Ciclos de Conferencias ISAD 09-10

HERRAMIENTAS TECNOLGICAS PARA EL DESARROLLO DE PROCESOS DE FABRICACIN LEAN MANUFACTURING

Iago Rodicio Garca

LEAN

2 LEAN
TECNOLOGA

AGENDA
1. Introduccin. Mercado actual. 2. Los Procesos y el Valor Aadido. 3. KPIs, Scorecards, D hb d 3 KPI S d Dashborad. 4. Clasificacin de Tiempos. Mtrica de Eficiencia. 5. VSM.

1. Introduccin.Mercadoactual. 2. LosProcesosyelValorAadido. y

CULESELMERCADOENQUETIENENQUECOMPETIRLASEMPRESASDEFABRICACIN? CUL ES EL MERCADO EN QUE TIENEN QUE COMPETIR LAS EMPRESAS DE FABRICACIN? CULESPRODUCTIVIDADDENUESTRAINDUSTRIA? CULESSONLOSFACTORESDEMERCADOQUEEJERCENMSPRESINSOBRELOSFABRICANTES?

LARESPUESTA:PRODUCTIVIDADYVALORAADIDO

1.MERCADOGLOBALIZADO 2.CADENADESUMINISTROCONTROLADAPORLADEMANDA DemandDrivenSupplyChain

PROVEEDORES

FABRICANTES

DISTRIBUIDORES

MINORISTAS

CLIENTES

Fbrica

t1 c1

t2 c2

t3 c3 INTERNA

t4 c4 EXTERNA

t5 c5

t6 c6

t7 c7

T=ti C=ci

LOGSTICA

LOSCLIENTESEXIGEN ElmejorProducto El j P d t Enellugarpreciso

INCREMENTOCOSTEFINAL=f (C,T)

Enelmomentoexacto Almejorprecio Al mejor precio

ESCENARIO:FABRICACINDISCRETA

90%
REDDEPROVEEDORES

Elensambladofinalesslo 10%detodoel procesodefabricacin

Tiempo:T=ti

ti ci

ti ci

ti ci

Coste:C=ci

FAB. FAB

DISTRIB. DISTRIB

CLIENTES

...

ti ci

ti ci

ti ci ti ci ti ci

ti ci

ti ci ti ci

FabricacinDiscreta:Electrnicadeconsumo,Automocin,etc. Fabricacin Discreta: Electrnica de consumo, Automocin, etc. EjemploAutomvil: Secomponede 10000piezaspreviamenteensambladasen 200componentesqueasuvezseensamblanenlafase final. Lamejoradelaproductividaddebeextenderseatodoslos nivelesdelareddesuministro:Proveedores,proveedoresde proveedores,etc.

ti ci

SNO, Supply NetworkOperations

ESCENARIO:INDUSTRIADEPROCESO

20 30%
REDDEPROVEEDORES

Lafabricacines 70% 80%detodoelprocesode fabricacin

Tiempo:T t Tiempo: T =ti Coste:C=ci

ti ci

FAB.

DISTRIB.

CLIENTES

CadenadeSuministro
ti ci ti ci ti ci ti ci

ti ci

IndustriadeProceso: Aunquelafilosofadeaumentarlaproductividaddelacadenade suministrosiguesiendoigualmentevlida,noestancrticoparael suministro sigue siendo igualmente vlida no es tan crtico para el fabricante.

Probablementestehasidounodelosmotivosporloquelainfluencia Lean noesttanextendidaenestetipodeindustria.

LEANMANUFACTURING.PRODUCTIVIDAD

LasprdidasdeProductividadeselfactorquemspresionaalosfabricantes

FuenteAberdeen,2007.Nivel:Global

Lasprdidasdeeficienciadelprocesodeproduccincontinasiendoelfactorquemspresionaalosfabricantes. Lasprdidasporparadas,reduccionesdevelocidadyunidadesnoconformes,incrementanloscosteslaboralesyadems requiereninstalarmscapacidad paralograrsatisfacerlademandadeproductos.

CAUSA:MERCADOGLOBAL

LEANMANUFACTURING.PRODUCTIVIDAD

LasprdidasdeProductividadyelcostefinancierosonlosfactoresquemspresionanalos fabricantes

Prospeccin2009

Elaumentodelpreciodeldinerojuntoconladisminucindecrditosincrementa todavamslapresinsobrelareduccindecostesdefabricacin

CAUSA:CRISISFINANCIERA,2008,Economy Downturn

Laglobalizacinestabriendotodoslosmercadosdelmundo Aumentadolacompetenciaentreindustrias

NIVELES

Tiempo:T=ti
ti ci ti ci ti ci

Coste:C=ci

FAB. FAB

DISTRIB. DISTRIB

CLIENTES

...

ti ci

ti ci

ti ci ti ci ti ci

ti ci

ti ci ti ci

Alprimerysegundonivelselesexigeestarcercade losfabricantesdeautomviles,pero Qupasaconlossiguientesniveles?

ti ci

TIER1

REDDEPROVEEDORES

AlgunosRetosdelsectorAutomocin a) Tendenciaadeslocalizarse apasesmenosdesarrolladosdondeloscostesfijosylaboralessonmsbajos +abastecimientodelpropiomercadoalserpasesemergentes. b) Ladeslocalizacintieneelinconvenientedelsobrecostedeltransporteparaabasteceralosfabricantes situadosenotrospases. c) Laglobalizacinobligaalosgrandesproveedoresdelprimernivel(TIER0.5/1)aaumentarsutamao adquiriendootrascompaas. d) LosfabricantestiendenadelegarciertasoperacionesyresponsabilidadesalosTIER0.5yestose extiendealrestodelosnivelesdelareddeproveedores. e) Lanuevasnormasdelosgobiernosjuntoconlademandadelosconsumidoresylacompetitividad presionaalosfabricantesalnopoderaumentarlosprecios.Estosasuvez,trasmitenlapresinalo largodelareddeproveedorestake it or leave. f) Elconsumidorexigemsopcionesseleccionablesparaconfigurarsucoche.Msconfigurabilidad implica unaumentodelacomplejidadatodoslosnivelesdelareddesuministro.

g) Laactualcrisishareducidoelconsumoprovocandounsobredimensionamientodelaredde proveedores.Adems,hanaumentadoloscostesdefinanciacin.
Automotive Manufactures:Ahead ofthe CurveAgain SectorInsight.Insiht andAdvice inSpecific Market Segments. Aberdeen,2008

Infors automotive industry analysis.

A.MejoradelaEficienciaproductiva.

Fbrica

PROVEEDORES

FABRICANTES

DISTRIBUIDORES

MINORISTAS

CLIENTES

B.Mejoradelaestructuralogsticadelareddesuministro. InversineninfraestructuraITparasatisfacerlademandaymejorarlaeficienciaalolargodela cadenadesuministro. d d i it AumentarlaVISIBILIDADdelaplanta FabricacinCOLABORATIVA.(Integracin).

700 600 500 400 300 200 100 0

7920Horas/Ao

ParadasNoPlanificadas Automocin8,3% OEMs ..6,0% (661h) (472h)

60

PrincipalesCausas deParadasNoPlanificadas

50

N deHorasdeparada/ao(24/7)

40

%
30 20

Lamejor respuesta delaencuesta: Pregunta: Cul es laprincipalcausa deparadas ensu planta? Respuesta: LasReuniones

10

0 FallosdeEquipos Problemasde Instalaciones FaltasdeMaterial/ Inventario Otros(ErrorHumano, )

BusinessIndustrialNetwork,DonFitchett 2008

EFICIENCIA:SITUACINACTUAL2007/2008.PRODUCTIVIDADPORSECTORES.
SECTOR
Alime ntacinyBebidas Industria

20%50%30%
BestiInClass EXCELENCIA 75% 63% 39% Average PROMEDIO 52% 44% 29% Laggard PEORES 41% 30% 22%

OEE
das AlimentacinyBebid

Industria engeneral AlimentacinyBebidas Farmacutica

Alimenta acinyBebidas Industria

85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

75

63

Farmacutica

Industria

52 44

Farmacutica

FAB.DISCRETA/DEPROCESO
Farmacutica

39 29

41

Variasfuentes,2007/2008,Informance, Aberdeen,ARC,SEMI,etc.

30 22

Best-In-Class

Average

Laggard

SectorAutomocin:Sloel62%delascompaasafirmarteneralgosimilaraunamtricaparamedirlasparadas(prdidadeeficiencia). UtilizamtricaOEE SectorAutomocin OtrosSectores 40% 28% MedidasenTiempoReal 10%(6%) 6%

Automotive Manufactures:Ahead ofthe CurveAgain SectorInsight.Insiht andAdvice inSpecific Market Segments. Aberdeen,2008

MEJORADELAPRODUCTIVIDAD:LeanManufacturing

LEAN.Eliminardelprocesodeproduccintodoaquelloquenoaadavaloralproducto.

AUMENTAR
ValorAadido alProducto Final Productividad = Recusos Utilizados:Tiempo,Personal,Materiales yEquipos

REDUCIR

MEDIR.Sinosemide nosepuede mejorar

Mejora Continua
Determinar las Prdidas deProductividad.Disponiblidad,Rendimiento yCalidad.VSM,KPIs Mejorar elControldeCalidad.Tcnicas deControlEstadstico deProceso. Mejorar laFiabilidad deequipos yGestin deMantenimiento delosprocesos defabricacin. Optimizacin delaGestin yCostes deProyectos.

+
Innovacintecnolgica.Mejortecnologadisponible.

OBJETIVO:Reducirlosplazosdeentrega,mejorarlacalidadyreducirloscostesdeproduccin. OBJETIVO: Reducir los plazos de entrega mejorar la calidad y reducir los costes de produccin
MEJORARLAPRODUCTIVIDADMEDIANTEMEJORACONTINUA AUMENTARELVALORAADIDO.

VALORAADIDO
Enunprocesodeproduccinestodoaquelloqueaportavaloralproductofinalyportantoanuestrocliente. En un proceso de produccin es todo aquello que aporta valor al producto final y por tanto a nuestro cliente Losdespilfarros sonlosconsumosinnecesariosderecursosenlosprocesosdeproduccin:Fallosdecalidad, tiemposdeespera,Averas,etc.

Ejemplo:

185min

687min

...

Toma de decisiones de mejora

Concepto de Indicador

Que es un Indicador?
Expresin utilizada para describir actividades en trminos cuantitativos y cualitativos con el fin de evaluarlas de acuerdo con un mtodo (ISO 11620, UNE 50137).

Cul es el objetivo de los indicadores?

El objetivo de los indicadores es mejorar la gestin y los resultados de la empresa. Son herramientas : de evaluacin de la gest e a uac a gestin de diagnostico de comunicacin de informacin de motivacin de mejora continua

Lo que no se mide no se mejora y en fbrica lo que no mejora empeora

Cmo debe ser un indicador?

Un indicador puede ser: Valor numrico Cuantitativo (m) Cualitativo (ndice de satisfaccin) Ratio ( por usuario) R ti (m i ) Porcentaje (% usuarios con prstamos respecto al total)

Lo que no se mide no se mejora y en fbrica lo que no mejora empeora

Cules son las principales caractersticas de un indicador?

Caractersticas de los indicadores Informativos Fiables Vlidos Adecuados Prcticos Comparables

Lo que no se mide no se mejora y en fbrica lo que no mejora empeora

Por qu son importantes los indicadores?

Herramienta potente y til de gestin Tema estratgico y medular de la gestin Reflejo objetivo de lo que hacemos Evolucin: salir cada vez mejor en la foto Aprender unos de otros (identificar buenas prcticas) Gestionar empieza por controlar la gestin Controlar ayuda, redirige y mejora la gestin Normalizar la recogida de datos Necesidad de rendir cuentas para acceder a los recursos Abandonar aislamiento en l gestin y adoptar criterios globales Ab d i l i t la ti d t it i l b l compartidos Adaptarse al cambio sumando esfuerzos

Lo que no se mide no se mejora y en fbrica lo que no mejora empeora

LEANBUSINESSINTELLIGENCE:Indicadores LEAN BUSINESS INTELLIGENCE: Indicadores para la Toma de Decisiones. CLASIFICACIN. laToma deDecisiones.CLASIFICACIN.
Por su aplicacin: Indicador: Seaplica a:
Operaciones Operaciones Seguimientodeoperaciones yorientadosalaMonitorizacin msquealagestinyanlisis.

OPERACIONALES TCTICOS ESTRATGICOS

Anlisis Seguimientodedepartamentosyproyectos yorientadosalAnlisis msqueamonitorizacinygestin. Gestin SeguimientodeejecucindeobjetivosestratgicosyorientadosalaGestin msqueamonitorizacinyanlisis.

Unacompaapuedetenermltiplesversionesdecadatipodeindicadoresderendimiento,performace d hb d U d t lti l i d d ti d i di d d di i t f dashboard,pero deberintegrarlosusandodefinicionesyreglasconsistentes.

KRI PI KPI
Organizacin

SatisfaccindeClientes,BeneficioAntesdeImpuestos,RentabilidaddeClientes,etc.Informandesilacompaaest

,p q q p j avanzandoenladireccincorrecta,peronoinformandeloquetienequehacerseparamejorar. Periodosdeunmes,trimestraloanual.
InmediatamentedebajodelosKRIs.Beneficiodelaslneasclave,%deincrementodelasventasparael15%demejores clientes,Ndeempleadosqueenvansugerencias,etc.Periodosdeunmesounasemana.

Medidasacortoplazo(24/7),relacionadasconresponsabilidadesdeindividuos,eficienciadeequipos,lneas,etc.

(1)KeyPerformanceIndicators,Developing,Implementing andUsing KPIs,DavidParmenter,JohnWiley &Sons,Inc.

BUSINESSINTELLIGENCE

MANUFACTURINGINTELLIGENCE Operacionales
Objetivo Usuario Alcance Informacin Orientacin Alcanceeneltiempo Ejemplo MonitorizaOperaciones Supervisores Operaciones Detallada Monitorizacin Delmismoda

Tcticos
Mide Progreso Responsables,Analistas Departamentos Detallada/Resumida Anlisis Diario/Semanal

Estratgicos
Determina Estrategia Ejecutivos,Directores Compaa Detallada/Resumida Gestin Mensual/Trimestral

KPI
OEE/TEEP/GAS
ProductividadFabricacin Productividad Fabricacin MTTR,MTBF?

PI
OEE/TEEP
SemanalporLneadeProduccin Semanal por Lnea de Produccin

KRI
OTIF DPFB
Trimestral

LCC,COO
Nanual OTIF, On i O I O Time I Full, mide el i d entregar exactamente l que el cliente orden y en el d que d b ser entregado. In ll id l xito de lo l li d l da deba d RFT, Right First Time, etc. DPFB, Number of customers who are Delinquent Paying their First Bill, Nmero de clientes morosos primera factura. Otros: LCC, COO,

LEAN:VISINGLOBALDELAEMPRESA

DIFERENCIAENTREDASHBOARD YSCORECARD MANUFACTURINGINTELLIGENCE D

Seaplicaa Usuarios Se actualiza Datos Objetivos Indicadores

DASHBOARD
Monitorizarelrendimiento/productividad deoperaciones. Supervisores,Especialistas,Responsables, S per isores Especialistas Responsables

SCORECARD
Seguimiento delProgreso hacialos objetivostcticosyestratgicos. Ejecutivos,Directores, Ejec ti os Directores

Righttime,Cuando seprecisa,cadaminuto, Medioylargoplazo. cadahora,cadada,etc. Eventos. Resmenes.

Operacionales KPI

Tcticos/Estratgicos PI/PRI /

LEAN:VISINGLOBALDELAEMPRESA

SinPerformanceDashboard

Objetivo ConPerformanceDashboard

ElusodeIndicadoresdeRendimientopermitealosresponsablesdeproduccintomardecisiones paraavanzarlomsestacionario posiblehaciaelobjetivo, enlugardeircambiandobruscamentededireccin. Lasprdidassonproporcionalesalreadelacurvaconrespectoalalneaobjetivo.

PerformanceScorecard,PerformanceDashboard,CuadrodemandodeRendimiento/Productividad.

LEAN:VISINGLOBALDELAEMPRESA

DOMINIOSDEAPLICACIN LEANBUSINESS&MANUFACTURING DOMINIODELAEMPRESA

M MANUFACTUR RING I INTELLIGENCE E BUSINES SSINTELLIGENCE

DOMINIODELOSPROCESOS/OPERACIONES

DOMINIODELOSEQUIPOS(PLCs,SCADAS,etc.)

Seprecisaunconjuntodeindicadoresdeeficienciaextendidosatodoelmbitodelaempresa,desdeVentas,Inventario, S i j t d i di d d fi i i t did t d l bit d l d d V t I t i etc.,hastaProduccin. Adems,enplantaseprecisanindicadoresentiemporeal(manufacturing realtimewatch doganalysis ofkey events).

MTRICAORIENTADAALNEGOCIO JerarquadelasMtricasdeProductividad Jerarqua de las Mtricas de Productividad orientadasalLEANBusiness&Manufacturing

Coste de la Propiedad (COO)

(3)

Volumende Produccin

CostedeTirar (Scrap)

Coste Ciclo de Vida (LCC)

Costede Prdidas (Waste)

Consumibles, Impuestos,Tasas, Seguros,Intereses, S I t etc.

Costede Adquisicin (AC)

Global Asset Sustainability (GAS)

Costede Operacin (OC)

Overall Equipment Efficiency (OEE) (2)

Energa (E)

ConsumodeEnergacon respectoalvalorptimo

Capacidad= C id d 1/TiempoCicloTerico
Capacidad= 1/TiempoCicloTerico Velocidad de Produccin (R)

Incluyeprdidasde Dsponibilidaddebido Disponibilidad (D) aPlanificacindela (1) Produccin

Calidad (Q)

Diseo/ Modificacin

Fiabilidad (MTBF) (1)

Mantenibilidad (MTTR) (1)

SPC Control Estadstico

Cp/Cpk Capacidad

Seguridad d d

Calidad ld d

Tiempo

ORGANIZACIN

Controlde Control de Calidad

(x)Mtricasoportadapor: (1)SEMIE10 (2)SEMIE79 (3)SEMIE35

PLANTA

MTRICAORIENTADAALNEGOCIO JerarquadelasMtricasdeProductividad Jerarqua de las Mtricas de Productividad orientadasalLEANBusiness&Manufacturing

Coste de la Propiedad (COO)

(3)

Volumende Produccin

CostedeTirar (Scrap)

Coste Ciclo de Vida (LCC)

Costede Prdidas (Waste)

Consumibles, Impuestos,Tasas, Seguros,Intereses, S I t etc.

Costede Adquisicin (AC)

Global Asset Sustainability (GAS)

Costede Operacin (OC)

Overall Equipment Efficiency (OEE) (2)

Energa (E)

ConsumodeEnergacon respectoalvalorptimo

Capacidad= 1/TiempoCicloTerico

Velocidad de Produccin (R)

Incluyeprdidasde Dsponibilidaddebido Disponibilidad (D) aPlanificacindela (1) Produccin

Calidad (Q)

Diseo/ Modificacin

Fiabilidad (MTBF) (1)

Mantenibilidad (MTTR) (1)

SPC Control Estadstico

Cp/Cpk Capacidad

Seguridad d d

Calidad ld d

Tiempo

ORGANIZACIN

Controlde Control de Calidad

(x)Mtricasoportadapor: (1)SEMIE10 (2)SEMIE79 (3)SEMIE35

PLANTA

MTRICAORIENTADAALNEGOCIO JerarquadelasMtricasdeProductividad Jerarqua de las Mtricas de Productividad orientadasalLEANBusiness&Manufacturing

Coste de la Propiedad (COO)

(3)

Volumende Produccin

MTRICACOSTEDE LAMTRICAOEEaportainformacinpara: PROPIEDADCiclo de Costede Coste CostedeTirar

Impuestos,Tasas, LaTomadeDecisionesdeMejoraContinuadelaProductividad. Prdidas Vida (Scrap) Seguros,Intereses, S I t (LCC) (Waste) Benchmarkingconotrasplantas. etc. LaMejoradelaPlanificacin. Lamtricadelsiguientenivel. MTRICACICLOCOSTEVIDA Costede Adquisicin (AC)

Consumibles,

OEE/TEEP=DxRxQ / Q
Overall Equipment Efficiency (OEE) (2)

Global Asset Sustainability (GAS)

Costede Operacin (OC)

Overall Equipment Efficiency

MTRICADEEFICIENCIA
Velocidad de Produccin (R)

Energa (E)

ConsumodeEnergacon respectoalvalorptimo

Incluyeprdidasde Dsponibilidaddebido Disponibilidad (D) aPlanificacindela (1) Produccin

Calidad (Q)

Capacidad= 1/TiempoCicloTerico

Diseo/ Modificacin

Fiabilidad (MTBF) (1)

Mantenibilidad (MTTR) (1)

SPC Control Estadstico

Cp/Cpk Capacidad

Seguridad d d

Calidad ld d

Tiempo

ORGANIZACIN

Controlde Control de Calidad

(x)Mtricasoportadapor: (1)SEMIE10 (2)SEMIE79 (3)SEMIE35

PLANTA

Coste de la MTRICAORIENTADAALNEGOCIO Propiedad JerarquadelasMtricasdeProductividad JerarquadelasMtricasdeProductividadorientadasalLEAN Jerarqua de las Mtricas de Productividad orientadas al LEAN (COO) (3) orientadasalLEANBusiness&Manufacturing 90,0
80,0 70,0

E
Costede Prdidas (Waste) Consumibles, OEE Impuestos,Tasas, Seguros,Intereses, S I t etc.

Volumende Produccin

GAS =DxRxQxE = OEE/TEEPxE

50,0 40,0 30,0

CostedeTirar (Scrap)

Coste Ciclo de 60,0 Vida (LCC)

GAS

GlobalAsset Costede Adquisicin (AC) MTRICADEEFICIENCIA OEE/TEEP=DxRxQ

Sustainabiliy
Global Asset 20,0 Sustainability (GAS) 10,0 10 0
0,0

Costede Operacin MTRICADEEFICIENCIASOSTENIBLE (OC)

(Focus on Green) ( )
01/06/200912:00 01/06/200918:00 01/06/20096:00

03/06/200912:00

03/06/200918:00

02/06/200912:00

02/06/200918:00

Overall Equipment Efficiency (OEE) (2)

01/06/20090:00

Energa (E)

ConsumodeEnergacon respectoalvalorptimo

Capacidad= 1/TiempoCicloTerico

Velocidad de Produccin (R)

Incluyeprdidasde Dsponibilidaddebido Disponibilidad (D) aPlanificacindela (1) Produccin

Calidad (Q)

Diseo/ Modificacin

Fiabilidad (MTBF) (1)

Mantenibilidad (MTTR) (1)

SPC Control Estadstico

02/06/20090:00

02/06/20096:00

Cp/Cpk Capacidad

Seguridad d d

Calidad ld d

Tiempo

ORGANIZACIN

Controlde Control de Calidad

(x)Mtricasoportadapor: (1)SEMIE10 (2)SEMIE79 (3)SEMIE35

PLANTA

03/06/20090:00

03/06/20096:00

04/06/20090:00

04/06/20096:00

MTRICAORIENTADAALNEGOCIO JerarquadelasMtricasdeProductividad Jerarqua de las Mtricas de Productividad orientadasalLEANBusiness&Manufacturing

Coste de la Propiedad (COO)

(3)

Volumende Produccin

MTRICACOSTEDE PROPIEDADCiclo de Coste CostedeTirar

(Scrap)
Vida (LCC)

Costede (Waste)

Consumibles, Seguros,Intereses, S I t etc.

Impuestos,Tasas, Prdidas MTRICACICLOCOSTEVIDA

Costede Adquisicin (AC)

Global Asset Sustainability (GAS)

Costede Operacin (OC)

MTRICADEEFICIENCIASOSTENIBLE GAS =(DxRxQ)xE =OEE/TEEPxE (D R Q) E OEE/TEEP E

MTRICADEEFICIENCIA OEE/TEEP=DxRxQ

Overall Equipment Efficiency (OEE) (2)

Energa (E)

ConsumodeEnergacon respectoalvalorptimo

Capacidad= 1/TiempoCicloTerico

Velocidad de Produccin (R)

Incluyeprdidasde Dsponibilidaddebido Disponibilidad (D) aPlanificacindela (1) Produccin

Calidad (Q)

Diseo/ Modificacin

Fiabilidad (MTBF) (1)

Mantenibilidad (MTTR) (1)

SPC Control Estadstico

Cp/Cpk Capacidad

Seguridad d d

Calidad ld d

Tiempo

ORGANIZACIN

Controlde Control de Calidad

(x)Mtricasoportadapor: (1)SEMIE10 (2)SEMIE79 (3)SEMIE35

PLANTA

MTRICAORIENTADAALNEGOCIO JerarquadelasMtricasdeProductividad Jerarqua de las Mtricas de Productividad orientadasalLEANBusiness&Manufacturing

Coste de la Propiedad (COO)

(3)

MTRICACOSTEDEPROPIEDAD MTRICA COSTE DE PROPIEDAD

Volumende Produccin

CostedeTirar (Scrap)

Coste Ciclo de Vida (LCC)

Costede Prdidas (Waste)

Consumibles, Impuestos,Tasas, Seguros,Intereses, S I t etc.

MTRICACICLOCOSTEVIDA

Costede Adquisicin (AC)

Global Asset Sustainability (GAS)

Costede Operacin (OC)

MTRICADEEFICIENCIASOSTENIBLE GAS =(DxRxQ)xE =OEE/TEEPxE ( Q) /

MTRICADEEFICIENCIA OEE/TEEP=DxRxQ

Overall Equipment Efficiency (OEE) (2)

Energa (E)

ConsumodeEnergacon respectoalvalorptimo

Noseincluyedinero SeRecogeyAnalizalaInformacin S R A li l I f i RTPM/MI Indicadoresindependientes

Capacidad= 1/TiempoCicloTerico

Velocidad de Produccin (R)

Incluyeprdidasde Dsponibilidaddebido Disponibilidad (D) aPlanificacindela (1) Produccin

Calidad (Q)

Diseo/ Modificacin

Fiabilidad (MTBF) (1)

Mantenibilidad (MTTR) (1)

SPC Control Estadstico

Cp/Cpk Capacidad

Seguridad d d

Calidad ld d

Tiempo

ORGANIZACIN

Controlde Control de Calidad

PLANTA

Esquema adaptado delmodelo SEMI, SemiconductorEquipment S i d t E i t andMaterialsInternational http://www.semi.org (x)Mtricasoportadapor: (1)SEMIE10 (2)SEMIE79 (3)SEMIE35

Relacin entreOEE,LCC yCOO:JERARQUA.

MTBF,MTTR,SPC,Cp/Cpk sonlosIndicadoresdenivelmsbajo. D,R,Q sonKPIdelnivelbajo. OEE/TEEP, KPIs Operacionales nivel bajo. GAS, KPI siguiente nivel. LCC, PI Estratgico de nivel medio. COO, PI Estratgico mayor nivel.
Costede Adquisicin (AC) Volumende Produccin CostedeTirar (Scrap)

Coste de la Propiedad (COO)

COSTEDEPROPIEDAD
(3)

Coste Ciclo de Vida (LCC)

CICLO COSTE VIDA

Costede Prdidas (Waste)

Consumibles, Impuestos,Tasas, Seguros,Intereses, S I t etc.

LCC,Costetotal,desdelaadquisicindeun
Equipo,pasandoporlafasedeoperacin (mantenimiento,consumoenerga,etc.), hastaelfinaldesuvidaincluyendoelcostede deshacersedelequipo.Existenvariosmodelosde clculoyaquealdurarmsdeunaodebe l l ld d d b consideraseelvalordeldinero.
Capacidad= 1/TiempoCicloTerico

EFICIENCIA SOSTENIBLE

Global Asset Sustainability (GAS)

Costede Operacin (OC)

EFICIENCIA

Overall Equipment Efficiency (OEE) (2)

Energa (E)

ConsumodeEnergacon respectoalvalorptimo

Velocidad de Produccin (R)

Incluyeprdidasde Dsponibilidaddebido Disponibilidad (D) aPlanificacindela (1) Produccin

Calidad (Q)

LCC= Sumadetodosloscostesduranteelciclodevidadeunequipo Nmerodeunidadesconformesproducidasdurantesuciclodevida

Diseo/ Modificacin
Fiabilidad (MTBF)

COO,Costedelapropiedadporunidadbuena
producidaenunperiododetiempodado. COO = (FC + VC + YC) / (L x THP x Y x U) ( ) ( )
FC Costes Fijos, VC Costes de Operacin, YC Coste prdidas, L Vida del equipo, THP Produccin, Y Rendimiento Combinado, U Utilizacin. LCC,Life Cycle Cost,CostodelCiclodeVida. COO,Cost OfOwnership,CostodePropiedad.

(1)

Mantenibilidad (MTTR) (1)

SPC Control Estadstico

Cp/Cpk Capacidad

Seguridad d d

Calidad ld d

Tiempo

ORGANIZACIN

Controlde Control de Calidad

PLANTA

MTRICAORIENTADAALNEGOCIO Jerarqua

Coste de la Propiedad (COO)

COSTEDEPROPIEDAD
(3)

EAM
EnterpriseAsset Management

Volumende Produccin

CostedeTirar (Scrap)

Coste Ciclo de Vida (LCC)

CICLO COSTE VIDA

Costede Prdidas (Waste)

Consumibles, Impuestos,Tasas, Seguros,Intereses, S I t etc.

BUSIN NESS ERP

LCAM

Informacinqueesten Informacin que est en elERPdelacompaa

Costede Adquisicin (AC)

EFICIENCIA SOSTENIBLE

Global Asset Sustainability (GAS)

Costede Operacin (OC)

Life Cycle Asset Management

EFICIENCIA

Overall Equipment Efficiency (OEE) (2)

Energa (E)

ConsumodeEnergacon respectoalvalorptimo

MANUF FACTURING G PLANTA A

Capacidad= 1/TiempoCicloTerico

Velocidad de Produccin (R)

Incluyeprdidasde Dsponibilidaddebido Disponibilidad (D) aPlanificacindela (1) Produccin

Calidad (Q)

Diseo/ Modificacin

Fiabilidad (MTBF) (1)

Mantenibilidad (MTTR) (1)

SPC Control Estadstico

Cp/Cpk Capacidad

Informacinqueesten Plantaydeberecogerse mediantecaptura automticadedatospara suanlisisposteriorytoma dedecisionesdemejora,y de decisiones de mejora y finalmente,integracincon elERP.

Seguridad d d

Calidad ld d

Tiempo

ORGANIZACIN

Controlde Control de Calidad

PLANTA

DominiodelaPlanta:PLCs, SCADAs,PIDs,Lab.,etc.

Anlisis de Tiempos y Gestin de la Eficiencia Productiva P d ti

TIEMPO TOTAL DE OPERACIN TIEMPO PLANIFICADO DE OPERACIN TIEMPO DE OPERACIN

PARADAS Cambios Ref. PLANIFICADAS

Mtto. Planeado Limpieza

PARADAS NO Mtto. No Planeado PLANIFICADAS Faltas de Material

Roturas, Averas ,

TIEMPO DE OPERACIN

PRDIDAS DE DISPONIBILIDAD

PRODUCCIN TERICA PRODUCCIN REAL (Buenos y Defectuosos)

BUENOS

Produccin que debera alcanzar una mquina funcionando ptimamente.

PERDIDAS DE Pequeas paradas RENDIMIENTO Reducciones de velocidad

PERDIDAS Defectos DE CALIDAD Reprocesados

 P did por Prdidas Paradas Planificadas Causas Externas Prdidas por Paradas No Causas Tcnicas Planificadas Prdidas por d das po Reducciones de PRDIDAS DE Velocidad DISPONIBILIDAD Prdidas por Microparadas Prdidas por Tirar Prdidas por Reprocesar Reprocesar Prdidas por Reciclar
PERDIDAS DE CALIDAD PERDIDAS DE RENDIMIENTO

LA OEE CLASIFICA LAS PRDIDAS POR CATEGORAS

CATEGORA OEE TIPO DE PRDIDA DESCRIPCIN

DISPONIBILIDAD
Availability

Down Time Loss

TIEMPO

Prdidas de tiempo productivo. Prdidas por disminucin de p velocidad. Prdidas por calidad.

RENDIMIENTO
Performance

VELOCIDAD
Speed Loss

CALIDAD
Quality

Quality Loss

CALIDAD

DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD

90 % 95 % 99 %
Valores OEE World Class

OEE = D x R x Q = 0 90 x 0 95 x 0 99 = 0 85 85 % 0,90 0,95 0,99 0,85

DISPONIBILIDAD: TIEMPO DE OPERACIN

CAUSAS TCNICAS CAUSAS EXTERNAS
PARADAS PLANIFICADAS

T3 T2 T1 T0 = Tiempo Total de operacin

Disponibilidad, D = Tiempo de Operacin = T3

ndice de T1 Tiempo Total de Operacin ndice Paradas T2 Utilizacin de , IA= por Causas , IPE = Activos A ti T0 Externas T1

T3 T0 ndice Paradas p por Causas , IPT = T2 Tcnicas

Disponibilidad, Disponibilidad

D = IA x IPE x IPT

DISPONIBILIDAD:

Tiempos fcilmente traducibles en piezas ,y por lo tanto dinero t t en di

TIEMPO X CAPACIDAD NOMINAL = N PIEZAS

CAPACIDAD NOMINAL VELOCIDAD MXIMA Es la capacidad de la mquina declarada en las especificaciones1. Es la velocidad equivalente al Rendimiento Ideal (Mximo) de la mquina. Se mide en Nmero de Unidades / tiempo, por ejemplo, 650 unidades/min (1) DIN 8743

DETERMINACIN CAPACIDAD NOMINAL DE UNA MQUINA, CN

a) Existen datos del fabricante Tomar el valor mximo de la Capacidad Nominal, CN, especificada por el OEM1. b) No existen datos Se toma como valor de la CN el correspondiente a las 4 mejores horas p j de un total de 400 horas de funcionamiento.

DE UNA LNEA, CNL

La capacidad nominal de una lnea, CNL, formada por varias mquinas en serie es la correspondiente a la CN de la mquina cuello de botella.
1) OEM, Original Equiment Manufacturer

DETERMINACIN CAPACIDAD NOMINAL DE UN PROCESO CON INTERVENCIN MANUAL

a) Medicin de Tiempos de Operacin Ser necesario crear gamas de trabajo y tiempos estndar para esas gamas. gamas Anlisis de Tiempos de Operacin

MTM UAS (Sistema Universal de Anlisis) No se puede buscar un tiempo estndar sin estandarizacin de tareas Las medidas deben de hacerse con escrupulosa justicia Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente necesario

Continuar

DETERMINACIN CAPACIDAD NOMINAL Qu es MTM?

"MTM es un procedimiento que permite el anlisis de todo mtodo manual descomponindolo en los movimientos bsicos requeridos y asignando a cada movimiento un tiempo standard predeterminado basado en la naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado". Cuando se usa adecuadamente sus resultados estn dentro de unos lmites de precisin ms que aceptables Su aplicacin va desde la produccin en serie hasta las operaciones de taller l t ll solo para unos cuantos artculos t t l volver

DETERMINACIN CAPACIDAD NOMINAL A que nos ayuda el Tiempo Estndar?

1. Ayuda a mejorar la planificacin 2. Ayuda a mejorar los estndares de calidad 3. Ayuda a establecer las cargas de trabajo 4. Ayuda formular un sistema d costes estndar 4 A d af l i t de t t d 5. Proporciona costes estimados para la fabricacin de nuevos productos 6. 6 Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos 7. Ayuda a formar a nuevos trabajadores volver

RENDIMIENTO:

Una de las tres Categoras de la OEE. Est asociada a la velocidad. Contabiliza las p prdidas de Velocidad p por: Pequeas Paradas o Microparadas Reduccin de Velocidad.

Rendimiento, Rendimiento R =

Unidades Reales Fabricadas N Unidades Tericas en el Tiempo de Operacin

x100

Rendimiento, R =

Tiempo Estndar Tiempo Real

x100

RENDIMIENTO:

(ANLISIS POR TIEMPOS EQUIVALENTES) ( Q ) REDUCCIN VELOCIDAD

TIEMPO DE OPERACIN A C.N.

MICROPARADAS

T5 T4 T3 = Ti Tiempo de operacin d i
Rendimiento, = Rendimiento R por ndice Paradas Tiempo de Operacin a C.N.
T4

Reduccin de , IRV= Tiempo de Operacin Velocidad T3

T5 T3

Desde el punto de vista econmico, la reduccin de velocidad es equivalente a una parada por un tiempo igual a la diferencia entre el tiempo que ha estado a velocidad reducida y el tiempo necesario para fabricar las mismas unidades a velocidad CN.
IRV = (UT UR)/CN donde

UT, Unidades Tericas UR, Unidades Reales

RENDIMIENTO:

(ANLISIS POR TIEMPOS EQUIVALENTES) ( Q ) REDUCCIN VELOCIDAD

TIEMPO DE OPERACIN A C.N.

MICROPARADAS

T5 T4 T3 = Ti Tiempo de operacin d i

ndice Paradas por T4 Reduccin de , IRV= Velocidad T3

T5 ndice Paradas por , I = MP Microparadas T4

Rendimiento,

R = IRV x IMP

CALIDAD:

Una de las tres Categoras de la OEE. Est asociada a unidades conformes. conformes Contabiliza las prdidas de Calidad por Rechazos, No Conformes, etc.
Unidades Conformes Calidad, Q = Unidades Totales

Nota: La L OEE slo considera Buenas las unidades que se salen conformes la l id B l id d l f l primera vez, no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente sern reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas.

CALIDAD:

Ordenado de Mayor a Menor Coste, el destino de las unidades Rechazadas puede ser:
TIRAR
COS STE Implica que se trata como un residuo. Se aprovecha parte, por ejemplo, el producto que se devuelve al proceso. Se vuelve a pasar por una o ms mquinas p q para obtener el p producto terminado.

RECICLAR

REPROCESAR

CALIDAD:

(ANLISIS POR TIEMPOS EQUIVALENTES) ( Q )

TIEMPO NETO DE OPERACIN

TIRAR

REPROCESAR

RECICLAR

T8 T7 T6 T5 = Tiempo de operacin a C.N.

T6 T T Tiempo 7Neto de Operacin , I =T8 8 ndice , IUnidades Conformes ndice , IREP = ndice RC = R Reciclaje Reprocesado Rechazos T5 T6 T7 Calidad, Q = = =

Unidades Totales

Tiempo de Operacin a C.N. p p

T5

Calidad, Q = se x IREP como Desde el punto de vista econmico IRCestiman x IR los tiempos empleados en fabricar productos no conformes, ya que durante este tiempo la lnea no ha fabricado ningn producto conforme conforme.

OEE:
TIEMPO NETO DE OPERACIN

PRDIDAS CALIDAD (Q)

PRDIDAS RENDIMIENTO (R)

PRDIDAS DISPONIBILIDAD (D)

TIEMPO NETO DE OPERACIN

TIRAR REPROCES. RECICLAR MICROPARAD.

CAUSAS CAUSAS OEE = D x R x Q REDUCCIN TCNICAS EXTERNAS PARADAS VELOCIDAD PLANIF.

OEE= IA x IPE x IPT x IRV x IMP x IRC x IREP x IR

D
Incluye las prdidas de Tiempo por causas Tcnicas, causas Externas y Paradas Planificadas Incluye las prdidas de Tiempo equivalente por Reduccin de Velocidad y Microparadas Incluye las p y prdidas de Tiempo p equivalente por prdidas de Calidad

OEE:

OEE

La mtrica OEE es una mtrica bien definida que incluye varios KPIs que permiten:
Determinar la Eficiencia de una forma objetiva y estndar, benchmarking. Informar de las prdidas de productividad y de las causas que las provocan provocan, proporcionando informacin orientada a la causa correctora. Mejora Contnua. La OEE proporciona informacin instantnea del rendimiento del motor de produccin, ya que las herramientas actuales nos permiten la captura de paradas p ,y q p p p y causas en tiempo real. Por ser un KPI no contiene trminos econmicos, pero una pequea variacin de la OEE tiene una gran influencia sobre las prdidas y ganancias ya que como cualquier KPI est vinculado a las metas globales de la compaa compaa. Dado que informa de la productividad alcanzada con los recursos disponibles (Per + Mater + Equipos), es la medida ms objetiva para el Pago por y q y Productividad. En su definicin incluye todos los factores que influyen sobre la productividad.

OEE GLOBAL DE PLANTA:

La OEE global de una planta es la media ponderada de las OEE de todas las lneas, equipos, etc. La ponderacin se puede hacer en base a: d h b
A ) A partir del producto de los tres factores globales de planta
OEEPl t = DPl t x RPl t x QPl t Planta Planta Planta Planta
D1 x TTO1 + D2 x TTO2 + DN x TTON TTO1 + TTO2 + TTON RPl t = Planta R1 x TTO1 + R2 x TTO2 + RN x TTON TTO1 + TTO2 + TTON Q1 x TTO1 + Q2 x TTO2 + QN x TTON TTO1 + TTO2 + TTON =

DPlanta =

Di x TTOi TTOi Ri x TTOi TTOi Qi x TTOi TTOi

QPlanta =

Mtrica OEE

OEE GLOBAL DE PLANTA:

La OEE global de una planta es la media ponderada de las OEE de todas las lneas, equipos, etc. La ponderacin se puede hacer en base a: d h b
A ) A partir del producto de los tres factores globales de planta
OEEPl t = DPl t x RPl t x QPl t Planta Planta Planta Planta

B ) A partir de la OEE individuales de cada lnea

OEEPlanta =
OEE1 x TTO1 + OEE2 x TTO2 + OEEN x TTON TTO1 + TTO2 + TTON DPlanta RPlanta QPlanta
OEEPlanta 90 % 95 % 99 %

OEEi x TTOi TTOi

El criterio que debe aplicarse a los valores globales es el mismo que el que se aplica a cada Mquina/Lnea.

85 %

CLASIFICACIN SEGN OEE:

OEE = D x R x Q = 0,90 x 0,95 x 0,99 = 0,85 85 % Inaceptable. Se producen importantes prdidas econmicas. Regular. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas econmicas. Aceptable. Continuar la mejora p p j para superar el p 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras prdidas econmicas. Buena. Buena Entra en Valores World Class Excelencia. Valores World Class.

OEE < 65 % 65 % OEE < 75 % 75 % OEE < 85 %

OEE 85 % OEE 95 %