y establecida en los Sistemas de Seguridad y Protección Ambiental de cada organismo subsidiario (SIASPA y PROSSPA) para evitar cualquier riesgo y retraso en la ejecución de las actividades. Se deberá notificar al Grupo Planificador el incumplimiento de algún requerimiento antes mencionado, debido a que se estimará una nueva fecha de ejecución y esta podría afectar el Plan de Mantenimiento.

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11.9.4.3 Programa de Mantenimiento de Mediano Plazo Al contar con todos los recursos necesarios el Grupo Programador o Programador elaborará las órdenes de trabajo (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO), éstas contendrán la información necesaria con la cual generará el programa de mantenimiento de mediano plazo, basándose en las horas-hombre disponibles y las especialidades de los trabajos, los puntos anteriores se deberán de considerar para evitar re-trabajos y tiempos de ejecución elevados. El sistema de administración de mantenimiento debe ayudar a la priorización de los trabajos de mantenimiento (órdenes de trabajo) de tal forma que se pueda decidir a que actividades se asignarán los recursos disponibles y cuales se postergarán o se realizarán con menor prioridad.

11.9.4.4 Programa de Mantenimiento de Corto Plazo La programación de las actividades permitirán al Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento en conjunto con el Grupo Programador o Programador generar el programa de corto plazo verificando la disponibilidad e identificando adecuadamente el personal requerido según la especialidad de los trabajos, para integrar las plantillas de trabajo, que se asignarán para la ejecución de las actividades de mantenimiento. En caso de que el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento no cuente con el personal requerido, el Grupo Programador o Programador tendrá que reprogramar las actividades de mantenimiento; es importante que al establecer la nueva fecha de ejecución se corrobore la existencia de los recursos necesarios y se notifique la misma al Grupo Planificador para verificar si es necesario realizar modificaciones al Plan de Mantenimiento. El sistema deberá permitir observar el personal disponible y las habilidades de cada uno, para poder programar los recursos humanos dentro de los trabajos de mantenimiento de forma adecuada. Para este fin, es necesario contar con una interfase hacia el sistema de capacitación y seguimiento de entrenamiento del personal y así ver las habilidades actuales de cada empleado de mantenimiento.

11.9.4.5 Programación de Contratistas Para el caso en el que las actividades de mantenimiento se vayan a ejecutar por contratistas (ver capítulo de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES), se tendrá que verificar si el contratista suministra las refacciones, materiales, herramientas especiales y los equipos auxiliares, es recomendable que en las especificaciones técnicas para el proceso de licitación se establezca que el contratista se encargue del suministro de los recursos materiales. Si el contratista no suministra los recursos materiales necesarios, el Grupo Programador o Programador deberá verificar la existencia de dichos recursos, en caso de no contar con los requerimientos antes mencionados, se procederá a establecer una nueva fecha de ejecución, la cual se notificará al contratista. Cuando se asegure la existencia de los recursos materiales requeridos, el Grupo Programador o Programador podrá generar las órdenes de trabajo (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO) y
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considerar las actividades de mantenimiento a ejecutar en el programa de mantenimiento de mediano plazo, las fechas de ejecución tendrán que ser notificadas a las áreas involucradas y al contratista, posteriormente el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento en conjunto con el Grupo Programador o Programador elaborará el programa de mantenimiento de corto plazo, el cual le permitirá coordinar eficientemente los trabajos.

11.9.5 Emergencias Se considerará una emergencia a la situación derivada de un incidente y/o accidente que puede resultar en efectos adversos a los trabajadores, la comunidad, el ambiente y/o las instalaciones y que por su naturaleza de riesgo, activa una serie de acciones para controlar o mitigar la magnitud de sus eventos, y cuyas pérdidas deberá intentarse que se limiten a los costos de la reparación; para que esas pérdidas no se amplíen a pérdidas de producción y/o de otro tipo. Para estos casos se deberán asignar inmediatamente los recursos necesarios para intervenir los equipos, instalaciones o bienes, adicionalmente será fundamental el intercambio fluido y continuo de información entre las áreas involucradas y mantenimiento.

11.9.6 Siguientes Pasos Las notificaciones al Grupo Planificador son de gran importancia debido a que las modificaciones que se realicen al Plan de Mantenimiento, serán necesarias para evitar re-programaciones de las actividades de mantenimiento, ya que la programación estará basada en una planeación bien soportada. El desempeño de la programación deberá ser revisado y evaluado periódicamente por el Grupo Programador o Programador, estas evaluaciones servirán como indicadores de la efectividad de los programas de mantenimiento, asimismo, los resultados deberán ser aprovechados por el personal involucrado en las actividades de programación para retroalimentar al ciclo de mantenimiento, y tomar decisiones para mejorar la gestión del mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo. De igual forma, las experiencias obtenidas de la programación deberán ser compartidas por el Grupo Programador o Programador con el Grupo Planificador. La información generada en la programación deberá ser retroalimentada al Grupo Planificador para realizar las mejoras pertinentes, de la misma forma servirá al Grupo Programador o Programador y al Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento para controlar y evaluar el progreso así mismo cumplimiento de los programas de mantenimiento.

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11.10 INTERRELACIONES E INTERACCIONES Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Programación de Mantenimiento Correctivo. Emisor Área Involucrada Receptor Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Plantilla Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Actividad Entrega la Solicitud de Mantenimiento. (1) Entrega la Solicitud de Mantenimiento para Verificar los Datos de la Solicitud. (5) Generar las órdenes de trabajo Requeridas para la Ejecución del mantenimiento Correctivo(Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo)

Supervisor

Grupo Programador o Programador

Supervisor de Determinar el tipo de trabajo mantenimiento o Grupo Programador a realizar por personal propio ejecutor de o Programador y por Contratista. (8) mantenimiento Notificación de Grupo Modificaciones al Plan de Programador o Grupo Planificador Mantenimiento Táctico y Programador Operativo. (19) Se asignará plantillas a las Supervisor de actividades y el supervisor de Grupo mantenimiento o mantenimiento o ejecutor se Programador o ejecutor de encargará de determinar si Programador mantenimiento se cuenta con el personal requerido. (33) Se genera el Programa de Supervisor de Grupo Mantenimiento Correctivo mantenimiento o Programador o para su Ejecución (Proceso ejecutor de Programador de Ejecución de mantenimiento mantenimiento Correctivo)

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Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Programación de Mantenimiento Predictivo. Actividad Se entrega el Plan Táctico y Operativo con Fechas Grupo Programador Estimadas de Ejecución de Grupo Planificador o Programador Mantenimiento. (Proceso de Planeación Táctica y Operativa) Se asignará plantillas a las actividades y el supervisor de Grupo Supervisor de mantenimiento o ejecutor Programador o Ingeniería de retomará el flujo de Programador Mantenimiento actividades determinando si se cuenta con el personal requerido. (7) Notificación de Grupo Modificaciones al Plan de Programador o Grupo Planificador Mantenimiento Táctico y Programador Operativo. (20) Notificación de no disponibilidad de Contratistas Grupo y Modificaciones al plan de Programador o Grupo Planificador Mantenimiento Táctico y Programador Operativo. (Proceso de Planeación Táctica y Operativa) Grupo Supervisor de Se genera el Programa de Programador o Ingeniería de Mantenimiento Predictivo Programador Mantenimiento para su Ejecución. (11) Se retroalimenta el proceso en caso de que no se pueda Supervisor de ejecutar algún mantenimiento Grupo Programador Ingeniería de programado, par a su o Programador Mantenimiento reprogramación. (Proceso de Ejecución de Mantenimiento Predictivo) Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Programación de Mantenimiento Preventivo. Actividad Se entrega el Plan Táctico y Supervisor de Operativo con Fechas mantenimiento o Estimadas de Ejecución de Grupo Planificador ejecutor de Mantenimiento. (Proceso de mantenimiento Planeación Táctica y Operativa)
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Emisor

Receptor

Emisor

Receptor

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Emisor

Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento

Actividad Si se cumple con las fechas estimadas de Ejecución del Plan Táctico y Operativo (para trabajos por Administración y Grupo Contratistas) el Grupo Programador o Planificador se encargará de Programador validar la existencia de los recursos necesarios, y programar la ejecución de los trabajos de Mantenimiento Preventivo. (7) Notificación de Modificaciones al Plan de Grupo Planificador Mantenimiento Táctico y Operativo. (34)

Receptor

Grupo Programador o Programador

Se asignará plantillas a las actividades y el supervisor Supervisor de Grupo de mantenimiento o ejecutor mantenimiento o Programador o retomará el flujo de ejecutor de Programador actividades determinando si mantenimiento se cuenta con el personal requerido. (35) Notificación de no disponibilidad de Grupo Contratistas y Programador o Grupo Planificador Modificaciones al Plan de Programador Mantenimiento Táctico y Operativo. (44) Supervisor de Grupo Se genera el Programa de mantenimiento o Programador o Mantenimiento Preventivo ejecutor de Programador para su Ejecución. (23) mantenimiento Se retroalimenta el proceso en caso de que no se pueda ejecutar algún Supervisor de Grupo mantenimiento programado, mantenimiento o Programador o para su generar su ejecutor de Programador reprogramación. (Proceso mantenimiento de Ejecución de Mantenimiento Preventivo y Correctivo)

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11.11 FLUJOGRAMAS En las siguientes páginas se presentan los flujos correspondientes a: • • • Subproceso de Programación de Mantenimiento Preventivo24; Figura # . Subproceso de Programación de Mantenimiento Predictivo25; Figura # . Subproceso Programación de Mantenimiento Correctivo26;.Figura # .

24

Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 229 a la 232) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. 25 Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 240 a la 241) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. 26 Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 244 a la 245) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. Página 232

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Figura # Subproceso de Programación de Mantenimiento Preventivo
PROCESO:

Programación
Programación Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Grupo Programador

Supervisor
Inicio

Salidas
Inicia el Sub Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación) 1. Seleccionar Actividades de Mantenimiento Preventivo

De Otro Proceso

1

NO 2 SI A

2. ¿Es trabajo por Administración? Si: 3 No:18

3

3. Verificar las Fechas Estimadas en el Plan de Mantenimiento

NO 4 SI B

4. ¿Es Mantenimiento Basado en Frecuencia por Contador? Si: 5 No:7

5

5. Verificar la Utilización del Equipo

NO 6 C

6. ¿Cumple con la Estimación Original? Si: 7 No:31

SI

I

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
I

Salidas

B

No 7a 7b

No

Si

Si D

No 7c 7d

No

Si

Si D

7a. ¿Se Cuenta con las Refacciones en las Fechas Estimadas ? Si: 8 No:33 7b. ¿Se Cumple con los Requrimientos de Seguridad? Si: 8 No:33 7c. ¿Se Cuenta con Equipos Auxiliares? Si: 8 No:33 7d.¿Se Cuenta con las Herramientas y Materiales en las Fechas Estimadas? Si: 8 No:33

A Otro Proceso

Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo (Ver Capitulo Orden de Trabajo)

8

8. Priorizar los Trabajos

9

9. Programar Actividades Basado en Horas Hombre Disponibles y Especialidad Requerida

G

10

10. Validar el Programa con las Áreas Involucradas

II

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
II

Salidas

NO 11 E

11. ¿Se Realizan Modificaciones al Programa? Si: 12 No:35

T

No 12a No 12b F

Si F

Si

No 12c No Si F Si 12d F

12a. ¿Se Cuenta con las Refacciones en las Fechas Estimadas ? Si: 13 No:42 12b. ¿Se Cumple con los Requrimientos de Seguridad? Si: 13 No:42 12c. ¿Se Cuenta con Equipos Auxiliares? Si: 13 No:42 12d.¿Se Cuenta con las Herramientas y Materiales en las Fechas Estimadas? Si: 13 No:42

De Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Ejecución) 13. Reprogramar Actividades Basado en Horas Hombre Disponibles y Especialidad Requerida 14a. Notificar Cambio de Fecha a las Áreas Involucradas 14b. ¿Afecta la Reprogramación al Plan de Mantenimiento? Si: 15 No: 10

13

14a

14b

NO

Si G

III

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Preventivo
ETAPA MODELO ETAPA II: IV: SAM

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
III

Salidas

15

15. Notificar a Planeación para Modificar el Plan de Mantenimiento

G

A Otro Proceso

Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capitulo Planeación)

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PROCESO:

Programación
Programación Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Grupo Programador

Supervisor

Salidas

A

16

16. Verificar fechas estimadas en el Plan de Mantenimiento

17 SI

H

17. ¿Es Mantenimiento Basado en Frecuencia por Contador? Si: 18 No: 20

18

18. Verificar la Utilización del Equipo

19

No

F

19. ¿Cumple con la estimación original? Si: 20 No: 42

SI H

V 20 NO I

20. ¿Se cuenta con el contratista? Si: 21 No:44

SI

21

No

J

21. ¿El contratista Suministra Refacciones, Materiales, Herramientas y Equipos Auxiliares? Si: Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo No:46

SI

IV

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
IV

Salidas

P

A Otro Proceso

Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo)

22

22. Priorizar las Actividades a Ejecutar

23

23. Programar las Actividades a Ejecutar

S

24

24. Validar el programa con las áreas involucradas

NO 25 K

25. ¿Existen modificaciones al Programa? Si: 26 No:49

SI

26

26. Validar disponibilidad del contatista

NO 27 R

27. ¿Se encuentra disponible? Si: 28 No:44

SI V

Página 238

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
V

Salidas

28

28. Reprogramar fecha de Ejecución 29a. ¿Afecta la reprogramación al Plan de Mantenimiento? Si: 30 No:24 29b. Notificar cambio de fecha al Contratista
S

29a NO

29b

SI

30

30. Notificar a Planeación para modificar el Plan de Mantenimiento Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

A Otro Proceso

C

31

31. Estimar Nueva Fecha de Ejecución

32

32. Notificar a Planeación para modificar el Plan de Mantenimiento Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

A Otro Proceso

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador

Supervisor

Salidas
33. Estimar nueva fecha de Ejecución

D

33

34

34. Notificar a Planeación para modificar el Plan de Mantenimieto

A Otro Proceso

Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

E

35

35. Asignar Plantillas a las Actividades

NO 36 T

36. ¿Se cuenta con personal disponible? Si: 37 No:12

SI

37

37. Integrar las Plantillas de Trabajo

38

38. Se Realiza la Programación Semanal o Diaria

39

39. Asignar Actividades al Personal

De Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Ejecución)

VI

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas
VI

Grupo Programador

Supervisor

Salidas

De Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo (Ver Capitulo Ejecución) 40. ¿El Personal fue Asignado a Mantenimiento Correctivo? SI: 41 No: Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo
A Otro Proceso

No 40

Si

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Ejecución) 41. ¿Afecta a la Programación? Si:12 No: Fin Termina el Sub Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo

Si 41 T

NO Fin

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador

Salidas
42. Estimar Nueva Fecha de Ejecución

F

42

43

43. Notificar a Planeación para modificar el Plan de Mantenimieto Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

A Otro Proceso

I

R

SI 44

44. ¿Se puede realizar por Administración? Si: Proceso de Planeación Táctica y Operativa No:45 Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Caítulo Planeación)

NO A Otro Proceso

45

45. Esperar fecha del Contratista

V

Página 242

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas
J

Grupo Programador

Salidas
46a. ¿Se cuenta con los equipos auxiliares en las fechas estimadas? Si: Proceso de Elaboración de órdenes de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo) No:47 46b. ¿Se cuenta con los materiales y herramientas en las fechas estimadas? Si: Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo (Ver Capítulo Orden de trabajo) No:47 46c. ¿Se cuenta con las refacciones en las fechas estimadas? Si: Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo) No:47 47. Estimar nueva fecha de ejecución 48a. Notificar la fecha al contratista 48b. Notificar a Planeación para modificar el Plan de Mantenimiento
V

46a Si

46b Si No

46c

Si

No P

No

47

48a

48b

49. Notificar la fecha al contratista

K

49

A Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Ejecución)

Página 243

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Figura # Subproceso de Programación de Mantenimiento Predictivo
PROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Predictivo
ETAPA MODELO ETAPA II: IV: SAM

SUBPROCESO:

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
Inicio

Salidas
Inicia el Sub Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

De Otro Proceso

1

1. Seleccionar Actividades de Mantenimiento Predictivo

NO 2 SI A

2. ¿Es trabajo por Administración? Si: 3 No:12

D

3

3. Verificar las Fechas Estimadas en el Plan de Mantenimiento 4a. ¿Se Cuenta con los Equipos Auxiliares en las Fechas Estimadas? Si: 5 No:17 4b. ¿Se Cumple conlos requerimientos de Calidad y Seguridad? Si: 5 No:17

NO 4a 4b

NO

SI B SI B

De Otro Proceso

Proceso de Elaboración de Ordenes de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo) 5. Programación de Actividades (Mediano Plazo) Basado en Horas Hombre Disponibles y Especialidad Requerida

5

I

Página 244

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PROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Predictivo
ETAPA MODELO ETAPA II: IV: SAM

SUBPROCESO:

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
I

Supervisor

Salidas

6

6. Notificar el Programa a las Áreas Involucradas

7

7. Asignar Plantillas a las Actividades

8

No

B

8. ¿Se Cuenta con el Personal Disponible? Si: 9 No:17

SI

9

9. Integrar Plantillas de Trabajo

10

10. Realizar Programación (Corto Pazo)

11

11. Asignar Actividades al Personal

A Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Ejecución)

Página 245

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PROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Predictivo
ETAPA IV: SAM ETAPA II: MODELO

SUBPROCESO:

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador

Salidas
12. Verificar Fechas Estimadas en el Plan de Mantenimiento

A

12

No 13 C

13. ¿Se Cuenta con el Contrstista? Si: 14 No: 21

Si

14

14. Programar las Actividades

15

15. Notificar el Programa a las Áreas Involucradas.

De Otro Proceso

Proceso de Elaboración de Ordenes de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo)

16

16. Notificar la fecha al Contratista

A Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Ejecución)

Página 246

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PROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Predictivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas
B

Grupo Programador

Salidas

A Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Ejecución)

17

17. Estimar nueva Fecha de Ejecución

18

18. Reprogramación de Actividades basado en Horas Hombre Disponibles y Especialidad Requerida 19. ¿Afecta al Plan de Mantenimiento? Si: 20 No: 3

No 19 D

Si

20

20. Notificar a Planeación ajustes al Plan.

A Otro Proceso

Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación) 21. ¿Se Puede Realizar por Administración? Si: Proceso de Planeación No: 22 22. Esperar Fecha del Contratista

No C 21

Si 22 A

A Otro Proceso

Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

Página 247

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Figura # Subproceso de Programación de Mantenimiento Correctivo
PROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor de Mantenimiento
Inicio

Plantilla Especializada

Salidas
Inicia el Sub Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo 1. Solicitud de Mantenimiento

1

2 No

Si

2. ¿Se Trata de una Emergencia? Si: Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo No:3
A Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo de Ejecución) 3. Asignar Plantilla de Verificación de la Solicitud de Mantenimiento Según Especialidad 4. Programar la Verificación Física de la Información de la Solicitud de Mantenimiento

3

4

5

5. Analizar la Falla

6a

6b

6a. Determinar las Actividades Necesarias 6b. Determinar Especialidad del Trabajo

7 A

7. Determinar las Habilidades Mínimas del Personal

I

Página 248

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PROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor de Mantenimiento
I

Salidas

A

8

8. Determinar el Personal Requerido

9

No

B

9. ¿Es Trabajo por Administración? Si: 10 No:20

C Si

Página 249

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador

Salidas
10. Estimar Fechas de Ejecución

C

10

M

No 11 a No 11 b D

Si Si D

No 11 c 11 d

No D

Si D

Si

11a. ¿Se Cuenta con las Refacciones en las Fechas Estimadas ? Si: Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo No: 31 11b. ¿Se Cumple con los Requrimientos de Seguridad? Si: Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo No: 31 11c. ¿Se Cuenta con Equipos Auxiliares? Si: Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo No: 31 11d.¿Se Cuenta con las Herramientas y Materiales en las Fechas Estimadas? Si: Proceso de elaboración de Órdenes de Trabajo No: 31 Proceso de Elaboración de Órdenes de Trabajo (Ver Capítulo Ordenes de Trabajo)

A Otro Proceso

12

12. Priorizar los Trabajos

13

13. Programar Actividades Basado en Horas Hombre Disponibles y Especialidad Requerida

G

14

14. Validar el Programa con las Áreas Involucradas

II

Página 250

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
II

Salidas

NO 15 E

15. ¿Se realizan Modificaciones al programa? Si: 16 No:33

No 16 a No Si Si F 16 b

No 16 c No Si Si F 16 d

16 a. ¿Se Cuenta con las Refacciones en las Fechas Estimadas ? Si: 17 No:38 16 b. ¿Se Cumple con los Requrimientos de Seguridad? Si: 17 No:38 16 c. ¿Se Cuenta con Equipos Auxiliares? Si: 17 No:38 16 d.¿Se Cuenta con las Herramientas y Materiales en las Fechas Estimadas? Si: 17 No:38 Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo de Ejecución) 17. Reprogramar Actividades Basado en Horas Hombre Disponibles y Especialidad Requerida

A Otro Proceso

17

NO 18 a 18 b

Si G

18a. Notificar Cambio de Fecha a las áreas Involucradas 18b. ¿Afecta la Reprogramación al Plan de Mantenimiento? Si: 40 No:14

III

Página 251

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
III

Salidas

19

G

19. Notificar a Planeación para Modificar el Plan de Mantenimiento Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

A Otro Proceso

Página 252

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas
B

Grupo Programador

Salidas

NO N 20 H

20. ¿Se cuenta con el contratista? Si: 21 No:41 21. ¿El contratista suministra refacciones, materiales, herramientas y equipos auxiliares? Si: Proceso de Elaboración de ordenes de Trabajo No:43 Proceso de Elaboración de Ordenes de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo)

SI No 21 I

SI

A Otro Proceso

O

22

22. Priorizar los Trabajos a Ejecutar

23

23. Programar las actividades a ejecutar

L

24

24. Validar el programa con las áreas involucradas
NO

25

J

25. ¿Existen modificaciones al Programa? Si: 26 No:46

SI

IV

Página 253

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador
IV

Salidas

26

26. Validar Disponibilidad del Contratista

NO 27 K

27. ¿Se Encuentra el Contratista Disponible? Si: 28 No:41

SI

28

28. Reprogramar Fecha de Ejecución

29 a

NO

29 b

SI

29a. ¿Afecta la reprogramación al Plan de Mantenimiento? Si: 30 No:24
30 L

29b. Notificar Cambio de Fecha al Contratista

30. Notificar a Planeación para modificar el Plan de Mantenimiento Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

A Otro Proceso

Página 254

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador

Supervisor de Mantenimiento

Salidas

D

31

31. Estimar Nueva Fecha de Ejecución

32

32. Notificar a Planeación para Modificar el Plan de Mantenimieto

A Otro Proceso

Proceso de PlaneaciónTáctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

E

33

33. Asignar Plantillas a las Actividades

34

NO

M

34. ¿Se Cuenta con Personal Disponible? Si: 35 No:11

SI

35

35. Integrar las Plantillas de Trabajo

36

36. Se Realiza la Programación Semanal o Diaria

37

37. Asignar Actividades al Personal

A Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Ejecución)

Página 255

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PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA IV: SAM ETAPA II: MODELO

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas

Grupo Programador

Supervisor de Mantenimiento

Salidas
38. Estimar Nueva Fecha de Ejecución

F

38

39 a

39 b

Si

39a. Notificar cambio de fecha a las áreas involucradas 39b. ¿Afecta la reprogramación al Plan de Mantenimiento? Si: 40 No:14 40. Notificar a Planeación para modificar el Plan de Mantenimiento

40

G

Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo Planeación)

A Otro Proceso

H

K

41

SI

M

41. ¿Se Puede Realizar por Administración? Si: 11 No:42

NO

42

N

42. Esperar Fecha del Contratista

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Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO: SUBPROCESO:

Programación
Programación de Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas
I

Grupo Programador

Salidas
43a. ¿Se Cuenta con los Equipos Auxiliares en las Fechas Estimadas? Si: 22 No:44 43b. ¿Se Cuenta con los Materiales y Herramientas en las Fechas Estimadas? Si: 22 No:44 43c. ¿Se Cuenta con las Refacciones en las Fechas Estimadas? Si: 22 No:44 44. Estimar Nueva Fecha de Ejecución

Si 43 a Si No No 43 b Si No O 43 c

44

45

N

45. Notificar la Fecha al Contratista

J

46

46. Notificar la Fecha al Contratista

A Otro Proceso

Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo de Ejecución)

Página 257

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12 EJECUCIÓN
12.1 INTRODUCCIÓN El proceso de ejecución de los mantenimientos preventivo, predictivo y correctivo, es el siguiente paso de las actividades realizadas en los procesos de planeación y programación para los distintos tipos de mantenimientos, los cuales proporcionarán toda la información requerida por el personal técnico encargado de la ejecución de los trabajos de mantenimiento. Para llevar a cabo la ejecución de las actividades, se deberá contar físicamente con todos los recursos humanos y materiales determinados en el proceso de planeación y asignados en el proceso de programación, una ejecución efectiva y eficiente dependerá de lo realizado en los procesos mencionados. Otro aspecto resaltante es la coordinación y comunicación que deberá existir con las áreas involucradas en la gestión del mantenimiento y que tendrá que ser continua. Esto permitirá ejecutar las actividades de una forma eficiente y en los tiempos estimados, evitando costos imputables a mantenimiento por retrasos y reprogramación de actividades, además de mejorar los tiempos de respuesta en casos de emergencias, asimismo, le dará elementos a las áreas involucradas para tomar decisiones sobre sus propios planes y programas.

12.2 OBJETIVOS Establecer los lineamientos generales para la ejecución del mantenimiento para todas las áreas de la organización.

12.3 ALCANCE Éste documento aplica a todas las instalaciones de de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados en los procesos relacionados con la Ejecución del Mantenimiento. El proceso de ejecución aplicará a nivel de instalación o centro de trabajo para todas las actividades de mantenimiento preventivo, rutinario, predictivo y correctivo (incluyendo emergencias).

Página 258

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12.4 REQUISITOS • • • Programas de Mantenimiento (ver capítulo de PROGRAMACIÓN). Manuales Técnicos de Mantenimiento. Órdenes de trabajo (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO).

12.5 TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA27 Contratista Persona física o moral que celebre contratos de obras públicas y de servicios relacionados con las mismas. Plantilla especialista Personal con conocimientos y habilidades específicas en determinada materia. Lineamiento Directriz documentada que establece los límites dentro de los cuales han de realizarse ciertas actividades. Objetivo Resultado general que persigue una unidad, grupo de trabajo u organización alineado con la política establecida por la organización, el cual es alcanzable y cuantificable. Personal técnico Personal obrero, calificado o no, cuya labor la desarrolla por medios físicos y no de tipo administrativo. Proceso Conjunto interrelacionado de recursos y actividades que transforman elementos de entrada en productos finales agregándoles valor. Productividad Medida de la utilización para evaluar el cumplimiento de los objetivos en términos de calidad, costo y oportunidad; y está dada por los resultados obtenidos entre los recursos invertidos. Responsabilidad Cargo u obligación que resulta para una persona que detenta un puesto. Riesgo Probabilidad de que ocurra un daño.

27

Para definiciones utilizadas dentro de los capitulos de este manual ver el capítulo “Definición de Conceptos Básicos”. Página 259

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

12.6 RESPONSABILIDADES 28 29 Personal Ejecutor • • Ejecutar las actividades de mantenimiento de forma eficiente, apegadas a las metodologías, procedimientos e instrucciones de trabajo. Contar con las habilidades mínimas requeridas para ejecutar las actividades de mantenimiento y aumentar la productividad.

Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento • • • Supervisar las actividades de mantenimiento de forma eficiente, para asegurar que realicen apegadas a las metodologías, procedimientos e instrucciones de trabajo. Asistir a las plantillas de trabajo para resolver cualquier problema que se presente en la ejecución de las actividades de mantenimiento, aprovechando su experiencia. Trabajar en conjunto con el Grupo Programador o Programador, en las reprogramaciones de los trabajos de mantenimiento que no se pudieran ejecutar.

12.7 NORMATIVIDAD APLICABLE En cada centro de trabajo deberá existir un marco normativo eficaz que cubra los aspectos de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Protección Ambiental, que defina las características de los recursos (humanos y materiales) en las actividades desarrolladas durante los procesos de mantenimiento. Las actividades realizadas durante los procesos de mantenimiento deberán estar apegadas a los lineamientos de calidad establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización. • • • Norma ISO 9001 versión 2000 e ISO 14000 versión 1996 Lineamientos del SIASPA Lineamientos del PROSSPA

12.8 DOCUMENTOS DE REFERENCIA • Wireman, Terry; “Benchmarking Best Practices in Maintenance Management”; Industrial Press; United States of America; Pp. 212.

28

Considerar los roles y responsabilidades definidos en el entregable 2.1.3 Propuesta de la Organización para la Administración del SAM. 29 En caso de no contar con la estructura propuesta, los roles y responsabilidades presentados deberán ser ejecutados por el personal que cubra con las funciones descritas. Página 260

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

Cuatrecasas Arbós, Lluís; “TPM Total Productive Maintenance Hacia la Competitividad a Través de la Eficiencia de los Equipos de Producción”; Gestión 2000, España; Primer Edición; Pp.311. Campbell, John; ”Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management”; Productivity Press, United States of America; Pp. 192. Palmer, Doc; “Maintenance Planning and Scheduling Handbook”, McGraw-Hill Lindley R. Higgins, R. Keith Mobley; “Maintenance Engineering Handbook”, Sixth Edition, McGraw-Hill.

• • •

12.9 DESARROLLO 12.9.1 Generalidades La ejecución deberá estar basada en el programa de mantenimiento definido con anterioridad y que tiene como finalidad alcanzar los objetivos de mantenimiento; el Grupo Programador o Programador y el supervisor de mantenimiento o ejecutor trabajarán conjuntamente para generar los programas, que contendrán los trabajos a ejecutarse en un período de tiempo establecido y los recursos necesarios para realizarlos. Las órdenes de trabajo, basadas en el sistema de priorización, generadas para la ejecución de las actividades de mantenimiento, serán una herramienta de apoyo para que el supervisor de mantenimiento o ejecutor pueda asignar el personal adecuado y las actividades específicas a las plantillas de trabajo, que se encargarán de la ejecución de los mantenimientos (ver capítulo de EJECUCIÓN). El personal asignado a las plantillas deberá contar con las habilidades necesarias para realizar eficientemente las actividades, apegándose a las metodologías, instrucciones y procedimientos de trabajo, descritos en los manuales de mantenimiento. Esto deberá estar cubierto desde el proceso de planeación de mantenimiento, y verificado en el proceso de programación. Al igual que en el resto de los procesos, durante todo el proceso de ejecución de mantenimiento se deberá considerar el cumplimiento de los lineamientos de calidad establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización (Norma ISO 9001 versión 2002 e ISO 14000 versión 1996) y la seguridad necesaria y establecida en los Sistemas de Seguridad y Protección Ambiental de cada organismo subsidiario (SIASPA y PROSSPA) para evitar cualquier riesgo y retraso en la ejecución de las actividades. La ejecución del mantenimiento puede soportarse a través del CMMS para revisión de avance en trabajos de mantenimiento tales como: Paros de Planta, Mantenimiento Preventivo, Predictivo y Correctivo. El factor indispensable para este punto es el registro de la información de ejecución de cualquier actividad de mantenimiento en el sistema de forma oportuna y correcta.

Página 261

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

12.9.1.1 Finalidad El objetivo fundamental del proceso de ejecución de los tipos de mantenimiento, es ejecutar las actividades de forma efectiva y eficiente, permitiendo aumentar la productividad en la gestión del mantenimiento y cumplir exitosamente con los programas de mantenimiento establecidos. Así mismo optimizará el uso de los recursos y los tiempos de ejecución, apegándose a las metodologías, instrucciones y procedimientos de trabajo, evitando retrabajos y reprogramación de actividades de mantenimiento. Un aspecto importante es cumplir con los lineamientos de calidad en la ejecución de las actividades de mantenimiento, para asegurar la funcionalidad y alargar la vida útil de los activos de la empresa. Además de asegurar el cumplimiento de los requerimientos de seguridad, para prevenir cualquier riesgo en la ejecución de las actividades. 12.9.1.2 Misión y Visión La visión de la ejecución es incrementar la productividad de las actividades de mantenimiento, mientras que la misión es simplemente la de realizar eficientemente las actividades de mantenimiento. Para el éxito total en el desarrollo de la ejecución de Mantenimiento, se requiere la integración y participación de todas las áreas involucradas, lo que permitirá establecer acciones particulares encaminadas hacia el cumplimiento de la misión de la ejecución y alcanzar la visión y misión de la organización.

12.9.1.3 Período de Aplicación La ejecución de los tipos de mantenimientos deberá cubrir los períodos hacia los cuales están dirigidos los Programas de Mantenimiento. A través de los cuales se garantice la menor reprogramación de actividades. La asignación de actividades se deberá hacer en períodos no mayores a una semana y cualquier modificación en las fechas programadas deberán ser comunicadas por el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento al Grupo Programador o Programador. Para validar la jerarquización de actividades diarias, los supervisores o ejecutores de Mantenimiento, el Grupo Programador o Programador y las áreas operativas, de seguridad, y responsables de los equipos e instalaciones deberán tener juntas diarias para determinar las actividades que se ejecutarán durante el día.

12.9.1.4 Política de Tiempo Extra La utilización de tiempo extra deberá ser mínima y será determinada por el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento en conjunto con el Grupo Programador o Programador, adicionalmente estará definida por la prioridad de las órdenes de
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Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

trabajo. Los criterios que se deberán considerar para la administración de tiempo extra son los siguientes: • • Administración adecuada de las actividades retrasadas “backlog”. Cantidad de mantenimientos no programados (emergencias) que pudieran afectar el cumplimiento de los programas de mantenimiento.

Así mismo podrá ser controlada por el indicador de tiempo extra (ver capítulo de INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO).

12.9.2 Ejecución de Mantenimiento Preventivo La ejecución del mantenimiento preventivo es la realización de los trabajos propios del área, enfocados a preservar la función de los activos antes de que éstos presenten fallas. Los trabajos a realizar han sido planeados y programados en sus respectivos procesos por el Grupo Planificador y el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento, verificando la existencia de los recursos necesarios para la realización de las actividades (materiales, herramientas, refacciones, equipos auxiliares, talleres especializados, personal o contratista y equipos, instalaciones u objetos viables de mantenimiento disponibles por las áreas responsables) en las fechas asignadas en los programas de mantenimiento. Los trabajos de mantenimiento preventivo se realizarán con base a las frecuencias establecidas en el proceso de planeación, buscando reducir al máximo los tiempos de paro de los equipos, deterioro de las instalaciones u objetos viables de mantenimiento y eliminar las fallas de los mismos. Los trabajos de mantenimiento preventivo serán realizados por el personal técnico, el cual deberá contar con la capacitación técnica requerida y efectuará las actividades descritas en las órdenes de trabajo acorde con las especificaciones de los manuales técnicos de mantenimiento, resultados de la aplicación de los estudios de confiabilidad operacional y las normas de calidad. Para los trabajos asignados a contratistas, éstos realizarán las actividades descritas en las órdenes de trabajo correspondientes con personal propio del contratista, técnicamente capacitado para la ejecución de las actividades.

12.9.2.1 Seguridad Para la realización de los trabajos de mantenimiento se solicitará autorización al área de Seguridad y Protección Ambiental para el inicio de las actividades, la cual se encargará de verificar el cumplimiento de las normas de Seguridad designadas para cada trabajo y personal ejecutor (contratista o personal propio). Se presentará el avance diario de los trabajos y se revalidará diariamente la autorización del área de Seguridad hasta la conclusión de los mismos. En caso de no existir autorización por parte del área de Seguridad y Protección Ambiental para el inicio o reanudación de trabajos, el supervisor de mantenimiento o ejecutor identificará: • Los motivos por los que no se obtuvo la autorización del área de Seguridad y Protección Ambiental.
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Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

• • •

Las posibles acciones para cumplir con los lineamientos de Seguridad y Protección ambiental. Si es necesario reprogramar las actividades. El impacto en la programación de las actividades (del equipo, corto y mediano plazo) si éstas se reprograman.

El supervisor de mantenimiento o ejecutor solicitará la autorización correspondiente al área de Seguridad y Protección Ambiental para la ejecución de los trabajos una vez que se hayan realizado los ajustes necesarios y no se haya requerido una reprogramación.

12.9.2.2 Recursos Necesarios Los trabajos de mantenimiento deberán iniciarse por el personal técnico determinado en la programación una vez que se cuente físicamente con las órdenes de trabajo (ver capítulo 9 ORDEN DE TRABAJO), los recursos, los equipos, instalaciones u objetos a intervenir y se haya autorizado por el área de Seguridad el inicio de los trabajos. De no contarse con alguno de los requerimientos, se deberá notificar al área de programación para asignar una nueva fecha de ejecución.

12.9.2.3 Ejecución por Contratistas Los contratistas (ver capítulo de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES) deberán iniciar los trabajos de mantenimiento una vez que se les proporcione la orden de trabajo y el permiso de seguridad. Las labores de mantenimiento iniciarán una vez que el contratista cuente físicamente con los recursos, la orden de trabajo y el permiso de seguridad.

12.9.2.4 Órdenes de Trabajo En la orden de trabajo (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO) se especificará las actividades que se deben realizar, el personal ejecutor deberá documentar en ellas: • • • • • • El avance diario de las actividades determinadas. Las actividades realizadas Fecha y hora de inicio y fin de las actividades. Los motivos por los cuales no se puede terminar o ejecutar un trabajo. Las nuevas actividades de mantenimiento que surjan en la ejecución de los mismos. Los motivos por los cuales las áreas responsables de los equipos no aceptan los trabajos.

La información registrada en la orden de trabajo servirá como insumo para retroalimentar el ciclo de mejora continua.

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12.9.2.5 Otras Actividades de Mantenimiento Durante la ejecución del mantenimiento pueden surgir o detectarse nuevas actividades, éstas tendrán que notificarse al supervisor, el cual determinará si pertenecen a su especialidad, en caso de pertenecer a su especialidad determinará si se añadirán directamente a la orden de trabajo o se realizará una solicitud de mantenimiento (correctivo o preventivo) y seguir el proceso de programación. Para el caso de las actividades que no corresponden a la especialidad, éstas deberán ser canalizadas al departamento correspondiente por medio de una solicitud de mantenimiento indicando el tipo de mantenimiento y la prioridad, siguiendo el debido proceso de programación.

12.9.2.6 Entrega de Equipos, Instalaciones o Bienes Una vez terminadas las actividades contempladas en las órdenes de trabajo (y las actividades agregadas), el supervisor de mantenimiento o ejecutor realizará las pruebas pertinentes corroborando la calidad y correcta ejecución de las actividades antes de realizar la entrega de los equipos, instalaciones u objetos viables de mantenimiento. En la entrega a las áreas correspondientes, el responsable determinará si los trabajos de mantenimiento se aceptan. En caso de que no sean aceptados los equipos, instalaciones y objetos viables a mantenimiento, el supervisor de mantenimiento o ejecutor determinará los trabajos requeridos con base a los comentarios del responsable del equipo, instalación o bienes, se deberá documentar las razones del rechazo en la orden de trabajo y las actividades que se realizaron para su corrección.

12.9.2.7 Conclusión de Trabajos Una vez aceptados los equipos, instalaciones u objetos viables a mantenimiento, se deberá realizar el cierre y costeo de las órdenes de trabajo, culminando el proceso de ejecución, toda la información contenida en las órdenes de trabajo se utilizará para controlar y dar seguimiento a las actividades de mantenimiento.

12.9.3 Ejecución de Mantenimiento Predictivo La ejecución del mantenimiento predictivo es la aplicación de varias técnicas de monitoreo y análisis no destructivos a los equipos, instalaciones y objetos viables de mantenimiento, mientras éstos se encuentran en operación o estáticos. Las técnicas a utilizar se encuentran en cuatro grupos: • • • • Técnicas de Monitoreo Visuales. Técnicas de Monitoreo del Comportamiento Dinámico. Técnicas de Monitoreo del Desempeño Técnicas de Monitoreo del Lubricante y sus Residuos.

La aplicación de éste mantenimiento está orientado a la determinación de las condiciones internas y el desempeño de los equipos, instalaciones y objetos viables de mantenimiento, al terminó de la
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aplicación se generarán datos, los cuales intervendrán directamente en la programación de mantenimientos preventivos y correctivos. Dentro del CMMS para la ejecución del mantenimiento predictivo es necesario introducir los parámetros máximos y mínimos de operación de los equipos y dispositivos objeto de la inspección, de tal forma que el sistema pueda disparar automáticamente acciones (indicar que tipo de mantenimiento se requiere) a partir de los datos obtenidos de las inspecciones predictivas.

12.9.3.1 Recursos Necesarios Las técnicas y análisis a realizar han sido definidas, planeadas y programadas en sus respectivos procesos, por el Grupo Planificador y el supervisor de mantenimiento o ejecutor de Ingeniería de Mantenimiento, verificando la existencia de los recursos necesarios para la realización de las actividades (materiales, equipos auxiliares, talleres especializados y personal o contratista) en las fechas asignadas en los programas de mantenimiento. En el proceso de programación se notificará al área de operaciones las fechas en que se ejecutarán los trabajos. Los trabajos de mantenimiento predictivo se realizarán con base a las frecuencias establecidas en el proceso de planeación, buscando reducir al máximo los tiempos de paro de los equipos, deterioro de las instalaciones u objetos viables de mantenimiento, así mismo buscará eliminar las fallas de los mismos, mediante la detección oportuna de las causas de problemas incipientes, y predecir cuanto tiempo se podrá hacer uso de los equipos instalaciones u objetos viables de mantenimiento de forma segura. Los trabajos de mantenimiento predictivo serán realizados por una plantilla específica de técnicos (plantilla de la especialidad predictiva), el personal de la plantilla deberá estar altamente capacitado en cada una de las técnicas y análisis a realizar. Dicha plantilla aplicará las actividades y metodologías propias de las técnicas y análisis requeridos en las órdenes de trabajo, acorde con los estándares y lineamientos de cada una. Para los trabajos asignados a contratistas, éstos aplicarán las técnicas y análisis solicitados en las órdenes de trabajo correspondientes con personal altamente especializado para la aplicación de las actividades y metodología correspondientes a cada técnica.

12.9.3.2 Seguridad Para la realización de los trabajos de mantenimiento se solicitará autorización al área de Seguridad para el inicio de las actividades, la cual se encargará de verificar el cumplimiento de las normas de Seguridad designadas para cada trabajo y para el personal ejecutor (contratista o personal propio). Se presentará el avance diario de los trabajos y se revalidará diariamente la autorización del área de Seguridad hasta la conclusión de los mismos. En caso de no existir autorización por parte del área de seguridad para el inicio o reanudación de trabajos, el supervisor de mantenimiento o ejecutor identificará: • Los motivos por los que no se obtuvo la autorización del área de Seguridad y Protección Ambiental.
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• • •

Las posibles acciones para cumplir con los lineamientos de Seguridad y Protección Ambiental. Si es necesario reprogramar las actividades. El impacto en la programación (del equipo, corto y mediano plazo) si se re-programan las actividades.

El supervisor de mantenimiento o ejecutor solicitará la autorización correspondiente al área de Seguridad y Protección Ambiental para la ejecución de los trabajos una vez que se hayan realizado los ajustes necesarios y no se haya requerido una reprogramación. Los trabajos de mantenimiento deberán iniciarse por la plantilla de técnicos en las fechas programadas, una vez que se cuente físicamente con las órdenes de trabajo (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO), los recursos, los equipos, se realice la notificación al área de operación de los trabajos a realizar y se autorice por el área de Seguridad el inicio de los mismos. De no contarse con alguno de los requerimientos, se deberá canalizar el trabajo al área de programación para asignar una nueva fecha de ejecución.

12.9.3.3 Ejecución por Contratistas Los contratistas (ver capítulo de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES) deberán iniciar los trabajos de mantenimiento una vez que se les proporcione la orden de trabajo y el permiso de seguridad. Las labores de mantenimiento iniciarán una vez que el contratista cuente físicamente con los recursos, la orden de trabajo y el permiso de seguridad, de no contar con alguno de los recursos, se deberá notificar al área de programación para asignar una nueva fecha de ejecución.

12.9.3.4 Órdenes de Trabajo En la orden de trabajo (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO) se especifican las actividades a realizar, el personal ejecutor deberá documentar: • • • • • El avance de las actividades diarias. Las actividades realizadas. Fecha y hora de inicio y fin de las actividades. Los motivos por los cuales no se puede terminar o ejecutar un trabajo. Las nuevas actividades de mantenimiento que surjan y se detecten en la ejecución de los mismos.

La información registrada en la orden de trabajo servirá como insumo para las actividades de mejora continua.

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12.9.3.5 Otras Actividades de Mantenimiento Durante la ejecución del mantenimiento pueden surgir o detectarse nuevas actividades, éstas tendrán que notificarse al supervisor, el cual determinará si pertenecen a su especialidad, en caso de ser así determinará si se añadirán directamente a la orden de trabajo o se canalizarán al proceso de programación. En caso de que las actividades no correspondan a la especialidad, ser de tipo preventivo o correctivo, éstas deberán ser canalizadas al departamento correspondiente por medio de una solicitud de mantenimiento indicando el tipo de mantenimiento y la prioridad, siguiendo el proceso de programación correspondiente de las actividades.

12.9.3.6 Conclusión de Trabajos Una vez terminadas las actividades contempladas en las órdenes de trabajo (y las actividades agregadas), se deberá realizar el cierre y costeo de las éstas, se analizará los resultados de la aplicación de las técnicas de mantenimiento predictivo, determinando si se requiere algún tipo de mantenimiento (correctivo o preventivo), en caso de ser necesarios, se realizará la solicitud correspondiente de mantenimiento y seguirá el respectivo proceso de programación. Si el análisis de los datos arrojados por la aplicación de las técnicas de mantenimiento predictivo no determina la necesidad de ningún mantenimiento, se dará inicio a las actividades de mejora continua, donde se utilizarán los datos contenidos en las órdenes de trabajo y los resultados generados.

12.9.4 Ejecución de Mantenimiento Correctivo La ejecución del mantenimiento correctivo es la realización de los trabajos propios del área, enfocados a restaurar la función de los activos una vez que éstos presenten fallas. Los trabajos a realizar han sido programados en sus respectivos procesos por el Grupo Programador o Programador y el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento, verificando la existencia de los recursos necesarios para la realización de las actividades (materiales, talleres especializados, herramientas, refacciones, equipos auxiliares, personal o contratista y equipos, instalaciones u objetos viables de mantenimiento disponibles por las áreas responsables) en las fechas asignadas en los programas de mantenimiento. Los trabajos de mantenimiento correctivo serán realizados por el personal técnico, el cual deberá contar con la capacitación técnica requerida y efectuará las actividades descritas en las órdenes de trabajo acorde con las especificaciones de los manuales técnicos de mantenimiento, resultados de la aplicación de los estudios de confiabilidad operacional y las normas de calidad. Para los trabajos asignados a contratistas, éstos realizarán las actividades descritas en las órdenes de trabajo correspondientes con personal del propio del contratista, técnicamente capacitado para la ejecución de las actividades.

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12.9.4.1 Seguridad Para la realización de los trabajos de mantenimiento se solicitará autorización al área de Seguridad para el inicio de las actividades, la cual se encargará de verificar el cumplimiento de las normas de Seguridad designadas para cada trabajo y para el personal ejecutor (contratista o personal propio). Se presentará el avance diario de los trabajos y se revalidará diariamente la autorización del área de Seguridad hasta la conclusión de los mismos. En caso de no existir autorización por parte del área de seguridad para el inicio o reanudación de trabajos, el supervisor de mantenimiento o ejecutor identificará: • • • • Los motivos por los que no se obtuvo la autorización del área de Seguridad y Protección Ambiental. Las posibles acciones para cumplir con los lineamientos de Seguridad y Protección Ambiental. Si es necesario reprogramar las actividades. El impacto en la programación (del equipo, corto y mediano plazo) si se re-programan las actividades.

El supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento solicitará la autorización correspondiente al área de Seguridad y Protección Ambiental para la ejecución de los trabajos una vez que se hayan realizado los ajustes necesarios y no se haya requerido una reprogramación.

12.9.4.2 Recursos Necesarios Los trabajos de mantenimiento deberán iniciarse por el personal técnico determinado en la programación una vez que se cuente físicamente con las órdenes de trabajo (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO), los recursos, los equipos, instalaciones u objetos a intervenir y se haya autorizado por el área de Seguridad el inicio de los trabajos. De no contarse con alguno de los requerimientos, se deberá notificar al área de programación para asignar una nueva fecha de ejecución (no aplica para emergencias).

12.9.4.3 Ejecución por Contratistas Cuando las actividades de mantenimiento se vayan a realizar por contratista (ver capítulo de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES), se deberá contemplar si el contratista suministrará los recursos materiales necesarios, de otra forma se tendrá que proporcionar físicamente las refacciones, materiales, herramientas y equipos auxiliares que se requieran para la reparación, con esto se podrán iniciar las actividades. Las labores de mantenimiento iniciarán una vez que el contratista cuente físicamente con los recursos, la orden de trabajo y el permiso de seguridad, de no contar con alguno de los recursos, se deberá notificar al área de programación para asignar una nueva fecha de ejecución.

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12.9.4.4 Órdenes de Trabajo En la orden de trabajo (ver capítulo de ORDEN DE TRABAJO), se especificará las actividades que se deben realizar, el personal ejecutor deberá documentar en ellas: • • • • • • El avance diario de las actividades determinadas. Las actividades realizadas Fecha y hora de inicio y fin de las actividades. Los motivos por los cuales no se puede terminar o ejecutar un trabajo. Las nuevas actividades de mantenimiento que surjan en la ejecución de los mismos. Los motivos por los cuales las áreas responsables de los equipos no aceptan los trabajos.

La información registrada en la orden de trabajo servirá para dar inicio al proceso correspondiente de control y seguimiento. Todas las actividades de mantenimiento correctivo a ejecutar por el personal técnico, deberán estar apegadas a las metodologías, instrucciones y procedimientos de trabajo descritos en los manuales de mantenimiento.

12.9.4.5 Otras actividades de Mantenimiento En el proceso de ejecución se deberá considerar la posibilidad de requerir la incorporación de nuevas actividades de mantenimiento para las cuales, de ser necesario, se generará una nueva solicitud de mantenimiento correctivo, con la cual se realizará la programación pertinente, en caso de no requerir programación simplemente se documentaran en la orden de trabajo y se continuará con la ejecución de las actividades de mantenimiento.

12.9.4.6 Entrega de equipos, Instalaciones y Bienes Una vez terminadas las actividades contempladas en las órdenes de trabajo (y las actividades agregadas), el supervisor de mantenimiento o ejecutor realizará las pruebas pertinentes corroborando la calidad y correcta ejecución de las actividades antes de realizar la entrega de los equipos, instalaciones u objetos viables de mantenimiento. En la entrega a las áreas correspondientes, el responsable determinará si los trabajos de mantenimiento se aceptan. En caso de que no sean aceptados los equipos, instalaciones y objetos viables a mantenimiento, el supervisor de mantenimiento o ejecutor determinará los trabajos requeridos con base a los comentarios del responsable del equipo, instalación u objeto viable de mantenimiento, se deberá documentar las razones del rechazo en la orden de trabajo y las actividades que se realizaron para su corrección.

12.9.4.7 Conclusión de Trabajos De ser aceptados los trabajos, es muy importante que para concluir la orden de trabajo se documente la información necesaria en la misma. Toda la información documentada deberá ser
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congruente y verídica, ya que es un insumo de gran valor para los indicadores de rendimiento que permiten evaluar y controlar la gestión de mantenimiento, además de proporcionar información relevante a los procesos de planeación y programación, para realizar las mejoras necesarias en los mismos.

12.9.5 Emergencias 12.9.5.1 Recursos Necesarios Se deberá establecer la condición de las actividades a ejecutarse, al presentarse una avería considerada de emergencia, el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento deberá asignar inmediatamente una plantilla Especialista, la cual verificará físicamente y analizará la falla con base en el historial del equipo e historiales de equipos similares. El supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento deberá considerar si los trabajos podrán ser ejecutados por contratistas (ver capítulo de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES), para este caso se tendrá que verificar la disponibilidad del contratista, para posteriormente elaborar las órdenes de trabajo y pasar al proceso de ejecución (ver capítulo de EJECUCIÓN). En caso de que el contratista no se encuentre disponible, forzosamente se tendrán que ejecutar las actividades por administración. Para los mantenimientos realizados por administración, se tendrá que tomar en cuenta la información suministrada por la plantilla Especialista con la cual el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento determinará las actividades necesarias para realizar el trabajo, estas actividades deberán estar basadas en los manuales de mantenimiento; paralelamente se tendrá que determinar las especialidades de los trabajos, el personal requerido y las habilidades mínimas requeridas para ejecutar las actividades de mantenimiento detectadas, estos aspectos deberán ser considerados siempre, para asegurar el desarrollo del mantenimiento de una forma eficiente y segura. Asimismo se verificará la existencia de refacciones, materiales y herramientas especiales, si no se cuenta con los recursos necesarios, se tendrán que comunicar las necesidades a Recursos Materiales para que las trate en un proceso de compra por emergencia, mientras que el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento deberá determinar si se pueden ejecutar algunas actividades que pudieran reducir el tiempo de intervención. En caso de que se requiera durante el proceso de ejecución la utilización de equipos auxiliares, el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento verificará la existencia y disponibilidad de los mismos, si no se cuenta con los equipos necesarios se deberá comunicar a Recursos Materiales para que los trate en un proceso de compra o contratación por emergencia. El supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento deberá poner especial atención en la disponibilidad del personal que se requiere para ejecutar las actividades, si no se encuentra disponible se deberán reasignar las actividades del personal de otros mantenimientos para intervenir en la emergencia. Esta reasignación se deberá considerar en el proceso de programación de los mantenimientos afectados y en caso de ser necesario, se
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deberá comunicar al Grupo Planificador para que realice los ajustes necesarios al Plan de Mantenimiento.

12.9.5.2 Calidad y Seguridad Posterior a la verificación de los puntos señalados anteriormente, el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento deberá asegurar el cumplimiento de los lineamientos de calidad establecidos en los Sistemas de Calidad de la organización (Norma ISO 9001 versión 2000 e ISO 14000 versión 1996) y la seguridad necesaria y establecida en los Sistemas de Seguridad y Protección Ambiental de cada organismo subsidiario (SIASPA y PROSSPA) para evitar cualquier riesgo y retraso en la ejecución de las actividades.

12.9.5.3 Plantillas de Trabajo El Grupo Programador o Programador elaborará las órdenes de trabajo, para que el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento pueda asignar las plantillas necesarias para las actividades que se necesitan realizar, con base en esto se deberá integrar el personal con las habilidades requeridas a cada plantilla de trabajo y finalmente se asignarán actividades especificas al personal para proceder a la ejecución del mantenimiento.

12.9.5.4 Entrega de Equipos, Instalaciones y Bienes Una vez terminadas las actividades contempladas en las órdenes de trabajo (y las actividades agregadas), el supervisor de mantenimiento o ejecutor realizará las pruebas pertinentes corroborando la calidad y correcta ejecución de las actividades antes de realizar la entrega de los equipos, instalaciones u objetos viables de mantenimiento. En la entrega a las áreas correspondientes, el responsable determinará si los trabajos de mantenimiento se aceptan. En caso de que no sean aceptados los equipos, instalaciones y objetos viables a mantenimiento, el supervisor de mantenimiento o ejecutor determinará los trabajos requeridos con base a los comentarios del responsable del equipo, instalación u objeto viable de mantenimiento, se deberá documentar las razones del rechazo en la orden de trabajo y las actividades que se realizaron para su corrección.

12.9.5.5 Conclusión de Trabajos De ser aceptados los trabajos, es muy importante que para concluir la orden de trabajo se documente la información necesaria en la misma. Toda la información documentada deberá ser congruente y verídica, ya que es un insumo de gran valor para los indicadores de rendimiento que permiten evaluar y controlar la gestión de mantenimiento, además de proporcionar información relevante a los procesos de planeación y programación, para realizar las mejoras necesarias en los mismos.

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12.9.6 Siguientes Pasos La única forma de obtener estadísticas de mantenimiento confiables es mediante el registro de información, este proceso debe ser regular, periódico y de muy alta calidad. Los factores anteriores afectarán directamente la obtención de resultados del sistema tales como: Reportes de Seguimiento y Operación, Indicadores de Desempeño y cualquier otro estadístico. Cabe mencionar que el censo de equipo debe estar completo y actualizado en el CMMS para que la información de ejecución de mantenimiento sea válida y pueda ser explotada correctamente. 12.9.7 Elaboración de Reportes de Mantenimiento Es importante para el área de mantenimiento, que el supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento en conjunto con el Grupo Programador o Programador durante y al final de la ejecución de los mantenimientos generen una serie de reportes que contengan la información completa y verídica de las actividades realizadas, para que posteriormente los responsables de los procesos de mantenimiento puedan accesar a estos reportes y realicen las mejoras pertinentes, mejorando la productividad y eficiencia de los procesos. Algunos puntos que se deberán considerar en la elaboración de los reportes son: • • • • • • • • • • Cumplimiento de Programa Actividades retrasadas “backlog” Costos de horas hombre de mantenimiento Ausentismo de personal Consumo y costos de refacciones, materiales, herramientas y equipos auxiliares Retrabajos Reprogramación de actividades Control de Contratistas Resultados de Análisis de monitoreo Resultados de Análisis de fallas

12.10 INTERRELACIONES E INTERACCIONES Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Ejecución de Emergencias. Emisor Área Involucrada Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Receptor Actividad Supervisor de mantenimiento o Entrega la Solicitud ejecutor de Mantenimiento. (1) mantenimiento Plantilla

de

Entrega la Solicitud de Mantenimiento para Verificar los Datos de la Solicitud. (2)
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Emisor Plantilla Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Departamento de Mantenimiento Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento

Receptor Actividad Supervisor de mantenimiento o Se entrega los resultados del ejecutor de análisis de la avería. (7) mantenimiento Elaboración de orden de Grupo trabajo. (Proceso de Programador o Elaboración de Orden de Programador Trabajo) Seguridad y Autorización y revalidación Protección del permiso de trabajo. (19) Ambiental Entrega la orden de trabajo correspondiente. (20) La plantilla notifica al Supervisor de supervisor de la culminación mantenimiento o de las actividades para ejecutor de realizar la entrega de los mantenimiento equipos correspondiente. (22) Elaborar solicitudes de Grupo mantenimiento preventivo Programador o y/o correctivo para la Programador programación de actividades detectadas. (32) Plantilla

Plantilla

Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento

Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Ejecución de Mantenimiento Correctivo. Emisor Departamento de Mantenimiento Receptor Seguridad y Protección Ambiental Actividad Autorización y revalidación del permiso de trabajo. (1)

Supervisor de Se solicitan las refacciones, Departamento de mantenimiento o materiales, herramientas y Recursos ejecutor de equipos auxiliares Materiales mantenimiento requeridos. (4) Supervisor de Se solicitan los equipos, mantenimiento o instalaciones y bienes a Áreas involucradas ejecutor de intervenir a las áreas mantenimiento involucradas. (5) Notificar la inexistencia de Supervisor de Recursos y la falta de Grupo mantenimiento o equipos para al ejecución del Programador o ejecutor de mantenimiento y Programador mantenimiento reprogramación de actividades. (Proceso de
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Emisor

Receptor

Actividad Programación de Mantenimiento Correctivo)

Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Plantilla Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento

Elaboración de orden de Grupo trabajo. (Proceso de Programador o Elaboración de órdenes de Programador Trabajo) Plantilla Entrega la orden de trabajo correspondiente (7)

Supervisor de mantenimiento o ejecutor de Notifica las actividades extra mantenimiento detectadas (12) Elaborar solicitudes de Grupo mantenimiento correctivo Programador o para la programación de Programador actividades detectadas. (23) Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento La plantilla notifica al supervisor de la culminación de las actividades para realizar la entrega de los equipos correspondiente. (13) Se retroalimenta el proceso en caso de que no se pueda ejecutar algún Grupo mantenimiento programado, Programador o para su generar su Programador reprogramación. (Proceso de programación de mantenimiento Correctivo)

Plantilla

Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento

Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Ejecución de Mantenimiento Predictivo. Emisor Departamento de Mantenimiento Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento Receptor Seguridad y Protección Ambiental Departamento de Recursos Materiales Actividad Autorización y revalidación del permiso de trabajo. (1) Se solicitan los equipos auxiliares requeridos. (4)
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Emisor Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento Plantilla Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento

Actividad Notificar la inexistencia de Recursos para al ejecución Grupo Programador del mantenimiento y o Programador reprogramación. (Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo) Elaboración de orden de Grupo Programador trabajo. (Proceso de o Programador Elaboración de Órdenes de Trabajo) Entrega la orden de trabajo Plantilla correspondiente. (6) Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento Notifica las actividades extra detectadas. (11)

Receptor

Plantilla Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento Ingeniería de Mantenimiento Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento

Elaborar solicitud de Grupo Programador mantenimiento predictivo para o Programador la programación de actividades detectadas. (29) La plantilla notifica al Supervisor de supervisor de la culminación Ingeniería de de las actividades para Mantenimiento realizar la entrega de los equipos correspondiente. (12) Realizar el análisis de los Ingeniería de datos (13) Mantenimiento Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Evaluar los resultados de los datos analizados (15)

Supervisor de Ingeniería de Mantenimiento

Elaborar solicitudes de mantenimiento preventivo y/o Grupo Programador correctivo para la o Programador programación de actividades detectadas. (17) Se retroalimenta el proceso en caso de que no se pueda ejecutar algún mantenimiento Grupo Programador programado, para su generar o Programador su reprogramación. (Proceso de Programación deMantenimiento Predictivo)

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Tabla # Interrelaciones e interacciones en la Ejecución de Mantenimiento Preventivo. Emisor Departamento de Mantenimiento Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Supervisor de mantenimiento o ejecutor de mantenimiento Receptor Seguridad y Protección Ambiental Actividad Autorización y revalidación del permiso de trabajo. (1)

Se solicitan las refacciones, Departamento de materiales, herramientas y Recursos equipos auxiliares requeridos Materiales (4) Se solicitan los equipos, instalaciones y bienes a Áreas involucradas intervenir a las áreas involucradas (5) Notificar la inexistencia de Supervisor de Recursos y la falta de equipos mantenimiento o Grupo Programador para al ejecución del ejecutor de o Programador Mantenimiento y mantenimiento reprogramación de Actividades. 86) Supervisor de Notifica las actividades extra mantenimiento o detectadas (12) Plantilla ejecutor de mantenimiento Elaborar solicitudes de Supervisor de mantenimiento preventivo y/o mantenimiento o Grupo Programador correctivo para la ejecutor de o Programador programación de actividades mantenimiento detectadas. (23) (25) La plantilla notifica al Supervisor de supervisor de la culminación mantenimiento o Plantilla de las actividades para ejecutor de realizar la entrega de los mantenimiento equipos correspondiente. (13) Se retroalimenta el proceso en caso de que no se pueda Supervisor de ejecutar algún mantenimiento mantenimiento o Grupo Programador programado, para su generar ejecutor de o Programador su reprogramación. (Proceso mantenimiento de Programación de Mantenimiento Correctivo y Preventivo)

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12.11 FLUJOGRAMAS A continuación se presentan los flujos correspondientes a: • • • • Subproceso de Ejecución de Mantenimiento de Emergencias30; Figura # . Subproceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo31; Figura # . Subproceso de Ejecución de Mantenimiento Predictivo32; Figura # . Subproceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo33; Figura # .

30

Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 274 a la 278) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. 31 Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 281 a la 283) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. 32 Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 286 a la 289) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. 33 Para la lectura eficiente de los flujogramas, se deberán considerar las primeras páginas (de la página 292 a la 294) como el cuerpo del proceso. Las páginas subsecuentes son las salidas de las variables propias del proceso, las cuales se encuentran ordenadas alfabéticamente. Página 278

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Figura # Subproceso de Ejecución de Mantenimiento de Emergencia
PROCESO:

Ejecución
Ejecución de Mantenimiento de Emergencia
ETAPA IV: SAM ETAPA II: MODELO

SUBPROCESO:

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas
Inicio

Seguridad y Protección Ambiental

Supervisor

Plantillas

Salidas
Se Inicia el Sub Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo 1. Solicitud de Mantenimiento

1

2

2. Asignar Plantilla de Verificación de la Solicitud de Mantenimiento Según Especialidad 3. Verificar Físicamente la Información de la Solicitud de Mantenimiento

3

4

4. Historial del Equipo

5

5. Historial de Equipos Similares

6

6. Analizar la Falla

7

7. Resultados del Analisis de la Falla

I

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PROCESO:

Emergencia
Ejecución de Mantenimiento de Emergencia
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantilla Especializada
I

Salidas

8

8. Manual Técnico dde Mantenimiento

9a

9b

9a. Determinar Actividades a Ejecutar 9b. Determinar Especialidad del Trabajo

10

10. Determinar las Habilidades Mínimas del Personal

11

11. Determinar el Personal Requerido

12

No

A

12. ¿Es trabajo por Administración? Si: 13 No: 26

Si

G

13

13. Determinar Requerimientos para Realizar Actividades

II

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PROCESO:

Ejecución
Ejecución de Mantenimiento de Emergencia
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor
II

Salidas

No 14 a No 14 b D

Si B

Si

No 14 c 14 d

No B

Si C

Si

14a. ¿Se Cuenta con las Refacciones Requeridas ? Si: 15 No: 27 14b. Encuentra Disponible el Personal? Si: 15 No: 29 14c. ¿Se Cuenta con Equipos Auxiliares? Si: 15 No: 28 14d.¿Se Cuenta con las Herramientas y Materiales Requeridos? Si: 15 No: 27

15

15. Considerar los Requerimientos de Calidad y Seguridad Proceso de Elaboración de Orden de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo)

A Otro Proceso

16

16. Asignar Plantillas a las Actividades

17

17. Integrar las Plantillas de Trabajo

IV

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PROCESO:

Ejecución
Ejecución de Mantenimiento de Emergencia
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor
IV

Plantillas

Salidas

18

18. Asignar Actividades al Personal

19

Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo)

20. Iniciar las Actividades de Mantenimiento
F 20

21 No

Si

E

21. ¿Son Necesarias Nuevas Actividades? Si: 30 No: 22

22

22. Concluir Trabajos

23

23. Entregar Trabajos

NO 24 F

24. ¿Se Aceptan los Trabajos? Si: 25 No: 7

SI

V

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PROCESO:

Ejecución
Ejecución de Mantenimiento de Emergencia
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor
V

Plantillas

Salidas

25

25. Registrar, Costear y Concluir Orden de Trabajo

Fin

Se Termina el Sub Proceso de Mantenimiento de Emergencia

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PROCESO:

Ejecución
Ejecución de Mantenimiento de Emergencia
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Salidas

No A 26 G

Si

26. ¿Se Cuenta con el Contratista? Si: Proceso de Elaboración de Orden de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo) No: 15 Proceso de Elaboración de Orden de Trabajo(Ver Capítulo Orden de Trabajo)

A Otro Proceso

F

B

27 No Si

A Otro Proceso

27. ¿Se pueden Realizar Actividades? Si: Proceso de Elaboración de Orden de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo) No: Proceso de Procura de Materiales

F

No C 28

A Otro Proceso Si F

28. ¿Se pueden Realizar Actividades? Si: Proceso de Elaboración de Orden de Trabajo (Ver Capítulo Orden de Trabajo) No:Proceso de Compra o Contrataciones (Ver Capítulo Administración de Recursos Materiales)

Página 284

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución de Mantenimiento de Emergencia
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas

Salidas

D

29

29. Asignar Personal de Otras Actividades

F

Si E 30

30. ¿Se requiere una nueva programación de actividades? Si: 32 No: 31

No

31

30. Añadir Actividades a la Orden de Trabajo

F

32

32. Elaborar Solicitud de Mantenimiento

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación)

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación)

Página 285

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

Figura # Subproceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo
PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas

Salidas
Inicio

Se Inicia el Sub Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo Se Recibe Información del Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación) 1. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo)

De Otro Proceso

1

NO 2

2. ¿Se autoriza el trabajo? Si: 3 No: Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo
A Otro Proceso

SI

Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver CapítuloProgramación)

No 3 A

3. ¿Es trabajo por Administración? Si: 4 No: 16

SI 4

4. Solicitud de Materiales, Refacciones y Equipos Auxiliares.

5

5. Solicitud de Equipos, Instalaciones o bienes

No 6

A Otro Proceso

SI

6. ¿Se cuenta con los Materiales Refacciones y Equipos Auxiliares requeridos para la ejecución del trabajo? Si: 7 No: Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación)

I

Página 286

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas
I

Salidas

7

7. Iniciar las actividades de mantenimiento

F

8

NO

B

8. ¿Se requiere actualizar permiso de seguridad? Si: 9 No: 11 9. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo)

SI

9

No 10 C

10. ¿Se autoriza el trabajo? Si: 11 No: 18

SI

B

11

11. Continuar con la Ejecución de las Actividades de Mantenimiento Correctivo

12

Si

D

12. ¿Son necesarias nuevas actividades? Si: 22 No: 13

No

II

Página 287

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas
II

Salidas

13

13. Concluir trabajos

14

14. Entregar trabajos

NO 15 B

15. ¿Se aceptan los trabajos? Si: 16 No:11

SI

16

16. Registrar, Costear y Concluir Orden de Trabajo Termina Sub Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo

Fin

Página 288

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Contratistas

Salidas

A

17

17. Inicio de trabajos por contratistas

F C

SI 18

NO A Otro Proceso

18. ¿Se requiere reprogramar el trabajo? Si: Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo No: 19 Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación)

19

19. Solicitar Nueva Autorización de Seguridad

20

20. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo)

NO 21 C

21. ¿Se autoriza el trabajo? Si: 11 No: 18

SI B

Página 289

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Correctivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas

Salidas

No D 22

22. ¿Se requiere una nueva programación de actividades? Si: 23 No: 24

SI

23

23. Generar solicitud de Mantenimiento Correctivo

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación)

24

24. Agregar actividades a la orden de trabajo

B

Página 290

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

Figura # Subproceso de Ejecución de Mantenimiento Predictivo
PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Predictivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas

Salidas
Inicio

A Otro Proceso

Se Inicia el Sub Proceso de Ejecución de Mantenimiento Predictivo Se Recibe Información del Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Programación) 1. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo) 2. ¿Se autoriza el trabajo? Si: 3 No: Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Programación) 3. ¿El Trabajo se realizará por Administración? Si: 4 No: 20

1

NO 2

SI

A Otro Proceso

No 3 A

SI

4

4. Solicitud de Equipos Auxiliares.

No 5

SI

5. ¿Se Cuenta con los Equipos Requeridos para la Ejecución del trabajo? Si: 6 No: Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Programación)

A Otro Proceso

I

Página 291

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PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Predictivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor
I

Plantillas

Salidas

6

6. Iniciar las Actividades de Mantenimiento

I

7

NO

B SI

7. ¿Se Requiere Actualizar Permiso de Seguridad? Si: 8 No: 23

8

8. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo)

No 9 C

9. ¿Se Autoriza el Trabajo? Si: 10 No: 23

SI

B

10

10. Continuar con la Ejecución de las Actividades de Mantenimiento Predictivo

11 No

Si

D

11. ¿Son Necesarias Nuevas actividades? Si: 27 No: 12

12

12. Concluir Trabajos

III

II

Página 292

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Predictivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas

Salidas
II

13

13. Ánalisis de datos

14

14. Resultados del Mantenimiento Predictivo 15. ¿Los Datos Indican la Necesidad de un Mantenimiento? Si: 16 No:Termina el Sub Proceso 16. ¿Requiere Mantenimiento Preventivo? Si: 17 No: 18

No 15 FIN

SI No 16

SI

17

17. Generar Solicitud de Mantenimiento Preventivo Proceso de Programación de Mantenimeinto Preventivo (Ver Capítulo Programación)

A Otro Proceso

18

18. Generar Solicitud de Mantenimiento Correctivo

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo(Ver Capítulo Programación)

Página 293

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Predictivo
ETAPA II: MODELOSAM ETAPA IV: RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Contratistas

Salidas

III

19

19. Registrar, costear y concluir orden de trabajo Termina Sub Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo

Fin

A

20

20. ¿El contratista usa equipos Propios? Si: 22 No:21
SI

No

21

21. Obtener Físicamente los Equipos Auxiliares

22

I

22. Inicio de Trabajos de Mantenimiento

SI C 23

NO

23. ¿Se requiere reprogramar el trabajo? Si: Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo No: 24
A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo (Ver Capítulo Programación)

IV

Página 294

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PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Predictivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas

Salidas

IV

24

24. Solicitar Nueva Autorización de Seguridad

25

25. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo)

NO 26 C

26. ¿Se autoriza el trabajo? Si: 10 No: 23

B SI D

No
27

E

Si No
28

27. ¿Las actividades Corresponden a la Especialidad? Si: 28 No: 30

F

SI

28. ¿Se requiere una Nueva Programación de Actividades? Si: 29 No: 32

29

29. Generar Solicitud de Mantenimiento Predictivo

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Predictivo

Página 295

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PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Predictivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Contratistas

Salidas

E

No 30 G

30. ¿Requiere Mantenimiento Preventivo? Si: 31 No: 33

SI

31

31. Generar Solicitud de Mantenimiento Preventivo

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación)

F

32

32. Agregar actividades a la orden de trabajo

B

G

33

33. Generar Solicitud de Mantenimiento Correctivo

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo(Ver Capítulo Programación)

Página 296

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

Figura # Subproceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo
PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental
Inicio

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas

Salidas
Se Inicia el Sub Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo Se Recibe Información del Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación) 1. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo) 2. ¿Se autoriza el trabajo? Si: 2 No: Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación) 3. ¿El trabajo se ejecutará por Administración? Si: 4 No: 17

A Otro Proceso

1

NO 2

SI

A Otro Proceso

No 3 A

Si

4

4. Solicitud de Materiales, Refacciones y Equipos Auxiliares. 5. Recepción de Equipos, Instalaciones y/o Bienes 6. ¿Se cuenta con los Refacciones, Materiales y Equipos Auxiliares Requeridos para la ejecución del trabajo? Si: 6 No: Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo

5

No 6

SI A Otro Proceso I

Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación)

Página 297

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor
I

Plantillas

Salidas

7

7. Iniciar con las actividades de mantenimiento

G

8

NO

B SI

8. ¿Se requiere actualizar permiso de seguridad? Si: 9 No: 11

9

9. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo)

No 10 C

10. ¿Se autoriza el trabajo? Si: 11 No: 18

SI

B

11

11. Continuar con la Ejecución de las Actividades de Mantenimiento Preventivo 12. ¿Son necesarias nuevas actividades? Si: 22 No: 13

12 No

Si

D

13

13. Concluir trabajos

II

Página 298

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor
II

Plantillas

Salidas

14

14. Entrega de Trabajos

NO 15 B

15. ¿Se Aceptan los Trabajos? Si: 16 No: 11

SI

16

16. Registrar, Costear y Concluir orden de trabajo

Fin

Termina Sub Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo

Página 299

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PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Preventivo
ETAPA II:IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Contratistas

Salidas

A

17

17. Inicio de trabajos por contratistas

G

SI C 18

NO

18. ¿Se rquiere reprogramar el trabajo? Si: Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo No: 19
A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación) 19. Solicitar Nueva Autorización de Seguridad

19

20

20. Autorización de Trabajos por Seguridad (Permisos de Trabajo)

NO 21 C

21. ¿Se autoriza el trabajo? Si: 11 No: 18

B SI

Página 300

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

PROCESO:

Ejecución
Ejecución Mantenimiento Preventivo
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:
Seguridad y Protección Ambiental

SUBPROCESO:

Entradas

Supervisor

Plantillas

Salidas

No D 22 E

22. ¿Es Mantenimiento Correctivo? Si: 23 No: 25

SI NO 23 F

23. ¿Se Requiere una Nueva programación de Actividades? Si: 24 No: 27

SI

24

24. Generar Solicitud de Mantenimiento Correctivo

A Otro Proceso

Proceso de Programación de Mantenimiento Correctivo (Ver Capítulo Programación)

E

25 NO SI

25. ¿Se requiere una nueva programación de actividades? Si: 26 No: 27

26

26. Generar solicitud de Mantenimiento Preventivo

A Otro Proceso F

Proceso de Programación de Mantenimiento Preventivo (Ver Capítulo Programación)

27

27. Agregar actividades a la orden de trabajo

B

Página 301

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

13 MANTENIMIENTO EN PAROS DE PLANTA
13.1 INTRODUCCIÓN Actualmente existe una marcada brecha en los costos asociados a mantenimiento de paros de planta entre las refinerías, plantas petroquímicas en Latinoamérica y las similares a nivel mundial. Gran parte de esta brecha se debe a los costos relacionados con la ejecución del mantenimiento y a la duración de los paros de planta, los cuales son variables dependientes del alcance de los trabajos que se definan en la lista de actividades mediante la aplicación de mejores prácticas y metodologías de confiabilidad lo cual es extensivo a PEMEX según diagnóstico del proyecto SAM (Sistema de Administración de Mantenimiento). Cuando realizamos una planificación, programación y ejecución de un mantenimiento mayor, debemos realizar algunas consideraciones de factores adicionales, tales como: confiabilidad operacional, mantenibilidad y disponibilidad, es decir, se busca dar respuesta a preguntas como: ¿Qué actividades deben ser realizadas durante la parada y de qué manera se pueden optimizar tiempos y costos de ejecución? ¿Qué actividades no se requieren hacer? ¿Qué actividades deben hacerse en rutina y en qué momento del ciclo de operación de la planta?, ¿Qué actividades pueden hacerse en la próxima parada?

13.2 POLÍTICA Llevar a cabo la Planeación, Programación y Ejecución del mantenimiento con paro de los equipos, plantas o instalaciones de producción o proceso, de acuerdo con su ciclo o condición de operación evaluada a través de técnicas predictivas, de diagnósticos operacionales y de análisis de riesgos, cumpliendo con los tiempos estándar de duración establecidos, sin afectar los programas de producción y de abasto, con estricto apego a las normas de seguridad, medio ambiente y salud ocupacional así como a las leyes y normativas aplicables vigentes, con el menor costo y garantizando las expectativas de corrida operacional confiable conforme al ciclo mas rentable a nivel mundial.

Página 302

Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

Para el cumplimiento de esta política se establecen las siguientes premisas: 1. El tiempo extra laborado por el personal propio no deberá exceder del 2% del costo global de la mano de obra con recursos propios. 2. El costo del mantenimiento no deberá exceder el presupuesto autorizado. 3. Todos los equipos, líneas o accesorios que se vayan a intervenir deberán tener previamente elaborado su programa particular de mantenimiento integral. 4. Se deberá cumplir estrictamente con el tiempo programado de ejecución. 5. No deberá intervenirse durante el paro ningún equipo al que pueda dársele mantenimiento con la planta en operación.

13.3 OBJETIVOS Los objetivos generales de un proyecto para la reparación de una planta son: • • • • Cumplir con las metas de producción del plan corporativo. Asegurar la confiabilidad operacional e integridad mecánica de la planta. Garantizar la seguridad, medio ambiente y salud de los trabajadores. Asegurar que se dispone de un ambiente de trabajo y un equipo humano de alto desempeño para cumplir eficientemente los objetivos del proyecto.

13.4 ASPECTOS DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE En cada centro de trabajo deberá existir un marco normativo eficaz y suficiente que cubra los aspectos de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional, y Protección Ambiental y que defina las características de los recursos (humanos y materiales) en las actividades desarrolladas durante las reparaciones generales o paros programados de planta. Deben considerarse dentro de este punto todos los requisitos de seguridad y medio ambiente aplicables de acuerdo a la normativa vigente externa e interna en PEMEX para la planeación, ejecución y restauración de las plantas de proceso. Es responsabilidad de la alta Gerencia asegurarse del correcto desarrollo, difusión, capacitación, cumplimiento y actualización de los requerimientos de seguridad y medio ambiente para contribuir a que las actividades desarrolladas se realicen de forma sistemática y segura. Esto con el objetivo de reducir y controlar los riesgos a la salud y seguridad de los trabajadores, instalaciones y terceras personas así como al medio ambiente. Los requisitos con los que deberá cumplir de forma general esta normatividad son:

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Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

13.5 ORGANIZACIÓN Para desarrollar el proceso de mantenimiento con paro de planta a través de los diferentes ejes funcionales: planeación, programación, ejecución, control y seguimiento y evaluación, es necesario contar permanentemente con una estructura organizacional como se indica en el entregable 2.1.3 Propuesta de la Organización para la Administración del SAM que contenga: • • • • • Grupo Directivo de Supervisión Grupo de Planeación Grupo Auditor Grupo Técnico del Sector Grupo de Programación / Ejecución

Conforme al siguiente esquema de organización y flujo:
LÍDER DEL GRUPO OPERATIVO DE PLANEACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE TRABAJOS PLANEACIÓN DE TRABAJOS

CONTROL DE PRESUPUESTO Y COSTOS PROGRAMACIÓN DE TRABAJOS

ANÁLISIS DE HISTORIAL DE DATOS REGISTRO DE NO CONFORMIDADES Y RETRASOS EJECUCIÓN DE TRABAJOS

El mantenimiento en paro de planta se refiere a un período extenso del equipo, planta o instalación, que reúne las siguientes características: • • • • • Oportunidad para el departamento de mantenimiento de intervenir equipos que no es posible darles mantenimiento durante la operación normal. Es un programa de muy alto costo. Debe estar alineado a los objetivos y metas del negocio. No es un proyecto normal, ya que tiene la particularidad de exigir toma de decisiones instantáneas basadas en la condición encontrada del equipo. Esta situación se presenta independientemente de las técnicas predictivas utilizadas para el diagnostico. No es un evento que competa única y exclusivamente a mantenimiento, sino que constituye una responsabilidad compartida por un equipo multidisciplinario en todas las etapas del proceso.
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Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004

Es un proceso permanente en el que se inicia un nuevo ciclo en cuanto termina el anterior.

Debido a estas particularidades del proceso, los integrantes del grupo de planeación deben tener la suficiente versatilidad para aceptar roles y responsabilidades diferentes a los de su ocupación anterior y reunir las características y condiciones adecuadas para el trabajo en equipo y para moverse en una estructura plana en donde existen tareas que son responsabilidad de un solo miembro y otras que son responsabilidad del grupo. El Grupo auditor estará encargado de revisar el progreso del proceso hasta que termina la ejecución del programa. Sus integrantes deberán tener conocimientos sobre las tareas o actividades que componen el proceso completo de la reparación, pero no serán responsables del mismo. Es recomendable incluso, que en este grupo se incluyan algunas personas ajenas a la planta.

13.6 ALCANCE El presente capítulo aplica a todas las instalaciones de de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones. Dentro del alcance se deberán considerar las siguientes premisas: • Establecer las bases para el análisis técnico de plantas de proceso teniendo en cuenta los puntos de vista operacionales, de seguridad y medio ambiente, de mantenimiento e ingeniería de proceso. Cubriendo todos los elementos del SIASPA y PROSSPA, así como el marco normativo utilizado para el diseño, arranque, pruebas, mantenimiento, y operación de las plantas consideradas dentro del plan anual de reparaciones o programa operativo anual (POA). Es importante que cada uno de los equipos que tengan participación en la planeación, programación y ejecución de un paro de planta deberán ser grupos distintos a los que dan mantenimiento durante la operación normal de la planta.

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13.7 EFECTIVIDAD Para que toda la normatividad relacionada con la seguridad, medio ambiente y el programa de actividades cumpla su propósito durante las reparaciones generales o paros de planta se deberán cumplir con los siguientes requisitos: • Asegurarse de disponer de mecanismos para asegurar el conocimiento, aceptación y cumplimiento del marco normativo de todo el personal involucrado en el mantenimiento durante un paro de planta. Todos los requerimientos inscritos en la normatividad deberán ser congruentes con la misión y visión declaradas previamente por la empresa. Todos los procedimientos involucrados en la gestión de mantenimiento deben de estar en línea para que puedan ser consultados a través de la Intranet o en un portal de conocimiento de PEMEX. Toda la normatividad aplicable para la ejecución de las reparaciones generales o paros de planta debe estar bien fundamentada para asegurar su correcto entendimiento en todos los niveles de la organización así como para lograr garantizar su permanencia y facilitar su aceptación y cumplimiento.

• •

13.8 REQUISITOS • • • • Conocimiento y aplicación de los procedimientos de trabajo del proyecto. Conocimiento y aplicación del protocolo de gestión de paro de planta. Conocimiento y aplicación del procedimiento de Integridad Mecánica. Conocimiento y aplicación de la “ Ley de Obras Públicas y Responsabilidades de Servidores Públicos.

Cada uno de estos puntos debe de estar en la Intranet o en el portal de conocimiento de PEMEX.

13.9 TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA Diagnóstico Proceso mediante el cual se analizan cuantitativa y cualitativamente las condiciones de operación, tendencias, y desviaciones de la función de los sistemas que forman el proceso de la planta. Comprende el tiempo desde que termina la reparación hasta 180 días antes de la fecha en que esta programada la siguiente reparación

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Grupo Técnico del Sector Es un grupo multidisciplinario de técnicos (operación, seguridad, y mantenimiento) responsable de planear, supervisar, administrar, y controlar los recursos y actividades a realizar bajo un mismo criterio. Grupo Directivo Supervisor Es un grupo responsable de vigilar que el alcance de los trabajos y el presupuesto asignado para ejecutarlos, estén alineados entre sí. Grupo de Ejecución Es el grupo responsable de la función mediante la cual se efectúan las actividades planeadas y programadas durante la reparación de la planta parada. Grupo Planificador de Reparaciones Es el grupo responsable de determinar que actividades se realizarán antes, durante, y posterior al paro de la planta Grupo Auditor Este grupo tendrá como principal responsabilidad validar que cada uno de los trabajos programados para la reparación cumplan con la calidad requerida. Planta Planta de Proceso o Instalación que para su mantenimiento requiere paro del sistema normal de producción. Documento de control Base de datos que contiene toda la información sobre las actividades de planeación, programación, ejecución, seguimiento y evaluación de la reparación general de una planta. Programa Operativo Anual (POA) Son los procesos de recibo de crudo y producciones estimados mensualmente considerando las reparaciones a plantas de proceso durante el período de un año calendario. Programa Institucional de Reparaciones Generales de Plantas Programa elaborado en conjunto por todas las dependencias de cada subsidiaria para llevar a cabo el mantenimiento de las instalaciones que requieren paro de planta y el cual esta basado en los ciclos operacionales y en las condiciones operativas de las plantas y alineado con los programas de producción de la cadena operativa de cada subsidiaria así como con la cadena productiva total de PEMEX. Reparación General Conjunto de actividades que se realizan durante un paro general de una planta y que tiene como objetivo llevarla a sus condiciones de diseño con el fin de asegurar que cumpla con su ciclo operacional, en forma confiable y segura. Ciclo Operacional Período de tiempo transcurrido entre reparaciones generales programadas de una planta y que esta establecido en forma genérica de acuerdo al tipo de proceso de que se trate.
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Procedimiento específico

Documento complementario del procedimiento genérico que establece el objetivo, alcance, y desarrollo de una actividad, en el se marca lineamientos específicos para su realización en forma segura, define los responsables de la misma y el modo de registrar su aplicación puede incluir especificaciones, códigos, diagramas, etc. Su alcance involucra solo a una subdirección.
APT Inspection (Asset Performance Tools) Son herramientas de confiabilidad que sirven para determinar si una actividad deber ser incluida o no dentro del proyecto de una parada de planta, estimando el mayor intervalo de inspección a partir de la cuantificación de costos, beneficios, y riesgos mediante el balance de la confiabilidad de equipos.

13.10 DOCUMENTOS DE REFERENCIA • • • • • • • • • • Protocolo de gestión de paro de planta del sistema de gestión de calidad PGPB Procedimiento de integridad mecánica del sistema de gestión de la calidad PGPB Instrucción genérica de seguridad para la “ Revisión de Seguridad en pre – arranque de plantas o equipos nuevos, modificados o reparados “ Cargar guía de los sistemas informáticos para Paros de Planta de acuerdo a SAP R3 e IMMPOWER Programa Operativo Anual (POA) PEMEX Refinación No. 300 – 44200 – PSIA - 001 API RP 580 Risk – Based Inspection 14.3.4 Procedimiento para la Elaboración y Control de la documentación Normas ISO 9001:2000 “ Sistemas de Gestión de la Calidad “ Procedimiento para efectuar diagnósticos operacionales sobre el estado físico de tuberías y equipos en unidades de proceso Procedimiento de verificación de las actividades mínimas dentro de la Planeación de una reparación general de una Planta de Proceso

Fuente: • • • Procedimiento “Administración de las Reparaciones de RSP´S de los Centros de Trabajo de la Subdirección de Gas Licuado y Petroquímicos Básicos” Project Optimization of Plant Stoppages, “Papers Web Reliability Center”, USA 2002. Delta Catalytic Industrial Services. “Turnaround Management Program”, Assessment Workbook, 2000.

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13.11 RESPONSABILIDADES • La máxima autoridad de Mantenimiento del centro de trabajo será el responsable de proporcionar los recursos necesarios para difundir, implantar y mantener de manera eficaz este procedimiento. La máxima Autoridad de Mantenimiento en coordinación con el Grupo Planificador será responsable de nombrar un Líder de la Reparación durante las etapas de Programación y Ejecución. Los Jefes de cada una de las especialidades de Mantenimiento (cuando aplique) serán responsables de asegurar la utilización y vigilancia de este procedimiento Los jefes de los departamentos de Operación, Mantenimiento, Seguridad y Medio Ambiente así como Administración serán los responsables de asegurar la aplicación de este procedimiento. La máxima autoridad de Mantenimiento será responsable de solicitar al jefe administrativo del centro de trabajo los fondos presupuéstales para los renglones que correspondientes con una anticipación de por los menos18 meses, así como elaborar la multianualidad de acuerdo al pronóstico de reparaciones. El responsable del personal de Operación basándose en el programa anual de reparaciones promoverá una reunión en donde se solicite al grupo técnico y a la máxima autoridad de Mantenimiento, evaluar y priorizar las necesidades específicas para la reparación 180 días mínimo antes del inicio de la reparación. El personal de cada uno de los grupos involucrados en la reparación deberá estar capacitado en los diferentes sistemas de Administración de Proyectos (ERP o CMMS) que corresponda

• •

Una vez autorizado el Programa Anual de Reparaciones, la máxima autoridad de Mantenimiento del centro de trabajo será responsable de crear la revisión en el CMMS en la que se cargaran las necesidades de la reparación de acuerdo con los siguientes puntos:       Lista de equipos y actividades Condiciones de riesgo Modificaciones Cuellos de botella del proceso Parámetros ambientales fuera de rango Equipo mecánico (dinámico y estático, eléctrico e instrumentos fuera de estándares)

La máxima autoridad de mantenimiento junto con los integrantes del Grupo de Planeación serán responsables de revisar la gestión de necesidades de mantenimiento para la reparación de acuerdo a un procedimiento normativo.
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El personal de mantenimiento deberá elaborar un diagnóstico de Inspección Física de la instalación, debiendo terminar esta actividad y proporcionar los resultados de la misma por escrito a la máxima autoridad de Mantenimiento por lo menos 1 año antes del inicio de la reparación la cual deberá contener:        Calibración de espesores Condiciones de riesgo Análisis de períodos de calibración de válvulas de seguridad Estado del aislamiento térmico Estado de protección anticorrosiva Resultados de pruebas no destructivas a efectuar en recipientes y tuberías Emplazamientos

Figura # Fases de la Reparación General de una Planta

Diagnóstico Operativo Reporte de la reparación anterior
Planeación y Programación

Inspección Física (Integridad Mecánica)

Ejecución (Trabajos previos al paro de planta)

Preparativos 180 días mínimo

Reparación de la Planta (Trabajos durante el paro de la planta)

Evaluación y Reporte Final (Trabajos posteriores a la reparación)

CORRIDA OPERACIONAL

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13.12 DESARROLLO 13.12.1 Planeación

Cada vez que se realice un proyecto de planificación, programación, y ejecución de un mantenimiento mayor en un paro de planta, se deben tomar en cuenta factores tales como: confiabilidad operacional, mantenibilidad, disponibilidad y riesgo. La planeación es parte fundamental de la correcta ejecución de actividades que se realicen durante una reparación o paro programado de una planta, es un proceso metodológico que establece planes y programas con objetivos bien definidos antes, durante, y después del paro de una planta alineado siempre con la política de Seguridad Industrial y Medio Ambiente, definiendo recursos y responsabilidades para su ejecución. Una gestión de operación y mantenimiento de clase mundial para plantas de operación continua, deberá desarrollar, utilizar y mejorar como mínimo las siguientes herramientas: • • • • • • • • • • Procedimientos Estructurados de Mantenimiento Correctivo. Procedimientos Estructurados de Mantenimiento Cíclico (monitoreo de condición, reacondicionamientos, sustituciones y búsqueda de fallas ocultas). Procedimientos de Retroalimentación de desviaciones experimentadas en reparaciones anteriores. Procedimientos Estructurados de Generación de Estrategias Proactivas (Análisis Causa Raíz, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Inspección Basada en Riesgo, etc). Procedimientos Estructurados de Decisión sobre repuestos. Guías de Diagnóstico. Instrucciones de trabajo para el desmontaje y montaje de andamios, y demás recursos que sean necesarios para la correcta ejecución de actividades durante el tiempo que dure la reparación. Procedimientos Estructurados de Operación para el correcto desarrollo de cada una de las actividades de la reparación. Procedimiento Sistemático de Priorización de Proyectos Pendientes. Indicadores Globales de Resultados y de la Calidad de la Gestión.

Se conformará un equipo natural de trabajo integrado por representantes de los departamentos de: Mantenimiento, Operaciones, Planeación, Seguridad Industrial y Medio Ambiente, Ingeniería de Proceso, y Recursos Humanos. Con el objeto de realizar un ejercicio de evaluación del alcance de los trabajos de mantenimiento previstos para la parada, con el fin de identificar oportunidades de optimización esta actividad debe estar respaldada por la Dirección de cada una de las subsidiarias. Para cada centro de trabajo la planeación deberá hacerse de manera adecuada y oportuna para lograr cumplir con los objetivos establecidos apegándose siempre a la normativa vigente en PEMEX y sus Organismos Subsidiarios. Dentro de la etapa de planeación esta considerada la elaboración del presupuesto el cual debe asegurar que los recursos humanos, tecnológicos, financieros, y de materiales sean suficientes en calidad y cantidad para contribuir a alcanzar las metas propuestas.

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En esta fase de planeación se deben desarrollar los planes de trabajo detallados para los trabajos de mantenimiento a ejecutarse durante los paros de planta apoyados en los sistemas ERP o CMMS que correspondan y con herramientas de Cómputo Comúnes (Project, Excel, Word, Outlook) A continuación se muestra una serie de pasos que se deben cumplir para asegurar que la reparación de una planta se haga en el tiempo y forma programados:

13.12.1.1

Diagnostico Preliminar

Esta constituido por el historial de datos y por el informe final de la reparación anterior y contiene principalmente la información sobre los trabajos no ejecutados, resultantes de recortes en los trabajos programados por diferentes causas, de inspecciones efectuadas después del paro o de actividades pendientes por falta de materiales. Se elaborará inmediatamente después de terminado el ciclo anterior y es responsabilidad del Grupo de Planeación.

13.12.1.2

Elaborar Documento de Control

El Grupo de Planeación, deberá generar un documento de control para la reparación por medios electrónicos mediante algún software para el manejo de proyectos (Microsoft Project, Primavera, etc.) para dar seguimiento y llevar el control de todas las actividades que intervienen en las diferentes fases de la planeación, programación y ejecución. Debe ser capaz de establecer una ubicación de tareas en el tiempo, con datos sobre: tiempos de duración de cada una de las actividades, responsables, prioridades, fechas límite y porcentajes permitidos para modificación de alcances en cada una de las fases, etc. En este documento de control se deberán dar de alta en cada una de las fases, las listas de equipos a intervenir y su historial de datos particulares (fecha de inicio de operaciones, registro de problemas críticos y soluciones, calidad de las refacciones utilizadas en sus reparaciones, etc.), el programa de la reparación, los pedidos de materiales y refacciones, los contratos con terceros y sus alcances, la relación de personal eventual a contratar, la maquinaria, equipos de maniobra y herramientas necesarios y los criterios para su balance, el presupuesto histórico y el disponible, los costos estimados, los criterios de prioritización, los tiempos de ejecución, etc.

13.12.1.3

Diagnósticos Operacionales

Se deberán efectuar diagnósticos operacionales con la frecuencia que este establecida en el procedimiento respectivo y los resultados deberán ser incorporados al documento de control. La metodología “ Costo – Riesgo - Beneficio”, será de gran ayuda para determinar si la actividad debe ser incluida dentro de la parada, estimando el mejor intervalo de inspección, a partir de la cuantificación de los costos, beneficios y riesgos de las estrategias alternativas de inspección, mediante el balance de confiabilidad de equipos, desempeño, eficiencia, costos de mantenimiento, indisponibilidad e impacto. Este análisis constituye una de las herramientas más poderosas que existen actualmente para dar criterios que soporten toma de decisiones de inspección de líneas o equipos estáticos.

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13.12.1.4

Optimización Costo – Riesgo (OCR)

Las limitaciones constantes en los flujos de caja de la industria petrolera obligan a justificar desde una base económica cada uno de los trabajos que se vayan a realizar durante la reparación de una planta, en tal sentido es importante siempre asegurar que cualquier actividad que se pretenda ejecutar durante la parada de planta genere ganancias que deben ser rentables en comparación al costo de la inversión. Así mismo dentro de la inversión deberán considerarse las pérdidas de oportunidad ocasionadas por el tiempo adicional de ejecución asociado. Dicho de otra manera si la rentabilidad del proyecto es buena esta deberá ser suficiente para cubrir estos costos y por lo tanto la actividad propuesta deberá ser ejecutada. La metodología OCR consiste en comparar el riesgo representado por una situación con el de una situación futura, mediante la determinación de la ganancia neta que reportaría la situación futura versus la inversión que habría que realizar. La metodología busca dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Se obtiene alguna ganancia si se ejecuta el proyecto? ¿Es rentable esa ganancia en función de la inversión que se debe hacer? ¿Cuál sería la tasa interna de retorno de la inversión? 13.12.1.5 Lista Preliminar de Trabajos

El grupo Técnico del Sector, deberá elaborar la lista preliminar de trabajos por equipos y por especialidad, integrándolos en una lista general que constituye el proyecto completo. Para definir los equipos o trabajos que se van a intervenir, se deberán aplicar los siguientes cuestionamientos: • • • • • • • • • • • ¿Es un requisito exigido por alguna Ley o Normativa Gubernamental? ¿Es un requisito derivado de las políticas de la empresa? ¿Es un requisito para poder rearrancar la unidad? ¿Es un requisito para cumplir con las políticas o premisas de la reparación? ¿ Es la mejor alternativa? (incluyendo la alternativa de no hacerlo)? ¿Es la mejor solución para corregir una falla o problema conocido? ¿Es necesario para evitar la ocurrencia de fallas recurrentes? ¿Es un trabajo que solo puede hacerse con la planta parada? ¿Es un requerimiento de Ingeniería de Proceso? ¿Es un requerimiento para mejorar la mantenibilidad o la confiabilidad? ¿Es para implementar una mejora tecnológica?

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13.12.1.6

Clasificación y Jerarquización de Trabajos

El Grupo Técnico del Sector jerarquizará los trabajos enlistados, estableciendo tres categorías: Trabajos Mandatorios: • Trabajos exigidos por Normas, Códigos, Leyes, etc. • Trabajos que impactan en la Seguridad y en la Protección Ambiental. • Trabajos derivados de las Políticas de la Empresa. • Trabajos para resolver problemas conocidos que puedan impedir el rearranque de la planta. Trabajos Preventivos: • Trabajos que no son para corregir un problema que impida el arranque pero que el dejar de hacerlos puede impactar a la seguridad o al medio ambiente. • Trabajos que no son para corregir un problema que impida el arranque pero que el dejar de hacerlos puede impactar a la rentabilidad. Trabajos de Oportunidad: • Trabajos que pueden ser llevados a cabo con un costo menor o con un riesgo menor que si se hicieran con la planta en operación. La lista preliminar de trabajos, así como su jerarquización deberán ser aprobados por el Grupo Directivo de Supervisión.

13.12.1.7

Editar Programa Preliminar de la Reparación

Después de jerarquizar los trabajos, el Grupo Técnico del Sector determinara el alcance final de los trabajos que han sido aprobados por el Grupo Directivo de Supervisión y elabora el documento llamado PROGRAMA DE LA REPARACIÓN que será el que delimite los trabajos específicos a desarrollar. En esta fase el programa es preliminar y será modificado, corregido o aumentado en las siguientes fases, conforme a los resultados de los diagnósticos operacionales, análisis de riesgos o inspecciones predictivas y en función del presupuesto autorizado.

13.12.1.8

Establecer Políticas de Adendas

El Grupo Directivo de Supervisión establecerá las políticas sobre las que se manejarán las adendas del programa, necesarias para capturar los trabajos adicionales que van resultando conforme avanza el ciclo operacional de la planta, y que son imprescindibles para el cumplimiento de los objetivos y políticas de la reparación. Estas adendas deberán estar acotadas en su alcance y en el tiempo dentro del ciclo de planeación, de tal manera que sea factible su realización en cuanto al tiempo y los recursos presupuéstales disponibles contra los realmente necesarios para llevar a cabo la contratación de terceros, contratación de personal eventual de PEMEX, procura de materiales, etc.

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13.12.1.9

Definir Trabajos por Terceros y Elaborar Volúmenes de Obra

El Grupo de Planeación y el Grupo Directivo Supervisor, de acuerdo con la lista de trabajos ya elaborada y plasmada en el programa preliminar de la reparación, deberá definir las actividades que deberán realizarse por medio de terceros, tomando en cuenta para ello todos los aspectos contractuales, de producción, técnicos, financieros, etc. que estén involucrados. El Grupo de Planeación deberá elaborar la volumetría de los trabajos y las bases legales, técnicas y económicas de concurso necesarias para la licitación de las obras que serán ejecutadas por personal externo. Deberán calcular también el costo de los trabajos a través de la elaboración de los presupuestos internos, los cuales servirán de base para la solicitud de los proyectos de inversión anuales y multianuales y de la asignación presupuestal correspondiente.

13.12.1.10

Elaborar Lista Preliminar de Materiales

El Grupo de Planeación de Reparaciones deberá elaborar las listas de materiales y refacciones requeridas para cada especialidad de acuerdo con la lista de trabajos aprobada. El representante de Recursos Materiales del Grupo de Planeación deberá comprobar la existencia en el sistema de los materiales y refacciones enlistados, para lo cual es requisito indispensable que todos estén codificados. Igualmente, deberá elaborar un estimado de costos de dichos materiales, los cuales servirán para integrar los proyectos de inversión anuales y multianuales y los presupuestos de inversión y gasto correspondientes.

13.12.1.11

Elaborar Lista Preliminar de Personal

El Grupo técnico del Sector y el Grupo de Planeación de Reparaciones establecerán las actividades a realizar por administración, deberán elaborar una lista preliminar del personal requerido para ejecutar la reparación teniendo en cuenta los siguientes aspectos: • • • • Especialidad Categoría Tipo de jornada laboral Etc.

La relación de personal y el costo estimado deberán estar considerados en la elaboración de los acuerdos correspondientes. La lista final de personal deberá elaborarse una vez que se tengan las listas finales de los trabajos.

13.12.1.12

Elaborar Costos Estimados del Proyecto

Una vez que se han elaborado las listas preliminares de personal, materiales, y contratos el Coordinador del Grupo de Planeación de Reparaciones de común acuerdo con Grupo Técnico del Sector estimarán el costo preliminar de la reparación. El proceso consiste en la aplicación de una serie de factores comunes de estimación de costos a la mano de obra, los contratos, equipos de renta, y materiales que se consideren.
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13.12.1.13

Registro de Proyectos y Solicitud de Multianualidad

El Coordinador del Grupo de Programación y el Coordinador del Grupo de Planeación de Reparaciones deberán verificar que los especialistas de las áreas de los Proyectos involucrados elaboren las justificaciones técnicas – económicas correspondientes para que posteriormente el Jefe de Planeación de la Sub – Gerencia de Rehabilitación y Reparación de Plantas lleven acabo una revisión, y así continuar con los trámites correspondientes de autorización ante la Gerencia de Análisis de Inversión y Gasto Operativo y posteriormente llevar acabo su alta en el Catálogo Institucional de Obras Públicas. Se deberá solicitar la autorización multianual en el mes de marzo del año previo para aquellos proyectos que se ejecutarán en el primer semestre del ejercicio próximo, y para los que se tenga contemplado ejecutar en el segundo semestre del ejercicio próximo se deberá solicitar a más tardar en el mes de agosto.

13.12.1.14

Elaborar Diagrama de Ruta Crítica Preliminar

El Grupo de Planeación de las Reparaciones deberá elaborar las actualizaciones y ajustes al diagrama general preliminar de ruta crítica a partir de los diagramas particulares integrales de cada uno de los equipos y actividades que se adicionaron en las revisiones intermedias y final del programa. Este diagrama, marcará el tiempo de duración de la reparación, de acuerdo a la actividad, equipo o sistema que lleve la ruta crítica y permitirá además analizar las áreas de oportunidad para optimizar tiempos de ejecución de los trabajos, así como llevarles control y seguimiento. El diagrama general de ruta crítica deberá ser aprobado por el Grupo Directivo Supervisor.

13.12.1.15

Revisión del Programa de Actividades

El Grupo de Planeación junto con el Grupo Técnico del sector deberán efectuar una revisión mayor al programa tomando en cuenta los siguientes aspectos: • • • Asegurarse que los trabajos han sido interpretados correctamente Revisar que las actividades han sido integradas adecuadamente al diagrama de ruta crítica Asegurase que el trabajo estimado sea consistente con relación a lo solicitado

13.12.1.16

Realizar una Segunda Estimación de Costos

El Grupo Planeación de Reparaciones junto con el Grupo Técnico del Sector deben efectuar una segunda estimación de costo, con el objeto de verificar si será necesario hacer adiciones o modificaciones durante la revisión de la ruta crítica o durante la etapa de revisión del programa para hacer una reestimación y readecuación de los costos en la reparación.
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13.12.1.17

Trámite de Contratación de Obras

Una vez finalizada la segunda estimación de costos el Departamento de Contratos ya con toda la información de los volúmenes de obra ya estimados, deberá realizar todos los trámites normativos correspondientes tomando en consideración el tiempo establecido en el programa de reparaciones y poder garantizar los imprevistos que se presenten, para así poder tomar acciones correctivas y poder garantizar que los recursos necesarios sean reasignados. Cuando por requerimientos de un equipo sea necesario contratar un prestador de servicios específicos, el Grupo de Programación / Ejecución deberá proporcionar la justificación técnica correspondiente al Departamento de Contratos con el objeto de activar su proceso de adjudicación.

En los contratos donde las compañías proporcionen materiales o bien tengan que hacer trabajos de pre - fabricación o la contratación de algún servicio especializado, los contratos deberán asignarse a los contratistas ganadores, como mínimo 3 meses antes del inicio de la reparación y en los contratos donde no se requiera ninguno de los conceptos anteriores la asignación deber hacerse como mínimo un mes antes.
13.12.1.18 Trámite de Compra de Materiales

Una vez que se han elaborado las solicitudes de compra de materiales antes descritos y después de haberse realizado las actividades de localización antes mencionadas, el Representante de Recursos Materiales del Grupo de Planeación, deberá proceder a elaborar las solicitudes pedido correspondientes, de acuerdo con la normatividad aplicable y deberá coincidir con el tiempo estimado en el programa de reparaciones de cada subsidiaria. Será responsabilidad del Grupo de Planeación tener en el tiempo estipulado en los registros adecuados la totalidad de los materiales en los almacenes. (Ver capítulo de materiales) Cuando por razones de tiempo de entrega, requerimientos especiales de equipos o refaccionamiento por marca y / o proveedor específico el tiempo de entrega sea mayor al que se estipuló con anticipación, el grupo técnico del sector deberá elaborar la justificación técnica correspondiente al responsable de Recursos Materiales del Grupo de Planeación.

13.12.1.19

Trámite de Acuerdos de Mano de Obra

Una vez que se evalué y determine la volumetría y el alcance de los trabajos para las rehabilitaciones y reparaciones, el Grupo de Planeación deberá elaborar y tramitar los acuerdos correspondientes de acuerdo al artículo correspondiente de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las mismas referente al Procedimiento de Administración Directa.

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13.12.1.20

Revisión Final del Programa

Una vez que se han concluido los puntos anteriores, el Grupo Técnico del Sector y el Coordinador del Grupo de Planeación efectuarán una revisión final al programa del proyecto. Adicionalmente cada uno de los grupos de las distintas especialidades revisarán el programa final y verificarán el cumplimiento de las actividades para la planeación de una reparación general de una planta de proceso de PEMEX y sus Organismos Subsidiarios, lo anterior con la finalidad de verificar que todos y cada uno de los trabajos programados, estén contemplados en los volúmenes de obra y en los acuerdos por administración.

13.12.1.21

Estimación del Costo Final del Proyecto

Una vez que el Grupo de Planeación ha efectuado la última revisión del programa de reparación se deberá analizar el costo final de cada uno de los trabajos, en dicho proceso se debe revisar las hojas de seguimientos de los trabajos, rutas críticas, paquetes de contrato, además de que se debió haber revisado y programado la mano de obra así como los costos de los contratos, rentas, gastos, periféricos, etc.

13.12.1.22

Trámites para Contratación de Personal

Con la información obtenida durante las etapas previas en lo referente a la mano de obra, el Coordinador del Grupo de Planeación será responsable de canalizar esta información por lo menos con 1 mes de anticipación antes del inicio de los trabajos de la reparación. La contratación del personal se hará cualitativa y cuantitativamente de acuerdo a su participación en el programa de la reparación. Así también deberá considerarse el personal necesario para cada una de las etapas de paro, arranque, normalización de las unidades reparadas y seguimiento de los acuerdos.

13.12.1.23

Preparativos Finales y Prefabricaciones

Dentro de este punto se deberán realizar los preparativos y prefabricaciones necesarios antes del inicio de las reparaciones los cuales consisten en preparar oportunamente todas las facilidades como son líneas provisionales para vaciar y vaporizar, para pruebas, etc. Para esta etapa ya deberán estar prefabricadas las piezas o componentes que sean susceptibles de instalarse completas antes o durante la reparación. Estos trabajos preparativos y de prefabricación aplican a los que harán por administración directa o por contrato.

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13.12.1.23.1 Trabajos Previos al Paro de Planta Esta etapa inicia con los trabajos previos a la puesta fuera de operación de la planta, con las siguientes actividades: • • • • • • • • • • Orientación al personal de mantenimiento y contratistas. Instalación y/o construcción de oficinas en la planta. Revisión de cambios de programación. Prefabricación de trabajos. Inicio de actividades de limpieza incluyendo drenajes. Localización, identificación y colgado de juntas ciegas y empaques. Colocación de bodega temporal de herramientas. Revisión de detalles de ejecución. Identificación de refacciones y materiales. Elaboración de matriz FODA (Fortalezas y Debilidades).

Es muy importante mencionar que un gran consumo de recursos en reparaciones de planta se debe a las siguientes causas que pueden ser corregidas en esta etapa: • Espárragos y tornillos de bridas, que se encuentran bloqueados por el óxido y que requieren cortarse para ser retirados, ocasionando retrasos en la aplicación de otro recurso como es el operario pailero, la protección necesaria para utilizar fuego y finalmente la procura de materiales para reponer los dañados. Reparación, Prueba y Cambio de Válvulas de bloqueo. La actividad de reparar válvulas está fuera del alcance de los talleres de PEMEX en el tiempo de una reparación, ya que es conocido que la reparación de una válvula implica aplicación de soldadura y maquinado de precisión.

Por tal motivo es imperativo: • Implementar un sistema predictivo ya sea con testigos de presión o ultrasonido, que determine que válvulas son las que fugan mas de lo permisible, es decir no tener que esperar a que la planta pare, para desmontarlas, probarlas y seguramente tener que repararlas Teniendo como base lo anterior determinar con buena aproximación las válvulas que se requiere cambiar y tenerlas ya listas para su instalación. Es conocido que el costo de tener válvulas en el almacén es considerable pero es más costoso tratar sin lograrlo, de reparar todas las válvulas necesarias en un paro de planta. Emplazamientos elaborados al momento de hacer la inspección durante el paro. Este tipo de trabajos (que se menciona en el punto siguiente como cambio de alcance de la reparación), como todo trabajo no planeado y programado, no solo es un gran consumidor de recursos humanos y materiales, además es un gran consumidor de tiempo debido a la procura de materiales y habilitación de accesorios a cambiar. Por tal motivo, es imperativo, que PEMEX, efectúe estas inspecciones con anterioridad, aún a costa de deteriorar los aislamientos. Reposición de Aislamientos Térmicos, que se encuentran húmedos y no se inspeccionan previo al paro por tener alguna protección mecánica para la intemperie, también son un gran
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• • •

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consumidor de recursos que repercuten al igual que el punto anterior, es por eso que se debe implementar un sistema de evaluación que permita incluir estos cambios de alcances. 13.12.2 Ejecución

El Grupo de Ejecución durante esta etapa será responsable de considerar como parte esencial la comunicación y el control de avances en el suministro de: equipos, materiales, mano de obra, el seguimiento y adiciones en los contratos con terceros, así como los costos correspondientes. El Grupo Técnico del Sector y el Grupo de Ejecución, deberán rendir cuentas al Grupo Directivo de supervisión, que tendrá entre otras responsabilidades, vigilar que el alcance de los trabajos y el presupuesto asignado para ejecutarlos, estén alineados entre sí. El Grupo Auditor deberá efectuar revisiones del progreso de la reparación a través del ERP o CMMS correspondiente y reportar el avance diario al inicio de la jornada a la máxima autoridad de Mantenimiento y al Grupo de Planeación, este último a su vez reportara los avances a las oficinas Corporativas. En caso de presentarse desviaciones se deberán reportar los motivos de las mismas y las acciones correctivas que se emplearán para eliminar dichas desviaciones. Así también auditará los portales de conocimiento que contengan la información actualizada y disponible y medirá la efectividad del conocimiento y del cumplimiento del marco normativo.

13.12.2.1

Gestión de Órdenes de Trabajo Durante el Paro de Planta

Una de las actividades Críticas de la fase de ejecución es la gestión de órdenes de trabajo de paro de planta, el sistema debe de establecer una práctica estándar de gestión de órdenes generadas por avisos para intervención de mantenimiento predictivo, correctivo y conservación que requieran paro de planta. Posteriormente el sistema generará las órdenes de trabajo con la asignación de recursos humanos basándose en requerimientos técnicos y de seguridad, de materiales / servicios y equipos auxiliares así mismo, deberá permitir la reordenación de operaciones de órdenes y la asignación de permisos a las órdenes de paro de planta. Con respecto a necesidades de materiales y servicio el sistema dará seguimiento de las solicitudes de pedido (materiales y servicios) y en la programación de órdenes de paro de planta, debe el sistema evaluar y nivelar las cargas de trabajo. Otro de los puntos importantes que el sistema debe de proporcionar a las órdenes de trabajo, son las instrucciones de seguridad en las operaciones por las actividades peligrosas en los equipos a intervenir. En el proceso de liberación de las órdenes se deben de incluir los documentos adicionales para la ejecución del trabajo como pueden ser los vales de notificación las fichas seguidoras y los permisos de trabajo En el proceso de ejecución el sistema debe permitir el monitoreo a través de informes grafico de capacidades para puestos de trabajo y de los equipos auxiliares como de los costos planeados de la reparación. El personal involucrado en la reparación debe tener acceso a los sistemas de gestión
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de mantenimiento como al portal de conocimiento de control para consultas de los equipos que se están interviniendo. El personal involucrado tendrá reuniones de avance del proyecto revisando aquellas actividades pendientes y reprogramaciones por imprevistos soportándose en el sistema.

Tabla # Etapas de preparación de un paro de planta PLAN DE GESTIÓN DE LA PARADA 3 – 8 MESES ANTES • • • • Establecer la visión del proyecto Establecer metas de la parada Fijar propósito de la parada Organizar equipos de planificación y programación Fijar el cronograma de actividades pre paro Cronogram a de actividades durante el paro de planta Definir requerimientos de persona, materiales, repuestos, herramientas, y equipos especiales por actividad Definir estrategias de contratación GERENCIAR LA PROCURA DE MATERIALES Y EJECUCIÓN RESPUESTOS 8 – 24 MESES ANTES • Involucrami • Ejecuta ento del personal r alcance del idóneo trabajo de forma • Acotar y segura, definir de protegiendo manera formal el el ambiente alcance de la en el tiempo parada determinado, • Tipo, dentro de calidad presupuesto • Proveedore y con la s potenciales calidad • Emisión de requerida órdenes de por nuestros compra clientes para • Nivel de cumplir con inspección los objetivos • Identificació del negocio, n positiva de los planes materiales de mejora de • Requerimie confiabilidad ntos de garantía operacional sobre y preservar refacciones la integridad • Selección mecánica. de talleres de • Seguir reparación procedimient • Negociar os de tasas por seguridad economías de pre escala y precios arranque • Procedimie ntos de pago
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 12 – 24 MESES ANTES • Revisión del Plan de Negocios • Proyectos de capital • Priorizar atendiendo necesidades de preservar la integridad mecánica, seguridad y medio ambiente • Conformació n del Grupo Directivo Supervisor • Objetivos específicos • Establecer impacto del paro de planta • Identificar áreas potenciales de riesgo • Definir iniciativas para mitigar los riesgos • Organización – Planificación • Establecer esquema de reuniones de los departamentos • •

DESARROLLAR ALCANCE 8 – 12 MESES ANTES Organizacione s involucradas y responsables Conformar equipo de revisión del alcance ( definir roles y responsabilidades) Revisar expectativas del Grupo Planificador Establecer los trabajos obligatorios, los que crean valor, y regulatorios Identificar las actividades pre paro Elaborar requerimientos de personal, materiales, repuestos, herramientas, y equipos especiales por actividad Elaborar plan de órdenes de trabajo Elaborar procedimiento para inclusión de

• •

• •

• •

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 12 – 24 MESES ANTES involucrados y nivel de dedicación requerido • Guías generales de contratación • Plan de adiestramiento del personal que estará involucrado en la parada • Definir el plan de comunicación • Establecer planes de contingencia • Definir planes de emergencia •

DESARROLLAR ALCANCE 8 – 12 MESES ANTES

PLAN DE GESTIÓN DE LA PARADA 3 – 8 MESES ANTES

GERENCIAR LA PROCURA DE MATERIALES Y RESPUESTOS 8 – 24 MESES ANTES

EJECUCIÓN

actividades extras • Elaborar Procedimiento paquetes a licitar para aprobación especificaciones del Grupo Directivo técnicas Supervisor • Definir roles • Iniciar la y gestión de procura responsabilidade de materiales y s del área de equipos operación durante el paro y • Uso de en el arranque herramientas de de la planta planificación • Establecer • Incorporar reportes de nuevas tecnologías control y frecuencias

Tabla # Etapas de preparación de un paro de planta CONTROL DE AVANCE Curvas de avance físico real vs. planificado Curvas de costos reales vs. presupuestado Estatus de actividades que conforman camino crítico Estatus de entrega de materiales Curvas de horas hombre reales vs.planificadas Curvas de cantidades de componentes inspeccionados Estatus de partes reparadas en talleres externos Control de cambios solicitados vs. aprobados Curvas de calidad Niveles de productividad laboral Estatus de proyectos de capital asociados Análisis de tendencias Proyecciones Reprogramaciones POST – PARADA Y REPORTE DE CIERRE Definir compromisos con operaciones para el proceso de post parada Resultados en términos de tiempos, costos y calidad planificado vs. real Documentar evaluación de desempeño Quienes solicitaron cambios en la ejecución Identificar oportunidades de mejora en seguridad, productividad, programa, calidad y arranque Incorporación de mejoras de confiabilidad operacional e integridad mecánica Incorporar resultados de la evaluación en procesos de parada futuros Actualización de censo de equipos, instalaciones, y planta Cierre de registros contables Limpieza de las áreas
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Trámites para manejo y almacenaje materiales retirados Número de accidentes e índice de gravedad

de

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13.12.2.2 Trabajos Durante el Paro de Planta El líder del grupo de programación pasa en esta etapa a ser responsable de la ejecución. Los líderes de cada especialidad de mantenimiento, suministros y contratación, pasan a formar parte del grupo responsable de la ejecución. El Líder de la Reparación continúa en esta etapa como responsable de: • • • • • • • Conducción, registro y agenda de las juntas diarias. Revisión y actualización del programa. Seguimiento a costos diarios. Revisión y seguimiento de trabajos adicionales y cambios de alcance. Asegurar que los registros describan la condición de la planta. Documentar todas las reparaciones. Documentar todas las inspecciones.

13.12.3 13.12.3.1

Control y Seguimiento Integración con los Sistemas de Información

Durante cada una de las fases que dura la reparación el ERP o CMMS debe proporcionar la información necesaria para el control y seguimiento de todo el proyecto, esta consideración se hará desde la etapa de planeación hasta el cierre del proyecto. El personal involucrado en los grupos que componen todo el equipo de la reparación tendrá reuniones de avance del proyecto revisando aquellas actividades pendientes y reprogramaciones por imprevistos soportándose en el sistema.

13.12.4

Entrega – Recepción de la Planta

Una vez concluidas las actividades del programa de la reparación o paro de planta, el Grupo Auditor, el cual deberá estar integrado por personal técnico ajeno a la operación y mantenimiento de la planta, deberá validar la calidad de los trabajos realizados, con el fin de asegurar que cada uno de los trabajos ejecutados, se haya realizado con la calidad requerida, y cumpliendo siempre con la normatividad vigente. Al final del proyecto el ERP o CMMS proporcionará los informes de desviaciones y costos, a su vez el Sistema de Gestión de Indicadores mostrará los resultados del uso de recursos e indicadores de mantenimiento, financieros, seguridad y recursos humanos. (Ver capítulo de Indicadores).

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13.12.5

Evaluación - Reporte

Una vez que se ha realizado la etapa de ejecución y entrega – recepción el grupo técnico del sector deberá elaborar como una etapa complementaria de la reparación los reportes y observaciones obtenidos durante la reparación de los equipos debiéndose finiquitar todos los contratos y acuerdos así como cerrar con oportunidad las cuentas y cargos generados con motivo de las reparaciones. Así mismo se considerarán las listas de materiales y / o equipos con tiempo de entrega a largo plazo que se estima se requerirán para las próximas reparaciones. Es responsabilidad del Grupo de Planeación solicitar a la Unidad de Recursos Financieros, Unidad de Recursos Materiales, Departamento de Contratos y al Departamento de Recursos Humanos la información de cierre final del ejercicio presupuestal del proyecto que tenga término de vigencia en dicho ejercicio. Esto con la finalidad de realizar los trámites correspondientes ante la Dirección o Subdirección de la Subsidiaria que corresponda para dar un informe final sobre la reparación. Es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento del paro de planta, mediante el cual se mida la ejecución y el desempeño:     Costos del paro de planta: Costos actuales vs. anuales por el funcionamiento de la planta. Previsibilidad: Horas reales de ejecución vs. horas planificadas de trabajo, duración y costos. Seguridad: Indicadores de accidentes. Índices del arranque: Días perdidos debido al retrabajo.

El Grupo de Planeación y la Máxima Autoridad de Mantenimiento serán responsables de realizar una evaluación de la reparación y analizarán entre otros los siguientes aspectos: • • • • • ¿ Se dio cumplimiento a todas las actividades planeadas para la reparación? ¿ Se cumplió con los tiempos de ejecución programados? ¿ Se cumplió con el costo estimado de la reparación? ¿ Se cumplió con todos los requisitos o premisas previamente establecidas? ¿ Se presentaron situaciones no previstas durante la reparación o durante el arranque de la planta?

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13.12.5.1 Trabajos Posteriores al Paro de Planta El Grupo de Planeación de Reparaciones deberá seguir integrado y los líderes de las especialidades de mantenimiento continuarán formando parte del mismo para llevar a cabo las siguientes actividades: • • • • • • • • • • • • • • • • Retiro de contratistas. Limpieza de las áreas. Trámites para manejo y almacenaje de materiales retirados. Actualización del censo de equipos, instalaciones y planta. Cierre de registros contables. Reporte final de costos. Estimación del tiempo de corrida. Determinación de oportunidades de mejora. Reporte de los siguientes indicadores. Duración de producción a producción. Costo total de la reparación. Costo de mantenimiento rutinario durante la corrida que termina. Tiempo de operación antes de la reparación. Número de accidentes e índice de gravedad. Días perdidos debido a retrabajos durante la reparación o en el arranque. Días perdidos por paros no programados en el período.

13.12.6

Procedimiento de Enlace entre los Programas de Producción y Reparación

El enlace entre los programas de Reparación y Producción se hará por medio del Programa Operativo Anual (POA) que actualmente esta en vigor en PEMEX y sus Organismos Subsidiarios, la elaboración de dicho programa será responsabilidad de la Dirección de cada subsidiaria en colaboración con la Máxima Autoridad de Mantenimiento Corporativo con el objeto de programar de manera adecuada las reparaciones Por lo menos 3 meses antes de que finalice el ejercicio se deberá elaborar el Programa Anual que coordine el programa de producción y reparación para poder satisfacer la demanda de crudo y sus derivados por concepto de exportación y consumo para el siguiente ejercicio. Dentro de dicho programa se deberá considerar la capacidad instalada de cada instalación o centro de trabajo y su configuración para asegurar que el volúmen de los productos obtenidos en los procesos primarios de cada subsidiaria puedan ser transformados en los procesos secundarios hasta obtener productos terminados. El enlace entre los programas de mantenimiento y producción de cada una de las subsidiarias deberán estar alineados a través de los objetivos estratégicos de la corporación, incluidos en el POA y se ajustara de manera trimestral y mensual de acuerdo a las necesidades de cada subsidiaria, así como a los respectivos compromisos contraídos entre las mismas. Es importante que el departamento de mantenimiento considere las necesidades de producción establecidas en el POA (Programa Operativo Anual) para cada una de las subsidiarias para la
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elaboración de ante – proyectos y presupuestos. Y que de manera permanente considere la incidencia que puedan tener los programas anuales de reparaciones y producción de cada subsidiaria en los planes de mantenimiento y en su momento realizar los ajustes que sean necesarios para cumplir con los compromisos adquiridos entre subsidiarias.

13.12.7

Mapeo de Flujos de Trabajo Considerando la Cadena de Valor de los Cuatro Organismos Subsidiarios y Pemex Corporativo en el Área de Influencia de la Gestión de Mantenimiento

La Dirección Corporativa de Operaciones (DCO) deberá elaborar un plan de negocios, con el objeto de poder solventar las contingencias que se presenten en la cadena productiva del negocio así como poder jerarquizar cada una de las partes que intervienen en ella y de esta manera poder identificar los eslabones más críticos y que tienen o pudieran tener un área de influencia sobre las actividades de mantenimiento. La cadena productiva esta conformada por las 4 subsidiarias que conforman PEMEX y de manera permanente se debe asegurar el óptimo funcionamiento de los activos de cada una de ellas, para no afectar la productividad como por ejemplo la falla de un turbogenerador en un complejo procesador de gas forma parte fundamental del proceso, pertenece al corazón de un centro de trabajo pues es el que suministra energía a las plantas de proceso para sus operaciones. De tal forma el suministro de energía eléctrica afecta la productividad y ponen en alto riesgo la seguridad de las instalaciones además de las consecuencias que se acarrean en la cadena productiva ya que se afectan instalaciones de PEP y PPQ además de otras empresas de PEMEX. Se debe contar con un sistema que permita observar el comportamiento de los equipos y determinar sus tendencias para predecir una falla o efectuar oportunas intervenciones de mantenimiento, con lo que se podría programar de manera más oportuna los paros de los equipos o instalaciones considerados como críticos dentro de la cadena productiva del negocio así como evitar los paros de emergencia.

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Figura # Cadena Productiva
Gas Refinerías Gasolina y Diesel Almacenamiento

Gas Estaciones de Proceso Gas para Combustible Gas para Inyección Fluidos Producidos Agua

Petróleo Petróleo y Gas

Plantas de Inyección Mercadeo

Vapor
Pozos: Radio de Drenaje

13.12.8

Interacciones e Interrelaciones PROCESO EMISOR
Dirección de la subsidiaria correspondiente Gerencia del Centro de Trabajo

RECEPTOR
Gerencia del Centro de Trabajo Grupo de Programación / Ejecución

RECURSO o ACTIVIDAD
Emitir Programa Institucional de Reparaciones Registro del proyecto y solicitud de multianualidad Emitir reporte como resultado del diagnóstico operacional Elaboración de lista de actividades a realizar como resultado de la revisión del diagnóstico operacional Elaboración del costo estimado del proyecto y forma de ejecución Página 328

Planeación estratégica de la reparación Planeación táctica y operativa Planeación táctica y operativa

Grupo Técnico del Sector

Grupo Planificador

Planeación táctica y operativa

Grupo Técnico del Sector

Grupo Planificador

Planeación táctica y operativa

Grupo Planificador

Grupo de Programación / Grupo Técnico del Sector

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PROCESO

EMISOR

RECEPTOR

RECURSO o ACTIVIDAD
Se proponen forma de ejecución adecuadas para poder optimizar los tiempos de ejecución Se elabora diagrama de ruta crítica con recursos y tiempos estimados por actividad Se determina el porcentaje de actividades que serán ejecutadas por administración directa y por contrato Elaboración de recursos humanos por administración directa Se elabora lista de materiales y refacciones requerida Se elaboran volúmen de obra y anexos de acuerdo por administración directa Asigna número de proyecto y presupuesto Se efectúa licitación del contrato Se efectúa la revisión de propuestas técnicas Revisión de propuestas económicas y dictamen de fallo Página 329

Planeación táctica y operativa

Grupo Planificador

Grupo de Programación / Grupo de Programación

Planeación táctica y operativa

Grupo Planificador

Grupo de Programación / Grupo Técnico del Sector

Planeación táctica y operativa

Grupo Planificador

Unidad de Recursos Humanos

Planeación táctica y operativa

Grupo Planificador

Unidad de Recursos Humanos

Planeación táctica y operativa

Grupo Planificador

Unidad de Recursos Materiales

Planeación táctica y operativa

Grupo Planificador

Grupo Directivo Supervisor

Planeación táctica y operativa Planeación táctica y operativa Planeación táctica y operativa Planeación táctica y operativa

Grupo de Programación / Ejecución Grupo Directivo Supervisor Departamento de Administración de Contratos Grupo Planificador

Grupo Directivo Supervisor Departamento de Administración de Contratos Grupo Planificador Departamento de Administración de Contratos

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PROCESO
Planeación táctica y operativa

EMISOR
Departamento de Administración de Contratos

RECEPTOR
Gerencia

RECURSO o ACTIVIDAD
Autorización y firma de acuerdo para inicio de obras Efectúa revisión técnico – normativa y emite oficio de resolución Solicita la contratación del personal Emite aviso de inicio de obra Inicio de control – seguimiento de la obra, cierre de convenios, y apertura de bitácoras de seguimiento de obra Recibo de notificación de inicio de obra Emite aviso de terminación y recepción de acta entrega de la planta

Planeación táctica y operativa Planeación táctica y operativa Ejecución

Gerencia

Contraloría Interna

Contraloría Interna Gerencia

Gerencia Mantenimiento

Ejecución

Mantenimiento

Grupo Auditor

Ejecución

Mantenimiento

Gerencia

Evaluación – Reporte

Mantenimiento

Grupo Auditor

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13.13 FLUJOGRAMAS
PROCESO:

Paros de Planta
Proceso de reparaciones de plantas de proceso
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Dirección de cada subsidiaria
Inicio

Grupo de Programación / Ejecución

Salidas Inicio del Proceso de Planeación Estratégica de la Reparación 1. Emitir Programa Institucional de Reparaciones

1

2

A

2. Registro de Proyecto y Solicitud de Multianualidad

C

12

D

12. Asigna No. de proyecto y presupuesto a bases técnicas

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PROCESO:

Paros de Planta
Proceso de reparaciones de plantas de proceso
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Grupo Técnico del Sector

Grupo Planificador de Reparaciones

Salidas

A

3

3. Emite diagnóstico operacional 4. Elabora lista de actividades 5. Elabora previo de costo estimado de proyecto y forma de ejecución

4

5

6

6. Propone forma de ejecución

7

7. Elabora diagrama de ruta crítica (Diagrama de Gantt)
CONTRATO

8

B

8.Determinación de trabajos por contrato y por administración directa 9.Elaboración de solicitudes a Recursos Humanos para trabajos por administración directa 10. Elabora solicitud de Materiales 11. Elabora volumen de obra y anexos de acuerdo por administración directa 14. Revisa propuestas técnicas

ADMON DIRECTA
9

10

11

C

E

14

F

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PROCESO:

Paros de Planta
Proceso de reparaciones de plantas de proceso
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Departamento de Administración de Contratos

Especialidades de Mantto y Áreas involucradas

Salidas

D

13

E

13. Efectua licitación de obra

F

15.

G

15. Revisión de propuestas ecnonómicas y dictamen de fallo

B

16

C

16. Revisan y firman acuerdo

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PROCESO:

Paros de Planta
Proceso de reparaciones de plantas de proceso
ETAPA IV: MODELO ETAPA II: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Gerencia

Contraloría interna

Salidas 17. Autorización y firma de acuerdo

H

17

18

18. Efectua revisión técnico normativa y emite oficio de resolución

19

I

19. Solicita contratación de personal

D

20

K

20. Notificación de inicio de obra

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PROCESO:

Paros de Planta
Proceso de reparaciones de plantas de proceso
ETAPA II: SAM ETAPA IV: MODELO

SUBPROCESO:

RESPONSABLES:

ACTIVIDADES:

Entradas

Unidad de Recursos Humanos

Grupo Auditor

Salidas

I

21

J

21. Efectúa contratación de personal

L

22

22. Inicio de control y seguimiento de obra, convenios, apertura de bitácora

23

K

23. Emite aviso de terminación de obra y recepción de acta

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PROCESO:

Paros de Planta
Proceso de reparaciones de plantas de proceso
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Mantenimiento

Salidas 24. Emite aviso de inicio de obra para conocimiento de todo el personal del centro de trabajo

K

24

L

FIN

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14 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES
14.1 INTRODUCCIÓN El uso de los materiales en el proceso de mantenimiento debe de involucrar la aplicación efectiva de los procesos administrativos que abarcan los recursos materiales, como son la procura de materiales, el control de inventarios, las metodologías utilizadas para el reabastecimiento y adquisiciones, los niveles de inventario para el manejo adecuado de los recursos, la recepción, almacenamiento y salidas, etc. para asegurar que los materiales estarán disponibles tanto en el lugar y tiempo correctos como en las cantidades adecuadas, y así llevar a cabo un trabajo determinado sin contratiempos por falta de materiales. Para poder establecer una administración efectiva de los recursos materiales, es indispensable una planeación y programación de las actividades de mantenimiento fuertemente elaborada y con un flujo de información de estos procesos, involucrando con anticipación a las áreas de Programación de Materiales, Almacén y Adquisiciones. Del éxito en la planeación de los requerimientos de mantenimiento dependerá en gran parte la optimización de recursos materiales durante la ejecución. Por otro lado, es necesario que los talleres propios de mantenimiento establezcan las ocasiones en que sea conveniente fabricar algunas partes de repuesto o reconstruir componentes como respuesta a las necesidades de reparación de algunos equipos que, por su naturaleza o conveniencia en los costos implicados, no es posible obtener en un tiempo o lugar adecuado para su pronta utilización. En algunos de los casos los repuestos reparados en los talleres serán devueltos para su custodia en el almacén de mantenimiento (como en el caso de algunos rotores) Además de contar con la infraestructura tecnológica para el buen manejo de la información, es necesario que el personal involucrado en cada parte del proceso cuente con el conocimiento adecuado de las herramientas tecnológicas utilizadas para mantener actualizado el registro histórico de los materiales que se vayan consumiendo de acuerdo a los programas de reparación de plantas y equipos. Para que las áreas de programación de materiales, almacén y adquisiciones sean capaces de asegurar el suministrar los materiales, es necesaria la comunicación constante con mantenimiento de forma que se cuente con los distintos planes y programas con previa anticipación. Tomando como base estos planes y programas, el área de programación de materiales, área usuaria y/o almacén debe ser capaz, apoyándose en la clasificación de prioridades establecida para cada uno de los materiales, de asegurar que los materiales estarán en tiempo y forma, disponibles para cubrir las necesidades planteadas. Una vez que el área de programación de materiales, área usuaria y/o almacén revisa los niveles de existencia, establecerá su propio programa o plan de abastecimiento para cumplir con los requerimientos en tiempo, cantidad y calidad.

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Apoyándose en el departamento de adquisiciones para así proporcionar el servicio acordado con el área de mantenimiento, el área de programación de materiales elaborará las solicitudes de pedido necesarias, para mantener las existencias contempladas en los planes o controles de material. Para ello se apoyará en las distintas herramientas que haya elegido (asegurándose que las aplicaciones estén operando en SAP) para los distintos tipos de materiales con que cuente en inventario, como son revisión periódica a través de niveles máximos y mínimos, punto de re-orden, planeación de requerimientos de materiales MRP, lote económico de compra, inventario de seguridad, entre otros, y que en este capítulo se explican a detalle. 14.2 OBJETIVO Entender y aprovechar los criterios y parámetros que se enlistan en este capítulo, para generar la administración de recursos materiales óptima que vaya de acuerdo a las políticas y estrategias que se determinen para el mantenimiento en los distintos centros de trabajo de PEMEX. 14.3 ALCANCE Este documento aplica a todas las instalaciones de de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados en los procesos relacionados a la administración de recursos materiales para el mantenimiento, como se explica en este capítulo. 14.4 RESPONSABILIDADES Para poder establecer una adecuada administración de los recursos materiales necesarios para el mantenimiento, existen responsabilidades y roles que deben ser establecidos de acuerdo a los siguientes criterios: 14.4.1 Departamento de Mantenimiento • Cuando el personal maneje las metodologías de confiabilidad operacional, deberá aplicar la metodología de Refacciones Centradas en Confiabilidad (RCS) para establecer las prioridades de los materiales que el almacén y adquisiciones deben seguir en beneficio de las instalaciones y centros de trabajo. Establecerá los planes de mantenimiento que se llevarán a cabo y con éstos, generará la planeación de requerimientos de materiales (MRP) en los casos que se requiera, para establecer las cantidades requeridas durante la ejecución del mantenimiento. Deberá conocer y aplicar el procedimiento para identificar dentro del catálogo cualquier refacción o material requerido para el mantenimiento. Para esto es necesario que el personal que ejecuta las órdenes de trabajo y, en su caso, las reservas, conozca las especificaciones técnicas aplicables a cada caso. En las situaciones en que el personal elabore solicitudes de pedido, este deberá asegurarse de contar con la información técnica necesaria para que las áreas de programación de materiales y/o recursos materiales puedan suministrar un servicio adecuado.
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• •

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• •

Recopilará y generará las especificaciones técnicas estándar para la solicitud de refacciones como primera vez, para realizar el proceso de codificación y adquisición. Una vez que se cuente con la codificación de una refacción o equipo se encargará de cargar como componente al equipo o ubicación técnica para ir actualizando las listas de materiales (BOM por sus siglas en ingles Bill of Materials) y automatizar el proceso de solicitud de materiales en la orden de trabajo dentro del sistema de gestión del mantenimiento que se tenga en el centro de trabajo

Programación de Materiales, áreas usuarias y/o Almacén • • El personal de esta área deberá contar con el suficiente conocimiento técnico para identificar las refacciones, así como las especificaciones que caracterizan a cada una de ellas. Una vez que mantenimiento establezca la prioridad de las refacciones, las áreas usuarias conjuntamente con personal del almacén aplicará el análisis ABC para establecer los niveles óptimos en inventario así como en los casos posibles un análisis de rotación para elaborar junto con adquisiciones las estrategias de abastecimiento adecuadas a los planes de mantenimiento. Establecerá la planeación de la demanda que se aplicará para los grupos de materiales que pueden conocerse con anticipación. Revisará periódicamente en el año el cumplimiento para satisfacer las necesidades de mantenimiento y mantener retroalimentación constante. Con base a la prioridad de los materiales, establecerá los valores de inventario que mantendrá en un período determinado. Esto para minimizar la obsolescencia de materiales y establecer adecuadamente los tiempos para determinar una rotación del inventario acorde a las necesidades de mantenimiento. Se aplicará una distribución adecuada de las responsabilidades en los procesos internos del control de inventarios como son: la recepción, recuentos cíclicos, cuidado y custodia de los materiales, registros de entrada y salida en almacén, análisis ABC, rotación y valor de inventarios, etc. De tal forma que se obtenga una adecuada carga de trabajo. Todo el personal involucrado en el inventario deberá conocer y aplicar las metodologías para análisis ABC, así como el cálculo de la rotación de inventario y por consiguiente el sistema de gestión que se tenga contemplado para el control del inventario. Una vez que el personal de mantenimiento entregue las especificaciones estándar, el personal de programación de materiales generará la solicitud para codificación, con previa revisión de no repetir un mismo registro. Es responsable de la custodia y buen cuidado de cada uno de los materiales que tenga bajo su resguardo y que serán utilizados para la ejecución de los trabajos de mantenimiento. Es responsable de elaborar las estrategias adecuadas de reabastecimiento, con base a las distintas metodologías posibles de acuerdo a la clasificación de materiales que establezca previamente, para poder asegurar el nivel de servicio adecuado, dando la prioridad necesaria a mantenimiento como su cliente.

• •

• • • •

Adquisiciones • El personal de esta área deberá mantener comunicación constante con programación de materiales, Almacén y mantenimiento para aplicar un servicio adecuado a las necesidades de los planes de los centros de trabajo.
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• • • • •

Desarrollará las estrategias de adquisición de forma alineada con los requerimientos de mantenimiento, de acuerdo a los criterios de prioridad establecidos previamente por mantenimiento, Almacén y programación de materiales. Negociará los contratos y suministros de tal forma que permita a programación de materiales al almacén mantener un cumplimiento adecuado de las necesidades de mantenimiento. Establecerá los contratos y pedidos con base a las especificaciones estandarizadas y requerimientos que mantenimiento establezca, con base a la información que se vaya generando en el catálogo de refacciones. Actualizará y documentará los acuerdos en los contratos que se vayan generando para evitar malos entendidos y reprogramación de los planes de mantenimiento. Solicitará evaluación y retroalimentación a los centros de trabajo, acerca de los proveedores que se tengan en los suministros de materiales para el mantenimiento.

14.4.2 Corporativo, Almacén de PEP • • • Recibir las solicitudes de codificación y revisar las especificaciones recibidas y, en los casos en que sea necesario, retroalimentar a los centros de trabajo. Generar las codificaciones para el control del proceso de recursos materiales en los centros de trabajo. Mantener comunicado a los centros de trabajo en las nuevas disposiciones así como los cambios que se vayan elaborando en los procesos para la administración de los recursos materiales para el mantenimiento.

14.5 TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA En este apartado nos referiremos a los siguientes conceptos: Refacción Pieza de recambio de un equipo que tiene una vida característica. Material Elemento de cualquier clase necesario para el desempeño de un servicio de mantenimiento. Todo aquello susceptible de ser transformado en un producto por medio de una actividad industrial. Material Obsoleto Es aquel artículo, sea de consumo o refacción para el mantenimiento, que por alguna causa como es deterioro, cambio de equipo al que pertenece, pérdida de funcionalidad para lo que fue fabricada, etc. No puede utilizarse para cubrir una necesidad en la instalación o equipo, y tampoco puede ser aprovechada para otros equipos, otros centros de trabajo, etc. Teniendo que aplicar el proceso de enajenación de bienes para considerarlo como material de desecho, establecido por la normatividad actual de PEMEX. Material de Desecho Material que, después de haber seguido el proceso para identificar posibles usuarios dentro de PEMEX interesados en utilizar el material, no hubo respuesta positiva y, al ser determinado por
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personal autorizado con base a normativa, no tiene una aplicación posible en ninguna otra industria, por lo que puede enajenarse y desecharse como chatarra. Demanda Es la necesidad de materiales que tiene mantenimiento para cumplir con sus planes; la cual dicta las cantidades a consumir en períodos de tiempo determinados. Proveedor confiable Es aquel proveedor que, con el paso del tiempo, al habérsele entregado una serie suficiente de pedidos por el mismo tipo de material, ha cumplido con la calidad tanto en tiempo, cantidad y especificaciones solicitadas. Este título permite elaborar contratos para adquirir futuros pedidos sin la necesidad de una revisión en el centro de trabajo al momento de la recepción, siendo avalado a través de inspecciones aleatorias en la fábrica del proveedor. Refacciones Centradas en Confiabilidad (RCS) Técnica para el sistema de inventarios conocida como RCS ( por sus siglas en inglés Reliability Centered Spares) en la cual, basándose en metodologías de optimización a través de costo-riesgo, causa-efecto, etc. busca mantenerse el concepto en que la función del inventario de refacciones es soportar al mantenimiento, entendiéndose que el almacén debe responder a los cambios en las políticas de ejecución del mantenimiento. Para ello no se requiere un nuevo sistema de compras o nuevos procedimientos, sino un método de análisis detallado que asegure el apoyo completo en el inventario a operación y mantenimiento. Este método está apoyado en las formas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) para cubrir con los servicios requeridos por parte del almacén. Esto se aplica a cualquier inventario de refacciones, tanto para aquellos de rápida rotación como las de rotación normal o lenta. Vida Característica Término utilizado para denotar el tiempo de vida con que cuenta un componente de cualquier equipo en que su función no se ve afectada, manteniéndose así la confiabilidad del equipo o instalación. Una vez que es rebasada la vida característica, la probabilidad y riesgo de falla aumenta considerablemente. Lista de Materiales Nombre que se le da del término inglés BOM, Bill of Materials, a la relación de materiales que se puede ligar a un equipo o ubicación técnica, en la cual se pueden efectuar consultas directamente al módulo de materiales del sistema y al almacén. Al estar identificados los materiales, pueden generarse automáticamente los procesos de planeación de órdenes de trabajo, costeo, reserva, solicitud de pedido o de suministro, etc. evitándose así errores humanos que repercuten en tiempo de respuesta y altos costos administrativos. Codificación Dícese de la acción de identificar equipo o refacción utilizando números usualmente arábigos, para su uso en sistemas informáticos o computarizados. Estandarización Deberá entenderse por estandarizar al arreglo, acomodo, aplicación de métodos, sistemas, reglas, normas, colores, tamaños etc. en personas, animales y/o cosas con el fin de facilitar su identificación, transporte, ejecución, para reducir costos, espacios, diversidades etc.
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Norma Modelo, en este caso escrito, al cual deberán de apegarse PEMEX y sus subsidiarias a fin de cumplir con exigencias dictadas usualmente por la superioridad o algún establecimiento oficial o de orden regulatorio.

14.6 NORMATIVIDAD APLICABLE • Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, y su reglamento. Políticas, bases y lineamientos generales de suministros en materia de adquisiciones, arrendamientos y servicios para Petróleos Mexicanos, organismos subsidiarios y empresas filiales.

Tratándose de normas técnicas internacionales, deberá utilizarse la aplicable al tipo de equipo de que se trate, ejemplo API para equipo centrífugo, TEMA para cambiadores de calor, ASME para materiales, etc.

14.7 DOCUMENTOS DE REFERENCIA • • • • Plossl, George W.; “Manual del control de la producción y de inventarios”; Prentice – Hall Hispanoamericana; México, 1988. Tersine, Richard J.; “Principles of inventory and materials management”; North-Holland, New York, 1988. Leenders, Michiel; Fearon, Harold E.; England, Wilbur B., ”Administración de Compras y Materiales”; CECSA, México, 2003. Tomlingson, Paul D., “Effective Maintenance: the key to profitability, a manager´s guide to effective industrial maintenance”, Van Nostrand Reinhold, New York, 1993.

14.8 DESARROLLO Para poder establecer una administración efectiva de los recursos materiales que mantenimiento va a ir requiriendo en el tiempo, es indispensable tener un proceso de procura bien definido y entendido de acuerdo a las distintas situaciones que se vayan presentando, de tal forma que programación de materiales, adquisiciones y el almacén atiendan adecuadamente ante las necesidades cambiantes del mantenimiento, buscando la conservación y optimización de los equipos e instalaciones de PEMEX. A continuación se presentan los distintos pasos que se deben de aplicar para decidir el criterio de acción a tomar para cada uno de los materiales que se vayan requiriendo en un equipo o instalación; hasta llegar a establecer, en los casos en que se haya analizado con mayor beneficio, un lugar donde se almacenen y distribuyan recursos para varios centros de trabajo, independientemente de que sean o no de la misma subsidiaria.
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14.8.1 Procura de Materiales Para poder establecer una adecuada procura de los recursos materiales es necesario que se mantengan alineados programación de materiales (área usuaria) adquisiciones y el almacén con el plan táctico y operativo de mantenimiento; el cual a su vez está supeditado al plan estratégico de negocios, ya que éste busca mantener la disponibilidad de los activos para cumplir con los objetivos del negocio. Para obtener dicha alineación del almacén, el primer paso que se debe tomar en cuenta es identificar la prioridad de materiales. Para ello es necesaria la realización de una serie de técnicas que involucren los distintos puntos de vista que se deben tomar en cuenta para optimizar los procesos tanto de mantenimiento como del almacén y adquisiciones. 14.8.2 Prioridad de Materiales Debido a la importancia que puede llegar a tomar una refacción para el buen funcionamiento del equipo y conservar la integridad de las instalaciones, es necesario identificar la prioridad en las refacciones y materiales que Mantenimiento puede llegar a requerir, para conjuntar las necesidades desde el punto de vista operativo y de mantenimiento con el beneficio al almacen, así como el mejoramiento en las negociaciones y estrategias que adquisiciones aplique para el mayor aprovechamiento a corto, mediano y largo plazo. Una vez que se ha obtenido la criticidad de los equipos, como se hace referencia en el capítulo de DEFINICIÓN, ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN DE CRITICIDAD DE PLANTAS, INSTALACIONES Y EQUIPOS, el personal aprovechará la metodología de clase mundial para el sistema de inventarios de refacciones, como es Refacciones Centradas en Confiabilidad. 14.8.2.1 Refacciones Centradas en Confiabilidad (RCS) Metodología para el sistema de inventarios conocida como RCS (por sus siglas en inglés Reliability Centered Spares) en la cual, la función del inventario de refacciones es soportar al mantenimiento, por lo que programación de materiales, área usuaria y/o Almacén, deben responder a los cambios en las políticas de ejecución del mantenimiento, para eliminar o disminuir las consecuencias de la falta de refacciones. Para ello no se requiere un nuevo sistema de compras o nuevos procedimientos, sino un método de análisis detallado que asegure el apoyo completo en el inventario a operación y mantenimiento. Este método está apoyado en las formas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) para cubrir con los servicios requeridos por parte de programación de materiales, área usuaria y/o Alamacen. Esto se aplica a cualquier inventario de refacciones, tanto para aquellos de alta rotación como los de rotación normal o baja. Para poder desarrollar esta metodología es necesario primeramente asegurar que se tienen bien apoyados tres pasos: Paso No.1: Asegurar que los requerimientos de Mantenimiento de los equipos están claramente comprendidos
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Ninguna política de refacciones o sistema de inventarios puede hacer algo para volver un ineficiente programa de mantenimiento más eficiente. Un sistema eficiente de inventarios puede incluso incrementar los costos si simplemente provee los materiales más rápido para un programa de mantenimiento pobremente planeado. Las refacciones soportan tanto el programa planeado de mantenimiento preventivo, predictivo como el mantenimiento correctivo. Por lo que el proceso de requerimientos de materiales de acuerdo al análisis del mantenimiento centrado en confiabilidad es invaluable porque identifica ambos requerimientos, los planeados (que pueden ser predecibles) y requerimientos por falla (que son inherentemente impredecibles). Paso No.2: Determinar los requerimientos de refacciones de las instalaciones, en el contexto de Operación y Mantenimiento Para poder desarrollar una metodología de refacciones centradas en confiabilidad, es necesario ejecutar una serie de preguntas, empezando con los modos en que un equipo puede fallar (Modos de Falla), moviéndose a través de los efectos de falla y los efectos de falta en inventario (Indisponibilidad de partes) para establecer la correcta política de control de inventario para cada refacción. Las preguntas a responder, para manejar esta metodología son: I. ¿Cuáles son los requerimientos de mantenimiento del equipo? Esta es la base inicial para poder desarrollar las estrategias de control en inventario y los procesos de reabastecimiento. De acuerdo a la planeación generada por operación y mantenimiento se establecen los programas de mantenimiento, de los cuales surgen las necesidades de materiales para la conservación de las instalaciones y equipos. II. ¿Qué pasa si la refacción no está disponible? Esto implica basar la decisión de mantener en inventario un material no por la recomendación del fabricante o en el juicio del personal, sino en un análisis de lo que pasa si la refacción no está disponible. Este paso en el proceso hace posible decidir si la falta de inventario importa, y adelantar cuáles recursos son necesarios para reducir el riesgo de que ocurra la falta de inventario. Una vez que se establece este análisis, es posible mostrar de nuevo las consecuencias que se pueden tener para ir estableciendo prioridades en los materiales. De acuerdo a esto, las decisiones tomadas con base al análisis de disponibilidad, deben llevar a utilizar los modelos de inventarios y reabastecimientos adecuados para cada material. III. ¿Los requerimientos de materiales pueden anticiparse? Algunos requerimientos de materiales, así como aquellos que surgen por alguna falla propia del equipo, son inherentemente no planeados. Esto sucede en los componentes que tienen falla aleatoria, sin ninguna señal obvia de que la avería iba a suceder. Sin embargo, algunos requerimientos pueden ser anticipados: Partes necesitadas para paros planeados o reemplazos rutinarios que ocurren en intervalos regulares a pesar de la condición que se tiene en ese momento en el equipo. Partes que están sujetas al monitoreo de condición, por ejemplo los que tienen desgaste mecánico, donde los componentes o equipos son revisados y reemplazados si una falla está a punto de suceder. Los requerimientos que pueden anticiparse son aquellos que se conocen como demanda dependiente, y que más adelante se definen.
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Las partes son remplazadas o revisadas a intervalos fijos que se establecen si existe una vida característica del componente, en la que, rebasándose este lapso de tiempo, la confiabilidad se deteriora rápidamente. De acuerdo a la vida del componente y la condición que vaya presentándose, se determina la frecuencia de revisión o la determinación de reemplazo como se puede observar en la Gráfica # . Gráfica # Vida característica del material

PROBABILIDAD DE FALLA

Vida característica del material

TIEMPO

Un concepto importante que se debe tener presente es que, al tener un sistema de mantenimiento basado en la inspección de las condiciones del equipo y sus componentes, los resultados del monitoreo establecen la frecuencia para las siguientes revisiones o el reemplazo si la condición es inaceptable, llegándose a variar los tiempos de utilización de los materiales. Esto es algo que afecta considerablemente los tiempos de entrega, así como las negociaciones con los proveedores, pero esto es algo que debe ser vislumbrado a tal grado que el atraso o adelanto del suministro sea posible de acuerdo a las políticas que programación de materiales y/o almacén y adquisiciones aplique, y que liga la siguiente pregunta que se tiene en la técnica de refacciones centradas en confiabilidad. IV. ¿Cuáles materiales de mantenimiento necesitan mantenerse en inventario? Cuando no es posible anticipar algún requerimiento de material y, por lo tanto evitar mantener materiales en inventario, debemos buscar cuántas partes almacenar para soportar el mantenimiento y, por consiguiente mantener la continuidad de operación. Para poder establecer esto, es necesario identificar y priorizar las consecuencias que se tendrán al no tener con una refacción, como son: o o o o o Ocultas; la falta en inventario incrementa el riesgo de una falla múltiple, generando la posibilidad de tener consecuencias mayores e irreparables. Seguridad; la falta en inventario por sí sola tiene consecuencias directas pudiendo dañar o matar a alguien. Medio Ambiente; la falta en inventario por sí sola tiene directamente consecuencias que pueden afectar el cumplimiento de alguna norma o estándar ambiental. Operacional; la falta en inventario por sí sola lleva a una pérdida de producción o a otras pérdidas económicas al negocio. No operacional; la falta en inventario está limitada a los costos de reparación y obtención de partes.

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Al identificar las distintas consecuencias, es posible establecer la prioridad en el suministro de materiales y en la asignación de recursos para administrar adecuadamente los materiales para el mantenimiento. La falta en inventario puede costar dinero en muchas formas, incluyendo: • • • • • Paro extendido o reducción de producción que implica directamente la pérdida de ventas. Cláusulas de penalización por el retraso en la entrega. Costo de tiempo extra para remediar la producción perdida. Reducción de la eficiencia del proceso o aumento de los costos de la materia prima. Empobrecimiento de la calidad del producto, llegando a devoluciones, retrabajos o mala fama con el cliente.

Por otro lado, hay costos asociados con mantener en inventario los materiales. Así como el costo de adquisición y lanzamiento de pedido, hay gastos continuos mientras las partes se mantienen: • Compras, sistemas y costos de administración. • Deterioro y reposición de materiales. Es importante visualizar el impacto que puede tener la falta de un material, y posteriormente analizar la comparación entre el incremento de costos que puede implicar hacia operación contra el costo por obtener un material. En este caso es posible encontrar un balance entre el costo de mantener una refacción y las pérdidas incurridas si el material no está disponible cuando se necesita. V. ¿Qué pasa si los requerimientos de mantenimiento no pueden conocerse? Esta última pregunta debe generar la posibilidad de establecer criterios de acción para los casos emergentes excepcionales que se puedan tener en alguno de los equipos e instalaciones. Este hecho al menos implica identificar los casos en que se puede tener una excepción a la anticipación de un material. Paso No.3: Asegurar que los recursos, procedimientos y sistemas están en línea con los requerimientos determinados en el paso No.2 Una vez que se sabe cuáles son los requerimientos; los procedimientos, sistema de inventarios, adquisiciones, mantenimiento, programación de materiales, adquisición y almacén, deben ser capaces de ejecutar lo planeado con base a tiempos de respuesta acordados y de forma que permitan la proactividad y mejoramiento del sistema de administración de mantenimiento. Al manejar este sistema, se obtiene una identificación de materiales como índice en prioridad por parte de mantenimiento como alta, media o baja. Para poder establecer esta metodología es necesario una fuerte base de conocimiento y experiencia por parte del personal técnico en la práctica de análisis de confiabilidad operacional, hasta llegar al aprovechamiento de herramientas tecnológicas que, a través de conceptos probabilísticos, documentan la información de los estudios para las distintas refacciones que se tienen en un centro de trabajo.

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Las herramientas y técnicas en que se sustenta son: 14.8.2.2 Producción “Sin refacciones” Concepto máximo al que se puede llegar en el almacén ya que esto implica la no existencia de refacciones en inventario. Pero para poder contar con esto, es necesaria la aplicación completa de las siguientes técnicas, donde se tiene una alta certidumbre en los contratos abiertos establecidos con los proveedores, con entregas inmediatas e incluso un sistema de gestión de mantenimiento sumamente efectivo y confiable en la determinación de requerimientos de materiales en las cantidades y tiempos necesarios. Incluso se maneja este concepto sólo cuando se tienen análisis a través de las nuevas tecnologías de mantenimiento (ver capítulo ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO) lo suficientemente determinantes para asegurar que el no tener la refacción en inventario es conveniente. 14.8.2.3 Nivel de Servicio Es una medida de la disponibilidad de artículos en un inventario. El nivel de servicio permite observar el mejoramiento en el tiempo de respuesta de la organización para obtener materiales que se requieren en el mantenimiento. Hay múltiples maneras de expresar el concepto: Una manera de entenderlo, consiste en comparar la cantidad de veces que mantenimiento se lleva los materiales necesitados del almacén, frente a las que no. Otra vertiente un poco diferente a la anterior consiste en comparar el número de unidades suministradas por el almacén con las no suministradas. Todo ello se traduce en varias maneras de especificar numéricamente el nivel de servicio. Es necesario que de forma anual, se negocie el nivel de servicio que programación de materiales, área usuaria y/o almacén mantendrá para los materiales, de acuerdo a su prioridad, con mantenimiento. Se debe ser más específico para poder evaluar de manera realista el impacto en la falta de materiales, para entender los costos que se van teniendo como consecuencia. Esto implica ir estableciendo en los materiales que por su comportamiento es posible, un nivel de servicio específico. Esto debe ser documentado bajo alguna base de datos, donde se puedan observar en cualquier momento los niveles de servicio acordados para cada uno de los materiales, entre programación de materiales y/o almacén y mantenimiento. Para ello se deben establecer los porcentajes, yendo de mayor porcentaje de servicio en los críticos al más bajo para los de menor prioridad e impacto en el negocio. Es necesario entender que, para poder aplicar el nivel de servicio se debe tener un valor considerable de rotación ya que sólo así tendrá importancia para visualizar el apoyo de las estrategias de programación de materiales, área usuaria y/o almacén y adquisiciones contra las circunstancias vividas en la ejecución del mantenimiento.
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Una vez establecidos los porcentajes, es responsabilidad de programación, de materiales, área usuaria y/o almacén darle seguimiento y monitorearlos para cumplir o exceder las expectativas del servicio, como una meta en conjunto del área. Es posible que en ciertos casos no sea conveniente manejarse como un porcentaje de cumplimiento, sino por valores absolutos, como son:

Medidas en valores absolutos. o Reservas suministradas del total de reservas generadas / órdenes de trabajo con materiales realizadas del total de órdenes de trabajo con materiales programadas. o Artículos suministrados del total programado. o Días de atraso en mantenimiento por falta de abastecimiento en materiales. Medidas en porcentajes. o Porcentaje de reservas con existencias sobre el total de reservas generadas en un período de tiempo determinado. o Porcentaje de códigos de materiales suministrados en tiempo vs códigos de materiales total. o Porcentaje de unidades suministradas sobre el total solicitado.

En cualquier caso, la medida del servicio dado por un inventario debe contar con las siguientes premisas: o Si los datos que queremos utilizar están disponibles. o o Si los resultados son significativos para las decisiones que queremos tomar a corto, mediano o largo plazo. Si los resultados están relacionados directamente con el sistema de inventarios, el proceso de adquisición, la ejecución del almacén por parte de su personal, la buena elaboración de salidas por parte de mantenimiento, etc.

Es un hecho que, mientras más alto se quiera mantener el nivel de servicio más altos serán los costos del inventario, ya que dependiendo de la complejidad, cantidad, y dificultad en el manejo de las refacciones que se tengan en el almacén, más recursos se tendrán que direccionar en el cuidado de éstas. Por último, es importante que cuando se realice este proceso, se tenga en cuenta la capacidad que tiene el almacén para dar este servicio, ya que es complejo y agrega poco valor el que se direccionen todos los recursos con que cuenta el almacén de la misma manera, pues es primordial conocer los límites en capacidad que tiene un área contra la cantidad de materiales y codificaciones que puedan surgir dentro de un centro de trabajo para no olvidar las prioridades. 14.8.2.4 Análisis ABC Análisis que se fundamenta en el valor del inventario, permitiendo observar la distribución porcentual de materiales, de la siguiente manera: Materiales A

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Son aquellos materiales que, siendo pocos en cantidad, tienen un alto valor por lo que cubren un rango de 75% del valor total del inventario mientras que constituyen aproximadamente el 20% de los materiales. Para esto es necesario mantener un control estricto de las existencias en almacén, con una revisión regular hecha por personal técnico del almacén con mayor experiencia y responsabilidad jerárquica (si es necesario, diariamente). Son incluso artículos que requieren un cuidado y almacenamiento muy específico, como puede ser control de humedad, temperatura, pintura anticorrosiva colocada de forma periódica, cubiertas de algún material específico, con lubricación periódica, etc. Materiales B Son aquellos materiales que abarcan una gran cantidad en la parte media de la lista, teniendo un valor medio, cubriendo alrededor del 30% de los materiales y un 15% del valor total del inventario. En este grupo se deben ejercer controles normales que comprendan una revisión regular con registros adecuados. En estos casos requieren de un almacenamiento normal, como es una bolsa plástica, en papel, con cajas, etc. El conteo de estos materiales debe ser ejecutado por personal del almacén, con un conocimiento técnico adecuado a la baja complejidad en el cuidado, y en períodos de tiempo trimestral o semestral. Materiales C Son aquellos materiales que representan sólo el 10% del valor total del inventario, pero que normalmente abarcan el 50% de la cantidad del inventario. Para este caso de materiales se utilizan los controles más simples posibles, como son la revisión visual en un período anual, con registros simplificados. En el almacenamiento de estos, se debe manejar la menor cantidad de recursos humanos y sin demasiado cuidado específico como en los otros grupos. Es importante no perder de vista que por tener nivel C, no implica la falta de un control en las existencias; puede darse el caso de que, al ser materiales con un bajo valor, se tengan en almacén en abundancia para mantener el cumplimiento de materiales. Este proceso debe realizarse de modo sencillo, rápido y efectivo aprovechando el CMMS como herramienta de apoyo, siempre y cuando el personal cuente con el conocimiento necesario y sepa analizar de manera adecuada los resultados que el método arroje. Este análisis es necesario realizarlo cada año, para poder observar los cambios y tendencias que se van generando con la introducción de nuevas refacciones y equipos en el proceso productivo.34 14.8.2.5 Investigación de Operaciones Esta se aplica para la resolución de problemas que se refieren a la conducción y coordinación de las actividades que se tienen en la organización. Para poder resolver las situaciones en el sistema de inventarios se hace uso de los siguientes pasos, que están fundamentados en el método científico de investigación:
34

Cuando se realice este análisis, es importante que se tome en cuenta la situación en que, aunque se tenga un material con nivel C ó B, si su requerimiento es en grandes cantidades puede llegar a convertirse en un nivel A y, por lo tanto, tener mayor prioridad. Página 349

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• • • •

• Definición del problema y recolección de datos. • Formular un modelo matemático. Obtención de una solución a partir del modelo. Prueba del modelo. Establecimiento de controles sobre la solución. Implantación de la solución.

14.8.2.6 Justo a Tiempo (JIT) Es una metodología de abastecimiento, cuya meta es la de eliminar el almacenamiento de materiales en el centro de trabajo. Nombre que recibe de sus siglas en inglés (Just in Time). Para poder obtener la reducción de inventario, es necesario mantener una metodología capaz de aplicar en tiempo planeado el proceso de compras, junto con el programa de operación y mantenimiento. El Justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen proveedores confiables de acuerdo al resultado de una licitación para cada una de las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los necesita el programa de mantenimiento y en las pequeñas cantidades que basten para períodos muy cortos. Los proveedores y compradores acuerdan, por contrato, entregar los materiales que se ajustan a las especificaciones y niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de una inspección de todas las piezas que ingresan al momento de la recepción. A cambio se genera una inspección planeada en el sitio del proveedor, a través de una muestra aleatoria acordada y determinada bajo términos del contrato. La presión para eliminar los paros de operación se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en la relación de adquisiciones con los proveedores, debido a una disminución en la revisión de materiales, por lo que a mantenimiento se le da la autoridad necesaria para detener cualquier trabajo de mantenimiento u operación si detecta defectos o falta de requerimientos que previamente habían sido solicitados. 14.8.2.7 Material a Consignación Cuando se conocen los requerimientos de materiales de mantenimiento y se ha realizado un análisis ABC, es posible identificar los casos en que es conveniente no mantener el material en el inventario propio, por lo que es necesario establecer a través del área de adquisiciones, contratos donde se desarrollen los siguientes conceptos: • • Cantidades de materiales que el proveedor debe tener en almacén para poder dar servicio cuando se requiera. Establecer fechas en que se realizarán los trabajos, de tal forma que el proveedor pueda tener disponibilidad de entrega inmediata o en corto tiempo, como son 5 días, y evitar mantenerse en inventario.
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• • •

Negociación de porcentajes mínimos y máximos de consumo, con precios preestablecidos bajo contrato. Asegurar bajo inspecciones que el proveedor cuenta en su almacén con la capacidad real de materiales establecidos bajo contrato. Facilidad por parte del proveedor en entregar los materiales en distintas localidades, sin variación en el precio del producto.35

14.8.2.8 Identificación de Prioridad Inicial Cuando todavía no se hayan establecido todos los parámetros necesarios a través de RCS para la administración de los recursos materiales, es conveniente que el personal de mantenimiento aplique una prioridad en los recursos de acuerdo al impacto que tiene la refacción, tomando en cuenta los siguientes parámetros bajo un rango de ponderación convencional, como se muestra a continuación en la Tabla # Tabla # Prioridad inicial Parámetro de impacto Seguridad del ser humano Afectación del medio ambiente Criticidad del equipo al que pertenece Pérdida de producción Calidad del producto Integridad del equipo Eficiencia en la función del equipo Rango de impacto Alto Medio Bajo 3 2 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1

Es conveniente, una vez tomados los valores de acuerdo a la situación de cada una de las refacciones, que se utilicen los rangos de prioridad de la siguiente manera: Prioridad baja
35

0 a 4

Esta metodología requiere de una tutoría y conocimientos especializados para su aplicación, por lo que se muestra como referencia para su conocimiento. Este sistema sólo puede decirse que se maneja en los centros de trabajo al 100% y con efectividad cuando los procedimientos y áreas involucradas en el proceso estén alineadas y cuenten con el conocimiento que da la experiencia en el desarrollo y uso de las herramientas, por lo que es importante considerar que existen criterios que, por la aplicación de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, no son posibles de manejar de forma inmediata. Página 351

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Prioridad media Prioridad alta

5 a 16 17 a 21

La identificación obtenida debe ser documentada de tal forma que se pueda encontrar en el CMMS y pueda ser actualizada y modificada cada vez que se realice la actualización del censo de equipos, se incluya un nuevo equipo o, incluso, cuando se tengan modificaciones en las necesidades de conservación y mantenimiento de activos. Esta será la identificación inicial y de referencia con la que se enlistarán las prioridades en el requerimiento de materiales necesarios para el mantenimiento. Una vez que se tenga la clasificación por parte de mantenimiento, el área de recursos materiales o en su caso el almacén por cada centro de trabajo, realizará el análisis ABC, explicado anteriormente, junto con análisis en la rotación de inventario, para aplicar de la mejor manera los procedimientos y estrategias de suministro y control de los materiales.

14.8.2.9 Rotación del Inventario El personal debe aprovechar el sistema de gestión tecnológica, ya sea a través del CMMS u otro medio, para calcular la rotación del inventario; parámetro que se tiene definido como: Importe de Salidas de material en el período Rotación del inventario = ----------------------------------------------------------------------Importe Promedio de existencias Este es un valor que nos permite observar la permanencia que tienen los materiales en el almacén y, en consecuencia, la efectividad del consumo planeado por mantenimiento contra la renovación de existencias por parte de adquisiciones y almacén. La rotación suele medirse por practicidad y congruencia con los planes de mantenimiento, de forma anualizada. Por lo tanto, ésta se calcula situando en el numerador las salidas totales del año y en el denominador las existencias promedio de dicho período. El resultado significa que para un cierto material o familia de materiales, las existencias han rotado durante un año en el almacén el número de veces indicado. Aunque no se considera el valor como un indicador “bueno o malo”, pues depende de la naturaleza de cada uno de los materiales que se analice, es importante establecer el aumento en el valor, pues esto indica el uso adecuado de los materiales que se planearon, aumentando la agilidad en la reacción de reabastecimiento en los inventarios, así como la minimización de costos por almacenamiento. Por otro lado, la rotación evita la obsolescencia de materiales en almacén. Este indicador debe ser medido en cantidades; pero es indispensable que se conserve la misma unidad tanto en el numerador como en el denominador. Esto es para evitar tomar valores monetarios de los inventarios que puedan variar por el mercado comercial a que correspondan, por fluctuación de la moneda extranjera de adquisición, etc.

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De acuerdo a los límites que establezca mantenimiento junto con programación de materiales y/o almacén en cuanto al rango en tiempo, se clasificarán los materiales en la serie de categorías de mayor a menor rotación, de acuerdo con las siguientes denominaciones: • Artículos de alta rotación • Artículos de rotación normal • Artículos de baja rotación • Artículos obsoletos Se considera como un valor recomendado en la rotación el que se muestra en la Tabla # :

Tabla # . Rotación recomendable por tipo de material Tipo de material Material tipo “A” Material tipo “B” Material tipo “C” Valor de rotación 12 6 3

Al tener completada la priorización, es necesario avanzar a la etapa siguiente del proceso, que implica establecer las políticas de los inventarios con base al mejor escenario a aplicar por el tipo de material que se está tratando. 14.8.3 Escenarios para la Procura de Materiales Los distintos escenarios que se pueden tener para los materiales son: • En aquellos casos en que se tenga un material con una alta rotación, que es de alta prioridad para mantenimiento y con un alto valor en inventario, es necesario establecer los siguientes criterios: o Utilizar pedidos abiertos multianuales a través de negociaciones bien estructuradas con el proveedor. o Aprovechar en los pedidos el concepto de planeación de requerimientos de materiales (MRP). o Para establecerse a través del MRP, se requiere una alta confiabilidad en los tiempos de entrega y calidad por parte del proveedor. o Es conveniente manejar cantidades y fechas de entregas exactas en los pedidos para evitar tener estas existencias en almacén durante un tiempo considerable. o Para bajar los costos por almacenamiento, se deben manejar muchos pedidos con pequeñas cantidades, ya que esto genera una existencia promedio en inventario baja. o Generalmente estos tipos de materiales son específicos y no se cuenta con muchos proveedores que puedan suministrarlos, por lo que se manejan en ocasiones a través de adquisiciones por adjudicación directa. o Cuando sea posible que el proveedor cumpla en un tiempo considerable con los requisitos del material, es adecuado manejar el proceso Justo a tiempo (JIT), volviendo al proveedor en preferente.
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o •

Deben ser materiales que se controlen estrictamente, a través de revisiones constantes, incluso diario, para evitar la falta de ellas en almacén.

En el caso de un material con una rotación normal o baja, siendo de alta prioridad para mantenimiento y con un alto valor en inventario, algunos de los criterios a considerar son: o Es adecuada la generación de contratos marco donde se establezcan tiempos de entrega con el proveedor para adecuar la planeación de requerimientos de materiales (MRP) o Es necesario contar con el programa de mantenimiento de manera prevista, así como con un tiempo suficiente para la entrega por parte del proveedor. o En ciertos casos es importante establecer un inventario de seguridad, si se tiene el caso de no tener un equipo de relevo para el equipo al que pertenece. Para poder establecer el inventario de seguridad es necesario realizar un cálculo de impacto económico por paro de producción contra el tiempo de entrega del proveedor y así justificar la necesidad de esas existencias en inventario junto con los costos por almacenamiento. o En este tipo de materiales, el mantenimiento e inspección deben ser estrictos ya que, al contar con ellos en almacén, por estar mucho tiempo en un sitio, pueden verse afectados por humedad, calor, corrosión, etc. hasta llegar a no ser utilizables. En estos casos se deben mantener bajo supervisión constante. Cuando se tienen materiales de alta rotación, con una prioridad media y un alto valor en inventario: o Es necesaria la elaboración de pedidos abiertos ya sea de carácter multianual ó anualizado. o Los pedidos deben establecerse con base a la planeación de requerimientos de materiales (MRP) con entregas en cantidades exactas y tiempos cortos de acuerdo a una negociación previa por parte de adquisiciones con el proveedor. o Para aquellos casos en que se cuente con un equipo de relevo para el equipo, se puede aplicar un sistema de contrato donde se estipule reducción de costos por parte del proveedor si se minimiza la urgencia en la entrega. o El control en inventario de estos materiales debe ser estricto ya que, aunque su criticidad no es tan alta, el valor que tienen es muy alto por lo que puede llegar a afectar el inventario. Su inspección debe ser periódica, sin caer en ser tan estrictos como los anteriores, pero si mayor a los de bajo valor y baja criticidad. Si se establecen materiales de rotación normal o baja, con una prioridad media y un alto valor en inventario: o Es necesario generar pedidos abiertos en cantidades exactas de acuerdo a la planeación de requerimientos de materiales (MRP). o En estos casos es posible establecer junto con mantenimiento tiempos más flexibles y con proveedores que en determinado momento puedan entregar en excepciones con tiempos inmediatos, en caso de que el material sea crítico en cierta situación. o Este tipo de materiales también puede ser considerado bajo el esquema de mínimos y máximos, siempre y cuando se establezca un nivel adecuado en que no se afecte en demasía los costos por almacenamiento ni se genere un valor alto promedio en inventario.
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o

El control en inventario de estos materiales no es tan estricto, aunque si se debe mantener una inspección y revisión ya que, al ser materiales que generalmente si se tienen en almacén, deben ser bajas cantidades, al tener una rotación baja, pueden llegar a volverse obsoletos si no se mantienen en condiciones adecuadas para su uso.

Cuando se cuenta con materiales de rotación alta, con una prioridad media y un valor medio “B” en inventario, o Es necesario en estos materiales aplicar contratos con pedidos abiertos de acuerdo al tipo de control que se incluya, donde se negocie con el proveedor para minimizar los costos. o En estos casos es conveniente la aplicación de una revisión periódica a través de mínimos y máximos, punto de reorden, dos recipientes, permitiendo así la automatización del sistema de gestión, optimizando los recursos. o Al aplicar uno de estos métodos, es indispensable la contabilización de entradas y salidas en tiempo real, para evitar así desconfianza en los pedidos que el sistema genere. o El control e inspección de estos materiales debe ser tal que permita visualizar en sistema los materiales y contar físicamente con las mismas cantidades, para evitar descontrol. En los casos de materiales con rotación normal o baja, una prioridad media y un valor medio en inventario o Es aplicable el abastecimiento a través de lotes económicos de compra o puntos de reorden, así como dos recipientes, en los que los suministros se establezcan bajo un criterio de periodicidad de forma trimestral o semestral, y no mantener cantidades altas en inventario para todo el año. o En estos casos se pueden manejar capacidades mínimas y máximas de suministro con los proveedores, para evitar cantidades que en ciertas ocasiones sean mayores que las de la demanda real. o El control en inventario de estos materiales es flexible, de tal forma que no se requiera la inversión de muchos recursos en estos rubros. o Su revisión debe darse de forma periódica pero con una frecuencia baja ya que no son requeridos tan seguido como en otros casos. En aquellos casos en que se tenga una rotación alta, con prioridad alta para mantenimiento y un valor medio en inventario: o Es necesario el establecimiento de pedidos abiertos en que se establezcan controles de abastecimiento por reorden o Lotes económicos de compra. o En estos es indispensable un control estricto en la inspección y manejo en el almacén debido a la criticidad alta en el mantenimiento que permita mantener un nivel que no se afecte por retraso en la entrega. o Es conveniente en estos casos generar un valor de inventario de seguridad que sea aplicado en el tiempo de incertidumbre por falta de abastecimiento o un proceso adicional como un pedido emergente con algún proveedor alterno. Para los materiales que tengan una rotación normal o baja, con prioridad alta y un valor medio:
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o o

o

Es aplicable un suministro a través de reorden, lotes económicos de compra o dos recipiente. En estos es necesario el reabastecimiento con una periodicidad trimestral o semestral ya que, por su criticidad se requiere un registro y control estricto en almacén para evitar la falta de inventario que afecte producción o alguno de los criterios previamente establecidos. La revisión que se haga a estos materiales debe ser estricto ya que al tenerlos durante lapsos grandes de tiempo, puede llegar a afectarse su vida característica si no se mantienen almacenados adecuadamente.

En el caso de tener algún material dentro de una rotación alta, con prioridad baja y un valor medio o bajo: o Deben ser manejados a través de un sistema de punto de reorden o dos recipientes, ya que su reabastecimiento es necesario, pero pueden tenerse en altas cantidades sin afectar el valor. Y en tiempos de entrega largos, que permiten mayor flexibilidad al proveedor. o Son materiales que no requieren de una inspección periódica estricta, como puede llegar a ser una vez al año, sin mayor complicaciones en su inspección. o La identificación de estos materiales no debe afectar tanto el proceso como para invertir demasiados recursos. Los materiales que tengan una rotación media o baja con prioridad baja y un valor medio o bajo: o Implican manejar criterios de compra por pedidos de una sola vez al año con cantidades altas para poder cubrir las necesidades que se puedan presentar en el centro de trabajo sin necesidad de reabastecer posteriormente sino hasta el siguiente año. o Son materiales que no requieren de una inspección y revisión estricta, sin requerir de un conocimiento técnico especializado. o En estos casos, la recepción debe ser tal que su entrada y registro sea rápido.

Es necesario entender que, al ir aplicando los escenarios a través de estrategias así decididas, con el tiempo se debe revisar la efectividad en los criterios tomados para determinar si se sigue manteniendo la misma estrategia o, si así se requiere, cambiar de estrategia para mejorar. Se debe tener en cuenta que no existe un método ideal que permita el manejo similar para todos los materiales y refacciones, debido a que cada uno de ellos puede tener un comportamiento que se contradice contra otro que, por un método estadístico o probabilístico, pudiera parecer similar. Lo importante en ese aspecto es que el sistema de gestión, junto con la cultura del personal, deben ser capaces de adaptarse y atacar eficientemente las nuevas problemáticas y situaciones de tal forma que se minimicen las consecuencias resultantes de la nueva dirección tomada.

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14.8.4 Planeación de la Demanda Es indispensable que para poder aplicar una planeación de los recursos materiales, Mantenimiento debe establecer en el Plan de Mantenimiento táctico y operativo de forma anual todos los requerimientos de materiales que requerirá, para hacerlos llegar a programación de materiales, área usuarias y/o almacén y, a partir de la información entregada, éste junto con adquisiciones establezca la planeación de la demanda y así el programa de adquisiciones y reabastecimientos para cumplir con las necesidades del mantenimiento. Este es un concepto que es posible determinar, siempre y cuando se tengan históricos y pronósticos de consumos, con materiales que se han determinado bajo el criterio de una rotación considerable. La demanda es la necesidad de materiales que tiene mantenimiento para cumplir con sus planes; la cual dicta las cantidades a consumir en períodos de tiempo determinados. Este concepto nos permitirá monitorear si las estrategias establecidas para los reabastecimientos en programación de materiales, áreas usuarias y/o almacén, cumplen con las necesidades de mantenimiento o no y así evaluar al almacén como prestador de servicio para mantenimiento. La planeación de la demanda busca suavizar la variabilidad en el consumo de materiales, obteniendo en consecuencia reducción de costos. Para ello, existen dos tipos de demanda: 1. La demanda dependiente, es aquella que está supeditada por un programa establecido de acuerdo al plan táctico y operativo que generen operación junto con mantenimiento. En este caso de demanda tenemos los programas de mantenimiento preventivo. 2. La demanda independiente, está generada como consecuencia de las decisiones de reparaciones que no se generaron con una planeación anual, sino por urgencia ó imprevistos que están fuera del programa de mantenimiento.36 Por último, cuando se realice la planeación de la demanda, se tenga en cuenta la capacidad que tiene el almacén para dar este servicio, ya que es complejo y agrega poco valor el que se direccionen todos los recursos con que cuenta el almacén de la misma manera, pues es primordial conocer los límites en capacidad que tiene un área contra la cantidad de materiales y codificaciones que puedan surgir dentro de un centro de trabajo, para establecer prioridades acorde con la estrategia de conservación de activos en PEMEX. Esto ayudará a mantener una estrecha relación entre mantenimiento, programación de materiales, adquisiciones y almacén, etc. donde se equilibre los costos de inventarios y las prioridades de mantenimiento y, como resultado, mantener la cultura de mejora continua en los procesos administrativos.

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Si se quiere mantener la procura de materiales de forma adecuada, es básico que durante la planeación de los procesos exista una comunicación constante entre mantenimiento y almacén así como con adquisiciones, ya que de otra forma las estrategias de suministro no estarán alineadas a las estrategias de mantenimiento. Página 357

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Una vez que se tiene la planeación de materiales y la demanda para los próximos períodos, se deben combinar los parámetros para utilizar los distintos procesos establecidos de adquisición y suministro en PEMEX. A continuación se explican las distintas metodologías en que se debe apoyar programación de materiales, área usuarias y/o almacén para aplicar, cuando así se requiera, el reabastecimiento de inventarios.

14.8.5 Metodologías para el Reabastecimiento de Materiales Para que la programación de materiales, áreas usuarias y/o almacén pueda desarrollar y cumplir con el nivel de servicio acordado y con las necesidades de mantenimiento, es necesario que elabore estrategias para almacenar y suministrar los materiales requeridos en los trabajos de mantenimiento tanto en tiempo como en cantidad. Para esto, debe aprovechar metodologías para controlar los niveles de materiales, y que se enlistan a continuación:

14.8.5.1 Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) En este sistema, el material se pide de acuerdo a programas de cantidades y tiempos para cumplir con un programa de mantenimiento previamente elaborado. Este método plantea la simulación de necesidades para optimizar los niveles a tal grado de recibir materiales en el momento en que se realizarán los trabajos y así buscar la minimización de costos en el almacenamiento. Para este es necesario establecer contratos que estipulen tiempos adecuados, con compromiso por parte de los proveedores para evitar la falta de materiales.

14.8.5.2 Dos Recipientes En esta metodología, lo que se hace es poner por separado una cantidad predeterminada de las existencias para cada uno de los materiales en particular, y en otra área restringida del almacén se guarda la misma cantidad de estos materiales y no se toca hasta que todas las existencias principales del material se hayan consumido. Cuando se da comienzo a la provisión de las cantidades reservadas por separado, se genera el proceso de reabastecimiento con la colocación de un pedido de reposición por la misma cantidad de materiales. En este sistema se llegan a tener altos costos por almacenamiento, por lo que no es conveniente para los materiales que tienen un alto valor y con rotación baja.

14.8.5.3 Revisión Periódica Esta metodología está fundamentada en los niveles máximos y mínimos de inventario que se quiere tener para cada uno de los materiales. Implica una revisión por período donde, después de cada período se solicita el reabastecimiento de materiales para cumplir con los niveles. Esto implica que en cada pedido se tengan distintas cantidades, de acuerdo al consumo que se tuvo en cada período. Para poder obtener el suministro es necesaria la negociación previa con el proveedor para
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establecer tiempos de entrega adecuados, con las cantidades que se irán estableciendo una vez elaborada la revisión, para cumplir con los niveles esto se puede apreciar en la Figura # Figura # . Reabastecimiento por revisión periódica

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

NIVEL MAXIMO

CANTIDAD

Cantidad de Pedido

NIVEL MINIMO

TIEMPO

14.8.5.4 Punto de Reorden Este método implica el reabastecimiento de la misma cantidad de materiales, ya sea a través del cálculo de una cantidad de acuerdo a históricos en consumos o por cantidades anualizadas planeadas, pero con una fecha de pedido adecuada al momento en que el nivel del punto de reorden se alcance. Para este sistema es recomendado establecer el nivel de inventario de seguridad, ya que si se tiene una variación considerable entre la tendencia de consumo y el tiempo de entrega, se puede llegar a tener un nivel de inventario cero que genere la falta de existencias para cumplir con el servicio como se observa en la Figura #

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Figura # Reabastecimiento por punto de reorden

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

PERIODO 4

NIVEL MAXIMO

CANTIDAD

Cantidad de Pedido

PUNTO DE REORDEN

NIVEL MINIMO

TIEMPO

14.8.5.5 Lote Económico de Compra (LEC / EOQ por sus siglas en inglés Economic Order Quantity) Este método establece el punto óptimo de cantidad a reabastecer, tomando en cuenta los Costos involucrados en el manejo de un material, como son: • Costos de almacenamiento Son todos aquellos costos directamente relacionados con el mantenimiento en almacén de un material, dependiendo de la complejidad y el valor del material. Estos suelen aproximarse como un porcentaje del valor económico del producto en sí, siendo más alto para los más caros y menor para los otros. Estos a su vez se dividen de la siguiente forma: o Costos directos de almacenaje Estos son costos que a su vez se manejan como directos e indirectos:  Costos fijos de almacenaje:  Personal  Vigilancia y Seguridad  Cargas Fiscales  Mantenimiento del almacén  Reparaciones del almacén  Alquileres  Amortización del almacén  Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje  Seguros de equipo
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Etapa 4 – Ajuste Entregable 4.1.1 Manuales del Sistema de Administración del Mantenimiento para Pemex Refinación Julio, 2004  Amortización de equipos informáticos Costos variables de almacenaje:  Energía  Agua  Comunicaciones  Mantenimiento de estanterías  Materiales de reposición  Reparaciones (relacionadas con almacenaje)  Reparaciones de equipos informáticos  Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía

o

Costos indirectos de almacenaje  Administración y de estructura  Formación y entrenamiento del personal

Costos de lanzamiento del pedido Son aquellos en que se incurre cuando se lanza una orden de compra. Estos deben ser independientes de la cantidad que se compra. Dentro de estos tenemos los que se añaden al requerir la movilización de otros materiales o el transporte a otras localizaciones, el aumento de precio por ser de extrema urgencia, costos por la supervisión de cantidades en existencia, costos de recepción e inspección para aceptar el material. Costos de adquisición Estos costos son en los que se involucra la cantidad invertida de recursos en licitaciones, o en su caso, el personal que genera estos procesos, así también los costos que incorporará el proveedor por conceptos no recuperables, como son transportación en sitio, dentro de estos en ocasiones los proveedores aplican descuentos por volumen, teniendo un factor variable de acuerdo a las cantidades. Así también si se requiere de alguna certificación o tercería de análisis, considerándose como un costo adicional.

Todos estos buscan generar un punto en que la sumatoria de estos sea óptima. Es importante tomar en cuenta que comúnmente este concepto se genera para tiempos de suministro cortos o inmediatos y consumos constantes, ya que los pedidos se generan cuando los niveles en inventario llegan a cero, como se observa en la Figura # y Figura # El cálculo del Lote Económico de Compra es: _______ LEC = √ 2LD/MC Donde: L = Costo de Lanzamiento del pedido, en unidad monetaria. D = Demanda anual en unidad de cantidad. M = Costo de Almacenaje y mantenimiento del inventario anual, como fracción decimal por cada pieza (adimensional). C = Costo de adquisición en unidad monetaria por unidad de cantidad. ________________ LEC [=] √ $* CANT / ($/CANT) LEC [=] CANT
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Figura # Reabastecimiento ideal por LEC

CANTIDAD

LOTE ECONÓMICO DE COMPRA

TIEMPO

Figura # Valor del LEC

Costo Total

COSTOS

Costos de almacenamiento

Costos de lanzamiento de pedido Costos de adquisición

LEC
14.8.5.6 Inventario de Seguridad

CANTIDAD

Este es aquel tipo de inventario que se considera cuando en algún material que es crítico y por su naturaleza y determinación de reabastecimiento, el suministro llega a tener incertidumbre por la complejidad de transportación, tiempos por importación, fabricación variable debida a la dificultad de las materias primas, altos costos de almacenaje, etc. Para poder compensar esta incertidumbre y cumplir con el servicio requerido de materiales, se maneja esta cantidad añadiéndose al nivel mínimo para estar siempre disponible aún cuando esté corriendo el tiempo de entrega del proveedor. El cálculo de la cantidad depende de: • • • • Valores de consumo históricos que se tengan Puntualidad en las entregas por parte del proveedor Nivel de servicio a alcanzar Error de pronóstico, es decir, la desviación de las necesidades esperadas.
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14.8.5.7 Niveles Mínimos y Máximos Estos son parámetros en los inventarios que se consideran para los casos de reabastecimiento donde se estableció que era necesario mantener existencias en el almacén, por lo que es necesario mantener un control y revisión de los consumos que se van teniendo. Para poder calcular las cantidades, se pueden considera por dos métodos: 1. Por consumos históricos. Se manejan cuando se ha determinado que el comportamiento del consumo es constante o la criticidad del material no amerita un análisis demasiado detallado para invertir recursos. En estos parámetros, el sistema permite informar al personal involucrado la necesidad de reabastecimiento o el sobreabastecimiento en almacén. 2. Por Planeación de necesidades. En estos casos, si se tienen proveedores confiables y con entregas adecuadas, se puede aplicar la planeación para cantidades que se consumen en fechas programadas, sin implicar costos superiores por el almacenamiento en sitio. Si es el parámetro de un material con inventario de seguridad, la cantidad mínima debe considerar el inventario de seguridad más el consumo en el tiempo de entrega del proveedor. El nivel máximo involucra la cantidad de material en la cual no se genera un aumento de volumen en los estantes, y evitar costos por reubicación o deterioro. Esto para no llegar a la obsolescencia que afecta el valor del inventario. Para entender con mayor detenimiento el proceso, ver la 14.9 CONTROL DE INVENTARIOS El proceso del Control de Inventarios involucra todas las transacciones que implican el movimiento de un material, desde que se recibe, almacena y se saca del inventario para su utilización, creándose así un ciclo cerrado de consumo que puede observarse a través del sistema tecnológico de gestión, que permita realizar análisis de materiales por un equipo del cual puedan tomarse decisiones con mayor fundamento en cuanto a la producción obtenida de un equipo contra el costo de mantenimiento que se va teniendo para determinado tiempo de vida útil. Mantenimiento, programación de materiales y almacén son responsables del control de inventarios; ya que mantenimiento es el que establece los requerimientos y realiza la demanda de materiales, de acuerdo al consumo tanto planeado como no planeado, programación de materiales, áreas usuarias y/o almacén son quienes maneja el programa de suministro y almacén también controla y custodia el cuidado de los materiales y refacciones hasta la entrega de las mismas para los trabajos de mantenimiento. Para ilustrar los diferentes criterios que se deben tomar en cuenta para el control de los inventarios, observar el flujograma que se presenta como Figura #

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14.9.1 Recepción de Materiales Una vez que se han generado las órdenes de compra para aquellas refacciones que así se establecieron, o a través de una orden de suministro para los casos en que se requiere el reabastecimiento periódico, de acuerdo a la rotación que mantiene el material, programación de materiales, áreas usuarias y/o almacén debe tomar en cuenta el programa de mantenimiento para atender adecuadamente en tiempo la prioridad de trabajos. Para poder hacer esto, es necesario que se tomen en cuenta las siguientes consideraciones: • • Programación de materiales, áreas usuarias y/o almacén debe realizar un programa periódico mensual para observar el cumplimiento del consumo real de materiales contra la planeación que había establecido mantenimiento. Para poder contar con los materiales en sistema para cuando se realicen las reservas para los distintos trabajos, es necesario que programación de materiales, áreas usuarias y/o almacén, en constante comunicación con adquisiciones, establezca un calendario mensual donde se vayan colocando las distintas entregas programadas que se generen para planear de manera adecuada la cantidad de recursos humanos y equipos auxiliares necesarios para la recepción en sitio. Al establecer los programas de recepción, el almacén colocará la prioridad en la logística de los materiales con base a los trabajos de mantenimiento y, cuando sea necesario, estar en contacto con el proveedor para prevenir posibles retrasos o, en su caso, si existe la necesidad de adelantar alguna entrega, contar con los recursos en tiempo para evitar tiempos muertos tanto para el proveedor como para el almacén. Es necesaria la intercomunicación entre programación de materiales, almacén y mantenimiento para prevenir posibles reprogramaciones o cancelación de trabajos en donde estén involucrados materiales. Una vez que se tienen planeadas las entregas, es necesario que el almacén tenga un cumplimiento adecuado de la recepción, buscando optimizar los recursos, justificando adecuadamente cuando una recepción se requiere hacer en horarios fuera de labores o en fin de semana, si así está considerado por la prioridad de los requerimientos. Es indispensable que el almacén cuente con personal que tenga el suficiente conocimiento técnico como para poder realizar la inspección de los materiales comunes que no implican un conocimiento especializado de las especificaciones, ya que es necesario que el personal de receptoría genere la aceptación e ingreso de materiales de mantenimiento y evitar así carga de trabajo en el personal ejecutor del mantenimiento. En el caso de que PEMEX no cuente con un departamento de inspección en la Superintendencia de Almacenes, y que el proveedor entregue en sitio o en otro lugar, se recomienda la contratación de una compañía como tercería para realizar la inspección técnica en los casos en que es necesario contar con personal especializado por la complejidad de los materiales que se adquirieron, para obtener un certificado de aceptación de lo solicitado contra lo entregado por el proveedor asegurándose la calidad de los productos adquiridos. Posteriormente a la aceptación de los bienes, es indispensable el registro en sistema de los materiales en tiempo real, para poder mantener el inventario sin atrasos que afecten la ejecución de mantenimiento. Ya sea que el almacén genere un sistema de recepción a través de códigos de lectura automatizada, como código de barras; o de forma manual, que es lo menos deseable, para evitar error en el registro físico, es importante que se mantenga ágil el proceso de identificación.
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• •

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Es necesario para mejoramiento del sistema, que en una periodicidad anual el área de programación de materiales junto con adquisiciones y mantenimiento revisen y evalúen los proveedores que suministraron refacciones en el período, de tal forma que se observen las fortalezas y debilidades en los contratos y estrategias que se tienen con los proveedores. Para ello, es necesario que el personal de adquisiciones establezca la documentación necesaria de evaluación, tomando en cuenta los siguientes aspectos: o o o o o o Tiempos de entrega Planeación de las entregas Comunicación con el almacén Cantidades solicitadas y suministradas Calidad de los materiales Rapidez y agilidad en el servicio del proveedor

Una vez efectuado esto, es conveniente realizar juntas o reuniones con el proveedor para retroalimentación mutua y buscar fortalecer la comunicación entre las dos partes, a fin de buscar el beneficio muto. Para mayor identificación de las etapas en la recepción de materiales, observar la ejemplifica todo el proceso. 14.9.2 Manejo de Materiales Ya que se identificó el material, es necesario que el almacén visualice las diferencias en el almacenamiento de materiales y separar físicamente los que son de mantenimiento de los de las demás áreas, porque esto permite ubicar adecuadamente los materiales de mantenimiento. Los materiales se pueden controlar en su localización son tenerlos dispersos, complementado en éstos la información del número de reserva, número de orden de mantenimiento, etc. Además por la experiencia en la agilidad de localizar los materiales para su despacho, el Centro Gestor es un dato clave que nos permite identificación inmediata. En caso de que, por las distancias, un área considere importante tener un almacén cerca de las áreas de producción, es necesario que se maneje la misma formalidad de almacén, manteniendo los mismos registros de materiales, con las salidas en sistema hasta que el usuario lo saque físicamente del almacén. En estos casos, es importante mantener una logística adecuada en el transporte del almacén principal a los almacenes satélites, y con un control para evitar pérdidas en el transporte. En el caso de las Plataformas, se hace necesario proponer que logística destine una embarcación específicamente para mover los materiales bajo un programa de salidas desde tierra y con un control para evitar pérdidas en el transporte. Para el almacenamiento adecuado de los materiales, es indispensable que se establezcan equipos con el personal del almacén para capacitar adecuadamente en las distintas técnicas necesarias para los materiales que requieren un cuidado especial, así como en el manejo de montacargas, herramientas, etc. Una vez realizado esto, se realicen las rutinas de inspección e identificación de los materiales, para evitar el deterioro de los materiales, disminuyendo así su vida útil o incluso sin poderse utilizar. donde se

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La ubicación de los materiales en el almacén debe ser estructurada de tal forma que se mantengan las distintas piezas por el equipo genérico al que pertenecen, y en cada área se ordenen por consecutivo de la codificación a la que pertenecen. Si es necesario que las piezas de menor tamaño se ubiquen por separado, mantenerlas identificadas y en el sistema con su ubicación actualizada, para evitar tiempo muerto por falta de localización de material en sitio. Es recomendado que, una vez que se obtuvo la rotación de los materiales, aquellos que tienen una alta rotación, se mantengan físicamente más cerca de donde se encuentra el personal del despacho, y así minimizar el tiempo de entrega, a comparación de aquellos materiales de rotación baja. Cuando el personal de mantenimiento requiera la revisión de algún material, el personal del almacén apoyará localizando y mostrando los materiales. Por otro lado, es necesario que se mantenga el programa de revisiones de materiales, de acuerdo a la criticidad ABC por el valor del inventario. El recuento cíclico que se establezca debe mantenerse de tal forma que se tengan revisiones más estrictas para los materiales críticos, ya sea por tener un alto valor en inventario como por ser de alta criticidad para mantenimiento, así como por la complejidad en su almacenamiento. Esto implica inspecciones semanales o, incluso diarias y, para los de bajo valor mensuales, semestrales o anualmente. Con esto mantener un registro actualizado y bien controlado, de acuerdo a las prioridades establecidas previamente junto con mantenimiento.

14.9.2.1 Valor del Inventario En el transcurso del año, mientras se van generando los movimientos del inventario de acuerdo al comportamiento que se tiene en los consumos de las refacciones y materiales durante la ejecución del mantenimiento, es adecuado manejar como indicador de desempeño, el valor del inventario. Es necesario entender que el valor estará cambiando de acuerdo al programa de suministros y demanda que se estableció con anterioridad, por lo que no existe una cantidad exacta que pueda decir si el valor de una instalación está bien o mal con respecto a otra instalación, ya que dependerá de las actividades y criterios que se hayan considerado en el mantenimiento y almacén de cada centro de trabajo, de acuerdo a la complejidad de las instalaciones, los contratos establecidos con proveedores, las distancias y tiempos de entrega que se tengan por la situación geográfica de las instalaciones, etc. Independientemente del valor, es importante que se tenga una revisión periódica, de acuerdo a fechas estratégicas para el almacén, como es cuando se tienen entregas constantes de materiales, en períodos de alta carga de trabajo en mantenimiento, paros de planta que implican gran cantidad de materiales, etc. Y poder analizar las diferencias que se van teniendo a través de los históricos en situaciones similares o fechas iguales en otros períodos previos, para observar el comportamiento de los inventarios, así como identificar posibles oportunidades para optimizar los valores que se tienen. Es recomendable comparar en una instalación, el porcentaje del valor que se tiene en los inventarios de refacciones contra inventario total, así como de refacciones en períodos anteriores contra el actual, el valor del inventario de refacciones contra el valor de las instalaciones, el valor del inventario de materiales de consumo contra el valor del inventario de refacciones, el inventario
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de materiales críticos contra el valor total. Cada uno de estos resultados debe ser analizado de manera independiente ya que, cada uno dará valores que deben ser usados para apoyo en las decisiones futuras para el Plan estratégico del Negocio, como para el Plan estratégico de Mantenimiento. Para poder contar con un valor real de las refacciones que se tienen en el almacén, se debe tener una separación en el sistema adecuada de los componentes evitando así que el valor que el indicador nos presente no sea efectivo. Para cumplir con el análisis, es indispensable tomar en cuenta los siguientes pasos: • • • • • Estado actual de los materiales que se tienen involucrados en el grupo de refacciones. Si existen materiales que no son considerados refacciones, modificar su clasificación. Depurar el sistema y estructurar la clasificación del sistema para separar adecuadamente los consumibles de operación, los consumibles de mantenimiento, los bienes de activo fijo, las refacciones, etc. Modificar la identificación de los grupos de materiales para obtener una clasificación en el sistema de forma tal que permita obtener datos verídicos de los materiales de mantenimiento. Monitorear los cambios de la clasificación y estar actualizando los materiales de forma periódica.

De forma adicional, con este análisis y el desempeño en la rotación de un material en inventario, se podrá estudiar aquellos casos de materiales obsoletos a tomar en cuenta bajo un tiempo y objetivo a largo plazo en la optimización de inventarios. A continuación se hace referencia a los materiales obsoletos que se pueden ir generando con el tiempo dentro de los diferentes almacenes que se tienen en PEMEX.

14.9.2.2 Materiales Obsoletos Este es un tema que debe ser atacado de tal forma que se optimicen los inventarios sin perder de vista que existen materiales, especialmente refacciones de equipos críticos, que no pueden ser desechados sin antes realizar ciertas actividades para asegurar su uso: • • • • • • Analizar la rotación que ha tenido el material y, en caso de que la rotación sea baja (mayor a dos años) y no haya sido especificado previamente como un material crítico con rotación baja. Tomar en cuenta las siguientes consideraciones y, en caso de cumplir con estas, se pueda establecer bajo el criterio de obsoleto: Si el equipo al que pertenecía ha sido dado de baja y no se tienen más equipos similares en los que se pueda utilizar la pieza. Si tiene una fecha de caducidad que ha sido rebasada. Si las características del material (peso, dureza, elasticidad, color, espesor, forma, etc.)se han modificado por causas de desgaste, humedad, calor, contacto directo con el sol, corrosión, etc. Si es un material que genera alta incertidumbre al poner en riesgo la integridad de las instalaciones, el ser humano, el medio ambiente o la calidad del producto.
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• •

Si al revisarse físicamente, probarse en la máquina, o a través de algún medio no destructivo presenta alteraciones en la función que tiene en el equipo. Si las características del equipo han cambiado y el material no cumple con los nuevos requerimientos para el buen funcionamiento del proceso.

Es necesario que este proceso sea analizado inicialmente por personal del almacén que tenga el conocimiento técnico y pueda generar un listado inicial de materiales a considerar, y posteriormente el personal de mantenimiento verifique y autorice, con el tiempo necesario, los materiales que puedan ser considerados como tal. Para poder manejar adecuadamente los materiales obsoletos se debe tomar en cuenta los lineamientos establecidos en la normatividad vigente para PEMEX, ya sea en las leyes que rigen en todos los organismos de gobierno como en los reglamentos internos de la compañía. Es recomendable observar con detenimiento cómo se obtiene el valor de este indicador, de acuerdo a lo desarrollado en el tema de indicadores de desempeño del presente manual (Ver capítulo de INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO). 14.9.3 Salida de Materiales en Inventario Para poder mantener un sistema actualizado en tiempo real, con un costeo adecuado que pueda ser rastreado ágilmente, es de trascendencia el entendimiento y aplicación por parte del personal que elabora el proceso de salida física y en sistema de los materiales de acuerdo con los procedimientos y políticas establecidas, de acuerdo al Manual de Procedimientos para la Administración de los inventarios de la sociedad PEP, emitido por la GRM, sede México para todo PEMEX. Por otro lado, a continuación se presentan algunas herramientas que ayudan a establecer una gestión óptima y efectiva de los materiales: 14.9.3.1 Listas de Materiales La herramienta que se tiene en el sistema de administración para agilizar los requerimientos en los trabajos de mantenimiento es lo que se conoce como Lista de Materiales (BOM por sus siglas en inglés “Bill of Materials”). Las facilidades que da esta herramienta son: • • • • • Generación de una lista predeterminada de materiales al elaborar una orden de trabajo para un equipo. Tener identificadas las codificaciones de las piezas sin necesidad de invertir mayor tiempo en la búsqueda dentro del sistema administrador del registro de materiales. Agilizar el proceso de búsqueda de existencias en el sistema al momento de liberar la orden de trabajo, reservando las piezas si se tienen en existencia dentro del almacén o aviso en la falta de existencias para realizar el trabajo. Quedar registrado en el historial de materiales los consumos por materiales y por equipo. Realizar el cargo contable de los costos por materiales a la cuenta designada para el equipo que los requirió de forma automática.

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Para poder comenzar a cargar refacciones como componentes para aplicar la lista de materiales, es indispensable que el equipo al que pertenecen esté dado de alta en el Censo de Equipos, como se encuentra indicado en dicho capítulo. Una vez que se ha generado la alta del equipo en el censo, el personal de mantenimiento debe realizar el análisis de prioridad para las refacciones, determinando así las piezas que, por su importancia, requieren una codificación en sistema. Al obtener la codificación por parte del personal de recursos materiales, el grupo de planeación de mantenimiento irá cargando cada una de estas piezas al equipo dentro del sistema, configurando así la lista de materiales. Independientemente que mientras más piezas se configuren en la lista de materiales menos dificultad se tendrá para la búsqueda de material para una orden de trabajo, el sistema tecnológico de gestión tiene un límite en la capacidad de almacenamiento de información, por lo que mantenimiento debe ir aplicando las listas de materiales de manera paulatina, comenzando con los equipos críticos y sus refacciones críticas, continuando con los de criticidad media y, en los de criticidad baja solamente si se considera aplicable con la aprobación del personal de sistemas en que se tiene la capacidad en sistema. Es necesario tener en cuenta que las listas de materiales deben ser dinámicas; es decir, con el tiempo deben de monitorearse para observar su efectividad y, en los casos en que se requieran actualizar se actualicen y, si existen materiales que no aplican más, depurarlos para mantener el sistema actualizado. Este monitoreo debe realizarse de manera periódica (cada 6 meses) analizando el aumento de capacidad en almacenamiento de información que se va teniendo con el tiempo. Cuando se realicen las listas de materiales, es requerida la supervisión de personal técnico de sistemas para evitar errores en la generación, así como contar con un programa establecido de tiempos y responsables. Por otro lado, es necesario contar con personal en las áreas de mantenimiento que tenga el conocimiento suficiente para identificar a través de las especificaciones técnicas y la descripción cualquier material y refacción que sea necesario ubicar en el catálogo. Para ello es indispensable generar niveles adecuados dentro del personal de mantenimiento para el uso de las herramientas del sistema computacional, a través de la práctica para identificar ágilmente un material dentro del catálogo, sin tener que absorber tiempo del personal supervisor en la obtención de materiales en sistema. De igual manera, la salida de materiales en el almacén debe establecerse de tal manera que el flujo de salida no se vea supeditado en la firma de un supervisor, sino que la identificación del personal que realiza la salida física por sí sola involucre el número de usuario del personal ejecutor que tiene la autorización para realizar la reserva y, en tal caso, la salida de los materiales. 14.9.3.2 Entrega de Materiales para un Trabajo de Mantenimiento “en Sitio” Cuando un centro de trabajo o instalación tiene su almacén ubicado a una distancia considerable de las áreas de producción, es necesario establecer un sistema de entregas de los materiales por parte del personal del almacén para los trabajos de mantenimiento. Para poder realizar un sistema
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adecuado, se deben analizar las siguientes consideraciones para asegurar que un sistema de distribución de materiales para mantenimiento sea efectivo y realizable: • Recursos Humanos; contar con capacidad en el número de personal del almacén que pueda realizar el proceso de entregas. De acuerdo a la cantidad de entregas que se estuvieran manejando al día, establecer cuantos choferes, mandos medios, auxiliares, etc. se requieren. Transportes; contar con los transportes y equipos de acuerdo a la complejidad en los materiales del centro de trabajo para poder realizar la transportación, como son camiones de volteo, montacargas, grúas, camionetas, bicicletas, etc. Intercomunicación; si así se requiere, contar con algún sistema de intercomunicación para poder tener un ágil proceso de distribución entre el personal que realiza la entrega y el del despacho o administrativo del almacén. Esto contando con el cuidado necesario para su uso, como son radios en los autos, sistemas de dos vías o radios portátiles con un radio base en el almacén, etc. Sistema de planeación y programación de entregas; para establecer el sistema de distribución en las distintas áreas productivas, es necesario que mantenimiento tenga su programa de trabajos actualizado y elaborado con suficiente anticipación, de acuerdo a como se ha establecido en los distintos tipos de mantenimiento, para que el almacén maneje una programación de al menos tres días de anticipación, donde pueda establecer un horario adecuado de entrega y los recursos que debe tener en cada trabajo, para poder cumplir con los requerimientos necesarios de documentación cuando se dé el caso de entregar los materiales en alguna instalación que forma parte de otra subsidiaria. Durante la junta de programación de los trabajos a realizar en cada semana, es indispensable que cuando se trate el tema de los recursos materiales se cuente con la colaboración y presencia del personal del almacén para que también esté al tanto de los tiempos y lugares donde se realizarán trabajos; así como comunicar posibles atrasos, reprogramaciones o cancelaciones que se pudieran dar por falta de materiales o por causas no imputables al almacén, pero que afectan la logística de las entregas. Análisis de distribución de recursos del almacén; es necesario que el responsable del almacén realice un análisis periódico para observar que los recursos colocados en el sistema de entregas sea efectivo y mejore la gestión en los tiempos muertos de los trabajos de mantenimiento, y no ineficiente el proceso. En los casos en que se trate de trabajos fuera del horario normal de labores del almacén, es indispensable que el almacén sea enterado por parte de mantenimiento de manera programada, para que el almacén cuente con los recursos adecuadamente, y se justifique los costos extras. Cuando se requieran materiales urgentemente durante fuera de horarios normales, como son domingos, días festivos, etc., y se encuentran en el almacén, es necesario que el personal del almacén junto con mantenimiento establezcan un procedimiento alternativo de acción, ya sea a través de una llave de acceso a los almacenes de mantenimiento que se encuentre bajo el resguardo del personal de seguridad, o contando con una lista establecida para cada fin de semana donde se encargue a una de las personas del almacén para atender las emergencias, donde el encargado cuente con un radio o teléfono para su localización, etc.

• •

Es importante que el almacén no descuide los demás procesos del control de inventarios por dar prioridad a la entrega de materiales en sitio, por lo que, hasta que no se cuente con un sistema confiable y actualizado en el sistema de administración y cuente con la capacidad adicional para poder dar el servicio de distribución, no deberá comprometerse a cumplir con este sistema.
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En la Figura # se muestra el diagrama con los distintos pasos para ejecutar adecuadamente la salida de materiales que Mantenimiento requiere para los trabajos:

14.9.4 Administración de Recursos Materiales Relacionados a un Servicio Contratado de Mantenimiento Cuando un servicio contratado de mantenimiento incluye el suministro de refacciones por parte del mismo proveedor, es necesario tomar en cuenta los siguientes requisitos para el adecuado control: • • • Cuando se realice la solicitud de pedido para el servicio, es necesario que se haga también la solicitud de adquisición de las refacciones en el sistema. Es necesario que, aunque se genere la orden de trabajo para ser efectuada por una compañía contratada, se coloquen los materiales de acuerdo al equipo al que pertenecen, y no al centro de costos general de la instalación, y así tener un costeo real por equipo. Al momento en que el proveedor realice el trabajo, se deberá inspeccionar las refacciones a utilizar y, en ese momento se deberán ingresar al sistema para ser inmediatamente sacadas en sistema, siendo cargadas al equipo al que se le hizo el trabajo de mantenimiento, para obtener una contabilidad adecuada y un histórico en el consumo de materiales a través del sistema. En caso de que existan materiales sobrantes de los trabajos, deben ser regresados al almacén e ingresados al sistema de forma adecuada, para ello se utilizará el Procedimiento 200-27200-PA-058, Procedimiento Administrativo para el ingreso al inventario de Materiales por devolución. Todos los materiales deben ser costeados y documentados en el CMMS (SAP/R3) para poder mantener actualizado el historial de los equipos y refacciones, para lo cual debe aperturarse una cuenta de inventarios para materiales PIDIREGAS. Para poder obtener el costeo de refacciones utilizadas para un equipo, se debe documentar el uso de cada material con base a una cuenta por equipo, y no a través de un centro de costos del centro de trabajo.

• •

Página 371

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14.10 CATÁLOGO DE REFACCIONES 14.10.1 Estandarización de Códigos de Registro para Sistemas Computarizados de Mantenimiento. 14.10.1.1 Introducción

PEMEX ha quedado inmerso en el proceso de globalización; de aquí la necesidad por actualizarse en el lenguaje global en lo que a identificación de los materiales y equipos que componen sus activos se refiere.

14.10.1.2

Objetivo

Un primer paso para lograr la actualización a nivel mundial requiere la creación de un catálogo electrónico de términos y codificaciones de los equipos y refacciones de uso común por mantenimiento, el cual deberá contener la descripción de: productos, propiedades, características, organizaciones y lugares de suministro.

14.10.1.3

Alcance

La presente estandarización. de los códigos de registro (codificaciones) de equipos de proceso y sus refacciones aplican a todas las instalaciones de de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados de acuerdo al presente capítulo.

14.10.1.4

Requisitos

PEMEX deberá contar con la infraestructura informática suficiente para poder controlar en todas sus instalaciones, la actualización y avances del catálogo de codificaciones y refacciones utilizado en los sistemas computarizados de mantenimiento (CMMS) Por tales motivos es necesario que el personal a cargo de la estandarización este familiarizado con la gestión de mantenimiento a través de los sistemas computarizados ya mencionados.

14.10.1.5

Beneficios

Los beneficios que se logran con la estandarización de las codificaciones para sistemas computarizados de mantenimiento se listan a continuación:
Página 372

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• •

La función de visibilidad de inventario la cual es una habilidad de comprender la terminología global y sus atributos estructurados con la cual se describe un artículo. La plena incorporación de la terminología y compatibilidad con las normas ISO 14224 relativas a descripción de equipo, así como la incorporación al sistema de gestión del mantenimiento. La utilización de datos característicos para mantenimiento con lo que se podrán encontrar descripciones y codificaciones de artículos que cabalmente llenarán sus expectativas. Con dicha información todos los almacenes pertenecientes a PEMEX podrán identificar plenamente cada uno de los artículos que se manejan en mantenimiento de la misma manera. Uso de datos que permiten a los proveedores identificar sus productos y al mismo tiempo diferenciarlos de otros.

• •

Este catálogo debe ser de tal forma que sea posible encontrar la descripción del articulo más pequeño e insignificante como pudiera ser un tornillo, hasta un equipo complejo, debiendo contener información visual para mejorar su accesibilidad y uso.

14.10.2

Existencia, Manejo y Utilización del Catálogo de Codificaciones

En adición a la descripción de los artículos, ésta deberá contener un número de identificación como ya se mencionó anteriormente, llamado codificación. Este número o codificación debe de tener la capacidad para ser utilizada en los sistemas ya existentes de CMMS y ERP. La utilización de un número de codificación, aunado a una descripción detallada y estandarizada de nombres de artículos hará posible: • • Ser identificado a nivel mundial con la utilización de un número. Ser identificado por todas y cada una de las subsidiarias, entidades o departamentos de PEMEX que de alguna forma gestionan el mantenimiento, compran, manejan o controlan materiales. Evitará la duplicidad de artículos controlados por el almacén. Los artículos podrán ser agregados y comparados en forma programada. El uso de índices de codificaciones que se ajusten a entornos multilenguajes.

• • •

Estos catálogos serán base para la identificación plena en todos los procesos en donde tenga que incluirse cualquier especificación de los artículos en cuestión.
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Este mecanismo debe ser aprovechado a través de los avances tecnológicos que se desarrollan para agilizar el proceso de la identificación, ubicación y solicitud de un material. Es, por otro lado, conveniente y necesaria la utilización de catálogos a través del mercado electrónico ya que permiten visualizar y manejar información a base de nuevas tecnologías en la comunicación, disminuyéndose así los tiempos de suministro y la incertidumbre en la adquisición de productos. Mientras más proveedores y usuarios dentro de PEMEX se acostumbren al uso de los sistemas de tecnología informática, más pronto se podrán implementar nuevas metodologías para la optimización de recursos para la administración de recursos materiales.

14.10.3

Estandarización de Especificaciones de Equipo y Refacciones

Una empresa que tiene la visión de lograr ser considerada la número uno mundialmente hablando, deberá en principio de cuentas utilizar un lenguaje estandarizado para describir tanto equipos como refacciones en todas y cada una de sus instalaciones por pequeñas que estas sean. Esta colección de datos deberá de entenderse como una inversión necesaria. Esto le permitirá a la institución en un corto plazo el control efectivo tanto de sus materiales y activos como del proceso de adquisiciones y almacenes. Un costo-beneficio será la forma de maximizar la cantidad y tipo de datos que se maneje a través de la cooperación entre industrias, para hacer posible la recolección, intercambio y análisis de datos basados en un bien común. Aprovechando el proceso del Mercado Electrónico Privado para el Suministro de Materiales y Servicios, se debe aprovechar el tipo de herramientas como es el SRM (Suplier Relationship Management) para cubrir una de las estrategias del plan de negocios en PEMEX, cuyo objetivo es el de mejorar el proceso de suministros para cubrir oportunamente las necesidades de bienes y el establecimiento de relaciones transparentes con los proveedores, los cuales deberán realizar la aceptación electrónica de órdenes de surtimiento siempre bajo el amparo de un contrato abierto o de contratos con fuente de aprovisionamiento determinada con fundamento en los artículos 41 y 42 de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público. El componente central de este mercado electrónico es un sistema de autoservicio de suministro, cuyo enfoque principal es la facilidad de uso, cuenta con un catálogo en el que se pueden localizar rápidamente los productos, a través de búsquedas flexibles para así poder realizar la adquisición. La utilización de estándares internacionales da recomendaciones a la industria en cuanto a especificaciones y ejecución de recursos materiales con una recolección de datos adecuada; este ejercicio del día a día permite tener recuerdos de datos históricos en el sistema de administración del mantenimiento. Con la estandarización y mejoramiento de los sistemas de administración, la calidad puede ser mejorada siempre y cuando sean utilizados correctamente. Dar y recibir información a través de la transferencia de datos electrónicos generará una comunicación efectiva con los respectivos beneficios.

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14.10.3.1 Para PEMEX

Recomendaciones

Se recomienda que Petróleos Mexicanos cree un ente Normativo de Almacenes a nivel corporativo. Este generará, informará y controlará la normatividad aplicable que se desarrolle relativa a la estandarización de: especificaciones de equipo y refacciones, del código de registro para sistemas computarizados de mantenimiento y la utilización del catálogo de codificaciones a todos y cada uno de los organismos subsidiarios, como son PEP, PREF, PGPB y PPQ. Para su correcta aplicación, es necesario el seguimiento con entes operativos a nivel subsidiaria. Para Subsidiarias Se recomienda que PEMEX cree entes operativos de recursos materiales a nivel de subsidiaria, como es PEP, PREF; PGPB y PPQ. Estos entes serán los responsables en su respetiva subsidiaria de establecer las instrucciones particulares que se requieran elaborar para la aplicación de especificaciones que deberán contener las solicitudes de registro de nuevas codificaciones y descripciones de equipos y refacciones para con estas formar el catálogo de materiales de sus diferentes centros de trabajo. Para Mantenimiento Para todos los casos que amparen equipos y refacciones, requeridos en plantas o instalaciones petroleras, la máxima autoridad de mantenimiento o su equivalente deberán aplicar la normatividad señalada por el ente antes mencionado para el correcto registro de las descripciones y codificaciones. Esta descripción deberá incluir todos los parámetros técnicos aplicables según la normatividad del equipo que se trate y las políticas dictadas por el ente Normativo de Almacenes. 14.10.3.2 Tipos de Catálogos Estandarizados

A continuación se muestran algunos de los códigos más comunes utilizados internacionalmente, para este caso PEMEX deberá seleccionar el que más se adecue a sus necesidades, como se muestra en la Tabla #

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Tabla # Catálogos Estandarizados Nombre SIC/NAICS Codificación Típica 4-56-8-22 Características Identifica la industria, producto y categorías de servicios Muy alto nivel para un efectivo análisis de gastos Código de identificación del producto por marca Sin jerarquía, estrictamente usado por identificación Mantiene jerarquía Código propietario Códigos propietarios solamente útil en una sola compañía Jerarquía limitada o no existente Identifica producto y servicio por categoría Basado en el sistema del catálogo federal de EEUU y sistema codificación de la OTAN Utilizada para construir especificaciones estándar Puede incluir descripción fotográfica

• •

UCC/EAN

0-92820-06258-5

• •

NIGP INTERNA/PROPIETARIA

88776655442 432-773-154

• • • •

UNSPCS ECCMA OTD EGIS EGAS

26-11-24-85 #1234567890

• •

• •

14.10.4 14.10.4.1

Definición de Especificaciones para Equipos Nuevos Introducción

Con el fin de poder considerar a PEMEX la primera empresa petrolera a nivel mundial es necesario establecer entre otros un lenguaje técnico apropiado a las exigencias actuales en lo que a equipos nuevos se refiere. 14.10.4.2 Objetivo

Definir las especificaciones técnicas que permita la homologación de criterios en el uso y aplicación de las mismas que deberán contener las descripciones de los equipos nuevos, con lo cual se logrará entre otros:
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• • • •

Tener una base de datos confiable con los nombres y características técnicas que apliquen según el tipo de equipo del que se trate. Esta base de datos deberá ser complemento del catálogo de codificaciones Mantener actualizado el catálogo de equipos y refacciones que opera en todas las instalaciones de PEMEX, de acuerdo a la necesidad que se genere para equipos nuevos. La información que proporcione la descripción de equipos nuevos deberá tener la capacidad de ser técnicamente suficiente para poder ser utilizada en los sistemas computarizados de mantenimiento. Alcance

14.10.4.3

La presente definición para el uso de especificaciones técnicas tanto nacionales como internacionales aplica a todas las instalaciones de de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberá ser usada con el fin de definir las características y propiedades de los mismos. Esta definición de especificaciones debe ser aplicable a equipos completos solicitados por mantenimiento a través de los departamentos de materiales. La aplicación debe estar completamente alineada en lo que respecta a las características técnicas comprendidas en la estructura establecida y generada para el ERP y CMMS.

14.10.4.4 Para PEMEX

Recomendaciones

Se recomienda que Petróleos Mexicanos cree un ente Normativo de Almacenes a nivel corporativo (mismo que se señala en la parte del catálogo de refacciones) el cual generará, informará y controlará la normatividad aplicable que se desarrolle relativa a la estandarización de: especificaciones de equipo y refacciones. Así también del código de registro para sistemas computarizados de mantenimiento y la utilización del catálogo de codificaciones a todos y cada uno de los organismos subsidiarios, llámense PEP, PREF, PGPB y PPQ. Para su aplicación, por medio de un ente Operativo de Recursos Materiales a nivel subsidiaria (mismo que se señala en la parte correspondiente al catálogo de refacciones). Para Subsidiarias Se deberán crear entes operativos de recursos materiales a nivel de las subsidiarias; es decir, PEP, PREF; PGPB y PPQ. Estos entes operativos serán los responsables en su respectiva subsidiaria de establecer las instrucciones particulares que se requieran elaborar para la aplicación de especificaciones, conteniendo las solicitudes de registro de nuevas codificaciones y descripciones de equipos y
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refacciones, para con éstas actualizar el catálogo de materiales de cada uno de sus diferentes centros de trabajo. Para Mantenimiento Para todos los casos que amparen equipos nuevos y refacciones en plantas o instalaciones petroleras, la máxima autoridad de mantenimiento a través del es o su equivalente, deberán aplicar la normatividad señalada por el ente antes mencionado para el correcto registro de las descripciones y codificaciones. Esta descripción deberá incluir todos los parámetros técnicos aplicables según la normatividad del equipo que se trate y las políticas dictadas por el ente Normativo de Almacenes. Es indispensable la utilización de los diagramas descritos en este capítulo para la estandarización de los procesos de los recursos materiales, en el mantenimiento de PEMEX. Esto con la intención de optimizar los procesos que generan finalmente la base del catálogo de recursos materiales en el sistema. La estandarización en PEMEX y en lo que refiere a Mantenimiento-Materiales deberá ser considerada la aplicación fundamental para la interrelación entre Subsidiarias, con las adaptaciones conducentes en cada caso.

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14.11 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE ALMACENES 14.11.1 Introducción

Uno de los aspectos más importantes que se presentan en toda administración, es la optimización de los recursos con que se cuentan para cada una de las etapas del proceso de mantenimiento. Esta optimización involucra los materiales, refacciones y equipos que se tienen en inventario; los cuales con el tiempo afectan los costos en que se incurre para mantener la infraestructura necesaria en los centros de trabajo. Es por esto que el almacén debe ser analizado y estructurado de tal forma que permita la eficiencia en los trabajos programados. Pero, para poder analizar la efectividad del almacén bajo un marco de comparación adecuado, es necesario tomar en cuenta una serie de parámetros que lo caracterizan de los demás. Una vez que se identifican las características del almacén, es posible encontrar puntos de mejora para la logística de los materiales. 14.11.2 Objetivo

Identificar las características del almacén donde se manejan los recursos materiales de mantenimiento, para optimizar las operaciones y recursos destinados al mejoramiento del mantenimiento en PEMEX. 14.11.3 Desarrollo

En la optimización de costos y recursos, la administración de recursos materiales es un tema que es posible analizar si se tiene suficiente información de los históricos de las refacciones y materiales a tal grado que se puedan tomar decisiones pertinentes sin afectar el proceso del mantenimiento de instalaciones. Para poder llegar al punto de analizar si es posible crear un almacén que maneje los materiales para varios centros de trabajo, o si un almacén de alguna instalación maneje algún material para otros centros de trabajo, ya sea de la misma subsidiaria o de otras, es necesario tomar en cuenta las siguientes preguntas que permitan establecer el estado actual y el beneficio que se pueda obtener para el mantenimiento: • • • • • • ¿ Cuál es el costo que se tiene por almacenar el material sin afectar sus condiciones? ¿ Cuál es la velocidad en la logística de entrega por parte del proveedor? ¿ Se tiene algún factor específico que puede cambiar la entrega de un material, como es el lugar donde se encuentra el proveedor, los trámites por ser un material importado, el tipo de transporte que se requiere por ser un material de gran volumen, etc.? ¿ Es un material que tiene un uso similar en varios centros de trabajo, por lo que el consumo que tiene al sumarse en un período representativo, como es al año, es considerable? ¿ Se podrían lograr mejorar las condiciones de adquisición si se maneja a través de un almacén específico? ¿ Es un material que requiere de mucho personal por la rotación que tiene?
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¿Es un material que, debido a sus especificaciones, debe ser controlado por personal especializado y con conocimiento técnico?

Una vez que se logran identificar todos los parámetros necesarios para tomar una decisión es posible visualizar el beneficio que se obtiene así como las acciones que se tendrían que realizar para, en su caso, establecer la logística en la entrega y distribución de los materiales así como la infraestructura tecnológica, informática, administrativa, de instalaciones, etc. necesaria para beneficiar el mantenimiento de los centros de trabajo. El análisis de estos casos debe ser analizado por el Corporativo y las Subsidiarias para poder tener una visión completa de los factores que pueden influir en un cambio de estrategia de esta índole. Para ello es necesario tomar en cuenta la visión que puedan tener las distintas áreas involucradas, como son: • • • • • • • • Mantenimiento Operación Seguridad Almacén Adquisiciones Normatividad Finanzas Contraloría

Es importante que, al crear un proceso de entregas y almacenamiento para varias subsidiarias, se establezcan los procedimientos necesarios en forma estándar, de modo que no se afecten ni contradigan los lineamientos establecidos en los sistemas de calidad adoptados para cada uno de los organismos como son PEP, PREF, PPQ y PGPB. Por último, es necesario monitorear periódicamente el comportamiento de los procesos que se modifiquen así como el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, para poder mantener flexible y directa la comunicación entre organismos subsidiarios y centros de trabajo y, en los casos en que los beneficios no se estén generando, poder realizar los ajustes pertinentes para aprovechar al máximo los recursos, no sólo como centro de trabajo o subsidiaria, sino para todo PEMEX. 14.12 INTERRELACIÓNES E INTERACCIONES A continuación se muestra en la Tabla # , Tabla # Tabla # Tabla # las distintas interacciones que se tienen entre las áreas involucradas para cada uno de los procesos de la administración de recursos materiales.

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Tabla # Procura de materiales Emisor Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Programación de materiales y/o almacén Programación de materiales y/o almacén Adquisiciones Proveedor Receptor Programación de materiales y/o almacén Programación de materiales y/o almacén Programación de materiales y/o almacén Programación de materiales y/o almacén Adquisiciones Proveedor Proveedor Almacén Actividad Recibe prioridades de materiales Recibe especificaciones de acuerdo a estándares de los materiales y refacciones Recibe los requerimientos de materiales con base al plan de mantenimiento anual Recibe y revisa la solicitud de pedido de materiales de primera vez a adquirir Recibe la solicitud de pedido de materiales, para su licitación y adquisición Recibe Orden de suministro Recibe contrato y orden de compra Recibe materiales

Tabla # Control de inventarios Emisor Mantenimiento Almacén Receptor Almacén Departamento Recursos Materiales Corporativo Almacén Actividad Recibe especificaciones de acuerdo a estándares de los materiales y refacciones Recibe solicitud de alta de material en Sistema Recibe codificación de materiales

Departamento Recursos Materiales Corporativo Almacén Mantenimiento

Recibe codificación de materiales Programación de Negocian el nivel de servicio materiales y/o para los materiales que así se almacén determinaron

Mantenimiento

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Emisor Mantenimiento

Proveedor

Receptor Actividad Programación de Informa cuando hayan materiales y/o cambios en los almacén requerimientos de materiales previamente Almacén Recibe información del status de entrega de materiales

Tabla # Recepción de materiales Emisor Adquisiciones Proveedor Proveedor Almacén Compañía contratada para inspección Mantenimiento Programación de Materiales Adquisiciones Receptor Almacén Almacén Almacén Compañía contratada para inspección Almacén Programación de Materiales Adquisiciones Proveedores Actividad Recibe fechas de entrega de los materiales Confirma la fecha de entrega de materiales Recibe materiales de acuerdo a fecha planeada de entrega Recibe fechas y especificaciones del material a inspeccionar Recibe acta de aceptación del material adquirido Recibe evaluación del cumplimiento de proveedores Recibe evaluación del cumplimiento de proveedores Realizan juntas de retroalimentación de adquisiciones de materiales

Tabla # Salida de Materiales Emisor Mantenimiento Almacén Mantenimiento Receptor Almacén Mantenimiento Almacén Actividad Recibe reservas generadas en CMMS para Órdenes de Trabajo Recibe materiales para trabajos "en sitio" o en el almacén Recibe materiales sobrantes de trabajos para reingresar al sistema

Página 382

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14.13 FLUJOGRAMAS A continuación se presentan los procesos para la administración de recursos materiales: • • • • Procura de Materiales; Figura # Control de inventarios; Figura # Recepción de Materiales; Figura # Salida de Materiales; Figura #

Página 383

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Figura # . Procura de Materiales
PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Procura de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Mantenimiento

Almacén

Salidas

Inicio

Inicio de subproceso

1

1. Plan Estratégico de Mantenimiento

2

2. Genera Análisis de Prioridad de las Refacciones (RCC)

3

3. ¿El material tiene codificación? Si: 6 No: 4 4. Genera las especificaciones de acuerdo a estándares 5. Solicitud alta de material en sistema
5
A otro proceso

No

Si

4

Codificación de materiales 6. ¿La refacción requiere estar en la lista de materiales? Si: 7 No: Fin

6

No

Fin

Si

7

8

7. Grupo de planificación carga la refaccion como componente del equipo
9

8. Entrega información de prioridades al Almacén
10

9. Genera Análisis ABC 10. Documenta la clasificación de los materiales en el sistema

I

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PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Procura de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Mantenimiento

Almacén
I

Salidas

11

11. Genera Análisis de Rotación del inventario

12

No

Fin

12.¿ La rotación obtenida es considerable? Si: 13 No: Fin 13. Establece la Planeación de la Demanda 14. Plan de Mantenimiento

Si

13

14

15

15. Con base al Plan de Mantenimiento, establece los requerimientos de materiales 16. ¿El Material se ha adquirido antes? Si: 23 No: 17

16 Si

A

No

17

17. Genera Solicitud de Pedido

18

18. Revisa la Solicitud de Pedido

II

Página 385

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PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Procura de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Almacén
II

Adquisiciones

Salidas

19. ¿Es posible manejar un método de reabastecimiento para el material solicitado? Si: 22 No: 20
19 No

20

Si

20. Genera Liticación con esquema de fechas y cantidades de entrega que avalen el contrato a establecer entre las dos partes 21. Entrega Orden de Pedido al Proveedor 22. Establece el método de reabastecimiento con parámetros adecuados 23. Verifica las cantidades en existencia y los requerimientos solicitados

21

22

A No

Si

23

24

24. ¿Se cuenta con un contrato y un sistema de reabastecimiento?

Si

25

25. Entrega Orden de Suministro al Proveedor

III

Página 386

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PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Procura de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Almacén

Proveedor

Salidas

III

26

26. Recibe Orden de Pedido/Suministro

27

27. Entrega material el Proveedor
A otro proceso

Recepción de materiales Fin del proceso

Fin

Página 387

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Figura # . Control de Inventarios
PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Control de Inventarios
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Almacén

Salidas

Inicio de proceso 1. Inventario físico de materiales 2. ¿Se cuenta con codificación en materiales del almacén? Si:10 No:6 3.Prioridad de las refacciones

Inicio

1

3

No

2

4 Si

4. Plan de Requerimientos de Materiales con base al Plan de Mantenimiento 5. Solicitud Alta de Material en Sistema 6. Solicita Codificación de Material y extensión en Almacén, al Corporativo 7. Corporativo crea codificación y entrega al Almacén 8. Almacén entrega codificación a Mantenimiento 9. Planeación de la demanda de los materiales con rotación considerable y el nivel de servicio de los requeridos 10. Establece plan de reabastecimiento de los materiales para mantenimiento

5 F

6

7

8

9 F

10

IV

Página

de

.

Página 388

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PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Control de Inventarios
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Almacén

Salidas

IV

11

12

13

11. Genera el programa de inspección por tipo de almacenamiento y prioridad de los materiales 12. Establece el programa de recuento cíclico para la actualización de cantidades 13. Revisa la rotación del inventario para los materiales que así lo requieren 14. Mantiene e inspecciona el estado de los materiales 15. Visualiza el valor del inventario 16. Monitorea el reabastecimiento, en comunicación con los proveedores 17. Analiza posibles materiales obsoletos 18. Monitorea el cumplimiento a la Planeación de la demanda, y en los que así se determinaron, el nivel de servicio 19. Mantiene actualizado el sistema

14

15

16

17

18

19

Fin

Fin del proceso Página

de

.

Página 389

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Figura # . Recepción de Materiales
PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Recepción de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Almacén

Proveedor

Salidas Inicio de proceso

Inicio

1

1. Orden de Compra

2

2. Orden de Suministro

3

3. Adquisiciones entrega fechas de entrega de los materiales al Almacén
4

4. Recibe Orden de Compra / Orden de Suministro

5

B

5. Confirma con Almacén la fecha de entrega 6. Genera programa de entregas planeadas

6

G

7

7. Planea y distribuye los recursos necesarios para la recepción 8. Entrega material en el almacén con la documentación necesaria

8

V

Página 390

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PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Recepción de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Almacén
V

Compañía contratada

Salidas

9

9. Revisa la documentación del pedido

No

10

10. ¿Está bien la documentación? Si:11

No:5

Si G 11 No

11. ¿Se puede hacer la inspección técnica con personal propio del almacén? Si: 13 No:12 12. Inspecciona técnicamente el material 13. Inspecciona técnicamente el material 14. ¿Cumple con lo requerido? Si: 16 No: 5 15. ¿Cumple con lo requerido? Si:17 No:5 16. Genera acta de aceptación del material 17. Genera acta de aceptación del material
18

Si 12

13

C

14

No

C

B

No

15 Si

Si 16 17

18. Entrega acta al Almacén para su ingreso

VI

Página 391

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PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Recepción de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Almacén

Adquisiciones / Mantenimiento

Salidas

VI

19

19. Ingresa el material en el sistema

20

20. Identifica el material

21

21. Ubica el material físicamente 22. Las tres áreas generan anualmente una evaluación de los proveedores de materiales de mantenimiento 23. Se documenta y guarda en registro la evaluación de proveedores
24

22

23

24. Adquisiciones genera juntas con los proveedores para retroalimentación

Fin

Fin de proceso

Página 392

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Figura # . Salida de Materiales
PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Salida de Materiales
ETAPA II:IV: SAM ETAPA MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Mantenimiento

Almacén

Salidas

Inicio

Inicio de proceso

1

1. Orden de Trabajo

2

2. Lista de Materiales del equipo 3. ¿Los recursos están en la lista de materiales? Si: 12 No: 4
D No

3 Si

4 F No Si
A otro proceso

4. ¿Se tiene codificación? Si: 5 No: A otro proceso

Proceso de codificación de material 5. ¿Se requiere mantener en la lista de Materiales? Si: 6 No:

5

No

Si

6

6. Grupo de planificación carga la refacción como componente al equipo dentro del Censo de equipos

H VII

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PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Salida de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Mantenimiento
VII

Almacén

Salidas

F

7

7. Selecciona los materiales necesarios

8

8. Libera la Orden de Trabajo

H

9

9. ¿Se tiene el material en existencia? Si: 13 No:10 10. ¿Estaba contemplado en el plan de mantenimiento? Si: 11 No:12 11. Genera reabastecimiento 12. Genera Solicitud de Pedido 13. Genera reservas en Sistema

No

10

Si

11

Si No

12

13

VIII

Página 394

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PROCESO:

Administración de Recursos Materiales Salida de Materiales
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Entradas

Mantenimiento
VIII

Almacén

Salidas

14

Si

14. ¿Se tiene sistema de distribución "en sitio"? Si: 15 No:16
15

No

15. Establece programa semanal de entregas 16. Saca físicamente el material del almacén

16

17

17. Entrega material al personal de mantenimiento

18

18. Genera salida del material en Sistema

19

19. ¿Sobró material? Si: 20 No:Fin

Si

20 No

20. Se devuelve el material físicamente al Almacén

21

21. Ingresa el material como usado o nuevo en el sistema

Fin

Fin del proceso

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15 PRESUPUESTO Y COSTOS
15.1 PRESUPUESTO 15.1.1 Introducción El presupuesto esta relacionado a un conjunto de seis lineamientos que tienen como finalidad su desarrollo de una manera coherente, organizada y estructurada. Los seis lineamientos (Previsión, Planeación, Organización, Coordinación o Integración, Dirección y Control) se llevan a cabo mediante una metodología que se explicará en el punto “Presupuesto de Mantenimiento.”

15.1.2 Objetivo Sistematizar el procedimiento de la elaboración y seguimiento del presupuesto de acuerdo con las condiciones de operación, y de los resultados a obtener por un organismo en un período determinado.

15.1.3 Alcance Los lineamientos expuestos en este capítulo aplican a todas las instalaciones de de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones, y deberán ser usados en el desarrollo e implantación de un presupuesto sistemático, homogéneo y estructurado que posteriormente pueda ser evaluado. 15.1.4 Requisitos
● ●

Apoyo del Área de Presupuesto de PEMEX Se requiere un establecimiento de una jerarquía presupuestal y un alineamiento con las políticas presupuestales, explicados a continuación:

15.1.4.1 Establecimiento de una Jerarquía Presupuestal

Para lograr un presupuesto de clase mundial se requerirá establecer una jerarquía que se fundamentará por los niveles y sus requisitos mostrados a continuación, en la Figura # :

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Figura # Requisitos para la elaboración de un presupuesto estructurado

Respaldo Directivo Dirección y Vigilancia Determinación del Período Presupuestal Coordinación para la Ejecución del Plan o la Política Exposición del Plan o Política

Visión Integral del Negocio


La construcción de esta pirámide empieza con la Visión Integral del Negocio; es decir, los presupuestos deben de ser ligados a las objetivos y metas del negocio. El presupuesto requiere del conocimiento de operaciones pasadas de la compañía, en que se desea implantar y el conocimiento de otras empresas similares a ella y del pronóstico de las operaciones futuras. Debe existir una Exposición del Plan o Política de PEMEX, con relación al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto. Se deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instrucciones con el propósito de homologar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas para la elaboración y la ejecución del presupuesto. Debe existir una Coordinación para la Ejecución del Plan o Política. Esta coordinación requiere de un Director del presupuesto, que actuará como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecución del plan. También será necesario que toda información obtenida y las estimaciones realizadas, sean enviadas al Director del presupuesto, quien centralizará la programación de actividades. Así las fechas del calendario estarán referidas al momento en que éste reciba o envíe algo. Adicionalmente, los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y los estudios necesarios para su elaboración. Se requiere de una Determinación del Período Presupuestal. La determinación del período comprenderá las estimaciones, las cuales operarán en función a diversos factores, tales como: o o o Estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la Empresa. Las tendencias del mercado. Ventas.

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La práctica más aceptable es estimar las operaciones de la Empresa en períodos de un año, dividido en trimestres, que a su vez se subdividirán en meses; posteriormente se irían elaborando estimaciones adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo. Se requiere de una Dirección y Vigilancia. Cada uno de los departamentos, después de la aprobación de sus planes, recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones o recomendaciones, que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes. Finalmente, dicha metodología no funcionará si no se tiene el Apoyo Directivo, ya que sin ellos no se podrá realizar y desarrollar un presupuesto. El desarrollo del presupuesto no sólo provee funciones informativas si no que también se refleja directamente y alineado a la implantación de los planes de acción operativos. o El apoyo directivo debe tener los siguientes puntos fundamentales: • • • • • Visión Integral del Negocio, que provee la base para el desarrollo del presupuesto. Una planificación general previa, que integra la determinación de políticas y objetivos futuros generales. La formación de programas detallados o analíticos que conviertan los objetivos generales, en planes de operación. La cuantificación en términos monetarios en unidades de valor reconocido, de los planes operativos. El control, o sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan, o se superen; pero en todo caso con un análisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas y sus posibles rectificaciones, ajustes o apoyos a tiempo.

15.1.4.2 Alineamiento con las Políticas de Presupuesto Cada elaboración del presupuesto de mantenimiento requiere estar alineada con la política de presupuesto. A continuación, la Figura # presenta la interrelación de la política de presupuesto con los procesos de presupuesto.

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Figura # Interrelación de la Política de Presupuesto con los Procesos de Presupuesto

PRO CESO :

P re s u p u e s to In te rre la c ió n y s ec u e n c ia d e lo s p re s u p u e s to s
E T A P A II: SAM ETAPA IV: M O D E L O

SUBPRO CESO :

1 P O L IT IC A D E VE NTAS

4 P O L IT IC A D E IN V E R S IO N E S

5 P O L IT IC A D E COSTOS

6 PRE SUPUES TO DE VENTAS

12 P RES U PU ES TO DE CO MP RA S DE M A T E R IA L E S

16 PRESUPUESTO DE CUENTAS PO R COBRAR

2 P O L IT IC A D E P R O D U C C IÓ N

18 P RE SUPUESTO D E C O S TO D E P R O D U C C IÓ N D E L O V E N D ID O

7 PRE SUPUES TO D E IN V E N T A R IO DE P RO DU C TO S T E R M IN A D O S

10 PRESUPUESTO D E IN V E N T A R IO D E M A T E R IA L E S

11 P RES U PU ES TO DE CONSUM O D E M A T E R IA L E S

15 PR ES UP UE S TO DE OTROS IN G R E S O S

22 PRESUPUESTO DE CUENTAS POR PAGAR

23 PRESUPUESTO DE C AJA

8 PROGRAMA DE P R O D U C C IÓ N

17 PRE SU PU ESTO D E CO STO D E D IS T R IB U C IÓ N Y A D M IN IS T R A T IV O

13 P RES U PU ES TO DE SU ELD OS Y S A L A R IO S

25 PR ES UP UE S TO DE IN V E R S IO N E S A MAS DE UN AÑO

24 PRESUP UESTO F IN A N C IE R O

9 PRE SUPUES TO DE COSTO DE P R O D U C C IÓ N

14 P RES U PU ES TO DE G AS TO S IN D IR E C T O S D E P R O D U C C IÓ N

20 PRE SUPUES TO D E IM P U E S T O SO BR E LA RENTA

19 P RES U PU ES TO DE OTROS GASTO S

21 PLAN D E A P L IC A C IÓ N D E U T IL ID A D E S O AU MENT OS DE C A P IT A L

3 P O L IT IC A F IN A N C IE R A

Como se puede apreciar, se requiere establecer las políticas de presupuesto antes de presupuestar; es decir, la política debe establecer las normas que fundamentan el desarrollo del procedimiento de presupuestos. En caso de que las políticas descritas en la Figura # no existan, se requiere primero establecerlas. En caso de que las políticas existan pero no sean aplicadas, no se podrá desarrollar un proceso de presupuesto confiable y alineado a la normatividad y objetivos de PEMEX y se requiere llevar a cabo los siguientes pasos:
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• • •

Entender porque no son aplicadas las políticas (v. gr., antigüedad, falta de coordinación, etc) Si las políticas son anticuadas, se requiere actualizarlas con la normatividad vigente Si hay falta de coordinación u otra razón por la cual no se aplican las políticas, se requiere acciones concretas de parte de los Directores del Área de Presupuesto que impongan el seguimiento y alineamiento a las políticas.

Debe existir una relación directa que refleje la cadena de estructura, desde la política de ventas hasta la política de costos. Posteriormente, el Área de Presupuesto necesita estar bien enterada de cada una de las cinco políticas principales y de sus implicaciones en el presupuesto. Figura # Políticas Principales para el Desarrollo del Presupuesto
Inicio

Política de Ventas

Política de Producción

Política Financiera

Política de Inversiones

Política de Costos

Presupuestos

Todas las interrelaciones descritas en la Figura # deben llevarse a cabo de acuerdo a los procesos y actividades desglosados en la Figura # Subproceso de Planeación Táctica y Operativa. para la determinación de los presupuestos.

15.1.5 Terminología Específica Servicios Personales Agrupa las asignaciones destinadas al pago de remuneraciones al personal civil que presta sus servicios en las entidades. Incluye las prestaciones económicas, repercusiones por concepto de seguridad social y de seguros de vida, contribuciones y demás asignaciones derivadas de compromisos laborales. Materiales y Suministros Agrupa las asignaciones a cubrir el costo de adquisición de toda clase de insumos requeridos por las entidades, para el desempeño de las actividades administrativas y productivas, que se contraten con personas físicas y morales del sector privado y social o instituciones del propio sector público. Incluye materiales y útiles de administración y de enseñanza; productos alimenticios; herramientas, refacciones y accesorios, materiales para la producción y la construcción; materias primas; productos químicos, farmacéuticos y de laboratorio; combustibles, lubricantes y aditivos; vestuario, uniformes y blancos; prendas de protección, con exclusión de los gastos de PIDIREGAS.

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Servicios Generales Agrupa las asignaciones a cubrir el costo de todo tipo de servicios que contraten las entidades con personas físicas y morales, del sector privado y social o convencional y de telefonía celular, de energía eléctrica, agua, de telecomunicaciones, y conducción de señales analógicas y digitales; contrataciones integrales de servicios básicos; arrendamientos; servicios de consultoría, asesoría, informáticos, capacitación, estudios e investigaciones; servicios comerciales, bancario, financiero, contratación de servicios con terceros y gastos inherentes; y servicios de impresión, publicación, difusión, información y comunicación social, entre otros. Gastos de Mantenimiento de Proyectos Productivos Partida en proceso de creación y comprende las asignaciones destinadas a cubrir el gasto de los servicios de mantenimiento y conservación de plantas e instalaciones para la producción. Excluye los trabajos de conservación y mantenimiento capitalizable considerados en la partida de Mantenimiento y Rehabilitación de obras públicas. Mantenimiento y Rehabilitación de Obras Públicas (Proyectos Productivos) Asignaciones destinadas a la conservación y mantenimiento, rehabilitación, remozamiento y ampliación de los bienes inmuebles de la Nación, al cuidado o bajo la administración de las entidades. 15.1.6 Responsabilidades Las responsabilidades deben ser desglosadas por niveles jerárquicos, mostrados a continuación en la Figura # : 1. De la Área General. 2. De las Áreas Funcionales. a. Recursos Humanos. b. Producción. c. Distribución. d. Administrativa. 3. De los Jefes de Departamento. a. Personal. b. Compras. c. Plantas Productivas. d. Mercadotecnia. e. Ventas. f. Tesorería. g. Crédito y Cobranza. h. Mantenimiento 4. De los supervisores o ejecutores dentro de cada Departamento.

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Figura # Cadena de Responsabilidades

Gerencia General

Gerencias Funcionales

Jefes de Departamento

Supervisores de Departamento

El área de Presupuesto debe estar involucrada con cada una de estas gerencias y con los jefes de departamento mencionados. Como se mencionará en el capítulo de Costos, mantenimiento está relacionado con las Gerencias de Producción y Distribución. El capítulo de Costos explica la relación de los costos de mantenimiento con las áreas de Producción y Distribución.
15.1.7 Normatividad Aplicable Este capítulo se debe utilizar en conjunto con el “Manual de Programación y Presupuesto”, emitida por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y según los criterios y lineamientos internos y vigentes proporcionados mediante el “Manual de Procedimientos Administrativos”, que se fundamenta con base en la “Norma para la Elaboración de Procedimientos Administrativos en Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios”, emitida por la Gerencia Corporativa de Recursos Humanos. El “Manual de Procedimientos Administrativos” proporciona el marco normativo, que contiene las leyes, normas y reglamentos internos y externos que rigen la función del control presupuestal.

15.1.8 Documentos de Referencia • Gonzáles, Cristóbal del Río. “El Presupuesto”, Thomson, 2000

15.1.9 Desarrollo 15.1.9.1 Presupuesto de Mantenimiento Es primordial para el desarrollo de un presupuesto y su alineación directa con la organización que el titular responsable de la gestión de mantenimiento de centro de trabajo proporcione los requerimientos de recursos, materiales, servicios y obras en forma anual y/ó multianual, cuando aplique, a los Directores del Área de Presupuestión. Por su naturaleza, la elaboración del presupuesto de mantenimiento debe ser estructurada de manera que incluya los siguientes fundamentos, cada uno desglosado por su propio concepto y objetivo:
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Previsión. o Concepto: Preparar de antemano lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles. o Objetivo: Asegurar que se cuenta con todo lo necesario para la elaboración y la ejecución del presupuesto. Planeación o Concepto: Camino a seguir, homologado y sistematizado de actividades, por medio de las cuales se establecen los objetivos de la organización. o Objetivo: Planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con las metas planteadas. Organización. o Concepto: Estructura técnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad. o Objetivo: Que exista una estructura organizacional adecuada. Coordinación o Integración. o Concepto: Desarrollo, mantenimiento y logro de las actividades de la entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio, entre las diferentes secciones que integran su organización. o Objetivo: Alineación de los objetivos de la Entidad Dirección y Supervisión. o Concepto: Función ejecutiva para guiar, conducir, inspeccionar y/o supervisar a los subordinados, de acuerdo con lo planeado. o Objetivo: Determina las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjuntos, así como la guía de los subordinados. Control (Comparación y Corrección) o Concepto: Acción por medio de la cual coteja si los planes y los objetivos se están cumpliendo. o Objetivo: Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable con el fin de analizar las variaciones y generar las acciones necesarias para corregirlas.

Estos seis lineamientos representan las etapas principales y requeridas para el desarrollo de un presupuesto de mantenimiento coherente y alineado a los objetivos y metas del negocio. Estas etapas no necesariamente son secuenciales, sino que pueden proceder en función paralela; por ejemplo, la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones (etapa de Organización) no tiene que ser posterior a la Planeación ya que puede ser desarrollada en conjunto con ella.

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15.1.9.2 Desglose del Presupuesto de Acuerdo a la Naturaleza del Gasto De acuerdo con las normas contables y económicas, los presupuestos tienen que estar ligados con la estructura contable, para poder lograr efectos de comparación. Se requiere que el presupuesto esté vinculado con un catálogo que agrupe en forma homogénea las diversas categorías de costos. Deben existir presupuestos que cubran los siguientes tipos de costos: • Costos de producción. o Compras de materiales de operación o Sueldos y salarios. o Gastos indirectos de producción y de mantenimiento Costos de distribución Costos de administración. Otros gastos.

• • •

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15.1.10 15.1.10.1

Flujogramas Desgloce de Presupuesto por Área de Producción

A continuación, la Figura # presenta el desglose de la elaboración del presupuesto relacionado al área de producción. Figura # Proceso de la Elaboración del Presupuesto de Producción
PR CE : O SO

Presupuesto Presupuesto de Producción
ETA II: M DSAM PA O ETAPA IV: ELO R PO SA ES N BLES: A CTIVID D : A ES

SU BPR C O ESO :

Jefe de D epartam ento
Inicio

1

1. R ecibir el dato del inventario final de producción en proceso, por unidades, del ejercicio anterior 2. Anotar en su hoja de presupuesto(en unidades), el dato anterior, que será el inventario inicial 3. R ecibir el dato de ventas estim adas en unidades por productos, en form a m ensual 4. Anotar en su hoja de presupuestos el dato anterior 5. R ecibir el dato del inventario final deseable de artículos term inados, m ensual, en unidades y por productos 6. Anotar el dato anterior en su hoja de presupuesto de producción en unidades 7. C los datos anteriores on elaborar el presupuesto de producción en unidades, por artículo, m ensual 8. C base en el on presupuesto anterior y las hojas de costo estim adas por unidad, obtener el presupuesto de producción en valores

2

3

4

5

6

7

8 Fin

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15.1.10.2 Lineamientos y Procedimiento para Presupuestar y Criterios de Autorización del Presupuesto A continuación se presenta el lineamiento y procedimiento a seguir para elaborar un presupuesto y los criterios necesarios para obtener la autorización final del presupuesto que se puede aplicar a cada nivel de organización (Centro de Trabajo, Corporativo o Organismo). Figura # Lineamientos y Procedimiento para Presupuestar y los Criterios de Autorización del Presupuesto
PROCESO:

Presupuesto Control presupuestal
ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Comité de Presupuestos
Inicio

Dirección General

Nivel de Organizaci ón

Finanzas

Consejo de Administración

1

1. Realizar juntas preliminares como función informativa y consolidación del equipo de trabajo 2. Integrar el comité de presupuestos y elegir al director o coordinador 3. El gerente general recibe del Consejo de Administración los planes, políticas, objetivos y fines para el próximo período presupuestal 4. Evaluar los planes, políticas, objetivos y fines , en concordancia con los diversos intereses divisionales interiores 5. Formular el plan general a realizar, precisando las bases adoptadas para el mismo 6. El comité de presupuestos presenta el plan a la dirección general 7. ¿Es aceptado el plan? Si:8 No: 5

2

3

4

5 No

6

Si

7

I

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PROCESO:

Presupuesto Control presupuestalETAPA II: IV: SAM ETAPA MODELO
RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Comité de Presupuestos
I

Dirección General

Nivel de Organización

Finanzas

Consejo de Administración

8

8. El director del presupuesto elabora el manual y formularios; los distribuye
9

9. Los encargados divisionales se reúnen con sus subordinados y precisan las metas
10

10. Efectuar y repartir la estadística de costo por departamentos 11. Cada jefe de depto. hace su presupuesto tentativo, con base en los planes, políticas, objetivos, fines, manual y formulario 12. Cada gerente divisional recibe y revisa los presupuestos de su área 13. ¿Es aceptado el presupuesto? Si: 14 No:11 14. El director del presupuesto recibe a revisión los presupuestos departamentales de cada división

11

No

12

13

Si

14

A

II

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PROCESO:

Presupuesto Control presupuestalETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM
RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Comité de Presupuestos
II

Dirección General

Nivel de Organización

Finanzas

Consejo de Administración

15

No

A

15. ¿Es aceptado por el director del presupuesto? Si: 16 No:14 16. El director del presupuesto acopla y totaliza los presupuestos, realizando el presupuesto global tentativo, con sus analíticos 17. El comité de presupuestos recibe el presupuesto tentativo para su estudio y evaluación 18. ¿Es aceptado por el comité de presupuestos? Si: 19 No: 16 19. El gerente gral. recibe el presupuesto tentativo para su estudio 20. ¿Es aceptado por el gerente general? Si: 21 No: 17
Si

Si

16 B

No 17

18

Si

19

C

20

No

B

III

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PROCESO:

Presupuesto Control presupuestalETAPA IV: MODELO ETAPA II: SAM
RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Comité de Presupuestos

Dirección General

Nivel de Organización

Finanzas

Consejo de Administración
III

21

21. Recibir el presupuesto tentativo para su estudio 22. ¿Es aceptado el presupuesto por el consejo de administración? Si: 23 No: 19

C

No

22

Si

23

23. Junta de terminación y reconocimiento de los esfuerzos realizados 24. El director del presupuesto emite y distribuye a los gerentes de división el presupuesto oficial
25

24

25. Los gerentes de división entregan el presupuesto oficial a los jefes de depto.

26

27

Fin

26. Iniciar el ejercicio del control presupuestal 27. Múltiples aspectos de comparación, control, evaluación, decisiones y aplicación de medidas correctivas en el caso de variaciones o desviaciones de importancia en la acción continua del control presupuestal

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15.2 COSTOS 15.2.1 Introducción El trabajo de mantenimiento registrado adecuadamente permite que cada esfuerzo realizado para mejorar los procesos y controles de operación sea cuantificable. A consecuencia, existirá la infraestructura necesaria para identificar con confiabilidad la contribución de los costos de mantenimiento al costo unitario total de producción.

15.2.2 Objetivo El presente capítulo define los costos de mantenimiento para identificar los costos apropiados que deben ser incluidos en mantenimiento. La finalidad es guiar la gestión de costos de mantenimiento estimulando la optimización del uso de mano de obra, cantidad de materiales, contratos, y estableciendo objetivos atractivos desde el punto de vista de mejor desempeño con respecto al costo de mantenimiento. Por eso, el objetivo va más allá de la captura de costos totales y/o cantidad de recursos relacionados al mantenimiento ya que existe un valor agregado en cuanto el registro de costos, también permite obtener una visibilidad en: • • • El control de operaciones y de gastos. La información amplia y oportuna. La determinación correcta del costo unitario.

15.2.3 Alcance Los lineamientos expuestos en este capítulo aplican a todas las instalaciones de de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución de Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones y deberán ser usados en el desarrollo del costeo de mantenimiento.

15.2.4 Requisitos Se debe contar con un proceso de contabilidad estructurado que asegure el registro confiable y completo de los costos inherentes de mantenimiento; es decir, se requiere que se haga una revisión de los procesos contables actuales para determinar si el proceso actual cumple con los requisitos que se describirán en la sección del “Desarrollo.”

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15.2.5 Terminología Específica Las definiciones se explican en el contexto en el cual son mencionadas dentro del capítulo. 15.2.6 Responsabilidades Los responsables del costeo son los contadores, contadores públicos, jefes, gerentes y supervisores a nivel de centro de trabajo y directores de contabilidad y finanzas a nivel gerencial. 15.2.7 Normatividad Aplicable Este capítulo se debe utilizar en conjunto con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. 15.2.8 Documentos de Referencia • • • • Stanley, John D. “The cost-minded manager/by John D.Staley”, American Managment Association. Society of Management accounting magazine . “The management accounting magazine”, MAGAZINE Instituto Nacional de Estadística e Informática. “Sistema de Cuentas nacionales de México: indicadores macroeconómicos del sector público” Gonzáles, Cristóbal del Río. “Introducción al Estudio de la Contabilidad y Control de los Costos Industriales”,Thomson, 2003.

15.2.9 Desarrollo Se debe contar con un proceso de contabilidad avanzado y estructurado que registre y acumule todos los costos necesarios para poder calcular un margen de utilidad (Ver Figura # ). Cabe resaltar que el alcance del proyecto es proponer una estructura para la gestión de mantenimiento. Adicionalmente, se requiere que se haga una revisión de los procesos contables actuales para determinar si el proceso actual cumple con los requisitos descritos anteriormente para calcular dicho margen de utilidad. Cabe resaltar que el área de mantenimiento enfocada en éste capítulo debe ser categorizada en el centro de gastos relacionados a los “Gastos Indirectos de Producción”.

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Figura # Desglose Para Obtener el Margen de Utilidad

Precio de Venta Costo Total

Costo de Producción

Costo de Distribución
Gastos de Ventas (Mantenimiento)

Costo Financiero
Gastos Financieros

Costo de Administración
Gastos de Administración

Otros Costos

Costo Directo
Costo del Material Gastos Directo Trabajo Indirectos Directo (Mantenimiento)

Impuesto Sobre la Renta

Margen de Utilidad

El enfoque del presente capítulo no está orientado a los gastos de mantenimiento referente a los Costos de Distribución. 15.2.9.1 Centro de Gastos El costo representa en términos generales toda la inversión necesaria para producir y vender un producto o servicio. Ahora bien, estos costos se deberán dividir primero en centros de gastos principales y posteriormente divididos en más centros de trabajo. Se podrá decir que los costos de producción, distribución, financiamiento y administración son los principales centros de gastos, un centro de gasto siendo de cualquier actividad facilita la asignación y/o agrupación de costos.

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15.2.9.1.1 Costos de producción Los costos de producción son aquellos relacionados a las operaciones realizadas desde la adquisición del material hasta su transformación en producto o en servicio, integrado por cuatro elementos o sub componentes mencionados a continuación: • Compra de Materiales de operación o Materiales de operación representan aquellos materiales que se convierten en un artículo de consumo o de servicio. Estos excluyen los materiales relacionados al mantenimiento. Sueldos y salarios que representan los esfuerzos necesarios para la transformación de dicho material. Estos sueldos y salarios representan costos directos ya que se pueden identificar precisamente en términos monetarios a la transformación mencionada. Gastos indirectos a la producción no relacionados al mantenimiento son los elementos necesarios y accesorios para la conversión del material, además de los sueldos y salarios directos, como: el lugar donde se trabaja (oficinas, talleres, fábricas, etc), equipo, herramientas, energía, combustibles, lubricantes, sueldos, artículos de oficina, etc. Gastos indirectos a la producción relacionados al mantenimiento son los elementos necesarios para llevar a cabo una obra de trabajo relacionada al mantenimiento, cuyo detalle se desglosa en la Tabla Componentes y Subcomponentes del Costeo de Mantenimiento.

• •

Estos cuatros componentes serán subcategorías de los principales centros de trabajo. Es decir, cualquier costo relacionado a la producción debe ser categorizado y agrupado en uno de estos tres centros de trabajo. 15.2.9.1.2 Costos de distribución El nombre de este centro de gasto o cuenta registra los gastos de venta. . Los costos de distribución deben desglosado por dos elementos o sub componentes mencionados a continuación: • • Aquellos que comprenden todos los gastos desde que el producto de consumo se ha terminado, almacenado, controlado y finalmente puesto en manos del cliente, excluyendo los gastos relacionados al mantenimiento. Gastos relacionados a la distribución que son necesarios para llevar a cabo una orden de trabajo de mantenimiento.

El nombre de este centro de gasto o cuenta registra los gastos de venta. 15.2.9.1.3 Costos de administración Los costos de administración se componen por todas las demás partidas normales no localizadas en los costos de producción, distribución y financiamiento; es decir, comprenden de todos los gastos desde la entrega del producto al cliente hasta que se recibe el pago de venta.

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15.2.9.1.4 Costos financieros Los costos financieros normalmente incluyen los costos para recaudar fondos, como esos relacionados a intereses, comisiones, gastos de cobranza, descuentos por pronto pago, castigo por cuentas incobrables, no deducibles, etc. 15.2.9.1.5 Otros gastos Esta categoría se relaciona a todas aquellas partidas no propias, ni indispensables, que son difíciles de prever por su naturaleza, pero una vez sucedidas sí forman parte del costo total de la Entidad. Por ejemplos: una huelga, un incendio, un temblor, una inundación, etc. 15.2.9.2 Costeo de Mantenimiento e Identificación y Separación de Gastos Como se pudo apreciar en la Figura # , los costos del área de mantenimiento, cuyo tema es la base y principio de este capítulo, se relacionan a los gastos indirectos de producción. A continuación, la Figura # presenta el procedimiento que se deberá llevar a cabo para identificar, separar y costear los gastos de mantenimiento.

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Figura # Procedimiento para Identificar, Separar y Costear los Gastos de Mantenimiento
PROCESO:

Costos Identificación, separación y costeo de los gastos de mantenimiento
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM ACTIVIDADES:

SUBPROCESO:

Inicio

1

1. Clasificar por su contenido

2

2. Clasificar por su recurrencia

3

3. Clasificar por la técnica de valuación

4

4. Clasificar por su agrupación

Fin

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1. La clasificación por su contenido se refiere a que los costos relacionados al mantenimiento deberán cubrir cinco tópicos o componentes, cada uno posteriormente compuesto por tres subcomponentes (Ver Tabla # ). Estos componentes y subcomponentes identifican la separación de los principales tópicos o gastos de mantenimiento. Tabla # Componentes y Subcomponentes del Costeo de Mantenimiento Componente
Personal Propio (I) Salario y Comisiones Recargos Sociales y beneficios, transporte, alimentación, seguros médicos habitación y capacitación. Material (II) Costo de la reposición del material.) Capital inmovilizado, costo de la energía eléctrica, instalaciones de almacén, Agua y Personal del deposito. Prorrateo de los gastos de las áreas de compra y administració n de material en función del tiempo de ocupación del personal para la atención al área de mantenimiento Contratación (III) Costos de los contratos Servicios y recursos utilizados por terceros y costeados por la empresa (transporte, alimentación e instalaciones, etc). Prorrateo de los gastos de las áreas de administración de contratos, financiera y contable, en función de la implicación con los contratos de área de mantenimiento Depreciación (IV) Costos de reposición Pérdida de Facturación (V)

Directos

S u b Indirectos c o m p o n e n t e
Administrativo

Capital inmovilizado

Pérdida de producción; Pérdida de materia prima, reprocesos y devolución de material.

Prorrateo de los gastos de las áreas de los recursos humanos y capacitación en función de la cantidad de empleados del órgano de mantenimiento.

Prorrateo de los gastos de las áreas de contabilidad, control de patrimonio y compra en el levantamiento, acompañamiento y adquisición de maquinas y herramientas para el área de mantenimiento

Prorrateo de los gastos de las áreas de control de calidad, ventas, marketing y jurídica en función de la implicación debida a mantenimiento.

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La siguiente Tabla # muestra ejemplos sólo para los componentes, ya que los ejemplos para los subcomponentes son detallados en la Tabla # :
Tabla # Ejemplos para Cada Componente Componente Personal Gastos de materiales Ejemplos • Mecánicos, Electricistas, Instrumentistas y Lubricadores • Material de mantenimiento para edificios e instalaciones • Materiales y útiles para talleres de servicio • Refacciones y accesorios para maquinaria y equipo de servicios generales • Combustibles y lubricantes • Ropa de trabajo y protección • Salario y honorarios pagados a terceros. • Seguro de Contratistas. • Gastos generales pagados a terceros • Depreciación de maquinaria y equipo de mantenimiento • Diferimiento debido a o Paros de Planta. o Fallas mecánicas, eléctricas, instrumentales, etc.

I

II

Costos de contratistas III IV Depreciación Utilidad de productos perdida o diferida por situaciones relacionadas al mantenimiento debido a

V

La clasificación por su recurrencia se divide entre gastos fijos y variables. Los gastos fijos son aquellos costos que por su valor y tiempo son repetitivos; es decir, que de manera periódica, constante, normal y continua se realizan sea cual fuese el volumen de producción. Cualquier gasto de mantenimiento que ocurre independientemente del volumen de producción debe ser categorizado como gasto fijo; ejemplo: renta de los talleres, depreciación en línea recta de cierta maquinaria, sueldos de ciertos supervisores y jefes, etc.

Los gastos variables son aquellos que se originan y cambian en función al volumen de producción, aumentando o disminuyendo según se aumente o reduzca las cantidades producidas; ejemplo: tiempo extra, materiales y refacciones de mantenimiento, reparaciones, etc. 3. La clasificación por la técnica de valuación se refiere a las dos principales perspectivas en las que deben ser presentados los costos: A. Reales o históricos. B. Estimados. El propósito del punto A es realizar un análisis de tendencia que permita evaluar los costos actuales contra los costos históricos. De esta manera, se podrá deducir si los costos reales están aumentando o disminuyendo en comparación a años anteriores. Existe una metodología, que se
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explicará en el subcapítulo “Gastos por Activo”, para poder normalizar dichos costos y lograr comparaciones válidas a través de diferentes activos. El punto B se refiere a los gastos que se originan en función de un presupuesto establecido o sobre un factor calculado de gastos indirectos. Esta técnica se debe implantar cuando es difícil cuantificar los costos reales de mantenimiento. La depreciación, reparación y mantenimiento de maquinaria y equipo en general debe ser prorrateada con base en la inversión de la maquinaria y equipo en cada departamento que aplica. La renta relacionada al mantenimiento debe ser prorrateada con base en el espacio ocupado por cada departamento ( metros cuadrados). 4. La clasificación por su agrupación se refiere a la agrupación de los costos de mantenimiento por departamento y/o línea o tipo de productos. Los gastos indirectos son aquellos que se aplican por secciones, cuando la instalación esta fraccionada departamentalmente. Los costos de mantenimiento también deben ser desglosados por líneas o tipos de artículos. Normalmente, este tipo de asignación de costos tan específicos se hace a través de la metodología de Costos Basados en Actividades, cuyo procedimiento es mostrado a continuación en la Figura # .

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Figura # Metodología de Costos Basado en Actividades
PROCESO:

Costos
Técnica de Evaluación: Costo Basado en Actividades
ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES: Expertos de Procesos

SUBPROCESO:

Entradas

Salidas

Inicio

Inicia el Subproceso de Costo Basado en Actividades

1

1. Identificar y Definir Actividades de Mantenimiento Relevantes

2

2. Organizar las Actividades de Mantenimiento por Centros de Costo

3

3. Identificar los Principales Componentes del costo de Mantenimiento

4

4. Determinar las Relaciones entre Actividades de Mantenimiento y sus Correspondientes Costos

5

5. Identificar los Elementos e Impulsores para Asignar los costos de las Actividades a los Productos.

Fin

Termina el Subproceso de Costo Basado en Actividades

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A continuación se presenta un ejemplo de las actividades secuenciales y necesarias para llevar a cabo esta metodología en la ejecución de una orden de trabajo correctiva. Estas actividades secuenciales se desarrollaron con base en los pasos 1 a 4 desglosados en la Figura # . Es decir, ya identificadas las actividades relevantes para la ejecución de esta orden de trabajo, se organizaron las actividades para identificar y determinar los principales componentes de los costos de mantenimiento relacionados a estas actividades. Figura # Ejemplo para Llevar a Cabo los Primero Cuatro Pasos en la Implantación de Costos Basados en Actividades
Recibir autorización del orden de trabajo Coordinar equipo/ sistema que requiere la intervención

Iniciar orden de trabajo

Realizar un Tipo de Orden: Correctivo

Reparar “bomba amarrada”

Realizar trabajo: interna apoyo para la realización del trabajo

Realizar trabajo: interna responsable principal del trabajo

Asignar recursos

Asignar prioridad

Realizar trabajo: externa responsable principal del trabajo

Realizar trabajo: externa apoyo para la realización del trabajo

Incorporar materiales, refacciones y/o servicios

Incorporar equipos auxiliares

Orden de trabajo cerrada

El último paso de implantar esta metodología en la ejecución de una orden de trabajo correctiva es la identificación de los elementos e impulsores necesarios para asignar los costos de las actividades a los productos impactados por esta avería hipotética, mostrado en la Figura # .

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Figura # Ejemplo de Identificar los Elementos e Impulsores para Asignar los Costos de las Actividades
Actividad Recibir autorización del orden de trabajo Coordinar equipo/sistema que requiere la intervención Asignar prioridad Asignar recursos Realizar trabajo: interna responsable principal del trabajo Realizar trabajo: interna apoyo para la realización del trabajo Realizar trabajo:externa responsible principal del trabajo Realizar trabajo: externa apoyo para la realización del trabajo Incorporar materiales, refacciones y/o servicios Incorporar equipos auxiliares Total % de Esfuerzo 1.0% 4.0% 5.0% 10.0% 10.0% 10.0% 10.0% 10.0% 20.0% 20.0% 100.0% 2.7 $ FTEs
1

Costo 0.0 0.2 0.2 0.3 0.5 0.5 0.5 0.5 $ 4,000 80,000 80,000 100,000 200,000 200,000 200,000 200,000 500,000 120,000 1,684,000

1

FTE = Recurso equivalente a tiempo completo por un período de un año

El porcentaje del esfuerzo total debe sumar a 100%. La identificación de dicho esfuerzo asignado por cada recurso genera el cálculo de un FTE (recurso equivalente a tiempo completo por un período de un año). Con los FTEs calculados, se aplica los salarios para obtener el costo de cada actividad, mostrado en la última columna de la figura mencionada. Para las actividades no relacionadas al personal, esta metodología también requiere identificar el costo de los materiales, refacciones y/ó servicios utilizados, tanto como la depreciación de los equipos auxiliares incorporados. En este ejemplo, el costo total de ejecutar esta orden de trabajo correctiva sería de $1,684,000 pesos. Adicionalmente, los costos deben ser estructurados y clasificados para que concuerden con el tipo de entidad. Es decir, cada industria debe tener sus propios e identificables tipos de actividades, costos y unidades. A continuación, la Tabla # presenta un desglose de la clasificación que se debe seguir para una compañía petrolera. Tabla # Clasificación de Industria por Actividad, Costos y Unidad Actividad General Específica Explotación I. Industria directa de 1. Extractiva los Petrolero A) Extractiva no recursos Renovable naturales Entidad Costos de Unidad Básica de Costos Barril Tonelada Pies Cúbicos Producto o múltiplo
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Explotación

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15.2.9.3 Gastos por Activo Ahora bien, se ha mostrado como clasificar y costear los costos de mantenimiento con el fin de registrar correcta y adecuadamente todos los costos de mantenimiento. Dicho de otra manera, uno de los principales motivos del presente capítulo ha sido filtra, identificar, separar y categorizar los costos que se incluyen en mantenimiento y consecuentemente excluir todos ellos que no deberían ser parte del contenido del costo de mantenimiento total. Por tal motivo, no existirá “ruido” cuando se analizan los costos de mantenimiento independientemente. Por su naturaleza y definición, los gastos por activo se deben medir por medio de un indicador normalizado para lograr una comparación entre activos. La Tabla # muestra el indicador más relevante para la captura de los gastos de mantenimiento por activo. La tabla también incluye la formula, definición, la interpretación y a que nivel se debe implantar este indicador. Tabla # Indicador para Evaluar los Gastos de Mantenimiento por Activo Indicador Formula Definición Interpretación Mide el valor los costos de mantenimiento de un activo con respecto al valor de su reposición. Este indicador mide la vida útil del activo ya que un alto porcentaje implicaría un agotamiento en la vida útil del mismo. Nivel de Consolidación

Costo de Mantenimient = ( CRM / o por Valor de VLRI ) * 100 Activos (CMVA)

Relación entre el costo real de mantenimiento dividido por el valor de reposición de la instalación

Instalación Ce ntro de Trabajo

15.2.9.4 Evaluación de Datos y la Frecuencia en su Presentación Para la evaluación de datos de costos es necesario y primordial tener un procedimiento de control de operaciones productivas por medio de órdenes de trabajo o procesos. Estos controles de operaciones permitirán establecer control de qué tipos de costos se relacionan a diferentes trabajos o procesos. Adicionalmente, se requiere tener una técnica de valuación; es decir, los costos reales deben ser evaluados contra dos bases: (1) costos históricos y (2) costos predeterminados o estimados. Posteriormente, se debe contar, como mínimo, con un método de obtención de los costos. Una metodología como los Costos Basados en Actividades, explicado en el sub capítulo “Costeo de Mantenimiento e Identificación y Separación de Gastos,” es usualmente implantada. El objetivo es lograr la mayor congruencia en la captura y en la distribución de costos indirectos y variables y por consiguiente asignarlos al costo total de producción. En cuanto a los costos variables de Distribución, Administración y Financieros, no se incorporarán a la unidad para fines de valuación. Sin embargo, sí se tomarán en cuenta para la planificación de utilidades, precios de ventas, control de la Empresa, toma de decisiones, márgenes de productos, etc.
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En conclusión, la última fase para la evaluación de datos es determinar su frecuencia. De tal motivo, la práctica más aceptable para la frecuencia de evaluación de datos de costos es en períodos de un año, dividiendo éste en trimestres, que posteriormente se sub dividirán en meses. Dividiendo los costos por estos períodos generará un procedimiento continuo donde se podrá hacer comparaciones de los costos reales contra los estimados.

15.2.9.5 Uso de Indicadores de Desempeño El presente manual cuenta con un capítulo en el cual se ha desarrollado el tema de indicadores de desempeño (se hace referencia al capítulo Indicadores). 15.2.9.6 Gastos por Proceso Los gastos de mantenimiento también deben ser desglosados con respecto a los tres principales procesos del mantenimiento: (1) mantenimiento preventivo, (2) mantenimiento predictivo y (3) mantenimiento correctivo. Los gastos dependerán de la actividad que se tendrá que desarrollar, ya sea preventiva, predictiva o correctiva. De tal motivo, la Figura # muestra el procedimiento que se llevará a cabo para identificar que actividad se requerirá realizar y que costos correspondenties tal actividad implicaría.

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Figura # Procesos de Mantenimiento y los Costos de Mantenimiento Correspondientes
PROCESO:

Mantenimiento

SUBPROCESO: ETAPA II: MODELO ETAPA IV: SAM RESPONSABLES: ACTIVIDADES:

Entradas

Mantenimiento

Salidas

Inicio

1

1. Mantenimiento Preventivo

2 Si

No

2. ¿Se logró el resultado propuesto con respecto a la orden de trabajo preventiva? Si: Fin No: 3

3

3. Mantenimiento Predictivo
Fin

No

4

4. Mantenimiento Correctivo

Si 5

5. ¿ Se logró el resultado propuesto con respecto a la orden de trabajo correctiva? Si: Fin No:3

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Ya determinado que actividad se realizará, a continuación se presente los tipos de gastos que corresponden a cada proceso, con una breve descripción de cada proceso. • Gasto de Mantenimiento Preventivo: • Gastos del personal, materiales, equipos, refacciones, herramientas y otros requerimientos necesarios para realizar los trabajos preventivos con el fin de de mantener el estado del equipo. • Estos gastos se realizan por medio del resultado del estudio hecho para poder planear un cambio a futuro o de inmediato, así evitando gastos imprevistos. • Gasto de Mantenimiento Predictivo: • Gastos del personal, materiales, equipos, refacciones, herramientas y otros requerimientos necesarios cuando se ejecuta una orden predictiva; cuyo trabajo es indicado y basado mediante los diagnósticos, que determinan si se requiere de mantenimiento, evaluando las condiciones del equipo. • El conocimiento sobre el mantenimiento predictivo puede ser una de las herramientas mas importantes en un sistema de mantenimiento preventivo eficaz y puede resultar en reducciones de tiempo de parada y costos de mantenimiento y de operación, aumentos de produccion y mejoras en la confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria.
• Gasto de Mantenimiento Correctivo:

• •

Gastos del personal, materiales, equipos, refacciones, herramientas y otros requerimientos que se requieren para ejecutar una orden de reparación. Estos gastos son relacionados a trabajos que se generan al presentarse una avería.

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16 EVALUACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO (INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO)
16.1 INTRODUCCIÓN Para asegurar el logro de los objetivos y las metas del negocio se definen políticas y estrategias de mantenimiento, a las cuales se les da seguimiento a través de los Indicadores Clave de Desempeño con la finalidad de ser controladas y evaluadas. La información de los Indicadores Clave de Desempeño permite actuar de forma rápida y precisa sobre los malos actores en el mantenimiento, así como detectar áreas de oportunidad y mejora. Si se cuenta con la capacidad de registrar, analizar e interpretar de forma organizada y objetiva, la información generada a partir de los Indicadores Clave de Desempeño podrá ofrecer a Petróleos Mexicanos los siguientes beneficios: • Seguridad Asegurar una operación que evite riesgos al personal, a las instalaciones, al medio ambiente y a la producción. • Incremento de la disponibilidad y la confiabilidad Tomar las acciones y decisiones más acertadas para incrementar la disponibilidad y la confiabilidad en las instalaciones. • Optimización de costos Cumplir con los objetivos y metas del negocio optimizando costos. • Satisfacción del cliente Asegurar que el personal involucrado en el resultado de los indicadores está enfocado a satisfacer las expectativas del cliente con la finalidad de mantener un constante crecimiento de Petróleos Mexicanos. • Monitoreo de los procesos Asegurar la mejora continua de los procesos mediante el control y seguimiento de los mismos. Así como, detectar oportunidades e implantar acciones de mejora de los procesos. • Benchmarking Hacer comparaciones contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial, con la finalidad de mantener los estándares de Clase Mundial.

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• Gestión del cambio Permitir al personal involucrado en el resultado de los indicadores conocer el nivel actual de los Indicadores Clave de Desempeño y los factores que los afectan, con la finalidad que desempeñen sus labores teniendo como objetivo mantener el nivel esperado de los Indicadores Clave de Desempeño.

16.2 OBJETIVO Definir los Indicadores Clave de Desempeño, y sus características, con los cuales se mida, controle y evalúe la gestión del mantenimiento en las instalaciones de PEMEX, dentro del marco del Sistema de Administración de Mantenimiento (SAM).

16.3 ALCANCE Los lineamientos expuestos en este capítulo aplican a todas las instalaciones de de la Subsidiaria de Refinerías y Terminales de Almacenamiento y Distribución de Petróleos Mexicanos, a excepción de las áreas de derechos de vía, transporte marítimo, transporte terrestre, ductos, pozos, hospitales y telecomunicaciones, y deberán ser usados en el establecimiento del sistema de: • Captura • Registro • Cálculo determinístico • Análisis e informe de los Indicadores Clave de Desempeño correspondientes.

16.4 REQUISITOS Con la finalidad de mejorar la administración y control de la información es necesario: • • • Registrar todos los datos generados en las actividades de mantenimiento utilizados para generar los Indicadores Clave de Desempeño. Sistematizar la administración de los datos para generar los Indicadores Clave de Desempeño. Analizar, evaluar y adaptar los Valores de Referencia de acuerdo con los objetivos y metas del negocio, así como con el contexto operacional.

16.5 TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA Para tener un entendimiento claro del tema, se presentan las siguientes definiciones: Controlar: Guiar las acciones de una entidad, o departamento, para que sus resultados alcancen o superen los objetivos establecidos. Evaluar: Acción que permite comprobar la eficiencia, eficacia y resultados del proceso.
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Factor de Complejidad: “Los Factores de Complejidad facilitan las comparaciones entre los indicadores de los procesos de negocio y de las operaciones que, a primera vista, puedan parecer demasiado distintas para cualquier comparación válida.” Juran Institute. Indicador: Parámetro numérico que mide el desempeño utilizando un factor crítico identificado en las personas, la organización o en los procesos respecto a los objetivos y las metas del negocio. “Mejor en su clase”: Dícese de quien obtiene el mejor rendimiento durante un determinado período de tiempo. Nivel de Consolidación de la Información : Forma de agrupar la información de los Indicadores Clave de Desempeño por nivel jerárquico Nivel de audiencia: Personal a quien deben ser reportados los Indicadores Clave de Desempeño. Período de análisis: Lapso de tiempo durante el cual se observan las variables necesarias para generar un Indicador Clave de Desempeño. Valor de referencia: Valor de benchmark externo.

16.6 RESPONSABILIDADES Subdirector Corporativo de Mantenimiento • Difundir este lineamiento verificando que los Indicadores Claves de Desempeño establecidos permitan la medición uniforme de la evolución del desempeño de la gestión de mantenimiento y de los efectos de la implantación del Modelo SAM. Actualizar este capítulo cuando los Indicadores Clave de Desempeño establecidos ya no cumplan parcial o totalmente su objetivo principal de controlar y evaluar la efectividad de la gestión del mantenimiento, o se requieran nuevos indicadores, lo cual puede ocurrir cuando se presenten cambios en: • • • • • Los objetivos y metas del negocio o del área de Mantenimiento El contexto operacional evaluado y controlado Los puntos anteriores no son limitativos. Actualizar los valores de referencia. Fortalecer las actividades de captura, registro, análisis y toma de decisiones, relacionadas con los Indicadores Clave de Desempeño, a través de la capacitación al personal involucrado, destacando la importancia de su uso y los beneficios de utilizarlos.

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Supervisor de Línea • Registrar los datos para generar los Indicadores Clave de Desempeño de manera: • • • Veraz Oportuna Completa

Líder de Mantenimiento • • Asegurar que los datos para generar los Indicadores Clave de Desempeño estén registrados en el sistema de información. Asegurar la calidad de los datos para generar los Indicadores Clave de Desempeño con la finalidad de asegurar su certeza.

Gerente de Mantenimiento por Subdirección de Subsidiaria, Sub-Gerente de Ingeniería y Proyectos de Mantenimiento, Titular responsable de la Gestión de Mantenimiento del Centro de Trabajo, Líder de Planeación Estratégica y Optimización del Desempeño, Planeador de Mantenimiento, Programador de Mantenimiento, Ingeniero de Mantenimiento • Analizar el resultado comparando contra: • • • • • • La tendencia histórica vs. acciones de mejoramiento continuo Objetivos y metas del negocio y del área de Mantenimiento Otros Centros de Trabajo y Subsidiarias de PEMEX (Benchmarking interno) Otras empresas a nivel mundial (Benchmarking externo) Tomar decisiones e iniciar acciones orientadas a regresar a los niveles óptimos, cuando el resultado de los Indicadores Clave de Desempeño sea diferente al esperado. Difundir el resultado de los Indicadores Claves de Desempeño al personal involucrado en las actividades y / o procesos que son medidos por los indicadores.

Personal Involucrado en el Resultado del Indicador Clave de Desempeño • • Conocer el nivel actual de los Indicadores Clave de Desempeño y los factores que los afectan. Desempeñar sus labores teniendo como objetivo mantener el nivel esperado de los Indicadores Clave de Desempeño.

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16.7 NORMATIVIDAD APLICABLE • Norma ISO 9001

16.8 DOCUMENTOS DE REFERENCIA • Training Resources and Data Exchange (TRADE) Performance-Based Management Special Interest Group, “How to measure Performance, A Handbook of Techniques and Tools”, 1995. Ricky Smith . “Key Performance Indicators - Leading or lagging and when to use them”. Sandy Dunn . “Using Performance Measures to Drive Maintenance Improvement”. John S. Mitchell, “Physical Asset Management Handbook”, Clarion Technical Publishers, 2002. Lourival Tavares . “Administración Moderna de Mantenimiento”. Héctor Huacuz . “Determinación de la frecuencia óptima de Mantenimiento Preventivo - Un Enfoque práctico-1er. Congreso Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento”, León, Gto., 2003. E. Hernández Cruz y E. Navarrete Pérez. “Sistema de cálculo de indicadores para el mantenimiento”. Carlos Alberto de Gusmão. “Índices de desempenho da manutençao”. Juran Institute, “Diagnóstico SAM: Benchmarking en Mantenimiento, Informe Principal para subsidiaria PPQ”, México, D.F., Septiembre 2003.

• • • • •

• • •

16.9 FLUJOGRAMA Como resultado del proceso de Ejecución de Mantenimiento se generarán y capturarán datos en diversas fuentes, tales como: órdenes de trabajo, planes de mantenimiento, presupuesto de mantenimiento, registros de Operación, registros de Almacén, registros de Recursos Humanos y registros de Finanzas, entre otros. Los cuales serán la base para que el Sistema Gerencial de Información genere los Indicadores Clave de Desempeño. Los Indicadores Clave de Desempeño serán analizados, y con base en este análisis, se tomarán acciones y decisiones, que impactarán los procesos de Planificación Estratégica, Planificación Táctica y Operativa y Programación, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos y las metas del negocio.
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En la Tabla # se presentan las Entradas y las Salidas del Proceso de Control y Seguimiento de los Indicadores Clave de Desempeño. Tabla # Entradas y Salidas del Flujograma ENTRADAS Proceso de Ejecución de Mantenimiento Predictivo Proceso de Ejecución de Mantenimiento Preventivo Proceso de Ejecución de Mantenimiento Correctivo SALIDAS Proceso de Planificación Estratégica Proceso de Planificación Táctica y Operativa Proceso de Programación

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Figura # Gestión de los Indicadores Clave de Desempeño
PROCESO: SUBPROCESO:

Control y Seguimiento
Gestión de Indicadores Clave de Desempeño
ETAPA IV: SAM ETAPA II: MODELO RESPONSABLES: ACTIVIDADES: Responsable de Análisis Responsable de Registro Sistema Gerencial de Información

Entradas

Salidas
Inicia el Subproceso de Gestión de Indicadores Clave de Desempeño Proceso de Ejecución de Mantenimiento

Inicio
De otro proceso

1

Capturar y registrar datos en el sistema de información

2

Generar Indicadores Clave de Desempeño

3

Comparar Contra Objetivos, Metas y Estándares

4

Analizar los Resultados

5

Tomar Acciones y Decisiones Necesarias

A otro proceso

Proceso de Planeación Estratégica (Ver Capítulo de Planeación) Proceso de Planeación Táctica y Operativa (Ver Capítulo de Planeación) Proceso de Programación (Ver Capítulo de Programación) Termina el Subproceso de Gestión de Indicadores Clave de Desempeño

A otro proceso

A otro proceso

Fin

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16.10 DESARROLLO 16.10.1 Características de los Indicadores Clave de Desempeño

Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento resulta de la implantación y análisis de Indicadores Clave de Desempeño. Por su naturaleza los indicadores deben ser: • • • Pocos, pero suficientes Claros de entender y calculables Útiles para conocer el rumbo del negocio y las causas de las desviaciones.

Funcionalmente, los indicadores deben: • • • • • • Estar alineados con los objetivos y metas del negocio. Calcularse periódicamente a través de sistemas de información para evaluar el logro de los objetivos y metas del negocio. Ser conocidos y comprendidos por los responsables de interpretarlos y por los responsables de tomar decisiones y acciones a partir de éstos. Ser un apoyo para tomar decisiones correctas y emprender acciones oportunas ante las desviaciones que se detecten en la gestión de mantenimiento. Permitir identificar áreas de oportunidad para reducir costos y mejorar la gestión de mantenimiento. Ser flexibles para adaptarse a los cambios del contexto operacional, así como a los objetivos y metas del negocio.

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16.10.2

Niveles de Consolidación de la Información

Cada uno de los Indicadores Clave de Desempeño está enfocado en uno o varios niveles de la organización. Se han definido seis “Niveles de Consolidación de la Información” con la finalidad de homologar, para este fin, las cuatro subsidiarias de PEMEX. Ver Tabla # Niveles de Consolidación de la Información.

Tabla # Niveles de Consolidación de la Información Nivel Corporativo Corporativo PEP Región Marina Noreste Región Marina Subdirección Suroeste Región Norte Región Sur Activo Centro de Trabajo Producción Almacenamient o y Distribución PEP PREF PGPB Centro Regional Norte PPQ

Corporativo PEMEX Corporativo PREF Corporativo PPQ

Subsidiaria

Centro Regional Sureste Producción de Gas y Petroquímica Gerencia Básica Mantenimiento y Servicios Distribución de Industriales Gas Licuado y Petroquímica Básica Complejo Procesador de Gas Terminal Distribución Gas de de

Instalación

Gerencia de Mantenimiento Terminal de y Logística Almacenamient (GMYL) o y Distribución (TAD´s) CTO Planta de Proceso Instalación Centro de Distribución

Complejo de Refinación

Complejo Petroquímico

Planta de Procesamiento Centro de Distribución

Planta Producción

de

Equipo

Equipo crítico

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16.10.3

Audiencia para la Información

Con la finalidad de asegurar que la información sea de utilidad, ésta debe ser enfocada para cubrir la necesidad de determinada audiencia de acuerdo a sus funciones y objetivos. En la Tabla # Niveles de Audiencia para la Información se presenta a qué audiencia estarán enfocados los Indicadores Clave de Desempeño de acuerdo al nivel de detalle de la información. Tabla # Niveles de Audiencia para la Información Audiencia Responsable máximo en el Corporativo de: o Mantenimiento o Operación o Recursos Humanos Corporativo o Recursos Materiales o Otras áreas interesadas en los Indicadores Clave de Desempeño (Administración y Finanzas, Seguridad Industrial y Protección Ambiental, entre otros) Responsable máximo en la Subsidiaria de: o Mantenimiento o Operación o Recursos Humanos Subsidiaria o Recursos Materiales o Otras áreas interesadas en los Indicadores Clave de Desempeño (Administración y Finanzas, Seguridad Industrial y Protección Ambiental, entre otros) Responsable máximo en la Subdirección de: o Mantenimiento o Operación Subdirección o Recursos Materiales o Otras áreas interesadas en los Indicadores Clave de Desempeño (Administración y Finanzas, Seguridad Industrial y Protección Ambiental, entre otros) Responsable máximo del Centro de Trabajo Responsable máximo en el Centro de Trabajo de: o Mantenimiento o Operación Centro de Trabajo o Recursos Materiales o Otras áreas interesadas en los Indicadores Clave de Desempeño (Administración y Finanzas, Seguridad Industrial y Protección Ambiental, entre otros) Responsable máximo en la Instalación, o el personal a su cargo, de: Instalación / o Mantenimiento Equipo o Operación
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Nivel

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16.10.4

Factores Clave de Éxito en la Implantación de los Indicadores Clave de Desempeño

• •

Registrar todos los datos para generar los Indicadores Clave de Desempeño en todas las instalaciones y centros de trabajo. Evaluar al personal con capacidad de influencia sobre el cumplimiento de los Indicadores Clave de Desempeño, en función del logro de los mismos, con la finalidad de establecer un proceso de mejora continua.

16.10.5

Indicadores Clave de Desempeño

A continuación se presentan los Indicadores Clave de Desempeño de acuerdo a su clasificación funcional: • • • Indicadores de Desempeño del Equipo.- aquellos indicadores cuya finalidad es controlar y evaluar el comportamiento de los equipos. Indicadores de Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento.- aquellos indicadores cuya finalidad es controlar y evaluar la eficiencia en la Gestión de Mantenimiento. Indicadores de Desempeño de Costos.- aquellos indicadores cuya finalidad es controlar los costos ejercidos en la ejecución de las actividades de mantenimiento.

En la Tabla # Indicadores Clave de Desempeño se presenta un resumen de algunas características de los Indicadores Clave de Desempeño. Tabla # Indicadores Clave de Desempeño
Indicador Frecuencia Nivel de Audiencia Etapa del Modelo para iniciar su utilización

MTBF MTTR IPNP %DI %DO UTLZ OEE CMPP ROIN CMMP CMMPd EFGM BACK

Me X X X X X X X

T

A X

Ins M M M,O M,O M,O M,O M M,O M,O M,O M,O M,O

CT M,O,R M,O,R M,O,R M, R M,O,R Rm M,O,R M,O,R M,O,R,I M,O,R,I

Sd

Ss

Co

Mpre X X

MPl X X X X X X X

MPr

GOA

M,O,R,I

M,O,R,I

M,O,R,I X

X X X X X

X X X
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Indicador

Frecuencia

Nivel de Audiencia

Etapa del Modelo para iniciar su utilización

Me INMA TCAP TAUS ESMP ESMPd ESMC ECMO HHMO TXMA COMN CMCO CUMO CUMP %VMO COCA CMVA EVA

T

A X X X

Ins M,O M,O M,O M,O

X X X X X X X X X X X X X X

M M M M

M

CT M,O,R,I M,O,R,I M,O,R,I M,O,R,I M,O,R,I M,O,R,I M,O,R M,O,R M, R M,R M,R,I M,R,I M,R,I M,Rm, R,I M,Rh,R ,I M,R,I R, I

Sd M,O,R,I M,O,R,I

Ss M,O,R,I M,O,R,I

Co M,O,R,I M,O,R,I

Mpre

MPl X X X X X

MPr X

GOA

M,O,R,I M,O,R,I M, R, I M,R,I M,R,I M,R,I M,R,I M,Rm, R,I M,Rh,R ,I M,R,I R, I

M,O,R,I M, R, I M,R,I M,R,I M,R,I M,R,I M,Rm, R,I M,Rh,R ,I M,R,I R, I

M,O,R,I M, R, I M,R,I M,R,I M,R,I M,R,I M,Rm, R,I M,Rh,R ,I M,R,I R, I X X X X X

X

X X X X X

Abreviaturas: Me: Mensual T: Trimestral A: Anual Ins: Instalación CT: Centro de Trabajo Sd: Subdirección Ss: Subsidiaria Co: Corporativo M: Responsable máximo de Mantenimiento O: Responsable máximo de Operación R: Responsable máximo I: Otras áreas interesadas en los Indicadores Clave de Desempeño Rh: Responsable máximo de Recursos humanos Rm: Responsable máximo de Recursos materiales MPre: Mantenimiento Preventivo MPl: Mantenimiento Planificado MPr: Mantenimiento Proactivo GOA: Gestión Óptima de Activos En el caso de los Indicadores Clave de Desempeño cuyo cálculo involucre el Factor de Complejidad, Horas Hombre de Mantenimiento Normalizadas y Costo de Mantenimiento Normalizado, sólo podrán ser obtenidos para los centros de trabajo donde haya sido determinado el Factor de Complejidad.
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Es importante señalar que no es posible obtener el Factor de Complejidad por extrapolación. En la Tabla # se presentan los Indicadores Clave de Desempeño de acuerdo al Tipo de Indicador: Tabla # Tipo de Indicadores Indicador MTBF MTTR IPNP %DI %DO UTLZ OEE CMPP ROIN CMMP CMMPd EFGM BACK INMA TCAP TAUS ESMP ESMPd ESMC ECMO HHMO TXMA COMN CMCO CUMO CUMP %VMO COCA CMVA EVA Tipo de Indicador Indicador de Clase Mundial Indicador de Clase Mundial Evaluación de la Calidad de los Servicios Indicador de Clase Mundial Indicador de Clase Mundial Índices de Gestión de Equipos Evaluación de la Efectividad Total del Equipo Evaluación del Gasto de Mantenimiento Evaluación del Gasto de Mantenimiento Evaluación de la condición actual del mantenimiento Evaluación de la condición actual del mantenimiento Evaluación de la condición actual del mantenimiento Evaluación de la calidad de los servicios Índices de Gestión de Mano de Obra Índices de Gestión de Mano de Obra Índices de Gestión de Mano de Obra Índices de Gestión de Mano de Obra Índices de Gestión de Mano de Obra Índices de Gestión de Mano de Obra Evaluación del Costo Total Evaluación del Gasto de Mantenimiento Evaluación del Gasto de Mantenimiento Evaluación del Costo Total Índices de Gestión de Costos Evaluación del Gasto de Mantenimiento Evaluación del Gasto de Mantenimiento Índices de Gestión de Costos Índices de Gestión de Costos Indicador de Clase Mundial Evaluación de la Rentabilidad del Mantenimiento

Sin embargo, para este documento, prevalecerá la clasificación funcional de los Indicadores Clave de Desempeño.

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16.10.5.1

Indicadores de Desempeño del Equipo

La finalidad de este tipo de Indicadores es controlar y evaluar el comportamiento de los equipos. Los indicadores que se encuentran en esta clase son: • • • • • • • Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) Tiempo Medio Para la Reparación (MTTR) Índice de Horas de Paro No Programado del Equipo (IPNP) Disponibilidad Inherente (%DI) Disponibilidad Operacional (%DO) Utilización del Equipo (UTLZ) Efectividad Total del Equipo (OEE)

En la Tabla # se presenta un resumen de las características de los Indicadores de Desempeño del Equipo. Tabla # Indicadores de Desempeño del Equipo Indicador MTBF MTTR IPNP %DI %DO UTLZ OEE Unidad de Medición Horas - equipo Horas Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Nivel de consolidación Equipos críticos Instalación Equipos críticos Instalación Equipos críticos Instalación Centro de Trabajo Equipos críticos Instalación Centro de Trabajo Equipos críticos Instalación Centro de Trabajo Equipos críticos Instalación Instalación Frecuencia de Medición Mensual Mensual Anual Mensual Mensual Mensual Mensual Etapa del Modelo para iniciar su utilización Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado Mantenimiento Reactivo Mantenimiento Reactivo Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado

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En la Figura # se presentan algunos conceptos que ayudarán a tener un mejor entendimiento de los conceptos utilizados en los Indicadores de Desempeño del Equipo. Figura # Distribución de fallas de un equipo

Estado operativo TO TEF TO 1 f1 TEPP 0 TEPR TFS Tiempo Estado de falla (no operativo) f2 fi

TEF TO TFS

Tiempo Entre Fallas Tiempo de Operación Tiempo Fuera de Servicio

TEPR TEPP fn

Tiempo Efectivo Para Reparar Tiempo para Entrega o Puesta en Producción Falla n

El Tiempo Fuera de Servicio (TFS) se divide en dos partes, el Tiempo Efectivo Para Reparar (TEPR) que es el tiempo real en que el equipo y / o componente es reparado, y por otro lado, el Tiempo para Entrega o Puesta en Producción (TEPP). El tiempo de entrega es aquel en el que se entrega y prepara al equipo y / o componentes para ser reparados, el Tiempo de Puesta en Producción es en el que se prepara al equipo y / o componentes para reiniciar la producción. Es decir, el Tiempo para Entrega o Puesta en Producción (TEPP) es en el cual el equipo y / o componente no está operando, pero tampoco está siendo reparado. El Tiempo para Entrega o Puesta en Producción (TEPP) es la diferencia entre el Tiempo Fuera de Servicio (TFS) y el Tiempo Efectivo Para Reparar (TEPR). Véase la fórmula: TEPP = TFS - TEPR

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A continuación se explican los Indicadores de Desempeño del Equipo: 16.10.5.1.1 Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)

El Tiempo Medio Entre Fallas permite conocer el tiempo promedio que estuvo operando un equipo, o un grupo de equipos, antes que ocurra una falla. Este indicador sirve como apoyo en la definición de las estrategias de mantenimiento. El objetivo de este indicador es definir el momento adecuado para establecer acciones y estrategias para disminuir la recurrencia de las fallas e incrementar las horas de operación. De manera análoga, un coche que viaja a 100 km/h, recorrerá 100 km cada hora. Así, un equipo, o grupo de equipos, que presenta un MTBF de 1000 horas, fallará (en promedio) cada 1000 horas de operación. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1

Horas Totales de Operación por Equipo / Instalación Número total de fallas inherentes registradas por Equipo / Instalación

MTBF =

Observaciones Este indicador debe utilizarse sólo para equipos y / o componentes reparables, teniendo en cuenta sólo las fallas inherentes al equipo. Es importante conocer la frecuencia y consecuencia por modos de falla y jerarquizarlos utilizando el teorema de Paretto con la finalidad de analizarlas y reducirlas. Se debe hacer una diferenciación de la causa de la falla, ya sea inherente al equipo o externa. La operación de los equipos que sean medidos por este indicador debe estar expresada en horas. Cuando no hay fallas, el valor del número total de fallas inherentes registradas por equipo / instalación debe ser

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1 Unidad de Medición: Niveles de Consolidación:

Horas – equipo Equipos críticos Instalación Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento en la instalación y el personal a su cargo Frecuencia de Medición: Mensual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia A ser determinado por la máxima autoridad de Implantación del SAM, dependiendo del tipo de equipo, del valor actual y de la meta esperada

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16.10.5.1.2

Tiempo Medio Para la Reparación (MTTR)

El Tiempo Medio Para la Reparación permite conocer el tiempo promedio de una reparación cada vez que ocurre una falla. Este indicador mide en horas la mantenibilidad de un equipo. Así mismo, sirve como apoyo en la definición de las estrategias de mantenimiento. El objetivo de este indicador es medir el tiempo en que un equipo es devuelto a un estado operativo donde pueda cumplir su función, con los recursos disponibles, después de la aparición de una falla, utilizando procedimientos de mantenimiento preestablecidos, con la finalidad de disminuir este tiempo. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1 Horas fuera de servicio para reparación por Equipo / Instalación Número de trabajos de reparación

MTTR =

Observaciones Se debe conocer la distribución del Tiempo para Entrega o Puesta en Producción (TEPP) (Ver Figura # Distribución de fallas de un equipo) para identificar áreas de oportunidad de reducir el último. Así mismo, se deben identificar las causas y consecuencias de los paros para medir su impacto en el negocio. Este indicador debe utilizarse sólo para equipos y / o componentes reparables, teniendo en cuenta sólo las fallas inherentes al equipo. Cabe resaltar que la unidad de medición de este indicador es en Horas, por lo que el numerador de la fórmula debe expresarse en horas y no en días u otra unidad de tiempo. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Horas Equipos críticos Instalación Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento en la instalación y el personal a su cargo Frecuencia de Medición: Mensual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia A ser determinado por la máxima autoridad de Implantación del SAM, dependiendo del tipo de equipo, del valor actual y de la meta esperada
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16.10.5.1.3

Índice de Horas de Paro No Programado del Equipo (IPNP)

El Índice de Horas de Paro No Programado del Equipo permite conocer el porcentaje del tiempo que el equipo incurrió en paros que no han sido programados durante un período de análisis. Así mismo, permite evaluar la mantenibilidad del equipo. El objetivo de este indicador es medir la fracción de tiempo que los equipos no están disponibles por paros no programados, con la finalidad de disminuir las horas de paro no programado de los equipos. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1 Horas totales de paro no programados de equipo * 100 Horas totales por equipo (24 horas por día)en un período de análisis

IPNP =

Observaciones Para la medición de este indicador se deben tener en cuenta sólo las fallas inherentes al equipo. Se deben registrar las causas de paro con la finalidad de identificar áreas de oportunidad. Es recomendable jerarquizarlas utilizando el teorema de Paretto con la finalidad de identificar el 20% de las causas que ocasionan el 80% de las horas totales de paro, con la finalidad de reducirlas o eliminarlas. Se supone que el equipo estático opera 24 horas al día, excepto que esté afectado por un equipo dinámico. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia: Porcentaje Equipos críticos Instalación Centro de Trabajo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo del centro de trabajo Anual Mantenimiento Reactivo A ser determinado por la máxima autoridad de Implantación del SAM.

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

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16.10.5.1.4

Disponibilidad Inherente (%DI)

La Disponibilidad Inherente representa el porcentaje del tiempo que un equipo está en condiciones de operar durante un período de análisis, teniendo en cuenta sólo los paros no programados. El objetivo de este indicador es medir la Disponibilidad Inherente de los equipos, con la finalidad de incrementarla, ya que en la medida que esto ocurra, significará que se disminuye el tiempo de los paros por falla o paros no programados del equipo. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1 Horas de operación por equipo * 100 Horas de operación + Horas de paro por falla en un período de análisis ó MTBF %DI = MTBF + MTTR * 100

%DI =

Observaciones La operación de los equipos que sean medidos por este indicador debe estar expresada en horas. Este indicador debe utilizarse sólo para equipos y / o componentes reparables, teniendo en cuenta sólo las fallas inherentes al equipo. Para calcular este indicador para una planta, debe generarse un modelo del arreglo en bloques del sistema. El bajo mantenimiento a los equipos puede significar pérdidas productivas por baja disponibilidad a causa de fallas en los mismos. Este indicador representa también el grado de reducción del mantenimiento correctivo Unidad de Medición: Porcentaje Niveles de Equipos críticos Consolidación: Instalación Centro de Trabajo Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo del Centro de Trabajo Frecuencia de Medición: Mensual
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Etapa del Modelo para Mantenimiento Reactivo iniciar su utilización: Valor de Referencia 90% 16.10.5.1.5 Disponibilidad Operacional (%DO)

La Disponibilidad Operacional representa el porcentaje de tiempo que el equipo quedó a disponibilidad del área de Operación para desempeñar su función en un período de análisis. Teniendo en cuenta el tiempo que el equipo está fuera de operación por paros programados y no programados. El objetivo de este indicador es medir el desempeño de los equipos y la eficiencia en la gestión de mantenimiento, de manera conjunta, comparándolos contra los objetivos y metas del negocio, con la finalidad que Operación tenga cada vez más tiempo el equipo disponible y que éste pueda realizar la función para la que fue diseñado. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1 Horas de operación por equipo Horas de operación + Horas de paro por falla + Horas de Paro Programado durante un período de análisis * 100

%DO =

Observaciones Este indicador debe utilizarse sólo para equipos y / o componentes reparables, teniendo en cuenta sólo las fallas inherentes al equipo. Para una mejor evaluación, este indicador debe analizarse junto con el MTBF y el MTTR. Se deben registrar, frecuencias, causas y consecuencias de paro con la finalidad de identificar áreas de oportunidad. Es recomendable jerarquizarlas utilizando el teorema de Paretto con la finalidad de identificar el 20% de las causas que ocasionan el 80% de las horas totales de paro, con la finalidad de reducirlas o eliminarlas. Para calcular este indicador para una planta, debe generarse un modelo del arreglo en bloques del sistema. El sobre mantenimiento de los equipos representa pérdidas productivas por baja disponibilidad debido al exceso de paros programados de mantenimiento. La operación de los equipos que sean medidos por este indicador debe estar expresada en horas.

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Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia:

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia 90%

Porcentaje Equipos críticos Instalación Centro de Trabajo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo del Centro de Trabajo Mensual

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16.10.5.1.6

Utilización del Equipo (UTLZ)

La Utilización del equipo permite conocer el porcentaje del tiempo que un equipo estuvo operando en un período de análisis. El objetivo de este indicador es comparar la capacidad usada contra la instalada, con la finalidad de optimizarla. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1

Horas de operación por equipo *100 Horas totales por equipo (24h día) en un período de análisis

UTLZ =

Observaciones Este indicador mide la utilización de la planta productiva derivada de objetivos y metas del negocio contra la disponibilidad operacional de los activos. Para una mejor interpretación de resultados, este indicador se debe combinar con el indicador de Disponibilidad Inherente y Disponibilidad Operacional. En caso que alguno de los dos esté por debajo de la meta, se deben encontrar las causas y tomar acciones al respecto. La operación de los equipos que sean medidos por este indicador debe estar expresada en horas. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Porcentaje Equipos críticos Instalación Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Frecuencia de Medición: Mensual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia 85%

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16.10.5.1.7

Efectividad Total del Equipo (OEE)

La Efectividad Total del Equipo permite medir, de manera conjunta, la disponibilidad inherente al equipo, el rendimiento operacional del equipo y la calidad de los productos. El objetivo de este indicador es medir el OEE con la finalidad de incrementar la productividad del equipo. La fórmula se expresa a continuación: OEE = %DI * DEOP * IC * 100 En donde: DESEMPEÑO OPERACIONAL (DEOP) ÍNDICE DE CALIDAD (IC) Ciclo Real de Producción DESM = Horas de operación por Equipo * Producción Real Total

Producción en Especificación IC = Producción Real Total

Observaciones Los datos necesarios para el cálculo del OEE deben ser proporcionados por personal de Operación y registrados en el CMMS o en el Sistema de Producción (SP), de acuerdo al dato, como se muestra a continuación: Para el Desempeño Operacional: • Ciclo real de Producción (SP) • Producción Real Total (SP) • Horas de Operación por Equipo(CMMS) Para la Calidad: • Producción en Especificación (SP) • Producción Real Total (SP)
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Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia:

Porcentaje Instalación Responsable máximo de Mantenimiento en la Instalación Responsable máximo de Mantenimiento en el Centro de Trabajo Responsable máximo del Centro de Trabajo Frecuencia de Medición: Mensual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia A ser determinado por la máxima autoridad de Implantación del SAM La disponibilidad es función de la confiabilidad y la mantenibilidad, como se muestra en la Figura # . Figura # Curvas de Isodisponibilidad

Este diagrama muestra únicamente la relación matemática de los conceptos mencionados. Sin embargo, los costos asociados a estos parámetros en instalaciones petroleras nos llevan a definir que de acuerdo al contexto operacional el principal indicador será en la mayoría de los casos el MTBF, por lo que en otros equipos cuyas implicaciones de seguridad y producción sugieran sacrificar la confiabilidad con la finalidad de obtener el máximo aprovechamiento de los activos se podría aplicar la relación entre confiabilidad y mantenibilidad.

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16.10.5.2

Indicadores de Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento

La finalidad de este tipo de Indicadores es controlar y evaluar la eficiencia en la Gestión de Mantenimiento. Los indicadores que se encuentran en esta clase son: • • • • • • • • • • • • • • • Cumplimiento Presupuestal (CMPP) Rotación de Inventarios (ROIN) Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo (CMMP) Cumplimiento de Mantenimiento Predictivo (CMMPd) Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento (EFGM) Backlog (BACK) Índice de Mantenimiento Autónomo (INMA) Tasa de Capacitación (TCAP) Tasa de Ausentismo (TAUS) Esfuerzo en Mantenimiento Preventivo (ESMP) Esfuerzo en Mantenimiento Predictivo (ESMPd) Esfuerzo en Mantenimiento Correctivo (ESMC) Efectividad de Costos de Mantenimiento (ECMO) Horas Hombre de Mantenimiento Normalizadas (HHMO) Tiempo Extra de Mantenimiento (TXMA)

En la Tabla # se presenta un resumen de las características de los Indicadores de Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento. Tabla # Indicadores de Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento Indicador CMPP Unidad de Medición Porcentaje Nivel de consolidación Instalación Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Instalación Centro de Trabajo Instalación Centro de Trabajo Instalación Centro de Trabajo Instalación Centro de Trabajo Frecuencia de Medición Mensual Etapa del Modelo para iniciar su utilización Mantenimiento Reactivo

ROIN CMP CMMPd EFGM

Frecuencia por año Porcentaje Porcentaje Porcentaje

Anual Mensual Mensual Trimestral

Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado
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Indicador BACK INMA TCAP

Unidad de Medición Semanas Horas Porcentaje

Nivel de consolidación

Frecuencia de Medición Mensual Anual Anual

TAUS

Porcentaje

ESMP ESMPd ESMC ECMO

Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje

HHMO TXMA

Miles de Hombre Porcentaje

Instalación Centro de Trabajo Instalación Centro de Trabajo Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Instalación Centro de trabajo Instalación Centro de trabajo Instalación Centro de trabajo Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Horas Centro de trabajo Instalación Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo

Etapa del Modelo para iniciar su utilización Mantenimiento Planificado Mantenimiento Proactivo Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado Gestión Óptima de Activos Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado

Anual

Mensual Mensual Mensual Anual

Anual Mensual

A continuación se explica cada uno de ellos:

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16.10.5.2.1

Cumplimiento Presupuestal (CMPP)

El Cumplimiento Presupuestal permite dar seguimiento a la ejecución del presupuesto durante el ejercicio. El objetivo de este indicador es medir el ejercicio presupuestal con la finalidad de controlarlo. Durante el ejercicio se deberá observar un avance del presupuesto ejercido de acuerdo al patrón de cada centro de trabajo, con la finalidad que se logren los objetivos y metas ejerciendo el presupuesto asignado. La fórmula se expresa a continuación: Costo real de mantenimiento CMPP = Presupuesto de mantenimiento * 100

Observaciones: Para la medición de este indicador deben considerarse los costos reales de mantenimiento de: • • • • Mano de obra interna Servicios de terceros Materiales y refacciones Equipos auxiliares para mantenimiento

Así como, el presupuesto autorizado para el centro de trabajo. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Porcentaje Instalación Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo del centro de trabajo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Responsable máximo de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Otros responsables de áreas interesadas en el indicador Mensual

Audiencia:

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para Mantenimiento Reactivo iniciar su utilización: Valor de Referencia 100%

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16.10.5.2.2

Rotación de inventarios (por tipo de materiales ABC) (ROIN)

La Rotación de Inventarios permite optimizar la rotación de las refacciones en el inventario con la finalidad de reducir el monto de inversión, pero al mismo tiempo, asegurar su existencia cuando se requieran. El objetivo de éste indicador es conocer la inversión en materiales con la finalidad de optimizar dicha inversión y asegurar la existencia de materiales cuando se les requiera. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1 Salidas de material en el período Promedio de existencias

ROIN =

Observaciones Para la medición de este indicador deben considerarse el precio de compra de los materiales que han salido del almacén durante el período de análisis. La selección de Materiales A, B y C debe determinarse por el valor de los materiales en el almacén: • • • Materiales tipo A: 75% del valor de materiales y aproximadamente el 20% de los materiales Materiales tipo B: 15% del valor de materiales y aproximadamente el 30% de los materiales Materiales tipo C: 10% del valor de materiales y aproximadamente el 50% de los materiales

Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia: Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

Frecuencia por año Centro de trabajo Responsable máximo de Recursos Materiales en el centro de trabajo Anual Mantenimiento Planificado A = 12 B=6 C=3

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16.10.5.2.3

Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo (CMMP)

El Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo permite medir el porcentaje de trabajos realizados contra los trabajos programados de mantenimiento preventivo, medido en cantidad de órdenes de trabajo. El objetivo de este indicador es medir la ejecución del programa de mantenimiento preventivo con la finalidad de controlar que se cumpla al 100%. La fórmula se expresa a continuación: Órdenes de Trabajo de mantenimiento preventivo realizadas CMMP = Órdenes de Trabajo de mantenimiento preventivo programadas * 100

Observaciones Para la medición de este indicador deben considerarse las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo realizadas y terminadas totalmente, así como las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo programadas, durante el período de análisis. Se deben analizar las causas de incumplimiento con la finalidad de establecer acciones para reducirlas. El resultado del análisis permitirá mejorar el proceso de programación de los trabajos de mantenimiento preventivo. Este indicador se debe analizar junto con el MTBF y la Disponibilidad Inherente, ya que no es suficiente cumplir el plan de mantenimiento, sino que el plan cumpla su objetivo. También se debe medir junto con el cumplimiento presupuestal, ya que además de cumplir el plan y su objetivo, este cumplimiento debe hacerse con los recursos con los que se planearon. La diferencia en este índice con respecto al 100% es la tasa de incumplimiento de las órdenes de trabajo. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Porcentaje Instalación Centro de trabajo Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo del centro de trabajo Frecuencia de Medición: Mensual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia =>95%
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16.10.5.2.4

Cumplimiento de Mantenimiento Predictivo (CMMPd)

El Cumplimiento de Mantenimiento Predictivo permite medir el porcentaje de trabajos realizados contra los trabajos programados de mantenimiento predictivo, medido en cantidad de órdenes de trabajo. El objetivo de este indicador es medir la ejecución del programa de mantenimiento predictivo con la finalidad de controlar que se cumpla al 100%. La fórmula se expresa a continuación: Órdenes de Trabajo de mantenimiento predictivo realizadas CMMPd = Órdenes de Trabajo de mantenimiento predictivo programadas * 100

Observaciones Para la medición de este indicador deben considerarse las órdenes de trabajo de mantenimiento predictivo realizadas y terminadas totalmente, así como las órdenes de trabajo de mantenimiento predictivo programadas, durante el período de análisis. Se deben analizar las causas de incumplimiento con la finalidad de reducirlas. El resultado del análisis permitirá mejorar el proceso de programación de los trabajos de mantenimiento predictivo. Este indicador se debe medir junto con el MTBF y la Disponibilidad Inherente, ya que no es suficiente cumplir el plan de mantenimiento, sino que el plan cumpla su objetivo. También se debe medir junto con el cumplimiento presupuestal, ya que además de cumplir el plan y su objetivo, este cumplimiento debe hacerse con los recursos con los que se planearon. La diferencia en este índice con respecto al 100% es la tasa de incumplimiento de las órdenes de trabajo. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Porcentaje Instalación Centro de trabajo Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo del centro de trabajo Frecuencia de Medición: Mensual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia =>95%

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16.10.5.2.5

Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento (EFGM)

La Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento permite medir la eficiencia en la programación y en la ejecución de los trabajos de mantenimiento. El objetivo de este indicador es medir la exactitud de la programación y la realización de los trabajos de mantenimiento, con la finalidad que se logre una eficiencia del 100%. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 N Σ i=1 Horas programadas de órdenes de trabajo realizadas * 100 Horas reales de órdenes de trabajo realizadas

EFGM =

Observaciones Para la medición de este indicador deben considerarse todas las horas de mantenimiento realizadas en órdenes de trabajo que hayan sido programadas, así como las horas programadas en dichas órdenes de trabajo. Cada centro de trabajo deberá definir un rango de aceptación de este indicador de acuerdo al contexto operacional. Cuando el valor de este índice es diferente al valor meta se deben analizar las diferentes causas y consecuencias de la desviación. Por ejemplo: Cuando el valor de este índice es menor al 100%, la gestión de mantenimiento es improductiva ya que las horas reales de ejecución son mayores a las estimadas debido a una supervisión deficiente, a la falta de materiales, una ineficiente planeación o programación. Cuando el valor de este índice es mayor al 100%, la gestión de mantenimiento es improductiva ya que las horas estimadas de ejecución son mayores a las reales debido a una mala planeación o programación.

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Unidad de Medición: Niveles de Consolidación:

Porcentaje Instalación Centro de trabajo Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo de otras áreas interesadas en el indicador Responsable máximo del centro de trabajo Frecuencia de Medición: Trimestral Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia 100%

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16.10.5.2.6

Backlog (BACK)

El Backlog permite conocer el tiempo necesario para ejecutar los trabajos de mantenimiento rezagados. El objetivo de este indicador es medir el nivel de atraso en la ejecución de los trabajos de mantenimiento, con la finalidad de disminuirlo. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 Horas Hombre estimadas en trabajos rezagados

BACK =

( Horas Hombres Disponibles Nominales diarias ) * 7 Observaciones Para la medición de este indicador debe considerarse el total de horas hombre programadas de las órdenes de trabajo que hayan sido programadas, pero que no hayan sido realizadas, durante el período de análisis. Así como las horas hombre disponibles nominales diarias, resultado de multiplicar el número de la cantidad de personal por 8 horas de trabajo diarias. Se deben investigar las causas del backlog (falta de personal, retrabajos, baja productividad del personal, estrategias de mantenimiento equivocadas, falta de aseguramiento de la calidad, etc.) con la finalidad de tomar acciones correctivas: • Incrementar la base de mano de obra • Incrementar la productividad del personal • Revisar y / o redefinir las estrategias de mantenimiento • Aseguramiento de la calidad de los trabajos de mantenimiento • Mejorar la eficiencia de la gestión de mantenimiento Estas opciones se deberán analizar teniendo en cuenta los costos del mantenimiento, la seguridad del personal, el equipo y el medio ambiente, y el cumplimiento de la producción. Se tienen que generar planes de acción para generar este indicador debido a la falta del dato de horas hombre disponible

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Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia:

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

Semanas Instalación Centro de trabajo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo de otras áreas interesadas en el indicador Responsable máximo del centro de trabajo Mensual Mantenimiento Planificado A ser determinado por la máxima autoridad de Implantación del SAM, dependiendo del contexto operacional

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16.10.5.2.7

Índice de Mantenimiento Autónomo (INMA)

El Índice de Mantenimiento Autónomo permite conocer la tendencia de integración entre las actividades de las áreas de Operación y Mantenimiento. En el mantenimiento autónomo participa el personal de Operación en el mantenimiento de su equipo, mediante lo cual se logra: • • • Equipos mejor cuidados Detección temprana de anormalidades en los equipos Trabajo en equipo

El objetivo de este indicador es medir el incremento en el porcentaje de Horas Hombre de tareas de mantenimiento realizadas por Operación. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 N Σ i=1 Horas Hombre de tareas de mantenimiento realizadas por Operación * 100 Horas Hombre reales de mantenimiento realizadas

INMA =

Observaciones Para efectos prácticos, en una misma orden de trabajo se deben concentrar todas las actividades realizadas por el área de Operación durante un mes. Así mismo, se debe considerar el total de las horas hombre reales de mantenimiento realizadas. El responsable máximo de Mantenimiento en la instalación será el encargado de registrar en el sistema de información el dato Horas Hombre de las tareas de mantenimiento realizadas por Operación (numerador del indicador) con base en la información que proporcione el responsable máximo de Operación de la misma instalación. Este indicador debe medir el aumento de participación de Operación en las actividades para mantener a los equipos.

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Unidad de Medición: Horas Niveles de Instalación Consolidación: Centro de trabajo Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo de otras áreas interesadas en el indicador Responsable máximo del centro de trabajo Frecuencia de Medición: Trimestral Etapa del Modelo para Mantenimiento Proactivo iniciar su utilización: Valor de Referencia A ser determinado por la máxima autoridad de Implantación del SAM, dependiendo del contexto operacional

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16.10.5.2.8

Tasa de Capacitación (TCAP)

La Tasa de Capacitación permite conocer el grado de capacitación del personal de mantenimiento con relación a las horas laboradas. Así mismo, permitirá hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial con la finalidad de mantener los estándares de Clase Mundial. El objetivo de este indicador es medir el esfuerzo realizado en el incremento y la actualización del conocimiento, así como hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial con la finalidad de mantenerse en estándares de Clase Mundial. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 Horas Hombre de capacitación * 100

TCAP =

Horas Hombre nominales de mantenimiento Observaciones Para la medición de este indicador debe considerarse el total de las horas hombre de capacitación. Así como las horas hombre disponibles nominales del periodo de análisis. Para su mejor interpretación, este indicador debe analizarse junto con el indicador de Costo de Capacitación con la finalidad de asegurar el grado de capacitación del personal de mantenimiento y hacerlo con los recursos económicos planeados. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Porcentaje Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo en el centro de trabajo de otras áreas interesadas en el indicador Responsable máximo del Centro de Trabajo Responsable máximo de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Responsable máximo de Mantenimiento, Operación y otras áreas interesadas en el indicador de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Frecuencia de Medición: Anual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia 5%
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16.10.5.2.9

Tasa de Ausentismo (TAUS)

La Tasa de Ausentismo permite conocer el nivel de ausentismo del personal de mantenimiento. El objetivo de este indicador es medir el nivel de ausentismo del personal, así como hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial con la finalidad de mantenerse en estándares de Clase Mundial. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 Horas Hombre de ausentismo * 100

TAUS =

Horas Hombre nominales de mantenimiento Observaciones: Para la medición de este indicador debe considerarse el total de las horas hombre de ausentismo. Así como las horas hombre disponibles nominales del periodo de análisis. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Porcentaje Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo en el centro de trabajo de otras áreas interesadas en el indicador Responsable máximo del Centro de Trabajo Responsable máximo de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Responsable máximo de Mantenimiento, Operación y otras áreas interesadas en el indicador de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Frecuencia de Medición: Anual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia 2.2%

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16.10.5.2.10 Esfuerzo en Mantenimiento Preventivo (ESMP) El Esfuerzo en Mantenimiento Preventivo permite conocer el porcentaje del tiempo que el personal de mantenimiento estuvo involucrado en actividades de mantenimiento preventivo comparado contra el total del tiempo de mantenimiento. También permite hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial con la finalidad de mantenerse en los estándares de Clase Mundial. El objetivo de este indicador es medir el cumplimiento del porcentaje de mantenimiento preventivo establecido en las estrategias de mantenimiento. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1 Horas Hombre reales de mantenimiento preventivo * 100 Horas Hombre reales de mantenimiento

ESMP =

Observaciones Para la medición de este indicador debe considerarse el total de las horas hombre reales de mantenimiento preventivo realizadas en órdenes de trabajo terminadas totalmente, así como las horas hombre reales de mantenimiento totales, durante el período de análisis. La interpretación de este indicador debe estar basada en las estrategias de mantenimiento definidas y también es una base para redefinirlas en conjunto con los Indicadores Clave de Desempeño de Costos. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Porcentaje Instalación Centro de trabajo Audiencia: Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Otros responsables del centro de trabajo de áreas interesadas en el indicador Responsable máximo del centro de trabajo Frecuencia de Medición: Mensual Etapa del Modelo para Mantenimiento Planificado iniciar su utilización: Valor de Referencia 20%

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16.10.5.2.11 Esfuerzo en Mantenimiento Predictivo (ESMPd) El Esfuerzo en Mantenimiento Predictivo permite conocer el porcentaje del tiempo que el personal de mantenimiento estuvo involucrado en actividades de mantenimiento predictivo comparado contra el total del tiempo de mantenimiento. También permite hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial con la finalidad de mantenerse en los estándares de Clase Mundial. El objetivo de este indicador es medir el cumplimiento del porcentaje de mantenimiento predictivo establecido en las estrategias de mantenimiento. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1 Horas Hombre reales de mantenimiento predictivo * 100 Horas Hombre reales de mantenimiento

ESMPd =

Observaciones Para la medición de este indicador debe considerarse el total de las horas hombre reales de mantenimiento predictivo realizadas en órdenes de trabajo terminadas totalmente, así como las horas hombre reales de mantenimiento totales, durante el período de análisis. La interpretación de este indicador debe estar basada en las estrategias de mantenimiento definidas y también es una base para redefinirlas en conjunto con los Indicadores Clave de Desempeño de Costos. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia: Porcentaje Instalación Centro de trabajo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Otros responsables del centro de trabajo de áreas interesadas en el indicador Responsable máximo del centro de trabajo Mensual Mantenimiento Planificado 70%

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

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16.10.5.2.12 Esfuerzo en Mantenimiento Correctivo (ESMC) El Esfuerzo en Mantenimiento Correctivo permite conocer el porcentaje del tiempo que el personal de mantenimiento estuvo involucrado en actividades de mantenimiento correctivo comparado contra el total del tiempo de mantenimiento. También permite hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial con la finalidad de mantenerse en los estándares de Clase Mundial. El objetivo de este indicador es medir el cumplimiento del porcentaje de mantenimiento correctivo establecido en las estrategias de mantenimiento. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 n Σ i=1 Horas Hombre reales de mantenimiento correctivo * 100 Horas Hombre reales de mantenimiento

ESMC =

Observaciones Para la medición de este indicador debe considerarse el total de las horas hombre reales de mantenimiento correctivo realizadas en órdenes de trabajo terminadas totalmente, así como las horas hombre reales de mantenimiento totales, durante el período de análisis. La interpretación de este indicador debe estar basada en las estrategias de mantenimiento definidas y también es una base para redefinirlas en conjunto con los Indicadores Clave de Desempeño de Costos. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia: Porcentaje Instalación Centro de trabajo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Otros responsables del centro de trabajo de áreas interesadas en el indicador Responsable máximo del centro de trabajo Mensual Mantenimiento Planificado 10%

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

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16.10.5.2.13 Efectividad de Costos de Mantenimiento (ECMO) La Efectividad de Costos de Mantenimiento permite conocer el nivel de eficiencia de producción, por producto, teniendo en cuenta la ejecución del presupuesto. El objetivo de este indicador es medir la exactitud de la producción programada teniendo en cuenta una ejecución del presupuesto correcta, con la finalidad que se logre una efectividad del 100%. La fórmula se expresa a continuación: Costo real de mantenimiento / Volumen real de producción por producto ECMO = Presupuesto de mantenimiento / Producción programada ó Costo de mantenimiento por proceso ECMO = Presupuesto de mantenimiento * Producción programada Volumen real de producción por producto * 100 * 100

Observaciones: Para la medición de este indicador deben considerarse los costos reales de mantenimiento de: • • • • Mano de obra interna Servicios de terceros Materiales y refacciones Equipos auxiliares para mantenimiento

Así como: • • • El presupuesto autorizado para el centro de trabajo El volumen real de producción por producto para el periodo de análisis La producción programada para el periodo de análisis

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Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia:

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

Porcentaje Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo del Centro de Trabajo Responsable máximo de Mantenimiento, Operación y otras áreas interesadas en el indicador de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Responsable máximo de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Anual Gestión Óptima de Activos 90% - 110%

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16.10.5.2.14 Horas Hombre de Mantenimiento Normalizadas (HHMO) El indicador de Horas Hombre de Mantenimiento Normalizadas permite conocer de manera normalizada (teniendo en cuenta el Factor de Complejidad) el esfuerzo de mantenimiento por centro de trabajo, con la finalidad de hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial para mantenerse dentro de los estándares de Clase Mundial. El objetivo de este indicador es comparar los resultados con la finalidad de detectar áreas de oportunidad en la gestión de mantenimiento, así como adoptar y adaptar las mejores prácticas internas y / o externas al respecto. La fórmula se expresa a continuación: n Σ i=1 Horas Hombre reales de mantenimiento anualizadas Factor de Complejidad Observaciones Para la medición de este indicador debe considerarse el total de las horas hombre reales de mantenimiento anualizadas, es decir, de los últimos 12 meses. Así como el Factor de Complejidad del centro de trabajo. Este indicador será de utilidad para establecer tiempos estándares adoptando las mejores prácticas internas de PEMEX, con la finalidad de optimizar el uso de la mano de obra. Se debe tener en cuenta que el Factor de Complejidad puede variar fundamentalmente porque haya cambios en: • • El contexto operativo Los equipos instalados

HHMO =

Sólo se podrá determinar este indicador en los centros de trabajo donde haya sido determinado el Factor de Complejidad. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia: Miles de Horas Hombre Centro de trabajo Responsable máximo de Mantenimiento y Operación en el centro de trabajo Responsable máximo del Centro de Trabajo Responsable máximo de Mantenimiento, Operación y otras áreas interesadas en el indicador de la Subdirección Responsable máximo de la Subdirección Anual Mantenimiento Planificado 50,000 HH – 63,000 HH
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Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

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16.10.5.2.15 Tiempo Extra de Mantenimiento (TXMA) El Tiempo Extra de Mantenimiento permite conocer el porcentaje de horas extras pagadas a personal de mantenimiento. El objetivo de este indicador es medir el porcentaje de horas hombre extras pagadas a personal de mantenimiento con relación a las horas hombre nominales con la finalidad de controlar este gasto. La fórmula se expresa a continuación: Horas hombre de tiempo extra pagado a personal de mantenimiento TXMA = Horas Hombre nominales de mantenimiento Observaciones: Para la medición de este indicador debe considerarse el total de las horas hombre de tiempo extra pagado al personal de mantenimiento. Así como el total de las horas hombre nominales de mantenimiento, durante el periodo de análisis. Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Porcentaje Instalación Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Responsable máximo de Mantenimiento en la instalación y el personal a su cargo Responsable máximo de Mantenimiento en el centro de trabajo Responsable máximo del centro de trabajo Responsable máximo de Mantenimiento en la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Responsable máximo de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Otros responsables de áreas interesadas en el indicador Mensual Mantenimiento Planificado A ser determinado por la máxima autoridad de Implantación del SAM * 100

Audiencia:

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

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16.10.5.3

Indicadores de Desempeño de Costos

La finalidad de este tipo de Indicadores es controlar los costos ejercidos en la ejecución de las actividades de mantenimiento. Los indicadores que se encuentran en esta clase son: • • • • • • • • Costo de Mantenimiento Normalizado (COMN) Costo de Mantenimiento con Relación al Costo de Operación (CMCO) Costo Unitario de Mantenimiento (CUMO) Costo Unitario de Mantenimiento por Producto (CUMP) Porcentaje del Valor de Materiales Obsoletos (%VMO) Costo de Capacitación (COCA) Costo de Mantenimiento por Valor de Activos (CMVA) Valor Económico Agregado (EVA)

En la Tabla # se presenta un resumen de las características de los Indicadores de Desempeño del Costos. Tabla # Indicadores de Desempeño de Costos Indicador COMN CMCO Unidad de Medición Miles de Pesos Porcentaje Nivel de consolidación Centro de Trabajo Frecuencia de Medición Anual Anual Etapa del Modelo para iniciar su utilización Mantenimiento Reactivo Mantenimiento Reactivo

CUMO

Instalación Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Pesos / Unidad de Instalación volumen Centro de Trabajo

Anual

CUMP %VMO

COCA

Pesos / Unidad de Instalación volumen Centro de Trabajo Porcentaje Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Porcentaje Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo

Anual Anual

Mantenimiento Planificado (no se utilizará a partir de la Gestión Óptima de Activos) Gestión Óptima de Activos Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado

Anual

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Indicador CMVA

Unidad de Medición Porcentaje

Nivel de consolidación Instalación Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo Centro de trabajo Subdirección Subsidiaria Corporativo

Frecuencia de Medición Anual

Etapa del Modelo para iniciar su utilización Mantenimiento Planificado

EVA

Miles de Pesos

Anual

Mantenimiento Planificado

El Costo Unitario de Mantenimiento (CUMO) se utilizará en las etapas del Modelo denominadas como Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Proactivo. A partir de la etapa del Modelo denominada como Gestión Óptima de Activos se sustituirá por el indicador Costo Unitario de Mantenimiento por Producto. A continuación se explica cada uno de ellos:

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16.10.5.3.1

Costo de Mantenimiento Normalizado (COMN)

El Costo de Mantenimiento Normalizado permite conocer de manera normalizada (teniendo en cuenta el Factor de Complejidad) los costos de mantenimiento por centro de trabajo con la finalidad de hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial. El objetivo de este indicador es comparar los resultados con la finalidad de detectar áreas de oportunidad enfocadas a la reducción de costos de mantenimiento, así como adoptar y adaptar las mejores prácticas internas y / o externas al respecto. La fórmula se expresa a continuación: Costo real de mantenimiento anualizado COMN = Factor de Complejidad

Observaciones Para la medición de este indicador deben considerarse los costos reales de mantenimiento anualizados, es decir, de los últimos 12 meses, de: • • • • Mano de obra interna Servicios de terceros Materiales y refacciones Equipos auxiliares para mantenimiento

Así como el Factor de Complejidad del centro de trabajo. Este indicador permitirá identificar mejores prácticas por centro de trabajo, con la finalidad de adoptar las mejores prácticas internas en PEMEX y reducir los costos de mantenimiento. Se debe tener que el Factor de Complejidad puede variar fundamentalmente porque haya cambios en: • El contexto operativo • Los equipos instalados Sólo se podrá determinar este indicador en los centros de trabajo donde haya sido determinado el Factor de Complejidad.

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Unidad de Medición: Niveles de Consolidación: Audiencia:

Frecuencia de Medición: Etapa del Modelo para iniciar su utilización: Valor de Referencia

Miles de Pesos Centro de trabajo Responsable máximo de Mantenimiento en el centro de trabajo Responsable máximo del Centro de Trabajo Responsable máximo Mantenimiento y otras áreas interesadas en el indicador de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Responsable máximo de la Subdirección, Subsidiaria y Corporativo Anual Mantenimiento Reactivo 30 a 40 millones pesos / FC

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16.10.5.3.2

Costo de Mantenimiento con Relación al Costo de Operación (CMCO)

La Tasa de Costo de Mantenimiento con Relación al Costo de Operación permite conocer la influencia que tienen los costos de mantenimiento en el costo final del producto. También permite hacer comparaciones (benchmarking) contra otros centros de trabajo de PEMEX y a nivel mundial con la finalidad de mantenerse en los estándares de Clase Mundial. El objetivo de éste indicador es medir el costo del producto, con la finalidad de detectar oportunidades para disminuir los costos del mantenimiento. La fórmula se expresa a continuación: Costo real de Mantenimiento CMCO = Costo real de Operación y Mantenimiento * 100

Observaciones Para la medición de este indica