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CAPITULO III Estrategias de Cambio

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1.1 Conceptos bsicos de cambio planeado. Cambio Planeado,

4

est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a

eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situacin, que permita identificar que aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. As mismo, se vuelve mas fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras.

Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Figura 3.1 Referencia: http://www.paisrural.org/molino/10/el_cambio.htm

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el proceso.
4: Peter D. Anthony, 2004.

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A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.

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"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba,

para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."
6

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."
7

"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una

corporacin de una situacin que constituye una excelencia."

8

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que

mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos."

9

"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas

tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."
10

"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen. De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da".

pasa:

5: Manuel Alonso Garzn Camerino, 1982, 6: Floro Hermilio Hernndez palestina, 7: LPEZ CUENCA, NELSON A. Proyecto Liderazgo para el Cambio, 8: Oscar Javier Salinas, 9: Roberto Tern, 10: Manuel Gutirrez N. Bogot, Centro Editorial Universidad del Rosario CER, 2005.

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3.2 Modelo del proceso de cambio.

El por que de un proceso de cambio? El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variar en funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales. El clima optimo para el cambio Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin. Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar.

Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en la organizacin.

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Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.

Reconocimiento.

An

cuando

no

sean

favorables

los

antecedentes

de

reconocimiento en la organizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.

Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.

Visin comn. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.

3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

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Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente (figura 3.2):

Figura 3.2 Referencia: http://www.paisrural.org/molino/10/el_cambio.htm

El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la necesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecucin, estableciendo las necesidades de apoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas. Razones de Oposicin al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones: Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia. Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control.

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La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos ptimos de la organizacin. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional (figura 3.3).

Aplicacin del cambio: Tiempo y dificultad

CONDUCTA GRUPAL (Alto)

Factores que participan en el clima del cambio

CONDUCTA INDIVIDUAL Grado de dificultad (Corto)------------------------------------Tiempo utilizado----------------------------------------- (Largo) ACTITUDES Figura 3.3 Referencia: Oscar Gerardo Ramos, Santiago de Cali, 1996.

CONOCIMIENTO

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En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional.

Figura 3.4 Referencia:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/desaeficienorg

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FUERZAS PARA EL CAMBIO

Figura 3.5 Referencia://148.202.148.5h/Cursos/Id20412/Unidad_4/48.htm

Los Cambios planeados tienen su origen en base a la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de transformacin las fuerzas deben de ser equivalentes y romper con lo cotidiano,

interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una empresa se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. El Proceso de Cambio Planeado El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin. Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin mas clara en cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio.

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Determinacin de la situacin deseada. Es aqu donde se compara la situacin actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnstico, y as mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimos para realizar la transformacin con respecto a la situacin en la empresa, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin. Ejecucin de las Acciones La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados.

3. 3 Tipos de cambio planeado.

El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.

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Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil. La conducta del grupo y los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma menos tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.

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Gestin para el cambio planeado.

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin. Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio. Mediante la reeducacin. Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional.

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Tres Categoras del Cambio

Procesos de trabajo, mtodos y equipos Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento Complejidad, formalizacin, centralizacin y rediseo de puestos

TECNOLOGA PERSONAS

ESTRUCTURA

Figura 3.6 Referencia: http://www.gestiopolis.com/canales-es/gerencial/articulos/67/tecycambio.htm

3.3.1 Cambio en la estructura.

Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.

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El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la tecnologa.

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin.

La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y

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posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa. Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia. Hacerlo desde el punto de vista de los insumos o inputs del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.

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3.3.3 Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.

Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:

Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

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El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas.

Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

3.4 Desarrollo organizacional (DO).

Algunas definiciones.
11

"Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta

direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento.
12

"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y

la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.

11: doctor Richard Bedek, 2004,12: En el libro comunicacin organizacional la escritora Mara Elena Mendoza Garc, 2006.

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Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo. El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse.

Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea. Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante.

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Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que proporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas.

3.4.1Conceptos bsicos.
Punto de partida de un desarrollo organizacional. Es la credibilidad confianza que la organizacin debe tener, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. Finalidad de un programa de desarrollo organizacional. Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto:
13

"Las organizaciones exitosas son

aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". Caractersticas del desarrollo organizacional La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida en la administracin de ste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos. El DO se basa en la experiencia, por que se basa en que la mejor forma de hacer las cosas es hacindolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotticos, las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organizacin. El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al hacerlo intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.

13: Autor Mendoza Fliw. (2000, UPB).

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3.4.2 Tipos de actividades del DO.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas: Recoleccin y Anlisis de datos: Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques. Un modelo de desarrollo organizacional. Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin (figura 3.7).

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Figura 3.7 Referencia: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

1.- Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, cuando la comunicacin es pobre inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. 2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con

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cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos inciales del diagnstico. 4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5.- Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En este fase se puede notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. 6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos

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producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

3.5 Administracin de la creatividad y las innovaciones.

La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccin del sentido de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la Era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para articular complejos y diversos sistemas de

relaciones socioeconmicas locales e internacionales.

En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos y encantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan. 1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales. 2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin entre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno.(Fuente de las definiciones anteriores: http://www.fodweb.net/contenidos/audio/castells.htm)

En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo.

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3.5.1 Creatividad individual.

El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicolgica, su componente artstica o su carcter en ocasiones nico o genial, hasta la mecnica ms o menos rutinaria facilitadora de la resolucin de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, adems, constituye una parte esencial del proceso de innovacin, por lo que la actividad creativa es tambin imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa con una poltica que invite a ello, la poltica corporativa no es un requisito indispensable para la expresin de la creatividad individual (Ray, 1987).

Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual

14

Aquella persona que resenta rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas

frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre.

14: Vervalin, 1992.

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3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organizacin.

Creatividad en la organizacin. Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer de ciertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus principios.

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Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones. El valor de la creatividad en la empresa. El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmacin, no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado. La creatividad es valiossima, sobretodo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy cotizado.

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El Proceso General de Innovacin. 15 La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.

Generacin de la Idea

Validacin de la Idea

Produccin y Desarrollo

Servicio y Comercializacin

1. Funcionar esta Idea? 2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla? 3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos? 4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Esta en el marco de nuestra estrategia general? 6. El costo beneficio es positivo?
Figura 3.8 Referencia: Joy Paul Guilford y Robert Sternberg, 1995.

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccin o servicio. Innovacin Incremental y Radical. Incremental. Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente. Ejemplos: Pentium III vs. Pentium IV. Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superflujo.

15: Joy Paul Guilfo y Robert Street, 2005.

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Radical. Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conoca o hacia. Innovacin en la organizacin. La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.

3.5.3 Tipos de planeacin.

Concepto de Planeacin. 16 Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

16: Mara Luisa Sol Moro, 1993

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Tipos de Planeacin. Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son: Planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.