Estrategia Empresarial

Análisis del Entorno empresarial
Hind M.

• Análisis del entorno específico: sector de actividad económica al que pertenece la empresa. Tipología del entorno Clasificación del entrono según las cuatro características siguientes: • Estabilidad: estable o dinámico. y de si éstas son similares o distintas. Análisis del entrono general Con el análisis del entrono general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global.2. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios. El análisis externo se interesa sólo por aquella parte que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial. Diversidad: integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no. • • • Los modelos de entorno pueden agruparse en los tres tipos básicos siguientes: • • • Entorno estable: estable.1. simple. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad y el efecto de sus impactos. Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable. 1. área económica. variado y hostil. algo complejo. integrado. región y localidad) -2- . la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios. variado y prácticamente favorable. la profundidad. 2. 1. país. Concepto y tipología del entorno. Entorno inestable-turbulento: dinámico. Concepto del entorno El entorno se refiere a los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar. sino por la cantidad. favorable. Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. Hay que definir por adelantado los límites del entorno que se pretende analizar en función de aquellas variables que se considera que tendrán un impacto significativo en su actividad (ámbitos: mundial.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 1. complejo. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Tipos de análisis del entorno: • Análisis del entorno general: todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad.

El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las variables más importantes que afectan a la empresa. La dimensión político-legal integra los factores administrativos. b) El impacto del entrono general varía significativamente incluso entre empresas que pertenecen al mismo sector. Se requieren técnicas prospectivas. cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. demográficas. El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. ni pueden partir de la hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. c) No todas las variables del entrono general afectan de una manera relevante a un determinados sector económico.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Dimensiones del entorno: variables que se pretenden considerar: • • Dimensión sociocultural: condiciones culturales. se elabora en dos fases: A) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominados factores clave del entrono. ecológicas. Investigación sobre el futuro (análisis del entorno) • Entorno estable: se requieren modelos que permitan conocer. • • Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento llamado el perfil estratégico. en consecuencia. educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. Entorno turbulento: los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados. a partir de un comportamiento estable. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa y. Dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que la empresa se desarrolla. • -3- . Se necesitan técnicas de previsión. Tres cuestiones importantes a la hora de valorar las variables clave: a) Características similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias. legales y reguladores según los cuales la empresa debe operar. Los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión. religiosas. B) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable.

b) El criterio de mercado: vertiente de la demanda conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros. Para fijar los límites del sector se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes: a) Criterio tecnológico: vertiente de la oferta conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos. están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. objetivas y conocidas Estáticas. b) Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Características de la previsión y la prospectiva Caracteres Visión Variables Relaciones Explicación Futuro Método Actitud hacia el futuro Previsión Parcial (ceteris paribus) Cuantitativas. Mercados y negocios El negocio se define a partir de las tres dimensiones siguientes: a) Grupo de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios. estructuras constantes El pasado explica el futuro Único Modelos deterministas y cuantitativos Pasiva y adaptativa Prospectiva Global (nada es igual) Cualitativas. subjetivas. A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de mercado y así establecer una tipología. teniendo en cuenta la tecnología que se ha -4- . c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto. Modelos cualitativos y estocásticos Activa y creativa (futuro deseado) 3. Sector industrial viene definido por: El conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. razón del presente Múltiple e incierto Análisis de intenciones. Delimitación del entrono específico El entrono específico hacer referencia a los factores relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera. b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes. conocidas y ocultas Dinámicas. La introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre: a) Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. cuantificables o no . estructuras evolutivas El futuro.

4. dimensión e importancia de la industria 4. • Grado de concentración.4.Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico.) que del total del sector tienen las “n” primeras empresas de este sector. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones.1. Variables o factores del análisis: • Fuerzas competitivas básicas. B) Índice de importancia relativa establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector. 4. Análisis de la estructura de la industria Las características estructurales de la industria determinan la capacidad de la empresa para obtener beneficios. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro. además la identificación de los puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas características ayuda a determinar estrategias competitivas. 4.1. ventas. bares…) Índices de medida del grado de concentración: A) Índice Discreto: representa la proporción de una variable (producción.industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno utilizado.2. (informática y telecomunicaciones) 4. 4.1.Industrias no básicas: de carácter marginal. (artesanía y la floricultura). c) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. (automovilística y química) 4.1. Grado de concentración de la industria: • Concentradas: pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. • Dimensión e importancia.1.2. Por eso. y un número amplio de empresas tienen el resto (fabricantes de automóviles) • Fragmentadas: gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado (restaurantes. • Grado de madurez de la industria. que habitualmente es única en cada negocio hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa. surgen en zonas de reciente industrialización. etc. se ordenan previamente las empresas en forma decreciente para esta variable.3.Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco.1. con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo (telefonía móvil y las comidas a domicilio) -5- .

Costes fijos de salida: contratos laborales. G) Excedentes de capacidad -6- . Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. capacidad de mantenimiento para piezas de recambio. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. b.1. los precios y la inversión necesaria. d.6. e incluso llega a anularse. 5. 4. lealtad hacia los empleados.Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas La intensidad de la competencia en una industria determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes. 4.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4.1.Industrias maduras: se reduce su tasa de crecimiento. Intensidad de la competencia actual A) Número de competidores y equilibrio entre competidores: tendencia a intensificar la competencia.7. Fuerzas competitivas básicas: • • • • • Rivalidad entre los competidores establecidos. por medio de la consolidación de la innovación introducida. etc. (carbón y la arada de animales) 5. Activos especializados: poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. B) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: ritmo lento competencia mayor!! C) Barreras de movilidad D) Barreras de salida: a. orgullo y otras razones. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. temor por la carrera profesional. Posibilidad de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores.Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas. c. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes.1. costes de reinstalación. están vinculadas a industrias básicas.1. simplemente. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. E) Costes fijos y de almacenamiento F) Existencia de diferenciación o de costes de cambio. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. Barreras emocionales: identificación con el negocio.5. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. e.

I) Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. e) Acceso a los canales de distribución: distribuidores y comerciales. Productos sustitutivos Son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. objetivos y maneras de competir. c) Necesidades de capital d) Costes de cambio.3. personalidad. • Barreras de entrada absolutas: impiden totalmente la entrada en una industria. f) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: g) Política gubernamental 2) Relación de los competidores establecidos: una reacción fuerte de los competidores establecidos. Poder negociador de los proveedores y los clientes Este análisis determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción. relaciones con sus compañías matrices. Las principales barreras de entrada: a) Economías de escala b) Diferenciación de producto: obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente de los clientes a las marcas y patentes.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno H) Diversidad de competidos: cuando los competidores difieren en estrategias. -7- . 5.4. 5. • Barreras de entrada relativas: dificultan el acceso a la industria. 5. pueden interferir continuamente unos sobre otros. a) Barreras de entrada: mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Competidores potenciales La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada en la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente.2. orígenes. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio.

3) Ad una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.2. 6. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de ésta. b. La segmentación de mercados: grupos estratégicos La segmentación estratégica consiste de dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. 6. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura. • Para el entorno general. es decir. Un grupo estratégico se define como el “conjunto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas”. el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas. Segmentación de la demanda.1. Similitud de factores clave de éxito. Posibilidad de compartir costes entre segmentos. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. Segmentación de la oferta. 4) Identificar los factores clave de éxito del segmento. 5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. Estas influencias pueden ser tanto oportunidades como amenazas para su actuación. 2) Construir una matriz de segmentación. 2) Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. en identificar en ella segmentos. -8- . la dinámica de la competencia y la evolución de una industria. Resumen: El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas son los siguientes: 1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia. 3) Análisis del atractivo del segmento. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. 1) Identificar las variables clave para la segmentación (producto y cliente). a. El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de la empresa. 6.

las características estructurales de la industria. las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados. -9- .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • Para el entorno específico.

tecnológicas y político-legales. en función de las cinco fuerzas competitivas básicas: competencia actual. las oportunidades y amenazas. 2. y en consecuencia. 5. 2º0 valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo). .10 - . de segmentación estratégica. 4. Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento del análisis externo: metodología y utilidad.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Ejercicios de Autoevaluación 1. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. científicas. 3º. por lo tanto. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento. la amenaza de los productos sustitutivos. permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa. Según algunos autores. y el poder de negociación de los clientes y proveedores. 3. mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave. los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. Instrumento de análisis que hace evidentes. desde el punto de vista del producto y del cliente. ¿Por qué se distingue entre entono general y entorno específico en el análisis externo? Se distingue entre el entorno general y el específico dentro del análisis externo porque el entrono general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entrono específico se refiere a la parte entrono más cercana a la actividad habitual de la empresa. competidores potenciales. económicas. Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de porter. Realizar un listado de los factores calve del entrono según las dimensiones socioculturales. que el entorno general ofrece a la empresa. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. el modelo presenta los siguientes inconvenientes: 1º. Proponed sendos criterios. Respecto a la metodología se elabora en dos fases: 1º. 2º.

las medidas. estilo de vida. o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen. tipo de población. ¿Crees que tu socio tiene razón en lo que argumenta? Selecciona las respuestas correctas: A. el diseño tecnológico. Imagina que eres el gerente de una PYME cuya actividad es la gestión de una casa rural situada en los Pirineos. publicidad y producto. Criterios en cuanto al cliente: áreas geográficas. como la línea de productos. si se trata de un gran cliente o de uno pequeño. precio. pero tu socio considera que este tipo de análisis es sólo necesario en el caso de grandes corporaciones.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Criterios en cuanto al producto: la calidad. ''no hay mucho que entorno que estudiar''. 6. Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial y explicad de qué modo podéis identificarlo. los canales de distribución la política de precios. el precio. etc. etc. Te estás planteando realizar un análisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer la situación competitiva del negocio. la tecnología. La identificación de los grupos estratégicos. No El estudio de la posición competitiva de la empresa en el entorno inmediato no sólo es recomendable sino esencial para una PYME. Por ejemplo. las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribución. pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo. Sí B. según él. Ejercicios del CD El entorno competitivo 1. la presentación. canal de distribución. etc. debido a que su fracaso empresarial puede depender fácilmente de una decisión empresarial errónea adoptada como consecuencia del desconocimiento del entorno en el que opera. ya que en una casa rural. . o bien una misma estrategia. es necesario que conozca su entorno más inmediato para poder tomar decisiones empresariales acertadas. Por tanto.11 - . el alcance geográfico. los factores utilizados. el servicio postventa.

El entorno puede ser: Entorno estable: estable. ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo.2. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. La investigación sobre el futuro: Técnica de previsión para entornos estables y técnicas prospectivas para entornos inestables. Interesante investigar cual será la situación que afectará a la empresa en el futuro. integrado y favorable. Marco científico y tecnológico. algo complejo. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. 2. 1. Dimensiones del entorno: Dimensión sociocultural.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Resumen técnico: MODULO 2. variado y prácticamente favorable. El análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa.CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO.ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL. simple.1. Entorno inestable-turbulento: dinámico.. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios) Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. la profundidad.. ANÁLISIS DEL ENTORNO. Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar. complejo. .12 - . Hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde el punto de vista global. Diversidad: integrado o diverso (en función de si el nº de variables que lo componen es reducido o no..ENTORNO Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Entorno reactivo-adaptativo: estable. variado y hostil. y de si éstas son similares o distintas). (hostilidad influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos).Tipología del entorno Se trata de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro características: Estabilidad: estable o dinámico (dinámico por la cantidad. La investigación sobre el futuro. Dimensión político legal. Dimensión económica.. 1. 1. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el efecto de sus impactos.

surgen en zonas de reciente industrialización.2. (informática y telecomunicaciones) Básicas: han configurado en el paso la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico.13 - .ej: restaurantes de menú). La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios. (p. • 4.3. Mercados y negocios: i. Entorno específico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla.DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO. Las industrias pueden ser: Concentradas (monopolio): cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado.Dimensión e importancia de la industria: Las industrias pueden ser Estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. Existen dos factores importantes: el criterio tecnológico y el de mercado. ii. Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes.No básicas: son de carácter marginal. • • Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. (automovilística y química) 4.ej: industria automovilística). (artesanía y la floricultura) .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 3. (p. teniendo en cuenta la tecnología que se ha utilizado. Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnología). y un nº amplio de empresas tienen el resto.. ii.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. Internacionales. que habitualmente es única en cada negocio. de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. 4. Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales: i. Grado de concentración de la industria: Cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores. (el concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes.. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. Nacionales. Fronteras o límites del mercado (industria-negocio-mercado). Fragmentadas (competencia perfecta): existe un gran nº de PYMES y ninguna tiene una participación importante en el mercado. Medida del grado de concentración: Según el índice discreto y el índice de importancia relativa. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa.

e incluso llega a anularse.. Están vinculadas a industrias básicas. Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. simplemente.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. de conseguir una participación en el mercado. La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición. (hay tendencia a intensificar la competencia) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento. . así como el tipo de tecnología utilizada: Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. Fuerzas competitivas básicas (Porter): La rivalidad entre los competidores establecidos. por parte de las empresas que buscan expansión. El poder de negociación de los proveedores.Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional. ( telefonía móvil y las comidas a domicilios) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa. 5. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento. ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. La amenaza de productos sustitutivos.4. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento. PORTER. El poder de negociación de los compradores. 5.. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria.14 - . La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital.INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL. Aparecen con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo. serán propensos a iniciar batallas competitivas. Barreras de movilidad: analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. Si están equilibrados. por medio de la consolidación de la innovación introducida. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior.EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS. algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos.1. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes (carbón y la arada con animales). La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales: Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el nº de competidores es elevado.

.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa. Acceso a los canales de distribución. Clasificación de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas): Economías de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a gran escala. se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. Los costes de almacenamiento elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas. temor por la carrera profesional. capacidad de mantenimientos para piezas de recambio. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. o Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. la cual puede tener períodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. costes de reinstalación. Barreras emocionales: identificación con el negocio.. orgullo y otras razones. Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. La posibilidad de entrada de nuevos competidores: 1. Costes de cambio: costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor. etc. Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de producto ni costes a cambio. la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio. incluso en el caso de resultados pobres o negativos. identificación de marca. Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. con los riesgos que esto comporta.COMPETIDORES POTENCIALES. Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes. Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. Necesidades de capital. 5. normalmente mediante la disminución de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. lealtad hacia los empleados. Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria.2. pueden interferir continuamente unos sobre otros. o a entrar en pequeña escala y soportar desventajas en costes. prestigio o fidelidad de los clientes. objetivos y maneras de competir.15 - . personalidad. La diferenciación crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. o o o o Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. relaciones con sus compañías matrices. orígenes. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de capacidad.

Identificar las variables clave para la segmentación. 2. Determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción. Política gubernamental. Resumen El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. Construir una matriz de segmentación. 6.. 5. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria.4. Estas influencias pueden ser tanto positivas como negativas para la empresa.PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES. 6. pueden convertirse respectivamente en oportunidades o amenazas para su actuación.. Por ello. es decir. El objetivo del análisis externos hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de al empresa. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura.. 5.SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA. 6. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instrumentos de análisis más adecuados: . Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. pero los más utilizados son: productos y clientes. identificar en ella segmentos. Identificar los factores clave de éxito del fragmento. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. es decir. Reacción de los competidores establecidos: reacción fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente. Con esta finalidad se utiliza una seria de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas.16 - .3. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta.1.LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS.. en base a varios criterios.2.. Análisis del atractivo del segmento.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA. Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar.

Para el entorno específico. las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados. . las características estructurales de la industria.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • • Para el entrono general. el perfil estratégico del entrono y las técnicas prospectivas.17 - .

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