Estrategia Empresarial

Análisis del Entorno empresarial
Hind M.

región y localidad) -2- . 1. sino por la cantidad. Tipos de análisis del entorno: • Análisis del entorno general: todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad. variado y hostil. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios. Diversidad: integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no. Concepto y tipología del entorno. Hay que definir por adelantado los límites del entorno que se pretende analizar en función de aquellas variables que se considera que tendrán un impacto significativo en su actividad (ámbitos: mundial.1. algo complejo. complejo. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 1. Concepto del entorno El entorno se refiere a los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad y el efecto de sus impactos. variado y prácticamente favorable. simple. El análisis externo se interesa sólo por aquella parte que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios.2. • • • Los modelos de entorno pueden agruparse en los tres tipos básicos siguientes: • • • Entorno estable: estable. • Análisis del entorno específico: sector de actividad económica al que pertenece la empresa. la profundidad. 2. favorable. Entorno inestable-turbulento: dinámico. Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable. integrado. Tipología del entorno Clasificación del entrono según las cuatro características siguientes: • Estabilidad: estable o dinámico. área económica. Análisis del entrono general Con el análisis del entrono general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global. Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. 1. país. y de si éstas son similares o distintas.

Investigación sobre el futuro (análisis del entorno) • Entorno estable: se requieren modelos que permitan conocer. Entorno turbulento: los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados. educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que la empresa se desarrolla. B) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5. religiosas. Se requieren técnicas prospectivas. c) No todas las variables del entrono general afectan de una manera relevante a un determinados sector económico. en consecuencia. Se necesitan técnicas de previsión. ecológicas. ni pueden partir de la hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Dimensiones del entorno: variables que se pretenden considerar: • • Dimensión sociocultural: condiciones culturales. • • Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento llamado el perfil estratégico. demográficas. La dimensión político-legal integra los factores administrativos. Tres cuestiones importantes a la hora de valorar las variables clave: a) Características similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias. b) El impacto del entrono general varía significativamente incluso entre empresas que pertenecen al mismo sector. legales y reguladores según los cuales la empresa debe operar. El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. se elabora en dos fases: A) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominados factores clave del entrono. Los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión. • -3- . a partir de un comportamiento estable. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa y. El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las variables más importantes que afectan a la empresa.

estructuras constantes El pasado explica el futuro Único Modelos deterministas y cuantitativos Pasiva y adaptativa Prospectiva Global (nada es igual) Cualitativas. A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de mercado y así establecer una tipología. c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto. Sector industrial viene definido por: El conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. cuantificables o no . objetivas y conocidas Estáticas. Mercados y negocios El negocio se define a partir de las tres dimensiones siguientes: a) Grupo de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios. b) Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes. razón del presente Múltiple e incierto Análisis de intenciones.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Características de la previsión y la prospectiva Caracteres Visión Variables Relaciones Explicación Futuro Método Actitud hacia el futuro Previsión Parcial (ceteris paribus) Cuantitativas. estructuras evolutivas El futuro. teniendo en cuenta la tecnología que se ha -4- . están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. subjetivas. Para fijar los límites del sector se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes: a) Criterio tecnológico: vertiente de la oferta conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos. b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes. La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. La introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre: a) Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. conocidas y ocultas Dinámicas. Modelos cualitativos y estocásticos Activa y creativa (futuro deseado) 3. Delimitación del entrono específico El entrono específico hacer referencia a los factores relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera. b) El criterio de mercado: vertiente de la demanda conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros.

1. ventas. surgen en zonas de reciente industrialización. Variables o factores del análisis: • Fuerzas competitivas básicas. 4.2. que habitualmente es única en cada negocio hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno utilizado. y un número amplio de empresas tienen el resto (fabricantes de automóviles) • Fragmentadas: gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado (restaurantes.1. • Grado de madurez de la industria. • Dimensión e importancia.Industrias no básicas: de carácter marginal. (informática y telecomunicaciones) 4. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa.Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico. incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. además la identificación de los puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas características ayuda a determinar estrategias competitivas.3.industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas. (artesanía y la floricultura). 4. Por eso. Análisis de la estructura de la industria Las características estructurales de la industria determinan la capacidad de la empresa para obtener beneficios. 4. B) Índice de importancia relativa establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector.4. etc. dimensión e importancia de la industria 4.Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. se ordenan previamente las empresas en forma decreciente para esta variable. Grado de concentración de la industria: • Concentradas: pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo (telefonía móvil y las comidas a domicilio) -5- . c) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes.) que del total del sector tienen las “n” primeras empresas de este sector. bares…) Índices de medida del grado de concentración: A) Índice Discreto: representa la proporción de una variable (producción. 4.1.1. • Grado de concentración.1.2. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro. (automovilística y química) 4.1.

E) Costes fijos y de almacenamiento F) Existencia de diferenciación o de costes de cambio. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes. 5. capacidad de mantenimiento para piezas de recambio. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas La intensidad de la competencia en una industria determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes. orgullo y otras razones. d. Barreras emocionales: identificación con el negocio. a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o.Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. 4. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. etc. c. B) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: ritmo lento competencia mayor!! C) Barreras de movilidad D) Barreras de salida: a. 4.6.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico.1. Intensidad de la competencia actual A) Número de competidores y equilibrio entre competidores: tendencia a intensificar la competencia. b. e incluso llega a anularse. lealtad hacia los empleados. Activos especializados: poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. simplemente. e.1.Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa.1.1. (carbón y la arada de animales) 5. los precios y la inversión necesaria. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. Posibilidad de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores. costes de reinstalación. Fuerzas competitivas básicas: • • • • • Rivalidad entre los competidores establecidos. temor por la carrera profesional.7. están vinculadas a industrias básicas. G) Excedentes de capacidad -6- . Costes fijos de salida: contratos laborales.5. por medio de la consolidación de la innovación introducida.Industrias maduras: se reduce su tasa de crecimiento.

relaciones con sus compañías matrices. • Barreras de entrada relativas: dificultan el acceso a la industria. e) Acceso a los canales de distribución: distribuidores y comerciales.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno H) Diversidad de competidos: cuando los competidores difieren en estrategias. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente. objetivos y maneras de competir.4. I) Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito.2. Competidores potenciales La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada en la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. Las principales barreras de entrada: a) Economías de escala b) Diferenciación de producto: obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente de los clientes a las marcas y patentes. orígenes. a) Barreras de entrada: mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Poder negociador de los proveedores y los clientes Este análisis determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.3. pueden interferir continuamente unos sobre otros. • Barreras de entrada absolutas: impiden totalmente la entrada en una industria. 5. -7- . 5. f) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: g) Política gubernamental 2) Relación de los competidores establecidos: una reacción fuerte de los competidores establecidos. Productos sustitutivos Son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. c) Necesidades de capital d) Costes de cambio. 5. personalidad.

Resumen: El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. 4) Identificar los factores clave de éxito del segmento. El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de la empresa. Un grupo estratégico se define como el “conjunto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas”. 5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. La segmentación de mercados: grupos estratégicos La segmentación estratégica consiste de dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. 2) Construir una matriz de segmentación. a. 6. b. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura. Segmentación de la demanda. 6.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas son los siguientes: 1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de ésta. • Para el entorno general. 1) Identificar las variables clave para la segmentación (producto y cliente). Estas influencias pueden ser tanto oportunidades como amenazas para su actuación. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas.1. Similitud de factores clave de éxito. Segmentación de la oferta. 6. 3) Ad una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.2. -8- . 2) Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. en identificar en ella segmentos. 3) Análisis del atractivo del segmento. el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas. es decir. Posibilidad de compartir costes entre segmentos. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria.

las características estructurales de la industria. -9- .Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • Para el entorno específico. las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados.

Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento del análisis externo: metodología y utilidad. Según algunos autores. Proponed sendos criterios. mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave. 5. 3. por lo tanto. tecnológicas y político-legales. tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. y el poder de negociación de los clientes y proveedores. 2º0 valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo). en función de las cinco fuerzas competitivas básicas: competencia actual. y en consecuencia. 2º. la amenaza de los productos sustitutivos. Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa. 3º. científicas. . Realizar un listado de los factores calve del entrono según las dimensiones socioculturales. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. ¿Por qué se distingue entre entono general y entorno específico en el análisis externo? Se distingue entre el entorno general y el específico dentro del análisis externo porque el entrono general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entrono específico se refiere a la parte entrono más cercana a la actividad habitual de la empresa. 4. Respecto a la metodología se elabora en dos fases: 1º. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento. competidores potenciales. económicas.10 - . Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de porter. Instrumento de análisis que hace evidentes. Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Ejercicios de Autoevaluación 1. que el entorno general ofrece a la empresa. 2. las oportunidades y amenazas. desde el punto de vista del producto y del cliente. los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. de segmentación estratégica. el modelo presenta los siguientes inconvenientes: 1º.

Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial y explicad de qué modo podéis identificarlo. si se trata de un gran cliente o de uno pequeño. ''no hay mucho que entorno que estudiar''.11 - . etc. Ejercicios del CD El entorno competitivo 1. el alcance geográfico. Te estás planteando realizar un análisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer la situación competitiva del negocio. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen. ¿Crees que tu socio tiene razón en lo que argumenta? Selecciona las respuestas correctas: A. es necesario que conozca su entorno más inmediato para poder tomar decisiones empresariales acertadas.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Criterios en cuanto al producto: la calidad. o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas. pero tu socio considera que este tipo de análisis es sólo necesario en el caso de grandes corporaciones. estilo de vida. Por ejemplo. 6. la tecnología. la presentación. tipo de población. No El estudio de la posición competitiva de la empresa en el entorno inmediato no sólo es recomendable sino esencial para una PYME. Por tanto. etc. según él. los factores utilizados. los canales de distribución la política de precios. el servicio postventa. el diseño tecnológico. ya que en una casa rural. etc. precio. Sí B. Imagina que eres el gerente de una PYME cuya actividad es la gestión de una casa rural situada en los Pirineos. las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribución. publicidad y producto. las medidas. el precio. como la línea de productos. La identificación de los grupos estratégicos. debido a que su fracaso empresarial puede depender fácilmente de una decisión empresarial errónea adoptada como consecuencia del desconocimiento del entorno en el que opera. pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo. canal de distribución. Criterios en cuanto al cliente: áreas geográficas. o bien una misma estrategia. .

ANÁLISIS DEL ENTORNO.12 - . La investigación sobre el futuro: Técnica de previsión para entornos estables y técnicas prospectivas para entornos inestables.. la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios) Complejidad: simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. Interesante investigar cual será la situación que afectará a la empresa en el futuro. Dimensión económica. El entorno puede ser: Entorno estable: estable.. Hostilidad: favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el efecto de sus impactos. 1.Tipología del entorno Se trata de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro características: Estabilidad: estable o dinámico (dinámico por la cantidad.CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO.2. la profundidad.ENTORNO Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar.. y de si éstas son similares o distintas). 1. Diversidad: integrado o diverso (en función de si el nº de variables que lo componen es reducido o no. (hostilidad influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos). Marco científico y tecnológico. Dimensión político legal. simple.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Resumen técnico: MODULO 2. . El análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo. 2. algo complejo.ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL. complejo. 1. Entorno inestable-turbulento: dinámico. Hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde el punto de vista global. variado y hostil. Entorno reactivo-adaptativo: estable. La investigación sobre el futuro. con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. variado y prácticamente favorable. integrado y favorable.1. Dimensiones del entorno: Dimensión sociocultural..

Existen dos factores importantes: el criterio tecnológico y el de mercado. teniendo en cuenta la tecnología que se ha utilizado. y un nº amplio de empresas tienen el resto. (artesanía y la floricultura) . incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. (el concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes. Medida del grado de concentración: Según el índice discreto y el índice de importancia relativa.13 - .DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO. son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro. 4.Dimensión e importancia de la industria: Las industrias pueden ser Estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas.. ii. (automovilística y química) 4. • • Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa. ii. Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales: i. (p.3. Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnología). que habitualmente es única en cada negocio.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 3. Grado de concentración de la industria: Cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores.ej: restaurantes de menú). Mercados y negocios: i.. Negocio: selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. Las industrias pueden ser: Concentradas (monopolio): cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. Nacionales. Internacionales. (informática y telecomunicaciones) Básicas: han configurado en el paso la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico. (p.No básicas: son de carácter marginal. surgen en zonas de reciente industrialización. Fronteras o límites del mercado (industria-negocio-mercado). • 4. Entorno específico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla.2. de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios.ej: industria automovilística). Fragmentadas (competencia perfecta): existe un gran nº de PYMES y ninguna tiene una participación importante en el mercado.

. 5. El poder de negociación de los proveedores. 5. algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno 4. Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento.. ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. de conseguir una participación en el mercado. PORTER. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico. así como el tipo de tecnología utilizada: Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. e incluso llega a anularse. Barreras de movilidad: analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición.INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL. . a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o. Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas. Están vinculadas a industrias básicas.4. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales: Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el nº de competidores es elevado. ( telefonía móvil y las comidas a domicilios) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa. (hay tendencia a intensificar la competencia) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento. a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes (carbón y la arada con animales). Si están equilibrados. se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento. por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. La amenaza de productos sustitutivos. Fuerzas competitivas básicas (Porter): La rivalidad entre los competidores establecidos. Aparecen con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo.14 - .Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional. simplemente. por parte de las empresas que buscan expansión. El poder de negociación de los compradores. por medio de la consolidación de la innovación introducida. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior. serán propensos a iniciar batallas competitivas.EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS.1. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital.

La diferenciación crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. identificación de marca. objetivos y maneras de competir. personalidad. pueden interferir continuamente unos sobre otros. orgullo y otras razones.COMPETIDORES POTENCIALES. Necesidades de capital.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa. Clasificación de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas): Economías de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a gran escala. La posibilidad de entrada de nuevos competidores: 1. Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria. Barreras emocionales: identificación con el negocio. o Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. la cual puede tener períodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía. Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito. la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. lealtad hacia los empleados. Costes de cambio: costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor.2. relaciones con sus compañías matrices. capacidad de mantenimientos para piezas de recambio. Los costes de almacenamiento elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas. con los riesgos que esto comporta. prestigio o fidelidad de los clientes. 5. o o o o Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. . temor por la carrera profesional. etc. o a entrar en pequeña escala y soportar desventajas en costes. se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria. incluso en el caso de resultados pobres o negativos. costes de reinstalación. normalmente mediante la disminución de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores.. Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes. Acceso a los canales de distribución. porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de capacidad. Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de producto ni costes a cambio. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales. orígenes.15 - . Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias. que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado.

5. 6. Dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas. 6.. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. Reacción de los competidores establecidos: reacción fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente.16 - .SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA. Identificar las variables clave para la segmentación. Por ello.PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. es decir.. Con esta finalidad se utiliza una seria de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. 6. Estas influencias pueden ser tanto positivas como negativas para la empresa. así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta. pero los más utilizados son: productos y clientes. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. El objetivo del análisis externos hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de al empresa. Determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS. Identificar los factores clave de éxito del fragmento. pueden convertirse respectivamente en oportunidades o amenazas para su actuación.. 5. la dinámica de la competencia y la evolución de una industria.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno Desventajas en costes diferentes de las economías de escala..3. Construir una matriz de segmentación. para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instrumentos de análisis más adecuados: . Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. 2. Política gubernamental. Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa.SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA.. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura. en base a varios criterios. identificar en ella segmentos.PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES.4. es decir. Análisis del atractivo del segmento.1. Resumen El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro.2.

las características estructurales de la industria.Estrategia Empresarial Análisis del Entorno • • Para el entrono general. el perfil estratégico del entrono y las técnicas prospectivas. . Para el entorno específico. las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados.17 - .

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