Estrategia Empresarial

Análisis del Entorno empresarial
Hind M.

la profundidad. 1. Diversidad: integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no.2. variado y prácticamente favorable. Tipos de análisis del entorno: • Análisis del entorno general: todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad. Concepto y tipología del entorno. Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable. Entorno inestable-turbulento: dinámico. área económica. El análisis externo se interesa sólo por aquella parte que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial. • Análisis del entorno específico: sector de actividad económica al que pertenece la empresa. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. sino por la cantidad. Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. país. 1. variado y hostil. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios. complejo. y de si éstas son similares o distintas. integrado. Hay que definir por adelantado los límites del entorno que se pretende analizar en función de aquellas variables que se considera que tendrán un impacto significativo en su actividad (ámbitos: mundial. favorable. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad y el efecto de sus impactos. región y localidad) -2- . 2. algo complejo.1. Análisis del entrono general Con el análisis del entrono general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global. • • • Los modelos de entorno pueden agruparse en los tres tipos básicos siguientes: • • • Entorno estable: estable. Tipología del entorno Clasificación del entrono según las cuatro características siguientes: • Estabilidad: estable o dinámico.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 1. simple. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Concepto del entorno El entorno se refiere a los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar.

educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. • • Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento llamado el perfil estratégico. religiosas. La dimensión político-legal integra los factores administrativos. B) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5. c) No todas las variables del entrono general afectan de una manera relevante a un determinados sector económico. Se requieren técnicas prospectivas. El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las variables más importantes que afectan a la empresa. El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. a partir de un comportamiento estable. b) El impacto del entrono general varía significativamente incluso entre empresas que pertenecen al mismo sector. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa y. ni pueden partir de la hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. Tres cuestiones importantes a la hora de valorar las variables clave: a) Características similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias. se elabora en dos fases: A) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominados factores clave del entrono. • -3- . Se necesitan técnicas de previsión. en consecuencia. ecológicas. Dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que la empresa se desarrolla. Los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión. demográficas. cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. Investigación sobre el futuro (análisis del entorno) • Entorno estable: se requieren modelos que permitan conocer.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Dimensiones del entorno: variables que se pretenden considerar: • • Dimensión sociocultural: condiciones culturales. legales y reguladores según los cuales la empresa debe operar. Entorno turbulento: los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados.

A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de mercado y así establecer una tipología. razón del presente Múltiple e incierto Análisis de intenciones. b) El criterio de mercado: vertiente de la demanda conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros. b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes. conocidas y ocultas Dinámicas. estructuras constantes El pasado explica el futuro Único Modelos deterministas y cuantitativos Pasiva y adaptativa Prospectiva Global (nada es igual) Cualitativas. cuantificables o no . La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. Mercados y negocios El negocio se define a partir de las tres dimensiones siguientes: a) Grupo de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios. c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto. objetivas y conocidas Estáticas. Para fijar los límites del sector se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes: a) Criterio tecnológico: vertiente de la oferta conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Características de la previsión y la prospectiva Caracteres Visión Variables Relaciones Explicación Futuro Método Actitud hacia el futuro Previsión Parcial (ceteris paribus) Cuantitativas. Sector industrial viene definido por: El conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. b) Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes. Modelos cualitativos y estocásticos Activa y creativa (futuro deseado) 3. Delimitación del entrono específico El entrono específico hacer referencia a los factores relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera. La introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre: a) Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. estructuras evolutivas El futuro. subjetivas. teniendo en cuenta la tecnología que se ha -4- .

1.1. que habitualmente es única en cada negocio hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa. • Grado de madurez de la industria. surgen en zonas de reciente industrialización.industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. Por eso.3.1. y un número amplio de empresas tienen el resto (fabricantes de automóviles) • Fragmentadas: gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado (restaurantes. con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo (telefonía móvil y las comidas a domicilio) -5- .2.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno utilizado.4. bares…) Índices de medida del grado de concentración: A) Índice Discreto: representa la proporción de una variable (producción. (automovilística y química) 4. 4. B) Índice de importancia relativa establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector.Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco.Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico.Industrias no básicas: de carácter marginal.1. • Dimensión e importancia. (informática y telecomunicaciones) 4.2. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa. Análisis de la estructura de la industria Las características estructurales de la industria determinan la capacidad de la empresa para obtener beneficios. 4.1. (artesanía y la floricultura).1.) que del total del sector tienen las “n” primeras empresas de este sector. ventas. además la identificación de los puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas características ayuda a determinar estrategias competitivas. • Grado de concentración. dimensión e importancia de la industria 4. se ordenan previamente las empresas en forma decreciente para esta variable. 4. Grado de concentración de la industria: • Concentradas: pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. c) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. etc. 4. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. Variables o factores del análisis: • Fuerzas competitivas básicas.

por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. por medio de la consolidación de la innovación introducida. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas La intensidad de la competencia en una industria determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes. capacidad de mantenimiento para piezas de recambio. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. lealtad hacia los empleados.Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. Intensidad de la competencia actual A) Número de competidores y equilibrio entre competidores: tendencia a intensificar la competencia.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. Fuerzas competitivas básicas: • • • • • Rivalidad entre los competidores establecidos.1. etc. d.7. 5.Industrias maduras: se reduce su tasa de crecimiento. e. simplemente. E) Costes fijos y de almacenamiento F) Existencia de diferenciación o de costes de cambio.6. Costes fijos de salida: contratos laborales.1. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía.1. Activos especializados: poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. (carbón y la arada de animales) 5. Barreras emocionales: identificación con el negocio.5. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes. los precios y la inversión necesaria. están vinculadas a industrias básicas. B) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: ritmo lento competencia mayor!! C) Barreras de movilidad D) Barreras de salida: a. b. 4. c. costes de reinstalación. e incluso llega a anularse. orgullo y otras razones. G) Excedentes de capacidad -6- . Posibilidad de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores.Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas. temor por la carrera profesional.1. 4.

5. • Barreras de entrada absolutas: impiden totalmente la entrada en una industria. I) Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. relaciones con sus compañías matrices. Las principales barreras de entrada: a) Economías de escala b) Diferenciación de producto: obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente de los clientes a las marcas y patentes.3. objetivos y maneras de competir. c) Necesidades de capital d) Costes de cambio. Productos sustitutivos Son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. a) Barreras de entrada: mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. e) Acceso a los canales de distribución: distribuidores y comerciales. pueden interferir continuamente unos sobre otros. orígenes. Poder negociador de los proveedores y los clientes Este análisis determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.4. hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente. 5. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. • Barreras de entrada relativas: dificultan el acceso a la industria.2. 5. Competidores potenciales La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada en la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. -7- . personalidad. f) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: g) Política gubernamental 2) Relación de los competidores establecidos: una reacción fuerte de los competidores establecidos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno H) Diversidad de competidos: cuando los competidores difieren en estrategias.

Similitud de factores clave de éxito. b. Posibilidad de compartir costes entre segmentos. Resumen: El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. 6. Estas influencias pueden ser tanto oportunidades como amenazas para su actuación. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura. La segmentación de mercados: grupos estratégicos La segmentación estratégica consiste de dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de la empresa. 3) Ad una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. 5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas. -8- . es decir. a. Segmentación de la demanda. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de ésta. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria.1. 6. 4) Identificar los factores clave de éxito del segmento.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas son los siguientes: 1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia. 3) Análisis del atractivo del segmento. Segmentación de la oferta. 1) Identificar las variables clave para la segmentación (producto y cliente).2. Un grupo estratégico se define como el “conjunto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas”. 2) Construir una matriz de segmentación. 2) Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. en identificar en ella segmentos. 6. y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. • Para el entorno general.

las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados. -9- . las características estructurales de la industria.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • Para el entorno específico.

por lo tanto. Proponed sendos criterios. científicas. 2º0 valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo). No todas las fuerzas tienen la misma importancia. desde el punto de vista del producto y del cliente. 3. y el poder de negociación de los clientes y proveedores. la amenaza de los productos sustitutivos. 5.10 - . Realizar un listado de los factores calve del entrono según las dimensiones socioculturales. que el entorno general ofrece a la empresa. 2. las oportunidades y amenazas. 3º. Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de porter. ¿Por qué se distingue entre entono general y entorno específico en el análisis externo? Se distingue entre el entorno general y el específico dentro del análisis externo porque el entrono general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entrono específico se refiere a la parte entrono más cercana a la actividad habitual de la empresa. Según algunos autores. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. de segmentación estratégica. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento. tecnológicas y político-legales. 4. competidores potenciales. y en consecuencia. Instrumento de análisis que hace evidentes. el modelo presenta los siguientes inconvenientes: 1º. permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Ejercicios de Autoevaluación 1. mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave. los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. . 2º. en función de las cinco fuerzas competitivas básicas: competencia actual. Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento del análisis externo: metodología y utilidad. económicas. Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. Respecto a la metodología se elabora en dos fases: 1º.

6. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen. Ejercicios del CD El entorno competitivo 1. si se trata de un gran cliente o de uno pequeño. canal de distribución. Criterios en cuanto al cliente: áreas geográficas.11 - . etc. Por ejemplo. las medidas. los canales de distribución la política de precios. según él. pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo. como la línea de productos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Criterios en cuanto al producto: la calidad. o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas. Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial y explicad de qué modo podéis identificarlo. el servicio postventa. pero tu socio considera que este tipo de análisis es sólo necesario en el caso de grandes corporaciones. es necesario que conozca su entorno más inmediato para poder tomar decisiones empresariales acertadas. La identificación de los grupos estratégicos. Te estás planteando realizar un análisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer la situación competitiva del negocio. la presentación. o bien una misma estrategia. debido a que su fracaso empresarial puede depender fácilmente de una decisión empresarial errónea adoptada como consecuencia del desconocimiento del entorno en el que opera. ¿Crees que tu socio tiene razón en lo que argumenta? Selecciona las respuestas correctas: A. estilo de vida. Sí B. publicidad y producto. etc. los factores utilizados. el precio. tipo de población. precio. Por tanto. . el alcance geográfico. etc. el diseño tecnológico. ''no hay mucho que entorno que estudiar''. la tecnología. ya que en una casa rural. No El estudio de la posición competitiva de la empresa en el entorno inmediato no sólo es recomendable sino esencial para una PYME. Imagina que eres el gerente de una PYME cuya actividad es la gestión de una casa rural situada en los Pirineos. las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribución.

1. variado y hostil..ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL. Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar. Dimensión político legal. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. El entorno puede ser: Entorno estable: estable.12 - . con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.. algo complejo.ENTORNO Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Dimensión económica... la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios) Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. Hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde el punto de vista global. variado y prácticamente favorable. .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Resumen técnico: MODULO 2. Entorno inestable-turbulento: dinámico.CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO.1. integrado y favorable.2. La investigación sobre el futuro. Marco científico y tecnológico. la profundidad. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el efecto de sus impactos. La investigación sobre el futuro: Técnica de previsión para entornos estables y técnicas prospectivas para entornos inestables.Tipología del entorno Se trata de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro características: Estabilidad: estable o dinámico (dinámico por la cantidad. 2. El análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. ANÁLISIS DEL ENTORNO. 1. complejo. Interesante investigar cual será la situación que afectará a la empresa en el futuro. Diversidad: integrado o diverso (en función de si el nº de variables que lo componen es reducido o no. 1. simple. y de si éstas son similares o distintas). Entorno reactivo-adaptativo: estable. Dimensiones del entorno: Dimensión sociocultural. ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo. (hostilidad influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos).

de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa.3. 4.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. • 4. Fragmentadas (competencia perfecta): existe un gran nº de PYMES y ninguna tiene una participación importante en el mercado. (automovilística y química) 4. Nacionales..Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 3.Dimensión e importancia de la industria: Las industrias pueden ser Estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. (artesanía y la floricultura) . Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales: i. Medida del grado de concentración: Según el índice discreto y el índice de importancia relativa. Las industrias pueden ser: Concentradas (monopolio): cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado.2. teniendo en cuenta la tecnología que se ha utilizado. ii. Entorno específico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla. Internacionales. (p. La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios. Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnología). Existen dos factores importantes: el criterio tecnológico y el de mercado. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro.ej: industria automovilística). y un nº amplio de empresas tienen el resto. surgen en zonas de reciente industrialización. Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes. Grado de concentración de la industria: Cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. Mercados y negocios: i. (el concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. Fronteras o límites del mercado (industria-negocio-mercado).DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa. • • Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. ii.13 - .. (p. que habitualmente es única en cada negocio. (informática y telecomunicaciones) Básicas: han configurado en el paso la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico.ej: restaurantes de menú).No básicas: son de carácter marginal.

Fuerzas competitivas básicas (Porter): La rivalidad entre los competidores establecidos. Están vinculadas a industrias básicas. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. de conseguir una participación en el mercado. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes (carbón y la arada con animales).EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS. (hay tendencia a intensificar la competencia) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento. ( telefonía móvil y las comidas a domicilios) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa.14 - . Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior. ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. La amenaza de productos sustitutivos.. .Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional. 5.4. La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital. serán propensos a iniciar batallas competitivas. se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. 5. por medio de la consolidación de la innovación introducida.INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL. La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición. Si están equilibrados.1. por parte de las empresas que buscan expansión. El poder de negociación de los proveedores. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. simplemente. Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento.. Aparecen con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo. El poder de negociación de los compradores. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. así como el tipo de tecnología utilizada: Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. e incluso llega a anularse. Barreras de movilidad: analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales: Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el nº de competidores es elevado. PORTER. Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas.

lealtad hacia los empleados. orígenes. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. costes de reinstalación. pueden interferir continuamente unos sobre otros. normalmente mediante la disminución de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. Acceso a los canales de distribución. Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. objetivos y maneras de competir. incluso en el caso de resultados pobres o negativos. La diferenciación crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. . Costes de cambio: costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor. Barreras emocionales: identificación con el negocio. Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales. prestigio o fidelidad de los clientes. relaciones con sus compañías matrices. orgullo y otras razones. Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria. Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes. la cual puede tener períodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. capacidad de mantenimientos para piezas de recambio.2.. Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de capacidad. temor por la carrera profesional. personalidad. o a entrar en pequeña escala y soportar desventajas en costes. la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio. Necesidades de capital. identificación de marca. o o o o Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de producto ni costes a cambio. se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria. etc. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa. Clasificación de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas): Economías de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a gran escala. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. 5. con los riesgos que esto comporta. Los costes de almacenamiento elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas.COMPETIDORES POTENCIALES. La posibilidad de entrada de nuevos competidores: 1. o Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión.15 - .

4.SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA.PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instrumentos de análisis más adecuados: . Especialización en un segmento o diversidad de segmentos.1. 5... Análisis del atractivo del segmento. Estas influencias pueden ser tanto positivas como negativas para la empresa. Determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción. Resumen El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. El objetivo del análisis externos hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de al empresa.SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura.LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS. 2. pero los más utilizados son: productos y clientes. 5.. Dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. Por ello. Identificar las variables clave para la segmentación. 6. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria. Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. Política gubernamental. pueden convertirse respectivamente en oportunidades o amenazas para su actuación. Con esta finalidad se utiliza una seria de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa.. 6.3. es decir.16 - .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Desventajas en costes diferentes de las economías de escala. Identificar los factores clave de éxito del fragmento. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. en base a varios criterios. Reacción de los competidores establecidos: reacción fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente.2. Construir una matriz de segmentación. 6. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta. es decir.PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES. identificar en ella segmentos.

17 - . las características estructurales de la industria. .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • • Para el entrono general. Para el entorno específico. las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados. el perfil estratégico del entrono y las técnicas prospectivas.

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