TEMA1: ESTRATEGIASDEGESTIN:LaDireccindeun proyecto

1. Introduccin 2. Funciones bsicas de la direccin de proyectos 3. Herramientas para la direccin de proyectos 4. Reglas para la direccin de proyectos

1. INTRODUCCIN
Dirigir un proyecto es algo que hacemos con frecuencia, como otras tareas, slo que no siempre lo hacemos de modo que quede constancia de lo realizado. Llamar la atencin sobre esto tiene un propsito definido: movilizar la experiencia ya adquirida para utilizarla al abordar nuevas tareas.I Cuando hacemos un cambio de casa, o cuando nos proponemos organizar las fiestas de nuestro barrio, o lograr que la comunidad cuente con un ambulatorio, estamos promoviendo y, tal vez, dirigiendo un proyecto. La direccin de un proyecto no supone, en modo alguno, estar al frente de ninguna organizacin. Esto hace que no sea lo mismo dirigir un proyecto que dirigir una organizacin. La direccin del proyecto es algo limitado al desarrollo del proyecto, y se abandona una vez que el proyecto ha concluido. En este sentido, es necesario tener en cuenta que un proyecto puede no formar parte de ninguna organizacin pero que si puede contar con la colaboracin de muchas organizaciones. La direccin de proyectos es algo distinto, pero muy relacionado, de lo que se ha venido en llamar la direccin por proyectos. La direccin de proyectos es una actividad concreta, diferente a dirigir una organizacin. La direccin por proyectos es una forma de dirigir una organizacin. Pongamos un ejemplo. Los centros educativos actuales pueden tener su propio director o su propia directora, pero como son organizaciones que se gestionan a travs de distintos proyectos, puede existir una persona que lleve la direccin de un proyecto de animacin a la lectura. El director o la directora del proyecto planifica, organiza y coordina el trabajo, y dirige, supervisa y controla el proyecto. Su rol es dirigir y controlar, no intervenir en la realizacin del trabajo y convertirlo en un equipo y, a menudo, debe abordar la tarea, a veces ardua, de negociar con la gerencia superior e intermedia para conseguir personal adecuado.

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El director o la directora asume con frecuencia una funcin de liderazgo que conviene resaltar, dado que de ello depende buena parte del xito del proyecto. El lder o la lder del equipo frecuentemente es el individuo responsable del funcionamiento del proceso seleccionado. Conoce todo el proceso y tiene una idea clara de los individuos que debe seleccionar como miembros del equipo. Es quien coordina todas las actividades y dirige el trabajo del equipo a lo largo del proceso. El lder o la lder del equipo sirve de enlace entre los miembros y el promotor y trabaja estrechamente con el facilitador. El lder o la lder desempea la mayora de las tareas administrativas del equipo, y es el responsable de lograr la validacin del promotor en las etapas de mejora del proceso que la requieran.

2. FUNCIONES BSICAS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Un director o una directora de proyecto tiene sus propias tareas que asumir y se ve obligado u obligada a tener una visin propia del proyecto que se desarrolla. La persona que dirige un proyecto es responsable adems de:

Elaborarinformessobreeldesarrollodelproyecto. Anticiparproblemasypreparaestrategiaspararesolverlos. Negociarparaobtenerlosrecursos. Informarsobrelasituacineconmicadelproyecto. Servirdeenlaceentretodoslosnivelesyequiposdelproyecto. Liderareldesarrollodelproyecto.

Adems tareas bsicas del director de un proyecto sern:

TAREAS DESCRIPCIN

Planificar Administrar Dirigir Fijar normas de procedimientos Liderar Coordinar Supervisar

Identificar los elementos bsicos del proyecto Fijar criterios y equipos de administracin Conducir el proyecto hacia su fin Establecer formas de actuar aceptables Aportar visin al proceso y anticipar soluciones Establecer relaciones entre los equipos y las tareas Control de las operaciones

El xito de estas tareas depende en gran medida de dos factores: los apoyos tcnicos con los que pueda contar el director o la directora y con su capacidad para generar los compromisos bsicos necesarios.

3. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Los directores o directoras de proyectos han de alcanzar, entre otras cualidades, una clara visin del proyecto y de las circunstancias y condiciones en las que se desarrolla. Es por eso que las herramientas que hemos seleccionado van a apoyar la construccin de una visin de ese tipo.

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Los directores de proyectos eficaces necesitan tener la habilidad de poder contemplar el proyecto que tienen entre manos con una perspectiva holstica. Al contemplar los distintos sucesos interrelacionados del proyecto (as como las actividades) como parte de un sistema global, el director y el equipo del proyecto tienen ms probabilidades de abordarlo de forma coordinada, apoyndose mutuamente en los puntos crticos, reconociendo los cuellos de botella y los puntos muertos, y centrndose en el equipo para asegurar la culminacin eficaz del proyecto. La visin que el director o la directora de un proyecto debe tener es diferente que la que tiene que tener el resto de las personas que participan en el proyecto. Es por eso que conviene que la persona que dirige tenga su propio esquema de la realidad. Los esquemas proporcionan al director o directora del proyecto una visin esquemtica que resulta enormemente til para poder ensamblar las distintas fases, operaciones y recursos del proyecto. Un esquema es una visin simplificada de lo que est ocurriendo. La ventaja de esta visin es que centra la atencin y la focaliza en los elementos crticos del proceso. Los esquemas pueden adoptar la forma de diagrama de operaciones, flujograma de procesos o de organigrama.

Evaluar la situacin Generar alternativas

Flujograma de procesos

Proyectar la accin Gestionar el proyecto Evaluar

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Director general del proyecto

Organigrama

Director adjunto de proyecto

Grupo de control de calidad

Miembro de equipo

Miembro de equipo

Miembro de equipo

Como se acaba de indicar, el organigrama es un esquema en el que de forma sinttica se nos presenta informacin acerca de cmo estn establecidas las posiciones dentro de la organizacin. Para entender mejor este concepto veamos a continuacin algunas consideraciones. Para comenzar definiremos lo que se entiende por organizacin: la combinacin de los medios humanos y materiales disponibles, en funcin de la consecucin de un objetivo, segn un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen. El concepto de organizacin supone la presencia de dos requisitos imprescindibles: la divisin del trabajo en distintas reas y la coordinacin de estas reas que se encaminan conjuntamente hacia la consecucin de unos objetivos.
ELEMENTOSNECESARIOSDEUNAORGANIZACIN

La razn de ser y la existencia de una organizacin depende estrechamente de la presencia de los cuatro elementos que a continuacin se indican y de su combinacin de la manera ms adecuada en relacin a las condiciones ambientales externas en que esa organizacin se encuentre viviendo y actuando. Podemos identificar los siguientes elementos como necesarios para una organizacin: La presencia de un objetivo comn Un conjunto de personas y medios (tcnicos, financieros, etc.) Un esfuerzo combinado Un sistema de dependencias y de relaciones

LAFORMAJURDICA

El ordenamiento jurdico pone a nuestra disposicin diferentes formas jurdicas con las que actuar en el mercado. La forma jurdica ms adecuada depender del tipo
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de actividad, del colectivo con el que trabajemos, de la disponibilidad de fondos, del nmero de promotores del proyecto, de la responsabilidad que stos quieran asumir y de los niveles de participacin que queramos otorgar. Por ello para acertar en la eleccin tenemos que analizar todos los factores que influyen y elegir en funcin de la situacin concreta aquella que mejor se adapte a nuestros planteamientos. Teniendo en cuenta todo lo anterior, queda claro que nuestra labor como gestores no debe incluir el tener que conocer todos los entresijos de las distintas formas jurdicas a las que podemos acceder, sino el tener un conocimiento amplio de las mismas y disponer de unos criterios de eleccin claros con los que acudir a algn profesional de la materia para consultarle. Hay que tener en cuenta adems que la normativa cambio constantemente y que estar al da de las ltimas modificaciones puede requerir una dedicacin y una experiencia que el gestor no tiene por que tener.

FORMAS JURDICAS

PERSONALISTAS

CAPITALISTAS

ECONOMA SOCIAL

SIN NIMO DE LUCRO

o Asociacin o Fundacin

o Empresario individual o Sociedad civil o Comunidad de bienes

o Sociedad Annima o Sociedad Limitada

o S. Annima Laboral o S. Limitada Laboral o S. Cooperativa

Tienen nimo de lucro

INSTRUMENTOSPARADESCRIBIRLASORGANIZACIONES

El objetivo de este apartado es presentar un conjunto de instrumentos con los cuales se describen las organizaciones, y que pueden adems emplearse para informar acerca de su estructura y funcionamiento.

El Organigrama Los organigramas son una representacin grfica de la estructura organizativa de la empresa. En ellos se detallan las unidades organizativas existentes y sus conexiones. Muestran la dependencia jerrquica entre las mismas y permiten identificar fcilmente los niveles de diferenciacin vertical y horizontal, es decir, cuanto niveles existen y cuantas unidades organizativas diferentes estn presentes en cada nivel. Por lo tanto, los organigramas proporcionan una satisfactoria visin de conjunto de las unidades organizativas, los departamentos, los rganos y los niveles en los que la organizacin ha articulado sus recursos humanos y materiales.

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Figuras de los organigramas El objetivo principal del organigrama es mostrar las relaciones entre las unidades, puestos y personas y la forma en que estn repartidas las funciones. Las relaciones se indican en el grfico por medio de lneas que unen las distintas casillas. a) Organigramas verticales La forma ms difundida y ms comn de organigrama es la vertical. En ella, el puesto de direccin ms elevado del grupo cuya estructura se quiere reproducir grficamente, se sita en la parte superior de la hoja; las otras unidades y puestos siguen de arriba hacia abajo, en orden decreciente de autoridad. Ejemplo:
DIRECTOR DEL PROYECTO

RESPONSABLE TALLERES MONITOR 1 MONITOR 2

RESPONSABLE ADMINITRACIN

RESPONSABLE SOCIAL EDUCADOR SOCIAL ANIMADOR

b) Organigramas horizontales Los organigramas horizontales tienen un desarrollo de izquierda (donde est colocado el puesto directivo ms elevado) a la derecho, y no de arriba abajo. Manuales a) Manual de organizacin El organigrama es el esquema, es el dibujo que permite observar de forma visual la distribucin de personal por reas y por niveles. El complemento de esto est dado por el manual de organizacin En el se expone detalladamente la estructura de la organizacin, describe los diferentes puestos, indicando lo que debe hacer cada uno y cules son sus deberes, responsabilidades y atribuciones, y cuales son las relaciones existentes entre ellos. b) Manual de procedimientos En lo esencial en un manual de normas y procedimientos se indica cmo desempear el trabajo, y cules son los procedimientos a seguir, mediante la descripcin en su secuencia lgica de las distintas operaciones o pasos que componen un proceso.

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4. REGLAS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Para finalizar este aparado dedicado a la direccin de proyectos, vamos a presentar una serie de reglas tiles para la puesta en prctica de esta tarea.
Regla 1: Haga preguntas pertinentes

El director o la directora del proyecto tiene necesidad de ver y comprender qu est pasando en el proyecto, y de valorar en qu medida eso se ajusta a lo previsto. Por eso, es muy importante saber preguntar: Quien est haciendo esto Cmo lo est haciendo Qu aporta esto al proyecto Qu obtendremos de esta tarea Qu resultados tendr Estas y otras preguntas son muy importantes para mantener una atencin continuada en el proyecto.
Regla 2: Nunca d nada por descontado: aclrelo

Los propsitos, las ideas, los motivos por los que se hace una cosa de un modo determinado son muy diversos y pueden conducir a resultados muy diferentes, es por esto que conviene dejar claro qu estamos haciendo y de qu modo. Conviene recordar que, con frecuencia, los malosentendidos son una consecuencia de los sobreentendidos.
Regla 3: Siga informndose acerca del proyecto

La puesta en marcha del proyecto no es el final de nada, sino el comienzo de la fase ms importante: el desarrollo de operaciones y tareas. Conviene, por tanto, mantener una atencin continuada en el proyecto y en sus resultados parciales.
Regla 4: Identifique los efectos internos y externos del proyecto

Los efectos del proyecto son esenciales para poder alcanzar el xito. Los efectos internos se refieren al grupo y su organizacin; mientras que los externos se refiere a los resultados que se estn produciendo.

(2001): Curso: Diseo, desarrollo y evaluacin de proyectos sociales. Radio ECCA. Las Palmas de G.C.

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