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RESPIRANDO ENDOMARKETING

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ANALISA DE MEDEIROS BRUM

RESPIRANDO ENDOMARKETING

Analisa de Medeiros Brum

RESPIRANDO ENDOMARKETING

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

1a edio: maro de 2003 3a edio: julho de 2005

Capa: Bruno Boesche Neto (Direo de Arte) e Gustavo Meneghetti (ilustrao). Reviso: Renato Deitos

ISBN: 85.254.1276-7 B893r Brum, Analisa de Medeiros Respirando endomarketing / Analisa de Medeiros Brum. -- 3 ed. -- Porto Alegre: L&PM, 2003. 144 p. ; 21 cm. 1.Endomarketing. 2.Administrao de EmpresasMarketing interno. I.Ttulo. CDU 658.811 Catalogao elaborada por Izabel A. Merlo, CRB 10/329.

Analisa de Medeiros Brum, 2003

Todos os direitos desta edio reservados L&PM Editores PORTO ALEGRE: Rua Comendador Coruja 314, loja 9 - 90220-180 Floresta - RS / Fone: 51.3225.5777 PEDIDOS & DEPTO. COMERCIAL: vendas@lpm.com.br FALE CONOSCO: info@lpm.com.br www.lpm.com.br IMPRESSO NO BRASIL

RESPIRANDO ENDOMARKETING

PREFCIO
JorgePolydoro*

Conheo vrias pessoas que trabalham com paixo. Conheo alguns lderes capazes de transformar seu sonho em sonho de uma equipe, de uma empresa, e at de um conglomerado com unidades espalhadas pelo pas ou pelo mundo. Conheo profissionais que, de to apaixonados pelo seu ofcio, conseguem ser competentes e felizes mesmo em companhias que no ajudam muito. Mas conheo tambm muita gente infeliz, que no gosta do que faz, ou da empresa onde trabalha. Essas constataes so fruto de uma longa convivncia com ambientes empresariais. Ambientes onde a diversidade humana cria um cenrio desafiador para quem tem que produzir de forma competitiva num mundo globalizado e enlouquecido. As grandes mudanas pelas quais passam as empresas atingem diretamente as pessoas. Exigem uma nova atitude, uma maneira diferente de ver e conviver com os processos. Isso vale tanto para o temor em relao ao desemprego, quanto para a adaptao s novas tecnologias de informao e de gesto. Mas quem disse que o ser humano est preparado para tudo isso? Certamente no foi Charles Darwin. Sua teoria diz apenas que os mais aptos sobrevivero... Sempre achei que os poetas esto mais prximos da realidade do que os tcnicos, os polticos e os cientistas. Eles vem as coisas como elas no so e dizem em versos como gostariam que elas fossem. Mesmo os poetas mais
* Jorge Polydoro diretor geral da Revista Amanh.

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simples, ou populares, que cantam seus versos em pagodes de fim de semana. Por isso, temos de saber ouvi-los para entender as pessoas que os ouvem e que tambm trabalham durante todo o dia na frente do computador, respondendo e-mails, vendendo, comprando, fazendo contas e sendo gentil. Gente que depois do expediente sai para encontrar seus afetos e ouvir seus poetas. Entender este ser humano que trabalhador, executivo, colega, homem, mulher, pai, me, irmo a primeira e principal etapa de quem quer trabalhar com gente que trabalha. O endomarketing surgiu exatamente para desenvolver o relacionamento das corporaes com seus colaboradores. Entre esta coisa cada vez mais complexa chamada empresa e este ser igualmente complicado que faz massagem, terapia, mapa astral, corre no parque, vota, vai igreja, casa, separa, viaja para a praia nos fins de semana, ama, dana, come churrasco e bebe at de madrugada. Conheo uma pessoa que trabalha com paixo. Que gosta desta gente que assiste o Show do Milho, a novela e o Big Brother. Que descobriu por acaso que sabia fazer endomarketing, encontrou alguns anjos que a ajudaram a voar, teve uma filha (linda), escreveu um livro, depois outro, depois outro e agora este que eu tenho o privilgio de prefaciar. Conheci a Analisa h muitos anos, quando ela estava descobrindo que tinha um talento especial para trabalhar com pessoas, mas nem imaginava aonde podia chegar. Aos poucos, ela uniu talento, intuio e senso de oportunidade, e se transformou num case pessoal de sucesso. Hoje ela toca a sua HappyHouse, primeira e vitoriosa agncia brasileira especializada em endomarketing, anda por todo o pas, atendendo seus clientes, fazendo palestras. Tudo, claro, sem deixar de ouvir os seus poetas.

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Antes de tudo e acima de tudo, paraAndressa.

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E assim vou seguindo meu caminho, deixando meu rastro ...


Escolhi o caminho do endomarketing h mais de dez anos e nele venho estudando, escrevendo, trabalhando ... Corro o risco de me repetir, mas preciso seguir uma linha, um fio condutor, sem os quais a obra no conseguiria existir, nem persistir. Construir uma obra significa perseguir uma idia, desdobr-la em suas mltiplas possibilidades, especialmente as conceituais. Significa viv-la intensamente, em todos os seus formatos, para poder defend-la e coloc-la em prtica. Significa perseguir o rastro que vem sendo deixado e, atravs dele, construir o caminho. Andei sozinha algum tempo, hoje no mais. Tenho uma equipe de mais de vinte pessoas que divide comigo esse esforo e me ajuda a vend-lo, implant-lo, consolid-lo. Participam, comigo, de um constante emendar de rastros, reforando o caminho que pretendemos continuar a seguir. A essa equipe dedico este livro. Ele no meu. nosso.

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SUMRIO

I II III IV V

DESCOBRINDO O ENDOMARKETING / 13 O TRABALHO COMO FONTE DE PRAZER / 23 OS CAMINHOS PARA A MOTIVAO / 37 AS DIVERSAS FACES DO ENDOMARKETING / 63 A DIMENSO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING / 83 AS VERDADES E MENTIRAS DO ENDOMARKETING / 93

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VII A PESQUISA DE AMBINCIA ORGANIZACIONAL / 115 VIII A CONCRETIZAO DO ENDOMARKETING ATRAVS DO PROCESSO CRIATIVO / 131

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I DESCOBRINDO O ENDOMARKETING

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Voc est vendo esta cadeira? Eu vi primeiro.


No final da dcada de 1980, a ADVB, uma entidade empresarial gacha na qual eu trabalhava na rea de Comunicao Social, decidiu trazer para o Rio Grande do Sul a ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing de So Paulo. A escola iria funcionar aos sbados, na sede da ADVB/RS, com professores vindos de So Paulo, o que representava uma oportunidade nica para aqueles que desejavam uma especializao nesta rea. Ofereci-me para trabalhar sem remunerao. Meu trabalho no tinha nada de especial: administrava os livros de chamada, providenciava a limpeza das salas, o caf para o intervalo, apagava o quadro-negro, afixava na parede as notas dos alunos em cada disciplina e, sempre que podia, espiava um pouco das aulas. Meu objetivo, quando decidi que trabalharia para a ESPM aos sbados, foi poder conviver com os professores. Conversar com eles era, para mim, mais importante que participar das aulas. Eu tinha pouco mais de vinte anos na poca. Estava formada em Comunicao Social na PUC/RS, fazia PsGraduao em Administrao de Empresas na UFRGS, alm de dirigir a rea de Comunicao da ADVB/RS. Aprendi muito convivendo com os professores. Sempre fui uma boa ouvinte e uma observadora em potencial. Prestava ateno em cada palavra, em cada gesto deles. A maioria chegava em Porto Alegre na sexta-feira noite. Eu os recebia no sbado pela manh e, no final do 14

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dia, os levava no meu carro para o aeroporto. Era mais uma oportunidade de conversarmos. Alguns deles so meus amigos at hoje. Lembro-me de um dia ter perguntado a um deles: O que o sucesso e como se pode chegar nele? Estvamos sentados na minha sala na ADVB/RS e, ao nosso lado, havia uma cadeira vazia. Ele me respondeu: Est vendo aquela cadeira? Eu vi primeiro. Depois, me explicou que, para ele, o caminho mais curto e certo para o sucesso era descobrir algo antes dos outros e tornar-se um especialista naquilo. No era exatamente uma definio, mas satisfez ao meu anseio de descobrir como fazer a diferena. Essa frase me acompanhou durante anos. Muitas vezes, me surpreendi olhando para uma cadeira e me perguntando sobre quantos j haviam olhado para ela. Dez anos depois, no incio da dcada de 1990, quando trabalhava na Assessoria de Comunicao Social e Marketing do SENAI do Rio Grande do Sul, encontrei-me com uma cadeira para a qual poucos haviam olhado. Uma das necessidades do SENAI/RS, na poca, era trabalhar uma relao conflituosa entre a Direo da Instituio e o seu pblico interno. Fizemos um trabalho que se caracterizou como um conjunto de esforos de aproximao entre as duas partes, com resultados muito positivos. Mas foi algo intuitivo, pois, alm de nunca ter parado para pensar no assunto, no havia uma disciplina especfica para isso no curso de Comunicao Social no qual eu havia me formado em Relaes Pblicas. Tivemos a ajuda inicial de uma empresa de consultoria paulista, dirigida por dois ex-sindicalistas, que nos apresentou um pacote pronto, composto por instrumentos e aes de relacionamento da empresa com o pblico interno. 15

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A minha convivncia com esses profissionais foi mnima. Tive acesso ao pacote que deveria, juntamente com outras pessoas, implantar no SENAI/RS. Por dirigir a Assessoria de Comunicao Social e Marketing, acabei assumindo completamente o processo e tocando-o de acordo com a minha intuio. O apoio da diretora regional do SENAI/RS, na poca, professora Zeli Ambrs, foi decisivo para o sucesso que obtivemos ao final do esforo. Ela gostava de tudo o que se referia a pblico interno. Era uma entusiasta e conseguia me contagiar, o que deu incio paixo que passei a ter por esse assunto. Quando estvamos no final do processo, participei de um curso sobre Comunicao Interna com o consultor e escritor Jlio Lobos e dei-me conta de que tudo o que ele falava ns estvamos fazendo no SENAI/RS. Vnhamos, portanto, fazendo Comunicao ou at mesmo Marketing Interno. Voltei para a empresa radiante. Estvamos no caminho certo. Descobri que o que estvamos fazendo, naquele momento, tinha um nome: endomarketing (ainda pouco usado no incio da dcada de 1990). No final de 1992, a professora Zeli Ambrs foi trabalhar no Departamento Nacional do SENAI no Rio de Janeiro. Resolvi demonstrar a minha gratido, entregando a ela um relatrio ilustrado de tudo o que tnhamos feito em nvel de Comunicao Interna. Inscrevemos esse trabalho em prmios no Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e So Paulo. Ganhamos todos e eu passei a ter que apresentar o trabalho em seminrios, congressos e convenes que aconteciam em diversos estados brasileiros. Para quem at dois anos antes no havia ouvido falar no assunto, eu at que conseguia me defender.

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A preocupao com as apresentaes para as quais era convidada me fez buscar literatura sobre o assunto. No havia um nico livro sobre endomarketing no Brasil. O que encontrei foram livros de autores estrangeiros que dedicavam apenas algumas pginas Comunicao Interna, se referindo, na maior parte das vezes, verso da campanha publicitria de um determinado produto para dentro da empresa. Eu estava vendo a cadeira antes dos outros. Comecei a ler tudo aquilo que poderia ter alguma relao ou contribuir para um processo de Comunicao Interna. Folheava revistas e livros empresariais sempre em busca do mesmo assunto. Fui reunindo subsdios para criar a minha prpria teoria sobre endomarketing e coloc-la num livro que seria o primeiro no Brasil. Livro como filho. Dizem que o primeiro sempre mais difcil. Para mim, foi uma tortura, pois, quando lembrava da ousadia que estava tendo em pensar em publicar minhas idias, um arrepio me percorria a espinha. Quando cheguei na pgina 50 tive aquele sentimento de angstia que faz parte de todo e qualquer processo criativo (assim como a dor faz parte da vida do atleta). Pensei em desistir. Acreditava que ningum iria ler o que estava escrevendo. Comentei com o meu pai e ele me disse: Escreve at o fim, porque pelo menos eu vou ler. E leu. O livro era o primeiro e esta foi a minha sorte. O primeiro no Brasil sobre endomarketing. Um livro sem muito contedo ou consistncia. Mas era a cadeira, que eu tinha visto primeiro. Meu primeiro livro e minha filha ficaram prontos ao mesmo tempo. Faltava plantar a rvore, que deixei para fazer anos mais tarde, j que ainda havia muito que aprender sobre endomarketing. 17

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A partir da, no consegui viver um nico dia sem pensar na Comunicao e no Marketing Interno. Embora trabalhasse com Comunicao em todos os nveis, era a interna que produzia, em mim, a vontade de saber mais, de construir e repassar conhecimento. Os anos 1990 se caracterizaram pela busca da eficincia por parte das empresas. Costumo dizer que no houve uma outra dcada na qual os consultores e palestrantes tenham ganho tanto dinheiro do Brasil. No houve uma nica empresa, de mdio porte para cima, que no tenha pelo menos pensado em desenvolver programas internos de incentivo qualidade e produtividade. Isso sem falar na to desejada e questionada reengenharia. Aproveitei o embalo consumista das empresas para vender minhas idias atravs de reunies e palestras. Andei por todo o Brasil falando sobre endomarketing. Era vista como uma especialista, sem ser. Eu apenas tinha visto a cadeira primeiro. Continuei estudando muito e, em 1998, escrevi um outro livro, que considero o melhor at aqui, embora passe uma idia de receita de bolo. Talvez seja exatamente por isso que eu sempre o considerei um bom livro. Nessa poca, eu trabalhava na agncia de propaganda Escala. Um dos diretores da Agncia, Alfredo Fedrizzi, insistia que eu deveria escrever outro livro, sob pena de deixar de ser uma referncia no assunto. Disse a ele que no tinha tempo. Trabalho, casa e filha no permitiam que conseguisse me concentrar, embora j tivesse muito material escrito. Era preciso junt-lo no formato de um livro. Ele imediatamente me deu uma semana de folga e sugeriu que eu simulasse uma viagem a trabalho, fosse para um hotel em Gramado (RS) e voltasse com o livro pronto (ou quase pronto, como voltei). 18

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Tenho defendido a idia, em minhas palestras, que estamos vivendo a economia do esprito e que, dentro de pouco tempo, estaremos vivendo a economia do sonho, na qual as empresas no tero outra alternativa seno ajudar seus empregados a realizarem seus sonhos. Afinal, evidente que a relao capital/trabalho no pra de evoluir, apesar de todas as dificuldades que as empresas vm enfrentando em nvel de mercado. Quando me refiro economia do sonho, algumas pessoas mostram-se surpreendidas com o meu idealismo e romantismo excessivos. Mas cito essa fora que recebi do diretor da Escala para consolidar meu segundo livro como um exemplo de algum que conseguiu ajudar uma funcionria a realizar um sonho. Portanto, no falo de algo impossvel. Nunca li um livro sobre anjos, mas assim os classifico. Para mim, anjos so todas as pessoas que, ao passarem pela nossa vida, provocam mudanas positivas. So aqueles que nos do o empurro de que estamos precisando naquele momento. Eu teria muitos anjos a citar aqui, mas vou me deter na professora Zeli Ambrs e no publicitrio Alfredo Fedrizzi. A dcada de 1990 foi chegando ao fim. Meu segundo livro ficou pronto e passou a ser usado como material didtico nos cursos de Comunicao Social das maiores universidades brasileiras, como j estava acontecendo com o primeiro. Ter visto a cadeira antes dos outros estava comeando a representar sucesso. O professor da ESPM tinha razo. Atravs do meu trabalho e daquilo que vinha construindo em nvel de conhecimento sobre endomarketing, passei a conhecer pessoas e lugares maravilhosos. Isso, para mim, ter sucesso. 19

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O ano 2000 chegou e, com ele, a oportunidade de colocar em prtica o meu grande desafio profissional: trabalhar somente com endomarketing. Fui convidada por um publicitrio e um consultor empresarial para criar uma empresa de prestao de servios nessa rea. Eles tinham a idia e queriam implement-la com a minha griffe. Sugeri o formato de uma agncia de propaganda, onde eu poderia usar no apenas o conhecimento que tinha sobre o assunto, mas toda a experincia adquirida na Escala, especialmente no que se refere ao processo criativo.

Jamais ousei sonhar com uma empresa assim.


Criamos a HappyHouse Agncia de Marketing Interno, cujo formato de agncia de propaganda (planejamento, atendimento, criao e produo) nos permite oferecer aquilo que chamo que um servio completo e um produto concreto de Comunicao e Marketing Interno. O lanamento da HappyHouse aconteceu em setembro do ano 2000, juntamente com o meu terceiro livro, cujo contedo trouxe uma verso mais moderna e consistente sobre endomarketing. Tudo na HappyHouse foi cuidadosamente planejado: o formato, o posicionamento, os produtos a serem oferecidos, a equipe, a sede, o lanamento em paralelo a um novo livro, o que nos garantia maiores chances de sucesso. No posso dizer que foi a realizao de um sonho, porque jamais ousei sonhar com uma empresa assim. 20

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Nosso trabalho, na agncia, est alicerado no fato de endomarketing no ser apenas um movimento no sentido de vender a imagem da empresa ou de um produto para dentro e, sim, um esforo capaz de tornar comum, entre as pessoas que fazem o dia-a-dia de uma empresa, objetivos, estratgias e resultados. Temos praticado internamente aquilo que recomendamos aos nossos clientes, sempre levando em considerao que o poder da comunicao est no comportamento, ou seja, na capacidade que precisamos ter de mostrar, representar e corporificar aquilo que dizemos. A experincia adquirida nesses dois anos e meio de HappyHouse foi imensa, pois tive a oportunidade de ver a teoria na prtica. Portanto, um novo livro jamais poderia ser apenas terico. No h como deixar de colocar toda a intensidade daquilo que temos vivido no atendimento aos nossos clientes. No tenho outra opo seno escrever de uma forma muito mais leve, prtica e direta. Este ser, sem dvida alguma, um livro diferente dos outros trs que escrevi. Alm de mais madura e mais convicta das minhas idias, sinto-me na obrigao de desmistificar alguns pontos, abordando com clareza tudo o que temos visto e vivido no que se refere Comunicao e ao Marketing Interno. Esta a primeira vez que escrevo na primeira pessoa. No poderia ser diferente, j que o objetivo deste livro quase uma conversa de comadres, que costumam ser recheadas de expresses como: voc sabia que..., voc no vai acreditar, mas... A idia dividir com o leitor um pouco do meu dia-a-dia nessa empresa que tem encantado a todos que a conhecem pelo posicionamento que possui enquanto negcio. 21

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Nosso objetivo maior tem sido dar valor e visibilidade informao que existe dentro das empresas que nos contratam. exatamente sobre esse processo que pretendo falar.

Tudo o que fica pronto na vida, foi construdo antes na alma.


A vontade de escrever este quarto livro tem me acompanhado no ltimo ano. Sempre que consolidamos um esforo de endomarketing num cliente, avaliamos um determinado trabalho ou vencemos uma concorrncia, sinto no poder mostrar aquilo que estamos fazendo a todos. Para mim, conhecimento algo para ser dividido. E escrever um livro uma das formas que existem para que isso acontea. As minhas andanas por empresas de vrios estados brasileiros, realizando palestras, diagnsticos, planejamentos ou at mesmo apresentando campanhas, tm me permitido ouvir frases muito interessantes, que pretendo repetir aqui, como ttulos dos tpicos a serem abordados. Penso que isso tornar o livro mais agradvel, auxiliando na sua compreenso, alm de contribuir para que sejam evidenciadas as percepes e os sentimentos por mim encontrados ao longo desse caminho. No me vejo no compromisso de escrever bonito, mas sim de mostrar a diversidade do endomarketing, a fim de que todos possam se beneficiar dessa cincia maravilhosa cujo objetivo nada mais do que a felicidade das pessoas no seu ambiente de trabalho. 22

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II O TRABALHO COMO FONTE DE PRAZER

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Quando passamos do horrio, no porque somos obrigados, mas porque queremos...


Ouvi essa frase de um operador de uma grande indstria, na qual a cultura do resultado algo extremamente forte. Poucas so as empresas que conseguem provocar o comprometimento nesse nvel, at porque, para pessoas da base da pirmide organizacional, o trabalho muitas vezes acontece de forma mecnica, sem emoo. Mas no so apenas trabalhadores comuns que, por desenvolverem atividades repetitivas, no conseguem encontrar emoo naquilo que realizam. Isso acontece com profissionais de todos os nveis. A palavra trabalho vem do latim tripalium, cujo significado trs paus. E trs paus, h muito tempo atrs, era um instrumento de tortura. Talvez esteja a o motivo pelo qual ainda existem pessoas que encaram o trabalho como sinnimo de tortura. So pessoas que utilizam lentes do passado para enxergar o trabalho, estabelecendo com ele uma convivncia torturante em todos os sentidos. As lentes do passado sobre as quais me refiro so retratadas de forma muito clara nos filmes que Charles Chaplin fazia na dcada de trinta. O filme Tempos Modernos, por exemplo, uma forte crtica industrializao desenfreada, s relaes desumanas no ambiente de trabalho e ao descaso com o sentimento das pessoas, mostrando um trabalhador constantemente oprimido e torturado. Hoje, essa crtica j no cabe a um grande nmero de 24

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empresas que procuram introduzir, em seus planos estratgicos, formas de melhorar a sua ambincia organizacional. Aos poucos, a relao capital/trabalho foi evoluindo e as empresas passaram a assumir a responsabilidade que possuem com a qualidade de vida das pessoas que fazem o seu dia-a-dia. Ao mesmo tempo, o trabalho foi deixando de ser percebido como tortura para tornar-se o mesmo que luta, batalha e esforo. Hoje, pode-se dizer que as empresas lutam, batalham e se esforam para que trabalho seja tambm um sinnimo de prazer. Quando algum no encontra prazer na sua atividade profissional, costumamos dizer que est vivendo a sndrome do trabalho vazio, muito comum nas pessoas que passam o dia olhando para o relgio e contando os minutos para o trmino do expediente. A sndrome do trabalho vazio tambm pode ser chamada de sndrome do segundo p de meia, pois algumas pessoas, no incio do dia, ao colocarem o segundo p de meia, o fazem com aquele sentimento de estarem preparando-se para uma derrota e no para um dia de sucesso. Trabalhamos, pelo menos, metade do tempo em que permanecemos acordados. Este j um motivo suficiente para buscarmos sentir prazer na atividade que executamos. Outro motivo importante est no fato do trabalho representar a estrutura de uma pessoa. Quando perguntamos a algum: quem voc ?, inevitavelmente esse algum nos responde o que faz e no quem . Isso acontece porque o ser est diretamente relacionado ao fazer. Somos aquilo que fazemos. Isso determina que, para sermos realmente felizes, precisamos ser reconhecidos atravs do trabalho que desenvolvemos. 25

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Estudiosos americanos tm defendido a idia de que possvel aprender a ser feliz ou, pelo menos, focar a felicidade como um objetivo de vida, tentando alcan-la no dia-a-dia, a partir de atitudes e escolhas pessoais. O Dalai Lama tem colocado isso com muita fora em seus livros, hoje lidos por pessoas de todo o mundo. Os estudos que tm sido feitos neste sentido determinam quatro fatores para o alcance da felicidade. So eles: amar a si mesmo, amar ao prximo, amar aquilo que faz e amar a empresa na qual trabalha. Dos quatro fatores apresentados, dois (50%) esto voltados para o trabalho, demonstrando claramente que a felicidade completa somente pode ser alcanada se houver equilbrio nos ambientes pessoal e profissional. Dentro desse contexto, podemos dizer que as duas grandes fontes de energia e de prazer na vida so, realmente, o sexo e o trabalho. O mesmo sucesso que buscamos na vida profissional deve ser buscado tambm na vida pessoal e vice-versa. A grande questo : ser que o prazer no trabalho realmente pode ser conquistado? H quem acredite que, por estar vivendo a idade adulta, j perdeu todas as chances que possua nesse sentido. Mas o homem apenas 10% vocao e 90% adaptao. Isso significa que nunca tarde para que a pessoa aprenda a gostar daquilo que faz e da empresa na qual trabalha. Alm disso, nossa vida segue caminhos inimaginveis. De repente, uma determinada pessoa passa a trabalhar numa atividade ou num segmento que jamais imaginou atuar. E quanto mais trabalha, mais aprende; quanto mais aprende, mais gosta; quanto mais gosta, mais deseja aprender; e o crculo se completa, determinando o prazer da tramitao. 26

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O importante, neste cenrio, assumirmos a responsabilidade de fazer com que o trabalho seja mais uma fonte de prazer na nossa vida. Quando desligamos o computador ou fechamos nossa agenda, no final do dia, com aquela sensao de termos realizado um bom trabalho, um projeto que ser apreciado pelos nossos superiores, enfim, algo que agregar valor ao empreendimento ao qual nos dedicamos, estamos sentindo o prazer da tramitao. Estou me referindo quela sensao gostosa de dever cumprido, de ter feito justia ao valor recebido por uma determinada tarefa, de ter trilhado a milha extra, ou seja, de ter feito mais do que os outros esperam de ns. So essas pequenas coisas que nos permitem acreditar no trabalho como uma poderosa fonte de prazer.

Esta empresa no consegue me fazer feliz...


Segundo especialistas no assunto, no podemos reduzir o ser humano ao aspecto gentico ou ao psquico, nem dar mais importncia para um desses lados, pois os dois esto presentes na formao da felicidade. A verdade que o ser humano biopsicossocial e a felicidade uma interao complexa desses fatores. A capacidade de ser feliz tem a ver com a cultura familiar. na famlia que as pessoas aprendem a ver a vida de forma otimista ou pessimista. Portanto, no certo responsabilizar uma empresa pela felicidade das pessoas que nela trabalham. 27

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Entretanto, uma empresa pode se esforar no sentido de proporcionar um ambiente no qual o bem-estar fsico e psquico seja possvel, contribuindo fortemente para essa questo complexa e subjetiva que a felicidade, na qual interferem fatores sociais, culturais, de gnero e tantas outras questes individuais. O bem-estar fsico parece mais fcil de ser proporcionado, j que depende basicamente do conhecimento sobre as reais necessidades das pessoas no que se refere infraestrutura para o trabalho e do investimento financeiro que a empresa est disposta a fazer. Hoje, no raro encontrar nas empresas academias de ginstica, restaurantes amplos e confortveis, salas de descanso, creches para os filhos, enfermarias, gabinetes odontolgicos, etc., ao mesmo tempo em que os empregados possuem toda uma estrutura tecnolgica para o exerccio das suas funes. O bem-estar psquico mais difcil, exatamente pela sua subjetividade. Mas me atrevo a citar aqui dois caminhos que considero bastante importantes. A empresa que consegue: criar e manter canais de comunicao abertos e diretos para fazer fluir as relaes profissionais com clareza de regras, mensagens e papis; e respeitar as diferenas existentes entre as pessoas e utiliz-las como fonte de crescimento e no de atrito; certamente estar contribuindo para que as pessoas vivam num ambiente profissional mais feliz.

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Meu amor por esta empresa foi diminuindo com o passar do tempo...
O primeiro dia de trabalho, a primeira semana, o primeiro ms numa empresa so sempre muito difceis. Por maior que seja a capacidade de adaptao e de relacionamento da pessoa, comum ela sentir-se tensa e insegura, pelo simples fato de ter que conviver com o desconhecido. Mas podemos olhar para essa questo de uma outra forma: ningum entra numa empresa com predisposio para odi-la. Ao contrrio, as pessoas, na sua maioria, quando ingressam numa empresa, o fazem de corao aberto, ou seja, esto disponveis para amar tanto o ambiente quanto a funo para a qual foram contratadas. Esse amor, no entanto, vai diminuindo com o passar do tempo. comum encontrarmos diretores de empresas que acreditam que o problema esteja no ser humano, na sua enorme incapacidade de reconhecer e amar aquilo que possui. Mas a verdade que a causa, na maior parte das vezes, est na dificuldade que a empresa possui de se comunicar com as pessoas que nela trabalham. Mais do que isso, a dificuldade est no fato de no conseguir trabalhar a comunicao como ao de tornar comum, compartilhando idias e ideais com os empregados. Por praticar uma comunicao precria e equivocada, a empresa afasta-se cada vez mais do pblico interno que, por sua vez, vai deixando para atrs o amor que nutria pela empresa, especialmente no incio desse relacionamento. 29

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exatamente como na relao homem/mulher. A falta de cuidado e de providncias no sentido de resolver questes mnimas pode conduzir para uma deteriorizao da relao que dificilmente consegue ser resgatada. Dentro desse contexto, existe ainda um outro lado a ser analisado: assim como as empresas, as pessoas tambm tm grandes dificuldades de se comunicar. Muitas vezes, elas precisam aprender a dar e receber feedback, num estmulo constante ao relacionamento aberto, transparente e sadio no apenas com a empresa, mas com seus pares, lderes e subordinados.

Estamos tratando com pessoas, por isso to difcil ...


Voltando questo de que importante sentir prazer no ambiente de trabalho, j que 50% das possibilidades de felicidade de uma pessoa esto relacionadas com aquilo que ela faz, produz ou gera para a sociedade, e j que 50% dos seus relacionamentos so ou deveriam ser profissionais, precisamos atentar para o quanto tudo isso complexo. Um artigo publicado na revista Science, que revisou o contedo publicado na literatura voltada para a psicologia entre 1964 e 1997, mostrou que 46.380 trabalhos abordavam a depresso, 36.851 tratavam da ansiedade e s 2.389 mencionavam especificamente a felicidade. A partir da, foi feita tambm uma pesquisa sobre felicidade abrangendo quase 200 mil pessoas em 39 pases. Das respostas desta pesquisa, emergiram quatro caractersticas das pessoas felizes: tm uma sadia autoconfiana e gostam de si prprias; 30

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tm controle sobre suas prprias vidas; so pessoas extrovertidas, que se relacionam bem com os outros; e encaram o futuro com otimismo. Seria timo se tivssemos, nas nossas empresas, somente pessoas com esse perfil. Tudo seria muito mais fcil e, certamente, no precisaramos de estratgias e tcnicas de endomarketing para facilitar relacionamentos. Mas as empresas esto cheias de pessoas que trazem, da sua origem e formao, uma incapacidade intrnseca para estabelecer relacionamentos saudveis, intensos e duradouros. E isso no est associado ao nvel cultural ou social. Nessa pesquisa que acabei de citar, as pessoas que disseram considerar-se felizes no tinham renda maior que as infelizes.

No posso, hoje vou tomar caf com o gerente geral...


em funo de toda essa complexidade que um Programa de Endomarketing no deve ter apenas canais e instrumentos informativos, mas tambm aes de incentivo ao relacionamento, que so oportunidades de aproximao e de abertura entre as pessoas. A empresa precisa saber estimular o relacionamento saudvel, j que nem todas as pessoas trazem consigo essa capacidade. A frase acima eu ouvi dentro de um shopping. Uma 31

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empregada da rea de limpeza agradecia o convite de uma colega para um trabalho conjunto, porque estava se preparando para tomar um caf com o gerente geral, oportunidade na qual certamente poderia ouvir e ser ouvida. So programas como esse, capazes de estabelecer uma aproximao real entre as partes, que ajudam as pessoas a deixarem de lado o medo, a ansiedade e o estresse no ambiente de trabalho, j que podem olhar no olho da sua chefia, expressar opinies e, principalmente, sentirem-se importantes para a empresa na qual trabalham. realmente difcil fazer com que as pessoas consigam sentir-se vontade para estabelecer relacionamentos com os diversos nveis de cargos existentes num ambiente de trabalho. A facilidade maior entre pares, principalmente da mesma rea de atuao. Por isso a preocupao, de algumas empresas, em criar, administrar e manter oportunidades de integrao entre as diversas reas que a compem. J que este um livro prtico, vamos aos exemplos de aes de aproximao e de relacionamento que auxiliam as pessoas a vencerem suas prprias barreiras e serem mais felizes no ambiente de trabalho. Cito aqui uma srie de atividades praticadas por uma nica empresa para a qual trabalho h mais de quatro anos: 1) Caf com o Gerente Geral Grupos heterogneos de at 15 pessoas so convidados para tomar um caf na sala do gerente geral e, durante uma hora, conversar sobre a sua vida na empresa. 2) Caf com o Colaborador Cada liderana tem como desafio tomar caf com, pelo menos, um subordinado por dia. O lder possui uma planilha que deve ser preenchida com o nome da pessoa com a qual tomou caf naquele dia. 32

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3) Troca de Funes Num determinado dia do ano, lderes trocam de funo com subordinados e tm a oportunidade de viver o seu dia-a-dia de trabalho. uma oportunidade na qual podemos ver um diretor sendo ascensorista de elevador ou um gerente de recursos humanos arrumando o ar-condicionado. 4) Dia da Carta ao Lder Num determinado dia do ano, as pessoas recebem um formulrio para escrever uma carta ao seu lder. Nela, podem escrever o que quiserem de um elogio a uma crtica, de uma sugesto a uma reclamao. 5) Banco de Elogios As lideranas recebem um talo de 100 elogios para distriburem ao longo do ano. Os empregados, por sua vez, recebem uma carteira para guardar os elogios. No final do ano, so conhecidos e reconhecidos os campees de elogios de cada unidade. 6) Pinga-fogo A direo rene-se com os empregados no auditrio da empresa, uma vez por ms, oportunidade em que recebe e responde perguntas diretamente s pessoas. Esses so alguns exemplos de aes de Comunicao Interna que podem ser implementadas no sentido de melhorar e intensificar relacionamentos, provocando o dar e receber feedback. O ideal seria que todas as pessoas fossem capazes de realizar ajustes corporais e comportamentais para aprender estratgias que lhes trouxessem a sensao de satisfao. Mas, como isso no possvel, as empresas precisam aprender a fazer a sua parte.

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A pessoa faz qualquer coisa para permanecer ao lado do trilho...


Existem segmentos empresariais, reas de atuao e atividades que possuem uma capacidade maior de produzir a paixo e o conseqente prazer. Temos como clientes duas empresas brasileiras que operam com logstica ferroviria e nelas convivemos com a paixo dos empregados pelos trilhos e pelos trens. Visitei estaes ferrovirias do interior do Estado de Minas Gerais, em lugares longnquos, com estruturas muito simples, onde encontrei pessoas altamente preparadas e motivadas. Conheci, nessas estaes e oficinas de trens, pessoas com o mesmo nvel de envolvimento e motivao que um executivo de marketing em incio de carreira numa empresa multinacional. algo to forte que chega a dispensar qualquer movimento da empresa no sentido de despertar, nessas pessoas, a emoo e o sentimento de prazer no ambiente de trabalho. A paixo faz parte da atividade desde a sua concepo, passa de pai para filho, est no sangue. Trabalhando no projeto editorial da Revista Interna de um desses clientes, determinei para uma coluna o nome de Ferrovia no Sangue. Na hora de criar a cartola, um dos Diretores de Arte da agncia foi at a minha sala e disse: Ferrovia no sangue remete a acidente. Podemos trocar esse nome? Imediatamente abri o diagnstico que havamos feito e mostrei a ele a quantidade de vezes que essa frase apare34

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cia. uma expresso que faz parte da vida das pessoas que trabalham na ferrovia. Para eles, est no sangue. A relao independe da empresa que, naquele momento, est administrando o processo. Ela direta com o trilho e com o trem. Depois de conviver com essas pessoas to simples, puras, apaixonadas e, ao mesmo tempo, intuitivamente focadas, entendi por que um ferrovirio, quando se aposenta, vai morar numa casinha de cuja janela ele possa enxergar o trilho e ver o trem passar.

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III OS CAMINHOS PARA A MOTIVAO

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Quando chego na empresa e no vejo a fumaa, sinto uma dor no corao...


A fumaa , na verdade, o vapor do forno. Quando esse operador de fbrica est entrando na empresa e no enxerga o vapor, porque o forno no est funcionando. Isso significa que a produtividade ser menor, o que dificultar o cumprimento da meta. Seu comprometimento to grande que, mesmo que o funcionamento do forno no dependa diretamente ou apenas do seu esforo individual, o fato de estar parado provoca-lhe uma dor fsica. H muito tempo, estudiosos do comportamento humano preocupam-se em identificar variveis capazes de motivar e comprometer pessoas no ambiente de trabalho. Conceituada de diversas maneiras, a motivao continua sendo to discutida quanto desejada. Pode-se dizer que no existe um nico titular de empresa, rea ou departamento que no deseje ter em mos uma frmula mgica capaz de motivar seus subordinados. Enquanto essa frmula mgica no acontece, empresas bem-sucedidas concentram seus esforos em dois fatores que so a informao e a integrao. A informao o produto da comunicao interna e deve ser tratada como a melhor estratgia de aproximao empresa/funcionrio. O ditado popular ningum gosta daquilo que no conhece uma realidade no meio empresarial. 38

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Da mesma forma, ningum feliz num ambiente onde no existe integrao entre pessoas, entre reas e at mesmo entre a empresa e o pblico interno como um todo. Assim, informao e integrao tm se caracterizado como fatores que contribuem fortemente para a motivao. Ao receber um maior e melhor nvel de informao sobre a empresa e ao sentir-se plenamente integrado ao ambiente organizacional, o ser humano passa a conviver com o cenrio adequado para buscar o seu crescimento pessoal e profissional. A partir da, depender da sua vontade o ser mais e o produzir mais. Agora, estou falando de vontade prpria, ou seja, de algo relacionado com a automotivao.

O Slvio Santos ri porque rico, ou rico porque ri?


A busca da compreenso dos fenmenos da motivao humana tem destacado a capacidade que as pessoas possuem de se automotivar e de sentir-se donas da sua vida e do seu futuro, construindo em torno de si o ambiente no qual desejam viver e trabalhar. Segundo a moderna psicologia organizacional, importante que a empresa atribua ao funcionrio pelo menos 50% da responsabilidade pela sua motivao. Para isso, preciso entender que a motivao no algo decorrente apenas de fatores externos como prmios, distines, aumento de salrio, etc., que provocam um contentamento momentneo. 39

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A motivao , antes de tudo, decorrente de algo intrnseco, de foras interiores que existem em cada ser e que dependem da sua carga gentica e de outros itens ligados formao e educao. Os exemplos do poder da automotivao so muitos. Basta que nos perguntemos se o empresrio e apresentador Silvio Santos ri porque rico ou rico porque ri. E o empresrio americano Bill Gates, que abandonou a faculdade no primeiro ano porque seus colegas o chamavam de nerd? H quem diga, inclusive, que quando Bill Gates decidiu abrir a Microsoft, tendo como sede uma garagem, ningum concordou em ser seu scio. Isso nos mostra que no so as pessoas inteligentes e que possuem as melhores condies que vencem na vida e, sim, as mais motivadas. No por acaso que as maiores empresas americanas e europias esto cada vez mais voltadas para a espiritualidade. Elas encaram o profissional como um maravilhoso organismo capaz de criar, receber e decodificar mensagens, formular juzos de valor, registrar momentos, resolver problemas e colocar planos em ao. Ao mesmo tempo, entendem que esse complexo aparelho tanto pode ser usado para planejar uma guerra quanto para criar uma msica ou defender uma idia. Mas o mais fantstico de tudo isso a percepo de que o uso que uma pessoa d a essas tantas capacidades depende exclusivamente do tamanho da sua automotivao. Dentro desse contexto, simples demais responsabilizar apenas a empresa pela motivao dos seus empregados. 40

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Ao atentar para a informao e para a integrao, a empresa estar cumprindo com os seus 50% de responsabilidade. E assim, estar contribuindo para que os outros 50%, que dependem da pessoa (enquanto pessoa), tambm aconteam. O desafio, neste sentido, auxiliar o despertar da fora interior, levando em considerao que o homem produz a sua prpria existncia, arquitetando seu mundo com as prprias mos e determinando a estrutura que, posteriormente, ser o seu habitat. Em outras palavras, o homem o meio ambiente do homem. Mesmo no cenrio profissional, cada um constri aquilo que deseja para si. Assim, pode-se dizer que uma pretenso demasiada da empresa querer assumir totalmente a responsabilidade pela motivao das pessoas que nela trabalham. Talvez esteja exatamente nesse ponto a razo pela qual ainda no foi encontrada a frmula mgica que todos esperam.

Aqui, o jogo aberto...


Se um dos caminhos para a motivao a informao, precisamos entend-la em todos os seus aspectos. A informao o produto da Comunicao Interna e o objeto de valor que se estabelece na relao empresa/ empregado. Apesar de estarmos falando de marketing para den-

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tro, em endomarketing no existe a circulao de dinheiro para a obteno da informao e sim a troca da informao pela informao, estabelecendo uma via de mo dupla capaz de interessar tanto o empregado quanto a empresa. Marketing pressupe troca. O conceito apresentado por Philip Kotler define o endomarketing de uma forma bastante ampla e, ao mesmo tempo, simples. Para ele, endomarketing um tringulo estratgico que une empresa, empregado e cliente, o que facilita o entendimento sobre a existncia de uma relao de troca. Quando empresa e empregado so capazes de trocar informao, o cliente tambm beneficiado. A verdade que, no momento em que uma empresa decide democratizar a informao internamente, permitindo que o seu pblico interno saiba mais sobre gesto, processos, produtos, mercados, desafios, etc., acaba fazendo com que todos se sintam parte do processo. Isso determina um nvel maior de motivao pelo simples fato de colocar as pessoas numa posio de importncia.

Tem um pessoal a, fazendo um jornalzinho...


Ouvi essa frase do diretor de uma grande empresa. Ele se referia ao esforo de um grupo de empregados para editar o jornal interno da empresa. A informao uma responsabilidade da empresa. Por isso tenho defendido a idia de que endomarketing um processo vertical, que acontece de cima para baixo e de baixo para cima. 42

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O processo horizontal a comunicao interpessoal, sobre a qual no posso escrever, por no t-la estudado. Voltando ao processo vertical, preciso ter conscincia de que toda informao decorrente de uma deciso. A deciso, por sua vez, tomada pela direo da empresa. Portanto, a informao uma responsabilidade da direo e deve ser concebida no topo da pirmide organizacional. O jornalzinho ou qualquer outro canal ou instrumento de Comunicao Interna no pode e no deve ser responsabilidade de um grupo, seja ele qual for. A responsabilidade da empresa, da sua direo. O grupo poder execut-lo, mas a deciso deve partir da direo. Estamos falando do processo formal, ou seja, da deciso que, transformada em informao, deve descer para a base da pirmide organizacional atravs de dois caminhos: 1) atravs de canais, instrumentos e aes de Comunicao/Marketing Interno, cujo contedo deve ser uma preocupao corporativa; e 2) atravs das chefias intermedirias (diretores de reas, gerentes, supervisores, encarregados), que so vistas pelo pblico interno como um canal de comunicao da empresa e que tm como desafio repassar a informao, se possvel como fator de motivao. Mas existe tambm o acesso informal. Em muitas empresas, pela falta de uma estrutura de Comunicao Interna, o acesso informao acaba se dando sempre de maneira informal, o que dificulta completamente todos os processos internos. Por ter uma posio privilegiada, recebendo tanto a informao formal quanto a informal, o pblico interno caracteriza-se como um formador de opinio por exceln43

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cia. Ao final de cada dia de trabalho, ele tem a oportunidade de dividir a informao recebida com a sua comunidade, ou seja, com familiares, amigos, vizinhos, etc. Tudo isso acontece muito rapidamente. Por isso a importncia da oficializao da informao, caso contrrio, a entropia da informao encontra o cenrio ideal para atuar.

Como ningum diz nada, a gente inventa...


O silncio absoluto da Direo de uma empresa extremamente prejudicial para o seu pblico interno que, por ter capacidade criativa, usa da falta de informao para construir um cenrio hipottico. Tenho afirmado, em minhas palestras, que tanto os diretores de empresas quanto os pilotos de avio deveriam falar mais. Viajo muito e fico feliz quando ouo a voz do piloto, principalmente nos momentos em que o avio est enfrentando uma turbulncia. Ouvir o piloto falar me tranqiliza. Existem empresas que passam por longos perodos de turbulncia, sem que a sua direo se dirija aos empregados para falar sobre o assunto. E na falta de informao oficial, as pessoas inventam. Assim, a criatividade das pessoas incentivada. Elas constroem estrias e, alm de acreditarem nelas, repassam para o maior nmero de pessoas possvel, determinando um contexto de mentiras, suposies e, at mesmo, delrios. 44

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exatamente assim que so originados os boatos. Como ningum diz nada, a gente inventa... Foi exatamente isso que ouvi de um empregado da rea administrativa de uma empresa pblica. Oficializar significa publicar e assinar. Uma informao, mesmo que verdadeira, se divulgada apenas verbalmente, acaba sendo deteriorada por cada pessoa que a repassa. A realidade e o alcance da entropia da informao, como chamado esse processo, foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informao que transmitida de boca em boca, por um certo nmero de indivduos, sofre alteraes cumulativas, ao longo do caminho, at tornar-se algo inteiramente distinto do que era na sua origem. A anlise dos resultados obtidos conclusiva e mesmo mensagens curtas e simples podem sofrer alteraes surpreendentes. Esses dados servem para mostrar o quanto as empresas devem levar em considerao o fator que, na maior parte das vezes, determina a criao das famosas rdio-peo ou rdio-corredor. A ttulo de curiosidade, nas minhas andanas por esse Brasil, conheci uma empresa na qual existe a rdio-elevador.

De que adianta um cartaz bonito, se ele nada diz?


O contedo, ou seja, a informao o aspecto mais explcito da comunicao (embora tambm possua aspectos implcitos), ou seja, o aspecto imediatamente expresso. 45

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Aquilo que comunica um determinado contedo torna-se importante na vida de uma pessoa, porque faz chegar a ela uma mensagem e, por isso, provoca uma determinada influncia. De nada adianta um canal ou instrumento de Comunicao Interna arrojado, se nele no houver o contedo que interessa ao pblico interno. Mas o que realmente interessa ao pblico interno em nvel de informao?

O empregado no tem noo do tamanho e da importncia da nossa empresa...


Em primeiro lugar, temos que lembrar que ningum gosta daquilo que no conhece. Portanto, preciso colocar disposio do pblico interno um alto nvel de informao sobre a empresa e todas as suas caractersticas. Existem pessoas que trabalham 20 anos em uma empresa, sem saber o que ela realmente faz. Estou me referindo informao corporativa: quem somos, onde estamos, qual o nosso negcio, o que oferecemos ao mercado, como nos remuneramos, quais os nossos objetivos, etc. As empresas vm, j h alguns anos, fazendo Planejamento Estratgico e definindo misso, viso e valores. O desafio no est na construo desses conceitos, mas em como fazer com que eles existam na mente e no corao dos empregados. Visito muitas empresas e, sempre que fico esperando 46

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na recepo, levanto a cabea e encontro um quadro com a misso e/ou a viso da empresa. Geralmente, so frases muito compridas, sem vrgulas e pontos. Sou uma pessoa apaixonada por vrgulas e pontos. Minha me passou a vida toda alfabetizando crianas e, embora eu no fosse sua aluna, quando estava aprendendo a ler, ela me contou a estria de um homem que leu um livro sem pontos e vrgulas. Segundo ela, ao terminar de ler o livro, o homem morreu porque no tinha conseguido respirar. Foi a forma que ela encontrou para me mostrar a importncia de pontuar. Mas voltando questo da misso, viso e valores, tenho colecionado misses, sempre tentando entend-las. A que mais me chamou a ateno, at hoje, foi a do Grupo Po de Acar. Nela diz: Nossa misso vender qualidade de vida. Para isso, buscamos internamente qualidade de vida, para ter a capacidade de servir qualidade de vida. At hoje, foi uma das poucas misses que encontrei, que se refere ao pblico interno como decisivo para o encantamento e a satisfao do cliente. Esse o grande desafio das empresas: incluir o pblico interno como parte determinante para o sucesso de um processo. Mas o desafio maior ainda fazer com que os empregados se envolvam com os conceitos e objetivos da empresa. Por isso a importncia de se trabalhar a informao corporativa. Assim como ningum gosta daquilo que no conhece, posso afirmar que ningum luta por aquilo que no sabe o que e ningum informa sobre o que no sabe. Essas trs frases so suficientes para que o endomarketing seja percebido no apenas como um conjunto de tcnicas e estratgias utilizadas para que o pblico interno 47

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conhea campanhas publicitrias em primeira mo e se apaixone pelo produto ou servio da empresa. Endomarketing bem mais do que isso: dar valor e visibilidade informao, em todos os nveis, para que os empregados tenham uma viso compartilhada da empresa, seus objetivos, processos e resultados. Simplificando, onde queremos e precisamos chegar, o que vamos fazer para chegar l e, quando chegarmos, ser preciso comemorar.

O folder era muito complexo, ningum leu...


A maior preocupao das pessoas com a sua vida na empresa. Agora, estou me referindo informao de Recursos Humanos: salrios direto e indireto, reajustes, dissdios, benefcios, incentivos, planos de cargos, programas de participao nos resultados, etc. H pouco tempo estive numa empresa que havia acabado de lanar um Programa de Participao nos Resultados. Estava feliz com isso. Mas a felicidade era algo platnico, j que o empregado no sabia o que estava acontecendo. O lanamento havia sido feito atravs da distribuio de um folheto, cujo texto, de to complexo e extenso, no havia sido compreendido pelas pessoas. A informao de recursos humanos , na maior parte das vezes, difcil de ser entendida e assimilada. Por isso a importncia da empresa criar e manter canais especficos para esse tipo de informao, alm de abord-la da forma mais explicativa e direta possvel. 48

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muito ruim conhecer pela televiso o produto que vou ter que vender ...
Endomarketing no apenas vender um produto para dentro, mas tambm vender um produto para dentro, de preferncia antes que ele seja divulgado atravs dos meios de comunicao de massa. No h dvidas de que deve ser muito ruim, para uma pessoa, conhecer o produto com o qual vai trabalhar atravs do jornal ou da televiso. As agncias de propaganda j tm adotado a prtica de, a cada campanha publicitria, fazer um broadside, ou seja, um resumo da campanha num material grfico ou eletrnico, para entregar ao pblico interno. Mas preciso mais do que isso. O empregado precisa ver, ouvir, sentir, cheirar e experimentar o novo produto com o qual passar a conviver. Estou falando do impacto sensorial, to importante quando se deseja vender alguma coisa. Esse tipo de estmulo ideal para o lanamento de novos produtos e/ou servios, quando o objetivo fazer com que a pessoa acredite e aprecie aquilo que vai produzir, vender ou simplesmente manipular. A informao sobre produto/servio pode estar em todos os canais e instrumentos de comunicao com o pblico interno e no apenas num broadside.

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Adoro as receitas culinrias...


J falei da informao corporativa, de recursos humanos e de produto/servio, mas no novidade o fato das pessoas gostarem de saber quem est de aniversrio, quem nasceu, quem se formou, quem casou, quem ganhou prmio, etc. Dicas de portugus, de sade, receitas culinrias, charadas, charges, tudo isso pode e deve ser considerado contedo de comunicao interna. O importante no imaginar que, divulgando apenas esse tipo de informao, a empresa esteja fazendo endomarketing. exatamente por isso que continuamos comprando revistas cujas matrias abordam: como prender o homem da sua vida; a melhor maneira de aproveitar os vestidos do ano passado; ou voc se considera bonita? E essa no apenas uma tendncia do pblico feminino, apesar das perguntas acima estarem relacionadas com ele. Os homens tambm gostam de receber informaes mais leves, do dia-a-dia, que se refiram s pessoas e ao seu universo. Dicas, independente de quais forem, so e sempre sero apreciadas pelo pblico interno. Existem empresas que conseguem ser muito criativas neste sentindo, usando da informao cotidiana para fazer com que as pessoas leiam, acessem ou assistam ao canal de comunicao que foi colocado a sua disposio. Obviamente, nele tambm so veiculadas informaes mais srias, corporativas, cuja absoro acaba acontecendo como uma conseqncia. Portanto, aquilo que consideramos mais leve pode ser uma boa isca para que as pessoas assimilem tambm os 50

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contedos mais pesados. Em endomarketing, nada acontece de forma isolada. Tudo pode ser considerado complementar.

Tudo o que eu queria era poder defender a minha empresa...


A informao, dentro de uma empresa, nem sempre positiva. Existem informaes negativas como: demisses em massa, acidentes de trabalho, acidentes ecolgicos, etc. Quando um fato muito negativo acontece na empresa, o primeiro passo admitir que no existe outro caminho a no ser repassar um bom nvel de informao sobre o assunto para o pblico interno. O segundo passo reunir o mximo de informaes oficiais, relatando o fato da forma mais clara e transparente possvel, preferencialmente utilizando o parecer tcnico de profissionais da rea, alm da posio da empresa em relao ao acontecido. Existem empresas que tm como prtica no abordar assuntos como, por exemplo, acidentes. Mas a imprensa, por no ter nenhum compromisso com a empresa, acaba por divulg-lo. A comunidade fica sabendo e comenta. O empregado, por sua vez, cobrado e induzido a comentar informalmente o assunto. Tudo o que eu queria era poder defender a minha empresa. Ouvi essa frase de um empregado, logo aps a imprensa ter divulgado que a empresa na qual ele trabalha havia provocado um acidente com grandes prejuzos para a natureza. 51

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A empresa sobre a qual estou falando optou por no abordar o assunto internamente, pois entendia que, se assim o fizesse, estaria aumentando a sua repercusso. Em funo disso, seus empregados no receberam o contedo de que necessitavam para, no ambiente em que vivem e entre as pessoas com as quais se relacionam, defender a empresa. No h dvidas de que o pblico interno formador de opinio. Portanto, quanto mais informaes oficiais ele receber, mais subsdios ter para desmistificar boatos, destruir percepes equivocadas e, principalmente, contribuir para uma boa imagem da empresa na qual trabalha junto comunidade onde vive.

Eu desejava apenas mais uma festa de Natal...


Esta foi uma das frases mais tristes que ouvi nos ltimos tempos. Estive visitando uma empresa no mesmo dia em que alguns dos seus empregados, com muitos anos de casa, estavam sendo demitidos. Um deles voltou para o seu local de trabalho, para se despedir dos colegas, e deixou escapar esta frase: Eu desejava apenas mais uma festa de Natal. Ele entendia os motivos da empresa e j esperava pela demisso, mas tinha a esperana de que acontecesse aps a festa de final de ano. A demisso , sem dvida alguma, a pior deciso que pode ser tomada dentro de uma empresa. Sofrem os dois lados: quem demite e quem demitido. Por isso, o repasse 52

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da informao sobre essa deciso precisa ser cuidadosamente planejado. Sempre bom fazer com que no anteceda uma grande festa ou comemorao da empresa. Tambm bom investigar sobre a vida da pessoa que est sendo demitida, para ver se no existe, naquele momento, algum outro tipo de sofrimento. Informaes negativas devem ser repassadas da forma mais digna e ntegra possvel, a fim de que as pessoas as entendam e absorvam como algo necessrio e no como um capricho da empresa.

A informao chega na gente de uma forma muito fria...


Em endomarketing, existem dois tipos de esforos: o informativo e o motivacional. O ideal que a empresa trabalhe a informao sempre de uma forma motivacional, mas isso nem sempre possvel. s vezes, preciso repassar a informao com a maior neutralidade possvel, o que impede a abordagem motivacional. Outras vezes, ficamos em dvida se devemos utilizar textos longos ou curtos, leves ou um pouco mais pesados. Costumo dizer que, quando a informao negativa e o objetivo repass-la de forma clara, transparente e, principalmente, neutra, melhor trabalharmos com textos mais longos e consistentes. Quando a informao positiva, no temos outro caminho a no ser utiliz-la como fator de motivao, utilizando textos mais curtos, ilustraes e frases de efeito. 53

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Na prtica, cada um por si e Deus por todos...


At aqui, abordei um dos caminhos para a motivao: a informao, que considero o mais importante. O outro caminho o da integrao, j que ningum feliz num ambiente no qual no se sente vontade. Em ambincia organizacional, a integrao precisa ser vista em quatro nveis: integrao entre pessoas; integrao da pessoa com a empresa; integrao da pessoa com as chefias; e integrao entre reas. Uma das percepes mais preocupantes que tenho coletado nas empresas diz respeito ao conceito de times que, segundo algumas pessoas, s existem quando os resultados so positivos. Nas empresas onde a cultura do resultado muito forte, as no-conformidades em um processo fazem com que o sentimento de time seja deixado de lado. A empresa acaba partindo para a busca de culpados individualmente. J ouvi de muitas pessoas que os times existem apenas no discurso. Na prtica, cada um por si e Deus por todos. A integrao entre as pessoas a mais difcil de ser alcanada, especialmente nas empresas que trabalham com 54

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turnos, onde um precisa almoar correndo para que o outro colega tambm possa almoar, ou onde um passa o posto de trabalho para o outro correndo, na nsia de ir para casa descansar, o que impede que aconteam momentos nos quais seja possvel estabelecer relacionamentos saudveis. Em outras empresas, o relacionamento entre as pessoas de uma mesma rea forte, mas restrito aos feudos construdos intuitivamente para protegerem-se daquilo que consideram perigos corporativos.

Aqui, as pessoas no se misturam...


Existem ainda as empresas nas quais no acontece nenhum vnculo social entre as pessoas, ou seja, a comunicao entre elas basicamente tcnica. A comunicao interpessoal favorecida pelo endomarketing, pois o repasse de um alto nvel de informao ao pblico interno evita a construo de boatos e desentendimentos internos, mas no tem o poder de resolver completamente essa questo. O que se pode fazer estabelecer programas internos que incentivem o trabalho em grupo, ou seja, a reunio das pessoas em torno de um objetivo comum, alm de festas e reunies que propiciem o contato direto.

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No fui eu que entrei nessa empresa, ela que entrou em mim...


A integrao da pessoa com a empresa um dos principais objetivos do endomarketing e se beneficia de todos os seus canais, instrumentos e aes. Tenho encontrado empresas que conseguiram fazer desse vnculo algo muito forte, mesmo havendo uma profunda conscincia do pblico interno sobre o fato de trabalharem numa empresa dura, com processos e procedimentos que deixam as pessoas cada vez mais padronizadas. Quando esse tipo de relao se estabelece de forma profunda, no existe a vontade das pessoas de se afastarem da empresa e a crtica somente acontece porque se sentem responsveis pela realidade do ambiente no qual trabalham. Tudo o que se refere a endomarketing contribui para o relacionamento da pessoa com a empresa. Estou falando de um conjunto de esforos que, se bem trabalhados e direcionados, acabaro por determinar uma relao bastante intensa e verdadeira. A integrao das pessoas com as chefias intermedirias a mais difcil de ser trabalhada, pois envolve a questo do poder. E j que estou citando o poder, penso que seja importante abordar o poder da comunicao: 8% da comunicao est naquilo que a pessoa diz; 38% da comunicao est no tom da sua voz; e 54% da comunicao est no seu comportamento. 56

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Portanto, o poder da comunicao est em como a pessoa vive aquilo que diz. Assim, talvez os problemas de integrao entre as pessoas e suas chefias estejam exatamente nesse fator: nem todos os lderes so capazes de viver, na prtica, os conceitos que defendem junto aos seus subordinados.

O funcionrio da minha rea confia mais em mim do que na prpria esposa...


bem verdade que durante algum tempo, em determinadas empresas, houve filtro nesse tipo de relao, buscando uma certa neutralidade para concentrar e manter o foco no resultado. Hoje, no entanto, esse filtro j aparece de forma bastante reduzida. Tenho defendido a idia de que um lder mais que um canal de comunicao da empresa. Ele a empresa e deve comportar-se como tal, demonstrando conhecer, aceitar e acreditar na mensagem ao repass-la. O papel das lideranas no processo da informao tem sido considerado estratgico por um grande nmero de empresas que busca, atravs de aes de treinamento, sensibiliz-las e conscientiz-las neste sentido. O primeiro passo, em nvel de conscientizao, mostrar que o poder da comunicao no est no reter ou deter informao e sim no faz-la circular. Afinal, assegurar-se do poder atravs da reteno da informao ou do conhecimento uma atitude negati57

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va tanto para o profissional quanto para a empresa na qual ele atua. Mas conscientizar pouco. As empresas precisam instrumentalizar seus gestores com canais de comunicao oficiais, neutros e desobstrudos, que auxiliem o processo como um todo. Muitas empresas utilizam-se de profissionais que ocupam cargos de chefia para repassar a informao para a parte de baixo da pirmide organizacional, sem que esses estejam preparados para isso ou tenham instrumentos de apoio em nvel de comunicao. A empresa no deve acreditar que, depois que uma deciso transformada em informao e repassada para os gestores, o seu contedo chegar intacto at o pessoal da base. A verdade que o papel do gestor no o de um canal de comunicao e sim o de representante da empresa no que se refere informao. Ele deve falar em nome da organizao e, para isso, tem que estar consciente do objetivo a ser atingido com uma determinada informao, alm de dominar plenamente o seu contedo. Portanto, para que a liderana acontea alinhada com os objetivos globais da empresa, os gestores precisam ter acesso a um alto e qualificado nvel de informao, oriundo da parte superior da pirmide organizacional. Em segundo lugar, preciso lembrar que um canal de comunicao tem que ser neutro e um ser humano jamais neutro. Dependendo do seu grau de motivao e de envolvimento com a empresa, a informao sofrer variaes positivas ou negativas. Mesmo que uma informao seja repassada com o seu contedo literal, o comportamento do gestor, ao transferi-la, pode fazer com que o pblico interno tenha uma percepo 58

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negativa do assunto. Isso acontece porque uma mesma informao pode ser transmitida associada a expresses de alegria, medo, insegurana, ironia ou autoridade, determinando a forma como ser percebida pelo pblico interno.

Somos engenheiros. No temos a obrigao de saber nos comunicar...


O papel do lder, hoje, inclui desafios como: promover o direcionamento da informao, ter uma viso empresarial ao repass-la ao subordinado e, principalmente, fazer com que ela sirva como fator de motivao da equipe. Infelizmente, nem todas as pessoas que exercem funes de chefia esto preparadas para assumir esse nvel de responsabilidade em relao informao que recebem ou constroem e que devem repassar sua equipe. Dentro desse contexto, no existem dvidas quanto ao fato de que as lideranas precisam ser treinadas. O treinamento, por sua vez, precisa incluir uma srie de fatores, entre eles o entendimento sobre como a informao deve se processar internamente dentro da empresa e quais as tcnicas e estratgias que podem ser utilizadas para faz-la fluir de forma eficaz e motivadora. Sem esse entendimento, a informao ser repassada a partir do grau de conhecimento, motivao e encantamento do gestor em relao ao assunto. Existem empresas que, alm de sensibilizar, conscientizar e capacitar seus gestores, criam e produzem materiais informativos para apoiar esse processo, que servem de subsdio para o momento da transmisso como cartilhas, 59

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CD-Roms e, at mesmo, flip-charts com o contedo a ser trabalhado. So empresas que no possuem mais a iluso de que um profissional, pelo simples fato de exercer um cargo de chefia, est preparado para ser um agente de comunicao. So empresas que investem no treinamento sistemtico desses profissionais, certas de que o resultado ser refletido nos nveis de qualidade e de produtividade do pblico interno. So empresas que acreditam na informao como a mais eficiente estratgia de aproximao com o empregado e, no gestor, como um importante parceiro para que isso acontea. Mas existem empresas nas quais as lideranas utilizam-se da comunicao apenas como uma forma de cobrana, o que afasta completamente seus subordinados, principalmente por no serem criados espaos, formais ou informais, para que a integrao acontea. A verdade que muitos gestores ainda consideramse amadores no processo da comunicao. Somos engenheiros, no temos a obrigao de saber nos comunicar, disse-me o gestor de uma grande empresa. Temos que aprender tudo o que se refere comunicao, complementou, com a humildade de quem reconhece a importncia do assunto sobre o qual estvamos conversando.

Temos que conviver com vrias empresas numa s...


Tenho convivido com a percepo das pessoas de que cada clula, cada rea, cada minifbrica que compe a em60

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presa na qual trabalham uma organizao independente, especialmente pelas diferenas de gerenciamento que existem entre elas. Enquanto existem reas nas quais as pessoas tm autonomia para tomar decises e so incentivadas a ter iniciativa, em outras o processo est centralizado na figura do lder. Tudo isso numa nica empresa. Mas o que mais prejudica a integrao entre reas nas empresas a ausncia de programas, instrumentos ou aes que permitam que uma possa trocar experincias com a outra. Em resumo, o individualismo que existe entre as reas pode estar sendo estimulado pela prpria empresa, mesmo que no haja a inteno para isso. Uma boa sada pode ser o desenvolvimento de programas de valorizao das reas, distinguindo aquelas que se destacam e que podem servir de exemplo para as demais. Outro esforo interessante a realizao de matrias jornalsticas sobre cada uma das reas da empresa para publicao em jornais internos, jornais murais, jornais virtuais ou eletrnicos. O que faz, quem so as pessoas que nela trabalham, quais suas ltimas descobertas, quais seus desafios. Tudo isso pode ser contedo para as matrias e, certamente, servir para a informao das demais reas da empresa. Conheo uma empresa que possui um programa denominado Portas Abertas, atravs do qual, uma vez por ms, uma determinada rea da empresa abre as suas portas para receber as demais e contar aquilo que faz e como faz. Tambm j vi esse mesmo programa sendo realizado de uma outra forma: uma vez por ano, todos os empregados da empresa passam o dia num grande auditrio, assistindo apresentao de cada rea que pode ser feita atravs de uma palestra, da apresentao de uma pea de teatro, de 61

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um filme, de uma msica, etc., dependendo do nvel de criatividade de cada uma. Existem muitas formas de se estabelecer processos de integrao dentro de uma empresa, mesmo quando ela possui diversas unidades espalhadas pelo Pas. Mas, para isso, preciso que a empresa entenda a importncia da integrao nesses quatro nveis, que deve acontecer paralelamente a todo o esforo voltado para a informao.

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IV AS DIVERSAS FACES DO ENDOMARKETING

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Queremos fazer endomarketing. Por onde devemos comear?


Temos sido procurados por empresas de todos os portes e segmentos, que podem ser agrupadas da seguinte forma: empresas que desejam fazer endomarketing, mas no sabem por onde comear, o que preocupante em funo do alto nvel de expectativa e, principalmente, da forma lrica com que olham para a questo. Para elas, endomarketing algo bonito, moderno e que precisa ser implantado, muitas vezes porque desejam se equiparar a outras empresas. No existe uma viso clara em relao ao assunto, o que dificulta completamente o incio de um processo; empresas que possuem um objetivo definido, determinado por um fato ou um cenrio (positivo ou negativo), e acreditam que trabalhar a Comunicao e o Marketing Interno pode ajudar e, at mesmo, acelerar o processo. Empresas com esse tipo de demanda so mais fceis de serem trabalhadas, pois a relao mais objetiva e o esforo mais concreto. A verdade que temos tido a oportunidade de conviver com a diversidade do endomarketing. So tantas as questes pelas quais temos sido procurados, so tantos os trabalhos desenvolvidos, que nos surpreendemos com aplicaes at ento no imaginadas. Neste captulo, meu desafio comentar um pouco dessa diversidade, mostrando as diversas faces do endomarketing com as quais temos convivido.

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Esta empresa no possui uma poltica de Recursos Humanos...


As empresas, na sua maioria, possuem uma poltica de Recursos Humanos. Pode no ser a melhor poltica, mas ela existe. O que no existe uma comunicao de Recursos Humanos, atravs da qual possam ser divulgadas polticas salarial, de cargos, de benefcios, de treinamento, etc. Quando realizamos auditorias de clima e de ambincia organizacional, um dos fatores pesquisados gesto de recursos humanos, atravs de questes relacionadas com remunerao, avaliao de desempenho, benefcios, incentivos e treinamento. Geralmente, a mdia mais baixa da pesquisa, o que no significa que a empresa esteja errando em suas polticas. O erro est em no divulg-las. Ao divulg-las, a empresa obrigada a se posicionar, o que exige uma postura corajosa, mas pode produzir resultados muito positivos na percepo do pblico interno. Quando inauguramos a agncia, imaginvamos que seramos procurados pelas reas de Marketing das empresas. Hoje, podemos dizer que o nosso cliente a rea de Recursos Humanos. Posicionamos a HappyHouse como uma agncia de Recursos Humanos, ou seja, uma agncia de propaganda para atender as demandas dessa rea em termos de comunicao. Cada vez mais as empresas investem na divulgao de polticas de Recursos Humanos, estabelecendo, atravs dessa rea e seus programas, um relacionamento direto com o empregado. 65

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Para uma grande empresa brasileira, trabalhamos no planejamento de um projeto denominado Relacionamento Empresa-Empregado, composto pelos programas: Rede de Comunicao de Recursos Humanos; Uma Boa Empresa para se Trabalhar; Conversando com os Empregados; e Liderando pelo Exemplo. Cada um desses programas composto por canais, instrumentos e aes. Todos coordenados pela rea de Recursos Humanos, com o foco no comprometimento e na comunicao com os empregados.

Temos que democratizar a informao...


Algumas organizaes j tm claro que a informao o produto da Comunicao Interna e a principal estratgia de aproximao da empresa com os seus empregados. Por isso tomam a deciso de implementar um programa de endomarketing, cujos recursos sejam capazes de fazer fluir a informao internamente. comum a empresa estar consciente da importncia de trabalhar o processo da informao. Mas, na maioria das vezes, no possui uma cultura preparada para isso. Mais do que canais e instrumentos, as empresas precisam de coragem para democratizar a informao internamente. preciso ter conscincia de que uma mesma informao ser percebida de forma diferente por pessoas diferentes. A informao, percebida diferentemente, ser processada tambm de forma desigual, porque h, entre as pessoas, diferenas cognitivas determinadas pelo seu contedo de memria. 66

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A memria humana no um sistema passivo como a dos computadores, que recebe a informao codificada e a armazena assim como foi recebida, independente da sua importncia ou ordem de chegada. O ser humano julga a informao recebida, considerando-a relevante, irrelevante, verdadeira, falsa, prioritria, no prioritria, etc. antes de coloc-la na memria. Neste caso, a ordem de chegada importante porque a informao que chega pode combinar, complementar, destoar e at mesmo desfazer aquela que j existe arquivada. O julgamento feito pelo ser humano determinado pela sua escala de valores e critrios de relevncia, seus limites de racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos grupais, seu estilo de liderana, suas limitaes, etc. Isso significa que toda e qualquer resposta do pblico interno uma varivel constante, com a qual precisamos aprender a conviver. Ocorre que nem todas as empresas esto preparadas para isso. H pouco tempo tivemos uma experincia bastante negativa neste sentido, quando fomos contratados por uma empresa que parecia muito entusiasmada com a possibilidade de trabalhar a informao em todos os nveis. Fizemos um diagnstico de necessidades em nvel de comunicao e marketing interno, planejamos todo o processo, que foi devidamente aprovado. Mas, na hora de implantar, tivemos todas as dificuldades possveis. No planejamento estava previsto um Conselho de Empregados para dar suporte e sustentao a todo esforo, que nunca conseguimos reunir. As desculpas eram as mais variadas possveis. 67

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O planejamento tambm previa a implantao de um Jornal de Parece, com edies espalhadas por toda a empresa. Criamos e administramos a produo de um Jornal de Parede que jamais foi afixado. Depois de muitas cobranas, soubemos que aquele modelo, que havia sido aprovado pelo cliente, no estava sendo considerado o mais adequado, segundo a sua percepo. Os painis produzidos foram descartados. Partimos ento para a criao e produo de outro Jornal de Parede, com o mesmo formato, porm com outro layout. Esse tambm no foi afixado. Foram necessrias algumas tentativas para que entendssemos que a empresa no estava tendo coragem de se expor. No momento em que esse Jornal comeasse a funcionar, a cara da empresa estaria na parede. Para eles, era mais fcil continuar com a Revista Interna, editada a cada dois ou trs meses, cujas matrias passavam pela reviso de mais de dez pessoas. Na Revista, no havia risco de exposio. Ela somente era impressa depois que todas as reas haviam concordado com o seu contedo. O Jornal de Parede deveria ter edies semanais. A informao precisaria ser processada de forma mais rpida e, certamente, no haveria tempo para tantas aprovaes. Resultado: era melhor protelar o seu incio. Faltava coragem s pessoas que estavam conduzindo o processo. Tambm nessa empresa, havia ficado decidido que o endomarkerting seria conduzido pelas reas de Comunicao Social e de Recursos Humanos, em parceria. Jamais conseguimos reunir com as duas reas ao mesmo tempo. Elas no desejavam trabalhar juntas pelo simples fato de no conseguirem se expor uma para a outra. 68

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Estou citando esse episdio, que foi bastante desgastante para ns, para ilustrar que no basta a inteno de trabalhar a informao corporativa, de recursos humanos, de produto, etc. preciso uma deciso muito forte nesse sentido e, acima de tudo, coragem no apenas da empresa, mas das pessoas designadas para coordenar o processo.

As pessoas no conhecem, nem reconhecem os benefcios...


O marketing de benefcios uma importante parte do endomarketing e tem sido uma das grandes demandas por parte das empresas que nos contratam. Tenho ouvido a frase acima de gestores de empresas de todos os portes e segmentos. A quantidade de benefcios oferecidos pelas empresas ao seu pblico interno no tem sido proporcional ao reconhecimento por parte das pessoas. Visitando uma empresa, na primeira hora da manh, me deparei com um caf da manh servido para algumas pessoas. Era um caf da manh completo, comparvel aos servidos pelos hotis. Perguntei o que estava acontecendo ali e recebi a seguinte resposta: para as pessoas que fazem exames de sangue. Todas as semanas, temos colaboradores realizando exames peridicos de sade e, como elas vm em jejum, a empresa oferece um caf da manh aps o exame. Fiquei impressionada. Quando preciso fazer um exame de sangue, marco hora, tenho que me deslocar at o laboratrio, esperar ser chamada por uma senha e voltar para o trabalho com fome, permanecendo assim at a hora do almoo. 69

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Ser que os empregados reconhecem o alto nvel de preocupao dessa empresa com o seu bem-estar? Poder fazer o exame na prpria empresa j um privilgio. Receber o caf da manh, aps o exame, extrapola aquilo que chamamos de benefcio. um carinho. Mas ser que as pessoas reconhecem? Certamente no, porque possuem uma tendncia a acreditar que a empresa no est fazendo mais do que a sua obrigao. Mas quando as pessoas reconhecem aquilo que recebem da empresa? Quando saem de uma empresa e vo para outra que no oferece os mesmos benefcios. uma tendncia natural. As pessoas acostumam muito rpido com aquilo que bom e deixam de dar valor. Por isso a importncia de fazer Marketing de Benefcios. A empresa precisa utilizar todos os canais e instrumentos de Comunicao Interna para lembrar os colaboradores de tudo aquilo que recebem em nvel de benefcios. Temos atendido essa demanda sempre atravs de campanhas, cujos instrumentos so integrados atravs de um mesmo conceito. Outra preocupao fazer com que os esforos sejam sistemticos. O ideal que a empresa nunca pare de divulgar seus benefcios. Quando me refiro campanha, estou falando de um conjunto de instrumentos que inclui: cartilha de benefcios, cartaz, banners real e virtual, mala-direta e anncios no jornal interno, no jornal eletrnico e em outros canais de comunicao da empresa. Em alguns casos, deve-se elencar os benefcios oferecidos pela empresa e planejar uma divulgao sistemtica, com um segmento a cada ms. Exemplo: no primeiro ms alimentao, no outro transporte, depois assistncia mdica, assistncia odontolgica, exames mdicos, treinamen70

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to, plano de seguros, bonificaes, programa de participao nos resultados, auxlio-educao, auxlio-creche, etc. Quando termina uma rodada de divulgao, preciso comear outra, com uma nova abordagem sobre cada um. Assim, o empregado passa a conhecer e reconhecer o conjunto de benefcios a que tem direito. Em outros casos, preciso fazer campanhas especficas para um nico segmento de benefcio. Grandes empresas tm feito uma campanha para benefcios ligados sade, outra campanha para benefcios ligados educao, outra para alimentao, etc. Neste caso, o investimento maior. O resultado, por sua vez, acontece de uma forma mais imediata.

A informao pode ser um benefcio...


As empresas oferecem muito mais benefcios do que imaginam, mas acabam se tornando refns da percepo do pblico interno. Como o empregado no reconhece, a empresa tambm acaba por no acreditar no valor daquilo que oferece. Benefcio no apenas assistncia mdica e ticket restaurante. Benefcio tudo o que oferecido ao pblico interno para que ele tenha uma maior qualidade de vida e bem-estar. Um chuveiro para que ele tome banho antes de ir para casa benefcio, uma refeio com menos calorias, um programa de treinamento, uma palestra motivacional, a visita da Assistente Social para auxiliar num problema familiar, etc. Tudo isso benefcio.

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A viso da empresa em relao a esse assunto que precisa ser mudada. Esse o primeiro passo no sentido de obter uma percepo positiva por parte do pblico interno. A informao, por exemplo, um benefcio. Quando o empregado consegue reconhec-la como um benefcio, porque a informao est sendo percebida como fundamental para o seu relacionamento com a empresa. Essa frase eu ouvi de uma empresa que j faz endomarketing h cinco anos e, por isso, tem usufrudo de uma relao muito saudvel com o seu pblico interno.

Queremos estar entre As 100 Melhores ...


Todas as empresas, hoje, querem estar entre As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar da Revista Exame. Fazer com que a empresa conste nessa edio especial da revista tornou-se objeto de desejo especialmente dos profissionais de Recursos Humanos. Temos sido procurados por empresas que colocam esse como o objetivo maior de qualquer esforo de endomarketing que venham a implementar. Alguns diretores argumentam que, em suas empresas, existem tantos aspectos positivos quanto nas que esto entre As 100 Melhores..., questionando-se por que ainda no tiveram a sua empresa convidada para participar. Realmente, se folhearmos a edio especial da Revista Exame, vamos encontrar uma srie de benefcios e de incentivos oferecidos aos empregados que diferenciam umas empresas das outras.

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Mas as empresas no esto l apenas porque possuem diferenciais e, sim, porque so capazes de divulg-los com eficcia para o seu pblico interno, a ponto de torn-los reconhecidos. No a Revista Exame que coloca uma empresa entre As 100 Melhores... So os empregados dessa empresa. A participao acontece atravs da aplicao de uma pesquisa que respondida pelos empregados da empresa. So eles, a partir da percepo que possuem e que evidenciam em suas respostas, que determinam se a empresa estar l ou no. Mas a percepo positiva, por parte do pblico interno, no pode ser conquistada atravs de um nico esforo ou somente em funo da vontade dos diretores de uma empresa. preciso muito endomarketing para que as pessoas reconheam tudo aquilo que feito em seu favor. Portanto, quando uma empresa consegue estar nas pginas da edio especial da Revista Exame, deve fazer uma campanha interna comemorativa cujo briefing seja: Obrigada. Voc nos colocou entre As 100 Melhores... Afinal, a percepo do pblico interno que decide tal fator.

Premiando as pessoas, elas produziro mais...


At pouco tempo atrs, o mercado confundia Marketing de Incentivos com endomarketing, utilizando as duas expresses para definir um programa de premiaes. Hoje, j existe o entendimento de que Marketing de Incentivos apenas uma importante parte do endomarketing. 73

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E como parte importante, tem sido uma das grandes demandas nessa rea. Temos participado de grandes concorrncias para programas de incentivos, juntamente com empresas especializadas nesse assunto. Mas existe uma questo importante que precisa ser colocada: Marketing de Incentivos deve ser entendido como um fator de motivao momentnea, j que pressupe apelos materiais, ou seja, estmulos externos. Geralmente, a motivao acaba juntamente com o programa. um esforo isolado com incio, meio e fim. Motivao quer dizer: movimento para a ao. O movimento algo fsico, j que nenhum rgo do nosso corpo se movimenta sem que haja um impulso mental. Por isso, tenho defendido a idia de que a motivao decorrente de foras interiores. Isso significa que, para motivar uma pessoa a qualquer ao, preciso conseguir acionar a sua mente e o seu corao. Por outro lado, importante lembrarmos que o ser humano precisa de desafios para sentir-se vivo. Portanto, o desafio de um programa de incentivos pode ser muito mais motivador do que o prmio por ele oferecido. Mas se, associado ao desafio, a mensagem do Programa de Incentivos for capaz de mexer com o lado emocional das pessoas a quem se destina, teremos ento um esforo de sucesso, independente dos prmios que sero oferecidos. Existem muitas frmulas prontas: O campeo ganha uma viagem e aqueles que atingirem a meta ganham uma televiso, (sorteada, na maior parte das vezes). muito pouco para emocionar pessoas. Programas de Incentivo no podem ser desenvolvidos ao acaso e nem pela improvisao. Ao contrrio, de74

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vem fazer parte de um contexto mercadolgico estruturado a partir dos objetivos globais da empresa. Mesmo um Programa de Incentivos criado de forma emergencial deve estar amarrado ao planejamento mercadolgico, podendo servir inclusive para corrigir rumos e modificar estratgias que, por ventura, estejam equivocadas ou necessitem ser reafirmadas. Frmulas prontas produzem pequenos resultados. Cada tipo de esforo relacionado com incentivo precisa ter um raciocnio e um acompanhamento diferenciados, cujo encadeamento deve ser dar de acordo com a poltica de incentivos da empresa, o posicionamento do programa, o conceito a ser trabalhado e as regras para participao. Tudo isso, acontecendo de forma criativa, emocional e, principalmente, desafiadora. Por fim, vale lembrar que a chave para o sucesso de um Programa de Incentivos est no planejamento, na tica, na transparncia e na simplicidade do processo. Para uma empresa, prometer e no cumprir o mesmo que corromper a prpria integridade.

Estamos diante de uma certificao e precisamos comunicar...


As certificaes para a qualidade tm contemplado aspectos da comunicao em suas normas e essa uma tendncia crescente. Durante alguns anos, os programas voltados para a qualidade e produtividade alcanavam resultados bastante pequenos por falta de processos de Comunicao Interna. 75

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Na maior parte das vezes, os conceitos acabavam no descendo para a base da pirmide organizacional e os programas ficavam apenas na inteno. Hoje, no entanto, as empresas buscam criar e implantar processos de Comunicao e de Marketing Interno em funo de uma certificao e, depois, os mantm como mais uma estratgia de gesto da empresa. O objetivo, quando nos procuram, estabelecer a Comunicao necessria para o processo da certificao. Estabelecido o processo, acaba acontecendo uma cultura de Comunicao Interna na empresa que decide por mantla funcionando mesmo depois de obtida a certificao. Trabalhamos, recentemente, num processo de Certificao da OHSAS (segurana e sade ocupacional). Tnhamos poucos meses para disseminar os conceitos/informaes sobre a norma e sensibilizar as pessoas, j que a certificao estava marcada para um prazo de menos de seis meses, o que nos levou a dividir o esforo em fases. Reunimos todo o contedo que precisava ser divulgado e fomos abordando por etapas, numa comunicao crescente e acessvel ao pblico interno da empresa que havia nos contratado. Essa empresa opera atravs de turnos, e um dos nossos desafios era atingir aqueles que trabalham de madrugada. Para isso, criamos o Agente OHSAS. A idia no era um guimic ou um personagem engraado, mas um ser humano que representasse o empregado e que repassasse a ele todos os conceitos voltados para a segurana e sade ocupacional. Todos os materiais grficos (banners, cartilhas, cartazes, painis, informativos, etc.) tinham a figura do Agente OHSAS na sua programao visual. 76

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O lanamento da campanha aconteceu atravs de materiais que apresentavam o Agente OHSAS como o responsvel pelo processo de comunicao daquele esforo. Na segunda etapa da campanha, o Agente OHSAS ganhou vida e passou a circular pela empresa, falando com as pessoas e distribuindo materiais, principalmente nos turnos que, normalmente, so relegados a um segundo plano em nvel de comunicao. A campanha foi um sucesso e os resultados atingidos. Mas o esforo no acabou a, pois o grande desafio de uma certificao a sua manuteno, para a qual foram criadas outras formas de comunicao, sempre na mesma linha, complementando aquilo que j havia sido feito.

Feliz da empresa que possui uma filosofia interior...


Concordo plenamente com essa frase: Feliz da empresa que possui uma filosofia interior. Mas no fcil construir uma filosofia interior. Somente as empresas que j fazem endomarketing h algum tempo possuem uma. Ter uma filosofia interior significa trabalhar a Comunicao Interna alicerada num nico conceito que, de to forte, amplo e consistente, capaz de representar o jeito de ser e de atender da empresa. Tenho convivido com algumas filosofias interiores bem diferentes uma da outra, mas que possuem o mesmo objetivo de atuarem como um credo e, conseqentemente, como um caminho definido para a comunicao. 77

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Cito-as aqui (sem os nomes das empresas nas quais existem), apenas para mostrar que so diferentes na sua concepo, mas iguais nos objetivos e resultados. So as filosofias do encantamento, do cultivar relacionamentos, e do a gente nunca pra. Conceitos originados no posicionamento dessas empresas para o mercado, que passam a fazer parte do dia-a-dia dos empregados, em todos os nveis, por serem reforados atravs dos esforos de endomarketing. Costumo dizer que muito mais fcil trabalhar para uma empresa quando ela possui uma filosofia interior, pois funciona como uma linha mestra para tudo. A integrao visual e de linguagem, to importante para os canais, instrumentos e aes de Comunicao Interna, torna-se quase que automtica.

O Programa de Endomarketing funciona como uma plataforma...


Assim como existem empresas que trabalham sempre a mesma filosofia interior, outras escolhem, a cada ano, um novo conceito a ser abordado atravs do Programa de Endomarketing. Atuo j h alguns anos para um grupo empresarial que vem renovando o seu esforo de Comunicao e Marketing Interno atravs de novos conceitos, num movimento que tem se mostrado bastante saudvel em todos os sentidos. O processo bastante cuidadoso:

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no ms de dezembro, a empresa aplica uma pesquisa de clima da qual participam todos os seus empregados; no ms de janeiro, com base nos resultados da pesquisa, elaborado o Planejamento do Programa de Endomarketing para o ano seguinte, no qual definido o conceito que ser trabalhado; no ms de fevereiro, so criados e produzidos todos os materiais para a implementao do planejamento; no ms de maro, o Programa de Endomarketing lanado em todas as unidades da empresa, atravs de uma palestra motivacional e da apresentao dos canais, instrumentos e aes aos empregados. O programa o mesmo desde o seu incio, h cerca de cinco anos. O que muda, a cada ano, o conceito: num ano proposta uma revoluo interior, no outro trabalhado o conceito de superao, no outro misso, viso e valores... Mas apesar de permanecer com a mesma estrutura, a cada ano so encerradas e criadas novas aes. Os canais de informao, que j esto consolidados, se repetem com a renovao dos instrumentos. Exemplo: o Jornal de Parede o mesmo, mas renovam-se as colunas, os cartazes motivacionais, o objetivo da urna que est a ele acoplada e que utilizada para programas participativos, etc. Para a empresa, o programa funciona como uma plataforma que renovada e reforada todos os anos, com resultados bastante consistentes.

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Nosso organograma feito a lpis...


Outro motivo pelo qual as empresas nos procuram para desenvolver processos de comunicao capazes de auxili-las em seus cenrios de mudana. Hoje, as empresas esto mudando rapidamente. So mudanas de estrutura, de foco, de mercado, etc. Mudanas que geram um sentimento de incerteza nas pessoas envolvidas. Mais do que isso, mudanas que passam a fazer parte da vida das pessoas como algo normal, comum, do cotidiano. Esta a era que estamos vivendo e com a qual temos que nos acostumar. Pessoas que ocupam lugares estratgicos nas empresas precisam estar preparadas para a inovao constante. No estou falando da inovao tecnolgica, pois para esta as pessoas tm-se mostrado bastante preparadas. Estou falando da inovao conceitual, da inovao do conhecimento. Profissionais que ocupam cargos de liderana nas empresas precisam estar preparadas para entender o processo da informao. Somente assim sero capazes de contribuir para que a informao se transforme em conhecimento na mente do pblico interno. Jornais e revistas tm veiculado artigos que defendem a idia de que as pessoas resistem mudana, o que no acredito. Para mim, as pessoas resistem quilo que no conhecem. Muitas transformaes empresariais fracassam 80

RESPIRANDO ENDOMARKETING

porque so mal explicadas ou no explicadas ao pblico interno. dentro desse contexto que o endomarketing se coloca como uma das mais poderosas ferramentas de gesto na atualidade.

O problema que a mudana reflete no cliente...


O problema que a mudana reflete no cliente. Ele liga e atendido por uma pessoa que no conhece. Esta a preocupao de um dos empregados da empresa na qual o organograma parece feito a lpis. Obviamente, a mudana constante acaba refletindo no cliente, principalmente se a empresa ainda no tiver o seu processo de atendimento padronizado. Esta tem sido mais uma das faces do endomarketing: padronizar sistemas e processos de atendimento, disseminando atitudes e conceitos a serem utilizados no contato com o cliente. Quando padronizado o processo de atendimento, a mudana, principalmente em nvel de recursos humanos, acontece sem grandes prejuzos para o cliente. Para o estabelecimento de um jeito nico e especial de atender, existem tecnologias especficas que, se aliceradas num bom programa de endomarketing, trazem grandes diferenciais para a empresa. Neste caso, o marketing agindo de dentro para fora no sentido literal da expresso. 81

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Muitos so os motivos pelos quais temos sido procurados: para uma grande comemorao, conquista de um prmio, divulgao de metas, administrao de um determinado conflito ou, at mesmo, para fazer a comunicao de uma determinada gesto, no caso de empresas pblicas e de instituies onde os gestores tm um perodo limitado de atuao. Muitas vezes, a empresa nos procura apenas para reorganizar o seu processo de comunicao interna que est abandonado, ou cresceu desordenadamente. sobre isso que pretendo me deter no captulo seguinte, ao abordar a dimenso de um Programa de Endomarketing.

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RESPIRANDO ENDOMARKETING

V A DIMENSO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING

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ANALISA DE MEDEIROS BRUM

Temos mais de 40 canais de Comunicao Interna...


O endomarketing tem acontecido de uma forma muito intuitiva em algumas empresas. Os profissionais vo criando canais, instrumentos e aes para atender necessidades pontuais, sem que haja um planejamento para isso. Tenho encontrado empresas que fazem campanhas internas para tudo. A cada novo programa ou desafio, uma nova campanha. A cada deciso, um novo esforo de comunicao. E a cada esforo, um desperdcio de recursos humanos, materiais e financeiros. As campanhas so tantas, que se tornam pouco atrativas ao pblico interno. Para cada campanha um novo lettering, um novo guimic. Para cada campanha uma determinada cor. A empresa passa a conviver com uma srie de smbolos e de cones que mais confundem do que comunicam. Quando a empresa est dividida em unidades por diversos pontos geogrficos, o problema maior ainda: cada unidade cria e implanta os seus esforos, ignorando a importncia de uma comunicao corporativa. Existem empresas que chegam a ter mais de 40 canais de comunicao com o pblico interno, se somados os esforos das unidades. A Direo da empresa perde completamente o controle sobre o processo da informao. Cada um informa o que considera importante e o esforo corporativo, quando acontece, perde-se no meio de tanta comunicao.

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RESPIRANDO ENDOMARKETING

Achei que nunca iria assimilar aquela quantidade de programas...


Outro fator que contribui para o descontrole num processo de Comunicao a quantidade de programas internos que as empresas vo assumindo e implementando. Quando entrei nesta empresa, fiquei quase louco. Achei que nunca iria assimilar aquela quantidade de programas... disse-me o facilitador (cargo de chefia intermediria) de uma grande indstria. So programas, na sua maioria, voltados para a qualidade e produtividade. Apesar dos objetivos serem comuns, os esforos so muitos e precisam da participao dos empregados. Por serem programas participativos, precisam ser comunicados a fim de que sejam assimilados pelas partes do meio e de baixo da pirmide organizacional. exatamente a que acontecem novas campanhas internas, cada uma do seu jeito, com a sua programao visual e os seus apelos. Hoje, no se pode dizer que as empresas no fazem endomarketing. Elas fazem, mas s vezes de uma forma no planejada, desorganizada e exagerada, sempre tentando cumprir com objetivos especficos e necessidades pontuais, sem conseguir prever o resultado final na percepo do empregado.

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Quando surge algo que precisa ser comunicado, que vamos ver o que fazer...
Um Programa de Endomarketing um conjunto de canais, instrumentos e aes. Para facilitar o entendimento dos termos que costumo usar, vou dar um exemplo bem simples: um Jornal de Parede (alguns chamam de Jornal Mural ou de Painel de Parede) um canal; o cartaz motivacional ou informativo que nele afixado um instrumento; e o evento que foi feito para o lanamento do Jornal Mural uma ao. O ponto forte de um planejamento de endomarketing, alm da determinao de um posicionamento da empresa para dentro e dos conceitos que sero trabalhados, a determinao de canais oficiais de comunicao com o pblico interno. Simplificando, um Programa de Endomarketing um conjunto de canais, atravs dos quais a empresa se comunica com os seus empregados. Determinados os canais, no sero necessrias tantas campanhas, j que deles o papel de veicular as mensagens necessrias. A partir do momento em que uma empresa possui canais oficiais de comunicao interna, todo e qualquer esforo ou programa pode ser comunicado atravs deles. Isso significa que a demanda ser pela criao de instrumentos para veicular nesses canais e no pela criao de campanhas inteiras. Uma grande empresa no precisa mais do que cinco ou seis canais de Comunicao Interna. O importante que eles funcionem como a imprensa, com informaes recentes e uma veiculao sistemtica. 86

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Estamos trabalhando para uma grande empresa brasileira que convivia com esse problema, at que decidiu concentrar todo o processo em seis veculos: um jornal interno corporativo (com encartes para cada regio de atuao da empresa); um jornal mural (o mesmo modelo em todas as unidades); um jornal eletrnico (enviado pela corporao e complementado por cada regional); uma intranet corporativa; um sistema informativo para o pessoal que trabalha em turnos; e um sistema participativo de perguntas e respostas. Isso suficiente para que a informao seja utilizada como uma estratgia de aproximao com o empregado. E suficiente, tambm, para que no sejam necessrias a criao e a produo de uma nova campanha a cada deciso ou projeto da empresa. A comunicao, tanto informativa quanto motivacional, acontece atravs desses veculos. Os empregados, por sua vez, quando desejam alguma informao corporativa, sabem onde procurar, por se tratarem de veculos oficiais.

Quando vejo aquela marca, sei que a empresa est falando comigo...
Os canais, instrumentos e aes, por sua vez, precisam estar integrados atravs de uma marca e de um slogan, que servem para identificar a comunicao empresa/empregado. A empresa sobre a qual comentei adotou uma marca interna cujo layout representa no apenas os seis vecu87

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los, mas os conceitos de movimento e sinergia, presentes em todo o esforo que est sendo desenvolvido. Quando uma empresa assina canais, instrumentos e aes com uma mesma marca/slogan, estabelece um vnculo com o empregado atravs desses cones. Ao ver a marca/slogan, sabe que a empresa est falando com ele. As empresas, em geral, protegem sua marca externa e a sua imagem corporativa. No comum vermos grandes marcas sendo usadas de forma diferente em campanhas diferentes. Da mesma forma, no comum vermos grandes empresas utilizando posicionamentos e conceitos diferentes em cada campanha publicitria. Esse mesmo cuidado precisa ser tomado em relao ao pblico interno. Por isso a importncia de definirmos uma dimenso para o Programa de Endomarketing da empresa, com canais oficiais que faro parte desse programa e uma marca e slogan para assin-los. Um bom Programa de Endomarketing no deve ser medido pelo nmero de canais e de instrumentos criados, produzidos e distribudos aos empregados. Ao contrrio, quando o esforo est sendo muito grande, porque no foi bem planejado. Pequenas e mdias empresas podem ter grandes resultados, utilizando apenas dois ou trs canais e algumas aes de aproximao entre a Direo e os empregados. Em endomarketing, o importante qualidade e no quantidade. Determinado um posicionamento e planejado um programa, tudo o que acontecer na empresa poder ser comunicado atravs dele. Depois que uma empresa planeja, cria e implanta um bom processo de informao e de integrao, torna-se mais 88

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exigente e passa, ento, a desejar uma programao visual e uma linguagem adequada, alm de uma relao com o posicionamento interno, sempre que possui uma nova demanda a ser divulgada aos seus empregados. Estou falando de informaes como: um novo plano de carreira e de remunerao, um novo programa de treinamento; um sistema de padronizao do atendimento; um programa de incentivos, etc. O meu objetivo, ao abordar esse assunto, no fazer uma crtica s empresas que fazem muitas campanhas de endomarketing. Campanhas internas so importantes e necessrias. Quero apenas chamar a ateno das empresas que, para cada deciso ou programa, fazem uma campanha, sem que haja qualquer integrao entre os esforos.

O novo sempre para a sede. As unidades so esquecidas...


sempre mais fcil fazer endomarketing numa empresa, quando o seu pblico interno est reunido em um nico lugar. A diversidade geogrfica de algumas empresas dificulta processos de comunicao interna, alm de impedir uma maior integrao entre as pessoas. Quando me referi, h pouco, sobre o fato de diferentes unidades de uma mesma empresa praticarem uma comunicao interna tambm diferente, o fiz com o objetivo de chamar a ateno das empresas que perdem o controle ou no possuem uma comunicao corporativa. Mas existe um outro problema dentro desse mesmo contexto: a informao corporativa nem sempre chega at 89

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as unidades. E quando chega, fica faltando a comunicao local, to importante para o dia-a-dia das pessoas no ambiente em que trabalham. O grande desafio das empresas conseguir fazer uma comunicao corporativa, que chegue a todo o seu pblico interno, independente de onde esteja, mas sem deixar de construir espaos para a comunicao local. Para isso, preciso selecionar, sensibilizar e capacitar agentes de endomarketing em cada uma das unidades, a fim de que trabalhem no sentido de valorizar a comunicao corporativa e, ao mesmo tempo, produzam a comunicao local nos espaos determinados para isso. Esses agentes devem reunir-se sistematicamente para trocarem suas experincias na conduo do processo em cada uma das unidades. Para algumas empresas, temos trabalhado com kits endomarketing, conjuntos de instrumentos, especialmente motivacionais, que so enviados para as unidades de uma mesma empresa no incio do ano, com toda a abordagem conceitual que ser feita ao longo do perodo. Por exemplo: se o assunto foco na atitude, so produzidos todos os cartazes motivacionais que sero usados ao longo do ano e enviados dentro do kit. Assim, por j terem recebido os instrumentos a serem utilizados no esforo motivacional, os agentes de endomarketing podero concentrar a sua atuao nos canais e instrumentos informativos, que no podem ser produzidos com antecedncia. Quando o Programa de Endomarketing abrange toda a empresa, privilegiando a comunicao local com espaos especficos para isso, mas sem abrir mo da informao corporativa, a tendncia de que no acontea a percepo evidenciada na frase acima: O novo sempre para a sede. As unidades so esquecidas. 90

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Aqui tudo comea de novo, o tempo todo...


Um Programa de Endomarketing sistemtico e integrado, atravs de um mesmo padro de programao visual e de linguagem, pode e deve ter a sua estrutura mantida por muitos anos. Canais, instrumentos e aes podem ser renovados, recriados, reforados e, at mesmo, substitudos, enquanto a estrutura permanece a mesma. O que eu chamo de estrutura o formato escolhido pela empresa e o posicionamento adotado para dentro. Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma a faz-la ocupar um lugar distinto e valorizado na mente do consumidor. Toda e qualquer organizao empresarial deve posicionar-se diante do seu pblico interno da forma como deseja ser percebida por ele. Assim como no marketing externo, ao posicionarmos a empresa na mente do empregado temos que fortalecer uma posio privilegiada como, por exemplo, a nmero um, a maior, a mais capacitada ou aquela que se preocupa com a qualidade de vida das pessoas, etc. A nica diferena para o marketing externo est no fato de que essa posio no necessita ser exclusiva, ou seja, no importa que seja adotada internamente por uma outra empresa. O importante que a empresa seja especial para o seu empregado e que ele acredite nisso e lute para mant-la nesse patamar. Mas importante que o posicionamento psicolgico, provocado pelo esforo de endomarketing, seja sustentado 91

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por um posicionamento real, a fim de que no se estabelea apenas um jogo mental e sim uma relao de credibilidade entre a empresa e o empregado. Para isso, a empresa deve identificar as possveis diferenas que existem entre o seu jeito de ser e o da concorrncia, aplicando critrios para selecionar as suas caractersticas mais importantes. A partir da, basta sinalizar para o pblico interno qual a sua grande diferena, ou seja, qual a caracterstica que a torna especial, e posicionar-se atravs dela. Essa diferena, por sua vez, pode ser buscada tanto na gesto quanto no ambiente ou tanto em nvel de benefcios quanto de incentivos. O posicionamento para dentro deve ser criteriosamente escolhido, pois passar a fazer parte do DNA da empresa e ser reforado, ao longo dos anos, atravs dos esforos de comunicao com o pblico interno. Mais do que isso, o posicionamento servir como um fio condutor do relacionamento empresa/empregado, especialmente em cenrios de mudana que, hoje, fazem parte do dia-a-dia de empresas de todos os portes e segmentos. Mudanas podero acontecer sem que o posicionamento seja alterado, o que passar ao pblico interno a idia de certeza em relao postura adotada. exatamente porque as empresas vivem constantes cenrios de mudana, que as pessoas tm a impresso de que tudo comea de novo, o tempo todo. Por isso, a importncia das empresas assumirem e manterem um posicionamento para dentro.

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VI AS VERDADES E MENTIRAS DO ENDOMARKETING

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O estresse est no ar...


Verdade. O estresse est no ar em todas as empresas e representado pelas palavras de ordem: resultado, foco, meta, desafio, lucro, entre outras. Diretores, gerentes, supervisores, encarregados, chefes de reas e outras chefias intermedirias trabalham completamente voltadas para o crescimento da empresa, tendo como bssola metas semanais, mensais, trimestrais, semestrais e anuais. uma corrida contra o tempo e em favor do resultado. O pblico interno dividido em turnos, para que a produo seja sistemtica e crescente. Os horrios, muitas vezes alternados, desgastam as pessoas fisicamente e aumentam o seu nvel de estresse, impedindo-as de programar atividades pessoais como estudar ou cuidar da famlia. A cobrana, por sua vez, alimenta uma competio acirrada entre os diferentes turnos e as diferentes reas, o que dificulta qualquer processo de integrao. Quando converso com as pessoas da base da pirmide organizacional, para levantar necessidades de comunicao interna, ouo que trabalham sob presso, num alto nvel de estresse, pois nada pode falhar. Sentem-se pessoas padronizadas, verdadeiras mquinas a servio de metas cada vez mais difceis de serem atingidas. Apesar de acreditarem que a cobrana gera resultados, citam atividades e responsabilidades que no param de crescer, fazendo com que fiquem cada vez mais fechados e duros como pessoa. Ao mesmo tempo, as empresas operam com menos 94

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recursos, enxugando tudo o que consideram excesso. As pessoas, por sua vez, sentem-se trabalhando por trs. Mas esta a realidade atual e, certamente, a futura. As empresas esto tendo que conviver com um estresse constante e as pessoas tambm. No entanto, isso no quer dizer que, dentro desse contexto, no haja espao para o endomarketing. Ao contrrio, empresas ficam mais eficientes adquirindo mquinas e adotando novos processos, mas nem por isso esquecem das pessoas. Afinal, tecnologia as empresas podem comprar, pessoas motivadas, no.

Comunicao Interna e Marketing Interno so a mesma coisa...


No verdade. Comunicao Interna e Marketing Interno no so a mesma coisa, embora os termos possam ser utilizados para o mesmo fim. Quando a empresa toma uma deciso, transforma em informao e a repassa atravs de uma circular, impressa num papel timbrado, que passa por todas as pessoas e depois afixada no mural, juntamente com outros materiais, est fazendo Comunicao Interna. Quando a empresa toma uma deciso, transforma em informao e a repassa atravs de um cartaz colorido, ilustrado e com uma frase de efeito capaz de fazer do contedo um fator de motivao, colocando-o num espao especfico para esse tipo de abordagem dentro do Jornal de Parede, est fazendo Marketing Interno. Quando a empresa divulga esse mesmo assunto tambm atravs de um anncio no 95

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jornal interno, de um banner na intranet, est fazendo ainda mais Marketing Interno. A diferena no est apenas no contedo, mas principalmente na forma. Mas se nos determos no contedo, tambm podemos encontrar uma diferena marcante entre Comunicao Interna e Marketing Interno. Se levarmos em considerao que uma empresa no apenas comunica fatos, mas tambm cria fatos para encantar seus empregados, vamos nos deparar com mais esta diferena. A Comunicao Interna apenas comunica fatos. O Marketing Interno tambm cria fatos para comunicar.

Endomarketing uma espcie de auto-ajuda...


No verdade. Endomarketing algo concreto, palpvel e, at mesmo, mensurvel. Mas ainda existe uma miopia muito grande em relao a endomarketing. Algumas pessoas relacionam a palavra com eventos, palestras motivacionais, estourar de bales, distribuio de camisetas e de bottons. Certa vez, algum me perguntou se endomarketing uma espcie de auto-ajuda para empresas. Respondi que algo muito concreto, pois consiste em dar valor e visibilidade informao que j existe dentro da empresa e que precisa ser trabalhada. O trabalhar a informao se d atravs da utilizao de tcnicas e estratgias de marketing que, embora sirvam para envolver, sensibilizar e emocionar, o objetivo fi96

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nal a qualidade, a produtividade e, por conseqncia, o lucro. Costumo dizer que os empresrios no decidem investir em endomarketing por causa dos lindos olhos das pessoas e sim porque desejam envolvimento total com o negcio e seus desafios. Portanto, no uma espcie de auto-ajuda. Endomarketing algo muito concreto, palpvel e at mesmo mensurvel.

preciso chamar o empregado de colaborador...


No verdade. O importante no como ele chamado e, sim, como tratado pela empresa na qual trabalha. Existem empresas que, pelo simples fato de chamarem o seu empregado de colaborador, acreditam estar fazendo endomarketing. Existem empresas que, por terem sido pblicas, fazem questo de se dirigir s pessoas como empregados. Para elas, a expresso funcionrio lembra funcionalismo pblico, o que consideram pejorativo. Outras, no se importam de usar a expresso funcionrio, que no errada, pois vem de funo, de funcional. Mas se fssemos nos deter no certo ou no errado, teramos que admitir que errado chamar de colaborador, pois o que as empresas querem e precisam, neste momento, no de quem colabore e, sim, de quem trabalhe, de quem exera plenamente a sua funo. 97

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Pode-se dizer o mesmo de expresses como parceiro e de tantas outras utilizadas para definir pblico interno. Como tudo em endomarketing, o certo aquilo que est de acordo com a cultura da empresa. Portanto, cada uma deve escolher o termo que melhor se adapte a seu jeito e sua realidade. Errado acreditar na obrigatoriedade de determinadas expresses.

Toda campanha interna tem que ter um guimic...


No verdade. Bonequinhos, personagens, guimics no precisam estar em todas as campanhas de comunicao interna. Existem empresas que colecionam guimics, fazem concursos internos para que as pessoas criem e dem nomes a personagens que tm como desafio prevenir contra os perigos do fumo, chamar a ateno para a qualidade total, informar sobre uma nova certificao, etc. No sou contra a utilizao de guimics. Desejo apenas chamar a ateno para a fora que um personagem pode assumir junto ao pblico interno. Quando esse tipo de cone realmente bom, bem planejado, bem criado, pode se tornar um importante elo de ligao entre a empresa e os seus empregados. Por isso no podem ser vrios, nem estar em toda e qualquer campanha. As pessoas podem sentir-se representadas por um guimic ou no, depende de onde ele colocado e sob quais condies.

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Os empregados no ligam para o jornalzinho...


No verdade. O Jornal e/ou a Revista Interna so de grande importncia para os empregados, principalmente se for entregue na sua casa e atingir, tambm, a sua famlia. Algumas pessoas confundem jornal interno com house-organ. Outras, tratam esse canal de comunicao com o pblico interno como algo de pouca importncia. Sempre que converso com pessoas nos vos ou nas salas de espera dos aeroportos, o assunto invariavelmente : O que voc faz? Onde trabalha? Quando digo que dirijo uma empresa de comunicao interna, seguidamente ouo: Ento voc faz jornalzinho? Em primeiro lugar, comunicao interna no s jornalzinho. Em segundo lugar, por que jornalzinho? As pessoas no imaginam o trabalho que d fazer um jornal interno. Se soubessem, no se refeririam a ele de forma diminutiva. O jornal interno o jornal dos empregados. Eles gostam de poder se ver nas suas pginas. Seu contedo deve representar a vida das pessoas na empresa.

O sindicato sempre mais rpido...


Verdade. Os sindicatos tm sido mais rpidos que as empresas na comunicao com os empregados. Mas o problema no est exatamente na agilidade, 99

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pois esta certamente decorrente da simplicidade dos instrumentos que utiliza para processar a sua mensagem. No meu entender, o problema est na liberdade que possuem para a abordagem das questes no momento de transform-las em mensagens. As empresas tm um compromisso muito grande com a verdade e com os caminhos que sero seguidos pela mensagem transmitida. Comprometem-se com as conseqncias da mensagem na vida dos empregados, pensam em cenrios futuros, fazem suposies. J o Sindicato, ao veicular uma mensagem, equivocada ou no, verdadeira ou no, pode voltar atrs sem que isso represente perda de credibilidade, pois alvo de um menor grau de cobrana por parte das pessoas. Para a empresa, a responsabilidade maior. Por isso, em perodos de negociaes, existe um imenso cuidado com aquilo que ser colocado na mo do empregado em nvel de informao. A empresa sempre ter que fazer valer o que est informando. Por isso, as diferenas de tempo na comunicao.

Se a empresa no fala, o sindicato fala...


Verdade. Para a empresa, no pode existir informao-tabu, pois se a empresa no fala, o sindicato fala. Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem o mrito de ser verdade. Da mesma forma, no h perguntas para as quais no exista uma resposta, mesmo que seja: no sei. A empresa 100

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no tem a obrigao de saber tudo, nem de ter a resposta no exato momento em que questionada pelo pblico interno. Mas tem a obrigao de responder, explicando esses limites e proporcionando um nvel aceitvel de segurana. Neste caso, o tempo mais uma vez determinante. O menor espao possvel entre a deciso ou o fato e a informao sobre ele decisivo para uma maior ou menor entropia da informao, ao mesmo tempo em que determina, tambm, um maior ou menor grau de sofrimento para as pessoas.

O pblico interno sempre tem razo...


No verdade. O pblico interno nem sempre tem razo. Mas a questo no qual das partes tem razo e, sim, quem domina o processo. A comunicao interna uma responsabilidade da empresa e a ela cabe a sua administrao. Quando me refiro a posicionamento, o fao tambm em relao cultura de assumir uma posio, que precisa ser adotada pela empresa, sob pena de se tornar refm de seus empregados Uma empresa que no se posiciona, no respeitada. Mas posicionar-se, apenas, no basta. preciso informar sobre a sua posio com firmeza, independente de qual seja a presso que est recebendo por parte do pblico interno.

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importante utilizar depoimentos dos empregados...


Verdade. Veicular depoimentos positivos dos empregados, sobre os mais diversos assuntos, atravs dos canais de comunicao interna, uma estratgia que traz bons resultados em nvel de motivao. estratgico colocar na voz do pblico interno aquilo que, se dito pela empresa, poderia parecer forado. No Marketing de Benefcios, por exemplo, bastante eficaz veicular a declarao das pessoas sobre como e em que situao j se beneficiaram daquilo que oferecido pela empresa. Da mesma forma, tambm bastante positiva a utilizao da figura do elemento humano na programao visual dos instrumentos. Pessoalizar a comunicao interna algo que agrada muito s pessoas. Fazer com que se enxerguem nos instrumentos, mesmo que sejam assinados pela empresa, contribui para a aproximao das duas partes.

Em endomarketing, tudo deve ser muito colorido...


Verdade. Em endomarketing, tudo deve ser muito colorido, pelo simples fato de que a cor seduz. Algumas empresas utilizam a cor como um cone para identificar os diferentes canais. Outras, optam por utilizar todas as cores do mundo nos seus instrumentos. Mas existem aquelas que, por estarem lanando uma nova marca, adotando um novo posicionamento externo ou, simplesmen102

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te, buscando um envolvimento maior por parte do pblico interno, decidem por trabalhar apenas a cor da imagem corporativa. Trabalhamos para uma empresa, cuja marca era amarela com preto. Essa empresa passou por uma fuso com outra, cuja marca era vermelha. Aps a fuso, foi adotada uma nova marca e a cor escolhida foi a vermelha. Isso significa que pelo menos metade do pblico interno da nova empresa, aps a fuso, estava acostumada a uma imagem corporativa amarela. Era necessrio incentivlos a adotarem a nova cor da imagem corporativa. A partir da, a cor vermelha foi adotada em todos os canais e instrumentos de comunicao interna, sempre utilizando a fotografia das pessoas no ambiente de trabalho para dar leveza aos materiais. O resultado foi muito positivo. Algumas empresas possuem, na sua marca corporativa, cores bem difceis de serem trabalhadas. Ento, adotam uma terceira cor para representar a comunicao interna. Essa terceira cor passa a fazer parte de todos os materiais, a fim de que o empregado identifique, na sua presena, a empresa falando com ele.

Informao nunca demais...


Depende. As pessoas costumam repetir a frase acima, mas ela no completamente verdadeira. Informao nunca demais desde que o empregado saiba o que fazer com ela. A quantidade ideal de informao definida a partir do seu nvel de interesse. Obviamente, alguns temas despertam imediato interesse, enquanto outros precisam que o receptor seja esti103

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mulado a receb-lo. Nem tudo o que importante para a empresa, tambm o para o pblico interno. As pessoas, pela sua natureza, diferem quanto ao grau de interesse em relao a um determinado assunto. A tcnica deve estar exatamente na observao das reaes do pblico interno. Somente a partir dessa atitude ser possvel determinar as caractersticas do contedo que ele mais aprecia. preciso ter cuidado com a overdose em nvel de informao. Tudo o que acontece em excesso pode deixar de ter importncia na percepo do pblico interno.

As pessoas preferem os canais de comunicao mais arrojados...


No verdade. So os canais mais simples que encantam verdadeiramente as pessoas. Uma informao pode ser repassada atravs de um jornal, um cartaz, um jogral, coral, pea teatral ou rap. A sua eficcia depender das caractersticas do pblico que dever absorv-la. Da mesma forma, uma informao pode ser repassada atravs de painis luminosos, banners eletrnicos e outdoors internos. Neste caso, depende do investimento que a empresa deseja fazer para transmitir a mensagem. No existem limites para a criatividade em Comunicao Interna. Tenho visitado empresas que se destacam no pelo investimento, mas pela diversidade e simplicidade dos canais e instrumentos que utilizam. 104

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Entrando em uma empresa, h pouco tempo atrs, me deparei com um floor-door que dizia: Voc est entrando em um novo tempo. Ao implementar uma mudana bastante profunda em sua estrutura e processos, a empresa estava repassando essa mensagem para que o pblico interno entendesse que, a partir daquele momento, nada seria igual a antes. A questo : canais arrojados e tecnolgicos ou canais simples? Os canais mais sofisticados so maravilhosos e, certamente, apreciados pelo pblico interno. Mas so os canais mais simples, diretos e emocionais que tocam o corao das pessoas.

A intranet um importante canal de Comunicao Interna...


Verdade. Mas a intranet deve ser entendida como um canal complementar de Comunicao Interna e no como algo que possa cumprir com a misso de repassar informao isoladamente. No h dvidas de que os meios eletrnicos, entre eles a internet, esto revolucionando a comunicao em todos os nveis, especialmente a interna. Nas empresas, a intranet vem encantando pelo poder que possui de romper barreiras geogrficas com rapidez e eficincia. Para o pblico interno, a intranet garante o acesso fcil e rpido a informaes corporativas e estratgicas. Considerando que ter acesso a esse tipo de informao sempre foi difcil para quem se situa na base da pirmide organizacional, a intranet uma enorme vantagem nesse sentido. 105

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Mas os usurios da intranet deparam-se com os mesmos desafios da internet: grande volume de informao, contedo nem sempre atualizado, dificuldade na hora de decidir o que ou no importante, sem contar a necessidade de domnio de outros idiomas, quando se trata de empresas multinacionais. A intranet deve ser considerada, portanto, um canal de comunicao interna complementar, no podendo ser usada isoladamente, sob pena de no atingir o pblico interno como um todo. O que acontece, na maior parte das vezes, o ato de assustar o empregado com uma intranet muito lotada e confusa. Deparar-se com o acmulo de informao num nico e eletrnico canal pode faz-lo sentir-se automaticamente desinformado. Para ser eficaz, a intranet precisa ser reconhecida pelo pblico interno como um canal de comunicao confivel e acessvel, cujo formato e funcionamento, atravs dos mais diversos links, permite uma infinidade de oportunidades de informao a que ele tem direito de escolher e decidir receber.

Comunicao Interna um processo, no uma pessoa...


Verdade. Um esforo de endomarketing bem planejado e implantado deve acontecer, independente das pessoas que o tm sob a sua responsabilidade. Tenho ouvido muitas expresses como: Era a fulana quem tocava a Comunicao Interna, mas como ela saiu da 106

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empresa..., Estamos sem estagirio de Relaes Pblicas, por isso tudo est to abandonado..., como se endomarketing fosse uma pessoa e no um processo. Visitei uma empresa que possui muitas unidades no interior de Minas Gerais e conheci uma profissional de Relaes Pblicas que uma verdadeira herona, andando pelas unidades e fazendo com que a comunicao interna acontea, dentro das limitaes e variveis da empresa, especialmente as geogrficas. Numa reunio que fizemos com um grupo de empregados, as reclamaes eram relacionadas com a presena dela, todos os dias, naquela unidade. Um processo de endomarketing no pode depender de uma pessoa. Ele precisa estar estruturado de tal forma que possam existir agentes de comunicao interna em cada local, a responsabilizarem-se pela sua manuteno e continuidade. Estabelecida uma cultura de comunicao interna na empresa, no importa quais e quantos so os profissionais que iro trabalh-la. Os canais, instrumentos e aes precisam acontecer independente de quem esteja no seu comando, caso contrrio, uma demonstrao clara de que o processo no existe.

muito difcil comprometer as chefias intermedirias...


Depende. Se as lideranas forem sensibilizadas e treinadas para entender o papel estratgico que possuem no processo de informao da empresa, no ser to difcil assim. 107

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Os verdadeiros lderes so capazes de influenciar pessoas, o que j faz deles profissionais de comunicao interna. A histria da humanidade nos presenteou com muitos modelos de liderana. Jesus Cristo , talvez, o mais completo deles. Tinha um plano e uma misso grandiosa e envolvente (que todos tenham vida e que tenham abundncia). Era focado nos seus objetivos e tudo o que fazia estava voltado para a sua misso. Selecionou pessoalmente seus colaboradores e montou sua equipe. Sabia que a vitria no se conquista sozinho. Era um educador por excelncia e no tinha medo de dividir seus conhecimentos. Era radical com seus valores, principalmente com a verdade. Sempre esteve presente, nos bons e maus momentos. Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho de pessoas comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu paradigmas. Jesus Cristo foi um homem de comunicao interna. Um lder que possui caractersticas prximas s citadas no pargrafo acima, precisa apenas ser treinado para que entenda a teoria e a prtica do endomarketing e o seu papel nesse contexto. Entretanto, se a chefia intermediria no possui caractersticas de liderana, o problema no est no fato de se comprometer ou no com um programa de endomarketing, e sim, no fato de no ter condies para influenciar pessoas.

A rdio-peo aumenta, mas no inventa...


Verdade. Na maior parte das vezes, existe um fundo de razo naquilo que est sendo comentado atravs da r108

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dio-peo. Certamente existem distores de tamanho, mas no necessariamente de contedo. Ocorre que, muitas vezes, a empresa ainda no tomou a deciso e o pblico interno j comenta o assunto como fato consumado. Mas existe toda uma tendncia para que seja tomada uma determinada deciso. Portanto, o contedo em questo verdadeiro. O que no pode ser considerada verdadeira a informao repassada pela rdio-peo, pelo simples fato de ainda no ter sido tomada a deciso. Se a informao decorrncia de uma deciso, esse processo no pode existir. Mas existe, porque a comunicao humana social e intuitiva. Os empregados se comunicam mesmo que a empresa no queira. As pessoas encontram-se para tomar cerveja no final do dia, vo para casa no mesmo nibus, se telefonam noite e, invariavelmente, comentam sobre a empresa na qual trabalham. Portanto, para acabar com a rdio-peo, preciso acabar com as pessoas. Atravs de um bom programa de endomarketing, pode-se minimizar os efeitos da rdio-peo e no fechar as suas portas. Quando uma empresa repassa um alto nvel de informao para os seus empregados, proporciona um cenrio no qual os comentrios sero mais positivos que negativos, alm de serem alicerados em decises j tomadas e, no, em suposies.

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De comuniclogo todo mundo tem um pouco...


Verdade. De comuniclogo todo mundo tem um pouco e a Comunicao Interna, por sua vez, um prato cheio para o exerccio dessa atividade que desperta tanto interesse de profissionais das mais diversas reas. Costumo dizer que trabalhar com marketing interno muito mais difcil do que com marketing externo. Primeiro, porque o produto com o qual se trabalha a informao muito mais estratgico e, em alguns momentos, complexo. Segundo, porque no marketing interno o cliente est muito mais prximo e vido por dar a sua opinio. No marketing interno, a percepo do consumidor no precisa necessariamente de um esforo de pesquisa para ser levantada. Ele d a sua opinio durante um evento, no corredor, numa reunio com a sua chefia, etc. uma proximidade que assusta e, ao mesmo tempo, permite o feedback quase automtico. Todos, independente de cargo ou funo, sentem-se no direito de opinar e criticar canais, instrumentos e aes de endomarketing. Muitas vezes, somente conseguem valoriz-los quando, ao trocar de emprego, passam a conviver com uma empresa na qual os mesmos esforos no existem.

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Para fazer endomarketing, preciso ter mania de perseguio...


Verdade. Essa frase eu ouvi de um profissional responsvel pelo endomarketing de uma grande empresa, que est acostumada com os retornos por parte do pblico interno. Quando se faz endomarketing, preciso pensar em todos os tipos de repercusso que uma mesma mensagem pode ter, pois os empregados costumam nos surpreender com suas reaes. A mania de perseguio representa exatamente essa incerteza que geralmente temos em relao ao pblico interno, pois uma mesma mensagem pode ser percebida das mais diversas formas, e muitas vezes aquilo que julgamos que v ter uma repercusso positiva acaba nos mostrando o contrrio. Portanto, cuidado nunca demais, e o que serve para uma empresa, no serve para outra. Cada empresa uma empresa, cada segmento de pblico interno um segmento de pblico interno, cada problema nico e diferente, cada questo pode ser avaliada e tratada das mais diversas formas. Cada empresa precisa encontrar o seu jeito de comunicar e fazer dele algo intenso, profundo e verdadeiro.

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O resultado de um esforo de endomarketing imediato...


No verdade. Em endomarketing, no existe resultado a curto prazo, exatamente por causa de todos os fatores e variveis que comentei nos itens acima. Quando fazemos endomarketing, temos que ter conscincia de que os resultados iro acontecer a mdio ou longo prazo, dependendo do nvel de resistncia existente entre as pessoas que fazem o dia-a-dia da empresa. Mas, at hoje, nunca vi uma empresa se arrepender de ter desenvolvido esforos nesse sentido. Por menor que sejam, os resultados sempre surpreendem.

Depois que a empresa comea a fazer endomarketing, no pode parar...


Verdade. A empresa que no pretende dar continuidade a um processo de endomarketing, no deve comelo, sob pena de perder a credibilidade em relao ao seu pblico interno. J convivi com empresas que desistiram na primeira dificuldade ou no primeiro vamos cortar custos. Endomarketing no pode ser visto como um custo e, sim, como um investimento. A empresa que comea um processo, o mantm por 112

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trs ou seis meses e, depois, decide por encerr-lo, certamente ouvir de seus empregados frases como: Aqui, tudo o que comea, no termina, Mais uma vez, dinheiro colocado fora, ou Mais um programa que no deu certo. Tenho percebido, em minhas andanas pelas empresas, que as pessoas j no acreditam mais na palavra programa, exatamente pela quantidade de esforos iniciados e no terminados. Antes de terminar esse captulo, quero lembrar um livro que todos lemos na infncia ou na adolescncia, de Richard Bach, cujo protagonista Ferno Capelo Gaivota, uma gaivota que acreditou poder voar to alto quanto uma guia, embora soubesse que gaivotas no foram criadas para voar to perto do cu. Ferno se recusava a fazer vos baixos e no desistia de treinar suas asas para voar o mais alto possvel, mesmo sendo motivo de piada e dissidncia em seu bando, que o considerava um louco. Indiferente aos comentrios dos outros, ele treinava para voar cada dia mais alto, quando, enfim, atingiu seu objetivo. Mas, antes disso, caiu e ficou muito machucado, o que no o fez abandonar a sua meta. O bando tentou fazer o mesmo, mas no tinha uma determinao igual, por isso no conseguiu. E Ferno olhou o mundo bem l de cima e achou ainda mais bonito do que imaginava, mas ficou triste quando percebeu que seus companheiros no teriam o mesmo privilgio, pelo simples fato de no acreditarem nos seus sonhos. A primeira a acreditar no vo deve ser a empresa. E o desafio maior est em fazer com que o consumidor pblico interno seja capaz de voar to alto quanto ela. 113

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VII A PESQUISA DE AMBINCIA ORGANIZACIONAL

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Em marketing, o que importa a percepo do consumidor...


Sempre que comeamos a atuar numa empresa, ouvimos as pessoas que nela trabalham. O objetivo levantar percepes e sentimentos dos empregados em relao empresa e seus processos de comunicao, atravs da tcnica da conversao. A partir da, originamos um relatrio da situao da empresa em nvel de comunicao e marketing interno. Esse relatrio serve de base para o nosso trabalho, especialmente no que se refere linguagem utilizada pela empresa, pois so evidenciadas as frases mais utilizadas pelas pessoas para expressar seus sentimentos. Quando a empresa possui vrias unidades, o trabalho feito em cada uma, a fim de estabelecermos um comparativo entre elas. Geralmente, esses dados servem como subsdio, referncia e alicerce para que a empresa reveja e valide conceitos, canais, instrumentos e aes de comunicao interna; crie um padro de comunicao para si; e desenvolva um esforo no sentido de alinhar a percepo de seus colaboradores com os objetivos estratgicos da empresa. A conversa acontece com segmentos especficos de pblico interno em grupos heterogneos de at quinze pessoas (50% com pessoas da base da pirmide organizacional, 25% com mdias gerncias e 25% com gerncias), para o levantamento de dados. Esses dados so analisados, levando em considerao os dois caminhos da motivao: informao e integrao. 116

RESPIRANDO ENDOMARKETING

A partir da, elaborado o Planejamento do Programa de Endomarketing a ser implementado na empresa.

Para fazer Pesquisa de Clima, a empresa precisa estar preparada...


Um outro caminho para o levantamento de sentimentos e percepes do pblico interno a Pesquisa de Ambincia Organizacional ou Pesquisa de Clima, como chamada na maioria das empresas. Sem dvida, para fazer esse tipo de pesquisa, a empresa precisa estar preparada para ouvir crticas e elogios e para entender que nem sempre a percepo do empregado coincide com a realidade existente. Ao receber os resultados da Pesquisa de Clima, muitos diretores de empresa entendem que precisam, num curto espao de tempo, implementar mudanas relacionadas com tudo aquilo que foi apontado como negativo pelos empregados. Ocorre que cada pessoa possui um conceito, uma concepo e uma percepo a respeito de cada assunto. Tudo isso muito subjetivo, o que torna extremamente difcil a avaliao das respostas no sentido de estabelecer indicadores em relao ao que deve ou no ser mudado na empresa. O que precisa ficar claro que a Pesquisa de Clima mostra a percepo e no a realidade. Portanto, o que precisa ser mudado a percepo das pessoas e no os aspectos pesquisados. A Pesquisa de Clima deve ser vista como um excelente caminho para levantar, explorar, examinar, avaliar e 117

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monitorar o que pensa e como se sente o pblico interno de uma empresa. Sua freqncia deve variar em funo da cultura e do momento de cada organizao. Para uma boa comparao dos resultados, o ideal realizar uma edio a cada ano ou, no mximo, a cada dois anos. Uma Pesquisa de Ambincia Organizacional, para ser completa, precisa contemplar os fatores: motivao; imagem interna e externa; gesto de recursos humanos; qualidade e produtividade; e comunicao. Em cada um desses fatores, devero ser pesquisadas variveis como: Motivao Relao com o trabalho Esprito de equipe Padres de liderana Comprometimento com a mudana Imagem Interna e Externa Relacionamento com o pblico interno Relacionamento com o pblico externo Ambincia organizacional Atendimento Gesto de Recursos Humanos Treinamento e desenvolvimento Benefcios Remunerao Reconhecimento e recompensa 118

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Qualidade e Produtividade Qualidade Produtividade Segurana e sade ocupacional Meio ambiente Comunicao * Processo da informao * Canais de comunicao Esse formato permite a anlise por fator, com recomendaes especficas para cada varivel. Alm dos fatores e variveis, devem ser contemplados os diversos perfis de empregados existentes na empresa como: Diretoria Diretoria qual o empregado pertence. Gerncia Gerncia ou rea qual o empregado pertence. Nvel Cargo e/ou funo do empregado: diretor, gerente, supervisor, encarregado, operador, vendedor... Segmento de atuao Existem empresas que possuem diversos segmentos de atuao como, por exemplo, rodovirio e ferrovirio.

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Escolaridade Nvel de escolaridade do empregado: primrio, tcnico, superior, ps-graduao... Tempo de Servio Tempo de servio do empregado para a empresa: at 5 anos, at 10 anos, at 15 anos, at 20 anos, mais de 20 anos... Assim, tambm possvel uma anlise por diretorias, gerncias, nvel funcional, segmento de atuao, escolaridade e tempo de servio. Alm disso, preciso ressaltar a importncia das questes abertas, atravs das quais as pessoas podem expor seus sentimentos em relao empresa. Em meu primeiro livro, publiquei alguns exemplos de questionrios de Pesquisa de Clima. Depois, soube que muitas empresas fizeram uso desses questionrios, obviamente, adequando-as sua cultura e s suas necessidades. Por acreditar que possa ser interessante como exemplo, decidi colocar neste livro um modelo de questionrio completo, ou seja, que contempla os fatores e as variveis que considero imprescindveis para uma boa pesquisa de ambincia organizacional. Abaixo, sugestes de perguntas que devem fazer parte de cada fator e respectiva varivel: Motivao Relao com o trabalho 1) Possuo, hoje, um nvel de entusiasmo maior do que aquele que possua quando ingressei na ________. 120

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2) Gosto do trabalho que realizo na ________. 3) Utilizo todos os meus conhecimentos na realizao do meu trabalho. 4) Na rea em que atuo, o trabalho bem distribudo entre as pessoas. Motivao Esprito de equipe 5) Sinto-me vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos meus colegas de trabalho. 6) Na minha rea, existe a cooperao de todos para que os resultados sejam atingidos. 7) Na minha opinio, existe na ________ um clima de cooperao entre as diversas reas que compem a empresa. 8) Relaciono-me profissionalmente ou informalmente com colegas de outras reas. Motivao Padres de liderana 9) Recebo do meu superior imediato as informaes de que necessito para o bom desempenho do meu trabalho. 10) Conheo claramente as metas que tenho para cumprir e as negocio com o meu superior imediato. 11) Considero o meu superior imediato uma referncia em nvel profissional, de forma a confiar totalmente nas decises por ele tomadas. 12) Sinto-me vontade na presena do gerente da minha rea. 121

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Motivao Comprometimento com a mudana 13) Tenho sido informado sobre as mudanas que esto acontecendo na ________. 14) O meu superior imediato tem conduzido as atividades da rea na qual trabalho de acordo com as mudanas e as decises corporativas tomadas pela ________. 15) Considero positivas as mudanas que esto acontecendo na ________. 16) Acredito que o meu trabalho contribui para que essas mudanas tenham resultado positivo para a ________. 17) Acredito que a ________ valoriza a segurana das suas informaes (sigilo das informaes estratgicas e confidenciais). Imagens Interna e Externa Relacionamento com o pblico interno 18) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se preocupa em estabelecer uma relao de proximidade com os seus colaboradores. 19) Sinto-me parte da ________, ao ponto de comemorar com as suas vitrias. Imagens Interna e Externa Relacionamento com o pblico externo 20) A imagem que os meus familiares e amigos possuem da _______ de uma empresa forte e vencedora. 122

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21) Na minha opinio, o servio oferecido pela ________ de primeira linha em nvel de qualidade, ao ponto de satisfazer plenamente o cliente final. 22) Na minha opinio, a ________ uma empresa que estabelece um bom relacionamento com a comunidade onde atua. 23) Na minha opinio, a ________ uma empresa respeitada pela sociedade, imprensa e pblicos formadores de opinio. Imagens Interna e Externa Ambincia organizacional 24) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se preocupa com o bem-estar dos seus colaboradores (qualidade de vida). 25) Sinto vontade de ir at a ________ todos os dias para trabalhar. 26) Para mim, a ________ possui um clima agradvel e prazeroso para se trabalhar. Imagens Interna e Externa Atendimento 27) Quando necessito obter informaes ou servios internos da _______, considero-me bem atendido. 28) Na minha opinio, a ________ presta um timo atendimento ao cliente externo (pessoas que procuram a empresa, visitantes, fornecedores, clientes, etc.).

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Gesto de Recursos Humanos Treinamento e desenvolvimento 29) A rea na qual trabalho possui um programa de treinamento para os colaboradores. 30) Tenho tido a oportunidade de me atualizar e aperfeioar atravs de programas de treinamento como cursos, palestras e seminrios. 31) Na minha opinio, a ________ uma empresa que incentiva a atualizao e o aperfeioamento dos seus colaboradores. 32) Considero de boa qualidade os programas de treinamento que a ________ oferece aos seus colaboradores. Gesto de Recursos Humanos Benefcios 33) Recebo informaes sobre os benefcios a que tenho direito como colaborador da ________. 34) Acredito que a ________ possui qualidade e quantidade em benefcios se comparada com outras empresas brasileiras. 35) A assistncia mdica atende integralmente as minhas necessidades e as de minha famlia. Gesto de Recursos Humanos Remunerao 36) O sistema de remunerao adotado pela ________ claro para mim. 37) Considero o meu salrio compatvel com as mi124

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nhas responsabilidades e com o trabalho que realizo na ________. 38) Comparando com o mercado (outras empresas), acredito que a ________ possui um bom sistema de remunerao. Gesto de Recursos Humanos Reconhecimento e recompensa 39) Recebo retorno do meu superior imediato sobre o meu desempenho (se est positivo ou negativo). 40) Recebo informaes sobre os critrios bsicos para promoo na ________. 41) Na rea em que trabalho, o reconhecimento e a recompensa so baseados no resultado concreto das atividades que cada um realiza. 42) Na minha viso, a ________ uma empresa que sabe reconhecer e recompensar o esforo de seus colaboradores. 43) Costumo procurar o meu superior imediato para buscar informaes sobre o meu desempenho profissional.

Qualidade e Produtividade Qualidade 44) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se preocupa com a melhoria contnua de seus processos internos. 45) Eu e meus colegas de trabalho adotamos os procedimentos definidos pela empresa para a obteno da qualidade em todos os processos. 125

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Qualidade e Produtividade Produtividade 46) A ________ uma empresa que fornece aos seus colaboradores as condies necessrias para uma maior e melhor produtividade. 47) Sinto-me participante e responsvel pelas conquistas obtidas pela ________ em relao qualidade, segurana e produtividade. Qualidade e Produtividade Segurana e sade ocupacional 48) A ________ oferece a infra-estrutura necessria para o bom desempenho das atividades no meu local de trabalho. 49) Na minha opinio, a ________ se preocupa com a sade fsica e mental dos seus colaboradores. 50) Costumo adotar medidas no sentido de melhor cuidar da minha sade fsica e mental. 51) As medidas de segurana adotadas pela ________ so adequadas para a execuo do meu trabalho. 52) Respeito as normas e procedimentos determinados pela ________ para maior segurana de seus colaboradores. Qualidade e Produtividade Meio ambiente 53) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se preocupa com a preservao do meio ambiente.

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54) As atitudes que adoto no meu dia-a-dia de trabalho esto voltadas para a preservao do meio ambiente.

Comunicao Processo da informao 55) Conheo claramente a misso, a viso, os valores, princpios e metas que a ________ se prope a atingir. 56) Sou informado sobre o que acontece na ________. 57) Considero o meu superior imediato um canal de informao sobre as decises e deliberaes da Direo da ________. 58) Na rea em que trabalho, existe liberdade para falar, opinar, contribuir e sugerir. Comunicao Canais de comunicao 59) Na minha opinio, o contedo desses canais e instrumentos cumprem com o seu papel de repassar um bom nvel de informao para os empregados da ________.

Essas so, no meu entender, as questes que devem compor uma Pesquisa de Ambincia Organizacional. Fiz questo de publicar este modelo de questionrio porque ele possui um diferencial: suas perguntas atribuem a responsabilidade tambm ao empregado no momento em que o questionam se adota ou no medidas no sentido de 127

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melhor se informar ou de preservar a sua sade fsica e mental. Endomarketing um processo educativo e esse entendimento deve estar presente em todas as aes, mesmo nas de pesquisa e diagnstico.

O sistema garante o sigilo das informaes?


Esta uma das grandes preocupaes do pblico interno quando participa de uma pesquisa de clima: a garantia de que no ser identificado. O ideal que o planejamento, a aplicao e a anlise de uma pesquisa sejam feitos por uma empresa contratada e que os questionrios sejam guardados em envelopes lacrados, por reas, cuja abertura e manuseio ser feito apenas por essa empresa. importante que o empregado saiba que a sua empresa receber os resultados da pesquisa atravs de um relatrio, sendo desnecessrio ter acesso aos questionrios. Uma grande empresa brasileira, para a qual trabalhamos, fez a sua Pesquisa de Ambincia Organizacional do ano de 2002 on line. Os empregados acessaram o questionrio e o responderam atravs do seu terminal de computador. Essa empresa teve toda uma preocupao em criar, produzir e veicular uma srie de instrumentos de comunicao com o pblico interno, a fim de que ele entendesse que o fato de ser on line no colocaria em risco a iden128

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tidade do participante, to importante nesse tipo de investigao. O esforo de comunicao interna contemplou: cartilhas, cartazes, banners eletrnicos, informativos especiais para gerentes e para os coordenadores da pesquisa em cada unidade (grficos e eletrnicos). Logo aps a sua anlise, os dados foram divulgados por fator, atravs do mesmo esforo em nvel de comunicao interna. Mesmo tendo sido, pela primeira vez, on line, a empresa teve um aumento no nmero de participantes em relao ao ano anterior, certamente originado pela campanha de lanamento e pelas mensagens repassadas atravs dela.

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RESPIRANDO ENDOMARKETING

VIII A CONCRETIZAO DO ENDOMARKETING ATRAVS DO PROCESSO CRIATIVO

Captulo escrito pelo paulista Carlos Eduardo Palhares Andr, diretor de criao da HappyHouse.

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Se os clientes pudessem passar um dia aqui, veriam que todos tm os mesmos problemas...
Quando a Analisa me convidou para escrever este captulo do seu quarto livro, pensei: vai ser muito fcil. Primeiro porque admito que tenho facilidade para escrever. Segundo porque sabia que escreveria sobre um assunto que domino. E como costumo dizer, ningum pode escrever bem, quando no sabe bem ao certo o que deve escrever. Seria um contar de histrias. Histrias reais que vivo, juntamente com a minha equipe de criao, todos os dias. No entanto, a tarefa no foi to fcil. Foi preciso encontrar um problema. Afinal, uma rea de criao busca solues criativas e com resultados para os problemas de comunicao interna dos seus clientes. assim que inicio este captulo, buscando um problema. Logo me lembrei de uma frase de um colega: Ah! Se os clientes pudessem passar um dia aqui, veriam que todos eles tm os mesmos problemas. E assim eu comeo este captulo, abrindo as portas da nossa criao para que o leitor possa enxergar atravs dos nossos olhos. O grande problema dos profissionais da maioria da empresas sejam eles de recursos humanos, de comunicao, administrao ou marketing pensar que nas outras empresas os problemas so menores. Na verdade, todas as empresas na sua essncia nascem horizontais e pouco segmentadas. Ou existe alguma que j nasceu com 15 diretores, 90 gerentes e 7 nveis hierrquicos? Conforme as empresas vo crescendo, os profissionais vo se encarregando de construir muros cada vez mais altos. Muros que sepa132

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ram os departamentos, impedem as relaes e o fluxo livre de informaes. Todas as empresas enfrentam os mesmos obstculos: lderes que no sabem liderar; empregados que no se consideram reconhecidos; a sede distante das filiais; diretores que no enxergam o comprometimento da sua equipe; entre outros. Portanto, o que fazemos na criao simplesmente construir escadas para transpor esses muros. Com o passar do tempo, as organizaes descobrem que possvel usar essas escadas para diminuir a altura desses muros e, assim, mudar o clima interno, a partir da percepo dos empregados a respeito da empresa de que fazem parte.

Preciso de um folheto para...


Tenho insistido diariamente com a minha equipe para que antes de sairmos criando as peas, faamos uma reflexo sobre o real problema do cliente. muito comum os clientes solicitarem uma pea especfica para atender um determinada demanda. Mas nem sempre o problema estar solucionado com a confeco e entrega da pea solicitada. Isso acontece porque os clientes ficam to envolvidos com o problema e com a necessidade de resolv-los, que acabam se apegando aos instrumentos utilizados com xito em outra ocasio. Temos que dissociar o problema da pea solicitada, e apresentar uma soluo. Isso no significa que a pea no ser feita, ou que o cliente est errado. Mas, s vezes, preciso complementar o instrumento utilizado com outro. Ou at mesmo substitu-lo. Afinal, a questo solucionar o problema. 133

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Costumo dizer que se fosse para a criao executar o que pedido, sem pensar e refletir, estaramos sendo um departamento de comunicao interna de nossos clientes. E no isso que somos. As empresas nos contratam pelo nosso expertise e esperam ouvir a nossa opinio corporificada em peas e aes. O conselho que tenho a dar a todos os profissionais relacionados com endomarketing que primeiro tentem definir o real problema. Depois, quando estiverem julgando ou recebendo a soluo para este problema, levem em conta que, s vezes, as solues apresentadas sero diferentes daquelas esperadas. No significa que voc no deve ter a sua opinio e tampouco no fazer uso dela, mas importante no ficar refm sempre dos mesmos instrumentos.

Aqui isso no funciona...


Uma coisa entender a cultura e os valores dos clientes. Isso tambm faz parte do nosso dia-a-dia. Outra, no evoluirmos e no adaptarmos a comunicao s mudanas. J trabalhamos para clientes que estavam em um crculo vicioso. A clima interno no mudava porque a comunicao corporativa e os canais oficiais de comunicao interna estavam completamente defasados. Existem empresas e pessoas que so tomadas pelo medo. Ficam na espera de um ambiente perfeito para realizar mudanas, para comunicar de uma nova maneira. Um ambiente que nunca vai chegar. Uma hora o mercado, em outra a mudana do gerente ou, ainda, a chegada do final de ano. Enquanto isso, o clima interno segue no seu status quo. Quando isso ocorre, uma das solues dar visibilidade rea de recursos humanos, comeando pela criao 134

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de um lettering. Um lettering que demonstre o nascimento de uma rea ativa e passe a assinar todos os seus instrumentos de comunicao com o pblico interno. As empresas no podem acreditar que, por terem tratado o pblico interno sempre de uma mesma forma, precisam continuar a faz-lo. bvio que, s vezes, essa mudana deve ser lenta e gradual, para no chocar, nem existir sem credibilidade. preciso surpreender o pblico interno, inclusive na forma, no contedo e na linguagem utilizada, mas sem que ela deixe de ser verdadeira. A criatividade no s pode evoluir enquanto o pr ocesso de comunicao avana, como tambm deve ser parte desse avano. Se uma mudana de software, a inaugurao de uma nova fbrica ou ainda a implantao de um novo modelo de gesto, entre outros, ditam um novo posicionamento frente ao mercado, porque a comunicao no pode endossar uma nova postura da empresa para dentro?

Pensamos em fazer uma campanhazinha...


Existem empresas que ficam presas ao fato de acreditarem que todo problema pode ser resolvido com uma campanhazinha. Algumas informaes necessitam urgncia ou, ento, no merecem tanto destaque dentro da empresa. Obviamente, tudo depende da empresa e das caractersticas do pblico interno com o qual precisamos falar, alm da dimenso e da importncia estratgica da informao. Dentro do processo criativo, temos que ter clareza sobre at onde as peas devem ir, at que ponto a comunicao deve chegar. s vezes, um banner criativo na intranet 135

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alicerado por uma abertura de tela funcionam para que a mensagem seja transmitida. Para as urgncias de comunicao de um cliente, criamos uma matriz de e-mail com a seguinte cartola: Aviso Importante ou No Deixem de Ler e assinamos com a logomarca interna. Quando as pessoas recebem o e-mail j sabem da importncia que deve ser dada mensagem. O e-mail se transformou no mais utilizado canal de comunicao entre as pessoas e, tambm, da empresa para com as pessoas. A revista Voc S/A publicou uma nota na qual conta a histria de um empresrio que resolveu dar um susto nos 400 empregados que trabalham na sede da empresa em So Paulo. Ele suspendeu a comunicao por email durante um ms inteiro, dando incio a um esforo de incentivo comunicao face a face. O objetivo era fazer com que as pessoas utilizassem o e-mail apenas para o envio de documentos e relatrios. O resultado foi um aumento nos contatos pessoais e no fluxo dos corredores e escadarias. Por estar sendo demasiadamente utilizado dentro das empresas, o e-mail est se tornando um canal de comunicao to banal quanto o telefone. Por isso a importncia de existirem e-mails diferenciados, sempre que a empresa deseja chamar a ateno das pessoas para uma determinada mensagem. Para a estruturao de uma nova rea de uma outra empresa, desenvolvemos um manual contendo as prticas, as metas e os objetivos de cada empregado, bem como dicas para o esforo de vendas e outras posturas que a empresa desejava imprimir no novo departamento. Esse material alicerou as partes comportamental e tcnica, abordadas atravs de palestras. Com algumas excees, as empresas devem fazer 136

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campanhas especficas quando o assunto estratgico, mas sempre utilizando os canais de comunicao interna j existentes. Estou me referindo a campanhas de marketing de benefcios; para o uso consciente da internet; para uma mudana de sede; para a implantao de um novo sistema, etc.

Mas o empregado saber que a empresa est falando com ele?


Fazer endomarketing pressupe a criao de marca e slogan internos, alm de letterings para identificar determinados programas. A vantagem dos cones de comunicao interna a percepo dos empregados de que aquela comunicao feita para ele. A escolha do nome das marcas internas, bem como dos slogans, depende de uma srie de variveis que devem ser levadas em considerao. So elas: cultura, clima interno, objetivo, estratgia, filosofia. A seguir, alguns exemplos de slogans criados para programas de endomarketing ou campanhas especficas: Equipe (nome do cliente). Reunindo Esforos Assinatura criada para sinalizar o momento pelo qual a empresa estava passando. Os colaboradores foram envolvidos em um programa de incentivos, visando a atingir a meta estabelecida do ano. Nome da empresa: Uma Nova Dimenso Slogan que assinou todos os canais e instrumentos que marcaram uma nova era na empresa. DESAFIO OHSAS. Segurana e Sade em Primeiro Lugar Conceito criado para a conquista de 137

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uma certificao de grande importncia para a empresa. Equipe (nome do cliente). Cultivando Relacionamentos atravs de uma logomarca com este conceito, foi desenvolvido todo um programa de CRM, voltado para empregados de call-center e de linha de frente em lojas da empresa. O nico cuidado a ser tomado no banalizar o uso desta ferramenta. A criao de logomarcas e slogans deve ser bem pensada, levando em conta o posicionamento que a empresa quer ter e transmitir. Caso contrrio, passar a contar com um festival de letterings, logomarcas e slogans, que mais confundem do que sensibilizam ou informam o empregado.

Como eu sei que estou escolhendo o canal certo?


To importante quanto considerar os hbitos de consumo de informao por parte do pblico interno, reconhecer o ritmo de trabalho de cada um. Imagine fazer uma mala-direta sofisticada, mesmo sabendo que ela ficar fechada, em cima da mesa, juntamente com muitas outras, tambm no abertas. A criatividade deve estar a servio da quebra de rotina, do inesperado, do inusitado. Recordo de uma ao que fizemos para comemorar o aniversrio de dois anos de um cliente e a conquista de x mil clientes. Criamos uma campanha com o mote do pequeno prncipe e a colocamos em prtica durante o expediente. A idia foi demonstrar que, nesse perodo, cada empregado tinha sido responsvel por cativar um nmero y 138

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de clientes. Para o dia do aniversrio desenvolvemos um jingle e, nos horrios de entrada e sada, uma banda tocou e cantou a msica. Mas a ao no parou por a. Como a empresa havia produzido um livro contando a sua histria nesses dois anos, produzimos um marcador de livros com a letra do jingle, e meninos que lembravam o pequeno prncipe distriburam uma rosa de chocolate, com o livro e o marcador. Isso serve para ilustrar que, s vezes, a mdia escolhida pode estar certa, mas o tratamento dado no o mais correto. Temos tido muito sucesso com aes que rompem com a rotina diria. Recentemente, lanamos um jornal mural em um outro cliente, com uma campanha de teasers. A grande sensao foram os floor-door (adesivos de cho) que simulavam pegadas. Os empregados, ao andar pela empresa, seguiam as pegadas e chegavam at o jornal mural. Tudo o que puder ser feito possibilitando a experimentao e o envolvimento dos empregados, sem dvida, atinge um efeito muito maior, pelo impacto sensorial. Quando criamos um brinde, temos que imaginar a utilidade que ele ter. Com um brinde til, as pessoas interagem. Um brinde intil jogado fora e a ao cai no esquecimento.

Eu no gostei...
preciso tomar cuidado para no cair na cilada do processo criativo. Toda vez que criamos, estamos concebendo uma obra atravs das nossas prprias percepes. Na maior parte das vezes, um processo doloroso, porque nele libertamos algo que nosso e que passar a ser compartilhado. Estamos expondo a todos o que pensamos. 139

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A grande diferena do criativo de uma agncia e de uma obra de arte ou de uma escultura o fato de que, enquanto o primeiro cria para satisfazer a necessidade de outras pessoas, o segundo cria para si mesmo. A crtica ou a opinio de terceiros no so decisivas para influenciar a obra de pintores, escultores e artistas. Ns, ao contrrio, no podemos nos dar ao luxo de criar pela arte. Existe um problema a ser resolvido atravs da nossa criatividade e no podemos perder este foco. Cada vez mais os profissionais de recursos humanos devem conhecer o que agrada ou no os empregados da sua empresa, independente do seu gosto pessoal. preciso saber filtrar aquilo que gosto particular do que serve ou no para a empresa. Confesso que difcil e quase que um exerccio dirio, mas preciso. Caso contrrio, o risco de prejudicar a mensagem constante. Lembro de um trabalho desenvolvido para divulgao de um projeto de educao dos empregados. Foi solicitado que os termos 1 grau e 2 grau fossem substitudos por ensino fundamental e ensino mdio. Aconteceu que o segmento de pblico que receberia a mensagem era composto por pessoas que nunca tinham ouvido falar desses novos termos. No preciso dizer que o sucesso do projeto ficou comprometido pela falta de entendimento.

para ontem...
Mas o maior desafio de todo e qualquer processo criativo numa agncia de propaganda, seja ela interna ou externa, lutar contra o tempo. Um tempo que no existe, j que os clientes desejam tudo para ontem, hoje ou amanh. 140

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Penso que a prpria cultura de agncia estimula essa inexistncia de prazos aceitveis para o desenvolvimento de um bom trabalho. Acostumamos a trabalhar para ontem e isso passa a incorporar o processo, mesmo sabendo que havero prejuzos em nvel de qualidade. O ideal seria nos empaparmos do assunto, ou seja, termos muito tempo para pensar nele antes de darmos incio ao processo criativo. Mas, na maior parte das vezes, isso impossvel. Assim, aquilo que chamamos de empapamento acaba acontecendo em todos os momentos da nossa vida: no trabalho, em casa, no carro, na praia, etc. s vezes, conseguimos encontrar um caminho criativo para a soluo de um determinado problema, assistindo a um comercial de televiso de uma empresa que nada tem a ver com aquela para a qual estamos trabalhando. Talvez seja esse o cio criativo, que integra trabalho, estudo e divertimento. Para o criador, o ambiente positivo aquele capaz de integrar esses trs elos. Antigamente, estudvamos num local, trabalhvamos em outro e nos divetamos num terceiro. Hoje, a criatividade, assim como a busca pela felicidade e realizao, faz com que juntemos tudo isso. Estamos, portanto, permanentemente criando.

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E assim vou respirando endomarketing ...


O trabalho, antigamente, comeava e terminava no bater o ponto. Era fsico, braal, repetitivo, sem emoo. O trabalho ps-industrial, ao contrrio, no nos abandona nunca. intelectual. Podemos transport-lo para casa, para a rua, para o shopping, para a praia ou at mesmo para o momento de buscar um filho na escola, pois ele segue com a nossa mente. O trabalho moderno carregado de emoes, de paixo, de valores. mais que trabalho, identificao com a causa. A minha causa tem sido o endomarketing. Minha vida um constante cavocar na busca de tudo aquilo que possa servir para estabelecer uma maior aproximao da empresa com o seu pblico interno. E assim vou respirando endomarketing, sempre pensando em poder compartilhar desse ar com o mximo de pessoas possvel. Foi a maneira que encontrei de seguir o meu caminho, deixar o meu rastro.

Analisa de Medeiros Brum Vero de 2003

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Analisa de Medeiros Brum


Gacha, 39 anos. Possui formao em Comunicao Social e Administrao de Empresas. Trabalha desde os 15 anos, tendo atuado nas seguintes organizaes: CETERGS, ADVB/RS, ESPM, CEAG/IDERGS, SEBRAE, SENAI, SISTEMA FIERGS, SENAR e FARSUL. A ltima empresa a qual esteve vinculada foi a agncia Escala Comunicao e Marketing, onde atuou nas reas de Projetos, Informao e Planejamento. pioneira no estudo e na publicao de livros sobre Comunicao e Marketing Interno. Foi distinguida com os prmios Opinio Pblica (So Paulo), Idias em Relaes Pblicas (Rio de Janeiro), Top de Marketing e Aberge (Rio Grande do Sul) em diversas edies, sempre com trabalhos na rea de endomarketing. autora dos livros Endomarketing, Editora Ortiz, 1994; Endomarketing como Estratgia de Gesto, L&PM Editores, 1998; Um Olhar sobre o Marketing Interno, L&PM Editores, 2000; Respirando Endomarketing, L&PM Editores, 2003; e Endomarketing para Lideranas, L&PM Editores, 2005. Atualmente, scia-diretora da HappyHouse Agncia de Marketing Interno, com sede em Porto Alegre/RS. 143

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