Alineamiento Estratgico

4 Disciplinas de la Ejecucin

Abril 2012

Hemos iniciado un proceso de:

Cultura de Alto Desempeo

Clarificar nuestra contribucin

Qu buscamos?

Con foco en los crucialmente importante Viviendo nuestros objetivos da a da

Para este proceso contamos con la metodologa de las 4 Disciplinas de la Ejecucin de Franklin Covey

Como parte de nuestro proceso de Alineamiento Estratgico hemos definido nuestra Guerra y Batallas

Nuestra Guerra
Incrementar nuestra rentabilidad en forma sostenida, logrando S/.3,000 MM de OIBDA en el 2012, liderando el crecimiento del mercado de datos.
Incrementar la productividad de los recursos e identificar eficiencias que permitan alcanzar un ratio de eficiencia (opex+capex)/ingresos de 81%. Fecha: 31/12/2012

Conseguir crecimientos del 5% de los ingresos, con la rentabilidad y los costes comerciales previstos en el presupuesto. Fecha: 31/12/2012

Captar 175 mil clientes de valor de la competencia. Fecha: 31/12/2012

Cerrar la brecha de la ejecucin

Una cosa es idear grandes estrategias y metas, pero otra muy diferente es que las cosas realmente se logren. A esto se le llama la brecha de ejecucin.
Stephen R. Covey

De dnde provienen los resultados?

Resultados

De dnde provienen los resultados?

Estrategia?

Resultados

Ejecucin?

Sabemos que la ejecucin es fundamental, pero Por qu fallamos?

NO SE CONOCE LA META

NO SE LLEVA LA PUNTUACION

NO SE SABE QUE HACER PARA LOGRARLO

NO HAY SEGUIMIENTO A LOS RESULTADOS

Por qu fallan las organizaciones en el cumplimiento de sus metas?

El setenta por ciento de los fracasos estratgicos se deben a una pobre ejecucin No lograr las cosas, ser indecisos, no cumplir los compromisos

La ejecucin es el principal trabajo del lder y debe ser el elemento medular de la cultura de una organizacin.
The Discipline of Getting Things Done

Ram Charan, co autor of Execution:

El Torbellino
Son tareas que debemos atender en nuestro da a da A este grupo de actividades se le llama el torbellino Actividades que debemos cumplir pero que no debemos permitir nos desenfoquen de lo Crucialmente Importante Debemos tener la capacidad de realizar y ejecutar las cosas ms importantes incluso en medio del torbellino.

Una mana por la implementacin

Si usted observa las empresas que han triunfado all afuera, notar que tienen grandiosas estrategias pero son implementadoras manacas.
Kevin Rollins, CEO, Dell Computers

Las 4 Disciplinas de la Ejecucin

Disciplina 3 LLEVAR UN CONVINCENTE TABLERO DE RESULTADOS

Disciplina 1 ENFOCARSE EN LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE

Disciplina 2 TOMAR ACCION SOBRE LAS MEDICIONES DE PREDICCION

Disciplina 4 ESTABLECER UNA CADENCIA DE RENDICION DE CUENTAS

Disciplina 1 Enfocarse en los crucialmente importante: son el Qu? El enemigo de lo grandioso es lo

bueno.

Disciplina 3 LLEVAR UN CONVINCENTE TABLERO DE RESULTADOS

Disciplina 1 ENFOCARSE EN LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE

Disciplina 2 TOMAR ACCION SOBRE LAS MEDICIONES DE PREDICCION

Disciplina 4 ESTABLECER UNA CADENCIA DE RENDICION DE CUENTAS

Entregas: MCI y Mediciones Histricas

Enfocarse en los crucialmente importante

Somos la compaa ms enfocada que conozco. Todos los das decimos NO a buenas ideas. [... Para concentrarnos en una...] CANTIDAD MUY REDUCIDA de ideas que elegimos, y poner en ellas enorme energa. [...El resultado es que en ...] su mesa probablemente caben todos los productos que fabricamos. Sin embargo, nuestros ingresos en el 2010 sumaron $40 mil millones.
Tim Cook, Director Ejecutivo de Operaciones de Apple

VIEJO ESQUEMA MENTAL:

Podemos lograr con efectividad 6, 8 y hasta 10 metas importantes al mismo tiempo.

NUEVO ESQUEMA MENTAL:

Slo podemos lograr 1, 2, 3 metas importantes con excelencia.

Enfoque lser en sus prioridades ms importantes.

1. Defina sus Metas Crucialmente Importantes. 2. Defina las mediciones histricas para sus MCI.

El poder del enfoque

Cantidad de Metas

1-3

4 - 10

11 -20

Metas logradas con

excelencia

1-3

1-2

El enemigo de lo grandioso es lo bueno.

Jim Collins

Metas Crucialmente Importantes (MCI)

Qu es una meta
importante?

Una meta con valor y consecuencia significativa.

Qu es una Meta
Crucialmente Importante? Una meta que hace la diferencia. El fracaso en lograr esta meta hace que todos los dems logros sean inconsecuentes o intrascedentes.
Pgina 8

Disciplina 2 - Tomar accin sobre las Mediciones de Prediccin: son el Cmo?

Ochenta por ciento de los resultados provienen del veinte por ciento de las actividades
Disciplina 3 LLEVAR UN CONVINCENTE TABLERO DE RESULTADOS

Disciplina 1 ENFOCARSE EN LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE

Disciplina 2 TOMAR ACCION SOBRE LAS MEDICIONES DE PREDICCION

Disciplina 4 ESTABLECER UNA CADENCIA DE RENDICION DE CUENTAS

Entregas: Mediciones de Prediccin

VIEJO ESQUEMA MENTAL:

Vigile las mediciones histricas y trabaje arduamente para alcanzar las MCI.

NUEVO ESQUEMA MENTAL:

Tome accin sobre las mediciones de prediccin con los mejores indicadores para alcanzar las MCI.

Un claro entendimiento de qu hacer para lograr las MCI.

1. Analice e identifique las actividades 80/20. 2. Construya mediciones de prediccin que indiquen probabilidades de logro, y que sean influenciables.

El principio de Pareto.
El 20% de nuestros esfuerzos contribuyen al 80% de nuestros resultados

Qu es una Medicin de Prediccin?

Son las acciones (el como) que nos permitiran predecir el logro de nuestras MCIs.
Mediciones Histricas Miden el logro de las metas Son difciles de influenciar Son ms fciles de medir Mediciones de Prediccin Predicen el logro de las metas Son ms fciles de influenciar Son ms difciles de medir

Mediciones de Prediccin

Son aquellas acciones que nosotros vamos a ejecutar directamente. Que estn bajo nuestra capacidad de accin, control y seguimiento.

Posteriormente trabajaremos con nuestros equipos en la definicin de Mediciones de Prediccin que ayuden al cumplimiento de tu MCI.

Disciplina 3 Llevas un convincente tablero de resultados Las personas juegan diferente

cuando llevan la anotacin. Disciplina 3
LLEVAR UN CONVINCENTE TABLERO DE RESULTADOS
Disciplina 1 ENFOCARSE EN LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE Disciplina 2 TOMAR ACCION SOBRE LAS MEDICIONES DE PREDICCION Disciplina 4 ESTABLECER UNA CADENCIA DE RENDICION DE CUENTAS

Entregas: Convincentes Tableros de Resultados

VIEJO ESQUEMA MENTAL:

Cada persona sabe cmo va con sus metas.

NUEVO ESQUEMA MENTAL:

Slo tomamos en serio nuestras metas cuando comenzamos a llevar una puntuacin.

Alta motivacin y rpida correccin del rumbo.

1. Construya un convincente tablero de resultados para el equipo. 2. Instituya la actualizacin regular del tablero.

El propsito de un tablero
El propsito fundamental de un tablero de resultados es motivar a los jugadores a ganar.
Jim Stuart

Un tablero de ser

Motivador. Podemos decir si estamos ganando; es decir, dnde estamos y dnde debemos estar? Sencillo. Podemos saber en 5 segundos si estamos ganando? Actualizado. Podemos actualizarlo fcilmente? Completo. Podemos ver tanto las mediciones histricas como las mediciones de prediccin? Accesible. Todo el equipo lo puede ver fcilmente y con frecuencia?

Ejemplos de Tableros

Disciplina 4 Establecer una cadencia de rendicin de cuentas

Sin rendicin de cuentas, no hay compromiso.

Disciplina 3 LLEVAR UN CONVINCENTE TABLERO DE RESULTADOS

Disciplina 1 ENFOCARSE EN LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE

Disciplina 2 TOMAR ACCION SOBRE LAS MEDICIONES DE PREDICCION

Disciplina 4 ESTABLECER UNA CADENCIA DE RENDICION DE CUENTAS

Entregas: Proceso de la Brjula de Trabajo y Proceso de la Sesin de MCI.

VIEJO ESQUEMA MENTAL:

Nosotros ejecutamos!

NUEVO ESQUEMA MENTAL:

La ejecucin se desmorona sin planificacin personal y sin rendicin de cuentas por parte de los miembros del equipo.

Un equipo de trabajo de alto desempeo, con integrantes con alto sentido de rendicin de cuentas.

1. Maximice el tiempo que dedica a sus MCI. 2. Lleve a cabo una sesin semanal para la rendicin de cuentas.

Establecer una cadencia de rendicin de cuentas

Un ciclo recurrente de planificacin y rendicin de cuentas acerca de los resultados.

Los equipos grandiosos se rinden cuentas acerca de sus compromisos los unos a los otros, regularmente y con frecuencia.

La ejecucin disciplinada y exitosa de las MCI requiere de una cadencia un ritmo de planificacin, seguimiento y reporte.

Buscamos generar compromisos y cambiar hbitos, por lo que las sesiones de rendicin de cuentas deben llevarse con rigor y dndole la importancia debida
Reuniones de equipo o comits Sesiones de rendicin de cuentas MCIs
Solo el equipo de la MCI participa Cada miembro rinde cuentas al equipo y se apoyan entre si. El objetivo principal es definir compromisos que permitan mover el tablero.

Cualquiera puede participar de estas reuniones El equipo le rinde cuentas al lder sobre sus avances y temas varios

El objetivo principal es comunicar y dialogar.

El trabajo ms creativo y ms productivo se logra cuando las personas hacen compromisos unas con otras libremente, no cuando los jefes dicen qu hacer.
Jim Collins, autor de Bueno a Grandioso

MCI: Operaciones de Red y Negocio Mayorista

MCI 1 MCI 2 Maximizar los ingresos por la alta disponibilidad de las redes en el 2012: Mvil: Cero Sectores / EBC bloqueados (De 248 en
2011 a 0 (O Sectores con bloqueo mayor al 2%) en 2012 y 0 Nodos 3G con carga mayor al 80% (de X a 0)

MCI 3
Eficiencia en el gasto y la inversin asociados al crecimiento de las redes en el 2012, con el marco inversor. Mvil : Acelerar el despliegue de celdas mviles 2G/3G, pasando de 400 a 1500. Construccin de servicios fijos (de 159 mil a 360 mil)

Mejorar los niveles de calidad de nuestros servicios en el 2012: Fija: TIF de 6 a 4% al mes.: TMI (sin exclusiones) de 4 a 3 das. Mvil : TINE de 1.66 a 1.5 y el TLLI de 1.3 a 1.1.

Mvil: Minimizar la perdida de ingreso por indisponibilidades (Mejora

del 15% en el 2012 (es decir reducir de 0.14% en 2011 a 0.12% en 2012)

MCI: Direccin de Servicio Tcnico al Cliente

Fecha de cumplimiento
31/12/2012 31/12/2012

MCI
Reduccin de la tasa de incidencias de falla ( TIF y reiteradas) Disminuir el tiempo medio de altas y traslados ( TMI ) Incremento del TCFL ( Reparaciones dentro de 24 horas, incluyendo las reiteradas)

De X a Y
6 a 4% al mes. 19% a 14% 3.6 a 3.0 das 67% a 75%

31/12/2012

Y las nuestras??

Implementar modelos de retribucin fijo variable que permitan alcanzar los MCI de STC

Renovar el 20% de la facturacin del Bucle con Nuevos Proveedores

Adjudicacin el Contrato Bucle 2013-2016 bajo un nuevo modelo de contratacin de servicios