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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

Tema 3

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Dr. Manuel Antonio Len Julca

Tema 3: DESARROLLO DE COMPETENCIAS

1. Los planes de formacin dentro de las organizaciones 2. Mtodos mas frecuentes para el desarrollo de personas

3. Anlisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos en forma individual. 4. Evaluacin del grado de desarrollo de competencias para un colectivo en particular
5. Caminos para el desarrollo de competencias 6. Pluralidad de mtodos desde la organizacin para el desarrollo de competencias. 7. Cmo debe o puede manejar una organizacin el caso de competencias no desarrolladas 8. Es posible medir el desarrollo de competencias. 9. Tres pilares de nuestra propuesta para el desarrollo de competencias.

1. LOS PLANES DE FORMACION DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

LAS COMPETENCIAS. COMO DESARROLLARLAS Las competencias desde siempre se han desarrollado de manera natural. La gestin por competencias radica en detectar las competencias que generan un desempeo superior y trabajar en esa direccin.

Las competencias se pueden desarrollar mediante las siguientes actividades:


Obtener experiencia en el trabajo obtener experiencia en un entorno de aprendizaje

Experiencia en el trabajo: El desarrollo de competencias a partir de la accin es quizs el mtodo ms utilizado desde siempre. En definitiva, el camino para prepara maestros se basaba en el desarrollo de sus capacidades a travs de la prctica. Experiencia en un entorno de aprendizaje Cuando se hace referencia a un entorno de aprendizaje , se piensa en un contexto apropiado que favorezca el proceso de aprender. Como ya se dijo que existe un desarrollo natural, pero en otros casos las personas necesitan ayuda. Si una persona tiene que cumplir una determinada funcin y no tiene la posibilidad de recibir feedback, sino se le asigna un supervisor que lo guie, ser difcil lograr el objetivo.

LOS PLANES DE FORMACION DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

- Para nuestro caso formacin, implica tanto la capacitacin en materia de conocimientos como las actividades de formacin derivadas del codesarrollo, el coaching y el autodesarrollo. - La sustitucin de formacin por el de desarrollo no es puramente formal, ya que con este ultimo termino se pretende ser mas abarcativo. -Al tratar el tema de desarrollo de competencias los diversos autores se refieren a las personas dentro del marco de una organizacin.

-Aunque este concepto es limitado porque las personas pueden aprender cosas nuevas tanto dentro de la empresa como en otro contexto. - Luego el desarrollo de competencias se puede verificar dentro del mbito de las organizaciones o fuera de ellas. - El aprendizaje continuo, comprende tanto los conocimientos como las competencias. - Por ello en los planes de formacin se debern tener en cuenta los nuevos requerimientos y estos se dividirn en necesidades de capacitacin para adquirir nuevos conocimientos y acciones para lograr el desarrollo de competencias.

DETERMINACIN DE OBJETIVOS Y NECESIDADES DE UN PLAN DE FORMACIN

a) Cmo determinar las necesidades de capacitacin? Evaluacin del desempeo Observacin Cuestionarios Solicitudes de supervisores y gerentes Entrevistas con supervisores y gerentes Reuniones nter departamentales Examen de empleados Modificacin del trabajo Entrevistas de salida

b) Cmo establecer objetivos de la capacitacin? Prepara al Supervisor para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo. Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

2. METODOS MAS FRECUENTES PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS

Mtodos ms frecuentes para el Desarrollo Personal

a) Mtodos para desarrollar competencias en el trabajo Coaching / Mentoring / Tutora Rotacin de puestos Asignacin a grupos de trabajo Asignacin a comits / nuevos proyectos Asignacin como asistente de posiciones de direccin Paneles de gerentes para entrenamiento

b) Mtodos para desarrollar competencias fuera del trabajo Cursos formales de capacitacin o formacin Lecturas guiadas. Capacitacin On-line Seminarios externos Mtodo de estudios de casos Juegos gerenciales Programas relacionado con universidades Role playing Licencias sabticas Actividades outdoor o fuera del mbito laboral

- Para Cole Gerald, los modernos mtodos de capacitacin incluyen desde la participacin activa hasta la experimentacin del conocimiento. - La capacitacin puramente terica esta en desuso. La habilidad de combinar teora con practica dando recetas sin descuidar la teora requiere cada vez mas de la capacitacin y de los capacitadores. - Segn Cole , el aprendizaje experimental o la capacitacin con base en la experiencia puede resumirse en etapas. - En primera instancia se parte de una experiencia concreta que trae consigo. En segunda instancia el aprendizaje se inicia en forma inducida por el instructor. A partir de all sigue una etapa de formacin abstracta de conocimientos finalizando con una etapa deductiva que se relaciona con la experiencia concreta del participante. - En los grficos siguientes se indica el camino a recorrer: En primer lugar partiendo de una experiencia de capacitacin formal y en segunda instancia partiendo desde una experiencia aportada por el participante.

APRENDIZAJE EXPERIMENTAL A
3 Experiencia concreta del participante

4
Observacin y reflexin

Aprendizaje deductivo

Aplicar los conceptos a nuevas situaciones

Aprendizaje Inductivo

Formacin abstracta de conocimientos

APRENDIZAJE EXPERIMENTAL B
5 Experiencia concreta del participante

2
Observacin y reflexin

Aprendizaje deductivo

Aplicar los conceptos a nuevas situaciones

Aprendizaje Inductivo

Formacin abstracta de conocimientos

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO -Para este caso tenemos como referencia lo indicado en la quinta disciplina en la practica, donde se relata una ancdota de un equipo de baloncesto. - El aprendizaje en equipo esta incorporado a la practica cotidiana, donde los jugadores experimentados y prximos a salir se convierten en gua para los novatos. - Un aspecto importante es que sabia lo siguiente: Yo jugaba bien cuando permita que mis compaeros jugaran bien o cada jugador sabia que se quedara en el equipo mientras contribuyera a la victoria. - Esta ultima frase encierra dos conceptos: confianza y reto, confianza de no ser removido del puesto si hago las cosas bien y reto porque debo hacerlas bien para no perder mi puesto. - Otro aspecto que ayuda al trabajo en equipo son las imgenes de las visiones compartidas de los fundadores.

3. ANALISIS DEL PERFIL REQUERIDO VERSUS COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN FORMA INDIVIDUAL

3. ANALISIS DEL PERFIL REQUERIDO VERSUS COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN FORMA INDIVIDUAL

Perfil requerido: se entiende que son las necesidades que tiene una organizacin para un puesto laboral. Perfil del participante: son las cualidades como conocimientos (idiomas, profesin, etc.) y competencias (alguna actividad formativa o de un programa de desarrollo) que posee el participante.

El perfil del participante debe de estar en relacin con el requerido por la organizacin para el puesto ocupado o que ocupara en un plazo determinado

competencias
120 100 80 60

40 20 0 1

GAP Brecha

Requerido

Evaluado

10

Cuando se evala un caso en particular se debe de comparar la descripcin del puesto actual o futuro con la evaluacin del participante

- Si la comparacin de niveles muestra gap o brecha, se deber pensar en cambios adecuados para facilitar el desarrollo de estas competencias donde se registra un dficit. - Si esta diferencia gap es significativa se deber tomar alguna decisin, que puede incluir medidas de tipo drstico, como resignar una persona a otras funciones o desvincularla de la organizacin. - En la mayora de los casos, sin embargo, se encara un programa para el desarrollo de las competencias que sea necesario.

4. EVALUACION DEL GRADO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA UN COLECTIVO EN PARTICULAR

4. EVALUACION DEL GRADO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA UN COLECTIVO EN PARTICULAR

Una organizacin puede analizar el desarrollo de competencias de todo su personal, o de un colectivo en particular por ejemplo: el rea de ventas, o una sucursal, o el nivel gerencial. En grandes organizaciones puede perder significado trabajar con un informe consolidado de todo el personal, salvo alguna excepcin.

INFORME SOBRE UN COLECTIVO DE PERSONAS

Evaluacin por competencias para un grupo de gerentes

5. CAMINOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

5.1 Entrenamiento y capacitacin


El entrenamiento y capacitacin en competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes. 1.El curso formal sobre la competencia a desarrollar de manera muy practica, en lo que denominamos talleres. 2. El entrenamiento en el mismo puesto de trabajo, los resultados de las evaluaciones, comentarios de los superiores e indicaciones que sirven de retroalimentacin. 3. El autodesarrollo que ser en definitiva la base para el desarrollo de competencias.

5.1.1 El Entrenamiento en el Puesto de Trabajo

Este tipo de entrenamiento es la va por excelencia para el desarrollo de competencias. Pero no es aplicable en todos los casos ni en toda circunstancia. Adems de los recursos ya mencionados como coaching, rotacin de puestos, asignacin a comits, etc, hay otros como asignacin a proyectos, rotacin entre pares o que ocupen el mismo puesto en otras filiales. Esta Metodologa se enfoca en desarrollar capacitadotes eficientes dentro del personal de experiencia de la misma empresa.

5.1.2 El Rol del Tutor-Mentor-Coach en el Desarrollo de Competencias

5.1.3 Autodesarrollo

La capacitacin es la herramienta ms comn del autodesarrollo. Pero no es la nica. Tambin lo son los cambios de rea, los movimientos geogrficos y la presentacin de proyectos. "La consultora acompaa el proceso. Se discute con el empleado los objetivos, trazamos un plan y lo ponemos en marcha. Despus hacemos trabajo de coaching y vemos en qu medida o porcentaje se est cumpliendo ese plan", explica Ponte

5.2 El Coach en el rea de Recursos Humanos


Esto es fundamental, pero no todas las empresas disponen de presupuestos para contar con ella. Se procede de acuerdo al grafico

6. PLURALIDAD DE MTODOS DESDE LA ORGANIZACIN PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS.

PLURALIDAD DE MTODOS DESDE LA ORGANIZACIN PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS


Si una organizacin se plantea modificar las competencias organizacionales, las de un individuo o las de un grupo de individuos, dispone de una pluralidad de mtodos posibles, que hemos agrupado en tres grandes categoras: Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo. Se incluyen todas las acciones para el desarrollo de personas que se realizan junto con la tarea cotidiana. 2. Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo. Actividades que son planeadas por la organizacin y pueden realizarse tanto dentro del mbito de la organizacin como fuera de ella. 3. Tcnicas para el autodesarrollo. Actividades que se realizan fuera del mbito de trabajo y que no se relacionan con la vida laboral. La organizacin puede sugerir pero el empleado impone su iniciativa. La 3a alternativa es la ms eficaz para el desarrollo de competencias
1.

Dorothy Harris y Bette Harris dicen: Debemos determinar previamente nuestro objetivos con el objeto de contar con la motivacin o el estimulo necesario para generar la conducta adecuada para alcanzar el propsito perseguido. Luego sucede lo que aparece en el grafico siguiente:

Las personas involucradas debern participar en la decisin, comprometerse en la decisin. Se puede desarrollar una competencia si en la evaluacin se concluye que la misma esta no desarrollada?. Se recomienda la asignacin de la persona a otra posicin que no requiera esa competencia no desarrollada.

A travs de diversas acciones que permitan llevar una competencia de un grado menor a uno mayor.

7. CMO DEBE O PUEDE MANEJAR UNA ORGANIZACIN EL CASO DE COMPETENCIAS NO DESARROLLADAS

El primer paso es informar al respecto, explicarle su caso a la persona. Si la persona acepta la situacin, se le pueden ofrecer diversos caminos de ayuda. Si no acepta o se niega a reconocer la brecha existente para ocupar el puesto ser difcil obtener buenos resultados. En este tipo de situaciones, el rol del coach o mentor puede ser significativo. En primera instancia deber lograrse que la persona acepte la situacin planteada. En los casos en que una persona posee bajo la categora de no desarrolladas una o varias competencias requeridas en el cargo que ocupa, la mejor solucin ser asignarle un coach que realice un seguimiento directo sobre la persona.

Si el caso de una persona con las competencias no desarrolladas se presentara en los planes de carrera o de sucesin, la situacin debera evaluarse a partir de otros elementos: primero , el tiempo disponible para el desarrollo de las competencias y, en segundo lugar si se tienen o no dentro de la organizacin otras opciones de posibles candidatos para ocupar el puesto, o si se puede buscar un nuevo colaborador en el mercado. En el caso que el cambio sea en un futuro no tan inmediato, las alternativas se amplan. Los caminos disponibles no difieren entre un caso y otro, en cuanto al desarrollo en si de las competencias de un individuo determinado.

8. ES POSIBLE MEDIR EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Medir el desarrollo de las competencias de las personas, presenta una gran dificultad. Si queremos medir el rendimiento de una mquina es sencillo.
Para ver el desarrollo de competencias, se podran medir las competencias de antes y despus de la implementacin de planes de desarrollo y comparando podramos sacar algunas conclusiones. De todos modos es difcil. En el grfico siguiente se muestra un informe de un colectivo de personas. - Primero debe definirse el nivel deseado o requerido de las distintas competencias. - Luego se miden las competencias en un ao (ao1). - y luego en los siguientes (ao2) Si las competencias se acercan al perfil requerido los programas de desarrollo habrn sido eficaces.

Como medir la eficacia de los planes para el desarrollo de competencias


A
Requerido

B
Ao 1

C
Ao 2

D
No desarrollada

Como se puede apreciar en el grfico desarrollo de competencias ha tenido una evolucin positiva.

- El especialista Jac Fitz enz dice: Para las personas interesadas en medir resultados hay una pregunta impulsora. Quiere educar a las personas o quiere formarlas?. Normalmente la formacin es y debe ser algo ms. Una cosa es saber algo y otra es ser capaz de hacerlo. - Esta ultima frase resume lo que hasta ahora venimos haciendo y desarrollando. - Fitz enz dice: competente se define en una palabra: experimentado. Para llegar a ser experimentado se debe tener algo mas que conocimientos, se necesita aplicar esa informacin. -Este autor da una formula para la medicin del cambio de aptitudes Ap (d) C Ap = ----------Ap (a)
C Ap = cambio observable en aptitudes como consecuencia de la formacin Ap (d) = aptitudes demostradas despus de la formacin por rendimiento en el trabajo, incidentes crticos u otros fenmenos observables. Ap (a) = nivel de aptitud existente antes de la formacin usando los mismos criterios de medicin antes mencionados.

Fitz enz presenta otras formulas similares para medir la actitud y la actuacin. Cada una de las herramientas que se presenta tienen sus propios objetivos y momentos adecuados para su utilizacin.

Evaluacin de Competencias

Mtodo Evaluacin 360

Mtodo del Assesment Center

El Test de Monster

El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A

Mtodo Evaluacin 360


qu le gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados?

qu no le gusta?
qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?

Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de polticas ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitacin y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos.

Mtodo del Assesment Center


test psicolgicos
la misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas

in-try

fact-find

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su xito

2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios

la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias

El Test de Monster
Competencias de liderazgo

Competencias de personalidad

Competencias de desarrollo de Negocios

Competencias de estilos de trabajo

Competencias de relaciones interpersonales

Test de conductas laborales Test de conductas directivas

El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A


Ascendencia Estabilidad Autoestima Vitalidad: Resultado Reconocimiento Independencia Variedad Benevolencia

Dimensiones personales.

Aspiraciones

Intercambios
Sociabilidad Estmulo Conformidad Liderazgo

Trabajo
Cautela Originalidad Practicidad Decisin Orden Metas

9. TRES PILARES DE NUESTRA PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS.

Dice Chris Argyris: Toda empresa que aspire a triunfar depende del aprendizaje; sin embargo la mayora de personas no sabe como aprender. Este comentario se refiere al conocimiento, pero verificado a travs del cambio de comportamiento para desarrollar competencias. A continuacin se presenta una propuesta que no asegura que las personas sepan como aprender, pero si es un enfoque diferente, que no descarta a los denominados mtodos tradicionales, y propone tres vas para el desarrollo de competencias.

Tres pilares para el desarrollo de competencias.

Autodesarrollo

1. Autodesarrollo dirigido, con tcnicas para el autodesarrollo de competencias 2. Coaching, a cargo del jefe directo, del jefe del jefe o de un consultor externo. 3. Codesarrollo, es la capacitacin en materia de competencias.

Codesarrollo

Coaching Coaching

Mtodos para el desarrollo de competencias y su grado de eficacia

Autodesarrollo

Coaching

Codesarrollo

Se presenta los mtodos siguiendo la modalidad tradicional, la gua de los jefes en el desarrollo de competencias, es decir bajo la relacin maestro-discpulo de la antigedad, para seguir con los cursos de para el desarrollo de capacidades hasta llegar al autodesarrollo, como mtodo mas reciente que incluye el uso de la tecnologa.

FIN