Antología Formacion Iii

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE IZCAR DE MATAMOROS
ANTOLOGA FORMACIN SOCIOCULTURAL III

ADMINISTRACIN REA DE RECURSOS HUMANOS
Lic. Herendira Vicua Tapia Mtra. Beatriz Eugenia Cabrera Rivero
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE IZCAR DE MATAMOROS Contenido

ANTOLOGA ................................................................................................................................... 1 FORMACIN SOCIOCULTURAL III .................................................................................................. 1 UNIDAD I LIDERAZGO Y TOMA DE DESICIONES ............................................................................ 4 1.1 Teoras tradicionales acerca del liderazgo .......................................................................... 5 1.2 La teora del gran hombre. El carisma................................................................................. 5 1.3 La teora de los rasgos y las habilidades ............................................................................. 6 1.4 Los estilos de liderazgo........................................................................................................ 7 1.5 El liderazgo situacional y los modelos normativos.............................................................. 7 1.6 Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard ...................................................................... 8 1.7 Nuevas direcciones en el liderazgo ..................................................................................... 8 Liderazgo y emociones .......................................................................................................... 8 Liderazgo y cultura ................................................................................................................ 9 Liderazgo distribuido ........................................................................................................... 10 UNIDAD II NEGOCIACIN Y TOMA DE DECISIONES .................................................................... 11 2.0 SOLUCIN Y MANEJO DE CONFLICTOS ............................................................................. 11 2.1 EL PROCESO DEL CONFLICTO ........................................................................................ 12 2.2 EFECTOS DE LOS CONFLICTOS ........................................................................................... 14 TEMA II NEGOCIACIN ................................................................................................................ 14 3.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN ....................................................................................... 14 3.2 LA NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS ....................................................................... 15 3.3. PROCESO DE NEGOCIACIN ............................................................................................. 15 4.0 PERCEPCIN Y TOMA DE DESICIONES .................................................................................. 15 4.1 EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES ........................................................... 16 4.2 PREMISAS .......................................................................................................................... 17 4.3 TCNIA PARA LA TOMA DE DESICIONES ........................................................................... 18 4.3.1 Lluvia de ideas (BRAIN STORMING)............................................................................ 18 4.3.2 DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO ...................................................................................... 19 4.3.4 RBOL DE PROBLEMAS .................................................................................................. 22
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FORMACIN SOCIOCULTURAL III

COMPETENCIA Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal, social, y organizacional, en armona con su medio ambiente.
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA El alumno establecer estrategias de trabajo, a travs de la direccin de equipos, solucin de conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.
INTRODUCCIN
Hoy en da en el mbito de la Educacin Superior se promueve el desarrollo integral de la persona, debido a las exigencias del mundo en el que vivimos, se requiere de personas con principios y valores firmes para mejorar la calidad de vida de los otros y aportar a su regin, sociedad y medio ambiente. Por lo anterior es necesario formar a las personas en aquellas habilidades y actitudes que los hagan mejores seres humanos en el da a da y en su vida cotidiana. La presente antologa describe algunos temas fundamentales para la formacin de personas en el mundo de hoy; tales como liderazgo, solucin y manejo de conflictos y la toma de decisiones.
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE IZCAR DE MATAMOROS UNIDAD I LIDERAZGO Y TOMA DE DESICIONES
OBJETIVO El alumno dirigir equipos de trabajo, a travs del manejo

asertivo de los estilos de liderazgo, para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin. Preguntas para reflexionar Qu es un lder? Qu tipos de liderazgo conoces? Descrbelos Qu tipo de lder eres? Describe Cul es el tipo de liderazgo que el mundo de hoy necesita? Explica
Es indudable que el fenmeno del liderazgo existe en cada grupo y organizacin en distinta medida y con diversos matices. Vivimos en una poca de individualismo y competencia exacerbada en la que se impone por todos los medios La religin del liderazgo individual. El liderazgo se esta convirtiendo en un mito para llevar ciegos de la mano a millones de personas a una competitividad sin lmites con la falsa promesa del xito mal entendido y puede generar frustracin La palabra lder se relaciona con individuos que guan, conducen o dirigen procesos. En el lder se destaca su iniciativa, creatividad, tenacidad y habilidad para entusiasmar o hacer que los dems se comprometan a trabajar en un proyecto
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1.1 Teoras tradicionales acerca del liderazgo
Con objeto de llevar un orden en la descripcin, daremos un breve repaso a las teoras tradicionales agrupndolas en las siguientes grandes categoras: El gran hombre y el carisma La teora de los rasgos y las habilidades El comportamiento de los lderes y los estilos de liderazgo El liderazgo situacional y los modelos normativos para la toma de decisiones Modelos contingentes Modelos transaccionales y liderazgo transformacional
1.2 La teora del gran hombre. El carisma

Los lderes nacen, no se hacen, y surgen cuando existe una necesidad de ellos. Esta idea del gran hombre predomin en los estudios iniciales del liderazgo y se relacion estrechamente con el concepto del carisma, palabra de origen griego
(), que significa don del cielo. El gran hombre, el lder, ya vena dotado
de esa mstica cualidad que lo haca ser distinto a los dems mortales y le otorgaba la capacidad de dirigirlos. Se centr en el estudio de las grandes figuras de la humanidad, por lo general, de carcter religioso, poltico o militar. Max Weber (1964), al hablar de los tipos de dominacin, en su obra pstuma
Economa y sociedad, contempl la carismtica como una de las tres formas

bsicas de autoridad, junto con la tradicional y la racional-legal. De acuerdo con Weber, el carisma es una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud de la cual es considerada aparte de personas ordinarias y tratada como dotada con poderes o cualidades sobrenaturales, suprahumanas o al menos especficamente excepcionales.
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1.3 La teora de los rasgos y las habilidades
Relacionada con la teora del gran hombre, supone que las personas nacen con ciertas caractersticas o rasgos que las hacen especiales para ser lderes. El propsito fundamental de las investigaciones en esta corriente se orient a descubrir cules eran las principales caractersticas y habilidades que distinguan a los grandes lderes, bajo el supuesto de que si ellas se encontraban tambin en otras personas, entonces stas podran potencialmente convertirse en lderes. Uno de los primeros investigadores en este campo fue Stogdill (1974), quien identific diversos rasgos y habilidades importantes en los lderes, aunque tambin lleg a la conclusin de que lo importante no eran los rasgos en s, sino el que stos guardaran una adecuada correspondencia con las caractersticas, las actividades y las metas de sus seguidores. McCall y Lombardo (1983), por su parte, investigaron tanto a los lderes exitosos como a los que no lo fueron, e identificaron cuatro rasgos principales debido a los cuales podra atribuirse dicho xito o fracaso:
Estabilidad emocional y compostura: Calmos, seguros y previsibles, en

especial bajo condiciones de estrs.
Reconocimiento de los errores: Tomar la responsabilidad por los errores,

ms que tratar de encubrirlos
Buenas habilidades interpersonales: Capaces de comunicar y convencer a

los dems sin recurrir a medidas coercitivas o negativas
Amplitud intelectual: Capacidad de comprender una amplia gama de reas

de conocimiento, en vez de una reducida rea de especializacin.
Desde los trabajos pioneros de Stogdill hasta nuestros das se han hecho innumerables estudios acerca de los diferentes rasgos y habilidades que caracterizan a los lderes. Los rasgos heredados, que en un principio dominaron la teora, fueron poco a poco desplazados por las habilidades aprendidas y la importancia de los factores situacionales.
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El comportamiento de los lderes En este apartado podemos agrupar los estudios relacionados con los estilos de liderazgo y los modelos bidimensionales derivados de los mismos.
1.4 Los estilos de liderazgo

Desde 1939, Kurt Lewin y sus colegas llevaron a cabo experimentos grupales con nios acerca del liderazgo en los procesos de toma de decisiones. En ellos, Lewin identific tres diferentes estilos de liderazgo que se convirtieron en referentes para muchos estudios posteriores (White and Lippit, 1960): Autocrtico. Estilo en el que lder toma decisiones sin consultar con los seguidores. Fue el provoc el mayor nivel de descontento en sus experimentos. Democrtico. Estilo en el que el lder involucra a sus seguidores en los procesos de toma de decisiones, aunque sea l quien al final toma la decisin. Laissez-faire. Trmino tomado de la primera parte de una conocida frase francesa que puede traducirse como: dejar hacer-dejar pasar, y que indica un tipo de liderazgo en el cual son los seguidores los que toman sus propias decisiones con una mnima o ninguna participacin de lder, aunque a fin de cuentas ste sea el responsable por los resultados.
1.5 El liderazgo situacional y los modelos normativos

Tannenbaum y Schmidt (1958) tambin identificaron tres fuerzas que conducen a la accin en el liderazgo: las fuerzas de la situacin, las fuerzas de los seguidores y las fuerzas en el lder. Maier (1963), por otro lado, seal que los dirigentes no slo toman en consideracin la probabilidad de un seguidor acepte una sugerencia, sino tambin las consecuencias de esas acciones. Por ejemplo, es ms probable que un lder cambie su estilo a uno ms autoritario si considera que el fracaso de la accin puede tener consecuencias graves.
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1.6 Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
En 1969, Paul Hersey y Ken Blanchard publicaron un artculo titulado La teora
del ciclo de vida del liderazgo: Existe un mejor estilo de liderazgo? En l

proponan un modelo basado en las siguientes consideraciones: Los lderes pueden cambiar sus mtodos de liderazgos. La efectividad del lder depende de cmo su estilo de liderazgo interrelaciona con la situacin. La madurez (aceptacin de la responsabilidad por sus acciones) y el nivel de preparacin (capacidad) de un empleado para hacer una determinada tarea son los factores situacionales ms importantes. Por lo anterior, el estilo de liderazgo debe ser seleccionado de acuerdo con la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin.
1.7 Nuevas direcciones en el liderazgo

En este apartado analizaremos de manera muy sucinta algunas importantes nuevas direcciones que han venido cobrando importancia en el campo del liderazgo:
Liderazgo y emociones Los trabajos de Goleman acerca de la inteligencia emocional se extendieron al campo del liderazgo con la aparicin de un libro escrito en colaboracin con Boyatzis y McKee (2002). Al respecto, afirma los autores: La realidad [del liderazgo] es mucho ms sencilla: los lderes son personas que saben manejar sus emociones (2002, pg. 31), y aaden ms adelante: la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia
emocional que poseen los lderes, es decir, en el modo en que gestionan la

relacin consigo mismos y con los dems (pg. 34, itlicas en el original).
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Liderazgo y cultura
El estudio de las variables que definen las distintas culturas nacionales (Hofstede, 1980, 1991; Hampden-Turner & Trompenaars, 1993; Trompenaars & Hampden-Turner, 1997), se han extendido tambin a los aspectos del liderazgo. Concebido en 1991 por Robert J. House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, el proyecto GLOBE (acrnimo de Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) es un esfuerzo

transcultural que involucra directamente a 170 investigadores representantes de 62 culturas mundiales. El grupo recopil datos de 17,300 administradores medios en 951 organizaciones, utilizando mtodos cualitativos para derivar de ellos instrumentos cuantitativos (House et al., 2004). El trabajo es importante para una mejor comprensin del fenmeno del liderazgo, pues como afirma un reconocido autor: Los trabajos tericos y las aplicaciones prcticas en contextos no estadounidenses inevitablemente movern las teoras del liderazgo lejos de su excesivamente americanos nfasis y prejuicios hacia una mayor perspectiva internacional. (Burns, J. M., citado por Jackson, 2005). Por otro lado, un enfoque complementario en este campo, el liderazgo transcultural (Graen & Hui, 1999), tambin se enfoca en la bsqueda de personas que puedan aprender cmo: Transcender su aculturacin nativa y respetar las muy diferentes culturas. Construir asociaciones transculturales de respeto y obligaciones mutuos. Involucrarse en la resolucin de problemas creativos transculturales para resolver conflictos. Ayudar a construir terceras culturas en varias operaciones.
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Los resultados del proyecto GLOBE han sido publicados ya en dos libros (House, R. et al., 2004; Chhokar et al., 2007), y de acuerdo a sus autores, existen ciertas prcticas de liderazgo que pueden funcionar adecuadamente en cualquier pas, mientras que otras pueden llegar a ser inconvenientes o incluso repudiadas por algunas culturas. De ah la importancia para los gerentes que trabajan en un mundo globalizado de conocer las culturas y las prcticas de liderazgo de los pases o regiones en las que sus organizaciones tengan relaciones comerciales de algn tipo.
Liderazgo distribuido
Otra corriente importante en la actualidad la que se conoce como liderazgo distribuido. Joseph Raelin, autor del libro Creating Leaderful Organizacins.
How to bring out leadership in everyone, afirma al respecto: En las

organizaciones del siglo XXI necesitamos establecer comunidades donde todos compartan la experiencia de actuar como un lderes, no consecutivamente, sino al mismo tiempo y de manera colectiva.. (Raelin, 2003, pg. xi, traducido del ingls). Por su parte, Jeffrey Nielsen prefiere denominarla organizacin basada en pares: El modelo analiza el caso del fin del liderazgo como comnmente lo conocemos esto es, administracin basada en el rango e introduce un mtodo para desarrollar una organizacin en una verdadera sociedad de pares. Llamo a este modelo la organizacin basada en pares. (Nielsen, 2004, pg. x, traducido del ingls).
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE IZCAR DE MATAMOROS UNIDAD II NEGOCIACIN Y TOMA DE DECISIONES
OBJETIVO El alumno negociar
alternativas de solucin, a travs del empleo
de tcnicas de negociacin y evaluacin de toma de decisiones, para resolver conflictos y contribuir al logro de los objetivos de las organizaciones.
2.0 SOLUCIN Y MANEJO DE CONFLICTOS

Preguntas para Reflexionar Qu es un conflicto? Cundo he tenido un conflicto como lo enfrento? Qu aspectos de mi considero ayudan para resolver el conflicto?
Un Conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte El conflicto se presenta cuando hay ideas o situaciones distintas, intereses encontrados en los que se requiere tomar decisin y elegir Existen diversas posturas sobre el conflicto, el punto de vista tradicional sobre el conflicto era compatible con las actitudes que prevalecan acerca del comportamiento de grupo en la dcada de los treinta y cuarenta. Supona que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos como violencia, destruccin e irracionalidad. El conflicto por definicin era daino y deba ser evitado. Otra escuela de pensamiento, la postura de las relaciones humanas, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es malo, sino que tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva para determinar el desempeo del grupo La tercera y ms reciente perspectiva no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el grupo, sino que sostiene en forma explcita que algunos conflictos son absolutamente necesarios para que un grupo se desempee de manera eficaz. Llamamos a esta tercera escuela el enfoque interaccionista.
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Desde esta perspectiva interaccionista existe el conflicto funcional que sustenta las metas del grupo y mejora el desempeo y el conflicto disfuncional que obstaculiza el desempeo del grupo.
2.1 EL PROCESO DEL CONFLICTO
Etapa I
Oposicin o incompatibilid ad Condiciones antecedentes Comunicacin Estructura Variables personales
Etapa II
COGNICIN Y PERSONALIZACIN Conflicto
etapa III
INTENCIONES Intenciones manejo conflicto Competencia Colaboracin Compromiso Evasin Acomodamiento del del
ETAPA IV
Comportamiento Conflicto abierto
ETAPA V
Resultados Incremento en el desempeo o disminucin
percibido
Conflicto sentido
2.1.1 ETAPA I OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL
El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. Algunas de stas son: La comunicacin (dificultades en la semntica, intercambio insuficiente de informacin y ruido) Mas importante de lo que digo es COMO lo digo. La estructura (investigaciones indican que el tamao y la especializacin en los grupos actan como fuerzas para estimular el conflicto, mientras mas grande y especializadas las actividades mayor posibilidad de conflicto) Variables personales como cierto tipo de personalidad como los autoritarios o dogmticos, principios y valores
2.1.1.2 ETAPA II COGNICIN Y PERSONALIZACIN
Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que a una parte le importa, entonces el potencial para la oposicin o incompetencia se actualiza en la segunda etapa. Esta etapa es importante porque es donde los temas problemticos tienden a definirse. ste es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qu se trata el conflicto. Por otro lado las emociones juegan un papel importante en el tema de conflicto, debido a que lo acompaan en la percepcin del mismo. Se ha encontrado que las emociones negativas producen una simplificacin excesiva

de los temas, una reduccin de la confianza e interpretaciones negativas de los comportamientos de la otra parte. En contraste, los sentimientos positivos incrementan la tendencia a ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una visin ms amplia de la situacin y a desarrollar soluciones ms innovadoras.
2.1.3 ETAPA III INTENCIONES
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada.
2.1.4 ETAPA IV COMPORTAMIENTO
Esta etapa incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos de poner en prctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estmulos que esta separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatutos torpes, los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales.
2.1.5 ETAPA V RESULTADOS
La interaccin accin reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las tensiones y nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio. Las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin son generalmente bien conocidas. Un resumen razonable podra enunciar: la oposicin no controlada alimenta el descontento, lo cual acta para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destruccin del grupo. Puede reducir la eficacia del grupo, retraso en la comunicacin, reducciones en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la primaca de la lucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia.
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2.2 EFECTOS DE LOS CONFLICTOS

Decisiones de baja calidad Prdida de amigos, empleados, socios Cambios innecesarios, retrocesos Sabotajes, rebelda, enfrentamientos Baja motivacin, sentimiento de frustracin Tiempo perdido Costo de salud
TEMA II NEGOCIACIN Preguntas para Reflexionar

Qu es negociar? Qu aspectos personales y laborales negocias? Cules consideras deben de ser los principios y valores en una negociacin exitosa? Cules han sido los principales obstculos o problemas a los que te has enfrentado durante la negociacin?
NEGOCIACIN
La negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. Se definir la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en al tasa de intercambio para ellas. La negociacin es la bsqueda de un acuerdo en el que todas las partes ganen o, en el ltimo de los casos, crean haber ganado lo justo. Proceso que ejercemos para lograr acuerdos con otras personas
3.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Existen dos enfoques generales de la negociacin:
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE IZCAR DE MATAMOROS Negociacin distributiva: negociacin que busca dividir una cantidad fija de
recursos; una situacin de ganar - perder
Negociacin integrativa: negociacin que busca uno o ms arreglos que puedan

crear una solucin ganar - ganar
Todo en esta vida es negociable, excepto principios y valores Para negociar debo de ceder, siempre a cambio de algo
3.2 LA NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS

1. Separar a las personas del problema, esto significa adoptar posiciones perceptivas, yo mismo, la otra persona, un observador 2. Enfocarse en los intereses no en las posiciones 3. Crear opciones para ganancia mutua 4. Usar criterios objetivos 5. En una negociacin hay que estar preparado para que los resultados sean diferentes a las posiciones iniciales de los socios de la negociacin. 6. La negociacin es un proceso de comunicacin entre dos partes con el propsito de lograr una decisin conjunta
3.3. PROCESO DE NEGOCIACIN

Preprate Explora las Necesidades Atiende a las seales Sondea con propuestas Intercambia concesiones Cierra el trato Ata los cabos sueltos
4.0 PERCEPCIN Y TOMA DE DESICIONES

Tomar decisiones es un elemento crucial de la vida de las organizaciones. Para comprende mejor este tema ser necesario hablar de la percepcin como un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva, no siempre ocurre, pero con mucha frecuencia hay desacuerdos.
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Por qu es importante la percepcin en el estudio de la toma de decisiones? Porque la conducta se basa en la percepcin de la realidad, ms que en la realidad en s misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta. En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o ms alternativas, la toma de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacional, ahora bien las percepciones de los individuos influyen mucho en cmo toman sus decisiones en las organizaciones y cul es la calidad de sus elecciones. La toma de decisiones es una reaccin a un problema. Es decir hay una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas de accin. Lo que es un problema para una persona es un estado satisfactorio para otra. Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Los datos proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos. Por ejemplo, qu datos son relevantes para la decisin y cules no? Las percepciones de quien toma esa decisin darn la respuesta. Se desarrollarn alternativas y se evaluarn ventajas y desventajas de cada una.
4.1 EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES

El que toma decisiones ptimas requiere de racionamiento. Es decir, elige opciones constantes de mximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma de decisiones racional.
Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Dar peso a los criterios

Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas Elegir la mejor alternativa

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4.2 PREMISAS
1. Claridad del problema. El problema es claro y directo, se supone que quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin 2. Opciones conocidas. Se supone que quien decide puede identificar todos los criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Ms an, que est consciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa 3. Preferencias claras. 4. Preferencias constantes 5. No existen restricciones de tiempos y costos 6. Rendimiento mximo
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4.3 TCNIA PARA LA TOMA DE DESICIONES
A continuacin se describen algunas tcnicas para la toma de decisiones en grupo.
4.3.1 Lluvia de ideas (BRAIN STORMING)
La "Lluvia de ideas" es una tcnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participacin espontnea de todos. Con la utilizacin de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos. El clima de participacin y motivacin generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, ms compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos. 1. Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN. 2. Que PIERDAN EL MIEDO de hablar. 3. Que lo hagan LIBREMENTE. 4. La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen, sin censura, SIN JUICIOS sobre lo bueno y lo malo. 5. Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a travs de FICHAS ESCRITAS, porque: 6. Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse. 7. Guarda, inicialmente, el ANONIMATO, lo que da ms libertad de expresin. La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran nmero de ideas en un corto periodo de tiempo. Se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solucin de problemas. Es fundamental para la identificacin y seleccin de las preguntas que sern tratadas en la generacin de posibles soluciones. Es muy til cuando se desea la participacin de todo el grupo.
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ETAPA DE LA LLUVIA DE IDEAS 1) Inicie la sesin explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que van a ser discutidos y las reglas de juego 2) D uno o dos minutos para que los participantes piensen en el problema. 3) Solicite, en secuencia, una idea a cada participante. 4) En caso de que algn participante no tenga nada para que contribuir, podr hacerlo ms adelante. Se pueden hacer varios turnos para que todos tengan oportunidad de participar. 5) Lleve al grupo a discutir las ideas y a escoger aqullas que vale la pena considerar. 6) Utilice el consenso en esta seleccin preliminar del problema o solucin. 7) Solicite el anlisis de las tarjetas que permanecern en el panel. 8) Promueva la priorizacin de las ideas, solicitando a cada participante que escoja las tres ms importantes.
4.3.2 DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
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1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. 2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. 3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoras identificar otras posibles causas del problema relacionadas con sta.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin.
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4.3.4 RBOL DE PROBLEMAS
El rbol de problemas es una tcnica que se emplea para identificar una situacin negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervencin del proyecto utilizando una relacin de tipo causa-efecto.
Grfico 1: El rbol de problemas
Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la bsqueda de soluciones, pero tambin lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solucin, en lugar de una solucin nica. Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en expresarlo como la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solucin. Ejemplos mal formulados

No existe un generador local de energa elctrica. Falta de programas de educacin inicial.
Ejemplos correctamente formulados

Limitada provisin de energa elctrica durante el da. Bajo rendimiento de los nios y nias en los primeros aos de educacin primaria.
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Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano hacia una nica solucin: construir un generador de energa elctrica o implementar programas de educacin inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solucin, como la utilizacin de medios de generacin alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los nios y nias en educacin primaria. Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera grfica a estos tres componentes. Una tcnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. El siguiente grfico nos presenta los niveles de relacin existentes entre la columna de jerarqua de objetivos del marco lgico y el rbol de problemas. Grfico 2: El rbol de problemas y la jerarqua de objetivos
Como se puede observar, cada componente del rbol de problemas tiene su respectivo correlato en la columna de jerarqua de objetivos del marco lgico. De este modo, el propsito u objetivo general del proyecto ser aquel que pretende dar solucin al problema central identificado en el rbol de problemas; los objetivos especficos o resultados son los cambios esperados que el proyecto se propone alcanzar para garantizar el logro del propsito a travs del control de las causas que generan el problema; y, finalmente, el fin u objetivo de desarrollo ser aquel al que se pretende
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contribuir con la intervencin del proyecto, de modo tal que se reviertan los efectos negativos identificados en el rbol de problemas.
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BIBLIOGRAFA
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: MC GRAW HILL
Chirs Lowney. (2008). El liderazgo al estilo de los jesuitas. Colombia: Grupo Editorial Norma
Maddov, R. (1991). Negociacin exitosa. Mxico: Trillas
Rodrguez, M. (1988). Tcnicas de Negociacin. Mxico: MC GRAW HILL
Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Prentice Hall
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OBJETIVO El alumno dirigir equipos de trabajo, a travs del manejo

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1.2 La teora del gran hombre. El carisma

Economa y sociedad, contempl la carismtica como una de las tres formas

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Estabilidad emocional y compostura: Calmos, seguros y previsibles, en

Reconocimiento de los errores: Tomar la responsabilidad por los errores,

Buenas habilidades interpersonales: Capaces de comunicar y convencer a

Amplitud intelectual: Capacidad de comprender una amplia gama de reas

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1.4 Los estilos de liderazgo

1.5 El liderazgo situacional y los modelos normativos

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del ciclo de vida del liderazgo: Existe un mejor estilo de liderazgo? En l

1.7 Nuevas direcciones en el liderazgo

emocional que poseen los lderes, es decir, en el modo en que gestionan la

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Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) es un esfuerzo

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How to bring out leadership in everyone, afirma al respecto: En las

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE IZCAR DE MATAMOROS UNIDAD II NEGOCIACIN Y TOMA DE DECISIONES

OBJETIVO El alumno negociar

alternativas de solucin, a travs del empleo

2.0 SOLUCIN Y MANEJO DE CONFLICTOS

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2.1.1 ETAPA I OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

2.1.1.2 ETAPA II COGNICIN Y PERSONALIZACIN

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2.1.3 ETAPA III INTENCIONES

2.1.4 ETAPA IV COMPORTAMIENTO

2.1.5 ETAPA V RESULTADOS

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2.2 EFECTOS DE LOS CONFLICTOS

TEMA II NEGOCIACIN Preguntas para Reflexionar

3.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

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Negociacin integrativa: negociacin que busca uno o ms arreglos que puedan

3.2 LA NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS

3.3. PROCESO DE NEGOCIACIN

4.0 PERCEPCIN Y TOMA DE DESICIONES

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4.1 EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES

Dar peso a los criterios

Evaluar las alternativas Elegir la mejor alternativa

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