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Desarrollo Organizacional

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Desarrollo organizacional

El campo del Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes. El DO es una herramienta que por medio del análisis en el entorno adopta un camino o estrategia para buscar el cambio que con lleva a una evolución conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen llegando a obtener el éxito de organización. Todo esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual convirtiéndose en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje,que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.

Figuras importantes
El campo del desarrollo organizacional el cual nació en la primera mitad del siglo XX, ha sido influenciado por muchas personas, incluyendo:
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Kurt Lewin Edgar Schein Fred Emery & Eric Trist Richard Beckhard Roger Harrison Rensis Likert Robert R. Blake & Jane Mouton William Bridges Kathie Dannemiller David Cooperrider Elliott Jacques Peter Senge Marv Weisbord

Temas
Algunos temas del desarrollo organizacional son:
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Conceptos Básicos del DO Planificación estratégica Teoría General de Sistemas

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Construcción en equipo Investigación de acción Desarrollo personal Cambio de manejo Cultura organizacional Mejoras del funcionamiento Investigación de empleado Calidad Mejora de procesos Reuniones Aprendizaje organizacional

Puntos de referencia
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Estudios Hawthorne Movimiento de relaciones humanas Investigación Elogiosa

Contextualización
Desarrollo organizacional se refiere a:
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Recursos humanos Entrenamiento y desarrollo Facilitación Dirección Psicología industrial y organizacional

Véase también
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Comportamiento organizacional Compromiso organizacional Lista de temas sobre administración de recursos humanos

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ÍNDICE DE CONTENIDO PAG. ÍNDICE DE CONTENIDO........................................................................ 4 INTRODUCCIÓN..................................................................................... 5 I. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Orígenes......................................................................................... 7

Conceptos....................................................................................... 7 Objetivos......................................................................................... 8 Dimensiones del Comportamiento Organizacional.......................... 12 II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Variables......................................................................................... 13 Personalidad.................................................................................. 14 Habilidades..................................................................................... 17 Valores y Actitudes......................................................................... 19 Motivación y Satisfacción................................................................ 21 III. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL Tipos............................................................................................... 25 Procesos Evolutivos de los Grupos................................................ 26 Variables de Contingencia.............................................................. 29 Condiciones Internas...................................................................... 31 Toma de Decisiones....................................................................... 33 IV. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......................... 34 V. ESQUEMA DE TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 37 VI. TAREAS ESPECIFICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.. 38 VII. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 40 VIII. ALGUNAS ORIENTACIONES TÉCNICAS........................................ 47 ANÁLISIS DE RESULTADOS................................................................. 32 CONCLUSIONES.................................................................................. 34 REFERENCIAS..................................................................................... 36 ANEXOS............................................................................................... 37 INTRODUCCIÓN Todos sabemos que en la actualidad y debido a los cambios ocurridos en el mundo y en nuestro país han hecho que la divisa de la eficiencia sea válida

para todos los sectores y para todas las organizaciones e instituciones en general. En cuanto a las instituciones y organizaciones existe un consenso entre los especialistas que la técnica denominada Desarrollo Organizacional se ha constituido un instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional. Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". Es así como el DO busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos, en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el DO se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el DO abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. ORÍGENES Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista. Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional. Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar: La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización. Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana. La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano. La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología... Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés. CONCEPTOS. De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos. Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de toma de decisiones, de comunicación.\

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las más importante y las cuales están enfocada a una área especifica: Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO: “El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta” Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial: “El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.” En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.

La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por la organización como ser: la visión del liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa. En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO los problemas de la organización: “Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional”

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente. Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes: Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta. Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico. Busca el cambio planificado. Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...) Implica una intervención a largo plazo. Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia. 7) Para lograrla utiliza la participación y el compromiso OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano. -Mejorar la Efectividad Organizacional. Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización. - Potenciar las Relaciones Humanas.

Esto implica lo siguiente: a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones. b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad. c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo. d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que las autoridades que solo manejan la relaciones formales y estarían careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organización. DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información. El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría, en la investigación y en la práctica. La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigación y de la aplicación práctica. La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento. La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en consideración las contingencias de cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente. El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:

Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.

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Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales. Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.

Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir, están insertos en un medio externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de análisis. 5.1 A nivel individual interesan aspectos como:
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La personalidad La habilidad. Los valores y Actitudes. Motivación.

5.2 A nivel grupal interesa conocer: 5.2.1 Proceso evolutivo de los grupos 5.2.2 Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos 5.2.3 Toma de decisiones en grupo. 5.3 A nivel organizativo interesa conocer:
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Qué es una organización Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cómo interactúa con el medioambiente).

5.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un impacto en la productividad, absentismo, rotación y satisfacción del empleado. VARIABLES Edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotación, en el absentismo, en la productividad y en la satisfacción.

Rotación: a medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie a su puesto de trabajo. Existen varias razones que lo justifican: Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo. La mayor antigüedad en el puesto actual le proporciona más salario. El tener cargas familiares produce aversión al riesgo de cambio de empleo. Absentismo: hay que distinguir entre: Faltas evitables Faltas no evitables A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas evitables que los jóvenes. En cambio, tienen el mayor porcentaje de faltas inevitables, ya que hay más problemas de salud y los periodos de recuperación son largos.

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Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo disminuye la agilidad, fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las investigaciones recientes desmienten esta creencia e incluso encuentran que el binomio edaddesempeño no está relacionado. En cada tipo de trabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales, la edad no llega a tener un efecto extremo en la productividad. Satisfacción: hay que distinguir entre: Trabajos profesionales: existe una asociación positiva entre edad y satisfacción por lo menos hasta los 60 años. Trabajos no profesionales: la relación entre edad y satisfacción es en forma de U. Hay una etapa en la que la satisfacción decrece y en la recta final crece. Sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre- mujer, pero la evidencia sugiere que hay pocas diferencias importantes.

Rotación: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor porcentaje de rotación, mientras que otros dicen que no hay diferencias significativas. Podemos decir que no existe suficiente información en este tema. Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor porcentaje de ausencia y la causa principal es por la mayor responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los años 73-75. Estado Civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos rotación y están más satisfechos con sus puestos que sus compañeros solteros. Porque el matrimonio impone mayores responsabilidades y hace que el trabajo estable cobre mayor importancia. 5.1.2 LA PERSONALIDAD Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e interactúa con otros. Un problema inicial en la investigación de la personalidad es sí un individuo nace o se hace, es decir, si es fruto de la herencia genética o del ambiente. Herencia: el enfoque de la herencia argumenta su explicación a través de 2 caminos: Estudiando el comportamiento de niños de corta edad: conclusiones: los rasgos como la timidez, el temor y la tensión tienen alta probabilidad de ser causados por la herencia genética. Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento: conclusiones: investigando a más de 100 parejas se llegó a la conclusión de que la herencia explica aproximadamente el 50% de la personalidad y más de 30% de los intereses ocupacionales y de entretenimiento. Ambiente: entre los factores que ejercen presión sobre la formación de la personalidad está: La cultura recibida El conjunto de valores y normas que se transmitan generación tras generación. La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece. Situación: la personalidad puede variar en distintas situaciones, por lo que no se puede considerar que los patrones de personalidad sean permanentes y consistentes. CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un individuo. El tratar de identificar o estudiar todos los rasgos de la personalidad es una tarea compleja porque se han llegado a detectar 17.953 rasgos de la personalidad.

Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de los 5 grandes rasgos de la personalidad: La extroversión: que sea sociable, comunicativo... La afabilidad: buen carácter, cooperativo... La rectitud: responsable y orientado al logro. La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro... La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad artística, intelectual, que sienta curiosidad por lo que le rodea PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del comportamiento en las organizaciones: Locus de Control: hay tipos: a) Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen que ellos controlan lo que sucede. b) Locus de control externo: aquellos que creen que su vida está controlada por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad. Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y manipular el poder. Mantienen una distancia emocional y creen que los fines justifican los medios. Es un atributo útil cuando se requieren habilidades de negociación. Autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Este ámbito está relacionado con las expectativas de éxito. Los individuos con alta autoestima piensan que tienen más de las habilidades necesarias para tener éxito. Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes. Autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a factores externos o situacionales. Las personas con mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que son las más aptas para puestos administrativos que exijan múltiples papeles y incluso, sean contradictorios. Predisposición a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones: En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones En la cantidad de información que necesitan para seleccionarla

Cuanto más adverso al riesgo sea, más tiempo tarda en tomar la decisión y más información necesita. 5.1.3 LAS HABILIDADES Es una característica amplia y estable, responde del resultado máximo del individuo en tareas mentales y físicas. Habilidad es sinónimo de capacidad y aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la destreza: capacidad específica de manipular objetos físicos. Es una habilidad aplicada y ejercitada de forma práctica. Las habilidades pueden ser: Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolución de problemas. Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato genético, pero también depende de la influencia ambiental. La medida de la inteligencia se hace de una manera empírica, estudiando sus componentes o dimensiones que son 8: Capacidad numérica: habilidad para hacer cálculos aritméticos de forma rápida. Contable, matemático... Compresión verbal: es la comprensión de los significados de las palabras y de sus relaciones entre sí. Intérprete, escritor, psicólogo... Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que respondan a requerimientos específicos de tipo simbólico o estructural. Político, profesor, periodista, presentador, abogado... Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales y visualizar cómo se vería si cambiaran de posición en el espacio. Topógrafo, arquitecto, delineante, decorador... Velocidad de percepción: habilidad de percibir figuras e identifica semejanzas y diferencias con rapidez y precisión. Piloto, profesor de autoescuela, investigador... Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular a lo general. Estadístico, investigador de mercados... Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y deducir enunciados particulares de la ley general. Abogado, médico... Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o conocimientos adquiridos y usarlos selectivamente. Estudiante, vendedor, actores, abogados... No todos los puestos requieren los 8 elementos.

Físicas: son importantes en tareas que se requiera cierta destreza manual, resistencia, capacidad de coordinación... Hay 9 habilidades básicas, recogidas en 3 grupos: Factores de fuerza: Fuerza dinámica: Ejercer fuerza muscular de manera repetida o continua. Fuerza de tronco Fuerza estática: la que se ejerce contra objetos individuales. Fuerza explosiva: Aplicar la máxima energía en un acto explosivo o en varias veces. Ejemplo: boxeo... Factores de flexibilidad: Flexibilidad de extensión de tronco y de espalda Flexibilidad dinámica: Hacer movimientos rápidos y repetidos. Ejemplo: natación Otros aspectos: Coordinación corporal Equilibrio Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo máximo de manera prolongada. El estudio de la habilidad es importante en el ámbito laboral ya que se puede firmar que habilidad más esfuerzo más destreza explica el rendimiento de un individuo: HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO 5.1.4 VALORES Y ACTITUDES Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable. Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en función de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo. Las fuentes del sistema de valores son: A través de estudios se determinan que el sistema de valores se crea en parte genética y en parte por factores como la cultura nacional, padres, amigos...

Aproximadamente el 40% se debe a la herencia genética y la mayor parte de los valores se establecen en los primeros años de vida por la influencia de padres y amigos. Tipos de valores: Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una persona quiere alcanzar durante su vida. Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para alcanzar los valores terminales VALORES TERMINALES Felicidad Libertad, independencia Sabiduría Seguridad familiar Sensación de logro DEFINICIÓN DE ACTITUDES Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas, objetos o hechos. Una persona puede tener muchas actitudes, pero relacionado con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3 básicamente: Satisfacción en el trabajo. Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se identifica con el puesto y participa activamente en él. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con la organización, sus metas y el grado en que se desea seguir siendo miembro. TEORÍA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y su comportamiento. Un individuo se siente motivado a disminuir la disonancia cognoscitiva, dependiendo de 3 factores:
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VALORES INSTRUMENTALES Alegre, amistoso Imaginativo, creativo Intelectual, reflexivo Obediente, responsable Capaz, competente

De la importancia del hecho concreto De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta.

Un individuo no estará motivado a eliminar esta incongruencia cuando:
 

El hecho sea poco importante Realmente no tiene control sobre este hecho

Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta

5.1.5. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN La motivación son aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación y el desarrollo de acciones voluntarias para lograr unos objetivos. Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos están motivados por necesidades insatisfechas. DEFINICIÓN DE NECESIDADES Las necesidades son deficiencias fisiológicas o psicológicas que provocan una conducta. 5.1.5.1 MODELOS a). Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow b). Teoría ERG c). Teoría de las necesidades de McClelland d). Teoría motivador higiene de Herzberg
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Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow Según Maslow, el hombre está motivado por 5 tipos de necesidades: Autorrealización Estima Afiliación Seguridad Fisiológicas Necesidades de:

Autorrealización: desarrollar trabajos desafiantes con mayor responsabilidad, mayor poder...
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Estima: necesidad de reconocimiento, de promoción, de sentirse valorado... Afiliación: necesidad de relacionarse con otras personas. Seguridad: necesidad de trabajo estable... Fisiológicas: necesidades básicas como alimentación, vestimenta...

Esta jerarquía está ordenada según su importancia: las necesidades fisiológicas son las más importantes y hasta que no estén cubiertas, no se pasa al escalón superior. Se trata de una jerarquía en función del poder para motivar la conducta. Maslow señala que una necesidad es importante hasta que es satisfecha, cuando esto sucede, la siguiente más alta se convierte en la predominante, pero las personas pueden recorrer la jerarquía de forma ascendente o descendente. Así, cuando un individuo pierde la satisfacción de una necesidad de orden inferior se vuelve a reactivar y se manifiesta menor interés por las necesidades superiores.

Criticas: No considera excepciones en el comportamiento humano, y no hay evidencia empírica de que las necesidades se activen en el orden propuesto, una vez satisfecha las de orden inferior. No es posible conocer las prioridades del individuo, por lo que no se puede articular un sistema de incentivos estándar. Teoría ERG Clayton Aldefer ha reformulado la teoría anterior, para adecuarla a los últimos resultados obtenidos en las investigaciones recientes. Afirma que hay 3 grupos de necesidades básicas: Necesidades de existencia: satisfacen las necesidades materiales básicas de la existencia (fisiológicas y las de seguridad). Necesidades de relación: deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de status que exigen la interacción con otras personas para quedar satisfecho. Engloba las necesidades de estima y de afiliación. Necesidades de crecimiento: deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal (necesidades de autorrealización) Sustituye las necesidades de Maslow por 3 grupos de necesidades primordiales. No es partidario de una rígida progresión gradual en las necesidades, porque propone que una persona puede encontrarse en la etapa de crecimiento aún cuando no satisfaga las necesidades de existencia y de relación. Además es posible que al mismo tiempo estén operativas más de 1 necesidad.

La teoría ERG contiene una dimensión frustración- regresión, en el sentido de que puede ocurrir que cuando quede frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una de orden inferior.

Hay estudios que corroboran los planteamientos de esta teoría, en general se acepta que es más válida que la de Maslow, pero se sabe que no es aplicable a algunas organizaciones (no tiene validez general). Teoría de las necesidades de McClelland Estudia 3 tipos de necesidades: Necesidad de logro: es el impulso por sobresalir y de luchar para triunfar. Las personas motivadas por el logro tienen 3 características comunes: Tienen preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada, porque si son muy dificultosas, existe una elevada probabilidad de fracaso y si son muy fáciles, todos pueden acceder a ellas, sin poder entonces sobresalir. Les gusta las situaciones en las que el resultado es fruto de su propio esfuerzo. Desean un feedback rápido de sus éxitos y fracasos. Necesidad de afiliación: las personas que presentan este tipo de necesidad en alto grado, prefieren pasar más tiempo manteniendo relaciones sociales y uniéndose al grupo. Se dice que estas personas no son los directivos más eficientes, debido a que les cuesta tomar decisiones difíciles por su preocupación excesiva de no disgustar a los demás. Necesidad de poder: deseo de influir, enseñar y animar a los demás para conseguir objetivos. Tipos: Necesidad de poder personal: genera comportamientos abusivos y arbitrarios. Necesidad de poder institucional: origina comportamientos en beneficio de los demás. Teoría motivadora - higiene (Herzberg) Las conclusiones de esta teoría se derivan de investigaciones empíricas a través de entrevistas realizadas a contables e ingenieros para detectar los factores de motivación. Existen 2 grupos de factores: Factores de motivación: son las que realmente motivan y están relacionados con el trabajo. Son elementos intrínsecos al trabajo. Ejemplos: logros, responsabilidad, autorrealización... Se equipara a las necesidades de orden superior de Maslow. Si estos factores son positivos generarán satisfacción y si no se dan, no generan satisfacción (pero no provocan insatisfacción). No satisfacción Satisfacción Factores higiénicos o de mantenimiento: son factores relacionados con el entorno del trabajo. Son elementos intrínsecos a la tarea en sí. Ejemplos: retribución, normas de procedimiento, relaciones con el superior... De mantener

estos factores un sentido positivo, evitan descontento, y en un sentido negativo, generan insatisfacción. Insatisfacción No insatisfacción Esta teoría permite conocer sobre qué factores hay que actuar para conseguir motivación-satisfacción y sobre qué factores para que no haya insatisfacción. Críticas: Más que hablar de motivación (de estímulo para actuar), habla de satisfacción en el puesto de trabajo. No existe una distinción tan clara entre factores de higiene y factores de motivación (lo que para unos es factor de higiene, para otros es factor de motivación). El hombre tiende a atribuir su satisfacción a los propios logros y esfuerzo personal (factores de motivación) y su insatisfacción o fracaso a causas ajenas (factores extrínsecos o de higiene). 5.2 COMPORTAMIENTO GRUPAL Y GESTIÓN DE EQUIPOS Un grupo se define como 2 ó más individuos que interactúan para alcanzar determinados objetivos específicos. Podemos distinguir diversos tipos de grupos: Formales : son aquellos que vienen definidos por la estructura organizativa y que tiene que alcanzar una meta que está establecida por la organización. Se dividen a su vez en : Grupos de interés : se logran para conseguir un objetivo específico, pero esta vez no está fijado por la organización sino por el propio grupo. 1.2) Grupos de amistad : no buscan el logro de un objetivo, sino que surgen de alianzas sociales por compartir inquietudes y va más allá de las relaciones meramente profesionales. Informales : son alianzas que no están estructuradas ni han sido determinadas por la organización. Son grupos naturales que surgen por las necesidades de contacto social. Se dividen en : Grupos de mando : son los que están formados por el organigrama de la empresa y hace referencia a los distintos niveles jerárquicos.

Grupos de trabajo : están determinados por la organización para realizar una determinada actividad, pero en este caso los grupos no están restringido por un superior jerárquico inmediato, ni tampoco están restringidos a un único departamento. Los grupos de trabajo suelen ser interdisciplinares. 5.2.1 PROCESO EVOLUTIVO DE LOS GRUPOS Trata de determinar como se crean y desarrollan los grupos. Se afirma que no existe un patrón estándar de modelo o desarrollo de los grupos. Nosotros veremos solamente 2. 1º) MODELO DE LAS 5 ETAPAS parte de que los grupos evolucionan a los largo de las siguientes etapas : I.- Formación : es una etapa de gran incertidumbre respecto al propósito, estructura y liderazgo del grupo. Finaliza cuando los miembros tiene ya conciencia de grupo y se sienten parte del mismo. II.- Tormenta : es una fase de conflicto grupal, aunque los miembros se sienten parte del grupo. Éstos se resisten a aceptar las restricciones que el grupo impone. III.- Normalización : se caracteriza porque una vez definida la jerarquía, se empiezan a desarrollar las relaciones cercanas y el grupo empieza a mostrar cohesión. Hay un fuerte sentido de identidad. Esta etapa se completa cuando la estructura se solidifica y existen unas expectativas comunes acerca de cuál es el comportamiento correcto de cada individuo. IV.- Desempeño : la estructura plenamente funcional y aceptada. Una vez que el grupo se conoce perfectamente, se genera una sinergia en el grupo que favorece el buen desempeño. V.- Disolución : una vez alcanzados los objetivos, el grupo se disuelve (grupo de trabajo temporal). 2º) MODELO DE EQUILIBRIO INTERRUMPIDO: Desempeño Alto Transición Terminación Fase2 1ª revisión Fase 1 Bajo Tiempo A A+B/2 B Este modelo consiste en una 1ª reunión, en la que se establece la dirección del grupo y surge un modelo de patrones de comportamiento mediante los

cuales el grupo, mediante los cuales, el grupo ya da inicio al desarrollo de su actividad (se entra en una 1ª fase de inercia). Se llama inercia, porque en esta 1ª fase es poco probable que se introduzcan cambios en la dirección y en las normas de comportamiento. A la mitad se dice que puede aparecer una crisis (transición). Hay estudios que confirman que existe una gran coincidencia al producirse una crisis entre la 1ª reunión y la fecha de terminación del proyecto. Esta crisis surge por la aparición de nuevas ideas que desafían los patrones iniciales tras la crisis, se entra en una 2ª fase de inercia. Se produce una ráfaga de ideas para acabar el trabajo. Los grupos no son estables. Resumen : Los grupos exhiben largos periodos de inercia, interrumpidos por cambios revolucionarios, fruto del conocimiento y de la experiencia que va adquiriendo el grupo a lo largo de su vida. VARIABLES DE CONTINGENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS Tratamos de analizar una serie de variables que afectan al éxito de los grupos. Las variables que pueden tener un carácter interno o externo. VARIABLES EXTERNAS: Recursos. Estrategia. Cultura (autonomía). Rivalidad otros grupos. VARIABLES INTERNAS: Compañerismo (cohesión). Comunicación, experiencia, habilidades. Tamaño de los grupos (7). Personalidad. CONDICIONES EXTERNAS : Estrategia organizacional es la estrategia que la organización sigue cada momento y puede afectar al poder que detentan los grupos y a los recursos asignados a los mismos para el desarrollo de su actividad.

Estructura de autoridad se define quién toma las decisiones y el lugar jerárquico de cada grupo, de modo que la estructura, determina qué decisiones puede tomar cada grupo, quién va a ser el líder formal y cuáles van a ser las relaciones formales entre los grupos. Reglamento y cultura de la organización se señala que también juega un papel importante en el desarrollo de los grupos la cultura y el conjunto de normas y reglas que tratan de estandarizar el comportamiento de los empleados. Cuanto mayor sea el nº de reglas y normas, menor será el grado de libertad de los grupos. erán mejores la culturas más democráticas en las que prevalece la cooperación y la participación. Sistema de valoración y recompensa del desempeño un grupo será más productivo, cuando la organización fije objetivos de desempeño desafiantes y específicos. Con esto se facilita la evolución del desempeño. Además, la recompensa debe premiar el comportamiento del grupo y no el comportamiento individual, así se evitan las rivalidades. Ambiente externo (físico) se trata del diseño de la oficina, la distribución física del espacio, el ruido, etc. CONDICIONES INTERNAS Recursos de los miembros : Habilidades el desempeño de los grupos está condicionado por las habilidades físicas e intelectuales de los miembros. Se aconseja que las habilidades sean complementarias. Características de la personalidad hay estudios que evidencian que los atributos sociabilidad/confianza en si mismo/independencia, hacen incrementar la productividad. En cambio, los atributos de autoritarismo/prepotencia/despreocupación, merman la productividad de los grupos. Estructura de los grupos : Líder formal tiene un papel importante en el desempeño y éxito de los grupos. Roles (papeles) es un conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una posición determinada unidad social como es el grupo. Conceptos : Percepción del papel : visión que tiene un individuo respecto a como se supone que debe actuar en una situación dada.

Expectativas del papel : es la forma en que otras personas creen que un individuo debe actuar. Contrato psicológico : (reúne a los anteriores). Compromiso entre dos partes. Es un acuerdo no escrito que existe entre los empleados y la organización. Hace referencia a la expectativa. Lo que la organización espera de los trabajadores y viceversa. Si no se cumple esta expectativa por parte de la administración, se producen efectos negativos en el desempeño y la satisfacción del empleado. Si la expectativa la incumple el trabajador, la organización tomará medidas disciplinarias. Conflicto de resultados : surge cuando un individuo ejerce roles contradictorios, lo que genera tensión y frustración. Normas los mismos grupos desarrollan normas de comportamiento que comparten todos sus miembros. Entre estas, un tipo particular son las “normas de desempeño”, que hacen referencia a la intensidad con la que hay que trabajar, como realizar el trabajo, el nivel de producción, etc. Estas normas de desempeño juegan un papel fundamental en la productividad de los miembros. Estatus Los miembros de un grupo desean que se cree una jerarquía de estatus justa, y que se reciban compensaciones justas en función del desempeño y de dicha jerarquía. Tamaño del grupo la evidencia demuestra que los grupos de menor tamaño terminan más rápidamente las tareas. Por otra parte, los grupos de mayor tamaño pueden llegar a mejores situaciones, ya que pueden buscar más información. Se dice que aquellos grupos cuyo tamaño sea de 7 miembros tienden a ser más eficaces. “Holgazanería social”: tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan de manera colectiva que cuando lo hacen de manera individual. El tamaño de un grupo está inversamente relacionado con el desempeño individual 7 Nº de miembros Composición para realizar cualquier actividad, se requieren distintos conocimientos y habilidades, por lo que los grupos heterogénos compuestos por individuos de distintas habilidades e informaciones tienden a ser más eficaces. 5.2.3 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO :

La información y los conocimientos son más completos al haber más individuos, hay más insumos. Mayor diversidad de puntos de vista los grupos aportan más heterogeneidad al proceso de decisión a través de distintas alternativas. Mayor aceptación de una solución muchas decisiones fracasan porque los empleados no aceptan la decisión, sin embargo, cuando éstos se ven implicados en el proceso de toma de decisiones y son elementos vitales en su implantación, es más probable que acepten las decisiones y adviertan a otras personas para que también las acepten. Mayor legitimidad el proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos, y por tanto, se puede percibir como algo legítimo que la decisión tomada individualmente. INCONVENIENTES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Consumen más tiempo ya que se necesita tiempo para ensamblar a un grupo y además los grupos tardan más tiempo en llegar a una decisión que un individuo solo. Presiones para conformarse (pensamiento de grupo) el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y de ser considerados importantes en la organización global, provoca que busquen rápidamente la conformidad, eliminando cualquier desacuerdo abierto, lo cual limita la aportación de alternativas que puedan tener una mayor calidad. Dominio de pocas personas puede existir la tendencia de que uno o pocos miembros del grupo quieran dominar, y si encima éstos son de poca o media habilidad, la eficacia global del grupo se ve afectada. Responsabilidad ambigua en una decisión individual, está claro quién es el responsable, en un grupo sin embargo, la responsabilidad está diluida entre sus miembros. 6. MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. MODELO CÍCLICO. Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o

carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio. Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo. Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del

administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas. Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema. Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. 7. ESQUEMA DE TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El esquema de trabajo en el que se efectúa el desarrollo organizacional se divide en aspectos internos y externos. Aspectos internos del desarrollo organizacional: ESTRUCTURAL.- Comprende la institución como tal en su tiempo, su espacio físico y su ubicación geográfica.

ADMINISTRATIVO.- Se refiere a la estructura orgánica que conforman la institución de acuerdo a la misión para la cual fue creada. NORMATIVO.- Las políticas, las metas, los objetivos y las estrategias bajo las cuales se rige la institución. TECNOLOGICOS.- Se refiere a los instrumentos y conocimientos científicos con los que cuenta la institución para brindar una mejor atención a los usuarios. SOCIAL HUMANO.- Se refiere básicamente a los recursos humanos con los que se cuenta y al complejo de profesionales que se requieren para cumplir con los objetivos institucionales. Aspectos externos del desarrollo organizacional: ENTORNO POLITICO.- comprende el área de acción que tiene la institución. ENTORNO SOCIO-ECONOMICO.- Enfatiza en el bienestar que obtenga la población y el presupuesto que se asigna a la institución para cumplir con sus acciones . 8. TAREAS ESPECÍFICAS DEL DO La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello. Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana. Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada. El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,

permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el DO. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir". La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello. Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización. 9. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Según Blake y Mouton, a diferencia de los enfoques evolutivos o revolucionarios, el desarrollo organizacional debe ser sistemático, es decir de acuerdo a un diseño planeado de conceptos y estrategias, de tácticas y

técnicas para transformar una empresa de la situación en que se presenta, hacia el logro de una situación de excelencia. Un objetivo tan profundo y de tan importante significación como es la excelencia de la compañía es difícil de lograr, pues tal excelencia, es compleja. Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemático, comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuación, y de acuerdo al grado en que estas condiciones se logren, se aumenta la probabilidad del éxito: a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la organización. Esto implica conceptualizar la empresa como una masa en movimiento, con inercia. Es necesario vencer el movimiento de inercia antes de que pueda ocurrir un cambio en la dirección o velocidad del movimiento de la masa. Para que el desarrollo de una organización logre pasar de su situación dada a una operación dirigida y orientada para que dé utilidades y se involucre a una cultura empresarial en la solución de problemas, tiene que comprometer el esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización. Requiere una masa, movilizar sus energías y aplicarlas en una forma clara, orientada y ajustada. Algunos miembros de las empresas sin embargo, tienen tal independencia que pueden tomarse como un todo en el desarrollo de la organización. En esta forma, el desarrollo organizacional puede llevarse a cabo en unidades de un sistema total empresarial. b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio. Aunque esto parezca una verdad de perogrullo, los directivos deben dirigir la organización. Los directivos que la dirigen se comparan con los jefes que pueden autorizar, delegar o aprobar sobre la base de la autoridad y la responsabilidad que por virtud de su rango, les ha otorgado la organización. Cuando los jefes se convierten en líderes y se han convencido a sí mismos de la importancia del cambio, se ha superado la mayor barrera al retardo. Más aún, cuando los jefes dirigen, se ha movilizado una fuente primaria de impulso y crecimiento para el desarrollo de la organización. Cuando los gerentes de niveles medios ven a los líderes, dedicados activa y personalmente al desarrollo de la organización, se comunica a toda la organización una actitud positiva hacia el cambio. Esta actitud no puede expresarse en otra forma. «Ver es creer» es casi lo opuesto de «Haz lo que yo digo, no lo que yo hago», y la gente sabe bien esto.

c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto. El cambio no se puede esperar únicamente de un grupo de consultores. Tampoco se puede delegar a un grupo determinado, comité o staff, ni a uno u otro órgano de la organización. Hacer tal sería colocar el problema en el lugar inadecuado. Pero cuando los responsables de los resultados de la organización, se obligan a sí mismos, profunda y totalmente, se desarrolla un sentido personal de compromiso para cambiar las condiciones que pueden mejorar aquellos resultados. Se presenta una situación tal que «pueden ocurrir cosas». Ellos personalmente se hacen responsables de los resultados y adquieren un conocimiento real de las necesidades y de los requisitos para el cambio. Esta circunstancia contribuye aún más a eliminar la resistencia al cambio. Por el contrario, cuando a las personas a cargo de los resultados de la operación se les pide que cambien, sin que entiendan qué necesidades deben alterarse y por qué y si se espera que cambien simplemente por la fe, en lugar de hacerlo por creer en su necesidad, surgen situaciones de resistencia y de resentimiento. d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia. Para crear un modelo de excelencia en una organización, tanto los que la dirigen, como los que la operan, deben adquirir la competencia y la capacidad de pensar en función de la lógica empresarial. Con este respecto hay una contradicción en la cultura administrativa de nuestro medio. La noción simplista es que quienes han completado una educación y luego han ingresado a los negocios, automática y fundamentadamente han adquirido la lógica del pensamiento sobre cuyo principio se basan las operaciones empresariales. Si no se toma en cuenta esto, aún en las Facultades de Administración de Empresas, o de Ciencias Administrativas, es improbable que los estudiantes aprendan a tener un conocimiento tan profundo y agudo que mueva y guíe las decisiones empresariales en la sociedad y en la economía. Es aún menos probables que lleguen a valorarlas. Con escasas excepciones, estos conocimientos sólo llegan después de años de experiencia, durante los cuales se han examinado dilemas fundamentales sobre cómo manejar las fuentes humanas y materiales de la sociedad, y cómo mover la iniciativa y la innovación tan esenciales en la búsqueda de nuevas y mejores formas para el desarrollo. Sin duda la burocratización, la aceptación de estándares de mediocridad, la tolerancia a la ineficiencia de cada día y todo lo referente a estos asuntos, probablemente puedan enseñar a los gerentes del mañana lo realmente opuesto de lo que necesitan entender para crear una excelencia 0genuina y tener una capacidad de competencia en la organización.

La estrategia de enfoque en la evaluación de cualquier actividad empresarial, consiste en Primero, definir claramente las condiciones que pueden identificarse adecuadamente como excelentes; Segundo, definir la situación tal como existe, en términos claros y dinámicos, e incluir en ella el análisis de causa y efecto, y Tercero, comparar, evaluar, e identificar analogías y diferencias entre la excelencia y lo que ahora existe. e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser. Esto quiere decir que se debe atender cada detalle, cada escondrijo y grieta de la actividad empresarial. Debe removerse cada pieza, poner en tela de juicio cada compromiso. No se da por aceptada ninguna forma de dirigir la organización. Nada es irrevisable. ¿Por qué es esto tan importante? ¿Por qué no se da por aceptada cualquier situación de status quo? ¿Por qué no se dejan tranquilas aquellas cosas que parecen funcionar normalmente? Porque quienes se han dedicado al desarrollo sistemático, repetidamente, observan que las formas de actuar más aceptadas, a la luz de un examen objetivo con frecuencia son las menos aceptadas cuando se analizan bajo el criterio de excelencia. El hecho de que algo parezca bien, o se crea correcto, no es una prueba suficiente para que sea correcto. La prueba de esta afirmación se encuentra en el desafío deliberado y el análisis de si lo que se está haciendo debe hacerse y si se está haciendo en la mejor forma posible. Solamente cuando a estas preguntas se les ha dado una respuesta afirmativa hay una justificación para repetir mañana las acciones que se iniciaron ayer. Con frecuencia encontramos que muchas de las rutinas se han convertido en rituales de la organización. Los rituales pueden rechazarse en lugar de estos, efectuar acciones correctas, pero unicamente después de llevar a cabo un análisis de excelencia. Hay que revisar el status quo, detener la satisfacción y obviar lo que posteriormente puede llegar a ser una crisis de satisfacción. f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la administración de las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales. Pueden ser necesarios y con frecuencia lo son, algunos argumentos filosóficos y abstracciones conceptuales como una etapa hacia el cambio. Pero ellos no son nunca suficientes. Hablar de un concepto es bien diferente de lograr que ese concepto se transforme en la realidad de la acción. El cambio se logra solamente cuando lo que se está haciendo hoy es diferente de lo que se estaba haciendo ayer.

De otro lado, una acción sin conceptos que la guíen, es poco menos que ensayo y error, y, en este sentido, es entonces esencial recompensar la posesión de conceptos válidos y claros. Pero unos conceptos sin acción son, más o menos, un juego intelectual. Por invisible que sea, cada acción humana se basa en un concepto. La meta para el desarrollo organizacional es examinar la acción para identificar y valuar el concepto sobre el cual se basa dicha acción. Luego los conceptos sanos pueden reforzarse y los que no lo son deben reemplazarse. El comportamiento de una compañía en tal forma que logre los patrones de excelencia es, por tanto, o debe ser, una de las actividades intelectualmente más exigentes de la sociedad. En concreto, los líderes ejecutivos deben estudiar lo que realmente hacen, con y entre ellos mismos y los miembros de la organización en los niveles gerenciales deben estudiar, en términos específicos, qué hacen y dejan de hacer en contraste con los criterios de lo que debería hacerse. El desarrollo organizacional, por tanto, abarca las actividades y acciones de las personas que dirigen y manejan la organización. g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas Una organización es tan compleja que todos los aspectos no pueden ser investigados, evaluados y cambiados simultáneamente. El tratar de hacerlo así, produciría una confusión explosiva. Con un enfoque de paso por paso, todas sus actividades pueden someterse y controlarse en una forma deliberada, ordenada, acumulada y por etapas. La Primera etapa es concoer la dinamica del comportamiento, lo que ofrece las bases para otras más avanzadas del aprendizaje de la lógica empresarial y las habilidades en la administración de las empresas. Estas a su vez, permiten que las acciones y actividades de la organización puedan cambiarse de lo que son a lo que deberían ser. Blake y Mouton, plantean lo que dan a conocer como SEIS FASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL «GRID». El «Grid» acá, es un cuadro gerencial teórico destinado a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura de la empresa. El Grid se plantea en un modelo denominado «El Título de la excelencia empresarial», como un patrón completo de trabajo para analizar la empresa totalmente. Para tal efecto, el título de la excelencia empresarial, plantea un esquema gráfico que comprende dividida a la empresa en funciones, perspectivas y orientaciones. Las funciones son las clásicas tales como Recursos Humanos, Administración Financiera, Operaciones, Mercadotécnia, Investigación y Desarrollo Empresarial y/u otras.

Las perspectivas a su vez son las de Efectividad Actual, Flexibilidad, y Desarrollo. La primera se refiere a qué tan bien se hacen las cosas ahora. La Flexibilidad se refiere a la capacidad de una compañía para variar repentina y correctamente hacia cambios no previstos que tienen efectos a corto plazo, esto es, su reserva, su respaldo y fortaleza para resolver problemas, y la tercera, del desarrollo, se refiere a las estrategias a largo plazo que pueden aumentar la posibilidad de que las empresas alcancen un crecimiento rentable en un futuro lejano, esto es, las estrategias utilizadas para asegurar la firmeza y el poder de una empresa en dos, cinco o diez años. 10. ALGUNAS ORIENTACIONES TÉCNICAS QUE APOYAN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El modelo de una organización que propicia el Desarrollo Organizacional se caracteriza por lo siguiente: a) Toda la organización, cada una de sus partes y las personas dentro de ella, dirigen su trabajo hacia objetivos concretos y de acuerdo a planes precisos. Esto es Administración por objetivos, que es más humana que técnica. b) Los recursos humanos se organizan en función de los objetivos o de los proyectos o de los problemas que se quieren solucionar. c) Las decisiones se toman lo más cerca posible de la fuente de información. Esto quiere decir que la autoridad del cargo o de la posición debe estar complementada con la autoridad del conocimiento. d) El sistema de trabajo para el personal directivo se basa de alguna manera en los siguientes criterios: * Realización de metas a corto plazo de producción o de utilidades. * Desarrollo y mejoramiento de los colaboradores. * Creación de un equipo de trabajo perfectamente estable. e) Las comunicaciones horizontales y verticales no sufren distorsiones. Las personas están abiertas a dar y recibir información y todo lo comparten con amplitud, inclusive sus propios sentimientos. Esto es un cambio profundo en relación con lo tradicional, alcanzable solamente a través del proceso educativo que representa el Desarrollo Organizacional. f) Las relaciones entre personas y entre grupos no están sujetas a la alternativa de ganar o perder. Los conflictos son problemas que deben tener un método de solución. g) Alto y permanente intercambio de ideas acerca de los trabajos y proyectos. La energía que se podría gastar en hostilidades es capitalizada por la empresa para su propio desarrollo.

h) Completa interacción en un ambiente o clima de gran amplitud. i) La gerencia estimula la ayuda a cada persona o unidad, respetando su integridad o autenticidad en un ambiente de interdependencia. j) Hay mecanismos efectivos de retroalimentación que ofrecen a todos los individuos y grupos, la oportunidad de aprender de su propia experiencia. k) La organización debe tener un programa efectivo para el desarrollo del talento. El desarrollo humano no es una dádiva, si no un derecho. l) La organización debe tener un ambiente de no hostilidad para los individuos. m) La organización debe tener alguna forma de evitar que sus hombres se conviertan en prisioneros de los procedimientos manuales. Este es otro aspecto que se contrapone a la llamada «burocracia intoxicante». n) La organización debe tener instrumentos efectivos de autoanálisis y autocrítica. o) La estructura interna debe ser de gran fluidez. p) La organización debe combatir, con todo su vigor todo aquello que conduzca a la mediocridad y a la pérdida de los valores morales, éticos personales y sociales. El Desarrollo Organizacional trabaja de acuerdo a un plan. Sus intervenciones concurren en procesos tales como la motivación, la comunicación, la percepción, la solución de conflictos, el establecimiento de objetivos, las relaciones interpersonales, intergrupales e interdepartamentales, la toma de decisiones, etc. EVALUACI”N DE LA ENCUESTA Como se puede notar en los resultados de la encuesta efectuada para el desarrollo de esta investigación de cómo hay una falta de información y de interés de las autoridades universitarias a producir y líderizar un cambio radical en la forma de ver la situación en que se encuentra la universidad para crear un ambiente de trabajo óptimo, para lo cual es necesario establecer una marcada integración de todos los elementos que forman la organización, pero se denota que se esta trabajando en forma independiente, con lo que no se cumple el objetivo de trabajar en equipo y de ser una organización inteligente en la cual exista una sinergia organizacional y así lograr que nuestra institución salga hacia adelante, solo hay que tener el conocimiento necesario, ya que voluntad para lograrlo sobra, para que se ponga en marcha un desarrollo organizacional estable y de calidad en nuestra universidad o en cualquier organización que dentro de sus objetivos estén la de superarse cada día más.

CONCLUSIONES :Para que un programa de DO, se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relación a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivación, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los mismos. Dos principios son igualmente importantes en un proceso de implementación de DO, la retroalimentación y el refuerzo. Estas dos técnicas de modificación de conducta son muy prácticas en cuanto a resultados. Esto significa que si las personas son debidamente reforzadas en comportamientos deseados, es muy posible que estos se suceden con más frecuencia. La retroalimentación también contribuye en esta dirección, cualquier empleado tendrá la necesidad de saber cómo esta desarrollando sus tareas o en que medida está colaborando a la organización, al conocer esto el trabajador aumenta su motivación y en otros casos puede con una adecuada retroalimentación mejorar sus debilidades ya sean en la parte técnica o de comportamiento. El objetivo de un programa de DO, no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relación individuo - empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino más bien enfatizando la importancia de los Recursos Humanos de la organización, pues sin ellos ningún cambio o meta podría ser lograda. Ellos son las piezas principales, los motores insustituibles de cualquier organización. REFERENCIAS ADMINISTRACIÓN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL ¿CÓMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics MANUAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAW-HILL IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A. ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICE-HALL HISPANOAMERICAS.A. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION, G. Dessler

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato. ÉXITO GERENCIAL Y CULTURA, H. Granell DIRECCIONES EN INTERNET: www.google.com .spin.com.mx www.altavista.com ANEXOS UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ ANTONIO JOSÉ DE SUCRE ” BARQUISIMETO Encuesta destinada a evaluar el nivel de información sobre el tema a tratar Estimado profesor: La información que se solicita es confidencial y sólo se usará para fines de la investigación. Las respuestas que usted de, no serán calificadas como buenas ni como malas, sólo se consideran como informaciones valiosas para la ejecución de la investigación. Las respuestas son anónimas, NO DEBE ESCRIBIR SU NOMBRE. Le agradecemos responder todas las preguntas. Muchísimas gracias por su colaboración. l equipo investigador. Instrucciones Lea atentamente cada pregunta. Seleccione la respuesta que considere más acertada. Elija sólo una respuesta. El instrumento posee un total de 7 preguntas. Cada pregunta tiene cuatro opciones. Marque la respuesta correcta realizando un circulo alrededor de la letra de la opción que considere la más acertada. El desarrollo organizacional consiste en:

a) Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción b) es un campo interdisciplinario dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información. c) Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. d) No tiene idea de que se trata el Desarrollo Organizacional. En el comportamiento organizacional tienen importancia los aspectos.Aspectos Individuales b) Aspectos Grupales c) Aspectos Organizacionales d) Todos los anteriores 3. Los objetivos del desarrollo organizacional son: a) Mejorar la Efectividad Organizacional y potenciar las relaciones humanas. b) Integrar a todos los elementos que lo rodean c) Administrar los bienes de la empresa d) Desarrollar una imagen de una empresa 4. Usted cree que su jefe de departamento cumple con los objetivos del Desarrollo Organizacional: a) Sí b) No

c) Tal vez d) No sabe cuales son los objetivos del Desarrollo organizacional 5. Se motiva a los profesores a realizar cambios en pro del desarrollo del Departamento de Ingeniería Electrónica a) Si b) No c) No sabe d) 6. Su comportamiento en las organizaciones se debe a: a) Herencia b) Ambiente c) Situación Todas las anteriores. 7. Las condiciones para que se logre un Desarrollo Organizacional en la UNEXPO pueden ser: a) Cambiar radicalmente la forma de pensar de la autoridades b) Quienes nos dirijan produzcan el cambio c) Comprometer y entender todos sus miembros los cambios que se produciran d) Todas las anteriores

Teoría del desarrollo organizacional
Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración. Los orígenes del DO. pueden atribuirse a varios factores: a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber: • La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada; • La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal. • Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica; • La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna. • La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones; • La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría

que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos. c) La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups. d) La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.). e) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber: 1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional; 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento. 3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes; 4. Cambios en la conducta administrativa debido a un: • Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades. • Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón. • Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanodemocráticas. • La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo. f) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

g) El DO. se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El DO. pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El DO. solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones. h) Los diversos modelos de D, O, consideran básicamente cuatro variables: 1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales; 2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.; 3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.; 4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.; Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente. El DO. parte de conceptos dinámicos como: a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización. Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización. Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera. Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan

una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con su organización. b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas. De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. El DO. Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. c) CLIMA ORGANIZACIONAL. También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales). d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organización debe: • Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades • Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organización; b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma; c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente; d) Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización. e) CONCEPTO DE CAMBIO El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO. • El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía • El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta: 1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual. 2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion. 3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma. f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN. El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y

soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido. g) CONCEPTO DE DESARROLLO La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran íntimamente. El desarrollo de una organización le permite: 1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades; 2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera; 3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa. El DO. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio: 1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes; 2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas. 3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión. h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas. 1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. 2. Fase de expansión, es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización; 3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo; 4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación; 5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida. i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES Los especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son: 1. El poder de la administración frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes negativas. 2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organización está dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal de los individuos; 3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba

hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la organización. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía. QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. El DO. es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias. El DO. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados: • Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente. • Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo. • Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones. • Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía. • Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.

Requiere de los siguientes pasos. o o o o o Diagnostico preliminar del problema Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico. Retroalimentación de datos a los participantes. Exploración de datos por los participantes. Ejecución de la acción apropiada

a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.O. Los supuestos básicos que se consideran los más importantes: 1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.). 2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. 3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. 4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. 5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. 6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana. 7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho. 8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos. Las organizaciones son sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad para

autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites”. b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO. La definición de DO supone varias características, como: 1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. 2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales. 3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. 4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo. 5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. 6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. 7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva. 8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron. 9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones. c) OBJETIVOS DEL DO. Los objetivos comunes del DO son: 1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. 2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas. 3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización. d) APLICACIONES DEL D. O. Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O.

pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio: a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización. c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal EL PROCESO DEL D.O. La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico 1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes. 2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio. 3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo. TÉCNICAS DEL D.O. 1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS. La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez participantes un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo. El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas, además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal. 2. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS.

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional es la técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una terminología singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc. El A.T. estudia los siguientes aspectos: 1. Estados Del Yo El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y cada uno de ellas tiene su vocabulario específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, así como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes: a) El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante; b) El niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente; c) El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico. Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la posición del adulto es racional y pensante. 2. Transacciones La transacción es la unidad básica de la relación social. Significa cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione. Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando. Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales. El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones: 1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la relación.

2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación. 3. Técnicas de intervención para equipos o grupos. Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos. 1. Consultoria de procedimientos. O Consultoria de procesos, es una técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc. 2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la creatividad. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposición saludable para la innovación, al dejar de ser relevantes las diferencias. 4. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales. La principal técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las reuniones de conformación. Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo. 5. Técnicas de intervención para la organización como un todo. La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimentación de datos. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los demás. El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc. MODELOS DE D.O. Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.

Los principales modelos son: 1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton; 2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh; 3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin. a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización. La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.) 2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes; 3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemático - que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. 1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviación respecto a su estándar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser, como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos: 2. Confirmación de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones. Las tres perspectivas son: • Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza; • Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a

corto plazo; • Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado. Las cuatro orientaciones son: • Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa); • Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado; • Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia); • Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado. 3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos: • La producción: los resultados de sus esfuerzos; • Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige, El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: • El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción. • El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas. Es también una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas. De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos: (primer número eje horizontal, segundo número eje vertical) Estilo 1.1 La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización Estilo 1.9 Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial Estilo 5.5 Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio. Estilo 9.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo. Estilo 9.9 La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. 4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:

Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid, Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid, en tres alternativas: • Desempeño excelente; • Desempeño regular; • Desempeño inaceptable. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de la alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos. El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación. Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales. Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid: a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas; b) Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo; c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo; d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial. Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.

Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH. Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el D.O. 1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración. La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto. La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales. 2. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones:

3. ETAPAS DEL D.O. Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O. 1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización 2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser: 3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. 4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. c) TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son: 1. EFICACIA GERENCIAL. La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene. Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber: 2. ESTILOS GERENCIALES. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos: Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos: Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a

ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:
Estilos básicos Integrado Estilos Estilos gerenciales más eficaces gerenciales menos eficaces De transición Ejecutivo (transigente) Autócrata Predicador Desertor

Dedicado Relacionado Separado

Autócrata benevolente Promotor Burócrata

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación. 3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas: 1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas 3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada. 4. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos: 1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización; 2. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la

eficacia como valor central, Se busca una respuesta "¿que hacer para hacer eficaz en esta situación? "; 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo; 4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso; 5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio. 5. RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIÓN. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional). El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su función fuese suprimida simplemente. Esto identificaría su función específica para la empresa, La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades. EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D.O. El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados. Las principales críticas al D.O. son las siguientes: 1. ASPECTO MÁGICO DEL D.O. Existen algunas características mágicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos: a) El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado énfasis al D.O. como una disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor con áreas pertenecientes al D.O. En realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados; b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D.O. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación;

c) El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los métodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio; d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización. 2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO. El desarrollo de grupos-t de capacitación en el laboratorio y de otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación. Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición. 3. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL. El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas. 4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO. Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho mas la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización, que la interna.

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