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Ram Charan / A.G.

Lafley
En los ltimos siete aos, Procter & Gamble triplic la utilidad; mejor considerablemente el crecimiento orgnico de los ingresos, el flujo de caja y los mrgenes operativos y aument en un promedio del 12% la utilidad por accin. Cmo? A.G. Lafley y su equipo de lderes incorporaron la innovacin a todo lo que hace P&G y en el proceso crearon clientes y mercados nuevos.

CAMBIO DE JUEGO

Explorar por fuera del negocio propio para aprovechar el talento y la creatividad que abundan en el mundo Integrar la innovacin a la corriente principal de la toma de decisiones en su empresa Administrar los riesgos Convertirse en lder en innovacin

Vivimos en un mundo de cambios sin precedentes, en medio del aumento de la competencia global y ante la amenaza muy real de la homogeneizacin de los productos. En este mundo, innovar es la mejor manera podra decirse que la nica de ganar. La innovacin no es una actividad discreta y apartada sino el

Mediante ilustrativos relatos, A.G. Lafley y Ram Charan retratan la manera en que P&G y otras empresas como Honywell, Nokia, LEGO, GE, HP y DuPont se transformaron en compaas que cambiaron el juego. Sus lecciones inspiradoras ensean cmo:

trabajo que deben hacer todas las personas que ocupan posiciones de liderazgo y es la fuerza integral y central de cualquier negocio que aspire a crecer orgnicamente y a ser exitoso de manera constante. La finalidad de Cambio de Juego es ayudarle a cambiar el juego, a redefinir su liderazgo y a mejorar su juego gerencial.

Lograr que los jefes sean los clientes y los consumidores y no los directores ejecutivos ni el equipo gerencial Innovar para conducir el negocio hacia su madurez Desarrollar negocios que tengan mayor crecimiento y mejores mrgenes

LOS AUTORES DEL LIBRO


A.G. LAFLEY
es el presidente y director ejecutivo de P&G, una de las

RAM CHARAN

es coautor del exitoso Execution y de What the CEO

Wants You to Know, de Know-How y de muchos otros libros. El doctor Charan pas su infancia en la India y fue all, en la tienda de zapatos de su familia, donde tuvo su primer contacto con el arte y la ciencia de los negocios. Despus de graduarse con un MBA y posteriormente con un doctorado en administracin de empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, fue profesor durante varios aos de las universidades de Harvard y Northwestern. Ahora sirve de consultor a lderes y juntas directivas de diversas empresas en todo el mundo, entre las cuales se cuentan GE, DuPont, Nokia, Verizon y Thomson Corporation. Lo que la gente en todo el mundo resalta es el enfoque prctico y valioso de Ram para ayudarles a resolver sus problemas empresariales. En www.ram-charan.com encontrar ms informacin sobre Ram Charan y su obra. Ram Charan es el consultor ms influyente en la actualidad. Revista Fortune

empresas tradicionalmentems admiradas en el mundo y considerada adems importante semillero de lderes empresariales. En el 2006, A.G. Lafley fue elegido por la revista Chief Executive como el mejor director ejecutivo del ao y es miembro de la Junta Directiva de GE y de Dell. Tuvo su primera oportunidad de administrar un negocio cuando, estando en la fuerza naval, era el encargado de los negocios de venta al detal y de los servicios para los 10 000 integrantes de dicha fuerza y de la marina y sus familias. Despus de su paso por la fuerza naval ingres a la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y, tras culminar sus estudios, ingres a P&G. Fue primero asistente de marca para Joy, en 1977, y fue nombrado director ejecutivo en junio del 2000.

VII Concurso gerencial


El Concurso Gerencial es una iniciativa de la lnea de publicaciones de libros de gerencia, administracin y negocios del Grupo Editorial Norma. Tiene el objetivo de incentivar la lectura de libros de gerencia y administracin, para luego invitar a los lectores a resolver un caso empresarial real, y poner en prctica los conceptos planteados en las publicaciones.

Los autores del caso


Alejandro Beltrn Duque
Doctor en Contabilidad y Organizacin de Empresas Universidad Autnoma de Madrid. Magster en Administracin de Empresas y Especialista en Gerencia de Mercadeo - Universidad Externado de Colombia. Decano de la Facultad de Administracin de Empresas de Universidad Externado de Colombia. Coautor de los libros: Pymes un reto a la Competitividad y Mejorando la Competitividad de la Pyme. Docente, investigador y consultor en temas de Estrategia Empresarial. Ponente en congresos internacionales.

Rafael Camargo Remolina


Magister en Administracin de Empresas Universidad Externado de Colombia. Investigador, docente y consultor de la Facultad de Administracin de Empresas -Universidad Externado de Colombia. Amplia experiencia laboral en gerencia financiera. Es candidato a Doctor en Ciencias Sociales.

Maria Bibiana Pulido Riveros


Doctor (C) en Contabilidad y Organizacin de Empresas -Universidad Autnoma de Madrid. Magster en Administracin de Empresas -Universidad de Los Andes. Directora Maestra en Administracin de Empresas, investigadora, consultora, en temas de estrategia empresarial -Universidad Externado de Colombia. Ponente en Congresos Internacionales.

CASO AJE, LA INNOVACIN COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL Porque el mundo es grande

ALEJANDRO BELTRN DUQUE RAFAEL CAMARGO REMOLINA BIBIANA PULIDO RIVEROS

Caso AJE
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La calidad internacional al precio justo as como la democratizacin de las be-

LA INNOVACIN COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL Porque el mundo es grande

bidas, se constituyen en algunos de sus principios orientadores, los cuales se soportan en valores como la pasin, unidad, sencillez, respeto y congruencia.

Introduccin
El futuro no se prev sino que se construye1 , fue esta premisa la que orient a la Familia Aaos Jeri a desarrollar una de las empresas multinacionales ms representativa del sector de las bebidas en Amrica Latina.

Desde sus inicios en la ciudad de Ayacucho, Per, la innovacin se integr a la rutina de trabajo con lo cual se generan aportes constantes a todo nivel que le han permitido a la organizacin consolidarse y alcanzar el xito en los mercados que actualmente atiende. El desarrollo continuo de productos y categoras, la incursin a nuevos mercados, la construccin de marcas globales, el desarrollo de nuevos procesos que cambiaron las reglas del sector, nuevas formas de produccin y comercializacin hacen parte del portafolio de innovaciones que ha desarrollado a lo largo del tiempo, el cual se soporta en el trabajo conjunto de empleados, proveedores, clientes y comunidad en general.

Gracias a su visin empresarial y teniendo claro cmo iban a lograrlo, esta familia de emprendedores dando respuesta a las necesidades de su entorno, reconociendo que frente a las adversidades se requera aprender y que frente a la escasez de recursos exista la posibilidad de innovar, logr cambiar las reglas de operacin del sector.

El ingenio, la creatividad, la recursividad, hacen parte del conjunto de competencias que orientaron a la organizacin desde sus inicios y que hoy hacen parte de sus polticas.

En sus planes se encuentra el desarrollo de un proceso continuo de internacionalizacin hacia diferentes regiones, porque tal y como lo menciona uno de sus fundadores, el mundo es grande. Tailandia, Mxico, Per, Venezuela, Ecuador, Repblica Dominicana, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala y Colombia, se constituyen en los mercados actuales de la organizacin.

1 Maurice Blondel. Una ampliacin del planteamiento blondeliano puede hacerse en Filosofa de la Accin El pensamiento filosfico y pedaggico de Maurice Blondel, presentacin, traduccin y adaptacin del Hermano Martn Carlos Morales Flrez F.S.C., Bogot, Universidad de la Salle, 2002.

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Enfocado en la base de la pirmide poblacional, atiende las necesidades de sus consumidores con 26 plantas de produccin ubicadas en los diferentes pases,

* CERVEZA Agrupados bajo las marcas FRANCA y CLUB El presente caso de estudio muestra y analiza

Construir marcas propias se constituye en un rasgo distintivo de AJE. Su portafolio actual de productos est conformado por las siguientes categoras:

cmo una empresa latinoamericana en menos de 25 aos, con un capital inicial de 20.000 dlares y 15 empleados, hoy se constituye en la

* REFRESCOS CARBONATADOS Agrupados bajo las marcas BIG KOLA, KOLA REAL, ORO, FREE LIGHT, FIRST, entre otros.

tercera organizacin con ms participacin en el sector despus de las multinacionales Coca Cola y PepsiCo, en la regin. Actualmente es reconocida como una de las 15 empresas multilatinas ms importantes de acuerdo con la revista Amrica Economa2. Produciendo cerca de 3000 millones de litros

* BEBIDAS REHIDRATANTES ISOTNICAS. Agrupadas bajo la marca SPORADE.

gener ventas en 2009 por 1360 millones de dlares, atendi ms de 300 millones de consumidores y gener ms de 9500 empleos directos.

* AGUA EMBOTELLADA Agrupadas bajo las marcas CIELO, FREE WORLD Y FREE WORLD LIGHT.

Historia
1988 se constituye en el punto de partida del grupo empresarial AJE. En la provincia de Ayacucho (Per),

* NECTARES Y JUGOS Agrupados bajo las marcas PULP, BIG COUNTRY y CITRUS.
Mquina ATAHUALPA

Eduardo Aaos y su esposa la seora Mirtha Jeri junto con su hijo mayor Jorge (quien haba trabajado y

tena experiencia en la industria cervecera), crean una empresa dedicada a * TE Agrupados bajo las marcas FREE TEA y COOL TEA. embotellar y distribuir bebidas gaseosas, cuya primera marca fue Kola Real.
2 America Economia. Ranking Multilatinas, http://rankings.americaeconomia.com, Mayo de 2010. Consultado en Junio de 2010, de http://rankings.americaeconomia.com/2010/multilatinas/

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La operacin inici en su propia casa. La primera mquina utilizada tena una capacidad de llenado y embotellado de 50 cajas de gaseosas por da y era conocida como ATAHUALPA. Durante los primeros aos las gaseosas eran envasadas en botellas de cerveza y etiquetadas manualmente.

b. Aunque existan otras empresas productoras de gaseosas en la ciudad, estas eran muy pequeas e informales y posean limitadas cantidades de produccin. c. Las marcas tradicionales de gaseosas posean precios muy altos y enfocaban sus esfuerzos a atender el mercado de altos ingresos, desatendiendo un gran segmento de la poblacin.

Desde sus inicios la empresa ha enfocado sus esfuerzos a atender las necesidades del mercado base de la pirmide poblacional, donde el precio de venta se
Primeros envases

Gracias a estos factores y a la tenacidad, la recursividad, la pasin y el ingenio, iniciando los aos 90, Kola Real se consolid como marca en la ciudad y es cuando ingresan a la empresa el resto de los hermanos ( ngel, Arturo, lvaro, Vicky y Carlos), quienes contribuyen a la apertura de una nueva planta en Huancayo, ciudad peruana que ofreca una oportunidad de desarrollo de mercado y de aprovechamiento de algunas ventajas tribu-

constituye en un factor fundamental en la decisin de

compra, por eso desde su creacin la empresa ha transmitido parte de sus principios filosficos, LA DEL PRECIO JUSTO.

Algunos factores externos contribuyeron en sus inicios al crecimiento de la organizacin:

tarias que contribuyeron al crecimiento de la organizacin. Iniciando esta nueva dcada la empresa de familia Aaos Jeri, se haba planteado un reto, QUEREMOS ESTAR DENTRO DE LAS 20 MEJORES EMPRESAS

a. El auge de los grupos guerrilleros en el pas. Dichos grupos en ciertas regiones no permitan el ingreso de camiones en algunas ciudades, entre ellas Ayacucho, generando un aislamiento comercial de ciertas zonas del pas y como consecuencia su desabastecimiento, facilitando de esta manera que la competencia no tuviese una alta presencia.

DEL PER.

Para 1993 el proceso de crecimiento y consolidacin los lleva a tener presencia en ciudades como Bagua para posteriormente ampliar a ciudades del norte como Chiclayo, Piura, Trujillo y Sullana entre otros.

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En 1997, la empresa ingresa a Lima, con la experiencia, el respaldo y posicionamiento alcanzado en las dems provincias del pas. Adicionalmente otros factores contribuyeron a su ingreso exitoso: a. El fenmeno del nio que afecto a Suramrica y en especial al Per, prolongando el perodo de verano.

de modernas plantas con tecnologa de punta, investigacin y desarrollo de productos acordes con las necesidades del consumidor local y un estricto control de calidad basado en estndares internacionales en todos sus procesos. El mercado seleccionado para iniciar esta nueva etapa es Venezuela, pas caracterizado por un mayor nivel de consumo promedio, poder adquisitivo ms alto y mayor nivel poblacional comparado con Per. Las operaciones

b. La fuerte competencia entre las dos principales productoras de gaseosas, que facilit el ingreso de la empresa, sin reaccin por parte de sus principales competidores.

inician en 1999, con una planta ubicada en la ciudad de Valencia y una produccin de 430 MM de litros anuales. Sus marcas Kola Real, Big Cola y Cielo inician un proceso de crecimiento constante en el mercado, soportado por 19 centros de distribucin, que en el corto plazo le permiten alcanzar una

c. Las empresas productoras de gaseosas como Coca Cola e Inka Cola, enfocaron sus esfuerzos a atender los segmentos de altos ingresos de la poblacin, generando una oportunidad en el mercado.

participacin en el mercado del 16%.

La experiencia en el mercado venezolano le muestra al grupo Aaos Jeri que el desarrollo de nuevos mercados se puede constituir en una alternativa

Finalizando la dcada de los 90, el grupo empresarial de los hermanos Aaos Jeri, se haba posicionado como una de las principales empresas de bebidas en el Per. Las grandes empresas del sector reconocan en ellos a un protagonista del sector que se caracterizaba por la continua innovacin y un rpido crecimiento en ventas. Los niveles de competitividad del sector aumentan y contribuyen para que la organizacin genere una nueva ruptura: Su proceso de internacionalizacin, el cual se encuentra soportado por el desarrollo

que contribuya a asegurar la perdurabilidad de la organizacin. Para el ao 2000 el ingreso al mercado del Ecuador se constituye en un objetivo, a travs del desarrollo de 2 plantas de produccin con capacidad de 120 MM de litros anuales ubicadas en las ciudades de Machala y Guayaquil, iniciando un proceso de expansin en dicho pas que le permite participar con el 10% del mercado.

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Mxico se constituye en un nuevo objetivo para la organizacin, teniendo en cuenta diferentes factores:

El desarrollo de mercados se ha constituido en una estrategia de crecimiento para la organizacin. Un nuevo reto que genera otra ruptura, es la atencin de las necesidades de nuevos consumidores en otro continente.

a. El nivel de consumo percapita de refrescos se constituye en el segundo ms importante a nivel mundial. Por lo anterior, Asia se constituye en la nueva meta por alcanzar y el primer desafo es Tailandia, pas caracterizado por un alto nivel de consumo percapita b. El nivel de ingresos y su nmero de habitantes. de bebidas gaseosas. Con una inversin de 20 millones de dlares y una capacidad instalada de 20000 cajas de gaseosas diarias, se dio inicio a esta nueva Para el 2002, se inician operaciones a travs de una planta ubicada en Puebla con una capacidad de produccin de 1000 MM de litros anuales. Utilizando 32 centros de distribucin las marcas Big Cola y First le permiten alcanzar el 5% del mercado. era de expansin desde el 2006. Para esta poca Coca Cola y el grupo Pepsi se constituyeron en sus principales competidores. Fiel a su filosofa calidad internacional al precio justo, los productos de la organizacin ingresaron al mercado con estndares internacionales y en promedio un 40% ms econmicos que los de su competencia. En menos de 18 meses, la planta haba Centroamrica es el siguiente paso. Para ello, desde Costa Rica en el 2004, inicia un nuevo proceso de crecimiento en la regin. Con el desarrollo de una planta en la ciudad de Cartago se atiende el mercado local y gracias a la aceptacin y posicionamiento de los productos BIG COLA en sus diferentes presentaciones se inicia desde este pas la distribucin del producto hacia Nicaragua y Guatemala. El impacto inicial en la regin les permite generar en los tres pases cerca de 2700 empleos y el consumidor reconoce a la organizacin como MS SABOR Y CALIDAD AL PRECIO JUSTO. Aunque en Suramrica tena presencia en Per, Ecuador y Venezuela, Colombia se constituye en el siguiente objetivo en dicha regin. En el 2007 y con una inversin en una moderna planta ubicada en la localidad de Funza, abastecen el mercado del pas que posee un consumo percapita anual de 40 litros. Para ellos existen otros datos interesantes: la poblacin que pertenece a la Base de la Pirmide representa el 65% de la nacin; los estudios indicaban que exista la alcanzado el 100% de su capacidad y la ampliacin no dio espera.

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posibilidad de ampliar el consumo de bebidas per cpita a un 15% adicional. As mismo, la posicin geogrfica que les permite acceder a materias primas y exportar a otros pases. Colombia es un proveedor natural de frutas y otros insumos como el azcar de excelente calidad. Por ltimo, el clima como potenciador de consumo de bebidas por encontrarse en una ubicacin geogrfica tropical. En menos de 12 meses alcanzan cerca del 10% de participacin del mercado, con niveles de produccin cercanos al 98% e inician un proceso de diversificacin de su portafolio.

claves para alcanzar el xito. Sin embargo, gracias al ingenio, la creatividad, la recursividad que han caracterizado a la familia Aanos Jeri, no cabe duda que en el mediano plazo cambiarn las reglas del sector e iniciarn un proceso de expansin y consolidacin en diferentes mercados de la regin. Actualmente el presidente de la organizacin es ngel Aanos y cada uno de sus hermanos se encarga de diferentes reas a travs de Vicepresidencias, las cuales dado el crecimiento vertiginoso, se apoyan en Gerencias Corporativas que prestan soporte a las diferentes unidades de negocio en los pases donde el grupo tiene presencia. A 2010 su marca BIG COLA es

En el mismo ao se gesta una nueva ruptura a partir de su proceso de innovacin. El mercado de la cerveza en el mbito latinoamericano le muestra nuevas alternativas de crecimiento al grupo. Aunque se evaluaron diferentes mercados, Per se constituyo en el punto de partida de esta diversificacin del portafolio, que se caracteriza por un sistema de produccin, almacenamiento y transporte diferente al que hasta la fecha haba desarrollado la organizacin. Con una moderna planta ubicada en Lima y teniendo en cuenta los ms altos estndares de calidad del sector a nivel mundial, se inicia la produccin de cerveza bajo las marcas FRANCA y CLUB. Aunque con un gran posicionamiento y participacin en el sector de los refrescos, el desarrollo de este nuevo producto le plantea grandes retos para la organizacin. Alcanzar protagonismo en un nuevo sector donde otros son los competidores y los factores

reconocida y demandada por ms de 300 millones de consumidores en el mundo y se constituye en el principal activo de la organizacin.

Una referencia al sector de las bebidas


De manera particular el sector de las bebidas ha presentado una tendencia creciente a nivel mundial en las ltimas dcadas. Con un desarrollo permanente de nuevos sabores, nuevos formatos y nuevos productos. La innovacin es la constante en las empresas del sector.

Las necesidad que las bebidas sean un complemento a la sana alimentacin y al mismo tiempo un proveedor diario tanto de caloras como de hidratacin de la poblacin mundial, hacen de este un sector en constante desarrollo.

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La OMS (Organizacin Mundial de la Salud), promulga el consumo diario mnimo de lquido de dos litros/persona, para mantener una buena salud. Este mnimo de consumo es posible que no se d en muchas naciones, por mltiples motivos, la calidad y escases de agua potable, las limitadas posibilidades econmicas de grandes poblaciones, el difcil acceso a fuentes hdricas, el desarrollo social-ambiental, etc.

una presin significativa en los mercados de bebidas gaseosas (carbonatadas) y de manera constante le han ido arrebatando parte significativa de su participacin en los mercados. De igual manera

Dentro de esta industria, de manera singular el mayor desarrollo de productos se concentr durante mucho tiempo en las bebidas carbonatadas (CSD), muchas de ellas como un gran aportante de caloras por los mismos contenidos de azcar, esencias, colorantes, etc. Esta particularidad ha llevado a que en muchas regiones del mundo este producto sea considerado como un complemento de la canasta alimenticia bsica. Contradictoriamente, mientras en unos pases se convierte en un complemento a la alimentacin de las familias, en otros, se convierte en potenciador del sobrepeso como enfermedad social (OMS), generando la necesidad de nuevos productos que se adapten a estas exigencias de salud, y convirtindose en una tendencia que marca significativamente el desarrollo y la composicin del portafolio de productos de este sector.

se ha generado la aparicin de nuevos competidores,

presentndose lo que Artiach, denomina (Bottom-up aproach), la presin de la poblacin por bebidas ms saludables y que ha generado el cambio de orientacin de muchos mercados, en los cuales ya no son las empresas desarrolladoras de bebidas las que imponen sus productos, sino que se hace necesario conocer muy de cerca las necesidades particulares del consumidor y prcticamente desarrollar productos de la mano del cliente.

La aparicin y desarrollo de las llamadas B-Brands (Bebidas que de una u otra manera propenden por el sano consumo y bienestar), ha generado

En el mundo existen pases cuyo consumo de bebidas provenientes de esta industria superan en mucho los promedios latinoamericanos, de all que varios

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estudios3, planteen el potencial del mercado latinoamericano para el desarrollo de esta industria.

arroja datos de ingreso real4. Los PIB per cpita registrados en Mxico tiende hacia los 9.980 Us/ao; en Colombia hacia los 8.437 Us./ao; en Venezuela hacia los 9.230 Us./ao. Estos indicadores y su evolucin parecieran mostrar

Las cifras aportadas son significativas si se comparan con el consumo que actualmente en promedio presentan diferentes pases en bebidas provenientes de esta industria. Por ejemplo:

un incremento significativo en la capacidad econmica de estas poblaciones (ver http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=th&v=67&l=es), sin embargo un anlisis ms profundo muestra que tal disponibilidad no es tan cierta. Adems, refuerza la concepcin de ser productos con una elasticidad-precio de la

Tal como se aprecia, los consumos per cpita indican un alto potencial para desarrollar en estos mercados. Sin embargo, alcanzar estos consumos en Amrica Latina y en regiones del mundo no desarrollado (con grandes poblaciones en situacin de pobreza) es un reto sobre todo por el tema de distribucin de la riqueza. Los indicadores de ingreso per cpita pueden indicar la capacidad de la poblacin para este consumo. Sin embargo, la realidad est lejana, considerando que este indicador es un promedio poblacional que no

demanda bastante alta, sobre todo en las poblaciones de menores recursos.

Para el mercado al que ha dirigido AJE sus esfuerzos, no solo es importante sino fundamental ahorrar por tanto valora el precio. En promedio, para el caso de Amrica Latina con alrededor de 450 millones de personas, se genera un gasto de U$120 per cpita anual en bebidas, lo que implica que por familia puede llegar a ser el equivalente a U$600 en ese mismo perodo de tiempo. De all el inters particular de ingresar con sus productos. Con Big Cola, el consumo se disminuye a U$38, implicando un alto margen de ahorro que se puede destinar a otros bienes o servicios, de all el alto impacto de sus marcas.

En conclusin, el ingreso disponible es uno de los factores importantes para el desarrollo de este sector, sobre todo el de gaseosas, y por lo tanto es

3 http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/bebidas/Ficha_gaseosas_04/Gaseosas.htm http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020724_sec_es_gaseosas.pdf

4 Se sugiere revisar la distribucin del ingreso per cpita a nivel regin y pas haciendo seguimiento de la concentracin del mismo en deciles. Dato que arroja informacin ms aproximada a la distribucin del ingreso.

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muy dependiente de la evolucin de las economas. La crisis econmica de los ltimos aos ha afectado negativamente la demanda interna de muchos pases, al afectar los ingresos de las familias. Colombia por ejemplo registra una disminucin en la dinmica del sector bebidas, proveniente de la crisis del sector constructor urbano5 en los ltimos aos.

rrollado la cadena de valor, soportada en la experiencia de muchos aos de trabajo con proveedores y distribuidores.

Los precios bajos tambin puede constituirse en una barrera significativa para la entrada al sector. En los ltimos aos los precios de las bebidas han permanecido particularmente bajos, impidiendo la entrada a otras marcas.

La oferta Nuevos competidores


Si bien el sector ha desarrollado una experiencia y consolidacin de los competidores tradicionales, que dominan gran parte del mercado, el ingreso de nuevos competidores se puede dar, en la medida que el requisito principal es capital, por lo menos para la infraestructura bsica. En este sentido, la capacidad de produccin se puede alcanzar con inversiones grandes y con el logro de integracin vertical. No es aqu en donde se encuentran las barreras de entrada al sector.

Los mrgenes que se presentan no son significativos y es en la productividad, eficiencia, calidad, innovacin y volumen de ventas donde se puede alcanzar la diferenciacin entre las empresas competidoras.

Sustitutos
El sustituto natural de los productos del sector lo constituye el agua, con suficiente nivel de pureza y cualquier tipo de bebida que complete las necesidades personales. Un alternativa como tal son las llamadas B-brands que se ha constituido en el potencial de entrada de muchas nuevas marcas y nuevos productos al mercado. Esto ha motivado a muchos competidores,

Las principales barreras de entrada al sector se soportan en el conocimiento del mercado que tienen los competidores existentes, entre los cuales existe una alta rivalidad. Estos competidores han desarrollado no solo sus marcas y su posicionamiento ante los consumidores, sino que tambin han desa5 http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Ranking-empresas-de-cerveza-y-gaseosas-de-Colombia.html

que desarrollan bebidas y embotellan en regiones locales y tienen la posibilidad de desarrollar sabores muy ajustados a los gustos culturales, ingresen en la industria.

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Barreras gubernamentales
La legislacin sobre este tipo de productos se centra en el cumplimiento de las normas de salubridad y sanidad. Esta legislacin constituye barreras de entrada para las empresas que no cumplan con estos requisitos, o cuyas inversiones en estructura productiva no alcanzan a cubrir los estndares bsicos mnimos ambientales y sanitarios.

consumo interno y por la fuerte competencia dentro del sector, lo que se traduce en los reducidos mrgenes que en trminos generales presentan las empresas del sector7.

El tema cultural tambin aporta significativamente a la dinmica del mercado de bebidas, en el de gaseosas en particular. Son muchas las regiones en donde la asociacin cultural entre gaseosas y algunos alimentos es toda una tradicin.

Otro tipo de barreras que generan limitaciones financieras importantes son las constituidas por el impuesto al consumo, que en diferentes pases tiene distintos niveles e inciden de manera directa sobre el precio del producto final y constituyen un limitante al desarrollo de los mercados. (impuesto selectivo de consumo) de 17% en Per; Mxico (2%); Ecuador (10%); Colombia (16%); Tailandia (20%)6.

Estas costumbres culturales, se constituyen en barrera de entrada al mercado a nuevos sabores o formas, limitan especficamente la sustitucin de una gaseosa, o un refresco por otro. Es el posicionamiento en la mente del consumidor que no acepta cambiar, o probar otra alternativa de consumo. De all que el logro de la fidelidad del cliente se convierte en el objetivo de muchas empresas del sector y promueve grandes inversiones en publicidad y mantenimiento de las marcas.

La demanda
Tal como se coment anteriormente uno de los factores que ms inciden en el mercado es el precio, sobre todo en algunos grupos sociales. Es importante indicar que la cada de precios se acentu en las bebidas de formatos grandes. Tal comportamiento se explica por el relativamente dbil
6 http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:nEENIq3pvI8J: www.comexperu.org.pe; http://www.lataxnet.net/partners/Ecuador/ecuador-informacion_tributaria/default.html; Departamento de Impuestos Especiales, n en junio de 2009 , Website: www.excise.go.th; Sitio web: www.excise. go.th ; http://losimpuestos.com.mx/tag/tasas-de-iva/, ://losimpuestos.com.mx/tag/tasas-de-iva/,

Igualmente es significativa la ampliacin del rango de consumo hacia edades extremas. El crecimiento de consumo hacia edades muy cortas y hasta edades muy avanzadas, generan potenciales de venta significativos.

Otro de los elementos que inciden en el desarrollo del mercado visto desde la demanda, es el inters por nuevos productos con valor agregado y que
7 http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020724_sec_es_gaseosas.pdf

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impacten positivamente la salud. La tendencia de varios segmentos de consumidores es volverse altamente conocedores. Estos son segmentos que exigen el desarrollo de productos adaptados para ellos. Es el caso de los deportistas de medio y alto rendimiento que solicitan bebidas hidratantes adaptadas a las exigencias de su actividad. En palabras de Alfredo Paredes (director corporativo de Ajegroup): Una importante tendencia es el nuevo inters de los consumidores en la salud y el valor agregado de las aguas y bebidas deportivas. Al mismo tiempo, los consumidores tambin estn realizando ms demanda por calidad. Ajegroup ha trabajado para obtener la norma de calidad ISO para productos alimenticios manufacturados.

considerar como mnimo los siguientes:

Marcas Ligadas a las culturas


Las marcas dominantes hacen parte de la cultura de los consumidores, les han acompaado durante su vida, han generado lazos afectivos muy profundos. De all que el desarrollo de marca, tradicionalmente ha estado ms ligado a reforzar lo socio-afectivo-psicolgico del consumidor que a lo econmico. Se hace nfasis en la necesidad de tiempo significativo para desarrollar esta relacin.

Sin abandonar esta fuerte relacin afectiva, lo econmico puede ser un factor valioso para iniciarla. As lo demuestra AJE, al llevar al consumidor

Cada da es mayor el conocimiento e informacin que poseen los consumidores, en particular los de las bebidas con valor agregado significativo y estn dispuestos a pagar un precio superior, siempre y cuando sus necesidades sean satisfechas. Esto no significa que no exista potencial de crecimiento para las bebidas carbonatadas, pues de hecho existe un alto volumen poblacional en muchos pases y regiones del mundo que an son muy sensibles al factor precio.

con limitaciones econmicas un producto de alta calidad y a un precio accesible, inicia relaciones valiosas que luego profundiza y afianza en el terreno socio-afectivo. En este punto puede mencionarse a Big Cola como reconfigurador de la Industria.

Precio - ingreso per cpita.


El precio en los segmentos de CSD constituye una variable significativa, en la medida que es democratizador e incluye a poblaciones marginadas por el factor econmico.

Factores clave de xito en el sector


Los estudios revisados sobre el comportamiento del sector a nivel mundial, destacan como elementos fundamentales, en la bsqueda de competitividad,

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AJE ha demostrado que los precios y volumen justos son un elemento de competitividad que genera diferenciacin significativa. En esto tambin se ha mostrado como reconfigurador de la Industria. Obviamente esto requerir de altos esfuerzos de productividad y costo.

Ahora bien, la distribucin no se refiere solamente a producto terminado. Las materias primas, el desarrollo de proveedores, el manejo de inventarios, de recursos humanos capacitados, son variables tambin cobijadas bajo la concepcin de manejo logstico eficiente. En gran medida la cantidad de variables que es necesario desarrollar con el tema de logstica ha hecho que

Logstica de Distribucin
Los altos costos de distribucin, limitan el desarrollo de muchas empresas del sector. De hecho el intentar exportar en volumen-peso tiene la fuerte limitacin del costo de los fletes y la logstica para llegar al consumidor final. Esta es una de las limitaciones que poseen muchas empresas, sobre todo las que no han desarrollado mercados y marcas, y no tienen la posibilidad de realizar franquicias en los mercados a los que quieren llegar. Este factor se convierte en una limitacin en la internacionalizacin, dado que exige de capitales suficientes para poder establecer produccin y embotellamiento in-situ, con todos los retos que exige el aprendizaje en nuevos mercados.

se prefiera la alternativa de franquiciar, a tener que desarrollar por si mismo todo el detalle.

Al no franquiciar, y preferir desarrollar cada uno de los mercados por si mismo, AJE logra una diferenciacin adicional sobre la competencia.

Innovacin
Frente a los desarrollos de tantos productos nuevos, y la reconfiguracin permanente de las categoras existentes, se hace necesario ser innovador. Ya no es una opcin para la empresa que desea ser competitiva en el sector. Aje tiene clara esta responsabilidad porque el desarrollo de producto siempre est presente. Se

Este elemento para AJE, ha sido una de sus grandes fortalezas, y constituye una de las ventajas competitivas ms significativas. Ha desarrollado una experiencia muy valiosa en su capacidad para conocer, ubicarse y desplegarse en nuevos mercados, por desconocidos que sean.

identifican continuamente necesidades de los mercados y rpidamente se dan respuestas. Esta poltica y esfuerzo constante ha llevado a la construccin de un amplio portafolio de productos que enriquecen la oferta tanto de las gaseosas como de las B-brands. El aporte de valor agregado se est dando, y de esta misma manera se van desarrollando categoras que ya no solo compiten por precio.

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No tenemos productos que entren y salgan del mercado, o sea, todos los productos que se tienen hoy son los productos que se han lanzado, se han posicionado, por eso es que en la industria se ponen un poco nerviosos. Es que justamente atrs est toda la investigacin que se ha dado, la experiencia que ya tiene la empresa, el conocimiento de los mercados, la sensibilidad hacia el consumidor, el reconocer muy bien las tendencias mundiales, la necesidad de los consumidores, qu espacios y qu nichos tenemos que hacer crecer, que categoras debemos reforzar. Al tener todas las variables bien estudiadas y controladas y una propuesta de valor importante, superando las expectativas del consumidor, los lanzamientos se vuelven exitosos. (Gerente de Marketing en PER).

piensa; se piensa y se ejecuta muy rpido. La decisin es muy firme, muy bien focalizada y eso es parte del xito. (Gerente de Marketing, Per)

Volumen
El volumen se ha venido convirtiendo en una de las variables ms sensibles para lograr una rentabilidad media sostenible, sobre todo por la permanencia de mrgenes reducidos en muchos de los productos y categoras de bebidas, especialmente en las bebidas gaseosas, las cuales han tenido un crecimiento lento en la ltima dcada. En el mundo, se mencionan importantes capacidades instaladas subutilizadas, en algunas regiones-pases. Lo anterior, frente a unos costos fijos elevados, y altas inversiones en publicidad, reduce drsticamente los mrgenes con los que opera cualquier

Nosotros somos muy giles para hacer la investigacin y el desarrollo. Tenemos en carpeta 10 productos para lanzar, el problemas surge cuando lo hacemos, desarrollamos permanente productos, categoras nuevas, todas estn en capacidad de ser lanzadas rpidamente, solo esperamos que llegue el momento o espacio vs. el ambiente exterior. Lo que ms tiempo nos toma es la operatividad, las adecuaciones de las lneas de produccin y esas cosas. Hacemos lanzamientos completos hasta de un mes. Para la empresa esta es una de sus grandes fortalezas. Es la velocidad para la toma de decisiones y para la accin, una empresa de mucha accin en donde no solamente se

empresa que espere ser competitiva.

AJE es consciente de la necesidad de volumen, sobre todo teniendo precios que, por decisin, tienden a ser los ms bajos de los mercados de gaseosas en que participa. Desde esta perspectiva, las economas de escala son fundamentales para lograr crecimiento rentable en los mercados que participa. De ah la importancia de estudiar a profundidad los mercados, los pases, las culturas y asegurar volumen.

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MARCO ESTRATGICO DE AJE


La Infraestructura que soporta la estrategia AJE ha desarrollado con el tiempo una infraestructura que sirve de base a la estrategia que desarrolla a todo nivel. Esta infraestructura se puede encontrar en tres elementos particulares:

competencia, y en general de toda la cadena de valor. Este conocimiento se refleja en la capacidad de AJE para acercarse a los mercados y analizarlos en todos sus rasgos socio-demogrficos. Por ejemplo:

Al llegar a Mxico fue fundamental entender las pautas de consumo y la cultura misma de las clases media-bajas mexicanas. La familia promedio en Mxico tena poco ms de cuatro miembros. Es decir, el volumen de refresco

El primero, la comunicacin. An sin contar con sistemas de TICS de punta, todos los niveles directivos y operacionales de la empresa se soportan en la capacidad para comunicarse de manera eficiente y oportuna. Esto en gran medida se ha logrado gracias a una estructura plana.

por envase deba satisfacer a una familia comn, lo que apenas hacan las tradicionales presentaciones de Coca-Cola y Pepsi de dos litros. En marzo de 2002 se realiz el lanzamiento de Big Cola 2.6 litros, presentacin con un volumen rcord en la industria refresquera mexicana. El precio, menor al de sus competidores, resultaba atractivo, y para que no quedaran dudas, la

El segundo elemento, que apoya todo tipo de desarrollo son las personas. A este respecto histricamente AJE ha desarrollado relaciones de compromiso bastante fuertes con sus empleados. La fidelidad y entrega de su personal es una fortaleza que termina convirtindose, tambin, en ventaja competitiva, sobre todo en el despliegue en nuevos mercados.

etiqueta sealaba el precio y la cantidad con una gran tipografa, algo que se ha convertido en parte de la personalidad del producto8.

La inversin
En la medida que el negocio madura, las capacidades productivas, son ms y ms sofisticadas, y AJE no est alejada de esta tendencia, especialmente

El tercero es el conocimiento de todo tipo. AJE ha desarrollado un proceso de aprendizaje profundo y detallado de los aspectos ms importantes del mercado, clientes, productos, operacin, distribucin, proveedores,

en la automatizacin de muchos procesos. En adicin con la alta productividad y el bajo costo, la automatizacin aade beneficios al tenerse menos
8 http://www.cnnexpansion.com/especiales/las-100-multinacionales-2007/the-big-war

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contacto humano con el producto, y en consecuencia unas mejores condiciones sanitarias y una ms alta calidad del producto. (Paredes) La inversin hace parte fundamental del crecimiento de la empresa. Como poltica se ha sostenido un proceso permanente de reinversin, que permite no solamente fortalecer los mercados que se poseen, sino tambin pensar en inversiones incrementales, y en la investigacin & desarrollo permanente.

Todo este imaginario colectivo se convierte en un capital social, que facilita el posicionamiento en la mente del consumidor.

Imagen de empresa siempre dispuesta a dar la batalla y enfrentar situaciones de crisis de manera permanente. supervisores, contadores, vendedores y dems empleados crearon un manual de crisis al que deba ceirse toda la empresa desde los directivos hasta la intendencia cuyo

La familia mantiene la propiedad de las plantas de produccin y envasado de sus bebidas gaseosas.

fin era establecer cmo actuar ante cualquier imprevisto. Lo elaboramos respondindonos a una pregunta: si yo estuviera en la competencia, qu hara para fastidiar a Big Cola y sacarla del mercado? Ahora aade

El mito
A travs de su historia, AJE ha tenido que enfrentar situaciones particularmente difciles, que ha superado, y de estos procesos ha obtenido ganancias valiosas al enriquecer el imaginario popular. En muchos mercados es percibido como El pequeo que ha sido capaz de enfrentar a los grandes, en condiciones de franca inferioridad, y derrotarlos. Ha sido la empresa que enfrenta todas las vicisitudes y sin embargo triunfa, soportada en su tenacidad, empeo y confianza. Ha enfrentado competencia desleal y la ha superado. Ha conquistado parte significativa de participacin en mercados donde no se esperaba que alguien superara a los que dominan.

Paredes cualquiera de nuestros trabajadores puede resolver una crisis.

La estrategia de la empresa para abrir su mercado fue llegar a pequeas poblaciones con un efecto sorpresa. Sin haber colocado previamente un solo anuncio ni avisar a los pobladores, arribaban a localidades y convencan a los tenderos de ser sus clientes. As, evitaban poner en alerta a rojos y azules como Paredes llama a la competencia para no hacerles publicidad gratis9.

9 http://www.cnnexpansion.com/especiales/las-100-multinacionales-2007/the-big-war

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La Estrategia de AJE
Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa; La estrategia corporativa se sustenta en no es una empresa embotelladora de gaseosas sino una empresa desarrolladora de lquidos, de gaseosas, agua, jugos, nctares, cerveza. (Gerente de Marketing de Per).

Con el propsito de ingresar en mercados extranjeros, AJE ha desarrollado toda una estrategia de despliegue a nivel mundial, siempre buscando esos mercados con caractersticas similares a las existentes en el Per: Alta poblacin con niveles de pobreza, ingresos bajos, marcada diferenciacin socio-econmica, de extracto rural y urbano-obrero, y una amplia base de personas. Amrica Latina, por proximidad y conocimiento, es el mercado natural para realizar la ex-

Las embotelladoras que desarrollan productos, tienen un espacio para crecer, mantenerse con su misma gaseosa e ir diversificando su portafolio. Desarrollando diferentes marcas van creciendo.

pansin inicial. Las relaciones con APEC. (Asia Pacfico) hacen de las naciones asiticas un potencial de desarrollo para las empresas peruanas.

Como estrategia de globalizacin nosotros tenemos un equipo de trabajo Esto les da la oportunidad de establecer diferentes estrategias de marcas, sabores, perfiles de sabores diferenciados completamente de la competencia, ser reconocidas y mantenerse. Es el caso de AJE como empresa desarrolladora-embotelladora. Kola Real nace como un sabor Cola Negra, luego desarrolla sabores hacia la Cola Amarilla, que es un sabor representativo en el Per y as se van desarrollando nuevos productos a diferentes categoras, y esto va dando diferentes posicionamientos, que consolidan los mercados. (Gerente de Marketing). Ya sabemos que es lo mnimo necesario para abrir operaciones en otro pas. Parte de los equipos los estamos capacitando en otras operaciones. Es una inversin pre operativa pero al final va a dar sus frutos. Lo que haEstrategia global Empleada por las compaas con el fin de ingresar en los mercados extranjeros cemos es una operacin nueva apadrinada por una operacin que ya est consolidada. Con esto los conceptos familiares se conservan y funcionan y que vamos preparando justamente para aperturas; hay tcnicos, hay gente especializada que cuando se abre un nuevo mercado en el mundo, se mueve, est presente en toda la etapa de montaje, en la etapa de adaptabilidad del equipo nuevo que se contrata localmente. El corazn del negocio lo expatriamos hasta que la gente nueva interiorice esa cultura.

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han permitido que se d ese cario por la nueva operacin que sale, lo que contribuye para que de sus frutos.

Estrategia de negocios. Define la eleccin de un producto o servicio y el mercado de cada negocio dentro de la empresa y la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo

Primero hay que tener una apertura mental, no puedes tratar todo bajo tu esquema mental, hay que romper paradigmas y segundo, ser tolerantes porque es otra cultura. As se dio la operacin en Tailandia. Exigi para todos un enlace permanente. Hasta no tener bien claro cmo se mueve la idiosincrasia, cmo actan, cmo son los hbitos, las costumbres, la cultura. Seria loco tratar de entrar sin conocimiento a otro pas. Hoy ya se tiene una experiencia, se ha tenido la oportunidad de interactuar, se han hecho relaciones tambin en Asia, y tienes aliados estratgicos en tu crecimiento que son tus propios proveedores. Se deben cuidar mucho esas relaciones. (Gerente de ventas del Per). Cada categora, producto, segmento, se desarrolla como un negocio en s mismo, por tanto se tiene todo un despliegue estratgico para cada uno de los desarrollos que tiene la empresa, independiente del mercado al que est dirigido. Per ha sido como el laboratorio. Es el pas de anlisis, estudio y desarrollo, hasta el punto que dependiendo de los resultados obtenidos, de las pruebas hechas all, llevamos esas otras alternativas a los mercados potenciales, agrega.

Tener presencia en varios pases y al mismo tiempo estar diversificados, no en productos sino en regiones, permite afrontar mejor la cada y lo que pasa en cada pas, se tomar la decisin puntual para cada pas depende de lo que vaya pasando. La idea es tener un portafolio ms diversificado, ya lo tenemos, por lo que vamos diversificando cada da ms y adaptndonos a esas regiones. (Jefe financiero de Per).

Puede decirse que en el caso de AJE, se han desarrollado todos los niveles plateados de estrategia. En este sentido es una empresa con una estrategia madura. Se distingue claramente una estrategia Corporativa, una Global y una de Negocios

Estrategias genricas. En AJE se pueden identificar fcilmente varias estrategias genricas, todas ellas alineadas con la visin empresarial:

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Desarrollo de productos
El desarrollo de productos ha mantenido la intencin permanente de agregar nuevos productos relacionados a los bsicos pero atendiendo a otros segmentos del mercado. Esto es evidente en la revisin del portafolio. Jugos Big Country es la novena marca que la empresa de los hermanos Aaos introducen al mercado nacional de bebidas, apenas cinco aos despus de su llegada a Mxico.

El desarrollo empez por gaseosas, luego la evolucin pas al mercado de agua que tambin es un mercado importante con la marca Cielo. Para que se tenga una idea, aproximadamente en el 2006 nos marcamos en el mercado de gaseosas, aguas, bebidas isotnicas, nctares, ctricos y otras categoras menores. En el 2009, tres aos despus, ya la diversificacin en el producto es bastante, se mantiene el mercado de gaseosas, aguas, tnicas, nctares, cerveza, y bebidas ctricas. En realidad lo que hacemos es diversificar la oferta del mercado y es una de las estrategias

En los hechos, irn a la guerra. Coca-Cola Company, el gran enemigo de Big Cola, fue autorizado hace cerca de dos meses, en medio de una gran polmica, a comprar Jugos del Valle. El contraataque de Ajegroup, el corporativo de Big Cola, ya est listo: los jugos Big Country estarn a la venta los primeros das de septiembre y su precio ser, ex profeso, ms bajo que el de su competidor: 4 pesos mexicanos la lata de 335 mililitros.

de desarrollo de la empresa, desarrollar mercados, desarrollar productos. (Gerente de Marketing).

Desarrollo de mercados
Como se haba expresado, la organizacin desde sus inicios consolida su crecimiento a partir de la expansin geogrfica. Su objetivo no es tener la mayor participacin en el mercado, sino por el contrario, ampliar la base

Big Cola ataca a la competencia desarrollando no slo una nueva lnea de jugos, sino una bebida energizante, Sporade, y dos tipos de agua purificada, Free World y Free World Light. La lnea de bebidas se complementa con los Mega First de limn, naranja, toronja y manzana. Desde luego, su catlogo lo encabeza Mega Big Cola, el producto rey de la empresa.10
10 http://www.cnnexpansion.com/especiales/las-100-multinacionales-2007/the-big-war

de consumo y mantener porcentajes cercanos al 20%. Una vez cumplida la meta, buscan un nuevo Pas para realizar la misma operacin.

Se trabajan estrategias de guerra de guerrilla. Toman una plaza, cuando han captado la atencin de la competencia y llegan, AJE sale de la plaza y se estn tomando simultneamente 4 o 5 adicionales. El competidor entra en

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alerta, plantea estrategias para atacar en esas ciudades, sale de la anterior y AJE regresa a recuperar la plaza inicial.

entonces un imperativo crear empresas que le provean de insumos bsicos bajo la misma filosofa.

De esta manera, han logrado tener presencia en varios pases, con crecimiento - en algunos casos - superior al de la industria: Ajegroup - Big Cola y su filial en Colombia se declaran ganadores en medio de la desaceleracin de la economa y a pesar de que en los seis primeros meses de este ao, segn la Encuesta de Opinin Industrial Conjunta, la produccin del subsector de bebidas cay 4,3 por ciento y las ventas totales el 5 por ciento.

Diversificaciones
La organizacin realiza diversificaciones tanto concntrica como por conglomerado y es lo que ha permitido ser exitosa en los diferentes pases donde se encuentra.

Alianzas estratgicas
Para la empresa, las alianzas estratgicas son fundamentales: con sus proveedores de tecnologa y materia prima; con los consumidores porque al fidelizarlos (no solo con el producto, sin patrocinando fiestas de barrio, programas populares, etc.) potencian el voz a voz que resulta ms efectivo que las onerosas pautas publicitarias pues la seora del barrio se convierte en la principal promotora; con los distribuidores a quienes los fortalece como emprendedores.

Con base en cifras de la firma Euromonitor, Alfredo Paredes Zamora, director de Asuntos y Servicios Corporativos de Ajegroup, la holding peruana que controla la compaa en nuestro pas, dice que colocaron en el mercado nacional 4,6 millones de cajas de bebidas refrescantes en los seis primeros meses del 2009, contra 2,2 millones en igual perodo del 2008, lo que equivale a un aumento del 109 por ciento.11

Integracin hacia atrs


Al igual que sus competidores, AJE reconoce la importancia de administrar la cadena de suministros en beneficio del logro de objetivos estratgicos. Es
11 http://www.portafolio.com.co/negocios/empresas/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-5859947. html

La cadena de valor ampliada Las materias primas


En este mercado donde las materias primas son parte fundamental del producto, se hace necesario desarrollo de proveedores a todo nivel. Dada

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su presencia mundial, la logstica de las materias primas se convierte en punto crtico de cualquier estrategia. Las principales materias primas del sector, aproximadamente representan el 60% del total de costos: azcar, envases y esencias.

el soplado. Produce sus propias botellas al 100%, cuidando las capacidades trmicas, de dureza, de encogimiento, de inocuidad.

Gestin integral de la tecnologa: Basada en la relacin con los proveedores: llenadoras y envasadoras unidas en un solo proceso tecnolgico. AJE

Es importante tratar de ser nosotros mismos los proveedores de lo fundamental, como las esencias y los envases. (Gerente de Ventas de Per) La mayora de materias primas tratamos de desarrollarlas nosotros mismos. De todas maneras hay una parte de proveedores, que son los internacionales - globales que nos proveen en diferentes pases. (Gerente Financiero).

produce 20% por encima de sus competidores a nivel latinoamericano.12

Este es un rasgo caracterstico de las estrategias adoptadas por la empresa: todas las estrategias forman un cuerpo comn, sistemtico, de forma tal que se entrelazan de manera dinmica, y generan sinergias positivas en los diferentes mercados en donde se despliegan y confluyen.

Las materias primas tienen una relacin directa con la produccin y tecnologa, y forma parte importante de la estrategia de Liderazgo en Costos.

Logstica de distribucin
Es quiz uno de los puntos ms sensibles que da soporte a cualquiera de las estrategias de la empresa. AJE distribuye a travs de terceros oriundos de las localidades donde est ubicado, asegurndose de llegar a los lugares ms apartados; prctica que no ejecutan las grades empresas limitando su distribucin. Este es uno de los mayores diferenciadores que tiene la empresa: asegurar la permanencia en los mercados a pesar de las distancias o las dificultades para

Tratamiento del azcar: la compaa ha invertido en tecnologa de punta para refinarla y convertirla en azcar lquida, inyectarla directamente a las lneas de produccin, reducir ostensiblemente los costos y ampliar las posibilidades de saborizacin, mezclas y tamaos.

La tecnologa de PETS: Comprar resina lquida y desarrollar internamente, bajo gestin propia, las preformas. AJE hace la resina virgen, la preforma y

acceder hasta el consumidor final.


12 AJE: UNA HISTORIA DE EMPRENDEDORES AUDACES

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Liderazgo en costos
La visin empresarial tiene una clara definicin de llegar a ser lderes en costos. Se ha convertido desde el principio en un mandato corporativo. La austeridad en los gastos, el excelente manejo de la produccin, el ahorro permanente, acompaado todo esto de calidad y productividad, permite el logro del objetivo empresarial de llegar al cliente con la mejor calidad y el precio Justo.

Ser lderes en costos, es buscar siempre las condiciones ms favorables para llevar los productos a los mercados en que est presente; producir con la ms moderna tecnologa; dotar de la capacitacin ms actualizada al personal y establecer el mejor ambiente de trabajo para lograr calidad, productividad, servicio y mejora continua.

AJE es un ejemplo tangible de hacer negocios en la base de la pirmide, recreando formas de atenderlos que no haban sido exploradas por la in-

Se ahorra donde se puede, pero con criterio. No es la simple austeridad afectando la calidad o la oportunidad. La consigna es mejorar los procesos reduciendo los costos.

dustria. Ha sido notable su desempeo en todos los pases donde tiene presencia. Una alta participacin en los mercados, con crecimiento sostenido, permite reconocer el liderazgo en los estratos medio y bajo de cada regin.

- Baja inversin en publicidad. Los mismos consumidores son los encargados de hacer la publicidad. - No existe pago de regalas por derechos de autor, por el uso de frmulas o franquicias de otro. - No se tiene inversin en distribucin. Esta est totalmente tercerizada. Se paga una comisin a cada transportista que se tiene. - Sistemas de produccin Justo a Tiempo. - Estructura eficiente.

El foco estratgico se concentra en lo que saben hacer bien: producir bebidas. La logstica, el marketing, el servicio al cliente son eslabones dbiles que cogestionan mediante alianzas con terceros. De esta manera, liberan recursos que se concentran en fortalecer las dems actividades, como I+D, para soportar sus fortalezas medulares.

Comprende a fondo al quin, desarrollan y fortalecen marcas, crean valor para los consumidores y proveedores, aprenden de las prcticas locales para impactar globalmente.

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La lucha sostenida con las dos grandes multinacionales, rivales del sector, ha sido ardua y llena de altibajos; sin embargo, con persistencia y claridad estratgica han alcanzado sus metas, superando sus expectativas.

valor cuando se realiza el anlisis detallado de las actividades en los diferentes eslabones, encontrndose que la articulacin es fuerte y consistente.

Esta compaa, ha logrado con su planteamiento estratgico reencuadrar un negocio que se consideraba maduro y transformarlo para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido, que les permite soar de manera permanente en el desarrollo de mercados creando puentes con segmentos adyacentes.

Producto de lo anterior, rompe precios en todos los mercados y determina el comportamiento de su competencia en cuanto a la mezcla del marketing. Su foco se concentra en otorgar calidad a precio justo y para ello recurre a la bsqueda permanente del mejoramiento de sus procesos y el conocimiento del perfil del consumidor.

AJE es un ejemplo de innovacin perturbadora porque transform la industria en cuanto a producto, precio, sistemas de distribucin, mercadeo, estructura organizacional, target. En buena medida, cambi las reglas de juego. De la misma forma ha venido implementando innovaciones escalonadas a partir del conocimiento de su cliente y el entorno donde opera, respondiendo a preguntas basadas en descubrir necesidades: cunto est dispuesto a pagar por los productos, qu percibe como valor agregado. De acuerdo con ngel Aaos, la visin, el sueo, es lo que hace exitosa a la organizacin porque ayuda a todos a concentrarse y esforzarse en alcanzarlo. En la actualidad, est expresada en los siguientes trminos: Desde el punto de vista estratgico, AJE ha concretado en la prctica empresarial una de las alternativas que Porter enuncia: Liderazgo en Costos. Se evidencia la optimizacin del esfuerzo en su cadena de SER LA MARCA DE BEBIDAS DE MAYOR PREFERENCIA POR EL CONSUMIDOR A TRAVS DE UNA ORGANIZACIN LIGERA, EFICIENTE, Cuando encuentra que uno de los eslabones no genera valor, como en el caso de la logstica de salida, recurre a la tercerizacin que ha sido una de las estrategias que le ha permitido consolidar su esquema de negocio.

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SLIDA, COMPROMETIDA Y PRODUCTIVA, OFRECIENDO EL MAYOR VALOR EN PRODUCTO Y SIENDO LDERES EN COSTOS13.

A continuacin se describen cada uno de sus componentes:

A. INTERNACIONALIZACIN: consiste en pensar en un mercado global, Para la compaa los valores tambin son relevantes: Pasin, unidad, respeto, congruencia, sencillez 14 han soportado las actividades de quienes hacen parte de la misma y les han permitido como expresan Charan y Lafley en su libro Cambio de Juego (Editorial Norma, 2008) aportar mejoras pequeas pero significativas a la condicin humana. lo cual implica que no se hacen estrategias para un pas en particular. Se propende por el desarrollo regional en las marcas que trasciende los Estados. Se soporta en prcticas de Buen Gobierno Corporativo que funciona en lo local pero que hace parte de una estructura regional y a su vez mundial. De otra parte, no se piensa en nichos de mercados sino en cmo funcionan las estructuras regionales y luego por pases con sus La innovacin es crtica en este sector, por tanto, desde sus inicios la empresa ha actuado de manera diferente en procura de dinamizar la industria y garantizar el xito. Con base en los parmetros anteriormente expuestos integra algunas prcticas adicionales: estructura plana, baja inversin en publicidad y mercadeo, no pago de franquicias, enfocarse en la base de la pirmide. B. INNOVACIN: Entendida como desarrollar, mantener y ofertar marcas, frmulas y sabores actualizados constantemente para presentar una propuesta El modelo estratgico en el que soporta su gestin, el desarrollo comercial y el desarrollo organizacional convirtindose en un sistema integrador de procesos, ha sido denominado las 7I en las que trabajan constantemente de manera sistmica y sistemtica para asegurar el crecimiento, la rentabilidad, la sostenibilidad.
13 http://www.ajegroup.com/web/ajegroup/filosofia.jsp 14 Ibid

respectivos subsegmentos. Significa tambin pensar en invertir para generar empleo y por ltimo, caracterizar la competencia y sus intangibles (marcas, sabores, formas de operar, etc.).

diferente para el consumidor, con base en sus hbitos. Para lograr lo anterior, reconocen que en la actualidad ya no se trata de tener nicamente gaseosas sino bebidas con gran sabor, pocas caloras, sin conservantes artificiales y valor agregado que sirvan para la conservar la salud.

C. IMPROVEMENT (Mejora): Referente a los procesos y la calidad. Para al-

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canzarlo soportan sus operaciones en tecnologa de punta en la cual invierten de manera permanente. En cuanto a la cultura organizacional tratan de incentivar este aspecto, para hacerlos cada vez ms eficientes soportndose en desarrollar y promover diferentes espacios de capacitacin y entrenamiento que consiste en esquemas tradicionales como la educacin continuada as como en la prctica de outdoor training donde se practican deportes extremos como el rafting, rappel, paracaidismo, entre otros, que pretenden disminuir la aversin al riesgo y fortalecer las habilidades gerenciales. Es entonces como se busca la eficiencia mediante la aplicacin de la disciplina en la que se administran los fundamentos operativos del negocio.

sicolgico, psicosomtico, determinar las expectativas sobre el producto, cmo reaccionan las personas ante los cambios de clima, su estructura fisiolgica, para interconectarlas y a partir de los resultados, establecer el portafolio para ofertar y disear productos que tengan grandes probabilidades de xito en el mercado.

F. INTERIORIZACIN: AJE reconoce que est compuesta por seres humanos valiosos. Gente con ideas, cultura, valores, principios y por ello debe trabajar intensamente. Se trabaja con pasin, sencillez y motivacin. Se inculca la participacin permanente en diferentes concursos para tratar de ganar reconocimiento (record guiness de produccin de bebidas, record de ventas,

D. INFRAESTRUCTURA: AJE en la actualidad genera 9500 empleos directos. La Casa Matriz est ubicada en Mxico. Cuenta con oficinas en los diferentes pases 26 plantas de las cuales 3 estn catalogadas como unas de las ms modernas a nivel mundial y 109 centros de distribucin.

etc.). Esto incentiva la orientacin al logro personal y organizacional pues obliga a establecer metas cada seis meses y evaluarse permanentemente para reformular, replantear, superarse. No solamente trabajan con y para sus empleados, lo hacen con sus distribuidores y clientes casa por casa, calle por calle, para que apropien la marca y sientan que estn apoyando

E. INTELIGENCIA: Referente a la forma de hacer investigacin de mercados. Obtienen informacin de diversas fuentes tanto primarias como secundarias - para construir una matriz que cuenta con 152 variables que interactan en 4 diferentes vrtices para combinar datos de manera tal que sea factible establecer y reconocer el perfil del consumidor desde el punto de vista

a una organizacin que simboliza la identidad latinoamericana. Para lograr efectivamente lo propuesto, aplican estrategias que se utilizan en campaas polticas o procesos electorales de manera tal que sus empleados desarrollen habilidades de negociacin, persuasin, manejo de objeciones; con los dueos de las tiendas y las bodegas para que se identifiquen y la asuman

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como un caso de libertad de competencia y lucha antimonopolio. AJE ha establecido una estructura organizacional horizontal que permita fluir la informacin y tomar decisiones oportunas. Se trata de racionalizar costos y gastos bajo una cultura de austeridad.

una industria que se consideraba madura fue la plataforma para el desarrollo, crecimiento y xito de esta organizacin aprovechando la escala internacional.

Tambin trabajan por ser socialmente responsables en procura del desarrollo profesional, social, familiar, a travs de una fundacin que trabaja

G. IMAGEN: Se trabaja creativamente para existir en los medios masivos a travs de estrategias de comunicacin global impactantes que requieren de mucho seguimiento. Se trata de saber manejar los medios afrontando los ataques para salir adelante manteniendo la confianza del consumidor, de los inversionistas, en general, de los grupos de inters. Utilizan el cabildeo, acercamiento, se ganan titulares. Manejan estrategias de free press a partir de destacarse como participantes en diversos concursos para asegurar notas que resalten sus resultados. Un ejemplo claro es la marca. As mismo, el posicionamiento, la empata y confianza de los distintos actores con los que se relaciona de manera directa o indirecta fortaleciendo su capital relacional. Ya no solo se trata de ganar en ventas o en contar con las mejores plantas sino en alcanzar la diferenciacin a partir del fortalecimiento de este aspecto.

con productores del campo, emprendedores, etc. Como ejemplo de sus programas, en el caso de los productores de insumos agrcolas como la fruta, a quienes se les paga directamente sin intermediarios. Realizan donaciones de infraestructura educativa y atencin de salud. Cuentan con programas de reciclaje y plantas de tratamiento de agua. Por ltimo, se incentiva a todos los trabajadores para que participen en programas de ayuda social a la comunidad. Todos los esfuerzos se realizan con base en la misin social y de trabajo de la empresa: Hacer empresa buscando hacer el bien.

BIG COLA entreg el primer cheque en apoyo a la Casa de la Sal como parte de sus acciones de responsabilidad social. Los recursos fueron obtenidos gracias al convenio de colaboracin que la empresa AJEMEX, filial

Todas y cada una de las estrategias corporativas les han permitido ganar con los consumidores y distribuidores frente a la competencia15 porque participar en
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mexicana de AJEGROUP, celebr con ECOGANA, una organizacin civil dedicada al reciclaje de desperdicios industriales (papel, cartn, madera, plstico, pet) de la planta de Huejotzingo, Puebla.

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Con las diferentes estrategias cambiaron definitivamente el juego de la industria a partir de la innovacin, estableciendo metas desafiantes que han superado con creces antes del tiempo previsto. Un ejemplo evidente, es AJE Club que tiene por objetivo generar espacios de participacin amplios y diversos con el fin de promover la contribucin de los empleados en procesos de mejora organizacional que es reconocido y recompensado a travs de AJECLUB CARD donde los participantes activos acumulan puntos que posteriormente pueden ser cambiados por premios que eligen dentro de los cuales se encuentran viajes, electrodomsticos, entradas a cine, vales de consumo para restaurantes y supermercados, etc. De la misma forma, se abre un espacio de dilogo directo con el Country Manager y su equipo donde se presentan ideas. Si son puestas en ejecucin y se obtienen los resultados esperados se acumulan tambin puntos.

y un mayor consumo a futuro, no solamente por parte del nio sino de todo el ncleo familiar.

Afrontar la segunda dcada del siglo XXI le impone nuevos desafos a la organizacin: conquistar nuevos mercados, posicionar sus nuevas unidades estratgicas de negocio, desarrollar nuevas categoras, incursionar a nuevos segmentos, mantener la unidad familiar y la cohesin organizacional. Estos imperativos debern ser asumidos por la familia Aaos - Jeri como lo hizo en 1998: CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO.

Para garantizar la sostenibilidad a futuro, han planteado una estrategia que cautive a los nios, mediante participacin en actividades de proteccin al medio ambiente y educacin en consumo de productos saludables para modificar la decisin de compra de la mam. Para facilitar esta labor, realizan alianzas con los centros educativos que ponen a disposicin la infraestructura para que la empresa se encargue de la temtica y promocin de su portafolio. Con lo anterior, se logra posicionamiento de marca, fidelizacin

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Preguntas por desarrollar


Para desarrollar la siguiente gua de preguntas, debe leer el libro Cambio de Juego de Ram Charan y A.G. Lafley, publicado por Grupo Editorial Norma, y el caso Porque el mundo es grande: AJE, La innovacin como estrategia empresarial.

Jurados
Doctor Alejandro Beltrn Duque Decano Universidad Externado de Colombia

Doctor 1. Teniendo en cuenta la propuesta de cultura de innovacin presentada en el libro Cambio de Juego, identifique el nivel de convergencia con las acciones desarrolladas por la organizacin AJE. Jorge Bula Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Colombia Sede Bogot

2. Elabore un mapa conceptual que permita visualizar la alineacin entre la estrategia que conduce a la innovacin; innovacin basada en fortalezas medulares y la estructura de AJE.

Doctor Augusto Rodrguez Decano de la Facultad de Ciencias de la Administracin Universidad del Valle

3. Teniendo en cuenta las caractersticas de AJE descritas en el caso, proponga un programa de innovacin corporativa para enfrentar la segunda dcada del siglo XXI, basado en la propuesta metodolgica de Charan y Lafley en el libro Cambio de Juego

Cali

Juan Sebastin Sabogal Jara Editor Gerencia Amrica Latina Grupo Editorial Norma

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Referencias web
- The Big War, Santiago, Anbal Publicado: 05 de septiembre de 2007, http://www.cnnexpansion.com/especiales/las-100-multinacionales-2007/ the-big-war - Banco Wiese Sudameris, Reporte Sectorial, http://www.scotiabank. com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020724_sec_es_gaseosas.pdf - Ranking empresas de cerveza y gaseosas de Colombia, lunes, 27 de julio de 2009 http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Rankingempresas-de-cerveza-y-gaseosas-de-Colombia.html - Big Cola del Grupo Aaos ingresa al mercado de Tailandia, Febrero de 2006, http://www.deperu.com/notasdeprensa/index.php?subaction=s howfull&id=1141165686&archive=&start_from=&ucat=15& - Index Mundi, Tailandia Producto interno bruto (PIB) per capita (US$), http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=th&v=67&l=es - http://www.elperiodicodemexico.com/nota.php?id=356309 - Cmara de Diputados, H. Congreso de la Unin, Centro de estudios de las Finanzas Publicas, Febrero de 2008, http://www.cefp.gob.mx/intr/ edocumentos/pdf/cefp/2008/cefp0092008.pdf - Index Mundi, Comparacin de Pases, http://www.indexmundi.com/g/r. aspx?v=67&l=es

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