Gerencia y planificacin estratgica

INTRODUCCIN
La nica constante que tenemos a futuro es el cambio y la incertidumbre. Algunos cambios son inevitables, mientras que otros son el resultado de nuestros propios esfuerzos creativos. El siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto: La revolucin tecnolgica, el desarrollo de las telecomunicaciones, la globalizacin de la economa, la competencia agresiva de los mercados, la mayor exigencia de los clientes, de los empleados, la inestabilidad de los mercados, de los precios de las materias primas, las guerras, el terrorismo, en fin, cualquier cantidad de eventos econmicos, polticos, sociales mantienen a las empresas revisando sus resultados y pensando en llevar a cabo las mejores estrategias para tener xito bajo estas circunstancias. Es aqu donde la planificacin juega un papel muy importante. Las organizaciones no pueden dejar que los cambios y la incertidumbre les tome por sorpresa. Su capacidad de respuesta ante los mismos debe ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas. La planificacin es un proceso bsico que nos permite escoger nuestros objetivos y determinar como lo vamos a alcanzar, partiendo de un antecedente histrico y una motivacin e inspiracin que marca un porvenir imaginado o visualizado, de acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana puede comprender. El pasado nos permite conocer desde donde partieron los grandes visionarios, y el futuro es una incgnita de querer saber qu nos depara?. Actualmente, los individuos y las empresas, producto de los avances tecnolgicos, la diversificacin de los mercados, la globalizacin, la competencia creciente en la adquisicin de conocimientos para el desarrollo cientfico y los cambios sociales y polticos de las naciones, entre otros, provocan una gran necesidad de establecer de forma organizada, cuales son las rutas que deben seguirse para alcanzar un nivel de competencia alto, y un posicionamiento estratgico que permita mantenerse estable ante un entorno dinmico y cambiante de las estructuras que sostienen la sociedad y sus economas. Por tanto, deben establecerse rutas, planes y acciones empresariales estratgicas, donde prevalezca la combinacin de las fortalezas internas con las oportunidades del entorno, a fin de disminuir las debilidades internas y las amenazas del entorno que pueden afectar las operaciones medulares dentro de las organizaciones, tal como se establecen dentro de un comando dispuesto a combatir en la guerra, atendiendo a los cambios y la incertidumbre no pueden tomar de sorpresa a los miembros del comando, es decir, a la organizacin. La capacidad de respuesta depender absolutamente de una buena estrategia para la toma de decisiones, la cual debe estar bien pensada y planificada, surgiendo as el concepto de Planificacin Estratgica, como objeto de aprendizaje dentro de este curso. Definiendo as, que la planificacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio ambiente en que sta opera, el cual puede fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Es un proceso que conlleva a la filosofa y que proporciona una articulacin o estructura dentro de la organizacin. La planificacin estratgica representa en estos momentos, y lo ha sido a lo largo de las ltimas dcadas, el punto de partida para el buen desempeo de las empresas y el instrumento disponible para enfrentar esos retos. Por tanto, el objetivo del curso, es inducir al participante en el aprendizaje de este proceso, a fin que logre un mejor desempeo de sus funciones con una herramienta, que representa un punto de partida y una meta que permitir a la organizacin un mayor nivel de competitividad, calidad y productividad en el aprovechamiento de los recursos y la protagonizacin de los retos que exigen los mercados actuales.

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UNIDAD I:

CAMBIOS. ESTRATEGIA. LA GERENCIA ESTRATGICA. FUNCIONES

GESTIN Y GERENCIA La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se les han unido otras, tal como se muestra a continuacin:

De igual forma la nueva gerencia tambin ha desarrollado otras habilidades que se le han sumado a las ya existentes hasta la dcada de los 90`, tales como:

Movilizar las potencialidades a la participacin. Formulacin de estrategias para lidiar la complejidad. Gerenciacin efectiva de los recursos humanos. Negociacin, solucionador de conflictos. Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.

Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la competencia y el cambio, cambios profundos que agreguen valor, para mantenerse rentables, donde las estrategias juegan un papel fundamental en ese proceso.

CAMBIO Cambio es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente. Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:

Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.) Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa) Revolucin Tecnolgica Exigencias del consumidor Conciencia Ecolgica

Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo:

Sesgo hacia la accin Cercana al consumidor Autonoma y espritu empresarial Productividad a travs de la gente Empuje mediante valores Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor Diseo organizativo simple. Staff econmico Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas

CAMBIOS EN EL ENTORNO Los cambios en el entorno se pueden definir en tres reas: Entorno Socioeconmico, Entorno Socio Tecnolgico y Entorno Sociopoltico:

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN Los cambios en el entorno se pueden definir en cuatro reas: Recursos, Estructuras, Procesos y Gerencia:

La Estrategia Definicin La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales que estn a nuestra disposicin. Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est preocupada con cmo alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o debern ser; o cmo ellos son establecidos. Errores de conceptos de estrategias

Utilizar el concepto como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de accin, por ejemplo: hablar de plan estratgico cuando nos referimos a un mero plan de negocios, como una va de engrandecer cualquier accin como estratgica para dignificarla y convertirla en algo de mayor importancia. Identificar estrategia con planificacin. Lo cual se traduce en que planificacin es un proceso reflexivo y metdico y la estrategia surge de un anlisis o una idea que se concreta en el correspondiente plan. Es decir, lo correcto es identificar a la estrategia con la accin y no con la planificacin. Asociar el concepto estrategia con el xito ya que al examinar el xito, en cualquier mbito, se comprueba que detrs de cada caso suele haber una firme decisin de conseguirlo y una estrategia potente y coherente. Es decir, la estrategia es la accin que permiti conseguirlo. Estrategia es sinnimo de finalidad, aunque algunos autores incluyen la determinacin de alcanzar fines u objetivos en la formulacin de la estrategia. Lo correcto es comprender que la estrategia debe partir de los fines como presupuesto bsico, como un "vehculo" para lograrlos y cuya formulacin, intensidad y alcance le vienen dados. La estrategia como sinnimo de resultados. Esto tambin es un error conceptual, ya que la estrategia es un curso de accin que puede o no conducir o no a la obtencin de los resultados esperados o imaginados.

Resaltando el concepto estrategias como el conjunto de acciones que deben tomarse para lograr los resultados esperados, puede establecerse que el xito de ellas depender de un buen diseo de estrategias, de acuerdo con una metodologa o simplemente como un proceso de reflexin previo a la accin, donde prevalezcan los siguientes factores: 1. 2. Un anlisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades, acertado.

3.

Una evaluacin de los competidores. La evolucin del entorno y su consonancia con las previsiones, planes y clculos que se tienen dentro de la organizacin. 5. Las acciones de la competencia.

4.

Estos factores, conlleva a que la lnea de accin sea menos vulnerable a los efectos del entorno y a la posibilidad de asumir los riesgos al fracaso, y de enfrentar a la competencia, ya que exige pensar tanto en nuestras capacidades como en las de la competencia. Por tanto, podemos entonces resumir las siguientes definiciones de estrategias:

La estrategia es accin y slo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado, debido a que: el proceso de su diseo est orientado a la accin, de tal forma que el transcurso del tiempo har que las circunstancias cambien y a sus efectos, la estrategia elegida podra perder su valor y dejar de ser la idnea. Por tanto tiene un valor: temporal y espacial que es aquel para el que se disea y obliga a un proceso continuo de revisin y actualizacin de las estrategias a desarrollar. Las estrategias se eligen en funcin de y para una situacin concreta, de tal manera que el cambio en alguna de las variables que definen y/o configuran la situacin, hace necesaria la bsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la nueva situacin, estableciendo as el pensamiento estratgico como una accin continuada y la estrategia como una accin de carcter inmediato. La estrategia consiste en una accin destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relacin con la de los competidores para de esta forma, conseguir alcanzar, mantener y mejorar una posicin considerada positiva o favorable. Es decir, alcanzar una ventaja competitiva, como un elemento diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados positivos. Esto ltimo asocia la ventaja competitiva con los conceptos de la Gerencia Empresarial. La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate a gran escala. The American Heritage

El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente. James Quinn

Un plan unificado amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa. William Glueck

"La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre." Antonio Francs

"La determinacin de las metas y objetivos bsicos de "largo plazo" en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos. Alfred Chandler, Harvard University

"Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos" Mintzberg

No hay una definicin universalmente aceptada de Estrategia Gerencia Estratgica Para entender este concepto, se debe comprender primero el reto al que se enfrenta la gerencia empresarial, y el entorno actual en el que se encuentra sumergido dentro del mbito organizacional.

Actualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las estrategias que contribuyen a asegurar una posicin competitiva perdurable, que exige centrar la atencin en las opciones del liderazgo en costos o la diferenciacin de entender que las fuerzas econmicas imperantes manifestadas en:

La libertad mundial del comercio; La flexibilizacin de los regmenes aplicados la inversin extranjera; La primaca de las consideraciones econmicas sobre las apreciaciones polticas; En el fomento de la libre empresa; Reduccin sistemtica del intervencionismo estatal; Formulacin de polticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de inters e inflacin.

Establecindose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede decir que mantener una Ventaja Competitiva, puede asegurarse solo si: 1.

2. 3.

Se tiene un conocimiento profundo del mercado donde se compite;

Las acciones directivas se encaminan a la utilizacin ptima y racional de los factores productivos, como formulas que fomenta estructuras de costos que coadyuvan a la fijacin de precios calificados razonables por el mercado de consumidores. Estos aspectos vinculan estrechamente, a la gerencia empresarial con las finanzas, y conlleva a la concepcin de que la gestin gerencial debe estar encauzada a retribucin apropiada del capital aportado mediante la obtencin de ndices de rentabilidad y el rendimiento vinculado tanto a las utilidades distribuidas como a la valorizacin de la empresa en lo que concierne al comportamiento del precio y las acciones en el mercado burstil. Esto nos permite definir que los objetivos de la gestin financiera deben cimentarse en decisiones que contribuyan a la sincronizacin perfecta de los flujos monetarios, en forma tal que la integracin de los recaudos y las disponibilidades iniciales de efectivo, permita el cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda como requisito que mantiene las buenas relaciones laborales, comerciales y financieras. Adems deben permitir el uso eficiente de los recursos, para evitar las situaciones de la saturacin o la ausencia de los mismos que puedan coartar las metas de rentabilidad. Estos objetivos se reducen a la agregacin de valor, que se arma como el siguiente rompecabezas, uniendo los aspectos mencionados a continuacin:

El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a travs de un enfoque estratgico que repercute en las empresas modernas consideradas

como organizaciones compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos que la manejan. (Teora Moderna Administrativa). La organizacin empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus integrantes tienen un propsito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: tcnico, estructural, personal y administrativo.

Tcnico: las personas aplican conocimientos, tcnicas, materiales y equipos. Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas. Personal: interrelacin social y coordinada de los individuos. Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.

Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la gestin, es decir, a los gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organizacin las estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos. Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

Orientaciones Estratgicas dentro de la Organizacin 1. Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa: Se construye sobre la produccin y la Entrega de Productos y Servicios. Esto Implica la comercializacin de categora mundial, la fabricacin y procesos de distribucin. 2. Estrategia de Cercana al Cliente: Se construye con la creacin de productos y servicios como un "traje a medida" para lograr la relacin y sintona cada vez mas clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad del cliente a largo plazo. Es decir, mantener la cercana al cliente, y no perder de vista sus necesidades y deseos. 3. Estrategia de Liderazgo del Producto: Supone en producir productos siempre actuales y tiles e implica la comercializacin. Por tanto, se debe estar enfocado en el mercado y tener una organizacin gil y flexible. 4. Estrategia para definir tareas de Gestin en los niveles de la Organizacin: Sirve de hilo conductor de los propsitos generales de la misma e incluso, convirtindose en una referencia coherente e integradora de las diferentes toma de decisiones en toda la empresa. El objetivo es: Desarrollo de las competencias centrales de la organizacin y la consolidacin de capacidades que tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno cambiante.

Propsito Estratgico Segn Hamel y Prahalad, consiste en:

Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a travs de la "Inteligencia competitiva". Establecer hitos claros y revisin de los mecanismos. Formacin de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben considerar las iniciativas. Servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.

Estrategias Gerenciales

Reflejan el propsito de la organizacin a largo plazo indicando sus planes de accin y prioridades. Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuar en cada segmento del mercado. Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva basndose en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno. Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin, integrando sus acciones orientndolas haca un objetivo comn. Apunta haca el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organizacin frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para la inversin en activos fijos tangibles e intangibles en aras de lograr los propsitos organizacionales.

Comportamiento de las Estrategias Diferenciacin Las estrategias se comportan diferentes de los dems; ya que de otra forma, la competencia se diferencia de nosotros. Este logro de diferencias permite obtener Ventajas Competitivas que diferencian la relacin de cada empresa con su entorno competitivo. No se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre los diferentes competidores. Competencia La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. Se dice que para que se produzca aquella es necesario que exista una situacin de competencia activa y un deseo de mantener o mejorar nuestra posicin. La accin revolucionaria y resolutiva permitir al competidor ms hbil aprovechar sus oportunidades y explotar el consecuente xito. Es decir, la competencia es una herramienta necesaria para adaptarse al entorno y poder seguir existiendo o mejorando la posicin en el mercado. Nunca deber perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan xitos o fracasos y las acciones del oponente, quin pudiera estar actuando de idntica forma. Por tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante. Escenario Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema mental a la vista del escenario que se presenta y que inicialmente supone el enfrentamiento a un competidor con iguales amenazas y oportunidades e idnticas fortalezas y debilidades. El plan de actuacin de cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la base de anteriores enfrentamientos, y con unas tcnicas aprendidas que se basa a su vez, con experiencias ajenas y que se han formalizado hasta constituir un cuerpo de doctrina sobre este juego. Comentarios: En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de jugadas o acciones, tanto ofensivas como defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales sabe reaccionar y enfrentarse. Tambin es conocido como una estrategia (global y a largo plazo), siempre vence a una mera tctica (parcial y a corto plazo). Una jugada o movimiento original puede mejorar una posicin o hacer desaparecer un peligro inminente, pero sirve de poco si no va acompaada de una estrategia consistente y planificada. Ejemplo: Una ventaja en produccin, va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va transcurriendo y da paso a un mayor valor de otros aspectos como, el bajo costo.

El objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es: ganar la partida y obtener una posicin competitiva favorable y sostenible). Ambos se enfrentan a un universo de posibilidades difcilmente mesurables, y ante al que deben utilizar su experiencia, intuicin, y una cierta dosis de riesgo.

UNIDAD II: QUE ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

PLANIFICACIN ESTRATGICA Definicin Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Everett Adams. Para comprender el concepto de Planificacin Estratgica, se debe definir primero lo que significa la Planificacin como Funcin Administrativa, la cual se expone a continuacin: Planificacin como Funcin Administrativa Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las estrategias. Estas orientaciones son cuatro, definidas a continuacin: Reactivista, Inactivista, Preactivista, Interactivista. Orientacin Reactivista:

No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba. La planificacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente, por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes individuales.

Orientacin Inactivista:

Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio autocrtico y fines democrticos. Estas organizaciones se desempean bien nicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables.

Orientacin Preactivista:

Creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga. Creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el experimento. Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento. La planificacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planificacin se hace de arriba hacia abajo.

Orientacin Interactivista:

Consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la cual se planifica; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido. Piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que consideran a la planificacin como "...el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l." (p.83)

Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo, sin embargo, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento, para revelar problemas que requieren solucin. El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.

Tipos y Posiciones de Planificacin Existen cuatro posiciones en la planificacin organizacional: Operativa, tctica, estratgica y normativa: Planificacin Operativa Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. Es a corto plazo (1ao), es aplicada comnmente por los inactivistas. Ejemplo: Planificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad superior. Planificacin Tctica Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior. Tiende a darse a mediano plazo (2 a 5 aos). Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados previos a los que desean retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla. Ejemplo: Objetivo empresarial de obtener supremaca de ventas en los prximos 5 aos y el Dpto. de ventas estar al cargo de que se cumpla este objetivo. Planificacin Normativa Requiere la eleccin explcita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un perodo indefinido. No tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave. Los interactivistas realizan este tipo de planificacin. Planificacin Estratgica Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 aos. Los reactivistas y los inactivistas tienden a este tipo de planificacin. La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente: Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse? Cundo y cmo deben realizarse? Quin los llevar a cabo? Qu se har con los resultados? Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, es cambiante. Otras definiciones de Planificacin Estratgica El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas que gobernaran la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr estos objetivos. Steiner El proceso de decidir qu se va a hacer, cmo se har, quin y cuando lo har mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos. Aguirre O. Es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (organizacin, control, presupuesto, etc.), ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente. Valencia J. Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y. poltica para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los resultados. Valencia J.

"Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas..." Humberto Serna "La Planificacin estratgica es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes." Antonio Francs Filosofa de la Planificacin Estratgica Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y una determinacin para planificar constante y sistemticamente. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, estructuras, procedimientos o tcnicas prescritas. Estructura Formal de la Planificacin Estratgica

Objetivos de la Planificacin Estratgica 1.

Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores. 2. Conseguir una ventaja competitiva: 3. Adaptacin al medio ambiente. 4. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. 5. Utilizacin optima de los recursos. 6. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad:

La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.

Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. 1. 2. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin.

1. 2.

Consecucin de metas. Agregacin de valor a la empresa.

Importancia de la Planificacin Estratgica Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:

Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificacin Estratgica

Liderazgo y apoyo total de la alta direccin. La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el proceso, a fin de mejorar la posicin competitiva de la empresa o de las unidades de negocios. El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las unidades de negocio, y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competitividad. Se contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de contingencia. La evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso de todos los participantes. Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos. El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificacin estratgica.

Caractersticas de la Planificacin Estratgica Caractersticas Descripcin Slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber un compromiso de la direccin superior, para que se genere un compromiso en los niveles inferiores. Da respuesta a interrogantes tales como: Dnde estamos y en donde deberamos estar?; Quines son nuestros clientes y quines deben serlo?

Planifica la direccin superior

Trata con cuestiones bsicas

Ofrece un marco para la Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse Cules planificacin detallada y alternativas estarn ms acordes con nuestra para decisiones gerenciales estrategia? cotidianas. Se trata de una planificacin de largo alcance. Analiza el entorno: ambiente interno y externo de la empresa.

Implica un tiempo ms largo que otros tipos de planificacin.

Externo: para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Interno: contemplar debilidades y fortalezas.

Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica 1. 2. Exceso de situaciones imprevistas. Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una administracin. Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control. Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples.

3.
4.

5.
6.

Ejemplo: La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de oportunidades), le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo). Lo que no es Planificacin Estratgica (Steiner) No es Planificacin Estratgica Accin Intuitiva para decidir. Tomar decisiones futuras. Por qu? Las decisiones se toman en el momento. Se planifica a futuro sobre sucesos posibles y las decisiones dependern de cada caso. Va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presente. Formula preguntas bsicas como: Tenemos el negocio o empresa adecuada? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos?

Pronosticar las ventas de un producto, para despus determinar qu medidas tomar en relacin con factores tales como: compras, instalaciones, fuerza laboral.

Programacin del futuro, ni el desarrollo de una Se hablaran de estrategias rgidas; destacando que serie de planes que sirvan de molde para usarlos Planificacin estratgica es flexible y se adapta al diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. entorno cambiante. Un esfuerzo para sustituir el criterio y lineamientos de los Gerentes. Se habla de estrategias gerenciales afines a los planes estratgicos en la organizacin. Es la aplicacin del enfoque sistemtico para guiar a la empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr los objetivos fijados.

Nada ms un conjunto de planes funcionales o extrapolacin de los presupuestos actuales.

Exige creatividad, anlisis, honestidad y. un examen Simple aplicacin de Tcnicas Cuantitativas para de conciencia que no se puede alejar del anlisis la planificacin de negocios de empresa cuantitativo. Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir, ya que logran una mayor comprensin de los parmetros utilizados en su toma de decisiones.

Elimina el riesgo

Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor. La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible) y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerenciaestrategica2.shtml#ixzz2IvjMI6Oa

III. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA El proceso de PLANIFICACIN ESTRATGICA se enmarca dentro de las teoras administrativas de la gestin empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinmica de cambio constante que crea valor en las organizaciones. En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestin Empresarial:

Se puede establecer, en sntesis de la figura anterior, la estrecha relacin que guardan las reas de la organizacin, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideracin para el proceso de Planificacin Estratgica. Anlisis Estratgico ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este anlisis genera la informacin orientada a la toma de decisiones para la accin. Eleccin estratgica Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de accin acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades. Implementacin de la estrategia Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio. En el siguiente diagrama, se muestra grficamente, como se interrelacionan:

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms Conveniente: 1. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos como factibles. 2. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en marcha, as como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar. 3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica Dimensiones del Proceso Estratgico Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuacin de manera grfica:

Feedback Del Proceso Estratgico Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la planificacin estratgica, sobre la base del modelo de Administracin Estratgica adaptado por Fred David:

IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Los modelos conceptuales de la planeacin estratgica presentan una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A continuacin se presentan una serie de modelos del proceso de planificacin estratgica tomados de varios autores:

1.

Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)

2. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96

2.

Modelo de Planificacin Estratgica (*)

4. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin y desarrollo de capital humano, especializada en planeacin estratgica e innovacin).

6. Modelo de Gerencia Estratgica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

UNIDAD V: COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Componentes de la Planificacin 1. Los estrategas Funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa, a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. 2. Direccionamiento Estratgico Principios Corporativos - Visin - Misin - Objetivos - Metas Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa y Cultura Corporativa, la cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la compaa. La Filosofa Corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la misin, los objetivos y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque forma la lnea directriz para la accin y evaluacin de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser. La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organizacin. Principios Corporativos Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organizacin. Bases para establecer los Principios Corporativos

1.

La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitara el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos. 2. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Direccin General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicacin dentro de la organizacin. a. Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus productos. b. Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad, innovacin, participacin, colaboracin. c. Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la organizacin, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organizacin. 3. Los valores representan el cmo la organizacin hace sus negocios. Es decir, cuales son: Visin

Seala adnde quiere llegar. Es la perspectiva a futuro de la Organizacin. El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella. Es la ambicin de la organizacin, su reto particular. Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible de la organizacin. Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin. Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin. Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 aos).

Bases para establecer la Visin

1.

Dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que su orientacin debe ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones. 2. Debe resumir los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. 3. No debe ser algo utpico, debido que puede generarse la desmotivacin por parte de los miembros de la organizacin, al ver que aquello es inalcanzable. 4. Tampoco debe ser una propuesta fcil, ya que llevara a un cierto relajamiento. Aspectos que evala la Visin 1. Tamao de la Empresa 2. Clientes 3. Productos 4. Valor agregado 5. Proveedores 6. Calidad 7. Posicionamiento 5. Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organizacin. Cmo se define la Visin?

Beneficios de la Visin para la Organizacin

Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualizacin de la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado. Consolida el liderazgo de la direccin superior, permitiendo su capacidad de administracin hacia el logro permanente; Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de s misma y le permite evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa. Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de su jerarqua.

Elementos de la Visin 1. 2. Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual est ubicado. Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competir. 3. Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarn para lograr la visin; Una descripcin de cmo se lograr el xito. 4. Objetivos Fundamentales: Descripcin de lo que se espera lograr: un mtodo para evaluar el grado de xito a futuro. Misin La misin de una organizacin describe el propsito bsico de su existencia y la naturaleza y lnea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: Para qu existe la organizacin? Qu necesidades satisface? A quines sirve? Qu valores agrega?. Adems se refiere a: 1. 2. 3. Define el negocio de la organizacin. Establece qu es y qu hace la compaa?

Tambin expresa lo siguiente: o El ms alto nivel de los objetivos estratgicos de la organizacin. o El rasgo definitivo de la organizacin. o El nivel distintivo de nuestra organizacin con respecto a las otras. Bases para establecer la Misin

1. 2. Se deben formular de forma explcita de los propsitos unnimes de la organizacin o de un rea

funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organizacin. 3. Debe expresar la razn de ser de su empresa o su rea, es la definicin del negocio, en todas sus dimensiones.

4. Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio. 5. Establecer una tcnica general o clima organizacional. 6. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin
de tareas entre los elementos responsables en la organizacin.

7. Sirve a los tres niveles de la organizacin (Directivo, Administrativo y Operativo).

Elementos de la Misin

Beneficios de la Misin Para la Organizacin

Diferencia Entre Misin y Visin Misin Visin

o o

Captura la razn de ser de la organizacin. Describe una realidad que perdura en el tiempo.

o o

Expresa una aspiracin o sueo de la organizacin. Describe un cambio que motiva al

No se modifica muy a menudo.

personal.

o
Objetivos

Es obtenible en un lapso.

Propsitos o Nortes muy especficos adnde se desea llegar. Son los resultados generales que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misin. Son los parmetros claves que describen el futuro deseable de la organizacin o corporacin y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes caractersticas: o Son estratgicos o De largo plazo o Eventualmente cuantificables o Definidos dentro del contexto de la misin o Y proveen una gua direccional a la organizacin. Ejemplo: Objetivo: Aumentar la productividad en la disminucin de tiempos ociosos. Indicador: entre 85% a 95% para el ao 2006. Metas Es un valor lmite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una proporcin cuantificable. Son resultados especficos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes caractersticas: o Expresan el cuanto y el cuando. o Deben ser observables, cuantitativas y realistas. o Deben fijarse para todos los niveles de la organizacin. o Son especialmente importantes para guiar la ejecucin de estrategias. o Representan la base para la asignacin de recursos. 3.- Diagnstico Estratgico El diagnostico estratgico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organizacin. Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa. Anlisis del Entorno Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin una situacin de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente. Amenazas Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organizacin, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daos y riesgos de perdidas sobre el desempeo organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa. Oportunidades Es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organizacin dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas haca afuera, o mejoramiento de los procesos haca dentro. Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno El modelo de las 5 fuerzas Metodologa de anlisis estratgico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actan permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector. Aplicacin del Modelo de 5 Fuerzas 1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores. 2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector. 4. Amenazas de nuevos competidores 5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos

El modelo de los Escenarios Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa. Este mtodo obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: econmicas, ambientales, sociales, polticas y tecnolgicas. Y estas pueden surgir del perfil estratgico del pas. A continuacin, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el mtodo de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratgico en el entorno de un Pas.

La metodologa en s, consiste en: 1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias.

2. Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables. 3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades. 4. Construir los escenarios posibles y realistas. 5. Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organizacin que o para la que se realiza la observacin. Anlisis Interno Consiste en el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin, que pueden afectar negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno competitivo. Estn inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como: productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin. Se realiza a travs del Anlisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del xito. Debilidades Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Es una caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno. Fortalezas Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Es una posicin favorable que sita a la organizacin en una condicin de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza. Herramientas para el Anlisis Interno 1. Anlisis FODA El anlisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemticamente, las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, a fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulacin de las estrategias en la organizacin. Matriz FODA para la Formulacin de Estrategias Objetivo del anlisis FODA Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles, mas especficos son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.

2. Cadena de Valor Es un mtodo para clasificar, analizar y entender la traslacin de los recursos a travs de los procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de costo (productividad) y el valor aadido (producto diferenciado). La cadena de valores est conformada: 1. Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta la venta y apoyo que entrega por sus productos y servicios. 2. Las actividades primarias: 3. Las Actividades de Apoyo: Son las que suministran apoyo a las actividades primarias y a la vez que se apoyan entre s. Abarcan toda la organizacin, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos.

4.- Opciones Estratgicas Corresponde al anlisis de las alternativas estratgicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas. Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidacin de la empresa en el mercado. o Concentracin: un solo producto, lnea o servicio.

o o
primaria.

Diversificacin Concntrica: productos o servicios relacionados con la especializacin

o o o o o o o o o o

Integracin Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.

Diversificacin de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su especializacin primaria. Fusiones: combinacin de operaciones de dos empresas en una sola.

Adquisiciones: compra que una compaa hace de otra, pero que deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente. Alianzas estratgicas: la unin de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad.

Estrategias Defensivas o Reduccin: Disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad.

o o o o o o

Desinversin: cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en tareas bsicas derivadas de su misin. Liquidacin: vender bienes de una organizacin para liquidarla.

Recuperacin: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organizacin. 5.- Formulacin Estratgica La formulacin estratgica, consiste en seleccionar los PROYECTOS ESTRATGICOS o reas estratgicas que han de integrar el Plan Estratgico Corporativo. Los PROYECTOS ESTRATGICOS son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y visin. Los proyectos estratgicos son "POCOS" pero Vitales. Son en realidad los factores claves de xito de la compaa. Ejemplos: 1. Modernizacin tecnolgica. 2. Reingeniera organizacional 3. Plan Global de Mercadeo. 4. Calidad Total. 5. Servicio .al cliente. 6. Plan estratgico de talento humano.

Tipos de Estrategias Estrategias Competitivas: Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria. o De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos.

o o

De Diferenciacin: diferenciar los productos o servicios de la competencia para poder cobrar un precio superior. Segn los mercados: o Penetracin o Desarrollo Segn productos: Mejora Nuevo Segn Cadena de Valor: Integracin Horizontal Integracin Vertical. o Genrica de Concentracin: focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado geogrfico o un segmento de la lnea de produccin. Funcional Se refiere a un grupo de iniciativas estratgicas que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una estrategia de Finanzas, de comercializacin, de Personal, etc. Operativa

Consiste en un plan de accin para dirigir a las unidades operativas claves de la organizacin dentro de un negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia estratgica (Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campaas publicitarias, etc.) Plan Operativo En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratgicos debern desarrollar "El Plan de Accin" para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello: 1. Debe establecerse un indicador de xito global para los proyectos estratgicos. Por ejemplo: Ampliar la participacin en el mercado en un 10%. 2. Definir las tareas. 3. Identificar el tiempo. 4. Especificar la meta. 5. Sealar el responsable. 6. Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos. 7. Sealar las limitaciones u obstculos.

Presupuesto Estratgico La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan. El Presupuesto Estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. 6.- Difusin Estratgica Previo a la Ejecucin del Plan se considera fundamental que el plan estratgico sea conocido por los diferentes niveles de la organizacin. Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan debe disearse un programa para la "venta interna del plan".

Captulo V Ejecucin de las Estrategias Anlisis de Brechas 1. "Comparacin entre los datos generados durante la auditora de desempeo con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratgico". 2. Su anlisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situacin actual y la situacin deseada. 3. Si el anlisis sugiere que no se puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una accin apropiada con el propsito de reducirla. Si la brecha entre la situacin actual y la situacin deseada parece demasiado grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para cerrarla. Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una estrategia rpida y evidente se debe regresar a la fase de diseo de la estrategia del negocio y volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la brecha. Formas de Cerrar las Brechas

a. b.

"CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACIN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO

o o o a. b. o o o o

Downsizing (Rightsizing) Desistimiento / Abandono Cierre

TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un objetivo Reducir el tamao o alcance del objetivo Reasignar recursos para lograr metas Obtener nuevos recursos

Cundo no se Pueden Cerrar Brechas Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el equipo de planeacin debe repetir el ciclo hasta el diseo de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa rea. Con esta revisin se puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser as la meta se debe reelaborar hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la brecha. Planeacin de Contingencias (Respuesta estratgica Accin para lo inesperado) Los planes de contingencias representan la preparacin para realizar acciones especficas, cuando se presentan situaciones que tenan poca probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen consecuencias importantes para la organizacin. La planificacin de contingencias tiene valor cuando constituye parte integral de un buen proceso de planificacin estratgica. Contingencias Especficas Para la Organizacin La planeacin de contingencias debe: o Proporcionar a la organizacin una variedad de estrategias que se pueden utilizar en varios escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y evaluar. o Incrementar de manera significativa la viabilidad y el crecimiento continuo del negocio. o Colocar a los gerentes en una mejor posicin para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar escenarios diferentes de los ms probables.

Reducir en forma dramtica los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o emergencias y/o rpidamente abrir paso a las oportunidades. Pasos Para la Implantacin de la Planificacin Estratgica en las Empresas 1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia) 2. Definicin de objetivos 3. Formulacin de lineamientos estratgicos (Alta Gerencia, Asesor) 4. Programa del primer ciclo de planificacin y conformacin de comit de planificacin (Alta Gerencia, Asesor) 5. Formulacin del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comit, Gerencia de Lnea y Asesor). 6. Formulacin del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comit, Gerencia de Lnea, Asesor). 7. Diseo del proceso de planificacin (formulacin y evaluacin / Alta Gerencia, Asesor, Comit). 8. Diseo y conformacin de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la planificacin (Comit, asesor, Alta Gerencia). 9. Ejecucin de primer ciclo y formulacin de segundo ciclo (Directivos, Lnea, Staff). 10. Evaluacin y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Lnea).

La Comunicacin en la Implementacin o Plan impreso y distribuido con una carta explicativa. o Reunin de los gerentes de toda organizacin para que escuchen directamente al alta direccin y a los miembros del equipo de planificacin. o Reunin de todos los empleados de las diferentes unidades para escuchar los interrogantes y respuestas e inquietudes respecto al plan. o Talleres para aprender sobre Planificacin Estratgica, anlisis del plan estratgico y sobre la elaboracin de planes de soporte a nivel de unidad o individual. o Afiches y Tarjetas individuales con la declaracin de valores, la visin, la misin y los FCE. o Vdeo u otro tipo de informacin expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que expliquen la visin y la misin, y las estrategias para lograrlas. o Boletines internos, memorando o cartas, en la que se presente el plan de manera general y posteriormente por parte. o Reportes de resultados de los planes con una frecuencia cierta. Ejecucin de las Estrategias Las fases anteriores exigen capacidad intelectual, reflexin y anlisis, ahora se trata de implementar las acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el plan. INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o ms OBJETIVOS ESTRATGICOS. Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc. Diferencias entre FORMULACIN DE ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

Componentes para una buena Implementacin de Estrategias Definidas por Joyce (1999) o Tener una visin clara y comn de lo que se espera que la empresa consiga con el cambio. o Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la visin del plan detallado del cambio. o Apoyar las acciones mediante el soporte a travs de la formacin para el cambio. o Establecer presupuestos y formas de medidas de progresos conseguidos al controlar a travs de sistemas especficos para ello. o Reconocer quin hace posible el xito de la implementacin observando y agradeciendo su trabajo. Tareas para Gestionar el Cambio 1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere llegar, lo cual ayudar en los momentos de crisis, y apoyar los criterios cada vez que surja la duda. 2. Incitar: actuacin para que se incite a la accin. El gestor debe vivir la visin, debe estar muy identificado con ella. 3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la resistencia al cambio. 4. Montar: montaje y construccin del cambio estratgico, vinculada con una planificacin completa, precavida y realista. Uso de diagramas. 5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o motorizacin del proceso de implantacin de la estrategia, o del cambio. 6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los mbitos, en la medida que estos se van obteniendo. Los 10 Errores ms Frecuentes Cometidos en el Proceso de Planificacin 1. La alta gerencia supone que puede delegar por completo la funcin de planificar a un planificador. 2. La alta gerencia se involucra tanto en las actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente a la planificacin, lo que hace que el proceso se desacredite con los otros miembros del equipo de gerencia. 3. No definir objetivos y metas realistas, cnsonas con las posibilidades de la organizacin y formulados de manera que puedan servir de base a los planes. 4. No lograr que los gerentes de lnea le den al proceso la atencin y el esfuerzo que requiere. 5. No utilizar los planes, objetivos y metas como gua para la evaluacin del desempeo gerencia. 6. No crear en la organizacin un ambiente conducente a la planificacin y ms bien promover la improvisacin y la orientacin a los problemas de hoy. 7. Suponer que el proceso de planificacin de la organizacin es algo distinto y separado del proceso de gerenciar la misma manera integral. 8. Disear un sistema de planificacin tan formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad, simplicidad y valor prctico e inhiba la creatividad. 9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir sistemticamente con los responsables de implementar los planes la ejecucin de los mismos.

10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el proceso de planificacin y modificar constantemente decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con premisas y objetivos contenidos en el plan. Captulo VI

Control y Evaluacin de las Estrategias

Control y Gestin Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma podemos CONTROLAR ESA GESTIN. Gestin es la medida y el anlisis son la base de la accin y esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado. El Proceso de Control Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control Por qu es Importante del Control? o Existe el cambio

o o o o o

El medio ambiente Complejidad de la empresa Errores (el SCG se anticipa a ellos) La delegacin de autoridad Es oportuno

Cunto Control?: o Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin o Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa. Control de Gestin Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia. Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin o Aceptacin por los miembros de la organizacin o Exactitud o Oportunidad o Concentracin en puntos estratgicos de control o Objetividad y claridad o Flexibilidad o Centrase en las zonas primordiales de desempeo o Coordinacin con la corriente de trabajo Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente. Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin. Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin o Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. o Fuerte implicacin y participacin de los directivos. o Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta. o No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema. o Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestin y las finanzas. o Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el cambio necesario. o Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que disear. o El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa Control y Evaluacin de las Estrategias y el Plan o El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los planes de accin y al presupuesto estratgico. o Cada unidad organizacional establecer a su discrecin la manera para hacer el seguimiento y el control de la ejecucin de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de accin, as como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATGICAS a nivel de cada OBJETIVO.

o
en: 0.

Con el uso de una metodologa claramente definida, se hace el seguimiento focalizado

a.
b.

Los indicadores de Gestin. Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia).

o Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el grado de desempeo en cuanto a los objetivos y metas propuestas. Indicadores de Gestin o Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos logrando los objetivos estratgicos. o Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. o Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. o Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. o EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan. Evaluacin del Plan / Evaluacin de las Estrategias Se mide a travs de la creacin de valor por el plan / estrategia: Se determinara el valor de la empresa "Status Quo", es decir "Valor Pre-Estrategia", luego se determinara el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor Post-Estrategia" Verificar si hay creacin de valor en el plan: Valor Post-Estrategia - Valor Pre-Estrategia > 0

BIBLIOGRAFA
o

o
Limusa.

LVAREZ DE N., JOS M. Accin Estratgica. Mc Graw Hill. ACKOFF, Russel L. (2000). Planificacin de la Empresa del Futuro. Mxico, Editorial

ADAM, Everrett Y Ronald. Administracin de la produccin y las Operaciones. Cuarta Edicin. Mxico: Prentice Hall. Ao: 1991. o CAPRIOTI, Pal (1999), Planificacin Estratgica de la Imagen Corporativa. Espaa. Ariel - Comunicaciones. Ao 1999. o FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA. o GARRIDO BAJ, Santiago. Direccin Estratgica. Espaa. MC. GRAW HILL. Ao 2003. o GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL. o HILL, CHARLES., JONES, GARETH. Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill. o KAUFMAN, ROGER. GUA PRCTICA PARA LA PLANEACIN. TRILLAS. o MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall. o ORTIZ G. Alberto. Gerencia Financiera y Diagnostico Estratgico. Segunda Edicin. Colombia. Ao 2005. MC GRAW HILL. o SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones. o Nota: El presente material, fue actualizado y ampliado por el Ing. Cruz Lezama Osan, tomando como base los elaborados por la Ing. Dalila Martnez y la Econ. Mirian Ceballos, y es una sntesis de algunos puntos extrados de la bibliografa aqu sealada. El mismo fue elaborado como material de apoyo para el curso de Planificacin Estratgica con fines didcticos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerenciaestrategica3.shtml#ixzz2Ivjp5GP7

Los sistemas de control de gestin estratgica de las organizaciones

Enviado por Prof. Oliek Gonzlez Soln Anuncios Google

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1.

2. 3. 4. 5.

Desarrollo Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento El control de gestin

La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin 6. Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa

7. 8. 9. 10. 11. 12.

Indicadores y Centros de Responsabilidad Los sistemas de control para una gestin estratgica, eficiente y eficaz Aspectos no formales del control Los Cuadros de Mando Fases del Control de Gestin Bibliografa

Introduccin El presente trabajo tiene como objetivo caracterizar los Sistemas de Control de Gestin en base a la gestin estratgica de las organizaciones. Establece un conjunto de elementos de anlisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la Estrategia y la Estructura de la organizacin, y de otorgarle al sistema de informacin, elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control.

Significa adems la importancia de la existencia de un sistema de alimentacin y retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin sistmico y estratgico, a travs de los Cuadros de mando. Palabras Clave: Control de Gestin, Control Estratgico, Sistemas de Control, Control, Gestin, Fases de Control, Cuadro de Mando, Estructura, Estrategia. Desarrollo. Los sistemas de control para la gestin estratgica de las organizaciones. Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn." El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1.

Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da. 2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. 3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas. 4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1968). Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente laplanificacin, la organizacin, la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinacin es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems. Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento. Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organizacin que les permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades que garantizaba:

1. 2.

Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder.

Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado perodo del ao. 3. Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor. 4. Detectar alguna falta y las posibles causas. 5. Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto. Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto deatencin de cualquier organizacin.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa. La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de responsabilidad). Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. "El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional. Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico." Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:

1.
2.

Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas: 1.

2.
3.

"Establecimiento de estndares y puntos crticos. Medicin del desempeo. Correccin de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin. En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.

En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase Indicadores y centros de responsabilidad.) En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo. Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general. Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin. Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. 1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema. 2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema." Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades. El control de gestin. Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello. Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin. La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin." Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo de control disponible. El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta." Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores

no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin. Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos. No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin entre las que se pueden mencionar:

Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin. La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestin. o El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable. No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:

o o o

Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo). Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos. El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin. 4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. 5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin. La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno. Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores.

A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados ytratados como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin). La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia. Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programacin." A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente de planeacin como forma de ver el todo antes de ver sus partes. Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con quin har la empresa su negocio. La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado. Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles. Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar la comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuacin situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto comn que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinnimo de xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin ambiental. Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia. Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control. La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratgicas. El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin. Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo de los diferentes responsables. Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa. La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control. En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern poco o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc. En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables. En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial. Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades. Indicadores y Centros de Responsabilidad. La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico. Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin. Estimulan la motivacin y la iniciativa. Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:

Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores. Medir la contribucin de cada centro al resultado. Evaluar la actuacin de cada responsable.

Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la organizacin en su conjunto. Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos. "Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos." La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin? La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su medicin. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. (Vase Los Cuadros de Mando.) Los sistemas de control para una gestin estratgica, eficiente y eficaz. De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente contable y operativo. Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como una "simple relacin, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo tiempo eficaz. Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados desados. Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin. Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestin. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control. Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:

Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental. Aspectos no formales del control. Al definir objetivos individuales, fase posterior jerrquicamente a la definicin de los objetivos globales de la organizacin, el proceso estar enfocndose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cmo est influyendo en los objetivos globales de la organizacin. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus caractersticas, son utilizados aqu los trminos rea, centro y departamento indistintamente. El anlisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integracin y motivacin del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas. Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano est relacionado con los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no est adaptado a las personas que forman parte de la organizacin y sus necesidades. El comportamiento individual estar relacionado con las caractersticas de su diseo (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, caractersticas del sistema de informacin), la forma en que se implanta (consideracin de las expectativas personales en el nuevo diseo, compromiso de direccin en el nuevo sistema, actuacin de los responsables de la implantacin ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificacin o la evaluacin, rigidez para ceir el comportamiento individual al sistema, presin para el cumplimiento, participacin en el proceso de planificacin y evaluacin, estmulos a la autonoma). En la figura se muestra la relacin y el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de gestin. Una vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos crticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la direccin para la toma de decisiones. En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida. El mtodo OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la dcada del 80, permite actuar sobre los sistemas de informacin de gestin de los resultados de una organizacin. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este mtodo se concentra bsicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestin, pero su aplicacin puede extenderse a otros sectores de la vida econmica. Una herramienta que est siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestin son los Cuadros de Mando. Fig. 1. Lugar de los sistemas de control en el trabajo de gestin de las organizaciones. Fuente: Joan Amat: Control de Gestin. Los Cuadros de Mando. El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser la base de lo que se analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta pirmide, estar compuesta por un

Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia. La Direccin General o el Consejo de Administracin junto con las Direcciones Funcionales, como niveles ms importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel mucho ms relevante con respecto a la funcin de Planificacin. Por otra parte, en lo relativo a la funcin de Control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratgica. Las etapas de Ejecucin y Control, pero ya en este caso con un mbito temporal no superior al ao, sern desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas. Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada

Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que:

Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin. Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin.

Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada. Este mecanismo de informacin (a corto plazo) permite adems obtener informacin del entorno y adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos. El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin y sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro. Generalmente, el Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en prctica de las diversas estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados globales. Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de gestin:

1.
2.

La naturaleza de las informaciones recogidas en l. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin. El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas: 1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. 2. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin. 3. Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno. 4. Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo y sobre todo. 5. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles. As la Organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin, o por el

contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms bien, es el corazn de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestin. El Controller es una "persona", que por sus caractersticas debe ser (despus de la direccin) quin mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organizacin. Su funcin es la de seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin. El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de mando y la procesar para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar un diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe ser adems, la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder, con su ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviacin producida. Fases del Control de Gestin. Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas:

Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del entorno, tipo de estructura. Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carcter estratgico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos por stas." Fase 0: Situacin inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de gestin. 1. 2. 3. 4. Pedidos clientes. Cifras de ventas. Tesorera a corto plazo. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin (periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual). sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel. Fase 2: Acciones simultaneadas. Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio. Enriquecimiento del Cuadro de Mando: 1. 2. 3. Se dispone de datos contables de mayor calidad. Resultados analticos. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Paso del seguimiento esttico al dinmico. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. 1. Presupuestos anuales por meses.

2.

Estados Financieros anuales previsionales.

Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados. Fase 4: Acciones simultaneadas. 1. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad. 2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan. Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio. Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos. El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con su traduccin a trminos financieros. Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: 1. 1. 1. Plan estratgico mayor de 5 aos. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3. Presupuesto: 1 ao.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes. Fase 7: Integracin formal. Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual). Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin. Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados. Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las caractersticas de la organizacin en especfico. Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cuales sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemascontrol.shtml#ixzz2IvkeOpoS