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RESPIRANDO ENDOMARKETING
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RESPIRANDO ENDOMARKETING
Capa: Bruno Boesche Neto (Direo de Arte) e Gustavo Meneghetti (ilustrao). Reviso: Renato Deitos
ISBN: 85.254.1276-7 B893r Brum, Analisa de Medeiros Respirando endomarketing / Analisa de Medeiros Brum. -- 3 ed. -- Porto Alegre: L&PM, 2003. 144 p. ; 21 cm. 1.Endomarketing. 2.Administrao de EmpresasMarketing interno. I.Ttulo. CDU 658.811 Catalogao elaborada por Izabel A. Merlo, CRB 10/329.
Todos os direitos desta edio reservados L&PM Editores PORTO ALEGRE: Rua Comendador Coruja 314, loja 9 - 90220-180 Floresta - RS / Fone: 51.3225.5777 PEDIDOS & DEPTO. COMERCIAL: vendas@lpm.com.br FALE CONOSCO: info@lpm.com.br www.lpm.com.br IMPRESSO NO BRASIL
RESPIRANDO ENDOMARKETING
PREFCIO
JorgePolydoro*
Conheo vrias pessoas que trabalham com paixo. Conheo alguns lderes capazes de transformar seu sonho em sonho de uma equipe, de uma empresa, e at de um conglomerado com unidades espalhadas pelo pas ou pelo mundo. Conheo profissionais que, de to apaixonados pelo seu ofcio, conseguem ser competentes e felizes mesmo em companhias que no ajudam muito. Mas conheo tambm muita gente infeliz, que no gosta do que faz, ou da empresa onde trabalha. Essas constataes so fruto de uma longa convivncia com ambientes empresariais. Ambientes onde a diversidade humana cria um cenrio desafiador para quem tem que produzir de forma competitiva num mundo globalizado e enlouquecido. As grandes mudanas pelas quais passam as empresas atingem diretamente as pessoas. Exigem uma nova atitude, uma maneira diferente de ver e conviver com os processos. Isso vale tanto para o temor em relao ao desemprego, quanto para a adaptao s novas tecnologias de informao e de gesto. Mas quem disse que o ser humano est preparado para tudo isso? Certamente no foi Charles Darwin. Sua teoria diz apenas que os mais aptos sobrevivero... Sempre achei que os poetas esto mais prximos da realidade do que os tcnicos, os polticos e os cientistas. Eles vem as coisas como elas no so e dizem em versos como gostariam que elas fossem. Mesmo os poetas mais
* Jorge Polydoro diretor geral da Revista Amanh.
simples, ou populares, que cantam seus versos em pagodes de fim de semana. Por isso, temos de saber ouvi-los para entender as pessoas que os ouvem e que tambm trabalham durante todo o dia na frente do computador, respondendo e-mails, vendendo, comprando, fazendo contas e sendo gentil. Gente que depois do expediente sai para encontrar seus afetos e ouvir seus poetas. Entender este ser humano que trabalhador, executivo, colega, homem, mulher, pai, me, irmo a primeira e principal etapa de quem quer trabalhar com gente que trabalha. O endomarketing surgiu exatamente para desenvolver o relacionamento das corporaes com seus colaboradores. Entre esta coisa cada vez mais complexa chamada empresa e este ser igualmente complicado que faz massagem, terapia, mapa astral, corre no parque, vota, vai igreja, casa, separa, viaja para a praia nos fins de semana, ama, dana, come churrasco e bebe at de madrugada. Conheo uma pessoa que trabalha com paixo. Que gosta desta gente que assiste o Show do Milho, a novela e o Big Brother. Que descobriu por acaso que sabia fazer endomarketing, encontrou alguns anjos que a ajudaram a voar, teve uma filha (linda), escreveu um livro, depois outro, depois outro e agora este que eu tenho o privilgio de prefaciar. Conheci a Analisa h muitos anos, quando ela estava descobrindo que tinha um talento especial para trabalhar com pessoas, mas nem imaginava aonde podia chegar. Aos poucos, ela uniu talento, intuio e senso de oportunidade, e se transformou num case pessoal de sucesso. Hoje ela toca a sua HappyHouse, primeira e vitoriosa agncia brasileira especializada em endomarketing, anda por todo o pas, atendendo seus clientes, fazendo palestras. Tudo, claro, sem deixar de ouvir os seus poetas.
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SUMRIO
I II III IV V
DESCOBRINDO O ENDOMARKETING / 13 O TRABALHO COMO FONTE DE PRAZER / 23 OS CAMINHOS PARA A MOTIVAO / 37 AS DIVERSAS FACES DO ENDOMARKETING / 63 A DIMENSO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING / 83 AS VERDADES E MENTIRAS DO ENDOMARKETING / 93
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VII A PESQUISA DE AMBINCIA ORGANIZACIONAL / 115 VIII A CONCRETIZAO DO ENDOMARKETING ATRAVS DO PROCESSO CRIATIVO / 131
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I DESCOBRINDO O ENDOMARKETING
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dia, os levava no meu carro para o aeroporto. Era mais uma oportunidade de conversarmos. Alguns deles so meus amigos at hoje. Lembro-me de um dia ter perguntado a um deles: O que o sucesso e como se pode chegar nele? Estvamos sentados na minha sala na ADVB/RS e, ao nosso lado, havia uma cadeira vazia. Ele me respondeu: Est vendo aquela cadeira? Eu vi primeiro. Depois, me explicou que, para ele, o caminho mais curto e certo para o sucesso era descobrir algo antes dos outros e tornar-se um especialista naquilo. No era exatamente uma definio, mas satisfez ao meu anseio de descobrir como fazer a diferena. Essa frase me acompanhou durante anos. Muitas vezes, me surpreendi olhando para uma cadeira e me perguntando sobre quantos j haviam olhado para ela. Dez anos depois, no incio da dcada de 1990, quando trabalhava na Assessoria de Comunicao Social e Marketing do SENAI do Rio Grande do Sul, encontrei-me com uma cadeira para a qual poucos haviam olhado. Uma das necessidades do SENAI/RS, na poca, era trabalhar uma relao conflituosa entre a Direo da Instituio e o seu pblico interno. Fizemos um trabalho que se caracterizou como um conjunto de esforos de aproximao entre as duas partes, com resultados muito positivos. Mas foi algo intuitivo, pois, alm de nunca ter parado para pensar no assunto, no havia uma disciplina especfica para isso no curso de Comunicao Social no qual eu havia me formado em Relaes Pblicas. Tivemos a ajuda inicial de uma empresa de consultoria paulista, dirigida por dois ex-sindicalistas, que nos apresentou um pacote pronto, composto por instrumentos e aes de relacionamento da empresa com o pblico interno. 15
A minha convivncia com esses profissionais foi mnima. Tive acesso ao pacote que deveria, juntamente com outras pessoas, implantar no SENAI/RS. Por dirigir a Assessoria de Comunicao Social e Marketing, acabei assumindo completamente o processo e tocando-o de acordo com a minha intuio. O apoio da diretora regional do SENAI/RS, na poca, professora Zeli Ambrs, foi decisivo para o sucesso que obtivemos ao final do esforo. Ela gostava de tudo o que se referia a pblico interno. Era uma entusiasta e conseguia me contagiar, o que deu incio paixo que passei a ter por esse assunto. Quando estvamos no final do processo, participei de um curso sobre Comunicao Interna com o consultor e escritor Jlio Lobos e dei-me conta de que tudo o que ele falava ns estvamos fazendo no SENAI/RS. Vnhamos, portanto, fazendo Comunicao ou at mesmo Marketing Interno. Voltei para a empresa radiante. Estvamos no caminho certo. Descobri que o que estvamos fazendo, naquele momento, tinha um nome: endomarketing (ainda pouco usado no incio da dcada de 1990). No final de 1992, a professora Zeli Ambrs foi trabalhar no Departamento Nacional do SENAI no Rio de Janeiro. Resolvi demonstrar a minha gratido, entregando a ela um relatrio ilustrado de tudo o que tnhamos feito em nvel de Comunicao Interna. Inscrevemos esse trabalho em prmios no Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e So Paulo. Ganhamos todos e eu passei a ter que apresentar o trabalho em seminrios, congressos e convenes que aconteciam em diversos estados brasileiros. Para quem at dois anos antes no havia ouvido falar no assunto, eu at que conseguia me defender.
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A preocupao com as apresentaes para as quais era convidada me fez buscar literatura sobre o assunto. No havia um nico livro sobre endomarketing no Brasil. O que encontrei foram livros de autores estrangeiros que dedicavam apenas algumas pginas Comunicao Interna, se referindo, na maior parte das vezes, verso da campanha publicitria de um determinado produto para dentro da empresa. Eu estava vendo a cadeira antes dos outros. Comecei a ler tudo aquilo que poderia ter alguma relao ou contribuir para um processo de Comunicao Interna. Folheava revistas e livros empresariais sempre em busca do mesmo assunto. Fui reunindo subsdios para criar a minha prpria teoria sobre endomarketing e coloc-la num livro que seria o primeiro no Brasil. Livro como filho. Dizem que o primeiro sempre mais difcil. Para mim, foi uma tortura, pois, quando lembrava da ousadia que estava tendo em pensar em publicar minhas idias, um arrepio me percorria a espinha. Quando cheguei na pgina 50 tive aquele sentimento de angstia que faz parte de todo e qualquer processo criativo (assim como a dor faz parte da vida do atleta). Pensei em desistir. Acreditava que ningum iria ler o que estava escrevendo. Comentei com o meu pai e ele me disse: Escreve at o fim, porque pelo menos eu vou ler. E leu. O livro era o primeiro e esta foi a minha sorte. O primeiro no Brasil sobre endomarketing. Um livro sem muito contedo ou consistncia. Mas era a cadeira, que eu tinha visto primeiro. Meu primeiro livro e minha filha ficaram prontos ao mesmo tempo. Faltava plantar a rvore, que deixei para fazer anos mais tarde, j que ainda havia muito que aprender sobre endomarketing. 17
A partir da, no consegui viver um nico dia sem pensar na Comunicao e no Marketing Interno. Embora trabalhasse com Comunicao em todos os nveis, era a interna que produzia, em mim, a vontade de saber mais, de construir e repassar conhecimento. Os anos 1990 se caracterizaram pela busca da eficincia por parte das empresas. Costumo dizer que no houve uma outra dcada na qual os consultores e palestrantes tenham ganho tanto dinheiro do Brasil. No houve uma nica empresa, de mdio porte para cima, que no tenha pelo menos pensado em desenvolver programas internos de incentivo qualidade e produtividade. Isso sem falar na to desejada e questionada reengenharia. Aproveitei o embalo consumista das empresas para vender minhas idias atravs de reunies e palestras. Andei por todo o Brasil falando sobre endomarketing. Era vista como uma especialista, sem ser. Eu apenas tinha visto a cadeira primeiro. Continuei estudando muito e, em 1998, escrevi um outro livro, que considero o melhor at aqui, embora passe uma idia de receita de bolo. Talvez seja exatamente por isso que eu sempre o considerei um bom livro. Nessa poca, eu trabalhava na agncia de propaganda Escala. Um dos diretores da Agncia, Alfredo Fedrizzi, insistia que eu deveria escrever outro livro, sob pena de deixar de ser uma referncia no assunto. Disse a ele que no tinha tempo. Trabalho, casa e filha no permitiam que conseguisse me concentrar, embora j tivesse muito material escrito. Era preciso junt-lo no formato de um livro. Ele imediatamente me deu uma semana de folga e sugeriu que eu simulasse uma viagem a trabalho, fosse para um hotel em Gramado (RS) e voltasse com o livro pronto (ou quase pronto, como voltei). 18
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Tenho defendido a idia, em minhas palestras, que estamos vivendo a economia do esprito e que, dentro de pouco tempo, estaremos vivendo a economia do sonho, na qual as empresas no tero outra alternativa seno ajudar seus empregados a realizarem seus sonhos. Afinal, evidente que a relao capital/trabalho no pra de evoluir, apesar de todas as dificuldades que as empresas vm enfrentando em nvel de mercado. Quando me refiro economia do sonho, algumas pessoas mostram-se surpreendidas com o meu idealismo e romantismo excessivos. Mas cito essa fora que recebi do diretor da Escala para consolidar meu segundo livro como um exemplo de algum que conseguiu ajudar uma funcionria a realizar um sonho. Portanto, no falo de algo impossvel. Nunca li um livro sobre anjos, mas assim os classifico. Para mim, anjos so todas as pessoas que, ao passarem pela nossa vida, provocam mudanas positivas. So aqueles que nos do o empurro de que estamos precisando naquele momento. Eu teria muitos anjos a citar aqui, mas vou me deter na professora Zeli Ambrs e no publicitrio Alfredo Fedrizzi. A dcada de 1990 foi chegando ao fim. Meu segundo livro ficou pronto e passou a ser usado como material didtico nos cursos de Comunicao Social das maiores universidades brasileiras, como j estava acontecendo com o primeiro. Ter visto a cadeira antes dos outros estava comeando a representar sucesso. O professor da ESPM tinha razo. Atravs do meu trabalho e daquilo que vinha construindo em nvel de conhecimento sobre endomarketing, passei a conhecer pessoas e lugares maravilhosos. Isso, para mim, ter sucesso. 19
O ano 2000 chegou e, com ele, a oportunidade de colocar em prtica o meu grande desafio profissional: trabalhar somente com endomarketing. Fui convidada por um publicitrio e um consultor empresarial para criar uma empresa de prestao de servios nessa rea. Eles tinham a idia e queriam implement-la com a minha griffe. Sugeri o formato de uma agncia de propaganda, onde eu poderia usar no apenas o conhecimento que tinha sobre o assunto, mas toda a experincia adquirida na Escala, especialmente no que se refere ao processo criativo.
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Nosso trabalho, na agncia, est alicerado no fato de endomarketing no ser apenas um movimento no sentido de vender a imagem da empresa ou de um produto para dentro e, sim, um esforo capaz de tornar comum, entre as pessoas que fazem o dia-a-dia de uma empresa, objetivos, estratgias e resultados. Temos praticado internamente aquilo que recomendamos aos nossos clientes, sempre levando em considerao que o poder da comunicao est no comportamento, ou seja, na capacidade que precisamos ter de mostrar, representar e corporificar aquilo que dizemos. A experincia adquirida nesses dois anos e meio de HappyHouse foi imensa, pois tive a oportunidade de ver a teoria na prtica. Portanto, um novo livro jamais poderia ser apenas terico. No h como deixar de colocar toda a intensidade daquilo que temos vivido no atendimento aos nossos clientes. No tenho outra opo seno escrever de uma forma muito mais leve, prtica e direta. Este ser, sem dvida alguma, um livro diferente dos outros trs que escrevi. Alm de mais madura e mais convicta das minhas idias, sinto-me na obrigao de desmistificar alguns pontos, abordando com clareza tudo o que temos visto e vivido no que se refere Comunicao e ao Marketing Interno. Esta a primeira vez que escrevo na primeira pessoa. No poderia ser diferente, j que o objetivo deste livro quase uma conversa de comadres, que costumam ser recheadas de expresses como: voc sabia que..., voc no vai acreditar, mas... A idia dividir com o leitor um pouco do meu dia-a-dia nessa empresa que tem encantado a todos que a conhecem pelo posicionamento que possui enquanto negcio. 21
Nosso objetivo maior tem sido dar valor e visibilidade informao que existe dentro das empresas que nos contratam. exatamente sobre esse processo que pretendo falar.
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empresas que procuram introduzir, em seus planos estratgicos, formas de melhorar a sua ambincia organizacional. Aos poucos, a relao capital/trabalho foi evoluindo e as empresas passaram a assumir a responsabilidade que possuem com a qualidade de vida das pessoas que fazem o seu dia-a-dia. Ao mesmo tempo, o trabalho foi deixando de ser percebido como tortura para tornar-se o mesmo que luta, batalha e esforo. Hoje, pode-se dizer que as empresas lutam, batalham e se esforam para que trabalho seja tambm um sinnimo de prazer. Quando algum no encontra prazer na sua atividade profissional, costumamos dizer que est vivendo a sndrome do trabalho vazio, muito comum nas pessoas que passam o dia olhando para o relgio e contando os minutos para o trmino do expediente. A sndrome do trabalho vazio tambm pode ser chamada de sndrome do segundo p de meia, pois algumas pessoas, no incio do dia, ao colocarem o segundo p de meia, o fazem com aquele sentimento de estarem preparando-se para uma derrota e no para um dia de sucesso. Trabalhamos, pelo menos, metade do tempo em que permanecemos acordados. Este j um motivo suficiente para buscarmos sentir prazer na atividade que executamos. Outro motivo importante est no fato do trabalho representar a estrutura de uma pessoa. Quando perguntamos a algum: quem voc ?, inevitavelmente esse algum nos responde o que faz e no quem . Isso acontece porque o ser est diretamente relacionado ao fazer. Somos aquilo que fazemos. Isso determina que, para sermos realmente felizes, precisamos ser reconhecidos atravs do trabalho que desenvolvemos. 25
Estudiosos americanos tm defendido a idia de que possvel aprender a ser feliz ou, pelo menos, focar a felicidade como um objetivo de vida, tentando alcan-la no dia-a-dia, a partir de atitudes e escolhas pessoais. O Dalai Lama tem colocado isso com muita fora em seus livros, hoje lidos por pessoas de todo o mundo. Os estudos que tm sido feitos neste sentido determinam quatro fatores para o alcance da felicidade. So eles: amar a si mesmo, amar ao prximo, amar aquilo que faz e amar a empresa na qual trabalha. Dos quatro fatores apresentados, dois (50%) esto voltados para o trabalho, demonstrando claramente que a felicidade completa somente pode ser alcanada se houver equilbrio nos ambientes pessoal e profissional. Dentro desse contexto, podemos dizer que as duas grandes fontes de energia e de prazer na vida so, realmente, o sexo e o trabalho. O mesmo sucesso que buscamos na vida profissional deve ser buscado tambm na vida pessoal e vice-versa. A grande questo : ser que o prazer no trabalho realmente pode ser conquistado? H quem acredite que, por estar vivendo a idade adulta, j perdeu todas as chances que possua nesse sentido. Mas o homem apenas 10% vocao e 90% adaptao. Isso significa que nunca tarde para que a pessoa aprenda a gostar daquilo que faz e da empresa na qual trabalha. Alm disso, nossa vida segue caminhos inimaginveis. De repente, uma determinada pessoa passa a trabalhar numa atividade ou num segmento que jamais imaginou atuar. E quanto mais trabalha, mais aprende; quanto mais aprende, mais gosta; quanto mais gosta, mais deseja aprender; e o crculo se completa, determinando o prazer da tramitao. 26
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O importante, neste cenrio, assumirmos a responsabilidade de fazer com que o trabalho seja mais uma fonte de prazer na nossa vida. Quando desligamos o computador ou fechamos nossa agenda, no final do dia, com aquela sensao de termos realizado um bom trabalho, um projeto que ser apreciado pelos nossos superiores, enfim, algo que agregar valor ao empreendimento ao qual nos dedicamos, estamos sentindo o prazer da tramitao. Estou me referindo quela sensao gostosa de dever cumprido, de ter feito justia ao valor recebido por uma determinada tarefa, de ter trilhado a milha extra, ou seja, de ter feito mais do que os outros esperam de ns. So essas pequenas coisas que nos permitem acreditar no trabalho como uma poderosa fonte de prazer.
Entretanto, uma empresa pode se esforar no sentido de proporcionar um ambiente no qual o bem-estar fsico e psquico seja possvel, contribuindo fortemente para essa questo complexa e subjetiva que a felicidade, na qual interferem fatores sociais, culturais, de gnero e tantas outras questes individuais. O bem-estar fsico parece mais fcil de ser proporcionado, j que depende basicamente do conhecimento sobre as reais necessidades das pessoas no que se refere infraestrutura para o trabalho e do investimento financeiro que a empresa est disposta a fazer. Hoje, no raro encontrar nas empresas academias de ginstica, restaurantes amplos e confortveis, salas de descanso, creches para os filhos, enfermarias, gabinetes odontolgicos, etc., ao mesmo tempo em que os empregados possuem toda uma estrutura tecnolgica para o exerccio das suas funes. O bem-estar psquico mais difcil, exatamente pela sua subjetividade. Mas me atrevo a citar aqui dois caminhos que considero bastante importantes. A empresa que consegue: criar e manter canais de comunicao abertos e diretos para fazer fluir as relaes profissionais com clareza de regras, mensagens e papis; e respeitar as diferenas existentes entre as pessoas e utiliz-las como fonte de crescimento e no de atrito; certamente estar contribuindo para que as pessoas vivam num ambiente profissional mais feliz.
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Meu amor por esta empresa foi diminuindo com o passar do tempo...
O primeiro dia de trabalho, a primeira semana, o primeiro ms numa empresa so sempre muito difceis. Por maior que seja a capacidade de adaptao e de relacionamento da pessoa, comum ela sentir-se tensa e insegura, pelo simples fato de ter que conviver com o desconhecido. Mas podemos olhar para essa questo de uma outra forma: ningum entra numa empresa com predisposio para odi-la. Ao contrrio, as pessoas, na sua maioria, quando ingressam numa empresa, o fazem de corao aberto, ou seja, esto disponveis para amar tanto o ambiente quanto a funo para a qual foram contratadas. Esse amor, no entanto, vai diminuindo com o passar do tempo. comum encontrarmos diretores de empresas que acreditam que o problema esteja no ser humano, na sua enorme incapacidade de reconhecer e amar aquilo que possui. Mas a verdade que a causa, na maior parte das vezes, est na dificuldade que a empresa possui de se comunicar com as pessoas que nela trabalham. Mais do que isso, a dificuldade est no fato de no conseguir trabalhar a comunicao como ao de tornar comum, compartilhando idias e ideais com os empregados. Por praticar uma comunicao precria e equivocada, a empresa afasta-se cada vez mais do pblico interno que, por sua vez, vai deixando para atrs o amor que nutria pela empresa, especialmente no incio desse relacionamento. 29
exatamente como na relao homem/mulher. A falta de cuidado e de providncias no sentido de resolver questes mnimas pode conduzir para uma deteriorizao da relao que dificilmente consegue ser resgatada. Dentro desse contexto, existe ainda um outro lado a ser analisado: assim como as empresas, as pessoas tambm tm grandes dificuldades de se comunicar. Muitas vezes, elas precisam aprender a dar e receber feedback, num estmulo constante ao relacionamento aberto, transparente e sadio no apenas com a empresa, mas com seus pares, lderes e subordinados.
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tm controle sobre suas prprias vidas; so pessoas extrovertidas, que se relacionam bem com os outros; e encaram o futuro com otimismo. Seria timo se tivssemos, nas nossas empresas, somente pessoas com esse perfil. Tudo seria muito mais fcil e, certamente, no precisaramos de estratgias e tcnicas de endomarketing para facilitar relacionamentos. Mas as empresas esto cheias de pessoas que trazem, da sua origem e formao, uma incapacidade intrnseca para estabelecer relacionamentos saudveis, intensos e duradouros. E isso no est associado ao nvel cultural ou social. Nessa pesquisa que acabei de citar, as pessoas que disseram considerar-se felizes no tinham renda maior que as infelizes.
empregada da rea de limpeza agradecia o convite de uma colega para um trabalho conjunto, porque estava se preparando para tomar um caf com o gerente geral, oportunidade na qual certamente poderia ouvir e ser ouvida. So programas como esse, capazes de estabelecer uma aproximao real entre as partes, que ajudam as pessoas a deixarem de lado o medo, a ansiedade e o estresse no ambiente de trabalho, j que podem olhar no olho da sua chefia, expressar opinies e, principalmente, sentirem-se importantes para a empresa na qual trabalham. realmente difcil fazer com que as pessoas consigam sentir-se vontade para estabelecer relacionamentos com os diversos nveis de cargos existentes num ambiente de trabalho. A facilidade maior entre pares, principalmente da mesma rea de atuao. Por isso a preocupao, de algumas empresas, em criar, administrar e manter oportunidades de integrao entre as diversas reas que a compem. J que este um livro prtico, vamos aos exemplos de aes de aproximao e de relacionamento que auxiliam as pessoas a vencerem suas prprias barreiras e serem mais felizes no ambiente de trabalho. Cito aqui uma srie de atividades praticadas por uma nica empresa para a qual trabalho h mais de quatro anos: 1) Caf com o Gerente Geral Grupos heterogneos de at 15 pessoas so convidados para tomar um caf na sala do gerente geral e, durante uma hora, conversar sobre a sua vida na empresa. 2) Caf com o Colaborador Cada liderana tem como desafio tomar caf com, pelo menos, um subordinado por dia. O lder possui uma planilha que deve ser preenchida com o nome da pessoa com a qual tomou caf naquele dia. 32
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3) Troca de Funes Num determinado dia do ano, lderes trocam de funo com subordinados e tm a oportunidade de viver o seu dia-a-dia de trabalho. uma oportunidade na qual podemos ver um diretor sendo ascensorista de elevador ou um gerente de recursos humanos arrumando o ar-condicionado. 4) Dia da Carta ao Lder Num determinado dia do ano, as pessoas recebem um formulrio para escrever uma carta ao seu lder. Nela, podem escrever o que quiserem de um elogio a uma crtica, de uma sugesto a uma reclamao. 5) Banco de Elogios As lideranas recebem um talo de 100 elogios para distriburem ao longo do ano. Os empregados, por sua vez, recebem uma carteira para guardar os elogios. No final do ano, so conhecidos e reconhecidos os campees de elogios de cada unidade. 6) Pinga-fogo A direo rene-se com os empregados no auditrio da empresa, uma vez por ms, oportunidade em que recebe e responde perguntas diretamente s pessoas. Esses so alguns exemplos de aes de Comunicao Interna que podem ser implementadas no sentido de melhorar e intensificar relacionamentos, provocando o dar e receber feedback. O ideal seria que todas as pessoas fossem capazes de realizar ajustes corporais e comportamentais para aprender estratgias que lhes trouxessem a sensao de satisfao. Mas, como isso no possvel, as empresas precisam aprender a fazer a sua parte.
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cia. uma expresso que faz parte da vida das pessoas que trabalham na ferrovia. Para eles, est no sangue. A relao independe da empresa que, naquele momento, est administrando o processo. Ela direta com o trilho e com o trem. Depois de conviver com essas pessoas to simples, puras, apaixonadas e, ao mesmo tempo, intuitivamente focadas, entendi por que um ferrovirio, quando se aposenta, vai morar numa casinha de cuja janela ele possa enxergar o trilho e ver o trem passar.
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Da mesma forma, ningum feliz num ambiente onde no existe integrao entre pessoas, entre reas e at mesmo entre a empresa e o pblico interno como um todo. Assim, informao e integrao tm se caracterizado como fatores que contribuem fortemente para a motivao. Ao receber um maior e melhor nvel de informao sobre a empresa e ao sentir-se plenamente integrado ao ambiente organizacional, o ser humano passa a conviver com o cenrio adequado para buscar o seu crescimento pessoal e profissional. A partir da, depender da sua vontade o ser mais e o produzir mais. Agora, estou falando de vontade prpria, ou seja, de algo relacionado com a automotivao.
A motivao , antes de tudo, decorrente de algo intrnseco, de foras interiores que existem em cada ser e que dependem da sua carga gentica e de outros itens ligados formao e educao. Os exemplos do poder da automotivao so muitos. Basta que nos perguntemos se o empresrio e apresentador Silvio Santos ri porque rico ou rico porque ri. E o empresrio americano Bill Gates, que abandonou a faculdade no primeiro ano porque seus colegas o chamavam de nerd? H quem diga, inclusive, que quando Bill Gates decidiu abrir a Microsoft, tendo como sede uma garagem, ningum concordou em ser seu scio. Isso nos mostra que no so as pessoas inteligentes e que possuem as melhores condies que vencem na vida e, sim, as mais motivadas. No por acaso que as maiores empresas americanas e europias esto cada vez mais voltadas para a espiritualidade. Elas encaram o profissional como um maravilhoso organismo capaz de criar, receber e decodificar mensagens, formular juzos de valor, registrar momentos, resolver problemas e colocar planos em ao. Ao mesmo tempo, entendem que esse complexo aparelho tanto pode ser usado para planejar uma guerra quanto para criar uma msica ou defender uma idia. Mas o mais fantstico de tudo isso a percepo de que o uso que uma pessoa d a essas tantas capacidades depende exclusivamente do tamanho da sua automotivao. Dentro desse contexto, simples demais responsabilizar apenas a empresa pela motivao dos seus empregados. 40
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Ao atentar para a informao e para a integrao, a empresa estar cumprindo com os seus 50% de responsabilidade. E assim, estar contribuindo para que os outros 50%, que dependem da pessoa (enquanto pessoa), tambm aconteam. O desafio, neste sentido, auxiliar o despertar da fora interior, levando em considerao que o homem produz a sua prpria existncia, arquitetando seu mundo com as prprias mos e determinando a estrutura que, posteriormente, ser o seu habitat. Em outras palavras, o homem o meio ambiente do homem. Mesmo no cenrio profissional, cada um constri aquilo que deseja para si. Assim, pode-se dizer que uma pretenso demasiada da empresa querer assumir totalmente a responsabilidade pela motivao das pessoas que nela trabalham. Talvez esteja exatamente nesse ponto a razo pela qual ainda no foi encontrada a frmula mgica que todos esperam.
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tro, em endomarketing no existe a circulao de dinheiro para a obteno da informao e sim a troca da informao pela informao, estabelecendo uma via de mo dupla capaz de interessar tanto o empregado quanto a empresa. Marketing pressupe troca. O conceito apresentado por Philip Kotler define o endomarketing de uma forma bastante ampla e, ao mesmo tempo, simples. Para ele, endomarketing um tringulo estratgico que une empresa, empregado e cliente, o que facilita o entendimento sobre a existncia de uma relao de troca. Quando empresa e empregado so capazes de trocar informao, o cliente tambm beneficiado. A verdade que, no momento em que uma empresa decide democratizar a informao internamente, permitindo que o seu pblico interno saiba mais sobre gesto, processos, produtos, mercados, desafios, etc., acaba fazendo com que todos se sintam parte do processo. Isso determina um nvel maior de motivao pelo simples fato de colocar as pessoas numa posio de importncia.
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O processo horizontal a comunicao interpessoal, sobre a qual no posso escrever, por no t-la estudado. Voltando ao processo vertical, preciso ter conscincia de que toda informao decorrente de uma deciso. A deciso, por sua vez, tomada pela direo da empresa. Portanto, a informao uma responsabilidade da direo e deve ser concebida no topo da pirmide organizacional. O jornalzinho ou qualquer outro canal ou instrumento de Comunicao Interna no pode e no deve ser responsabilidade de um grupo, seja ele qual for. A responsabilidade da empresa, da sua direo. O grupo poder execut-lo, mas a deciso deve partir da direo. Estamos falando do processo formal, ou seja, da deciso que, transformada em informao, deve descer para a base da pirmide organizacional atravs de dois caminhos: 1) atravs de canais, instrumentos e aes de Comunicao/Marketing Interno, cujo contedo deve ser uma preocupao corporativa; e 2) atravs das chefias intermedirias (diretores de reas, gerentes, supervisores, encarregados), que so vistas pelo pblico interno como um canal de comunicao da empresa e que tm como desafio repassar a informao, se possvel como fator de motivao. Mas existe tambm o acesso informal. Em muitas empresas, pela falta de uma estrutura de Comunicao Interna, o acesso informao acaba se dando sempre de maneira informal, o que dificulta completamente todos os processos internos. Por ter uma posio privilegiada, recebendo tanto a informao formal quanto a informal, o pblico interno caracteriza-se como um formador de opinio por exceln43
cia. Ao final de cada dia de trabalho, ele tem a oportunidade de dividir a informao recebida com a sua comunidade, ou seja, com familiares, amigos, vizinhos, etc. Tudo isso acontece muito rapidamente. Por isso a importncia da oficializao da informao, caso contrrio, a entropia da informao encontra o cenrio ideal para atuar.
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exatamente assim que so originados os boatos. Como ningum diz nada, a gente inventa... Foi exatamente isso que ouvi de um empregado da rea administrativa de uma empresa pblica. Oficializar significa publicar e assinar. Uma informao, mesmo que verdadeira, se divulgada apenas verbalmente, acaba sendo deteriorada por cada pessoa que a repassa. A realidade e o alcance da entropia da informao, como chamado esse processo, foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informao que transmitida de boca em boca, por um certo nmero de indivduos, sofre alteraes cumulativas, ao longo do caminho, at tornar-se algo inteiramente distinto do que era na sua origem. A anlise dos resultados obtidos conclusiva e mesmo mensagens curtas e simples podem sofrer alteraes surpreendentes. Esses dados servem para mostrar o quanto as empresas devem levar em considerao o fator que, na maior parte das vezes, determina a criao das famosas rdio-peo ou rdio-corredor. A ttulo de curiosidade, nas minhas andanas por esse Brasil, conheci uma empresa na qual existe a rdio-elevador.
Aquilo que comunica um determinado contedo torna-se importante na vida de uma pessoa, porque faz chegar a ela uma mensagem e, por isso, provoca uma determinada influncia. De nada adianta um canal ou instrumento de Comunicao Interna arrojado, se nele no houver o contedo que interessa ao pblico interno. Mas o que realmente interessa ao pblico interno em nvel de informao?
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na recepo, levanto a cabea e encontro um quadro com a misso e/ou a viso da empresa. Geralmente, so frases muito compridas, sem vrgulas e pontos. Sou uma pessoa apaixonada por vrgulas e pontos. Minha me passou a vida toda alfabetizando crianas e, embora eu no fosse sua aluna, quando estava aprendendo a ler, ela me contou a estria de um homem que leu um livro sem pontos e vrgulas. Segundo ela, ao terminar de ler o livro, o homem morreu porque no tinha conseguido respirar. Foi a forma que ela encontrou para me mostrar a importncia de pontuar. Mas voltando questo da misso, viso e valores, tenho colecionado misses, sempre tentando entend-las. A que mais me chamou a ateno, at hoje, foi a do Grupo Po de Acar. Nela diz: Nossa misso vender qualidade de vida. Para isso, buscamos internamente qualidade de vida, para ter a capacidade de servir qualidade de vida. At hoje, foi uma das poucas misses que encontrei, que se refere ao pblico interno como decisivo para o encantamento e a satisfao do cliente. Esse o grande desafio das empresas: incluir o pblico interno como parte determinante para o sucesso de um processo. Mas o desafio maior ainda fazer com que os empregados se envolvam com os conceitos e objetivos da empresa. Por isso a importncia de se trabalhar a informao corporativa. Assim como ningum gosta daquilo que no conhece, posso afirmar que ningum luta por aquilo que no sabe o que e ningum informa sobre o que no sabe. Essas trs frases so suficientes para que o endomarketing seja percebido no apenas como um conjunto de tcnicas e estratgias utilizadas para que o pblico interno 47
conhea campanhas publicitrias em primeira mo e se apaixone pelo produto ou servio da empresa. Endomarketing bem mais do que isso: dar valor e visibilidade informao, em todos os nveis, para que os empregados tenham uma viso compartilhada da empresa, seus objetivos, processos e resultados. Simplificando, onde queremos e precisamos chegar, o que vamos fazer para chegar l e, quando chegarmos, ser preciso comemorar.
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muito ruim conhecer pela televiso o produto que vou ter que vender ...
Endomarketing no apenas vender um produto para dentro, mas tambm vender um produto para dentro, de preferncia antes que ele seja divulgado atravs dos meios de comunicao de massa. No h dvidas de que deve ser muito ruim, para uma pessoa, conhecer o produto com o qual vai trabalhar atravs do jornal ou da televiso. As agncias de propaganda j tm adotado a prtica de, a cada campanha publicitria, fazer um broadside, ou seja, um resumo da campanha num material grfico ou eletrnico, para entregar ao pblico interno. Mas preciso mais do que isso. O empregado precisa ver, ouvir, sentir, cheirar e experimentar o novo produto com o qual passar a conviver. Estou falando do impacto sensorial, to importante quando se deseja vender alguma coisa. Esse tipo de estmulo ideal para o lanamento de novos produtos e/ou servios, quando o objetivo fazer com que a pessoa acredite e aprecie aquilo que vai produzir, vender ou simplesmente manipular. A informao sobre produto/servio pode estar em todos os canais e instrumentos de comunicao com o pblico interno e no apenas num broadside.
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contedos mais pesados. Em endomarketing, nada acontece de forma isolada. Tudo pode ser considerado complementar.
A empresa sobre a qual estou falando optou por no abordar o assunto internamente, pois entendia que, se assim o fizesse, estaria aumentando a sua repercusso. Em funo disso, seus empregados no receberam o contedo de que necessitavam para, no ambiente em que vivem e entre as pessoas com as quais se relacionam, defender a empresa. No h dvidas de que o pblico interno formador de opinio. Portanto, quanto mais informaes oficiais ele receber, mais subsdios ter para desmistificar boatos, destruir percepes equivocadas e, principalmente, contribuir para uma boa imagem da empresa na qual trabalha junto comunidade onde vive.
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da informao sobre essa deciso precisa ser cuidadosamente planejado. Sempre bom fazer com que no anteceda uma grande festa ou comemorao da empresa. Tambm bom investigar sobre a vida da pessoa que est sendo demitida, para ver se no existe, naquele momento, algum outro tipo de sofrimento. Informaes negativas devem ser repassadas da forma mais digna e ntegra possvel, a fim de que as pessoas as entendam e absorvam como algo necessrio e no como um capricho da empresa.
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turnos, onde um precisa almoar correndo para que o outro colega tambm possa almoar, ou onde um passa o posto de trabalho para o outro correndo, na nsia de ir para casa descansar, o que impede que aconteam momentos nos quais seja possvel estabelecer relacionamentos saudveis. Em outras empresas, o relacionamento entre as pessoas de uma mesma rea forte, mas restrito aos feudos construdos intuitivamente para protegerem-se daquilo que consideram perigos corporativos.
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Portanto, o poder da comunicao est em como a pessoa vive aquilo que diz. Assim, talvez os problemas de integrao entre as pessoas e suas chefias estejam exatamente nesse fator: nem todos os lderes so capazes de viver, na prtica, os conceitos que defendem junto aos seus subordinados.
va tanto para o profissional quanto para a empresa na qual ele atua. Mas conscientizar pouco. As empresas precisam instrumentalizar seus gestores com canais de comunicao oficiais, neutros e desobstrudos, que auxiliem o processo como um todo. Muitas empresas utilizam-se de profissionais que ocupam cargos de chefia para repassar a informao para a parte de baixo da pirmide organizacional, sem que esses estejam preparados para isso ou tenham instrumentos de apoio em nvel de comunicao. A empresa no deve acreditar que, depois que uma deciso transformada em informao e repassada para os gestores, o seu contedo chegar intacto at o pessoal da base. A verdade que o papel do gestor no o de um canal de comunicao e sim o de representante da empresa no que se refere informao. Ele deve falar em nome da organizao e, para isso, tem que estar consciente do objetivo a ser atingido com uma determinada informao, alm de dominar plenamente o seu contedo. Portanto, para que a liderana acontea alinhada com os objetivos globais da empresa, os gestores precisam ter acesso a um alto e qualificado nvel de informao, oriundo da parte superior da pirmide organizacional. Em segundo lugar, preciso lembrar que um canal de comunicao tem que ser neutro e um ser humano jamais neutro. Dependendo do seu grau de motivao e de envolvimento com a empresa, a informao sofrer variaes positivas ou negativas. Mesmo que uma informao seja repassada com o seu contedo literal, o comportamento do gestor, ao transferi-la, pode fazer com que o pblico interno tenha uma percepo 58
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negativa do assunto. Isso acontece porque uma mesma informao pode ser transmitida associada a expresses de alegria, medo, insegurana, ironia ou autoridade, determinando a forma como ser percebida pelo pblico interno.
CD-Roms e, at mesmo, flip-charts com o contedo a ser trabalhado. So empresas que no possuem mais a iluso de que um profissional, pelo simples fato de exercer um cargo de chefia, est preparado para ser um agente de comunicao. So empresas que investem no treinamento sistemtico desses profissionais, certas de que o resultado ser refletido nos nveis de qualidade e de produtividade do pblico interno. So empresas que acreditam na informao como a mais eficiente estratgia de aproximao com o empregado e, no gestor, como um importante parceiro para que isso acontea. Mas existem empresas nas quais as lideranas utilizam-se da comunicao apenas como uma forma de cobrana, o que afasta completamente seus subordinados, principalmente por no serem criados espaos, formais ou informais, para que a integrao acontea. A verdade que muitos gestores ainda consideramse amadores no processo da comunicao. Somos engenheiros, no temos a obrigao de saber nos comunicar, disse-me o gestor de uma grande empresa. Temos que aprender tudo o que se refere comunicao, complementou, com a humildade de quem reconhece a importncia do assunto sobre o qual estvamos conversando.
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presa na qual trabalham uma organizao independente, especialmente pelas diferenas de gerenciamento que existem entre elas. Enquanto existem reas nas quais as pessoas tm autonomia para tomar decises e so incentivadas a ter iniciativa, em outras o processo est centralizado na figura do lder. Tudo isso numa nica empresa. Mas o que mais prejudica a integrao entre reas nas empresas a ausncia de programas, instrumentos ou aes que permitam que uma possa trocar experincias com a outra. Em resumo, o individualismo que existe entre as reas pode estar sendo estimulado pela prpria empresa, mesmo que no haja a inteno para isso. Uma boa sada pode ser o desenvolvimento de programas de valorizao das reas, distinguindo aquelas que se destacam e que podem servir de exemplo para as demais. Outro esforo interessante a realizao de matrias jornalsticas sobre cada uma das reas da empresa para publicao em jornais internos, jornais murais, jornais virtuais ou eletrnicos. O que faz, quem so as pessoas que nela trabalham, quais suas ltimas descobertas, quais seus desafios. Tudo isso pode ser contedo para as matrias e, certamente, servir para a informao das demais reas da empresa. Conheo uma empresa que possui um programa denominado Portas Abertas, atravs do qual, uma vez por ms, uma determinada rea da empresa abre as suas portas para receber as demais e contar aquilo que faz e como faz. Tambm j vi esse mesmo programa sendo realizado de uma outra forma: uma vez por ano, todos os empregados da empresa passam o dia num grande auditrio, assistindo apresentao de cada rea que pode ser feita atravs de uma palestra, da apresentao de uma pea de teatro, de 61
um filme, de uma msica, etc., dependendo do nvel de criatividade de cada uma. Existem muitas formas de se estabelecer processos de integrao dentro de uma empresa, mesmo quando ela possui diversas unidades espalhadas pelo Pas. Mas, para isso, preciso que a empresa entenda a importncia da integrao nesses quatro nveis, que deve acontecer paralelamente a todo o esforo voltado para a informao.
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Para uma grande empresa brasileira, trabalhamos no planejamento de um projeto denominado Relacionamento Empresa-Empregado, composto pelos programas: Rede de Comunicao de Recursos Humanos; Uma Boa Empresa para se Trabalhar; Conversando com os Empregados; e Liderando pelo Exemplo. Cada um desses programas composto por canais, instrumentos e aes. Todos coordenados pela rea de Recursos Humanos, com o foco no comprometimento e na comunicao com os empregados.
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A memria humana no um sistema passivo como a dos computadores, que recebe a informao codificada e a armazena assim como foi recebida, independente da sua importncia ou ordem de chegada. O ser humano julga a informao recebida, considerando-a relevante, irrelevante, verdadeira, falsa, prioritria, no prioritria, etc. antes de coloc-la na memria. Neste caso, a ordem de chegada importante porque a informao que chega pode combinar, complementar, destoar e at mesmo desfazer aquela que j existe arquivada. O julgamento feito pelo ser humano determinado pela sua escala de valores e critrios de relevncia, seus limites de racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos grupais, seu estilo de liderana, suas limitaes, etc. Isso significa que toda e qualquer resposta do pblico interno uma varivel constante, com a qual precisamos aprender a conviver. Ocorre que nem todas as empresas esto preparadas para isso. H pouco tempo tivemos uma experincia bastante negativa neste sentido, quando fomos contratados por uma empresa que parecia muito entusiasmada com a possibilidade de trabalhar a informao em todos os nveis. Fizemos um diagnstico de necessidades em nvel de comunicao e marketing interno, planejamos todo o processo, que foi devidamente aprovado. Mas, na hora de implantar, tivemos todas as dificuldades possveis. No planejamento estava previsto um Conselho de Empregados para dar suporte e sustentao a todo esforo, que nunca conseguimos reunir. As desculpas eram as mais variadas possveis. 67
O planejamento tambm previa a implantao de um Jornal de Parece, com edies espalhadas por toda a empresa. Criamos e administramos a produo de um Jornal de Parede que jamais foi afixado. Depois de muitas cobranas, soubemos que aquele modelo, que havia sido aprovado pelo cliente, no estava sendo considerado o mais adequado, segundo a sua percepo. Os painis produzidos foram descartados. Partimos ento para a criao e produo de outro Jornal de Parede, com o mesmo formato, porm com outro layout. Esse tambm no foi afixado. Foram necessrias algumas tentativas para que entendssemos que a empresa no estava tendo coragem de se expor. No momento em que esse Jornal comeasse a funcionar, a cara da empresa estaria na parede. Para eles, era mais fcil continuar com a Revista Interna, editada a cada dois ou trs meses, cujas matrias passavam pela reviso de mais de dez pessoas. Na Revista, no havia risco de exposio. Ela somente era impressa depois que todas as reas haviam concordado com o seu contedo. O Jornal de Parede deveria ter edies semanais. A informao precisaria ser processada de forma mais rpida e, certamente, no haveria tempo para tantas aprovaes. Resultado: era melhor protelar o seu incio. Faltava coragem s pessoas que estavam conduzindo o processo. Tambm nessa empresa, havia ficado decidido que o endomarkerting seria conduzido pelas reas de Comunicao Social e de Recursos Humanos, em parceria. Jamais conseguimos reunir com as duas reas ao mesmo tempo. Elas no desejavam trabalhar juntas pelo simples fato de no conseguirem se expor uma para a outra. 68
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Estou citando esse episdio, que foi bastante desgastante para ns, para ilustrar que no basta a inteno de trabalhar a informao corporativa, de recursos humanos, de produto, etc. preciso uma deciso muito forte nesse sentido e, acima de tudo, coragem no apenas da empresa, mas das pessoas designadas para coordenar o processo.
Ser que os empregados reconhecem o alto nvel de preocupao dessa empresa com o seu bem-estar? Poder fazer o exame na prpria empresa j um privilgio. Receber o caf da manh, aps o exame, extrapola aquilo que chamamos de benefcio. um carinho. Mas ser que as pessoas reconhecem? Certamente no, porque possuem uma tendncia a acreditar que a empresa no est fazendo mais do que a sua obrigao. Mas quando as pessoas reconhecem aquilo que recebem da empresa? Quando saem de uma empresa e vo para outra que no oferece os mesmos benefcios. uma tendncia natural. As pessoas acostumam muito rpido com aquilo que bom e deixam de dar valor. Por isso a importncia de fazer Marketing de Benefcios. A empresa precisa utilizar todos os canais e instrumentos de Comunicao Interna para lembrar os colaboradores de tudo aquilo que recebem em nvel de benefcios. Temos atendido essa demanda sempre atravs de campanhas, cujos instrumentos so integrados atravs de um mesmo conceito. Outra preocupao fazer com que os esforos sejam sistemticos. O ideal que a empresa nunca pare de divulgar seus benefcios. Quando me refiro campanha, estou falando de um conjunto de instrumentos que inclui: cartilha de benefcios, cartaz, banners real e virtual, mala-direta e anncios no jornal interno, no jornal eletrnico e em outros canais de comunicao da empresa. Em alguns casos, deve-se elencar os benefcios oferecidos pela empresa e planejar uma divulgao sistemtica, com um segmento a cada ms. Exemplo: no primeiro ms alimentao, no outro transporte, depois assistncia mdica, assistncia odontolgica, exames mdicos, treinamen70
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to, plano de seguros, bonificaes, programa de participao nos resultados, auxlio-educao, auxlio-creche, etc. Quando termina uma rodada de divulgao, preciso comear outra, com uma nova abordagem sobre cada um. Assim, o empregado passa a conhecer e reconhecer o conjunto de benefcios a que tem direito. Em outros casos, preciso fazer campanhas especficas para um nico segmento de benefcio. Grandes empresas tm feito uma campanha para benefcios ligados sade, outra campanha para benefcios ligados educao, outra para alimentao, etc. Neste caso, o investimento maior. O resultado, por sua vez, acontece de uma forma mais imediata.
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A viso da empresa em relao a esse assunto que precisa ser mudada. Esse o primeiro passo no sentido de obter uma percepo positiva por parte do pblico interno. A informao, por exemplo, um benefcio. Quando o empregado consegue reconhec-la como um benefcio, porque a informao est sendo percebida como fundamental para o seu relacionamento com a empresa. Essa frase eu ouvi de uma empresa que j faz endomarketing h cinco anos e, por isso, tem usufrudo de uma relao muito saudvel com o seu pblico interno.
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Mas as empresas no esto l apenas porque possuem diferenciais e, sim, porque so capazes de divulg-los com eficcia para o seu pblico interno, a ponto de torn-los reconhecidos. No a Revista Exame que coloca uma empresa entre As 100 Melhores... So os empregados dessa empresa. A participao acontece atravs da aplicao de uma pesquisa que respondida pelos empregados da empresa. So eles, a partir da percepo que possuem e que evidenciam em suas respostas, que determinam se a empresa estar l ou no. Mas a percepo positiva, por parte do pblico interno, no pode ser conquistada atravs de um nico esforo ou somente em funo da vontade dos diretores de uma empresa. preciso muito endomarketing para que as pessoas reconheam tudo aquilo que feito em seu favor. Portanto, quando uma empresa consegue estar nas pginas da edio especial da Revista Exame, deve fazer uma campanha interna comemorativa cujo briefing seja: Obrigada. Voc nos colocou entre As 100 Melhores... Afinal, a percepo do pblico interno que decide tal fator.
E como parte importante, tem sido uma das grandes demandas nessa rea. Temos participado de grandes concorrncias para programas de incentivos, juntamente com empresas especializadas nesse assunto. Mas existe uma questo importante que precisa ser colocada: Marketing de Incentivos deve ser entendido como um fator de motivao momentnea, j que pressupe apelos materiais, ou seja, estmulos externos. Geralmente, a motivao acaba juntamente com o programa. um esforo isolado com incio, meio e fim. Motivao quer dizer: movimento para a ao. O movimento algo fsico, j que nenhum rgo do nosso corpo se movimenta sem que haja um impulso mental. Por isso, tenho defendido a idia de que a motivao decorrente de foras interiores. Isso significa que, para motivar uma pessoa a qualquer ao, preciso conseguir acionar a sua mente e o seu corao. Por outro lado, importante lembrarmos que o ser humano precisa de desafios para sentir-se vivo. Portanto, o desafio de um programa de incentivos pode ser muito mais motivador do que o prmio por ele oferecido. Mas se, associado ao desafio, a mensagem do Programa de Incentivos for capaz de mexer com o lado emocional das pessoas a quem se destina, teremos ento um esforo de sucesso, independente dos prmios que sero oferecidos. Existem muitas frmulas prontas: O campeo ganha uma viagem e aqueles que atingirem a meta ganham uma televiso, (sorteada, na maior parte das vezes). muito pouco para emocionar pessoas. Programas de Incentivo no podem ser desenvolvidos ao acaso e nem pela improvisao. Ao contrrio, de74
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vem fazer parte de um contexto mercadolgico estruturado a partir dos objetivos globais da empresa. Mesmo um Programa de Incentivos criado de forma emergencial deve estar amarrado ao planejamento mercadolgico, podendo servir inclusive para corrigir rumos e modificar estratgias que, por ventura, estejam equivocadas ou necessitem ser reafirmadas. Frmulas prontas produzem pequenos resultados. Cada tipo de esforo relacionado com incentivo precisa ter um raciocnio e um acompanhamento diferenciados, cujo encadeamento deve ser dar de acordo com a poltica de incentivos da empresa, o posicionamento do programa, o conceito a ser trabalhado e as regras para participao. Tudo isso, acontecendo de forma criativa, emocional e, principalmente, desafiadora. Por fim, vale lembrar que a chave para o sucesso de um Programa de Incentivos est no planejamento, na tica, na transparncia e na simplicidade do processo. Para uma empresa, prometer e no cumprir o mesmo que corromper a prpria integridade.
Na maior parte das vezes, os conceitos acabavam no descendo para a base da pirmide organizacional e os programas ficavam apenas na inteno. Hoje, no entanto, as empresas buscam criar e implantar processos de Comunicao e de Marketing Interno em funo de uma certificao e, depois, os mantm como mais uma estratgia de gesto da empresa. O objetivo, quando nos procuram, estabelecer a Comunicao necessria para o processo da certificao. Estabelecido o processo, acaba acontecendo uma cultura de Comunicao Interna na empresa que decide por mantla funcionando mesmo depois de obtida a certificao. Trabalhamos, recentemente, num processo de Certificao da OHSAS (segurana e sade ocupacional). Tnhamos poucos meses para disseminar os conceitos/informaes sobre a norma e sensibilizar as pessoas, j que a certificao estava marcada para um prazo de menos de seis meses, o que nos levou a dividir o esforo em fases. Reunimos todo o contedo que precisava ser divulgado e fomos abordando por etapas, numa comunicao crescente e acessvel ao pblico interno da empresa que havia nos contratado. Essa empresa opera atravs de turnos, e um dos nossos desafios era atingir aqueles que trabalham de madrugada. Para isso, criamos o Agente OHSAS. A idia no era um guimic ou um personagem engraado, mas um ser humano que representasse o empregado e que repassasse a ele todos os conceitos voltados para a segurana e sade ocupacional. Todos os materiais grficos (banners, cartilhas, cartazes, painis, informativos, etc.) tinham a figura do Agente OHSAS na sua programao visual. 76
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O lanamento da campanha aconteceu atravs de materiais que apresentavam o Agente OHSAS como o responsvel pelo processo de comunicao daquele esforo. Na segunda etapa da campanha, o Agente OHSAS ganhou vida e passou a circular pela empresa, falando com as pessoas e distribuindo materiais, principalmente nos turnos que, normalmente, so relegados a um segundo plano em nvel de comunicao. A campanha foi um sucesso e os resultados atingidos. Mas o esforo no acabou a, pois o grande desafio de uma certificao a sua manuteno, para a qual foram criadas outras formas de comunicao, sempre na mesma linha, complementando aquilo que j havia sido feito.
Cito-as aqui (sem os nomes das empresas nas quais existem), apenas para mostrar que so diferentes na sua concepo, mas iguais nos objetivos e resultados. So as filosofias do encantamento, do cultivar relacionamentos, e do a gente nunca pra. Conceitos originados no posicionamento dessas empresas para o mercado, que passam a fazer parte do dia-a-dia dos empregados, em todos os nveis, por serem reforados atravs dos esforos de endomarketing. Costumo dizer que muito mais fcil trabalhar para uma empresa quando ela possui uma filosofia interior, pois funciona como uma linha mestra para tudo. A integrao visual e de linguagem, to importante para os canais, instrumentos e aes de Comunicao Interna, torna-se quase que automtica.
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no ms de dezembro, a empresa aplica uma pesquisa de clima da qual participam todos os seus empregados; no ms de janeiro, com base nos resultados da pesquisa, elaborado o Planejamento do Programa de Endomarketing para o ano seguinte, no qual definido o conceito que ser trabalhado; no ms de fevereiro, so criados e produzidos todos os materiais para a implementao do planejamento; no ms de maro, o Programa de Endomarketing lanado em todas as unidades da empresa, atravs de uma palestra motivacional e da apresentao dos canais, instrumentos e aes aos empregados. O programa o mesmo desde o seu incio, h cerca de cinco anos. O que muda, a cada ano, o conceito: num ano proposta uma revoluo interior, no outro trabalhado o conceito de superao, no outro misso, viso e valores... Mas apesar de permanecer com a mesma estrutura, a cada ano so encerradas e criadas novas aes. Os canais de informao, que j esto consolidados, se repetem com a renovao dos instrumentos. Exemplo: o Jornal de Parede o mesmo, mas renovam-se as colunas, os cartazes motivacionais, o objetivo da urna que est a ele acoplada e que utilizada para programas participativos, etc. Para a empresa, o programa funciona como uma plataforma que renovada e reforada todos os anos, com resultados bastante consistentes.
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porque so mal explicadas ou no explicadas ao pblico interno. dentro desse contexto que o endomarketing se coloca como uma das mais poderosas ferramentas de gesto na atualidade.
Muitos so os motivos pelos quais temos sido procurados: para uma grande comemorao, conquista de um prmio, divulgao de metas, administrao de um determinado conflito ou, at mesmo, para fazer a comunicao de uma determinada gesto, no caso de empresas pblicas e de instituies onde os gestores tm um perodo limitado de atuao. Muitas vezes, a empresa nos procura apenas para reorganizar o seu processo de comunicao interna que est abandonado, ou cresceu desordenadamente. sobre isso que pretendo me deter no captulo seguinte, ao abordar a dimenso de um Programa de Endomarketing.
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Quando surge algo que precisa ser comunicado, que vamos ver o que fazer...
Um Programa de Endomarketing um conjunto de canais, instrumentos e aes. Para facilitar o entendimento dos termos que costumo usar, vou dar um exemplo bem simples: um Jornal de Parede (alguns chamam de Jornal Mural ou de Painel de Parede) um canal; o cartaz motivacional ou informativo que nele afixado um instrumento; e o evento que foi feito para o lanamento do Jornal Mural uma ao. O ponto forte de um planejamento de endomarketing, alm da determinao de um posicionamento da empresa para dentro e dos conceitos que sero trabalhados, a determinao de canais oficiais de comunicao com o pblico interno. Simplificando, um Programa de Endomarketing um conjunto de canais, atravs dos quais a empresa se comunica com os seus empregados. Determinados os canais, no sero necessrias tantas campanhas, j que deles o papel de veicular as mensagens necessrias. A partir do momento em que uma empresa possui canais oficiais de comunicao interna, todo e qualquer esforo ou programa pode ser comunicado atravs deles. Isso significa que a demanda ser pela criao de instrumentos para veicular nesses canais e no pela criao de campanhas inteiras. Uma grande empresa no precisa mais do que cinco ou seis canais de Comunicao Interna. O importante que eles funcionem como a imprensa, com informaes recentes e uma veiculao sistemtica. 86
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Estamos trabalhando para uma grande empresa brasileira que convivia com esse problema, at que decidiu concentrar todo o processo em seis veculos: um jornal interno corporativo (com encartes para cada regio de atuao da empresa); um jornal mural (o mesmo modelo em todas as unidades); um jornal eletrnico (enviado pela corporao e complementado por cada regional); uma intranet corporativa; um sistema informativo para o pessoal que trabalha em turnos; e um sistema participativo de perguntas e respostas. Isso suficiente para que a informao seja utilizada como uma estratgia de aproximao com o empregado. E suficiente, tambm, para que no sejam necessrias a criao e a produo de uma nova campanha a cada deciso ou projeto da empresa. A comunicao, tanto informativa quanto motivacional, acontece atravs desses veculos. Os empregados, por sua vez, quando desejam alguma informao corporativa, sabem onde procurar, por se tratarem de veculos oficiais.
Quando vejo aquela marca, sei que a empresa est falando comigo...
Os canais, instrumentos e aes, por sua vez, precisam estar integrados atravs de uma marca e de um slogan, que servem para identificar a comunicao empresa/empregado. A empresa sobre a qual comentei adotou uma marca interna cujo layout representa no apenas os seis vecu87
los, mas os conceitos de movimento e sinergia, presentes em todo o esforo que est sendo desenvolvido. Quando uma empresa assina canais, instrumentos e aes com uma mesma marca/slogan, estabelece um vnculo com o empregado atravs desses cones. Ao ver a marca/slogan, sabe que a empresa est falando com ele. As empresas, em geral, protegem sua marca externa e a sua imagem corporativa. No comum vermos grandes marcas sendo usadas de forma diferente em campanhas diferentes. Da mesma forma, no comum vermos grandes empresas utilizando posicionamentos e conceitos diferentes em cada campanha publicitria. Esse mesmo cuidado precisa ser tomado em relao ao pblico interno. Por isso a importncia de definirmos uma dimenso para o Programa de Endomarketing da empresa, com canais oficiais que faro parte desse programa e uma marca e slogan para assin-los. Um bom Programa de Endomarketing no deve ser medido pelo nmero de canais e de instrumentos criados, produzidos e distribudos aos empregados. Ao contrrio, quando o esforo est sendo muito grande, porque no foi bem planejado. Pequenas e mdias empresas podem ter grandes resultados, utilizando apenas dois ou trs canais e algumas aes de aproximao entre a Direo e os empregados. Em endomarketing, o importante qualidade e no quantidade. Determinado um posicionamento e planejado um programa, tudo o que acontecer na empresa poder ser comunicado atravs dele. Depois que uma empresa planeja, cria e implanta um bom processo de informao e de integrao, torna-se mais 88
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exigente e passa, ento, a desejar uma programao visual e uma linguagem adequada, alm de uma relao com o posicionamento interno, sempre que possui uma nova demanda a ser divulgada aos seus empregados. Estou falando de informaes como: um novo plano de carreira e de remunerao, um novo programa de treinamento; um sistema de padronizao do atendimento; um programa de incentivos, etc. O meu objetivo, ao abordar esse assunto, no fazer uma crtica s empresas que fazem muitas campanhas de endomarketing. Campanhas internas so importantes e necessrias. Quero apenas chamar a ateno das empresas que, para cada deciso ou programa, fazem uma campanha, sem que haja qualquer integrao entre os esforos.
as unidades. E quando chega, fica faltando a comunicao local, to importante para o dia-a-dia das pessoas no ambiente em que trabalham. O grande desafio das empresas conseguir fazer uma comunicao corporativa, que chegue a todo o seu pblico interno, independente de onde esteja, mas sem deixar de construir espaos para a comunicao local. Para isso, preciso selecionar, sensibilizar e capacitar agentes de endomarketing em cada uma das unidades, a fim de que trabalhem no sentido de valorizar a comunicao corporativa e, ao mesmo tempo, produzam a comunicao local nos espaos determinados para isso. Esses agentes devem reunir-se sistematicamente para trocarem suas experincias na conduo do processo em cada uma das unidades. Para algumas empresas, temos trabalhado com kits endomarketing, conjuntos de instrumentos, especialmente motivacionais, que so enviados para as unidades de uma mesma empresa no incio do ano, com toda a abordagem conceitual que ser feita ao longo do perodo. Por exemplo: se o assunto foco na atitude, so produzidos todos os cartazes motivacionais que sero usados ao longo do ano e enviados dentro do kit. Assim, por j terem recebido os instrumentos a serem utilizados no esforo motivacional, os agentes de endomarketing podero concentrar a sua atuao nos canais e instrumentos informativos, que no podem ser produzidos com antecedncia. Quando o Programa de Endomarketing abrange toda a empresa, privilegiando a comunicao local com espaos especficos para isso, mas sem abrir mo da informao corporativa, a tendncia de que no acontea a percepo evidenciada na frase acima: O novo sempre para a sede. As unidades so esquecidas. 90
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por um posicionamento real, a fim de que no se estabelea apenas um jogo mental e sim uma relao de credibilidade entre a empresa e o empregado. Para isso, a empresa deve identificar as possveis diferenas que existem entre o seu jeito de ser e o da concorrncia, aplicando critrios para selecionar as suas caractersticas mais importantes. A partir da, basta sinalizar para o pblico interno qual a sua grande diferena, ou seja, qual a caracterstica que a torna especial, e posicionar-se atravs dela. Essa diferena, por sua vez, pode ser buscada tanto na gesto quanto no ambiente ou tanto em nvel de benefcios quanto de incentivos. O posicionamento para dentro deve ser criteriosamente escolhido, pois passar a fazer parte do DNA da empresa e ser reforado, ao longo dos anos, atravs dos esforos de comunicao com o pblico interno. Mais do que isso, o posicionamento servir como um fio condutor do relacionamento empresa/empregado, especialmente em cenrios de mudana que, hoje, fazem parte do dia-a-dia de empresas de todos os portes e segmentos. Mudanas podero acontecer sem que o posicionamento seja alterado, o que passar ao pblico interno a idia de certeza em relao postura adotada. exatamente porque as empresas vivem constantes cenrios de mudana, que as pessoas tm a impresso de que tudo comea de novo, o tempo todo. Por isso, a importncia das empresas assumirem e manterem um posicionamento para dentro.
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recursos, enxugando tudo o que consideram excesso. As pessoas, por sua vez, sentem-se trabalhando por trs. Mas esta a realidade atual e, certamente, a futura. As empresas esto tendo que conviver com um estresse constante e as pessoas tambm. No entanto, isso no quer dizer que, dentro desse contexto, no haja espao para o endomarketing. Ao contrrio, empresas ficam mais eficientes adquirindo mquinas e adotando novos processos, mas nem por isso esquecem das pessoas. Afinal, tecnologia as empresas podem comprar, pessoas motivadas, no.
jornal interno, de um banner na intranet, est fazendo ainda mais Marketing Interno. A diferena no est apenas no contedo, mas principalmente na forma. Mas se nos determos no contedo, tambm podemos encontrar uma diferena marcante entre Comunicao Interna e Marketing Interno. Se levarmos em considerao que uma empresa no apenas comunica fatos, mas tambm cria fatos para encantar seus empregados, vamos nos deparar com mais esta diferena. A Comunicao Interna apenas comunica fatos. O Marketing Interno tambm cria fatos para comunicar.
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nal a qualidade, a produtividade e, por conseqncia, o lucro. Costumo dizer que os empresrios no decidem investir em endomarketing por causa dos lindos olhos das pessoas e sim porque desejam envolvimento total com o negcio e seus desafios. Portanto, no uma espcie de auto-ajuda. Endomarketing algo muito concreto, palpvel e at mesmo mensurvel.
Pode-se dizer o mesmo de expresses como parceiro e de tantas outras utilizadas para definir pblico interno. Como tudo em endomarketing, o certo aquilo que est de acordo com a cultura da empresa. Portanto, cada uma deve escolher o termo que melhor se adapte a seu jeito e sua realidade. Errado acreditar na obrigatoriedade de determinadas expresses.
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pois esta certamente decorrente da simplicidade dos instrumentos que utiliza para processar a sua mensagem. No meu entender, o problema est na liberdade que possuem para a abordagem das questes no momento de transform-las em mensagens. As empresas tm um compromisso muito grande com a verdade e com os caminhos que sero seguidos pela mensagem transmitida. Comprometem-se com as conseqncias da mensagem na vida dos empregados, pensam em cenrios futuros, fazem suposies. J o Sindicato, ao veicular uma mensagem, equivocada ou no, verdadeira ou no, pode voltar atrs sem que isso represente perda de credibilidade, pois alvo de um menor grau de cobrana por parte das pessoas. Para a empresa, a responsabilidade maior. Por isso, em perodos de negociaes, existe um imenso cuidado com aquilo que ser colocado na mo do empregado em nvel de informao. A empresa sempre ter que fazer valer o que est informando. Por isso, as diferenas de tempo na comunicao.
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no tem a obrigao de saber tudo, nem de ter a resposta no exato momento em que questionada pelo pblico interno. Mas tem a obrigao de responder, explicando esses limites e proporcionando um nvel aceitvel de segurana. Neste caso, o tempo mais uma vez determinante. O menor espao possvel entre a deciso ou o fato e a informao sobre ele decisivo para uma maior ou menor entropia da informao, ao mesmo tempo em que determina, tambm, um maior ou menor grau de sofrimento para as pessoas.
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te, buscando um envolvimento maior por parte do pblico interno, decidem por trabalhar apenas a cor da imagem corporativa. Trabalhamos para uma empresa, cuja marca era amarela com preto. Essa empresa passou por uma fuso com outra, cuja marca era vermelha. Aps a fuso, foi adotada uma nova marca e a cor escolhida foi a vermelha. Isso significa que pelo menos metade do pblico interno da nova empresa, aps a fuso, estava acostumada a uma imagem corporativa amarela. Era necessrio incentivlos a adotarem a nova cor da imagem corporativa. A partir da, a cor vermelha foi adotada em todos os canais e instrumentos de comunicao interna, sempre utilizando a fotografia das pessoas no ambiente de trabalho para dar leveza aos materiais. O resultado foi muito positivo. Algumas empresas possuem, na sua marca corporativa, cores bem difceis de serem trabalhadas. Ento, adotam uma terceira cor para representar a comunicao interna. Essa terceira cor passa a fazer parte de todos os materiais, a fim de que o empregado identifique, na sua presena, a empresa falando com ele.
mulado a receb-lo. Nem tudo o que importante para a empresa, tambm o para o pblico interno. As pessoas, pela sua natureza, diferem quanto ao grau de interesse em relao a um determinado assunto. A tcnica deve estar exatamente na observao das reaes do pblico interno. Somente a partir dessa atitude ser possvel determinar as caractersticas do contedo que ele mais aprecia. preciso ter cuidado com a overdose em nvel de informao. Tudo o que acontece em excesso pode deixar de ter importncia na percepo do pblico interno.
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Entrando em uma empresa, h pouco tempo atrs, me deparei com um floor-door que dizia: Voc est entrando em um novo tempo. Ao implementar uma mudana bastante profunda em sua estrutura e processos, a empresa estava repassando essa mensagem para que o pblico interno entendesse que, a partir daquele momento, nada seria igual a antes. A questo : canais arrojados e tecnolgicos ou canais simples? Os canais mais sofisticados so maravilhosos e, certamente, apreciados pelo pblico interno. Mas so os canais mais simples, diretos e emocionais que tocam o corao das pessoas.
Mas os usurios da intranet deparam-se com os mesmos desafios da internet: grande volume de informao, contedo nem sempre atualizado, dificuldade na hora de decidir o que ou no importante, sem contar a necessidade de domnio de outros idiomas, quando se trata de empresas multinacionais. A intranet deve ser considerada, portanto, um canal de comunicao interna complementar, no podendo ser usada isoladamente, sob pena de no atingir o pblico interno como um todo. O que acontece, na maior parte das vezes, o ato de assustar o empregado com uma intranet muito lotada e confusa. Deparar-se com o acmulo de informao num nico e eletrnico canal pode faz-lo sentir-se automaticamente desinformado. Para ser eficaz, a intranet precisa ser reconhecida pelo pblico interno como um canal de comunicao confivel e acessvel, cujo formato e funcionamento, atravs dos mais diversos links, permite uma infinidade de oportunidades de informao a que ele tem direito de escolher e decidir receber.
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empresa..., Estamos sem estagirio de Relaes Pblicas, por isso tudo est to abandonado..., como se endomarketing fosse uma pessoa e no um processo. Visitei uma empresa que possui muitas unidades no interior de Minas Gerais e conheci uma profissional de Relaes Pblicas que uma verdadeira herona, andando pelas unidades e fazendo com que a comunicao interna acontea, dentro das limitaes e variveis da empresa, especialmente as geogrficas. Numa reunio que fizemos com um grupo de empregados, as reclamaes eram relacionadas com a presena dela, todos os dias, naquela unidade. Um processo de endomarketing no pode depender de uma pessoa. Ele precisa estar estruturado de tal forma que possam existir agentes de comunicao interna em cada local, a responsabilizarem-se pela sua manuteno e continuidade. Estabelecida uma cultura de comunicao interna na empresa, no importa quais e quantos so os profissionais que iro trabalh-la. Os canais, instrumentos e aes precisam acontecer independente de quem esteja no seu comando, caso contrrio, uma demonstrao clara de que o processo no existe.
Os verdadeiros lderes so capazes de influenciar pessoas, o que j faz deles profissionais de comunicao interna. A histria da humanidade nos presenteou com muitos modelos de liderana. Jesus Cristo , talvez, o mais completo deles. Tinha um plano e uma misso grandiosa e envolvente (que todos tenham vida e que tenham abundncia). Era focado nos seus objetivos e tudo o que fazia estava voltado para a sua misso. Selecionou pessoalmente seus colaboradores e montou sua equipe. Sabia que a vitria no se conquista sozinho. Era um educador por excelncia e no tinha medo de dividir seus conhecimentos. Era radical com seus valores, principalmente com a verdade. Sempre esteve presente, nos bons e maus momentos. Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho de pessoas comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu paradigmas. Jesus Cristo foi um homem de comunicao interna. Um lder que possui caractersticas prximas s citadas no pargrafo acima, precisa apenas ser treinado para que entenda a teoria e a prtica do endomarketing e o seu papel nesse contexto. Entretanto, se a chefia intermediria no possui caractersticas de liderana, o problema no est no fato de se comprometer ou no com um programa de endomarketing, e sim, no fato de no ter condies para influenciar pessoas.
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dio-peo. Certamente existem distores de tamanho, mas no necessariamente de contedo. Ocorre que, muitas vezes, a empresa ainda no tomou a deciso e o pblico interno j comenta o assunto como fato consumado. Mas existe toda uma tendncia para que seja tomada uma determinada deciso. Portanto, o contedo em questo verdadeiro. O que no pode ser considerada verdadeira a informao repassada pela rdio-peo, pelo simples fato de ainda no ter sido tomada a deciso. Se a informao decorrncia de uma deciso, esse processo no pode existir. Mas existe, porque a comunicao humana social e intuitiva. Os empregados se comunicam mesmo que a empresa no queira. As pessoas encontram-se para tomar cerveja no final do dia, vo para casa no mesmo nibus, se telefonam noite e, invariavelmente, comentam sobre a empresa na qual trabalham. Portanto, para acabar com a rdio-peo, preciso acabar com as pessoas. Atravs de um bom programa de endomarketing, pode-se minimizar os efeitos da rdio-peo e no fechar as suas portas. Quando uma empresa repassa um alto nvel de informao para os seus empregados, proporciona um cenrio no qual os comentrios sero mais positivos que negativos, alm de serem alicerados em decises j tomadas e, no, em suposies.
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trs ou seis meses e, depois, decide por encerr-lo, certamente ouvir de seus empregados frases como: Aqui, tudo o que comea, no termina, Mais uma vez, dinheiro colocado fora, ou Mais um programa que no deu certo. Tenho percebido, em minhas andanas pelas empresas, que as pessoas j no acreditam mais na palavra programa, exatamente pela quantidade de esforos iniciados e no terminados. Antes de terminar esse captulo, quero lembrar um livro que todos lemos na infncia ou na adolescncia, de Richard Bach, cujo protagonista Ferno Capelo Gaivota, uma gaivota que acreditou poder voar to alto quanto uma guia, embora soubesse que gaivotas no foram criadas para voar to perto do cu. Ferno se recusava a fazer vos baixos e no desistia de treinar suas asas para voar o mais alto possvel, mesmo sendo motivo de piada e dissidncia em seu bando, que o considerava um louco. Indiferente aos comentrios dos outros, ele treinava para voar cada dia mais alto, quando, enfim, atingiu seu objetivo. Mas, antes disso, caiu e ficou muito machucado, o que no o fez abandonar a sua meta. O bando tentou fazer o mesmo, mas no tinha uma determinao igual, por isso no conseguiu. E Ferno olhou o mundo bem l de cima e achou ainda mais bonito do que imaginava, mas ficou triste quando percebeu que seus companheiros no teriam o mesmo privilgio, pelo simples fato de no acreditarem nos seus sonhos. A primeira a acreditar no vo deve ser a empresa. E o desafio maior est em fazer com que o consumidor pblico interno seja capaz de voar to alto quanto ela. 113
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monitorar o que pensa e como se sente o pblico interno de uma empresa. Sua freqncia deve variar em funo da cultura e do momento de cada organizao. Para uma boa comparao dos resultados, o ideal realizar uma edio a cada ano ou, no mximo, a cada dois anos. Uma Pesquisa de Ambincia Organizacional, para ser completa, precisa contemplar os fatores: motivao; imagem interna e externa; gesto de recursos humanos; qualidade e produtividade; e comunicao. Em cada um desses fatores, devero ser pesquisadas variveis como: Motivao Relao com o trabalho Esprito de equipe Padres de liderana Comprometimento com a mudana Imagem Interna e Externa Relacionamento com o pblico interno Relacionamento com o pblico externo Ambincia organizacional Atendimento Gesto de Recursos Humanos Treinamento e desenvolvimento Benefcios Remunerao Reconhecimento e recompensa 118
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Qualidade e Produtividade Qualidade Produtividade Segurana e sade ocupacional Meio ambiente Comunicao * Processo da informao * Canais de comunicao Esse formato permite a anlise por fator, com recomendaes especficas para cada varivel. Alm dos fatores e variveis, devem ser contemplados os diversos perfis de empregados existentes na empresa como: Diretoria Diretoria qual o empregado pertence. Gerncia Gerncia ou rea qual o empregado pertence. Nvel Cargo e/ou funo do empregado: diretor, gerente, supervisor, encarregado, operador, vendedor... Segmento de atuao Existem empresas que possuem diversos segmentos de atuao como, por exemplo, rodovirio e ferrovirio.
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Escolaridade Nvel de escolaridade do empregado: primrio, tcnico, superior, ps-graduao... Tempo de Servio Tempo de servio do empregado para a empresa: at 5 anos, at 10 anos, at 15 anos, at 20 anos, mais de 20 anos... Assim, tambm possvel uma anlise por diretorias, gerncias, nvel funcional, segmento de atuao, escolaridade e tempo de servio. Alm disso, preciso ressaltar a importncia das questes abertas, atravs das quais as pessoas podem expor seus sentimentos em relao empresa. Em meu primeiro livro, publiquei alguns exemplos de questionrios de Pesquisa de Clima. Depois, soube que muitas empresas fizeram uso desses questionrios, obviamente, adequando-as sua cultura e s suas necessidades. Por acreditar que possa ser interessante como exemplo, decidi colocar neste livro um modelo de questionrio completo, ou seja, que contempla os fatores e as variveis que considero imprescindveis para uma boa pesquisa de ambincia organizacional. Abaixo, sugestes de perguntas que devem fazer parte de cada fator e respectiva varivel: Motivao Relao com o trabalho 1) Possuo, hoje, um nvel de entusiasmo maior do que aquele que possua quando ingressei na ________. 120
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2) Gosto do trabalho que realizo na ________. 3) Utilizo todos os meus conhecimentos na realizao do meu trabalho. 4) Na rea em que atuo, o trabalho bem distribudo entre as pessoas. Motivao Esprito de equipe 5) Sinto-me vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos meus colegas de trabalho. 6) Na minha rea, existe a cooperao de todos para que os resultados sejam atingidos. 7) Na minha opinio, existe na ________ um clima de cooperao entre as diversas reas que compem a empresa. 8) Relaciono-me profissionalmente ou informalmente com colegas de outras reas. Motivao Padres de liderana 9) Recebo do meu superior imediato as informaes de que necessito para o bom desempenho do meu trabalho. 10) Conheo claramente as metas que tenho para cumprir e as negocio com o meu superior imediato. 11) Considero o meu superior imediato uma referncia em nvel profissional, de forma a confiar totalmente nas decises por ele tomadas. 12) Sinto-me vontade na presena do gerente da minha rea. 121
Motivao Comprometimento com a mudana 13) Tenho sido informado sobre as mudanas que esto acontecendo na ________. 14) O meu superior imediato tem conduzido as atividades da rea na qual trabalho de acordo com as mudanas e as decises corporativas tomadas pela ________. 15) Considero positivas as mudanas que esto acontecendo na ________. 16) Acredito que o meu trabalho contribui para que essas mudanas tenham resultado positivo para a ________. 17) Acredito que a ________ valoriza a segurana das suas informaes (sigilo das informaes estratgicas e confidenciais). Imagens Interna e Externa Relacionamento com o pblico interno 18) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se preocupa em estabelecer uma relao de proximidade com os seus colaboradores. 19) Sinto-me parte da ________, ao ponto de comemorar com as suas vitrias. Imagens Interna e Externa Relacionamento com o pblico externo 20) A imagem que os meus familiares e amigos possuem da _______ de uma empresa forte e vencedora. 122
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21) Na minha opinio, o servio oferecido pela ________ de primeira linha em nvel de qualidade, ao ponto de satisfazer plenamente o cliente final. 22) Na minha opinio, a ________ uma empresa que estabelece um bom relacionamento com a comunidade onde atua. 23) Na minha opinio, a ________ uma empresa respeitada pela sociedade, imprensa e pblicos formadores de opinio. Imagens Interna e Externa Ambincia organizacional 24) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se preocupa com o bem-estar dos seus colaboradores (qualidade de vida). 25) Sinto vontade de ir at a ________ todos os dias para trabalhar. 26) Para mim, a ________ possui um clima agradvel e prazeroso para se trabalhar. Imagens Interna e Externa Atendimento 27) Quando necessito obter informaes ou servios internos da _______, considero-me bem atendido. 28) Na minha opinio, a ________ presta um timo atendimento ao cliente externo (pessoas que procuram a empresa, visitantes, fornecedores, clientes, etc.).
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Gesto de Recursos Humanos Treinamento e desenvolvimento 29) A rea na qual trabalho possui um programa de treinamento para os colaboradores. 30) Tenho tido a oportunidade de me atualizar e aperfeioar atravs de programas de treinamento como cursos, palestras e seminrios. 31) Na minha opinio, a ________ uma empresa que incentiva a atualizao e o aperfeioamento dos seus colaboradores. 32) Considero de boa qualidade os programas de treinamento que a ________ oferece aos seus colaboradores. Gesto de Recursos Humanos Benefcios 33) Recebo informaes sobre os benefcios a que tenho direito como colaborador da ________. 34) Acredito que a ________ possui qualidade e quantidade em benefcios se comparada com outras empresas brasileiras. 35) A assistncia mdica atende integralmente as minhas necessidades e as de minha famlia. Gesto de Recursos Humanos Remunerao 36) O sistema de remunerao adotado pela ________ claro para mim. 37) Considero o meu salrio compatvel com as mi124
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nhas responsabilidades e com o trabalho que realizo na ________. 38) Comparando com o mercado (outras empresas), acredito que a ________ possui um bom sistema de remunerao. Gesto de Recursos Humanos Reconhecimento e recompensa 39) Recebo retorno do meu superior imediato sobre o meu desempenho (se est positivo ou negativo). 40) Recebo informaes sobre os critrios bsicos para promoo na ________. 41) Na rea em que trabalho, o reconhecimento e a recompensa so baseados no resultado concreto das atividades que cada um realiza. 42) Na minha viso, a ________ uma empresa que sabe reconhecer e recompensar o esforo de seus colaboradores. 43) Costumo procurar o meu superior imediato para buscar informaes sobre o meu desempenho profissional.
Qualidade e Produtividade Qualidade 44) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se preocupa com a melhoria contnua de seus processos internos. 45) Eu e meus colegas de trabalho adotamos os procedimentos definidos pela empresa para a obteno da qualidade em todos os processos. 125
Qualidade e Produtividade Produtividade 46) A ________ uma empresa que fornece aos seus colaboradores as condies necessrias para uma maior e melhor produtividade. 47) Sinto-me participante e responsvel pelas conquistas obtidas pela ________ em relao qualidade, segurana e produtividade. Qualidade e Produtividade Segurana e sade ocupacional 48) A ________ oferece a infra-estrutura necessria para o bom desempenho das atividades no meu local de trabalho. 49) Na minha opinio, a ________ se preocupa com a sade fsica e mental dos seus colaboradores. 50) Costumo adotar medidas no sentido de melhor cuidar da minha sade fsica e mental. 51) As medidas de segurana adotadas pela ________ so adequadas para a execuo do meu trabalho. 52) Respeito as normas e procedimentos determinados pela ________ para maior segurana de seus colaboradores. Qualidade e Produtividade Meio ambiente 53) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se preocupa com a preservao do meio ambiente.
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54) As atitudes que adoto no meu dia-a-dia de trabalho esto voltadas para a preservao do meio ambiente.
Comunicao Processo da informao 55) Conheo claramente a misso, a viso, os valores, princpios e metas que a ________ se prope a atingir. 56) Sou informado sobre o que acontece na ________. 57) Considero o meu superior imediato um canal de informao sobre as decises e deliberaes da Direo da ________. 58) Na rea em que trabalho, existe liberdade para falar, opinar, contribuir e sugerir. Comunicao Canais de comunicao 59) Na minha opinio, o contedo desses canais e instrumentos cumprem com o seu papel de repassar um bom nvel de informao para os empregados da ________.
Essas so, no meu entender, as questes que devem compor uma Pesquisa de Ambincia Organizacional. Fiz questo de publicar este modelo de questionrio porque ele possui um diferencial: suas perguntas atribuem a responsabilidade tambm ao empregado no momento em que o questionam se adota ou no medidas no sentido de 127
melhor se informar ou de preservar a sua sade fsica e mental. Endomarketing um processo educativo e esse entendimento deve estar presente em todas as aes, mesmo nas de pesquisa e diagnstico.
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tidade do participante, to importante nesse tipo de investigao. O esforo de comunicao interna contemplou: cartilhas, cartazes, banners eletrnicos, informativos especiais para gerentes e para os coordenadores da pesquisa em cada unidade (grficos e eletrnicos). Logo aps a sua anlise, os dados foram divulgados por fator, atravs do mesmo esforo em nvel de comunicao interna. Mesmo tendo sido, pela primeira vez, on line, a empresa teve um aumento no nmero de participantes em relao ao ano anterior, certamente originado pela campanha de lanamento e pelas mensagens repassadas atravs dela.
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Captulo escrito pelo paulista Carlos Eduardo Palhares Andr, diretor de criao da HappyHouse.
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Se os clientes pudessem passar um dia aqui, veriam que todos tm os mesmos problemas...
Quando a Analisa me convidou para escrever este captulo do seu quarto livro, pensei: vai ser muito fcil. Primeiro porque admito que tenho facilidade para escrever. Segundo porque sabia que escreveria sobre um assunto que domino. E como costumo dizer, ningum pode escrever bem, quando no sabe bem ao certo o que deve escrever. Seria um contar de histrias. Histrias reais que vivo, juntamente com a minha equipe de criao, todos os dias. No entanto, a tarefa no foi to fcil. Foi preciso encontrar um problema. Afinal, uma rea de criao busca solues criativas e com resultados para os problemas de comunicao interna dos seus clientes. assim que inicio este captulo, buscando um problema. Logo me lembrei de uma frase de um colega: Ah! Se os clientes pudessem passar um dia aqui, veriam que todos eles tm os mesmos problemas. E assim eu comeo este captulo, abrindo as portas da nossa criao para que o leitor possa enxergar atravs dos nossos olhos. O grande problema dos profissionais da maioria da empresas sejam eles de recursos humanos, de comunicao, administrao ou marketing pensar que nas outras empresas os problemas so menores. Na verdade, todas as empresas na sua essncia nascem horizontais e pouco segmentadas. Ou existe alguma que j nasceu com 15 diretores, 90 gerentes e 7 nveis hierrquicos? Conforme as empresas vo crescendo, os profissionais vo se encarregando de construir muros cada vez mais altos. Muros que sepa132
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ram os departamentos, impedem as relaes e o fluxo livre de informaes. Todas as empresas enfrentam os mesmos obstculos: lderes que no sabem liderar; empregados que no se consideram reconhecidos; a sede distante das filiais; diretores que no enxergam o comprometimento da sua equipe; entre outros. Portanto, o que fazemos na criao simplesmente construir escadas para transpor esses muros. Com o passar do tempo, as organizaes descobrem que possvel usar essas escadas para diminuir a altura desses muros e, assim, mudar o clima interno, a partir da percepo dos empregados a respeito da empresa de que fazem parte.
Costumo dizer que se fosse para a criao executar o que pedido, sem pensar e refletir, estaramos sendo um departamento de comunicao interna de nossos clientes. E no isso que somos. As empresas nos contratam pelo nosso expertise e esperam ouvir a nossa opinio corporificada em peas e aes. O conselho que tenho a dar a todos os profissionais relacionados com endomarketing que primeiro tentem definir o real problema. Depois, quando estiverem julgando ou recebendo a soluo para este problema, levem em conta que, s vezes, as solues apresentadas sero diferentes daquelas esperadas. No significa que voc no deve ter a sua opinio e tampouco no fazer uso dela, mas importante no ficar refm sempre dos mesmos instrumentos.
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de um lettering. Um lettering que demonstre o nascimento de uma rea ativa e passe a assinar todos os seus instrumentos de comunicao com o pblico interno. As empresas no podem acreditar que, por terem tratado o pblico interno sempre de uma mesma forma, precisam continuar a faz-lo. bvio que, s vezes, essa mudana deve ser lenta e gradual, para no chocar, nem existir sem credibilidade. preciso surpreender o pblico interno, inclusive na forma, no contedo e na linguagem utilizada, mas sem que ela deixe de ser verdadeira. A criatividade no s pode evoluir enquanto o pr ocesso de comunicao avana, como tambm deve ser parte desse avano. Se uma mudana de software, a inaugurao de uma nova fbrica ou ainda a implantao de um novo modelo de gesto, entre outros, ditam um novo posicionamento frente ao mercado, porque a comunicao no pode endossar uma nova postura da empresa para dentro?
alicerado por uma abertura de tela funcionam para que a mensagem seja transmitida. Para as urgncias de comunicao de um cliente, criamos uma matriz de e-mail com a seguinte cartola: Aviso Importante ou No Deixem de Ler e assinamos com a logomarca interna. Quando as pessoas recebem o e-mail j sabem da importncia que deve ser dada mensagem. O e-mail se transformou no mais utilizado canal de comunicao entre as pessoas e, tambm, da empresa para com as pessoas. A revista Voc S/A publicou uma nota na qual conta a histria de um empresrio que resolveu dar um susto nos 400 empregados que trabalham na sede da empresa em So Paulo. Ele suspendeu a comunicao por email durante um ms inteiro, dando incio a um esforo de incentivo comunicao face a face. O objetivo era fazer com que as pessoas utilizassem o e-mail apenas para o envio de documentos e relatrios. O resultado foi um aumento nos contatos pessoais e no fluxo dos corredores e escadarias. Por estar sendo demasiadamente utilizado dentro das empresas, o e-mail est se tornando um canal de comunicao to banal quanto o telefone. Por isso a importncia de existirem e-mails diferenciados, sempre que a empresa deseja chamar a ateno das pessoas para uma determinada mensagem. Para a estruturao de uma nova rea de uma outra empresa, desenvolvemos um manual contendo as prticas, as metas e os objetivos de cada empregado, bem como dicas para o esforo de vendas e outras posturas que a empresa desejava imprimir no novo departamento. Esse material alicerou as partes comportamental e tcnica, abordadas atravs de palestras. Com algumas excees, as empresas devem fazer 136
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campanhas especficas quando o assunto estratgico, mas sempre utilizando os canais de comunicao interna j existentes. Estou me referindo a campanhas de marketing de benefcios; para o uso consciente da internet; para uma mudana de sede; para a implantao de um novo sistema, etc.
uma certificao de grande importncia para a empresa. Equipe (nome do cliente). Cultivando Relacionamentos atravs de uma logomarca com este conceito, foi desenvolvido todo um programa de CRM, voltado para empregados de call-center e de linha de frente em lojas da empresa. O nico cuidado a ser tomado no banalizar o uso desta ferramenta. A criao de logomarcas e slogans deve ser bem pensada, levando em conta o posicionamento que a empresa quer ter e transmitir. Caso contrrio, passar a contar com um festival de letterings, logomarcas e slogans, que mais confundem do que sensibilizam ou informam o empregado.
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de clientes. Para o dia do aniversrio desenvolvemos um jingle e, nos horrios de entrada e sada, uma banda tocou e cantou a msica. Mas a ao no parou por a. Como a empresa havia produzido um livro contando a sua histria nesses dois anos, produzimos um marcador de livros com a letra do jingle, e meninos que lembravam o pequeno prncipe distriburam uma rosa de chocolate, com o livro e o marcador. Isso serve para ilustrar que, s vezes, a mdia escolhida pode estar certa, mas o tratamento dado no o mais correto. Temos tido muito sucesso com aes que rompem com a rotina diria. Recentemente, lanamos um jornal mural em um outro cliente, com uma campanha de teasers. A grande sensao foram os floor-door (adesivos de cho) que simulavam pegadas. Os empregados, ao andar pela empresa, seguiam as pegadas e chegavam at o jornal mural. Tudo o que puder ser feito possibilitando a experimentao e o envolvimento dos empregados, sem dvida, atinge um efeito muito maior, pelo impacto sensorial. Quando criamos um brinde, temos que imaginar a utilidade que ele ter. Com um brinde til, as pessoas interagem. Um brinde intil jogado fora e a ao cai no esquecimento.
Eu no gostei...
preciso tomar cuidado para no cair na cilada do processo criativo. Toda vez que criamos, estamos concebendo uma obra atravs das nossas prprias percepes. Na maior parte das vezes, um processo doloroso, porque nele libertamos algo que nosso e que passar a ser compartilhado. Estamos expondo a todos o que pensamos. 139
A grande diferena do criativo de uma agncia e de uma obra de arte ou de uma escultura o fato de que, enquanto o primeiro cria para satisfazer a necessidade de outras pessoas, o segundo cria para si mesmo. A crtica ou a opinio de terceiros no so decisivas para influenciar a obra de pintores, escultores e artistas. Ns, ao contrrio, no podemos nos dar ao luxo de criar pela arte. Existe um problema a ser resolvido atravs da nossa criatividade e no podemos perder este foco. Cada vez mais os profissionais de recursos humanos devem conhecer o que agrada ou no os empregados da sua empresa, independente do seu gosto pessoal. preciso saber filtrar aquilo que gosto particular do que serve ou no para a empresa. Confesso que difcil e quase que um exerccio dirio, mas preciso. Caso contrrio, o risco de prejudicar a mensagem constante. Lembro de um trabalho desenvolvido para divulgao de um projeto de educao dos empregados. Foi solicitado que os termos 1 grau e 2 grau fossem substitudos por ensino fundamental e ensino mdio. Aconteceu que o segmento de pblico que receberia a mensagem era composto por pessoas que nunca tinham ouvido falar desses novos termos. No preciso dizer que o sucesso do projeto ficou comprometido pela falta de entendimento.
para ontem...
Mas o maior desafio de todo e qualquer processo criativo numa agncia de propaganda, seja ela interna ou externa, lutar contra o tempo. Um tempo que no existe, j que os clientes desejam tudo para ontem, hoje ou amanh. 140
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Penso que a prpria cultura de agncia estimula essa inexistncia de prazos aceitveis para o desenvolvimento de um bom trabalho. Acostumamos a trabalhar para ontem e isso passa a incorporar o processo, mesmo sabendo que havero prejuzos em nvel de qualidade. O ideal seria nos empaparmos do assunto, ou seja, termos muito tempo para pensar nele antes de darmos incio ao processo criativo. Mas, na maior parte das vezes, isso impossvel. Assim, aquilo que chamamos de empapamento acaba acontecendo em todos os momentos da nossa vida: no trabalho, em casa, no carro, na praia, etc. s vezes, conseguimos encontrar um caminho criativo para a soluo de um determinado problema, assistindo a um comercial de televiso de uma empresa que nada tem a ver com aquela para a qual estamos trabalhando. Talvez seja esse o cio criativo, que integra trabalho, estudo e divertimento. Para o criador, o ambiente positivo aquele capaz de integrar esses trs elos. Antigamente, estudvamos num local, trabalhvamos em outro e nos divetamos num terceiro. Hoje, a criatividade, assim como a busca pela felicidade e realizao, faz com que juntemos tudo isso. Estamos, portanto, permanentemente criando.
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