Tema 3

Fundamentos de estructura organizativa

3-1

Estructura organizativa
Tres componentes clave de la estructura :
1.

Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se incluye:

Nmero de niveles jerrquicos mbito (tramo) de control

2. 3.

Departamentalizacin. Agrupacin de individuos y unidades. Diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin efectiva entre departamentos.

Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y horizontales de la organizacin

Marco de referencia estructural: 1 y 2 Interaccin entre empleados: 3
3-2

Estructura organizativa
La estructura organizativa se refleja en el organigrama El organigrama permite visualizar:
Representacin visual de las actividades y procesos subyacentes de la organizacin. Las diferentes partes de la organizacin Cmo se relacionan stas entre s Cmo cada puesto y departamento encaja en el todo Los puestos existentes Cmo se agrupan en unidades de primer nivel y stos en unidades o departamentos de nivel superior Quin depende de quin

El organigrama muestra:

Historia de los organigramas. Evolucin

3-3

Ejemplo de un organigrama
C.D. / Director general

Vice presidente financiero

Vice presidente de produccin

Director de recursos humanos

Jefe de contabilidad

Analista de presupuesto

Supervisor de planta

Supervisor de mantenimiento

Especialista en formacin

Administrador de prestaciones

3-4

Ejemplo de un organigrama

3-5

Ejemplo de un organigrama

3-6

La perspectiva de procesamiento de la informacin en la estructura

La organizacin debe ser diseada para proporcionar la informacin, tanto vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos organizativos. Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de informacin de la organizacin. Tensin entre mecanismos horizontales y verticales
Vnculos o enlaces verticales Diseados para el control Vnculos o enlaces horizontales Diseados para la coordinacin y la colaboracin, reducen el control. Tradicional, diseada para la eficiencia Hacia el aprendizaje, enfocada en la comunicacin y coordinacin horizontal

Personas, bien con poca informacin, bien con demasiada informacin irrelevante

Orientacin de la organizacin

Las organizaciones tendrn que experimentar para encontrar el grado correcto de control vertical (centralizacin) y colaboracin horizontal (descentralizacin).

3-7

El diseo organizativo con relacin a la eficiencia frente a los resultados del aprendizaje
Organizacin horizontal Diseada para el aprendizaje
Estructura horizontal dominante Tareas compartidas, empowerment Jerarqua relajada, pocas reglas Comunicacin horizontal, frente a frente Muchos equipos y grupos de trabajo Toma de decisiones descentralizada

Enfoque Estructura vertical dominante estructural Tareas especializadas dominante Jerarqua estricta y muchas reglas reporte Comunicacin vertical y sistemas de

Pocos equipos, grupos de trabajo e integradores Toma de decisiones centralizada

Organizacin vertical diseada para la eficiencia

3-8

Enlaces de informacin vertical

El diseo de la organizacin
debe facilitar la necesaria comunicacin entre empleados y departamentos para llevar a cabo la tarea global de la organizacin Grado o nivel de comunicacin y coordinacin existente en los elementos de la organizacin. Se emplean para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organizacin, siendo diseados principalmente para controlar la organizacin.
3-9

Enlace o vinculacin Enlaces verticales

Enlaces de informacin vertical

(1) Derivacin o remisin jerrquica (Hierarchical referral)
Jerarqua o cadena de mando Lneas de organigrama que actan como canales de comunicacin Reglas y normas: para problemas y decisiones repetitivas Planes: Proporciona tambin informacin con cierto grado de permanencia. Ej. Presupuestos. Permiten que la comunicacin suba y baje por la estructura

(2) Reglas y planes

(3) Sistemas de informacin verticales

3-10

Enlaces de informacin horizontal

Comunicacin horizontal
Derriba los obstculos entre departamentos y ofrece oportunidades de coordinacin entre empleados para alcanzar unidad de esfuerzos y el logro de objetivos organizativos

Ejemplo Lee Iacocca (1) Sistemas de informacin

Sistemas de informacin interfuncionales permiten que los empleados intercambien informacin de manera habitual.
3-11

CASO: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN SIEMENS AG (I)

EL PROBLEMA Siemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniera y electricidad. Produce desde bombillas elctricas hasta aparatos de rayos X, desde equipos generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus ms de 156 aos de historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo con mayor xito. Siemens es bien conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero buena parte del conocimiento de stos estaba encerrado, no estando disponible para los otros empleados. Enfrentndose a la presin de maximizar los beneficios de las unidades de negocios que componen la corporacin, Siemens AG necesitaba aprender a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y la pericia profesional de sus ms de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo. LA SOLUCIN Los cimientos de la gestin del conocimiento en Siemens se remontan a 1996, cuando un conjunto de empleados de la corporacin con un inters por la gestin del conocimiento formaron una comunidad de inters. Ellos investigaron el tema, aprendieron lo que estaban haciendo otras empresas, y determinaron cmo la gestin del conocimiento podra beneficiar a Siemens. Sin contar con la recomendacin y aprobacin de la alta direccin, estos directivos intermedios de las unidades de negocio de Siemens comenzaron a crear depsitos de conocimiento, comunidades de prctica, y tcnicas informales de intercambio de conocimiento. En 1999, el comit central de Siemens AG confirm la importancia de la gestin del conocimiento para la compaa en su conjunto creando una unidad organizativa que sera la responsable del despliegue de la gestin del conocimiento a lo largo del mundo en la compaa. El movimiento hacia la gestin del conocimiento en Siemens ha presentado diversos desafos a la compaa, siendo los ms importantes de tipo tecnolgico y cultural. El ncleo de la solucin tcnica de Siemens para la gestin del conocimiento es un portal Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depsito de base de datos, una sala de charla (chat room), y un buscador. Formularios de entrada on-line permiten a los empleados almacenar informacin que ellos piensan que sera til a otros colegas. Otros empleados de Siemens son capaces de buscar en el depsito o consultar por temas, y entonces contactan con los autores solicitando ms informacin empleando alguno de los canales de comunicacin disponibles. A su vez, el sistema permite a los empleados enviar una alerta cuando tienen una pregunta urgente. Aunque la implementacin de la gestin del conocimiento en Siemens implic establecer una red para recopilar, categorizar y compartir informacin empleando base de datos e intranets, Siemens se dio cuenta que las TI eran slo una herramienta que capacitaba la gestin del conocimiento. Randall Sellers, director de gestin del conocimiento para la regin de Amrica, afirma: En mi opinin, el rol de la tecnologa o TI es pequeo. Pienso que un 20% es TI y un 80% gestin del cambio, tratando con cambios culturales e interfaces humanos.

3-12

CASO: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN SIEMENS AG (I)

Siemens emple un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante que era participar en el intercambio de ideas y experiencias, compartiendo lo que ellos conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu tienes que hacerles fcil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harn. Siemens ha asignado 100 evangelistas internos a lo largo del mundo para que sean responsables de la formacin, respondan preguntas, y hagan un seguimiento del sistema. La alta direccin de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de gestin del conocimiento. La compaa est proporcionando incentivos para superar la resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados envan documentos al sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los puntos por vuelo). Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por instrumentos de electrnica de consumo o descuento en viajes para otros pases. Sin embargo, el incentivo autntico del sistema es mucho ms bsico. Por ejemplo, los vendedores a comisin han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus colegas disponible a travs de ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente, I+D, y otros departamentos estn tambin dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos perciben que el sistema les proporciona informacin til de un modo adecuado. ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafos para Siemens. La compaa se esfuerza en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y locales de conocimiento, as como entre los esfuerzos de gestin del conocimiento que apoyan a toda la compaa y aquellos que ayudan a las unidades de negocio individuales. Adems, Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan sobrecargada de conocimiento que se vuelva intil. Un grupo tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes. RESULTADOS ShareNet se ha constituido en un sistema de gestin del conocimiento puntero basado en tecnologas Web que almacena y cataloga grandes volmenes de conocimiento valioso, haciendo que ste est disponible para cualquier empleado, mejorando la colaboracin global. Un gran nmero de compaas, incluyendo Intel, Philips, y Volkswagen han estudiado el sistema ShareNet antes de poner en marcha su propio sistema de gestin del conocimiento. Teleos, una compaa independiente de investigacin en gestin del conocimiento, ha reconocido a Siemens como la empresa de conocimiento ms admirada a nivel mundial durante 5 aos consecutivos. Siemens ha logrado una serie de beneficios cuantificables, gracias a la gestin del conocimiento. Por ejemplo, en abril de 1999, la compaa desarroll una parte de ShareNet para apoyar al grupo de Redes de Comunicacin e Informacin con un coste de 7,8 millones de dlares. En dos aos, la herramienta ayud a generar 122 millones de dlares en ventas adicionales. Finalmente, la gestin del conocimiento podra ser una de las principales herramientas que ayudarn a Siemens a demostrar cmo un gran conglomerado diversificado puede operar, y que ser grande puede llegar a ser incluso una ventaja en la Era de la Informacin. 3-13

Enlaces de informacin horizontal

(2) Contacto directo
Un mayor nivel de vinculacin horizontal se logra por medio del contacto entre directivos o empleados afectados por un problema Rol de enlace
Persona de enlace que se ubica en un departamento pero que tiene la responsabilidad de comunicar y alcanzar la coordinacin con otro departamento.

Ubicar personas cerca las unas de las otras con el fin incrementar el contacto directo de forma regular
3-14

Enlaces de informacin horizontal

(3) Grupos de trabajo (task forces)
Comit temporal compuestos de representantes de cada uno de los departamentos que se encuentran afectados por un problema comn Se disuelven una vez que cumplen con su objetivo

3-15

Enlaces de informacin horizontal

(4) Integrador a tiempo completo
Puesto o unidad a tiempo completo creado con el propsito de coordinar dos o ms departamentos sobre los que no tiene un control directo. Etiquetas: Tambin podra responsabilizarse de una innovacin o de un proyecto de cambio La autoridad formal sobre los empleados de los departamentos coordinados la tienen los respectivos directivos funcionales y no el integrador. Sin embargo el integrador tiene la responsabilidad por el producto completo (o el proyecto o la marca) Requiere de excelentes habilidades interpersonales. Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad.
3-16

Director de producto, director de proyecto, director de programa, gerente de marca.

Ubicacin del administrador de proyectos en la estructura

Presidente

Dpto. de finanzas Contable financiero Analista de presupuestos Contable de gestin

Dpto. de ingeniera Diseador de producto Dibujante

Dpto. de compras Comprador

Dpto. de marketing

Comprador

Investigador de mercado Especialista en publicidad

Administrador de proyecto del nuevo producto A Administrador de proyecto del nuevo producto B Administrador de proyecto del nuevo producto C

Diseador elctrico

Comprador Planificador de mercado

3-17

Enlaces de informacin horizontal

(5) Equipos
Grupos de trabajo permanentes que a menudo se emplean acompaados de un integrador a tiempo completo.

Equipo interfuncional

Equipos de proyectos especiales Equipos interfuncionales virtuales

Se aplica cuando las actividades entre departamentos requieren de una coordinacin estrecha durante un largo perodo

Equipos virtuales: Estn compuestos por miembros dispersos bien organizacional o geogrficamente estando conectados principalmente por medio de TICs
3-18

Equipos utilizados para la coordinacin horizontal en la

Wizard Software Company

Presidente Vicepres. de marketing Vicepres. de programacin Programador jefe de videojuegos

Vicepres. de investigacin Supervisor de investigacin bsica de videojuegos Supervisor de pruebas y aplicaciones

Administrador de ventas de videojuegos Equipo de producto de videojuegos Administrador de venta de productos Memory Administrador internacional de productos memoryr Administrador de publicidad

Programador jefe de productos Memory

Supervisor de investigacin de productos memory Equipo de productos Memory

Administrador de servicios al cliente

Supervisor de aprovisionamiento 3-19

Jerarqua de mecanismos para la conexin y coordinacin horizontal

Cantidad de coordinacin horizontal requerida
Alta

Equipos Integradores a tiempo completo Grupos de trabajo Contacto directo

Baja

Sistemas de informacin
Bajo Alto

Costes de coordinacin en tiempo y en recursos humanos

3-20

Opciones para el diseo de la organizacin

(1) Actividades de trabajo requeridas
Los departamentos se crean para desempear tareas estratgicamente importantes para la organizacin Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos Las compaas al crecer y volverse ms complejas ms funciones a desempear
3-21

Opciones para el diseo de la organizacin

(2) Relaciones de dependencia (reporting relationships)
Cadena de mando
Lnea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organizacin, mostrando quin depende de quin. Lneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacin departamental

Impacto sobre el empleado
Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar
3-22

Estructura funcional
Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organizacin Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es ms efectiva cuando
Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacin necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarqua vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacin horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales

Para hacer frente a los retos actuales, las organizaciones complementan la jerarqua funcional vertical con vnculos horizontales
3-23

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZAS:
Permite economas de escala en los departamentos funcionales Permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacin alcance sus objetivos funcionales Es mejor con uno o unos cuantos productos DEBILIDADES: Repuesta lenta a los cambios del entorno Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior, con sobrecarga de la jerarqua Conduce a una mala coordinacin horizontal entre departamentos. Da lugar a una menor innovacin Implica un punto de vista limitado de las metas organizacionales

Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

3-24

Opciones de diseo estructural para la agrupacin de empleados en departamentos (I)

Agrupacin funcional

C.D. / Director general

Marketing Produccin

Ingeniera

Agrupacin Divisional
Divisin de producto 1

C.D. / Director general

Divisin de producto 2 Divisin de producto 3

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

3-25

Estructura divisional
Estructura producto, unidades estratgicas de negocio Los departamentos son agrupados basndose en los resultados (outputs) organizativos
Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios, centros de beneficios

Es ms efectiva cuando
Las organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por medio de la jerarqua tradicional vertical Los objetivos estn orientados hacia la adaptacin y el cambio

Estructura geogrfica
Agrupa juntos a los usuarios o clientes por rea geogrfica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional
3-26

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZAS:
Adecuada para cambios rpidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estn claros Implica una gran coordinacin entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes Se adecua mejor en grandes organizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 431.

DEBILIDADES:
Elimina la economa de escala de los departamentos funcionales Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacin tcnica Dificulta la integracin y estandarizacin entre las lneas de productos

3-27

Reorganizacin de estructura funcional a estructura divisional en Info-Tech

Estructura funcional
I+D Presidente Info-Tech Produccin
Presidente Info-Tech

Contabilidad

Marketing

Estructura divisional
Publicacin electrnica I+D

Automatizacin de oficinas Prod. Cont Mk

Realidad Virtual

I+D

Prod.

Cont.

Mk

I+D

Prod.

Cont

MK

3-28

Estructura geogrfica de Apple Computer

Direccin Steve Jobs

Apple Amrica Canad Amrica Latina/ Caribe Servicio Venta y Marketing Regional
Source: www.apple.com

Apple Europa Francia

Apple del Pacifico Australia

Japn

Asia

3-29

Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizativa necesita presentar al mismo tiempo un enfoque mltiple : Respuesta
tanto en producto como en funcin, o tanto en producto como en mbito geogrfico

Caractersticas distintivas

Puede usarse cunado tanto la experiencia o pericia tcnica como la innovacin en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos. Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional (horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo. Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de producto (horizontal), pero otorgndoles la misma autoridad formal que la de los directivos funcionales (verticales)
3-30

Estructura matricial

Opciones de diseo estructural para la agrupacin de empleados en departamentos (II)

Agrupacin multienfocada Direccin Marketing Divisin de producto 1 Divisin de producto 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

Produccin

3-31

Estructura de doble autoridad en una organizacin matricial

Presidente
Director de Vicepresid. de operaciones diseo de productos
Administr. Producto A
Administr Producto B

Vicepresid. de produccin

Vicepresid. de marketing

Controller

aprovisionamiento

Administr. de

Administr. Producto C Administr. Producto D

3-32

Estructura matricial
Condiciones para la estructura matricial
1. 2.

Existe presin para compartir recursos escasos entre las lneas de producto. Existe presin ambiental con relacin a dos o ms resultados cruciales, p. ej., calidad tcnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) El entorno de la organizacin es complejo e incierto.
Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad

3.

Frecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacin y procesamiento de informacin (vertical y horizontal)

3-33

Estructura matricial
La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarqua vertical Equilibrio de poder.
Opciones con equilibrios de poder distintos
Matriz funcional Matriz de producto

La estructura matricial es mejor cuando:

Funciona mejor en organizaciones de tamao mediano con pocas lneas de productos.

La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de producto y funcionales.

3-34

Estructura matricial de

Worldwide Steel
Lineas de Produccin Horizontal

Presidente

Funciones Verticales

Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. de de Vicepresid. Vicepresid. Serv. de de financiero relaciones ventas produccin marketing Produccin metalurgia industriales
Administrador de negocios de Open Die

Administrador de negocios de Ring Products Administrador de negocios Wheels & Axles Administrador de negocios de Steelmaking 3-35

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricial

FUERZAS: Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes Comparte flexiblemente los recursos humanos entre productos Adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tanto funcionales como en productos Es ms adecuada en organizaciones de tamao mediano con productos mltiples
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

DEBILIDADES: Somete a los participantes a la experiencia de una autoridad dual; esto puede ser frustrante y ocasionar confusin Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacin Consume tiempo; implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucin de conflictos No funcionar a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical Requiere grandes esfuerzos para mantener el equilibrio de poder 3-36

Estructura horizontal
Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales. Es el resultado de procesos de reingeniera Reingeniera (business process reengineering)
Proceso
Rediseo de una organizacin vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos. Grupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan conjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes. Ejemplos de procesos

Ejecucin o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente

Reingeniera al trabajo

Cambia la forma de pensar de los directivos con relacin

En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales, enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacin e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes
3-37

Opciones de diseo estructural para la agrupacin de empleados en departamentos (III)

Agrupacin horizontal DIRECCIN Recursos humanos Proceso central 1 Proceso central 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

Finanzas

3-38

Estructura horizontal
Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen fcil acceso entre s y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos. Elimina virtualmente la jerarqua vertical y las barreras entre departamentos. Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios
Progreso tecnolgico Expectativas de clientes Expectativas de empleados

Implica el uso de mecanismos horizontales

Equipos interfuncionales Coordinacin entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales
3-39

Una estructura horizontal

Equipo de la Direccin

Dueo de Proceso

Equipo 1

Equipo 2

Equipo 3
Pruebas

Analista Planificacin Investigacin del producto de Mercado

Clientes

Proceso de desarrollo de nuevos productos Dueo de Proceso

Anlisis
Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999); John A. Byrne, The Horizontal Corporation, Business Week, December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart, The Search for the Organization of Tomorrow, Fortune, May 19, 1992, 92-98.

Equipo 1
Compras

Equipo 2
Flujo de material

Equipo 3
Distrib.

Clientes

Proceso de aprovisionamiento y logstica 3-40

Estructura horizontal
Caractersticas
La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en lugar de tareas, funciones o zonas geogrficas. Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base del diseo organizativo y el rendimiento Los propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa sobre cada uno de los procesos que les son asignados. A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos, habilidades, herramientas, motivacin y autoridad para tomar decisiones clave con relacin al desempeo del equipo. Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder flexiblemente a los nuevos retos Los clientes conducen, impulsan la corporacin horizontal. Eficacia es medida por La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora continua.
Objetivos finales de rendimiento de procesos, satisfaccin de clientes, de empelados y contribucin financiera.

3-41

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa horizontal

FUERZAS: DEBILIDADES:
Promueve flexibilidad y respuestas rpidas a los cambios en las necesidades del cliente Dirige la atencin de todos hacia la produccin y entrega de valor al cliente Cada empleado tiene una visin ms amplia de los objetivos de la organizacin Promueve la concentracin en el trabajo en equipo y la colaboracin Mejora la calidad de vida de sus empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados Es difcil determinar los procesos centrales y requiere tiempo Requiere cambios en cultura, diseo de trabajo, filosofa de gestin y sistemas de recompensas Los administradores tradicionales tal vez no estn contentos cuando tengan que entregar poder y autoridad Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar eficazmente en un ambiente de equipo horizontal Puede limitar el desarrollo de habilidades en profundidad

Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers, (New York: Oxford University Press, 1999); and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed., (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

3-42

Estructura modular / Red virtual

Con una estructura modular la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la mayora de sus principales procesos con otras compaas distintas, mientras que la coordinacin de actividades se realiza desde una pequea sede central en la organizacin. Cmo trabaja la estructura? Debe ser vista como un centro neurlgico rodeado de una red de especialista externos. Un conjunto de funciones principales se subcontratan con empresas distintas que estn conectadas electrnicamente con la sede central Los socios de negocio, dispersos geogrficamente a nivel mundial, usaran ordenadores en red o Internet para intercambiar datos e informacin tan rpidamente y sin problemas que una red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores podran parecer y actuar como una nica compaa.
3-43

Estructura modular / Red virtual

Cmo trabaja la estructura? Incorpora el estilo de libre mercado para sustituir a la jerarqua tradicional Los subcontratistas pueden entrar o salir de la red. El centro neurlgico mantiene el control de los procesos en los que la empresa tiene capacidades con calidad mundial (worldclass) o difciles de imitar, mientras que transfiere el resto de actividades a otras organizaciones, junto con la toma de decisiones y el control sobre dichas actividades. La idea es que la empresa pueda concentrarse en aquello que sabe hacer mejor y contrate todo lo dems con compaas con competencias distintivas en dichas reas especficas Esto permite que la organizacin haga ms con menos.

3-44

Estructura modular / Red virtual

Strawberry Hill (mdulo de servicios editoriales) Creative Design Inc. (mdulo grfico)

Premire Plus Publishing

Target Communications (mdulo de relaciones pblicas) A-Z impresoras (mdulo de impresin)
3-45

Fuerzas y debilidades de la estructura modular / red virtual

DEBILIDADES: FUERZAS: Los directivos no tiene un control Permite que incluso las directo sobre muchas actividades organizaciones pequeas obtengan y empleados talentos y recursos a nivel mundial Requiere una gran cantidad de Proporciona a la empresa una escala tiempo para gestionar las y alcance inmediato sin grandes relaciones y los conflictos inversiones en fbricas, equipos o potenciales con los socios instalaciones de distribucin contractuales Capacita a la organizacin para que Existe riesgo de fracaso sea altamente flexible y receptiva organizativo si un socio falla en ante las necesidades cambiantes sus entregas o abandona el Reduce los gastos generales negocio administrativos La lealtad de los empleados y la cultura corporativa podran ser dbiles ya que los empleados sienten que pueden ser reemplazados por servicios Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the contratados Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to
Customers, (New York: Oxford University Press, 1999); and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed., (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

3-46

Estructura hbrida
En la prctica, no estructuras puras Estructura hbrida hbridas
Combina caractersticas de diversos enfoques adaptndolos a las necesidades estratgicas especficas Se aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez que se evitan algunas de sus desventajas Entornos rpidamente cambiantes, ya que la organizacin ofrece una mayor flexibilidad Combinacin de caractersticas de estructuras funcionales y divisionales Combinacin de caractersticas de estructuras funcionales y horizontales
Divisiones autocontenidas + Departamentos funcionales concentrados

Tienden a ser usadas en Tipos

3-47

Estructura hbrida

Parte 1. Sun Petro Chemical Products

Presidente

Estructura Funcional

Jefe de Consejo

Director de Recursos Humanos

Vicepresid. De Tecnologia

Vicepres. De Servicios Financieros

Estructura Produccin

Vicepresid. De Quimica

Vicepresid. De Lubricantes

Vicepresid. De Combustiles

Sources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

3-48

Estructura hbrida

Parte 2. Divisin de Servicio al Cliente de Ford

Vicepresidente y Director General Estructura Funcional Estrategia y Comunicacin Recursos Humanos

Finanzas

Estructura Horizontal

Director y dueo de proceso Director y dueo de proceso Director y dueo de proceso

Teams Equipo Suministro de repuestos / Grupos de Logstica Teams Equipo Grupo de Servicios de Vehculos Equipo Grupo de Soporte Tcnico

Sources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

3-49

Variables contextuales que influyen en la estructura de la organizacin

Cultura Capitulo 10 Tamao Capitulo 9

Objetivos, Estrategias Capitulo 2

Estructura (Aprendizaje vs. eficiencia)

Tecnologa Capitulo 7,8

Entorno Capitulo 4, 6
Sources: Adapted from Jay R. Galbraith, Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1; Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977), Ch. 1.

3-50

Alineamiento estructural
Decisin clave de los directivos en el mbito del diseo estructural
Encontrar el equilibrio perfecto entre el control vertical y la coordinacin horizontal, dependiendo de las necesidades de la compaa
Control vertical objetivos de eficiencia y estabilidad Control horizontal aprendizaje, innovacin y flexibilidad
3-51

Relacin de la estructura con las necesidades de la organizacin de eficiencia frente al aprendizaje

Estructura Funcional Funcional con equipos inter funcionales e integradores Estruc. Estruc. Estruc. Estruct. Modular Divisional Matricial Horizontal / Red virtual

Enfoque estructural dominante

Vertical: Control Eficiencia Estabilidad Confianza

Horizontal: Coordinacin Aprendizaje Innovacin Flexibilidad

3-52

Sntomas de deficiencia estructural

La toma de decisiones se demora o carece de calidad La organizacin no responde en forma innovadora a un entorno cambiante Es evidente que existen demasiados conflictos

3-53

Caso: C&C Grocery Stores, Inc.

Preguntas
1. 2.

3.

4. 5.

6.

7.

En trminos generales, cmo contribuy la primera estructura organizativa de C&C a la insatisfaccin de los directivos de la empresa? Los gerentes de carne y verduras informaban (reportaban) a los especialistas de distritos. Qu efecto tuvo esto? Qu problemas estructurales provocaron en la cadena una lenta adaptacin al cambio? Por qu la cooperacin entre las tiendas era tan mala? Cmo la reorganizacin propuesta resolvera los problemas sealados en las preguntas 1 a 4? Qu desventajas podran aparecer con el tiempo en la reorganizacin propuesta? Dadas las ventajas y desventajas de cada una de las dos estructuras, cul adoptara y por qu? (Recuerde que toda estructura presenta desventajas un respuesta realista debe tener presente los pros y los contras de la estructura elegida)
3-54

Caso: Aquarius Advertising Agency

Preguntas
1.

2.

3.

Analice la empresa Aquarius con relacin a las cinco variables contextuales. Cmo describira el entorno, las metas, la cultura, el tamao, y la tecnologa de esta compaa? Disee una nueva estructura organizativa que tenga en cuenta las variables contextuales del caso y la informacin que aparece en la Figura 3.22. Sera factible la estructura matricial para Aquarius? Por qu s o por qu no?
3-55