Estrategia Empresarial

Análisis del Entorno empresarial
Hind M.

Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable. variado y prácticamente favorable. 1. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios. sino por la cantidad. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. • Análisis del entorno específico: sector de actividad económica al que pertenece la empresa.1. Hay que definir por adelantado los límites del entorno que se pretende analizar en función de aquellas variables que se considera que tendrán un impacto significativo en su actividad (ámbitos: mundial. Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. complejo. integrado. algo complejo. 2. Concepto del entorno El entorno se refiere a los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar. Diversidad: integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no. favorable. y de si éstas son similares o distintas. la profundidad. • • • Los modelos de entorno pueden agruparse en los tres tipos básicos siguientes: • • • Entorno estable: estable.2. Tipología del entorno Clasificación del entrono según las cuatro características siguientes: • Estabilidad: estable o dinámico. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad y el efecto de sus impactos. Concepto y tipología del entorno. Entorno inestable-turbulento: dinámico. Tipos de análisis del entorno: • Análisis del entorno general: todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad. área económica. simple. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 1. 1. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. país. Análisis del entrono general Con el análisis del entrono general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global. región y localidad) -2- . variado y hostil. El análisis externo se interesa sólo por aquella parte que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial.

en consecuencia. Tres cuestiones importantes a la hora de valorar las variables clave: a) Características similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias. c) No todas las variables del entrono general afectan de una manera relevante a un determinados sector económico.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Dimensiones del entorno: variables que se pretenden considerar: • • Dimensión sociocultural: condiciones culturales. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa y. • • Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento llamado el perfil estratégico. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. ecológicas. a partir de un comportamiento estable. Investigación sobre el futuro (análisis del entorno) • Entorno estable: se requieren modelos que permitan conocer. Los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión. El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las variables más importantes que afectan a la empresa. legales y reguladores según los cuales la empresa debe operar. se elabora en dos fases: A) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominados factores clave del entrono. ni pueden partir de la hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. Dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que la empresa se desarrolla. cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. La dimensión político-legal integra los factores administrativos. demográficas. b) El impacto del entrono general varía significativamente incluso entre empresas que pertenecen al mismo sector. religiosas. • -3- . B) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5. Entorno turbulento: los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados. Se requieren técnicas prospectivas. Se necesitan técnicas de previsión.

A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de mercado y así establecer una tipología. La introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre: a) Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. estructuras constantes El pasado explica el futuro Único Modelos deterministas y cuantitativos Pasiva y adaptativa Prospectiva Global (nada es igual) Cualitativas. Sector industrial viene definido por: El conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. Para fijar los límites del sector se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes: a) Criterio tecnológico: vertiente de la oferta conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos. b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes. están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. teniendo en cuenta la tecnología que se ha -4- . subjetivas. objetivas y conocidas Estáticas. Mercados y negocios El negocio se define a partir de las tres dimensiones siguientes: a) Grupo de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios. razón del presente Múltiple e incierto Análisis de intenciones. Delimitación del entrono específico El entrono específico hacer referencia a los factores relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera. conocidas y ocultas Dinámicas. Modelos cualitativos y estocásticos Activa y creativa (futuro deseado) 3. estructuras evolutivas El futuro. c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto. b) El criterio de mercado: vertiente de la demanda conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros. La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Características de la previsión y la prospectiva Caracteres Visión Variables Relaciones Explicación Futuro Método Actitud hacia el futuro Previsión Parcial (ceteris paribus) Cuantitativas. cuantificables o no . b) Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes.

4. etc.Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno utilizado. Análisis de la estructura de la industria Las características estructurales de la industria determinan la capacidad de la empresa para obtener beneficios. ventas. • Grado de concentración. bares…) Índices de medida del grado de concentración: A) Índice Discreto: representa la proporción de una variable (producción.2. Por eso. • Grado de madurez de la industria.Industrias no básicas: de carácter marginal.4.1. 4.2. con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo (telefonía móvil y las comidas a domicilio) -5- .industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. (artesanía y la floricultura). surgen en zonas de reciente industrialización. Variables o factores del análisis: • Fuerzas competitivas básicas. se ordenan previamente las empresas en forma decreciente para esta variable. c) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. (informática y telecomunicaciones) 4.1.1. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro. B) Índice de importancia relativa establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector.1. dimensión e importancia de la industria 4. (automovilística y química) 4. que habitualmente es única en cada negocio hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa.1. 4. 4.1. y un número amplio de empresas tienen el resto (fabricantes de automóviles) • Fragmentadas: gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado (restaurantes.Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. además la identificación de los puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas características ayuda a determinar estrategias competitivas. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa. Grado de concentración de la industria: • Concentradas: pocas empresas tienen una cuota alta de mercado.3.) que del total del sector tienen las “n” primeras empresas de este sector. • Dimensión e importancia.

capacidad de mantenimiento para piezas de recambio. lealtad hacia los empleados. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas La intensidad de la competencia en una industria determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes. c. Posibilidad de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores.6. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico.Industrias maduras: se reduce su tasa de crecimiento.7. Costes fijos de salida: contratos laborales. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. costes de reinstalación.Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. Activos especializados: poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. e incluso llega a anularse. simplemente. Barreras emocionales: identificación con el negocio. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. Fuerzas competitivas básicas: • • • • • Rivalidad entre los competidores establecidos.1.1. temor por la carrera profesional. G) Excedentes de capacidad -6- . etc. los precios y la inversión necesaria. Intensidad de la competencia actual A) Número de competidores y equilibrio entre competidores: tendencia a intensificar la competencia. B) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: ritmo lento competencia mayor!! C) Barreras de movilidad D) Barreras de salida: a. E) Costes fijos y de almacenamiento F) Existencia de diferenciación o de costes de cambio.1.Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. 4. (carbón y la arada de animales) 5.1. están vinculadas a industrias básicas. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. d. b. por medio de la consolidación de la innovación introducida. orgullo y otras razones.5. 5. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. e. 4.

e) Acceso a los canales de distribución: distribuidores y comerciales. hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. 5.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno H) Diversidad de competidos: cuando los competidores difieren en estrategias. -7- . • Barreras de entrada relativas: dificultan el acceso a la industria. orígenes. Poder negociador de los proveedores y los clientes Este análisis determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción. Las principales barreras de entrada: a) Economías de escala b) Diferenciación de producto: obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente de los clientes a las marcas y patentes. c) Necesidades de capital d) Costes de cambio. relaciones con sus compañías matrices. a) Barreras de entrada: mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores.2. 5. 5.4. objetivos y maneras de competir. Competidores potenciales La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada en la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. pueden interferir continuamente unos sobre otros.3. I) Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. f) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: g) Política gubernamental 2) Relación de los competidores establecidos: una reacción fuerte de los competidores establecidos. personalidad. Productos sustitutivos Son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. • Barreras de entrada absolutas: impiden totalmente la entrada en una industria.

• Para el entorno general. Segmentación de la oferta. Posibilidad de compartir costes entre segmentos. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura.2. 2) Construir una matriz de segmentación. b. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria. -8- . Segmentación de la demanda. 6. 6. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de ésta. La segmentación de mercados: grupos estratégicos La segmentación estratégica consiste de dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. 3) Ad una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. 6. Estas influencias pueden ser tanto oportunidades como amenazas para su actuación. 5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Similitud de factores clave de éxito. 3) Análisis del atractivo del segmento. 2) Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. Un grupo estratégico se define como el “conjunto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas”. el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas son los siguientes: 1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia.1. Resumen: El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. es decir. 4) Identificar los factores clave de éxito del segmento. a. 1) Identificar las variables clave para la segmentación (producto y cliente). en identificar en ella segmentos. El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de la empresa.

las características estructurales de la industria. las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados. -9- .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • Para el entorno específico.

desde el punto de vista del producto y del cliente. competidores potenciales. Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. Proponed sendos criterios. 2. que el entorno general ofrece a la empresa. Realizar un listado de los factores calve del entrono según las dimensiones socioculturales. permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa. Instrumento de análisis que hace evidentes. en función de las cinco fuerzas competitivas básicas: competencia actual. 2º. ¿Por qué se distingue entre entono general y entorno específico en el análisis externo? Se distingue entre el entorno general y el específico dentro del análisis externo porque el entrono general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entrono específico se refiere a la parte entrono más cercana a la actividad habitual de la empresa. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave. la amenaza de los productos sustitutivos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Ejercicios de Autoevaluación 1. tecnológicas y político-legales. Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento del análisis externo: metodología y utilidad. Respecto a la metodología se elabora en dos fases: 1º. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. . los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. 3º. el modelo presenta los siguientes inconvenientes: 1º. científicas.10 - . Según algunos autores. 2º0 valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo). económicas. de segmentación estratégica. las oportunidades y amenazas. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento. por lo tanto. y el poder de negociación de los clientes y proveedores. 3. y en consecuencia. 5. Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de porter. 4.

publicidad y producto.11 - . el diseño tecnológico. los canales de distribución la política de precios. Por tanto. Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial y explicad de qué modo podéis identificarlo. como la línea de productos. los factores utilizados. el precio. Imagina que eres el gerente de una PYME cuya actividad es la gestión de una casa rural situada en los Pirineos. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen. si se trata de un gran cliente o de uno pequeño. la tecnología. 6. las medidas. La identificación de los grupos estratégicos. pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo. ya que en una casa rural. . etc. las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribución. la presentación. estilo de vida. Ejercicios del CD El entorno competitivo 1. Te estás planteando realizar un análisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer la situación competitiva del negocio. según él. precio. pero tu socio considera que este tipo de análisis es sólo necesario en el caso de grandes corporaciones. ¿Crees que tu socio tiene razón en lo que argumenta? Selecciona las respuestas correctas: A. o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas. etc. Sí B. tipo de población. es necesario que conozca su entorno más inmediato para poder tomar decisiones empresariales acertadas. Por ejemplo. ''no hay mucho que entorno que estudiar''.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Criterios en cuanto al producto: la calidad. el servicio postventa. etc. o bien una misma estrategia. debido a que su fracaso empresarial puede depender fácilmente de una decisión empresarial errónea adoptada como consecuencia del desconocimiento del entorno en el que opera. Criterios en cuanto al cliente: áreas geográficas. canal de distribución. el alcance geográfico. No El estudio de la posición competitiva de la empresa en el entorno inmediato no sólo es recomendable sino esencial para una PYME.

Hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde el punto de vista global.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Resumen técnico: MODULO 2. integrado y favorable. El análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. ANÁLISIS DEL ENTORNO. algo complejo.. Interesante investigar cual será la situación que afectará a la empresa en el futuro. Entorno inestable-turbulento: dinámico. 2. Dimensiones del entorno: Dimensión sociocultural. la profundidad. y de si éstas son similares o distintas). Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar.12 - . 1. (hostilidad influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos). 1. ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios) Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. Diversidad: integrado o diverso (en función de si el nº de variables que lo componen es reducido o no.1. El entorno puede ser: Entorno estable: estable. . con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Dimensión económica. variado y prácticamente favorable.2. Marco científico y tecnológico. 1. simple.ENTORNO Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. La investigación sobre el futuro. Dimensión político legal.ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.Tipología del entorno Se trata de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro características: Estabilidad: estable o dinámico (dinámico por la cantidad.. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el efecto de sus impactos.CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO.. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta.. complejo. La investigación sobre el futuro: Técnica de previsión para entornos estables y técnicas prospectivas para entornos inestables. variado y hostil. Entorno reactivo-adaptativo: estable.

ej: industria automovilística). 4. • • Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales: i. que habitualmente es única en cada negocio.3. Fragmentadas (competencia perfecta): existe un gran nº de PYMES y ninguna tiene una participación importante en el mercado. (el concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. Grado de concentración de la industria: Cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores.Dimensión e importancia de la industria: Las industrias pueden ser Estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. (p. Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes..Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 3. teniendo en cuenta la tecnología que se ha utilizado.. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro.No básicas: son de carácter marginal. ii. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa. Nacionales. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. (informática y telecomunicaciones) Básicas: han configurado en el paso la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico. ii. (p. y un nº amplio de empresas tienen el resto. Existen dos factores importantes: el criterio tecnológico y el de mercado. Mercados y negocios: i. Entorno específico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla. • 4.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.2. Medida del grado de concentración: Según el índice discreto y el índice de importancia relativa.13 - . Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnología).DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO. Fronteras o límites del mercado (industria-negocio-mercado).ej: restaurantes de menú). Las industrias pueden ser: Concentradas (monopolio): cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. Internacionales. La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios. surgen en zonas de reciente industrialización. (artesanía y la floricultura) . (automovilística y química) 4.

a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes (carbón y la arada con animales). PORTER. La posibilidad de entrada de nuevos competidores.Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional. La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital. Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. El poder de negociación de los proveedores. así como el tipo de tecnología utilizada: Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco.. La amenaza de productos sustitutivos. se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento. e incluso llega a anularse. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales: Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el nº de competidores es elevado. Barreras de movilidad: analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. Si están equilibrados. de conseguir una participación en el mercado. .1.EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS. por medio de la consolidación de la innovación introducida. Están vinculadas a industrias básicas.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. Aparecen con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo. 5. La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición.INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. ( telefonía móvil y las comidas a domicilios) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa. Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior. (hay tendencia a intensificar la competencia) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento. por parte de las empresas que buscan expansión.. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. 5. algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos.14 - . El poder de negociación de los compradores. serán propensos a iniciar batallas competitivas.4. Fuerzas competitivas básicas (Porter): La rivalidad entre los competidores establecidos. simplemente. ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS.

Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. costes de reinstalación. objetivos y maneras de competir. relaciones con sus compañías matrices. la cual puede tener períodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. La diferenciación crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria. personalidad. temor por la carrera profesional. o Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio. Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa. Barreras emocionales: identificación con el negocio. incluso en el caso de resultados pobres o negativos.15 - . 5.2. Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de producto ni costes a cambio. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. identificación de marca. capacidad de mantenimientos para piezas de recambio. Acceso a los canales de distribución. o a entrar en pequeña escala y soportar desventajas en costes. o o o o Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias. normalmente mediante la disminución de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. orígenes. . prestigio o fidelidad de los clientes.. Costes de cambio: costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor. Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de capacidad. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. orgullo y otras razones. etc. con los riesgos que esto comporta. Los costes de almacenamiento elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas. Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales. Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes. pueden interferir continuamente unos sobre otros. se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria. Necesidades de capital. Clasificación de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas): Economías de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a gran escala. lealtad hacia los empleados. La posibilidad de entrada de nuevos competidores: 1. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos.COMPETIDORES POTENCIALES.

El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instrumentos de análisis más adecuados: .4..LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS. 6.PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES. 2. Resumen El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro.SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA. es decir. es decir.1. Identificar las variables clave para la segmentación.PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.3. 5..SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta.2. El objetivo del análisis externos hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de al empresa. en base a varios criterios. Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar.16 - . Estas influencias pueden ser tanto positivas como negativas para la empresa. Construir una matriz de segmentación. Identificar los factores clave de éxito del fragmento. Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria. Determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción. Análisis del atractivo del segmento. pueden convertirse respectivamente en oportunidades o amenazas para su actuación.. Con esta finalidad se utiliza una seria de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. Especialización en un segmento o diversidad de segmentos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Desventajas en costes diferentes de las economías de escala. Política gubernamental.. 5. Reacción de los competidores establecidos: reacción fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente. identificar en ella segmentos. 6. Por ello. pero los más utilizados son: productos y clientes. 6.. Dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas.

Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • • Para el entrono general. Para el entorno específico.17 - . . las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados. las características estructurales de la industria. el perfil estratégico del entrono y las técnicas prospectivas.

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