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Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

I. IDENTIFICACIN
NOMBRE DEL MDULO: UNIDAD DE COMPETENCIA: TALLER DE EMPRENDEDORES Al finalizar el mdulo los participantes sern capaces de: Al finalizar el mdulo los participantes sern capaces de: Formular proyectos emprendedores, demostrando conocimiento conceptual bsico de metodologa de proyectos, habilidad para generar, exponer, desarrollar ideas innovadoras y creativas de negocios. 54 Horas Pedaggicas

DURACIN:

II. DESCRIPCIN POR REA DE FORMACIN Y PRERREQUISITO


REA DE FORMACIN: UBICACIN EN LA MALLA: PRERREQUISITO: Bsica segundo semestre no tiene

III. UNIDADES DE APRENDIZAJE


PRIMERA UNIDAD: LA SOCIEDAD CONTEMPORNEA Y EL EMPRENDIMIENTO COMO CAPACIDAD DE DESARROLLO PROFESIONAL 15 Horas Pedaggicas

DURACIN:

APRENDIZAJES ESPERADOS: Desarrollo de nociones de emprendimiento, aplicadas a diversos mbitos de la vida personal y profesional Identifican las tendencias laborales en un mundo globalizado y describen las fases de la empleabilidad Describen las variables que relacionan la iniciativa y el emprendimiento con el mundo laboral Describen el impacto de la creatividad e innovacin en la empresa. Distinguen la diferencia e importancia tanto de un Emprendedor Interno como Externo. Comentan las experiencias de emprendedores a partir de casos presentados por el profesor Desarrollo de las caractersticas de un emprendedor Identifican las caractersticas de un emprendedor. Describen el perfil y habilidades de un emprendedor. Analizan en un taller las caractersticas de los emprendedores, en casos presentados por el profesor. Reconocimiento de los conceptos de innovacin y creatividad. Modelos y equipos innovadores Describen la importancia de un modelo de innovacin Descubren y desarrollan ideas de negocios Describen el mtodo de seleccin de ideas de negocio. Proponen y argumentan factibilidad de las ideas de negocios de cada proyecto. Identifican las diferencias entre lder y liderazgo. Identifican liderazgo en cualquier puesto de trabajo y en la vida propia. Describen los distintos roles y caractersticas en un equipo de trabajo que lo diferencian de un grupo de trabajo. Identifican las variables que justifican un equipo de trabajo. Describen las actividades de la puesta en marcha de un equipo de trabajo. Desarrollan un trabajo en equipo en casos dados.

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SEGUNDA: DURACIN:

LIDERAZGO Y FORMULACIN DE UN PROYECTO INNOVADOR. 39 Horas Pedaggicas

APRENDIZAJES ESPERADOS: Desarrollar los elementos del entorno que influyen en los emprendedores Identifican oportunidades de mercado. Identifican el entorno del negocio (micro y macro). Analizan principales oportunidades y amenazas. Identifican necesidades no satisfechas por la oferta actual. Describen la o las ventajas competitivas de cada proyecto Describen el mtodo de seleccin de ideas de negocio Evalan y retroalimentan seleccin de idea de negocio mediante anlisis FODA - Desarrollan taller de anlisis de ideas de negocio Construyen misin del negocio. Identifican aspectos propios del proyecto y clasifican aspectos positivos y negativos de ste. (fortalezas y debilidades) Evalan y retroalimentan seleccin de idea de negocio mediante anlisis FODA Definen el concepto de modelo de negocio Identifican los distintos componentes de un Modelo de Negocio Analizan ejemplos de negocios exitosos Reconocen la Importancia de un Modelo de Negocio Describen las caractersticas de un negocio e identifican las variables que influyen en la creacin de un negocio. Analizan ejemplos de negocios exitosos Desarrollan un caso de trabajo en equipo entregado por el profesor Describen las distintas caractersticas de un equipo de trabajo que lo diferencian de un grupo de trabajo Identifican las variables que justifican un equipo de trabajo. Describen las diversas formas para darle valor a un producto o servicio, a partir de satisfacer a un segmento del mercado Describen el mtodo de seleccin de ideas de negocio Analizan el mercado y el nivel de demanda. Identifican la relacin entre Gestin financiera y creacin de valor para una empresa. Reconocen principales fuentes de financiamiento tanto pblicas como privadas y requisitos para obtenerla Identifican las distintas fases para formalizar una idea de negocio. Escogen y constituyen un tipo de sociedad para implementar en el negocio. Identifican los procesos para generar una iniciacin de actividades. Identifican las distintas fases para formalizar una idea de negocio. Generan un plan de implementacin del proyecto. Mediante la aplicacin de canta Gantt Exponen y defienden proyecto innovador.. Exponen y defienden proyecto innovador. Analizan a travs de un taller su proyecto de negocio innovador de acuerdo a criterios dados para Examen

IV. ORIENTACIONES METODOLGICAS


PRIMERA UNIDAD a) Generales Iniciar el proceso de enseanza-aprendizaje a partir de los conocimientos previos de los estudiantes. Diagnstico. Centrar la docencia en el aprendizaje de los estudiantes, ms que en la enseanza. El estudiante debe ser activo. Situar y vincular permanentemente los aprendizajes, contenidos y actividades con el contexto social y laboral de los estudiantes y carrera que estudian. Utilizar la resolucin de problemas como uno de los ejes fundamentales de la enseanza-aprendizaje.

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b)

Promover en los estudiantes la reflexin sobre sus conocimientos y las posibles implicaciones de sus actos. Promover aprendizajes de conocimientos, habilidades y actitudes, integrados y relevantes en el contexto de la carrera. Apoyar a los estudiantes en el desarrollo de su proyecto innovador. Especficas Utilizacin de ejemplos concretos de emprendimiento Aplicacin de los conceptos al mbito laboral Trabajo grupal en directa relacin la tema Comentan las experiencias de emprendedores a partir de casos presentados por el profesor. Globalizacin y el emprendimiento: las nuevas competencias. Alumnos deben crear sus grupos o proponerlos para siguiente clase. Deben empezara a desarrollar labores de equipo. Actividad grupal para escoger a un emprendedor y realizar un anlisis de sus caractersticas Discusin grupal respecto del emprendimiento Grupos de trabajo se constituyen. Organizarse como equipos. Identifican las potencialidades individuales como factor de emprendimiento y las barreras para emprender en Chile.

SEGUNDA UNIDAD a) Generales Iniciar el proceso de enseanza-aprendizaje a partir de los conocimientos previos de los estudiantes. Diagnstico. Centrar la docencia en el aprendizaje de los estudiantes, ms que en la enseanza. El estudiante debe ser activo. Situar y vincular permanentemente los aprendizajes, contenidos y actividades con el contexto social y laboral de los estudiantes y carrera que estudian. Utilizar la resolucin de problemas como uno de los ejes fundamentales de la enseanza-aprendizaje. Promover en los estudiantes la reflexin sobre sus conocimientos y las posibles implicaciones de sus actos. Promover aprendizajes de conocimientos, habilidades y actitudes, integrados y relevantes en el contexto de la carrera. Apoyar a los estudiantes en el desarrollo de su proyecto innovador. a) Especficas Exposicin breve, de la idea innovadora por parte de cada equipo de trabajo. Evaluacin de la idea innovadora y la importancia del trabajo en quipo para conseguir xito. Sealar ejemplos de oportunidades del mercado Alumnos (equipos) deben traer para clase 10 una fuente de financiamiento a Ideas Innovadoras disponible en el mercado. Debe ser expuesto al curso. Clase expositiva con activa participacin de los alumnos en la formacin de conceptos, a partir de ejemplos presentados por el profesor y los alumnos. Equipos exponen sobre fuentes de financiamiento en el mercado. Breve presentacin al curso. Clase expositiva con activa participacin de los alumnos en la formacin de conceptos, a partir de ejemplos presentados por el profesor y los alumnos. Equipos hablan acerca del valor agregado que tiene su idea innovadora que la hace atractiva como proyecto. Formacin de conceptos, a partir de ejemplos presentados por el profesor y los alumnos Constitucin y tipos de sociedades. Iniciacin de actividades. Manejo del Formulario N4415 del Servicio de Impuestos Internos.

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Actividad Grupal: Un integrante por equipo describe avance del proyecto: discusin y aportes por parte de los dems equipos. Seguimiento del avance de los proyectos, dudas, precisiones. Entrega del Proyecto Escrito por parte de todos los grupos de trabajo. Exposicin Oral de los primeros equipos de trabajo. Exposicin Oral de los ltimos equipos de trabajo (segunda sesin para cursos numerosos) Feria Aiep emprende en cada sede.

V. EVALUACIN DE UNIDADES Unidad 1

15 horas de un total de 54 horas 2 notas A evaluar: Caso desarrollado en clases (1 nota) Exposicin grupal de la Idea innovadora (1 nota) 39 horas de un total de 54 horas A evaluar: Exposicin de fuentes de financiamiento (1 nota) Informe escrito (1 nota) Exposicin Oral (1 nota)

Unidad 2

VI. BIBLIOGRAFA GENERAL


Johnson, SpencerQuin se ha llevado mi queso?. Editorial: EMPRESA ACTIVA. 2007 Flores, Fernando, Spinosa, Charles y Dreyfus, Hubert, Abrir nuevos mundos, Aguilar Chilena Ediciones Ltda, 2001 Bibliografa sitios WEB www.fernandovigorena.cl Pgina de Fernando Vigorena, conferencista internacional en temas de emprendimiento. www.soyentrepreneur.com www.portalentrepreneur.com www.negocios.com www.emprendedores.es www.emprendedores.cl Revista Entrepreneur de Mxico Revista Maana Profesional de Argentina Espaa emprende Revista Emprendedores de Espaa. Sitio para emprendedores en Chile

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VII. CLASE A CLASE PRIMERA UNIDAD:


LA SOCIEDAD CONTEMPORNEA Y EL EMPRENDIMIENTO COMO CAPACIDAD DE DESARROLLO PROFESIONAL

CLASE 1

Introduccin al Emprendimiento
CONTENIDOS Presentacin Mdulo Aiep Emprende Definiciones y caractersticas de Iniciativa y emprendimiento Describen las variables que relacionan la iniciativa y el emprendimiento con el mundo laboral Describen el impacto de la creatividad e innovacin en la empresa.

APRENDIZAJES ESPERADOS Desarrollo de nociones de emprendimiento, aplicadas a diversos mbitos de la vida personal y profesional Identifican las tendencias laborales en un mundo globalizado y describen las fases de la empleabilidad Describen las variables que relacionan la iniciativa y el emprendimiento con el mundo laboral Describen el impacto de la creatividad e innovacin en la empresa. Distinguen la diferencia e importancia tanto de un Emprendedor Interno como Externo. Actividades: Recursos : Evaluacin:

Exposicin del docente Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Diagnstico

MATERIAL COMPLEMENTARIO
Quin son los Entrepreneurs? Quin son los Entrepreneurs?

Proceden de todas las profesiones y condiciones sociales Presentes en todo tipo de organizaciones Predisposicin al riesgo Atraccin por la independencia y realizacin personal (marca en el mundo) Les produce satisfaccin trabajar en la ocupacin desempeada.

Quines son los Entrepreneurs? Quines son los Entrepreneurs?

Dispuestos a asumir los fracasos Inquietos, idealistas, comunicativos Aspiraciones monetarias secundarias Sin acceso a las fuentes de financiamiento tradicionales Dispuestos a desarrollar nuevos negocios

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POR QU ES NECESARIO EL POR QU ES NECESARIO EL ENTREPRENEURSHIP ? ENTREPRENEURSHIP ?

Extrema competencia de las empresas Satisfacer a clientes cada vez ms informado y exigente. Ciclos de vida cada vez ms cortos en productos y servicios Adaptarse a nuevos paradigmas: management tradicional ya no sirve.

Circulo Virtuoso

INVERSION, EMPLEO, CRECIMIENTO

CONOCIMIENTO INNOVACION Y NEGOCIOS

ESPIRUTU EMPRENDEDOR

Emprender en Chile
Afines de los noventa emprendimiento fue una moda en Chile. Los llamados entrepreneurs probaron suerte y muchos tuvieron que devolverse al sistema original. Hubo quienes triunfaron, aunque no fue fcil, el xito se basa en la persistencia y en la innovacin, adems, el explotar las ventajas de nuestro pas representan claves en nuestro territorio. El eco-turismo, la biotecnologa, los servicios, son ejemplo de xito.-

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EJERCICIOS DE APLICACIN N 1 Responda el siguiente Test: TEST EMPRENDEDOR

Este test pretende orientarle sobre sus caractersticas emprendedoras. Para realizarlo, deber colocar una X dentro de los casilleros del 1 al 6 que estn frente a cada pregunta, aquellas aseveraciones que le asigne un 6 es por que representan totalmente su pensamiento y 0 significa que lo indicado no tiene ninguna relacin con su parecer. La idea es contestar con sinceridad para que los resultados se correspondan a la realidad de su personalidad y pueda obtener conclusiones vlidas. 6 1. Normalmente hago las cosas a mi manera 2. Tiendo a rebelarme contra la autoridad 3. Tengo la reputacin de ser tozudo/a 4. Me gusta tomar la iniciativa 5. Frecuentemente me gusta estar solo/a 6. Acostumbro a situarme en posiciones de liderazgo 7. Me gusta la responsabilidad 8. Soy reticente a pedir ayuda 9. Me gusta conservar el control 10. Para mi la libertad personal es muy importante 11. Soy persistente 12. Termino mis proyectos aunque supongan mucho trabajo 13. Trabajo todo lo que hace falta para terminar mis proyectos 14. Cuando un proyecto me interesa, necesito dormir menos 15. Si se ha de hacer un trabajo, lo hago aunque no me resulte muy agradable 16. Tengo una gran capacidad para concentrarme en un trabajo 17. Cuando quiero conseguir algo, tengo muy claros los objetivos en mi cabeza 18. Llevo a cabo las actividades que preveo 19. Analizo mis errores para aprender de ellos 20. Tengo mucho empuje y necesidad de hacer cosas 21. Me resulta fcil encontrar varias soluciones para un mismo problema 22. Veo los problemas como retos personales 23. Tengo ideas innovadoras 24. Soy adaptable 25. Soy curioso/a 26. Tiendo a ser muy intuitivo/a 5 4 3 2 1 0

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27. Veo nuevas utilidades o usos en los objetos comunes 28. Soy receptivo/a a las nuevas ideas 29. Tengo mucha imaginacin 30. Experimento con nuevas formas de hacer las cosas 31. Una vez decidido/a a hacer una cosa, nada me detiene 32. Si existe algo que no hay forma de hacer, yo encontrar la manera 33. Estoy dispuesto/a a asumir sacrificios temporalmente para conseguir posibles beneficios a largo trmino 34. Me atrevo con cualquier situacin 35. Soy una persona con determinacin 36. Generalmente, estoy motivado/a 37. Me considero una persona persistente 38. Soy una persona positiva 39. Mantengo los compromisos 40. Soy una persona ambiciosa 41. Me parece que si no asumo riesgos, me quedo estancado/a 42. Disfruto descubriendo nuevas formas de hacer que sean poco usuales 43. Tengo mucha necesidad de aventuras 44. Vivo al mximo 45. Las personas que asumen riesgos tienen ms probabilidades de salir adelante que las que no se arriesgan 46. Asumo riesgos 47. Me entrego respecto aquello que creo 48. Me gustara apostar por una buena idea, aunque no fuese del todo segura 49. Estoy dispuesto a afrontar el fracaso con tal de ampliar mis horizontes 50. Con tal de aprender cosas nuevas, frecuentemente entro en temas sobre los que no tengo experiencia o conocimiento 51. Tengo una sana autoestima 52. Tengo resistencia emocional 53. Estoy seguro/a de mi mismo/a 54. Me veo con capacidad de afrontar cualquier situacin 55. Siento que voy delante de otras personas 56. Creo en mis posibilidades 57. En cualquier situacin, las circunstancias no me dominan 58. Cumplo con los compromisos 59. Me gusta aceptar riesgos

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60. Tengo un potencial enorme Totalice la cantidad de X por columna y multiplquela por el nmero respectivo, luego sume estos resultados. Interpretacin del total de la suma: Puntuaciones 320- 360 Comentarios Usted se considera una persona con las caractersticas de independencia, iniciativa y disciplina que necesita un/a emprendedor/a de xito. Cuando decide hacer una cosa, no para hasta conseguirla. Si opta por la autoocupacin, tiene -en su opinin- las caractersticas de personalidad que le llevarn al xito. Usted cree que tiene buenas aptitudes para triunfar con su propio negocio, pero convendra que no deje inmediatamente su trabajo actual porque haya obtenido una alta puntuacin en este test. Aquellos/as que estn destinados a triunfar utilizarn este test para incrementar su autoconocimiento en tanto se aventuran a desarrollar su proyecto emprendedor.

280-319

CLASE

Introduccin al Emprendimiento
CONTENIDOS Qu es ser un emprendedor? Perfil y barreras Ejemplos de emprendedores a nivel nacional e internacional Comentan los errores cometidos en un caso de emprendedores Iniciativa y emprendimiento aplicado al mundo laboral.

APRENDIZAJES ESPERADOS Comentan las experiencias de emprendedores a partir de casos presentados por el profesor Desarrollo de las caractersticas de un emprendedor Identifican las caractersticas de un emprendedor. Describen el perfil y habilidades de un emprendedor. Analizan en un taller las caractersticas de los emprendedores, en casos presentados por el profesor. Actividades:

Exposicin del profesor y anlisis crtico en grupos de trabajo. El curso se constituye en grupos de trabajo que ms adelante desarrollaran las actividades que solicita el programa.

Recursos : Evaluacin:

Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Registro cualitativo de la participacin de los alumnos en la clase.

MATERIAL DE LECTURA SU EMPRESA TIENE UN ORGANIGRAMA? Si su respuesta fuera positiva, felicitaciones. Usted tiene un instrumento moderno y contemporneo. Este fue inventado por el Ejrcito Prusiano en 1720, que a su vez se bas en la experiencia de la Iglesia Catlica Apostlica Romana, que por otra se origin en la estrategia de los centuriones romanos. Nuevamente mis respetos y congratulaciones, cuando su empresa desee montar un museo, usted ya tendr la primera pieza, el organigrama.

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Algunas organizaciones de vanguardia estn haciendo sus organigramas a lpiz y anexando una goma para insinuar claramente que, cuando este quede listo, ya estar automticamente desactualizado. Una pregunta interesante: dnde figura el cliente en su organigrama? Dnde estn sealados los principales procesos que realmente agregan valor a la cadena de operacin? Dnde figura en el organigrama de su empresa, las responsabilidades por las personas de la empresa? Es evidente que las unidades empresariales continuarn adoptando estructuras de organizacin cada vez ms flexibles y giles. Mientras tanto, no hay duda de que el organigrama que conocemos, inventado en 1720 y consolidado en 1920, jerrquico, ortodoxo, feudalizado, piramidal, constituir motivo de risa en unos aos ms. Por lo menos en nuestro pas el ndice de organigramas enmarcados y colgados en las murallas de las oficinas, ha disminuido sensiblemente. Una de las principales tragedias creadas por el organigrama es el estmulo a la formacin de feudos y a la departamentitis convulsiva.Un alto porcentaje de las empresas no forma una convergencia, o sea, un padrn nico de desempeo o esfuerzo. Por el contrario, estas son dominadas por una atmsfera feudalizada en que cada rea es mucho ms importante que el equilibrio y la homogeneidad del todo. Es de fundamental importancia recordar que en esta poca de dura competitividad, globalizacin y necesidad absoluta de productividad, la potencialidad grupal de cualquier empresa o de un equipo, debe ser mayor que la suma de las cualidades individuales. Debemos tener conciencia de que, cuando dos reas no se entienden entre s en una empresa, existe solo un gran vencedor: la competencia. En la poca actual, todos los miembros de un equipo deben usar sus capacidades al mximo en trminos individuales y en trminos grupales. Mi intencin es hacerlo reflexionar sobre lo siguiente: El organigrama de nuestra empresa permanece colgado en la pared slo como una figura decorativa? Nuestro cerebro est organizado y raciocina en la forma anacrnica de un organigrama? Casi todas las actividades consideradas medio en las empresas son externalizadas a servidores externos. Los horarios pasan a ser flexibles. El cliente impone definitivamente sus exigencias. La tradicional y hasta hace poco incuestionable descripcin de cargo comienza a ser sustituida por una declaracin de valores y principios, motivada principalmente por las exigencias de un mercado en permanente cambio. Algunos empleados ya comienzan a ser estimulados a trabajar de forma diferente, no necesariamente en empleos de 9 a 18 horas y el empleo fijo comienza su lento retroceso. La mayora de los trabajadores son motivados a dar opinin y a participar. El futuro inmediato es un sistema compartido entre empleados y empresa. Cambian las tcnicas de seleccin de personal para poder detectar ahora talentos intraemprendedores, personas con capacidad negociadora, creativas, innovadoras, con detonadores automticos frente al cambio, flexibles y modulables. Gente capaz de agregar valor permanente y con un creciente grado de empleabilidad. La estructura organizacional verticalizada ya comienza a ser cuestionada por el cambio y se horizontaliza. Los manuales de procedimiento y las normas escritas son sustituidos por nuevas tcnicas de comunicacin y las evaluaciones de desempeo adoptan nuevos diseos y se introducen tcnicas de remuneracin variable. La respuesta estratgica es tornar la organizacin flexible para adaptarse a la serie de variables externas que caracterizan a la Era del Conocimiento que ya se inici. La empresa exitosa en la actualidad, debe tener la completa conviccin que el ambiente en que esta inserta esta dotado de un altsimo grado de incertidumbre. No existir tcnica alguna que pueda monitorear las condiciones que irn a ocurrir. El cliente cambiar inesperadamente su criterio habitual de consumo, el gobierno cambiar las leyes, un nuevo competidor entrar en el mercado, los tradicionales proveedores cambiarn tcnicas de produccin, etc. Al contrario de la pasividad de las dcadas del 50 al 80, en que la continuidad impulsaba el crecimiento organizacional; en la actualidad la oxigenacin y el burbujear de los cerebros sern fundamentales para enfrentar la volatilidad del ambiente. Por ejemplo, un empresario que opera en el sector de la alimentacin deber estar atento a los requerimientos del mercado, que entre otros cambios, busca, los alimentos preparados, las entrega a domicilio o delivery, las comidas tnicas, los sabores y gustos especializados, el incremento de las comidas rpidas o fast-food. O quiz aquel emprendedor que incursiona en el rea de Escuelas de Idiomas, deber conocer el futuro posible de esta rea que maneja nuevas formas de ensear los idiomas, a travs de tcnicas que reducen el nmero de palabras a solo 4.000, reduciendo el tiempo de aprendizaje del idioma ingls, por ejemplo. Estar atento buscando amenazas acciones correctivas y exploratorias en una actitud proactiva, poco comn hasta ahora en nuestra cultura latina. Somos seguidores y no hacedores. Lo que se intenta proponer es una verdadera auditoria del Capital Intelectual, ms importante que el balance contable. Este retrata slo el pasado, tornndose obsoleto si se le compara con un documento analtico, cuyo objetivo es verificar el

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verdadero valor de las empresas. La imaginacin y la creatividad de su gente, valores que la contabilidad cartesiana no registra en sus cuentas de control. Un ejemplo es el cargo de Ombudsman que ya existe en muchos pases latinos, un defensor del consumidor. Un paso desde la circularizacin de saldos contables a la confirmacin de la satisfaccin del cliente. Los cambios que experimentarn las empresas traern consigo un severo cambio en la estructura organizacional, fenmeno para el cual los empresarios y ejecutivos debern volver su atencin; no creo equivocarme al decir que en los primeros aos de este siglo veremos surgir una forma organizacional diferente, con un organigrama que nada tendr que ver con aquella de estructuras estancadas y jerarquizadas que hoy predomina. Este debe ser considerado una de las piezas ms anacrnicas ya registradas en cualquier ciencia ya que data de ms de un siglo y ha sufrido poqusimas alteraciones. Como esto supone una diversidad de funciones mucho ms amplias, es posible prever que la organizacin futura de las empresas estar basada en la creacin de centros estratgicos de resultados, en un concepto ms avanzado de lo que es hoy. Se generan organizaciones unidas por redes, teniendo como centro al cliente. Estructuras desmontables, descartables, desechables, franquiciables ovirtuales surgirn que ya no estarn dirigidas por los tradicionales ejecutivos que conocemos hoy, sino ms bien por empresarios internos, gente flexible, con detonadores automticos frente al cambio. Gente que agregue valor a la empresa en que los conceptos producir, comercializar y desarrollar, no necesariamente de efectuaran dentro de la propia empresa. Surgirn as gerentes emprendedores, gerentes de valor agregado, gerentes estratgicos, en una composicin que funcionar con redes, completamente diferente al organigrama actual. Tambin se difundir el teletrabajo, o trabajo dependiente a distancia que permitir a muchos latinos, trabajar desde sus casas o desde centros de teletrabajo, que reducirn los problemas de congestin vehicular, entre otros problemas. Entonces en el futuro cercano existir tal vez una unidad tpica con quince o veinte colaboradores intrapraemprendedores, orquestados por un colegiado que podr ser o no comandado por una persona de la empresa. Fuente: Ebook correspondiente a la bibliografa de la asignatura; La pasin de emprender Autores: Fernando Vigorena Prez Editorial: Fundacin Emprendedores y Diario La Segunda

CLASE 3

Innovacin
CONTENIDOS Desarrollo de los elementos de creatividad e innovacin, sealando su significado y su impacto dentro del emprendimiento.

APRENDIZAJES ESPERADOS Reconocimiento de los conceptos de innovacin y creatividad. Modelos y equipos innovadores Describen la importancia de un modelo de innovacin.

Actividades: Recursos : Evaluacin:

Los alumnos organizados en grupos, trabajan distintas ideas para el Proyecto innovador. Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Coevaluacin.

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Formas de innovar
Empresas son sistemas vivos que tienen que estar en permanente desarrollo Cmo? mejoramiento continuo y crecimiento innovacin radical Lo ideal: hacer bien todas a la vez! Innovar: clave para emprender

Innovacin
Capacidad de establecer una ventaja competitiva en el mercado, a travs de un proceso sistemtico, organizado y riguroso.

OJO:
no es, exclusivamente, un destello de genialidad.

Idea, prctica u objeto percibido como nuevo (sin importar si es objetivamente nuevo...). Importa la novedad para el consumidor

ORGANIZACION

DISEO

CLIENTE

MODELO DE NEGOCIO

TECNOLOGA

EMPRENDEDOR

Modelo Innovacin

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Modelos para innovar


Un modelo es una representacin simplificada de la realidad

Modelo lineal: arranca sin considerar necesidad del mercado

Science push?

Market pull?

Modelo marketing: recopila y analiza informacin de consumidores

Organizacin para la innovacin


Dinmicas Cercanas al cliente Incentivan autonoma y capacidad empresarial Control estricto y relajado Especializacin y trabajo e equipo Cultura comn y buen clima laboral

Principios para guiar innovacin


Objetivos claros Compromisos con el objetivo Liderazgo situacional Habilidades tcnicas Habilidades sociales

FASES DE LA CREACIN-INNOVACIN
LAS CUATRO FASES SON: 1) EXPLORACIN INCONSCIENTE 2) INTUICIN 3) DISCERNIMIENTO 4) FORMULACIN LGICA

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QUE ES LA CREATIVIDAD
Viene del latn creare que significa crear Crear es :Producir una cosa que no exista, engendrar,
fundar, establecer, y hacer nacer
(GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramn, 1991:284).

inventar,

CREATIVIDAD ES:

la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisface tanto a su creador como a otros durante algn periodo
(GREGORY, Carl E., 1967:182).

CREATIVIDAD = DESCUBRIMIENTO = INVENCION

EJERCICIOS DE APLICACIN N 2 MIDE TU CAPACIDAD CREATIVA Es uno de los aspectos ms complejos, misteriosos y fascinantes del comportamiento humano. La creatividad se define como un estado de conciencia que permite generar una red de relaciones para identificar, planear y resolver problemas de una manera relevante y divergente. Desde el punto de vista fisiolgico existe muy poca informacin accesible acerca de la creatividad, al parecer estara ubicada en el hemisferio derecho, esto supone que una de las posibles bases fisiolgicas de la creatividad, es el desarrollo de niveles jerrquicos de inclusin asociados con la actividad de circuitos de convergencia. Adems, se postula que sta se relaciona en alguna medida con la comunicacin entre los dos hemisferios. Las capacidades y posibilidades de la creatividad se encuentran en el interior de las personas. La diferencia entre una persona creativa y otra que lo es en menor medida, reside en los canales de conexin que cada uno tiene con el yo esencial (ncleo central de la psiquis humana); se puede afirmar entonces, que todos somos creativos, sin embargo, es posible establecer niveles de creatividad.

Con el siguiente ejercicio intentaremos medir la capacidad creativa de quien lo realice. Para responder cada pregunta tienes un mximo de un minuto. 1. Dibuja en hoja de papel estos nueve crculos y nelos con cuatro lneas rectas.

2.

Escribe tantos usos como se te ocurran para un ladrillo.

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Resultados a) Si pudiste resolver la pregunta 1 (dentro del tiempo) y tienes una lista compuesta por ms de 10 usos para el ladrillo (dentro del tiempo), podemos afirmar que eres una persona MUY CREATIVA, es decir posees claramente un tipo de pensamiento divergente, capaz de encontrar soluciones a los problemas donde los dems slo ven obstculos. Si pudiste solo resolver la primera pregunta, eres una persona ms bien racional que se apoya principalmente del pensamiento convergente. La verdad no eres muy creativo. Si pudiste solo resolver la segunda pregunta, eres una persona que se inclina ms hacia lo cualitativo, hacia la accin ms bien emocional. Necesariamente para poder actuar con creatividad debes trabajar tambin los aspectos cuantitativos para lograr un pensamiento con una postura divergente. Si no respondiste ninguna de las dos preguntas o ambas estn mal resueltas y quieres que se te catalogue como creativo o creativa debes esforzarte bastante para lograrlo. Recuerda que hoy, lo que mas demanda el mercado del trabajo son personas CREATIVAS, preocpate por mejorar. Conclusin Este ejercicio, trata el aspecto de la creatividad, apoyndose en la solucin de problemas en forma creativa. Segn los expertos, existen dos tipos de pensamiento para la resolucin de problemas, el pensamiento divergente, el cual nos sirve para solucionar problemas con ms de una solucin, y el pensamiento convergente, con el cual se pueden resolver problemas que tienen una o muy pocas soluciones. La idea del ejercicio es medir la condicin creativa de las personas cuando son sometidas a problemas de resolucin con ms de una alternativa o variadas posibilidades de solucin. Lo determinante es concluir que en la medida que seamos capaces de actuar uniendo ambos tipos pensamientos nos volvemos ms creativos, es decir, el uso del pensamiento convergente (como problemas matemticos) unido al pensamiento divergente, potencian nuestra Creatividad al permitirnos encontrar para los problemas ms de una forma de ser resueltos, seguramente la mejor. MATERIAL DE LECTURA IDEAS CREATIVAS E INNOVADORAS: MARKETING LATERAL No cabe duda que la hipercompetitividad est propiciando que las empresas tengan que esmerarse cada da en ser ms creativas e innovadoras. Tambin es cierto que son muchos los consumidores, crecientes son sus necesidades y especialmente cambiantes son sus gustos y preferencias ante la diversidad de opciones en el mercado. Las bases estratgicas del marketing (como la segmentacin, la seleccin de objetivos y el posicionamiento), estn empezando a presentar limitaciones al momento de generar ventajas competitivas que puedan traducirse en oportunidades de negocio y de desarrollo de nuevos productos. Philip Kotler y Fernando Tras de Bes, (Editorial Pearson/Prentice Hall, 2004) sealan en su libro Marketing Lateral, que hemos llegado a un punto de inflexin en el que el marketing necesita un nuevo marco para generar ideas, que slo puede derivarse del pensamiento lateral. La nueva mentalidad para los negocios a la que ellos se refieren se basa en el llamado marketing lateral. Los mercadlogos de todos los sectores estn realmente preocupados por los retos tan grandes que presenta esta nueva era. Basta irnos a los hechos: 1) En productos envasados, la concentracin de la distribucin ha aumentado considerablemente. 2) El nmero de competidores se ha reducido, pero el nmero de marcas ha aumentado drsticamente. 3) Los ciclos de vida de los productos se han reducido drsticamente.

b) c)

d)

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4) Hoy es ms barato sustituir que reparar. 5) La tecnologa digital ha causado una revolucin en muchos mercados. 6) El nmero de marcas y patentes est aumentando, lo que demuestra la creciente competitividad de los mercados. 7) El nmero de variedades de un producto dado ha aumentado radicalmente. 8) Los mercados estn hiperfragmentados. 9) La saturacin publicitaria est alcanzando sus niveles ms elevados, y la fragmentacin de los medios de comunicacin est complicando el lanzamiento de nuevos productos. 10) La capacidad de ganar un espacio en la mente del consumidor se ha reducido. Nuevas formas para innovar ante este panorama, qu hacer? Kotler y Tras de Bes destacan que la innovacin es la clave y la base de las estrategias competitivas. El ritmo de introduccin de nuevos productos es frentico, pero el ndice de fracaso es muy elevado. Es absolutamente crucial comprender cmo se innova en la actualidad. Necesitamos descomponer el proceso de marketing y analizarlo para comprender el tipo de novedades que est produciendo. La creacin de nuevos mercados o categoras es la forma ms eficiente de competir, en mercados maduros la microsegmentacin y el exceso de marcas no dejan espacio para nuevas oportunidades. Las opciones que sugieren Kotler y Tras de Bes son: complementar el marketing vertical con el marketing lateral, ya que este ltimo funciona en las reas donde el primero no ofrece resultados. El marketing lateral reestructura un producto aadiendo necesidades, usos, situaciones o pblicos inalcanzables sin los cambios adecuados. Al utilizar el pensamiento lateral, analiza modelos y provoca cambios en los modelos y emplea un proceso probabilstico, mientras que el vertical utiliza un proceso lgico. El marketing lateral es un proceso metdico que sigue una secuencia organizada. Se aplica a un producto, servicio o negocio y produce innovacin igual en un subcategora, categora o mercado. Las innovaciones son el resultado de conectar dos ideas que, en principio, no tenan ninguna conexin aparente o inmediata. Es aplicable al mercado, al producto o al resto del marketing mix. Algunos ejemplos de marketing lateral los encontramos en: al desplazar los cereales y llevarlos a un lugar de consumo propio de un pasapalo o merienda. (Foco: lugar de consumo; tcnica de desplazamiento: sustitucin). Kinder Sorpresa: se obtuvo combinando un chocolate y un regalo. (Foco: producto; tcnica: combinacin). Barbie: se obtuvo segn la explicacin de Ruth Handler sustituyendo la necesidad experiencial (necesidad psicolgica) de las nias cuando juegan con muecas. (Foco: necesidad; tcnica: sustitucin). Walkman: se obtuvo proponiendo la utilizacin de reproductores de sonido en lugares imposibles, al caminar por la calle o en cualquier otra situacin de movilidad. (Foco: lugar; tcnica: sustitucin). Quieres ser competitivo? No te detengas, refuerza el medio de la innovacin en cualquiera de los niveles, del mercado, del producto o del resto del marketing mix. Innovacin no es centrarse tan slo en la invencin de nuevos productos, sino que tambin incluye el desarrollo de nuevos procesos, canales y conceptos empresariales, nuevas formas de planear e instrumentar y por supuesto, de conquistar y mantenerse competitivamente en los mercados. Fuentes: Editorial Pearson/Prentice Hall, 2004 / Mundo Ejecutivo / Promociones 128 Publicidad Preparado por: Isabella De Din / Promociones 128 Publicidad C.A. Autor: Promociones 128 Publicidad C.A. Web: http://www.promociones128.com Sitio: emprendedores.cl Articulo: Ideas creativas e Innovadoras: Marketing Lateral Direccin: http://www.emprendedores.cl/desarrollo/mantenedores/art_indice.asp?art_id=199

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CLASE 4

Ideas de Negocios
CONTENIDOS Generacin de ideas de negocios Identifican que es una idea de negocios Desarrollan taller de creatividad e innovacin, a partir de una situacin presentada por el profesor

APRENDIZAJES ESPERADOS Descubren y desarrollan ideas de negocios Describen el mtodo de seleccin de ideas de negocio.

Actividades: Recursos : Evaluacin:

Exposicin del profesor y anlisis crtico en grupos de trabajo. Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Registro cualitativo de la participacin de los alumnos en la clase.

GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIO


Para necesitamos ...
IDEAS IDEAS IDEAS

emprender

MUCHAS IDEAS mas ideas Mientras tengamos mayor es la probabilidad de seleccionar la mejor de ellas.

IDEAS DE NEGOCIO
UN NEGOCIO SE INICIA A PARTIR DE UNA O MAS IDEAS PRECISAS Y CONCRETAS . NO SE TRATA DE CUALQUIER IDEA SINO DE IDEAS DE NEGOCIO ESTAS IDEAS DEBEN SER CONTRASTADA CONTRA LA REALIDAD DEL ENTORNO Y CONTRA SUS PROPIAS CAPACIDADES

IDEAS DE NEGOCIO PASOS A SEGUIR


Generar el mximo de ideas, sin barreras de ningn tipo Mire su Medio Ambiente su entorno inmediato Piense en forma realista Infrmese y sea objetivo Solo despus de este ejercicio pase a las etapa siguiente que es la evaluacin de aquellas que verdaderamente constituyen oportunidades reales de negocio

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IDEAS DE NEGOCIO
El proceso de creacin de un negocio, desde la idea inicial hasta su puesta en marcha, as como la direccin del negocio, una vez que se ha iniciado requiere de emprendedores e intraemprendedores con pensamiento realista. De ah la importancia de que cada uno de ustedes conozca sus propias deficiencias para pensar en forma realista y trate de superarlas, busque el suplirlas . El propsito es asegurar otro aspecto fundamental en el desarrollo y xito empresarial

SELECCION DE IDEAS DE NEGOCIO


Si la oportunidad de negocio escogida no resulta ser atractiva, deber volver atrs y crear una nueva idea o bien modificar la que esta evaluando y someterla tantas veces como sea necesario a los verbos :
Evaluar Desarrollar Dimensionar Analizar

SELECCIN DE IDEAS DE NEGOCIO Evaluacin de la Oportunidad


EVALUACIN DEL ESPACIO DISPONIBLE EN EL MERCADO LA DIMENSIN DE LA OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO
Se determina por el numero y tipo de clientes
TAMAO DEL MERCADO PODER ADQUISITIVO

Por la tasa de crecimiento del grupo de clientes seleccionados Por el tiempo que dura la oportunidad

SELECCIN DE IDEAS DE NEGOCIO Evaluacin de la Oportunidad

SELECCIN DE IDEAS DE NEGOCIO Evaluacin de la Oportunidad

QUINES SON CLIENTES ?


Persona o unidad interna o externa que cumple uno o todos los roles que se indican :
Tiene poder de decisin de compra Tiene capacidad de pago Consume o usa el producto o servicio

QUINES SON CLIENTES ?


Cliente Interno Cliente Externo

ADMINISTRATIVO

CONSUMIDOR

PROVEEDOR

DISTRIBUIDOR INTERMEDIARIO

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SELECCIN DE IDEAS DE NEGOCIO CONCEPTO DE NEGOCIO

El propsito en definir a grandes forma para en rasgos que la se de sus

enfrentara el negocio usarlo en referencia

posteriores anlisis .
EJERCICIO DE APLICACIN 3 La siguiente actividad se debe realizar con los estudiantes con el objetivo de ir desarrollando el concepto de Idea de Negocio. Al finalizar este ejercicio se debe incentivar a los estudiantes para que expongan ante el grupo las respuestas a sus preguntas, tratando que exista un dialogo entre el grupo y el profesor para retroalimentar. Duracin de la actividad: 30 minutos Preguntas para trabajar grupalmente: Que productos o servicios ofrecer tu idea creativa de negocio? Debes definir claramente cual es tu producto o servicio que deseas ofrecer. Es conveniente que se discuta con amigos, personas conocedoras del tema y quienes tengan experiencias similares.

Qu recursos necesitas para hacer de tu idea creativa de negocio una realidad? Debes analizar muy bien que tipo de recursos necesitas para hacer realidad tu idea creativa. Estos recursos se dividen en financieros, es decir, cuanta plata necesitas para materializar tu idea; en materiales, es decir, que tipo y que cantidades aproximadas necesitas para desarrollar tu producto y por ultimo los recursos humanos, es decir que tipo de personas y cuantas de ellas necesitaras para llevar a la realidad tu idea creativa. Informacin de apoyo

Una buena idea requiere una originalidad tangible, un grado de innovacin aplicable que resuelva problemas y un equipo de trabajo multidisciplinario que la lleve a cabo. En el proceso de seleccin de buenas ideas para obtener oportunidades reales de negocio, el emprendedor debe hacerse las siguientes preguntas: Existen personas dispuestas a comprar mi producto o servicio? Qu fortalezas tengo para realizar la idea de negocio?

Con base en estas preguntas puede saberse si realmente es una oportunidad para s mismo o no pasa de ser una buena idea que no le servir en el futuro.

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Una vez se escoge la idea y se vislumbran las mejores oportunidades, es necesario profundizar en ella para determinar si vale la pena y si es posible realizarla. Analicemos los cuatro puntos de anlisis: 1. Persona Equipo de Trabajo Puedo hacerlo solo? Qu recurso humano se necesita? Tengo experiencia en el negocio? Quin me pude ayudar a desarrollarla? 2. Estrategia - Administracin Es innovadora la idea? Puedo crear riqueza? Tengo facilidades para coordinar esfuerzos? 3. Finanzas Cunto dinero necesito invertir? De dnde saldrn el dinero? Es rentable la idea? 4. Mercado Tiene mercado mi idea? El producto o servicio se vende con facilidad? Hay intencin de compra por parte de los clientes? Nota: Qu hacer con las buenas ideas que surjan pero que no son oportunidades para el emprendedor? La respuesta es: DIFUNDIRLAS A OTROS PARA QUE LAS HAGAN REALIDAD Al trmino de esta experiencia los alumnos deben junto a su profesor realizar un foro que permita comprender que ni todas la ideas de negocio son viables, ni todas las reas de negocio son propicias para cualquiera sino se est lo suficientemente preparado para desarrollarla. MATERIAL DE LECTURA ABRIR NUEVOS MUNDOS Fernando Flores, Chileno, desempe en tres ocasiones el cargo de ministro de Estado con Salvador Allende. En la actualidad es presidente de la Business Desing Associates (BDA). Experto en administracin de empresas, autor de cuatro libros, durante ms de treinta aos ha estudiado cmo trabaja y se entiende la gente a travs de la tecnologa y el lenguaje, creando sistemas que han desarrollado en gran medida la comunicacin y la coordinacin en el mundo de los negocios. Charles Spinosa, doctor en Literatura Inglesa por la Universidad de Berkeley, se ha especializado en innovacin y en todos los mbitos de la accin emprendedora. Hubert L. Dreyfus, catedrtico de la Universidad de Berkeley, es una autoridad internacionalmente reconocida en Martn Heidegger y en la aplicacin de su pensamiento a la tcnica y la ciberntica. INTRODUCCIN Este libro intenta desarrollar sensibilidades, no conocimientos. Estas son las primeras palabras del autor, el que intenta entregarnos una perspectiva que permita desarrollar destrezas bsicas para convertirse en un emprendedor, un ciudadano comprometido y un cultivador de la solidaridad. Adems adquirir la capacidad de poder observarse y mirar el mundo como

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una experiencia diferente y nueva, con capacidad de asombro y maravilla, con una capacidad para comprometerse con nuevos modos de ser. El libro se escribi para tratar de dar un apoyo a los nuevos y viejos empresarios del mundo, el cual trata de mostrar la penetracin en territorio desconocido a travs del empleo, al mismo tiempo, de la teora y la experiencia practica de sus autores. El objetivo principal de este libro es mostrar cmo las prcticas emprendedoras, las de los ciudadanos comprometidos y las del cultivo de la solidaridad se fundamentan y se integran, en definitiva, en una destreza crucial para nuestra civilizacin que los seres humanos han posedo en occidente, al menos, durante 2500 aos: el Hacer-Historia. FORMAS DE HACER-HISTORIA Hacer-Historia: Se le llama as al conjunto de destrezas especiales que estn en el fondo de la accin emprendedora de la accin ciudadana y del cultivo de la solidaridad. As solo cuando algo cambia el modo en que nos entendemos a nosotros mismos y nuestro vinculo con las cosas, surge el Hacer-Historia. Por esto no afirmamos que el feminismo hizo-historia solo porque haya modificado los juicios reflexivos que formulamos sobre las mujeres. Ms importante es constatar que el feminismo cambi el modo en que percibimos a las mujeres antes de nuestros juicios reflexivos. En esto consiste un cambio cultural, pues modifica nuestras emociones fundamentales no reflexivas. A ese cambio se llega a travs de un ciclo que se inicia a partir de una emocin no reflexiva que, luego, de enfrenta a una serie de acciones, hechos y discusiones pblicas y por fin, deriva en una nueva emocin no reflexiva, que se internaliza en una nueva visin del mundo compartida por mucha gente. A este cambio medular de percepcin lo llamaremos HacerHistoria. Entre las destrezas occidentales para hacer historia, existe la articulacin (Ayudar al pueblo a recuperar la imagen de pioneros) y la apropiacin cruzada (Procedimiento de atraer ciertas prcticas hacia contextos donde no era probable que se generasen) La historia como trasfondo En este momento de la historia pocos se ven como hacedores de esta y pocos se ven desde la perspectiva de llevar a cabo una gran misin. As con grandes masas de ciudadanos no comprometidos, hay dos modos no histricos de afrontar nuestras existencias: vivir como sujetos modernos que controlan un mundo objetivo o transformndonos en sujetos posmodernos, situados en el fin de la historia. Para comprender qu ramos como hacedores-de-historia y cmo podramos seguir sindolo, observamos dos formas de escapar de la historia, una heredada del siglo XVII y otra que an se est inventando. La del siglo XVII es la que postula Galileo el cual no promueve una concepcin no central del hombre, apartado de las cosas, al explicar los fenmenos fsicos en trminos de leyes fundamentales que se cumplen de modo ajeno a nosotros. Luego que Descartes tomo las enseanzas de Galileo la gente aprendi a concentrarse en las tareas productivas aumentando su importancia en las prcticas cotidianas, a travs de mtodos. Al hbito de reflexin de Galileo, puesto en relieve por Descartes, lo llamaremos distanciamiento, un hbito que, en ltima instancia, puede arrastrarnos a una actitud de abandono del compromiso. Este distanciamiento lleva a quienes lo practican a buscar el mejor punto de vista que es el que se sita como espectador distanciado. Este distanciamiento, tambin nos permite una visin ms amplia, puesto que nos aparta de las presiones inmediatas y podemos mirar lo que tenemos al frente en sus relaciones con otras materias. El distanciamiento permite que nos sustraamos de las pasiones del momento para tratar de alcanzar la objetividad, es decir, para pensar y hablar al margen de las variaciones de nuestras disposiciones de nimo, propias de la vida cotidiana. Nos distanciamos para recrear uno de esos momentos en que creemos estar pensando con mayor claridad. Esta forma de distanciamiento se valora mucho en la actualidad ya que preferimos una evaluacin distante y fra, aunque sea torpe, a otra aguda en su tratamiento de hechos, pero que delata una visin apasionada.

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El distanciamiento alcanza su mxima expresin cuando privilegiamos una visin instrumental, la que mira las cosas con ojos de extrao, ver las cosas como si fuesen raras y singulares. Luego, distancindonos de ellas captamos con mucha claridad los aspectos que sirven a nuestro propsito. La ltima forma de distanciamiento aparece cuando en nuestra investigacin instrumental aislamos los aspectos de las cosas y analizamos la interrelacin de sus componentes. El cartesianismo nos orienta nuestro deseo personal de tener siempre la razn, gua nuestra impresin de que aquello que se dice con vehemencia es poco fiable. Lo espontneo nos suena a imperfecto, as las instituciones refuerzan nuestro sentido de la responsabilidad al exigirnos ordenados esquemas del mundo, adems al hablar de la institucin del poder nos remite a visiones de elites que controlan lo que la gente hace en los negocios, en la vida pblica, incluso en sus actividades cotidianas. En cualquier aspecto de nuestras vidas, tememos ser tratados, por esta elite, como objetos controlados por algn sujeto que mueve unos hilos que, a su vez, nos mueve a nosotros. La nocin de que exista una elite semejante nace de la poderosa premisa cartesiana segn la cual un dominio de actividad puede ser controlado por aquellos que comprenden sus aspectos bsicos y las leyes que gobiernan sus interconexiones. La nocin cartesiana de control, que es adecuada para el manejo de las mquinas, se ha internalizado a tal punto que a veces se olvida que se est trabajando con seres humanos. El temor que un ejecutivo o un poltico puedan manipular los objetos de un dominio determinado, y controlarlos desde su ubicacin de privilegio distante, es la pesadilla paranoide que el cartesianismo nos dej. Las prcticas cartesianas logran xitos en la ciencia y establecen reglas para frenar a las elites de poder, pero entorpecen la adaptacin al cambio. Un cartesiano slo puede adaptarse a ste mediante el desarrollo de una explicacin analtica de los nuevos dominios abiertos por las inversiones, que son parte de la accin histrica. El tiempo torna obsoleta su teora siempre inacabada aunque lo que verdaderamente cambia son los hechos, ms que las teoras. El cartesianismo actual provee una serie de tcnicas recurrentes para compensar la dificultad de adaptacin de sus seguidores en la poltica, los negocios y la vida. El cartesianismo no es el nico conjunto de prcticas que nos llevan a vivir de un modo no histrico. Esta alternativa es la prctica del posmodernismo, el que fomenta una identidad que considera el cambio como un bien supremo. Por un lado, desarrollamos prcticas para gozar del cambio por el cambio, para sentir que estamos viviendo en un flujo de acontecimientos, improvisando a cada paso, para utilizar con mayor ventaja nuestras destrezas. As tambin necesitamos una identidad estable para compensar los cambios. Una descripcin detallada de la penetracin de Internet en nuestras vidas nos mostrar cmo en este cambio histrico aparece la tercera destreza occidental para hacer historia, as surge la reconfiguracin, que basada en el mundo de la red donde se destaca la habilidad de Internet para cambiar la compresin comn de la identidad pues nos estimula a pensar en nosotros mismos como seres fluidos, emergentes, descentralizados, mltiples, en proceso permanente, esto como un verdadero laboratorio social de experimentacin en las construcciones y reconstrucciones del yo que caracteriza la vida posmoderna. Sin embargo Internet, con su creacin de mundo de realidad descarnada, refleja y centraliza muchas prcticas marginales de flexibilidad. Tericamente podemos adquirir innumerables identidades y ceder al sueo posmodernista de cambiar en cualquier mbito por el puro placer de cambiar. Aqu vemos como la transicin de una prctica marginal pasa a ser central, y se puede dar lugar a otras prcticas marginales, esto es reconfiguracin. La red nos promete crear nuevas formas de destreza y de supervivencia social, que nos faculten para trabajar intensamente en una actividad determinada, con equipos humanos determinados, para trasladarnos mas tarde a otro tipo de trabajo con otros compaeros. Una sociedad se caracterizara por una enorme flexibilidad. Otro objetivo presente en el libro es mostrar que todava es posible hacer historia, esto graficado por que cada generacin se identifica consigo misma, quiere dejar su marca, dedicarnos a focalizar un estilo invasivo y permeable es otro aspecto que hemos denominado articulacin, el que tambin persiguen las generaciones.

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No debemos olvidar que nos ocupamos de la reconfiguracin, la apropiacin cruzada y la articulacin cuando vivimos nuestras vidas con intensidad y compromiso. Por esto se nos plantea un dilema, nos decidimos por la flexibilidad que nos arrastra o resucitamos nuestras destrezas histricas. Centraremos nuestra atencin en el modo de hacer historia en la vida cotidiana, actuando como emprendedores, ciudadanos comprometidos y cultivadores de la solidaridad. Esperamos alentar la recuperacin, de las destrezas para hacer historia, demostrando que si vivimos nuestra vida personal y familiar con intenso compromiso, estaremos ejerciendo nuestra capacidad de reconfiguracin, apropiacin cruzada y articulacin. Pues si vivimos con plenitud los negocios, la poltica y el cultivo de la solidaridad, an podemos (y debemos) hacer historia. ESTRUCTURA ONTOLGICA DEL HACER-HISTORIA En esta parte nos abocaremos a explicar las distinciones y categoras apropiadas que pueden permitirnos observar las actividades y destrezas del hacer-historia. Se puede sostener que nuestras vidas alcanzan mayor intensidad y compromiso cuando las desarrollamos y actuamos de acuerdo a ellas. En tal sentido, estas categoras y distinciones nos proporcionarn una visin de cmo nos moveremos en el mundo que consideramos ms acertado el que nos proporciona el cartesianismo o el posmodernismo emergente. Como las prcticas cotidianas fundamentan el Hacer-Historia. Llamaremos espacio de apertura (disclosive space) al conjunto de prcticas que utilizamos para enfrentarnos con nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autnoma de significados. Para adentrarnos en lo fundamental de un espacio de apertura, apelaremos al concepto de mundaneidad, desarrollado por el filsofo Heidegger, el cual afirma que un mundo tiene tres caractersticas, en su totalidad interrelacionada de pieza de equipamiento, cada una de las cuales se usa para llevar acabo una tarea especfica, como por ejemplo, clavar un clavo. Estas tareas se emprenden para lograr un cierto objetivo. En definitiva esta actividad posibilita que quien la cumple adquiera una identidad, por ejemplo, la de carpintero. Estas identidades son el significado y el objetivo para embarcarnos en estas actividades. Llamamos estilo al modo en que, finalmente, se ajustan todas nuestras prcticas. Afirmamos que un estilo no es un aspecto de las cosas, de las personas o sus actividades, sino aquello que las constituyen en lo que son. Para entender la importancia que tiene el estilo en el espacio de apertura, dejaremos a un lado habitual con que nos revelamos a nosotros mismos, a los otros y a las cosas, es decir, los trminos de nuestra actividad instrumental cotidiana, para observar, en cambio, como se coordinan nuestras habituales acciones, o ausencia de acciones. En un espacio de apertura distinguimos dos aspectos: su organizacin y su coordinacin. Como hemos dicho, un espacio de apertura se organiza como un conjunto interrelacionado de equipos y de roles que contribuye a la realizacin de una actividad. Sin embargo, para que las cosas, las personas, y las identidades se revelen como significativas (y no solo como eficaces), esta actividad requiere de un nivel adicional de organizacin, al cual denominamos coordinacin. Estar coordinado es ms que estar simplemente interrelacionado. Si cambiamos las leyes del trfico y exigimos que se conduzca por la izquierda, originaramos una reorganizacin masiva de los automviles y de las prcticas de conduccin, pero no cambiara lo que significa ser un conductor. Si por el contrario, el cambio implica una modificacin en el estilo de conducir, en las actitudes de los automovilistas y en el modo en que coordinan sus hbitos de conduccin, si su impulso motivador dejase de ser la exhibicin de sus reflejos ms violentos y competitivos y fuera sustituido por la cautela y la consideracin hacia el prjimo, estaramos ante otro estilo de automovilista. Por otra parte, cuando la gente cambia sustancialmente sus prcticas, suele hacerlo segn el estilo que ya posee. El estilo acta como base para los hbitos que se conservan y tambin, para desarrollar nuevas prcticas. El estilo constituye el fundamento de lo que le da sentido a la actividad human, y con la especial coordinacin de acciones que implica, abrir un espacio de apertura. Esto se produce de tres modos: (1) mediante la coordinacin de acciones; (2) determinando de qu manera las cosas y las personas nos importan; y (3) transformndonos a nosotros mismos en algo que

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se transfiere de una situacin a otra. Estas tres funciones del estilo determinan el modo en que las cosas se nos revelan, y adquieren significacin para nosotros. El Fenmeno Del Descubrimiento Histrico. La actividad de apertura cotidiana recin descrita la denominaremos descubrimiento habitual. Ahora abordaremos los distintos modos por los cuales esta ltima puede cambiar el estilo de un espacio de apertura configurando lo que llamaremos descubrimiento histrico. El descubrimiento histrico requiere tres destrezas: primero debemos ser capaces de intuir y concentrarnos en las anomalas o desarmonas que surjan en la actividad individual; segundo, debemos ser capaces de cambiar el espacio abierto a partir de las prcticas desarmnicas; y, tercero, construir en base a esa desarmona. Estas destrezas se ejercen con naturalidad cuando las personas actan con un inmenso compromiso. Las desarmonas son actividades en las que nos involucramos. Sin embargo, el sentido comn nos induce a pasarlas por alto, por no estar coordinadas con nuestras dems practicas. Debemos ser precavidos ante la tendencia cartesiana de suponer que la destreza para percibir y para concentrarnos en una anomala es algo primordialmente intelectual, como si al observar que en nuestra vida existe un problema, intentramos analizarlo y resolverlo mentalmente. La destreza para descubrir las tensiones entre las prcticas de sentido comn, y lo que realmente hacemos, supone una inmensa implicacin prctica. La mejor manera de tratar con anomalas es hacerlo con una experimentacin comprometida y no a travs de una reflexin distante. La destreza para tratar con anomalas es ms compleja que la destreza que se requiere para observarla y concentrarse en ella. Cuando percibimos que las cosas que nos interesan parecen frustrarse, tenemos, al menos, tres modos de cambiar nuestro espacio de apertura: la articulacin, la apropiacin cruzada y la reconfiguracin. Articulacin Articular es el tipo ms habitual de cambio de estilo, este consiste en concentrarse en algo despus de haber experimentado la dispersin, por que a travs de ella se revela el aspecto de las preocupaciones que orientan a la familia y que se materializa en un modo de actuar particular, que es dominante, por encima de las dems actividades familiares. Cuando articulamos un cambio, el estilo mantiene su identidad fundamental, pero se torna ms reconocible como estilo. Toda articulacin hace explicito lo que es implcito. Si lo implcito es vago o confuso, hablaremos de concentrarse a partir de la dispersin. Si fue importante en otro tiempo, y despus se perdi, lo denominamos recuperacin. En ambos casos estamos ante distintas formas de articulacin. Reconfiguracin La reconfiguracin es un modo ms sustancial de cambio de estilo, en la que algunos aspectos marginales de las prcticas coordinadas se vuelven dominantes. Se manifiesta cuando se produce un cambio a gran escala. En general, en los casos de reconfiguracin no se experimenta un mayor sentimiento de integridad, pero se tiene el sentimiento de estar alcanzando horizontes ms vastos. Apropiacin Cruzada Es el tercer tipo de cambio, este sucede cuando un espacio de apertura se apodera de una prctica de otro, una prctica que el primer espacio no podra haber generado por s mismo, pero advierte que le es til. Estos tipos de cambios son histricos porque se presentan en continuidad con el pasado. Ahora podemos introducir la nocin de lo que significa la autopercepcin de la bsqueda de apertura en nuestras propias vidas: lo que ocurre cuando descubrimos que somos descubridores. Cuando nos comprometemos con las actividades de hacer historia, lo hacemos con un cambio en la coordinacin de prcticas de algn dominio que nos es propio. Por lo tanto, nos percibimos a nosotros mismos como seres capaces de descubrir cosas, gente e identidades, coordinados por sus respectivos estilos. Es cierto que podemos descubrirnos y enfrentarnos a nosotros mismos en distintas maneras, pero es solo en el hacer-historia que

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conseguimos revelarnos como descubridores y no como seres codificados o sujetos cartesianos dotados de naturaleza sustantiva. Por Qu Hemos Olvidado Nuestra Capacidad De Descubrir. Existen tres razones posibles. Primero, hay algo en el modo en que opera el sentido comn que tiende a ocultar nuestro papel de descubridores. Segundo, hay una razn estructural de por qu no somos ampliamente reconocidos como descubridores: tan pronto nos acostumbramos a un estilo, se nos hace invisible. Y tercero, como nosotros no podemos manejar directamente nuestro estilo de cultura, de empresa o de generacin, sino que lo expresamos a travs de nuestro quehacer cotidiano. A travs de esta tendencia tendemos a pasar por alto nuestro rol de descubridores, sin embargo, hay una sensibilidad especial hacia las mismas en la mdula de la accin emprendedora de la ciudadana comprometida y del cultivo de la solidaridad. Cuestionamos las ontologas del poder de la derecha como de la izquierda, sin perder de vista lo genuino de sus posiciones. Coincidimos con la derecha en que la vida se enfoca y es digna de vivirse slo cuando se definen claramente las identidades. Pero coincidimos con la izquierda en que los hbitos humanos estn en constante transformacin y las configuraciones permanentes de estructuras de identidad bloquean la sensibilidad respecto de lo que ocurre en situaciones locales especficas. Intentaremos demostrar que las personas responden ms a situaciones locales, en lugar de reaccionar en relacin al dictado de su identidad. Una vida que carezca de algo por lo que valga la pena morir no es una vida por la que valga la pena vivir ACCIN EMPRENDEDORA LA DESTREZA DE LA INNOVACIN CULTURAL La accin emprendedora empieza a ser considerada como una importante fuente de productividad en la cultura occidental. Comenzaremos por resumir los tres enfoques que sustentan la mayora de los estudios acerca de la accin emprendedora. Consideraciones Habituales Sobre Los Emprendedores El efecto crucial de los emprendedores consiste en producir un radical cambio social. Pero, a partir de este hecho, se extraen dos tipos de conclusiones muy diferentes. *Escritores se orientan a una audiencia de negocios sostienen que se pueden describir los aspectos del cambio emprendedor y que esto permite a los ejecutivos formar departamentos de investigacin y desarrollo que funcionan emprendedoramente. *Otro grupo formado por economistas y socilogos, estima que la produccin del cambio cultural implica transformaciones demasiado radicales como para ser descritas analticamente. En consecuencia, establecen modelos que pretenden captar las caractersticas de los emprendedores y los efectos de la actividad que realizan. Entre los escritores de negocios que analizan los cambios se dan tres modos muy usuales de concebir la accin emprendedora. Peter F. Drucker Drucker es un moderno que acepta las revoluciones en todo excepto en las condiciones en que stas ayudan a darle sentido a las cosas. Drucker adopta el modelo cartesiano y, por lo tanto, busca una teora de la accin emprendedora. Los

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emprendedores necesitan buscar expresamente las fuentes de la innovacin; los cambios y aquellos sntomas que anuncian la oportunidad para realizar una innovacin exitosa. De este modo, la accin emprendedora innovadora sera equivalente a una bsqueda disciplinada de los sntomas de cambio o de oportunidad, seguida por una aplicacin de principios a estos signos incipientes de cambio, destinados a producir innovaciones efectivas. El perfil de la actividad emprendedora sera una bsqueda disciplinada y sistemtica de los sntomas, para seguir aplicando los principios de diagnostico y tratamiento curativo. Drucker, tambin comete un error al ver al emprendedor como una persona que, bsicamente, advierte los cambios que se producen y les saca provecho. Esta manera de reflexionar esta obligada por que parten de supuestos cartesianos. Karl H. Vesper Vesper ve a los humanos como seres prcticos, que adquieren destreza en las distintas actividades, no a travs de teoras abstractas, ni guiando sus acciones conforme a estas teoras, sino haciendo cosas, fracasando y rehacindolas, hasta sensibilizarse a travs del hbito sobre lo que vale la pena tomar en cuenta y lo que hay que desestimar. Muchas personas pueden haber sido expuestas a las mismas necesidades u oportunidades de negocios, pero lo que hace que los emprendedores sean tales es que ellos realizan acciones para hacer algo al respecto: idean una solucin para la necesidad y prosiguen hasta hacerla asequible a los dems George Gilder Gilder es uno de los ms entusiastas propulsores de los emprendedores, quien comprende mejor que cualquier otro especialista en esta materia, que la practica de la accin emprendedora no se fundamenta en le tipo de destrezas que empleamos en nuestra vida cotidiana. El xito del emprendedor consiste en realizar... una arremetida que va ms all de los poderes y de los reinos del mundo establecido; en busca de las fuentes trascendentes de la creacin de la verdad. El emprendedor no tiene fe ni compromiso consigo mismo, sino con una intuicin o con una idea que lo ha impresionado, exigindole la entrada de s mismo a cambio de una nueva vida en un mundo nuevo que todos compartiremos. Visualizacin De Un Emprendedor Ahora enumeraremos los aspectos de las destrezas emprendedoras que estimamos cruciales: Innova concentrndose y comprometindose firmemente con alguna anomala; Relaciona esta anomala con las tareas de su vida; Mantiene claridad respecto a la relacin de la anomala con el resto de las cosas que hace y, puesto que percibe un mundo en el cual la anomala es central, debe encarnar, producir y comercializar su nueva comprensin del espacio abierto en torno suyo; Debe resguardarla y evaluarla dirigiendo, por ejemplo, talleres o induciendo otro tipo de discusiones, verificando cmo su intuicin encaja con experiencias prcticas ms amplias que las propias; Hemos sostenido (pero an debemos demostrar) que el emprendedor debe tomar su nueva concepcin y e encarnarla de un modo tal que se preserve tanto su singularidad como la naturaleza misteriosa del cambio que produce. Al hacer esto, se ocupa que su nueva interpretacin guarde para los otros la misma legitimidad que tiene para l, y conserve adems, su capacidad de reconfigurar las cosas que ocurren en un dominio particular; Finalmente enfoca todas las dimensiones de la actividad emprendedora, coordinndolas unas con otras, y armonizndolas con la concepcin a la que ha dado cuerpo, de manera que las distinciones crticas, implcitas en la apreciacin del producto, se manifiesten en el modo de vida de la empresa. El emprendedor, adems, encarna su innovacin de manera que preserve su rareza. Este tipo de encarnacin permite a la innovacin del emprendedor producir un cambio de mundo, o al menos un submundo, es decir, lo que percibimos como un acto de hacer-historia.

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En las economas de mercado, las empresas y los empresarios comunes existen para formar identidades que los dems reconocen como respetables debido a su utilidad o a su excelencia. Cuando decimos comunes queremos decir empresarios y empresas que actan, simplemente, de acuerdo con las prcticas de las economas de mercado. Los empresarios realmente exitosos no son muy distintos a los dems; al contrario, suelen estar conectados con la cultura. Aquello que les otorga la habilidad de percibir las necesidades futuras de sus clientes no es una misteriosa agilidad mental que enciende de pronto, sino su capacidad de leer las conversaciones de la humanidad. Pueden percibir dnde se encuentran sus pares culturales, a qu valores adherirse, qu fines perseguir qu cosas considerar hermosas y cules calificar de profanas. Destreza Emprendedora Hemos sostenido anteriormente que la actividad del emprendedor no es una actividad especializada, pues tiene sus fundamentos en la vida cotidiana. Podemos mostrar esta conexin, observando que la atraccin por las desarmonas encaja con nuestra descripcin de cmo se nos revelan las cosas dentro de la actividad humana y el da a da. Al conducir un automvil, por ejemplo, esta actividad consiste bsicamente en un ejercicio realizado de manera rutinaria pero que, al mismo tiempo, requiere de acciones particulares. La estructura de esta actividad puede tomarse como base para describir la del proceso innovador de los emprendedores, con la particularidad de que su accin se encuentra en mayor sintona con la naturaleza de la actividad humana. Responde con entusiasmo, cuando aparecen acontecimientos inesperados e importantes y, precisamente, a su alrededor. Ser atrado por una desarmona significa tomar plena conciencia de que la comprensin de lo que tenamos de lo que debamos hacer era una ms limitada que laque ahora tenemos ante nosotros, que se nos ha revelado con ms actual y ajustada a la actualidad. As, en lugar de responder con la sensibilidad propia de la situacin habitual que esperbamos, al surgir una sorpresa, podemos responder a ella con una sensibilidad ms intensa. Los emprendedores estn en sintona con la naturaleza descubridora de la accin humana, en la que establecen espacios de apertura que se mantienen ligados por estilos particulares. Por estar en este tipo de sintona los emprendedores contribuyen a reconfigurar las prcticas de su sociedad. Por lo tanto, cuando modifica el estilo de submundos particulares o el estilo de la sociedad en general, el emprendedor induce el cambio social. Existen, al menos, otras dos clases de seres humanos que comparten con el emprendedor la empresa de transformar los espacios de apertura. Estos tres tipos son, fundamentalmente, de la misma ndole, pero, para admitir esta afirmacin, hay que sealar algunas importantes diferencias que existen entre unos y otros. Los emprendedores reconfiguran el estilo de un espacio de apertura al instalar, en el mismo, servicios, productos o prcticas nuevas; el ciudadano comprometido usa el habla interpretativa para apropiarse cruzadamente de otras prcticas; la figura cultural articula importantes prcticas que an ignoramos. Empleamos la denominacin de ciudadano comprometido, aunque nos choca su bsica redundancia. La palabra ciudadano fue acuada en tiempos de la Revolucin Francesa para diferenciar a los sbditos reales de los insurgentes de nuevo cuo. Estos ciudadanos que salieron con palos, picas, hambre y rabia a tomar La Bastilla eran, desde luego, un ejemplo de compromiso. Del mismo modo que su grito de entonces, Igualdad, libertad y fraternidad, fue sufriendo sutiles cambios, que en nuestro siglo tengamos que subrayar el compromiso y decir ciudadano comprometido es, posiblemente, un signo de nuestros tiempos. Fuente: Libro correspondiente a la bibliografa de la asignatura; Abrir nuevos mundos Autores: Flores, Fernando, Spinosa, Charles y Dreyfus, Hubert Editorial: Taurus Ediciones 1999

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CLASE

Evaluacin

APRENDIZAJES ESPERADOS Proponen y argumentan factibilidad de


negocios de cada proyecto. las ideas de

CONTENIDOS
Factibilidad de una Idea de negocio.

Por qu nosotros: Buenas ideas no constituyen


oportunidades.

Actividades: Recursos: Evaluacin:

Exposicin breve de la idea innovadora por parte de cada equipo de trabajo. Data, papelgrafo o cualquier otro medio audiovisual que los grupos estimen conveniente. Primera Evaluacin sumativa Primera Unidad

CLASE

Liderazgo

APRENDIZAJES ESPERADOS
Describen el concepto de liderazgo. Identifican las diferencias entre lder y liderazgo. Identifican liderazgo en cualquier puesto de trabajo y en la vida propia.

CONTENIDOS
Desarrollo de los conceptos de liderazgo y trabajo en equipo Caractersticas de cada uno. Describen las caractersticas de un lder. Identifican las variables que relacionan liderazgo con motivacin.

Actividades: Recursos: Evaluacin:

Clase expositiva y discusin grupal. Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Registro cualitativo de la participacin de los alumnos en la clase.

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Teora de liderazgo basada en Atributos


(Tiempo: Griegos y Romanos) Idea del Gran Hombre = Lder nace

Rasgos fsicos: estatura, complexin. Rasgos intelectuales: mayor capacidad intelectual, mejor adaptabilidad. Rasgos sociales: facilidad para relacionarse con los dems, capacidad para administrar.

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Teora de liderazgo basada en la conducta


(Tiempo: principio del siglo XX) Se centra en el comportamiento del Lder para con sus seguidores

AUTOCRATICO = poder

PERMISIVO

DEJAR HACER Laissez- faire

DIRECTIVO

DEMOCRATICO = autoridad

Teora de liderazgo Situacional


(Tiempo: Hoy) La tarea clave para un Lder es adecuar su propio estilo, a las necesidades y realidad que le corresponde enfrentar y cambiarlo de acuerdo a la evolucin de las circunstancias.

El verdadero Lder es aquel que El verdadero Lder es aquel que es capaz de ajustarse aa un grupo es capaz de ajustarse un grupo de personas en condiciones de personas en condiciones extremadamente variadas. extremadamente variadas.

EJERCICIO DE QUIERO

Chiavenato, 1985 Chiavenato, 1985

APLICACIN N 4 SER LIDER

Esta autoevaluacin le dar a usted retroalimentacin en relacin con sus sentimientos hacia el liderar a otros. Evalese en una escala del 1 al 5, en donde el 5 es un S definitivo y el 1 es un NO definitivo. Sea honesto con sus respuestas, puesto que esta evaluacin es slo para su propio conocimiento. 1 2 3 4 5 6 7 Yo disfruto trabajar en equipo. Tengo la habilidad para hablar bien ante los dems. Disfruto relacionarme con los dems a nivel personal. Soy bueno para planificar. Puedo interpretar las reglas y las regulaciones. Me siento bien cuando les pido consejo a los dems. Me gusta recopilar y analizar datos e informacin. 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

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8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Soy bueno en resolver problemas. Me siento bien escribiendo memorandos a los dems. Puedo delegar el trabajo en los otros. Soy eficiente en manejar las quejas de los dems. Dar instrucciones y dirigir se me hace fcil. S cmo desarrollar metas y llevarlas a cabo. Me siento bien implementando nuevas tcnicas. Me gusta evaluar el rendimiento de los dems y darles retroalimentacin. Si cometo un error, tiendo a admitirlo y corregirlo. Soy capaz de resolver los conflictos entre mi grupo. Creo en la diversidad de pensamiento y habilidades en el lugar de trabajo. Me gusta impulsar el cambio. Uno de mis grandes deseos es convertirme en un lder.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Sume ahora todos los nmeros que usted encerr en un crculo. Un puntaje de 50 ms indica un fuerte deseo de convertirse en un lder y una habilidad autopercibida para llevar a cabo las tareas que se requieren de un lder. Un puntaje de 50 menos indica una tendencia general a no querer llegar a ser un lder o la percepcin de que no tiene las habilidades necesarias para llevar a cabo las funciones y tareas de un lder. Pero no importa cul haya sido su puntaje, su compromiso con el objetivo, su deseo y determinacin son los ms grandes indicadores de su habilidad para llegar a ser un lder. Use esta evaluacin para ayudarse a determinar cules destrezas y habilidades puede usted continuar desarrollando (fortalezas) y cules necesita desarrollar (oportunidades para crecer). MATERIAL DE LECTURA CAMBIOS DE PARADIGMAS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO En los albores del Siglo XVII, con el surgimiento de hombres como Galileo, Newton, Coprnico y Descartes, se configur en el mundo un paradigma reducionista mecanicista, y de alguna forma la sociedad se transform en una slida ecuacin matemtica y todos los seres humanos se vieron influenciados por este conjunto de valores comprometindose cada vez ms, a cualquier costo y bajo cualquier consecuencia, en la frentica corrida tecnolgica que se iniciaba. Lgicamente que esto tuvo un alto pago. Se olvidaron los factores noecuacionales relativos a la emocin y el espritu, relegando a prioridad ltima el propio hecho de que el mundo estaba conformado en su esencia por seres humanos Posteriormente Adam Smith y su libro La riqueza de las naciones concibi el trabajo como un medio para el aumento de la productividad a travs de la reduccin de costos. En el rea empresarial, este proceso termin gestando una bsqueda obsesiva por la atencin a las necesidades materiales de las personas. Ganar dinero y producir bienes consumibles se transformaron en la nica verdad. La produccin deba ser cada vez ms amplia, cada vez ms abundante, ms masificada. Se gener un culto a la gran empresa, a la Corporacin. Pasando por las grandes conquistas de la navegacin, por la revolucin comercial, por el desarrollo agrcola y por la revolucin industrial, se enfrent el Siglo XX con una fuerza frentica, capaz de incrementar la economa mundial a tasas geomtricas cada vez ms consistentes. Lo importante entonces, era ganar los espacios vacos lo ms rpido posible y el paradigma era producir, fuese como fuese.

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A lo largo del tiempo la divisin del trabajo provoc la deshumanizacin de las fbricas y la desmotivacin de sus trabajadores y el ser humano comenz a percibir que estaba perdiendo su valor personal frente a la mquina. Fue as como dos tendencias comenzaron a converger. La primera, que el hombre comenzaba a centrarse en su propia naturaleza y a continuar siendo el eje del mundo en un fenmeno globalizador universal de nuevas tecnologas, nuevos paradigmas, nuevos pensamientos y especialmente, nuevos seres humanos que comenzaba a emerger. En la sociedad actual, los empresarios y ejecutivos se preguntan Qu est sucediendo realmente? Mi vida era tan lgica, el crecimiento era una constante, las utilidades permanentes, el trabajo significa buenos resultados. Lo que realmente est sucediendo en el mundo es el ms drstico cambio de paradigmas* que la humanidad ya haya sufrido en los ltimos siglos. Solo que en nuestros pases, embriagados por el crecimiento econmico cuantitativo y los espacios todava abiertos, no percibimos este nuevo cambio que se esta produciendo silenciosamente. No es una revolucin post-industrial lo que tenemos al frente, sino que un cambio de poca con un significativo aumento de resultados cualitativos. Quiz se esta dando inicio a una Era de incalculable trascendencia, tan profunda y radical como la aparicin de la electricidad en el siglo XIX, o como lo fue para las tribus primitivas, el descubrimiento del fuego y de la rueda. En el momento actual, en que surgen las primeras escenas de una inexorable ambivalencia estratgica, se hace necesario reflexionar sobre la forma cmo debemos posicionarnos en este proceso. No habr modernidad para aquellas empresas y personas que no estn dispuestas a efectuar un vigoroso esfuerzo de adecuacin y de cambio a los paradigmas instalados y arraigados, producto de pocas en que la comunidad empresarial y los pases, no percibamos que habamos sido expulsados del Paraso. Pero al parecer los nicos que estn deseando el cambio son los lactantes, para que les cambien los paales. Para llegar a sobrevivir en esta Era del conocimiento, las empresas debern dejar de lado culturas organizacionales pragmticas, cambiando enfoques empresariales, que conciben el futuro solamente en cambios tecnolgicos, marketing avanzado, computacin, productividad y calidad. Nada sacamos con aplicar todas estas tcnicas sino existe una mentalidad motivada para utilizarlas, y sino se logra generar compromisos de las personas. Las empresas en su mayora de hoy no estn preparadas para implementar cambios. Son muy buenas para tomar decisiones pero no saben crear sinergia y esto ocasiona mucha resistencia; en la medida que las personas no reciben una buena comunicacin, cada uno interpreta como quiere el resultado de un problema organizacional. Paradigma-Supuesto bsico y no sujeto a dudas de como funciona algo y que se basa en la costumbre y en las creencias arraigadas. Un cambio de paradigma, significa nuevos supuestos que para unos lleva consigo nuevas oportunidades y retos y para otros incertidumbre, depresin y soledad. A partir de la Revolucin Industrial surge una sociedad sustentada en la estandarizacin y con su mxima expresin, la Fbrica. Este tipo de estructura la hereda la sociedad industrial de los Militares y de la Iglesia y durante cerca de dos siglos, sirve de base al desarrollo de los pases. Pero la fbrica produce a su imagen y semejanza otras organizaciones y actividades; los organismos estatales, los hospitales, las municipalidades, los colegios y universidades. Todas estas instituciones tienen un parecido a una fbrica, producen bienes y servicios estandarizados, en serie y con la intencin que lleguen a la mayor cantidad de personas y al mejor precio. Incluso nuestras viviendas, la forma de vestirnos, el vocabulario y otras expresiones del acontecer social tienen influencia de la fbrica Esta sociedad cartesiana, estandarizada, que aun rige en una gran parte de las estructuras organizacionales, esta siendo cuestionada por su ineficiencia para solucionar los problemas contemporneos. Una sociedad mucho ms exigente, con acceso a variadas alternativas de consumo, que busca la calidad como factor bsico, condiciones de pago y servicio que no es posible satisfacer con las estructuras que model la fbrica en la era industrial. Lo que existe es ahora una sociedad basada en el conocimiento, la informacin y la comunicacin, recursos que estn al alcance de todos. Este nuevo paradigma no es excluyente, sino es incluyente. Ya no es el capital en manos de unos pocos el que construye las nuevas empresas, sino es el conocimiento en manos de mucho, activo renovable y al alcance de la mayora. Se genera una interrelacin directa entre la informacin y el conocimiento. De alguna forma la informacin es la materia prima del Siglo XXI y el conocimiento el respectivo recurso mental, que le agrega valor a la misma. De esta forma para adicionarle valor a los productos y servicios, la fuente del conocimiento tiene expresarse en forma prctica, incrementando,

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por ejemplo, la calidad de servicio, el tiempo de entrega, la mayor durabilidad de un producto, atendiendo adecuadamente la segmentacin del mercado. El principal patrimonio de una empresa lo constituyen las neuronas activables de su gente, la capacidad de riesgo e innovacin y otros factores como el know-how, la marca y sus recursos humanos. A estos recursos los contadores les llaman los INTO, valores intangibles, nominales, transitorios y de orden y que ahora se transforman en el mayor valor de las empresas y que la contabilidad no registra en los balances. En las mayores transacciones de compra de empresas, los valores registrados en los Estados Financieros, ya no reflejan el monto por el cual se hacen estas operaciones. El propio CPA de Estados Unidos, la organizacin que dicta las normas contables, esta preocupada por estos hechos y no pasar mucho tiempo en el cual estos factores debern evaluarse para registrarse en los balances del siglo XXI. Cuando adquir recientemente un Notebook Thinkpad de la IBM, con 6.0 GB, 64 mb en RAM, CD e internet, entre otras exquisiteces, estoy seguro de haber pagado un 10% de su valor por el aparato que puedo ver y tocar y un 90% por el intelecto y el conocimiento que est dentro del, constituido por la creatividad la innovacin y las neuronas activables de los creadores, valores que no pude ver ni tocar. Fuente: Ebook correspondiente a la bibliografa de la asignatura; La pasin de emprender Autores: Fernando Vigorena Prez Editorial: Fundacin Emprendedores y diario La Segunda

CLASE

Trabajo en Equipo

APRENDIZAJES ESPERADOS
Describen los distintos roles y caractersticas en un equipo de trabajo que lo diferencian de un grupo de trabajo. Identifican las variables que justifican un equipo de trabajo. Describen las actividades de la puesta en marcha de un equipo de trabajo.

CONTENIDOS
Trabajo en equipo. Importancia del trabajo en equipo. Diferencias entre trabajo grupal y trabajo en equipo.

Desarrollan un trabajo en equipo en casos dados.


Actividades: Recursos: Evaluacin: Exposicin grupal de la idea innovadora por parte de cada equipo de trabajo. Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Segunda Evaluacin Sumativa Primera Unidad

QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
Conjunto de personas cohesionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivo(s)comunes. El equipo responde en conjunto al resultado de una accin. Cada miembro reconoce su rol en un todo (sinergia). Comprende que depende de otros. su trabajo

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Las 5c del Equipo de Trabajo


Complementariedad Coordinacin Comunicacin Confianza Compromiso. Adems, debemos agregar: SOLIDARIDAD

Perfiles orientados al equipo de trabajo:


Orientacin al apoyo constante. Proactiviad. Solidaridad. Aceptan y premian el talento. Generan rechazo a los aportes con visin negativa, dado que en ocasiones se intentan colaborar dejando mal al compaero. Ven en el trabajo y honestidad formas de obtener xito.

Requisitos de un Equipo de Trabajo:


Seleccin optima de los integrantes. Poseen parmetros evaluativos transparentes y equitativos para todos los integrantes. Representa la visin de todos los miembros. Posee una mezcla de comportamiento acorde al orientacin al objetivo. Acepta liderazgos legtimos. conocimiento, tcnica trabajo entre personas y y

Acepta la presin de manera conjunta.

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EQUIPO, LIDER Y MEJORAMIENTO


Un equipo de trabajo debe ser un productor de lideres , en trminos de propiciar su autoridad y legitimidad. Un buen lder debe generar orientacin a la bsqueda de la crtica positiva, cubrir los objetivos y el mejoramiento continuo, a travs de buenas prcticas bajo criterios de calidad.

EJERCICIO DE APLICACIN N 5 ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO Este ejercicio tiene por finalidad analizar grupalmente experiencias vividas tanto por los alumnos como por el profesor en las que se demuestra que los equipos de trabajo responden a una forma en la que se aprecian claramente etapas que permiten en su evolucin alcanzar la madurez del conjunto. Lo importante es convencerse de que cualquier experiencia que concite grupos de personas trabajando mancomunadamente para alcanzar objetivos necesita de la cooperacin, el entendimiento y por sobretodo la capacidad de deponer la individualidad en pos del equipo. A continuacin se presentan estas etapas y cada grupo de alumnos deber explicar al resto del curso en que momento experimentaron particularmente lo descrito, narrando los detalles que permitan entender esta situacin. 1.

FORMACION (orientacin): Esta es una etapa de transicin de un estado individual a un estado de miembro de un equipo, en la que se prueba, tanto formal como informalmente la direccin definida por el lder. En esta etapa observamos sentimientos de: Excitacin, anticipacin y optimismo frente al proyecto. Orgullo por haber sido escogido para integrar el equipo. Apego inicial y tentativo al equipo. Desconfianza, miedo y ansiedad con respecto a la tarea venidera.CONMOCION (insatisfaccin): Es probablemente el momento ms difcil. Los integrantes del equipo comienzan a darse2. cuenta que la tarea es diferente y ms difcil. Impacientes por la falta de progreso, pero todava inexpertos, los miembros discuten que acciones debe tomar el equipo.

2.

En esta etapa observamos sentimientos de: Resistencia a la tarea y a los mtodos diferentes de los que est acostumbrado a usar. Fluctuaciones marcadas en actitudes hacia el equipo.

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Aparecen los siguientes comportamientos: Discusiones entre los integrantes del equipo sobre formas, cuando en el fondo estn de acuerdo. Desunin, aumento de la tensin, estar a la defensiva y competir, escoger lados.-

MATERIAL DE LECTURA GESTIONAR EQUIPOS? MEJOR GESTIONAR GRUPOS DE TRABAJO Jaime: Dialoguemos juntos sobre el significado de tu pregunta. Encuentro que la palabra equipo se usa para atraer al lugar de trabajo la connotacin competitiva que priva en los deportes. Un sesgo que evoca en las personas el concepto de que el equipo compite contra otros y entre s mismos para ganar el trofeo; tu sabes, hacer el nmero, la venta, etc. En ese mismo sentido se habla de ponerse la camiseta, dar marcaje personal y anotar. La realidad es que existe un tremendo desgaste entre los "equipos de trabajo", porque la tensin de competir y ganar hacia fuera, as como de destacar hacia dentro, es una situacin antinatural debido a que los seres humanos no estamos diseados para mantenernos en guerra todo el tiempo. Los equipos de trabajo suelen entorpecerse unos a otros con sus intrigas o cuando mucho, a sumar sus fuerzas desiguales. Nunca pueden ir ms all de eso. Es decir, son conjuntos que logran sus resultados con prdidas o con grandes esfuerzos. Quienes invocan la lucha cotidiana por la supervivencia como caracterstica de nuestra especie, malinterpretan la visin darwinista para manipular a su personal a fin de que d ms leche. Claro, no puedes tensar todo el tiempo el arco porque termina rompindose, as que aqullos jugadores estrellas que siempre anotan, terminan golpeados. Los dems acaban cambiando de trabajo o haciendo como que hacen. Gestionar este desbarajuste?, no se puede, porque las guerras, como los partidos de ftbol, no pueden durar 24 horas por siempre, es artificioso. Ms temprano que tarde la mecnica de la zanahoria y el garrote agota su eficacia. Los discursos motivadores producen amnesia en cuestin de minutos, verdad? Entonces uno se cuestiona qu hacer. Propongo de entrada dejar de usar la palabra equipo y sustituirla por la vieja y buena palabra grupo. Los grupos poseen una naturaleza orgnica, tienden a autorganizarse. An dejados al azar, un grupo de personas asumen roles, desarrollan lazos, afectos, animadversiones y malentendidos; esto es una problemtica real y, por tanto, es algo que S se puede gestionar, porque slo se puede administrar lo que ES verdadero. As que los grupos son algo difcil y, por lo mismo, muy interesante. Su vida gira en torno a la comunicacin en su acepcin correcta: hacer del comn, algo; compartir algo en comunidad. De esta manera, gestionar a un grupo de personas implica gestionar la comunicacin, y esta disciplina comienza con el escuchar atentamente para poder hablar seriamente (es decir, comprometiendo el SER en lo que se dice). Implica acotar los trminos que usamos, manejar la redundancia, saber narrar historias, aprender a celebrar y cumplir promesas y, sobre todo, reconocer que en una comunidad de intereses, todos los miembros del equipo forman una red que interacta de manera colaborativa para satisfacer tales intereses y desarrollar el negocio, el cual es la razn de ser del mismo grupo. Si un grupo reconoce abiertamente sus intereses personales y los armoniza con los intereses de negocio de su empresa, entonces se despeja el camino para que las personas colaboren y logren las metas, an las difciles. Un grupo siempre te sorprender. En realidad, colaboracin y adaptacin son los elementos medulares del Grupo de Trabajo. Estos dos elementos funcionan con base en la comunicacin franca tanto intrapersonal como interpersonal. Ambos conceptos son clave para gestionar al grupo, porque lo que las personas se dicen en su fuero interno prefigura lo que dicen a los dems, as como la forma en que perciben al negocio y por consecuencia, actan. Un grupo es pues, una red de compromisos que funciona con arreglo a la confianza que se construya entre los individuos. Pese a sus diferencias y enfoques particulares, todos acuerdan colaborar entre s para lograr su misin. Un grupo as, va ms all de la resta o la suma, porque todos se ocupan de lo suyo y adems estn atentos a la actuacin de los dems. Su objetivo es que no haya agujeros onerosos y nadie se siente agredido cuando se le ayuda o se le sealan sus fallas. As que el lder gestionador, lo nico que debe hacer es aclarar los objetivos, facilitar la comunicacin y comenzar a escuchar para conducir la fuerza del grupo concentrndola en lo que debe ser hecho. En esta clase de Grupos de Trabajo se habla y escucha directa y abiertamente; no hay lugar para jarritos de barro ni para confundirse con la mediocridad de lo "polticamente correcto". Un grupo as, se ocupa de hacerse invencible y escoge sus peleas. Crece su conocimiento y aumenta su poder; luego entonces sabe cmo hacer ms con menos y ganar con el menor desgaste. Esto me recuerda la

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estrategia de Sun Tz: ocpate primero de hacerte invencible. Pequeos grupos logran grandes hazaas y perduran. Los hroes mueren jvenes. Qu te parece a ti esto? Dnde estamos y hacia dnde vamos con la aplicacin de tecnologa en las pymes? Cmo influyen estas innovaciones en el desarrollo del negocio? Sitio: soyentrepreneur.com Articulo: Gestionar equipos? Mejor gestionar grupos de trabajo Direccin: http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=3978

SEGUNDA UNIDAD: CLASE 8

LIDERAZGO Y FORMULACIN DE UN PROYECTO INNOVADOR

Oportunidad de Negocio

APRENDIZAJES ESPERADOS
Desarrollar los elementos del entorno que influyen en los emprendedores Identifican oportunidades de mercado. Identifican el entorno del negocio (micro y macro). Analizan principales oportunidades y amenazas. Identifican necesidades no satisfechas por la oferta actual. Describen la o las ventajas competitivas de cada proyecto Actividades: Recursos: Clase expositiva y discusin grupal.

CONTENIDOS
Oportunidad de mercado

Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial.

Evaluacin: Registro de la participacin de los alumnos en la clase. MATERIAL COMPLEMENTARIO:

La Lnea de un proyecto

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Oportunidades Comerciales
Fuentes: Productos/servicios escasos Productos/servicio mejorados o superiores
Necesidades insatisfechas Cambios en las preferencias del consumidor Desarrollo tecnolgico

Productos/servicios nuevos
Desarrollo tecnolgico Investigacin del consumidor La competencia

Presiones Y Desafos Del Entorno


Competencia de catlogos y pedidos por correo Publicidad y promocin ms cara y menos efectiva Aumento en los costos de la fuerza de ventas Proliferacin de medios de comunicacin Menos espacio de exhibicin Competencia de marcas privadas Cambios, cambios y ms cambios en rpida sucesin

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Una necesidad a satisfacer

Cuntas personas tienen este problema?

Mercado Potencial

Concentrarse en Ideas Fuerza, por ejemplo atributos

Cunto estn dispuesto a pagar por el producto?

Ventaja Competitiva
Son elementos propios que marcan una diferencia notable en comparacin con los competidores Lo ideal es que sean irrepetibles o no copiables fcilmente. Una forma de detectarlos es a travs de una Curva de Valor Lo ideal es identificar y sealar en qu elemento su oferta es mejor a la existente.
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Un negocio tradicional

Nuevos negocios diferenciados

Proyecciones de Crecimiento
Explicar como se va a ir tomando el mercado Qu segmentos sern los primeros que se aborden Cmo pretende escalar el modelo de negocios Estimacin de ventas proyectadas a 5 aos.

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MATERIAL DE LECTURA: TSUNAMI FINANCIERO Desde 1980, el valor total de los activos financieros mundiales ha pasado de los 12 a los 140 billones de dlares, un aumento del 1.166%, equivalentes al 100% y al 325% del PIB global, respectivamente. Pero esa misma espectacular creacin de riqueza ha hecho al sistema econmico mundial ms inestable por la facilidad con la que se mueven esos capitales alrededor del mundo. Desde que comenz la crisis crediticia en el verano de 2007 por el estallido de la burbuja inmobiliaria en EE UU, los bancos centrales de los pases desarrollados han inundado de liquidez los mercados de capitales, pero la tormenta no ha remitido por la falta de confianza de esos mismos mercados en la capacidad del propio sistema financiero global para medir los riesgos que asume. Y tras el terremoto financiero en el ncleo del sistema, el epicentro se ha desplazado a la periferia como un reguero de plvora. Entre marzo de 2003, cuando comenz la etapa a satisfacer Una necesidad alcista, hasta diciembre de 2007, el ndice MSCI de mercados emergentes subi casi un 300%. Sus cuatro mayores economas -Brasil, Rusia, India y China- lideraron la tendencia. El ndice ruso Micex, por ejemplo, subi un 470% entre marzo de 2003 y su punto ms alto, el pasado 19 de mayo. Pero entre el 15 y el 16 de septiembre, el ndice JP Morgan de mercados emergentes cay un 5%, todo lo que haba ganado Cuntas este ao, una clara seal del cambio de percepcin de riesgo. Segn Merrill Lynch, en los ltimos tres meses, los fondos de personas mercados emergentes han registrado una salida de 26.000 millones tienen este frente a 100.000 millones que ingresaron de dlares, problema? desde 2003. Las mayores vctimas Durante este ao, las bolsas en Japn, Corea del Sur y Hong Kong han perdido ms de la mitad de su valor, las bolsas europeas un 45% y el S&P 500 de EE UU el 40%. Pero los pases emergentes, que esta vez no han originado el problema, podran ser sus mayores vctimas: entre los llamados BRIC, Brasil ha cado un 50%, Rusia el 73%, India el 57% y China el Mercado 65%. Potencial Ahora, todos esos pases estn enfrentando sus propias crisis financieras y no es seguro que tengan dinero suficiente para superarlas. El hecho de que el Fondo Monetario Internacional haya recuperado su antigua importancia, anunciando intervenciones en Islandia, Pakistn y Ucrania y probablemente muy pronto tambin en Bulgaria, Estonia, Lituania y Turqua, muestra la dimensin global que ha adquirido el fenmeno. Cambio de ciclo Las ltimas proyecciones del FMI anticipan un crecimiento de la economa mundial para este ao del 2,7% y del 1,9% para 2009. Aunque los mercados emergentes crecern un 6,1% el prximo ao, frente al 8% de 2007, esa cifra podra tener que revisarse por la debilidad de las economas desarrolladas, que apenas crecern o no lo harn en absoluto en 2009. Y EE UU, la UE y Japn generan el 62% del PIB mundial al tipo de cambio de mercado. En esas condiciones, era imposible que los mercados emergentes, que representaron el 75% del crecimiento mundial en los ltimos 18 meses, pero 80 de los cuales tienen dficit presupuestarios por encima del 80% del PIB, escaparan de las turbulencias. El contagio ha venido a travs del retroceso de los flujos de capital privado a sus mercados, que caern un 30% este ao, y la cada de los precios de las materias primas y los envos de remesas de los inmigrantes. El mayor problema es que con billones de dlares huyendo de cualquier sombra de riesgo, un rumor puede desencadenar una crisis sbita en cualquier pas sospechoso de haberse excedido en los aos del boom. Islandia, que se ha visto obligada a cerrar su Bolsa y nacionalizar la banca, es un caso extremo: a finales de 2006, sus activos bancarios eran de 150.000 millones de dlares, ocho veces el PIB.

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La reaccin en cadena de la liquidez ilusoria Hasta hace poco, el dinero era barato mientras que otros activos, como las materias primas, eran caras. Pero esa aparente abundancia de liquidez era una ilusin creada por el endeudamiento y la estructura de los flujos de capital. Ahora se est viendo que esa liquidez es mucho ms limitada de lo que se crea. Incluso las grandes reservas de divisas de pases como China (dos billones de dlares) o los fondos de inversin soberanos estn invertidos en gran parte en bonos del Tesoro de EE UU (en el caso chino, el 60%). Si se retiraran precipitadamente, hundiran el dlar, agravando la crisis. A medida que los mecanismos de creacin de crdito se atascan y se reduce el apalancamiento estructural, el dinero se hace ms escaso y activos como la propiedad inmobiliaria, las materias primas y los bienes de consumo se deprecian. Analistas como el japons TadashiNakamae anticipan incluso un crash chino provocado por un largo ciclo de sobreproduccin de bienes de consumo y de exceso de capacidad instalada en el sector manufacturero, lo que crear una oleada de proteccionismo global. No sera la primera vez que sucede. Entre 1929 y 1932, el comercio internacional cay un 70% debido a las subidas de los aranceles nacionales y los controles a los flujos de capital transfronterizos. Como resultado, los precios de las materias primas se desplomaron y los bancos quebraron, lo que sofoc el crdito, produciendo ms quiebras bancarias y empresariales. Ese periodo fue bautizado, con razn, como la Gran Depresin. Ahora, el presidente del Banco Mundial, Robert Zoellick, ha advertido que la cada de las exportaciones podra provocar un descenso grave de la inversin y que el deterioro de las condiciones financieras combinado con polticas monetarias restrictivas, podran activar ms quiebras bancarias, creando crisis de balanza de pagos en muchos pases en desarrollo. Los fondos de fondos de pensiones de EE UU tiene hasta el 10% de su fondos en mercados emergentes. Calpers, por ejemplo, el fondo de pensiones de los empleados pblicos de California, tiene 5.000 millones de dlares invertidos en sus bolsas. En condiciones econmicas benignas la liquidez es abundante. Pero cuando las cosas se tuercen, se evapora casi instantneamente.

Sitio: .negocios.com Articulo: Tsunami financiero Direccin: http://www.negocios.com/dinero/noticia.php?id=52&titular=%91Tsunami%92+financiero

CLASE

Presiones y Desafos del Entorno

APRENDIZAJES ESPERADOS
Describen el mtodo de seleccin de ideas de negocio Evalan y retroalimentan seleccin de idea de negocio mediante anlisis FODA - Desarrollan taller de anlisis de ideas de negocio Construyen misin del negocio. Identifican aspectos propios del proyecto y clasifican aspectos positivos y negativos de ste. (fortalezas y debilidades) Evalan y retroalimentan seleccin de idea de negocio mediante anlisis FODA Actividades: Clase expositiva y discusin grupal.

CONTENIDOS
Mtodo de seleccin de ideas de negocio Evaluacin de la idea mediante anlisis FODA Taller de anlisis de ideas de negocio

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Se les pide a los alumnos (equipos) que deben traer para clase subsiguiente, investigada una fuente de financiamiento a Ideas Innovadoras disponible en el mercado. El resultado de esta investigacin debe ser expuesto al curso. Recursos: Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Evaluacin: Registro de la participacin de los alumnos en la clase.

MISIN DE LA EMPRESA

Es un enunciado de tipo general, dirigido a todos los involucrados con la empresa, que incluye los siguientes conceptos: Gama de productos que ofrece para satisfacer a sus clientes mbito atender de mercado que aspira

Forma de competir que la distingue

Anlisis interno
Fortalezas: actividades que la organizacin hace bien o recursos exclusivos. Debilidades: actividades que la organizacin no hace bien o recursos que no tiene

ANLISIS EXTERNO.

Tipos de Anlisis: Anlisis del Macroentorno Anlisis Industrial. Anlisis de la Competencia. Anlisis de Mercado.

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Anlisis de la Industria (Porter):


Fuerzas que Determinan el Atractivo Estructural de un Segmento

Nuevos Entrantes

Proveedores

Competencia

Compradores

Productos Sustitutos

Anlisis de los Competidores


Identificar a los competidores Determinar sus objetivos Identificar sus estrategias Valorar fortalezas y debilidades Considerar patrones de reaccin

Ciclo de Vida
D E M A N D A

Dda

Embrionaria

Crecimiento Madurez TIEMPO

Decadencia
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Anlisis FODA
Este anlisis consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.

FODA ANLISIS EXTERNO


AMENAZAS (ejemplo) OPORTUNIDADES

1.Mercado competitivo.

altamente

1.- Estabilidad econmica y poltica del pas. 2.- Baja tasa de inters 3.- Disponibilidad de recursos naturales. 4.- Disponibilidad de tecnologa 5.- Fomento de las PYMEs 6.Acuerdos internacionales econmicos

2.- Contaminacin ambiental 3.- Productos sintticos 4.El desarrollo agroindustria de la

FODA ANLISIS INTERNO


(ejemplo)

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1.Experiencia en la produccin de hierbas medicinales artesanales. 2.Disponibilidad de proveedores de materia prima. 3.- Disponibilidad de infraestructura bsica almacenamiento. 4.- Capacidad financiera 5.- Conocimientos bsicos de la tecnologa una de

1.Falta de conocimiento cientfico de la industria. 2.- Desconocimiento de la comercializacin internacional para este tipo de productos. 3.- Falta transporte de equipos de

4.- No se cuenta con personal calificado.

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MATRIZ FODA (EJEMPLO)


EXTERNO INTERNO
FORTALEZA
Disponibilidad de proveedores de materia prima.

AMENAZA
Contaminacin ambiental

OPORTUNIDAD
Disponibilidad de recursos naturales.

RIESGOS
Contaminacin de los territorios de sus proveedores

POTENCIALIDADES

Ampliacin de sus proveedores

DEBILIDAD
Desconocimiento de la comercializacin internacional para estos productos.

LIMITACIONES
No acceso temporal a los mercados internacionale

DESAFIOS

Ingreso a los mercados internacionales

EJERCICIO DE APLICACIN N 6 REALICE UN FODA PERSONAL Recuerde, busque: F: FORTALEZAS O: OPORTUNIDADES D: DEBILIDADES A: AMENAZAS El foco de evaluacin son sus caractersticas personales y sus condiciones para enfrentarse al mundo laboral. Por F se entendern las fortalezas o condiciones o caractersticas que Ud. crea que posee y que podran permitirle ingresar de manera efectiva al mundo laboral (al menos 5). Seale un hecho concreto para cada uno de ellos que fundamente su juicio. Por O se entendern las oportunidades o condiciones del medio laboral o social o familiar que pueden contribuir a que su incorporacin al mundo laboral sea expedito y favorable. Las oportunidades son externas al individuo y pueden estar asociadas a condiciones ya dadas o a condiciones posibles de generarse (al menos 2) Por D se entendern las debilidades o caractersticas o condiciones personales que podrn frenar o dificultar el xito al ingreso en el mundo laboral. Corresponde a las falencias o disminuciones de competencias o habilidades (al menos 3) Por A se entendern las amenazas o condiciones del medio social o laboral que podran eventualmente hacer que su ingreso al mundo laboral se vea empaado por frustraciones, ya sea para ingresar a trabajar o para mantener una fuente laboral (al menos 2)

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2.- Respecto de sus debilidades: elija 3 debilidades y elabore un propsito o accin concreta para revertir la situacin en la que se encuentra actualmente. El propsito debe ser: una accin concreta, debe contemplar el qu, cmo y cundo. 3.- SI TUVIERA QUE PRESENTARSE EN UNA ENTREVISTA PERSONAL PARA ACCEDER A UN TRABAJO. Seale cules cree son sus fortalezas y debilidades para enfrentar esa situacin (Tres de cada una) DEBILIDADES FORTALEZAS

Presente el resultado del ejercicio a su profesor quien lo ayudar a entenderlo y podr entregarle algn direccionamiento que le permita potenciar aquellas situaciones que se presentan deficitarias despus de realizar este FODA PERSONAL.

EJERCICIO DE APLICACIN N 7
REALICE UN FODA PERSONAL Recuerde, busque: F: FORTALEZAS O: OPORTUNIDADES D: DEBILIDADES A: AMENAZAS El foco de evaluacin son sus caractersticas personales y sus condiciones para enfrentarse al mundo laboral. Por F se entendern las fortalezas o condiciones o caractersticas que Ud. crea que posee y que podran permitirle ingresar de manera efectiva al mundo laboral (al menos 5). Seale un hecho concreto para cada uno de ellos que fundamente su juicio. Por O se entendern las oportunidades o condiciones del medio laboral o social o familiar que pueden contribuir a que su incorporacin al mundo laboral sea expedito y favorable. Las oportunidades son externas al individuo y pueden estar asociadas a condiciones ya dadas o a condiciones posibles de generarse (al menos 2) Por D se entendern las debilidades o caractersticas o condiciones personales que podrn frenar o dificultar el xito al ingreso en el mundo laboral. Corresponde a las falencias o disminuciones de competencias o habilidades (al menos 3) Por A se entendern las amenazas o condiciones del medio social o laboral que podran eventualmente hacer que su ingreso al mundo laboral se vea empaado por frustraciones, ya sea para ingresar a trabajar o para mantener una fuente laboral (al menos 2) 2.- Respecto de sus debilidades: elija 3 debilidades y elabore un propsito o accin concreta para revertir la situacin en la que se encuentra actualmente. El propsito debe ser: una accin concreta, debe contemplar el qu, cmo y cundo. 3.- SI TUVIERA QUE PRESENTARSE EN UNA ENTREVISTA PERSONAL PARA ACCEDER A UN TRABAJO. Seale cules cree son sus fortalezas y debilidades para enfrentar esa situacin (Tres de cada una)

DEBILIDADES

FORTALEZAS

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Presente el resultado del ejercicio a su profesor quien lo ayudar a entenderlo y podr entregarle algn direccionamiento que le permita potenciar aquellas situaciones que se presentan deficitarias despus de realizar este FODA PERSONAL. MATERIAL DE LECTURA CAMBIOS DE PARADIGMAS La nueva sociedad que se est gestando es absolutamente diferente a la que nos hered la fbrica, en su gente, en los tipos de empresas, en la gestacin de los negocios. El ser humano del Siglo XXI no se ganar el pan con el sudor de la frente, sino con el sudor de la mente. Frente a este panorama de cambios las empresas estn enfrentando un proceso de transformaciones profundas. En ellas las viejas recetas de administracin que todava se ensean en la mayora de las Universidades latinas, estn siendo sustituidas por conceptos, como el downsizing o la reduccin de estructuras, el outsourcing o la externalizacin de medios para concentrarse en los fines, el empowerment o la delegacin de decisin en el funcionario, productividad orientada al cliente, foco estratgico sin prdida de sinergia con visin de toda la organizacin y su medio ambiente. Con estos nuevos esquemas organizacionales las empresas estn verificando beneficios tangibles que les estn permitiendo adaptarse mejor al mercado y a las turbulencias que trae consigo el momento que vivimos. Entre las ventajas que es posible observar se pueden sealar las siguientes: 1.- Estructuras de operacin menores, ms flexibles y adaptables al cambio. 2.- Remuneraciones ms ligadas a los resultados. 3.- Un mayor nivel de personas free-lance, part-time, contratadas por proyectos o a travs de contratos de outsourcing. 4.- Menor nivel de dependencia sobre un jefe determinado. Los antiguos jefes se estn convirtiendo en directores de proyectos, procesos o simplemente en facilitadores que deben brindar apoyo constante a sus colaboradores. 5.- Surge una estructura de redes, una telaraa interconectada, entre los pocos miembros fijos que van quedando en la organizacin y los agentes externos, entrelazados a travs de contactos electrnicos, alianzas estratgicas, acuerdos de perfomance, contratos de resultado, etc. 6.- Un mayor valor agregado de orden mental, neuronal y de conocimiento con valor agregado. 7.- Disminucin de los horarios fijos, substituyndolos por compromisos de resultado, dando un golpe mortal a los libros de asistencia, los relojes de control y a toda la parafernalia industrial. 8.-Sustanciales cambios en los sistemas de capacitacin, pasando del enfoque sobre el TEMA, al enfoque complementario sobre el OTRO y SOBRE S MISMO. Surge as el Desarrollo Personal, el Trabajo en Equipo y la comunicacin interpersonal, como nuevas estrategias de capacitacin. La dimensin de las empresas cambiar rpidamente en una relacin x 2 x 3, donde: tendrn la mitad de la gente que trabaja ahora 2 les pagarn el doble de lo que les pagan ahora. 3 producirn tres veces ms el valor de lo que hoy producen. Para implementar estos conceptos las empresas estn requiriendo, en todos los niveles de su estructura de profesionales y ejecutivos emprendedores, flexibles, tolerantes a la incertidumbre con la cual se mueven los negocios en la actualidad. Gente dotada de visin holstica, integral y fundamentada en valores. Son ejecutivos con gran iniciativa y censo de oportunidad, capaces de hacer que proyectos o ideas despeguen de cero y efectivamente tengan xito, construyendo, por lo tanto, verdaderas redes de apoyo al amparo de equipos genuinamente multidisciplinarios. El fin del segundo milenio ya nos esta deparando muchos cambios, que se estn implementando en la medida que la sintona de la misin del negocio de la empresa sea consecuente estratgicamente con las tcnicas modernas de management. El organigrama tradicional y cartesiano que nos leg la era industrial, ya se cuestiona y se reemplaza por estructuras auto-dirigidas y posteriormente por redes de trabajo. Las jefaturas formales ya han dejado paso a nuevas formas de relacin. Fuente: Ebook correspondiente a la bibliografa de la asignatura; La pasin de emprender Autores: Fernando Vigorena Prez Editorial: Fundacin Emprendedores y diario La Segunda

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CLASE

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Modelo de Negocio

APRENDIZAJES ESPERADOS
Definen el concepto de modelo de negocio Identifican los distintos componentes de un Modelo de Negocio Analizan ejemplos de negocios exitosos Reconocen la Importancia de un Modelo de Negocio Describen las caractersticas de un negocio e identifican las variables que influyen en la creacin de un negocio. Analizan ejemplos de negocios exitosos Actividades: Recursos: Evaluacin:

CONTENIDOS
Modelos de negocios

Equipos exponen sobre fuentes de financiamiento en el mercado. Breve presentacin al curso. Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Equipos exponen sobre fuentes de financiamiento en el mercado. Breve presentacin al curso.

Material Complementario

Modelo de Negocio

BP: Business Plan (Plan de Negocios)

Modelo de Negocio considera:


Cmo seleccionar sus clientes Cmo define y diferencia sus ofertas de producto Cmo crea utilidad para sus clientes Cmo consigue y conserva a los clientes Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin) Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo Cmo configura sus recursos Cmo consigue el beneficio
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Modelo de Negocio (componentes)


Cadena de valor Es la secuencia de partes o procesos que van produciendo el valor agregado del proyecto Propuesta de valor Es aquello que agrega valor al cliente y el motivo por el cual dicho cliente est dispuesto a pagar por los servicios/productos de la Empresa Modelo de negocios Es el mecanismo en base al cual no slo la empresa agrega valor a su cliente sino tambin la empresa es capaz de extraer valor para s misma.

Modelo de Negocio (Benetton)

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Importancia del Modelo de Negocios


Las compaas deben cambiar sus modelos de negocio al ritmo en que el valor cambia de sector industrial a sector industrial. Hoy en da, el xito o fracaso de una compaa depende sobre todo de cmo se adapta su diseo de negocio a las prioridades de sus clientes.

MATERIAL DE LECTURA PLAN DE NEGOCIO INTRODUCCIN Escribir un plan de negocio no es tarea sencilla y normalmente resulta difcil plasmar las principales ideas de nuestro negocio en un documento. Por ello, consideramos que el presente cuestionario puede ser muy til para cualquier emprendedor que tenga una buena idea de negocio y que quiera realizar su propia proyecto empresarial. Por lo tanto, el objeto de este cuestionario es recabar la informacin necesaria para posteriormente redactar el plan de negocio. En un primer momento, resultar difcil rellenar todos los campos, pero ello no nos tiene que desanimar, sino estimular para conseguir todos aquellos datos que resultan importantes a la hora de crear un buen plan de negocio. Objetivo de este trabajo: Aprender a desarrollar un plan de negocio para minimizar el riesgo de fracaso de mi proyecto emprendedor.

ANTECEDENTES La informacin de este apartado nos servir para elaborar posteriormente tanto el resumen general como la descripcin del proyecto empresarial. 1. Cules son los motivos que han llevado a plantearte la creacin de la empresa? 2. Cmo ha surgido la idea de negocio? 3. Cules son los objetivos del proyecto empresarial? 4. Cul es la situacin actual del proyecto empresarial respecto a los objetivos? DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO Se trata de describir el producto o servicio as como la actividad empresarial de la forma ms clara posible, haciendo especial incidencia, en la posible diferenciacin del producto o servicio respecto a otros existentes. 1. Indicar brevemente cul va a ser la actividad de la empresa y por qu se ha elegido: 2. Detallar cules son los productos o servicios que va a vender la empresa: 3.Tiene el producto o servicio alguna caracterstica especial que lo diferencia de otras empresas de la competencia? Indicar cules: 4. Describir las necesidades que cubre el producto o servicio:

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ESTUDIO DEL MERCADO El proyecto empresarial se enmarca en un entorno determinado que se debe estudiar centrndose en: los clientes, la competencia y los proveedores. Todos estos elementos pueden fortalecer o amenazar la actividad a desarrollar y, por tanto, de su estudio se deben obtener las conclusiones que nos permitan afianzar el producto o servicio. 1.Sealar los principales rasgos del mercado: tamao, evolucin, tipo de mercado (Ej., fragmentado o concentrado) y sector: 2. Indicar quines van a ser los clientes y detallar sus caractersticas: 3. Dnde estn localizados los clientes (en la comuna, en toda la ciudad, en otro municipio, en todo el pas, en el extranjero)? 4.Quines son mis competidores? Cul es el tamao de esas empresas? Cmo estn organizados? Cules son sus fortalezas y debilidades? 5. Cmo se distribuye la cuota de mercado entre los diferentes actores del mercado? 6.Cules son los productos y servicios de la competencia? Qu hace a mi producto o servicio diferente?, Cmo se puede evitar la imitacin de mis productos o servicios? 7. Cmo compiten mis rivales: precios, calidad del producto, cantidad de ventas, servicios, etc.? 8.Cmo ven mis clientes potenciales a la competencia? Son los clientes fieles a una determinada empresa? Estn los clientes satisfechos con el servicio de la competencia? Cules son sus principales quejas? 9.Qu problemas ocasiona un nuevo competidor en el mercado? Cmo reaccionar la competencia a mi entrada en el mercado? Seguirn otras empresas o emprendedores mi iniciativa? PLAN DE MARKETING Uno de los objetivos principales del proyecto empresarial es definir la imagen, el posicionamiento de la empresa, la poltica de comunicacin y la distribucin del producto o servicio segn las condiciones del mercado. Por lo tanto, la identificacin de las estrategias comerciales a seguir requiere la elaboracin de un plan de marketing que contenga al menos los siguientes aspectos. A) Anlisis F.O.D.A. Tal y como hemos sealado en el captulo anterior, suele aconsejarse la realizacin de un ejercicio que permita la reflexin sobre la posicin de la empresa en el mercado, mediante el anlisis de las debilidades intrnsecas y amenazas externas, as como las fortalezas internas y las oportunidades del entorno.

ANLISIS INTERNO 1. 2. 3. 1. 2. 3. ANLISIS EXTERNO 1. 2. 3. 1. 2. 3. B) Poltica de producto

Fortalezas de la empresa ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... Amenazas del entorno ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... .....................................

Debilidades de la empresa

Oportunidades del entorno

Envase o embalaje (si procede) que definir al producto ofrecido: ....................................................................................................................................

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.................................................................................................................................... Diseo: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Etiquetado: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Calidad: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Marca: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... C) Poltica de precios 1. Cul es el precio al que se van a vender los productos o servicios? a ................................................. d ............................................ 2. Cul es el margen de beneficio por producto o servicio una vez pagados todos los costos? 3. Cul ser la forma de cobro? D) Poltica de distribucin 1.Cmo se van a vender estos productos o servicios? Cules van a ser los canales de distribucin (venta al detalle, por mayor, por correo, con punto de venta, a travs de distribuidores, etc.)? 2.Habr algn intermediario entre la nueva empresa y el consumidor final? Cmo se tratar con los intermediarios? E) Poltica de comunicacin 1. Cul ser el nombre de la empresa? Por qu? 2. Cul ser el logotipo o la imagen que identifique a la empresa? 3.Qu acciones se van a realizar para promocionar la empresa y el producto o servicio? (Indicar los medios, soportes y mensajes) PRODUCCIN Y MEDIOS TCNICOS En este apartado se recoge el proceso por el cual se fabrican los bienes y productos o se elaboran y prestan, en su caso, los servicios de la actividad de la empresa. 1. Indicar la localizacin geogrfica de la empresa y sus instalaciones: 2. Cules son las caractersticas del local que necesita la empresa? 3. Relacin de los recursos materiales que va a requerir la empresa para desarrollar su actividad (instalaciones, equipamiento, mobiliario, medios de transporte, etc.) 4.Indicar si se debe comprar algn tipo de materia prima o producto. Cules son? Cul ser la inversin en cada uno de ellos para iniciar tu actividad? Quines son los proveedores? Cules sern las condiciones de pago? Material ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS Los recursos materiales son muy importantes, pero no lo son menos los Recursos Humanos (RR.HH). Por lo tanto, debemos describir los puestos de trabajo y la organizacin. Definir cada uno de los puestos de trabajo necesarios para poner en marcha la empresa. 1. Denominacin del puesto: 2. Funciones/responsabilidades: 3. Perfil del candidato: Cantidad Dinero Proveedores Condicin de pago

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Estudios: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Conocimientos especficos: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Experiencia laboral: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Competencias: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 4.indicar cuntas personas van a trabajar en la empresa y qu puestos van a desempear. Sealar adems, cuntos son socios de la empresa y cuntos trabajadores contratados? 5. Se contratarn los servicios de personas externas a la empresa? FORMA JURDICA La eleccin de la forma jurdica ms adecuada para el negocio es una cuestin preferencial y generalmente equivale a decidir si se constituir como empresario individual (autnomo) o como Sociedad en una de sus mltiples variedades. 1.Qu tipo de empresa se va a crear (empresario individual, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Cooperativa, etc.)? 2.Se conoce la legislacin aplicable a la actividad que se va a desarrollar (autorizaciones de apertura e instalacin, poltica medioambiental y de ruidos, embalajes, poltica de residuos, etc.)? Indicar si hay alguna especial: ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO El anlisis econmico financiero del proyecto empresarial permite al promotor o equipo de promotores examinar la viabilidad del proyecto y tomar conciencia de la inversin necesaria para convertir una idea de negocio en una empresa rentable. I) Inversiones iniciales CONCEPTO INVERSIN Gastos de establecimiento: gastos de constitucin (permisos, licencias, alta en Seguridad Social), formalizacin de prstamos, asesoramiento y promocin publicitaria de la compaa. Inmovilizado material: edificios, instalaciones, maquinaria, mobiliario, equipos informticos y elementos de transporte. Inmovilizado inmaterial: propiedad industrial, patentes, marcas, derechos de traspaso, aplicaciones informticas, etc. Inmovilizado financiero: participaciones en sociedades, depsitos y fianzas a largo plazo. TOTAL ACTIVO FIJO: Existencias - Inventario. Cuentas por cobrar Cuentas por pagar. Tesorera. TOTAL ACTIVO CIRCULANTE: INVERSIN TOTAL INICIAL: Inversiones iniciales II) Financiamiento

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CONCEPTO CANTIDAD Recursos propios: Capital social: Subsidios recibidos: Recursos ajenos: Deudas a corto plazo (crditos): Deudas a largo plazo (prstamos): TOTAL RECURSOS FINANCIEROS Financiacin inicial III) Previsin de tesorera CONCEPTOPERODO A. SALDO INICIAL Cobros: Ventas Capital Subsidios Prstamos Otros B. TOTAL COBROS Pagos: Proveedores Inversionistas Arriendos Reparaciones Servicios profesionales Transportes Servicios bancarios Publicidad y promocin Suministros Impuestos Remuneraciones Seguridad Social Gastos financieros Inversiones Amortizacin de deudas Otros C. TOTAL PAGOS D. SALDO NETO (B-C) E. SALDO FINAL (A+D) Previsin de tesorera para un ao IV) Cuenta de Prdidas y Ganancias

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CONCEPTO PERODO Ingresos: Ventas Subsidios Ingresos financieros Otros ingresos de explotacin A. TOTAL INGRESOS Gastos: 1. Compras Mercaderas Materias primas 2. Servicios Arriendos Reparaciones Servicios de profesionales independientes Transportes Primas de seguros Servicios bancarios Publicidad, promocin y RRPP Suministros Otros servicios 3. Tributos Impuestos, contribuciones y tasas (excepto Impuesto de Sociedades o sobre el beneficio) Ajustes IVA 4. Gastos de personal Remuneraciones Seguridad Social a cargo de la empresa 5. Gastos financieros Intereses Descuentos sobre ventas Otros gastos financieros B. Total de gastos C. Margen bruto D. Resultados antes de impuestos (a-b) E. Impuesto de sociedades ( F. Resultado (d-e) Cuenta de prdidas y ganancias Margen bruto / ventas El margen bruto es la diferencia entre los ingresos por ventas y el precio de costo de los productos vendidos (datos que se obtienen de la cuenta de resultados).

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Mientras mayor sea este ratio mayor ser el margen que est obteniendo la empresa de sus ventas. Sitio: emprendedores.es Articulo: Cmo elaborar un Plan de Negocios? Direccin: http://www.emprendedores.es/var/em/storage/original/application/3373f3665e53b434f92799593bdb1285.pdf

CLASE

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Estructura Organizacional

APRENDIZAJES ESPERADOS
Desarrollan un caso de trabajo en equipo entregado por el profesor Describen las distintas caractersticas de un equipo de trabajo que lo diferencian de un grupo de trabajo Identifican las variables que justifican un equipo de trabajo.

CONTENIDOS
Concepto de: EQUIPO MODELO ORGANIZACIONAL

Actividades: Recursos: Evaluacin:

Clase expositiva y discusin grupal. Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Registro cualitativo de la participacin de los alumnos en la clase.

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CLASE

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Evaluacin

APRENDIZAJES ESPERADOS

CONTENIDOS

Describen las diversas formas para darle valor a un producto o servicio, a partir de satisfacer a un segmento del mercado Describen el mtodo de seleccin de ideas de negocio Analizan el mercado y el nivel de demanda. Identifican la relacin entre Gestin financiera y creacin de valor para una empresa. Reconocen principales fuentes de financiamiento tanto pblicas como privadas y requisitos para obtenerla

CREACIN DE VALOR Determinan principales tems proyectados de ingresos y egresos del negocio, entre ellos inversin inicial necesaria.

Actividades: Recursos:

Actividad grupal: equipos hablan acerca del valor agregado que tiene su idea innovadora que la hace atractiva como proyecto. Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial

Mercado
Es una institucin social en la que los bienes y los servicios, as como los factores productivos (tierra, trabajo, capital) se intercambian libremente.

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Cmo opera el mercado?

Lado de la OFERTA
Empresas

Producen y Venden Bienes y Servicios

Escogen y Compran Bienes y Servicios

Consumidores

Lado de la DEMANDA

Demanda
Es la cantidad que las personas estan dispuestas a comprar de un determinado bien o servicio a un determinado precio. Que la afecta? ESCASES: Ficticia o natural, permite que un bien o servicio se constituya mas o menos necesario. EXPECTATIVA: Ejemplo, la cantidad de bencina demandada de un da determinado ser mayor si se espera que el gobierno vaya a anunciar un aumento del precio.

Oferta
Esta directamente relacionada con la capacidad productiva.

La oferta representa, para unos precios determinados, las cantidades que los productores estarn dispuestos a ofrecer. A precios muy bajos, los costos de produccin podran no estar cubiertos y los productores negarse a producir; conforme los precios van aumentando se empezarn a lanzar unidades al mercado y, a precios ms altos, la produccin ser mayor.
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Las empresas para competir en el mercado deben tener resueltas las siguientes preguntas

Qu estn dispuestas a comprar las personas? Cuales son las necesidades reales que tienen las personas? Quienes son o pueden llegar a ser mis consumidores?

Creacin de Valor
Cul es el tamao del mercado objetivo? Cul es el volumen de ventas esperado en cinco aos? Es alto el margen operativo previsto (precio esperado menos costos directos) Cul es el monto esperado de inversin inicial?

Evaluacin del negocio

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Comparacin de la Inversin con los resultados a obtener en los periodos proyectados.

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MATERIAL DE LECTURA LA RIQUEZA Y POBREZA DE LAS NACIONES EN EL SIGLO XXI; UN ROSTRO HUMANO PARA EL CAPITALISMO El eje del trabajo comenz con el anlisis del contrato social y el rol del empresario en un mundo global, desde la visin econmica clsica de Adam Smith y Karl Marx , y pasos iniciales para la bsqueda de una visin contempornea realista y superadora de la antinomia ideolgica ( liberalismo-capitalista versus socialismo-dirigista ) a la luz del pensamiento de Peter Drucker, padre de la administracin como ciencia y la gerencia de empresas como arte liberal. Adam Smith y Carlos Marx no se pudieron conocer en forma personal, pero el segundo tuvo la gran ventaja de poder leer, analizar y criticar al primero. Uno muere en 1790 y el otro nace en 1818. Por 28 aos no pudieron discutir sus ideas en forma personal pero sus obras nos permiten confrontarlos en un debate imaginario , y as buscar una alternativa superadora de la antinomia "liberalismo capitalista" versus "socialismo comunismo dirigista" Ambos analizaron a fondo el contrato social, sus causas y consecuencias polticas, econmicas y sociales. y compartieron ,desde veredas opuestas, el anlisis de los 3 vicios ms frecuentes en esos tiempos (siglo XVIII-XIX) : 1. El absolutismo monrquico en lo poltico. 2. La concentracin de poder en lo econmico 3. La explotacin sin lmites humanos del asalariado y la pobreza en lo social El diagnstico y propuesta ideolgica de ambos es exactamente opuesto. Smith es optimista y potencia la libertad como motor del crecimiento y el progreso. Marx es pesimista y pronostica la lucha de clases y la violencia como medio para la construccin de una sociedad ms justa y humana. La obra de Fernando Brom analiza ambos modelos, confrontndolos y asimilndolos para explorar una visin superadora de la antinomia neoliberalismo-socialismo a la luz de la ciencia de la administracin desde la visin de la empresa y la sociedad de Peter Drucker, padre de la administracin como ciencia y la gerencia de empresas como arte liberal. Los grandes actores del mundo global contemporneo son el empresario, el gobernante, el ciudadano y el trabajador. En la obra se analizan tambin los problemas, oportunidades y desafos que cada uno de ellos enfrenta, iluminados por documentos contemporneos que revisan las cuestiones bsicas de estos actores. Si bien la obra plantea un marco macroeconmico, Fernando Brom no deja del lado la economa regional y presenta un anlisis del caso argentino, ya que la Argentina es un caso muy especial en el contexto internacional. Contando con una dotacin de recursos naturales, y capital humano, fabril y tecnolgico con aptitud para ubicarse en los primeros puestos de riqueza nacional y por habitante, su clase dirigente no ha logrado poner en valor esta potencialidad y vivimos crisis recurrentes con impacto muy negativo en el ambiente poltico, econmico y social. Estamos donde estamos. La cuestin es cmo salimos, cmo encontramos el sendero del crecimiento con desarrollo sustentable, ms que quin fue el culpable de hundirnos. Si logramos cambiar el eje del debate, pasando del pasado al futuro, comenzamos a construir un futuro mejor. Caso contrario, la venganza y la revancha, y la miopa de la dirigencia publica y privada nos condenaran a ser una nacin empobrecida , con habitantes pobres y excluidos, en lugar de la nacin rica y en crecimiento con desarrollo y distribucin equitativa de la riqueza nacional, que nunca supimos conseguir.

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No podemos volver nuevamente al borde del precipicio que enfrentamos en los aos 2001-2002. Debemos estar atentos. Quienes hacen negocios a costa de la marginalidad y la exclusin, aprovechan los mecanismos y las garantas de la democracia para demolerla. Si aprendemos del pasado, tenemos futuro. El mundo global ha comenzado con crecimiento generalizado. Pero no para todos. Lograr nuestro desarrollo armnico y equilibrado sin dicotomas ni falsas opciones como capital interior, agro industria, excluidos incluidos, etc. etc., es el desafo de la hora. La prioridad es generar riqueza, y repartirla justamente. No al revs. Quienes buscan nuestra divisin o confrontacin, nos arrastran al fracaso. Debemos incluirlos en una nueva visin de pas, compartida por todos. El desarrollo armnico es el nuevo nombre de la paz social. Por Fernando Brom. (*) (*)Doctor en Ciencias de la Administracin (UB), Marketing Management Program (Stanford), Programa de Direccin de Empresas (ACDE). Se desempea como Gerente Comercial de Quickfood SA y es docente de posgrado en UADE/EDDE, y de marketing en la UCA. Sitio: www.portalentrepreneur.com Articulo: Un rostro humano para el capitalismo Direccin: http://www.portalentrepreneur.com/frame.php?codcat=3

CLASE

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Formalizacin del Negocio

APRENDIZAJES ESPERADOS
Identifican las distintas fases para formalizar una idea de negocio. Identifican las distintas fases para formalizar una idea de negocio. .Escogen y constituyen un tipo de sociedad para implementar en el negocio. Identifican los procesos para generar una iniciacin de actividades. Identifican las distintas fases para formalizar una idea de negocio. Generan un plan de implementacin del proyecto. Mediante la aplicacin de canta Gantt

CONTENIDOS
FORMALIZACION DEL NEGOCIO -Objetivo General -Descripcin del bien o servicio -Descripcin de la innovacin o grado de diferenciacin -Descripcin de insumos, proceso de produccin y sus volmenes

-Estructura de organizacin y funciones

Exponen y defienden proyecto innovador.. Actividades: Recursos: Actividad Grupal: seguimiento del avance de los proyectos, dudas, precisiones. Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial.

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MATERIAL COMPLEMENTARIO

FORMALIZACIN DEL NEGOCIO


Creado un PLAN DE NEGOCIOS un paso importante es poner toda nuestra energa y creatividad para lograr que: LA IDEA DE NEGOCIO SE CONCRETE No olvides que para una empresa es importante
CRECER DESARROLLARSE PERMANCER SER RENTABLE

Ello nos obliga convertir el PLAN DE NEGOCIOS en un conjunto de acciones que tienen por finalidad que tu proyecto se convierta en empresa y esta empiece a operar

FORMALIZACIN DEL NEGOCIO Acciones de Puesta en Marcha


Es pasar de la Planificacin y del anlisis a la accin y ejecucin (Implementacin ) Pasar al plan de Accin necesariamente implica un establecimiento de relaciones con el sector externo Para ello usted deber realizar una gran cantidad de acciones en paralelo y secuencial, realizadas en mnimo de tiempo posible y con el mnimo de consto posible ( Eficiencia) Para controlar y planificar la puesta en macha usted puede utilizar como organizador una Carta Gantt

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FORMALIZACIN DEL NEGOCIO RECAPITULEMOS


Como parte de un plan de negocios que ser presentado a inversionista es del todo necesario indicar :
Los programas de apoyo y de financiamiento para el sector Las Normativas Vigentes Plano Regulador de la Comuna: Para ver que la actividad seleccionada este acorde con el uso de suelo que ha definido la Municipalidad Consultar en la Municipalidad la existencia de ordenanzas que establezcan regulaciones locales a la actividad que se va a desarrollar

Recin entonces podemos iniciar nuestra operaciones


Constituir la Sociedad para operar Obtencin de la Patente comercial

FORMALIZACIN DEL NEGOCIO Instituciones Gubernamentales


Algunas Instituciones
Servicio de Impuesto Internos Municipalidades Ministerio de Economa Departamento de Propiedad Intelectual Aduanas Banco Central Instituciones de Fomento Ministerio del Trabajo Ministerio de Educacin Instituto de Salud Publica Servicio Salud del Ambiente Servicio Agrcola y Ganadero CONAMA

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FORMALIZACIN DEL NEGOCIO Diagrama de Constitucin de Una Sociedad


INICIO

PERSONA

Estructura de La Sociedad

Constitucin de La Sociedad

Inscripcin Registro Comercio Obtencin RUT

FORMALIZACIN DEL NEGOCIO Constitucin de Una Sociedad


La constitucin de sociedad establece
Tipos de Sociedad
Sociedad Annima Sociedad Annima abierta Sociedad Colectiva Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad en Comandita Asociacin Cuenta en Participacin

El Giro o actividad Comercial Los Socios que la conforman ( 1 mas) Aporte de capital, participacin de utilidades y perdidas Se indica como se administra La labor de los socios y sus remuneraciones

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FORMALIZACIN DEL NEGOCIO Sociedad de Responsabilidad Limitada Registro de Marca


La marca Sirve para :
Identificarse de la Competencia Indicar procedencia empresarial Sealar calidad y caractersticas de un bien o servicio Realizar y reforzar la funcin publicitaria

El procedimiento es
Solicitar formulario en las oficinas del DPI. Solo atiendo en Santiago o por Internet

CLASE

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APRENDIZAJES ESPERADOS Exponen y defienden proyecto innovador.

CONTENIDOS
Todos los contenidos vistos durante el semestre.

Actividades: Entrega del Ptoyecto Escrito por parte de TODOS los grupos de trabajo. Exposicin Oral de los primeros equipos de trabajo. Recursos: Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Evaluacin: ENE / 2 y 3 Evaluacin Sumativa (Presentacin escrita y oral)

CLASE

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Evaluacin

APRENDIZAJES ESPERADOS
Exponen y defienden proyecto innovador Actividades: Recursos: Evaluacin:

CONTENIDOS
Todos los contenidos vistos durante el semestre.

Entrega del Proyecto Escrito por parte de TODOS los grupos de trabajo. Exposicin Oral de los primeros equipos de trabajo. SEMANA DE FERIAS LOCALES AIEP EMPRENDE Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. - ENE - 2 y 3 Evaluacin Sumativa (Presentacin escrita y oral)

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CLASE

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ANALIZAN A TRAVS DE UN TALLER SU PROYECTO DE NEGO CIO INNOVADOR DE ACUERDO A CRITERIOS DADOS PARA EXAMEN CONTENIDOS

APRENDIZAJES ESPERADOS

Analizan a travs de un taller su proyecto de negocio innovador de acuerdo a criterios dados para Examen

Preparan Examen con Profesor

Actividades: El o los equipos escogidos por el profesor, presentan sus trabajos en la Feria Aiep Emprende realizada en cada sede Recursos: Evaluacin: Registro cualitativo de la participacin de los alumnos en la Feria Aiep Emprende.

CLASE

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EVALUACIN
CONTENIDOS Evaluacin.

APRENDIZAJES ESPERADOS

Actividades: Los alumnos a travs de sus equipos exponen sus Proyectos innovadores. Recursos: Evaluacin: Clase con apoyo de presentaciones en Power Point, utilizacin de equipamiento multimedial. Examen de recalificacin

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