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Cuadro de Mando RRHH

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ASESORIA

Implementando el Balanced Scorecard en el área de Recursos Humanos
Alberto Amero Director

AUDIT  TAX"D.R." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza.  ADVISORY

Manuel Avila Camacho 176, México, 11650, D.F. Impreso en México. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza

1

• Qué es el Balanced Scorecard •Los 5 principios de una Organización Focalizada en la Estrategia • Cuál es la información clave para realizar un Balanced Scorecard • Cómo aplicarlo en el departamento de Recursos Humanos

"D.R." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, México, 11650, D.F. Impreso en México. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza

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Antecedentes
• En 1990 KPMG patrocinó a través de su división de investigación el Nolan Norton Institute un estudio denominado “ La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Derivado de este estudio surge el Balanced Scorecard inicialmente como un modelo de medición del desempeño. En 1992 es publicado en Harvard Business Review el artículo “ The Balanced Scorecard” con los descubrimientos y experiencias en la implementación del modelo. En 1993 es publicado en Harvard Business Review el articulo “Cómo poner a trabajar el Balanced Scorecard” donde se define como un sistema de gestión que permite alinear a la organización entorno a la estrategia.

"D.R." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, México, 11650, D.F. Impreso en México. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza

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" © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.la firma Mexicana miembro de KPMG International. 11650.Barreras para implementar la estrategia Barrera de la Comunicación Solo 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia Barrera de la Motivación Solo 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados a estrategia Barrera de la Operación 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos a la estrategia *Fortune Magazine 9 de 10 empresas fallan al ejecutar su estrategia* Barrera de la Gestión 85% de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia "D. una cooperativa Suiza. México. Impreso en México. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. S.F.R. Manuel Avila Camacho 176. D. una cooperativa suiza 4 .C.

una cooperativa suiza 5 . 0% -4% -4% -4% -47% 0% -20% 0% Excelencia en la atención Client Care al cliente Asegurar niveles óptimos Rotación de inventarios de inventario Contar con personal % cumplmto. Capac. Impreso en México.0% Desvcn. Cltes REAL 17% 43% 24% 48.0% 150 10. 11650.C. D.0% 187 10. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. una cooperativa Suiza.0% 100 25.la firma Mexicana miembro de KPMG International. El Balanced Scorecard permite entre otros beneficios los siguientes:  Comunicar y traducir la estrategia  Focalizar a la organización en lo más importante  Alinear a la organización hacia un destino común  Medir el desempeño estratégico y el nivel de contribución de toda la organización E S T R A T E G I A S Financiera Incrementar Valor de los accionistas Inclementar Ingresos vía Mix de productos Eficientizar estructura de costos Clientes Atraer y fidelizar clientes Procesos Excelencia en la atención al cliente Asegurar niveles Óptimos de inventario Aprendizaje Contar con personal calificado Retener personal valisoso OBJETIVOS Incrementar valor a los accionistas Incrementar ingresos vía mix de productos Eficientar estructura de costos Atraer y fidelizar clientes INDICADORES ROE % ventas mix Fijos/variable Atracción nvos.R. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotación "D. S.¿Qué es el Balanced Scoreacard (BSC) ? VISIÓN y MISIÓN Balanced Scorecard es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a poner en marcha su estrategia de negocio a través de la definición de objetivos críticos por alcanzar en el mediano y largo plazo. México.F.0% 187 25.0% META 17% 45% 25% 50." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. Manuel Avila Camacho 176.

F. México. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. indicadores metas operacionales e iniciativas (BSC) • Cuenta con una estrategia claramente definida.la firma Mexicana miembro de KPMG International. S. Manuel Avila Camacho 176. D. una cooperativa Suiza. una cooperativa suiza 6 . articulada y consensuada • Genera el sentido de urgencia estratégica desde la Alta Dirección 3 Alineación de la organización ESTRATEGIA STRATEGY 5 Proceso continuo • Vincule las estrategias y el presupuesto • Retroalimente sistemáticamente las estrategias con los resultados de la operación • Realice reuniones periódicas de revisión de las estrategias • Focalice a las distintas áreas de la organización hacia la estrategia potenciando sinergias 4 Tarea de todos • Comunique sistemáticamente las estrategias • Alinee los objetivos individuales de las personas con las estrategias del negocio • Vincule el sistema de incentivos con las estrategias *Los 5 Principios de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia. Kaplan y Norton… "D. Impreso en México. 11650. visión y estrategias en términos de objetivos.C.El BSC y su capacidad de focalizar a una organización 2 Traducción de la estrategia Liderazgo ejecutivo 1 • Traduzca la misión.R." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.

Impreso en México. 11650. Manuel Avila Camacho 176.F.C.R. D. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International.la firma Mexicana miembro de KPMG International. una cooperativa suiza 7 .Efecto entre objetivos estratégicos Mapa Estratégico Financiera Mejorar rentabilidad En qué nos debemos focalizar para alcanzar nuestra visión Cómo mediremos nuestro avance Qué tan grande es el reto por lograr Qué acciones adicionales necesitamos realizar para alcanzar los objetivos Clientes Fidelizar a nuestros clientes Procesos Garantizar excelencia en servicio de post venta Objetivos Indicadores Metas Iniciativas • Garantizar excelencia en servicio postventa • Índice de Retorno de clientes • 50% • Capacitación Técnica a RH de post-venta Aprendizaje Asegurar competencias en personal de post-venta Contar con un adecuado soporte de sistemas "D." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. una cooperativa Suiza. México.Cómo se traduce la estrategia Diagrama de relación Causa. S.

KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. Nivel Personas Persona A Persona N "D. NIvel BSC Dir.C. una cooperativa Suiza. Nivel BSC Direcciones Niveles de contribución Supervisor 4to. México." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. Impreso en México. hacia los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Nivel BSC Unidad de Negocio Scorecard de la Dirección General. General El Alineamiento Estratégico se da a través del desdoblamiento de los Objetivos Estratégicos definidos para el Balanced 2do. Manuel Avila Camacho 176.la firma Mexicana miembro de KPMG International. una cooperativa suiza 8 . D. S.Cómo se alinea a la Organización Desdoblamiento 1 er.R. 3er. 11650.F.

Cómo se desdobla un mapa estratégico Perspectiva Financiera • ¿Cuál será la contribución de nuestra área respecto a costo. 11650. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. D. ingreso y utilización de activos? Perspectiva Clientes • ¿Quiénes son nuestros clientes .C. una cooperativa suiza 9 . cuáles sus necesidades y expectativas por cubrir? Perspectiva Procesos • ¿Qué tenemos que hacer de manera excelente para atender las necesidades y expectativas de nuestros clientes? Perspectiva Aprendizaje • ¿Cuál deberá ser nuestra contribución a los objetivos corporativos en relación a cultura. una cooperativa Suiza." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.la firma Mexicana miembro de KPMG International. personas y clima organizacional? "D. Manuel Avila Camacho 176.F.R. México. S. Impreso en México.

S. equipo y herrmtas.Cómo contribuye cada nivel a la estrategia Mapa Dirección General Mapa Dirección de Postventa BSC Gerente de Zona A Financiera Incrementar Valor de los accionistas Incrementar Ingresos vía Mix de productos Eficientar estructura de costos Financiera Incrementar Ingresos de refacciones Clientes Atraer y fidelizar clientes Clientes Contar con Clientes Sarisfechos Vigilar cumplimiento De estándares en Procesos de Atención Concesionario Procesos Excelencia en la atención al cliente Asegurar niveles Óptimos de inventario Procesos Asegurar instalac. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. una cooperativa suiza 10 . una cooperativa Suiza. D. México.F.C. Manuel Avila Camacho 176. adecuadas Alcanzar calidad Operativa en procesos Monitoreo de niveles Óptimos de herramientas (manuales especiales) Aprendizaje Aprendizaje Contar con personal calificado Retener personal valisoso Contar con personal calificado Retener personal valioso "D. 11650. Impreso en México.la firma Mexicana miembro de KPMG International." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.R.

equipo y herrmtas. adecuadas Alcanzar calidad Operativa en procesos Monitoreo de niveles Óptimos de herramientas (manuales especiales) Aprendizaje Contar con personal calificado Retener personal valisoso Aprendizaje Contar con personal calificado Retener personal valisoso OBJETIVOS Incrementar valor a los accionistas Incrementar ingresos vía mix de productos Eficientar estructura de costos Atraer y fidelizar clientes INDICADORES ROE % ventas mix Fijos/variable Atracción nvos. 11650.0% 187 25.la firma Mexicana miembro de KPMG International. -6% -4% Excelencia en la atención Client Care al cliente Asegurar niveles óptimos Rotación de inventarios de inventario Contar con personal % cumplmto. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotación Evaluación de Estrategias 11 "D. Manuel Avila Camacho 176." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. equipo y Desv. 0% -4% -4% -4% -47% 0% -20% 0% OBJETIVOS INDICADORES REAL 17% 100 24% 175 150 10.0% Desvcn. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotación Asegurar ingresos de Incremento en ventas refacciones Contar con clientes Client Care satisfechos Asegurar intslc. D.0% 150 10.C. Stock invetarios hrrtas. S. en procesos Contar con personal % cumplmto.0% Desvcn. adecuadas Alcanzar calidad operativa Índice de los 100 ptos. Stock invetarios REAL 175 24% META 187 25% Desvcn. -15% -47% -4% -6% -20% 0% INDICADORES Índice de los 100 puntos Desv.0% 187 10.R. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International.F.0% META 17% 45% 25% 50. una cooperativa Suiza.Cómo se mide el desempeño Formulación de Estrategias Mapa Dirección General Implementación de Estrategias Mapa Dirección de Postventa Financiera Asegurar Ingresos de refacciones BSC Gerente de Zona A Visión y Misión Financiera Incrementar Valor de los accionistas Inclementar Ingreso vía Mix de productos Eficientar estructura de costos Plan Estratégico Estrategias Estrategias Estrategias Clientes Atraer y fidelizar clientes Clientes Contar con Clientes Sarisfechos Vigilar cumplimiento De estandares en Procesos de Atención Concesionario Procesos Excelencia en la atención al cliente Asegurar niveles Óptimos de inventario Procesos Asegurar instalac.0% META 20% 187 25% 187 187 10.0% 100 25. una cooperativa suiza . Capac. Capac. México. Impreso en México. Cltes REAL 17% 43% 24% 48.

20 min. una cooperativa suiza 12 .la firma Mexicana miembro de KPMG International. Visión general del mapa estratégico I. Manuel Avila Camacho 176. 20 min.F. 15 min. una cooperativa Suiza. México.R. Análisis objetivos e iniciativas estratégicas  Mantener rentabilidad de negocio  Eficiencia en el manejo de los recursos financieros  Atraer y retener clientes  Contribuir al desarrollo integral del personal  Propuesta cambio de indicador  Implementación del ERP (iniciativa estratégica)    Próximos pasos Compromisos Próxima reunión estratégica Juan Sánchez 20 min. 15 min. 11650. "D. Impreso en México. Juan Sánchez 15 min. Guardianes de objetivos estratégicos .C.Ejemplo de una RAE (Reunión de Análisis Estratégico) I.  Rubén Solorio Enrique Reyes Jaime Santoscoy Carmen Díaz Arturo Cortes Agustín Melgar 20 min. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. S. 20 min. D.

350 403." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.127 389.131 348. una cooperativa Suiza.9% Perspectiva CLIENTES O.R. una cooperativa suiza 13 . -7.00% 13.582 325. 11650.612 362. de Mercado •Clientes Activos •Tasa de deserción Perspectiva CLIENTES O.000 50.000 100.30% 12.601 435. 495 FEB 1 775 0.652 Acumulado clientes desviac. 622 41652 .284 320. 841 OCT 1 .36% desviac.00% 13.004 376.000 -50. D. 03 1 JUL 59. Impreso en México. -12.875 419.4% 1.874 336.000 M ETAS REAL ENE 4. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International.00% 12. 349 M AY 33.4% 4.4% 4.5% 11.5% 4.67% 11. 54 1 -40.718 329.F. 582 M AR 1 209 8.4% 2. 8 61 SEP 86.349 349. 9.Estratégico Atraer y retener clientes Indicador Tasa de deserción Meses metas Periodo :2005 Porcentaje Ene Feb Mar Abr May 13. 80 ABR 27. México. 495 AGO 73.Estratégico Atraer y retener clientes Indicador Clientes Activos (cartera administrativa) Meses metas real Periodo :2005 Número Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 306.505 317. 365 36. 1 092 DIC 1 456 33. Manuel Avila Camacho 176. - "D.00% 13. JUN 46. 01366 NOV 1 7.965 267.C.50% 12.180 344. S.663 313.7% 5.8% 1.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 150.00% 13. 1 1 7.00% real 14.Atraer y Retener Clientes Perspectiva Financiera Alcanzar Mix de Ingresos Revisando el comportamiento de objetivos estratégicos Mantener Rentabilidad del negocio Eficiencia en el manejo de recursos financieros Perspectiva Cliente Atraer y retener clientes •Part.la firma Mexicana miembro de KPMG International.

D.R. NIvel BSC Dir.Cómo aplicarlo en el área de Recursos Humanos Desdoblamiento 1 er. Manuel Avila Camacho 176.C. Nivel Área de Recursos Humanos 3er." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.la firma Mexicana miembro de KPMG International.F. Nivel Personas Persona A Persona N Niveles de contribución "D. una cooperativa suiza 14 . General 2do. S. México. una cooperativa Suiza. Nivel Gerencias Supervisor 4to. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. 11650. Impreso en México.

Manuel Avila Camacho 176.R.Análisis interno del área La visión de la organización • • • • • • • ¿Sé hacia donde va esta organización? ¿Cuál es la razón de existir de mi área? ¿Quiénes son mis clientes? ¿Cómo quiero ser visto? ¿Cómo voy a contribuir en el logro de la visión de la empresa? ¿Cómo voy a medir mi contribución? ¿Cuánto de mi esfuerzo es requerido? Mi destino estratégico Mi desempeño alineado "D.F. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. S.la firma Mexicana miembro de KPMG International." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. 11650.C. una cooperativa suiza 15 . México. Impreso en México. una cooperativa Suiza. D.

F.R. S. 11650.Metodología para el diseño del Balanced Scorecard Traducción de la estrategia • Traduzca la misión. Impreso en México. una cooperativa suiza 16 . visión y estrategias en término de objetivos. D." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. indicadores metas operacionales e iniciativas (BSC) Taller #1 Definición de Destino y temas Estratégicos Taller #2 Taller #3 Taller #4 Definición de Metas Taller #5 Definición y Definición y selección selección de Iniciativas de Iniciativas Definición de Relaciones Causales Definición de Indicadores Clave 14 a 16 Semanas Equipo Líder Equipo de Diseño Equipo de apoyo "D.C. una cooperativa Suiza.la firma Mexicana miembro de KPMG International. México. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. Manuel Avila Camacho 176.

S. seleccionar y definir los indicadores que permitirán monitorear y validar el desempeño respecto al cumplimiento del objetivo estratégico y que a la vez.la firma Mexicana miembro de KPMG International. a través de la definición de los objetivos estratégicos que permitirán focalizar y alinear los esfuerzos hacia un objetivo en común y sus relaciones causa efecto correspondientes. una cooperativa suiza 17 . una cooperativa Suiza.R. permitan validar las estrategias definidas. 11650." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.C.F. Impreso en México. 3 "D. Identificar. Manuel Avila Camacho 176. México. D.Detalle de actividades por fase Definición de Destino Definición de Definición de Relaciones Indicadores Causales Clave Definición de Metas Definición y selección de Iniciativas 1 Análisis de la información existente respecto a la visión y misión de la organización la cual servirá de base para desarrollar la visión y misión del área de Recursos Humanos 2 Construcción del mapa estratégico del área. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International.

11650.F.Detalle de actividades por fase Definición de Destino y temas Estratégicos Definición de Definición de Definición de Relaciones Indicadores Metas Causales Clave Definición y selección de Iniciativas 1. que tienen un mayor impacto en el logro de los objetivos estratégicos.R. alcanzables y alineadas a los metas de toda la organización. una cooperativa Suiza. Análisis y asignación de metas retadoras. Manuel Avila Camacho 176. S. D. Identificación. selección. México. 1. definición y priorización de los proyectos (iniciativas estratégicas) del área de Recursos Humanos.la firma Mexicana miembro de KPMG International." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. una cooperativa suiza 18 . KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. "D.C. para cada uno de los indicadores definidos en lo objetivos estratégicos del mapa del área de Recursos Humanos Análisis y comprobación de relaciones causales entre indicadores. Impreso en México.

KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. una cooperativa suiza 19 . S. México.F.la firma Mexicana miembro de KPMG International." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. D.R. 11650.Definiendo un rumbo Criterios para Definir el Destino Estratégico de Recursos Humanos • Desempeño – ¿Qué esperan de nosotros nuestros clientes y empleados? – ¿Cuáles son nuestras áreas de oportunidad ? – ¿Cómo he sido visto por otras áreas? • Tendencias de la industria – ¿Hacia dónde va la función de Recursos Humanos? – Especialización – Centralización – Outsourcing • Comparación competitiva – ¿Qué es considerado una mejor práctica? – ¿Quiénes son considerados como referencia en la fución de RH? "D. Manuel Avila Camacho 176. una cooperativa Suiza. Impreso en México.C.

• Los objetivos definen los métodos por los cuales conduciremos los temas estratégicos. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. • Desarrollar una mano de obra de clase mundial • Crear una administración sin fallas ni errores. México. 11650. Manuel Avila Camacho 176.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International.F. Impreso en México. S.R. una cooperativa suiza 20 .Definiendo Objetivos Estratégicos • Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como implementaremos la estrategia. D." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. "D. Verbo acción + Sustantivo descripción + Adjetivo resultado EJEMPLOS: • Alcanzar un desempeño de inversiones de primera línea. una cooperativa Suiza.

S. D.Definiendo lo que es crítico por hacer Financiera Ser eficiente en el manejo de los recursos financieros Reducción de costos y Maximizar capacidades Clientes Mejorar la eficiencia de los Mejora los la satisfacción Incrementar procesos de Mejorar la calidad de los procesosde y el empleado gestión de selección del cliente internonómina y servicios del área seguridad social y contratación Procesos Mayor control interno y una buena Admon.C. México.F.R.la firma Mexicana miembro de KPMG International." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. Manuel Avila Camacho 176. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. De riesgos Aprendizaje Contar con personal focalizado en la estrategia Desarrollar competencias críticas del área "D. una cooperativa suiza 21 . una cooperativa Suiza. 11650. Impreso en México.

S. Motivación Organizacional – – – Los indicadores funcionan como una herramienta para dirigir a la organización hacia el comportamiento deseado Los indicadores dan a los individuos dirección con respecto a lo que necesitan lograr para la estrategia organizacional La gente responde mejor sobre aquello que es monitoreado.Definiendo indicadores 1. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. México. 11650.la firma Mexicana miembro de KPMG International. D. Evaluación de la Estrategia y Aprendizaje Estratégico – – La administración utiliza los indicadores para comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la estrategia "D.F." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176.C. una cooperativa suiza 22 . Impreso en México.R. no sobre lo esperado 2.

Impreso en México.R. México.C. Manuel Avila Camacho 176.la firma Mexicana miembro de KPMG International.F." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. D. 11650. una cooperativa suiza 23 .Definiendo Metas Propósito Criterios para fijar metas • Fijan/comunican el nivel de desempeño esperado para la organización Dan a los individuos un nivel de contribución definido con respecto a la estrategia general de la organización Enfocan a la organización hacia la mejora continua • Fijar sólo una meta por indicador • • Asegurarse de que sean cuantificables • • Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño esperado • Se debe mostrar la relación con el objetivo. el tema y la estrategia. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. S. "D. una cooperativa Suiza.

bases de datos. documentos." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. 1T 2T 3T 4T Año completo 2008 Real 2009 Proy. sistema o individuo del cual se obtendrá la información Responsabilidad en la fijación de metas: Persona Responsabilidad de alcanzar la meta: Persona Responsabilidad de Informe / Seguimiento: Persona Disponibilidad fecha Meta: fecha Meta Lista las metas numéricas por año para los componentes de la formula si es relevante. 2010 2011 "D. Manuel Avila Camacho 176.F. D. Impreso en México.la firma Mexicana miembro de KPMG International.Plantilla de medición Objetivo Estratégico: Nombre del objetivo Indicador: Nombre del indicador Intención del Indicador: Describe la medida y la lógica detrás de su selección como indicador de progreso versus su objetivo estratégico. documento. de esos elementos del dato.R. Disponible con cambio menores Fuente y Método de fijación de metas: Identifica el informe.C. una cooperativa suiza 24 . México. Frecuencia: Identifica cada cuanto se calcula Unidad de Medición: unidad por la cual se informará el indicador Definición del Indicador/Fórmula: detalle de cálculo para el valor numérico del indicador Notas/Premisas: • Clarifica términos en la fórmula • Remarca premisas clave de la fórmula Próximos Pasos: Información de medición está: Elementos de datos y fuentes: Los elementos de datos Disponible actualmente requeridos para calcular este indicador y los sistemas fuente. S. una cooperativa Suiza. 11650. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. etc.

" © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. D. Manuel Avila Camacho 176. Impreso en México.0 Mayor control interno y una buena Admon. 11650. una cooperativa Suiza. México.Presp Ser eficiente en el manejo de los recursos financieros Meta 2009 5% Reducción de costos y Maximizar capacidades Indicadores Tasa de reducción de costos de operación Meta 2009 15% Incrementar la satisfacción del cliente interno y el empleado Clientes Indicadores Client care Meta 2009 9.R.la firma Mexicana miembro de KPMG International. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. S. De riesgos Meta 2009 Aprendizaje Indicadores % de KPI´s individuales cumplidos Meta 2009 90% Contar con personal focalizado en la estrategia Desarrollar competencias críticas del área Indicadores Grado de dominio Meta 2009 95% "D. una cooperativa suiza 25 .C.Midiendo el desempeño estratégico Financiera Indicadores Desv.F.0 Indicadores Índice de niveles de servicio Meta 2009 900 Mejorar la calidad de los servicios del área Indicadores Meta 2009 5% Procesos Mejorar la eficiencia de los procesos de selección y contratación Indicadores Tiempo de respuesta Meta 2009 5 días % de incumplimiento a políticas Mejorar los procesos de gestión de nómina y seguridad social Indicadores % de errores en procesamiento de información 5% 5.

: horas hombre reales) Una iniciativa no es : • El negocio como de costumbre "D. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.C. S. Manuel Avila Camacho 176.F. D.la firma Mexicana miembro de KPMG International. una cooperativa Suiza.R. 11650.Definiendo iniciativas Una iniciativa estratégica debe ser vista como un “proyecto de intervención” Una “buena” iniciativa estratégica debe tener : • • • • • Responsabilidad a nivel de equipo directivo Fechas de comienzo y final claramente definidas. una cooperativa suiza 26 . México. así como hitos de progreso Entregables claramente definidos Un presupuesto Asignación de recursos comprometidos (Ej. Impreso en México.

la firma Mexicana miembro de KPMG International. 5S 1 2 3 "D. maximizando Incrementar ingresos Reducir costos variables Reducir costos fijos Exportar a Centroamérica permanentemente Conseguir nuevos clientes en Honduras Aumentar ventas a clientes actuales Lograr la satisfacción del cliente Aumentar ventas cruzadas Investigar necesidades del mercado Diversificar mercados y productos Innovar en productos de carne de res Afianzar imagen de marca positiva Optimizar la logística y cobertura de rutas Optimizar el abastecimiento de ganado Asegurar la disponibilidad y los tiempos de Fabricar productos de alta calidad Transformar rápido el BM Mejorar la productividad Mejorar los rendimientos Generar una cultura de facultar y Mejorar el clima organizacional Lograr una empresa focalizada a la estrategia Desarrollar un sistema de información de Número de objetivos impactados Puntaje Total de Proyectos CLIENTES FINANZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PROCESOS INTERNOS APRENDIZ . una cooperativa Suiza. México.Priorizando inciativas 1 2 3 BAJO IMPACTO M EDIO IM PACTO ALTO IMPACTO IM PACTOS DIRECTOS ABC COSTING Y COSTO STD ARREND. FINCA BANANOS CRIA DE GANADO/ IMP. D. A MEXICO 18 19 DESARROLLO NUEVA MARCA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NÚMERO Satisfacer a los accionistas. VAQ. Manuel Avila Camacho 176.& CRECIM ." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. Impreso en México.F. S. PREMIUM CAMPO DEPORTIVO COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA CAPACITACIÓN 17 CUOTA EXP. 11650. DE MARKETING 1 PERSPECTIVA 2 3 ARREGLO FREEZER 7 4 5 AUTOMATIZACIÓN PORCIONADO 6 BANDEJAS BM 7 BASE DE CLIENTES I N I C I A T I V A S 8 9 10 11 12 14 15 16 COMPRA DIRECTA DE GANADO CENSO DE MERCADO CARNE CONDIMENT. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International.C. una cooperativa suiza 3 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 .R. CARNE MOLIDA CLÁSICA DEPTO.

D. 11650. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. Indicadores de resultados y de tendencia. Solo objetivos e indicadores estratégicos (entre 20 y 25 objetivos) Mapea la estrategia a través de la relación causa y efecto. una cooperativa suiza 28 . una cooperativa Suiza.C. Tablero de control Tablero de Control Modelo de control reactivo Enfoque en la operación Énfasis en indicadores financieros y operativos Indicadores de resultado (miden lo que pasó) Una gran cantidad de indicadores Usa KPI’s: Indicadores clave de desempeño Hay diferentes tableros como áreas.R. de cliente. de procesos internos y de recursos humanos.F. Impreso en México. nos dicen que es lo que hay que hacer.la firma Mexicana miembro de KPMG International. S. Un modelo de control contable Balanced Scorecard Modelo de gestión proactivo Enfoque en la estrategia Objetivos e indicadores balanceados según dimensiones financieras. "D.BSC vs. México. relacionando el impacto de cada área en la estrategia del negocio Un mismo BSC permite que todos hablen el mismo idioma: la estrategia Una poderosa herramienta de motivación y movilización. Manuel Avila Camacho 176.

Impreso en México. Oracle.C." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal.   La tecnología es una Es un sistema de tecnología: SAP. Manuel Avila Camacho 176.Mitos y Realidades MITOS  Es un sistema de Indicadores.  Es una metodología de planeación estratégica. México. S. una cooperativa Suiza.F.  REALIDADES Es un sistema de Gestión de la Estrategia. "D. 11650. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. Peoplesoft.R.la firma Mexicana miembro de KPMG International. herramienta de soporte etc para los ejecutivos. una cooperativa suiza 29 . D.  Es una metodología de implementación de la estrategia.

. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International. S.C.com.mx (55) 5246 8633 "D. una cooperativa Suiza. México." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal. Manuel Avila Camacho 176.R. Gracias¡ Alberto Amero aamero@kpmg. cooperativa suiza. D. ni KPMG International tiene autoridad alguna para obligar o comprometer a ninguna firma miembro. S. acuerdo y firma de una carta convenio o un contrato específico o la aprobación del destinatario de este documento. Impreso en México. la firma mexicana  miembro de la red de firmas independientes afiliadas a KPMG International.Esta presentación ha sido realizada por  KPMG Cárdenas Dosal. y está en todos los aspectos sujeta a la negociación.F.C. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro frente a terceros.la firma Mexicana miembro de KPMG International. 11650. una cooperativa suiza 30 .

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