Estrategia Empresarial

Análisis del Entorno empresarial
Hind M.

Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable. El análisis externo se interesa sólo por aquella parte que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial. variado y hostil. Tipología del entorno Clasificación del entrono según las cuatro características siguientes: • Estabilidad: estable o dinámico. Hay que definir por adelantado los límites del entorno que se pretende analizar en función de aquellas variables que se considera que tendrán un impacto significativo en su actividad (ámbitos: mundial.1. región y localidad) -2- . 1. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad y el efecto de sus impactos. algo complejo.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 1. favorable. integrado. • • • Los modelos de entorno pueden agruparse en los tres tipos básicos siguientes: • • • Entorno estable: estable.2. Análisis del entrono general Con el análisis del entrono general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global. y de si éstas son similares o distintas. simple. área económica. la profundidad. variado y prácticamente favorable. • Análisis del entorno específico: sector de actividad económica al que pertenece la empresa. 1. complejo. Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. sino por la cantidad. Entorno inestable-turbulento: dinámico. Diversidad: integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no. Tipos de análisis del entorno: • Análisis del entorno general: todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios. 2. Concepto del entorno El entorno se refiere a los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar. país. Concepto y tipología del entorno.

ecológicas. religiosas. Tres cuestiones importantes a la hora de valorar las variables clave: a) Características similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias. en consecuencia. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa y.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Dimensiones del entorno: variables que se pretenden considerar: • • Dimensión sociocultural: condiciones culturales. Dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que la empresa se desarrolla. B) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5. • • Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento llamado el perfil estratégico. educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. b) El impacto del entrono general varía significativamente incluso entre empresas que pertenecen al mismo sector. Se requieren técnicas prospectivas. se elabora en dos fases: A) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominados factores clave del entrono. demográficas. • -3- . a partir de un comportamiento estable. Investigación sobre el futuro (análisis del entorno) • Entorno estable: se requieren modelos que permitan conocer. La dimensión político-legal integra los factores administrativos. legales y reguladores según los cuales la empresa debe operar. Los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Se necesitan técnicas de previsión. El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. ni pueden partir de la hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. Entorno turbulento: los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados. c) No todas las variables del entrono general afectan de una manera relevante a un determinados sector económico. El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las variables más importantes que afectan a la empresa.

b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes. razón del presente Múltiple e incierto Análisis de intenciones. Delimitación del entrono específico El entrono específico hacer referencia a los factores relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera. estructuras evolutivas El futuro. b) Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes. conocidas y ocultas Dinámicas. La introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre: a) Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. Sector industrial viene definido por: El conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. teniendo en cuenta la tecnología que se ha -4- . A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de mercado y así establecer una tipología. subjetivas. Para fijar los límites del sector se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes: a) Criterio tecnológico: vertiente de la oferta conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos. objetivas y conocidas Estáticas. están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Características de la previsión y la prospectiva Caracteres Visión Variables Relaciones Explicación Futuro Método Actitud hacia el futuro Previsión Parcial (ceteris paribus) Cuantitativas. Modelos cualitativos y estocásticos Activa y creativa (futuro deseado) 3. cuantificables o no . estructuras constantes El pasado explica el futuro Único Modelos deterministas y cuantitativos Pasiva y adaptativa Prospectiva Global (nada es igual) Cualitativas. Mercados y negocios El negocio se define a partir de las tres dimensiones siguientes: a) Grupo de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios. c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto. b) El criterio de mercado: vertiente de la demanda conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros. La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.

(informática y telecomunicaciones) 4. • Dimensión e importancia. 4.1. c) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes.Industrias no básicas: de carácter marginal.industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas.1.4. B) Índice de importancia relativa establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector. 4. ventas.1. dimensión e importancia de la industria 4.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno utilizado. Por eso.) que del total del sector tienen las “n” primeras empresas de este sector.3. • Grado de madurez de la industria. Variables o factores del análisis: • Fuerzas competitivas básicas. que habitualmente es única en cada negocio hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa.Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico. Análisis de la estructura de la industria Las características estructurales de la industria determinan la capacidad de la empresa para obtener beneficios. se ordenan previamente las empresas en forma decreciente para esta variable. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa.1.2. con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo (telefonía móvil y las comidas a domicilio) -5- .1. (automovilística y química) 4. bares…) Índices de medida del grado de concentración: A) Índice Discreto: representa la proporción de una variable (producción.Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. surgen en zonas de reciente industrialización. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. • Grado de concentración. etc.1. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro.2. 4. Grado de concentración de la industria: • Concentradas: pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. (artesanía y la floricultura). y un número amplio de empresas tienen el resto (fabricantes de automóviles) • Fragmentadas: gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado (restaurantes. además la identificación de los puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas características ayuda a determinar estrategias competitivas. 4.

Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. 4. 5.1. 4. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas La intensidad de la competencia en una industria determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes. b. Intensidad de la competencia actual A) Número de competidores y equilibrio entre competidores: tendencia a intensificar la competencia. simplemente. (carbón y la arada de animales) 5. d. Costes fijos de salida: contratos laborales. orgullo y otras razones. costes de reinstalación. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o.6.1. por medio de la consolidación de la innovación introducida.5. G) Excedentes de capacidad -6- . a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes. Posibilidad de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores. capacidad de mantenimiento para piezas de recambio. están vinculadas a industrias básicas. E) Costes fijos y de almacenamiento F) Existencia de diferenciación o de costes de cambio.Industrias maduras: se reduce su tasa de crecimiento. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. temor por la carrera profesional. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. Activos especializados: poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. los precios y la inversión necesaria.Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas. c. lealtad hacia los empleados.1. etc. Fuerzas competitivas básicas: • • • • • Rivalidad entre los competidores establecidos. Barreras emocionales: identificación con el negocio. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. e.1.7. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico.Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa. e incluso llega a anularse. B) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: ritmo lento competencia mayor!! C) Barreras de movilidad D) Barreras de salida: a.

porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. relaciones con sus compañías matrices. Poder negociador de los proveedores y los clientes Este análisis determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción. hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente. Productos sustitutivos Son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. Las principales barreras de entrada: a) Economías de escala b) Diferenciación de producto: obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente de los clientes a las marcas y patentes. objetivos y maneras de competir. personalidad. -7- .4.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno H) Diversidad de competidos: cuando los competidores difieren en estrategias. c) Necesidades de capital d) Costes de cambio. pueden interferir continuamente unos sobre otros. f) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: g) Política gubernamental 2) Relación de los competidores establecidos: una reacción fuerte de los competidores establecidos. 5. I) Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito.3. orígenes.2. a) Barreras de entrada: mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Competidores potenciales La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada en la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. e) Acceso a los canales de distribución: distribuidores y comerciales. • Barreras de entrada relativas: dificultan el acceso a la industria. 5. • Barreras de entrada absolutas: impiden totalmente la entrada en una industria. 5.

El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura. 3) Ad una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. Segmentación de la oferta. b. 2) Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. 6. Estas influencias pueden ser tanto oportunidades como amenazas para su actuación. -8- . en identificar en ella segmentos. 3) Análisis del atractivo del segmento. Posibilidad de compartir costes entre segmentos. • Para el entorno general. El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de la empresa. el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de ésta.2. Resumen: El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. a. 6. y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. La segmentación de mercados: grupos estratégicos La segmentación estratégica consiste de dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. Un grupo estratégico se define como el “conjunto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas”. 6.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas son los siguientes: 1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia. 2) Construir una matriz de segmentación. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. 5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. 1) Identificar las variables clave para la segmentación (producto y cliente). es decir. 4) Identificar los factores clave de éxito del segmento. Similitud de factores clave de éxito. Segmentación de la demanda.1. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria.

-9- . las características estructurales de la industria.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • Para el entorno específico. las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados.

la amenaza de los productos sustitutivos. Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa. en función de las cinco fuerzas competitivas básicas: competencia actual. desde el punto de vista del producto y del cliente. Según algunos autores. de segmentación estratégica. que el entorno general ofrece a la empresa. Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de porter. 2º0 valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo).10 - . . por lo tanto. Instrumento de análisis que hace evidentes. los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. económicas. ¿Por qué se distingue entre entono general y entorno específico en el análisis externo? Se distingue entre el entorno general y el específico dentro del análisis externo porque el entrono general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entrono específico se refiere a la parte entrono más cercana a la actividad habitual de la empresa. 5. Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. 4. 2º. mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. 3º. y el poder de negociación de los clientes y proveedores. tecnológicas y político-legales. científicas. 3. competidores potenciales. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento. Proponed sendos criterios. el modelo presenta los siguientes inconvenientes: 1º. las oportunidades y amenazas.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Ejercicios de Autoevaluación 1. 2. Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento del análisis externo: metodología y utilidad. y en consecuencia. Respecto a la metodología se elabora en dos fases: 1º. Realizar un listado de los factores calve del entrono según las dimensiones socioculturales.

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen. es necesario que conozca su entorno más inmediato para poder tomar decisiones empresariales acertadas. el precio. pero tu socio considera que este tipo de análisis es sólo necesario en el caso de grandes corporaciones. Ejercicios del CD El entorno competitivo 1. la tecnología. ya que en una casa rural. debido a que su fracaso empresarial puede depender fácilmente de una decisión empresarial errónea adoptada como consecuencia del desconocimiento del entorno en el que opera. Sí B. Te estás planteando realizar un análisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer la situación competitiva del negocio. ¿Crees que tu socio tiene razón en lo que argumenta? Selecciona las respuestas correctas: A. como la línea de productos. los canales de distribución la política de precios. los factores utilizados. etc. si se trata de un gran cliente o de uno pequeño. precio. las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribución. el diseño tecnológico. o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas. Criterios en cuanto al cliente: áreas geográficas. ''no hay mucho que entorno que estudiar''. La identificación de los grupos estratégicos. . el servicio postventa. o bien una misma estrategia. Por ejemplo. la presentación. etc. 6. tipo de población. pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo.11 - .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Criterios en cuanto al producto: la calidad. publicidad y producto. el alcance geográfico. canal de distribución. No El estudio de la posición competitiva de la empresa en el entorno inmediato no sólo es recomendable sino esencial para una PYME. Imagina que eres el gerente de una PYME cuya actividad es la gestión de una casa rural situada en los Pirineos. según él. Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial y explicad de qué modo podéis identificarlo. estilo de vida. etc. las medidas. Por tanto.

Dimensión económica. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta.. Dimensiones del entorno: Dimensión sociocultural. Marco científico y tecnológico. ANÁLISIS DEL ENTORNO. (hostilidad influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos).12 - . Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el efecto de sus impactos.Tipología del entorno Se trata de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro características: Estabilidad: estable o dinámico (dinámico por la cantidad. la profundidad. . variado y prácticamente favorable. simple. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios) Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados.2.1. 2. El entorno puede ser: Entorno estable: estable. Entorno inestable-turbulento: dinámico... 1.. ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo. Entorno reactivo-adaptativo: estable.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Resumen técnico: MODULO 2. variado y hostil. Hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde el punto de vista global. algo complejo. 1. integrado y favorable. Diversidad: integrado o diverso (en función de si el nº de variables que lo componen es reducido o no. Interesante investigar cual será la situación que afectará a la empresa en el futuro. La investigación sobre el futuro: Técnica de previsión para entornos estables y técnicas prospectivas para entornos inestables. El análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. 1. Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar. Dimensión político legal. y de si éstas son similares o distintas).ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.ENTORNO Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización.CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. La investigación sobre el futuro. complejo.

Dimensión e importancia de la industria: Las industrias pueden ser Estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. • • Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. ii. Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales: i. Grado de concentración de la industria: Cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores. ii. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones.. Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes. (p. 4.DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO. y un nº amplio de empresas tienen el resto. (informática y telecomunicaciones) Básicas: han configurado en el paso la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico.ej: restaurantes de menú).. de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. (artesanía y la floricultura) . que habitualmente es única en cada negocio.2. Fronteras o límites del mercado (industria-negocio-mercado). Fragmentadas (competencia perfecta): existe un gran nº de PYMES y ninguna tiene una participación importante en el mercado. (el concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. Internacionales. Entorno específico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla. Nacionales. (automovilística y química) 4.13 - . son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. surgen en zonas de reciente industrialización. Mercados y negocios: i. La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios.ej: industria automovilística). son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa. Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnología).No básicas: son de carácter marginal. teniendo en cuenta la tecnología que se ha utilizado.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 3.3. (p. Existen dos factores importantes: el criterio tecnológico y el de mercado. • 4. Las industrias pueden ser: Concentradas (monopolio): cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. Medida del grado de concentración: Según el índice discreto y el índice de importancia relativa.

. La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital. se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La amenaza de productos sustitutivos. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria.14 - . de conseguir una participación en el mercado. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. así como el tipo de tecnología utilizada: Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. 5. Aparecen con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo.. El poder de negociación de los compradores. Barreras de movilidad: analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. El poder de negociación de los proveedores. e incluso llega a anularse. ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. Fuerzas competitivas básicas (Porter): La rivalidad entre los competidores establecidos.EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS. 5. ( telefonía móvil y las comidas a domicilios) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa.1. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales: Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el nº de competidores es elevado. Están vinculadas a industrias básicas.INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes (carbón y la arada con animales). Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior. por parte de las empresas que buscan expansión. PORTER. Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4.. serán propensos a iniciar batallas competitivas. (hay tendencia a intensificar la competencia) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento. La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición. Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento.Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional.4. por medio de la consolidación de la innovación introducida. simplemente. Si están equilibrados. algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos.

porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. Clasificación de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas): Economías de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a gran escala. Necesidades de capital. costes de reinstalación. Costes de cambio: costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor. 5.15 - . relaciones con sus compañías matrices. etc. lealtad hacia los empleados. Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales. temor por la carrera profesional. pueden interferir continuamente unos sobre otros. orígenes. orgullo y otras razones. con los riesgos que esto comporta. o a entrar en pequeña escala y soportar desventajas en costes. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. identificación de marca. la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio. incluso en el caso de resultados pobres o negativos. capacidad de mantenimientos para piezas de recambio.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa. Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. o o o o Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de capacidad. La diferenciación crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente.COMPETIDORES POTENCIALES. Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria. La posibilidad de entrada de nuevos competidores: 1.2. o Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. . personalidad. Acceso a los canales de distribución. la cual puede tener períodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. Los costes de almacenamiento elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas. se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria. Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes. normalmente mediante la disminución de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. prestigio o fidelidad de los clientes. Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de producto ni costes a cambio. Barreras emocionales: identificación con el negocio. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos.. objetivos y maneras de competir. Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias.

. Análisis del atractivo del segmento.2. Por ello.16 - . Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción. 6. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura. Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa.SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA. Reacción de los competidores establecidos: reacción fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente. pueden convertirse respectivamente en oportunidades o amenazas para su actuación.1..3. 6. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. en base a varios criterios. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria.LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS. Con esta finalidad se utiliza una seria de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. es decir. pero los más utilizados son: productos y clientes. El objetivo del análisis externos hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de al empresa. identificar en ella segmentos. para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instrumentos de análisis más adecuados: . 5.4. Identificar las variables clave para la segmentación.PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. 2. 5..Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Desventajas en costes diferentes de las economías de escala. Política gubernamental. Estas influencias pueden ser tanto positivas como negativas para la empresa.. Identificar los factores clave de éxito del fragmento.SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA. Dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas.PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES. Construir una matriz de segmentación. Resumen El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro.. 6. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta. es decir.

Para el entorno específico.17 - . las características estructurales de la industria. . el perfil estratégico del entrono y las técnicas prospectivas. las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • • Para el entrono general.