Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos

MODULO: TALLER DE

MDULO DE IDENTIFICACIN
DIAGNSTICO
ANTECEDENTES DE LA SITUACIN QUE MOTIVA EL PROYECTO.
Los antecedentes de la situacin o problema que motiva el proyecto pueden ser: a. Los motivos que generaron la propuesta de este proyecto. b. Las caractersticas de la situacin negativa que se intenta modificar. c. Las razones por las que es de inters para la comunidad resolver dicha situacin: Se deber explicar por qu es necesario modificar la situacin negativa antes descrita y qu consecuencias se espera alcanzar con ello. d. La explicacin de porqu es competencia del Estado resolver dicha situacin.

EJERCICIO N 1: ELEGIMOS UNA SITUACIN PROBLEMA

1. Las y los participantes elegirn un tema o situacin a resolver. Para esta decisin trabajarn en grupo. 2. Luego, el grupo aplicar el Formato 1 para presentar informacin sobre los antecedentes

Formato 1 Antecedentes de la Situacin

Situacin a resolver: Motivos que ge- Caractersticas de Razones por las Por qu es comneraron la pro- la situacin nega- que es de inte- petencia del Estapuesta tiva rs para la co- do munidad

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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ANLISIS DEL TERRITORIO.

Los antecedentes territoriales que debern recopilarse para este anlisis son los siguientes: Tipo de Zona (urbana y/o rural) Extensin de la superficie Caractersticas fsicas del territorio (tipo de suelo, clima, recursos naturales, etc.) Accesibilidad. Otros aspectos relevantes para el proyecto

INFORMACIN SOBRE LA POBLACIN

Informacin relativa a la poblacin Los antecedentes poblacionales que debern recopilarse son los siguientes: Condiciones socioeconmicas de la poblacin Aspectos culturales y sociales Principales actividades econmicas Caracterizacin general de la infraestructura y servicios disponibles Institucionalidad y Administracin sectorial y/o local Los aspectos sociales bsicos a considerar son: Grupos de edad. Nivel de ingreso. Tipos de vivienda (incluyendo origen y tipo del material de construccin) Nivel educativo. Morbilidad y mortalidad Acceso a servicios (salud, saneamiento, energa, comunicaciones, etc. Pobreza y extrema pobreza. 2

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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Los aspectos econmicos bsicos a considerar son: Poblacin Econmicamente Activa general y por actividades. Principales actividades econmicas. Desarrollo empresarial (formalidad, tamao de las empresas).

Los aspectos culturales bsicos a considerar son: Identidades tnicas. Identidades confesionales. Culturas institucionales. Costumbres relevantes. Hbitos relevantes.

EJERCICIO N 2: UBICAMOS Y CARACTERIZAMOS A LA POBLACION

1. El equipo elabora un Mapa del territorio donde se ha decidido mejorar una situacin problema, con zonificacin que distinga el rea de Estudio, el rea Afectada y el rea de Influencia. 2. Usar como insumo los mapas del INEI, de Google Earth o en su defecto un mapa oficial de otra institucin. 3. Luego, el grupo aplicar el Formato 2 para presentar informacin socioeconmica y sobre el servicio o bienes existentes.
Formato 2 Caractersticas y situacin de la poblacin Situacin a resolver:
Aspectos sociales Aspectos econmicos Aspectos culturales Bienes o servicios

existentes

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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GRAVEDAD DE LA SITUACIN QUE SE PRETENDE ATENDER. INTENTOS DE SOLUCIONES ANTERIORES.

La gravedad est relacionada a su dimensin temporal, relevancia y alcance del problema: a. Temporalidad: Cunto tiempo ha existido la situacin negativa, cmo ha evolucionado histricamente (ha mejorado o empeorado?) y cmo se espera que evolucione si no se llevara a cabo el proyecto. b. Relevancia: La situacin negativa refleja una circunstancia temporal (una catstrofe natural, una epidemia, un hecho fortuito no previsto, una situacin crtica coyuntural) o si es ms bien de ndole permanente o estructural? Considerar en ambos casos su relevancia estratgica, por ejemplo, para el logro de los objetivos de gobierno. c. Grado de avance: Es el porcentaje referido a la poblacin que potencialmente podra estar afectada por la situacin negativa (por rea geogrfica y grupos sociales, si es posible); debe estar sustentado por informacin cuantitativa y cualitativa.

EJERCICIO N 3: RECONOCEMOS LA GRAVEDAD DE LA SITUACIN

El equipo analiza la Gravedad del problema a enfrentar empleando el formato N 3.

Formato 3 Gravedad de la Situacin

Temporalidad Relevancia Grado de avance

SITUACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS RELACIONADOS CON EL PROBLEMA

Otra parte del diagnstico se refiere a las fortalezas y debilidades desarrolladas en la produccin de bienes o servicios relacionados a los problemas que aborda el proyecto.
Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 4

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INPUTS Tecnologa Personas Instalaciones Equipos Retroalimentacin REALIZACIN DEL SERVICIO

OUTPUTS Resultados servicio Experiencia del

A manera de inventario de recursos, se identifican las unidades de produccin y se busca conocer en cada unidad y en el conjunto lo siguiente: La produccin actual de bienes o servicios. Por ejemplo, metros cbicos de agua potable por perodo ao, kilowatios-hora por perodo, toneladas de RR.SS. por perodo, etc. La productividad (rendimiento). Por ejemplo, Toneladas por hectrea, rendimiento escolar, atenciones por mdico, etc. Situacin de los principales componentes del aparato o sistema de produccin. Por ejemplo, situacin de los equipos, de la infraestructura, del personal, etc. El proceso de produccin de bienes o servicios y sus aspectos crticos. Los aspectos organizativos y de gestin.

EJERCICIO N 4: CONOCEMOS LA SITUACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

El equipo analiza la Situacin de la produccin de bienes y servicios relacionados al problema a enfrentar, empleando el formato N 4.

Formato 4 Situacin de la produccin de bienes y servicios

Bienes o servicios producidos Produccin actual Productividad/Rendimiento

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Es importante contar con el apoyo de diversos sectores de la sociedad para que el proyecto sea mejor considerado y para poder ejecutarlo ms fcilmente. As pues, con el fin de indagar si existe el apoyo social y poltico necesario para llevarlo a cabo, resulta til elaborar el siguiente cuadro de involucrados.

Cuadro de involucrados
Grupos Intereses Problemas percibidos Conflictos

Para elaborar este cuadro o matriz se deber considerar lo siguiente:

a. Primera columna del Cuadro de Involucrados (Grupos): Los Grupos son aquellos que estn directa o indirectamente involucrados o afectados por el problema de desarrollo y su posible solucin.

Podramos considerar grupos bajo las categoras siguientes: Grupos de la poblacin: agrupamos a la poblacin en base a caractersticas pertinentes al problema de desarrollo, tales como localizacin, funcin social, nivel de ingreso, etnia, gnero, edad. Las mujeres, los nios, grupos indgenas, clubes de madres, grupos de la tercera edad, son ejemplos de grupos de la poblacin. Organizaciones del Sector Pblico: ejemplos son las instituciones de los gobiernos locales, regionales y nacional; organismos de seguridad social, organismos judiciales, polica, empresas pblicas. Organismos del Sector Privado: ejemplo son asociaciones de productores, gremios empresariales, cmaras de comercio, empresas muy importantes, etc. Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 6

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Organizaciones de la Sociedad Civil: incluyen principalmente organizaciones no gubenamentales (ONGs) y otras organizaciones sin fines de lucro. Se pueden incluir Sindicatos. Organizaciones Religiosas: se incluyen iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes en la comunidad. Grupos Polticos: incluyen partidos polticos, organizaciones de municipalidades, grupos vecinalistas, etc. Organizaciones Externas: incluyen otros pases, otras ciudades hermanadas, agencias bilaterales, organismos internacionales, ONGs internacionales, etc. Se incluyen los nombres de los diferentes grupos de involucrados identificados. Se coloca cada Grupo en una fila diferente. b. Segunda columna del Cuadro de Involucrados (Intereses): Se colocan los intereses de cada grupo, en relacin con el problema de desarrollo. No se refiere a todos los intereses que puede tener un determinado grupo, sino aquellos que tienen relacin directa con el problema de desarrollo seleccionado. Los intereses tambin pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que est perjudicado por el problema de desarrollo. c. Tercera columna del Cuadro de Involucrados (Problemas percibidos): Se colocan los problemas especficos o condiciones negativas, de la manera que son percibidos por el grupo de involucrados en relacin con el problema de desarrollo, en la fila correspondiente. Es importante sealar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera ms negativa posible; no deben constituir soluciones encubiertas. Por ejemplo: No es correcto decir no tenemos taller de mantenimiento, y s es correcto decir los vehculos estn mal mantenidos. Adems las oraciones deben ser claras y no ambiguas. Por ejemplo: No es correcto decir procesos burocrticos para la aprobacin de proyectos, en cambio s es correcto decir largas demoras para la aprobacin de proyectos. d. Cuarta columna del Cuadro de Involucrados (Conflictos): Se colocan los conflictos entre los intereses de los distintos grupos, las tensiones al interior de los grupos o entre los grupos que se hacen ms visibles ante la posibilidad de ejecucin del proyecto.

Estas situaciones de conflicto son un punto de partida favorable o desfavorable para la sostenibilidad social del proyecto. Por eso, se deber tener en cuenta a la hora de plantear las alternativas de solucin del problema, a fin de disminuir al mximo posible las tensiones que se pudieran observar entre dichos grupos.

EJERCICIO N 5: ELABORAMOS EL CUADRO DE INVOLUCRADOS

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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Para este ejercicio cada participante aportar como mnimo con la informacin de uno de los involucrados, es decir, personificar a uno o ms grupos involucrados. El equipo elaborar un cuadro de involucrados del caso elegido, usando el Formato 5. Formato 5 Cuadro de involucrados Situacin a resolver:
Grupos Intereses Problemas percibidos Conflictos

ANLISIS DEL PROBLEMA

ELABORACIN DEL ARBOL DE PROBLEMAS
Para construir el rbol de problemas se necesita contar con un tronco que es el problema central, a partir del cual se construyen sus races (causas) y sus ramas (efectos). Cuando el problema central est previamente definido En algunas ocasiones ya se conoce el problema central porque se trata de proyectos tpicos que presentan los mismos problemas. Con el problema central a la mano y a partir de la lluvia de ideas se identifican:
Las causas del problema central. Los efectos provocados por el problema central.

Cuando se necesita identificar el problema En otras ocasiones, el problema no est definido previamente:
Cuando un conjunto de involucrados puede tener apreciaciones distintas sobre la naturaleza o la magnitud el problema sentido.

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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Cuando se tiene identificado un men de problemas en torno a una situacin compartida pero no delimitada. Cuando se tiene un sentimiento de efectos inconvenientes o negativos pero no se sabe con claridad de qu se trata.

Ante esta situacin se parte de una lluvia de ideas, identificando los problemas relevantes, subdividiendo los problemas en causas y efectos, ordenando grupos de problemas directamente relacionados y determinando el nodo crtico. Esta accin tiene como protagonista principal al formulador. Alternativamente, se recurre a la forma participativa con mayor protagonismo y al uso del mtodo de la matriz de Vester.

MTODOS ALTERNATIVOS PARA LA IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA CENTRAL

Alternativamente, para la eleccin del problema central, se utilizar un instrumento de planificacin sistmica desarrollado por el cientfico alemn Frederic Vester que analiza los problemas y sus relaciones. La matriz de Vester es una matriz de doble entrada, donde se ubican los problemas en las filas y en las columnas, para posteriormente relacionarlos y en consecuencia calificar esta relacin. El insumo para la matriz de Vester son los problemas. Se recomienda colocar no ms de 16 problemas en la matriz.

Construccin de la matriz de Vester Se debe proceder de la siguiente manera:

Identificar los problemas principales: Para ello se aprovecha el cuadro de involucrados y la percepcin del problema por los involucrados. Establecer la influencia de cada problema sobre los dems: Para apreciar la influencia de cada problema sobre los dems, es decir sobre el sistema, tenga en cuenta la siguiente escala y proceda a preguntar qu influencia tiene el problema A sobre el problema B, y coloque la respuesta en la celda de cruce de los dos problemas. La calificacin se debe realizar en grupo y por consenso. Tipo de influencia No es causa Es una causa entre muchas Es una de la causas principales Calificacin 0 1 2
9

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos Es la causa principal 3

Ejemplo: Matriz de Vester

Los problemas a procesarse pueden provenir del Cuadro de Involucrados o de una Lluvia de Ideas. Se eligen los problemas relevantes y concretos, con los que se forma el marco de la Matriz de Vester. En el caso eje son 16 problemas los que se procesarn .

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

10

MATRIZ DE VESTER
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Anlisis de influencia e influenciabilidad entre problemas

Problemas

1. Acumulacin de RRSS en vas, zonas aledaas y botaderos.

2. No se recoge en puntos y horas especficas

3. Insuficientes unidades de recoleccin

4. Inadecuada gestin

5. Deficiente manejo de residuos slidos

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

6. Deterioro del paisaje natural

7. Ineficiente organizacin municipal para manejo de RRSS

8. Generacin de gases txicos

9. Deterioro del medio ambiente

10. Inadecuados hbitos de higiene de la poblacin

11. Inadecuadas prcticas de la poblacin

12. Desconocimiento de la poblacin sobre manejo de RRSS

13. Botaderos de basura informales

14. Mayor incidencia de EDA e IRA

15. Insuficiente capacidad de recoleccin

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16. Inadecuada disposicin final de RRSS

0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 9 3 0 4 15 10 0 8 11 1 5 1 4 13 5

0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 2 2 0 0 2 0 0 1 1 1 1 0 2 2

1 0 1 1 2 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1

2 0 0 0 2 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 2

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0

1 0 0 1 2 0 0 1 0 2 1 1 2 0 1 1

0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 6

Total Activo 5 6 9 9 9 0 7 3 0 6 7 10 9 0 6 8

Total Pasivo

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Para trasladar los problemas al Grfico resultante de la Matriz de Vester, identificamos sus valores Totales activos (TA) y Totales pasivos (TP). En el Caso eje tenemos que el Problema 1 (Acumulacin de RRSS en vas, zonas aledaas y botaderos) en la Matriz de Vester tiene un TA igual a 5 y un TP igual a 9. El punto del Problema 1 en el plano cartesiano es (5, 9), 5 en la horizontal y 9 en la vertical. A continuacin se muestran todos los problemas trasladados al Grfico.

Grfico resultante de la Matriz de Vester

15 14 13 12 11 10 9 9 6 14 5

Problemas Pasivos
1 8

Problemas Crticos

Pasivos

8 7 6 5 4 3 2 1

16 15 11

Problemas Indiferentes

Problemas 2 Activos
10 7 5 6 7 8

13 4

12 3 9 10

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 4 0 1 2 3

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Activos

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En el grfico resultante de la Matriz de Vester podemos distinguir el problema central porque es el que se ubica en el cuadrante de Problemas crticos. Si hubiese ms de un problema en este cuadrante se opta por aquel cuya suma de su valor activo y pasivo es mayor. Las causas sern los problemas que se ubiquen en el cuadrante de Problemas activos. Aquellos problemas activos ms prximos a la lnea horizontal divisoria de cuadrantes, sern candidatos a causas directas. Los problemas activos ms lejanos a la lnea horizontal divisoria de cuadrantes, sern candidatos a causas indirectas. Los efectos sern los problemas que se ubiquen en el cuadrante de Problemas pasivos. Aquellos problemas pasivos ms prximos a la lnea horizontal divisoria de cuadrantes, sern candidatos a efectos directos. Los problemas pasivos ms lejanos a la lnea horizontal divisoria de cuadrantes, sern candidatos a efectos indirectos. Los problemas que se ubiquen en el cuadrante de Problemas indiferentes no sern tomados en cuenta, salvo aquellos que se encuentren prximos a las lneas divisorias de cuadrantes.

EJERCICIO N 6: ELABORAMOS LA MATRIZ DE VESTER PARA EL CASO QUE TRABAJA EL GRUPO.

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 13

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1. Usar como insumo los problemas percibidos por los Grupos de Involucrados del Ejercicio N 4. 2. Los problemas a seleccionar para este ejercicio debern estar relacionados con el caso del grupo, ser relevantes (impacta significativamente a la mayora), ser concreto (especfico), corresponde a un solo problema, puede ser solucionable por el ejecutor del proyecto, no ser repetido (que no sea el mismo con otras palabras) y no ser formulado como ausencia o falta. Se recomienda trabajar con no ms de 16 problemas. 3. Luego, los problemas seleccionados se escribirn en una matriz cuadrada de acuerdo al tema: Mtodos alternativos para la identificacin del problema central, para el anlisis correspondiente. Formato 6 Matriz de Vester
Prob. 1 Prob. 1 Prob. 2 Prob. 3 Prob. 2 Prob. 3 . . . . Prob. n Total Activo

. . . .
Prob. 16

Total Pasivo 4. Usando como insumo las Sumatorias totales de Activos y Pasivos de la Matriz de Vester (de manera que cada problema tenga un par ordenado (x,y)) se trasladaran los resultados a un plano cartesiano, de acuerdo al tema: Mtodos alternativos para la identificacin del problema central.

ANLISIS DE CAUSAS
A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas que pueden originar el problema.

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las causas directas e independientes entre s que se piensa que estn originando el problema. Mientras ms races se puedan detectar en el rbol de causas, ms cerca se estar de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la condicin restrictiva que se ha detectado. En el siguiente cuadro se muestra el rbol de causas:

Problema central

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Causa 3.1 Causa 2.1 Causa 2.2

Causa 3.1.1

En otras palabras, en la medida que se resuelvan las ltimas causas del encadenamiento (causa 1, causa 2.1, causa 2.2 y causa 3.1.1), se puede decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicin negativa planteada. As, por ejemplo, si la causa nica 3.1.1 se supera implicar que, automticamente, se resuelven las causales 3.1 y 3. De un modo similar, para superar la condicin 2 es preciso, levantar las restricciones 2.1 y 2.2. y, as, sucesivamente.

ANLISIS DE EFECTOS
Una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Esto quiere decir que el efecto 1, de primer nivel, provoca el efecto 1.1 y el efecto 1.2 de segundo nivel, esto es el encadenamiento de los efectos. Si se determina que los efectos son importantes y se llega, por tanto, a la conclusin que el problema amerita una solucin se procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.
Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 15

Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos

Efecto 3

Efecto 1.1

Efecto 1.2

Efecto 1

Efecto 2

Problema central

ELABORACIN DEL RBOL DE PROBLEMAS INICIAL

Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el paso siguiente es integrarlas en un slo cuadro, este cuadro representa el resumen de la situacin del problema analizado. Es importante sealar que, en esta primera etapa de la preparacin de un proyecto, todos los planteamientos, adems de contribuir a ordenar el camino a seguir en el desarrollo de las alternativas de solucin que se pueda proponer, se hacen en trminos de hiptesis de trabajo que se deben corroborar o rechazar en funcin de la profundizacin de los estudios que necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a travs de mtodos participativos.

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos

Efecto 3

Efecto 1.1

Efecto 1.2

Efecto 1

Efecto 2

Problema central

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Causa 3.1 Causa 2.1 Causa 2.2

Causa 3.1.1

ELABORACIN DEL RBOL DE PROBLEMAS FINAL

Para obtener el rbol de problemas final se parte de revisar la consistencia e integralidad del rbol inicial. Esto se logra con los siguientes pasos: Validar y completar efectos significativos Validar y completar Causas de primer nivel Validar y completar Causas de segundo nivel (causas de causas)

Se sugiere trabajar este ajuste del rbol participativamente con los involucrados, en base a lluvia de ideas.

EJERCICIO N 7:
Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 17

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ELABORAMOS EL RBOL DE PROBLEMAS INICIAL

1. El equipo elaborar el rbol de problemas relacionando el problema central, las causas y efectos del caso elegido en el Ejercicio N 1. 2. Usar como insumo la informacin del Ejercicio N 6, de acuerdo al tema: Elaboracin del rbol de Problemas Inicial.

EJERCICIO N 8: ELABORAMOS EL RBOL DE PROBLEMAS FINAL DEL CASO

1. El equipo elaborar el rbol de problemas final del caso elegido en el Ejercicio N 1. 2. Usar como insumo la informacin del Ejercicio N 7, de acuerdo al tema: Elaboracin del rbol de Problemas Final.

ANLISIS DE OBJETIVOS
La manera ms sencilla de definir los objetivos es a travs de la identificacin de la situacin deseada, es decir, de la situacin problema solucionada. Entonces, los objetivos son las guas del estudio y constituyen la proyeccin al futuro de una situacin que los afectados consideran deseable. El objetivo central es una hiptesis de trabajo que centra el anlisis del proyecto. Los objetivos deben ser: Realistas, es decir, se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas. Eficaces, es decir, no slo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que existirn en el tiempo futuro en que se ubica el objetivo. Coherentes, si el cumplimiento de un objetivo no imposibilita el cumplimiento de otro. Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo.

IDENTIFICACIN DEL OBJETIVO PRINCIPAL.

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos El objetivo central o propsito del proyecto est asociado con la solucin del problema central. Dado que el problema central debe ser slo uno, el objetivo central del proyecto ser tambin nico.

ANLISIS DE MEDIOS DEL PROYECTO

Los medios para solucionar el problema se obtienen reemplazando cada una de las causas que lo ocasionan por un hecho opuesto, que contribuya a solucionarlo. De esta manera, se construye el rbol de medios donde, de manera similar al rbol de causas, existirn diferentes niveles: los medios que se relacionan directamente con el problema (medios elaborados a partir de las causas directas) o, indirectamente, a travs de otros medios (elaborados a partir de las causas indirectas). Cabe mencionar que la ltima fila de este rbol es particularmente importante, pues est relacionada con las causas que pueden ser atacadas directamente para solucionar el problema. Es por ello que estos medios de la ltima fila reciben el nombre de medios fundamentales

ANLISIS DE FINES DEL PROYECTO

Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se observarn cuando se resuelva el problema identificado, es decir, cuando se alcance el primero. Por esta razn, se encuentran vinculados con los efectos o consecuencias negativas del mencionado problema As pues, de manera similar al caso anterior, los fines pueden ser expresados como el lado positivo de los efectos. El procedimiento de elaboracin es semejante al utilizado en el caso del rbol de medios.

ELABORACIN DEL RBOL DE OBJETIVOS INICIAL

Para construir el rbol de Objetivos se debern juntar los rboles de medios y fines, ubicando el objetivo central en el ncleo del rbol, de manera similar a lo realizado en el caso del rbol de causas efectos.

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

19

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EJERCICIO N 9: ELABORAMOS EL RBOL DE OBJETIVOS INICIAL.

1. El equipo elaborar el rbol de objetivos relacionando el objetivo central, los medios y fines del caso elegido en el Ejercicio N 1. 2. Usar como insumo la informacin del Ejercicio N 8, de acuerdo al tema: Elaboracin del rbol de Objetivos Inicial.

ELABORACIN DEL RBOL DE OBJETIVOS FINAL

Para obtener el rbol de Objetivos final se parte de revisar la consistencia e integralidad del rbol inicial. Esto se logra con los siguientes pasos: Validar y completar fines significativos Validar y completar medios de primer nivel Validar y completar medios de segundo nivel (medios de medios)

Se sugiere trabajar este ajuste del rbol participativamente con los involucrados, especialistas y revisando otros proyectos.

EJERCICIO N 10: ELABORAMOS EL RBOL DE PROBLEMAS FINAL.

1. El equipo elaborar el rbol de objetivos final del caso elegido en el Ejercicio N 1. 2. Usar como insumo la informacin del Ejercicio N 9, de acuerdo al tema: Elaboracin del rbol de Objetivos Final.

ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

Hasta el momento se ha identificado el problema que el proyecto enfrentar y se ha elaborado un rbol del mismo. A partir de lo anterior, se estableci el objetivo que el proyecto perseguir y se dise un rbol de la situacin ptima, aquella que se desea alcanzar. Sin embargo, an no se ha definido el procedimiento que se utilizar para llegar a esta situacin ptima esbozada en el rbol de objetivos.
Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 20

Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos

Con el fin de disear dicho procedimiento es necesario tomar como punto de partida los medios fundamentales, que representan la raz del rbol de objetivos. Recuerde que ellos surgen de causas que son directamente atacables a partir de acciones concretas. Por esta razn, ser posible plantear una o ms de estas acciones concretas orientadas a lograr los medios fundamentales ya definidos.

ANLISIS DE LOS MEDIOS FUNDAMENTALES.

Clasificacin de los medios fundamentales A partir de este momento, ser necesario establecer cul ser el procedimiento para alcanzar la situacin ptima esbozada en el rbol de objetivos. Con este propsito, es necesario tomar como punto de partida los medios fundamentales, que representan la base del rbol de objetivos. As pues, en este paso, se deben revisar cada uno de los medios fundamentales ya planteados y clasificarlos como imprescindibles o no.

EJERCICIO N 11: IDENTIFICAMOS LOS MEDIOS FUNDAMENTALES IMPRESCINDIBLES

1. El equipo identificar los medios fundamentales imprescindibles del caso elegido en el Ejercicio N 1. 2. Usar como insumo la informacin del rbol de Objetivos Final, de acuerdo al Tema: Anlisis de medios fundamentales. Formato 7 Identificacin de medios fundamentales imprescindibles
Medio Fundamental 1 Medio Fundamental 2 Medio Fundamental 3 Medio Fundamental 4 Medio Fundamental n

ANLISIS DE ACCIONES PARA IMPLEMENTAR LOS MF

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 21

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Despus de sealar cules medios fundamentales son imprescindibles y cules no, y de relacionar los medios fundamentales entre s, se procede a plantear acciones para alcanzar cada uno de ellos. Un elemento que es necesario considerar cuando se propongan dichas acciones es la viabilidad de las mismas. Una accin puede ser considerada viable si cumple con las siguientes caractersticas: Se tiene la capacidad fsica y tcnica de llevarla a cabo, muestra relacin con el objetivo central, y est de acuerdo con los lmites de la institucin ejecutora.

EJERCICIO N 12: IDENTIFICAMOS LAS ACCIONES POR CADA MEDIO FUNDAMENTAL

1. El equipo identificar las acciones por cada medio fundamental imprescindible del caso elegido en el Ejercicio N 1. 2. Usar como insumo la informacin de Medios fundamentales imprescindibles y sus relaciones del Ejercicio N 11, de acuerdo al tema: Anlisis de acciones para implementar los medios fundamentales. Formato 8 Identificacin de acciones de los medios fundamentales imprescindibles
Medio Fundamental 1 Accin 1.1 Accin 1.2 Medio Fundamental 2 Accin 2.1 Accin 2.2 Medio Fundamental Accin Accin

IDENTIFICACIN DE ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y EXCLUYENTES

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA 22

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As como en el caso de los medios fundamentales, las acciones pueden ser:

Mutuamente excluyentes, cuando slo se puede elegir hacer una de ellas. Es importante resaltar que las acciones propuestas para medios fundamentales mutuamente excluyentes sern tambin, necesariamente, mutuamente excluyentes. Sin embargo, las acciones pueden ser mutuamente excluyentes aunque correspondan a medios fundamentales que no tengan esta relacin entre s, o cuando se deriven de un nico medio fundamental. Complementarias, cuando llevndolas a cabo en forma conjunta se logran mejores resultados o se enfrentan costos menores. Independientes, cuando las acciones no se encuentran relacionadas con otras, por lo que su realizacin no afectar ni depender de la realizacin de estas ltimas. Adicionalmente, ser necesario considerar lo siguiente:

Despus de haber seleccionado las acciones que podran contribuir a concretar los medios fundamentales antes identificados, ser necesario determinar la viabilidad de las mismas para continuar slo con aqullas que realmente puedan ser llevadas a cabo por la institucin involucrada y descartar el resto.

EJERCICIO N 13: IDENTIFICAMOS LA RELACIN ENTRE LAS ACCIONES DE LOS MEDIOS FUNDAMENTALES
1. El equipo identificar las relaciones entre los acciones de los medios fundamentales del caso elegido en el Ejercicio N 1. 2. Usar como insumo la informacin del Ejercicio N 12, de acuerdo al tema: Identificacin de acciones complementarias y excluyentes.

Formato 9 Identificacin de las relaciones entre las acciones de los medios fundamentales imprescindibles Acciones mutuamente excluyentes Acciones mutuamente complementarios Acciones independientes

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos

ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

En este paso, a partir de la informacin ya generada, se plantean finalmente, las posibles alternativas para solucionar el problema identificado Para ello, se agruparn las acciones antes propuestas y relacionadas considerando: o Que cada proyecto alternativo debe contener por lo menos una accin vinculada con cada uno de los medios fundamentales imprescindibles que no sean mutuamente excluyentes.
o

Que debern proponerse, por lo menos, tantos proyectos alternativos como medios fundamentales imprescindibles mutuamente excluyentes hayan.

Que si existen acciones mutuamente excluyentes vinculadas con un mismo medio fundamental imprescindible, cada una debe incluirse en proyectos alternativos diferentes.

De esta manera, se definen los proyectos alternativos que sern posteriormente formulados y evaluados. Es importante mencionar que ellos deben contener, por lo menos, una accin cualitativamente diferente.

EJERCICIO N 14: CONSTRUIMOS LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

1. El equipo construir las alternativas de solucin del caso elegido en el Ejercicio N 1. 2. Usar como insumo la informacin del Ejercicio N 16, de acuerdo al tema Anlisis de las alternativas de solucin. Formato 10 Construccin de alternativas de solucin
Alternativa 1 Accin Accin Accin

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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Gua de talleres del Curso: Formulacin de Programas y Proyectos Estratgicos

Alternativa 2 Accin Accin Accin Alternativa Accin Accin Accin

Elaboracin: Ing. Manuel Elas Jurado, MBA

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