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Todo aquello que no se mide, no puede mejorarse.

Todo lo que se mide debe compararse con algo para definir el camino a seguir para la mejora. Ese algo es un Estndar.

Implementacin de trabajo estandarizado

Preparado por: Juan R. Fonseca Enero 2011

Objetivo

Entender los fundamentos, documentos de soporte y el sistema del trabajo estandarizado. Como los fundamentos del Trabajo Estandarizado empiezan con las actividades del da a da.
Producir con Calidad Trabajo en proceso estndar Volumen (Takt Time) Seguridad Entrenamiento y retencin del conocimiento Identificar y eliminar desperdicio.
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Definicion Que es trabajo estandarizado?


Es una herramienta para hacer productos de calidad Es un mtodo estndar, claro para todos. Es la separacin de las operaciones en pasos o elementos lgicos. Centrado en los movimientos de las personas Resalta los mtodos de trabajo eficientes y seguros Es la base para Kaizen (Estandarizacin es el primer paso ). Ayuda a identificar y eliminar el desperdicio.

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Qu es el valor agregado y no valor agregado?


El concepto de valor agregado
Ejemplos: Taladrar un agujero Instalar una pestaa Dar vuelta a un tornillo
Valor agregado 2%

12 3 Sin valor 9 agregado, TIEMPO 6 pero necesario 38% Desperdicio

Ejemplo: Caminar para obtener partes Tiempo de espera Almacenar partes Transporte

Ejemplos: Llegar al taladro Jalar la llave Desgrapar y grapar

60%

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Definicion
n

Actividades de Valor Agregado

Aquellas

operaciones que transforman, convierten o cambian un producto, servicio o informacin, las cuales son apreciadas por el cliente y est dispuesto a pagar por ellas. Actividades de No Valor Agregado Aquellas operaciones o actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto, por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar por ellas.

Toda actividad que no agrega valor al producto y por la cual el cliente no esta dispuesto a pagar es un:

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7 Clases de Desperdicios.
Sobreproduccin. Inventario
- Mayor cantidad, ms rpido o antes.
- Cualquier cantidad ms de la que se necesita para mantener el proceso funcionando - Transportando material innecesariamente.

Transporte Sobre Procesamiento


Espera Movimiento Correccin

- Haciendo ms de lo que el cliente requiere - Esperando a que la maquina termine o por partes
- Causado por una mala planeacin del trabajo o Layout - Cualquier correccin es desperdicio.

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1.-Desperdicio de sobreproduccin
La sobreproduccin consiste en realizar algo ms de lo exigido por el cliente Este es el peor desperdicio de todos, porque oculta otros desperdicios al hacerlos dificiles de detectar Ejemplos: Funcionamiento de una mquina durante 16 horas cuando slo se
requieren 10 Invertir dos das en un producto cuando slo es necesario uno

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Razn por la que se produce en exceso


Anomalasaveras de las mquinas, defectos, ausentismo, cambios etc
Hay demasiados operadores Para sentirse tranquilos y poder producir lo necesario El trabajo no est bien equilibrado Cambios volumen de carga Por una mala disposicin Disposicin de los procesos Produccin por lotes Mejora del rendimiento y eficacia que era errnea Pensar que parar la lnea es un error

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2.-Desperdicio de inventario
El desperdicio de inventario tiene lugar cuando existe ms cantidad de un producto que la solicitada por el cliente. Ejemplos: (1)Ms materias primas que las necesarias para una produccin fluida (2)Ms trabajo en curso (WIP) que el necesario para una produccin fluida Las consecuencias del inventario son muchas, entre ellas es que el producto puede volverse obsoleto, y otra muy importante es que el flujo de capital se mantiene estancado.

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3.-Desperdicio de transporte
El desperdicio de transporte consiste en desplazar el producto ms de lo necesario Desplazar materias primas a un almacn fuera de la planta Tener tres lugares de almacenamiento para el mismo material

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4.-Desperdicio de sobreproceso
El procesamiento en exceso consiste en trabajar ms el producto de lo que exige el cliente. Ejemplos: Baar un producto en pintura durante cuatro horas cuando solo se requieren dos Probar un producto tres veces cuando las especificaciones exigen una sola prueba. Pintar el interior de una parte que va a ser cubierta por otro proceso o material y el cliente nunca lo ve. Inspeccin, lavado, ajuste

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5.-Desperdicio de tiempo de espera


Tiempo de espera se define como el plazo que transcurre hasta que se aade un valor Tiempo de espera del material Tiempo de espera para reparar una mquina Secuencia de montaje no equilibrada

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6.-Desperdicio de movimiento
El desperdicio de movimiento se refiere a cualquier movimiento adicional del operador cuando est realizando la secuencia de trabajo (un desplazamiento excesivo o repetitivo tambin incrementa los problemas ergonmicos) Caminar varios metros para recuperar una pieza o herramienta Dar vueltas para recuperar una pieza en la parte trasera de la estacin de trabajo

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Cualquier cosa que no se realiza de forma correcta la primera vez y requiere una inspeccin, recuperacin y retrabajo. (Tambin incluye problemas de desecho y apariencia) Volver a colocar un perno Clasificacin de materiales entrantes Comprobar el tamao de una llave Componente que se daa en el proceso Desechar partes que fallan en la prueba final Reparacin de un barreno que esta fuera de medida

7.-Desperdicio de produccin defectuosa

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8.-Desperdicio de talento humano


Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc. Ejemplo: Sub-utilizacin de la gente. Existen paradigmas que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona que este desarrollando, desde una operacin sencilla, hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la operacin directa. No se incluye el punto de vista del experto que es la persona que realiza la operacin, en el desarrollo de instrucciones de trabajo, mejoras, etc.
IDEA

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Desperdicio y calidad
Desperdicio es un problema de calidad!!!!
De acuerdo con la filosofa KAIZEN todo proceso en la planta debe ser visto como una oportunidad de mejora. Al mejorar la calidad del procesos, mejoramos el resultado final. Cuando buscamos oportunidades de KAIZEN, las ideas son priorizadas por su bajo costo y su fcil implementacin por lo tanto se categorizan en el siguiente orden:

Mano de obra: Si existe entrenamiento deficiente

Mtodo : Si el proceso esta equivocado (Mal balanceado)

Maquinaria: Si causa scrap o paros de lnea

Material: Si es de pobre calidad, lo que da como resultado scrap

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Desperdicio y tiempo
Todo desperdicio debe ser medible en tiempo!!! En la tabla anexa el pay para cada categora nos muestra el desequilibrio entre tiempo de no valor agregado y el tiempo de valor agregado para cada categora en una tpica planta. Como podr notar la porcin de tiempo de valor agregado es menor comparado con el tiempo gastado en actividades que no agregan valor
Tiempo gastado en actividades que no agregan valor
Tiempo de valor agregado

Mano de obra/ Metodo


Desperdicio Tiempo de valor agregado

Espera por materiales, viendo maquina trabajar (automatizada), producir defectos, buscar herramientas, paros de lineas por arreglo maquinaria, articulos producidos de mas

Materiales
Desperdicio

Transportacion, almacenaje, inspeccion, retrabajo, etc.

Tiempo de valor agregado

Maquinaria
Desperdicio

Movimientos innecesario de maquinaria, tiempo de setup, paros de linea por maquinaria, mantenimiento mal realizado, producir productos defectuosos, Producir cuando no es necesario

Eliminando el tiempo gastado en actividades que no agregan valor, se puede lograr el proceso perfecto (Considerando los limites tecnolgicos de la empresa)

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Los desperdicios pueden ser eliminados combinando, reduciendo, o estandarizando la mayor cantidad de actividades de no valor agregado tanto como sea posible. El trabajo estandarizado es la forma (mtodo) mas eficiente de hacer el trabajo, usando la mejor combinacin del esfuerzo humano y maquinaria para la eliminacin del desperdicio ; en esto se basan todas las actividades de KAIZEN

Eliminando desperdicios

Trabajo estandarizado se basa en el principio de que todos los procesos en la planta puede ser normalizados. Como el estndar ha sido mejorado, la nueva norma se convierte en el punto de partida para las nuevas mejoras, etc. Esto proporciona una base para la mejora continua, ya que nos dice Dnde ests?; A dnde quieres ir?, y Cmo va a llegar ah?

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Beneficios del trabajo estandarizado


Repetible: Con el trabajo estandarizado , el proceso se vuelve predecible, repetible, consistente y estable, ya que los trabajadores hacen lo mismo Mejorable: El trabajo estandarizado se centra en encontrar el mejor mtodo para identificar desperdicio en lo que ya esta definido y mejorarlo. Medible: El trabajo estandarizado utiliza varias herramientas que nos ayudan a identificar, cuantificar y eliminar desperdicios.

Controlable: las normas se establecen para todos los turnos y rotaciones, lo que impide cualquier desviacin del proceso.
Observable: Con las operaciones estandarizadas , las cosas o situaciones Anormales sobresalen. Entrenable: los mtodos de funcionamiento estn minuciosamente documentados y estandarizados que hace ms fcil formar a nuevos empleados

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7 desperdicios

Transporte

espera

Sobre Produccion

Defectos

Inventario

Movimiento

Sobre proceso

1.-El montacargas lleva una tarima con material a traves de toda la planta desde embarques hasta recibo para almacenarla 2.-Debido a la inestabilidad de la maquina para los cambios de modelo se corren 1000 yd. extras para evitar el paro 3.-Los rollos de la L2 ocupan ms espacio en el rea de verificado y almacn. 4.-Hubo un corto circuito en la laminadora 1 y paro 45 minutos. 5.-La persona en acumulador de espuma L1 tiene que subir al mezanine a verificar que no se atore la espuma en acumulado cada 10 min. 6.-Se utiliza un espuma con ancho de 61 en un face de 47de ancho 7.-500 yd de vinil laminadas se envan a MACIN para desalminar por que se lamino una espuma incorrecta

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Qu Hace un Sistema de Trabajo Estandarizado?


Es un mtodo que permite a los grupos de trabajo: documentar un estndar del desempeo de sus tareas, basado en los movimientos de las personas, y una forma de mejora continua al identificar y eliminar los desperdicios.

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Tres Elementos Clave Tiempo Takt Secuencia de Trabajo Trabajo en Proceso Estndar

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Tiempo Takt
El Tiempo Takt es la velocidad a la que debe hacerse un proceso o producto para satisfacer la demanda del cliente. En otras palabras el TIEMPO TAKT ES: El latido del corazn de la planta. La medida de la demanda de los clientes Importante en el balanceo de las operaciones en la lnea. Basado en la premisa de que una parte o procesos debe realizarse en intervalos regulares y predecibles de tiempo.

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Calculo del tiempo takt


Tiempo takt es igual al tiempo disponible divido entre la demanda del cliente . Tiempo TAKT = Tiempo Disponible
Demanda del cliente

Tiempo Disponible
Da de Trabajo en minutos menos paros y descansos programados Demanda del cliente (Volumen requerido) Numero de vehculos, productos o procesos requeridos en un periodo determinado de tiempo

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Calculo del Tiempo Takt.


Ejemplo: Si tienes un total de 8 horas por turno, menos 30 minutos de descanso por turno. Si la demanda del cliente es de 900 unidades por da y tu solo tienes un turno cuanto es el tiempo mximo que requiere la lnea para cumplir con el cliente?

Tiempo Disponible = 8 hrs. = 480 mins 30 min. = 450 min. Demanda del cliente = 900 unidades
Tiempo TAKT = Tiempo Disponible Demanda del cliente

Tiempo Takt = 450 min_X 60 seg 900

Tiempo takt = 30 seg.

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Tiempo takt vs. Time ciclo


Tiempo de ciclo (Cycle time): Es la cantidad de tiempo requerido por un operador para completar el trabajo asignado o para una maquina, completar su ciclo de operacin. Es el tiempo para completar los pasos en un trabajo estandarizado Es el intervalo de tiempo entre el inicio y fin de una operacin

Formula: Tiempo Ciclo =

Tiempo total Numero de unidades

Ejemplo: Se pinta un lote de 25 jarrones en 12 minutos, por lo tanto el tiempo de ciclo del lote es de 12 minutos Cunto es el tiempo ciclo para un jarrn? Tiempo ciclo x unidad = 12 min x 60 seg 25 Tiempo ciclo = 28.8 Seg. / Pieza

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Cycle time

Tiempo meta
Tiempo meta (Target time): Es el tiempo takt multiplicado por la eficiencia de la lnea. Tambin llamado velocidad de la lnea Velocidad de operacin

La meta de trabajo estandarizado y Kaizen es tener todo el tiempo ciclo igual o menor que el tiempo takt Formula:

Tiempo meta = Tiempo takt x eficiencia


Tiempo meta = 30 seg x 80 % = 24 seg. / pz.

Ejemplo: Si se tiene un tiempo takt de 30 seg. Y una eficiencia de 80%

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Secuencia de Trabajo.
La secuencia precisa de trabajo en el que un operador realiza las tareas dentro del tiempo takt. Estos son, los pasos para completar una operacin. por ejemplo, el operador realiza tareas A, B, C y D, luego pasa a la siguiente operacin del proceso, etc.

Trabajo estandarizado significa que los pasos necesarios para hacer el producto estn claramente definidos en secuencia, tiempo, y resultado, todo esto en tiempo menor o igual al tiempo takt NUNCA MAYOR.

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Secuencia de Trabajo.
Una secuencia de trabajo sin trabajo estandarizado puede causar los siguientes problemas

1 Pallet
Heridas o Accidentes. Daos al equipo

Herramental 2 Produccin defectuosa


Pobre repetitividad Variaciones en la salida

3 Comp

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Trabajo en Proceso Estndar (SWIP).


SWIP. Se refiere al numero mnimo de partes terminadas para poder terminar la secuencia de trabajo sin interrupciones Si el operador esta designado a operar las piezas que salen de una maquina, hay una tendencia a la sobreproduccin. Este se debe a que el trabajo es realizado en base a la capacidad de produccin de la maquina. Cuando el mtodo de produccin esta basado en un Tiempo Takt, y no en la capacidad de la maquina, la necesidad de tener grandes cantidades de producto terminado es eliminada. La cantidad de trabajo en proceso estndar (SWIP) debe ser determinado por la secuencia de trabajo y por el lay out de la celda

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Trabajo en Proceso Estndar (SWIP).


Incluye las unidades en mquinas, necesarias para mantener en funcionamiento el proceso sin problemas. Se trata de acciones necesarias o inventario necesario para que todo funcione, muchas veces se trata de un "buffer tipo de accin que ayuda a las operaciones a ser funcional. Por ejemplo, un tampn de una sola pieza elimina el tiempo de espera. Por lo tanto, si un operador completa la tarea antes, puede comenzar en el buffer, o si el operador toma ms tiempo en terminar, entonces el siguiente operador no tiene que esperar, ya que hay un inventario extra para comenzar con el siguiente proceso

A veces, es necesario contar con inventario de material o piezas, sobre todo cuando una mquina est cambiando de modelo , de modo que los operadores tengan material (stock) para trabajar , mientras que la mquina est configurada para funcionar el prximo inventario y un proceso para cambiar a un mtodo mejor!

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Tres formatos clave

Grafica/Hoja de Trabajo Estandarizado


Hoja de Descripcin de Operaciones (HDO) Hoja de capacidad de proceso

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Grafica de Trabajo Estandarizado


n n

n n n n n

Generado por el grupo de trabajo Visualmente muestra las actividades que una persona tiene que hacer para realizar un ciclo de su operacin. Muestra los movimientos y su relacin con las estaciones de trabajo y los pasos del proceso. Resalta los puntos de seguridad y calidad en los pasos del proceso. Identifica desperdicio Movimiento, Inventario y Sobreproduccin. Documentacin de la validacin de los procesos. Documentacin para el entrenamiento en los procesos. Herramienta para la solucin de problemas.

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Grafica de Trabajo Estandarizado


1. Nombre del Proceso Ejem. Herramental de componente Frontal 5 L/H. 10. Autorizacin - Lder de Grupo, Produccin Ing. De Manufactura. - e.g. X200 Sun Roof

2. Tiempo Takt

- Tiempo Operativo / Volumen

11. Modelo Tipo

3. Tiempo de Ciclo

- Tiempo actual requerido por ciclo

12. Secuencia de Trabajo Numero de secuencia de trabajo

4. Zona

- Nombre del rea

13. Descripcin de los - Descripcin de los pasos de trabajo Elementos de Trabajo 14. No. HET - Numero de referencia de HET

5. Fecha

- Fecha original.

6. Cantidad de SWIP

- Total de WIP necesario

15. Tiempo de Maquina

- Tiempo de ciclo de Maquina (seg.)

7. SWIP

- Trabajo en proceso estndar

16. Tiempo Manual- Tiempo hombre de operacin ( seg. )

8. Verificacin de Calidad

- Smbolo de Verificacin de Calidad

17. Tiempo de Caminado

- Tiempo de caminado entre operaciones (seg.)

9. Punto de Seguridad

- Smbolo de punto clave de calidad

18. Layout

- Distribucin de los equipos en la celda de trabajo

19. Puntos Clave

- Puntos clave de cada elemento

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Woodbridge SOT Worksheet template - Oct2011.doc

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Hoja de Descripcin de Operacin


n n

Generada por un Grupo de Trabajo. Detalle de los Elementos de cada paso del proceso
Una HDO puede estar en mas de una GTE (Grafica de Trabajo estandarizado)

Explica como cada paso del proceso es hecho.


Razones y puntos clave (Seguridad o Calidad)

n n n

Usa ayudas visuales para explicar algunos pasos del trabajo. Documentos detallados de mejora / Contramedidas. Aspectos Clave
Paso de Trabajo Puntos clave y razones Ayudas visuales explicitas

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Instruccin de operacion

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Matriz de habilidades
La matriz de multihabilidades es una matriz de entrenamiento la cual tiene mas especificos los niveles de habilidades. identifica claramente a simple vista quin es capaz de realizar los pasos del proceso. Muchas veces se utilizan para la rotacin del operador. Esta incluye los siguientes detalles: Operador/ Nombre del proceso. Habilidades del operador /Proceso Necesidades de personal o de rendimiento. Criterio de evaluacin

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El Rol del Lder.


Superintendente , Supervisor , Ingeniero, y Lder de Grupo.

Determinar el trabajo Estandarizado Entrenar de acuerdo a Trabajo Estandarizado Mantenimiento del Trabajo Estandarizado Promover la Mejora Continua Encargarse de las preocupaciones
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Hoja de Combinacin de Trabajos Estndar:


n

Este documento sirve para: Garantizar la observancia del Trabajo Estndar dentro de la clula Formar a los operarios Poner de manifiesto la mejor combinacin conocida de operario / mquina Ilustrar la secuencia de pasos a un operario

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Herramientas de Trabajo Estandarizado

Grafica/hoja de Trabajo Estandarizado

Detalle de cada paso del proceso

YAMAZUMI

Una Herramienta visual para el balanceo del proceso

Detalle de los elementos de cada paso del proceso

HDO

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Tablero de Yamazumi
Enfoques: El Tablero de Yamazumi (o Tablero de Balanceo de Lnea) es una Herramienta, es usado por cada uno y de paso, administrar el estado de los procesos. Este es un indicador visual del estado de la lnea.

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Cmo se ve un Tablero de Yamazumi?


Brevemente: - Un pizarrn blanco con escalas en segundos de ambos lados. - Debe de estar marcada la lnea del Tiempo Takt en la escala y la lnea del 80% (80% del Tiempo Takt) en colores diferentes a todo lo largo del pizarrn - Para cada operador debe haber una columna de tarjetas magnticas que representan cada uno de los pasos de trabajo del proceso y la suma de todas ellas son el total de la asignacin de trabajo para un operador - Las tarjetas magntica echas a escala representan los tiempos elementales de cada parte del proceso, al colocarlas una sobre otra se genera una secuencia de trabajo - Inicialmente, cada elemento ser categorizado en su estndar o proceso opcional, para que ms adelante se divida en tareas de valor agregado y no valor agregado Ver figura 1.

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Escala (seg.) Equipos

Lnea Takt

Descripcin de Procesos Fig 1

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Grfico de Barras de Tiempo de Ciclo/Tiempo Takt

Este Grfico de barras sirve para: Comprender las implicaciones de las operaciones que constituyen cuellos de botella Determinar el nmero apropiado de operarios con el que hay que dotar una clula Equilibrar el trabajo dentro de una clula Determinar diferentes niveles de dotacin de personal en funcin del aumento / descenso de la demanda Identificar objetivos de mejora continua
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Grfico de Barras de Tiempo de Ciclo/Tiempo Takt


Tiempo de Ciclo N. operarios = Tiempo Takt
80 70 60

Tiempo Takt

70 s

12
43 s 33 s 6 5 9 8 5

Tiempo (segundos)

50 40 30 20 10 0

27

15

34 s

10 6 10 4 Operario 2

10 18

3 10 Operario 3

9 5 4 6 Operario 4

Operario 1

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Grfico de Barras de Tiempo de Ciclo/Tiempo Takt


Tiempo de Ciclo 182 s N. de operarios = = = 3,03 operarios Tiempo Takt 60 s
70 60 50

58 s
10

59 s

59 s
4 5 9
10

Tiempo (segundos)

27
40 30
20 10

15 6 5 9 12 6

18 3 10 Operario 3

8 5
Operario 1

10 4
Operario 2

6 Operario 4

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Beneficios de Uso del Tablero de Yamazumi:


Cambio de Takt : - Rpido y eficiente mtodo para rebalancear la carga de los operadores debidas a cambios en el Tiempo Takt - Simplifica los procesos, (estndar o de no opcin) puede ser usado para induccin o entrenamiento del personal nuevo (menos que recordar ) Riesgos ergonmicos y operaciones pueden ser identificado en cada elemento de proceso para asegurar la rotacin como un proceso simple.

Entrenamiento:

Rotacin:

Lnea de Administracin Calidad y Paro de Lnea: - defectos regulares o paros continuos de lnea pueden indicar un sobre uso, esto puede ocurrir en una o en todas las versiones

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Beneficios de Uso del Tablero de Yamazumi: ( cont.)


Reduccin en Patrones de Trabajo: - Muchas versiones pueden crear un alto numero de patrones de trabajo poniendo en riesgo la calidad - Proyectos futuros deberan tomar esto como una leccin aprendida Combinacin de Trabajos: - El estado de cualquier proceso por cualquier combinacin de trabajo es visual para cualquiera con conocimientos limitados del Yamazumi, as nos proveeremos de una herramienta para identificar oportunidades para Kaizen.

Kaizen:

- Resaltando las reas con actividades de No VA nos indican los lugares potenciales para mejorar

Desperdicio de Movimiento ( MUDA ): - Claramente identificado en las actividades de No VA

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Pensamiento lean
6Ws
Qu

Pregunta Clave
Qu se esta haciendo? Cul es el propsito? es el propsito alcanzado? Por qu es esto necesario? qu si esto es eliminado? Qu hara esto innecesario? Dnde se realiza esto? Qu otro lugar visualizamos? Pueden los departamento ser reorganizados? Qu otra secuencia podra funcionar? Puede ser esto combinado con otro evento? Cules son las implicaciones de la otra secuencia? Quien hace esta actividad? Quin ms podra hacerla? Qu otros mtodos estn disponibles? Qu otros procesos o tecnologa existen? Puede ser usado un proceso ms pequeo?

Estrategia Eliminar

Propsito

Por qu

Lugar

Dnde

Combinar / Arreglar

Cundo

Persona

Quin

Principal

Cmo

Simplificar / Automatizar

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RESUMEN
..-Hay 7 tipos de desperdicios .-Trabajo estandarizado es la base de las actividades KAIZEN. Es la manera mas eficiente de hacer tu trabajo usando la mejor combinacin del esfuerzo humano, equipo y maquinaria para la eliminacin del desperdicio. .-Hay 3 elementos de el trabajo estandarizado. Takt time: Es la velocidad en la que debe hacerse el producto conociendo la demanda del cliente. La secuencia de operaciones en la cual el operador realiza sus tareas con el takt time. El estndar del trabajo en proceso Incluyendo las unidades en la maquina requeridas para mantener el proceso trabajando en forma continua. .-La meta de trabajo estandarizado y Kaizen es tener todo el tiempo ciclo igual o menor que el tiempo takt .-La hoja de operacin estndar captura el trabajo estandarizado para cada proceso. Este es usado mientras el proceso actual esta siendo mejorado. La hoja de trabajo combinado es usada cuando buscamos en la operacin/maquina el tiempo de cada elemento del proceso. La hoja de multihabilidades es una matriz de entrenamiento con la cual tienes especficamente el nivel de habilidades de cada operador. .-Tablero Yamazumi/ Grafica de balanceo es una herramienta para visualizar e identificar grficamente los desperdicios

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El trabajo estandarizado requiere mantenimiento:


Celebrar exitos Reconocer mejoras Establecer nuevos estandares.

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