El cuadro de mando: un instrumento clave para la administracin integrada*

Jordi Mas Sabat**

Introduccin 1. Contexto poltico de la implantacin de los cuadros de mando 2. Un requisito fundamental para el funcionamiento de la Administracin integrada: la gestin eficaz de la informacin 3. El cuadro de mando: un instrumento y mltiples beneficios Qu es el cuadro de mando? Caso: Acciones de disminucin de la contaminacin de las aguas fluviales por vertidos industriales Quin es el usuario del cuadro de mando? Cules son las utilidades del cuadro de mando? 4. Un caso prctico: El cuadro de mando del Gobierno (CMG) Consideraciones generales Requerimientos del CMG Diseo del CMG BIBLIOGRAFA

* Documento presentado como ponencia en el VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administracin Pblica, Buenos Aires, Argentina, 5-9 noviembre 2001. Publicado con autorizacin. ** Responsable del rea de Estudios, Calidad y Sistemas de Evaluacin de la Gestin, Direccin General de Organizacin de la Administracin, Generalitat de Catalua

Introduccin Esta ponencia tiene por objeto presentar uno de los instrumentos clave de la Administracin pblica integrada: el cuadro de mando (balanced scorecard en terminologa anglosajona). Recordemos que se define como un instrumento de control de gestin que suministra informacin sinttica para la accin. Ms all de su utilidad original, el cuadro de mando introduce cambios profundos en la cultura organizativa y en la forma de comunicarse de la Administracin con el ciudadano. La ponencia se estructura en cuatro captulos en los cuales podremos ver el contexto poltico de la implantacin de los cuadros de mando, la gestin eficaz de la informacin como requisito fundamental para el funcionamiento de la Administracin integrada (as como la conexin con el discurso de la nueva gestin pblica y las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin), el desarrollo del concepto del cuadro de mando y, finalmente, una aplicacin prctica, el cuadro de mando del Gobierno. 1. Contexto poltico de la implantacin de los cuadros de mando El Gobierno de la Generalidad aprob el 30 de julio de 1996 el Plan de Modernizacin de la Administracin de la Generalidad. Las lneas de accin del Plan eran cinco: Simplificacin de las estructuras organizativas y revisin de las funciones. Mejora de los sistemas de gestin. Adecuacin de los objetivos a los recursos disponibles. Reduccin de costos. Adecuacin de los recursos humanos a las necesidades de los servicios. Mejora del servicio al ciudadano.

La segunda lnea, Mejora de los sistemas de gestin, explicitaba la implantacin de sistemas de control de gestin, indicadores, evaluacin de polticas pblicas y cuadros de mando. Los rganos de la Administracin encargados de impulsar los cuadros de mando eran la Direccin General de Asuntos Interdepartamentales1,y la Direccin General de Organizacin de la Administracin2, ambos adscritos al Departamento de la Presidencia. La necesidad del cuadro de mando estaba latente aos antes (desde el ao 1993 exactamente) cuando se disearon los primeros sistemas de informacin destinados a realizar un seguimiento de la Accin del Gobierno a travs de las actuaciones departamentales. De aquellas primeras experiencias surgi la constatacin de que la coordinacin interdepartamental era imprescindible para llevar a buen puerto la ejecucin de las polticas y que esta coordinacin no sera posible sin un buen sistema de informacin integrado que abarcara los diversos niveles de la Administracin.
1

La misin de este rgano es centralizar y coordinar las demandas de informacin sobre l a accin de gobierno que realice el Departamento de la Presidencia y el impulso de instrumentos que faciliten la recogida de esta informacin. 2 La misin de este rgano es dar soporte y asistencia a los departamentos de la Administracin de la Generalitat en la implantacin de polticas de mejora y modernizacin de la Administracin en el mbito de la organizacin administrativa.

En el ao 2000 se presenta el Plan Gubernamental CAT 213, un plan de reforma de la toma de decisiones polticas y de la estructuras administrativas para lograr una mayor coordinacin interna y una mayor transparencia hacia los ciudadanos. Es en este contexto que el cuadro de mando, por sus caractersticas, toma carta plena de naturaleza y se constituye en un elemento esencial de dicho Plan. 2 Un requisito fundamental para el funcionamiento de la Administracin integrada: la gestin eficaz de la informacin Los elementos que definen las lneas maestras de la Administracin integrada tienen al menos un punto en comn: necesitan informacin de calidad y un sistema eficaz que la gestione. ste es no slo un punto clave sino tambien su taln de Aquiles. Es lo que marca la diferencia entre una eficiente organizacin en red y una organizacin catica y anrquica. Y para qu se quiere?. Aunque parezca una obviedad: para tomar decisiones.4 El cuadro de mando est en el centro de este sistema de gestin de la informacin. Qu tipo de informacin necesitamos? La caracterizacin es compleja ya que incluye tanto el nivel de detalle como el objeto de la misma o el uso al que se destina, por citar alguno de los atributos. Sabiendo lo que queremos deduciremos el tipo de informacin necesaria. Queremos conocer las necesidades de los ciudadanos y establecer una segmentacin de stos para prestarles servicios de la manera ms adecuada; queremos conocer la evolucin de las variables ms representativas que describen el estado de la sociedad (ms all de las tradicionales variables econmicas) y poder vislumbrar tendencias; necesitamos coordinar entre s diferentes rganos administrativos o a organizaciones ajenas a la Administracin pero que prestan servicios pblicos; precisamos una comunicacin eficiente con los empleados pblicos; pretendemos rendir cuentas a los ciudadanos pero tambin conocer su opinin y tomar decisiones polticas en funcin de todo lo anterior....nada de eso es verdaderamente posible sin informacin y los instrumentos adecuados que permitan su explotacin. La complejidad que representa el manejo de la informacin que hemos citado puede abordarse actualmente con la combinacin de instrumentos de control de gestin soportados por las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC). Decimos que puede abordarse, pero no afirmamos que se est haciendo, al menos no en la medida en que la publicidad de las TIC nos hace suponer. Quizs hablar de tecnologas de la informacin sea un abuso de lenguaje: las TIC muchas veces no hacen otra cosa que gestionar y comunicar datos5 con mucha eficiencia pero no necesariamente aportan informacin (respuestas a preguntas concretas). Por ejemplo los denominados sistemas
CAT 21 como simplificacin del concepto Catalua siglo XXI En nuestro caso entenderemos como decisin a la eleccin entre un conjunto de opciones de actuacin, que concluye en la ejecucin de la actuacin escogida. Y consideramos informacin solamente a las respuestas a preguntas concretas de gestin con lo cual es posible plantearse con fundamento opciones de actuacin, que sern propuestas a los niveles orgnicos con capacidad de decisin.
4 3

Un dato es la expresin cuantificada de un hecho, que puede ser relevante o no para la gestin. La eleccin inteligente de los datos es lo que convierte a stos en informacin.

expertos, que deberan aportar esta funcin inteligente, no han cumplido las expectativas que generaron en sus inicios. Para conseguir informacin hace falta inteligencia en la formulacin de las preguntas y en la elaboracin de las respuestas; tambin hace falta conocimiento, esto es, capacidad para situar la informacin en un contexto para saberla interpretar y relacionar con otras informaciones. Esta inteligencia la aporta an el ser humano, que define unos modelos en los cuales inserta y utiliza la tecnologa como un instrumento, no como una finalidad en s misma Es pertinente introducir aqu unas reflexiones del catedrtico y ensayista Jos Antonio Marina: Es un mito que gracias a la tecnologa (Internet, TV) podamos estar ms informados y ms rpidamente que nunca: la informacin la tiene quien la tiene y no podemos estar informados si como individuos no reforzamos nuestra autonoma personal. El sistema ofrece un caudal inarticulado de datos y de imgenes, cosa que nos hace sus esclavos si no tenemos autonoma personal (es decir, conocimientos y criterios) para manejarlo . Marina no cree en la sociedad de la informacin sino en la sociedad del aprendizaje; adquirir conocimientos implica esfuerzo, voluntad, ejercitar la memria y inteligencia individual. Como suele suceder con muchas innovaciones tecnolgicas, las que introducen las TIC van ms rpidas que la transformacin y/o mejora de las organizaciones. Es ilusorio suponer que un organizacin obsoleta o con grandes dficits organizativos internos va a convertirse en una eficiente organizacin moderna en virtud nicamente de una aplicacin intensiva de las TIC. La Administracin pblica no es una excepcin a esta regla y hay suficientes dudas respecto a si puede aprovechar al mximo las TIC de manera que stas aporten realmente un valor aadido a la gestin interna y a la gestin de la interaccin con los ciudadanos. No podemos eludir los valores en los que se sustenta a menudo la implantacin de las TIC y que permiten predecir, con un cierto desencanto a veces, cules van a ser los resultados de sta. Generalmente las TIC van asociadas a los conceptos de economa, eficiencia y eficacia; predomina su funcin de instrumentos tiles para automatizar el trabajo, reducir la plantilla, aplanar la estructura y como corolario no explicitado, aumentar el control; todo ello permite, aparentemente, satisfacer la necesidad de reducir costes en un contexto de restricciones presupuestarias, de disminucin progresiva de los recursos pblicos (quiz convenga tambin preguntarse por qu estos recursos disminuyen ms que aceptarlo como una fatalidad ineludible). Con menos frecuencia se habla de una cierta participacin del ciudadano favorecida por las TIC; sin embargo esta participacin hace referencia ms a introducir al ciudadano en las transacciones del servicio para rebajar los costes de prestacin (como sucede con los cajeros automticos de los bancos o con las gasolineras que carecen de personal en el surtidor) que a introducir al ciudadano en el proceso decisional. La participacin tiene pues un sentido fundamentalmente eficientista. Y rara vez o nunca se habla de la TIC como un medio de explotar inteligentemente la rica y diversa informacin disponible por la Administracin para disear polticas ms ajustadas a las necesidades de los ciudadanos, o facilitar nuevas posibilidades de interaccin de los ciudadanos con la Administracin y reforzar con ello los derechos pblicos. Es decir, se pierde una de las dimensiones ms importantes de las innovaciones que podran introducir las TIC. Resulta relativamente fcil formular una hiptesis de por qu sucede esto: la aplicacin eficientista de las TIC no requiere otro esfuerzo que cambiar unos instrumentos por otros, puede realizarse sin cambiar sustancialmente el modelo de Administracin pblica ni el

reparto jerrquico de las cuotas de poder, que por lo dems tiende a concentrarse. Existe el riesgo cierto de conservar autnticos dinosaurios burocrticos tras una realidad virtual de modernidad. Por el contrario, la verdadera modernidad requiere unos nuevos planteamientos conceptuales y una redistribucin del poder entre la Administracin y los ciudadanos que las TIC pueden hacer realidad, siempre y cuando se hayan producido previamente los cambios organizativos pertinentes. En un futuro inmediato habr que preguntarse si las TIC, como unos instrumentos ms de la sociedad de la informacin, no estn generando nuevas funciones dentro de las organizaciones, ya sean pblicas o privadas, que impulsen la cultura de la informacin y el conocimiento dentro de la organizacin. Es decir, no se trata tanto de que las TIC permitan trasladar los expedientes de papel a una pgina web como que impulsen la generacin de informacin, que se le pueda dar valor aadido, que favorezca que los sistemas de indicadores sean dinmicos y no estticos (cuando stos existan), que se detecten y se hagan permanentes las transferencias de experiencias y de informacin, tanto entre las organizaciones pblicas a nivel interno, como respecto a los ciudadanos, a las empresas privadas, etc. Estas funciones requieren de nuevos perfiles profesionales que an no han sido creados en los mbitos universitarios. 3 El cuadro de mando: un instrumento y mltiples beneficios Qu es el cuadro de mando? El cuadro de mando (CM) es un instrumento que recoge de forma sinttica y sistematizada la informacin relevante sobre la gestin, la realizacin de actuaciones y el logro de objetivos de una organizacin, con la finalidad de ser usado por los directivos y/o responsables de diferentes niveles jerrquicos, especialmente en la toma de decisiones. Es, por tanto, un instrumento de gestin orientado a facilitar la accin. Forma parte de un sistema de informacin y est concebido como instrumento de pilotaje de la organizacin. El soporte de esta informacin puede ser, por ejemplo, un documento escrito o una aplicacin informtica. Cada CM es exclusivo en la medida en que est diseado para un puesto de trabajo de un nivel jerrquico determinado. El ncleo del CM lo constituye un conjunto seleccionado de indicadores que aportan la informacin para la toma de decisiones. Los indicadores son variables simples o combinaciones de variables (ratios, expresiones matemticas de diferente complejidad, etc.) de tipo cuantitativo preferentemente, cuya medida sistemtica a lo largo del tiempo proporciona la informacin deseada. Los indicadores se agrupan en diversas famlias: indicadores de entorno, estndares de referencia, indicadores de impacto,

indicadores de actuacin, indicadores de recursos, indicadores de percepcin - opinin pblica

y por medio del CM se establece una relacin lgica entre ellos, hecho que aporta valor aadido a la informacin individual de cada indicador. Se utiliza la tcnica del diagrama de actores y de la cadena de valor aadido para contextualizar los indicadores y dar una visin lo ms completa posible del mbito al que se refieren los indicadores. Asmismo se pueden introducir otro tipo de indicadores que miden aspectos como: economa eficiencia eficacia equidad

El CM es un formalizador/racionalizador del proceso de toma de decisiones. Un ejemplo fictcio inspirado en situaciones reales puede ser ilustrativo de esta afirmacin. Caso: Acciones de disminucin de la contaminacin de las aguas fluviales por vertidos industriales El Gobierno tiene, entre otras misiones, la de velar por el mantenimiento y la mejora de la calidad medioambiental, lo cual incluye la calidad de las aguas fluviales. El proceso decisional se inicia a partir de unos indicadores del entorno que nos pueden describir el nmero y el tipo de establecimientos industriales que contaminan una zona determinada, el volumen de los efluentes contaminantes producidos, los caudales de los ros en funcin de la climatologa y, sobre todo, el grado de contaminacin fluvial existente. As pues, los indicadores del entorno son fundamentalmente descriptivos del mbito sobre el que actuaremos e incluye aquello sobre lo que queremos influir (el grado de contaminacin fluvial). Existen unos estndares de calidad del agua compartidos por diversos pases con un nivel de desarrollo parecido que sirven de referencia para comparar con la calidad del agua propia. Supongamos que el grado de contaminacin fluvial es tres veces lo permitido segn el estndar. La desviacin respecto del estndar ser una primera indicacin que nos incitar a actuar. El estndar es un valor de referencia con el que se compara el valor resultante de la medida de un indicador, con la finalidad de interpretarlo y evaluarlo Una primera consecuencia lgica ser desear reducir esta contaminacin hasta el nivel establecido por el estndar (o incluso por debajo de l) para lo cual habr que emprender una serie de acciones que permitan esta reduccin. En primer lugar es muy probable que se establezcan unos objetivos de reduccin de la

contaminacin flluvial o en un sentido ms positivo unos objetivos de mejora de la calidad del agua. Estos objetivos los denominaremos objetivos de impacto en tanto que hacen referencia al cambio que se produce en un aspecto del entorno y que es la finalidad de cualquier poltica pblica. Los indicadores que miden estos cambios son los indicadores de impacto. La fijacin de estos objetivos tienen una componente poltica importante, en el sentido de que se admiten los estndares como una gua para la actuacin propia6. Acto seguido hay que decidir qu tipo de actuaciones hay que llevar a cabo para conseguir los objetivos. Los indicadores que miden la realizacin de las actuaciones son los que denominamos indicadores de actuacin. Si bin la definicin de las actuaciones posibles es algo que pertenece a la esfera tcnica no es menos cierto que la eleccin entre stas puede tener una componente poltica de primer orden. Supongamos que tenemos dos actuaciones posibles, cada una con un coste y con un efecto sobre la calidad del agua: instalar depuradoras de aguas residuales, financiadas con fondos pblicos y , obligar por ley a instalar filtros en los establecimientos industriales contaminantes.

Con cualquiera de las dos actuaciones podremos alcanzar el objetivo ya que la calidad del agua mejorar tanto si construmos y ponemos en funcionamiento las depuradoras (estrategia de limpiar ms) como si instalamos filtros (estrategia de ensuciar menos). Aunque los resultados puedan ser equivalentes, el enfoque que se da al problema y a su solucin es distinto y puede tener consecuencias importantes. En el primer caso, la contaminacin se considera una externalidad y el coste de su eliminacin recae sobre el conjunto de los ciudadanos y no sobre quien la causa, amn de generar negocio para el sector de la construccin; en el segundo caso la contaminacin se internaliza, el coste de su eliminacin recae sobre su causante que lo ha de incluir entre sus costos de explotacin, reduciendo con ello la rentabilidad de su actividad, aunque se genera negocio en el sector de fabricantes de filtros. La eleccin, poltica una vez ms, entre una de las dos actuaciones ha de tener en cuenta algunas condiciones del entorno, por ejemplo: bajo nmero de filtros instalados en los establecimientos contaminantes, bajas rentabilidades de los establecimientos (lo cual permite prever un escaso o nulo esfuerzo inversor en medidas anticontaminantes), elevado nivel de paro en la zona que se puede incrementar si se cierran los establecimientos y una creciente sensibilizacin de los ciudadanos en relacin a los problemas de contaminacin que pueden incidir en la orientacin de su voto en las elecciones prximas. Una vez ms, los indicadores de entorno sirven para centrar el problema y vislumbrar una solucin posible. La decisin que se toma tiene carcter mixto. Se adopta una estrategia que combinar los dos tipos de actuacin. En el inicio se realizar una fuerte inversin pblica en depuradoras que irn mejorando la calidad del agua y simultneamente, de forma gradual y creciente se ir exigiendo la instalacin de filtros, subvencionando parcialmente dicha instalacin. Las actuaciones que se emprendan requerirn unos recursos econmicos, tecnolgicos y
6

Esto es habitual cuando se elaboran polticas econmicas atendiendo a las recomendaciones de organismos internacionales, por ejemplo.

humanos que se medirn con los correspondientes indicadores de recursos. Tenemos pues todo el escenario definido: el impacto que queremos conseguir, las actuaciones que llevaremos a cabo y los recursos que destinaremos a ello. Es el momento de empezar a actuar. A medida que vamos avanzando vamos realizando un seguimiento mediante indicadores acerca de los recursos que vamos consumiendo, del grado de realizacin de las actuaciones previstas y, fundamentalmente, del impacto que estamos consiguiendo (la mejora de la calidad del agua), as como de la percepcin u opinin que tienen los ciudadanos respecto de todo ello7. Los indicadores nos dan informacin acerca de la eficacia (esto es, del grado en que se logran los objetivos previstos, sean stos de impacto, de actuacin o de consumo de recursos), de la eficiencia (la relacin entre el impacto conseguido y los recursos empleados o entre las actuaciones realizadas y los recursos), de la economa (la relacin entre el costo de los recursos empleados y los costos medios a precios de mercado de los mismos recursos). Eficacia, eficiencia y economa, las clsicas 3 E, han de estar equilibradas, para lo cual es necesario perseguirlas simultneamente. Es posible ser muy eficaz (alcanzar el 100 % de los objetivos) a costa de no ser eficiente ni econmico (despilfarrando recursos caros); o por el contrario, se puede ser muy eficiente y econmico (administrando con rigor los recursos) a costa de no ser eficaz (no alcanzando los objetivos). Caricaturizando un poco los conceptos podra decirse que el equilibrio de encuentra lejos de los dos extremos: matar moscas a caonazos o hacer muy bien y econmicamente cosas que no consiguen los fectos que se esperaban. La equidad medira posibles desequilibrios entre los ciudadanos al realizar las actuaciones y conseguir los impactos. Por ejemplo, no sera un comportamiento equitativo hacer que las depuradoras se concentraran en una zona sin que hubieran unas compensaciones razonables por los perjuicios que esto causa y sin que aumentara la calidad de las aguas en esa zona. Como podemos ver, tanto el proceso de decisin de la polica a seguir como las sucesivas correcciones pueden ir hacindose de forma racional y sistemtica, justificando paso a paso cada decisin. El CM, que integra toda esta informacin, se revela pues como un instrumento de apoyo de primer orden. Quin es el usuario del cuadro de mando? Es una persona con responsabilidades de mando, sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe. Debido a que cada una de estas personas tendr unas necesidades especficas de informacin, el diseo del CM deber tener en cuenta esta diversidad. No obstante, el diseo de los CM de toda la organizacin han de mantener una coherencia global mediante la cual la informacin de los CM de diferentes niveles jerrquicos pueda fluir entre ellos sin problemas.

Hay que recordar que en general, la mayora de los ciudadanos en la mayor parte de las ocasiones basa su opinin no en su experiencia directa (cosa que s sucede si un asunto le afecta directamente) sino en aquello que le transmiten los medios de comunicacin y otras fuentes indirectas.

Cules son las utilidades del cuadro de mando? Recordemos que un CM no es un instrumento de informacin exhaustiva sino que es una sntesis de la informacin ms relevante para obtener un conocimiento rpido del avance de la organizacin hacia los objetivos previstos. Como parte de un sistema de control, el CM no puede existir sin un sistema de objetivos mnimamente formalizado. Para un usuario en un nivel directivo las utilidades seran las siguientes: Mejora su proceso de toma de decisiones. Sistematiza los controles de la organizacin. Mejora del control de gestin, especialmente en los procesos de descentralizacin o de externalizacin de servicios. Facilita la comunicacin: en sentido ascendente: presentacin de resultados, planteamiento de nuevas estrategias. en sentido descendente: comunicacin de objetivos, actuaciones.. Induce procesos de planificacin en los casos en que sta no est suficientemente desarrollada. Favorece una visin de conjunta de los problemas y sus posibles soluciones (con lo cual rompe la visin fragmentaria departamental). Alinea la organizacin. Facilita un conocimiento rpido y sinttico de la organizacin y de su entorno. Favorece un cambio de la cultura organizativa, orientndola a la sistematizacin y la transmisin de la informacin y sensibilizndola hacia los objetivos y el logro de resultados. Introduce por va instrumental la direccin por objetivos y la evaluacin del rendimiento8. Mejora y formaliza la comunicacin con los ciudadanos. Fomenta la transparencia de la organizacin tanto en el mbito interno como en el externo.

Como podemos comprobar, las utilidades son muy diversas, afectan en mayor o menor grado a la organizacin en su mbito interno pero tambin en su relacin con el ciudadano o cliente. Corresponde al directivo emplear todas o slo algunas de las capacidades que le permite el CM, algunas de ellas no exentas de riesgo, claro est. Hasta qu punto est dispuesta a ser transparente una organizacin respecto a sus empleados o respecto a sus clientes? Cmo puede ser utilizada la informacin? Hay que poner el nfasis en las capacidades de control o en las de cambio cultural?El CM ampla o limita el margen de maniobra decisional de los directivos? No existen respuestas nicas a estas preguntas.

Puede considerarse como una trada del cambio organizativo cuya ejecucin debe hacerse en un orden determinado para aumentar las probabilidades de xito: primero el instrumento (CM), luego el estilo de direccin (DPO) y finalmente la accin sobre la plantilla (evaluacin del rendimiento).

4 Un caso prctico: El cuadro de mando del Gobierno (CMG) Consideraciones generales La versatilidad del cuadro de mando permite que sea aplicable en diferentes niveles de la organizacin sin cambiar su estructura bsica, tan solo la cantidad y tipo de informacin, el nivel de agregacin y el formato de presentacin. El cuadro de mando del Gobierno (CMG) constituye la cspide de un sistema de cuadros de mando de especializacin y nivel de detalle crecientes conforme se desciende en el nivel jerrquico de la organizacin. La configuracin del CMG refleja en su formato y en la priorizacin de sus contenidos los ejes en que se basa la Accin del Gobierno. Los polticos y los directivos pblicos disponen de un instrumento que aumenta la objetividad en la toma de decisiones ya que permite elaborar criterios para modular polticas en funcin de su impacto, escoger actuaciones segn su eficacia, eficiencia, etc., y para reasignar recursos ante los cambios de la demanda y de las prioridades polticas. Requerimientos del CMG El CMG est diseado para los miembros del Gobierno: su Presidente y sus quince Consejeros (Ministros) y por tanto ha de adaptarse al uso que se le quiera dar en las reuniones del Consejo Ejecutivo. El uso no ha de ser necesariamente el mismo cada vez. Con carcter general el CMG ha de satisfacer necesidades de informacin diversas, referidas indistintamente a: la marcha del pas, en un sentido amplio, el estado de ejecucin de la Accin de Gobierno (que se expresa formalmente por medio de unos mbitos de actuacin, unas lneas u objetivos estratgicos, etc.) el estado de ejecucin de proyectos de gran envergadura o de especial inters, el seguimiento de temas puntuales de gran impacto y alcance interdepartamental.

Debido a que el CMG se destina al mximo nivel del Gobierno ha de alcanzar tambin el mximo grado de sntesis de la informacin, la mxima capacidad de transmisin de sta (lo cual implica utilizar intensivamente los formatos grficos) y a la vez ha de conseguir que esta informacin sea significativa, no banal, y que incite y permita la bsqueda de informacin ms detallada cuando la ocasin lo requiera. Esto se consigue simplemente estableciendo unos principios bsicos de diseo y relacin entre los CM de diferentes niveles jerrquicos. La informacin del CMG ha de reflejar forzosamente las actuaciones de los departamentos pero por encima de stas ha de ser capaz de visualizar el efecto conjunto y coordinado que se produce con la Accin de Gobierno. En aquellos casos en los que se producen dificultades de coordinacin interdepartamental el CMG es un buen instrumento para favorecerla.

10

El CMG, por tanto, no puede ser un instrumento que refleje realidades sectoriales (esto ya lo hace el CM de cada departamento o, a un nivel jerquico inferior, el CM de una unidad directiva). Diseo del CMG EL CMG se estructura en mdulos de contenidos a los que se les puede otorgar mayor o menor importancia en funcin de las necesidades del Consejo Ejecutivo. Estos mdulos son: Contexto general, alarmas y resumen del CMG. Indicadores de entorno. Indicadores de la Accin de Gobierno. Indicadores de proyectos prioritarios. Indicadores de temas puntuales de gran interdepartamental.

impacto

alcance

El mdulo 1 tiene un carcter introductorio, de contextualizacin de la informacin y de visin rpida de valoraciones generales y de los temas relevantes a tratar. Consta de las siguientes partes: Indicadores subjetivos de confianza de los ciudadanos y de las empresas. Tienen como finalidad visualizar globalmente el clima socio-econmico, en un sentido amplio. Indicadores de valoracin global del Gobierno y valoracin individual por departamentos (esta valoracin puede expresarse de forma genrica o bien de manera ms concreta centrndola en aspectos de calidad de servicio o de ejecucin de polticas especficas). Alarmas, esto es, aquellos indicadores cuyos valores han traspasado unos valores lmite o tienen una tendencia que pueden llevarlos a ello. Las alarmas tanto se pueden referir a indicadores del entorno como a indicadores de la Accin de Gobierno o a indicadores de temas puntuales. Indicadores de contexto general, por orden cronolgico se identifican los acontecimientos ms importantes durante un periodo prefijado (por ejemplo los ltimos 6 meses), complementados por los resultados ms relevantes de los sondeos sociolgicos realizados durante el mismo periodo. Resumen del CMG mediante el cual se describen sintticamente los resultados de los indicadores ms relevantes del perodo.

El mdulo 2 constituye un anlisis detallado de las condiciones del entorno. Facilita el enfoque integrado de los problemas y sugiere las lneas de accin que puede seguir el Gobierno al ejecutar sus polticas. Estn agrupados por categoras que pretenden una cierta homogeneidad y tienen vocacin de permanencia, independientemente de los enfoques

11

polticos. Los indicadores se presentan mediante dos criterios de agrupacin: Agrupados por temas: Capital humano (sanidad, enseanza, cultura, equilibrio social..) Mercado de trabajo y proteccin social Situacin econmica (crecimiento, situacin del sector pblico, situacin de los sectores especficos: construccin, agrcola,etc..) Poblacin y demografa (volumen de poblacin, grado de envejecimiento, corrientes migratorias...) Medio ambiente y seguridad (ndices de calidad del aire, del agua, sonoridad...etc. referidos al medio natural, seguridad urbana, seguridad frente a riesgos naturales, etc.) Marco legal (produccin de legislacin y mbitos a los que afecta). Agrupados por segmentos de poblacin o por otro tipo de agregados que permitan extraer informacin adicional. Los mismos indicadores de los 6 temas mencionados anteriormente pueden presentarse de manera diferenciada: Poblacin joven, ancianos, mujeres Competitividad Otros

La agrupacin por segmentos de poblacin permite observar problemticas en su conjunto: por ejemplo, la situacin de la poblacin joven respecto de variables claves de salud, trabajoi, enseanza, acceso a la vivienda, etc. Las normas de diseo del CMG recomiendan la inclusin de breves comentarios interpretativos de los indicadores, la evolucin cronolgica de los indicadores durante tres perodos y las referencias naturales que pueden ser el valor de los mismos indicadores en otras comunidades autnomas, en el conjunto del Estado o en el mbito de la Unin Europea. El mdulo 3 desarrolla los indicadores de la Accin de Gobierno. La formulacin de la Accin de Gobierno no tiene por qu ser invariable, a diferencia de las categoras de los indicadores de entorno. No obstante puede esperarse una estabilidad de la misma como mnimo a lo largo de una legislatura (cuatro aos) que se puede extender si las condiciones polticas lo permiten. Actualmente la Accin del Gobierno se formula en los trminos del Plan Gubernamental CAT 21 , estructurado en 6 ejes-valor, que hacen referencia a mbitos diferenciados como la cultura, la famlia, la cohesin social, el aprendizaje, el desarrollo sostenible y la accin emprendedora. Cada eje-valor consta de uno o ms objetivos estratgicos (a largo plazo, entendido como tal una legislatura). Se realiza un seguimiento del logro de cada objetivo estratgico con los siguientes indicadores y apoyos:

12

Diagrama de la cadena de valor/actores9 que nos permite visualizar los actores y las relaciones entre ellos, su contribucin a la cadena de valor, etc.) Para cada departamento que acta en la consecucin del objetivo estratgico: indicadores de entorno sobre los que incide el departamento indicadores de actuacin del departamento, complementados con indicadores de los recursos asociados a las actuaciones. los indicadores de actuacin pueden llevar si es necesario informacin acerca de la rapidez en la realizacin de las actuaciones, la rapidez con que se verifican los efectos una vez realizadas, su grado de efectividad y el impacto que causa en la opinin pblica10. El Plan Gubernamental CAT 21 incluye la realizacin de proyectos interdepartamentales especficos de cada de cada eje-valor. En este mdulo se incluyen los indicadores de seguimiento de los proyectos.

El mdulo 4 desarrolla los indicadores de proyectos prioritarios. Anlogamente al mdulo anterior consta de la siguiente informacin: Diagrama de la cadena de valor/actores Indicadores de seguimiento de cada proyecto.

Finalmente, el mdulo 5 despliega los indicadores de temas puntuales de gran impacto, urgencia y alcance interdepartamental, que tienen un planteamiento similar al del mdulo 3: Diagrama de la cadena de valor/actores Indicadores de actuacin, recursos y nfasis en los indicadores de rapidez de ejecucin, de rapidez en la produccin de efectos, efectividad global y opinin. Indicadores de percepcin.

Ejemplos de temas puntuales pueden ser por ejemplo los que se han producido en las sucesivas crisis alimentarias referidas al ganado vacuno (Encefalopata Espongiforme Bovina) o el ganado porcino (fiebre aftosa, peste porcina clsica) o las acciones preventivas realizadas a tenor de crisis que se hayan producido en pases cercanos y que razonablemente puedan afectarnos (legionela).

Para elaborar dichos diagramas se trata de recurrir a las tcnicas de infografa que cada vez se prodigan ms en los medios de comunicacin escritos y audiovisuales. 10 Por ejemplo: una actuacin consistente en construir una depuradora de aguas residuales es una actuacin que no se realiza de manera inmediata, sus efectos se manifiestan rpidamente una vez se ha puesto en funcionamiento, su efectividad puede ser muy alta pero la opinin pblica que genere puede ser negativa, especialmente entre los ciudadanos del municipio donde se haya instalado.

13

Como puede verse el diseo del CMG es bastante exhaustivo pero precisamente por su carcter modular es posible presentarlo en una versin reducida, circunscribindolo solamente a los mdulos que se demanden y an a slo unos indicadores escogidos. No es obligatorio un soporte informtico para el CMG , pero a poco que crezca su complejidad se hace imprescindible para manejar la informacin y ser capaces de ofrecer con la mayor flexibilidad y rapidez cualquier combinacin de aquella. Por tanto es recomendable apostar por sistemas de data warehouse que constituyan el ncleo del CMG. Desde el punto de vista de los usuarios del CMG, existe an un hbito de trabajar con documentos en soporte papel pero es previsible que a medio plazo se produzca un cambio y se tienda a utilizar directamente el soporte informtico ya que ste permite una mayor flexibilidad y profundidad en el anlisis y probablemente una mayor consistencia en la toma de decisiones. La complejidad de las decisiones de gobierno ya presionan en este sentido pero son insuficientes para conseguir esta sustitucin de soportes ya que falta que se produzca el cambio generacional en los directivos pblicos, un cambio que necesariamente lleva implcito un modo diferente de trabajar. Como colofn diremos que el CMG, no obstante, es slo un instrumento y que no es casi nada sin la inteligencia, el conocimiento, el contacto con la realidad y a veces, la intuicin que, de momento, solamente la puede aportar el ser humano. II. BIBLIOGRAFA ANTHONY, ROBERT N.,1994, El control de gestin, Barcelona, Planeta-Agostini. JORDANA, Jacint; MAS, Jordi; RAMI, Carles; SALVADOR, Miquel; SANCHO, David; SANTOLARIA, Jordi. 1999. " Un Model d'Administraci Pblica per al segle XXI (Un modelo de Administracin para el siglo XXI). Documento de trabajo. Departament de Cincies Poltiques. Universitat Pompeu Fabra. Barcelona. KAPLAN, ROBERT S. 1997, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Barcelona, Ediciones Gestin 2000. MAS, J.; SULL, E. , 1998, Manual de disseny de quadres de comandament, Barcelona, Escola dAdministraci Pblica de Catalunya-Comit Director per a lOrganitzaci de lAdministraci. MAS, J.; RAMI, C., 1997, La auditora operativa en la prctica. Tcnicas de mejora organizativa,Barcelona, Marcombo-Boixareu Editores. MAYNE, L. 1994. Dirigir desde la cima. Elementos de los Sistemas de Informacin Ejecutivos para la Alta Direccin. Barcelona. Marcombo. MENDOZA, X. , 1993. Management pblico e indicadores de gestin: una perspectiva organizativa, en Ekonomiaz, Revista Vasca de Economa. Nm. 26. Vitoria-Gasteiz. Servicio Central de Publicaciones del Gobierno Vasco. THE ECONOMIST,1992. Gua de los Indicadores Econmicos.Madrid. Ediciones del Prado.

14