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1. Análisis del entorno

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Estrategia Empresarial

Análisis del Entorno empresarial
Hind M.

Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable.1. El análisis externo se interesa sólo por aquella parte que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial. país.2. Concepto y tipología del entorno. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad y el efecto de sus impactos. Hay que definir por adelantado los límites del entorno que se pretende analizar en función de aquellas variables que se considera que tendrán un impacto significativo en su actividad (ámbitos: mundial. simple. Tipología del entorno Clasificación del entrono según las cuatro características siguientes: • Estabilidad: estable o dinámico. 2. región y localidad) -2- . integrado. y de si éstas son similares o distintas. 1. • • • Los modelos de entorno pueden agruparse en los tres tipos básicos siguientes: • • • Entorno estable: estable. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios. favorable. variado y prácticamente favorable. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. • Análisis del entorno específico: sector de actividad económica al que pertenece la empresa.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 1. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Entorno inestable-turbulento: dinámico. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios. algo complejo. la profundidad. Tipos de análisis del entorno: • Análisis del entorno general: todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad. Análisis del entrono general Con el análisis del entrono general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global. Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. sino por la cantidad. complejo. 1. Diversidad: integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no. Concepto del entorno El entorno se refiere a los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar. variado y hostil. área económica.

Se requieren técnicas prospectivas. La dimensión político-legal integra los factores administrativos. demográficas. Entorno turbulento: los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados. religiosas. Los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión. • -3- .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Dimensiones del entorno: variables que se pretenden considerar: • • Dimensión sociocultural: condiciones culturales. El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las variables más importantes que afectan a la empresa. en consecuencia. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. se elabora en dos fases: A) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominados factores clave del entrono. b) El impacto del entrono general varía significativamente incluso entre empresas que pertenecen al mismo sector. B) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5. a partir de un comportamiento estable. Investigación sobre el futuro (análisis del entorno) • Entorno estable: se requieren modelos que permitan conocer. ni pueden partir de la hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. ecológicas. Se necesitan técnicas de previsión. Dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que la empresa se desarrolla. • • Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento llamado el perfil estratégico. legales y reguladores según los cuales la empresa debe operar. Tres cuestiones importantes a la hora de valorar las variables clave: a) Características similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias. c) No todas las variables del entrono general afectan de una manera relevante a un determinados sector económico. educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa y.

estructuras evolutivas El futuro. c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto. b) Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes. La introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre: a) Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. Delimitación del entrono específico El entrono específico hacer referencia a los factores relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera. objetivas y conocidas Estáticas. razón del presente Múltiple e incierto Análisis de intenciones. Mercados y negocios El negocio se define a partir de las tres dimensiones siguientes: a) Grupo de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios. cuantificables o no . Sector industrial viene definido por: El conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Características de la previsión y la prospectiva Caracteres Visión Variables Relaciones Explicación Futuro Método Actitud hacia el futuro Previsión Parcial (ceteris paribus) Cuantitativas. estructuras constantes El pasado explica el futuro Único Modelos deterministas y cuantitativos Pasiva y adaptativa Prospectiva Global (nada es igual) Cualitativas. Para fijar los límites del sector se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes: a) Criterio tecnológico: vertiente de la oferta conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos. b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes. teniendo en cuenta la tecnología que se ha -4- . Modelos cualitativos y estocásticos Activa y creativa (futuro deseado) 3. conocidas y ocultas Dinámicas. están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de mercado y así establecer una tipología. subjetivas. b) El criterio de mercado: vertiente de la demanda conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros.

• Grado de concentración. (artesanía y la floricultura). • Grado de madurez de la industria.Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico.industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa. Análisis de la estructura de la industria Las características estructurales de la industria determinan la capacidad de la empresa para obtener beneficios.4.1. Por eso. etc. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro. 4. 4. dimensión e importancia de la industria 4. con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo (telefonía móvil y las comidas a domicilio) -5- . 4. (automovilística y química) 4.3. c) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. Grado de concentración de la industria: • Concentradas: pocas empresas tienen una cuota alta de mercado.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno utilizado. además la identificación de los puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas características ayuda a determinar estrategias competitivas.) que del total del sector tienen las “n” primeras empresas de este sector. bares…) Índices de medida del grado de concentración: A) Índice Discreto: representa la proporción de una variable (producción.1. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones.Industrias no básicas: de carácter marginal.1. ventas.1.Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. (informática y telecomunicaciones) 4.1. que habitualmente es única en cada negocio hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa. B) Índice de importancia relativa establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector.1. se ordenan previamente las empresas en forma decreciente para esta variable.2. y un número amplio de empresas tienen el resto (fabricantes de automóviles) • Fragmentadas: gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado (restaurantes.2. surgen en zonas de reciente industrialización. 4. • Dimensión e importancia. Variables o factores del análisis: • Fuerzas competitivas básicas.

lealtad hacia los empleados. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o.7.Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. simplemente. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. Intensidad de la competencia actual A) Número de competidores y equilibrio entre competidores: tendencia a intensificar la competencia. Fuerzas competitivas básicas: • • • • • Rivalidad entre los competidores establecidos. e incluso llega a anularse. G) Excedentes de capacidad -6- . El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas La intensidad de la competencia en una industria determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes.Industrias maduras: se reduce su tasa de crecimiento. temor por la carrera profesional. capacidad de mantenimiento para piezas de recambio. costes de reinstalación. Activos especializados: poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. Costes fijos de salida: contratos laborales. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. etc. E) Costes fijos y de almacenamiento F) Existencia de diferenciación o de costes de cambio. están vinculadas a industrias básicas. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes.1. 5. (carbón y la arada de animales) 5. B) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: ritmo lento competencia mayor!! C) Barreras de movilidad D) Barreras de salida: a.5. b. los precios y la inversión necesaria. c. e. 4.1. d.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. Posibilidad de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores. por medio de la consolidación de la innovación introducida.1.1. Barreras emocionales: identificación con el negocio. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. orgullo y otras razones.Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas.6. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. 4.

• Barreras de entrada relativas: dificultan el acceso a la industria. relaciones con sus compañías matrices. personalidad. -7- . objetivos y maneras de competir.2.4.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno H) Diversidad de competidos: cuando los competidores difieren en estrategias. hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente. a) Barreras de entrada: mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. Poder negociador de los proveedores y los clientes Este análisis determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción. Competidores potenciales La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada en la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. 5. f) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: g) Política gubernamental 2) Relación de los competidores establecidos: una reacción fuerte de los competidores establecidos. e) Acceso a los canales de distribución: distribuidores y comerciales. 5. Productos sustitutivos Son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. c) Necesidades de capital d) Costes de cambio. I) Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. orígenes. pueden interferir continuamente unos sobre otros.3. • Barreras de entrada absolutas: impiden totalmente la entrada en una industria. 5. Las principales barreras de entrada: a) Economías de escala b) Diferenciación de producto: obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente de los clientes a las marcas y patentes.

2) Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas. 2) Construir una matriz de segmentación. 5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Un grupo estratégico se define como el “conjunto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas”. es decir. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de ésta. 6. b. El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de la empresa. Similitud de factores clave de éxito. y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. a. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. Resumen: El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. 1) Identificar las variables clave para la segmentación (producto y cliente). 4) Identificar los factores clave de éxito del segmento.1. Estas influencias pueden ser tanto oportunidades como amenazas para su actuación. 6. 6. 3) Análisis del atractivo del segmento. Segmentación de la demanda.2. 3) Ad una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. • Para el entorno general. en identificar en ella segmentos. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria. Segmentación de la oferta. Posibilidad de compartir costes entre segmentos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas son los siguientes: 1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. La segmentación de mercados: grupos estratégicos La segmentación estratégica consiste de dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. -8- .

las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados. -9- . las características estructurales de la industria.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • Para el entorno específico.

los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. 3º. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. y en consecuencia. Proponed sendos criterios. el modelo presenta los siguientes inconvenientes: 1º.10 - . 5. de segmentación estratégica. Instrumento de análisis que hace evidentes.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Ejercicios de Autoevaluación 1. económicas. Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de porter. 4. permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa. 2. científicas. Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento del análisis externo: metodología y utilidad. 3. 2º0 valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo). tecnológicas y político-legales. la amenaza de los productos sustitutivos. ¿Por qué se distingue entre entono general y entorno específico en el análisis externo? Se distingue entre el entorno general y el específico dentro del análisis externo porque el entrono general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entrono específico se refiere a la parte entrono más cercana a la actividad habitual de la empresa. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento. . competidores potenciales. 2º. Respecto a la metodología se elabora en dos fases: 1º. y el poder de negociación de los clientes y proveedores. por lo tanto. desde el punto de vista del producto y del cliente. mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave. Realizar un listado de los factores calve del entrono según las dimensiones socioculturales. que el entorno general ofrece a la empresa. las oportunidades y amenazas. Según algunos autores. en función de las cinco fuerzas competitivas básicas: competencia actual.

precio. Imagina que eres el gerente de una PYME cuya actividad es la gestión de una casa rural situada en los Pirineos. ''no hay mucho que entorno que estudiar''. pero tu socio considera que este tipo de análisis es sólo necesario en el caso de grandes corporaciones. . si se trata de un gran cliente o de uno pequeño. tipo de población. publicidad y producto. etc. No El estudio de la posición competitiva de la empresa en el entorno inmediato no sólo es recomendable sino esencial para una PYME. los factores utilizados. Criterios en cuanto al cliente: áreas geográficas. Sí B. ya que en una casa rural. o bien una misma estrategia.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Criterios en cuanto al producto: la calidad. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen.11 - . Ejercicios del CD El entorno competitivo 1. debido a que su fracaso empresarial puede depender fácilmente de una decisión empresarial errónea adoptada como consecuencia del desconocimiento del entorno en el que opera. etc. como la línea de productos. el diseño tecnológico. la tecnología. o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas. Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial y explicad de qué modo podéis identificarlo. las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribución. Por tanto. canal de distribución. estilo de vida. el servicio postventa. la presentación. 6. etc. según él. Por ejemplo. La identificación de los grupos estratégicos. las medidas. el alcance geográfico. ¿Crees que tu socio tiene razón en lo que argumenta? Selecciona las respuestas correctas: A. pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo. el precio. es necesario que conozca su entorno más inmediato para poder tomar decisiones empresariales acertadas. los canales de distribución la política de precios. Te estás planteando realizar un análisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer la situación competitiva del negocio.

.1. Dimensiones del entorno: Dimensión sociocultural. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. La investigación sobre el futuro: Técnica de previsión para entornos estables y técnicas prospectivas para entornos inestables.ENTORNO Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Dimensión económica.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Resumen técnico: MODULO 2. ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo. complejo. la profundidad. El análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. variado y hostil.2. Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el efecto de sus impactos. 1.Tipología del entorno Se trata de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro características: Estabilidad: estable o dinámico (dinámico por la cantidad.. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. simple. 1. 2. Entorno inestable-turbulento: dinámico. El entorno puede ser: Entorno estable: estable. algo complejo. ANÁLISIS DEL ENTORNO. Hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde el punto de vista global... Interesante investigar cual será la situación que afectará a la empresa en el futuro. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios) Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados.12 - . La investigación sobre el futuro. Marco científico y tecnológico.CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO. Entorno reactivo-adaptativo: estable.. y de si éstas son similares o distintas). integrado y favorable. (hostilidad influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos). Dimensión político legal. 1. variado y prácticamente favorable.ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL. Diversidad: integrado o diverso (en función de si el nº de variables que lo componen es reducido o no.

surgen en zonas de reciente industrialización. Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales: i. Mercados y negocios: i. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro.2. y un nº amplio de empresas tienen el resto. (el concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. Grado de concentración de la industria: Cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. Nacionales. Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnología).Dimensión e importancia de la industria: Las industrias pueden ser Estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas.No básicas: son de carácter marginal. Fronteras o límites del mercado (industria-negocio-mercado). de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa.DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO. (p. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa.ej: restaurantes de menú).3. Las industrias pueden ser: Concentradas (monopolio): cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios.13 - . (automovilística y química) 4. Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes. Medida del grado de concentración: Según el índice discreto y el índice de importancia relativa. teniendo en cuenta la tecnología que se ha utilizado... 4. Existen dos factores importantes: el criterio tecnológico y el de mercado.ej: industria automovilística). ii.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 3. • • Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. (artesanía y la floricultura) . Fragmentadas (competencia perfecta): existe un gran nº de PYMES y ninguna tiene una participación importante en el mercado. (informática y telecomunicaciones) Básicas: han configurado en el paso la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico. Entorno específico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla. • 4. que habitualmente es única en cada negocio. (p. Internacionales. ii. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones.

La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición. e incluso llega a anularse. El poder de negociación de los proveedores. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. .1. así como el tipo de tecnología utilizada: Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. 5. Aparecen con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo. ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS.4. simplemente. por medio de la consolidación de la innovación introducida. de conseguir una participación en el mercado. Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento. ( telefonía móvil y las comidas a domicilios) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. La amenaza de productos sustitutivos.EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS. Están vinculadas a industrias básicas. La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital.14 - . Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. por parte de las empresas que buscan expansión.. Si están equilibrados.Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional. Barreras de movilidad: analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. Fuerzas competitivas básicas (Porter): La rivalidad entre los competidores establecidos. PORTER. se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes (carbón y la arada con animales). El poder de negociación de los compradores. 5. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales: Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el nº de competidores es elevado. algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos. (hay tendencia a intensificar la competencia) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento.. serán propensos a iniciar batallas competitivas.INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL.

Costes de cambio: costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor. identificación de marca.2. con los riesgos que esto comporta. personalidad. pueden interferir continuamente unos sobre otros. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. Necesidades de capital. Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias. capacidad de mantenimientos para piezas de recambio. etc. Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria. Clasificación de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas): Economías de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a gran escala. Los costes de almacenamiento elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. o o o o Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. costes de reinstalación. la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio. 5. prestigio o fidelidad de los clientes.COMPETIDORES POTENCIALES. temor por la carrera profesional. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales. La posibilidad de entrada de nuevos competidores: 1. . incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de capacidad. la cual puede tener períodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. lealtad hacia los empleados. o Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes. Acceso a los canales de distribución. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. La diferenciación crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. orgullo y otras razones. relaciones con sus compañías matrices. Barreras emocionales: identificación con el negocio. normalmente mediante la disminución de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. o a entrar en pequeña escala y soportar desventajas en costes.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa..15 - . Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de producto ni costes a cambio. objetivos y maneras de competir. se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria. Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. orígenes.

Política gubernamental. Con esta finalidad se utiliza una seria de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas.1. Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.. Estas influencias pueden ser tanto positivas como negativas para la empresa. Por ello... pueden convertirse respectivamente en oportunidades o amenazas para su actuación.LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. es decir.4. Reacción de los competidores establecidos: reacción fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura.. 5. Construir una matriz de segmentación. Dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas.PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. 6. Identificar los factores clave de éxito del fragmento. 5.. Análisis del atractivo del segmento. pero los más utilizados son: productos y clientes.SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA. para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instrumentos de análisis más adecuados: . identificar en ella segmentos. Identificar las variables clave para la segmentación. El objetivo del análisis externos hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de al empresa. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta.3. 6. en base a varios criterios. Resumen El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. 6.16 - . Determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. es decir. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria. 2.2.PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES.

Para el entorno específico.17 - . las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • • Para el entrono general. . el perfil estratégico del entrono y las técnicas prospectivas. las características estructurales de la industria.

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