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Apuntes de Clases

Apuntes de Clases

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Actividad 1

Introducción: Marketing, intercambio y su rol en la empresa.
El marketing es una ciencia administrativa que se encarga de entregar eficientemente productos o servicios a zonas demográficas o a consumidores. Se preocupa de estudiar, teorizar y dar soluciones sobre: los mercados, los clientes o consumidores (sus necesidades, deseos y comportamiento) y sobre la gestión de mercadeo (o gestión comercial) de organizaciones. Como disciplina científica (clasificación UNESCO 5311.05), es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización y, satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. El marketing es una de las orientaciones (o filosofías) con la que se puede gestionar el mercadeo o la comercialización de una organización. La mercadotecnia se define como orientación al cliente u orientación al mercado, y parte de las necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización. Se refiere también a una función o área funcional de la organización. El área de Marketing, área comercial, etc. Otra forma de entender el concepto la expresamos de la siguiente manera: marketing es todo aquello que una empresa puede hacer para ser vista en el mercado (consumidores finales), con una visión de rentabilidad a corto y a largo plazo. Y ¿qué puede hacer una empresa para que se tenga una visión y opinión de ella y de sus productos? ... gestionar el propio producto, su precio, su relación con sus clientes, gestionar adecuadamente a sus proveedores, y a sus propios empleados, la propia publicidad en diversos medios y soportes, relacionarse con los medios de comunicación (relaciones públicas), etc. Todo eso es marketing. En una empresa, normalmente, el Área Comercial abarcará el área de Marketing y el área de Ventas. Los conceptos de marketing, mercadotecnia, mercadeo y comercialización se utilizan como sinónimos. Sin embargo el término marketing es el que más se utiliza y es el más extendido.

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Actividad 2
Los Enfoques del Marketing: El enfoque de mercado y sus efectos en la estrategia
La dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un producto u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuales son las características de los consumidores a los que se quiere atender (segmento objetivo), Qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si este responde a sus necesidades. Además, tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores, qué productos están ofreciendo y cuál es su política de mercadeo, cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. También deben realizar un análisis interno de la empresa para determinar si realmente está en condiciones de llevar a cabo el proyecto (si dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc.). Por último se debe analizar qué política de distribución es la más adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza un diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto quiere.
*Para Complementar leer anexo 1

Actividad 3
Planificación y Programación de Marketing
EL siguiente Grafico pretende entregar una visión global de planificación de marketing.

* Gráfico recogido del libro “Curso de Dirección Estratégica Comercial” del siempre clarividente Francisco J. Manso.

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Actividad 4
Análisis de Mercado y Entorno
Conocer todos los factores que rodean a la empresa, es factor fundamental para desarrollar un análisis serio de mercado. En muchas ocasiones los factores que están fuera del control de la empresa afectan directamente a la misma, por lo que el conocimiento y la evaluación de los factores externos resulta prioritario en el momento de tomar cualquier decisión empresarial. A continuación un breve resumen del llamado "ENTORNO DE MARKETING". ¿QUE ES EL ENTORNO? Existen varias nociones de los que es el entorno de la empresa, aquí algunas (se planea generar una noción, no una definición) 1. Entorno es el medio, ambiente, macro ambiente, ámbito o contexto dentro del cual opera una empresa. 2. Las empresas dependen de los recursos que consiguen y los resultados que obtienen en relación al entono que los rodea. Importante: Cualquier evaluación acerca del desempeño de la empresa, tendrá muy en cuenta las situaciones externas que enfrenta. Por ejemplo: Una compañía con ganancias reducidas en un entorno difícil, será mejor evaluada que una compañía con los mismos resultados en un período de auge. 3. Cualquier decisión empresarial que se toma dentro de una compañía depende del contexto que vive, es decir de su entorno. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO: La noción de entorno tiene las siguientes características: 1. Es ambiguo: Esto genera que puede ser susceptible de varias interpretaciones. Entorno: Positivo Negativo, hora de comprar, hora de vender, aceleración, desaceleración etc. 2. Es cambiante: Sigue la lógica de los ciclos, las condiciones cambian. 3. Es complejo: Depende de infinidad de variables que actúan de forma aleatoria sobre él. 4. Es Aleatorio: Ya que no sigue leyes naturales sino sociales. 5. Es "generalmente" impredecible: Es importante destacar, que generalmente los análisis de mercado se basan en supuestos de crecimiento y proyecciones, lo que genera que la fiabilidad no sea nunca del 100%. 6. Es a veces turbulento: El entorno está sujeto siempre al riesgo de que se den situaciones inesperadas.

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FACTORES QUE AFECTAN EL ENTORNO: Existen dos tipos de factores que afectan el entorno: FACTORES ACCIÓN INDIRECTA: Es el conjunto de factores que influyen en el funcionamiento de la compañía y en la toma de decisiones de los gerentes. (EXTERNOS) FACTORES DE ACCIÓN DIRECTA: Son los factores que condicionan el funcionamiento y el desarrollo de la compañía. (INTERNOS) DESDE EL PUNTO DE VISTA DE EMPRESA, LOS FACTORES DE ACCIÓN INDIRECTA SON: Medios físicos: Infraestructura, comunicaciones Factores demográficos: Población, Factores económicos Auge recesión, Financieros: Confianza, tipos de interés, inflación etc... Tecnología: Competencia tecnológica y avances, Social: Aceptación y cultura. Político: Tipo de Gobierno, directrices respecto al sector de la compañía, Legislativo: Trabas o facilidades para el desarrollo de la empresa. Gremial: Tendencias del sector. ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA DE LA EMPRESA: Cliente: Preferencias, capacidad de pago, Competencia: Formas de afrontar sus iniciativas. Sustitutos: Búsqueda de alternativas, Proveedores: Manejo de políticas de compras e inventarios Mercado de Capital: Capacidad de endeudamiento interno, fuentes de financiación propias, Empleado: Manejo de situaciones internas RR.HH, manejo de personal etc.. En fin, la idea es que un apropiado análisis del entorno, será fundamental en la determinación de las políticas de largo plazo de la empresa y dicho análisis deberá ser la base de los pronósticos a futuro del manejo de portafolio de la firma. * Para Complementar leer anexo 2

Actividad 5
Comportamiento del Consumidor
Modelos de Comportamiento del Consumidor El estudio del comportamiento del consumidor también resulta a veces sumamente complejo a causa de la multitud de variables en cuestión y su tendencia a interactuar entre sí y a ejercer una influencia recíproca. Para hacer frente a la complejidad se han diseñado modelos del comportamiento del consumidor. Los modelos sirven para organizar nuestras ideas relativas a los consumidores en un todo congruente, al identificar las variables pertinentes, al descubrir sus características fundamentales y al especificarlas como las variables se relacionan entre sí. Un modelo consta de tres grandes secciones: .- Variables ambientales externas que inciden en la conducta. .- Determinantes individuales de la conducta .- Proceso de decisión del comprador Variables externas El ambiente externo se compone de seis factores específicos: Cultura, subcultura, clase social, grupo social, familia y factores personales. .- Cultura: Abarca los conocimientos, creencias, arte, normas morales, leyes, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad. Es el

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fundamento de muchos valores, creencias y acciones del consumidor. Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra sociedad concede al tiempo y a la puntualidad constituye la bace a las reacciones positivas de los compradores ante ofertas de mercado como franquicias de establecimientos de comida rápida, cajas rápidas en los supermercados y relojes de cuarzo. .-Subcultura: Se pone de relieve los segmentos de determinada cultura que poseen valores, costumbre y otras formas de conducta que son propias de ellos y que los distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado cultural. Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de marketing. Se presta especial atención a las subculturas que se distinguen por su edad y sus características étnicas. .- Estraficación Social : Se refiere al proceso en virtud del cual, los miembros de una sociedad se clasifican unos con otros en diversas posiciones sociales. El resultado de ello es una jerarquía que a menudo recibe el nombre de conjunto de clases sociales. Los que caen en una clase social determinada tienden a compartir creencias, valores y modalidades de conducta. También suelen asociarse más estrechamente entre sí que con integrantes de otras clases sociales. Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos repercuten de manera importante en los consumidores. Afectan a los factores básicos de pertenencia a un grupo, la elección de un vecindario, el aprecio de ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las compras. .- Grupo Social : Puede concebirse como un conjunto de personas que tienen un sentido de afinidad resultante de una modalidad de interacción entre sí. Estos grupos cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia que los miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante desde el punto de vista del comportamiento del consumidor, es decir, el grupo contribuye a convencer y a orientar los valores y la conducta del individuo un ejemplo de ello lo encontramos en el interés en el que los estudiantes universitarios muestran por la última moda y por la música. otro aspecto interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen a proporcionar al publico diversas formas de información capaces de influir en el comportamiento posterior. .- Familia: Es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por las numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. LA influencia de ellos en las decisiones de compra representa en área de gran interés en el ámbito del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones las adopta un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia. En otros casos, la interacción es tan intensa que se afirma que se produce una decisión conjunta y no se limita a una mera influencia recíproca. Otro aspecto de la influencia familiar en el comportamiento del consumidor es la forma en que la etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de determinados productos y servicios por ejemplo cuando son recién casados, los matrimonios con niños, etc. .- Factores Personales: Los expertos en marketing se han interesado en el proceso de la influencia personal, el cual puede definirse como los efectos en que un individuo produce la comunicación con otros. La influencia personal influye en la cantidad y el tipo de información que los compradores obtienen con respecto a los productos. También se considera un factor importante que repercute en los valores, actitudes, evaluaciones de marca e interés por un producto. La influencia personal incide considerablemente en el proceso de difusión a través del cual un nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a conocer en el mercado. La influencia personal constituye una importante función de los líderes de opinión que son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de consejo, opinión y sugerencias cuando se toman decisiones de compra. Otros Factores: Se trata de una categoría general que abarca las variables que influyen en el consumidor. Un ejemplo puede ser el efecto de los medios masivos que no están incorporados a ninguna de las otras categorías, con la designación de variables situacionales. Se resumen muchos de estos

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factores entre ellos el ambiente físico, el ambiente interpersonal, los acontecimientos nacionales y el dinero en efectivo de que dispone el comprador. Determinantes individuales Son variables que inciden en la forma en que el consumidor pasa por el proceso de decisión relacionado con los productos y servicios. El ambiente externo se dirige hacia los determinantes individuales, demuestra que los estímulos individuales no influyen directamente en los consumidores. Por el contrario, son modificados por factores internos como aprendizaje, personalidad, actitudes, procesamiento de información y motivos. El circulo abierto entre el proceso de decisión y estas variables denota la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión y estas variables denotan la la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión. Las determinantes individuales son: Personalidad y auto concepto, motivación y participación, procesamiento de información, aprendizaje y memoria, actitudes. Personalidad y auto concepto: Ofrecen al consumidor un aspecto central., ofrecen una estructura para que despliegue un patrón constante de comportamiento. Motivación: Son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la orientación que dirige el comportamiento activado. la participación designa la relevancia o importancia que el consumidor percibe en determinada situación de compra. Procesamiento de Información: Designa las actividades que los consumidores llevan a cabo cuando adquieren, integran y evalúan la información. Generalmente esas actividades requieren la búsqueda activa de información o su recepción pasiva, fijarse exclusivamente en ciertas partes de la información, integrar la que ha sido objeto de nuestra atención con la proveniente de otras fuentes y evaluarla con miras a la toma de decisiones. También intervienen en ella factores individuales como la motivación, aprendizaje y actitudes. Aprendizaje y Memoria: Trata de comprender lo que aprenden los consumidores, cómo aprenden y que factores rigen la retención del material aprendido en la mente del consumidor. Los consumidores adquieren productos y recuerdan su nombre y características y además aprenden criterios para juzgar los productos, lugares donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solución de problemas, patrones de gustos y de conducta. Todo ese material aprendido que se encuentra almacenado en la memoria, ejerce un influjo muy significativo sobre la manera en que los consumidores reaccionan ante cada situación. Actitudes: Rigen la orientación básica hacia los objetos, las personas, los hechos y nuestras actividades. Actividades: Influyen profundamente en como actuarán los consumidores y su reacción ante los productos y servicios, así como su respuesta ante la comunicación que los mercadólogos preparan para convencerlos de que adquieran sus productos. No obstante, la actuación total del proceso de toma de decisiones puede interpretarse así: Cuando el sujeto ha asimilado los estímulos exteriores, se produce una serie de interacciones entre las variables internas. Estas interacciones se resuelven finalmente en una conducta el acto de selección de un producto y marca, o un servicio (compra). Proceso de decisión Al comportamiento del consumidor se le define como un proceso mental de decisión y también como una actividad física. La acción de la compra no es más que una etapa en una serie de actividades psíquicas y físicas que tiene lugar durante cierto periodo. Algunas de las actividades preceden a la compra propiamente dicha; otras en cambio, son posteriores. Pero como todas tiene la virtud de influir en la adopción de productos y servicios, se examinarán como parte del

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comportamiento que nos interesa. Por ejemplo: Suponiendo que un fotógrafo, que generalmente compra una marca de película, de repente decide comprar otra marca de la competencia, a pesar de que no ha habido cambio alguno en la calidad de las películas ni de su precio. ¿A qué obedece ese cambio de lealtad?. El simple hecho de señalar que su comportamiento de compra ha cambiado no nos ayuda a entender la situación. Tal vez la película de la competencia haya sido recomendada ampliamente por un amigo o tal vez el fotógrafo cambio de marca, porque pensaba que la marca de la competencia captaba mejor los colores de algún tema fotográfico de interés. Por otra parte su decisión puede deberse a una insatisfacción general con los resultados de su película regular o a un anuncio de la marca de la competencia. Por lo que el proceso de decisión, describe el proceso de decisión del consumidor respecto a los productos y servicios. Los pasos fundamentales del proceso son el reconocimiento del problema, búsqueda y evaluación de la información, procesos de compra y comportamiento después de la compra. El proceso comienza cuando un consumidor reconoce la existencia del problema que se da cuando se activa en su conciencia la diferencia notable entre su situación real y su concepto de la situación ideal. Esto puede realizarse a través de la activación interna de un motivo como el hambre o bien, deberse a otras variables como los factores sociales o situacionales. Sin embargo, en uno y otro caso se da la acción sólo cuando el consumidor percibe una discrepancia bastante grande entre el estado real y el estado ideal. Y el consumidor se siente impulsado a actuar y entra a la etapa que consiste en comenzar a buscar información. Generalmente esto comienza con una búsqueda interna, o sea una revisión rápida e inconsciente de la memoria en busca de la información y las experiencias almacenadas que se relacionan con el problema. Esta información está constituida por las creencias y actitudes que han influido en las preferencias del consumidor por determinadas marcas. A menudo con la búsqueda se logra reconocer una fuerte preferencia de la marca, produciendose entonces una compra ordinaria. Si la búsqueda interna no aporta la suficiente información sobre los productos o sobre la manera de evaluarlos, el consumidor seguirá realizando una búsqueda externa más decidida. Tiene contacto así con numerosas entradas de información, llamadas estímulos, que pueden provenir de las más diversas fuentes: anuncios, presentaciones impresas de productos y comentarios de los amigos. Todo estímulo de índole informativo está sujeto a actividades del procesamiento de información, de las cuales se vale el consumidor para obtener el significado de los estímulos. Este proceso consiste en prestar atención a los estímulos disponibles, deducir su significado y luego guardarlo en lo que se conoce con el nombre de memoria a corto plazo, donde puede retenerse brevemente para que se lleve a cabo un procesamiento ulterior. En la fase de evaluación de alternativas, se compara la información recabada con el proceso de búsqueda de otros productos y marcas con los criterios o normas de juicio que ha ido desarrollando el consumidor. En caso de que la comparación desemboque en una evaluación positiva, el consumidor seguramente tendrá la intención de comprar la opción que reciba la evaluación más favorable. Un proceso de compra normalmente viene después de una fuerte intención de compra, este proceso consta de una serie de opciones, entre ellas el tipo de tienda y la marca o servicio por utilizar. Después, la compra da origen a varios resultados. Uno de ellos es la satisfacción que produce la experiencia de emplear la marca. La satisfacción repercutirá en las creencias del individuo relacionadas con la marca. Otros resultados son la insatisfacción y la duda después de la compra. Ambas pueden generar un deseo más intenso de conseguir más información e influir en el reconocimiento posterior de problemas. Y por es así como las experiencias posteriores a la compra en cierto modo dan retroalimentación en la etapa de reconocimiento de problemas. * Para complementar leer Anexo 3

Actividad 6
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Sistemas de Información en Marketing
El SIM puede definirse como un conjunto de relaciones estructuradas, donde intervienen los hombres, las máquinas y los procedimientos, y que tiene por objeto el generar un flujo ordenado de información pertinente, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa, destinada a servir de base a las decisiones dentro de las áreas específicas de responsabilidad de marketing. Para que se pueda hacer una correcta interpretación y aplicación de los datos procedentes de una información deben determinarse: • • • El grado de fiabilidad de la información, sometiéndola a un análisis objetivo examinando el método que se siguió para su obtención, así como las personas e instituciones que recogieron los datos y publicaron la información. El ritmo de actualización que tiene la información utilizada, ya que necesitamos aquélla más reciente y que se ajuste a la realidad. El grado de discriminación o de detalle de la información utilizada, para que no se engloben en un mismo concepto datos que permiten conocer los componentes del fenómeno estudiado.

Solamente una adecuada información permite tener una política de empresa, que determine los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones que se deben tomar...; tener un programa, seguirlo y coordinarlo; y, finalmente, establecer un mecanismo de control que verifique que todo se desarrolla según lo previsto, efectuar correcciones y las adaptaciones necesarias. Así pues, es fundamental poseer un buen SIM, tanto para la propia empresa con la finalidad de determinar los objetivos y la toma de decisiones, como para el auditor de marketing que lo necesitará para el diagnóstico de la auditoria y la consiguiente toma de decisiones. Las etapas necesarias en todo proceso de búsqueda de información son:

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Actividad 7
Segmentación de Mercados
Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan más entre sí en relación con algunos o algún criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones:

Demografía El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos, educación, etnias, religión y nacionalidad. Lo más común es segmentar un mercado combinando dos o más variables demográficas.

Geografía Los mercados se dividen en diferentes unidades geográficas, como países, regiones, departamentos, municipios, ciudades, comunas, barrios. Debe tenerse en cuenta que algunos productos son sensibles a la cultura de una nación, pueblo o región.

Psicografia El mercado se divide en diferentes grupos con base en características de los compradores tales como clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La segmentación por actitudes se la conoce como segmentación conductual y es considerada por algunos mercadeologos como la mejor opción para iniciar la segmentación de un mercado.

Patrones De Utilización Del Producto Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que éste encaja en sus procesos de percepción de sus necesidades y deseos.

Categoría De Clientes Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamaño de las cuentas y éstas según sean del sector gubernamental, privado o sin ánimo de lucro. En cada clasificación el proceso de decisión de compra tiene características diferentes y está determinado por distintas reglas, normas y sistemas de evaluación, y también por distintos niveles de especialización en la compra. Las anteriores variables de segmentación están orientadas hacia los mercados de consumo. Sin embargo, los mercados industriales pueden segmentarse utilizando también estas variables pero también otra muy importante como es la segmentación por enfoque de nido.

Segmentación Por Enfoque De Nido Se le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera hacia adentro. Estos criterios son factores demográficos, variables operativas tales como tamaño de la cuenta, necesidad de servicios y de tecnología; enfoques de compra del cliente como son las estructuras de poder en la empresa, criterios y políticas de compras; factores situacionales como la urgencia, el tamaño del pedido y la aplicación específica del producto. En el núcleo del nido estarán las características personales del comprador como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor y semejanzas entre vendedor y comprador.

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Actividad 8
Estrategias de Producto o Servicio
Concepto de producto Conjunto de beneficios que satisfacen las necesidades de organizaciones o consumidores Características de un servicio o o o o Debe ser recibido donde se produce La calidad no es siempre la misma Si no se consume, se pierde No puede ser visto o tocado

Product life cycle (PLC) o o o o Introducción Crecimiento Madurez Vejez

Difusión del producto: Proceso en el cual el producto es difundido entre los miembros del target apuntado. Hay 5 categorías de clientes Rogers – Diffusion of innovations (1962) o o o o o Innovators 2.5% Toman info de los expertos y la prensa Early adopters 13.5% Líderes de opinión Early majority 34% Toman info de los líders de opinión Late majority 34% Adoptan el producto para conformar a la mayoría Laggards 16% Muy tradicionales y de bajo nivel socioeconómico

Estrategias para productos Seis categorías según Lamb, Hair & McDaniel – 1994 o o o o o o Productos totalmente nuevos Nuevas líneas de productos Adaptar un producto existente Mejorar un producto existente Reposicionar un producto Crear productos de bajo costo o gratuitos

Estrategias de posicionamiento ¿Qué lugar vamos a ocupar en la mente del consumidor? o o Ser el primero, el mejor, etc. Brindar productos únicos

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o o o

Basados en intereses específicos Al más bajo precio De mayor calidad

Productos en Internet o Únicos, ej. Buscadores.

Uso de Internet o o o Canal de distribución Medio de promoción Mercado en sí mismo

Oportunidades del mercado o o o o Contenidos y colaboración Aplicaciones de red Multimedia en tiempo real E-commerce

Diferenciación del producto o o Si es difícil identificar diferencias: Competir por precios Si se pueden marcar diferencias entre productos: Trabajar fuertemente en la diferenciación y calidad del mismo
* Para Complementar ver anexo 5

Actividad 9
Estrategia de Promoción
La mercadotecnia no es solamente el desarrollo de un buen producto, su precio y ponerlo a la venta. Los clientes necesitan conocer el producto antes de la compra del mismo y esto se realiza mediante la comunicación. Además la compañía se comunica aunque nosotros no lo hayamos planeado por eso no se debe dejar nada al azar. Usa varios instrumentos para el cumplimiento de metas y objetivos de la comunicación de marketing: 1. Publicidad 2. Venta Personal 3. Promoción de Ventas 4. Relaciones Públicas

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Venta Personal Es la presentación personal que hace la fuerza de ventas de la empresa con el propósito de hacer ventas y de desarrollar relaciones con los clientes mediante: Presentaciones de ventas, ferias comerciales, programas de incentivos a empleados Promoción de Ventas Son los incentivos a corto plazo para fomentar la compra o la venta de un producto o servicio. Mediante: Exhibidores en el punto de venta, premios, descuentos, cupones y demostraciones Relaciones Públicas Es la creación de relaciones positivas con los diversos públicos de la compañía, mediante la obtención de una publicidad favorable, la creación de una imagen corporativa positiva y el manejo o la eliminación de rumores, historias y eventos desfavorables Publicidad Es cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de ideas, bienes o servicios que hace un patrocinador identificado. Incluye: Formas impresas difusión, exteriores, otros.
* Para complementar ver anexo 6

Actividad 10
Estrategias de Distribución
Entre el consumidor o usuario final y el fabricante o prestador de servicios normalmente hay uno o más intermediarios que le agregan valor a la transacción de intercambio. Existen dos formas de analizar las actividades mediante las cuales se hacen llegar bienes y servicios al mercado. La primera toma el enfoque de empuje y atracción como base para entender las relaciones verticales entre los miembros del canal de distribución. La segunda, toma el enfoque de procesos como base para entender las relaciones horizontales entre ellos. Conceptualmente, se puede definir un canal de distribución como el conjunto de intermediarios relacionados entre sí que cubren la distancia entre proveedor y cliente, añadiendo valor a la transacción en términos de lugar, tiempo y posesión. Esta visión tradicional encaja perfectamente en el enfoque de 'empuje' que visualiza la distribución como una manera de llevar productos y servicios desde el lugar donde se generan hasta el lugar donde el cliente o usuario final puede adquirirlos. El enfoque se centra en estas actividades pero sin perder de vista aquellas que sirven de 'atracción' de clientes, como la publicidad o la promoción de ventas. La idea básica es que la participación de mercado de una empresa resulta del balance que logre para hacer coincidir clientes y satisfactores en el punto de venta. La importancia de usar el término tradicional Canal de Distribución radica en que permite darnos cuenta de que a través de ese canal sucede un flujo en dos sentidos de bienes físicos, servicios, dinero, títulos de propiedad, información, promoción y riesgo. Por otro lado, al principio de la década de los 90's se desarrolló la sencilla pero poderosa idea de que las empresas no deben ser vistas en términos funcionales, divisionales o de productos y mercados, sino en términos de procesos. Hoy día el término Cadena de Valor parece sustituir a la

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tradicional expresión Canal de Distribución, del mismo modo que se favorece el uso de términos como logística de distribución y otros que hacen referencia a algún aspecto en particular de dicha cadena. La complejidad de una economía global, la velocidad del cambio tecnológico, los riesgos de un mercado abierto y los recursos limitados de una empresa llevan a buscar alianzas que se traduzcan en Ventajas Competitivas. Entonces, los elementos de la Cadena de Valor son aquellos relacionados con el proceso de efectividad operacional. A diferencia de lo que normalmente se da entre los miembros de un Canal de Distribución, que es una relación que casi se limita a lo transaccional, la visión horizontal de la cadena de valor lleva a identificar esquemas de colaboración, principalmente entre los miembros de una misma etapa, aunque a final de cuentas encontramos alianzas entre proveedores, distribuidores y clientes finales. Los objetivos que se buscan lograr al establecer alianzas colaborativas típicamente están relacionados con ofrecer un mayor valor agregado a los clientes, responder ágilmente a la diversidad, a la turbulencia del cambio tecnológico y a los riesgos derivados de participar en una economía global. También, a cubrir deficiencias en recursos productivos, de costos o eficiencia; financieros o de tecnología de información. Pero tal vez el objetivo más importante de algunas alianzas sea el de ganar acceso al mercado. Típicamente, las alianzas colaborativas se dan entre compañías al mismo nivel dentro de la Cadena de Valor y resultan en una combinación complementaria de los recursos y habilidades de cada compañía. Están fundamentadas en contratos celebrados entre ellas, buscando una relación ganar - ganar y buscan lograr una integración de sistemas de trabajo (tecnología, operación, distribución, servicio, administración) para el logro de objetivos comunes. Y visualizan una relación de largo plazo que no se limita al aspecto de negocio, sino que se extiende a lo cultural y personal. Hay algunas preguntas críticas que es necesario responder al momento de evaluar al candidato para formar una alianza. - ¿Cuál es la razón estratégica de cada una de las dos partes para colaborar? - ¿Cuál es la relación costo / beneficio de la relación colaborativa? - ¿Hasta qué punto es indispensable tener esa relación? - ¿Hasta qué punto es equitativa para ambas partes? - ¿Son conciliables las culturas organizacionales? - ¿Existen mejores candidatos que el que se está evaluando? La verdad es que las alianzas colaborativas pueden darse entre miembros de cualquier nivel y de diferentes niveles de la cadena de valor. Por ejemplo, vemos que: - La Industria Automotriz establece alianzas con sus Proveedores, a los que llama OEM's (original equipment manufacturers). Un ejemplo seguido por otras industrias. - En nuestro país, México, algunas empresas de los Estados Unidos y Canadá buscan a quien sería un competidor de ellos, pero para aliarse con él y facilitar su entrada a este mercado. - También en México, las cerveceras tienen establecidas alianzas con detallistas a quienes denominan Clientes Controlados, asegurando así la salida al mercado de sus cervezas en forma preferencial. - Los Programas de Viajero Frecuente de cualquier línea aérea empezaron como una alianza entre la compañía y sus clientes y se han extendido a programas muy completos que incluyen a otras compañías aéreas (competidores), hoteles, tiendas, restaurantes, tarjetas de crédito, etc. La respuesta es que una empresa puede aliarse con cualquiera otra, o con todas las otras empresas, en busca de ventajas competitivas para todas, dentro de una relación ganar - ganar. Mientras que la visión vertical de un Canal de Distribución corresponde a decisiones tácticas u

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operativas (transaccionales), la visión horizontal de la Cadena de Valor corresponde a decisiones estratégicas (colaborativas). Así como el diseño de un canal de distribución, o la configuración de una alianza estratégica empiezan por considerar las características y necesidades de los clientes, para atenderles mejor y mejor que la competencia, el resultado final de las decisiones de distribución y logística debe ser evaluado en términos de la Satisfacción del cliente.

Actividad 11
Estrategia de Precios
Fijación de precios basada en el costo · Fijación de precios de costo mas margen: Es uno de los métodos mas simples, consiste en

sumar un sobreprecio estándar al costo del producto. · Fijación de precios por utilidades meta: consiste en fijar un precio con el fin de obtener cierta

utilidad que es establecida como meta u objetivo. 2. Fijación de precios basada en el valor

Esta estrategia basa su precio en la percepción que los clientes tienen sobre el producto y no en el costo del mismo. Esto implica que la compañía no puede diseñar un producto y un programa de marketing y luego establecer el precio, sino que el precio se considere junto con las otras variables de la mezcla de marketing antes de establecer el programa de marketing. Los consumidores basan sus juicios acerca del valor de un producto en los productos que los diferentes competidores cobran por productos similares · Fijación de precios de tasa vigente: consiste en fijar el precio siguiendo los valores actuales

de los demás competidores, sin basarse en los costos o en la demanda. Es una estrategia popular cuando la elasticidad de la demanda es difícil de medir. Se evitan guerras de precios · Fijación de precios por licitación sellada: se utiliza cuando las compañías licitan para obtener

contratos, y basan sus precios en el precio que se cree establecerán sus competidores a la licitación. Estrategias de fijación de precios de productos nuevos

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Las estrategias con las cuales se establecen los precios de los productos varían según la fase del ciclo de vida que esté atravesando el producto. Durante la introducción del producto al mercado es cuando se produce el proceso mas difícil. Una compañía que introduce un producto nuevo imitador debe decidir como posicionara a su producto ante la competencia en términos de calidad y precio. Existen para ello cuatro estrategias: · · · · Estrategia de primera: introduce un producto de alta calidad a un precio alto Estrategia de buen valor: introduce un producto de alta calidad a un precio accesible Estrategia de cargo excesivo: productos con una calidad que no justifica su precio Estrategia de economía: productos de calidades medias a precios accesibles.

Las compañía que lanzan un producto innovador, enfrentan el reto de fijar precios por primera vez, existen dos estrategias a las cuales acudir: · Estrategia para capturar el nivel mas alto del mercado: esta estrategia tiene sentido bajo

cierto entorno, por empezar, la calidad e imagen del producto deben sostener su precio mas alto, los costos por producir un volumen mas pequeño no deben ser tales que afecten sensiblemente los beneficios, por ultimo, los competidores no deben poder ingresar fácilmente al mercado. Esta estrategia fija el precio mas alto con el fin de obtener ingresos máximos, en cada capa de la demanda que este dispuesta a pagar el precio, luego al agotar la venta en dicha capa baja a una inferior bajando el precio. · Estrategia para penetrar en el mercado: se fija un precio bajo, con el fin de atraer la mayor

cantidad de compradores posibles y así lograr una importante participación en el mercado. Al tener, entonces, un elevado volumen de ventas, los costos, por ende, serán inferiores, lo que puede permitir bajar mas aún el precio. Estrategias de fijación de precios de mezcla de productos Si un producto forma parte de una mezcla de productos , la estrategia debe modificarse, ya que los productos de la mezcla de productos poseen demandas y costos relacionados, pero enfrentan distintos grados de competencia. · Fijación de precios de líneas de productos: algunas compañías, al no desarrollar un producto

individual, sino una línea de productos fijan los incrementos entre modelo y modelo, basándose en la diferencia entre el costo de cada uno, las evaluaciones que hacen los clientes de diferentes características y los precios de los competidores.

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·

Fijación de precios de producto opcional: se utiliza en los productos que son opcionales de

otros principales, tales como algún accesorio adicional, esta estrategia tiene su núcleo principal en decidir cuales artículos formaran parte del principal y cuales serán, efectivamente, opcionales. · Fijación de precios de producto cautivo: hay producto los cuales, son vitales para el

funcionamiento del producto principal, tal como, por ejemplo cartuchos de impresoras, rollos de fotos, etc. Es muy común, que el producto principal, por ejemplo la impresora, tenga un costo relativamente bajo, o accesible, mientras que los cartuchos de impresión traen consigo un sobreprecio. · Fijación de precios de subproductos: es una estrategia interesante para las compañías que

elevan sus costos por el almacenaje de sus restos o desechos de fabricación. Aquí, la empresa puede vender sus subproductos a un precio que, al menos cubra el costo de almacenar este “desecho” y de ésta forma bajar el costo de su producto principal. Un ejemplo claro esta en los zoológicos, los cuales comenzaron a comerciar los desechos de los animales a la industria de fertilizantes. · Fijación de precios de productos colectivos: muchas compañías, ofrecen productos

colectivos, que son algo así como “paquetes” de sus productos, a un precio menor que si el comprador los adquiriese en forma individual. Esta estrategia no solo aumenta los beneficios de la empresa, sino que promueve a los consumidores a adquirir productos que, quizás de forma individual no hubiesen adquirido.
* Para complementar ver anexo 8

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Anexos
Anexo 1 Jamón del medio, una pésima estrategia de marketing en tiempos de polarización de los mercados
"Los ricos son cada vez más ricos y los pobres, más pobres", suele decirse. Más allá de la verdad de esta afirmación, los ejecutivos de marketing deberían echarle un vistazo. En la polarización de los mercados se encuentran las oportunidades del futuro... En el artículo Death in the Middle: Why Consumers Seek Value at the Top and Bottom of Markets de la Wharton Business School, Michael Silverstein, presidente del Boston Consulting Group sostiene que los mercados mundiales se están bifurcando en dos grandes polos. En la cúspide, una pujante clase media dispuesta a pagar un premium por primeras marcas y productos de alta calidad. ¿Sus rubros favoritos? Casas, vacaciones, servicios personales, artículos electrónicos, alimentos y bebidas. Al mismo tiempo, otros recorren el camino inverso: artículos genéricos, segundas marcas, bajo costo... ¿Consecuencia del empobrecimiento? No necesariamente. Según Silverstein, podría tratarse de un cambio cultural. Aunque podrían acceder al segmento premium, estos consumidores de clase media se ven a sí mismos como personas equilibradas y cuidadosas con el dinero. Pero, ¿qué ocurre con el medio? ¿Qué pasa con los productos que no son premium pero tampoco de calidad inferior? Si bien es un segmento aún muy importante, está tendiendo a desaparecer. La facturación en los "bienes del medio", señala Silverstein, declinará un 6% anual durante los próximos cinco años. Los bienes premium, por el contrario, crecerán hasta un 12% mientras que los de bajo costo podrían incrementar sus ventas en un 5%. Por lo tanto, advierte el presidente del BCG, si su empresa apunta a los bienes del medio, debería intentar reposicionarse hacia arriba o hacia abajo. En los próximos años, las oportunidades surgirán en los extremos. La multinacional del consumo masivo Procter & Gamble es una de las que comprendieron la nueva tendencia. En los últimos tiempos, ha realizado un profundo replanteo de sus distintos productos en el nuevo escenario. En su estrategia de reposicionamiento P&G se formuló una serie de interrogantes que todos los ejecutivos de marketing deberían empezar a considerar para no perder el tren: ¿Cuál es la mentalidad de los consumidores que se están sumando al mercado premium? ¿Qué piensan aquellos que están optando por productos de bajo costo? ¿Cómo podemos agregar valor en este nuevo escenario? Una adecuada respuesta es fundamental para no acabar "en el medio" de la nada. De la redacción de MATERIABIZ redaccion@materiabiz.com

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Anexo 2 ¿Su empresa es un mamífero o un reptil?
¿Mamífero o reptil? ¿Sangre caliente o fría? ¿Qué tiene esto que ver con el management? Según un artículo de Harvard, no hay mejor metáfora para caracterizar la política corporativa de relación con clientes y proveedores... Las metáforas biológicas no son extrañas al management. El vocabulario darwinista de la lucha por la supervivencia suele emplearse para ilustrar la competencia empresarial. En el artículo Is your organization reptile or mammal? de la Harvard Business School, el profesor Jonathan Byrnes sostiene que la biología también puede describir la relación entre las organizaciones y su medio ambiente. ¿Reproducción reptil o mamífera? Los reptiles ponen docenas de huevos con la esperanza de que unos pocos sobrevivan. Los mamíferos, por su parte, suelen dar a luz a pocas criaturas, pero las alimentan y cuidan durante un buen tiempo para que todas prosperen. Las compañías de venta por catálogo son típicamente reptiles: envían por correo una muestra de sus productos a miles de potenciales compradores, con la esperanza de que un 2% o 3% se transformen en clientes. Otros ejemplos de "reptiles" son los vendedores puerta a puerta, los minoristas y las concesionarias de automóviles. Las compañías "mamíferas" adoptan un enfoque opuesto. Estas empresas clasifican los actuales y potenciales clientes según diversos criterios pero un mismo objetivo: enfrentar al mercado de manera efectiva. Mediante un proceso sistemático desarrollan y nutren relaciones estables con las cuentas de mayor potencial, generando economías a escala, y resguardándose de los contextos desfavorables. Ese es el enfoque mamífero: hacer menos cosas, pero hacerlas bien. ¿Metabolismo reptil o mamífero? Los reptiles son animales de sangre fría. Incapaces de regular su temperatura interna, deben recurrir a la temperatura del ambiente para sobrevivir. Los mamíferos, animales de sangre caliente, pueden mantener sus cuerpos a temperatura constante en casi cualquier contexto, ganando flexibilidad y autonomía. ¿El costo? La necesidad de una mayor cantidad de energía (léase alimentos) para mantener estable la temperatura corporal. En resumen, los reptiles son controlados por su entorno. Los mamíferos se controlan a ellos mismos. En este punto, alega el especialista de Harvard, la analogía del metabolismo apunta a los individuos que componen las organizaciones. Un vendedor que intenta mantener felices a los clientes charlando sobre generalidades es como un reptil que calienta su cuerpo posándose sobre una roca. Este vendedor se mimetiza con sus clientes, es controlado por ellos. Por el contrario, señala el especialista, los mamíferos adoptan un enfoque opuesto: desarrollan formas de controlar su ambiente de ventas, actuando de manera proactiva, y asegurándose que su tiempo sea lo más productivo posible. El costo de generar una relación estable no se mide sólo en tiempo sino también en energía, disciplina y coordinación organizacional.

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En definitiva, ¿mamífero o reptil? ¿Qué es mejor? No existe una receta única, advierte Byrnes. La relación óptima con los clientes depende del contexto. Lo importante es decidirse: quedar a mitad de camino entre reptiles y mamíferos puede engendrar una criatura monstruosa incapaz de sobrevivir en la encarnizada lucha darwinista.

Anexo 3 Parrillada versus ensaladita: un viaje a las entrañas de la mente del consumidor
Existe un verdadero universo tras la elección entre una jugosa parrillada y una ensalada. El complejo mecanismo de la mente del consumidor analiza relaciones entre satisfacción inmediata y bienestar de largo plazo. Conocerlo puede ser una gran forma de maximizar las ventas... Seguramente existan pocas cosas más placenteras en este mundo que una jugosa parrillada rebosante de achuras. Algunas décadas atrás, los argentinos podían entregarse a estas delicias sin demasiadas contemplaciones. Sin embargo, en los últimos años, la popularización de la "vida sana" introdujo una serie de nuevos condicionamientos morales: "me encantan las achuras, pero son puro colesterol. Debo comer una ensaladita". Esta clase de conflictos entre lo que queremos y lo que debemos son cotidianos en la mente del consumidor. Desde luego, nos encantaría pedir un cuarto de kilo de helado (pero esto rompería nuestra dieta). Nos gustaría comprar un vehículo último modelo (pero debemos ahorrar para nuestro retiro). En efecto, todos tenemos dentro una parte que "quiere" cosas y otra que "debe hacer" cosas. El "quiero", una manifestación de nuestro instinto animal, apunta a la gratificación inmediata. El "debo", por el contrario, pretende maximizar nuestro bienestar de largo plazo. Según una investigación de Harvard Business School, comprender esta clase de razonamientos en la mente del consumidor puede ser una gran vía para predecir su comportamiento y tomar decisiones de marketing y manejo de stocks. Particularmente, una adecuada comprensión de este aspecto de la psicología del consumidor es fundamental para decidir en rubros concentrados en "artículos-debo" como los alimentos dietéticos, los seguros de salud y demás artículos donde exista una clara tensión entre la gratificación instantánea y el bienestar de largo plazo. Para evaluar las tensiones entre deber y querer, los investigadores de Harvard idearon un experimento de campo donde sometían a un grupo a la elección de realizar una donación de caridad descontada directamente de su salario. En este caso, entraban en conflicto el "debo ayudar a mi prójimo" con el "quiero comprarme cosas hoy". A un grupo, se le propuso descontar la donación de su salario del mes en curso. Al otro, se le ofreció descontar el importe de su salario futuro. Así, los investigadores descubrieron que los individuos tendían a realizar la donación cuando se la descontaba de sus ingresos futuros. En otras palabras, el factor "debo" tiene más probabilidades de triunfar hoy si el individuo percibe que los costos de la elección se pagarán mañana. Ahora bien, ¿cuáles son las implicancias para el hombre de negocios? En primer lugar, advierten los investigadores de Harvard, existen fuertes consecuencias sobre los retailers online o por catálogo. Los consumidores tienden patear hacia delante el consumo de los

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artículos "debo". Entonces, si usted tiene plazos de entrega relativamente largos, seguramente sea buena idea ampliar su oferta de productos "debo". Para los productos "quiero", resultan más convenientes los plazos cortos (porque el consumidor no desea que transcurra mucho tiempo entre la compra y el consumo efectivo). En segundo lugar, supermercadistas y demás retailers tradicionales también tienen algunas lecciones que extraer de este análisis en relación con la organización espacial del local. En todos los casos, los productos "debo" (como alimentos dietéticos y verduras) deberían ubicarse lo más cerca posible de la entrada. Es importante que el consumidor los encuentre en los primeros momentos de su experiencia de compra. Así, al percibir lejanía temporal entre el momento de compra y el consumo efectivo, seguramente tendrá más incentivos para llevarse los productos "debo". Por el contrario, junto a las cajas, es conveniente presentar la mayor cantidad posible de productos "quiero". Esto es algo que los supermercadistas han comprendido a la perfección. La caja es el último eslabón de la experiencia de compra. Entonces, el consumidor percibe una cercanía inmediata entre compra y consumo efectivo (el fuerte de los productos "quiero"). En definitiva, la próxima vez que visite un supermercado, mire a su alrededor y compare: ¿cuánta gente sale empujando su carrito con una barra de cereal light en la mano? ¿Cuántos salen, por el contrario, saboreando un chocolate? De la redacción de MATERIABIZ redaccion@materiabiz.com

Anexo 4 Manténgase cerca del cliente (pero no demasiado)
"Los mercados están cada vez más segmentados, hay que ofrecer servicios personalizados adaptados a las preferencias de cada cliente", son frases que los gurúes del management pronuncian con frecuencia. "Pero tenga cuidado", advierte un artículo de la escuela de negocios de Wharton, "el que mucho abarca, poco aprieta..." Hace ya varios años, la mayoría de los expertos en marketing han llegado a un consenso: los tiempos fordistas de la producción en masa quedaron en el pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gurúes aconsejan apuntar los cañones hacia la creación de bienes y servicios personalizados. Y las corporaciones han orientado sus políticas en esta dirección. Por ejemplo, una década atrás, las instituciones bancarias apenas ofrecían unos pocos servicios estándar y de sencilla administración. Hoy, algunas ya ofrecen cinco millones de configuraciones diferentes. Sin embargo, el fenómeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que satisface un nuevo nicho de mercado, la personalización genera un aumento en la complejidad operativa de las organizaciones. Según un reciente artículo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejización puede convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultra-

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personalización puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de mediocre calidad. En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante los años noventa. Southwest operaba sólo con Boeing 737 estándares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiáticos. La enorme complejidad de las operaciones de American generaba altísimos costos y, en última instancia, una elevada insatisfacción del cliente. Finalmente, la compañía terminó simplificando las operaciones y redujo de 14 a 6 los tipos de aviones. American había aprendido la lección. ¿La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan por la ampliación del mercado. Pero es probable que la rentabilidad se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente. De la redacción de MATERIABIZ redaccion@materiabiz.com

Anexo 5 Una estrategia ptolemaica para el marketing: ¿cómo convertir al cliente en el centro del universo?
Para crecer, es necesario ofrecer los productos que los clientes demandan. Pero no es tan sencillo. Construir una empresa cliente-céntrica es todo un desafío que exige remover los cimientos de la estructura organizacional... Por Jorge Fantín Durante el último cuarto del siglo pasado, muchos ejecutivos se concentraron casi exclusivamente en el recorte de gastos, la búsqueda de sinergias y el acceso a nuevos mercados mediante adquisiciones, como únicos medios válidos para extraer algunos centavos adicionales de dividendo para sus accionistas. El paso del tiempo terminó demostrando lo que por sentido común debiera haber sido evidente: que tales prácticas no eran sostenibles en el largo plazo, y que era necesario echar mano a estrategias más creativas e inteligentes para alcanzar un crecimiento sostenido. Para crecer, hay que vender más. Y para vender más, hay que ganar la lealtad de los clientes produciendo lo que éstos quieren comprar. Y para saber qué es lo que los clientes quieren comprar, primero hay que aprender a escuchar y entender sus deseos y motivaciones. En otras palabras: para un crecimiento sobresaliente y sostenible, es imperativo adoptar una estrategia "cliente-céntrica" capaz de ubicar al cliente en el centro del universo corporativo. ¿Qué es, pues, una empresa "cliente-céntrica"? Como su nombre lo indica, es una empresa que funciona sobre la base de la construcción de un puente que permita una mejor y más profunda comunicación con sus clientes. La clave de toda la estrategia cliente-céntrica consiste en ir ganando lealtad mediante un fluido intercambio de ideas entre clientes y los encargados del diseño de soluciones a sus necesidades. Una empresa cliente-céntrica no vende productos, sino que proporciona soluciones. En estas compañías, los productos no son definidos por la gerencia, sino por los propios clientes.

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En principio, la idea de construir una empresa cliente-céntrica parece de fácil ejecución, sobre todo si nos quedamos en la superficie del concepto. Sin embargo, y como pasa siempre con estas cosas, el problema no está en la definición sino en su eficaz implementación. Como bien indica Alfred Chandler en su libro Strategy & Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge: MIT Press 1962), toda nueva estrategia exige una estructura organizacional específicamente diseñada para apoyarla. Y esto va mucho más allá de un simple cambio cosmético o de la designación de un gerente de relaciones con los clientes. Hace algunos años tuve la oportunidad de asesorar al recientemente designado CEO de un importante grupo financiero del Reino Unido. El trabajo consistía en la identificación de las principales áreas sobre las que habría que actuar a fin de asegurar la exitosa implementación de la estrategia "cliente-céntrica" que el nuevo ejecutivo pretendía introducir en la organización. Tras algunas semanas de trabajo, el cuadro de situación no podía ser más claro: la nueva estrategia, si bien inteligentemente concebida, no podría ser implementada con éxito si no se desmantelaba la compleja red de gerentes de producto que, durante las últimas dos décadas, había tomado el control de la oferta de productos y servicios de la firma. Sin duda se trataba de una sugerencia drástica y de muy profundas consecuencias para la organización. Se proponía abandonar por completo una cultura "producto-céntrica" donde los gerentes de producto eran amos y señores indiscutidos, por otra que privilegiaba a las áreas con capacidad para contactarse e interpretar las necesidades de los clientes. Era evidente que sin el restablecimiento de una gerencia de marketing centralizada y poderosa, capaz de neutralizar el poder y autonomía que hasta ese momento habían disfrutado los gerentes de producto, no habría posibilidad alguna de implementar exitosamente la nueva estrategia. Esto, junto con un reentrenamiento del personal de contacto y la habilitación de más y mejores canales de comunicación entre la clientela y las distintas áreas de la organización, permitiría generar las condiciones ideales para el desarrollo de la cultura "cliente-céntrica" imaginada por el nuevo CEO. En definitiva, el diseño de una empresa cliente-céntrica requiere tanto de un claro plan estratégico como de un diseño organizacional adecuado para tal desafío. En general, esto implica la introducción de profundos cambios, llegando incluso a redefinir la estructura de poder dentro de la compañía. Como en el caso del ejemplo, la clave puede pasar por la redefinición del rol de la gerencia de marketing, la habilitación de nuevos canales de comunicación entre esta y la clientela, y el aumento de la capacidad de maniobra del personal de contacto con vistas a lograr una apreciable mejora en la gestión de soluciones ante los diversos problemas que pudieran llegar a presentarse. Jorge Fantin Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Conducción Estratégica en la Escuela Superior de Guerra jfantin@estrategiayfinanzas.com

Anexo 6 Repartir volantes por la calle, una gran estrategia de marketing que nunca pasa de moda

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Usted va caminando por la calle. Una sonriente promotora alarga el brazo y le entrega un volante: "Coca-Cola a mitad de precio". Muchos se deshacen del papel en el próximo cesto. Pero, según un estudio de Stanford, este medio de publicidad es más efectivo de lo que se cree Según el estudio Grocery Circulars Do Attract Shoppers de la Stanford Graduate School of Business, los grandes almacenes y supermercados norteamericanos invierten unos ocho mil millones de dólares anuales en campañas publicitarias basadas en la distribución de volantes. "Son unos obsoletos", se ríe un sarcástico observador, "¿A quién se le ocurre repartir volantes en estos tiempos de publicidad online y vía SMS?" Sin embargo, advierte el estudio de Stanford, al contrario de los pronósticos de los tecnófilos, este medio tradicional de promoción sigue siendo altamente efectivo a la hora de promocionar un negocio de "retail". La investigación demostró que al menos el diez por ciento de los consumidores elige la tienda donde comprar guiándose por ofertas en volantes que reciben en la calle o les envían por correo a su casa. Los descuentos en ciertos artículos específicos funcionan como un imán para clientes. En el mercado norteamericano, los bienes clave son los cereales, la pizza, las galletitas y las salchichas. Entonces, para atraer clientes, es buena idea repartir volantes con ofertas de productos alimenticios: "Compre una pre-pizza y llévese la cerveza gratis". ¿Cómo medir la efectividad de un volante? ¿Cómo puede saber el manager si el cliente realmente va al almacén tentado por las ofertas? Las herramientas econométricas son de gran ayuda. Los investigadores de Stanford desarrollaron un modelo matemático que analiza el impacto de la publicidad sobre la decisión del consumidor individual a la hora de elegir una tienda. Algunas variables a tener en cuenta: precio del bien publicitado, preferencias del cliente por determinadas marcas y distancia entre el negocio y la casa del comprador. Un factor central son los precios de los bienes no publicitados. Precisamente, este último punto es la base de la estrategia de marketing del retailer. La apuesta del manager: promocionar ofertas en ciertos productos como "carnada" para atraer clientes que además comprarán productos sin descuento. Por supuesto, advierte el estudio de Stanford, jamás hay que subestimar la inteligencia del cliente. Hacer un descuento del 30 por ciento en pizza pero vender el resto de los productos un 10 por ciento más caro de la competencia es una perfecta estrategia para espantar clientes. Sin embargo, cuando la campaña se planea cuidadosamente (sin intentar abusar del cliente), antigüedad no necesariamente es sinónimo de obsolescencia. Incluso en esta época de publicidades online y por SMS, el viejo y querido volante, un vestigio de otros tiempos, sigue tan vigente como siempre. De la redacción de MATERIABIZ redaccion@materiabiz.com

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Anexo 7 Disculpe señora, la entrega va a demorar unas semanas. Una huelga en Asia paralizó nuestra producción
A los supply chain managers globales les cuesta conciliar el sueño. Es cierto, la globalización de la producción y el offshoring han hecho maravillas para la eficiencia. Pero también ha aumentado su consumo de tranquilizantes... Michael Dell lo sabe a la perfección. La supply chain importa. De hecho, él construyó una gigantesca corporación gracias a una cadena global de suministro de enorme eficiencia, basada en la tercerización de casi todos los procesos. Así, con computadoras a 400 dólares desplazó a las venerables IBM, HP y Toshiba. Sin embargo, todo tiene un límite. A medida que la ultra globalización multiplica la eficiencia, también potencia los riesgos de interrupciones en el suministro. Las cadenas globales son extremadamente frágiles. Un golpe de estado en Filipinas, el incendio de una fábrica en Guatemala, el Tsunami asiático o una huelga de camioneros franceses pueden trabar todo el mecanismo. Para el consumidor, esto significa una demora en los plazos de entrega. Para la empresa, una destrucción de credibilidad ante clientes y stakeholders. Precisamente, en una encuesta de la aseguradora especializada en supply chain, FM Global, 600 CFOs de corporaciones globales declararon que los riesgos de una interrupción en la cadena son los más significativos que enfrentan sus empresas. Y, de hecho, es un riesgo muy costoso. Recuperarse de una falla en la supply chain puede insumir nada menos que dos años. Por lo tanto, advierte la investigación de FM Global, los supply chain managers deberían preocuparse menos por el recorte de costos y más por la reducción de riesgos (que, en última instancia, es sólo otra manera de reducir costos). En esta tarea, lo primero es detectar los puntos vulnerables de la cadena: ¿Dónde están las debilidades? ¿Provisión de materias primas? ¿Producción? ¿Ensamblaje? ¿Almacenamiento? ¿Distribución? ¿Cuál es la región políticamente más inestable? ¿En qué país los sindicatos son más combativos? ¿Adónde son mayores los riesgos de desastres naturales? ¿Qué proveedores externos son los menos confiables? En base a estas preguntas, debe elaborarse un mapa detallado de los riesgos. ¿Cómo afectan a la normal producción y distribución de los distintos bienes? ¿Qué unidades de negocio son más vulnerables? Cada riesgo se valora numéricamente según su probabilidad de ocurrencia. Finalmente, con esta información se elabora una guía para prevenir los problemas. Por ejemplo, escapar de los países con mayor riesgo político, elegir los proveedores más cumplidores, etc. Pero en algunos casos, por más recaudos que se tomen, jamás pueden preverse perfectamente los infinitos factores que pueden paralizar la cadena. Por eso, la clave es la preparación. La empresa debe contar con un manual de procedimiento con

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los cursos de acción a seguir una vez que la cadena se interrumpió. ¿Una erupción volcánica destruyó la fábrica de Indonesia? No hay problema. Los barcos con materias primas ponen proa hacia Camboya, donde otra planta de la empresa puede suplir esa producción. De esta forma, a través de una cuidadosa planificación, es posible llegar al sueño del supply chain manager global: una cadena a prueba de balas y, en última instancia, un mejor servicio al cliente y un máximo valor para el accionista.

Anexo 8 El precio justo, para el cliente justo, en el momento justo
¿Toma usted decisiones de fijación de precios? Si lo hace, es muy probable que usted observe los costos y agregue un margen de ganancia. ¿Ese es su método? Mejor lea esta nota. Una empresa competitiva no fija los precios de ese modo... ¿Cómo fijan precios las empresas? En la mayoría de los casos, empresarios y ejecutivos deciden esta cuestión fundamental poco más que "a dedo". A menudo, los precios se fijan agregando un porcentaje arbitrario de "margen de ganancia" por encima de los costos. Sin embargo, según el artículo The Pricing Prize de Columbia Business School, este método "artesanal" genera un gran derroche de recursos. La determinación de una variable fundamental como el precio no puede ser abordada correctamente sin un enfoque científico. El primer paso para un "pricing" adecuado consiste en comprender cuáles son los costos relevantes. Costos fijos (como alquileres) no deben ser tenidos en cuenta en la fijación de precios. Luego, llega el momento de las matemáticas avanzadas: estimar la sensibilidad de los clientes a diferentes niveles de precios. A pesar de la importancia de este punto, muchas empresas suelen dejarlo de lado porque requiere costosas investigaciones de mercado. Grave error... Un detallado análisis estadístico del mercado es imprescindible para responder a preguntas como: ¿cuánto aumentarán mis beneficios de largo plazo si reduzco mis precios? ¿Cuánto ganaré por la fidelización? Los especialistas en marketing son conscientes de una realidad: no todos los clientes están dispuestos a pagar lo mismo por el mismo producto. Encontrar la forma de cobrar a cada uno exactamente lo que está dispuesto a pagar es la piedra filosofal del pricing. Sin embargo, muchas empresas suelen evitar la segmentación de precios por temor a una respuesta negativa. Cuando Northwest Airlines anunció que cobraría más por los asientos cercanos a la salida de sus aviones, muchos clientes protestaron por lo que consideraban una política injusta. Por un lado, es cierto. A nadie le agrada pagar más que otro por el mismo servicio. Pero esto no significa que la segmentación de precios siempre genere insatisfacción. La clave, señala el estudio de Columbia, consiste en encontrar maneras creativas de discriminar precios sin ofender a los clientes. Una alternativa consiste en brindar, a distintos precios, productos ligeramente adaptados a las necesidades de cada comprador. Otra opción es ofrecer descuentos selectivos para distintos clientes. Por ejemplo, precios más bajos para los compradores de áreas más humildes. ¿Qué haría usted si un nuevo producto no está dando buenos resultados? Posiblemente, su primer reflejo sea bajar el precio. ¿Es correcta la reacción? En algunas ocasiones, señala el estudio de Columbia, esto es un error. A veces, conviene "educar" a los clientes sobre el valor de los productos que vende la empresa. Mejor no tocar el precio sino concentrar los esfuerzos en la diferenciación. En definitiva, advierte el estudio de Columbia, aunque el sueño de cobrar a cada cliente exactamente lo que está dispuesto a pagar sea inalcanzable, la estrategia de pricing debe guiarse por este noble ideal. Una variable competitiva fundamental como la fijación de precios no

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puede ser objeto de improvisación. Debe ser abordada desde un punto de vista científico. De la redacción de MATERIABIZ redaccion@materiabiz.com

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