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CAPTULO 1: Planeacin estratgica de marketing Introduccin Generalidades de la planeacin estratgica de marketing Proceso de planeacin estratgica Misin o visin organizacional

Elementos del planteamiento de misin Alcance y estabilidad de la misin Planteamientos de misin enfocados en el cliente Estrategia corporativa o de unidad de negocios Metas y objetivos de marketing Estrategia de marketing Instrumentacin y control de marketing Plan de marketing Propsitos y significado del plan de marketing Aspectos organizacionales del plan de marketing Planeacin estratgica en la organizacin orientada hacia el mercado Como tomar la delantera Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios APNDICE 1: ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING Estructura de un plan de marketing Resumen ejecutivo Anlisis situacional y del entorno Anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) Metas y objetivos de marketing Estrategias de marketing Instrumentacin de marketing Evaluacin y control Aplicacin del esquema del plan de marketing CAPTULO 2: Anlisis situacional y del entorno Introduccin Recomendaciones importantes para realizar un anlisis situacional El anlisis no es una panacea Los datos y la informacin no son lo mismo Los beneficios deben ser mayores que los costos Componentes del anlisis situacional Entorno interno Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales Disponibilidad de recursos Cultura y estructura organizacionales Entorno del cliente Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Qu hacen los clientes con nuestros productos? Dnde compran los clientes nuestros productos? Cundo compran los clientes nuestros productos? Por qu (y cmo) eligen los clientes nuestros productos?

Por qu los posibles clientes no compran nuestros productos? Entorno externo Presiones competitivas Crecimiento econmico y estabilidad Tendencias polticas Asuntos legales y reglamentarios Cambios en la tecnologa Tendencias culturales Recopilacin de datos e informacin del entorno Fuentes de datos del entorno Fuentes de datos internas (intranets) Fuentes gubernamentales Fuentes de publicaciones peridicas o libros Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) Combinacin de recursos Cmo superar los problemas de recopilacin de datos Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 3: Anlisis SWOT; esquema para el desarrollo de la estrategia de marketing Introduccin Consideraciones importantes sobre el anlisis SWOT Beneficios del anlisis SWOT Directrices para un anlisis SWOT productivo Mantenga el enfoque Investigue a fondo a los competidores Colabore con otras reas funcionales Examine los asuntos desde la ptica de los clientes Separe los problemas internos de los externos Elementos del anlisis SWOT Fortalezas y debilidades Tamao y recursos financieros Economas de escala y de costo Percepciones de los clientes Oportunidades y amenazas Tendencias en el entorno competitivo Tendencias en el entorno tecnolgico Tendencias en el entorno sociocultural Planeacin estratgica conducida por medio del SWOT Anlisis de la matriz SWOT Identificacin y conservacin de una ventaja competitiva sostenible Formulacin de metas y objetivos de marketing para ir mas all del SWOT Formulacin de metas de marketing Metas alcanzables Metas congruentes Metas integrales Metas intangibles Planteamiento de objetivos de marketing Objetivos alcanzables Continuidad en los objetivos

Marco temporal de los objetivos Asignacin de responsabilidad Pasar de las metas a los objetivos e ir ms all Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 4: Segmentacin de mercado, marketing meta y posicionamiento Introduccin Segmentacin de mercado Modelos de segmentacin de mercado tradicionales Marketing a gran escala Marketing diferenciado Marketing de nicho Modelos de segmentacin individualizada de mercado Marketing uno a uno Individualizacin masiva Marketing por autorizacin Identificacin de las caractersticas y necesidades del mercado meta Mercados de consumo Necesidades o deseos Bases de la segmentacin Mercados de negocio a negocio Caractersticas nicas de los mercados de negocio a negocio Centro de compra Costos fuertes y ligeros Reciprocidad Dependencia mutua Manejo de relaciones de negocio a negocio Diferenciacin y posicionamiento Estrategias de diferenciacin Descriptores de producto Servicios de atencin al cliente Imagen Estrategias de posicionamiento Fortalecimiento de la posicin actual Pasar a una nueva posicin Reposicionamiento de la competencia Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 5: Establecimiento de relaciones con los clientes mediante calidad, valor y satisfaccin Introduccin Administracin de relaciones con el cliente Aumentar la participacin del cliente Marketing uno a uno e individualizacin masiva

La funcin de la calidad en el establecimiento de relaciones con el cliente Qu es la calidad? Oferta de calidad superior Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes Traducir las investigaciones sobre la clientela en medidas de calidad Cumplir las especificaciones Prometer slo lo que puede entregarse Crear valor para establecer relaciones con el cliente La frmula del valor Beneficios para el cliente: calidad del producto central; calidad de servicio basada en la experiencia Costos monetarios y no monetarios para el cliente Competir en valor Cmo mantener satisfecho al cliente a largo plazo Comparacin entre satisfaccin, valor y calidad Cmo conservar la satisfaccin del cliente Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 6: Estrategia de producto Introduccin Desarrollo de nuevos productos Consideraciones sobre el ciclo de vida Etapa de desarrollo Etapa de introduccin Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive Estrategia de marketing de servicios Consideraciones sobre el producto Consideraciones relacionadas con el precio Consideraciones relacionadas con la promocin Consideraciones relacionadas con la distribucin Estrategia de marca Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 7: Creacin de una estrategia de fijacin de precios Introduccin Importancia de la fijacin de precios Funcin de los precios en la estrategia de marketing Perspectiva de los vendedores sobre los precios Aspectos de consumo en la fijacin de precios Cambio en el equilibrio de poder Cmo entender la elasticidad de precios Productos sustitutos y complementarios

Diferenciacin del producto Gasto total Influencias situacionales Relacin de ingreso/ganancia Estrategias fundamentales de fijacin de precios Fijacin de precios por prestigio Precios pares o impares Precios de referencia Precio en paquete Precios fijos o negociados Aspectos legales y ticos de la fijacin de precios Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 8: Administracin de la cadena de distribucin y suministro Introduccin Importancia de la administracin de la cadena de distribucin y suministro Aspectos estratgicos en la administracin de la cadena de distribucin y suministro Estructuras del canal de marketing Distribucin exclusiva Distribucin selectiva Distribucin exhaustiva Cmo mejorar el valor Poder y conflicto en una cadena de suministro Cadenas de suministro en colaboracin Tendencias en los canales de marketing Crecimiento de la distribucin directa Presiones de los intermediarios Cambios de poder en el canal Distribucin doble Surtido de pedidos y comercio electrnico Consideraciones legales y ticas en la estrategia de distribucin Productos falsificados y mercado semilegal Acuerdos exclusivos de canal Distribucin doble Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 9: Comunicaciones integradas de marketing Introduccin Publicidad Modalidades de publicidad Publicidad institucional Publicidad de productos Determinacin del presupuesto publicitario Evaluacin de la eficacia de la publicidad

Relaciones pblicas Mtodos de relaciones pblicas Relaciones pblicas negativas Naturaleza de las ventas personales Manejo estratgico de la fuerza de ventas Objetivos de la fuerza de ventas Tamao de la fuerza de ventas Contratacin de vendedores Capacitacin de la fuerza de ventas Control y evaluacin de la fuerza de ventas Promocin de ventas Mtodos de promocin de ventas al consumidor Promocin de ventas comerciales de negocio a negocio Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 10: Instrumentacin y control de marketing Introduccin Definicin de la instrumentacin de marketing Consideraciones sobre la instrumentacin de marketing La planeacin y la instrumentacin son procesos interdependientes La planeacin y la instrumentacin evolucionan en forma constante La planeacin y la instrumentacin estn separadas Elementos de la instrumentacin de marketing Metas y valores compartidos Estructura de marketing Sistemas y procesos Recursos Personas Seleccin y capacitacin de empleados Polticas de evaluacin y compensacin de los empleados Motivacin, satisfaccin y compromiso del empleado Liderazgo Modelos de instrumentacin de marketing Modelo de mando Modelo de cambio Modelo de consenso Modelo cultural Marketing interno El modelo de marketing interno Proceso de marketing interno Instrumentacin de un modelo de marketing interno Evaluacin y control de las actividades de marketing Controles formales de marketing Mecanismos de control de insumos Mecanismos de control de procesos Mecanismos de control de productos Controles informales de marketing Autocontrol del empleado

Control social del empleado Control cultural del empleado Instrumentacin de las actividades de marketing Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios APNDICE 10: ANLISIS FINANCIERO PARA LA TOMA DE DECISIONES DE MARKETING Introduccin Proceso de evaluacin financiera Anlisis de contribucin Anlisis de respuesta Modelos de planeacin sistemtica CASOS 21 1 1. Saturn 2. Nissan Motor Company 3. Sigma Press 4. Apple Computer, Inc. 5. IBM 6. Napster: violacin a la propiedad intelectual o gran progreso tecnolgico? 7. Microsoft y el gobierno de Estados Unidos 8. Papa John's Piw. un dilema promocional 9. Sunbeam y "Moto sierra AL" 10. Bass Pro Shops 2000 11. New Belgium Brewery: Fat Tire Amber Ale: Historia de Fat Tire Ale y New Belgium Brewery 12. Mattel, Inc. 13. Gillette Company 14. USA Today: el diario de la nacin y la nueva fuente de noticias en lnea del mundo 15. El retiro de neumticos defectuosos Firestone de las camionetas Ford Explorer 16. HCA-The Healthcare Company 17. FedEx Corporation 18. DoubleClick, Inc. 19. Divisin de Productos Caseros Hewlett-Packard en Europa (1996-2000) 20. Kentucky Fried Chicken y el ramo de la comida rpida en el mundo APNDICE A: HOJAS DE TRABAJO PARA EL PLAN DE MARKETING APNDICE B: DOS EJEMPLOS DE PLAN DE MARKETING NOTAS FINALES

CAPITULO 1

Planeacin estratgica de marketing


Introduccin Para rendir buenos frutos, toda organizacin necesita una planeacin eficaz y una estrategia de marketing centrada en la consecucin de sus objetivos y satisfaccin de las necesidades y deseos de sus clientes. Sin una planeacin estratgica de marketing efectiva, resultara poco probable que Intel pudiera desarrollar un nuevo procesador que incremente el rendimiento de su PC, que Kelogg sacara versiones nuevas y mejoradas de sus cereales o que la escuela en que est matriculado ofreciera los cursos que usted necesita para terminar su formacin acadmica. Estas organizaciones participan en el proceso de planeacin estratgica de marketing para aprovechar sus fortalezas y ofrecer, con ello, bienes o servicios que satisfagan las necesidades y deseos de usted. Toda organizacin desde su restaurante favorito hasta los grandes consorcios alimentarios mundiales, desde los gobiernos locales, estatales y federales hasta organizaciones de beneficencia como Habitat for Humanity y la Cruz Roja participan en la creacin y puesta en marcha de estrategias de marketing. Este libro trata de la administracin estratgica de marketing, lo cual comprende el proceso de planeacin, organizacin, instrumentacin y control de las actividades de esta disciplina. En esta obra, ofrecemos un proceso ordenado para desarrollar planes estratgicos orientados al cliente y estrategias que corresponden al entorno interno y externo de una organizacin. Nuestro modelo recurre a mtodos prcticos que reflejan la forma en que este proceso tiene lugar. Nos enfocamos en aplicaciones reales de la planeacin y el desarrollo del plan de marketing. Suponemos que el lector cuenta con conocimientos bsicos de los principios de marketing. En este primer captulo, presentaremos el proceso de planeacin estratgica de marketing. Comenzaremos por examinar el proceso general y definir los trminos y conceptos empleados a lo largo del libro. Luego, analizaremos cada etapa del proceso, considerando la jerarqua de las decisiones que deben tomarse en la planeacin estratgica mencionada. Despus expondremos el plan de marketing y abordaremos su funcin e importancia. Por ltimo, exploraremos la forma en que las organizaciones orientadas al cliente se sirven de la planeacin estratgica para tener xito. Nuestro anlisis de la planeacin de marketing contina en el apndice del captulo, en el cual se plantea el esquema del plan de marketing utilizado en el texto. Generalidades de la planeacin estratgica de marketing El proceso de dicha planeacin consiste en identificar o establecer una misin organizacional, una estrategia corporativa, metas y objetivos, una estrategia y, finalmente, un plan de marketing. El proceso comienza con un anlisis profundo de los entornos interno y externo de la organizacin en ocasiones conocido como anlisis situacional. Este anlisis ayuda a que los administradores determinen las fortalezas y debilidades internas de la organizacin e identifiquen las oportunidades y amenazas externas. Con base en un examen exhaustivo de estos aspectos relevantes del entorno, la empresa despus establece su misin, metas y objetivos organizacionales; estrategias funcionales; la instrumentacin, y la evaluacin y el control. En la ilustracin 1.1 se representa este proceso.

Si bien en esta obra hacemos hincapi en los procesos y consideraciones necesarios para desarrollar una estrategia y un plan de marketing orientados al cliente, debemos destacar que las estrategias y los planes eficaces se desarrollan de acuerdo con la misin y los objetivos de la organizacin, as como en funcin de los planes de otros mbitos funcionales. Desarrollar una estrategia de marketing resulta imposible sin metas u objetivos organizacionales y metas u objetivos de marketing que establezcan resultados especficos y deliberados que deben lograrse cuando se ejecute la estrategia mediante el plan de marketing. No contar con metas y objetivos es similar a conducir un automvil sin tener claro el destino. Para satisfacer la misin y lograr sus metas y objetivos, una organizacin necesita una estrategia, trmino derivado de la antigua palabra griega "strategs" que significa "arte de dirigir operaciones en la guerra". Aun cuando el trmino se basa en la direccin de las operaciones militares, las estrategias de marketing comprenden la eleccin y el anlisis de mercados meta (el grupo de personas a las que la organizacin desea llegar) y la creacin y mantenimiento de una mezcla de marketing apropiada (producto, distribucin, promocin y precio) que satisfaga las necesidades de los clientes en los mercados meta. La divisin Cadillac de General Motors, por ejemplo, se ha movido con empuje y dinamismo para combatir el menoscabo que ha sufrido su participacin de mercado, antes predominante, en los autos de lujo. En los ltimos 20 aos, las ventas de Cadillac descendieron 48 por ciento, ya que los compradores ricos empezaron a adquirir autos importados BMW, Mercedes, Lexus e Infiniti. Por tanto, Cadillac contraatac, centrndose en un segmento de consumidores objetivo ms jvenes (pues el propietario caracterstico de un Cadillac es de 65 aos) y mejorando mucho la complejidad tecnolgica de sus productos (con caractersticas como comunicacin va satlite y sistema de navegacin). La empresa proyecta tambin modificar radicalmente los estilos en los modelos de los aos 2000 a 2003. Al final, Cadillac espera que estos cambios en su estrategia de marketing atraigan a los clientes y los alejen de los autos importados. Como se seala en la ilustracin 1.1, los esfuerzos de planeacin en cada mbito funcional darn por resultado la creacin de un plan estratgico para cada rea. En el nivel de la organizacin, la alta direccin debe coordinar cada uno de estos planes de manera que se logren la misin, las metas y los objetivos organizacionales. Como este texto tiene que ver con el marketing, nos interesa una modalidad en particular del plan funcional: el plan de marketing. Un plan de marketing es un documento escrito que proporciona un plano o esquema de las actividades de marketing de la organizacin; consta de la instrumentacin, evaluacin y control de las actividades de marketing. El plan sirve para diversos fines, incluida la funcin que desempea como "mapa de carreteras'' para poner en marcha la estrategia de marketing y lograr los objetivos. Instruye a los empleados en lo que constituye su papel y funcin para la consecucin del plan. Especifica la forma en que se asignarn los recursos y comprende tareas especficas de marketing, responsabilidades de los individuos y el momento en que deben realizarse todas las actividades de marketing.

Ilustracin 1.1: Proceso de planeacin estratgica de marketing

Anlisis situacional Entorno interno, clientes, y entorno externo

SWOT Anlisis de las fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas

Misin, metas y objetivos externos

Estrategia de la unidad de negocios

Metas y objetivos de marketing

Metas y objetivos de produccin

Metas y objetivos financieros

Metas y objetivos de recursos humanos

Metas y objetivos de objetivos funcionales

Estrategia de marketing

Estrategia de produccin

Estrategia financiera

Estrategia de recursos humanos

Estrategia de objetivos funcionales

Instrumentacin

Instrumentacin

Instrumentacin

Instrumentacin

Instrumentacin

Evaluacin y control

Evaluacin y control

Evaluacin y control

Evaluacin y control

Evaluacin y control

Planes de marketing

Planes de produccin

Planes financieros

Planes de recursos humanos

Planes de objetivos funcionales

Proceso de planeacin estratgica Como se aprecia en la ilustracin 1.1, el proceso de planeacin estratgica comienza por un anlisis del entorno interno (organizacional), los clientes y el entorno externo. Este anlisis situacional es clave en la administracin estratgica de marketing. Segn veremos en el captulo 2, dicho anlisis necesita un mtodo completo de recopilacin y anlisis de datos e informacin adecuados. Adems, la evaluacin de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas (anlisis SWOT) es un marco excelente que suele emplearse para estructurar el producto del anlisis situacional. En el captulo 3 exploraremos con mayor detalle el anlisis SWOT. Aunque nos concentramos en la planeacin y la estrategia de marketing, nunca sobra destacar que las decisiones de marketing deben tomarse dentro de los lmites de la misin, las metas y los objetivos generales de la organizacin. La secuencia de los pasos que se siguen para llegar a una decisin que se esboza en esta seccin comienza con decisiones amplias que se relacionan con la misin organizacional, seguidas por un anlisis de la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. En estos contextos

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deben desarrollarse e instrumentarse las metas o los objetivos y las estrategias de marketing. Misin o visin organizacional Para abordar adecuadamente la funcin de la misin organizacional en la planeacin estratgica, debemos entender las diferencias sutiles entre la misin y la visin de la organizacin. La misin, o planteamiento de misin, de una organizacin busca dar respuesta a la pregunta "en qu negocio estamos?" Un planteamiento de misin es una declaracin concisa (de un prrafo o dos cuando mucho) que explica la razn de ser de la organizacin. En comparacin, la visin, o planteamiento de visin, de una organizacin busca responder la interrogante "en qu queremos convertimos?" Por ejemplo, la misin de Federal Express consiste en "generar ingresos financieros superiores para sus accionistas ofreciendo servicios con un gran valor agregado en materia de logstica, transporte e informacin relacionada mediante compaas cuyas operaciones estn bien centradas". Compare esto con la visin de la empresa: "modificar la forma en que nos relacionamos en la nueva economa enlazada por redes". Advierta que la visin de una organizacin tiende a orientarse hacia el futuro, en cuanto a que representa hacia dnde se encamina y desea ir. Si usted pregunta a la gente de negocios "cul es su razn de ser?", la respuesta probablemente sea "hacer dinero". Aunque tal vez eso sea lo que traten de lograr, no es su raison d'tre. Las utilidades desempean una funcin importante en este proceso, por supuesto, pero se trata de una meta u objetivo de la empresa y no de su misin o visin. En el planteamiento de misin se identifica lo que significa la empresa y su filosofa operativa fundamental. Las ganancias y otros resultados del desempeo son "finalidades" y, por tanto, estn fuera de lugar en el planteamiento de misin y suelen confundir. Todas las organizaciones, sean grandes o pequeas, necesitan planteamientos de misin. Sigma Marketing, por ejemplo, slo cuenta con 10 empleados, pero ha creado un planteamiento de misin para comunicar su propsito a los clientes y empleados: Sigma Marketing es una empresa dedicada a la impresin y prestacin de servicios relacionados centrada en satisfacer las necesidades de los clientes mediante creatividad, flexibilidad y desempeo puntual. Los valores de Sigma radican en la asociacin que establece con sus clientes, proveedores y empleados, en la cual se desatacan los vnculos a largo plazo y la confianza mutua. Grandes o pequeos, breves o largos, todos los planteamientos de misin y de valores poseen algo en comn: para que funcionen, los empleados de la organizacin deben respaldarlos. Cuando IBM vendi su divisin de impresoras que se convertira en Lexmark, los nuevos directivos de la compaa entendieron la necesidad de crear una misin y una visin slidas. Sin embargo, en lugar de desarrollar la misin, dejaron la responsabilidad en manos de los empleados de Lexmark. Su visin, "clientes de por vida", fue la fuerza rectora que la convirti en una empresa de 3.5 mil millones de dlares. Elementos del planteamiento de misin. Un planteamiento de misin bien dividido para cualquier organizacin, unidad de una empresa o negocio de un dueo, debe responder a las mismas cinco preguntas bsicas. Estas interrogantes han de esclarecer lo siguiente para los empleados de la empresa y cualquier otra persona que lo lea: 1. Quines somos? 2. Quines son nuestros clientes? 3. Cul es nuestra filosofa operativa (creencias fundamentales, valores, tica,

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etctera)? 4. Cules son nuestras competencias o ventajas competitivas fundamentales? 5. Cules son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestros empleados, comunidad, asuntos sociales y entorno? Un planteamiento de misin que ofrece una respuesta clara a cada una de estas preguntas establece la piedra angular para el resto del plan de marketing. Si esa base es dbil o no se ajusta al fundamento establecido en los pasos preliminares, el plan no tendr posibilidades de fructificar en el largo plazo. En la ilustracin 1.2 se resumen diversos planteamientos de misin que se consideran entre los mejores que hay. Conforme los lea, considere cuan bien responden a las cinco preguntas que acabamos de enumerar. El planteamiento de misin es una parte del plan estratgico y no debe mantenerse en secreto. Por el contrario, debe informar a todos clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y a la sociedad en general lo que es la empresa y su razn de existir. Estos planteamientos facilitan las actividades de relaciones pblicas y comunican a los clientes, y dems, informacin importante que puede emplearse para fortalecer la confianza y relaciones a largo plazo. El planteamiento de misin debe incluirse en los informes anuales y en los comunicados de prensa importantes, enmarcarse en la pared de la oficina de personal y estar en posesin de cada uno de los empleados de la organizacin. Las metas, objetivos, estrategias, presupuestos, tcticas y planes de instrumentacin no son pblicos. As pues, un planteamiento de misin que se mantiene en secreto es de poco valor para la empresa. Alcance y estabilidad de la misin. Al idear un planteamiento de misin, la administracin debe preocuparse por el alcance de sta. Si es demasiado amplia, carecer de significado para quienes la lean y quieran utilizarla como fundamento. Una misin que busque "hacer feliz a todo el mundo ofrecindole productos de entretenimiento" suena esplndida, pero no proporciona informacin til. Las misiones demasiado amplias hacen que las empresas establezcan planes y estrategias en mbitos en que sus fortalezas son limitadas. Tales esfuerzos casi siempre fracasan. La incursin de Exxon en los productos para oficina, la expansin de Sears a los bienes races y los servicios financieros y problemas de Federal Express con ZapMail sirven como recordatorios de las dificultades asociadas con los planteamientos de misin mal diseados. Un planteamiento bien diseado no debe reprimir la creatividad de una organizacin, sino ayudarla a no alejarse demasiado de sus competencias medulares. Los planteamientos de misin demasiado estrechos que limitan la visin de la empresa pueden resultar igualmente costosos. A principios del siglo XX, las empresas ferroviarias definieron su negocio en torno a la posesin y operacin de trenes. En consecuencia, el sector de los ferrocarriles no se interesaba en la invencin del avin. Despus de todo, consideraban, la capacidad de volar no tiene que ver con los trenes o el negocio de los ferrocarriles. En la actualidad, sabemos que los negocios de transporte de pasajeros y mercancas estn dominados por empresas como American Airlines, Southwest Airlines y Federal Express, en lugar de Burlington, Unin Pacific o Santa Fe. Los ferrocarriles perdieron esta oportunidad importante porque sus misiones estaban estrictamente ligadas a los trenes y no a una definicin ms adecuada que englobara el negocio del transporte. La estabilidad de la misin es la frecuencia de modificaciones en el planteamiento de misin de una empresa. De todos los componentes del plan estratgico, la misin es el que debe cambiar menos a menudo. Es el elemento que quiz permanezca constante

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durante diversas rondas de planeacin estratgica. Las metas, objetivos y otros elementos de planeacin suelen variar con cada plan, por lo comn como suceso anual o trimestral. Ilustracin 1.2 MEJORES PLANTEAMIENTOS DE MISIN
En su libro de 1995, Patricia Jones y Larry Kahaner identificaron 50 empresas que contaban con los mejores planteamientos de misin. Muchas aparecen en la lista siguiente, con sus planteamientos de misin de los aos 1995 y 2000. Recuerde que estos planteamientos se adaptaron para satisfacer las necesidades y las metas de determinadas organizaciones, no para cubrir los criterios establecidos en este captulo. Boeing 1995 Ser la empresa area nmero uno del mundo y estar entre las principales compaas industriales en trminos de calidad, rentabilidad y crecimiento. 2000 Nuestra misin es ms grande y amplia que nunca. Consiste en impulsar no slo el vuelo, sino todo el valor relacionado con nuestros clientes y grupos de participantes. Boston Beer Company 1995 Somos Boston Beer Company y elaboramos la mejor cerveza de Estados Unidos. Tratamos a los dems como nos gustara que nos trataran. Vendemos nuestra cerveza con entusiasmo, gusto por nuestro trabajo y respeto por nuestros clientes. Como empresa, buscamos dar un valor agregado a nuestros consumidores, ofrecindoles un producto superior a un precio favorable; a nuestros empleados, un empleo que promueva el crecimiento y el orgullo personales mediante compensaciones convenientes; a nuestros inversionistas, un dividendo superior por su inversin, y a nuestras comunidades, impuestos, aportaciones caritativas y apoyo comunitario. Como representamos a la empresa en todo momento, nuestros actos aumentan el respeto de los dems por Boston Beer Company y su gente. Buscamos constantemente formas de mejorar nuestras habilidades y la forma en que realizamos nuestro trabajo. Estamos comprometidos en hacer de Samuel Adams la mejor y ms reconocida cerveza importada en Estados Unidos para el ao 2006. 2000 La meta de negocio de la compaa es llegar a ser el lder productor en la categora de mejores cervezas por crear y ofrecer cervezas de alta calidad y buen sabor. Con el apoyo de una organizacin de ventas grande y bien capacitada, adems de programas de promocin en punto de venta y publicidad, la compaa podr lograr el objetivo de incrementar en el consumidor la conciencia de marca. Leo Burnett 1995 La misin de Leo Burnett Company es crear publicidad de orden superior. En palabras de Leo: "Nuestra funcin primordial en la vida es producir la mejor publicidad del mundo. Habr de ser tan inquisitiva, audaz, fresca, atractiva, humana, verosmil y tan bien orientada como los temas y las ideas que, al mismo tiempo, forjen una reputacin de calidad en el largo plazo y produzcan ventas en el presente inmediato." 2000 Nuestra visin: ser una fuente indispensable de ventaja competitiva para nuestros clientes. Nuestra misin: trabajaremos con nuestros clientes como una comunidad de buscadores de estrellas cuyas ideas consolidan a marcas lderes gracias a la imaginacin y comprensin sensible y profunda del comportamiento humano. Celestial Seasonings 1995 Nuestra misin es crecer y dominar el mercado estadounidense de los ts especializados y superar las expectativas de degustacin de los clientes con los mejores ts calientes y helados elaborados con productos 100 por ciento naturales, empacados con el arte y la filosofa de Celestial, y crear la experiencia de sabor ms preciada.

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2000

Por medio de liderazgo, innovacin, enfoque y trabajo en equipo nos dedicamos a mejorar de continuo el valor para nuestros consumidores, clientes, empleados y accionistas con una organizacin de primera calidad. Creemos en la creacin y venta de productos saludables, orientados a lo natural, que alimenten el cuerpo y eleven el espritu de la gente. Nuestros productos deben ser: De calidad superior De buen valor De diseo hermoso Inspiradores filosficamente. Nuestra funcin, al atender al pblico con generosidad, es desempear un papel activo y hacer que este mundo sea un mejor lugar para vivir. Consideramos que podemos ejercer un efecto significativo y hacer que la vida de las personas, al consumir nuestros productos, sea ms feliz y sana.

Intel Corporation 1995 Realizar una gran labor para nuestros clientes, empleados y accionistas al ser el proveedor de componentes ms destacado del sector de la computacin. 2000 La misin de Intel es ser el proveedor de componentes ms destacado para la economa mundial de Internet. Satura 1995 Comercializar vehculos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que son lderes mundiales en calidad, costo y satisfaccin del cliente mediante la interaccin de la gente, la tecnologa y los sistemas de negocios, y transmitir los conocimientos, la tecnologa y la experiencia a travs de General Motors. 2000 Ganamos la lealtad de los propietarios de los autos Saturn y hacer que crezca nuestra familia desarrollando y comercializando vehculos fabricados en Estados Unidos que sean lderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente mediante la integracin de la gente, la tecnologa y los sistemas de negocios.
Fuente: Patricia Jones y Larry Kahaner, Say It and Live It: The 50 Corporate Mission Statements That Hit the Mark (Nueva York: Doubleday, 1995); y los sitios en la red de estas empresas.

En cambio, cuando cambia la misin la piedra angular se modifica y todo lo dems tambin debe transformarse. La misin ha de modificarse slo cuando ya no est en sincrona con las capacidades de la empresa, cuando a sta la desplacen los competidores en ciertos mercados, cuando la nueva tecnologa cambie el modo en que los clientes reciben sus beneficios o cuando la compaa identifique una nueva oportunidad que corresponda a sus fortalezas y conocimientos especializados. Las transformaciones tecnolgicas, por ejemplo, pueden alterar sustancialmente o incluso destruir la razn de ser de una empresa, como sucedi con los ferrocarriles. En tales casos, quiz sea necesaria una revisin completa de la misin para garantizar la supervivencia. Conforme Internet y el comercio electrnico han ido ganando cada vez ms aceptacin, muchos sectores se han visto afectados. Por ejemplo, la importancia y la funcin de las agencias de viajes, los agentes burstiles y los vendedores de automviles han cambiado en forma radical a medida que los consumidores han podido comparar precios y recabar informacin con ms rapidez. Las organizaciones de stos y otros ramos de la industria se han visto obligadas a reconcentrar sus esfuerzos y redefinir sus planteamientos de misin. Planteamientos de misin enfocados en el cliente. En los ltimos aos las organizaciones se han percatado que, en congruencia con el concepto de marketing, los planteamientos de misin deben orientarse al consumidor. La vida y los negocios de la gente deben enriquecerse, ya que han formado relaciones con la empresa. Un
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planteamiento de misin enfocado en las ganancias desplaza esta orientacin hacia el cliente. Un enfoque en las utilidades significa que los propietarios y administradores de la organizacin obtienen algo positivo, pero esto no por fuerza redunda en beneficio de los clientes. En sus planteamientos de misin, las empresas muy exitosas suelen referirse a los clientes como prioridad fundamental. Por ejemplo, la misin de Amazon.com es:
"Consolidar la empresa ms orientada al cliente del mundo, un sitio al que la gente pueda venir a buscar y descubrir todo lo que desee comprar en lnea. No lo haremos solos, sino con miles de socios de todos los tamaos. Escucharemos a los clientes, inventaremos en su favor y personalizaremos la tienda para cada uno de ellos, mientras trabajamos con ahnco para seguir ganando su confianza".

Una de las principales razones del xito de Southwest Airlines es su enfoque en los clientes:
La misin de Southwest Airlines es la dedicacin que tiene a prestar el servicio al cliente de mayor calidad con un sentido de calidez, amistad, orgullo individual y espritu de empresa.

La infame tragedia del cianuro de Tylenol ocurrida en 1982, ilustr la necesidad de un planteamiento de misin orientado al cliente. Despus de varias muertes que resultaron de la manipulacin externa de cpsulas del medicamento, el pblico expres preocupacin por su seguridad en relacin con el popular tranquilizante. McNeilab, subsidiaria de Johnson & Johnson que comercializa el Tylenol, decidi retirar todas las cpsulas del frmaco de los estantes de las tiendas, lo que represent un costo directo de 100 millones de dlares. Cuando a los administradores se les pregunt si la decisin haba sido difcil, declararon que la eleccin era obvia en virtud del planteamiento de misin de Johnson & Johnson. El planteamiento, ideado dcadas atrs por los fundadores de la empresa, establece que la responsabilidad fundamental de la organizacin es con los mdicos, enfermeras, pacientes, padres y nios que recetan o consumen los productos de la empresa. Por esta responsabilidad, la eleccin de los directivos fue sencilla: destruir cualquier producto que pudiera perjudicar a la gente. Si la misin de J&J hubiera estado centrada en optimizar las utilidades, la direccin habra optado por basar su decisin en probabilidades y compensaciones por daos. Sin embargo, como la misin exiga una respuesta de la organizacin a la crisis, Tylenol se convirti en un participante an ms predominante en el mercado de los tranquilizantes despus de la tragedia. En un periodo de crisis, el pblico recibi una imagen clara de dnde estaban las prioridades de la empresa. La compaa recibi un claro recordatorio en su planteamiento de misin, una herramienta muy til en esos tiempos difciles. Estrategia corporativa o de unidad de negocios Todas las organizaciones necesitan una estrategia corporativa, el esquema o los medios fundamentales para utilizar e integrar los recursos en los mbitos de produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, recursos humanos y marketing para hacer realidad la misin de la empresa y lograr las metas y objetivos deseados. En el proceso de planeacin estratgica, aspectos como competencia, diferenciacin, diversificacin, coordinacin de unidades de negocios y asuntos ambientales suelen figurar como preocupaciones de la estrategia corporativa. Por ejemplo, Enron, una gran red de energa, ha luchado en favor de la desregulacin global de los sectores elctrico y de gas natural con la esperanza de que se genere mayor competencia que permita a los

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consumidores averiguar qu empresa ofrece los mejores precios y optar por el mejor valor. Si la estrategia de Enron resulta eficaz y los legisladores se inclinan hacia la desregulacin, la empresa se habr posicionado para poder vender energa en todo el mundo. A las grandes empresas suele resultar provechoso idear estrategias separadas para cada unidad estratgica de negocios (UEN) o subsidiaria, divisin, lnea de productos u otros centros de beneficios de la empresa matriz. La estrategia de la unidad de negocios determina la naturaleza y orientacin a futuro de cada unidad, incluidas sus ventajas competitivas, la asignacin de recursos y la coordinacin de sus reas de negocios funcionales (marketing, produccin, finanzas, recursos humanos, entre otras). Sony, por ejemplo, cuenta con diversas UEN: Sony Music, Sony Electronics, Sony Movies, Sony Televisin, Sony Games, Sony Theatres, Sony Gear y Sony Worldwide. Cada una tiene metas, objetivos y estrategias propios. En los pequeos negocios, la estrategia corporativa se confunde con la de la unidad de negocios. Aunque nos servimos de ambos trminos, la estrategia corporativa y la de la unidad de negocios se aplica a todas las organizaciones, desde los grandes consorcios a las pequeas empresas y las organizaciones sin fines lucrativos. Una consideracin importante al elegir una estrategia corporativa o de unidad de negocios tiene que ver con las capacidades de la empresa. Cuando una compaa posee atributos que le permiten atender las necesidades de los clientes mejor que la competencia, se dice que cuenta con una ventaja competitiva o diferencial. Si bien muchas ventajas se basan en funciones distintas del marketing como recursos humanos, investigacin, y desarrollo y produccin tales funciones a menudo crean importantes ventajas competitivas que pueden explotarse mediante actividades de marketing. Por ejemplo, las inversiones estratgicas de Wal-Mart en logstica permiten que este minorista opere con menores costos de inventario que sus competidores -una ventaja que se traduce en menores precios al menudeo. Las ventajas competitivas no pueden realizarse cabalmente, a menos que los clientes que se tiene por objetivo perciban que son valiosas. El aspecto medular a este respecto es la capacidad de la organizacin para hacer que los clientes consideren que las ventajas de la empresa son superiores a las de la competencia. Wal-Mart ha logrado transmitir con eficacia su ventaja a los consumidores adhirindose a una poltica de precios bajos cotidiana. La publicidad de la compaa saca provecho de esto y recurre a una cara feliz para "reducir" los precios. De la logstica a la cara feliz, Wal-Mart constituye un buen ejemplo de por qu las percepciones de los clientes representan todo cuando se trata de crear y mantener ventajas competitivas. Metas y objetivos de marketing El marketing y el resto de las funciones de negocios deben respaldar la misin y las metas de la organizacin, traduciendo esto en objetivos con mediciones cuantitativas especficas. Por ejemplo, la meta de una compaa de aumentar el rendimiento de la inversin se traducira en un objetivo de marketing consistente en un aumento de 15 por ciento en las ventas para el siguiente ao fiscal. Por tanto, los objetivos de marketing deben ser congruentes con los organizacionales. Adems, han de expresarse en trminos sencillos y claros para que todo el personal de marketing entienda qu clase y grado de desempeo se espera. En otras palabras, el objetivo de marketing debe asentarse por escrito para que su realizacin pueda medirse con exactitud. Adems, dichos objetivos deben expresarse en trminos de unidades de medicin, como volumen de ventas (en dlares o unidades monetarias), rentabilidad por unidad, porcentaje de ganancia en la

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participacin de mercado, ventas por metro cuadrado, promedio de compras del cliente, porcentaje de consumidores en el mercado meta de la empresa que prefieren sus productos o algn otro logro mensurable. Los objetivos de marketing deben reconsiderarse en cada periodo de planeacin. Puede ser que no se haya descubierto alguna estrategia para cumplir los objetivos establecidos en el periodo de planeacin anterior; o bien, acaso se haya encontrado alguna inspiracin brillante que impulse a la empresa ms all de tales objetivos. En cualquier caso, la realidad exige revisar los objetivos de marketing para que guarden congruencia con la siguiente edicin del plan de marketing. En el captulo 3 abordamos la importancia y el establecimiento de las metas y los objetivos de marketing. Estrategia de marketing La estrategia de marketing de una organizacin se disea para integrar los esfuerzos encaminados a lograr los objetivos de comercializacin. Consiste en elegir uno o ms mercados meta y luego desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio, promocin, distribucin) que satisfaga las necesidades y deseos de los integrantes del mercado meta. AutoZone, por ejemplo, se centra en una estrategia de haga "mecnica a la sombra del rbol" usted mismo y, para ello, ofrece una amplia variedad de partes automotrices reemplazables, artculos de mantenimiento y accesorios a bajo precio. Aunque la estrategia comprende la seleccin de un mercado meta y el desarrollo de una mezcla de marketing, estas decisiones no se toman en el vaco. La estrategia debe: 1) satisfacer las necesidades y propsitos del mercado meta seleccionado, 2) ser realista en trminos de los recursos disponibles y el entorno de la organizacin y 3) ser congruente con la misin, las metas y los objetivos de la empresa. En el contexto del proceso de planeacin estratgica general, hay que evaluar la estrategia de marketing para determinar su efecto en las ventas, costos, imagen y rentabilidad de la organizacin,. En los captulos 4 a 9 exploraremos determinadas decisiones estratgicas de marketing que comprenden segmentacin de mercado y marketing meta, desarrollo de relaciones con los clientes mediante calidad, satisfaccin y valor, as como aspectos relacionados con la mezcla de marketing. Instrumentacin y control de marketing La instrumentacin de marketing comprende las actividades que llevan a la prctica la estrategia de marketing. Uno de los aspectos ms interesantes de dicha estrategia es que todas las organizaciones cuentan al menos con dos mercados meta: uno externo (clientes) y otro interno (empleados). La definicin ms tradicional de mercado meta alude al mercado de consumidores externo. Sin embargo, para que cualquier estrategia de marketing se ponga en marcha en forma adecuada, la organizacin debe basarse en el compromiso y los conocimientos de sus empleados su mercado meta interno. Por tal razn, las compaas suelen llevar a cabo actividades de marketing internas ideadas para asegurar la instrumentacin de las actividades de mercadotecnia y comercializacin externas. En el captulo 10 abordaremos con mayor profundidad el marketing interno y la instrumentacin y el control de marketing. Mantener el enfoque en el cliente es de suma importancia durante todo el proceso de planeacin de marketing y, sobre todo, a lo largo de la puesta en marcha. El concepto de marketing se traduce en una filosofa de negocios ampliamente aceptada que plantea que una organizacin debe tratar de ofrecer productos que satisfagan las necesidades de los clientes mediante un conjunto de actividades coordinadas que permitan a la organizacin alcanzar sus metas. Uno de los aspectos clave de dicho concepto es la
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coordinacin de las actividades. En consecuencia, es importante que el director de marketing mantenga contacto e interacte con otros administradores funcionales que participen en la ejecucin del plan estratgico de mercado general. Por ejemplo, la distribucin precisa y puntual casi siempre depende de una produccin exacta y oportuna. Al sostener comunicacin con el gerente de produccin, el de marketing ayuda a asegurar una instrumentacin efectiva de la estrategia de marketing (al garantizar la produccin puntual) y, a la larga, la satisfaccin del cliente. Una de las razones por las que a menudo la instrumentacin de marketing resulta difcil de lograr es que la ejecucin de una estrategia de marketing depende de la realizacin coordinada de otras estrategias funcionales (p. ej., produccin, investigacin, recursos humanos, etctera). En ciertos aspectos, la fase de evaluacin y control del proceso de planeacin es un fin y un comienzo. Por un lado, ambos tienen lugar despus que se ha echado a andar la estrategia de marketing. De hecho, la puesta en marcha de cualquier estrategia sera incompleta sin una valoracin de su xito y la creacin de mecanismos de control que proporcionen y revisen la estrategia, su instrumentacin, o ambos aspectos de ser necesario. Por otro lado, la evaluacin y el control sirven como punto de partida para el proceso de planeacin en el siguiente ciclo de planificacin. En virtud de que la planeacin estratgica de mercado es un proceso interminable, los administradores deben contar con un sistema para supervisar y evaluar de manera continua los resultados de la instrumentacin. Los administradores recurren a diversos instrumentos financieros y de planeacin para ayudarse en la evaluacin del producto derivado de la instrumentacin. De igual manera, establecen normas de desempeo con base en los objetivos de marketing para controlar las actividades de mercadotecnia y comercializacin. En el captulo 10 analizaremos estos aspectos. Plan de marketing El resultado del proceso de planeacin estratgica de marketing descrito en la primera parte de este captulo consta de una serie de planes para cada rea funcional de la organizacin. En cuanto al departamento de marketing, el plan ofrece una formulacin detallada de las acciones necesarias para realizar el programa de marketing. Piense en el plan como un documento de accin: se trata del manual para la instrumentacin, evaluacin y control de marketing. Se requiere mucho esfuerzo y compromiso por parte de la organizacin para crear y poner en marcha un plan de marketing. En el apndice del captulo abordamos la estructura caracterstica del documento para este plan (en el apndice B al final del libro y en el sitio en la red de este texto tambin figuran dos planes de marketing a manera de ejemplo). Con todo, hay distintas modalidades para estos planes. Se pueden desarrollar para productos, marcas, mercados meta o sectores especficos de la industria. De igual modo, un plan puede centrarse en determinado elemento de la mezcla de marketing, como en el caso de un plan de desarrollo de producto, promociones, distribucin o fijacin de precios. Asimismo, hay que ser conscientes de que al margen de la modalidad del plan de marketing que uno desarrolle, ste no es igual a un plan de negocios. Estos ltimos, si bien por lo general contienen un plan de marketing, abarcan otros aspectos como organizacin y propiedad de los negocios, operaciones, estrategia financiera, recursos humanos y administracin de riesgos. Dado que los planes de negocios y de marketing no son sinnimos, muchas empresas pequeas consolidan sus planes corporativos, de unidad de negocios y de marketing en un documento. Un aspecto crucial del plan de marketing es la posibilidad de comunicacin que

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ofrece con otros colegas, sobre todo altos ejecutivos. Los administradores de nivel superior buscan en el plan una explicacin de los elementos de la estrategia de marketing y una justificacin de los recursos necesarios, como el presupuesto de marketing. El plan tambin genera una comunicacin con los gerentes de lnea y otros empleados, pues les da puntos de referencia para seguir el progreso de instrumentacin de marketing. Una encuesta a ejecutivos sobre la importancia del plan de marketing revel lo siguiente:
El proceso de preparacin del plan es ms importante que el documento en s [...] Sin embargo, un plan centra la atencin. Hace que el equipo de marketing se concentre en el mercado, en los objetivos de la empresa y en las estrategias y tcticas apropiadas para tales objetivos. Se trata de un mecanismo para sincronizar la accin.

Las investigaciones han demostrado que las organizaciones que desarrollan planes estratgicos de marketing formales y por escrito suelen integrarse de manera ms rigurosa en torno de reas funcionales, ms especializadas y descentralizadas en la toma de decisiones. El resultado final de estos esfuerzos de planeacin de marketing es mejor desempeo financiero y en el mercado. Propsitos y significado del plan de marketing Para apreciar el significado del plan, deben entenderse sus propsitos. Un buen plan cumple cabalmente con estas cinco finalidades: 1. Explica las situaciones de la organizacin tanto presentes como futuras. Esto comprende los anlisis de entorno y SWOT y el desempeo de la empresa en el pasado. Especifica los resultados esperados (metas y objetivos) de manera que la empresa pueda adelantar cul ser su situacin para el final del periodo de planeacin. Describe las acciones concretas que tienen que darse para poder asignar e instrumentar la responsabilidad de cada accin. Identifica los recursos que se necesitarn para realizar las acciones planeadas. Permite supervisar cada accin y sus resultados de modo que puedan ponerse en marcha los controles. La retroalimentacin que se da merced a la supervisin y el control ofrece informacin para iniciar de nuevo el ciclo de planeacin en el prximo periodo.

2. 3. 4. 5.

Estos cinco propsitos son muy importantes para diversas personas en la empresa. Los gerentes de lnea se interesan en el tercer propsito, pues son responsables de asegurar que las acciones de marketing se pongan en marcha. Los administradores de nivel intermedio tienen un inters especial en el quinto propsito, ya que desean garantizar que los cambios tcticos sean viables si as se requiere; tambin deben estar en posibilidades de evaluar por qu funciona o no la estrategia de marketing. La preocupacin ms apremiante en trminos de resultados favorables radica quizs en el cuarto propsito. El plan de marketing es el medio que sirve para comunicar la estrategia a los altos ejecutivos que toman las decisiones fundamentales en materia de asignacin productiva y eficaz de los recursos. Muchos planes slidos pueden resultar infructuosos si la instrumentacin no se fundamenta de manera adecuada. Es importante recordar que el marketing no es la nica funcin de negocios que compite por recursos escasos. Hay otras funciones, como finanzas, investigacin y desarrollo y recursos humanos, que cuentan con planes estratgicos propios. Es en este sentido que el plan de

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marketing debe convencer por s solo a la alta direccin. Aspectos organizacionales del plan de marketing Quin redacta este plan? En muchas organizaciones, el director de marketing, de marca o de producto. Algunas empresas desarrollan planes mediante comisiones; otros contratan consultores profesionales en marketing para que lo redacten. Sin embargo, la mayor parte asigna esta responsabilidad al vicepresidente o director de marketing. El hecho de que los altos ejecutivos articulan casi todos los planes de marketing no por fuerza refuta la lgica de hacer que el gerente de marca o producto prepare el plan. No obstante, salvo en el caso de las pequeas organizaciones en que una persona crea y aprueba el plan, la autoridad para aprobarlo suele conferirse a los ejecutivos de ms alta jerarqua. En esta etapa, los altos directivos por lo general se plantean dos preguntas importantes: 1. 2. El plan de marketing propuesto logra las metas y los objetivos de marketing, de unidad de negocios y corporativos deseados? Hay usos alternos, para los recursos, que satisfagan mejor los objetivos corporativos o de la unidad de negocios que el plan de marketing presentado?

Ilustracin 1.3: Principales problemas en el desarrollo del Plan de Marketing


La empresa no est orientada al mercado Los planes no se toman con seriedad Es difcil pronosticar No hay tiempo suficiente para prepararlo Es difcil conseguir el consenso o la cooperacin

0 Empresas de productos industriales

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25 Empresas de servicios

Empresas de productos para el consumidor

Fuente: Howard Sutton, The Marketing Plan in the 1990s (Nueva York; The Conference Board, 1990), 61.

En la mayor parte de los casos, la aprobacin final depende del presidente, de la cabeza del consejo de administracin o del director general de la organizacin. Muchas empresas tambin cuentan con comisiones ejecutivas que evalan y exploran los planes de marketing antes de presentarlos para aprobacin ejecutiva. Al final, al margen de quien redacte el plan de marketing, ste debe ser claro y persuasivo para conseguir la aprobacin de quienes toman las decisiones y a quienes se canaliza. Tambin es fundamental que estos individuos tomen decisiones bien fundadas y oportunas con respecto al plan. Para que ste tenga oportunidades de concretarse, debe transcurrir poco tiempo entre su elaboracin e instrumentacin. Una vez aprobado el plan, an enfrenta muchos obstculos antes que sus programas
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puedan entrar en funcionamiento. Algunos de estos obstculos se resumen en la ilustracin 1.3. Uno de los ms importantes tiene que ver con el horizonte temporal relativo de los accionistas clave de la organizacin, en particular sus administradores e inversionistas. Es muy comn que las empresas estadounidenses ignoren la estrategia a largo plazo y se centren en los resultados inmediatos, como ganancias, capitalizacin de mercado o precio accionario. Por desgracia, muchas actividades de marketing como las campaas publicitarias para consolidar el conocimiento de la marca slo producen resultados entre el mediano y el largo plazos. Cuando el plan no genera resultados inmediatos, muchas empresas cambiarn las estrategias "en el nterin", en lugar de esperar a que se produzcan resultados. Apple Computer, por ejemplo, cambi su enfoque estratgico varias veces, generando con ello confusin en relacin con sus productos entre los consumidores. Tales situaciones no necesariamente son resultado de una planeacin defectuosa. En muchos casos, la estructura de retribuciones de la organizacin hace que la administracin se concentre en las consecuencias financieras a corto plazo El resultado final es que empresas extranjeras, sobre todo japonesas, plantean amenazas serias a la mayor parte de los negocios estadounidenses debido a los horizontes de planeacin de largo plazo con que cuentan los japoneses. Planeacin estratgica en la organizacin orientada hacia el mercado Durante la ltima dcada, muchas empresas han cambiado el enfoque y el contenido de sus planes de marketing. Una de estas modificaciones, la que los planificadores de marketing mencionan ms a menudo, tiene que ver con hacer ms hincapi en el cliente. Para casi todas las compaas este cambio ha significado pasar de un enfoque orientado a los productos de la empresa a uno centrado en las exigencias nicas de segmentos de mercado especficos. Otros cambios importantes en los planes de marketing incluyen mejor anlisis de la competencia, objetivos y mediciones ms concretos y una planeacin ms razonada y realista. La piedra angular de las ideas y prcticas del marketing en los ltimos 50 aos ha sido el concepto de centrarse en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos de la empresa. Aun cuando algunas empresas siguen adecuadamente el concepto, otras slo lo hacen "de dientes para afuera". Por desgracia, el plan de marketing no puede rendir a su mximo potencial, a menos que toda la compaa se enfoque en satisfacer las necesidades del consumidor. En virtud de que el acento de este libro est en los procesos e intereses necesarios para desarrollar una estrategia y un plan de marketing orientados al cliente, es importante entender este concepto y la forma en que encaja en el proceso de planeacin estratgica. Las empresas orientadas al mercado son las que generan, difunden y responden con xito la informacin obtenida del mercado. Se centran en analizar al cliente y al competidor y en la integracin de los recursos propios para ofrecer valor y satisfaccin al cliente, lo mismo que ganancias a largo plazo. Para rendir buenos frutos, la empresa debe estar en posibilidades de concentrar sus esfuerzos y recursos en entender a sus clientes de manera que mejore su propia capacidad para generar ventajas competitivas sostenidas. Al crear culturas organizacionales que ponen a los clientes por delante, las compaas orientadas al mercado suelen desempearse a niveles superiores y cosechan los beneficios que constituye contar con clientes muy satisfechos. Para que una empresa est verdaderamente orientada al mercado, debe adoptar un planteamiento por completo distinto sobre la organizacin y la estructura de la funcin de marketing. Esta diferencia se representa en la ilustracin 1.4. Una empresa de marketing tradicional suele ser muy autoritaria, ya que la autoridad que toma decisiones

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surge de la cspide. Los empleados de primera lnea deben "responder" a gerentes de primera lnea, quienes a su vez se reportan con gerentes de nivel intermedio, quienes rinden cuentas a los administradores de nivel superior, etc. Sin embargo, el modelo orientado al mercado revierte este enfoque y descentraliza la toma de decisiones. En este tipo tic organizacin, cada nivel de la empresa se centra en atender las necesidades del cliente. En la organizacin orientada al mercado, cada nivel "responde" a los niveles superiores adoptando cualquier accin que sea necesaria para asegurar el desempeo adecuado de su trabajo. En este caso, la funcin del director general consiste en garantizar que sus empleados cuenten con todo lo que necesiten para llevar a cabo su labor en forma conveniente. Esta "mentalidad coadyuvante" comprende eliminar obstculos, proporcionar recursos y convertirse en maestro, animador y entrenador. Este mismo modelo se pone en prctica en todos los niveles de la organizacin, incluido el de los clientes. Por tanto, la labor de un gerente de primera lnea es garantizar que los empleados a su cargo sean competentes y eficientes. El resultado final del diseo orientado al mercado consiste en un enfoque completo en las necesidades del cliente. Ilustracin 1.4: COMPARACIN ENTRE LA ESTRUCTURA ORGAN1ZACIONAL TRADICIONAL Y LA QUE SE ORIENTA AL MERCADO
Dir. general Gerentes intermedios Empleados de primera lnea Clientes Estructura organizacional tradicional Clientes Empleados de primera lnea Gerentes intermedios Dir. general

Estructura organizacional orientada al mercado

Crear una organizacin orientada al mercado exige un lder con imaginacin, visin y valor, capaz de renunciar al poder sobre la organizacin. Una empresa orientada al mercado concede los recursos que sus empleados necesitan para realizar sus labores, los capacita adecuadamente y luego confa en ellos para que atiendan a los clientes con eficacia. Si bien algunos administradores acaso vean riesgos en esto, las recompensas pueden ser enormes. Cmo tomar la delantera Ahora que ya comprende los rudimentos del proceso de planeacin estratgica de marketing, volvamos la atencin hacia el desarrollo del plan de marketing. Los captulos siguientes se presentan en una secuencia que corresponde al esquema del plan que se aborda en el apndice de este captulo. En el captulo 2 proseguiremos nuestra exposicin de la orientacin de marketing, centrndonos en la generacin y difusin de la informacin, lo que comprende un anlisis concienzudo del entorno externo, el entorno del cliente y el entorno interno de la organizacin. En el captulo 3
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abordaremos el anlisis SWOT, un marco muy provechoso para organizar la informacin obtenida en el anlisis situacional. Nuestra exposicin de la estrategia de marketing comienza en el captulo 4, en que abordamos la segmentacin de mercado, el marketing meta y el posicionamiento. Si bien esto incluye temas tradicionales, tambin examinamos modelos de segmentacin emergentes como el marketing de negocio a negocio, la individualizacin masiva y el marketing por autorizacin. El captulo 5 es una aproximacin al manejo de relaciones con el cliente y comprende temas como el marketing basado en las relaciones, la calidad, la satisfaccin y el valor para el cliente. El ncleo de nuestro anlisis de la mezcla de marketing comienza en el captulo 6. Ah abordamos aspectos de la estrategia de producto como la dicotoma entre productos centrales o suplementarios, constituir valor de marca y marketing de servicios. En el captulo 7 examinamos la funcin de la fijacin de precios en la estrategia de marketing, la elasticidad de precios y aspectos legales y ticos asociados con los precios. El manejo de la cadena de distribucin y suministro es el tema del captulo 8. Ah examinamos consideraciones relacionadas con la comodidad para el cliente, tendencias en los canales de marketing o despacho de pedidos. En el captulo 9 se consideran varios aspectos vinculados con la estrategia de comunicacin de marketing integral (CMI), la comunicacin de marketing y las ventas personales. Por ltimo, en el captulo 10 abordamos asuntos cruciales sobre instrumentacin y control de marketing. Puntos importantes del capitulo La planeacin estratgica de marketing: Consiste en establecer una misin organizacional, una estrategia corporativa, metas y objetivos, una estrategia y, al final, un plan de marketing. Debe coordinarse con todas las reas de negocios funcionales para garantizar que las metas y los objetivos organizacionales se consideren en el desarrollo de cada plan funcional, uno de los cuales es el plan de marketing. Debe ser congruente con la misin de la organizacin y, de convenir al tamao y la complejidad de la empresa, con la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. Establece metas y objetivos a nivel de marketing que respaldan la misin, las metas y los objetivos generales de la organizacin. Desarrolla una estrategia que comprende elegir y analizar mercados meta y crear y mantener una combinacin adecuada de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes en esos mercados. Crea un plan, documento o borrador por escrito, que rige las actividades de comercializacin de la empresa, entre las que se hallan la instrumentacin, evaluacin y control de las actividades de marketing. Al final da por resultado un plan estratgico de mercado que resume las actividades y los recursos necesarios para cumplir la misin de la organizacin y alcanzar sus metas y objetivos. La misin organizacional: Busca dar respuesta a la pregunta abierta "en qu negocio estamos?" Identifica lo que significa la empresa y su filosofa operativa bsica al responder cinco interrogantes: 1. Quines somos? 2. Quines son nuestros clientes? 3. Cul es nuestra filosofa operativa (opiniones bsicas, valores, tica, etctera)? 4. Cules son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas?

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5. Cules son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestros empleados, comunidad, aspectos sociales y entorno? No es lo mismo que la visin de la organizacin, la cual busca responder "en qu deseamos convertirnos?" No debe ser muy amplia ni muy limitada, de manera que sea til para propsitos de planeacin. Ha de orientarse al cliente. La vida y los negocios de las personas deben enriquecerse, pues han establecido relaciones con la empresa. Nunca se ha de centrar en las ganancias. Una orientacin as significa que los propietarios y administradores de la organizacin obtienen algo positivo, pero esto no por fuerza redunda en beneficio de los clientes. Deben apropirsela y respaldarla los empleados, para que la empresa tenga posibilidades de obtener resultados fructferos. No debe mantenerse en secreto, sino comunicarse a todos clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y a la sociedad en general. Debe ser la parte que menos se modifique del plan estratgico.

El plan de marketing: Ofrece una formulacin detallada de las acciones necesarias para realizar el programa de marketing y, por tanto, exige un gran esfuerzo y compromiso organizacional para crearlo e instrumentarlo. Sirve como medio de comunicacin importante con la alta direccin y los administradores y empleados de primera lnea. Es un documento importante, pero no tanto como los conocimientos obtenidos al atravesar por el proceso de planeacin mismo. Cumple cinco propsitos: 1. Explica las situaciones de la organizacin presentes y futuras. 2. Especifica los resultados esperados. 3. Describe las acciones concretas que tienen que darse y asigna responsabilidad por cada accin. 4. Identifica los recursos que se necesitarn para realizar las acciones planeadas. 5. Permite supervisar cada accin y sus resultados, de modo que puedan instrumentarse controles. Suele prepararlo el director o vicepresidente de marketing; pero lo aprueba en ltima instancia el presidente, el director del consejo de administracin o el director general de la organizacin. Una organizacin orientada al mercado: Se concentra en descubrir lo que desean los clientes y proporcionrselos, a fin de lograr tambin sus propios objetivos. Recurre al marketing de relaciones para constituir acuerdos mutuamente benficos a largo plazo en los que organizacin y clientes se enfocan en mejorar el valor creando intercambios ms satisfactorios. Produce una cultura organizacional que valora la generacin de respuestas a la inteligencia del marketing. Por lo comn se disea de modo que todos los esfuerzos apunten hacia los clientes. Preguntas para discusin 1. En muchas empresas, no se concede un lugar importante al marketing en la

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estructura o jerarqua organizacional. Por qu considera que sucede esto? Qu otras funciones de negocios reciben mayor inters? 2. Si bien puede debatirse, muchos consideran que el marketing es la funcin ms importante de cualquier organizacin. Adems de sta, cul cree que sea la funcin ms importante de una organizacin y por qu? 3. Cul es la funcin de los clientes en el proceso de planeacin estratgica de marketing? Tienen voz en el desarrollo de la misin, los objetivos o la estrategia de marketing? Ejercicios 1. Busque el planteamiento de misin de su escuela o lugar de trabajo. Sigue las pautas analizadas en este captulo? Los planteamientos de misin y de valores estn separados o combinados? Cuan bien responde el planteamiento de misin las cinco preguntas fundamentales que expusimos? 2. Platique con el propietario de un negocio pequeo sobre el proceso de planeacin del que se vale. Cuenta tal negocio con un planteamiento de misin, metas y objetivos, y un plan de marketing? Cules son los principales aspectos que enfrenta para echar a andar el programa de marketing? 3. Palo Alto Software tiene un sitio en Internet dedicado a los planes de negocios y de marketing. Navegue por http://www.bplans.com/dp/mp/ y eche un vistazo a alguno de los muchos planes de marketing que ah aparecen a manera de muestra.

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APNDICE 1

Esquema del plan de marketing


Un buen plan de este tipo exige mucha informacin de diversas fuentes. La labor de usted en el desarrollo del plan es reunir esa informacin de manera eficaz y oportuna. Conforme lo haga, es importante que tenga presente "el bosque en su conjunto" y evite quedar atrapado en los detalles. Esto supone considerar el plan de manera orgnica y no como un conjunto de elementos relacionados. Por desgracia, adoptar un punto de vista orgnico resulta bastante laborioso en la prctica. Es fcil sumergirse en el desarrollo de la estrategia de marketing para descubrir despus que es inadecuada para el entorno de la organizacin. El meollo de un plan de marketing bien llevado es su capacidad de cumplir las metas y objetivos planteados. En este apndice exploramos con todo detalle el plan de marketing, para lo cual comenzaremos por examinar la estructura de un plan caracterstico. Estructura de un plan de marketing Cada plan de este tipo ha de organizarse en forma adecuada para garantizar que considere e incluya toda informacin pertinente. La estructura, o esquema, de un plan caracterstico se representa en la ilustracin 1.1 de este apndice. Decimos que este esquema es "caracterstico", pues hay muchas otras formas de organizar un plan. De hecho, los mercadlogos recurren a diversos modelos de planeacin, ya que hay planes escritos para unidades estratgicas de negocios (UEN), lneas de productos, productos o marcas individuales o mercados especficos. Si bien el esquema utilizado no es tan importante, la mayor parte de los planes debe compartir los elementos comunes que aqu describimos. Al margen del esquema en particular del que se sirva para desarrollar un plan de marketing, tenga presentes tres objetivos. Un buen esquema es: Completo: contar con un esquema completo resulta esencial para asegurarse de no omitir informacin. Por supuesto, podra ser que los elementos del esquema no estn relacionados con su situacin pero, al menos, debe tomarse en cuenta cada elemento durante la fase de planeacin. Flexible: si bien tener un esquema completo es esencial, no debe olvidarse la flexibilidad. Cualquier esquema que elija ha de ser lo bastante flexible para poder modificarlo y satisfacer as las necesidades nicas de su situacin. Como todas las circunstancias y las organizaciones son distintas, valerse de un esquema muy rgido va en detrimento del proceso de planeacin. Lgico: en virtud de que el plan de marketing en ltima instancia debe convencer a la alta direccin, el esquema ha de fluir de manera lgica. Un esquema ilgico hara que los directivos lo rechazaran o no proporcionaran los suficientes fondos para el plan. La estructura del plan de marketing que examinamos en las secciones restantes cubre todos estos objetivos. Aunque es completa, usted debe adaptar libremente el esquema para que corresponda a las exigencias particulares de su situacin.

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Ilustracin 1.1 del apndice: ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING


I. Resumen ejecutivo A. Sinopsis B. Aspectos principales del plan II. Anlisis situacional y del entorno A. Entorno interno (organizacional) B. Entorno del cliente C. Entorno externo III. Anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) A. Fortalezas B. Debilidades C. Oportunidades D. Amenazas E. Anlisis matricial SWOT F. Estrategias de ajuste, conversin, reduccin y elusin IV. Metas y objetivos de marketing A. Metas B. Objetivos V. Estrategias de marketing A. Mercado meta primario y mezcla de marketing B. Mercado meta secundario y mezcla de marketing VI. Instrumentacin de marketing A. Aspectos estructurales B. Actividades tcticas VII. Evaluacin y control A. Control formal de marketing B. Control informal de marketing C. Evaluaciones financieras

Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing global y cuenta con un esquema que transmite la orientacin general de la estrategia de marketing y su ejecucin. Su propsito es ofrecer las generalidades del plan para que el lector identifique con rapidez los aspectos o consideraciones medulares de la funcin que desempea en el proceso de planeacin. Por tanto, el resumen ejecutivo no proporciona la informacin pormenorizada que uno halla en el anlisis situacional o SWOT o cualquier otra informacin detallada que sustente el plan final. En cambio, esta sinopsis ofrece los principales aspectos del plan de marketing, entre los que se cuentan proyecciones de ventas, costos y medidas de evaluacin del desempeo. Adems de la orientacin general de la estrategia, el resumen tambin debe identificar el alcance y el periodo del plan. La idea es dar al lector una comprensin rpida de la amplitud del plan y su lapso de ejecucin. Es posible que individuos que se hallan dentro y fuera de la organizacin lean el resumen ejecutivo por razones distintas a la planeacin o instrumentacin de marketing. En ltima instancia, muchos usuarios de un plan de esta ndole ignoran algunos de los pormenores por razn de la funcin que desempean. Al director general, digamos, acaso le preocupe ms el costo general y las ganancias que cabe esperar del plan y se

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muestre menos interesado en el modo de instrumentar. Las instituciones financieras o los bancos inversionistas tal vez deseen leer el plan antes de aprobar cualquier financiamiento necesario. De igual manera, en ocasiones se da acceso al plan a proveedores, inversionistas u otros individuos a quienes les atae que la organizacin de buenos resultados. En estos casos, el resumen ejecutivo resulta crucial, por ello debe transmitir un panorama general del plan y sus objetivos, costos y dividendos. Aunque el resumen ejecutivo es el primer elemento de un plan de marketing, debe ser el ltimo en prepararse pues resulta ms sencillo (y ms significativo) redactarlo una vez que se ha desarrollado el plan. Hay otra buena razn para escribirlo despus: puede ser el nico elemento del plan que lean muchas personas. En consecuencia, tiene que condensar con precisin todo el plan de marketing. Anlisis situacional y del entorno La siguiente seccin del plan de marketing es el anlisis situacional, que sintetiza la informacin pertinente obtenida sobre tres entornos clave: externo, del cliente e interno (organizacional) de la empresa. El anlisis del entorno externo comprende factores externos destacados econmico, competitivo, social, poltico o legal y tecnolgico que pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing de la compaa. El anlisis del entorno del cliente examina la situacin actual de las necesidades del mercado meta (los clientes o de negocio a negocio), los cambios previstos en estas necesidades y cuan bien satisfacen los productos de la empresa tales necesidades. El anlisis del entorno interno de la compaa contempla aspectos como la disponibilidad y utilizacin de los recursos humanos, la antigedad y capacidad del equipo o la tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros y el poder o las luchas polticas dentro de la estructura de la empresa. Adems, esta seccin resume los objetivos de marketing y el desempeo actuales de la compaa. Un anlisis situacional claro y completo es una de las partes ms difciles del desarrollo de un plan de marketing. Tal dificultad surge porque el anlisis debe ser completo y, a un tiempo, orientarse a aspectos clave para evitar sobrecargas de informacin tarea que en la actualidad se complica ms por los avances en la informtica. La informacin para un anlisis situacional puede obtenerse internamente mediante el sistema de informacin de marketing o intranet de la empresa, o bien desde el exterior a travs de investigaciones de marketing primarias o secundarias. De cualquier modo, el desafo consiste en que a menudo se cuenta con demasiados datos e informacin por analizar. En el captulo 2 abordaremos con ms detalle el proceso del anlisis situacional. Anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) El anlisis SWOT se centra en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) derivados del anlisis del entorno planteado en la seccin anterior, que dan a la empresa ciertas ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta. Estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas deben analizarse en relacin con las necesidades y la competencia en el mercado. El anlisis ayuda a la empresa a determinar lo que hace bien y dnde necesita mejorar. Aunque el anlisis SWOT no es en s difcil, es muy comn que los profesionales y estudiantes cometan errores al separar los aspectos internos de los externos. Las fortalezas y las debilidades, son asuntos internos que son nicos de la empresa que realiza el anlisis. Las oportunidades y las amenazas son consideraciones de orden
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externo que existen en forma independiente de la empresa que lleva a cabo el anlisis. Un error comn es enumerar las opciones estratgicas de la empresa como si fueran oportunidades; las opciones se inscriben en el anlisis de la estrategia de marketing y no en el SWOT. El anlisis SWOT se ha ganado una aceptacin generalizada pues es un esquema sencillo para organizar y evaluar la posicin estratgica de una compaa cuando se desarrolla un plan de marketing. Ofrece el mejor marco que hemos logrado identificar para la planeacin. Como cualquier esquema estratgico, se puede usar mal, a menos que se realicen investigaciones adecuadas a fin de identificar las variables clave que influirn en el desempeo de la empresa. En el captulo 3 abordaremos con detalle el anlisis SWOT. Metas y objetivos de marketing Las metas y objetivos de marketing son planteamientos formales de los resultados deseados y esperados que resultan del plan homnimo. Las metas son declaraciones amplias y sencillas de lo que habr de realizarse por medio de la estrategia. La funcin primordial de las metas es orientar el desarrollo de los objetivos y ofrecer rumbo en la toma de decisiones referentes a la asignacin de recursos. Los objetivos de marketing son ms especficos y resultan esenciales para la planeacin. Dichos objetivos deben plantearse en trminos cuantitativos de manera que permitan una medicin razonablemente precisa. La naturaleza cuantitativa de los objetivos facilita la instrumentacin de las medidas para lograrlos una vez que se ha desarrollado la estrategia. Esta seccin del plan de marketing se funda en un estudio cuidadoso del anlisis SWOT y debe contener objetivos relacionados con la correspondencia entre fortalezas y oportunidades y/o la conversin de debilidades o amenazas. Es importante recordar la imposibilidad de desarrollar metas y objetivos sin un planteamiento de misin bien definido. Las metas de marketing tienen que guardar congruencia con la misin de la empresa. De igual manera, los objetivos deben fluir a partir de las metas. En el captulo 3 exponemos las metas y los objetivos de marketing en la conclusin del anlisis SWOT. Estrategias de marketing La seccin de estrategia del plan de marketing resume la forma en que la empresa lograr sus objetivos de marketing. En el captulo 1 dijimos que las estrategias correspondientes consisten en elegir y analizar mercados meta y crear y mantener una adecuada mezcla de marketing (producto, distribucin, promocin y precio) a fin de satisfacer las necesidades de tales mercados. En este nivel la empresa detalla el modo en que obtendr una ventaja competitiva haciendo algo mejor que la competencia: sus productos deben ser de mejor calidad que lo que ofrecen los competidores, sus precios tienen que ser congruentes con su grado de calidad (valor), sus mtodos de distribucin deben ser lo ms eficaces posible y sus promociones tienen que comunicarse en forma ms adecuada a los clientes que la empresa se ha fijado como objetivos. Tambin es importante que la compaa procure que estas ventajas resulten sostenibles. Por tanto, en sentido amplio, la estrategia de marketing alude a la forma en que la empresa manejar sus relaciones con los clientes de manera que le d una ventaja sobre la competencia. Podra decirse que crear la estrategia es la parte ms importante del plan de marketing. Por tal razn, dedicamos la mitad de este texto, captulos 4 a 9, a abordar el
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marketing meta, al manejo de las relaciones con los clientes y al desarrollo de la mezcla de marketing. Instrumentacin de marketing La seccin de instrumentacin del plan de marketing describe la forma en que se realizarn las estrategias. Dicha instrumentacin es el proceso de ejecucin de la estrategia, ya que crea acciones especficas que asegurarn la consecucin de los objetivos. Esta seccin del plan responde varias interrogantes sobre las estrategias resumidas en la seccin anterior. 1. Qu actividades especficas de marketing se emprendern? 2. Cmo se llevarn a cabo? 3. Cundo se realizarn? 4. Quin es responsable de la consecucin de esas actividades? 5. Cunto costarn? Sin un buen plan para la instrumentacin, peligra seriamente el xito de la estrategia de marketing. Por tal razn, la fase de instrumentacin del plan es tan importante como la fase de la estrategia. Aunque un plan para la instrumentacin bien desarrollado comprende varias consideraciones, la ms importante es obtener el respaldo de los empleados. Resulta vital recordar que ellos, no las organizaciones, ponen en marcha las estrategias de marketing. En consecuencia, para que la instrumentacin sea todo un xito resultan fundamentales aspectos como el liderazgo, la comunicacin y la motivacin, as como la capacitacin de los empleados. El significado de stos en la instrumentacin de marketing ha llevado a diversos expertos a clasificar a las "personas" como "la quinta P" del marketing junto con las "cuatro pes" constituidas por el producto, el precio, la promocin y la plaza. En el captulo 10 exploraremos ste y otros aspectos clave de la instrumentacin. Evaluacin y control La ltima seccin del plan de marketing detalla el modo de evaluar y controlar los resultados del mismo. El control consiste en establecer normas de desempeo, evaluarlo en comparacin con esas normas y, de ser necesario, adoptar acciones correctivas para reducir las discrepancias entre el desempeo deseado y el real. Dichas normas pueden basarse en aumentos en el volumen de ventas, participacin de mercado, rentabilidad o, incluso, en normas publicitarias, como reconocimiento o retiro de la marca. Al margen de las normas elegidas, deben acordarse todas las mediciones del desempeo antes de evaluar los resultados del plan. Los datos sobre el desempeo interno y las relaciones con el entorno externo deben identificarse y supervisarse para garantizar una valoracin y un diagnstico adecuados antes de tomar acciones correctivas. La evaluacin financiera del plan de marketing tambin es un importante componente de evaluacin y control. Las proyecciones financieras se basan en estimaciones de costos, ventas y ganancias. En realidad, las consideraciones presupuestarias desempean una funcin clave en la identificacin de estrategias alternas. Las realidades financieras de la compaa deben supervisarse en todo momento. Por ejemplo, proponer una ampliacin a nuevas zonas geogrficas o modificar los productos sin recursos financieros es una prdida de tiempo, energa y

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oportunidades. Aun cuando se disponga de fondos, la estrategia debe ser un "buen valor" y ofrecer un rendimiento por la inversin aceptable para que sea parte del plan final. Por ltimo, si se determina que el plan de marketing no est a la altura de las expectativas, la empresa puede recurrir a diversas herramientas a fin de ubicar las posibles causas de las discrepancias. Una de estas herramientas es la auditoria de marketing, un examen sistemtico de los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa. La auditoria ayuda a aislar las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones que coadyuvan a mejorar el desempeo. La fase de control del proceso de planeacin tambin resume las acciones que pueden emprenderse para reducir la diferencia entre el desempeo proyectado y el real. Debido a que la instrumentacin y el control se hallan estrechamente relacionados, consideraremos con detalle el proceso de evaluacin y control en el captulo 10. Aplicacin del esquema del plan de marketing La estructura del plan de marketing analizada en el captulo 1 y expuesta en la ilustracin 1.1 de este apndice se utiliza tambin como esquema del libro. Advertir que los captulos restantes siguen el orden lgico del esquema del plan de marketing. Adems, el apndice A del texto contiene una serie de hojas de trabajo para dicho plan, que amplan el esquema y forman un marco completo que sirve para desarrollar el mencionado plan. Estas hojas de trabajo se disearon con la finalidad de que fueran completas, flexibles y lgicas. Aunque no utilice todas las partes de las hojas de trabajo, al menos revselas en su totalidad para asegurarse de no omitir informacin importante. El apndice B del texto contiene dos ejemplos de plan de marketing. Estos planes se disearon con ayuda de las hojas de trabajo que aparecen en el apndice A; por tanto, siguen nuestro esquema de plan de marketing. Sin embargo, advertir que no corresponden exactamente al esquema, lo cual se debe a que ste se ha adaptado para que corresponda a la situacin nica de la planeacin. Tambin encontrar ejemplos adicionales del plan de marketing en nuestro sitio en Internet. Antes de seguir adelante, le ofrecemos las siguientes recomendaciones que le ayudarn en el desarrollo del plan de marketing:
Proyecte por adelantado: redactar un plan de marketing completo exige mucho tiempo, en especial si es la primera vez que se desarrolla uno. Al principio, dedicar buena parte del tiempo al anlisis situacional. Aunque ste resulta muy agotador, sin l el plan de marketing tiene pocas probabilidades de xito. Revise, revise y vuelva a revisar, despus del anlisis situacional, dedicar la mayor parte del tiempo a revisar los elementos restantes del plan para asegurarse de que concuerden entre s. Una vez que haya redactado un primer borrador del plan, djelo por un par de das. Luego, ya con la mente despejada, revselo y depure las secciones que necesiten modificacin. Como el proceso de revisin siempre requiere ms tiempo del esperado, es aconsejable comenzar el proceso de planeacin con bastante antelacin. Sea creativo: un plan de marketing es tan bueno como la informacin que contiene y el esfuerzo y la creatividad dedicados a crearlo. Un plan que se desarrolla sin ganas se llena de polvo en el estante. Recurra al sentido comn y al juicio: redactar este tipo de plan es todo un arte. El sentido comn y el buen juicio son necesarios para revisar toda la informacin, eliminar estrategias deficientes y desarrollar un plan slido. Los administradores siempre deben ponderar

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cualquier informacin en trminos de precisin y segn su intuicin al tomar decisiones de marketing. Apunte hacia la instrumentacin: cuando desarrolle el plan, siempre debe ser consciente de la forma en que se pondr en marcha. Grandes estrategias de marketing que nunca vieron la luz hicieron poco por ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas. Los buenos planes de marketing son realistas, factibles y se basan en los recursos de la organizacin. Actualcelo constantemente: una vez desarrollado y puesto en marcha el plan de marketing, debe actualizarse con frecuencia a medida que se recopilan nuevos datos e informacin. Una buena estrategia es ponerlo al da cada trimestre para asegurarse de que la estrategia an es congruente con los cambios en los entornos externo, del cliente e interno. Con este enfoque, siempre tendr un plan de trabajo que cubra 12 meses por adelantado.

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CAPITULO 2

Anlisis situacional y del entorno

Introduccin

En este captulo iniciamos el proceso de desarrollo del plan de marketing examinando los principales elementos del anlisis situacional e ilustrando cmo se estructuran los datos del mercado para ayudar a formular las estrategias de marketing. Los administradores de todas las organizaciones, grandes y pequeas, dedican buena parte de su tiempo y energa a concebir planes y tomar decisiones de marketing. La planeacin y toma de decisiones adecuadas exigen acceso a datos y anlisis de stos para generar informacin til de manera oportuna. Si bien el anlisis situacional es una de las diversas tareas que realizan los directores de marketing, acaso sea la ms importante, ya que prcticamente toda toma de decisiones y planeacin dependen de lo bien que se haya llevado a cabo el anlisis. Hay varios aspectos que deben contemplarse en un anlisis situacional, como se resume en la ilustracin 2.1. Es importante que cualquier esfuerzo en dicho anlisis se organice de manera adecuada y sistemtica, y se sustente con los suficientes recursos (p. ej., personal, equipo, informacin). Sin embargo, el punto ms importante es que sea un esfuerzo continuo. En lugar de que ocurran slo en los das y semanas que preceden a la formacin de estrategias y planes, la recopilacin, creacin y difusin de datos de mercado pertinentes deben formar parte de la cultura de la organizacin. Este esfuerzo continuo asegura que la empresa siempre est en posibilidades de evaluar sus fortalezas y debilidades con precisin y, al mismo tiempo, explore el entorno para descubrir cualquier oportunidad y amenaza que se le presente. Tal esfuerzo conduce al desarrollo del anlisis SWOT, tema que abordamos en el siguiente captulo. En la exposicin que sigue, examinaremos diversos aspectos asociados con la realizacin de un anlisis situacional, sus componentes y la recopilacin de datos e informacin del mercado para facilitar la planeacin estratgica de marketing. Aun cuando el anlisis situacional ha sido tradicionalmente uno de los aspectos ms difciles de la planeacin de mercado, los progresos recientes en la tecnologa han hecho que la recopilacin de datos e informacin del mercado resulte mucho ms sencilla y eficaz. No hay ni qu decir que es fundamental contar con una vasta cantidad de datos del mercado. En este captulo examinaremos las diferentes modalidades de datos de mercado necesarias para la planeacin, lo mismo que muchas fuentes a partir de las cuales pueden recabarse esos datos. Recomendaciones importantes para realizar un anlisis situacional Antes de adentramos en nuestra exposicin, ofrecemos tres importantes consideraciones respecto del anlisis situacional que tienen por objeto ayudarle a superar posibles problemas durante el anlisis situacional.

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Ilustracin 2.1 : COMPONENTES DEL ANLISIS SITUACIONAL


Entorno interno Revisin de objetivos, estrategia y desempeo actuales Disponibilidad de recursos Cultura y estructura organizacionales Entorno del cliente Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Qu hacen con nuestros productos? Dnde compran nuestros productos? Cundo compran nuestros productos? Por qu (y cmo) eligen nuestros productos? Por qu los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? Entorno externo Presiones competitivas Crecimiento y estabilidad econmica Tendencias polticas Aspectos legales y reglamentarios Cambio de tecnologa Tendencias culturales

El anlisis no es una panacea Si bien es cierto que un anlisis situacional completo puede llevar a una mejor planeacin y toma de decisiones, el anlisis en s no basta. Dicho de otro modo, el anlisis situacional es un requisito necesario, pero insuficiente, para una planeacin estratgica eficaz. El anlisis debe combinarse con la intuicin y el juicio del administrador para que los resultados de tal proceso resulten provechosos en la planeacin. El anlisis situacional no tiene por objeto reemplazar al administrador en el proceso de toma de decisiones; su propsito es facilitarle recursos merced a la informacin para que tome sus decisiones de mejor manera. Un anlisis situacional concienzudo da poderes al director de marketing, ya que promueve tanto el anlisis como la sntesis de la informacin. Desde esta ptica, este anlisis comprende separar las partes: considerar un segmento de la clientela para estudiar a los usuarios asiduos; un producto, a fin de entender la relacin entre sus caractersticas y las necesidades de los clientes, o a los competidores, para comparar las fortalezas y debilidades de stos con las propias. La finalidad de separar las partes es entender cmo procede la gente y el desempeo de los productos o las organizaciones. Una vez realizada esta diseccin, el administrador debe sintetizar la informacin para hacerse una "idea general" que le ayude a entender las decisiones complejas que habr de tomar. El corolario de esta sntesis de informacin es una estrategia de marketing que integra decisiones complejas sobre los mercados meta y la mezcla de marketing. Los datos y la. informacin no son lo mismo Durante el proceso de planeacin, los administradores suelen enfrentar la pregunta "cuntos datos e informacin necesito?" La respuesta parece sencilla, pero en la practica no lo es. Hoy en da, no hay escasez de datos; por el contrario, resulta prcticamente imposible conocer todo sobre determinado tema. Por fortuna, el costo de

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recopilar y almacenar grandes cantidades de datos se ha reducido en forma asombrosa en la ltima dcada. Los sistemas de informacin de marketing computarizados son un lugar comn. Los sistemas en lnea, como las intranets y extrais, permiten que los administradores recaben datos en cuestin de segundos. El crecimiento de las tecnologas inalmbricas ahora posibilita el acceso a datos vitales mientras el administrador encuentra en actividades de campo. El balance final es que stos tienen ms probabilidades de saturarse que de enfrentar una escasez de datos. Ahora el desafo ya no es recopilar y almacenar datos, sino hacerse de la informacin adecuada. En trminos llanos, los datos son un conjunto de cifras o hechos que tienen posibilidades de ofrecer informacin. Sin embargo, no se vuelven informativos mientras alguien o un programa de cmputo no los transforma o los combina con otos datos de manera que se vuelvan de utilidad para quienes toman las decisiones. Por ejemplo, el hecho de que las ventas hayan subido 10 por ciento no es algo que arroje luces hasta que se compara con la tasa de crecimiento del sector de 40 por ciento. Tambin es importante recordar que la informacin es tan buena como los datos de los que proviene. Como reza el adagio: "Entra basura, sale basura". En este contexto, es bueno ser curioso, acaso tambin desconfiado, de la calidad de los datos que se emplean para la planeacin y la toma de decisiones. Ms adelante en este captulo abordaremos aspectos relacionados con recopilacin de datos. Los beneficios deben ser mayores que los costos El anlisis situacional slo es de valor en la medida en que mejora la calidad del plan de marketing resultante. Por ejemplo, datos que cuestan 4 000 dlares, pero que mejoran la calidad de la decisin en slo 3 999 dlares no deben formar parte del proceso de anlisis. Si bien es fcil determinar los costos que supone la adquisicin de datos, resulta muy difcil estimar los beneficios de mejorar las decisiones. Los administradores deben plantear constantemente preguntas como: "Dnde tengo vacos de conocimientos?" "Cmo puedo llenarlos?" "Cules son los costos de hacerlo?", y "cunto mejorar la toma de decisiones con la adquisicin de esa informacin?" Al responderlas encuentran un punto intermedio conveniente entre conclusiones precipitadas y la "parlisis por anlisis" o posponer de continuo una decisin por falta de informacin. Analizar interminablemente los datos sin tomar alguna decisin por lo general no vale el gasto extra. Componentes del anlisis situacional El anlisis situacional es una de las partes ms difciles del desarrollo del plan de marketing. Aunque una organizacin debe esforzarse siempre por recopilar y organizar datos sobre el entorno de marketing, los administradores suelen enfrentar algo que es poco menos que un flujo de informacin bien ordenada. Como ya dijimos, tienen la responsabilidad de evaluar la calidad, conveniencia y oportunidad de los daros y la informacin utilizados para el anlisis y la sntesis. La naturaleza dinmica de los entornos interno y externo genera a menudo colapsos en el esfuerzo por desarrollar flujos eficaces de informacin. Este dinamismo puede resultar muy perturbador cuando la empresa trata de recabar y analizar los datos provenientes de entornos internacionales.

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Ilustracin 2.2: RELACIN ENTRE ENTORNOS EN UN ANLISIS S1TUACIONAL

El anlisis situacional ha de ofrecer al administrador una imagen completa de las situaciones actuales y futuras de la organizacin respecto de tres entornos clave: interno, del cliente y externo. En la ilustracin 2.2 se aprecia la relacin que guardan entre ellos. El entorno externo se representa en el anillo externo porque afecta la organizacin y sus clientes. Para examinar estos tres entornos en forma adecuada, el administrador debe considerar las fuentes de datos e informacin internas y externas. Como veremos, se dispone de buena parte de esta informacin mediante fuentes secundarias. Con todo, si no se dispone de los datos o la informacin necesarios, habr que recopilarlos mediante una investigacin de marketing primaria. Cualquiera que sea la fuente, poseer datos e informacin de los que resulte fcil disponer hace que el anlisis situacional sea ms sencillo y completo. Entorno interno El primer aspecto del anlisis situacional comprende la importantsima evaluacin del entorno interno de la organizacin en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeo, asignacin de recursos, caractersticas estructurales y luchas polticas y de poder. En la ilustracin 2.3 se aprecia un esquema que sirve para analizar este entorno. Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales En primer lugar, el director de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales de la organizacin. Se necesita una valoracin peridica de los objetivos de marketing para garantizar que guardan congruencia con la misin de la organizacin y los cambiantes entornos del cliente y externo. Tal vez tambin sea necesario volver a evaluar las metas de marketing de la organizacin si se descubre que los objetivos han perdido actualidad o son ineficaces. Este anlisis es un insumo importante para etapas posteriores del proceso de planeacin de marketing.

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Ilustracin 2.3: ESQUEMA PARA ANALIZAR EL ENTORNO INTERNO


1. Revise los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing actuales a. Cules son nuestras metas y objetivos de marketing en la actualidad? b. Nuestras metas y objetivos de marketing son congruentes con la misin, las metas y los objetivos de la empresa? Concuerdan con los cambios en los entornos del cliente y externo? Por qu s o por qu no? c. Cul es el desempeo de las estrategias de marketing actuales en trminos de volumen de ventas, participacin de mercado, rentabilidad y objetivos de comunicacin (p. ej., conciencia y preferencia)? d. En qu se parece nuestro desempeo actual al de otras empresas del sector? Mejora el desempeo del sector en su conjunto o declina? Por qu? e. Si nuestro desempeo declina, cul es la causa ms probable? Nuestros objetivos de marketing no son congruentes? La estrategia es imperfecta, se instrument mal? f. Si nuestro desempeo mejora, qu acciones debemos tomar para asegurar que siga mejorando? La mejora en el desempeo se debe a un entorno ms propicio de lo que anticipamos o a una planeacin e instrumentacin superiores? 2. Revise los recursos organizacionales actuales y proyectados a. Cul es el estado de nuestros recursos organizacionales actuales (p. ej., financieros, humanos, experiencia, relaciones con proveedores y clientes clave)? b. Hay probabilidades de que estos recursos cambien para bien o para mal en el futuro inmediato? c. Si los cambios son para bien, cmo podemos sen-irnos de estos recursos agregados en favor nuestro para satisfacer mejor que los competidores las necesidades de los clientes? d. Si los cambios son para mal, qu podemos hacer para compensar estas nuevas limitaciones en nuestros recursos? 3. Revise aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados a. Cules son los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y proyectada de la empresa? b. Qu aspectos relacionados con luchas polticas y de poder internas podran afectar nuestras actividades de marketing? c. Cul es la posicin e importancia generales de la funcin de marketing desde la ptica de las otras reas funcionales? Cabe esperar que los puestos ejecutivos cambien en el futuro? d. De qu manera influye la orientacin general de mercado de la empresa (o falta de sta) en nuestras actividades de marketing? e. La empresa hace hincapi en un horizonte de planeacin a largo o a corto plazo? En qu influir este nfasis en nuestras actividades de marketing? f. En la actualidad, hay aspectos positivos o negativos en la motivacin de nuestros empleados, sobre todo los que ocupan puestos de contacto con los clientes (p. ej., ventas, servicio al cliente)?

El director de marketing debe evaluar tambin el desempeo de la estrategia de marketing actual en funcin del volumen de ventas, la participacin de mercado, 1a rentabilidad u otras medidas relevantes. Este anlisis puede darse en diversos niveles marca, lnea de producto, mercado, unidad de negocios, divisin, etc. Tambin es importante analizar la estrategia de marketing en lo que respecta al desempeo general de sector. Un desempeo inadecuado o decadente puede ser resultado de 1) sostener metas u objetivos de marketing que no guardan congruencia con las realidades actuales de los entornos del cliente y externo, 2) una estrategia de marketing deficiente, 3) una

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mala instrumentacin o 4) cambios en el entorno del cliente o externo que rebasan el control de la empresa. Las causas del desempeo inadecuado o decadente deben identificarse antes que se desarrollen las estrategias de marketing para corregir la situacin. Disponibilidad de recursos En segundo lugar, este ejecutivo debe revisar los niveles actuales y proyectados de recursos organizacionales utilizados para fines de marketing. Esta revisin conlleva un anlisis de los recursos financieros, humanos y de experiencia as como de cualquier otro recurso que la empresa pudiera tener en relaciones clave con socios en cadenas de abastecimiento, alianzas estratgicas o grupos de clientes. Un elemento importante de este anlisis es calcular si la disponibilidad o nivel de estos recursos tiene probabilidades de cambiar en el futuro inmediato. Podran utilizarse recursos adicionales para crear ventajas competitivas y satisfacer as las necesidades de los clientes. Si se espera una disminucin de recursos, el directivo ha de hallar formas de compensarla al establecer las metas, objetivos y estrategias de marketing para el siguiente periodo de planeacin. Cultura y estructura organizacionales Por ltimo, le toca revisar los aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados que pudieran influir en las actividades de marketing. Uno de los asuntos ms importantes en esta revisin es la cultura interna de la empresa. En algunas organizaciones, el marketing no tiene una posicin destacada en la jerarqua poltica. Esta situacin puede crear desafos para el director de marketing a la hora de adquirir recursos y lograr la aprobacin del plan de marketing. La cultura interna tambin incluye cualquier cambio proyectado en los puestos ejecutivos clave de la compaa. El director de marketing, por ejemplo, podra tener dificultades para tratar con un nuevo director de produccin que no logra servirse de las bondades del marketing. Otros aspectos estructurales que hay que considerar comprenden la orientacin de mercado general de la empresa (o falta de sta), la motivacin y el compromiso de los empleados con la organizacin (sobre todo de los trabajadores sindicalizados) y el nfasis relativo en la planeacin a largo o a corto plazo. Es poco probable que los altos ejecutivos, a quienes slo les preocupan las ganancias inmediatas, perciban la importancia de un plan de marketing que trate de crear relaciones con el cliente en el largo plazo. Para la mayor parte de las organizaciones, la cultura y la estructura son asuntos ms o menos estables que no cambian en forma drstica de un ao a otro. De hecho, modificar o reorientar la cultura de una organizacin es un proceso difcil y que lleva tiempo. Con todo, en algunos casos es posible transformar ambas con rapidez, lo que genera luchas polticas y de poder en la organizacin. Considere los efectos que tienen lugar cuando dos organizaciones combinan sus culturas y estructuras distintas durante una fusin. Por ejemplo, la fusin de Chrysler Corporation y Daimler Benz AG en un trato, como se dice, entre iguales, gener conflictos culturales con la parte alemana de las empresas fusionadas que manejaban ms puestos administrativos. Esto gener demandas legales, un conflicto abierto y una iniquidad relacionada con las decisiones de propiedad y administrativas. Durante esta lucha, las ventas de Chrysler disminuyeron como parte de la nueva Daimler Chrysler.

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Ilustracin 2.4:

MODELO DE LAS CINCO INTERROGANTES AMPLIADO PARA EL ANLISIS DEL CLIENTE (MERCADO META)

1. Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? a. Cules son las caractersticas demogrficas, geogrficas y psicogrficas de nuestros clientes? b. Quin compra realmente nuestros productos? c. Estos compradores difieren de los usuarios de nuestros productos? d. Quines son los que ms influyen en la decisin de compra? e. Quin es el responsable financiero de las compras? 2. Qu hacen los clientes con nuestros productos? a. En qu cantidades y combinaciones se adquieren nuestros productos? b. En qu difieren los usuarios asiduos de nuestros productos de los ocasionales? c. Se emplean productos complementarios durante el consumo de nuestros productos? d. Qu hacen los clientes con nuestros productos luego de consumirlos? e. Los clientes reciclan nuestros productos o paquetes? 3. Dnde adquieren los clientes nuestros productos? a. De qu clase de intermediarios adquieren nuestros productos? b. El comercio electrnico afecta la adquisicin de nuestros productos? c. Aumenta la adquisicin por parte de los clientes en centros de venta distintos a las tiendas, como catlogos, redes de venta casera e Internet? 4. Cundo adquieren los clientes nuestros productos? a. Es estacional la compra y el consumo de nuestros productos? b. Hasta qu punto afectan las actividades promocionales la compra y el consumo de nuestros productos? c. Cambia la compra y el consumo de nuestros productos segn se modifican los entornos sociales y fsicos, la percepcin del tiempo o el trabajo que cuesta comprarlos? 5. Por qu y cmo es que nuestros clientes seleccionan nuestros productos? a. Cules son las caractersticas bsicas que ofrecen nuestros productos y las que ofrece la competencia? b. Qu necesidades de los clientes se satisfacen con los beneficios que ofrecen nuestros productos y los de la competencia? c. Cuan bien satisfacen nuestros productos o los de la competencia el conjunto completo de necesidades del cliente? d. En qu se espera que cambien las necesidades de los clientes en el futuro? e. Qu mtodos de pago emplean los clientes cuando compran? f. Los clientes tienden a desarrollar relaciones estrechas, a largo plazo con nosotros y nuestros competidores, o compran de manera transaccional (con base principalmente en el precio)? 6. Por qu los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? a. Cules son las necesidades bsicas de quienes no son nuestros clientes que nuestros productos no han satisfecho? b. Cules son las caractersticas, beneficios o ventajas de los productos competidores que hacen que quienes no son nuestros clientes los elijan? c. Cules son las posibilidades que hay de convertirlos en consumidores de nuestros productos?
Fuente: adaptado de Donald R. Lehmann y Russell S. Winer, Analysis for Market Planning (Plano, TX; Business Publications, Inc., 1988), 89-96.

Entorno del cliente En la segunda parte del anlisis del entorno, el director de marketing debe examinar las situaciones imperantes y futuras relacionadas con los clientes en los mercados meta de la empresa. Durante este anlisis, debe recopilarse informacin que identifique: 1) los clientes actuales y potenciales, 2) las necesidades predominantes de estos clientes, 3) las caractersticas bsicas de los productos de la empresa y de los competidores que se perciban como satisfactorias para las necesidades del cliente y 4) los cambios proyec39

tados en las necesidades de estos ltimos. Al analizar los mercados meta de la empresa, el director de marketing tiene que tratar de entender todo comportamiento relevante del comprador y las estadsticas sobre el uso de los productos. Un mtodo del que puede valerse para recabar informacin es el modelo de las cinco interrogantes: quin, qu, dnde, cundo y por qu. Como se aprecia en la ilustracin 2.4, hemos adaptado este modelo para el anlisis del mercado meta. Las organizaciones orientadas al mercado deben conocer a sus clientes bastante bien, de manera que tengan un acceso sencillo a la informacin que responde estas preguntas. De no ser as, la compaa debe realizar una investigacin de marketing para en tender en forma cabal la situacin imperante en los mercados meta. Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Contestar la pregunta del "quin" exige un examen de aspectos pertinentes que definen a los mercados meta. Esto comprende caractersticas demogrficas (gnero, edad, ingreso, ocupacin, educacin, antecedentes tnicos, ciclo de vida familiar, etc.), geogrficas (dnde viven los clientes, densidad del mercado meta, etc.) y psicogrficas (actitudes, opiniones, intereses, motivaciones, estilos de vida, entre otros). Segn el tipo de productos que venda la empresa, acaso tambin resulten importantes quienes influyen en las compras (no los clientes reales). En los mercados de consumo, la influencia de la esposa o los hijos resulta crucial para productos como autos, casas, comida, juguetes y vacaciones. En los mercados de negocio a negocio, el anlisis suele enfocarse en la unidad de toma de decisiones (LTD). La decisin de compra est en manos de un individuo o de una comisin? Quin ejerce la mayor influencia en la decisin de compra? El anlisis debe evaluar tambin la viabilidad de los posibles clientes o mercados que pueden conseguirse en el futuro. Esto comprende adelantar situaciones que pueden aumentar la capacidad de la organizacin para conseguir nuevos clientes. Por ejemplo, empresas de todo el mundo han estado aguardando con ansia la apertura del mercado chino para tener acceso a sus 1.3 mil millones de consumidores potenciales. Empresas estadounidenses como Procter & Gamble y 3M han establecido operaciones en China para crear una presencia que sirva como palanca para un crecimiento a futuro. De igual modo, a medida que sigue creciendo el uso de Internet, empresas como AOL, Amazon.com y EarthLink se preparan para convertir millones de posibles clientes en usuarios activos. Qu hacen los clientes con nuestros productos? La interrogante del "qu" conlleva una evaluacin de lo que consumen y eliminan los clientes de los productos de la empresa. En este caso el director de marketing podra interesarse en identificar la frecuencia con que se consumen los productos (fenmeno denominado tasa de uso), las diferencias entre los consumidores asiduos y ocasionales, si se emplean productos complementarios durante el consumo y qu hacen los clientes con los productos de la compaa una vez consumidos. En los mercados de negocio a negocio, los clientes suelen utilizar los productos de la empresa para la creacin de sus productos. En consecuencia, los clientes empresariales tienden a prestar mucha atencin a las especificaciones y la calidad de los productos. Antes que a clientes y mercadlogos les preocupara tanto el ambiente natural, muchas empresas slo consideraban el uso que los clientes daban a los productos. En la actualidad, los mercadlogos cada vez se interesan ms en la forma en que se deshacen de stos, si reciclan el producto o su empaque. Otro aspecto posterior al consumo tiene que ver con la necesidad de invertir los canales de distribucin para manejar el servicio de mantenimiento o reparacin de los productos. Los fabricantes de autos, por ejemplo,

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deben mantener una red compleja de instalaciones de servicio certificadas (por lo comn sus distribuidores) para manejar el mantenimiento y la reparacin que cubre la garanta. En ocasiones los aspectos de reparacin y reciclaje entran en conflicto. El costo relativamente bajo de los aparatos electrnicos actuales lleva a muchos clientes a comprar una videocasetera y un televisor nuevos en lugar de mandar reparar los anteriores. Esto genera un problema: qu hacen los clientes con los aparatos electrnicos rotos u obsoletos? En el ao 2000, el estado de Massachussets impuso la primera prohibicin en Estados Unidos en materia de eliminacin de equipo electrnico en vertederos de basura e incineradores. Como resultado, las escuelas, iglesias y otras organizaciones caritativas se han llenado de donaciones de aparatos electrnicos obsoletos. Dnde compran los clientes nuestros productos? La interrogante del "dnde" tiene que ver principalmente con la distribucin. Hasta hace poco, la mayor parte de las empresas slo consideraba los canales de distribucin tradicionales, como agentes comerciales, mayoristas y minoristas. Por tanto, el director de marketing se interesaba en la intensidad del esfuerzo de distribucin y la clase de minoristas que patrocinaban los clientes de la empresa; pero hoy en da se dispone de muchas otras formas de distribucin. La modalidad de mayor crecimiento en la actualidad es la venta al menudeo al margen de las tiendas, lo que comprende mquinas expendedoras, venta de puerta en puerta, marketing directo mediante catlogos o comerciales informativos y comercializacin electrnica por Internet, televisin interactiva y kioscos de video. Los mercados de negocio a negocio tambin han empezado a sacar partido de los bajos costos de adquisicin va Internet. De igual modo, muchos fabricantes circunvalan los canales de distribucin tradicionales y venden a travs de sus puntos de venta en las tiendas o sitios en Internet. Los principales fabricantes de computadoras, como Dell y Gateway, comercializan sus productos directamente con los clientes por medio del telfono o de Internet. En el futuro inmediato, la mayor parte del software de cmputo se vender en Internet en lugar de las tiendas al menudeo. Cundo compran los clientes nuestros productos? La pregunta del "cundo" alude a cualquier influencia situacional que haga variar en el tiempo la actividad de compra de los clientes. Esto abarca aspectos amplios, como las variaciones por temporada de los productos de la empresa y la variabilidad en la actividad de compra que generan sucesos promocionales o limitaciones presupuestarias. Todos saben que la actividad de compra en el consumo aumenta despus del da de pago quincenal. En los mercados empresariales, la interrogante del "cundo" suelen dictarla limitaciones presupuestarias y el ritmo del ao fiscal de la empresa. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades adquieren grandes cantidades de provisiones antes de terminar su ao fiscal. Esta pregunta tambin abarca influencias ms sutiles que pueden influir en el comportamiento de compra, como los entornos fsico y social, las percepciones temporales y la tarea de compra. Por ejemplo, un consumidor tal vez adquiera cerveza nacional para consumo regular en la casa; pero compra una importada o de elaboracin del bar que visite (entornos fsicos), al salir con los amigos (entornos sociales) o al dar una fiesta. La conducta de compra de los clientes tambin puede variar con base en la hora del da o el tiempo de que dispongan para buscar opciones. La variacin por tarea de compra depende de lo que se pretenda lograr con la adquisicin. Por ejemplo, un cliente puede comprar la marca A para uso propio, la B para los hijos y la C cuando la adquisicin constituye un regalo. Por qu (y cmo) eligen los clientes nuestros productos? Esta pregunta "por

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qu" supone identificar los beneficios bsicos en materia de satisfaccin de necesidades que proporcionan los productos de la empresa. Tambin deben analizarse las bondades potenciales que ofrecen las caractersticas de los productos de la competencia. Este punto es importante, pues los clientes pueden comprar los productos de la compaa para satisfacer necesidades que sta nunca contempl. La respuesta a la interrogante "por qu" tambin ayuda a identificar necesidades del cliente no satisfechas o semicubiertas. Asimismo, durante el anlisis es importante reconocer posibles cambios en las necesidades actuales de los clientes y las que tengan en el futuro. La parte del "cmo" de esta interrogante alude a los medios de pago que utilizan los clientes cuando compran. Si bien se emplea el efectivo (dinero, cheques y tarjetas de debito) para la mayor parte de las transacciones, la disponibilidad de crdito hace que los clientes tengan la posibilidad de hacerse de productos costosos como autos o casas. Lo mismo se aplica en los mercados empresariales, en los que el crdito resulta fundamental para el intercambio de bienes y servicios en las transacciones locales e internacionales. Hace poco, resurgi una forma muy antigua de pago en los mercados empresariales: el trueque. El trueque conlleva el intercambio de ciertos bienes y servicios por otros no se maneja dinero. Los acuerdos de trueque son muy adecuados para los pequeos negocios que se encuentran cortos de efectivo. Segn la Asociacin de Comercio Recproco Internacional (International Reciprocal Trade Association), alrededor de 1.5 mil millones de dlares en bienes y servicios se manejan por trueque en Estados Unidos cada ao. Cabe esperar que esta cantidad se incremente con la aparicin de redes de trueque en Internet. Por qu los posibles clientes no compran nuestros productos? Para entender en parte por qu los clientes eligen los productos de una empresa hay que saber por qu muchos clientes potenciales optan por no comprarlos. Aunque son muchas las posibles razones, entre otras se incluiran las siguientes: Los clientes tienen una necesidad bsica que el producto no satisface. El producto no corresponde al estilo de vida o la imagen de los compradores. Los productos de la competencia cuentan con mejores caractersticas o beneficios. El producto es muy costoso para algunos clientes. A quienes no son clientes tal vez les cueste mucho cambiar de marca. Quienes no son clientes desconocen la existencia de los productos. Quienes no son clientes tienen ideas falsas (mala imagen) del producto. La mala distribucin dificulta hallar el producto. Una vez identificadas las razones de la ausencia de compra, el administrador debe efectuar una evaluacin realista de las posibilidades de convertir en consumidores a quienes no son clientes. Por ejemplo, la introduccin de computadoras de bajo costo en los aos noventa aument ampliamente la adopcin de estos aparatos entre los clientes y propietarios de pequeos negocios que no podan costear la tecnologa ms reciente. Lo mismo se aplica en la actualidad al acceso de bajo costo o gratuito a Internet. Empresas como NetZero y BlueLight han logrado convertir millones de personas que no eran clientes en usuarios de Internet al ofrecerles un servicio de marcacin gratuito a cambio de que no eliminen los anuncios de los encabezados (o banners) que aparecen en la ventana del navegador. A la fecha, alrededor de 1.6 millones de hogares estadounidenses utilizan un servicio gratuito de Internet. Una vez que el director de marketing ha analizado los grupos de clientes actuales y potenciales, la informacin puede utilizarse a fin de identificar y elegir determinados

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mercados meta para la estrategia de marketing revisada. La empresa ha de marcarse como objetivo segmentos de consumidores en que pueda crear y mantener una ventaja sostenible en relacin con sus competidores. En el captulo 4 abordaremos estos aspectos del desarrollo de la estrategia de marketing. Entorno externo El ltimo y ms amplio aspecto del anlisis situacional consiste en una evaluacin del entorno externo, que comprende todos los factores del exterior competitivo, econmico, poltico, legal o reglamentario, tecnolgico y sociocultural que pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing locales e internacionales. En la ilustracin 2.5 aparece un esquema que sirve para analizar los factores de dicho entorno. Como seala el esquema, las consideraciones asociadas con el examen del entorno externo pueden dividirse en categoras separadas (p. ej., competitivas, econmicas, legales, etctera). Sin embargo, algunos aspectos encajan en diversas categoras. Por ejemplo, una huelga de los empleados de UPS en los aos noventa gener una situacin que condujo a cambios en diversos sectores del entorno. Desde la ptica competitiva, el conflicto brind a otras empresas de paquetera (FedEx, Airborne Express, el Servicio Postal de Estados Unidos) la oportunidad de oro para aumentar sus ventas y participacin de mercado. No obstante, las compaas que dependen de UPS para entregar envos a sus clientes enfrentaron una amenaza de supervivencia tremenda. Desde el punto de vista econmico, la huelga no slo dej sin trabajo a los empleados de UPS, sino que tambin condujo a una disminucin en la actividad econmica en las principales ciudades donde estaban oficinas de UPS. Asimismo, puso en la cabeza del debate el asunto del empleo y los beneficios del trabajo de tiempo parcial o de tiempo completo. La huelga se convirti en un asunto poltico, ya que el ex presidente Bill Clinton se vio presionado continuamente a acogerse a la Ley Hartley para obligar a los empleados en huelga de UPS a regresar al trabajo. Por ltimo, desde la ptica cultural, muchos comenzaron a debatir la conveniencia de depender tanto de servicios de entrega nocturna como el de UPS. Aunque situaciones como esta huelga son poco frecuentes, ilustran la influencia que ejercen hechos al parecer aislados en diversos aspectos del entorno externo de marketing. Presiones competitivas En la mayor parte de los sectores de la industria, los clientes tienen opciones y preferencias en cuanto a los bienes y servicios que adquieren. Por tanto, cuando una organizacin define los mercados meta que atender, elige al mismo tiempo un conjunto de empresas competitivas. Las acciones actuales y futuras de estos competidores deben revisarse a menudo e incluso, de ser posible, anticiparse. Al analizar las empresas competitivas, el principal problema es de definicin; es decir, cmo debe responder el administrador a la interrogante "quines son nuestros competidores actuales y futuros?" Para llegar a una respuesta, debe ver ms all de los ejemplos obvios de la competencia. Casi todas las compaas enfrentan cuatro modalidades fundamentales de competencia:

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Ilustracin 2.5 ESQUEMA PARA ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO


1. Presiones competitivas a. Quines son nuestros principales competidores en cuanto a marca, producto, genrico y presupuesto total? Cules son sus caractersticas en trminos de tamao, crecimiento, rentabilidad, estrategias y mercados meta? b. Cules son las fortalezas y debilidades fundamentales de nuestros competidores? c. Cules son sus capacidades fundamentales de marketing en productos, distribucin, promocin y precio? d. Qu respuesta cabe esperar de ellos si cambian las condiciones del entorno o si modificamos nuestra estrategia de marketing? e. Es probable que vare este entorno competitivo en el futuro? De ser as, cmo? Quines tienen probabilidades de ser nuestros nuevos competidores? 2. Crecimiento y estabilidad econmicos a. Cules son las condiciones econmicas generales del pas, la regin, el estado y la zona local en que opera nuestra empresa? b. En trminos generales, nuestros clientes son optimistas o pesimistas respecto de la economa? c. Cul es el poder de compra de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta? d. Cules son los actuales patrones de compra de los clientes de nuestro(s) mercado(s) meta? Adquieren ms o menos nuestros productos y por qu? 3. Tendencias polticas a. Las recientes elecciones han modificado el espectro poltico en nuestros mercados local o internacional? Qu tipo de regulaciones industriales favorecen los funcionarios recin elegidos? b. Qu estamos haciendo para mantener buenas relaciones con los funcionarios polticos elegidos? Han sido eficaces estas actividades? Por qu s o por qu no? 4. Asuntos legales o reglamentarios a. Qu cambios en las leyes y reglamentos internacionales, federales, estatales o locales se han propuesto que pudieran influir en nuestras actividades de marketing? b. Las recientes decisiones de los tribunales sealan que deberamos modificar dichas actividades? c. Los fallos recientes de organismos federales, estatales, locales o autorreguladores sealan que deberamos modificar nuestras actividades de marketing? d. Qu efecto tendrn los cambios en los acuerdos comerciales globales (p. ej., TLC y OMC) en nuestras oportunidades de marketing internacionales? 5. Cambios en la tecnologa a. Qu efecto tienen los cambios tecnolgicos en los clientes? b. Qu cambios tecnolgicos influirn en la operacin o la fabricacin de nuestros productos? c. Qu modificaciones tecnolgicas afectarn las actividades de marketing que realizamos, como distribucin y promocin? d. Hay tecnologas actuales que no utilicemos a su mximo para realizar con mayor eficacia y eficiencia nuestras actividades de marketing? e. Algn avance tecnolgico amenaza con volver obsoleto(s) nuestro(s) producto(s)? La nueva tecnologa tiene posibilidades de satisfacer necesidades de consumo antes insatisfechas o desconocidas? 6. Tendencias culturales a. En qu estn cambiando la demografa y los valores de la sociedad? Qu efecto tendrn tales modificaciones en nuestro(s) producto(s), precio(s), distribucin, promocin o personal? b. Qu problemas u oportunidades generan los cambios en la diversidad de los clientes y empleados? c. Cul es la actitud general de la sociedad respecto de nuestro sector, compaa y producto(s)? Podramos emprender acciones para mejorar esta actitud? d. Qu grupos de consumidores o ecologistas podran intervenir en las operaciones de nuestro sector o empresa? e. Qu aspectos ticos debemos abordar?

1. Competidores de marca, cuyos productos en el mercado son similares en


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caractersticas, beneficios y precio para los mismos clientes. 2. Competidores de producto, que rivalizan en la misma clase de producto, pero con productos distintos en cuanto a caractersticas, beneficios y precio. 3. Competidores genricos, que comercializan productos muy distintos que resuelven el mismo problema o satisfacen la misma necesidad bsica del consumidor. 4. Competidores de presupuesto total, que compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes. En la ilustracin 2.6 aparecen ejemplos de cada tipo de competidor en mercados de productos selectos. En el segmento de vehculos utilitarios deportivos (VUD) un segmento en rpido crecimiento del sector automotriz, Ford Explorer, Chevrolet Blazer, Toyota 4Runner y Honda Passport son competidores de marca. Adems, cada uno enfrenta la competencia de otros tipos de productos automotores, como las minivans, los autos de pasajeros y las camionetas. Parte de esta competencia de productos proviene incluso de la lnea de productos propios de cada empresa (p. ej., Explorer, Taurus, Windstar y la pickup F-150 de Ford). Adems, Los VUD enfrentan tambin la competencia genrica de las motocicletas de Honda, las bicicletas de Schwinn, la renta de autos de Hertz y el transporte pblico que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad bsica de transporte. Por ltimo, el dinero de los clientes tiene muchas opciones, adems de la adquisicin de un VUD: vacaciones, la construccin de una piscina en el jardn trasero, la compra de un bote, un fondo de inversin o la liquidacin de deudas. Ilustracin 2.6 PRINCIPALES MODALIDADES DE COMPETENCIA
Competidores de marca Vehculos utilitarios Ford Expedition Ford Explorer deportivos (necesidad =transporte) GMC Yukon Refrescos (necesidad = sed) Coca-Cola Classic Pepsi Cola Dr. Pepper Ttanic Belleza americana. La guerra de las galaxias U. Estatal Colorado Samford Notre Dame Competidores de producto Competidores genricos Competidores de presupuesto total Vacaciones Reduccin de deudas Remodelacin Dulces Goma de mascar Papas fritas Compras Lecturas Internet

Autos rentados Minivans Autos de pasajeros Motocicletas Bicicletas Camiones Agua del grifo T Jugo de naranja Agua embotellada Televisin por cable Pago por evento Renta de videos Encuentros deportivos Videojuegos Conciertos

Cine (necesidad = entretenimiento)

Universidad (necesidad = educacin)

de Escuela comercio Universidad pblica

de Escuela por correspondencia CD-ROM

Auto nuevo Vacaciones Inversiones

Aunque toda modalidad de competencia es importante, por legtimo derecho los competidores de marca reciben la mayor atencin, pues los consumidores suelen percibir las diferentes marcas como sustituas directas unas de otras. Par tal razn, las estrategias orientadas a hacer que los consumidores cambien de marca constituyen un enfoque medular en cualquier esfuerzo por ganar a los competidores de marca. Por

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ejemplo, Gatorade, con mucho la bebida deportiva predominante, ha dado los pasos necesarios para convencer a los consumidores de Coke y Pepsi de que cambien. La empresa ha introducido muchos sabores nuevos, entre los que se cuentan Frost y Fierre, y ha desarrollado una bebida baja en caloras, llamada Propel, para mantener la forma. Estos cambios, ms la introduccin de nuevas botellas y multipacks, la han colocado como es debido junto a otras opciones de bebida en los supermercados y tiendas al menudeo. Coke y Pepsi ya no la consideran como un competidor de producto pues ahora es un participante importante en la competencia de marca en el mercado de los refrescos. El xito de Gatorade hizo que Pepsi decidiera comprar Quaker Oats (propietaria de Gatorade) por 13.4 mil millones de dlares en acciones. Recientemente, el anlisis de la competencia ha recibido mucha atencin, por varias razones: competencia ms intensa de competidores vanguardistas, mayor competencia de empresas extranjeras, ciclos ms breves de vida de los productos y entornos dinmicos, sobre todo en el campo de la innovacin tecnolgica. Son cada vez ms las empresas que adoptan mtodos formales para identificar a los competidores, dar seguimiento a sus actividades y evaluar sus fortalezas y debilidades. El meollo del anlisis competitivo es observar, dar seguimiento y analizar el abanico completo de actividades competitivas, incluidas las fuentes de abastecimiento, capacidades tecnolgicas, fortaleza financiera, recursos de fabricacin, capacidades de marketing y los mercados meta de los competidores. El anlisis de la competencia debe evolucionar segn las siguientes etapas: 1. 2. 3. Identificar todos los competidores actuales y potenciales de marca, producto, genricos y de presupuesto total. Evaluar a cada competidor clave determinando su tamao, crecimiento, rentabilidad, objetivos, estrategias y mercados meta. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada competidor, sobre todo las capacidades principales que posee en sus reas funcionales (marketing, investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos, etctera). Enfocar el anlisis en las capacidades de marketing de cada competidor en trminos de sus productos, distribucin, promocin y fijacin de precios. Calcular las estrategias y respuestas ms probables de cada competidor en distintas situaciones del entorno, as como sus restricciones a los esfuerzos de marketing propios de la empresa.

4. 5.

Para recabar informacin sobre los competidores actuales o potenciales se dispone de muchas fuentes. Los informes anuales de las compaas resultan de utilidad para determinar su desempeo actual y la direccin a futuro. Examinar el planteamiento de misin de una compaa tambin ofrece informacin, en particular sobre cmo se define sta. Asimismo, una exploracin concienzuda del sitio en la red del competidor puede revelar informacin como el planteamiento de misin, las especificaciones y los precios de sus productos que puede mejorar enormemente el anlisis de la competencia. Otras fuentes de informacin valiosa incluyen las publicaciones peridicas de negocios y comerciales que proporcionan chismes de inters periodstico sobre las empresas. Tambin hay diversas bases de datos comerciales, como ABITNFORM, Info Trac, EBS-CO, Hoover's and Moody's, que ofrecen abundante informacin sobre las empresas y sus actividades de marketing. La informacin contenida en estas bases de datos puede adquirirse impresa, en CD-ROM o mediante una conexin en lnea con un proveedor de datos, como una escuela o una biblioteca pblica. En este captulo abordaremos con mayor detalle la recopilacin de datos.

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Crecimiento econmico y estabilidad Si hay una verdad de Perogrullo sobre cualquier economa es que sta terminar por cambiar. Por consiguiente, las condiciones actuales y proyectadas de la economa pueden ejercer un efecto profundo en la estrategia de marketing. Un examen minucioso de los factores econmicos exige que los directores de marketing midan y se anticipen a las condiciones econmicas generales de la nacin, la regin, el estado y la zona local en que operan. Estas condiciones econmicas generales abarcan inflacin, niveles de empleo e ingreso, tasas de inters, impuestos, restricciones al comercio, aranceles y etapas actuales y futuras del ciclo de negocios (prosperidad, estancamiento, recesin, depresin y recuperacin). Factores econmicos de igual importancia comprenden las impresiones generales de los consumidores en la economa y su capacidad y disposicin a gastar. La confianza del consumidor (o falta de ella) puede influir mucho en lo que puede o no hacer la empresa en el mercado. En pocas de poca confianza, los consumidores no estn dispuestos a pagar precios elevados por productos de primera, aun cuando puedan costearlos. En otros casos, los consumidores tal vez no tengan capacidad para gastar, al margen del estado de la economa. Otro factor importante son las pautas de gasto actuales y proyectadas de los consumidores en el mercado meta de la empresa. Si stos consumen menos (o ms) de los productos de la compaa, esto podra representar importantes razones econmicas para el intercambio. Una de las realidades econmicas ms significativas en Estados Unidos en los ltimos 30 aos es que la clase media se est reduciendo. La riqueza de los consumidores de ingresos superiores sigue aumentando, en tanto que los de bajos ingresos continan rezagados. Esta realidad ha obligado a muchas empresas a buscar fortuna entre las familias de ingresos superiores o inferiores pero no en ambos casos. Sin embargo, Gap, Inc., que se orienta a los tres grupos de consumidores (de ingresos elevados, medios y bajos) se desenvuelve adecuadamente. La empresa se vale de una estructura en tres niveles para llegar a los consumidores: Banana Republic compite en el nivel superior, las tiendas Gap en la posicin intermedia y Old Navy en el nivel inferior. Adems de los beneficios patentes de llegar a ms consumidores, la estrategia de Gap tambin redunda en ventas ms elevadas, mayor circulacin, ms apalancamiento con los proveedores y una estructura de ganancias que se adapta a las condiciones econmicas cambiantes. Tendencias polticas Aunque la importancia de las relaciones vara de una empresa a otra, la mayor parte de las organizaciones debe tratar de mantener buenos nexos con los funcionarios polticos elegidos. Las organizaciones que realizan negocios con entidades gubernamentales, como los contratistas del Departamento de la Defensa, deben estar especialmente en sintona con las tendencias polticas. Hay ms probabilidades de que los funcionarios predispuestos contra una empresa o su sector creen o impongan disposiciones reglamentarias desfavorables para la compaa. Por ejemplo, la tendencia antitabaquismo en Estados Unidos se abri paso en la poltica en 1997 cuando la Casa Blanca y el Congreso comenzaron a debatir una propuesta de acuerdo entre las empresas tabacaleras y los fiscales generales de varios estados. El sector del tabaco enfrenta batallas legales continuas en la actualidad. En el ao 2000 tan slo, el Departamento de Justicia de Estados Unidos gan el caso antimonopolio en contra de Microsoft, luego empez de inmediato un caso antimonopolio en contra de Visa y MasterCard. El aumento de los precios del gas dio lugar a que el Congreso y la Comisin Federal de Comercio comenzaran una investigacin sobre la posible fijacin de precios en la regin central de Estados Unidos. Como demuestran estos ejemplos, las

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discusiones polticas pueden tener consecuencias graves y duraderas para muchas empresas o sectores de la industria. Muchos administradores perciben los factores polticos como algo que est ms all de su control y no hacen ms que ajustar las estrategias de la empresa y adaptarla a los cambios en esos factores. Con todo, otras empresas adoptan una postura ms precautoria y buscan influir en los funcionarios elegidos. Por ejemplo, algunas organizaciones protestan pblicamente en contra de las acciones legislativas, mientras otras buscan influir de manera ms discreta canalizando fondos a partidos polticos o grupos de cabildeo. Sea cual sea el mtodo, los administradores siempre deben mantenerse en contacto con el espectro poltico. Asuntos legales y reglamentarios Como habr de imaginar, los aspectos legales y reglamentarios se relacionan muy de cerca con los sucesos del entorno poltico. Diversas leyes y disposiciones reglamentarias tienen posibilidades de influir en las decisiones y las actividades de marketing. La mera existencia de esas leyes y disposiciones hace que muchas compaas acepten este influjo como un aspecto predeterminado en la planeacin de mercado. Por ejemplo, casi todas las organizaciones acatan la legislacin en favor de la competencia y no enfrentan las multas que suponen no obedecerlas. En realidad, muchas leyes y disposiciones son bastante vagas (por ejemplo, la ley para estadounidenses con discapacidades) y suelen obligar a las empresas a probar los lmites de ciertas leyes al operar de manera cuestionable en trminos legales. La vaguedad de la ley es particularmente problemtica para las empresas de comercio electrnico, que enfrentan diversas dificultades legales, como derechos de propiedad intelectual, responsabilidad, cargas fiscales y jurisdiccin legal. Por razones como stas, el director de marketing debe examinar con todo cuidado las decisiones legales actuales para entender mejor la ley o el reglamento en cuestin. Las nuevas interpretaciones judiciales pueden apuntar a cambios futuros en las leyes y disposiciones reglamentarias existentes. El director de marketing tambin debe examinar los fallos recientes de organismos de comercio federales, locales y autorreguladores para determinar los efectos que stos tienen en las actividades de marketing. Las empresas que participan en actividades de marketing internacionales deben considerar asimismo los cambios en los acuerdos de comercio entre las naciones. La instrumentacin del Tratado de Libre Comercio (TLC) de Amrica del Norte, por ejemplo, cre en esencia un mercado abierto de unos 374 millones de consumidores. Desde que el TLC entr en vigor, muchas empresas estadounidenses han comenzado, o ampliado operaciones en Canad y Mxico. Por el contrario, la creacin de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) en sustitucin del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT) ha encontrado cierta resistencia. La reunin de la OMC de 1999 en Seattle se vino abajo por desacuerdos y protestas en medio de una dura disputa comercial entre Estados Unidos y la Unin Europea. Cambios en la tecnologa Cuando la mayora considera la tecnologa, suele pensar en productos de alta tecnologa como telfonos celulares, acceso de banda ancha a Internet, los grandes avances mdicos o la televisin interactiva. No obstante, la tecnologa alude en realidad a la forma en que llevamos a cabo determinadas tareas o al proceso del que nos valemos para crear las "cosas" que consideramos nuevas. De todas las tecnologas creadas en los ltimos 30 aos, ninguna ha ejercido un efecto mayor en el marketing que los progresos en informtica y los aparatos electrnicos digitales. Estas

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tecnologas han cambiado la forma en que los consumidores y los empleados viven su existencia cotidiana y la operacin de los mercados para satisfacer las necesidades de clientes y trabajadores. En algunos casos, las modificaciones tecnolgicas son tan profundas que hacen obsoletos los productos de una empresa. Los discos de larga duracin (LP) hechos en vinilo y las mquinas de escribir son buenos ejemplos de ello. Muchos cambios en la tecnologa van a la vanguardia en la creacin de nuevas oportunidades de marketing. Por tecnologa de vanguardia entendemos los progresos que son ms notables para el consumidor. Por ejemplo, productos como los telfonos digitales, los DVD, los hornos de microondas y la ingeniera gentica han generado industrias nuevas por completo que tienen por objeto satisfacer necesidades de consumo antes no reconocidas. Muchas tecnologas de vanguardia, como los asistentes digitales personales y los sistemas de navegacin va satlite, se orientan a una mayor comodidad del consumidor. De igual manera, el marketing interactivo por medio de las computadoras y la televisin digital estn a punto de generar transformaciones sustanciales en la forma en que los mercadlogos llegan a los consumidores. Estos y otros cambios tecnolgicos tambin pueden tener una presencia de retaguardia cuando sus ventajas no por fuerza saltan a la vista para los consumidores. Los progresos en la tecnologa de retaguardia influyen en las actividades de marketing al volverlas ms eficaces y prcticas. Por ejemplo, los avances en la tecnologa informtica han hecho que los procesos de almacenamiento y control de existencias resulten ms eficaces y menos costosos. Gracias a cambios similares en la tecnologa de las comunicaciones, los representantes de ventas son ms eficientes y efectivos en sus acuerdos con administradores y clientes. Si bien la mayora de los consumidores no son conscientes de la intranet o extranet de una empresa, la combinacin de estas tecnologas con Internet es la columna vertebral de los sistemas de comercio electrnico actuales. Tendencias culturales Los factores socioculturales son las influencias sociales y culturales que generan cambios en actitudes, opiniones, normas, costumbres y estilos de vida. Tales fuerzas influyen profundamente en la vida de la gente y ayudan a determinar qu, dnde, cmo y cundo compran los clientes los productos de una empresa. La lista de tendencias socioculturales potencialmente importantes es demasiado larga para examinarla en su totalidad aqu. En la ilustracin 2.7 se aprecian ejemplos de algunas de estas tendencias. A continuacin abordaremos brevemente dos de los casos ms importantes: los cambios demogrficos y en los valores de los consumidores. Hay muchos cambios que tienen lugar en la composicin demogrfica de la poblacin estadounidense. Por ejemplo, casi todos sabemos que la poblacin en su conjunto tiene una expectativa de vida ms larga como resultado de los avances en la medicina y estilos de vida ms saludables. La cantidad de estadounidenses de 65 aos y mayores aumentar 127 por ciento entre los aos 2000 y 2050; es decir, pasar del 12.6 al 20 por ciento de la poblacin. En consecuencia, cabe esperar que los mercadlogos especializados en los campos del cuidado de la salud, la recreacin, el turismo y la vivienda para jubilados vean grandes aumentos en la demanda de estos bienes y servicios durante las prximas dcadas. Otros cambios importantes comprenden la disminucin en la poblacin de adolescentes, la cantidad creciente de solteros y la participacin an mayor de mujeres en la fuerza laboral. El incremento en el nmero de familias de doble ingreso y de un solo padre ha conducido, por ejemplo, a un aumento masivo en la demanda y el espacio en los anaqueles de las tiendas para entremeses y alimentos congelados. Nuestro enfoque cada vez mayor en la salud y la alimentacin ha hecho que muchos mercadlogos de estos alimentos modifiquen sus productos y

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mensajes publicitarios para lograr que ms consumidores los prueben. Ilustracin 2.7: TENDENCIAS EN EL ENTORNO SOCIOCULTURAL
Tendencias demogrficas
Envejecimiento de la poblacin estadounidense Disminucin de la poblacin de adolescentes (como porcentaje de la poblacin total) Aumento de los hogares de un solo integrante o individuo Incremento de la participacin de las mujeres en la fuerza laboral Aumento en la cantidad de familias de un progenitor Mayor diversidad de la poblacin, en especial en la cantidad de hispanoamericanos Aumento de inmigracin legal Polarizacin de los niveles de ingreso (disminucin de la clase media)

Tendencias de estilo de vida


La ropa se ha vuelto ms informal, sobre todo en el trabajo Los estadounidenses tienen menos tiempo para actividades recreativas Pasar el tiempo libre en casa es ms comn Menos compras en los centros comerciales, ms desde casa Mayor enfoque en la salud y la alimentacin Ha disminuido la cantidad de tiempo dedicada a ver la televisin Ha aumentado el tiempo dedicado a utilizar las computadoras Sigue creciendo la popularidad de los vehculos utilitarios deportivos

Cambios en los valores culturales


Menor enfoque en los valores "orientados al yo" Mayor consumo orientado al valor (buena calidad, buen precio) Importancia de mantener relaciones personales estrechas con los dems Mayor importancia de la familia y los hijos Preocupacin creciente por el ambiente natural Retribuir a la comunidad Menor tolerancia al tabaquismo en lugares pblicos Ms tolerancia a las elecciones individuales del estilo de vida

Uno de los cambios demogrficos ms importantes es la diversidad creciente de la poblacin estadounidense. La cantidad de inmigrantes legales se ha elevado de manera sostenida durante los ltimos 30 aos. Para el 2050, los blancos no hispanos seguirn siendo la mayora, con 53 por ciento de la poblacin. Sin embargo, poco despus del 2050 Estados unidos no contar con un grupo verdaderamente mayoritario. Estas modificaciones generarn tanto amenazas como oportunidades para la mayor parte de las empresas. Una poblacin diversa significa una base de consumidores variada. Las empresas tendrn que modificar sus prcticas de marketing, sobre todo la forma en que contratan y seleccionan a los empleados, para estar en concordancia con estos segmentos de clientes cambiantes. Por ejemplo, las mujeres de color, ignoradas por las compaas de cosmticos durante mucho tiempo, solan vrselas duras para encontrar un maquillaje adecuado para su tono de piel. Ahora, prcticamente todas las empresas de cosmticos ofrecen lneas de productos diseados para estos mercados antes desatendidos. Los cambios que se dan en nuestros valores culturales principios rectores de la vida diaria tambin pueden generar problemas y oportunidades para los mercadlogos. Los valores influyen en nuestros puntos de vista sobre cmo vivir, las decisiones que tomamos, los trabajos que desempeamos y las marcas que vendemos. En un estudio importante sobre los valores estadounidenses, los investigadores descubrieron que los tres ms importantes, sin importar edad, gnero, raza, ingreso o regin, son 1) mantener
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buenas relaciones con los dems, 2) estar seguro y estable y 3) divertirse. De hecho, pese a lo que solemos ver en la televisin y en la publicidad, a pocos estadounidenses les interesan valores "orientados al yo" como el poder, la influencia y el desarrollo personal. Los mercadlogos astutos pueden valerse de esta informacin para reflejar nuestros valores predominantes en los productos que disean y la publicidad que crean. Como ve, el entorno externo abarca un abanico amplio de factores importantes que deben analizarse con cuidado antes de desarrollar el plan de marketing. Si bien dicho entorno es el ms grande de los tres que hemos expuesto, no por fuerza es el ms significativo. Segn la empresa, su sector y el momento, el entorno interno y/o del cliente puede(n) ser mucho ms importante(s) en el desarrollo de la estrategia de marketing. Lo destacado aqu es que hay que analizar los tres entornos para crear una estrategia y un plan de marketing. Un buen anlisis exige recopilacin de datos e informacin pertinentes, nuestro siguiente tema en este captulo. Recopilacin de datos e informacin del entorno Para realizar un anlisis situacional completo, el director de marketing debe invertir tiempo y dinero en recabar datos que sean pertinentes para el desarrollo del plan de marketing. Este esfuerzo siempre comprender la recopilacin de datos secundarios, que se compilan dentro o fuera de la organizacin por algn propsito distinto del anlisis actual. Sin embargo, si no se dispone de los datos o informacin necesarios, tendrn que recabarse datos primarios mediante una investigacin de marketing. El acceso a fuentes de datos secundarios suele ser preferible como primera opcin, ya que pueden obtenerse con mayor rapidez y a menor costo que los datos primarios. En esta seccin examinaremos las distintas fuentes de datos del entorno y las dificultades que supone recopilarlos. Fuentes de datos del entorno Hay cuatro fuentes fundamentales de datos secundarios: interna, gubernamental, publicaciones peridicas o libros y bases de datos comerciales. En la ilustracin 2.8 aparecen ejemplos de cada una de estas modalidades. Advierta que muchas fuentes estn disponibles tanto en forma impresa como electrnica. Veamos las principales bondades e inconvenientes de estas fuentes. Fuentes de datos internas (intranets) Los registros de la organizacin son la mejor fuente de datos sobre objetivos, estrategia, desempeo y disponibilidad de recursos actuales. Las fuentes internas tambin pueden ser un buen surtidor de datos sobre necesidades, actitudes y comportamiento de los clientes. Asimismo, tienen la ventaja de ser pertinentes y crebles, ya que la organizacin es la responsable de recopilarlos y organizarlos.

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Ilustracin 2.8 FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS


A continuacin aparece una lista parcial de las distintas fuentes disponibles. No tiene por objeto ser exhaustiva. Como Internet es dinmica, es probable que algunas de las direcciones hayan cambiado. Visite nuestro sitio en Internet para que conozca los vnculos actualizados de stos y otros sitios. Fuentes internas Informes anuales de las empresas, balances generales, informes de ingresos, facturas, registros de inventario, bases de datos en la intranet, estudios de investigacin anteriores. Si bien todas las fuentes internas son privadas, cierta informacin est disponible en los sitios en Internet de la empresa. Entre otros ejemplos excelentes se hallan: FedEx (http://www.fedex.com.us/about/) Saturn (http://www.saturnbp.com) AutoZone (http:/ /www.autozone.com/aboutUS/Investors/Investors.html) Nissan (http://global.nissan.co.jp/index_e.html) Napster (http://www.napster.corn/company) Papa John's (http://www.papajohns.com/investor/index.htm) DoubleClick (http://ir.doubleclick.net) Fuentes gubernamentales Las fuentes de datos gubernamentales son demasiado numerosas para ofrecer un listado completo aqu. No obstante, entre las mejores se encuentran: La Oficina del Censo (Bureau of the Census -http://www.census.gov) ofrece datos en bruto prcticamente sobre todo aspecto demogrfico, econmico o social imaginable de los negocios estadounidenses y la sociedad en general. Las mejores fuentes de la Oficina del Censo son: El resumen estadstico de Estados Unidos (Statistical Abstract of the United States -http://www.census.gov/statab/www/) El censo econmico (Economic Census -http://www.census.gov/epcd/www/econ97.html), que incluye el censo de comercio al menudeo (Census of Retail Trade) y el censo del comercio de ventas al por mayor (Census ofWiolesale Trade) El panorama de la industria y el comercio estadounidenses (U.S. Industry and Trade Outlook -http://www.ita.doc.gov/td/industry/otea/outlookmdex.html) ofrece proyecciones por sector sobre produccin, ventas, empleo, embarques, etctera. La Comisin Federal de Comercio (Federal Trade Commission -http://www.ftc.gov) proporciona informes, discursos y otros hechos sobre asuntos de competencia, antimonopolios y proteccin al consumidor. FedWorld (http://www.fedworld.aov) ofrece vnculos con diversas fuentes gubernamentales federales de estadsticas industriales y mercantilesEdgar Database (http:/ /www.sec.gov edgarhp.html) proporciona datos financieros completos (informes 10K) sobre consorcios pblicos en Estados Unidos. La Direccin para las Pequeas Empresas (Small Business Administration -http://www.sba.eov) brinda numerosos recursos para las pequeas empresas, sobre todo, informes industriales, mapas, anlisis de mercado (nacional, regional o local), recursos bibliotecarios y listas de comprobacin. Las Cmaras de Comercio (Chambers of Commerce -http://chamber-of-commerce.com) dan informacin demogrfica sobre consumidores y negocios de determinadas zonas geogrficas. La Comisin de Comercio Internacional de Estados Unidos (U.S. International Trade Commission -http://www.-usitc.gov) investiga y publica informes sobre las industrias estadounidenses y las tendencias globales que influyen en ellas. El organismo tambin actualiza y publica el Programa de Aranceles Armonizado de Estados Unidos (Harmonized Tariff Schedule of the United States). La Direccin de Comercio Internacional (International Trade Administration -http://www.ita.doc.gov), rama del Departamento de Comercio, proporciona informacin que ayuda a los negocios estadounidenses a participar en el mercado global. Publicaciones peridicas y libros Los ejemplos que aparecen a continuacin son fuentes excelentes de informacin sobre negocios y marketing. Muchas estn disponibles en formato impreso y electrnico. Aunque algunas son gratuitas y se tiene acceso desde Internet, la mayor parte exige pagar una suscripcin. Muchas bibliotecas locales, sobre todo las universitarias, se abonan a estos servicios de informacin. El ndice de Publicaciones Peridicas de Negocios (Business Perodicals index) mantiene una lista de artculos relacionados con los negocios que aparecen en diversas publicaciones. Las versiones en lnea que se encuentran en las bibliotecas suelen contener resmenes de cada artculo. El ndice se actualiza cada mes. Los Moody's Manuals (http: //www.moodys.com) y los Hoover's Manuals (http://www.hoovers.com) ofrecen informacin bsica sobre los principales consorcios, que incluye generalidades y anlisis acerca de los sectores industriales y las compaas. Las encuestas a la industria de Standard and Poor's (http://wwwcompustat.com) ofrecen anlisis profundos y estadsticas actuales sobre los principales sectores y consorcios de la industria. Las asociaciones comerciales, las revistas de comercio y los diarios de comercio ofrecen informacin sobre sus suscriptores y lectores, as como

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artculos acerca de productos y compaas competidores. Entre los mejores ejemplos se encuentran: * American Marketing Association (http://vwvw.ama.org) * Sales and Marketing Executives (http://www.smei.org) * Advertising Age (http://xvxvw.adage.com) * Adwwek (http://xvxvxv.adxveek.corn) * Chain Store Age (http://xvxvw.chainstoreage.com) * Progressive Grocer (http://wxvw.progressivegrocer.com) Sales and Marketing Management (http://wxvw.salesandmarketing.com) La Enciclopedia de Asociaciones (Encyclopedia of Associations), disponible en CD-ROM, ofrece informacin sobre 140 000 profesionales y organizaciones de comercio importantes alrededor del mundo. La American Demographics (http://www.demographics.com) proporciona artculos, vnculos con otras bases de datos y recomendaciones para encontrar informacin de marketing. Fast Company (http://www.fastcompany.com) brinda informacin sobre conceptos de vanguardia relacionados con los negocios, tendencias empresariales, perfiles ejecutivos y estudios de caso. Business 2.0 (http://www.business2.com) ofrece una profunda cobertura del comercio electrnico, empresas de alta tecnologa y otros artculos de inters relacionados con la "nueva economa". Publicaciones acadmicas, como el Journal of Marketing (http://www.ama.org/pubs) y la Harvard Business Review (http://www.hbsp.harvard.edu/groups/hbr/index.html). Las revistas de negocios ofrecen mucha informacin sobre una gran variedad de sectores y compaas. La informacin suele enfocarse en artculos de inters periodstico sobre determinados ramos y empresas. Entre otras publicaciones muy ledas se hallan: . The Watt Street Journal (http://www.wsj.com) Fortune (http://www.fortune.com) Inc. Magayne (http://www.inc.com) Business Week (http://www.businessweek.com) Forbes (http://www.forbes.com) Las fuentes de noticias de negocios dan informacin reciente relacionada con noticias de negocios y financieras. Entre otros ejemplos estn: Bloomberg (http://www.bloomberg.com), que ofrece tendencias de negocios, noticias financieras, informes de negocios regionales y archivos de negocios en muchos idiomas. Yahoo! Events (http://www.broadcast.com/Business.and.Finance), que proporciona archivos de audio y video en tiempo real sobre diversos temas. Tambin tiene sesiones de charla en lnea. News Directory.com (http://www.newsdirectory.com) es una buena forma de navegar por peridicos y revistas locales, nacionales e internacionales. Bizjournals.com (http://bizjournals.com) ofrece noticias de diversas publicaciones peridicas de negocios locales y regionales. Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) En las fuentes comerciales por lo general se cobra una cuota por el servicio. Sin embargo, buena parte de sus datos e informacin resulta invaluable para muchas compaas, en particular las empresas que producen bienes empacados. Algunas fuentes comerciales ofrecen informacin limitada en sus sitios en Internet. A.C. Nielsen Company (http://www.acnielsen.com) proporciona datos e informes sobre ventas al menudeo de productos y marcas mediante el uso de tecnologa de exploracin. La empresa tambin ofrece datos sobre audiencias de televisin y revistas. Information Resources, Inc. (http://www.infores.com) es la segunda empresa en investigacin de marketing despus de Nielsen. La IRI se especializa en datos de exploracin de supermercados y en el efecto de las promociones en las ventas de marcas y productos en los supermercados. Mediamark Research, Inc. (http://www.mediamark.com) proporciona muchos datos sobre mercados televisivos y determinados ramos de la industria mediante informes anuales que se centran en la demografa y las preferencias de marca de los consumidores. Hay otros servicios por suscripcin en los que se vende una gran variedad de datos para empresas interesadas. Entre otros se hallan: Arbitran (http://www.arbitron.com) Dim and Bradstreet (http://www.dnb.com) Audit Bureau of Circulation (http://www.accessabc.com) Audits and Surveys (http://www.surveys.com)

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Uno de los mayores problemas con los datos internos es que la forma en que se encuentran no permite a menudo que el director de marketing los maneje con facilidad, pues cajas y cajas de documentos olvidados en archivos muertos son poco tiles para la planeacin de marketing. A fin de superar esta dificultad, muchas organizaciones mantienen intranets corporativas que permiten un acceso sencillo a los datos y los vuelven interactivos. Las intranets ofrecen la posibilidad de que los empleados entren a datos internos (perfiles de los clientes e inventarios de productos) y compartan detalles de sus actividades y proyectos con otros empleados de la compaa dentro de las mismas instalaciones o en otras partes del mundo. Muchas organizaciones tambin tienen redes virtuales privadas (RVP) que posibilitan este acceso a administradores y empleados desde cualquier lugar donde se encuentren. Las intranets y las RVP ofrecen una oportunidad de inteligencia de marketing a toda la compaa, que permite coordinar e integrar esfuerzos para lograr una verdadera orientacin de mercado. En la actualidad, cerca de 25 por ciento de los gastos de enlace por medio de la Red (o Web) se destina a las intranets un sector de 10.9 mil millones de dlares. Fuentes gubernamentales Si existe, el gobierno de Estados Unidos habr recopilado algn dato al respecto. El volumen de informacin disponible sobre la economa, nuestra poblacin y actividades de negocios es la mayor fortaleza de casi todas las fuentes de datos gubernamentales. Estas fuentes tambin cuentan con las ventajas adicionales de que su acceso resulta sencillo y son de bajo costo la mayor parte son gratuitas. La desventaja principal de los datos gubernamentales es su falta de actualizacin. Si bien muchas fuentes del gobierno se ponen al da cada ao, en algunos se hace con menor frecuencia (p. ej., el censo). Por tanto, es posible que algunas estn desactualizadas y no sean tiles para la planeacin de marketing. Fuentes de publicaciones peridicas o libros Los artculos e informes de investigacin de que se dispone en las publicaciones peridicas y los libros ofrecen toda una gama de informacin acerca de muchas organizaciones, ramos industriales y naciones. Olvdese de cualquier nocin de publicaciones peridicas y libros que slo aparecen impresos. Ahora se dispone de muchas fuentes excelentes slo en formato electrnico. La actualidad es una de las fortalezas primordiales de estas fuentes que en su mayora tratan sobre tendencias del entorno y prcticas de negocios. Algunas, como las publicaciones acadmicas, proporcionan resultados detallados de los estudios de investigacin y pueden ser adecuadas para los esfuerzos de planeacin de los administradores. Otras, como las publicaciones de comercio, se centran en determinados ramos industriales y los aspectos que los caracterizan. Los dos inconvenientes ms grandes de las publicaciones peridicas y los libros radican en que generan una sobrecarga de informacin y no toda es de importancia para el problema especfico que uno tiene enfrente; esto quiere decir que, pese a su volumen de informacin disponible, encontrar datos o informacin que corresponda a la situacin particular y nica del administrador suele ser como dar con una aguja en un pajar. Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) Las fuentes comerciales son casi siempre tiles para cualquier asunto, pues abordan los comportamientos actuales de los consumidores en el mercado. Empresas como Nielsen y Simmons revisan diversas conductas, desde compras de alimentos en las tiendas de abarrotes hasta caractersticas de uso de los medios. Los datos tambin pueden analizarse por segmentos de consumo especficos, categora de productos o geografa. El inconveniente que ms salta a la vista de las fuentes comerciales es su costo. Aunque ste no representa un problema en el caso de las grandes organizaciones, s lo constituye para las pequeas empresas que a
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menudo no pueden afrontar el gasto. Sin embargo, algunas fuentes comerciales proporcionan acceso gratuito limitado a ciertos datos e informacin. Adems, las compaas a menudo encuentran estudios "preparados" que son menos costosos que realizar investigaciones primarias. Combinacin de recursos El anlisis situacional siempre empieza con un examen de fuentes de datos secundarias debido a su disponibilidad y bajo costo. Cada conjunto de datos secundarios tiene ventajas e inconvenientes. Por tal razn, el mejor modelo de recopilacin de datos secundarios combina datos e informacin de diversas fuentes. No obstante, si no se dispone de los datos secundarios necesarios, estn desactualizados, son imprecisos o inadecuados para el problema que se enfrenta, el administrador tal vez no tenga ms opcin que reunir datos primarios mediante una investigacin de marketing. Las investigaciones primarias de marketing cuentan con la ventaja principal de que son adecuadas para el problema en cuestin y confiables debido al control que el administrador ejerce sobre la recopilacin de los datos. Sin embargo, son sumamente costosas y requieren mucho tiempo. Cmo superar los problemas de recopilacin de datos Pese a las mejores intenciones, en la recopilacin de datos e informacin suelen surgir problemas, uno de los ms comunes es evaluar en forma incompleta o imprecisa la situacin para cuyo anlisis se recaban los datos. Luego de dedicar una cantidad sustantiva de tiempo a la recopilacin, el administrador tal vez no est seguro de la utilidad o pertinencia de lo que ha reunido. En algunos casos, quiz sufra una grave sobrecarga de informacin. Para evitar tales dificultades, el problema de marketing debe definirse precisa y concretamente antes de recabar cualquier dato. Esto viene a colacin porque a menudo el problema lo ocasionan los altos ejecutivos cuando no explican bien sus necesidades y expectativas al investigador de marketing. Otra dificultad comn es el costo que supone la recopilacin de datos del entorno. Si bien recabarlos lleva aparejados ciertos costos (aun cuando los datos sean gratuitos), no deben ser tan altos que resulten prohibitivos. La clave es dar con mtodos o fuentes opcionales para la recopilacin. Por ejemplo, un medio excelente de reunir informacin para algunos negocios es vincular al consorcio con una universidad o institucin de educacin superior local. Muchos profesores buscan proyectos de marketing para sus estudiantes como parte de los requisitos de los cursos. De igual modo, a fin de superar los costos de la recopilacin, muchos investigadores se vuelven hacia Internet para reunir datos cuantitativos y cualitativos sobre opiniones y comportamientos de los consumidores. Si bien la investigacin en lnea cuenta con diversos problemas irresolutos, los ahorros potenciales en tiempo y dinero resultan atractivos para la mayora de los investigadores. Una tercera consideracin es el tiempo que se lleva recabar datos del entorno. Aunque esto se aplica desde luego al caso de la recopilacin de datos primarios, reunir datos secundarios puede ser muy sencillo y rpido. Las fuentes en lnea, como las que aparecen en la ilustracin 2.8, son muy accesibles. Aunque el administrador no tenga idea de por dnde comenzar la bsqueda, los poderosos motores de bsqueda y los ndices disponibles en Internet hacen que resulte fcil encontrar datos. Las fuentes de datos en lnea se han vuelto tan buenas para recuperar datos que el problema real lo constituye el tiempo necesario para revisar toda la informacin disponible y hallar algo que sea verdaderamente pertinente. Un ltimo desafo es hallar una forma de organizar la enorme cantidad de datos e

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informacin que se recaba durante el anlisis situacional. Definir con toda claridad el problema de marketing y combinar distintas fuentes de datos son los primeros pasos que hay que dar para encontrar todas las piezas del rompecabezas. El siguiente es dar forma a los datos y la informacin que facilite el desarrollo de la estrategia. Un mtodo para organizar esta informacin como catalizador de la formulacin de la estrategia es el desarrollo de un anlisis SWOT, que consiste en clasificar datos e informacin por categoras clasificadas como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El esquema SWOT es el enfoque de nuestro siguiente captulo. Puntos importantes del captulo
El anlisis situacional: Es quiz la tarea fundamental del director de marketing, pues casi cualquier decisin y planeacin depende de lo bien que se lleve a cabo el anlisis. Debe ser un esfuerzo continuo bien organizado, sistemtico y respaldado con diversos recursos. Comprende un anlisis y una sntesis para entender por qu la gente, los productos y las organizaciones se conducen como lo hacen. No tiene por objeto reemplazar al director de marketing en el proceso de toma de decisiones, sino proporcionarle informacin para la toma de decisiones. Obliga a los administradores a preguntarse continuamente "cuntos datos e informacin necesito?" Es de valor slo en la medida en que mejora la calidad de las decisiones resultantes. Los directores de marketing deben evitar la "parlisis por anlisis". Debe ofrecer una imagen tan completa como sea posible de las situaciones actuales y futuras de los entornos interno, del cliente y externo. El anlisis del entorno interno: Comprende una evaluacin de las metas, los objetivos y el desempeo actuales de la empresa, as como del funcionamiento bueno o deficiente de la estrategia de marketing. Incluye una revisin de los recursos organizacionales actuales y anteriores. Incluye una revisin de aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados que podran influir en las actividades de marketing. El anlisis del entorno del cliente: Examina los clientes de la empresa y sus mercados meta. Puede realizarse mediante el modelo ampliado de las cinco interrogantes: quines son nuestros clientes actuales y potenciales?, qu hacen con nuestros productos?, dnde los compran?, cundo los compran?, por qu (y cmo) los eligen?, por qu los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? El anlisis del entorno externo: Es el aspecto ms amplio e importante en un anlisis situacional. Investiga factores competitivos, econmicos, polticos, legales y reglamentarios, tecnolgicos y culturales en el entorno externo de la empresa. Los datos y la informacin del entorno: Pueden recopilarse a partir de una amplia gama de fuentes, internas, gubernamentales, de publicaciones peridicas, libros y comerciales, y mediante investigacin de marketing primaria. Se recopilan y organizan cada vez ms a travs de la intranet o la red privada virtual (RVP) de la empresa. Deben combinarse a partir de diversas fuentes con el fin de que sean de la mayor utilidad posible para propsitos de planeacin. Los problemas que pueden ocurrir durante la recopilacin de datos comprenden:
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Definicin incompleta o imprecisa del problema de marketing. Ambigedad sobre la utilidad o pertinencia de los datos recabados. Sobrecarga grave de informacin. El gasto y el tiempo asociados con la recopilacin de los datos. Encontrar formas de organizar la enorme cantidad de datos e informacin recabada.

Preguntas para discusin 1. Considera que Internet ha facilitado o dificultado la recopilacin de datos e informacin? Por qu? Cules son los problemas de recopilacin de datos actuales en comparacin con los que se daban en la poca anterior a Internet? 2. De los tres principales entornos del anlisis situacional (interno, del cliente y externo), cul considera que sea el ms importante en trminos generales? Por qu? Cules seran algunas situaciones que haran que un entorno fuera ms importante que otros? 3. Considera que los competidores de marca siempre son la modalidad de competencia ms importante? En qu circunstancias los competidores de producto, genricos o de presupuesto total seran ms importantes? Ejercicios 1. Elija un producto que use semanalmente y aplquele el modelo de las cinco interrogantes que aparece en la ilustracin 2.4: a) quin es usted?, b) qu hace con el producto (consumo, almacenamiento, desecho, etc.)?, c) dnde lo compra?, por qu?, d) cundo lo adquiere?, por qu?, e) por qu y cmo lo elige?, f) por qu no opta por productos competidores? Para cada factor del entorno interno, identifique un aspecto, situacin o tendencia que haya influido en su comportamiento de compra o consumo. Revise las tendencias socioculturales que aparecen en la ilustracin 2.7. Qu otras tendencias podran agregarse a la lista? Cules son especficas de su generacin y no se aplican a todos sus connacionales?

2. 3.

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CAPITULO 3

Anlisis SWOT: esquema para el desarrollo de la estrategia de marketing


Introduccin Como expusimos en el captulo 2, el anlisis situacional genera muchos datos e informacin para la planeacin de marketing. Sin embargo, la informacin ofrece un rumbo marginal a los administradores que se preparan a pasar al proceso de planeacin estratgica. Si la informacin no se estructura en un sentido que aclare las situaciones actuales y proyectadas, y ofrece cierto rumbo para la accin, el anlisis puede convertirse en un proceso "acadmico" estril. Esta ausencia de estructura y direccin suele ser la causa de la sobrecarga de informacin. Quienes padecen este mal de la planeacin cuentan con cantidades enormes de datos e informacin sobre cmo son las cosas, pero carecen de rumbo. Un esquema muy socorrido para organizar y utilizar las partes de informacin obtenidas del anlisis situacional es el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, o anlisis SWOT (Strengths and Weaknesses, Opportunities ana Threats), que es el enfoque de este captulo. Este anlisis abarca los ambientes interno y externo de la empresa. En el interior, el esquema aborda los puntos fuertes y flacos de la compaa en dimensiones clave como desempeo y recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de produccin, participacin de mercado, percepciones del cliente, calidad y disponibilidad de los productos y comunicacin organizacional. Con la evaluacin del entorno externo se organiza la informacin sobre el mercado (clientes y competidores), las condiciones econmicas, las tendencias sociales, la tecnologa y las reglamentaciones gubernamentales. Cuando dicho anlisis se realiza correctamente, orienta el proceso de creacin de un plan de marketing slido. Este anlisis puede resultar de especial utilidad para descubrir ventajas estratgicas que pueden explotarse en la estrategia de marketing de la empresa. Antes de iniciar su estudio, necesitamos algunas consideraciones importantes. Consideraciones importantes sobre el anlisis SWOT Este anlisis es un modelo sencillo que ofrece rumbo y sirve como catalizador para el desarrollo de planes viables de marketing. Cumple esta funcin pues estructura la evaluacin del ajuste entre lo que la organizacin puede hacer y lo que no (fortalezas y debilidades) y las condiciones del entorno que actan en favor y en contra de la empresa (oportunidades y amenazas). De hecho, es tan simple, til y lgico que su valor en la planeacin suele desestimarse. Sin embargo, la simplicidad a menudo conduce a anlisis que carecen de enfoque y se ejecutan con muchas deficiencias. En esta seccin, exploraremos las bondades del anlisis SWOT y abordaremos directrices para llevar a cabo un anlisis productivo. Como instrumento de planeacin, no es inherentemente productivo o improductivo. Es la forma en que se utiliza, en cambio, la que determinar si genera beneficios para el proceso de planeacin de mercado o hace que los

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administradores desperdicien su tiempo. Ilustracin 3.1: PRINCIPALES BENEFICIOS DEL ANLISIS SWOT
Simplicidad No se necesita una capacitacin especializada ni habilidades tcnicas. El analista slo tiene que conocer cabalmente la empresa y el ramo de la industria en que se halla. Bajo costo Por su simplicidad, es posible reducir los costosos cursos de capacitacin y, en ciertos casos, eliminar departamentos de planeacin. Flexibilidad Para aplicarlo con xito, no se requiere un sistema de informacin de marketing amplio o una intranet. Sin embargo, se puede incorporar el producto de cualquier sistema de informacin en la estructura de planeacin. Integracin Puede integrar y sintetizar diversas fuentes de informacin. Colaboracin Fomenta la colaboracin y el intercambio abierto de informacin entre los administradores de diferentes mbitos funcionales. Esta colaboracin ayuda a descubrir y eliminar desacuerdos potencialmente perjudiciales y llena los vacos del anlisis antes de llegar a la etapa de planeacin real.

Beneficios del anlisis SWOT El uso eficaz del anlisis SWOT ofrece varios beneficios fundamentales (que se resumen en la ilustracin 3.1) a un administrador cuando crea el plan de marketing. El primero es su simplicidad. El anlisis no exige una capacitacin exhaustiva o habilidades tcnicas para que sea de provecho, basta con conocer la naturaleza de la empresa y el sector de la industria en que opera. En virtud de que no son necesarias capacitacin ni habilidades especializadas, el uso del SWOT puede reducir los costos asociados con la planeacin estratgica. Conforme las compaas reconocen este beneficio del anlisis, muchas optan por recortar o eliminar sus costosos departamentos de planeacin estratgica, los cuales suelen estar llenos de empleados muy bien capacitados que cuentan con buenas habilidades analticas; pero poco conocimiento del negocio o ramo para el que planean. Muy relacionada con la simplicidad est la flexibilidad del anlisis. Puede mejorar la calidad de la planeacin estratgica de una organizacin, incluso sin costosos sistemas de informacin de marketing. Con todo, cuando existen sistemas completos, pueden estructurarse para que alimenten de informacin directamente al esquema SWOT. Adems, la presencia de un sistema de informacin de marketing (SIM) completo o una intranet, aunque no se necesita, puede hacer que los continuos anlisis SWOT caminen con mayor suavidad y eficacia. El anlisis SWOT permite que el director de marketing integre y sintetice informacin diversa, de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Organiza tanto la informacin bien conocida como la de cuo reciente. Tambin aborda una gran diversidad de fuentes de informacin. Presiona al equipo de planeacin para que llegue a un acuerdo cuando llega a poner al descubierto desacuerdos potencialmente perjudiciales. Todas estas modalidades de informacin son inherentes del proceso de planeacin estratgica, aunque en ocasiones le generan problemas. El SWOT coadyuva

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a transformar la debilidad del proceso de planeacin constituida por la diversidad de la informacin en una de sus fortalezas primordiales. Ilustracin 3.1: DIRECTRICES PARA UN ANLISIS SWOT PRODUCTIVO
Mantenga el enfoque Un anlisis amplio y aislado conduce a generalizaciones vagas. Lo recomendable es separar los anlisis de cada producto o combinacin de mercado. Investigue a fondo a los competidores Si bien los competidores de marcas, importantes son los de ms peso, el analista no debe pasar por alto a los competidores de producto, genricos y de presupuesto total. Colabore con otras reas funcionales El anlisis SWOT promueve la participacin de informacin y puntos de vista entre los departamentos. Esta polinizacin cruzada de ideas permite soluciones ms creativas e innovadoras a los problemas de marketing. Examine tos asuntos desde la ptica de los clientes Las opiniones de los clientes sobre la empresa, sus productos y actividades de marketing son fundamentales en el anlisis SWOT. El trmino "cliente" se define ampliamente para incluir clientes, empleados, accionistas y otros participantes o grupos de inters importantes. Separe los problemas internos de los externos Si hubiera un problema aun cuando la empresa no existiera, el problema debe clasificarse como externo. Opciones, estrategias o tcticas de marketing no son sinnimo de oportunidades en el anlisis SWOT.

Por ltimo, uno de los beneficios del SWOT es la posibilidad que ofrece de fomentar la colaboracin entre administradores de distintas reas funcionales. Al averiguar lo que hacen, saben, piensan y sienten sus homlogos, los directores de marketing pueden resolver problemas y llenar los vacos del anlisis antes que finalice el plan de marketing. El esquema SWOT constituye un proceso que genera un intercambio de informacin abierto antes del proceso de desarrollo de la estrategia de marketing. Directrices para un anlisis SWOT productivo La forma en que una empresa emplee el esquema determinar el grado de beneficios que obtenga del anlisis SWOT. Si ste se realiza en forma correcta, puede ser un catalizador eficaz para el proceso de planeacin. Si se lleva a cabo sin orden ni concierto, constituir una gran prdida de tiempo y de otros recursos valiosos. Si uno sigue las sencillas directrices que aparecen a continuacin, podr asegurarse de que el anlisis se di en forma correcta. Tales directrices se resumen en la ilustracin 3.2. Mantenga el enfoque Uno de los principales errores que cometen los planificadores al realizar el SWOT es efectuar un anlisis genrico para la organizacin o unidad estratgica de negocios (UEN). Tal enfoque suele producir generalizaciones trilladas y sin sentido, que provienen de la alta direccin o de comunicados de prensa. Aunque esta clase de esfuerzo tal vez haga que los administradores se sientan bien y cause una impresin inmediata de logro, poco aade a la creatividad y visin del proceso de planeacin. Cuando decimos anlisis SWOT, en lo que pensamos es en varios anlisis. En casi todas las empresas, debe efectuarse toda una serie de anlisis, cada uno de los cuales

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tiene que enfocarse en un producto o combinacin de mercado en particular. Por ejemplo, un anlisis SWOT aislado para la divisin de Chevrolet de General Motors no tendra el enfoque suficiente y, por tanto, no sera significativo. Lo que sera ms adecuado en este caso seran anlisis por separado de cada marca de la divisin (Prizm, Corvette, Malibu, Tahoe, Suburban, Venture, etctera). Tal enfoque permite que el director de marketing considere la combinacin especfica de producto, precio, promocin y distribucin vigente para determinado mercado. Este enfoque tambin permite que analice aspectos particulares del entorno que son importantes para el producto o mercado en cuestin. Por ejemplo, la Suburban de Chevrolet compite en el mercado de los vehculos utilitarios deportivos (VUD), en que los competidores sacan nuevos modelos a un ritmo sorprendente. En consecuencia, la planeacin de mercado para la Suburban debe diferir en forma sustancial de la planeacin de mercado de las marcas Corvette y Prizm. De ser necesario, pueden combinarse anlisis de producto o mercado separados para examinar las consideraciones pertinentes de toda la unidad estratgica de negocios, y combinar anlisis de unidad de negocios para crear un SWOT completo para toda la organizacin. El nico caso en que convendra un solo SWOT es cuando una organizacin cuenta nada ms con un producto o una combinacin de mercado. Investigue a fondo a los competidores La informacin sobre la competencia y sus actividades es un aspecto importante de un anlisis SWOT bien enfocado. La clave radica en no pasar por alto a ningn competidor, se trate de uno actual o de alguno que aparezca en el horizonte. Como expusimos en el captulo 2, la empresa centra la mayor parte de sus esfuerzos en la competencia de marca. Sin embargo, conforme la compaa realice el anlisis SWOT debe estar vigilante de cualquier sustituto directo, actual o potencial, de sus productos. En consecuencia, tambin son importantes los competidores de producto, genricos y de presupuesto total. Considerarlas cuatro modalidades de competencia es importante porque muchas empresas y administradores nunca toman en cuenta a los competidores de marca del pasado. Si bien es importante que el anlisis SWOT tenga un enfoque bien centrado, ste no debe ser corto de miras. Hasta los gigantes de la industria pierden de vista a sus posibles competidores al concentrarse en la competencia de marca. Kodak, por ejemplo, siempre ha dado los pasos necesarios para mantener su predominio en el mercado ante sus rivales Fuji, Konica y Polaroid en el ramo de las pelculas fotogrficas. Sin embargo, la llegada de las cmaras digitales marc el final de las pelculas impresas. Kodak compite ahora con gigantes como Sony, Nikon y Canon en el muy competido mercado de la fotografa digital. Colabore con otras reas funcionales Uno de los beneficios medulares del anlisis SWOT es que genera informacin y puntos de vista que pueden compartir diversas reas funcionales en la organizacin. El proceso SWOT debe ser un estmulo poderoso para la comunicacin fuera de los canales normales. El producto final de un anlisis SWOT adecuadamente realizado debe ser la fusin de informacin de muchas reas. Los gerentes de ventas, publicidad, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, servicio al cliente, control de existencias, control de calidad y otras reas deben saber lo que otros administradores perciben como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Esto permite que el director de marketing conozca diversas opiniones antes de crear el plan que le atae. Al combinar los anlisis SWOT de las distintas reas, este ejecutivo puede identificar oportunidades para proyectos conjuntos y ventas cruzadas de los productos

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de la empresa. En una organizacin grande, emprender un SWOT por primera vez puede ser el punto inicial para que entren en contacto administradores de diferentes reas que nunca se han comunicado formalmente. Esta "polinizacin cruzada" puede generar un entorno muy propicio para la creatividad y la innovacin. Adems, las investigaciones demuestran que el xito de introducir un producto, en especial uno radicalmente nuevo, depende muchsimo de la capacidad que tengan las distintas reas, funcionales para colaborar e integrar sus puntos de vista. Esta colaboracin debe darse en forma horizontal entre las divisiones y vertical entre los distintos niveles administrativos. Examine los asuntos desde la ptica de los clientes Ms all del desempeo interno y los recursos de la empresa, que se abordan en las primeras fases de la evaluacin de las fortalezas y las debilidades, cada aspecto del anlisis SWOT debe analizarse desde la ptica del cliente. Para ello, el analista debe plantearse continuamente preguntas como stas: Qu opinin merecemos a los clientes (y a quienes no lo son) como empresa? Qu piensan los clientes (y los que no lo son) de la calidad, el servicio, el precio y el valor general, la comodidad y los mensajes promocionales de nuestro producto en comparacin con nuestros competidores? Cul es la importancia relativa de estos aspectos, no como nosotros los percibimos, sino como ellos los ven? Los planificadores de marketing tambin deben sondear las percepciones de cada segmento de clientes que la empresa se marca como objetivos. Por ejemplo, dada su renuencia a servirse de los cajeros automticos y los servicios de banca en lnea, es probable que los clientes de mayor edad de los bancos tengan percepciones abismalmente distintas sobre la comodidad que representa la banca en comparacin con los clientes jvenes. Asimismo, son importantes las percepciones de cada segmento de los consumidores sobre aspectos externos, como la economa y el ambiente. De poco sirve, digamos, que los administradores consideren que la economa mejora si los clientes han reducido su gasto porque piensan que la economa es dbil. Examinar cada aspecto desde la ptica del cliente abarca tambin a los clientes internos de la compaa: sus empleados. El hecho de que la direccin perciba que la empresa ofrece una compensacin y prestaciones competitivas no es relevante; la consideracin real es lo que piensan los empleados. Ellos tambin son una fuente de informacin valiosa sobre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la direccin acaso nunca haya considerado. Algunos empleados, sobre todo los de primera lnea, estn ms prximos a los clientes y pueden ofrecer un parecer distinto sobre lo que stos piensan y creen. Por ejemplo, las investigaciones sealan que el personal es un valioso surtidor de informacin sobre la eficacia publicitaria de una empresa. Tambin debe considerarse otro tipo de clientes, como los agentes comerciales y los inversionistas que proporcionan capital a la empresa. En suma, la clave radica en examinar cada aspecto desde la perspectiva ms conveniente. En la ilustracin 3.3 se aprecia cmo la adopcin del punto de vista del cliente ayuda a los administradores a interpretar los lugares comunes en que pueden caer y convertirlos en fortalezas y debilidades orientadas al cliente significativas.

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Ilustracin 3.3 : CMO CONVERTIR LUGARES ADMINISTRATIVOS COMUNES EN FORTALEZAS Y DEBILIDADES POTENCIALES
Lugar comn "Somos una empresa establecida desde hace mucho tiempo" "Somos grande" un Posibles fortalezas Servicio estable de posventa Experimentada Confiable Posibles debilidades Anticuada Inflexible Sin innovacin Burocrtico Tratos slo con grandes cuentas Impersonal Surtido limitado Experiencia limitada especficos

proveedor Lnea completa de productos Experiencia tcnica Proveedor estable Estatus elevado

"Contamos con una lnea de Amplia variedad productos completa" Proveedor de una sola fuente Cmodo "Somos sector" el estndar del Adopcin amplia de los productos Estatus e imagen elevados Buen apalancamiento de marketing

en

productos

Vulnerable a los cambios tecnolgicos Visin limitada sobre posibles competidores

Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Strategic Change (Oxford, UK: Butterworth-Heineman, Ltd., 1992), 261.

Adoptar la perspectiva del cliente es el eje de un anlisis SWOT bien realizado. Antes de ste, los administradores suelen considerar las cosas como creen que son (p. ej., "ofrecemos un producto de gran calidad"). El proceso del anlisis SWOT los obliga a modificar su percepcin y ver las cosas desde la ptica de los clientes y otros grupos importantes (p. ej., "el producto tiene un precio demasiado elevado, dadas las caractersticas y los beneficios que ofrece, en comparacin con el competidor de marca ms fuerte"). El contraste entre estas dos perspectivas suele conducir a la identificacin de una brecha entre la idea que la administracin se hace de la realidad y las percepciones de los clientes. Al final, los administradores deben determinar si resulta realista para la empresa que la perciban como ellos la conciben. Separe los problemas internos de los externos En cualquier anlisis SWOT es importante separar ambos asuntos. Los internos son las fortalezas y debilidades de la empresa, en tanto que los externos aluden a las oportunidades y amenazas de los entornos externos de la compaa. La prueba clave para diferenciar una fortaleza o debilidad de una oportunidad o amenaza consiste en preguntarse: "Este asunto existira si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, el asunto debe clasificarse como externo. A primera vista, la distincin entre asuntos internos y externos parece simplista e irrelevante. Sin embargo, una de las principales causas de que un anlisis SWOT se realice mal radica en que no se logra entender la disimilitud entre los aspectos internos y externos. Esto sucede porque los administradores tienden a rebasarse y enumerar sus opciones de marketing como oportunidades; pero estos dos aspectos no son sinnimos en el marco del SWOT. Las oportunidades (y las amenazas) existen en forma independiente de la empresa y se asocian con las caractersticas o las situaciones imperantes en los entornos econmicos de consumo, cultural, tecnolgico, poltico o legal. Las opciones, estrategias o tcticas de un administrador deben basarse en lo que la empresa pretende hacer con sus oportunidades y amenazas en relacin con sus fortalezas y debilidades. En suma, el anlisis SWOT debe regirse segn el principio socrtico de "Concete a ti mismo". Tal conocimiento debe ser realista y concordar con la percepcin de clientes (externos e internos) y otros grupos clave respecto de la empresa. Si a los administrado63

res se les dificulta efectuar una evaluacin franca y realista de estas consideraciones, deben reconocer la necesidad de recurrir a un experto o consultor externo para que supervise el proceso. Como habr visto en esta exposicin, podramos ampliar la consigna de Scrates y decir "conoce al cliente", "a los competidores" y, en general, "al entorno". En la seccin siguiente consideraremos ms a fondo estos aspectos al explorar los elementos del esquema SWOT. Elementos del anlisis SWOT El anlisis situacional abordado en el captulo 2 desempea la funcin importante de identificar los factores clave que la empresa debe rastrear y organizar en un sistema que explore y distribuya informacin sobre estos factores de manera continua. Este proceso alimenta y ayuda a definir los lmites del anlisis SWOT que se utilizarn como catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. La funcin del anlisis SWOT es tomar la informacin del anlisis situacional y separarla en aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Una vez hecho lo anterior, el anlisis determina si la informacin indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (una fortaleza u oportunidad) o si se refiere a un obstculo que debe superarse o reducirse al mnimo para conseguir los resultados deseados (debilidad o amenaza). Las consideraciones en el anlisis SWOT son numerosas y varian dependiendo de la empresa o el sector que se analice. Para ayudarse en su investigacin de aspectos pertinentes, en la ilustracin 3.4 proporcionamos una lista de posibles fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los elementos de la lista tienen por cometido ilustrar algunas consideraciones posibles para el anlisis SWOT. Nuestra intencin no es reiterar los aspectos del anlisis situacional, sino proyectarlos bajo una luz distinta. En las siguientes secciones, veremos la estructura que puede darse a la informacin del anlisis situacional en el marco del anlisis SWOT. Fortalezas y debilidades En relacin con las necesidades del mercado y las caractersticas de los competidores, el director de marketing debe empezar a considerar las cosas en trminos de lo que la empresa hace bien y en qu podra presentar deficiencias. Las fortalezas y debilidades existen dentro de la empresa o en las relaciones clave entre sta y sus clientes u otras organizaciones (como socios de cadenas de suministro, proveedores o alianzas). En virtud de que el anlisis SWOT debe enfocarse en el cliente para obtener el mximo beneficio, una fortaleza resulta significativa slo cuando es de utilidad para satisfacer la necesidad de un cliente. Cuando as es, se convierte en una capacidad. Entonces el director de marketing puede desarrollar estrategias que apalanquen estas capacidades a manera de ventajas competitivas estratgicas. Al mismo tiempo, puede crear estrategias para superar las debilidades de la empresa o hallar formas de reducir al mnimo los efectos negativos de tales debilidades. En las siguientes secciones, consideraremos ejemplos de cmo desarrollan las empresas la estrategia de marketing en torno a sus fortalezas y debilidades.

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Ilustracin 3.4: CONSIDERACIONES POSIBLES EN EL ANLISIS SWOT


Posibles fortalezas internas Posibles oportunidades externas Recursos financieros abundantes Crecimiento rpido de mercado Nombre de marca conocido Empresas competidoras poco agresivas Clasificado como nmero uno en el sector Cambio en las necesidades o gustos de los clientes Economas de escala Apertura a mercados extranjeros Tecnologa propia Contratiempo de una empresa competidora Procesos patentados Descubrimiento de nuevos usos para el producto Menores costos (materias primas o procesos) Respeto por la imagen de la compaa o el Apogeo de la economa producto o la marca Desregulacin gubernamental Talento administrativo superior Nueva tecnologa Mejores habilidades de marketing Cambios demogrficos Calidad superior del producto Otras empresas buscan alianzas Alianzas con otras empresas Cambio en la marca superior Buenas capacidades de distribucin Disminucin en las ventas de un producto sustituto Empleados comprometidos Nuevos mtodos de distribucin Posibles debilidades internas Falta de rumbo estratgico Recursos financieros limitados Poca inversin en investigacin y desarrollo Lnea de productos muy restringida Distribucin limitada Costos ms elevados (materias primas o procesos) Productos o tecnologa anticuados Problemas operativos internos Problemas polticos internos Pobre imagen de mercado Habilidades deficientes de marketing Alianzas con empresas dbiles Habilidades administrativas limitadas Empleados mal capacitados Posibles amenazas externas Ingreso de competidores extranjeros Introduccin de productos sustitutos Disminucin del ciclo de vida del producto Cambio en las necesidades o los gustos del cliente Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias Mayor reglamentacin gubernamental Empeora la situacin econmica Nueva tecnologa Cambios demogrficos Barreras externas al comercio Mal desempeo de la empresa aliada

Tamao y recursos financieros Cuando se trata de tamao, General Motors es el rey indiscutible del mundo de los automotores. La empresa vende autos, camiones y camionetas por miles de millones de dlares al ao cerca de nueve mil millones de vehculos alrededor del mundo. Adems, su red de cerca de 8000 concesionarios significa que los consumidores pueden hallar un producto de GM a la vuelta de la esquina. Por desgracia, el tamao de esta empresa le genera diversos problemas. En primer lugar, no se le reconoce por mantenerse al tanto de las preferencias de los clientes o por estar a la vanguardia en diseo de automviles. Cuando las camionetas de cuatro puertas se convirtieron en productos de gran venta para los otros fabricantes de autos, GM sigui produciendo slo modelos de tres puertas. De hecho, los clientes y los expertos del sector consideran que muchos de los diseos de automviles y camionetas de GM son "feos". Segundo, GM padece una productividad ms baja y tiene mayores gastos que sus competidores. Por ltimo, pese a sus dimensiones y recursos financieros, ha visto cmo se ha reducido su participacin de mercado de 50 a cerca de 28 por ciento y su rentabilidad sigue estando por debajo del promedio.

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Economas de escala y de costo Wal-Mart no super a Kmart y Sears en los aos noventa porque sus productos fueran mejores o diferentes, sino por la fortaleza superior que tena en sus sistemas de procesamiento de informacin o comunicaciones, transporte y distribucin, los cuales constituyeron relaciones con los proveedores ms eficaces (al hacer que las mercancas correctas estuvieran en el piso de ventas de manera oportuna y mantener el nivel adecuado de existencias) y eficientes (al reducir desperdicios y transferir las actividades de marketing al socio que las realizaba con mayor eficiencia). Las fortalezas de Wal-Mart son significativas porque dieron a este minorista una ventaja competitiva en trminos de economas de escala y de costos, lo que le permiti satisfacer las necesidades que tenan los clientes de precios ms bajos, variedad, buen surtido y disponibilidad de productos. Cuando fortalezas como stas corresponden a necesidades especficas de los clientes, se convierten en las capacidades de la empresa. Wal-Mart pudo tomar la delantera a Kmart y Sears pues apalanc sus capacidades en ventajas competitivas nicas. Percepciones de los clientes Con un anlisis SWOT orientado al cliente tambin pueden descubrirse las posibles debilidades de la empresa. Aunque algunas de stas tal vez sean inocuas, las que guardan relacin con determinadas necesidades de los clientes deben reducirse al mnimo de ser posible. Por ejemplo, en el saturado mercado de las minivn, ningn producto posee las tres caractersticas importantes que los clientes buscan en una camioneta de esta ndole: rendimiento o caractersticas, confiabilidad y seguridad. Por tanto, les sigue resultando difcil responder la pregunta "qu minivn comprar?" La Caravan de Dodge la de mayor venta est clasificada con una puntuacin elevada en rendimiento y caractersticas, pero recibe una calificacin mucho ms baja en confiabilidad y seguridad. En los ltimos cinco aos, Chrysler ha retirado millones de sus minivn Caravan, Voyager y Town & Country. Los clientes que buscan la minivn ms segura optan por la Windstar de Ford, la cual recibe constantemente puntuaciones superiores en los exmenes de accidentes automovilsticos que realiza el gobierno. No obstante, esta unidad tiene un historial de confiabilidad inquietante. Los clientes que buscan la minivn ms confiable quizs opten por la Odyssey de Honda, aunque no goza de grandes caractersticas y tiene un precio superior. De hecho, Odyssey tuvo tal demanda en sus modelos de 1999 a 2001 que sola venderse en varios miles de dlares por encima del precio sugerido por el fabricante. Para superar sus debilidades, las empresas destacan sus principales fortalezas en cada producto que sacan al mercado. Oportunidades y amenazas Al apalancar las fortalezas para crear capacidades y ventajas competitivas, el director de marketing debe estar al tanto de las tendencias y situaciones del entorno externo. Subrayar las fortalezas internas y, a un tiempo, ignorar consideraciones de orden externo puede hacer que una organizacin eficiente no pueda adaptarse cuando los cambios del entorno externo mejoren o impidan las posibilidades de oferta de la empresa hacia sus clientes. Las oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa, al margen de las fortalezas, debilidades u opciones de marketing internas. Adems, suelen darse en los entornos competitivo, econmico, poltico / legal, tecnolgico y/o sociocultural. Luego de identificar las oportunidades y las amenazas, el administrador puede desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades y reducir al mnimo o superar las debilidades de la compaa. En esta seccin consideraremos ejemplos de las oportunidades o amenazas que crean los cambios del entorno externo para una empresa.

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Tendencias en el entorno competitivo Una de las tendencias predominantes en la economa estadounidense de los ltimos aos ha sido la disminucin acelerada de la cantidad de negocios de propiedad independiente que venden al menudeo. Las pequeas tiendas de abarrotes de la esquina y las libreras de propietarios locales estn extintos o corren un grave riesgo de desaparecer. De igual modo, muchos restaurantes locales independientes en todo el pas luchan por sobrevivir debido al crecimiento de las grandes cadenas restauranteras nacionales. Los ltimos negocios que enfrentan la extincin son las pequeas ferreteras de barrio, que han visto cmo sus clientes se van con gigantes como Home Depot y Lowe's. Las cooperativas minoristas Ace Hardware y True Valu dieron pasos decididos a finales de los aos noventa para protegerse de esta amenaza competitiva: Ace termin su relacin con varias otras cooperativas, mientras True Valu se fusion con ServiStar para formar TrueServ Corp. Sin embargo, la suerte de ambas cooperativas est en entredicho. A principios del ao 2000, el director general de Ace Hardware anunci que la cooperativa deba mejorar o fracasara. De igual manera, TrueServ perdi 131 millones de dlares en 1999 y vio caer el precio de sus acciones en 65 por ciento. La razn es que ninguna cooperativa puede afianzarse. Home Depot y Lowe siguen creciendo y cabe esperar que atiendan 50 por ciento del mercado para el ao 2004. Tendencias en el entorno tecnolgico El comercio electrnico por medio de Internet est a punto de cambiar radicalmente el modo en que negociamos. En algunos casos, quizs eche por tierra formas comunes de comprar y vender mercancas. El mercado de automotores es un ejemplo elocuente. Las ventas de los autos estadounidenses en Internet llegaron a un total de 2.1 mil millones de dlares en 1999 y se espera que alcancen los 27.3 mil millones de dlares para el ao 2004. El sitio de venta de automviles ms grande, Autobytel.com, vende alrededor de 50 000 vehculos al mes en lnea. Aunque estas cifras representan slo cuatro por ciento de las ventas totales de autos, hay razones de peso que sealan que crecer el segmento de ventas en lnea. En primer lugar, como los clientes odian regatear los precios de los autos, los precios fijos de casi todos los sitios en la red atraen a ms clientes. Segundo, adquirir un auto en lnea puede ahorrar realmente dinero al cliente. Los sitios especializados en Internet no incurren en los emolumentos indirectos y publicitarios normales que tienen que absorber los concesionarios tradicionales. Por ltimo, se perfecciona la venta de autos al menudeo en lnea. Los compradores pueden adquirir vehculos, hacer pedidos, solicitar financiamiento y comprar seguros, todo al mismo tiempo. En resumen, los concesionarios tradicionales no pueden igualar la comodidad de compra integral que representa Internet. Tendencias en el entorno sociocultural La moda informal es una popular tendencia en la ropa que comenz a principios de la dcada de 1990 con los "viernes informales". , Muchos consideran que la tendencia se inici cuando Levi-Strauss introdujo su lnea Dockers de pantalones informales para hombre. Fue una extensin de lnea natural de Levi's, ya que sus clientes fundamentales, pertenecientes a la generacin del auge de la natalidad (o baby-boomers), suban de peso conforme envejecan. La lnea Dockers creci con rapidez y se ampli tambin a la ropa informal para mujer. En 1992, slo 24 por ciento de las empresas estadounidenses permita que uno acudiera al trabajo vestido de manera informal un da a la semana. En la actualidad, son ms de 95 por ciento. Sin embargo, Levis aprovech la oportunidad de la ropa informal, pero perdi de vista su mayor fortaleza: los pantalones de mezclilla. La marca Levi's empez a perder ventas conforme los baby boomers adquiran ropa informal ms cmoda. De igual manera,

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Levi's tard en adoptar las nuevas tendencias de la moda que favorecan los consumidores ms jvenes, como los pantalones de trabajador de servicios de carga y de carpintero, los de piernas holgadas y tejidos elsticos. En consecuencia, los consumidores ms jvenes optaron por marcas como Gap, Old Navy y Tommy Hilfiger en lugar de Levis. La leccin fue dolorosa. La participacin de mercado de esta ltima cay de 31 a 17 por ciento en slo cinco aos. La empresa cerr 30 de sus 51 fbricas, despidi a 41 por ciento de sus empleados y perdi 1.3 mil millones de dlares. En el 2000, Levi's empez a introducir estilos en un esfuerzo agresivo por atraer tanto a los baby boomers como a los consumidores ms jvenes. Planeacin estratgica conducida por medio del SWOT Los ejemplos anteriores ilustran cmo coordinar aspectos extrados del anlisis situacional en un anlisis SWOT. Ahora consideremos la utilidad que puede dar una empresa a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a fin de impulsar el desarrollo de planes estratgicos que le permitan alcanzar sus metas y objetivos. Recuerde que el anlisis SWOT no debe ser un ejercicio acadmico de clasificacin correcta de la informacin, sino servir como catalizador para facilitar y orientar la creacin de estrategias de marketing que generen resultados deseados. El proceso de organizar la informacin en este anlisis puede ayudar a la empresa a percibir las diferencias entre el lugar que considera que ocupa, dnde la ven los dems y dnde deseara estar. Para aprovecharlo a su mximo como catalizador para la planeacin estratgica, el administrador debe reconocer cuatro aspectos: Ilustracin 3.5: MATRIZ SWOT

Fortalezas

Fortalezas

Correspondencia Correspondencia

Conversin Debilidades Reducidas al mnimo o evitadas

Conversin Amenazas Reducidas al mnimo o evitadas

Fuente: adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Stratesic Change (Oxford, U.K.: Butterworth-Heineman, Ltd., 1992): 260.

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2.

La evaluacin de las fortalezas y debilidades debe ver ms all de los productos de la empresa y contemplar los procesos de negocios que son medulares para satisfacer las necesidades de los clientes. Esto a menudo entraa ofrecer "soluciones" a los problemas de los clientes y no slo productos especficos. La consecucin de las metas y los objetivos de la empresa depende de su capacidad para transformar fortalezas en capacidades haciendo que correspondan a las oportunidades del entorno. Las capacidades pueden volverse ventajas

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3.

4.

competitivas si ofrecen mejor valor a los clientes que los competidores. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas, o incluso en capacidades, al invertir en forma estratgica en reas clave (p. ej., asistencia al cliente, investigacin y desarrollo, promocin, ARH) o vinculando estas reas con ms eficiencia. De igual modo, las amenazas a menudo pueden volverse oportunidades si se dispone de los recursos adecuados, Las debilidades no pueden convertirse en limitaciones. Cualquier restriccin que sea patente y significativa para los clientes u otros participantes debe reducirse a su mnima expresin.

Para abordar estos aspectos en forma adecuada, el director de marketing tiene que valorar toda fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza para determinar el efecto total que ejerce en los esfuerzos de marketing de la compaa. Esta evaluacin tambin le dar una idea de las opciones estratgicas bsicas a las que puede recurrir para destacar las capacidades de la compaa o convertir o reducir al mnimo sus debilidades y amenazas. Un mtodo para realizar esta evaluacin es crear y analizar una matriz SWOT. Veamos ahora la forma en que un director de marketing podra llevar a cabo tal evaluacin. Anlisis de la matriz. SWOT En la ilustracin 3.5 se aprecia una matriz SWOT, constituida por cuatro celdas, que puede utilizarse para categorizar la informacin al trmino del anlisis homnimo. En ese momento, el administrador debe evaluar cada celda de la matriz para hacer que correspondan fortalezas con debilidades, convertir debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades. Si no hay posibilidad de transformar debilidades y amenazas, por lo menos deben reducirse o evitarse. Para iniciar esta evaluacin, el administrador ha de valorar la magnitud e importancia de cada elemento de la matriz SWOT. Lo ideal es que las clasificaciones se basen en las percepciones de los clientes y no en la del analista. Dichas percepciones pueden recabarse mediante una investigacin de grupos focales. Si no es posible reunir tal informacin, el administrador basar la clasificacin en su intuicin y experiencia. No es obligatorio que las celdas de la matriz SWOT se evalen en sentido cuantitativo, pero puede ser muy ilustrativo hacerlo as. En la ilustracin 3.6 se aprecia la forma en que podra llevarse a cabo tal evaluacin con ayuda de informacin del plan de marketing de muestra que figura en el apndice B. El primer paso es cuantificar la magnitud de cada elemento de la matriz. Un mtodo sencillo para esto es servirse de una escala de 1 (bajo), 2 (medio), 3 (elevado) para cada fortaleza y oportunidad, y -1 (bajo), -2 (medio) y -3 (elevado) para cada debilidad o amenaza. El segundo paso es clasificar la importancia de cada elemento en la matriz mediante una escala de 1 (poca importancia), 2 (importancia promedio) y 3 (mayor importancia) para todos los elementos. El ltimo paso es multiplicar las puntuaciones de magnitud por las de importancia. Recuerde que son las percepciones del cliente y no las del administrador las que deben influir en forma acentuada en la magnitud y la importancia.

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Ilustracin 3.6:

EVALUACIN CUANTITATIVA DE ELEMENTOS EN UNA MATRIZ SWOT

Este anlisis se realiz para el programa de certificacin de la AMA (American Marketing Association) (para el plan de marketing completo, vea el apndice B). Las clasificaciones en cada celda se basan en percepciones del cliente. Fortalezas Tamao y capacidad Experiencia Beneficios individuales M*I=C 3 3 9 3 3 9 3 3 9 Oportunidades Mercado sin explorar en la actualidad Crecimiento y popularidad de la disciplina de marketing Innovacin en el campo Mayor competencia Amenazas M*I=C -3 3 -9 -3 3 -9 2 2 -6 -4 M*I=C Negocios de universidades -3 3 -9 A los negocios tal vez no les interese el programa -3 3 -9 Otros programas de certificacin -3 2 -6 M*I=C 3 3 9 3 2 2 2 2 2 6 4 4

Debilidades Desviacin de los valores centrales Valor agregado al cliente Mantenimiento de un enfoque de largo plazo -3 Conciencia y valor del programa de certificacin -2

M = magnitud del elemento, I = importancia del elemento, C = clasificacin final del elemento. Escala de magnitud: intervalos de +3 (ms favorable) a -3 (ms desfavorable). Escala de importancia: intervalos de 3 (mayor importancia) a 1 (menor importancia).

Ilustracin 3.7: FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA


Ventajas relacionadas con el precio Relaciones Costos bajos de produccin Clientes leales a la marca Economas a escala Costos elevados al cambiar de cliente Compra en gran volumen Relaciones a largo plazo con integrantes de la Distribucin con costos bajos cadena de suministros Acuerdos de alianza estratgica Ventajas relacionadas con la promocin Acuerdos conjuntos de marketing o de Imagen de la compaa establecimiento de marca (co-branding) Presupuesto amplio para la promocin Fuerza de ventas superior Legal Creatividad Patentes y marcas registradas Ventajas fiscales Leyes por zonas Ventajas relacionadas con la distribucin Restricciones mundiales al comercio Sistema eficaz de distribucin Control de inventario justo a tiempo Ventajas relacionadas con el producto Sistemas superiores de informacin Valor de marca Centros exclusivos de distribucin Productos exclusivos Ubicaciones convenientes Calidad o caractersticas superiores Garantas Servicio sobresaliente al cliente Ventajas relacionadas con la gente Investigacin y desarrollo Talento administrativo superior Cultura organizacional slida Empleados comprometidos

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Los elementos cuya clasificacin sea la ms elevada (positiva o negativa) son los que deben ejercer la mayor influencia en el desarrollo de la estrategia de marketing. Una fortaleza considerable en un rea importante debe destacarse para convertirla en una capacidad o ventaja competitiva. Por otra parte, una oportunidad reducida e insignificante no desempeara una funcin importante en el proceso de planeacin. La magnitud y la importancia de las oportunidades y las amenazas dependen del producto o mercado de que se trate. Por ejemplo, un aumento drstico en la construccin de nuevas viviendas sera muy importante para el sector maderero, pero intrascendente para un ramo como el de los semiconductores. Aunque la magnitud de la oportunidad es la misma, las clasificaciones de la importancia son distintas. Una vez que ha evaluado la magnitud y la importancia de cada elemento en la matriz SWOT, el administrador debe enfocarse en descubrir ventajas competitivas y hacer que correspondan las fortalezas con las oportunidades. Tambin debe tratar de desarrollar estrategias que conviertan las debilidades y amenazas y reducir al mnimo o evitar las que no sea posible convertir. En las secciones que siguen examinaremos esta etapa de la planeacin estratgica conducida por medio del SWOT. Identificacin y conservacin de una ventaja competitiva sostenible La opcin estratgica ms importante, natural y a menudo eficaz es hacer que correspondan las fortalezas de la empresa con las oportunidades identificadas en el entorno merced al anlisis SWOT. Es ms probable que las fortalezas clave compatibles con oportunidades importantes y mensurables se conviertan en capacidades. Recuerde que las capacidades que permiten que una empresa atienda las necesidades del cliente mejor que los competidores le otorgan una ventaja competitiva. Si bien tales ventajas pueden surgir a partir de muchas fuentes internas o externas, algunas de las fuentes ms comunes aparecen en la lista de la ilustracin 3.7. Cuando aludimos a ventajas competitivas, hablamos por lo comn en trminos de diferencias reales entre empresas competidoras. Despus de todo, tales ventajas son parte ducto de las fortalezas reales que posee la compaa. Con todo, las ventajas competitivas tambin pueden basarse ms en la percepcin que en la realidad. En su mayora, los clientes toman decisiones de compra con base en las percepciones que tienen de cuan bien corresponden a sus necesidades, deseos o problemas nicos las capacidades de una empresa. La percepcin que tengan de la empresa constituye lo que sta es realmente, al margen de los hechos sobre la compaa. Si los clientes la consideran como una empresa que reacciona con lentitud, es impersonal o cuyos productos tienen precios demasiado elevados o son anticuados, esto constituye sencillamente lo que la empresa es. Las percepciones de los consumidores, y no las realidades del mercado, son las que rigen actitudes, intenciones y comportamientos de compra y nueva adquisicin. Manejar con eficacia las percepciones de los clientes ha sido un desafo para los mercadlogos durante generaciones. El problema radica en desarrollar y mantener ventajas competitivas que los consumidores entiendan con facilidad y que les resuelvan necesidades especficas. Las capacidades o ventajas competitivas que no se traducen en beneficios concretos para ellos son de poca utilidad para una empresa. En los ltimos aos, muchas compaas exitosas han cultivado capacidades y creado ventajas competitivas con base en una de estas tres estrategias: excelencia operativa, liderazgo de producto e intimidad con el cliente.

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Excelencia operativa: las empresas que emplean una estrategia de excelencia operativa se centran en la eficiencia de las operaciones y procesos. Operan con costos ms bajos que sus competidores, lo que les permite suministrar bienes y prestar servicios a sus clientes a precios ms reducidos o con mayor valor. Southwest Airlines, por ejemplo, presta un servicio sencillo sin alimentos o asientos de primera y usa aeronaves Boeing 737, para reducir sus costos y poder mantener uno de los precios ms bajos de boletos de avin en esa industria. Liderazgo de producto: las empresas que se enfocan en el liderazgo de producto se distinguen por su desarrollo tecnolgico y de productos. Por ende, ofrecen y prestan los bienes o servicios ms avanzados y de mayor calidad del sector a sus clientes. Por ejemplo, Microsoft, que con su programa Windows domina el mercado de sistemas operativos para computadora personal, sigue mejorando y ampliando la tecnologa de base de sus sistemas operativos y al mismo tiempo crea software complementario que resuelve las necesidades de los clientes, como el paquete de productos Microsoft Office. Intimidad con el cliente: las organizaciones que establecen lazo de intimidad con la clientela buscan con ahnco conocer a sus consumidores y entender sus necesidades mejor que la competencia. Se acercan a sus clientes y buscan su opinin para mejorar los bienes y servicios de la empresa o la forma de resolver problemas concretos de la clientela. Tambin tratan de crear relaciones a largo plazo entre ellas y sus clientes. Airborne Express, por ejemplo, se centra en soluciones de distribucin que los competidores no pueden igualar. La empresa sobresale en los rubros de entrega oportuna, servicio de correo el mismo da, manejo especial de productos difciles, administracin de almacenes y existencias, transporte intercontinental y despacho de aduanas.

Para rendir buenos frutos, las empresas deben estar en posibilidades de poner en prctica las tres estrategias. Sin embargo, las ms exitosas eligen un rea en que pueden destacar y luego manejan en forma activa las percepciones de los clientes de modo que stos consideren que la empresa realmente sobresale en esa rea. Para instrumentar cualquiera de estas estrategias de manera adecuada, la organizacin debe poseer ciertas competencias clave, como se resume en la ilustracin 3.8. Es ms probable que las organizaciones que se enorgullecen de contar con tales competencias creen una ventaja competitiva que las que no las tienen. Sin embargo, antes que una ventaja competitiva pueda traducirse en beneficios especficos para el cliente, el o los mercados meta de la empresa debe(n) reconocer que las capacidades de sta ofrecen una ventaja sobre la competencia. La ilustracin 3.8 comprende una lista de atributos que los clientes podran utilizar para describir una empresa que posee cada ventaja competitiva. Las competencias fundamentales son aspectos internos (fortalezas), mientras que los atributos concretos se refieren a las actividades que los clientes advertirn al interactuar con la empresa. Formulacin de metas y objetivos de marketing para ir ms all del SWOT En la conclusin del anlisis SWOT, los directores de marketing deben contar con un esquema general de las posibles actividades de marketing a las que pueden recurrir para aprovechar las capacidades y convertir las debilidades y amenazas. Sin embargo, en esta etapa quiz cuenten con diversos rumbos a fin de encaminar sus acciones. Como casi todas las compaas poseen recursos limitados, resulta difcil realizar todo al mismo tiempo. Por tanto, hay que establecer prioridades en todas las posibles actividades de marketing y plantear metas y objetivos especficos para el plan.

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Ilustracin 3.8:

COMPETENCIAS FUNDAMENTALES PARA ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA

Excelencia operativa Empresas ejemplares Wal-Mart Southwest Airlines Dell Computer Competencias fundamentales Suministro completamente confiable de producto Servicio oportuno al cliente Manejo eficaz de la demanda Operaciones de bajo costo Atributos comunes de las empresas con excelencia operativa Suministran una combinacin de precio aceptable, calidad constante y procesos de intercambio cmodos Se orientan a un mercado amplio y heterogneo de compradores sensibles al precio Centran sus planes de marketing en el liderazgo de precio Ofrecen diversas opciones de productos estandarizados que satisfacen toda una variedad de necesidades de consumo Hacen modificaciones menores a menudo, pero mantienen los productos en el intervalo aceptable de costo y calidad Transmiten las economas de escala a los clientes en forma de precios ms bajos Planean las operaciones con la finalidad de encontrar los medios ms eficaces para llevar a cabo todos los procesos de negocios Invierten a fin de lograr sistemas de produccin regidos por la eficiencia Desarrollan sistemas de informacin que tienen por objeto captar y distribuir informacin sobre inventarios, embarques, transacciones de los clientes y costos Dejan que los clientes cosechen los beneficios que constituyen los precios bajos al adaptar las necesidades de stos a ofertas de productos estandarizados Evalan la mayor parte de las decisiones administrativas con base en un margen de utilidades Mantienen un sistema en que los desperdicios equivalen a morir y las mejoras en la eficiencia se recompensan con creces Liderazgo de producto Empresas ejemplares Microsoft IBM 3M Sony Competencias fundamentales Investigacin bsica / rpida interpretacin de la investigacin Investigacin aplicada orientada al desarrollo de productos Explotacin rpida de oportunidades de mercado Habilidades excelentes de marketing Atributos comunes de las empresas con liderazgo de producto Introducen a menudo productos que dictan las bases de la nueva tecnologa Se orientan a segmentos de mercado limitados y homogneos Esperan algunos fracasos en los productos y tratan de aprender de ellos Centran sus planes de marketing en la introduccin rpida de productos de gran calidad y complejos tecnolgicamente para crear lealtad de parte del cliente Hacen que las ideas pasen rpidamente del concepto a la comercializacin Hacen que los productos y las soluciones se vuelvan obsoletos con sus innovaciones Exploran el entorno de manera constante en busca de nuevas oportunidades Su actitud se centra en "Cmo hacer para que esto funcione?" en lugar de "Por qu no podemos hacer que funcione?" Respaldan la flexibilidad y la adaptabilidad en todos los aspectos de negocios Perciben el xito y el fracaso de manera distinta a otras organizaciones (ambos son bastante fugaces y forman parte del juego)

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Protegen su entorno emprendedor y descentralizado por encima de todas las cosas Mantienen un sistema en que la complacencia se traduce en muerte y la creatividad se recompensa con creces Intimidad con el cliente Compaas ejemplares Nordstrom Federal Express Saturn Competencias fundamentales Habilidades excepcionales para descubrir las necesidades de los clientes Competencia en la resolucin de problemas Flexibilidad en los productos / adaptacin en las soluciones Mentalidad administrativa orientada a las relaciones con el cliente Habilidades de negociacin en colaboracin (de ganancia para todos) Atributos comunes de las empresas que mantienen una intimidad con la clientela Hacen hincapi en ofrecer productos (bienes y servicios) que satisfacen una gran variedad de necesidades nicas del cliente Eligen con cuidado a los posibles clientes con los que buscan mantener una relacin Enfocan sus planes de marketing de tal manera que constantemente tienen conocimiento de lo que los clientes solicitan Dan soluciones completas que constituyen un gran valor, sin temer o disculparse por cargar un precio ms elevado "Reinventan" soluciones a medida que cambian los problemas y las necesidades de los clientes Perciben la lealtad del cliente como su mayor activo Descentralizan la mayor parte de la autoridad relacionada con la toma de decisiones en el nivel de las relaciones con el cliente Evalan las relaciones como un asunto de largo plazo, incluso de por vida Evitan las transacciones de una sola venta pues buscan relaciones con el cliente a largo plazo Superan frecuentemente las expectativas de la clientela Buscan solucionar los problemas de los clientes en forma proactiva, en lugar de adoptar un enfoque reactivo Suelen establecer alianzas estratgicas con otras empresas para resolver de manera integral las necesidades de los clientes Tienen alta efectividad en la identificacin de problemas / oportunidades y el desarrollo de soluciones Poseen un sistema en que perder a un cliente equivale a morir y en el cual los logros que genera la lealtad del cliente se recompensan con creces y en forma patente Fuente: Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co., 1995.

Una vez que la empresa ha elaborado con cuidado un planteamiento de misin que delinee con claridad lo que es, lo que significa y lo que hace por los dems, puede empezar a idear lo que espera lograr. Estas formulaciones de consecuciones deseadas no son sino metas y objetivos, trminos que uno suele emplear en forma indistinta. Sin embargo, no entender las diferencias sutiles entre ambos puede limitar gravemente la eficacia del plan estratgico. Las metas son logros generales deseables, en tanto que los objetivos ofrecen puntos de referencia concretos y cuantitativos que pueden usarse para medir el avance conseguido en la consecucin de las metas de marketing. Formulacin de metas de marketing Como planteamientos de logros generales deseados, las metas se expresan en trminos amplios y no contienen informacin concreta sobre dnde se ubica la organizacin de momento o dnde desea estar en el futuro. La meta de Home Depot, por ejemplo, es contar con precios ms bajos en todos sus productos que la competencia local. Para

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alcanzarla, la empresa dice a los clientes que si encuentran un precio ms bajo, se lo hagan saber para entonces hacerles un descuento mayor. Por su naturaleza, las metas en ocasiones se denominan objetivos cualitativos. Nosotros utilizaremos el trmino metas aqu por razones de claridad para el desarrollo y la evaluacin de los planes de marketing. Las metas son importantes porque indican el rumbo que trata de seguir la empresa y el conjunto de prioridades del que se valdr para evaluar opciones y tomar decisiones. Por ejemplo, una empresa podra tener por meta mejorar la calidad del servicio y, para ello, ofrecer mayor capacitacin a los empleados que tienen contacto con el cliente. Al igual que en todas las etapas de la planeacin, es importante considerar las reas funcionales de la organizacin durante el proceso de establecimiento de metas. Al plantearlas para el plan de marketing, hay que recordar en todo momento diversos aspectos: toda meta de marketing debe ser asequible, congruente, integral y comprender cierto grado de intangibilidad. Si no se logra considerar estos atributos, el resultado sern metas menos eficaces y acaso disfuncionales. Metas alcanzables Fijar metas realistas es fundamental porque quienes debern alcanzarlas tienen que percibir cada una como algo razonable. Determinar si una meta es realista exige una evaluacin de los entornos interno y externo. Por ejemplo, no sera descabellado que una empresa, que ocupa un segundo lugar en participacin de mercado y que sigue a la marca lder por slo dos puntos porcentuales, se fijara la meta de volverse la nmero uno del sector. Si lo dems permanece inmutable, ese cometido ayudara a motivar a los empleados para que se convirtieran en los "nmero uno". En comparacin, una empresa que ocupa el sexto lugar, a una distancia de cinco por ciento de la compaa que ocupa el quinto sitio y a 30 de la lder, podra plantearse la misma meta, pero sta no sera realista. Las metas poco realistas suelen desmotivar, pues comunican a los empleados que la direccin no tiene contacto con la realidad. Como uno de los principales beneficios de contar con metas consiste en motivar a los empleados a que tengan mejor desempeo, plantearse metas poco realistas puede generar problemas mayores. Metas congruentes Adems de establecer metas realistas, la direccin debe fijarse metas que concuerden entre ellas. Aumentar la participacin de mercado y tratar de tener mayores mrgenes de utilidad en la industria son metas razonables, pero no guardan coherencia una con otra. Las metas de aumentar las ventas y la participacin de mercado seran congruentes, como las de mejorar el servicio y la satisfaccin del cliente. No obstante, reducir los niveles de existencias y aumentar el grado de servicio al cliente suelen ser metas incompatibles. Las metas entre distintas reas funcionales y las que surjan dentro de stas deben concordar. No lograrlo, genera cierta preocupacin de que "la mano izquierda desconoce lo que hace la derecha". Se trata de una inquietud importante en las grandes organizaciones y destaca la gran necesidad que hay de compartir la informacin durante el proceso de formulacin de metas. Metas integrales El proceso de establecer metas tambin debe ser integral. Esto quiere decir que cada rea funcional ha de estar en posibilidad de plantear sus metas en relacin con las metas de la organizacin. Si las metas se fijan slo en trminos de hacer que avance la tecnologa asociada con los productos de la empresa, los integrantes del departamento de marketing tal vez se pregunten qu funcin desempean en la consecucin de ellas. La meta debe formularse de tal manera que tanto el departamento de marketing como el de investigacin y desarrollo puedan trabajar en conjunto y coadyuvar a que prospere la meta de la organizacin de ofrecer los productos tecnolgicamente
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ms avanzados. As, el departamento de marketing tendr que trabajar en la parte de la demanda de este esfuerzo (midiendo las necesidades de los clientes y mantenindose en sincrona con las tendencias de vida y negocios de la clientela), mientras que el departamento de investigacin y desarrollo habr de enfocarse en la parte del suministro (prosiguiendo con sus avances en investigacin bsica y trabajando en investigacin aplicada sobre el desarrollo de productos especficos). Las metas deben ayudar a esclarecer las funciones de todas las partes en la organizacin. Las reas funcionales que no corresponden a ninguna de las metas de la organizacin deben cuestionar su necesidad de recursos a futuro y su capacidad para adquirirlos. Metas intangibles Por ltimo, las metas deben comprender cierto grado de intangibilidad. Se sabe que algunos planificadores confunden las estrategias, y hasta las tcticas, con las metas. Una meta no es una accin que pueda emprender la empresa, sino un resultado que la organizacin espera lograr. "Contratar 100 nuevos vendedores" y "duplicar el presupuesto de publicidad" no son metas. Cualquier empresa que cuenta con los recursos adecuados puede lograr esas tareas. Sin embargo, "tener la fuerza de ventas mejor capacitada en el sector" y "contar con la campaa publicitaria ms reconocida y eficaz del ramo" son metas adecuadas. Advierta la intangibilidad asociada con el empleo de los trminos "mejor capacitada", "ms reconocida" y "ms eficaz" que denotan comparacin con las otras compaas. Planteamiento de objetivos de marketing Los objetivos ofrecen puntos de referencia concretos y cuantitativos que pueden emplearse para medir el progreso que se da en la consecucin de las metas de marketing. En algunos casos, supervisar el progreso de determinada meta puede exigir diversos objetivos, por lo comn realizados por diversas funciones de negocios. Por ejemplo, la meta "crear una imagen de gran calidad para la empresa" no puede lograrse mejorando el control de existencias si se cometen errores en las cuentas por cobrar y aumentan las quejas de los clientes en relacin con los vendedores de la empresa. De igual modo, el objetivo de Home Depot de operar 1900 tiendas para finales del ao 2003 no puede lograrlo solo el departamento de marketing. Tal empeo exige un esfuerzo bien coordinado de muchos departamentos. Las metas sin objetivos carecen en esencia de sentido, pues resulta imposible medir el progreso. Un objetivo de marketing caracterstico sera "que el departamento de ventas disminuya los pedidos no satisfechos de los clientes de tres a dos por ciento entre enero y junio de este ao fiscal". Advierta que este objetivo contiene un grado elevado de especificidad, cualidad que distingue las metas de los objetivos. Los objetivos comprenden resultados mensurables y cuantitativos, para cuya consecucin hay una responsabilidad asignada y un periodo definido. Consideremos pues las caractersticas concretas de los objetivos de marketing. Objetivos alcanzables Como en el caso de las metas, los objetivos de marketing deben ser realistas, en virtud de los entornos interno y externo identificados durante los anlisis situacional y SWOT. Un buen objetivo resulta alcanzable con una cantidad razonable de esfuerzo. Los objetivos cuya consecucin es fcil no motivarn a los empleados a lograr niveles ms elevados de productividad. De igual manera, los buenos objetivos no se basan en falsas premisas de que todo marchar conforme a lo planeado o que cada empleado se esforzar al 150 por ciento. En algunos casos, los competidores establecern objetivos que consistan en quitar clientes y ventas a la empresa. Fijar objetivos que suponen competidores inanimados o ineptos, cuando la historia ha demostrado que no
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es as, genera objetivos que pierden pronto su valor cuando los empleados reconocen que son irrazonables. Continuidad en los objetivos La necesidad de realismo plantea una segunda consideracin: continuidad. Los resultados de marketing deseados pueden ser de dos tipos: objetivos continuos o discontinuos. Una empresa recurre a objetivos continuos cuando sus objetivos actuales son similares a los establecidos en el periodo anterior de planeacin. Por ejemplo, el objetivo "aumentar la participacin de mercado de 20 a 22 por ciento (un aumento de 10 puntos porcentuales) entre el primero de enero y el 30 de junio" podra transferirse al siguiente periodo (del primero de julio al 31 de diciembre). Se tratara de un objetivo continuo, ya que el factor en cuestin y la magnitud del cambio son similares, o incluso idnticos, de un periodo a otro. Los objetivos de marketing deben hacer que las personas se desempeen a niveles superiores. Sin embargo, los objetivos continuos que son idnticos, o que apenas se modifican de un periodo a otro, por lo general no necesitan estrategias nuevas, mayor esfuerzo o mejor instrumentacin para lograrlos. La gente tiende por naturaleza a orientarse a los objetivos. Una vez cumplido el objetivo, el grado de creatividad y esfuerzo suele decaer. Hay circunstancias internas y externas en que los objetivos continuos son adecuados, pero no deben fijarse como un asunto de hbito. Los objetivos discontinuos elevan el nivel de desempeo de manera significativa en funcin de cierto factor de resultados, o aportan nuevos factores en el establecimiento de los objetivos. Si el crecimiento en las ventas ha promediado 10 por ciento y el anlisis SWOT seala que se puede alcanzar fcilmente, un ejemplo de objetivo discontinuo sera "aumentar las ventas a 18 por ciento durante el siguiente periodo". Esto exigira nuevas estrategias para vender los productos adicionales a los clientes existentes, ampliar la base de la clientela o cuando menos crear nuevas tcticas y/o mejorar la instrumentacin de las estrategias existentes. Los objetivos discontinuos exigen un grado de anlisis y de vinculacin mayores con la planeacin estratgica que los objetivos continuos. Plantear objetivos discontinuos es uno de los mejores beneficios que puede obtener una empresa al concursar para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Las siete categoras de calidad identificadas en la ilustracin 3.9 enumeran los mbitos de establecimiento de objetivos que muchas organizaciones ignoran. Para demostrar competencia en estas reas, una empresa debe establecer en primer trmino puntos de referencia, que por lo comn son los niveles de desempeo cuantitativos de los lderes del sector. La compaa puede crear objetivos que se centren en mejorar el desempeo en cada rea. Las organizaciones que han concursado consideran que uno de sus aspectos ms positivos ha sido el mpetu que ha generado en las organizaciones por fijar objetivos d continuos. Esto se aplica tanto a las organizaciones que entran formalmente a la competencia como a las que utilizan las pautas Baldrige como recurso en la planeacin.

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Ilustracin 3.9:

CRITERIOS DE EXCELENCIA EN EL DESEMPEO PARA EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE 2000


Puntos 85 40 85 40 45 85 40 45 85 40 45 85 35 25 25 85 55 15 15 450 115 115 80 25 115 1000 Valores 125

Categoras / asunto 1 Liderazgo 1.1 Liderazgo organizacional 1.2 Responsabilidad pblica y civil 2 Planeacin estratgica 2.1 Desarrollo de estrategia 2.2 Despliegue de la estrategia 3 Enfoque en el cliente y el mercado 3.1 Conocimiento del cliente y el mercado 3.2 Satisfaccin y relaciones con el cliente 4 Informacin y anlisis 4.1 Medicin del desempeo organizacional 4.2 Anlisis del desempeo organizacional 5 Enfoque en los recursos humanos 5.1 Sistemas de trabajo 5.2 Instruccin, capacitacin y desarrollo del empleado 5.3 Bienestar y satisfaccin del empleado 6 Administracin de procesos 6.1 Procesos en el producto y el servicio 6.2 Procesos de apoyo 6.3 Procesos del proveedor y los socios 7 Resultados de los negocios 7.1 Resultados enfocados en el cliente 7.2 Resultados financieros y de mercado 7.3 Resultados de los recursos humanos 7.4 Resultados de los proveedores y socios 7.5 Resultados de la eficacia organizacional TOTAL DE PUNTOS

Marco temporal de los objetivos Otra consideracin clave al establecer objetivos es el marco temporal de consecucin. Aunque los planes de marketing suelen establecerse cada ao, los objetivos pueden diferir de este lapso en su marco temporal. El volumen de ventas, la participacin de mercado, el servicio al cliente y los objetivos de amplio margen deben establecerse por periodos menores, iguales o mayores a un ao. El marco temporal debe ser adecuado y permitir la consecucin en el periodo con niveles de esfuerzo razonables. Fijarse el objetivo de duplicar las ventas de una empresa bien establecida al cabo de seis meses quiz sera poco razonable. Por otra parte, los objetivos que cuentan con un marco temporal demasiado prolongado tal vez se consigan sin mayor esfuerzo o creatividad. La combinacin de conocimientos y experiencia en administracin, lo mismo que la informacin adquirida durante los anlisis situacional y SWOT, deben conducir al establecimiento de un marco temporal adecuado. En el caso de los objetivos que tienen marcos temporales prolongados, es importante recordar a los empleados el objetivo a menudo y retroalimentarlos sobre el progreso. Por ejemplo, los empleados de la principal terminal de FedEx en Memphis, Tennessee, pueden ver un "indicador de precisin" en tiempo real que muestra el desempeo actual de la empresa en trminos de ubicacin de paquetes en el lugar correcto. Sea un anunci semanal, un boletn mensual o un "termmetro" actualizado en la pared que registre el progreso en la consecucin del objetivo, la retroalimentacin debe ser una parte importante del proceso de establecimiento de objetivos, sobre todo para los que son de largo plazo.

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Asignacin de responsabilidad Un ltimo aspecto de los objetivos que los distingue de las metas es que se identifica a la persona, grupo o funciones o unidad de negocios responsable(s) de la consecucin. Al asignar en forma explcita la responsabilidad, la empresa limita los problemas que constituye no reconocer los mritos o la responsabilidad de alguien. Un banco podra asignar al departamento de marketing la responsabilidad de lograr el objetivo de "hacer que el 40 por ciento de sus clientes ubique al banco como su principal institucin financiera al cabo de un ao". Si al final del ao, 42 por ciento de los clientes clasifica a la institucin como su principal institucin financiera, el departamento de marketing obtiene el crdito de este resultado. Si la cifra es slo de 38 por ciento, tendr que rendir una explicacin. Pasar de las metas a los objetivos e ir ms all Las metas y los objetivos de marketing identifican las finalidades deseadas, generales y especficas, que una empresa desea lograr durante el periodo de planeacin. Sin embargo, la consecucin de metas y objetivos bien establecidos no es automtica o por buenas intenciones o deseos. Establecen sobre la marcha una cadena de decisiones por tomar y sirven como catalizador de las etapas posteriores del proceso de planeacin estratgica. Las metas y objetivos organizacionales deben conducir al establecimiento de metas y objetivos congruentes para cada rea funcional de la empresa. Al haber reconocido las finalidades deseadas, cada rea, incluida la de marketing, debe determinar a continuacin los medios que llevarn a estos resultados que se han marcado como finalidad. Conforme avancemos en el libro, concentraremos la atencin en este aspecto relacionado con los medios al abordar el desarrollo de la estrategia de marketing. Si bien las etapas del proceso de planeacin de marketing se consideran en secuencia, la realidad es que la empresa debe ir y venir entre una y otra etapa. Si no pueden desarrollarse estrategias que brinden posibilidades de lograr las metas y los objetivos de marketing, tal vez stos no sean razonables y necesiten ajustes antes de crear la estrategia. Dado que el plan de marketing debe ser un documento de trabajo, en realidad nunca finaliza. Puntos importantes del capitulo
El anlisis SWOT: Vincula el anlisis situacional y el desarrollo del plan de marketing en curso de una empresa. Estructura la informacin del anlisis situacional en cuatro categoras: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Emplea la informacin estructurada para dirigir la eleccin de la estrategia de la empresa. Los principales beneficios del anlisis SWOT son: Simplicidad: puede realizarse sin necesidad de una capacitacin exhaustiva o habilidades tecnolgicas. Costos ms bajos: la simplicidad del SWOT elimina la necesidad y el gasto en una capacitacin formal. Flexibilidad: el anlisis puede llevarse a cabo con o sin sistemas de informacin de marketing o intranets. Integracin: el anlisis cuenta con la capacidad de integrar y sintetizar diversas clases de informacin, cuantitativas y cualitativas, de diversas reas de la empresa. Colaboracin: tiene la capacidad de fomentar la colaboracin entre reas funcionales de la

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empresa que son interdependientes, pero que tal vez tengan poco contacto adicional unas con otras. Las cinco directrices clave para un anlisis SWOT productivo son: Conservar el enfoque mediante series de anlisis SWOT, cada uno centrado en un producto o combinacin de mercado en particular. Investigar exhaustivamente a los competidores, se trate de los actuales o de los que aparezcan en el horizonte. Colaborar con otras reas funcionales compartiendo informacin y puntos de vista. Examinar los asuntos desde la ptica del cliente preguntando para ello en forma constante "qu piensan o creen nuestros clientes y qu significa este aspecto para ellos?" Esto comprende examinar los asuntos desde la perspectiva de los clientes internos de la empresa, sus empleados. Separar los asuntos internos de los externos. La prueba clave para diferenciar un asunto interno de uno externo es preguntarse: "Este aspecto se presentara si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, el asunto debe clasificarse como externo. Las fortalezas y debilidades: Existen en la empresa o en las relaciones clave que sta mantiene en la cadena con sus integrantes, proveedores o clientes. Slo son significativas cuando ayudan o dificultan a la organizacin en el momento en que pretende satisfacer una necesidad del cliente. Deben centrarse en los procesos o las "soluciones" de negocios que son fundamentales para satisfacer las necesidades de los clientes. Las oportunidades y amenazas: No son posibles acciones de marketing, sino que comprenden aspectos o situaciones que ocurren en los entornos externos de la empresa. No deben ignorarse cuando la empresa est concentrada en desarrollar fortalezas y capacidades por temor a crear una organizacin eficiente, pero ineficaz. Muchas son producto de cambios en los entornos organizacionales competitivo, sociocultural, poltico /legal e interno, La planeacin estratgica conducida por medio del SWOT: Debe servir como catalizador para estructurar la generacin de estrategias de marketing que produzcan los resultados deseados. Se facilita utilizando la matriz SWOT de cuatro celdas para calificar la informacin al concluir el anlisis. Como parte de este proceso, se evala la magnitud e importancia de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, cuantitativamente si as se desea. Siempre debe basarse en las percepciones de los clientes y no en las del administrador. Es un esfuerzo por crear capacidades y hacer que correspondan las fortalezas de la empresa con sus oportunidades. Se enfoca en crear ventajas competitivas al hacer que correspondan las fortalezas de la compaa con las oportunidades de mercado. Muchas empresas exitosas recurren a una de tres estrategias para crear ventajas competitivas. Ofrece orientacin sobre la forma en que la empresa debe estructurar su estrategia de marketing para convertir debilidades y amenazas y reducir al mnimo o evitar las debilidades y amenazas que no pueden convertirse. Las metas de marketing: Son logros generales deseados que se plantean en trminos generales. Indican el rumbo en que la empresa trata de encaminarse y el conjunto de prioridades que utilizar al evaluar opciones y tomar decisiones.
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Deben ser alcanzables y realistas. Han de guardar congruencia interna. Deben ser integrales y ayudar a esclarecer las funciones de todas las partes en la organizacin. Comprendern cierto grado de intangibilidad. Los objetivos de marketing: Proporcionan puntos de referencia especficos y cuantitativos que pueden empleare para medir el progreso en la consecucin de las metas de marketing para las que se desarrollan. Deben ser alcanzables con un grado razonable de esfuerzo. Pueden ser continuos o discontinuos, dependiendo del grado de separacin que tengan con los objetivos presentes. Deben especificar el marco temporal en que se cumplirn. Han de asignar la responsabilidad de la consecucin a determinadas reas, departamentos o individuos.

Preguntas para discusin


1. De los cuatro elementos del anlisis SWOT, cul considera que es el ms importante? Por qu? Vara su respuesta si adopta un punto de vista diferente (p. ej., si fuera director general, empleado, cliente o proveedor de la empresa)? 2. El error ms comn que cometen los analistas al realizar el anlisis SWOT es confundir los asuntos internos con los externos. Esto se aplica particularmente en el caso de las oportunidades, que se refieren a aspectos o situaciones del entorno no a las opciones estratgicas de la empresa. Por qu considera que esto sucede? La simplicidad del anlisis SWOT es un obstculo? 3. Diga si est de acuerdo o no con lo siguiente y defienda su postura: "Dadas las realidades del entorno de negocios actual y los rpidos cambios en la tecnologa de los negocios, no hay nada parecido a una ventaja competitiva sostenible. Toda ventaja competitiva es de corto plazo".

Ejercicios
1. Elija dos productos: uno que le "encante" y otro que deteste (que no compre). Luego, en el caso de cada uno, enumere cada fortaleza y debilidad que considere que posee el producto. Compare sus respuestas con las de sus compaeros. Qu puede aprender el fabricante de cada producto del anlisis que usted ha hecho? 2. Liste las escuelas que consider antes de decidirse por aquella a la que asiste ahora. Si tuviera que identificar una sola ventaja competitiva de cada escuela, cul sera? Qu tanto se sostienen estas ventajas en el largo plazo? La ventaja que posee su escuela influy en su decisin? 3. Haga un anlisis SWOT considerndose como producto. Sea sincero respecto de sus fortalezas y debilidades. Con base en las oportunidades y las amenazas que percibe en el entorno, dnde se encuentra en trminos de capacidad para conseguir un trabajo, comenzar una carrera o asistir a un postgrado?

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CAPITULO 4

Segmentacin de mercado, marketing meta y posicionamiento


Introduccin La estrategia de marketing consiste en elegir cierto mercado meta y tomar decisiones respecto de los elementos cruciales (producto, precio, promocin y distribucin) para satisfacer las necesidades de los consumidores en tal mercado. Elegir la estrategia "correcta" a partir de diversas opciones posibles es la prueba definitiva en el desarrollo de una buena estrategia de marketing. Hay muchas posibles combinaciones de marketing que, cuando corresponden a un buen anlisis situacional, pueden dar a la empresa la oportunidad de satisfacer necesidades de los clientes meta, diferenciar los propios productos de los que tienen los competidores y lograr metas y objetivos de marketing. En este captulo exploraremos diversos aspectos que deben considerarse al elegir la estrategia de marketing "correcta". Iniciaremos nuestro examen con el cliente y las decisiones relacionadas con la eleccin del mercado meta, como el marketing a gran escala, la segmentacin de mercado, el marketing de nicho y el marketing uno a uno. Si la empresa no ha elegido y analizado un mercado meta, no puede tomar decisiones efectivas respecto de otros elementos de la estrategia de marketing. A continuacin consideraremos las caractersticas de los mercados de consumo y de negocios, incluidas las bases ms comunes para segmentarlos. Al final veremos estrategias asociadas con la diferenciacin y el posicionamiento de productos. Segmentacin de mercado En virtud de que la estrategia de marketing tiene como principal funcin colocar a la empresa en una posicin ptima respecto de las necesidades del cliente, consideremos primero las decisiones asociadas con los mercados meta y la segmentacin de mercado. La informacin que se emplea para tomar estas decisiones debe provenir del anlisis situacional, sobre todo del anlisis del entorno del cliente, como describimos en el capitulo 2. Con base en esta informacin, el director de marketing decide si marcarse como mercado meta el mercado completo para un producto o uno o ms segmentos del mercado. Todas las compaas cuentan con dos opciones bsicas para determinar el alcance de los mercados que atendern o tratarn de atraer: el marketing a gran escala y la segmentacin de mercado. Algunas optan por orientarse a pequeos nichos de un mercado o incluso a los segmentos ms reducidos del mercado: los individuos. Modelos de segmentacin de mercado tradicionales Los modelos de segmentacin que abordaremos en esta seccin marketing a gran escala, marketing diferenciado y marketing de nicho son mtodos tradicionales porque las empresas los han utilizado con xito durante dcadas. No pretendemos dar a entender que tales modelos son viejos o anticuados, en especial si se comparan con las estra-

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tegias de segmentacin individualizada que estn surgiendo y que analizaremos ms adelante en el captulo. De hecho, muchas de las empresas ms exitosas de nuestros das recurran a estos mtodos confiables. Algunas se valen de ms de una modalidad de segmentacin, dependiendo de la marca o producto o el mercado de que se trate. En la ilustracin 4.1 se aprecian las generalidades de los modelos de segmentacin tradicionales. Marketing a gran escala Es extrao que se clasifique el marketing a gran escala como modelo de segmentacin, pues no comprende segmentacin alguna en absoluto. El marketing a gran escala se orienta hacia el mercado completo en el caso de determinado producto. Las empresas que adoptan un enfoque indiferenciado, dan por hecho que todos los clientes del mercado tienen necesidades y deseos similares que pueden satisfacerse de manera razonable con una mezcla de marketing. sta por lo general consiste en un producto o marca (o, en el caso de los minoristas, un conjunto homogneo de productos), un precio, un programa promocional y un sistema de distribucin. WalMart, por ejemplo, ofrece un conjunto de marcas de calidad a clientes que suelen estar conscientes tanto del precio como de la calidad. De igual modo, Duracell brinda un conjunto de tamaos de bateras diferentes (D, C, A, AA, AAA, de nueve voltios), pero se trata de bateras desechables comercializadas para que los consumidores las utilicen en juguetes y aparatos elctricos. El marketing a gran escala funciona mejor cuando las necesidades de todo un mercado son ms o menos homogneas. Entre los ejemplos pertinentes a este respecto se hallan artculos como el aceite y los productos agrcolas. En realidad, son contados los productos o mercados adecuados para el marketing a gran escala, y las empresas, cuando no hay otra razn, modifican a menudo sus lneas de productos para llegar a nuevos clientes. Durante casi toda su existencia, Vaseline fabric y ofreci un solo producto a los consumidores. Para llegar a nuevos consumidores, modific esta estrategia lanzando su lnea de cuidado intensivo y ampliando la percepcin de los clientes de los usos de Vaseline para diversas necesidades en el hogar, como el garage o el taller. Adems, considere los diversos usos del bicarbonato de sodio Arm & Hammer, producto que en algn momento slo se venda como ingrediente para pasteles. Si bien el marketing a gran escala es ventajoso en trminos de eficiencia de produccin y bajos costos, resulta arriesgado por naturaleza. Al ofrecer un producto estndar a todos los consumidores, la organizacin se vuelve vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que corresponden mejor a las necesidades de los clientes. En los sectores en que son pocas las barreras a la entrada de productos, el marketing a gran escala corre el peligro de parecer demasiado genrico. Esta situacin es muy tentadora para los competidores que recurren a mtodos ms dirigidos. El marketing a gran escala tambin es muy arriesgado en los mercados globales, en los que hasta marcas mundiales como Coke deben adaptarse para corresponder a los gustos y las costumbres locales. Marketing diferenciado La mayor parte de las compaas aplica cierta forma de segmentacin de mercado al dividir al mercado local en grupos de consumidores que tienen necesidades relativamente comunes y homogneas, y buscan desarrollar una mezcla de marketing que atraiga a uno o ms de estos grupos. Tal mtodo puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un grupo y difieren de las de otros. Mediante una investigacin bien diseada y realizada con todo cuidado, las empresas pueden identificar necesidades particulares de cada segmento de mercado pa-

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ra crear combinaciones de marketing que correspondan mejor a tales necesidades y expectativas. En este modelo diferenciado hay dos opciones: la estrategia de segmentos mltiples y la de concentracin de mercado.

Ilustracin 4.1: MODELOS TRADICIONALES DE SEGMENTACIN

Estrategia de marketing a gran escala Producto

Precio

Distribucin

Promocin Todos los clientes del mercado Combinacin nica de marketing Estrategia de segmentos mltiples Producto

Precio

Distribucin

Promocin

Producto

Precio

Distribucin

Promocin Ms de un segmento de marketing

Ms de una mezcla de marketing

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Ilustracin 4.1: MODELOS TRADICIONALES DE SEGMENTACIN (continuacin)

Estrategia de concentracin de mercado

Producto

Precio

Distribucin

Promocin

Combinacin nica de marketing

Enfocada en un segmento del mercado

Estrategia de marketing de nicho

Producto

Precio

Distribucin

Promocin Enfocada en un pequeo segmento del nicho de mercado

Combinacin nica de marketing

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Las empresas que recurren a la estrategia de segmentos mltiples buscan atraer a los compradores de ms de un segmento del mercado, ofreciendo para ello diversas combinaciones de marketing que atraen a ms partes del mercado total. Al valerse de esta opcin, la compaa aumenta su participacin de mercado pues responde a las necesidades y deseos heterogneos de distintos segmentos o submercados. Si los segmentos tienen el potencial de compra suficiente y el producto es exitoso, los aumentos en las ventas resultantes pueden compensar con mucho los costos mayores que supone ofrecer combinaciones de marketing mltiples. El modelo de segmentos mltiples es la opcin ms socorrida en las empresas medianas y grandes. Las compaas que comercializan mercancas empacadas suelen hacer un uso libre de la segmentacin mltiple. Maxwell House, por ejemplo, empez por comercializar una clase de caf y una marca; en la actualidad esta divisin de Kraft Foods ofrece 33 variedades de marca con la etiqueta Maxwell House, adems de proporcionar marcas privadas a minoristas. Si recorre el pasillo de cereales de un supermercado local, encontrar ejemplos adicionales: empresas como Kellogg y Nabisco ofrecen cientos de marcas parecidas de cereales para el desayuno orientadas a segmentos especficos, sobre todo nios (Fruit Loops, Apple Jacks), adultos interesados en la salud (Shredded Wheat, Total), padres que buscan alimentos ms saludables para sus hijos (Life, Kix), etctera. Las empresas que se sirven del modelo de concentracin de mercado se centran en un segmento del mercado. A menudo les resulta ms eficaz buscar una participacin de mercado mxima en un segmento del mercado. Tanto Porsche como Ferrari recurren a esta estrategia. Armor All comercializa sustancias qumicas para el cuidado de los autos y se orienta principalmente a varones jvenes en edad de manejar. Las editoriales pequeas suelen enfocar sus ofertas en lectores que tienen determinados gustos. El modelo de concentracin de mercado es casi universal en las bellas artes. Por ejemplo, los grupos musicales afinan su talento y planean sus presentaciones para satisfacer los gustos de un segmento del mercado, digamos el de la msica country, rock o clsica. La principal ventaja de la concentracin de mercado es la especializacin, pues permite que la empresa concentre sus recursos en entender y atender un mercado. Tambin es la mayor desventaja de este modelo. Al "poner todos los huevos en una canasta", la empresa puede ser vulnerable a las modificaciones en su segmento de mercado, como bajas en la economa y cambios demogrficos. Gerber, que proclamaba "los bebs son nuestro negocio, nuestro nico negocio", experiment este efecto en los aos setenta y ochenta cuando descendieron los ndices de natalidad. Marketing de nicho Algunas empresas limitan an ms la estrategia de concentracin de mercado y enfocan sus esfuerzos de marketing en un pequeo y bien definido segmento de mercado o nicho que cuenta con un conjunto de necesidades nicas y especificas. Un exitoso ejemplo de marketing de nicho son los campos deportivos para jvenes. Esos sitios ofrecen determinado nivel de entrenamiento deportivo para nios de una categora de edades bien definida y niveles de capacidad especficos. Nike, por ejemplo patrocina minicampamentos deportivos que van de competencias de balsas en aguas impidas a golf y competencias de patines en lnea entre 500 y 625 dlares. Muchos de los campos de golf con servicios completos de Nike oscilan entre 1 500 y 2 000 dlares por 10 das de instruccin. Desde luego, estas ofertas son para un conjunto reducido y bien definido de padres que cuentan con los recursos econmicos y tienen lujos con inters y el potencial atlticos para enviarlos a esos campos. La clave en el marketing de nicho consiste en entender y satisfacer las necesidades de los clientes en forma tan completa que, pese al tamao reducido del nicho, la participacin sustancial

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de la empresa haga que el segmento resulte muy redituable. Modelos de segmentacin individualizada de mercado Por los avances tecnolgicos, en particular en las comunicaciones e Internet, empiezan a aparecer modelos de segmentacin individualizada. Estas estrategias son posibles porque ahora las organizaciones tienen la capacidad de dar seguimiento con un grado de especificidad elevado a los clientes. Al combinar datos demogrficos con informacin sobre el comportamiento de compra pasado y actual, muchas empresas pueden ajustar sus combinaciones de marketing de manera que las hacen concordar con las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. Marketing uno a uno Cuando una empresa crea una mezcla de marketing completamente nica para cada cliente del segmento meta, lo que emplea es el marketing uno a uno. Este modelo es comn en el marketing de negocio a negocio, en que se disean programas y/o sistemas nicos para cada cliente. Airborne Express, por ejemplo, adapt un servicio de suministro de partes que se da muy temprano por la maana, a las 8:30 a.m., para los tcnicos en reparacin de Xerox. Las aseguradoras, como The Royal, y los corredores de seguros, como Sedgwick, suelen disear programas para satisfacer las necesidades particulares de un consorcio. Las necesidades nicas de empresas entre medianas y grandes dictan que se modifiquen la promocin, el precio, el producto y la distribucin para satisfacer las necesidades de la situacin del cliente. Histricamente, el marketing uno a uno se ha empleado con menor frecuencia en el marketing de consumo, si bien Burger King promovi mucho este modelo en su campaa "Hazla a tu gusto". En este caso, el precio, la distribucin y la promocin eran idnticos para todos los consumidores, pero el producto variaba ligeramente (dependiendo de lo que el cliente deseara en la hamburguesa gigante). El marketing uno a uno es muy comn en los productos de lujo y los hechos por encargo, como cuando un consumidor compra un gran velero o una lancha de motor, un jet o una casa hechos a la medida de sus necesidades. En tales casos, el producto se modifica en forma significativa para satisfacer sus necesidades y preferencias nicas. Muchas empresas de servicios como estticas, bufetes de abogados, consultorios mdicos e instituciones educativas tambin adaptan sus combinaciones de marketing para satisfacer las necesidades individuales del cliente. El marketing uno a uno crece con rapidez en el comercio electrnico, donde uno puede enfocarse con mucha precisin en los clientes. Individualizacin masiva La individualizacin masiva, extensin del marketing uno a uno, consiste en ofrecer productos y soluciones nicos a los clientes en lo individual pero a escala masiva. Los progresos en el manejo de la cadena de suministro, que comprende el control de inventario justo a tiempo y la planeacin de recursos empresariales, permite que las compaas adapten los productos de maneras que son a un tiempo rentables y prcticas. Por ejemplo, los clientes pueden ingresar al sitio Barbie.com para elaborar a su gusto las muecas. Eligen el origen tnico, el color de ojos, el peinado, la ropa, los accesorios y obtienen una Barbie hecha a sus necesidades por 39.95 dlares ms cargos de envo. Build-a-Bear Workshop presta un servicio similar, mediante el cual los clientes pueden elegir, rellenar, lavar y vestir un oso de peluche de su eleccin. Dell Computer tambin utiliza el modelo de individualizacin masiva.

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Ilustracin 4.2:

HERRAMIENTAS DE INDIVIDUALIZACIN DEL MARKETING POR AUTORIZACIN


Herramientas del cliente Portales individualizados en la red Permiten que los usuarios personalicen las pginas de inicio. Cada uno puede adaptar la pgina a sus necesidades y colocar su contenido, existencias, noticias locales y climatolgicas e informacin deportiva. Servicios inalmbricos de datos Portales en la red esencialmente inalmbricos, con datos e informacin adaptada para telfonos inalmbricos, localizadores y asistentes digitales personales. Formularios en la red Formularios HTML que permiten a los usuarios mecanografiar directamente en la pgina Web. Las empresas utilizan los formatos en la red para registrar usuarios, tomar pedidos y hacer encuestas. FAX por solicitud Este sistema, muy utilizado en el mercado de negocio a negocio, permite que los usuarios soliciten informacin detallada sobre bienes o servicios. Se tiene acceso a este sistema automatizado con o sin una conexin a Internet. Correo electrnico Los usuarios pueden hacer preguntas, solicitar informacin o plantear quejas mediante el sistema de correo electrnico de la empresa.

Herramientas de la empresa Cookies Pequeos archivos escritos para la unidad de disco duro cuando se visita un sitio en la red. Cuando el usuario regresa al sitio, los archivos cookie se emplean para personalizarlo. Registro en un sitio en la red Archivo que se mantiene en un servidor de la red y da seguimiento a las visitas a las pginas, su duracin y el comportamiento de compra de los visitantes. La empresa puede analizar el registro con la finalidad de adaptar una sesin individual para los usuarios. Elaboracin de perfiles en tiempo real Software que da seguimiento de los movimientos de los usuarios en un sitio en la red. Permite que la empresa rastree en tiempo real las acciones del "hilo de pulsaciones" y haga ajustes instantneos en las pginas Web. Correo electrnico automatizado Envo regular (por lo comn semanalmente) de mensajes de correo electrnico a usuarios registrados. Permite que la empresa promueva ofertas especiales y recuerda a los usuarios ciertos sucesos, como cumpleaos y aniversarios.

Fuente: Adaptado de Judy Strauss y Raymond Frost, E-Marketing, 2a. edicin. (Upper Saddie River, NJ; Prentice Hall, 2001)," 304-310.

La individualizacin masiva se da en los mercados de negocio a negocio. Mediante la red de compra de rea local (local rea network, LAN) de una empresa, los empleados pueden pedir productos, que van de artculos para oficina a servicios de viajes, gracias a un sistema de adquisicin electrnico. ste permite que el personal solicite bienes y servicios por medio de un catlogo individualizado exclusivo de la empresa, en que sta ha negociado los productos y precios. Sistemas de adquisicin electrnica como stos se vuelven cada vez ms populares por una buena razn: permiten que las empresas ahorren mucho dinero, no slo en los precios sino en los costos de colocacin de pedidos. Tambin las compaas que venden se benefician pues adaptan sus catlogos a ciertas empresas compradoras y pueden comercializar ms bienes y servicios a menor costo. Marketing por autorizacin El marketing por autorizacin es una tcnica uno a uno, por medio de la cual los clientes autorizan que la empresa se dirija a ellos directamente en sus esfuerzos de marketing. En la ilustracin 4.2 se describen ejemplos de herramientas de individualizacin que se utilizan en el marketing por autorizacin. La modalidad ms comn en este contexto es la lista de correo electrnico con opcin de participacin, en la que los clientes permiten que una compaa enve cada cierto tiempo mensajes de correo electrnico sobre bienes y servicios que a ellos les interesa adquirir. Este tipo de escenario est tan presente en todo el comercio electrnico de

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negocio a consumidor que muchos usuarios no lo advierten. Cuando hacen pedidos en lnea, dan la opcin de recibir o no notificaciones por correo electrnico en el futuro sobre nuevos productos. A menos que el cliente retire la seleccin del cuadro que aparece al final del formulario de pedido, lo sumarn a la lista de correo electrnico. El marketing por autorizacin tiene un beneficio enorme: los clientes que optan por participar ya estn interesados en los bienes y servicios que ofrece la empresa. Esto permite que la compaa se dirija slo a los individuos que estn interesados en sus productos, con lo que eliminan el problema de las promociones intiles. Por ejemplo, muchas aerolneas cuentan con la autorizacin de sus clientes para enviarles informacin por correo electrnico cada semana sobre precios de pasajes y otras ofertas especiales relacionadas con los viajes. Esta clase de sistema contrasta marcadamente con la publicidad en los medios masivos tradicionales, en los que slo una parte del auditorio que ve u oye el anuncio se interesa en el producto de la compaa. Identificacin de las caractersticas y necesidades del mercado meta Una vez que el director de marketing ha elegido el mercado meta sea todo el mercado o uno o ms segmentos, debe identificar las caractersticas y necesidades de los clientes de dicho mercado. Este paso consiste en elegir las variables ms importantes para identificar y definir el mercado meta. Muchas de estas variables, entre las que se cuentan caractersticas demogrficas, estilos de vida y uso de los productos, se derivan de la seccin de anlisis situacional del plan de marketing. En esta etapa de la planeacin de marketing se revisan las variables del mercado meta o se retoman de los periodos de planeacin anteriores. Una estrategia de marketing nueva o revisada suele exigir cambios en la definicin o identificacin del mercado meta para corregir cualquier problema en la estrategia de marketing anterior que haya llevado a un desempeo menor o que pueda generarlo en el futuro. Los cambios aqu incluiran reducir el precio (para mejorar el valor), aumentarlo (a fin de connotar mayor calidad), actualizar el mensaje publicitario con objeto de mantener la comunicacin, agregar una caracterstica al producto para hacer que los beneficios se den de manera ms significativa y vender por medio de tiendas al menudeo en lugar de hacerlo por distribucin directa agregando con ello la comodidad que supone la disponibilidad inmediata de un producto. En ocasiones, hay que realizar cambios importantes y el rendimiento de la combinacin apenas mejora, mientras que en otros momentos una modificacin ms o menos menor puede generar mejoras significativas. Mercados de consumo La meta en la segmentacin de mercados de consumo es aislar las caractersticas personales que distinguen a uno o ms segmentos del mercado total. La dificultad radica por lo comn en separar diversas caractersticas para hacerse una mejor idea de las necesidades y deseos de los clientes. Los mercadlogos del sector de los refrescos no slo se interesan en la edad y el gnero al comercializar sus productos, sino tambin en las actitudes y los estilos de vida de los consumidores. Para tener mejor idea de cmo abordar estos segmentos de mercado, deben entender primero las diferencias entre necesidades y deseos de los clientes. Luego deben concentrarse en identificar las caractersticas que distinguen en forma exclusiva a los segmentos de la clientela de manera que la vuelvan ms atractiva que otros segmentos. Necesidades o deseos Por lo general, pensamos en las necesidades como algo

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indispensable, sobre todo las necesidades vitales (alimento, agua, vestido, seguridad, refugio, salud, amor). Sin embargo, esta definicin es limitada, pues todos tienen una opinin diferente de lo que constituye una necesidad. Por ejemplo, muchos afirmaran que "necesitan" un auto, cuando su necesidad real es de transporte. Su necesidad de un automvil es en realidad el "deseo" de contar con un auto. Aqu es donde marcamos la distincin entre necesidades y deseos. Una necesidad se da cuando el nivel actual de satisfaccin de un individuo no es igual al nivel deseado de satisfaccin. Un deseo es cuando el consumidor quiere un producto especfico que satisfaga una necesidad. Por tanto, la gente necesita transporte, pero elige satisfacer la necesidad con un auto y no con otros productos que tambin cubren la necesidad (como motocicletas, bicicletas, transporte pblico, taxis, caballos, etctera). La distincin entre necesidades y deseos no es slo semntica. En cualquier esfuerzo de marketing, la empresa siempre debe entender las necesidades bsicas que satisfacen sus productos. Por ejemplo, la gente no necesita un taladro, sino orificios. De igual manera, no necesita segadoras, necesita pasto ms corto. Entender estas necesidades bsicas permite que la empresa segmente mercados y cree programas de marketing que traduzcan las necesidades de los clientes en deseos por sus productos. La idea es constituir la necesidad bsica y convencer a los clientes de que deseen su producto, pues ste satisfar su necesidad mejor que cualquier producto de la competencia. Desde luego que hay que convencer a algunos consumidores de que tienen una necesidad antes que deseen cierto producto. Los productos clasificados como "no buscados" o "intangibles" digamos, seguros de vida, gastos funerarios, seguros de gastos mdicos y educacin son buenos ejemplos. En estos casos, el mercadlogo primero tiene que generar la necesidad y luego convencer a los clientes de que deseen sus productos por encima de los de los competidores. En este punto la segmentacin se vuelve crucial. Algunos productos y mercados pueden segmentarse con base slo en las necesidades. Por ejemplo, los estudiantes universitarios tienen necesidades que son a todas luces distintas a las de los ciudadanos mayores, y los consumidores solteros tienen necesidades muy diferentes que las familias con hijos de corta edad. No obstante, la mayor parte de las categoras de productos no se comercializa slo con base en la satisfaccin de las necesidades. Considere el mercado automotriz, por ejemplo. No hay fabricante que promueva su producto como el mejor auto para llevarlo del punto A al B (la necesidad bsica de transporte). Por el contrario, comercializan su producto con base en los deseos de los consumidores, como lujo (Lexus), imagen (Mercedes), carcter deportivo (Pontiac), durabilidad (camiones Ford), ahorro de combustible (Honda Insight) y seguridad (Cadillac). Conforme examinemos las diferentes bases para la segmentacin en la siguiente seccin, recuerde que en muchos casos la necesidad no cambia, lo que vara de un segmento de consumo a otro son los deseos. Bases de la segmentacin El propsito de la segmentacin de mercados es dividir la poblacin total en grupos con necesidades relativamente homogneas. Hay diversos factores que pueden emplearse para dividir mercados en estas agrupaciones homogneas, la mayor parte de los cuales encaja en una de tres categoras generales: bienestar, mentalidad y beneficio(s) buscado(s). La segmentacin por bienestar divide a los mercados en segmentos por medio de factores demogrficos como gnero (p. ej., los cigarrillos Virginia Slims para mujeres). edad (p. ej., las tiendas de ropa Limited Express para mujeres jvenes o adolescentes), ingreso (p. ej., automviles Lexus para consumidores ricos) y educacin (p. ej., los programas ejecutivos de maestra en administracin de empresas para profesionales de

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los negocios con grado de licenciatura). La segmentacin por mentalidad no aborda realmente la forma de ser de los consumidores, sino cmo piensan y opinan. Las actitudes, intereses y opiniones se emplean en general para categorizar a los consumidores en segmentos de mentalidad. Por ejemplo, los "verdaderos ecologistas" suelen ser consumidores ms conscientes del ambiente y, por ende, son los que quiz se sientan ms atrados por los productos reciclables. Tanto la segmentacin por bienestar como por mentalidad son sucedneos del tema medular en la segmentacin de mercado: los beneficios (deseos) buscados. Si bien algunos consumidores adquieren un auto slo para transportarse, la mayora compra determinada marca o modelo por otras razones. Los consumidores ms jvenes desean carros deportivos, agradables de manejar y que mejoren su imagen. Las familias adquieren las minivn porque desean ms espacio para sus hijos y su carga. Los consumidores de edad optan por modelos cmodos y lujosos. Todos tienen la misma necesidad bsica de transporte. El aumento en la demanda de vehculos deportivos utilitarios se debe en parte al deseo que los consumidores tienen de capacidad de carga, imagen y diseo (muchos nunca consideraran a la minivn que es ms prctica porque no encaja con su imagen). Los fabricantes de autos pueden ser ms eficaces en la comercializacin de los productos con cada uno de estos segmentos cuando saben cules son los beneficios especficos que esos consumidores estn buscando. La segmentacin por mentalidad suele ser la ms utilizada porque las variables demogrficas son ms o menos fciles de medir. De hecho, buena parte de esta informacin se obtiene con facilidad durante el anlisis situacional de fuentes secundarias. Por ejemplo, la Oficina del Censo de Estados Unidos ofrece datos sobre el tamao de los segmentos de bienestar por estado, municipio y cdigo postal. Los aspectos de mentalidad resultan ms difciles de medir y a menudo exigen una investigacin de marketing primaria (p. ej., preguntas a travs de una encuesta) para clasificar a las personas adecuadamente y evaluar el tamao de diversos segmentos. Uno de los modelos de mentalidad de uso ms difundido es el VALS2 (Modelo para investigar valores, creencias y estilos de vida de los consumidores) (http://future.sri.com/VALS/VALSindex.shtml). Mercados de negocio a negocio Como en el caso del marketing de consumo, el de negocio a negocio no se separa del todo de los aspectos que tienen que ver con la estrategia de marketing analizada hasta aqu; pero plantea algunas consideraciones adicionales que deben abordarse para poder desarrollar e instrumentar estrategias exitosas. Sin embargo, el fundamento es el mismo. El director de marketing debe determinar las necesidades de los clientes meta, evaluar el grado de satisfaccin de tales necesidades que se ha logrado con los productos existentes de la empresa y con los de sus competidores y, luego, definir las formas en que estas necesidades y ofertas de la competencia pueden cambiar en el futuro. Caractersticas nicas de los mercados de negocio a negocio El marketing de negocio a negocio difiere del de consumo por lo menos en cuatro aspectos. Estas diferencias clave se relacionan con la naturaleza de la unidad encargada de la toma de decisiones, la funcin de los costos fuertes y ligeros al tomar y evaluar las decisiones de compra, las relaciones de compra y dependencia recprocas de las dos partes. Como regla general, estas diferencias son ms agudas en el caso de las empresas que tratan de constituir relaciones con los clientes que en el de los negocios que practican el marketing transaccional. El marketing transaccional tradicional se centra en ofrecer

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productos bastante estandarizados a un grupo considerable de consumidores al precio ms bajo posible. El marketing basado en las relaciones es de naturaleza ms perdurable y suele enfocarse ms en la consecucin de la meta general que en conseguir slo el menor precio posible. En la actualidad, el marketing basado en las relaciones tiene una tendencia de crecimiento ms acelerado en el marketing de negocio a negocio. Centro de compra La primera diferencia clave se relaciona con la funcin del centro de compra: el grupo de personas responsables de tomar las decisiones de adquisicin. En el caso de los productos de consumo, el centro de compra es bastante sencillo: la cabeza de familia suele tomar la mayor parte de las decisiones de compra importantes para sta, con aportaciones y asistencia de los hijos y otros familiares en caso que as corresponda. Sin embargo, en una organizacin el centro de compra suele ser mucho ms complejo y difcil de identificar, en parte porque puede incluir tres grupos de personas: compradores econmicos, tcnicos y usuarios, cada uno de los cuales acaso tenga su agenda y necesidades y deseos nicos en la decisin de compra. Cualquier esfuerzo por constituir una relacin entre las organizaciones que venden y las que compran debe abarcar a los compradores econmicos gerentes ejecutivos que tienen la responsabilidad general de lograr los objetivos de compra de la empresa. En los ltimos aos, stos se han vuelto cada vez ms importantes conforme las principales decisiones de compra, basadas en factores de valor que van ms all del precio, han ascendido en el organigrama de las empresas. Lo anterior los ha convertido en un objetivo importante de las actividades promocionales. Los compradores tcnicos empleados con la responsabilidad de conseguir productos para satisfacer las necesidades de la empresa de manera continua incluyen agentes de compras y gerentes de materiales. Tienen la responsabilidad de proporcionar soluciones en cuanto a productos dentro del presupuesto y limitar la cantidad de opciones de productos que se presentan a los compradores econmicos. Son fundamentales para el marketing transaccional e importantes para el mantenimiento cotidiano de las relaciones de marketing a largo plazo. Los usuarios administradores y empleados responsables de utilizar el producto adquirido por la empresa comprenden el ltimo segmento del centro de compra. El usuario a menudo no es el que toma la ltima decisin, pero suele inclursele en el proceso de toma de decisiones, sobre todo en el caso de los productos tecnolgicamente avanzados. Por ejemplo, un vicepresidente de tecnologa de la informacin ejerce una funcin importante en las decisiones de compra de hardware y software. Costos fuertes y ligeros La segunda diferencia entre el marketing de negocio a negocio y el de consumo se relaciona con la importancia de los costos fuertes y ligeros. Tanto los consumidores como las organizaciones consideran los costos fuertes, que comprenden el precio y los costos monetarios asociados con la compra, como envo e instalacin. Las organizaciones, sobre todo las que tratan de constituir relaciones con los clientes, tambin consideran en la decisin de compra los costos ligeros, como periodos de inactividad, costos de oportunidad y de recursos humanos asociados con la compatibilidad de los sistemas. La fijacin de costos basada en las actividades es una parte crucial del proceso de consolidacin de relaciones con el cliente conforme se identifican los costos ligeros y se establecen las metas de costo total para todas las decisiones de compra importantes. Reciprocidad La tercera diferencia clave comprende la existencia de relaciones de compra recprocas. Con las compras de consumo, la oportunidad de adquirir y vender suele ser una va de un sentido: el vendedor vende y el consumidor compra. Sin embar92

go, el marketing de negocio a negocio suele ser una calle de dos direcciones en que cada empresa comercializa productos que compra la otra compaa. Por ejemplo, es factible que una empresa adquiera artculos para oficina de otra organizacin que a su vez vende mquinas copiadoras de la primera. De hecho, tales acuerdos pueden ser una condicin de compra previa en el marketing transaccional. Es menos probable que las compras recprocas se den en el marketing basado en las relaciones a menos que ayude a ambas partes a alcanzar sus respectivas metas. Dependencia mutua Por ltimo, en el marketing de negocio a negocio es ms probable que el comprador y el vendedor dependan uno de otro, en particular en las relaciones con el cliente. En el caso de las relaciones entre consumidor y vendedor y el marketing transaccional, el grado de dependencia suele ser bajo. Si una tienda carece de un producto o una organizacin de marketing sale del negocio, los clientes cambian a otra fuente para satisfacer sus necesidades. De igual modo, la prdida de determinado cliente por ataques de la competencia, reubicacin geogrfica o muerte es desafortunada para una empresa, pero no resulta particularmente perjudicial. En cambio, no sucede lo mismo en el caso del marketing basado en las relaciones, en que las compras de una fuente exclusiva o limitada pueden perjudicar gravemente las operaciones de un cliente empresarial cuando un proveedor cierra o no puede suministrar. Lo mismo se aplica a la prdida de un cliente. La empresa que vende ha invertido en forma significativa en la relacin con ste, modificando a menudo los productos y los sistemas de informacin y otros sistemas fundamentales para la organizacin. Cada relacin con un cliente representa una parte significativa de la ganancia de la empresa y reemplazar uno que se ha perdido puede llevarse meses y hasta aos, si es que acaso puede lograrse. Despus que Rubbermaid y Wal-Mart rompieron relaciones, el efecto para ambas fue significativo. Wal-Mart aprovech esta situacin y aplic sus cuantiosos recursos y poder de compra para transformar a Sterilite, un pequeo fabricante con sede en Massachussets, en un competidor importante para Rubbermaid. Hay relaciones de dependencia similares entre Dell y Federal Express as como entre Toys "R" Us y Amazon.com. Manejo de relaciones de negocio a negocio Aunque nuestro anlisis abarca desde luego generalizaciones (p. ej., algunos mercadlogos de productos de consumo son mejores para constituir relaciones estrechas que muchos mercadlogos de mercado a mercado), las combinaciones de marketing de negocio a negocio suelen diferenciarse en ciertos aspectos clave de las de marketing de consumo, sobre todo cuando una empresa pasa al fortalecimiento de relaciones con el cliente. Para que se d la transformacin en un estado de compradores y vendedores centrados en las relaciones, resulta fundamental ir de una estrategia de ganancia o prdida en la cual la nica forma de que le vaya bien a una parte consiste en que a la otra le vaya mal a una estrategia de ganancia doble en que se hace hincapi en que crezca el "tamao del pastel" y ambas partes se beneficien. Para ello, algunas de las modificaciones ms destacadas comprenden lo siguiente: Cambio en las funciones de compradores y vendedores. Para formar relaciones de marketing slidas, compradores y vendedores deben dejar de ser negociadores competitivos que buscan subir o bajar los precios y volverse verdaderos especialistas en comunicaciones. Esto representa un desafo importante en todos los aspectos de la combinacin promocional para la empresa que vende. Aumento en el suministro exclusivo. Las empresas proveedoras seguirn
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vendiendo directamente a grandes consumidores o pasarn a vender mediante "sistemas de proveedores" que renen un conjunto de productos de diversos proveedores para dar una solucin completa a los compradores. Esto sucede en la actualidad con el crecimiento de los sistemas de adquisicin electrnica en lnea. Aumento en el suministro global. Tanto compradores como vendedores exploran cada vez ms el mundo en busca de proveedores o compradores que correspondan mejor a sus necesidades y requisitos. El proceso de formacin de relaciones es tan costoso y complejo que slo se busca a los mejores socios posibles. Aumento en las decisiones de compra tomadas en equipo. Las decisiones de compra se toman cada vez ms entre equipos que pertenecen tanto al lado del suministro como al de la adquisicin de las empresas. Estos equipos constan de empleados de distintas reas especializadas y son fundamentales para el xito de ambas compaas. Los altos ejecutivos de las empresas que compran y que venden estarn representados cada vez ms en estos equipos conforme los compradores econmicos de ambas partes pesen ms en el establecimiento de metas y objetivos. Capacidad de rentabilidad econmica pero con mejoras en la productividad. Las empresas que alinean de cerca sus operaciones de compra y venta pueden identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. El aumento en la productividad conduce a una reduccin en los costos tanto fuertes como ligeros, mejorando con ello el balance de ambas empresas. Slo los canales ms eficaces sobrevivirn, en particular conforme se vaya dando mayor aprovisionamiento en el entorno electrnico. El cambio fundamental que ocurrir en la estructura de la mayor parte de las relaciones entre comprador y vendedor generar cambios drsticos en el trabajo que realizan en conjunto las organizaciones de marketing y compradoras. Slo las empresas que estn dispuestas a realizar modificaciones estratgicas y no cosmticas en la forma en que abordan a sus clientes o proveedores tienen probabilidades de prosperar en el transcurso de este nuevo siglo en que vivimos. Diferenciacin y posicionamiento Despus de elegir uno o ms mercados meta y crear una combinacin de elementos de marketing para satisfacer las necesidades de los integrantes de dicho mercado, el director de marketing debe tratar de diferenciar el producto de los productos que ofrece la competencia y posicionarlo de manera que parezca que cuenta con las caractersticas que ms desea el mercado. Si bien la diferenciacin y el posicionamiento se basan en atributos o caractersticas reales del producto, la tarea principal del mercadlogo es desarrollar y mantener una percepcin relativa del producto en la mente de los clientes; esto quiere decir que los clientes deben tener una imagen mental o percepcin favorable de un producto en relacin con los dems productos de la competencia. Estrategias de diferenciacin La diferenciacin de productos es una de las metas ms importantes de cualquier estrategia de marketing. La percepcin de los clientes es de suma importancia en este proceso, porque las disimilitudes entre los productos pueden basarse en cualidades reales

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(caractersticas, atributos y estilo del producto) o psicolgicas (percepcin e imagen). Por lo general, la herramienta ms importante para la diferenciacin de productos, como se expone en el captulo 6, es la marca; sin embargo, entre otros fundamentos importantes se cuentan los descriptores de producto, los servicios de atencin al cliente y la imagen. Descriptores de producto La informacin sobre los productos suele ofrecerse en uno de tres contextos, como se aprecia en la ilustracin 4.3. Las caractersticas del producto constituyen el primero. Son descriptores del producto que se atienen a los hechos. Una de las caractersticas de Pepsi One, por ejemplo, es que contiene slo una calora por racin; y una de las caractersticas de la impresora lser a color Xerox Phaser es que produce cinco pginas a color por minuto. Sin embargo, las caractersticas aunque informan a los clientes algo sobre la naturaleza del producto por lo general no constituyen las partes de informacin que hacen que las personas compren. Las caractersticas deben traducirse en el segundo contexto, el de las ventajas. Las ventajas son atributos de desempeo que comunican el comportamiento del producto de manera distinta y atractiva a los clientes al menos eso se espera. La ventaja de la bebida de una sola calora es un consumo cotidiano bajo en caloras, y una de las ventajas de la impresora a color es que representa menos tiempo de espera. No obstante y como ya dijimos, la razn por la que la gente compra productos es porque busca obtener beneficios, los resultados positivos o la satisfaccin necesaria que adquieren de los productos comprados. Por tanto, los beneficios de Pepsi One pueden incluir prdida de peso, una figura corporal ms atractiva y una vida ms prolongada. De igual manera, a cinco paginas a color por minuto, Xerox Phaser reducir el tiempo de espera de los empleados, lo que aumenta su satisfaccin y productividad y, en ltima instancia, coadyuva a que la organizacin alcance sus metas. En el caso de Pepsi One, el gerente de marca diferencia y posiciona el producto al comunicar las caractersticas de ste. El precio es bajo, el producto es simple y los consumidores pueden hacer su propia traduccin en cuanto a los beneficios para la salud y la apariencia que el producto representa. No obstante, la tarea de Xerox es ms laboriosa, en el sentido de que debe incorporar mensajes promocionales en todos los descriptores del producto para ayudar a los clientes a reconocer el atractivo del producto: "A cinco pginas a color por minuto, se reducir el tiempo de espera de sus empleados, lo que permitir que hagan actividades ms productivas que ver pginas que salen despacio de la impresora con que cuenta en la actualidad." En el caso de Xerox, el producto es costoso, algo complejo y los beneficios no son evidentes. Pese a las diferencias de complejidad y costo del producto, muchas empresas slo comunican las caractersticas de su producto, dejando que los clientes les atribuyan sus propios beneficios.

Ilustracin 4.3 EMPLEO DE DESCRIPTORES PARA DIFERENCIAR


Producto Caractersticas Ventajas Beneficios

Computadora laptop 850-MHz; Pentium III; Encendido ms rpido; Las aplicaciones Inspiration 5000e de Dell peso: tres kilogramos liviana funcionan ms rpido; mayor movilidad Automvil Pontiac Grand Prix GTP Motor 240-HP; diseo Velocidad y potencia, Mejor imagen personal, Wide Track manejo excelente seguridad; agradable de manejar

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Dentfrico Crest MultiCare Advanced Cleaning

Cristales microlimpiadores disolventes

Los dientes permanecen Aliento fresco limpios por ms tiempo

Bounty Extra Paper Towels Hojas 20% ms largas; Absorbencia superior, Abarcan ms; hay que ms hojas por rollo no se acaban tan rpido hacer menos salidas de compras

Uno de los aspectos de la descripcin de un producto que los clientes valoran cada vez ms es la calidad, con lo que se alude al grado general de excelencia o superioridad del producto de una empresa. Las caractersticas del producto que los consumidores asocian con la calidad incluyen confiabilidad, durabilidad, facilidad de mantenimiento y de uso y un nombre de marca confiable. En el caso de los clientes de negocio a negocio, caractersticas como la conveniencia tcnica, la facilidad de reparacin y la reputacin de la empresa son indicadores eficaces de calidad. En general, mayor calidad del producto real o imaginada significa que una compaa puede cobrar ms por su producto y al mismo tiempo generar lealtad de parte del cliente. Esta relacin entre calidad y precio (inherente en el concepto de valor) obliga al director de marketing a considerar la calidad del producto con cuidado en sus decisiones de mezcla de marketing. En el captulo 5 consideraremos con mayor profundidad la funcin de la calidad. Servicios de atencin al cliente Una empresa tal vez tenga dificultades para diferenciar sus productos cuando todos los productos de un mercado cuentan en esencia con la misma calidad, caractersticas y beneficios. En tales casos, prestar buenos servicios de atencin al cliente tanto antes como despus de la venta puede ser la nica forma de diferenciar los productos de la compaa y sacarlos de la condicin de artculo regido por el precio. Ante los competidores que ofrecen precios bajos como Barnes and Noble, Books-a-Million y Amazon.com, las pequeas libreras locales han ido desapareciendo a una velocidad preocupante. Las que permanecen lo hacen por el servicio excepcional y personalizado que prestan a sus clientes. Muchas libreras locales generan lealtad de parte del usuario pues participan activamente en la comunidad, lo que comprende donaciones caritativas a la localidad. Muchos clientes tienen en tan alta estima este grado de personalizacin que estn dispuestos a pagar precios ligeramente superiores y permanecer leales a su librera. Los servicios de atencin incluyen cualquier cosa que la empresa proporcione, adems del producto principal, y que genere un valor agregado al producto para el cliente. Los ejemplos comprenden asistencia para identificar y definir las necesidades de los usuarios, entrega e instalacin, apoyo tcnico para sistemas y software de alta tecnologa, acuerdos financieros, capacitacin, garantas amplias, reparacin, planes de reservacin por depsito, horas de operacin convenientes, programas afines (p. ej., para viajeros o compradores frecuentes) y estacionamiento adecuado. Si usted compra un refrigerador Kenmore, por decir algo, espera que Sears le ofrezca financiamiento, entrega e instalacin, y servicio de reparacin como parte de la garanta. Mediante la investigacin, el director de marketing puede descubrir la clase de servicios de apoyo que ms valoran los clientes. La importancia de contar con un buen servicio de atencin ha aumentado en los ltimos aos, lo que ha hecho que muchas compaas los diseen con tanto cuidado como a sus productos. Imagen La imagen de un producto o de una organizacin es la impresin general positiva o negativa que los clientes tienen del producto o la empresa. Tal impresin

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comprende lo que ha hecho la organizacin en el pasado, lo que ofrece en el presente y las proyecciones sobre lo que har en el futuro. Todos los aspectos de la mezcla de marketing de la empresa que percibe la clientela influirn en esta impresin general. Considere la computadora Macintosh. Pese a las tribulaciones financieras de Apple, la Mac mantiene un grupo de clientes fieles que la perciben como un producto ms fcil de utilizar y verstil que las computadoras personales basadas en Windows. Por otro lado, los problemas recientes de Firestone por el desastre que generaron sus neumticos son algo que la empresa resentir durante muchos aos. Ante la creciente crtica que los consumidores hacen al fabricante de neumticos, muchos intermediarios comenzaron a desligarse de esta marca en el 2000. Firestone contrarrest con un aumento en su ya de s lucrativo programa de afiliacin de intermediarios. Sin embargo, la imagen de la llantera tal vez haya salido perjudicada en forma irreparable. Estrategias de posicionamiento Los mercadlogos manejan su mezcla de marketing con la finalidad de posicionar y mejorar la imagen mental que los clientes tienen de un producto. A fin de crear una imagen positiva a un producto, una empresa puede elegir entre varias estrategias de posicionamiento: fortalecer la posicin actual, pasar a una nueva y tratar de reposicionar a la competencia. Fortalecimiento de la posicin actual La clave para fortalecer la posicin vigente de un producto es supervisar constantemente lo que los clientes meta desean y evaluar en qu grado satisface el producto o la empresa esas necesidades segn la percepcin de los clientes. Cualquier complacencia en el dinmico mercado actual quiz d por resultado una prdida de usuarios y ventas. Puede ser muy fcil que una empresa conocida por su excelente servicio al cliente posterior a la venta se estanque en esta rea al concentrarse en mejorar otras. Sin embargo, dicho servicio es un elemento fundamental de la estrategia de la compaa, por lo que no debe permitirse que esto suceda. La empresa debe seguir invirtiendo tiempo, dinero, talento y atencin al servicio posterior a la venta para proteger su participacin de mercado y ventas del embate de los competidores. Fortalecer la posicin actual tiene que ver con "levantar continuamente el margen de expectativas del cliente y que ste perciba a la empresa como la nica que puede alcanzar la nueva altura. Por ejemplo, en el saturado mercado de las minivn, Ford se esfuerza por diferenciar su Windstar posicionndola en la vanguardia de las caractersticas de seguridad. Considere el siguiente planteamiento que hace Ford en su sitio en la red La seguridad siempre ha sido una prioridad con Windstar. Fue la primera minivan en ganar la calificacin de cinco estrellas en las pruebas de colisin frontal que otorga el gobierno de Estados Unidos. Y como ninguna caracterstica de seguridad es ms importante que las otras, hemos equipado el modelo Windstar del ao 2001 con otras 40 caractersticas, todas estndares, incluido un nuevo sistema de advertencia de presin baja en los neumticos. Ford entiende que debe elevar constantemente las expectativas de seguridad para que la Windstar siga siendo competitiva. Las empresas que no logran fortalecer su posicin suelen quedarse rezagadas en dimensiones fundamentales de su oferta de mercado. Pasar a una nueva posicin En ocasiones, la disminucin en las ventas o en la participacin de mercado seala que los clientes han perdido la fe de que un producto pueda satisfacer sus necesidades. En tales casos, como fortalecer la posicin presente puede acelerar el descenso en el desempeo, quiz sea mejor una nueva posicin. El

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reposicionamiento puede consistir en un cambio fundamental en cualquiera de los elementos de la mezcla de marketing y acaso en todos. J- Crew, por ejemplo, descart su estilo de ropa muy refinada en favor de mercancas ms urbanas y en la onda (muy de moda). Este tradicional minorista por catlogo tambin ampli la cantidad de tiendas en que se venden sus prendas. Conforme envejecen sus clientes baby boomers tradicionales, J. Crew necesita atraer compradores ms jvenes, que por tradicin han favorecido tiendas como Banana "Republic. Algunas de las campaas publicitarias ms memorables consisten en esfuerzos por conseguir nuevas posiciones. La campaa "Nunca ms para el desayuno nicamente" en el caso del jugo de naranja es un buen ejemplo. Otro caso actual es la campaa "Fusin de diseo y tecnologa" de Cadillac. Conforme envejece su mercado meta tradicional, la participacin de Cadillac del mercado de lujo se va minando lo que obliga a la compaa a centrarse en la tecnologa en un esfuerzo por atraer a compradores ms jvenes. Otro buen ejemplo es Sears. Hace varios aos, la empresa lanz su campaa "Venga a ver el lado ms amable de Sears" en un intento por cambiar la imagen de la tienda asociada con aparatos electrodomsticos y herramientas de mano. Hace poco, modific su enfoque y se concentr en la comodidad y seleccin en su campaa "diseado en torno a usted":
Sears es ahora como nunca la haba visto. Mire alrededor. Encontrar carritos de compras, pasillos ms amplios y brillantes y cajas ms rpidas, todo en favor de su comodidad. Lo mejor de todo, nuestro fantstico surtido de los artculos que usted necesita es an mayor, lo que significa compras fciles e integrales para usted.

Reposicionamiento de la competencia En ocasiones resulta ventajoso tratar de reposicionar la competencia en lugar de modificar la posicin propia. Un ataque directo a una de las fortalezas de un competidor puede poner sus productos bajo una luz menos favorable o incluso obligarlo a modificar su estrategia de posicionamiento. Todos estamos familiarizados con las batallas campales de AT&T y MCI, Coke y Pepsi, y McDonald's y Burger King. El duelo ms reciente est a punto de ocurrir en la venta al menudeo de libros en lnea. A finales de los aos noventa, Barnes & Noble abri su tienda en lnea, bn.com, para competir con el pionero de las libreras en lnea, Amazon.com. Desde entonces, el frente electrnico de B&N oblig a Amazon.com a reposicionarse en dos frentes: precio y disponibilidad de productos. B&N inaugur su sitio con descuentos de 30 por ciento y 400 000 ttulos en existencias, lo que hizo que Amazon.com respondiera para seguir siendo competitiva. Ahora, se espera que B&N, con el respaldo de la empresa de medios ms grande del mundo, Barteismann AG, golpee gravemente a Amazon al convertirse en el minorista de libros ms grande del mundo. Barnes & Noble gan el primer ataque a finales del ao 2000 cuando Yahoo! abandon Amazon como su socio en el portal en favor de un nuevo acuerdo con B&N. Muchos analistas consideran que la condicin de B&N como minorista tradicional le da ventajas competitivas a largo plazo significativas sobre el servicio exclusivamente en lnea de Amazon.com. El fortalecimiento o el reposicionamiento son slo dos de las muchas decisiones complejas que se requieren en el desarrollo de una estrategia de marketing. La clave es crear una mezcla de marketing slida que diferencie y posicione con eficacia los productos de una empresa de tal manera que los clientes los perciban como los satisfactores ms probables de sus necesidades y deseos. Qu es una mezcla slida de marketing? En la economa actual, es la que ofrece el grado de calidad, satisfaccin y valor que desean los clientes. En el siguiente captulo volveremos la atencin a estos aspectos cruciales del desarrollo de la estrategia de marketing "correcta".
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Puntos importantes del captulo


La estrategia de marketing comprende: Elegir un mercado meta especfico. Tomar decisiones relacionadas con los elementos cruciales (producto, precio, promocin y distribucin) para satisfacer las necesidades de los clientes en ese mercado. Escoger la estrategia "correcta" entre muchas opciones posibles. La segmentacin de mercado comprende: Un anlisis cuidadoso del entorno del cliente. Dos opciones fundamentales para determinar el alcance de los mercados que se atender: marketing a gran escala y segmentacin de mercado. Los modelos de segmentacin de mercado tradicionales: Se han utilizado con xito durante dcadas. No han perdido vigencia; de hecho, los aplican muchas de las empresas exitosas en la actualidad. La misma empresa los emplea a veces en combinacin, dependiendo de la marca, producto o mercado de que se trate. El marketing a gran escala: No comprende segmentacin alguna. Tiene por objeto todo el mercado de cierto producto. Es un mtodo no diferenciado en que se supone que todos los clientes del mercado tienen necesidades y deseos similares que pueden satisfacerse en forma razonable con una mezcla de marketing. Funciona mejor cuando las necesidades de todo un mercado son ms o menos homogneas. Es ventajoso en trminos de eficiencia en los productos y costos de marketing bajos. Es arriesgado en esencia, pues un producto estandarizado es vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que corresponden mejor a las necesidades de los clientes. El marketing diferenciado: Consiste en dividir el mercado total en grupos de clientes que tienen necesidades relativamente comunes u homogneas y tratar de crear una mezcla de marketing que atraiga a uno o ms de estos grupos. Puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un grupo, pero difieren de un grupo a otro. Consta de dos opciones: el modelo de segmentos mltiples y el modelo de concentracin de mercado. El marketing de nicho: Consiste en centrar los esfuerzos de marketing en un segmento de mercado pequeo y bien definido o nicho que tiene un conjunto de necesidades particulares. Exige que las empresas entiendan y satisfagan las necesidades de los clientes meta de manera tan completa que, pese al reducido tamao del nicho, la participacin sustancial de la empresa haga que el segmento resulte muy redituable. Los modelos de segmentacin individualizada de mercado: Comienzan a surgir debido a los avances tecnolgicos, sobre todo en las comunicaciones e Internet. Son posibles porque las organizaciones cuentan ahora con la capacidad para dar
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seguimiento con un elevado grado de precisin a los clientes. Permiten que las empresas combinen datos demogrficos con informacin sobre el comportamiento de compra pasado y actual para ajustar sus combinaciones de mercado en formas que les permiten hacer que correspondan con precisin a las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. El marketing uno a uno: Comprende la creacin de una mezcla de marketing nica para cada cliente en el segmento meta. Es comn en el marketing de negocio a negocio, en que se disean programas y/o sistemas nicos para cada cliente. Crece con rapidez en el marketing de consumo, sobre todo en el mbito de los productos de lujo y los hechos por pedido, lo mismo que en los servicios. La individualizacin masiva: Consiste en ofrecer productos y soluciones nicos a los clientes en lo individual pero a gran escala. Ahora es redituable y prctica debido a los avances en el manejo de las cadenas de suministro, incluido el control de existencias justo a tiempo y el intercambio de datos electrnicos. Se utiliza muy a menudo en los mercados de negocio a negocio, en especial en los sistemas de adquisicin electrnica. El marketing por autorizacin: Es una tcnica uno a uno por medio de la cual los clientes dan autorizacin a las empresas para que los consideren como objetivos en sus esfuerzos de marketing. Se realiza comnmente por medio de listas de correo electrnico con opcin de participacin, en que los clientes permiten que una compaa les enve cada cierto tiempo mensajes de correo electrnico sobre bienes y servicios que les interesa comprar. Tiene un beneficio enorme: los clientes que deciden participar se interesan en los bienes y servicios que ofrece o presta la empresa. Permite que una compaa se dirija con precisin a los individuos, eliminando con ello el problema de la promocin desperdiciada. Contrasta en forma marcada con la publicidad tradicional en medios masivos, en que slo una parte del auditorio que ve o lee el mensaje se interesa en el producto de la empresa. La identificacin de las caractersticas y necesidades de los mercados de consumo: Consiste en elegir las variables ms destacadas para identificar y definir el mercado meta, muchas de las cuales se derivan de la seccin del anlisis situacional del plan de marketing. Significa aislar las caractersticas personales que distinguen a uno o ms segmentos del mercado total. Claves para entender las necesidades y los deseos: Las necesidades consideradas como "factores indispensables" son una definicin limitada, porque todos tienen una opinin diferente sobre lo que constituye una necesidad. Las necesidades se dan cuando el nivel de satisfaccin de un individuo no es igual al nivel deseado de satisfaccin. Un deseo se presenta cuando el consumidor quiere cierto producto que satisfaga una necesidad. La empresa siempre debe entender las necesidades bsicas que satisfacen sus productos.
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La clave es segmentar los mercados y crear programas de marketing que traduzcan las necesidades del consumidor en deseos por productos especficos. Si bien la mayor parte de los productos y mercados pueden segmentarse con base en las necesidades, casi todas las categoras de productos se comercializan en funcin de los deseos y no de la satisfaccin de las necesidades. La segmentacin por bienestar en los mercados de consumo: Divide los mercados en segmentos con base en factores demogrficos como gnero, edad, ingreso y nivel educativo. Suele ser la forma de segmentacin ms utilizada, pues las variables demogrficas son ms o menos fciles de medir. La segmentacin por mentalidad en los mercados de consumo: Tiene que ver con la forma de pensar y sentir de los consumidores. Recurre a las actitudes, intereses y opiniones de los consumidores para crear segmentos de mercado. Resulta ms difcil de medir y a menudo exige investigacin de marketing primaria para clasificar adecuadamente a las personas y evaluar el tamao de los diversos segmentos. Los segmentos de consumo basados en los beneficios (deseos) buscados: Son la clave de la segmentacin de mercado, pero resulta difcil identificarlos sin las caractersticas de segmentacin por bienestar y por mentalidad. Son los ms eficaces, ya que los mercadlogos conocen los beneficios concretos que buscan los consumidores. La identificacin de las caractersticas y necesidades de los mercados de negocio a negocio: Se relaciona con los mismos problemas bsicos que el marketing de consumo. Exige entender las caractersticas nicas de los mercados empresariales, sobre todo la funcin del centro de compra, la naturaleza de los costos fuertes y ligeros, la reciprocidad y la dependencia mutua. Resulta fundamental para empresas que tratan de constituir relaciones con los clientes. El manejo de relaciones de negocio a negocio: Comprende un cambio fundamental en el cual se pasa de una estrategia de ganancia o prdida (en que una parte gana ms y la otra menos) a una estrategia de ganancia doble (donde ambas partes ganan y obtienen ms). Conduce a muchos cambios en la forma en que se realizan los negocios, entre los que se cuentan una transformacin en las funciones de compradores y vendedores, aumento en el suministro exclusivo, mayor suministro global, ms decisiones de compra tomadas en equipo y una capacidad de rentabilidad econmica con mejoras en la productividad. Exige que las empresas alineen de cerca sus operaciones de compra y venta para identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. La diferenciacin y el posicionamiento: Consisten en desarrollar y mantener una percepcin relativa del producto en la mente de los clientes; esto quiere decir que los clientes deben tener una imagen mental o percepcin favorable de un producto en relacin con los dems productos de la competencia. Se basan fundamentalmente en la marca. Suelen basarse en descriptores del producto, servicios de atencin al cliente e imagen. Comprenden las estrategias de posicionamiento bsicas que sirven para fortalecer la posicin actual, pasar a una nueva posicin o reposicionar a la competencia.

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Preguntas para discusin 1. Conoce algn producto que pudiera comercializarse con eficacia mediante un modelo de marketing masivo? De ser as, explique y justifique su respuesta. Si no qu tipo de cambios tendra que realizar a fin de que el producto fuese apropiado para dicho modelo? 2. La gente a menudo critica el marketing como una disciplina manipuladora, con base en el argumento de que las actividades de esta disciplina crean necesidades inexistentes. Los mercadlogos relacionados con este debate tienen que ver con la fabricacin o construccin de vehculos utilitarios deportivos, casas grandes, telfonos celulares, hornos de microondas, productos de lujo y alimentos de alta cocina. Se manipula a los consumidores para que consideren que necesitan estos productos o acaso los mercadlogos crean productos que satisfacen necesidades insatisfechas? 3. Muchos consumidores y defensores de los consumidores critican el modelo de marketing uno a uno por razones de privacidad personal. Los mercadlogos responden que esta modalidad puede conducir a invasiones de la privacidad, pero que los beneficios para consumidores y mercadlogos son con mucho mayores que los riesgos.

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Ejercicios 1. Considere la ltima compra que haya hecho en cada una de las siguientes categoras de producto. Cules fueron las caractersticas, ventajas y beneficios del producto o la marca que eligi? Luego de llenar los espacios en blanco de la tabla, explique cmo est posicionado el producto o la marca en el mercado.
Categora Mi compra Caractersticas Ventajas Beneficios

Zapatos deportivos

Restaurante

Computadora personal

2. Uno de los avances ms emocionantes en la segmentacin de mercado es el uso creciente de los sistemas de informacin geogrfica (SIG, por sus siglas en ingls) para explorar los mercados meta. Vaya a http://gis.about.com para que se haga una idea de cmo se emplea SIG en los negocios y en muchos otros campos. Cules son las ventajas del uso del SIG en la segmentacin de mercado? 3. Una de las herramientas de segmentacin protegidas por las leyes del copyright impopulares es el sistema PRIZM, creado por Claritas (http://www.claritas.com/index.html). El PRIZM describe cada barrio de Estados Unidos en trminos de "agrupaciones" demogrficas y de comportamiento. Vaya al sitio en la red de Claritas y haga clic en PRIZM ZIP Code Lookup bajo la cejilla "Express Solutions". Si vive en Estados Unidos, ponga su cdigo postal y vea si est de acuerdo con el esquema agrupacin de Claritas.

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CAPITULO 5

Establecimiento de relaciones con los clientes mediante calidad, valor y satisfaccin


Introduccin Desarrollar una mezcla de marketing slida que satisfaga eficazmente las necesidades y deseos de los clientes se ha vuelto difcil en el cambiante entorno de negocios de la actualidad. El hecho simple y llano es que un anlisis situacional y SWOT adecuados, ms una segmentacin y una diferenciacin efectivas, acaso no basten para garantizar el xito, en virtud del veloz ritmo del cambio. Hace aos, crear la estrategia de marketing "correcta" tena que ver ms con generar una gran cantidad de transacciones con los clientes o participacin de mercado que con hallar mejores formas para resolver los problemas y satisfacer las necesidades de los clientes. En la economa actual, la mejor estrategia de marketing es la que ofrece los grados de calidad, valor y satisfaccin necesarios para retener a los clientes a largo plazo. Establecer relaciones duraderas con ellos es probablemente la mejor forma de aislar a una empresa del veloz ritmo de cambio que se vive en el entorno actual. En este captulo, examinaremos primero el concepto de manejo de relaciones con el cliente, lo que incluye principios fundamentales. Luego exploraremos tres aspectos asociados con la formacin de dichas relaciones a largo plazo: calidad, valor y satisfaccin. Aunque cada aspecto comprende un concepto distinto, abordaremos la interaccin entre los tres como parte del anlisis de los esfuerzos que deben hacer las empresas para manejar con eficacia sus relaciones con el consumidor. Es importante recordar que la calidad, el valor y la satisfaccin son instrumentos o estrategias, en tanto que mantener relaciones a largo plazo es la meta primordial. Administracin de relaciones con el cliente Para valorar cabalmente los conceptos que hay tras el manejo de relaciones con el cliente (MRC), tenemos que plantear una nueva perspectiva sobre ste. De hecho, es necesario cambiar el acento de "conseguir consumidores" a "conservar clientes", como se aprecia en la ilustracin 5.1. Si bien este cambio estratgico ha estado funcionando en los mercados de negocio a negocio, ahora lo han adoptado los mercados de consumo. Una buena definicin de MRC es:
el manejo de relaciones con el cliente es el proceso integral que consiste en identificar, atraer, diferenciar y conservar a los clientes; es algo ms que limitarse a escucharlos u ofrecer mejores productos y servicios: significa integrar la cadena de suministro completa de una empresa a fin de generar valor para el cliente en cada etapa, ya sea aumentando los beneficios o reduciendo los costos. Esto da por resultado mayores ganancias merced a una cantidad de negocios superior de la base de clientes de una empresa.

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Ilustracin 5.1:

CAMBIO ESTRATGICO DE CONSEGUIR CONSUMIDORES A CONSERVAR CLIENTES


Conservar clientes Los consumidores son "clientes" Marketing uno a uno Construccin de relaciones con los consumidores actuales Transacciones continuas Aumento de la participacin en el cliente Diferenciacin basada en los clientes como individuos Segmentacin basada en necesidades heterogneas Enfoque estratgico a largo plazo Individualizacin masiva Estrategia de precios basada en el valor Comunicacin individualizada bidireccional Colaboracin

Conseguir consumidores Los consumidores son "consumidores" Marketing a gran escala Conseguir nuevos consumidores Transacciones diferenciadas Aumento en la participacin de mercado Diferenciacin basada en grupos Segmentacin basada en necesidades homogneas Enfoque estratgico a corto plazo Productos estandarizados Proveedor de costos ms bajos Comunicacin masiva unidireccional Competencia

Es importante apuntar que el MRC no se centra en los clientes finales, sino que comprende muchos grupos de inters:
Empleados: las empresas deben manejar las relaciones con su personal si aspiran a atender al cien por ciento las necesidades del cliente. Esto se aplica sobre todo a las empresas de servicios, en que los empleados son el servicio a los ojos del cliente. Socios en la cadena de suministro: casi todas las compaas compran y venden productos comente arriba o abajo en la cadena de suministro. Esto comprende la adquisicin de materiales o la venta de productos terminados a otras empresas. De cualquier modo, las relaciones con los socios en la cadena de suministro son fundamentales para satisfacer al cliente. Socios colaterales: las relaciones con otros grupos de inters tambin deben manejarse con eficacia. Esto incluye organismos gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y empresas facilitadoras que ayudan a una compaa a alcanzar sus metas pero que no pertenecen a la cadena de suministro. Clientes: son los usuarios finales de un producto, sean entidades empresariales o individuos.

Aumentar la participacin del cliente Uno de los principios fundamentales del MRC es el cambio de enfoque de una participacin de mercado a la participacin del cliente. Esto comprende abandonar viejas nociones como conseguir nuevos consumidores y aumentar las transacciones por un enfoque ms centrado en atender a cabalidad las necesidades de los clientes actuales. Los servicios financieros son un ejemplo excelente de la accin de esta estrategia. La mayora de los clientes adquiere servicios financieros de muchas empresas. Hacen operaciones bancarias en una institucin, compran seguros en otra y manejan sus inversiones mediante otras ms. Para contrarrestar este hecho de la vida, la mayor parte de los grandes bancos ofrece ahora todos estos servicios bajo un solo techo. Por ejemplo, AmSouth Bank, institucin financiera regional grande, con 600 oficinas a lo largo del sudeste de Estados Unidos, se promueve como "El banco de las relaciones". Presta cualquier servicio financiero imaginable que pudieran necesitar los negocios o los consumidores. En lugar de centrarse en conseguir nuevos clientes, AmSouth trata de atender en forma ms amplia las necesidades financieras de cada cliente en lo individual, adquiriendo con ello mayor participacin en los negocios financieros de cada usuario.

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Centrarse en la participacin en el cliente exige entender que cada uno de los consumidores tiene necesidades distintas y, por tanto, que no todos representan el mismo valor para una empresa. La aplicacin ms elemental de esta idea es la regla 80/20: el 80 por ciento de las ganancias del negocio proviene del 20 por ciento de los clientes. Aunque la idea no es nueva, los progresos realizados en la tecnologa y las tcnicas de recopilacin de datos permiten ahora que las compaas perfilen a los clientes en tiempo real. La meta consiste en estimar el valor de stos en lo individual para expresar su periodo de valor (PV) para la empresa. Conservar algunos clientes los que requieren un manejo considerable o que devuelven con frecuencia los productos resulta demasiado costoso, en razn del bajo nivel de ganancias que generan. Estos clientes no redituables "se descartan" o se les imponen comisiones muy elevadas en servicios adicionales. Por ejemplo, muchos bancos y corredores de bolsa imponen fuertes comisiones a cuentas pequeas. Esto permite que la empresa dedique sus recursos a desarrollar ms ampliamente las relaciones con los clientes redituables. Marketing uno a uno e individualizacin masiva En el captulo 4, analizamos el marketing uno a uno y la individualizacin masiva como estrategias de segmentacin. En virtud de que estas estrategias se enfocan en los clientes individuales, resultan medulares para el desarrollo y conservacin de relaciones a largo plazo. La verdad es que los clientes mantendrn relaciones con las empresas que mejor satisfagan sus necesidades y resuelvan sus problemas. Sin embargo, ofrecer esta clase de marketing uno a uno puede resultar prohibitivo en trminos de costos. Para hacer viables las combinaciones individualizadas de marketing, son fundamentales dos consideraciones: a) automatizar la oferta de la mezcla de marketing (producto, fijacin de precios, distribucin y promocin) a tal grado que se vuelva redituable. Internet hace que esto sea posible, pues permite la adaptacin individual en tiempo real. Como mencionamos en el captulo 4, la capacidad de Dell para ofrecer una configuracin de producto por encargo mediante Internet es redituable y se rige por las necesidades de los clientes en lo individual. b) La segunda consideracin fundamental en la individualizacin masiva es la nocin de personalizacin. En la actualidad, la personalizacin significa mucho ms que llamar a los clientes por su nombre. Empleamos el trmino para describir la idea de ofrecerles opciones, no slo en trminos de configuracin de producto, sino tambin de la mezcla de marketing en su totalidad. Amazon.com, por ejemplo, ofrece una gran personalizacin pues explota con eficacia su base de datos de clientes. stos pueden elegir trminos de pago, envo, sitios de entrega, envolturas para regalo y si desean que los consideren en promociones por correo electrnico en el futuro. Adems, al dar seguimiento a los datos sobre sus acciones en lnea en tiempo real, Amazon.com sugiere productos durante el recorrido mientras los clientes visitan el sitio. Esta clase de informacin individualizada en el punto de venta no slo aumenta las ventas, sino que tambin satisface mejor las necesidades del cliente. Para crecer en el entorno de negocios actual, las empresas deben constituir un capital de relaciones capacidad de establecer y mantener relaciones con clientes, proveedores y socios. De hecho, muchos expertos arguyen que el capital de relaciones es ms importante que cualquier activo tangible, como tierras o propiedades. Para constituir este tipo de capital, la empresa debe estar en posibilidades de satisfacer las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores; y debe hacerlo con productos y servicios de gran calidad, ofrecer productos que representen un buen valor por el precio que se paga y alcanzar un grado elevado de satisfaccin del cliente. Ahora veamos ms a fondo la

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funcin de la calidad, el valor y la satisfaccin en el establecimiento de relaciones con el cliente. La funcin de la calidad en el establecimiento de relaciones con el cliente Cuando se trata de establecer y conservar relaciones con el cliente, la calidad es un arma de dos filos. Si la calidad de un bien o servicio es mala, la organizacin tiene pocas posibilidades de satisfacer a los clientes y mantener relaciones con ellos. Aqu se aplica el adagio de "intentarlo al menos una vez". Una empresa puede tener xito en las primeras transacciones con los clientes, pero una calidad deficiente impedir que se repitan. Por otra parte, la buena calidad no es garanta de buenos resultados. Considrelo como una condicin necesaria pero insuficiente de manejo de relaciones con el cliente. Qu es la calidad? La calidad es un trmino relativo que alude al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. De lo que se trata aqu es del hecho de que la calidad se aplica a muchos aspectos de la oferta de producto total de una empresa. El producto total consta al menos de tres elementos, como se aprecia en la ilustracin 5.2: producto central, servicios al cliente y atributos simblicos. El meollo de la oferta, el producto central, es la raison d'tre (razn de ser) de la compaa, o lo que justifica su existencia. Ese ncleo puede ser un bien tangible o un servicio intangible. El producto central es la parte de la oferta que proporciona el beneficio medular que desean los clientes. Si el producto central es de calidad inferior, la empresa tiene pocas probabilidades de xito, pues el producto no ser suficiente para satisfacer las necesidades del cliente. Sin embargo, ofrecer un producto de gran calidad no basta para asegurar la satisfaccin del cliente y establecer relaciones duraderas. Esto se da porque los clientes esperan que el producto central sea de gran calidad o un grado que satisfaga al menos sus necesidades. Cuando dicho producto logra este nivel de calidad esperado, los clientes dan por sentada la calidad. Por ejemplo, dan por hecho su servicio telefnico porque esperan que funcione. Puede decirse lo mismo de un restaurante que ofrece de continuo alimentos de gran calidad. Con el tiempo, el producto central ya no se destaca a un nivel que pueda sostener la revelacin con el cliente en el largo plazo. En este momento los servicios al cliente se vuelven cruciales. stos comprenden actividades que suman valor al producto central, diferencindolo de lo que ofrece la competencia. En muchas categoras de producto, la diferencia verdadera entre los productos competidores radica en los servicios al cliente que presta la empresa. Por ejemplo, todo hotel puede ofrecer el producto central: una cama o habitacin en la cual pasar la noche. Sin embargo, las diferencias importantes radican en el servicio al cliente. Los hoteles de gran categora, como Hyatt y Hilton, ofrecen muchos servicios spa, restaurantes, clubes de salud, valet parking, servicio a la habitacin, etc. con los que no cuentan hoteles econmicos como el Motel 6. Otro ejemplo es el servicio telefnico inalmbrico. Aunque todos satisfacen las necesidades de comunicacin de sus clientes, stos usan servicios como planes tarifarios, minutos gratuitos o acreditables al siguiente periodo, free rooming y larga distancia para distinguir una empresa de otra. En los mercados empresariales, dichos servicios son a menudo el factor ms importante para establecer relaciones a largo plazo. Servicios como financiamiento, capacitacin, instalacin y mantenimiento deben ser de calidad superior para garantizar que los clientes estn dispuestos a conservar una relacin con la

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empresa proveedora. Ilustracin 5.2 : ELEMENTOS DE LA OFERTA DE PRODUCTO TOTAL


Ejemplo
Telfono inalmbrico Sprint PCS

Producto central
Comunicacin

Servicios al cliente
Planes tarifarios Larga distancia gratuita Minutos acreditables periodo Financiamiento Departamento de servicio "Constryala a su modo" Financiamiento Entrega

Atributos simblicos
Funda de piel Cartulas intercambiables

al

siguiente "Como una roca" "Trabajar y divertirse"

Camioneta Pickup Silverado Chevrolet

Transporte de Remolque/carga

Cortadora de motor Podar el csped para csped John Deere Neumticos Michelin Neumticos Seguridad

John Deere "ecolgico" "Nada se conduce como un Deere" Seguridad: mucho en llantas" "Porque hay juego en sus

Disponibilidad Instalacin Financiamiento Ubicacin en el centro de Manhattan Restaurantes/servicio a la habitacin Saln ejecutivo

Hotel Waldorf Astoria Cama/habitacin en la ciudad de Nueva York

"Hospitalidad extraordinaria" El primer "Gran Hotel" estilo art dec

Es interesante apuntar que muchos productos no se comercializan con el producto central en mente. Cundo fue la ltima vez que un fabricante de automviles ofreci un auto o una camioneta por su capacidad para satisfacer las necesidades de transporte de sus clientes (a saber, llevarlo del punto A al B)? En cambio, se centran en los atributos de servicio al cliente como financiamiento, asistencia en el camino y garanta. Tambin se enfocan en diferencias simblicas como imagen, estilo, prestigio y marca. De hecho, muchos productos p. ej., Mercedes, las herramientas de poder DeWALT, Rolex y Ruth's Chris Steak House slo tienen que mencionar su nombre para que el mensaje llegue a su destino. El poder de marcas como stas consiste en que pueden proyectar toda la oferta de producto (central, de servicio y simblica) con una palabra. En virtud de que la marca (branding) y la calidad se relacionan muy de cerca, en el captulo 6 abordaremos con mayor detalle el branding. Oferta de calidad superior Ofrecer calidad superior siempre es una de las tareas ms difciles de sostener para cualquier organizacin. En esencia, resulta laborioso tener todo bien todo el tiempo o la mayor parte de ste. Desde los aos ochenta hasta ya entrados los noventa, iniciativas estratgicas como la administracin de calidad total e ISO 9000 fueron muy exitosas pues modificaron la forma en que los negocios consideraban la calidad. Como resultado, prcticamente todo sector de la industria experiment mejoras asombrosas en la calidad del producto central durante ese periodo. No obstante, en la actualidad la mayor parte de los negocios batalla por mejorar la calidad del servicio, ya sea como producto central o como servicio al cliente que agrega valor a dicho producto. Esto se debe a que, a diferencia de la calidad de los bienes fabricados, la calidad del servicio depende de la gente. Como la gente presta los servicios a otras personas, cualquier cantidad de cosas pueden salir mal, y de hecho as sucede en la oferta de calidad en el servicio. Se han realizado muchas investigaciones para deter-

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minar cmo pueden mejorar los negocios la calidad de sus servicios. A este respecto destacan las cuatro consideraciones siguientes. Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes No sorprende que el fundamento para mejorar la calidad en el servicio sea tambin el punto de partida para un manejo eficaz de las relaciones con el cliente. La oferta de calidad superior comienza con una comprensin cabal de las expectativas de los clientes. Esto quiere decir que los administradores deben mantenerse en contacto con aquellos, realizando investigaciones para identificar mejor sus necesidades y deseos. Tales estudios pueden abarcar esfuerzos costosos y a gran escala, como encuestas y grupos de enfoque; pero tambin pueden incluir esfuerzos simples y de bajo costo, como tarjetas con comentarios de los clientes o contar con gerentes dispuestos a interactuar con los consumidores. Avances tecnolgicos como las cookies en los sitios en la red, los exploradores de cdigos de barras y los registros en sitios Web han mejorado en forma considerable nuestra capacidad para recabar y analizar informacin sobre los clientes en lo individual. Nuevas herramientas como el almacenamiento y la explotacin de datos dan esperanzas de que las empresas puedan entender mejor las necesidades de los clientes. Traducir las investigaciones sobre la clientela en medidas de calidad Las compaas que pueden convertir con acierto la informacin sobre el cliente en especificaciones de calidad, aseguran que se escuche la voz de aquellos. Si desean mejores ingredientes, empleados ms amigables o una entrega ms expedita, entonces hay que establecer medidas de calidad para corresponder a estos deseos. Sin embargo, a menudo sucede que los administradores fijan medidas de calidad que cumplen los objetivos organizacionales, sin considerar las expectativas de los clientes. Un ejemplo comn en el comercio al detalle se da cuando los administradores insisten en que los empleados surtan los estantes o limpien el piso cuando lo que los clientes desean realmente es mejor variedad, atencin amigable y un servicio de caja ms expedito. Para alcanzar esta meta, los administradores deben comprometerse a dar a los clientes lo que stos desean y esperan. Cumplir las especificaciones Las mejores especificaciones de calidad en el servicio sirven de poco si no se cumplen. De lo que se trata es de la capacidad de administradores y empleados para dar una calidad que sea congruente con las especificaciones establecidas. Saludar a los clientes por su nombre, contestar el telfono a la segunda llamada y entregar una pizza caliente antes de una hora son ejemplos de especificaciones de calidad que pueden alcanzarse o no. Cumplirlas adecuadamente es algo que depende en gran medida de la capacitacin y la motivacin de los empleados. Con todo, tambin est subordinado a la capacidad de la compaa para financiar por lo menos el esfuerzo de calidad. Por ejemplo, muchos minoristas incluido Wal-Mart en algn momento contaban con especificaciones para abrir filas adicionales en las cajas cuando haba ms de tres personas en la cola. Sin embargo, estos minoristas no pudieron ponerla en prctica debido al gasto que representaba dotar de personal suplementario que operara las cajas registradoras. Prometer slo lo que puede entregarse No podemos dejar de decir que los clientes se decepcionarn si una organizacin no cumple sus promesas. La clave de esto es generar expectativas realistas en la clientela sobre lo que puede y no ofrecerse. Toda comunicacin con los clientes debe ser sincera y realista en trminos del grado de calidad que puede darse. Esta meta se volvi un problema para los minoristas
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electrnicos durante la temporada navidea de 1999, pues muchos prometieron hacer entregas para el 24 de diciembre que no lograron cumplir. Por tanto, la Comisin Federal de Comercio (Federal Trade Commission, FTC) de Estados Unidos intervino en la temporada navidea del ao 2000 y advirti a estas empresas que no establecieran expectativas irreales de consumo. Para muchas compaas, mejorar la calidad ha sido el distintivo de una estrategia de marketing exitosa durante muchos aos; prueba de ello es el crecimiento y prestigio del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige desde su inicio en 1987. Sin embargo, pese a su importancia, la calidad es slo una parte de la ecuacin en el establecimiento de relaciones a largo plazo con los clientes. Ahora pasemos a otra parte importante de esta frmula: crear un buen valor. Crea valor para establecer relaciones con el cliente Un segundo aspecto importante al fincar y mantener relaciones slidas consiste en crear un buen valor para los clientes. Como principio rector de la estrategia de marketing, el valor es muy til pues 1) incluye el concepto de calidad, pero es de alcance ms amplio, 2) considera cada elemento de la mezcla de marketing y 3) puede emplearse, durante el proceso de desarrollo de la estrategia, para considerar explcitamente las percepciones del cliente sobre la mezcla de marketing. El valor tambin puede utilizarse como medio para organizar los aspectos internos del desarrollo de la estrategia de marketing. La frmula del valor El valor es un trmino que resulta difcil definir, pues significa cosas distintas para diferentes personas. Algunos equiparan buen valor con una calidad de producto elevada, en tanto que otros slo perciben el valor como precio bajo. En la definicin ms comn de valor se relacionan beneficios con costos para el cliente, o si recurrimos a una expresin ms coloquial, obtener "ms por el dinero". El valor tambin es un trmino relativo en el sentido de que puede juzgarse slo en comparacin con lo que ofrecen otras empresas. Para nuestros fines, definimos valor como la evaluacin subjetiva que hace el cliente de los beneficios en relacin con los costos para determinar el valor del producto de una empresa en relacin con lo que ofrecen otras compaas. Una frmula simple para el valor sera la siguiente:
Valor percibido = beneficios para el cliente costos para el cliente

Si bien esta frmula es simple en cuanto diseo, no es muy til para desarrollar la estrategia de marketing. Para ver cmo se relaciona cada elemento de la mezcla de marketing con esta frmula, necesitamos dividir los beneficios y costos para el cliente en sus partes constituyentes, como se aprecia aqu (y en la ilustracin 5.3).
Valor percibido = calidad del producto central + calidad en el servicio al cliente + calidad basada en la experiencia costos monetarios + costos no monetarios

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Ilustracin 5.3 : ELEMENTOS DE LOS BENEFICIOS Y COSTOS PARA EL CLIENTE


Beneficios Calidad del producto central Caractersticas del producto Nombre de marca Estilo y diseo Durabilidad Facilidad de uso Imagen Reputacin Garantas Calidad de servicio al cliente Confiabilidad Receptividad Oportunidad Simpata de los empleados Calidad basada en la experiencia Atmsfera y decoracin del local para venta al detalle Publicidad y notas de prensa Actividades de entretenimiento Costos Costos monetarios Costos transaccionales Precio de menudeo o de mayoreo Costos de envo Costos de instalacin Impuesto sobre ventas Impuesto por uso Cuota de inscripcin Pago de derechos Cuotas o costos adicionales Costos del ciclo de vida Costos de mantenimiento Costos de reparacin Costos de reemplazo Costos no monetarios Tiempo Esfuerzo Riesgo Salud y seguridad Costos de oportunidad

Beneficios para el cliente: calidad del producto central; calidad de servicio basada en la experiencia Los beneficios para el cliente abarcan cualquier cosa que ste reciba en su trato con la empresa. Tales beneficios se asocian ms de cerca con el elemento que representa el producto en la mezcla de marketing. Los ejemplos comprenden los beneficios que reciben los clientes a partir de la calidad de los productos centrales de la empresa, incluidas las caractersticas que poseen sus productos. En el caso de las empresas prestadoras de servicios, la calidad del producto se refiere a la inherente del servicio central, como una cama o habitacin en un hotel o educacin en un bachillerato o una universidad. Los clientes tambin reciben beneficios de los servicios al cliente (asistencia tcnica por el producto), como instalacin, entrega, capacitacin y programas de reservaciones. La calidad del servicio al cliente depende de qu tan confiable y receptiva sea la empresa a las solicitudes del usuario y de ciertas caractersticas del empleado como simpata y empata. Los clientes tambin obtienen beneficios de su experiencia. Por ejemplo, muchos derivan beneficios del acto mismo de comprar. En estos beneficios influyen la atmsfera y la decoracin de la tienda. En el marketing relacionado con los deportes, la calidad de la experiencia del aficionado suele ser ms importante que el producto central que constituye el juego o encuentro. Esto se debe a que el comerciante no puede garantizar el resultado debido a la falta de control que tiene sobre el juego o encuentro. La calidad basada en la experiencia tambin es importante en el marketing de negocio a negocio. Los clientes empresariales obtienen beneficios de sus experiencias, como interactuar con los vendedores y trabajar con un sistema de adquisicin electrnico. En los beneficios de la experiencia se incluyen muchas actividades promocionales, tanto dentro de la tienda (p. ej., exposiciones, demostraciones y espectculos de moda en el punto de venta) como fuera de ella (p. ej., anuncios y publicidad, ferias mercantiles, comunicacin en la red). Las actividades promocionales tambin tienen que ver con

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crear las caractersticas de imagen y prestigio que constituyen parcialmente la calidad del producto central. Costos monetarios y no monetarios para el cliente Los costos para el cliente comprenden cualquier cosa que ste d para obtener los beneficios que ofrece la empresa. El ms obvio es el costo monetario del producto, que viene en dos modalidades: costos transaccionales y costos de ciclo de vida. Los costos transaccionales comprenden el desembolso financiero o compromiso inmediato que se hace para adquirir un producto. Adems del precio de compra del producto, los ejemplos de estos costos incluyen impuestos sobre ventas, por uso, pago de derechos, cuota de inscripcin, entrega e instalacin. Los costos del ciclo de vida abarcan cualquier desembolso adicional en que incurran los clientes durante la vida del producto. A este respecto, los costos de mantenimiento y reparacin son buenos ejemplos. A las empresas que pueden reducir uno o ms de estos costos suelen percibirlas como compaas que ofrecen mejor valor que sus competidores. Por ejemplo, las tiendas que venden aparatos electrnicos aumentan el valor cuando ofrecen entrega e instalacin gratuitas mientras que sus competidores cobran por estos servicios. De igual modo, los fabricantes de bienes de consumo duraderos pueden cargar precios ms elevados si los clientes perciben que los costos de ciclo de vida son ms reducidos. La calidad del producto, las garantas y la disponibilidad de servicios de reparacin desempean una funcin importante en la ecuacin cuando los clientes juzgan los costos monetarios. Los costos no monetarios no son tan obvios como los monetarios. Dos ejemplos son el tiempo y el esfuerzo que dedican los clientes a buscar y comprar bienes y servicios. Estos costos se relacionan muy de cerca con las actividades de distribucin de la empresa. Para reducir el tiempo y esfuerzo, sta puede aumentar la disponibilidad de sus productos, haciendo que resulte ms cmodo para los clientes comprar los productos de la compaa. El crecimiento en el comercio al menudeo fuera de las tiendas y electrnico es resultado directo de que las empresas estn tomando medidas a fin de reducir el tiempo y esfuerzo necesarios para adquirir sus productos y, con ello, disminuir estos costos a los consumidores. La cantidad misma de productos que los clientes pueden recibir directamente en su casa es testimonio de la importancia creciente del tiempo del cliente. Otro costo no monetario, el riesgo, se reduce ofreciendo buenas garantas bsicas o ampliadas por un costo adicional. Los minoristas reducen el riesgo al mantener polticas de devolucin e intercambio generosas. El costo no monetario final, el costo de oportunidad, le resulta muy difcil de controlar a la empresa. Algunas tratan de reducir los costos de oportunidad promoviendo sus productos como los mejores o prometiendo un buen servicio posterior a la venta. Para anticiparse a los costos de oportunidad, la empresa debe considerar a todos los competidores, incluidos los de presupuesto total, que ofrecen a los clientes opciones para que gasten su dinero. Competir en valor Despus de dividir el valor en sus partes constituyentes, podemos entender mejor el diseo que la empresa puede dar a su estrategia de marketing a fin de optimizar el valor para el cliente. Al alterar cada elemento de la mezcla de marketing, la compaa puede mejorar el valor depurando el producto central, el servicio al cliente o la calidad basada en la experiencia y/o reduciendo los costos monetarios y no monetarios. Los minoristas ofrecen buenos ejemplos de cmo ofrecer valor con slo modificar una o ms partes de la ecuacin de valor. Las tiendas de conveniencia ofrecen valor a los clientes al reducir

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los costos no monetarios (tiempo y esfuerzo), aunque aumentan los precios monetarios. Estas tiendas siguen operando aun cuando sus precios sean elevados porque en ciertas situaciones los clientes valoran su tiempo y esfuerzo ms que el dinero. Los clientes que desean la mejor calidad estn dispuestos a gastar grandes sumas de dinero y/o dedicar ms tiempo a buscar mercancas de alta calidad, pues consideran que sus costos monetarios son menos importantes. Quiz compren en tiendas como Macy's, Nordstrom y Saks, ms que en las cadenas de descuento. Los minoristas de aparatos electrnicos tambin prometen un valor excepcional en muchas categoras de producto. Los consumidores que adquieren juguetes en Amazon.com o KBkids.com encuentran precios bajos y entrega rpida (a menudo sin cargos por envo) y no tienen que molestarse en ir a tiendas de juguetes llenas de gente. Como beneficio agregado, muchas de estas compras en lnea se realizan libres de impuestos sobre ventas, al menos hasta que el gobierno resuelva los problemas asociados con gravar fiscalmente los servicios prestados en Internet. Por supuesto que distintos mercados meta tendrn percepciones diferentes sobre lo que constituye un buen valor. Por tanto, el director de marketing debe entender las diferentes exigencias de valor de cada mercado meta y adaptar, en consecuencia, la mezcla de marketing. Desde una perspectiva estratgica, es importante recordar que los cuatro elementos de la mezcla de marketing son importantes para ofrecer valor. Las decisiones estratgicas sobre un solo elemento pueden cambiar el valor percibido para bien o para mal. Si estas decisiones disminuyen el valor general, el director de marketing debe considerar la posibilidad de modificar los elementos de su mezcla de marketing para compensar este decremento. Cmo mantener satisfecho al cliente a largo plazo En la parte final de este captulo, consideraremos la satisfaccin del cliente y la funcin que sta desempea en el mantenimiento de relaciones perdurables con el cliente. Para conservar y manejar la satisfaccin del cliente desde un punto de vista estratgico, los administradores deben entender las diferencias entre satisfaccin, valor y calidad. Asimismo, tienen que comprometerse a medir la satisfaccin del cliente en forma continua y duradera. Comparacin entre satisfaccin, valor y calidad En qu se diferencia la satisfaccin del cliente del valor y la calidad? La respuesta no es muy obvia, pues la definicin de cada trmino se traslapa con la de los otros en forma acentuada. La satisfaccin del cliente suele definirse como el grado en que un producto cumple o rebasa las expectativas de ste sobre el producto. La dificultad para separar satisfaccin de valor y calidad estriba en la palabra expectativas. Parecera evidente que los clientes pueden tener expectativas sobre cualquier parte de la oferta del producto, incluido el valor y la calidad. Entonces, en qu difieren valor y calidad de satisfaccin? Para resolver este problema, considere cada concepto no en trminos de lo que es, sino de su dimensin. El concepto que tiene una definicin ms restringida es la calidad que los clientes juzgan en trminos de cada uno de sus atributos. Considere una comida en un restaurante. La calidad de sta proviene de atributos especficos: la calidad del alimento, la bebida, la atmsfera y el servicio, aspectos que son importantes en conjunto. Podramos llegar ms lejos y determinar la calidad de los ingredientes del alimento. De hecho, muchos restaurantes como Papa John's Pizza y Ruthes Chris

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Steak House se promueven con base en la calidad de sus ingredientes. Cuando el cliente llega a plantearse el valor, que es el aspecto ms amplio, contempla otros aspectos adems de la calidad: el precio de la comida, el tiempo y el esfuerzo necesarios para llegar al restaurante, la disponibilidad de estacionamiento y los costos de oportunidad. En este caso, hasta la mejor comida en un gran restaurante puede percibirse como algo de valor deficiente si el precio es demasiado elevado en trminos de costos monetarios y/o no monetarios. Cuando el cliente considera la satisfaccin, por lo comn responde con base en las expectativas que tiene del artculo en cuestin. Si la calidad del alimento no es la esperada, quedar insatisfecho con ste. De igual manera, si el valor de la comida no es el que espera, quedara insatisfecho con el valor. Advierta que se trata de juicios independientes. Es muy posible que alguien quede satisfecho con la calidad de la comida e insatisfecho con su valor. Tambin se aplica lo contrario. Sin embargo, la mayora de los consumidores no hacen juicios independientes en materia de satisfaccin. La consideran, ms bien, con base en la totalidad de su experiencia, sin considerar abiertamente aspectos como calidad y valor. Con esto no queremos decir que no juzguen estos dos factores, sino que consideran la satisfaccin en trminos ms abstractos que la calidad o el valor. Esto se debe a que sus expectativas y, por ende, su satisfaccin pueden basarse en cualquier cantidad de variables, incluidos factores que nada tienen que ver con la calidad o el valor. Siguiendo con nuestro ejemplo del restaurante, es muy posible que un cliente obtenga la mejor calidad y valor en trminos absolutos y an as quede insatisfecho con la experiencia. El clima, los dems comensales, un mal da y un estado anmico poco propicio son tan slo algunos ejemplos de factores no relacionados con la calidad y el valor que pueden influir en las expectativas de los clientes y nublar su juicio sobre la satisfaccin. Cmo conservar la satisfaccin del cliente Hay tres aspectos medulares para afianzar la satisfaccin del cliente desde un punto de vista estratgico: 1. Entienda lo que puede salir mal: los administradores, sobre todo los que se encuentran en la lnea frontal, han de comprender que una cantidad infinita de cosas pueden salir mal, y de hecho as sucede, al satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes. Ni las mejores estrategias funcionan cuando el cliente no est de humor. Hay otros factores que sencillamente se encuentran fuera de control. Por ejemplo, quienes comercializan encuentros deportivos suelen estar a merced del clima. Enfquese en aspectos controlables: sin perder de vista el punto anterior, los administradores deben centrarse en aspectos que puedan controlar: la mezcla de marketing. La calidad del producto central, el servicio al cliente, la atmsfera, las experiencias, la fijacin de precios, la comodidad, la distribucin y la promocin deben manejarse como parte de un esfuerzo por aumentar la participacin en los clientes y conservar relaciones de lealtad. Resulta de especial importancia que el producto central sea de gran calidad. Sin ello, la empresa tiene pocas probabilidades de establecer y sostener relaciones con el cliente a largo plazo. Haga de la medicin de la satisfaccin del cliente una prioridad continua: si usted desconoce lo que ellos desean, necesitan o esperan, cualquier otra cosa ser una prdida de tiempo y recursos. Un programa que mida en forma permanente la
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satisfaccin del cliente es la piedra angular del manejo de las relaciones con l. En la ltima dcada, ha cambiado radicalmente la medicin de la satisfaccin del cliente. Aunque an hay cuestionarios simples en los que se emplea una escala de satisfaccin de cinco puntos, la mayor parte de las empresas serias en cuanto al manejo de relaciones con el cliente han adoptado recursos ms eficaces para considerar la satisfaccin basados en los comportamientos reales del consumidor. Entre los nuevos sistemas de medicin se encuentran los siguientes:
Periodo de valor (PV) del cliente: valor neto actual de la afluencia de ingresos generada por determinado cliente durante cierto periodo. El PV reconoce que algunos clientes valen ms que otros. Las empresas pueden afianzar mejor sus programas de satisfaccin del cliente concentrndose en los valiosos. Valor promedio del pedido (VPP): cantidad monetaria que representa la compra de un cliente dividida entre la cantidad de pedidos que hace durante cierto periodo. El VPP aumenta con el tiempo a medida que se incrementa la satisfaccin del cliente y ste se vuelve ms leal. Costos de adquisicin / retencin de los clientes: por lo general resulta menos costoso conservar clientes que conseguir nuevos. Mientras esto se aplique, lo mejor para una empresa es que mantenga satisfecha a su cartera. Tasa de retencin de clientes: porcentaje de clientes que son compradores frecuentes. Esta cantidad debe mantenerse constante o aumentar ligeramente. Es causa de preocupacin, por tanto, si esta tasa disminuye. Referencias: valor monetario que se genera de los posibles clientes recomendados a la empresa por los clientes actuales. Es causa de preocupacin, por tanto, si la tasa de referencia se reduce. Marketing viral: modalidad electrnica de comunicacin de boca en boca. Es asombrosa la cantidad de grupos de noticias y salas de conversacin en Internet en que los clientes elogian y se quejan de las compaas. Las empresas pueden seguir el paso a la satisfaccin del cliente estando al pendiente de estos comentarios en lnea.

Las empresas tambin cuentan con otros mtodos de investigacin disponibles: los grupos focales. Utilizados desde hace mucho como medio para entender los deseos y las necesidades de los clientes durante el desarrollo de los productos, se emplean cada vez con mayor frecuencia para medir la satisfaccin de los clientes. Las investigaciones recientes sobre la medicin de la satisfaccin del cliente sealan que la satisfaccin es un concepto ms integral de lo que se pensaba." Los grupos focales permiten que las empresas exploren de manera ms amplia las sutilezas de la satisfaccin, incluidos sus fundamentos emocionales y psicolgicos. Al entender mejor las races de la satisfaccin del cliente, los mercadlogos estn en mejores posibilidades de crear estrategias de marketing que satisfagan las necesidades de stos. Puntos importantes del capitulo
La mejor estrategia de marketing: Resulta difcil de desarrollar en el entorno de negocios de acelerado ritmo que se vive en la actualidad. No tiene que ver con generar una gran cantidad de transacciones de consumo. Proporciona el grado de calidad, valor y satisfaccin necesarios para conservar a 1os
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clientes. Establece relaciones a largo plazo con los clientes con la finalidad de aislar a la empresa del ritmo acelerado del cambio que se vive en el entorno actual. El manejo de relaciones con el cliente: Es un proceso integral que consiste en identificar, atraer, diferenciar y retencin a clientes. Cambia el enfoque de marketing de una empresa de "conseguir consumidores" a "conservar clientes". Comprende a diversos grupos de participantes, incluidos empleados, socios de cadenas de suministro, socios colaterales y clientes. Abarca la creacin de capital de relaciones capacidad para constituir y mantener relaciones con clientes, proveedores y socios. Para aumentar la participacin en el cliente, en lugar de la participacin de mercado, las empresas deben: Abandonar las viejas nociones de conseguir nuevos clientes y aumentar las transacciones y concentrarse en atender mejor las necesidades de los clientes actuales. Entender que todos los clientes tienen necesidades distintas y, por tanto, que no todos representan el mismo valor para la empresa. Reconocer que resulta muy costoso sostener ciertos clientes, en razn del bajo nivel de ingresos que generan. Utilizar las estrategias uno a uno y de individualizacin masiva que automatizan y personalizan la oferta de la mezcla de marketing. La calidad: Es un trmino relativo que alude al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. Es un arma de dos filos: la buena calidad puede generar transacciones iniciales exitosas, pero una calidad deficiente impedir que se repitan. No es una garanta automtica de buenos resultados; se trata de una condicin necesaria pero insuficiente para el manejo de relaciones con el cliente. La calidad suele darse por sentada en el producto central porque los clientes esperan que ste sea de gran calidad, al menos a un nivel que satisfaga sus necesidades. Resulta crucial en los servicios al cliente que suman valor al producto central. En la mayor parte de los casos, los servicios al cliente, y no el producto central, son los responsables de la diferenciacin del producto. Resulta difcil sostenerla siempre. Ofrecer una calidad superior es entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes, traducir las investigaciones sobre el cliente en especificaciones de calidad, ofrecer segn las especificaciones y prometer slo lo que puede darse. El valor Es un trmino difcil de definir, porque significa cosas distintas para diferentes personas. Es una evaluacin subjetiva del cliente de los beneficios relacionados con los costos para determinar el valor del producto de la empresa en relacin con lo que ofrecen otras empresas. Se divide en beneficios (calidad del producto central, calidad en el servicio, calidad basada en la experiencia) y costos (costos monetarios y no monetarios) que son tiles para la planeacin estratgica. La satisfaccin del cliente: Suele definirse como el grado en que un producto cumple o rebasa las expectativas de
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ste sobre el producto. Se juzga por lo comn en el contexto de la experiencia total, no slo con respecto a la calidad y el valor. Tambin comprende una infinidad de factores que nada tienen que ver con la calidad y el valor. Debe ser una prioridad continua para la empresa, sobre todo la medicin y el manejo del proceso constantes. Se evala ahora mediante diversos sistemas de medicin, entre los que se hallan el periodo de valor del cliente, el valor promedio del pedido, los costos de adquisicin/ retencin del cliente, las tasas de retencin, las referencias y el marketing viral.

Preguntas para discusin 1. Cmo pueden emplearse el marketing uno a uno y la individualizacin masiva para que la empresa establezca relaciones con el cliente y aumente la participacin en el cliente? La aplicacin de la estrategia de cambio de "conseguir consumidores" a "conservar clientes" es universal o hay empresas o sectores de la industria en que "conseguir consumidores" an es una estrategia viable? Explique su respuesta. 2. A qu aspectos ticos conduce "descartar" clientes que resultan poco redituables para la empresa? 3. Por qu muchas empresas realizan una psima labor en materia de entender las necesidades, los deseos y las expectativas de sus clientes? Se adhieren a la filosofa de la "mejor ratonera" y creen que la calidad es el nico requisito necesario para mantener relaciones con los clientes? Explique su respuesta. 4. Como director de marketing, qu hara para entender mejor los aspectos que pueden salir mal en cuanto a satisfaccin del cliente? Cmo puede ser ms receptivo para con ellos aun cuando sus expectativas no tengan nada que ver con la calidad o el valor que ofrece su producto? Ejercicios 1. Visite el sitio en la red 1-to-1 de Pappers and Rogers Group (http://www.1to1.com) para que conozca ms sobre el manejo de relaciones con el cliente. 2. J. D. Power and Associates es una conocida empresa de investigaciones especializada en la medicin de la calidad de productos y satisfaccin del cliente. Explore su sitio en la red en http://www.jdpa.com. Qu funcin desempearn empresas con responsabilidad civil como J. D. Power en el futuro, en virtud del mayor uso que se hace de sistemas de medicin internos de satisfaccin del cliente? 3. Considere todas las organizaciones con que mantiene una relacin continua (bancos, mdicos, escuelas, contadores, mecnico, etctera). Considera que usted es poco redituable para cualquiera de ellas? Qu hara si alguna lo descartara como cliente?

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CAPITULO 6

Estrategia de producto
Introduccin El producto se encuentra en el centro de la estrategia de marketing. Es importante recordar que el trmino productos significa algo ms que bienes tangibles. Los productos suelen ser una combinacin de bienes, servicios, ideas e, incluso, personas. La mejor manera de considerar un producto es como un conjunto de caractersticas y ventajas con capacidad de satisfacer las necesidades y los deseos del cliente, ofreciendo para ello beneficios valiosos. Los productos tambin pueden intercambiarse por algo de ms valor. Cuando un consumidor adquiere un automvil Lexus, por ejemplo, el transporte es solamente un beneficio que obtiene del producto; adems, por el precio que paga recibe lujo, prestigio, atractivo social, comodidad, un nombre de marca y otros incontables atributos. Conforme vayamos considerando decisiones relacionadas con el producto en el resto del captulo y a lo largo del libro, es importante recordar que los productos en s son de poco valor. El verdadero valor que proporcionan se deriva de la posibilidad que tienen de ofrecer beneficios que mejoran la situacin del comprador. Los consumidores no compran "control de plagas", adquieren un entorno de vida libre de insectos. Los estudiantes que frecuentan un centro nocturno no lo hacen porque tengan sed, sino que desean satisfacer su necesidad de interaccin social. De igual modo, las empresas en realidad no desean computadoras, quieren herramientas para almacenar, recuperar, distribuir, transmitir a travs de una red y analizar datos e informacin. Por tanto, las organizaciones que mantienen la mira puesta en el desarrollo de productos, sistemas y procesos que identifican y satisfacen las necesidades del mercado meta tienen ms probabilidades de xito, en tanto que las que conservan un enfoque interno en el diseo del mejor producto posible siguen una trayectoria orientada al fracaso cuando ese producto deje de ser el mejor mtodo para satisfacer una necesidad. Por otra parte, considere el siguiente ejemplo de resolucin de un problema importante para los consumidores mediante un producto que utiliza la tecnologa disponible. El transreceptor inalmbrico de datos CreatalLink2XT de Motorola se integr a un dispositivo de seguridad innovador diseado para las motocicletas Harley-Davidson. El nuevo dispositivo ofrece a los propietarios de las Harley-Davidson control remoto inalmbrico y capacidad de rastreo que les permiten ubicar sus motocicletas y hasta controlar el sistema de ignicin. Cuando alguien se roba una Harley, el propietario puede utilizar un dispositivo de transmisin compatible para enviar rdenes a control remoto inalmbricas a la moto, lo que activa una sirena y hace que se enciendan y apaguen las luces e inmoviliza dos circuitos elctricos. Para ayudarse a recuperar una motocicleta robada, los usuarios pueden rastrear la ubicacin de su propiedad mediante una computadora personal compatible o por telfono merced a un centro de control que opera las 24 horas. Este ejemplo ilustra la importancia que tiene crear productos nuevos para satisfacer las necesidades de consumo. Casi todos los productos nuevos son resultado de la aplicacin creativa de los conocimientos existentes para ofrecer algo que los clientes necesitan.

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Desarrollo de nuevos productos Uno de los mbitos de decisin fundamentales en relacin con la produccin tiene que ver con la introduccin de nuevos productos. Las consideraciones estratgicas asociadas con el xito de los nuevos productos suponen una correspondencia general con las fortalezas de la organizacin y una oportunidad definida en el entorno. La situacin competitiva, lo mismo que la necesidad, el crecimiento y el tamao del mercado, podra analizarse y definirse en relacin con el potencial del proyecto para el nuevo producto. La capacidad de la organizacin para generar superioridad del producto y compatibilidad tecnolgica con los mercados con que est familiarizada ser de utilidad para mejorar las probabilidades de xito. Afianzar las competencias principales para aprovechar las caractersticas y las condiciones del mercado debe generar una ventaja competitiva. Empresa y clientes determinan si un producto es nuevo o no. Hay por lo menos seis opciones de estrategia de marketing relacionadas con la novedad en los productos, las cuales se presentan a continuacin:
1. La innovacin, que es la opcin ms radical, consiste en el esfuerzo pionero que hace una empresa, como FedEx al prestar un servicio de entrega nocturna de paquetes pequeos. Las innovaciones de este tipo pueden generar nuevas categoras de producto (p. ej., Henry Ford en los automviles y Xerox en las copiadoras). 2. Las lneas de producto nuevas permiten que una empresa ingrese a nuevos mercados con un nuevo conjunto de productos estrechamente relacionados y que se consideran como una unidad, con base en consideraciones tcnicas o de uso final. Por ejemplo, Caterpillar, compaa conocida desde hace mucho tiempo por su poderoso equipo para la construccin, en aos recientes ha desarrollado motores para embarcaciones, camiones y generadores. 3. Las extensiones de lnea de los productos complementan una lnea de producto existente con nuevos estilos o modelos. BMW, por ejemplo, introdujo el Z3 para competir en el mercado de los autos deportivos pequeos de dos plazas, mientras Lincoln y Mercedes Benz agregaron vehculos utilitarios deportivos a sus lneas de producto: Navigator, y ML320 y ML420, respectivamente. WaterPik Technologies incorpor un filtro a la regadera que reduce el cloro en el agua de la ducha, lo que hace que la piel, el cuero cabelludo y el cabello estn ms suaves y saludables. 4. Las mejoras o los cambios en los productos existentes ofrecen a los clientes mejor desempeo o una percepcin de valor superior, como las modificaciones anuales de diseo en el ramo de los automotores. Esta opcin comprende tambin cambios que se llevan a cabo para "renovar y mejorar" un producto existente, opcin comn en los bienes embalados. Clorox Co., por ejemplo, dio ms sabor a las ventas despus de agregar limn y esencias florales a su blanqueador perenne y una fragancia de limn al Pine-Sol. Los detergentes para platos Cascade Complete han eliminado la necesidad de remojar los platos antes de lavarlos. 5. El reposicionamiento comprende la modificacin de productos existentes (ya sea real o por promocin) de manera que puedan orientarse a nuevos mercados o segmentos. Un ejemplo es el esfuerzo de Carnival Cruise Line por atraer a personas de edad para complementar su mercado juvenil. Por otro lado, los fabricantes de telfonos celulares ahora promueven aspectos de salud y seguridad en sus productos como resultado de la tecnologa de posicionamiento mvil. Mientras el telfono est conectado, puede localizarse. 6. Las reducciones de costo comprenden modificaciones a los productos que ofrecen un rendimiento similar a un precio ms bajo, como el Nen de Plymouth, versin de los autos Plymouth introducida a un costo ms bajo para competir con el Kia, el Metro y el Prizm de Chevrolet. Las compaas telefnicas han logrado ofrecer precios ms bajos en los servicios gracias a la tecnologa de conduccin mltiple. AT&T@Home vende acceso

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a Internet de alta velocidad, servicio de larga distancia y transmisin por cable mediante conduccin mltiple.

Las dos primeras opciones son las ms eficaces y redituables cuando la empresa desea diferenciarse en forma significativa de los competidores. La compaa de consultora Booz-Allen descubri que 30 por ciento de las introducciones de productos que estudi eran innovaciones o nuevas lneas, y 60 por ciento de los cambios al producto redituables eran de este tipo. No obstante, una compaa puede tener muchas razones para seguir una de las cuatro ltimas opciones de modificacin de producto, sobre todo si las limitaciones en los recursos son un aspecto significativo. De estos criterios, constituir una ventaja diferencial tal vez sea el ms determinante para el xito y la supervivencia a largo plazo. Qu beneficio nico ofrece o puede ofrecer a los clientes? Una ventaja diferencial puede ser real o basarse en la imagen. En cualquier caso, la clave consiste en generar apercepcin de que el producto es diferente. Por ejemplo, si una empresa no posee an nada que le sea exclusivo, podra encontrar alguna caracterstica que ningn competidor haya reivindicado y promoverla antes que la competencia contraataque, proceso que suele ser muy creativo. Considere el ramo de la renta de autos. En los primeros aos del sector, Hertz no slo se mantena en el primer lugar, sino que contaba con una amplia ventaja sobre Avis, que se encontraba en el segundo lugar. La direccin de Avis, decidida a captar una parte importante de los clientes de Hertz, pidi a su agencia de publicidad que encontrara una estrategia de marketing eficaz. Despus de buscar cualquier ventaja que tuviera Avis sobre Hertz, la agencia lleg a la conclusin de que la nica diferencia radicaba en que Avis era la nmero dos. La direccin de Avis decidi valerse de este hecho como ventaja, mediante el lema: "Somos la nmero dos, pero nos esforzamos ms." La renta de autos de Avis aument y coloc a la empresa en una posicin nmero dos ms slida. Los criterios para una buena estrategia de marketing varan de una empresa a otra, entre mercados y productos y a lo largo del tiempo. En algunos casos, lo que constituye una buena estrategia de marketing depende de la persona que la revise. En algunas compaas, la mejor estrategia de marketing puede ser la que consiga la aprobacin de la alta direccin. En consecuencia, en el proceso de eleccin de una estrategia de marketing es importante que las UEN o el director de marketing hagan una "revisin de la realidad" espordica para entender mejor lo que puede conseguirse. El administrador tambin debe revisar la realidad de las fortalezas y debilidades de la empresa. Las debilidades clave que no pueden superarse en el corto plazo impiden la instrumentacin de una estrategia de marketing por ms atractiva que sea. Consideraciones sobre el ciclo de vida En virtud de que muchas decisiones relacionadas con la estrategia de marketing se toman en el nivel de la unidad estratgica de negocios (UEN), es conveniente considerar el tema de las etapas del ciclo de vida del producto, la marca o el mercado. Hay otros modelos de planeacin y manejo de productos de igual validez; pero quizs usted est ms familiarizado con el ciclo de vida del producto en trminos de variacin en el tiempo de ventas, recursos, inversiones y ganancias. A las cuatro etapas comunes, agregamos una quinta: el periodo de desarrollo del producto, desde la concepcin hasta la comercializacin. Este aadido aparece en la ilustracin 6.1 como parte del esquema del ciclo de vida caracterstico.

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Ilustracin 6.1 :

CICLO DE VIDA CARACTERSTICO DE UN PRODUCTO O MERCADO


Etapa de desarrollo Etapa de introduccin Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive

Ventas del sector

Valor monetario

Ganancias del sector

+ 0 Tiempo

Ilustracin 6.2: DESCRIPCIN DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA


Determine los beneficios que desea el cliente meta. Conciba o elija ideas para el producto. Desarrolle la direccin y las especificaciones para la estrategia de marketing. Pase rpida pero prudentemente a la comercializacin que inicia en la etapa siguiente. Introduccin Determine la mejor estrategia para introducir el nuevo producto y obtener la aceptacin de los clientes. Inicie la estrategia de marketing. Crecimiento Establezca el producto en una posicin competitiva que pueda defenderse y ample su mercado. Las ventas deben incrementarse con rapidez y las ganancias ascender a su punto mximo. Madurez Ample la vida del producto. Innove para mantener las ganancias cuando la curva de ventas llegue a su punto mximo y empiece a decaer. Competencia frrea con muchas marcas. Reduzca, pero no elimine, las inversiones de recursos de capital financiero y humano. Declive Encuentre soluciones que hagan ms lenta o pospongan la disminucin de la demanda o encuentre formas de dar por terminado el producto. Recorte los gastos de marketing para optimizar las ganancias. Desarrollo

En la ilustracin 6.1 se aprecia el crecimiento y la disminucin en el volumen de ventas durante la vida de un producto en una curva que, aunque es una generalizacin, resulta adecuada para nuestro anlisis. La duracin relativa de las etapas vara mucho. En el caso de una moda pasajera, como las mascotas virtuales Tamagotchi o las muecas concretas Barnie Bables, el ciclo de vida podra medirse en semanas o meses, mientras que el ciclo de una abrazadera puede durar aos o hasta dcadas. En la ilustracin 6.2 se describe cada una de las etapas del ciclo de vida. Considermoslas brevemente y la forma en que se relacionan con el desarrollo de la estrategia de marketing. Etapa de desarrollo Segn se aprecia en la ilustracin 6.1, una empresa no tiene ingresos por ventas durante la etapa de desarrollo del producto. De hecho, experimenta salidas de efectivo netas debido a los gastos en invencin y desarrollo del producto. En el caso de la mayor parte de las innovaciones, se necesita una inversin sustancial de recursos financieros y tiempo, lo mismo que correr riesgos durante la invencin y el desarrollo. Por ejemplo, el desarrollo del Gulfstream V, un avin corporativo con motor a reaccin para distancias muy largas, exigi muchos aos y una inversin de 800 millones de dlares. Tales inversiones no son
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garanta de buenos resultados, y de hecho muchos productos fracasan. En un estudio sobre 11 000 productos nuevos fabricados por 77 empresas, se descubri que slo 56 por ciento segua en el mercado al cabo de cinco aos de introducirlos. En el sector de los alimentos y bebidas, fracasa el 80 por ciento de las novedades. La elevada tasa de fracaso de los productos pone de relieve la necesidad de identificar correctamente las necesidades de los clientes meta antes de desarrollar una estrategia de marketing. La etapa de desarrollo suele comenzar con el concepto de un producto y abarca diversas consideraciones:
Entender los usos y beneficios especficos que buscan los clientes meta en un producto nuevo. Describir el producto, incluidos sus usos y beneficios posibles. La posibilidad de crear una lnea completa de producto que genere sinergia en las ventas y el ingreso, y ubique a la compaa en una posicin de mercado slida. Analizar la viabilidad del concepto del producto, lo cual abarca aspectos como ventas previstas, rendimiento necesario de la inversin, periodo de introduccin al mercado y duracin para recuperar la inversin.

Aunque las actividades de marketing no se dan en la etapa de desarrollo, los esfuerzos de planeacin en este punto pueden influir mucho en las actividades de marketing de etapas posteriores del ciclo de vida. Al crear un nuevo producto o una lnea de stos, lo deseable es que haya un conjunto de artculos estrechamente relacionados con el producto debido a las economas a escala que se crean, lo mismo que mayor eficiencia en las operaciones y el marketing. Los nuevos productos que satisfacen las necesidades de los clientes y cuentan con fuertes ventajas sobre los de la competencia son ms fciles de comercializar a medida que ingresan a la etapa de introduccin en su ciclo de vida. Etapa de introduccin La etapa de introduccin comienza cuando se ha terminado el desarrollo y finaliza cuando las ventas sealan que los clientes meta han aceptado ampliamente el producto. La estrategia de marketing ideada durante la etapa de desarrollo debe instrumentarse por completo durante la etapa de introduccin y tiene que relacionarse con los aspectos que surgen durante el anlisis SWOT. Las metas de la estrategia de marketing comunes a la etapa de introduccin comprenden: Atraer a los clientes creando conciencia e inters por el producto por medio de anuncios, relaciones pblicas y esfuerzos publicitarios que destaquen las caractersticas y los beneficios clave del producto. Inducir a los clientes a que prueben y compren el producto mediante el uso de diversos instrumentos de ventas y actividades de establecimiento de precios. Fortalecer o ampliar las relaciones de canalizacin para obtener la distribucin necesaria del producto y hacer con ello que los clientes meta puedan tener acceso al producto. Consolidar la disponibilidad y visibilidad del producto mediante actividades comerciales de promocin. Emprender actividades de instruccin a los clientes para que enseen a los integrantes del mercado la forma de utilizar el nuevo producto y los convenzan de volver a comprarlo. Aun cuando todas las actividades en la mezcla de marketing resultan importantes du-

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rante la etapa de introduccin, son esenciales una buena promocin y distribucin para que los clientes cobren conciencia de la disponibilidad del nuevo producto e informarles cmo utilizarlo y dnde adquirirlo. Nike ha desarrollado una nueva tecnologa, llamada "Shox", que proporciona una suela amortiguada. Nike ha empleado con eficacia la palabra boing en su publicidad de introduccin. Boing significa bsicamente lo mismo en cualquier idioma y describe con precisin el mecanismo de amortiguacin en el zapato. Despus que se ha introducido un producto, el director de marketing debe emplear el sistema de informacin de marketing de la empresa para determinar la participacin de mercado, los ingresos, la colocacin en las tiendas o el apoyo en la canalizacin, costos e ndices de utilizacin del producto, a fin de evaluar si el nuevo producto est compensando la inversin que ha hecho la empresa. Aun cuando la empresa cuente con proteccin de patentes o tecnologa difcil de copiar, el administrador debe dar un seguimiento cuidadoso a las reacciones de los competidores. Rastrear esta informacin es crucial si la compaa pretende que la curva de ventas contine la tendencia gradualmente ascendente que se aprecia en la ilustracin 6.1. Los productos industriales suelen contar con periodos de introduccin prolongados en lo que se convence a los compradores de que adopten el producto. Las empresas farmacuticas, en particular, pueden experimentar prolongadas demoras mientras se realizan los exmenes y antes que los mdicos se convenzan de la seguridad y eficacia de los frmacos. Por otra parte, un bien embalado puede experimentar un aumento inmediato en las ventas, ya que los consumidores y minoristas aprovechan los esfuerzos especiales de introduccin. Por desgracia, muchas introducciones de producto nunca disfrutan de un aumento en la demanda, lo que conduce a prdidas significativas para una organizacin. El futuro de las lneas de suscripcin digital an es incierto. Los clientes desean acceso a Internet de alta velocidad, y sigue sin haber un vencedor claro en este sector. Los accesos telefnicos, por cable, va satlite y por medio de lneas de suscripcin digital compiten por ofrecer el servicio ms eficaz y accesible. El xito en la introduccin determina si el producto lograr lo que la empresa se propone y pasar a la etapa de crecimiento redituable, en donde se genera una mejora en el balance final y se encuentran recursos para revisiones posteriores y nuevas introducciones de producto adicionales. Crest introdujo tiras para blanquear los dientes, pero slo puede disponerse de stas por venta directa a travs de Internet. Esta distribucin limitada en la introduccin de un nuevo producto puede "poner a prueba" su posible xito. Etapa de crecimiento Los directores de marketing deben prepararse para crecer, pues los aumentos en las ventas sostenidos pueden comenzar rpido. La curva de ventas ascendente del producto puede volverse pronunciada, como se aprecia en la ilustracin 6.1. La duracin de la etapa de crecimiento vara segn la naturaleza del producto y las reacciones de la competencia. Los paales desechables tuvieron una etapa de crecimiento prolongada, ya que experimentaron 30 por ciento de crecimiento anual durante una dcada. En el caso de los juegos y los juguetes pese a las muecas Barbie es comn que la etapa de crecimiento sea breve. Al margen de la duracin de la etapa de crecimiento, la empresa tiene dos prioridades fundamentales: 1) establecer una posicin de mercado slida y defenderla de los competidores, y 2) lograr los objetivos financieros que permitan recuperar la inversin y ganar lo suficiente para justificar un compromiso a largo plazo con el producto. En estas dos prioridades, hay diversos aspectos de marketing pertinentes: Utilice las diferentes ventajas perceptibles del producto en trminos de calidad,
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precio, valor, etc., para asegurar el liderazgo en el mercado. Establezca una identidad de marca o producto clara por medio de publicidad orientada a la imagen y campaas de venta personal. Cree una posicin de producto nica, o nicho, mediante publicidad que destaque las caractersticas y los beneficios del producto para los clientes meta en relacin con otras soluciones o productos disponibles para los integrantes de este mercado. Optimice la disponibilidad del producto mediante actividades de promocin comercial exhaustivas que aprovechen la popularidad del producto en esta etapa y mejoren con ello la capacidad de la empresa para generar ganancias a los integrantes clave del canal de comercializacin, sobre todo los minoristas. Encuentre el equilibrio ideal entre precio y demanda y determine una estimacin general de la elasticidad del precio. Mantenga el control en la calidad del producto para asegurar la satisfaccin del cliente. La estrategia general en la etapa de crecimiento se centra en generar compras continuas y lealtad por la marca. Por lo comn, como tambin crece el producto o el mercado general, la empresa debe enfocarse no slo en los porcentajes de aumento en las ventas, sino tambin en conseguir una participacin de mercado tan elevada como sea posible. Por ejemplo, los perfumes orientados a los chicos, desde recin nacidos hasta adolescentes, es uno de los segmentos de crecimiento ms acelerado de este mercado. Los perfumes de diseador para nios de Bulgari, Givenchy y Versace cuestan hasta 50 dlares. Si bien los perfumes para nios representan slo el dos por ciento del mercado de perfumes de prestigio de 15 mil millones de dlares, ha estado creciendo a una tasa de seis por ciento durante varios aos. La cantidad de nias entre 11 y 16 aos que utilizan perfume ha ascendido a 50 por ciento en los ltimos aos. La etapa de crecimiento es la ms costosa del marketing. Es probable que se d un acentuado flujo negativo de efectivo pues se necesitan fuertes esfuerzos de marketing para sostener el crecimiento. Una de las preguntas ms difciles que ha de plantearse un director de marketing es: durante cunto tiempo debe extender la empresa el efectivo y otros recursos para establecer un producto? En esta decisin debe influir la tasa de crecimiento del mercado total. La respuesta resulta compleja por el intercambio entre precio, calidad y ganancias: los precios bajos generan una participacin de mercado, pero sacrifican las ganancias y pueden hacer que los clientes perciban que el producto tiene menor calidad. Es importante una buena estimacin de la elasticidad del precio (cambio porcentual en la cantidad demandada por un cambio porcentual particular en el precio del producto). En esta etapa una opcin es crear una imagen de prestigio fortaleciendo las percepciones de calidad y manteniendo precios elevados. Conforme el producto atraviesa por la etapa de crecimiento y comienza a entrar en la etapa de madurez, cabe esperar que se d mayor competencia; adems, el crecimiento en las ventas del producto y la rentabilidad que esto lleva aparejado seguramente alentar a otras empresas a introducir productos competitivos. Estas compaas pueden ser rivales tradicionales o nuevos competidores. Por ejemplo, el gigante de la fotografa, Kodak, enfrenta ahora la competencia de Hewlett-Packard, empresa mejor conocida por sus impresoras lser y de inyeccin de tinta, en el mercado emergente de los productos de fotografa digital. Si una empresa es la primera en comercializar un producto nuevo, tiene mayores probabilidades de captar y mantener el liderazgo en el mercado, suponiendo que sus ventajas competitivas se sostengan en contra de los embates de la competencia. Sea cual fuere la funcin competitiva que elija el director de marketing durante la etapa de crecimiento, es importante comprometerse con ella. Los competidores que ingresan

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despus con productos comparables tienen opciones ms limitadas. Etapa de madurez En el ciclo de vida caracterstico del producto, la madurez suele ser la etapa ms prolongada. Cuando el crecimiento ms o menos rpido se frena, hay cierta "reorganizacin" de la competencia que se consolida durante la etapa de crecimiento. Como la ventana estratgica de oportunidades se ha cerrado para el producto o mercado, no ingresar empresa alguna, a menos que haya encontrado alguna innovacin lo bastante significativa como para atraer grandes cantidades de clientes del mercado meta. Sin embargo, la ventana de oportunidades suele permanecer abierta para nuevas caractersticas y variaciones en el producto. Un buen ejemplo en la industria cervecera es la introduccin de productos de elaboracin en el local de venta, bajos en alcohol y ligeros. Estas variantes pueden ser muy importantes cuando las empresas tratan de ganar participacin de mercado. Ante el crecimiento limitado o nulo en el mercado del producto, la nica forma de hacerse con participacin de mercado es robarla de la competencia. A menudo, este hurto slo se da con inversiones promocionales cuantiosas o recortes en el margen bruto cuando se reducen los precios. Para el administrador que ha sobrevivido a la etapa de crecimiento, la madurez puede ser una etapa de statu quo relativa. Mientras se mantengan constantes el volumen de ventas y la participacin de mercado, puede adoptarse una perspectiva de ms largo plazo debido a la disminucin de la incertidumbre en el mercado. Durante la etapa de madurez, el director de marketing busca por lo comn tres objetivos generales: 1. Generar flujo de efectivo. Para cuando el producto alcance la madurez, debe generar un flujo de efectivo muy positivo. Esto resulta esencial a fin de recuperar la inversin inicial y generar el excedente de efectivo necesario para que la empresa crezca y desarrolle nuevos productos. 2. Conservar la participacin de mercado. La estrategia de marketing debe poner de relieve el mantenimiento de la participacin de mercado entre las marcas predominantes en el mercado. Las empresas con participacin marginal deben decidir si cuentan con una oportunidad razonable de mejorar su posicin o si deben abandonarla. 3. Aumentar la participacin en los clientes. Si bien la participacin de mercado se refiere al porcentaje total de clientes que tiene una empresa, la participacin en los clientes alude al porcentaje de necesidades de cada cliente que satisface la compaa. Muchos bancos, por ejemplo, han agregado diversos servicios paro obtener ms negocios de sus clientes en los servicios financieros (corredura, arrendamiento vehicular, planes de jubilacin, entre otros). De igual modo, muchas tiendas de abarrotes grandes obtienen participacin en la clientela agregando caractersticas que van de restaurantes a renta de video y servicios de limpieza en un esfuerzo por generar una sola salida de compras para las necesidades del hogar. A fin de lograr estos objetivos, el director de marketing cuenta por lo menos con cuatro opciones generales para la eleccin de la estrategia durante la etapa de madurez: 1) crear una nueva imagen del producto, 2) encontrar y atraer nuevos usuarios, 3) descubrir nuevas aplicaciones y usos o 4) aplicar tecnologa nueva. Por ejemplo, Kraft Foods lanz una campaa publicitaria a gran escala a fin de crear una nueva imagen de producto para Jell-O despus de una disminucin en las ventas que dur nueve aos. En la actualidad, Jell-O ha logrado conquistar la condicin de gourmet entre los nios estadounidenses. Por otra parte,
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luego que las ventas de bicarbonato de sodio menguaron, Arm & Hammer comenz promover los usos del producto como desodorante. En la actualidad, el bicarbonato de sodio se encuentra en productos que van desde dentfricos hasta arena higinica para gatos. Mantener una participacin de mercado o aumentar la participacin en el cliente son tareas que suelen exigir gastos de marketing cuantiosos, sobre todo en cuanto a promocin. Aumentar la participacin en el cliente puede requerir adems gastos adicionales para crear nuevas caractersticas o modificaciones en el producto, como sucedi en el sector de las cervezas. De igual modo, cuando Clorox agreg esencias de limn y florales a su blanqueador y fragancia a limn al Pine-Sol, las ventas de ambos productos se aceleraron a despecho de que el mercado tena un lento crecimiento. Una estrategia de sostenimiento exige adems una minuciosa coordinacin de las actividades de marketing para que la empresa mantenga su imagen en contra de posibles embates de los competidores. Por razn de gasto, slo las compaas que ya se encuentran en una slida posicin de mercado deben probar una estrategia de sostenimiento. Etapa, de declive El nivel mximo de ventas de un producto no dura por siempre y, a la postre, comienza una reduccin persistente en las ganancias que marca el inicio de la etapa de declive. Las marcas muy populares pueden posponer esta etapa durante ms tiempo que las marcas dbiles. La etapa de declive y la vida del producto finalizan cuando ste llega a su fin. Considere el caso de Ty Inc., distribuidora de Beanie Babies. Ty experiment tasas de aumento en sus ventas cercanas a los cuatro dgitos en los aos noventa al introducir de continuo nuevos animales de peluche y retirar las versiones maduras de estos muecos coleccionables. La empresa ha visto cmo sus peluches coleccionables han llegado a una etapa de declive, ya que los coleccionistas venden ahora los bebs retirados a precios ms bajos que hace algunos aos por medio de anuncios clasificados en los diarios y sitios en Internet. El director de marketing debe elegir una de dos opciones durante la etapa de declive: tratar de posponer el declive o aceptar que es inevitable. Si la empresa opta por la primera opcin, el administrador debe hallar formas de renovar la demanda del producto, acaso mediante reposicionamiento, desarrollando nuevos usos o caractersticas para el producto o aplicando nueva tecnologa. Durante varios aos, Oldsmobile ha estado posponiendo el retiro de su marca al ofrecer descuentos y otros incentivos especiales. Cualquiera que sea el mtodo, posponer la etapa de declive suele exigir mucho tiempo y una inversin sustancial de recursos. Sin embargo, muchas empresas no cuentan con los recursos o la oportunidad para renovar la demanda de un producto y se ven obligadas a aceptar la declive como una condicin ineludible. En tales casos, el director de marketing debe cosechar las ganancias del producto mientras mengua la demanda o desprenderse de ste, emprendiendo las acciones necesarias para dejar de producirlo o venderlo a otra empresa. El enfoque de cosecha, exige una reduccin gradual de los gastos de marketing y utilizar una mezcla de marketing que requiera menos recursos. Una estrategia de cosecha permite a la empresa canalizar su flujo ms importante de efectivo a nuevos productos. Chrysler, por ejemplo, retir gradualmente todos sus recursos y esfuerzos de desarrollo de la marca Eagle de su UEN Jeep/Eagle. Al cosechar la marca Eagle, pudo consolidar su estructura organizacional y canalizar recursos complementarios hacia marcas Jeep, Plymouth y Chrysler ms prsperas. La marca Plymouth se mueve hacia una posicin de cosecha y est destinada a unirse a Eagle, pues probablemente la eliminen de la combinacin de producto. Los planes de General Motors por eliminar la marca Oldsmobile comprenden mayor duracin en las garantas y promesas de servicio a estos autos en todas las concesionarias de General Motors.

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Una empresa que recurre a la estrategia de desprendimiento retira todo respaldo de marketing del producto o UEN. Tal vez siga vendindolo mientras se sostengan las ventas o acaso disponga lo necesario para que otra empresa lo adquiera. Home Depot, por ejemplo, tom la difcil decisin de desprenderse de sus tiendas Crossroads para granjeros y desplazar los recursos humanos y financieros a Home Depot Expo (cadena para consumidores de grandes recursos que hacen renovaciones significativas o proyectos de remodelacin) y un programa para atraer a contratistas ms profesionales a sus centros de mejora para el hogar. Hay diversos factores que debe examinar el director de marketing antes de tomar la decisin de cosechar o desprenderse de un producto: La velocidad de deterioro del mercado: cuanto ms rpida sea, con mayor prontitud debe desprenderse del producto. Potencial del segmento de mercado: los segmentos de clientes leales quizs seguirn comprando. Posicionamiento del producto en el mercado: un producto lder con una buena imagen en un sector en decadencia puede ser redituable y generar efectivo excedente al atraer a los clientes de los productos que han abandonado los competidores. El precio y la estructura de costos de la empresa: quiz sigan siendo fuertes ante la disminucin en las ventas si la empresa ya no tiene que invertir en forma significativa en mantener el producto. Si bien el director de marketing tiene que estudiar todos estos factores, no debe tentarse el corazn al eliminar un producto que ya no genera buenos resultados. Por otra parte, no ha de descartar apresuradamente un intento de renovacin, sobre todo si la empresa no cuenta con una mejor opcin para utilizar sus recursos. Tenga presente que, durante todas estas etapas de vida del producto, el director de marketing debe enfocarse principalmente en los cambios en el mercado, no en los productos de la empresa. Los productos tienen ciclos de vida slo porque cambian las necesidades de los mercados y los clientes y las opciones para satisfacerlas. Al centrarse en el cambio que ocurre en los mercados, el administrador puede tratar de crear productos nuevos y de mejor calidad para satisfacer las necesidades del cliente. Slo de esta manera una empresa puede crecer, prosperar, seguir siendo competitiva y gozar de una percepcin como fuente confiable de soluciones a las necesidades de lo'' integrantes del mercado meta. Estrategia de marketing de servicios Aunque hasta aqu nos hemos enfocado en las estrategias para bienes tangibles, es importante recordar que los productos tambin pueden ser servicios intangibles. Asimismo, recuerde que las estrategias de marketing pueden aplicarse a organizaciones sin fines de lucro, organismos gubernamentales e individuos lo mismo que negocios con fines lucrativos. En muchos casos, los productos que ofrece una organizacin no lucrativa como la Asociacin Estadounidense de Lucha contra el Cncer (informacin, financiamiento a investigaciones) o la Federacin Nacional para la Proteccin de la Vida Silvestre (asistencia financiera para proteccin de especies y habitis en peligro de extincin) se encuentran muy prximas del extremo intangible del continuo de servicios. Si bien la mayor parte de los aspectos de la planeacin de marketing es aplicable, sea cual sea la modalidad de organizacin o de producto de que se trate, consideramos que ser provechoso explorar algunos aspectos relacionados con las estrategias de marketing de servicios.

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Ilustracin 6.3:

CARACTERSTICAS NICAS DE LOS SERVICIOS Y DESAFOS DE MARKETING RESULTANTES


Desafos de marketing resultantes Difcil de evaluar para los clientes La empresa se ve obligada a vender una promesa Difcil de promover y exponer Es difcil establecer y justificar los precios Los empleados de servicio son cruciales en la oferta Los clientes deben participar en la produccin Otros clientes influyen en los resultados del servicio Los clientes no pueden derivar utilidad de la posesin Los servicios son difciles de distribuir Los empleados de servicio son cruciales en la oferta Capacitar y motivar a los empleados de servicio Cmo sustituir un servicio en que hay un grado de contacto elevado por uno de bajo contacto para reducir los costos Los servicios no pueden inventariarse Difcil equilibrar oferta y demanda La capacidad que no se utiliza se pierde para siempre La demanda es muy sensible al tiempo La calidad del servicio es difcil de controlar Es difcil estandarizar la prestacin del servicio El xito depende de satisfacer y mantener a los clientes en el largo plazo Cmo hacer que se repitan los negocios El marketing de relaciones se vuelve fundamental

Caractersticas nicas de los servicios Intangibilidad

producto y consumo son inseparables

Contacto con el cliente

Carcter perecedero

Heterogeneidad Relaciones basadas en el cliente

Fuentes: J. Pal Peter y James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing Management, 6a edicin (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1994), 220-228, y Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations (Nueva York: The Free Press, 1990)

Las organizaciones con y sin fines de lucro que comercializan servicios e ideas enfrentan problemas adicionales al crear una mezcla de marketing adecuada. Estos factores son resultado directo de las caractersticas nicas que distinguen a los servicios de los bienes; en la ilustracin 6.3 se resumen tales distinciones y los desafos resultantes que plantean. Por supuesto que la diferencia fundamental entre un bien y un servicio es que este ltimo es menos tangible. Ciertos servicios, como la consultora empresarial y la educacin, son casi intangibles, en tanto que otros poseen elementos ms concretos. Los servicios que presta UPS y FedEx, por decir algo, comprenden aviones, camiones, cajas y boletos de avin tangibles. Otras empresas, como los restaurantes, comercializan incluso productos que son una mezcla de bienes y servicios. Conforme los elementos intangibles comiencen a predominar en la oferta total del producto, la empresa experimentar una nueva serie de consideraciones al disear una mezcla de marketing. Consideraciones sobre el producto En razn de la intangibilidad de los servicios, resulta muy difcil que los clientes puedan evaluar el producto antes de utilizarlo. Esto los obliga a confiar, hasta cierto punto, en que el prestador del servicio har su parte en el intercambio y en el periodo prometido o anticipado. Una de las formas en que las empresas pueden abordar este asunto es ofreciendo garantas de satisfaccin a los clientes. Por ejemplo, Hampton Inn, cadena nacional de hoteles de precio medio, ofrece a sus huspedes una noche gratuita si no se

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sienten 100 por ciento satisfechos con su estancia. Adems, como casi todos los servicios se basan en la gente, son susceptibles de variaciones en la calidad y consistencia. Tales alteraciones pueden darse de una organizacin a otra, de un punto de venta a otro en la misma empresa, de un servicio a otro en la misma tienda e incluso de un empleado a otro en el mismo punto de venta. La calidad del servicio puede variar adems de una semana a la siguiente, de un da a otro v hasta hora tras hora; y en virtud de que la calidad es un fenmeno subjetivo, tambin puede variar de un cliente a otro y de una visita a la siguiente del mismo cliente. En consecuencia, la estandarizacin y la calidad de servicio son muy difciles de controlar. Sin embargo, la falta de estandarizacin, en realidad da a las empresas una ventaja: los servicios pueden personalizarse para que satisfagan las necesidades particulares de cualquier cliente. Estos servicios suelen ser muy costosos tanto para la compaa como para sus clientes, lo que genera un dilema: cmo puede prestar un servicio estandarizado eficaz una empresa de servicios a un nivel aceptable de calidad y, al mismo tiempo, tratar a cada cliente de manera nica? Este dilema es muy frecuente en el sector del cuidado de la salud en la actualidad. Consideraciones relacionadas con el precio La fijacin de precios es un aspecto clave en la mezcla de marketing de servicios, pues puede emplearse para connotar calidad adems de la experiencia de compra. No obstante, determinar los costos de produccin y prestacin de un servicio es una tarea complicada para los prestadores de servicios. Parte de su complejidad se deriva de que algunos servicios no cuentan con unidades de medicin bien definidas. Si bien algunos servicios tienen unidades de precio claramente establecidas las lneas areas (por asiento), los cursos universitarios (por hora de materia) y la consultora (por hora), otros no estn definidos con la misma claridad. Por ejemplo, cul es la unidad de medicin para los servicios de peluquera? Es el tiempo, el largo del cabello, el tipo de peinado o el gnero del cliente? Muchas clientas se quejan de que les cobran ms por un corte y un peinado que a los varones, aun cuando el cabello de un hombre a veces sea ms largo. De igual modo, la fijacin de precios de servicios para el cuidado de la salud es confuso y no est bien definido. Esto ilustra el desafo que enfrentan en ocasiones las empresas de servicios al justificar sus precios ante la clientela. Los clientes suelen mostrarse reacios a aceptar los elevados precios de los servicios legales, contables y mdicos, pues no tienen forma de evaluar el valor del producto antes de la compra. Este aspecto puede ser muy escabroso cuando los clientes destacan el precio al elegir un prestador de servicio. Considere las dificultades que supone la fijacin de precios del sector del transporte areo de pasajeros, dado que muchos cliente perciben de manera similar todas las lneas areas. Estas recurren a menudo a guerras de tarifas para asegurarse de obtener la participacin deseada de negocios de los clientes. Las tcticas de establecimiento de precios tambin pueden ayudar a que una empresa equilibre los periodos de demanda mxima y mnima para alentar a ms clientes a utilizar el servicio. Buenos ejemplos de esto son las matins de cine a mitad de precio, las comidas especiales en un restaurante y las vacaciones fuera de temporada. Consideraciones relacionadas con la promocin Dado que es imposible mostrar o exhibir un servicio en forma directa, el mercadlogo enfrenta la difcil tarea de explicrselo al cliente. En consecuencia, la publicidad de servicios suele centrarse en seales tangibles que simbolizan el servicio. Las aseguradoras son buenos ejemplos a este respecto: la roca de Prudential, las buenas manos de Allstate y

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la sombrilla de Travelers. Si bien estos smbolos no tienen nada que ver con el servicio, hacen que los clientes entiendan con ms facilidad las caractersticas y los beneficios intangibles asociados con los seguros. El respaldo de otros clientes en el mercado meta que han tenido una experiencia positiva a menudo es una clave para una buena promocin. De hecho, para crear un grupo de clientes satisfechos, el prestador de servicios debe estar en posibilidades de generar una publicidad positiva que vaya de boca en boca. Por ejemplo, algunos mdicos prestan un servicio tan bueno y generan referencias tan positivas que se llenan de pacientes. Un servicio que es malo repetidas veces puede ejercer el efecto contrario. Consideraciones relacionadas con la distribucin Resulta prcticamente imposible distribuir servicios en el sentido tradicional pues los clientes no tienen posesin fsica de un servicio. Deben desarrollarse sistemas de distribucin para prestar el servicio de manera conveniente (p. ej., el servicio de recepcin y entrega de Enterprise Car Rental) y en los lugares en que se espera hallarlo (p. ej., los locales de limpieza de calzado en aeropuertos y hoteles). La distribucin de servicios suele exigir diversos puntos venta para aumentar la comodidad de los clientes. Otra forma de distribuir un servicio consiste en separar la produccin y el consumo creando una representacin tangible del servicio. Una tarjeta de crdito, digamos, no es un servicio, sino la representacin tangible de un servicio de lnea crediticia prestado por un banco u otra institucin financiera. Aunque la produccin y el consumo de este servicio sigue siendo inseparable, la tarjeta de crdito aumenta la comodidad pues da al cliente algo tangible que poseer. Esto tambin permite que la empresa distribuya sus servicios de crdito por medio del correo. Si cualquiera de estos elementos de la mezcla de marketing se disea o instrumenta inadecuadamente, puede hacer que la combinacin no alcance las metas y los objetivos planteados. Muchos prestadores de servicios han descubierto que las mezclas de marketing exitosas crean y mantienen relaciones con los clientes, pues stos estn satisfechos y utilizan una y otra vez los servicios. Estos prestadores de servicios son exitosos slo en la medida en que puedan desarrollar una mezcla de marketing que constituya relaciones con un grupo de clientes que recurran a sus servicios de manera continua. Estrategia de marca Una de las decisiones fundamentales que deben tomar los mercadlogos se relaciona con la denominacin de marca (o branding). El branding es la identificacin que mantiene un producto mediante un nombre, un smbolo o un diseo. Tal identificacin busca diferenciar a un fabricante o productos del vendedor de otro. Nike cuenta con una marca nica y distinta (su smbolo slo se asocia con esa marca). Algunas de las marcas ms reconocidas del mundo son McDonald's, Coca-Cola, Disney, Kodak, Sony, Gillette, Mercedes-Benz, Levi's, Microsoft y Marlboro. En la ilustracin 6.4 se resumen algunas de las ventajas de la marca. La planeacin estratgica suele enfocarse en la estrategia de marca como una de las ms importantes decisiones al desarrollar una estrategia de marketing. Entender conceptos como lealtad y equidad de marca, co-branding (asociacin de marcas) y concesin de marca es fundamental para crear y manejar adecuadamente una estrategia de producto. El nombre de marca es la parte de la marca que puede decirse. Consta de letras, palabras y nmeros como el procesador Intel Pentium IV. Uno de los peligros cuando una marca obtiene una aceptacin amplia es que puede volverse sinnimo del producto, como la cinta

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Scotch o las copiadoras Xerox. Los propietarios de nombres de marcas como stas, lo mismo que Coca-Cola, el detergente Tide, el dentfrico Crest y los pantalones vaqueros Levi, tratan de evitar que utilicen sus marcas como nombres genricos para designar sus productos. El elemento de una marca que no est formado por palabras, sino por un smbolo o diseo se denomina signo de marca. Un buen ejemplo es el smbolo de Nike o los arcos dorados de McDonald's. Una marca registrada es una designacin legal y seala que el propietario goza del derecho exclusivo de utilizar la marca o una parte de sta y que a los dems les est prohibido por ley utilizarla de cualquier forma. Por lo dems, un nombre comercial es el nombre completo y legal de una organizacin, como General Motors o Campbells Soup. Ilustracin 6.4: VENTAJAS DE LA MARCA
Ayuda a los compradores a identificar las marcas que respaldan Acelera el proceso de compra Proporciona estatus e identificacin psicosocial Ayuda a evaluar la calidad y el precio del producto Reduce el riesgo de compra Facilita que se repitan las compras Permite mayor aceptacin de los nuevos productos bajo el nombre de la marca Genera lealtad de parte del consumidor

La lealtad a la marca es una actitud positiva hacia determinada marca que hace que el cliente compre constantemente la marca cuando necesita un producto de cierta categora de productos. Aunque tal vez no lleve al cliente a adquirir siempre una marca en particular, es posible que lo haga considerarla como primera opcin a la hora de hacer su compra. Los tres grados de lealtad a la marca consisten en reconocimiento de la misma, preferencia e insistencia en ella. El reconocimiento de la marca se da cuando un cliente la conoce y considera que es una compra posible. Se trata del grado ms bajo de lealtad y existe principalmente por el conocimiento que se tiene de la marca, ms que por un fuerte deseo de adquirirla. La preferencia por la marca es un grado ms fuerte de lealtad. El cliente prefiere una marca sobre las de la competencia y por lo general la comprar si est disponible. Por ejemplo, puede haber preferencia por Diet Coke. Si no se dispone de esta marca, el cliente aceptar por lo comn una marca sustitua, como Diet Pepsi, en lugar de dedicar mayor esfuerzo a buscar Diet Coke. La insistencia en la marca es el grande ms fuerte de lealtad. En este caso el cliente no aceptara algn sustituto y har lo que' tenga que hacer por encontrar la marca, dedicando acaso una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en el proceso. Aunque no haya un concesionario de Mercedes en el estado de Wyoming, un cliente conducir hasta Colorado para adquirir un nuevo Mercedes, pues insiste en esa marca. Los clientes tambin podran insistir en la marca de determinada computadora, telfono celular, refresco o hasta restaurante. A menudo se alude al valor de una marca con el trmino equidad de marca. Otro modo de apreciar este concepto es considerar el valor de marketing y financiero asociado con la posicin de una marca en el mercado. La equidad de marca suele relacionarse con el conocimiento que se tiene del nombre de la marca, la lealtad a la misma, su calidad y la asociacin con la organizacin propietaria. Aun cuando la equidad de marca es difcil de medir, representa el valor de la marca para la organizacin. En la ilustracin 6.5 se dan estimaciones de las marcas ms valiosas del mundo. Con frecuencia una organizacin puede comprar una marca de otra compaa a un precio elevado, pues considera que esto resulta menos costoso que crear y desarrollar una nueva. Entre las marcas ms valiosas se
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encuentran Coca-Cola, Marlboro, IBM, McDonald's y Disney. Ilustracin 6.5: LAS MARCAS MS VALIOSAS DEL MUNDO
Marca Coca-Cola Microsoft Windows IBM Intel Nokia General Electric Ford Disney McDonalds AT&T Mariboro Mercedes-Benz Hewlett-Packard Cisco Systems Toyota Valor de la marca (mdd) 72 537 70 197 53 184 39 049 38 528 38 128 36 368 33 553 27 859 25 548 22 111 21 105 20 572 20 068 18 824 Porcentaje de cambio de 1999 a 2000 (13) 24 21 30 86 14 10 4 6 6 5 19 20 53

Fuente: Beth Snyder Bulik, "The Brand Plice", Business 2.0, noviembre 28 de 2000, 154.

El co-branding empleo de dos o ms marcas en un producto o conjunto de productos es un recurso del que se vale una organizacin para diferenciar su producto de los de la competencia al utilizar al socio de marca a fin de generar una oferta distinta. Una computadora Compaq con un procesador Intel Pentium IV es un ejemplo de co-branding de dos empresas. En ocasiones el co-branding comprende dos marcas de la misma empresa. Por ejemplo, los restaurantes Taco Bell y KFC a veces son parte de la misma tienda, pues ambas tienen la misma empresa madre. El co-branding tambin puede resultar potencialmente perjudicial si en la alianza no se encuentra al socio correcto. Kellogg sac a manera de marca conjunta algunos cereales con Toysmart.com. Tres semanas despus que los productos Froot Loops y Frosted Flakes estaban en los anaqueles de las tiendas, Toysmart.com se fue a la quiebra. Las concesiones de marca consisten en un acuerdo de autorizacin por medio del cual una empresa, por cierta cuota, permite que otra utilice su marca en otros productos. Por el uso de la marca pueden pagarse regalas. Las marcas de moda como Calvin Klein, Ralph Lauren, Bill Glass y Tommy Hilfiger aparecen en diversos productos en varias categoras de producto gracias a acuerdos de concesin. Hasta los whiskys Jack Daniels y Jim Beam han concedido marcas de salsa barbecue. El proceso de construir marcas valiosas es todo un desafo. Sin embargo, quizs el mayor reto para una marca exitosa es proteger la reputacin, lo cual resulta en un valor de marca a largo plazo, que a su vez se vala en mucho dinero. As, a fin de proteger a la marca de prcticas poco ticas (como el copiado ilegal de los nombres), las compaas gastan grandes cantidades de dinero y esfuerzo para localizar estos actos "abusivos". En la ilustracin 6.6 se muestran las diez formas ms comunes de mal uso de marcas dentro de la Internet. A pesar de que en los sistemas legales existen leyes para proteger a las marcas, mucha de la responsabilidad para reforzar esta proteccin est en las compaas, las cuales deben encontrar dnde se realizan practicas ilegales y evitar que se sigan cometiendo.

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Ilustracin 6.6 : MODALIDADES MS COMUNES DE ABUSO DE MARCA EN LINEA


Uso no autorizado de logotipos e imgenes. Desviar a los usuarios de un sitio en la red mediante palabras clave ocultas en el texto de fondo. Uso no autorizado del nombre de una empresa o producto en metaetiquetas. Piratera de software, msica o video. Distribucin o venta no autorizada de bienes de consumo. Recuadro o marco (framing) no autorizado, fenmeno que consiste en que un sitio en la red aparece dentro de otro. Uso del nombre de una compaa en el sitio de un competidor. Utilizacin de logotipos o imgenes en un contexto pornogrfico. Abuso de nombres de dominio y sitios de parodia. Sitios con quejas e inconformidades sobre asuntos poco importantes y sitios de difusin de noticias negativas.
Fuente: Beth Snyder Bulik, "The Brand Plice", Business 2.0, 28 de noviembre, 2000,146.

Desde muchos ngulos, la estrategia de producto es el elemento central de la mezcla de marketing. Poco importa si el establecimiento de precio, la promocin y la distribucin superan los requisitos y las expectativas del cliente cuando el producto no satisface las necesidades y deseos del mercado meta. La funcin de la estrategia de marca se volver an ms importante a medida que los productos compitan por una posicin en mercados saturados. Conforme el comercio electrnico se vuelva ms predominante, las empresas descubrirn tambin que necesitan una reputacin de marca slida en el universo de los equipos fuera de lnea o autnomos para ser competitivos en el mundo en lnea. Pese a la importancia general de la estrategia de producto, hay otros elementos de la mezcla de marketing cuya importancia est aumentando. Cada vez ms clientes empresariales e individuales exigen mejor valor y comodidad cuando examinan los productos que se ofrecen. En el captulo siguiente, exploraremos la importancia cada vez mayor del establecimiento de precios en la combinacin de marketing. Para que la estrategia de producto y de establecimiento de precios resulten fructferas, deben funcionar en armona para optimizar la diferenciacin del producto y la imagen de la marca.

Puntos importantes del captulo


Las decisiones relacionadas con el producto pueden comprender. Innovacin: el recurso ms radical y precursor, que puede conducir a nuevas categoras de producto. Nuevas lneas de producto: productos relacionados muy de cerca y desarrollados a partir de productos existentes que permiten a la empresa ingresar en nuevos mercados. Extensiones en la lnea de productos: complementar una lnea de producto existente con nuevos estilos o modelos. Mejoras o cambios en los productos existentes: mejor desempeo o eficiencia de producto existente. Reposicionamiento: modificacin de productos existentes de modo que puedan orientarse a nuevos mercados o segmentos. Reducciones en los costos: ofrecer productos similares a precios ms bajos.

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Etapas del ciclo de vida del producto que se relacionan con el desarrollo de la estrategia de marketing: Desarrollo: comprende la creacin, evaluacin y depuracin exitosas del concepto del producto. Entre los aspectos clave que hay que abordar se encuentran: necesidades del mercado meta, beneficios y usos posibles, potencial de desarrollo de la lnea de producto y viabilidad del producto. Introduccin: consiste en atraer a los clientes haciendo que cobren mayor conciencia de la existencia y los atributos del producto mediante anuncios, relaciones pblicas y esfuerzos publicitarios. Se promueve la prueba de consumo y se instruye en forma continua al cliente. Crecimiento: comprende posicionar al producto de manera que los consumidores perciban una ventaja diferente en calidad, precio o valor. La imagen de marca se fortalece mediante publicidad orientada a la imagen y ventas personales. Se ampla la distribucin del producto y se optimizan los esfuerzos por controlar la calidad. Madurez: comprende un esfuerzo por mantener una participacin de mercado. En general esta fase entraa uno de los siguientes aspectos: desarrollar una nueva imagen del producto, buscar y atraer a nuevos usuarios del producto, descubrir nuevas aplicaciones y usos al producto y aplicar nueva tecnologa. Declive: abarca la consideracin de desprenderse o conservar el producto para satisfacer a los clientes actuales. Estrategias de marketing de servicio: Consideraciones relacionadas con el producto: la intangibilidad obliga al comprador a confiar en el vendedor; stos suelen utilizar garantas de satisfaccin Consideraciones relacionadas con el precio: las unidades de medida poco claras de los servicios generan desafos en la fijacin de precios, sobre todo respecto de su justificacin en la mente de los clientes. Los cambios de precio son medios viables para equilibrar la oferta y la demanda en periodos de demanda mxima y mnima. Consideraciones relacionadas con la promocin: suelen utilizarse artculos tangibles para representar servicios intangibles. Consideraciones relacionadas con la distribucin: debe prestarse servicios en un sitio conveniente donde se hallen los consumidores o estn dispuestos a ir. Estrategias de marca: El branding es la identificacin de un producto que mantiene una imagen mediante un smbolo, diseo o nombre de marca. El valor de la estrategia de marca radica en diferenciarse de la competencia. La lealtad a la marca es la actitud positiva hacia una marca que genera compras de parte de los clientes. La equidad de marca es el valor financiero y de marketing asociado con la posicin de la marca en el mercado. El co-branding es el empleo de dos o ms marcas en un producto o conjunto de productos. La concesin de marca consiste en un acuerdo que permite a una organizacin, mediante una cuota, utilizar la marca de otra empresa.

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Preguntas para discusin 1. De las seis opciones de estrategia de marketing relacionadas con nuevos productos, cules son las ms eficaces para diferenciar los productos de una empresa de la competencia? Cules seran las ms sencillas de instrumentar (las que cuesten menos a la empresa en trminos de tiempo y esfuerzo)? Si usted tuviera que defender una estrategia para apoyar el xito y la supervivencia en el largo plazo de un producto, cules seran los criterios clave para lograrlo? 2. Describa las diferentes decisiones relacionadas con el producto que influyen en cada fase del ciclo de vida del producto. Si estuviera perdiendo dinero con un producto en la etapa de declive, por qu considerara conservarlo? 3. En virtud de las caractersticas nicas de los servicios, qu posibles dificultades ticas surgiran en el marketing y la prestacin de servicios? Cmo puede evitar problemas de orden tico un mercadlogo y transmitir una sensacin de confianza a los clientes?

Ejercicios 1. Vaya al sitio en la red de Amazon.com. Qu servicios de atencin al cliente presta esta empresa? Si solicitara un libro, Amazon ofrece alguna ventaja competitiva respecto de Barnes & Noble (http://www.bn.com)? Hay algn servicio adicional que d Amazon.com para diferenciarse an ms de la competencia? 2. Cules son algunos de los atributos fundamentales de las marcas exitosas? Hay alguna empresa en la lista de "Las marcas ms valiosa del mundo" (ilustracin 6.5) que le sorprenda? Si tuviera que hacer una proyeccin a cinco o 10 aos en el futuro, qu marcas en el mercado actual se encontraran en los primeros lugares de esa lista? 3. Evale el sector de los automotores y analice la forma en que entran distintas marcas en el ciclo de vida del producto. Por qu fracas Oldsmobile? Por qu compaas como Toyota consideran la introduccin de una nueva marca de autos para atraer usuarios meta ms jvenes?

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CAPITULO 7

Creacin de una estrategia de fijacin de precios


Introduccin Dar seguimiento a los precios de los competidores se ha considerado desde hace mucho como una parte importante de la inteligencia competitiva. Los vendedores aprendieron a leer las hojas de precios de los competidores al revs en los escritorios de los compradores. Los minoristas enviaban "compradores secretos" para que averiguaran lo que otras tiendas cobraban por las mismas mercancas o similares. Se sabe que hasta el gran Sam Walton sala con un lpiz y un bloc de notas a visitar las tiendas de descuento y anotaba los precios que ponan los competidores de Wal-Mart. En la era del comercio electrnico, se ha vuelto ms difcil dar seguimiento a lo que los competidores cobran por libros, cintas, vuelos areos, habitaciones de hotel y muchos otros productos y servicios. Los precios ahora cambian con ms rapidez (incluso de un minuto a otro), y la cantidad de vendedores al parecer crece en una proporcin exponencial. La labor se vuelve tan ardua que Fatbrain.com cuenta con dos empleados temporales de tiempo completo que slo se dedican a rastrear los precios de los competidores en la red. Aun con este grado de esfuerzo e inversin, el consenso ha sido que buena parte de la informacin se escurre entre los dedos. Los minoristas electrnicos (vendedores al menudeo que operan desde Internet) deben estar particularmente en sintona con los precios. A menudo descubren que ofrecen mercancas idnticas a las que tienen los competidores (un libro en Fatbrain.com es idntico al mismo libro en Amazon.com o Barnes & Noble). Hay pocas oportunidades de diferenciar el servicio o la promocin. Esto convierte al establecimiento de precios en rey. Si se gana la reputacin de que tiene precios ligeramente elevados, la gente se alejar a montones. Reduzca sus precios agresivamente y sus mrgenes de ganancia se irn al traste. Esto hace que operar a partir de informacin oportuna y precisa sobre los precios de la competencia no sea un lujo sino una necesidad. Al reconocer esta necesidad cada vez mayor, los fundadores de RivalWatch decidieron que haba la oportunidad de una nueva empresa. Gracias a sus conocimientos expertos en computacin, desarrollaron un programa de software que pudiera rastrear precios en Internet con diversos grados de frecuencia y ofrecer informes regulares sobre todos los aspectos de las combinaciones de marketing competitivas a empresas suscriptoras. El precio de este servicio de inteligencia es de entre 150000 y 250000 dlares anuales, dependiendo de la cantidad de competidores que haya que observar, la cantidad de asuntos que haya que rastrear y la frecuencia de las revisiones y los informes. La misin de RivalWatch consiste en "proporcionar informacin procesable en tiempo real a las compaas de todo el mundo que basan sus operaciones en Internet". Esta compaa ofrece algo ms que montones de datos a sus clientes. Su combinacin de servicios comprende: 1) anlisis de gama de producto, 2) anlisis de precios y 3) anlisis de promociones. Todo esto se realiza con flexibilidad y se adapta a las necesidades del cliente. Si bien algunos han expresado su preocupacin por las fuentes de informacin que utiliza RivalWatch, la direccin de esta empresa arguye que slo emplea, analiza y comunica a los clientes fuentes de informacin de las que puede disponerse fcilmente en Internet. Los primeros
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resultados demuestran que los clientes gastan ms de lo que desembolsaban en el pasado, pero se sienten ms confiados respecto de la calidad de la informacin que emplean para tomar sus decisiones al establecer precios. As, la prxima vez que vea un cambio de precio en alguno de sus sitios favoritos en la red, spase bien esto: alguien est observando, RivalWatch. Importancia de la fijacin de precios Quiz no haya otro elemento de la mezcla de marketing con la que los gerentes se obsesionen ms que con el precio. "Nuestro precio est muy elevado y por eso no aumentan las ventas?" O a la inversa, "Acaso nuestro precio est muy bajo?", y "mientras suben nuestras ventas estamos dejando de ganar dinero?, debemos subir los precios? Todas estas son inquietudes comunes que giran en la mente de quienes se encargan de tomar decisiones. La atencin que se presta a los precios tiene por lo menos dos causas. En primer lugar, la ecuacin de ingresos es muy simple: precio es igual a cantidad. Slo hay dos formas de aumentar los ingresos: elevar precios, aumentar la cantidad que vende o, si la situacin as lo requiere, ambas. Si bien hay literalmente cientos de modos de elevar las ganancias manejando los costos, el lado de los ingresos cuenta slo con dos variables, una es el precio y la otra est muy influida por el precio. La segunda razn por la que los precios reciben tanta atencin de la administracin es que se trata de la variable ms susceptible de influencia de todas las del marketing y los cambios pueden surtir efecto de inmediato. Modificar el producto, lo mismo que la produccin, puede llevarse meses e incluso aos y resultar muy costoso en trminos de investigacin y desarrollo. Como ver en el siguiente captulo, los cambios en las estrategias de distribucin son muy onerosos, exigen periodos prolongados y terminan por generar resultados difciles de pronosticar. Modificar la combinacin promocional tambin es algo muy caro y requiere tiempo. Al final, su nueva campaa publicitaria puede terminar por confundir a los consumidores y generar ms ventas de los productos de la competencia que de los suyos. Modificar los precios, por el contrario, resulta relativamente fcil y los cambios que conlleva pueden instrumentarse de inmediato. Un gerente de Kroger en Cincinnati decide, digamos, que los retoos de coles de bruselas del Gigante Verde deben estar en 1.29 dlares en lugar de 1.42 e introduce el cambio en la computadora del sistema, con lo que el siguiente artculo visualizado puede tener un precio de 13 centavos ms bajo. Prubelo con un nuevo concepto para una agencia de publicidad. No vaya a pensarse que la mayor parte de las empresas hacen una buena labor al establecer precios por el hecho de que resulta sencillo modificarlos y hacer cambios muy a menudo (sobre todo en la era del comercio electrnico). Muchos fabricantes, vendedores al por mayor y minoristas no tienen inconveniente en aceptar que se preocupan ms por el precio que por manejarlo. Los consumidores se sienten tan frustrados por los precios en el sector de los automotores que la estrategia de Saturn de precios fijos para determinado modelo se ha puesto de moda en toda la Unin Americana en las concesionarias de muchos otros fabricantes de autos. En este captulo, conocer algunos de los elementos clave que deben considerar los administradores al desarrollar una estrategia de establecimiento de precios que impulse el desarrollo de precios en funcin de los artculos. Muy a menudo los administradores hacen muchas suposiciones y recurren muy poco a estrategias al manejar este elemento fundamental de la mezcla de marketing.

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Funcin de los precios en la estrategia de marketing En esta seccin, consideraremos la funcin que ejercen los precios en el caso tanto de la organizacin que vende como de la que compra. El establecimiento de precios puede ser una fuente importante de confrontacin entre vendedores y compradores. Los vendedores, por supuesto, desean vender el artculo al precio ms elevado posible, en tanto que a los compradores les encantara obtener gratis los artculos que necesitan. En alguna parte entre estos extremos, ambos deben hallar la forma de encontrarse. Perspectiva de los vendedores sobre los precios Quizs a usted le encante su casa o la de sus padres. Por recuerdos y sentimientos muy fuertes, considera que vale un milln de dlares. Para determinar si realmente vale esa cantidad, necesita hallar un comprador que est dispuesto a pagar tanto por poseer la casa. Si lo logra, su valoracin habr sido correcta. Si no, usted es un sentimental. Los vendedores deben ir ms all de los meros sentimientos al fijar los precios de los artculos que ofrecen a su(s) mercado(s) meta. Los administradores que desarrollan una estrategia de establecimiento de precios deben basar sus decisiones en una consideracin cuidadosa de diversos factores: 1) costos, 2) demanda, 3) efecto en la clientela y 4) precios de los competidores. Los costos son una consideracin importante en cualquier modelo de establecimiento de precios. Una empresa que no logra cubrir sus costos directos (bienes o componentes terminados, materiales, provisiones, comisiones de ventas y transporte) e indirectos (principalmente aspectos indirectos como gastos administrativos, mercancas, renta y equipo) no obtendr ganancias. Los elevados volmenes de ventas slo significarn perdidas mayores. Los modelos de establecimiento de precios ms inteligentes incorporan un margen de ganancia meta como si se tratara de un costo. Una reduccin de un dlar es un dlar fuera del balance final, provenga de un producto que ha cubierto o no sus costos. Cuando la disponibilidad de un producto es limitada, las empresas innovadoras actuales tambin consideran un nuevo emolumento: el costo de oportunidad. Esto se aplica particularmente en el caso de los prestadores de servicios. Venda una hora de limpieza del hogar el prximo jueves por 50 dlares y esa hora ir al inventario. Si alguien ms estuviera dispuesto a pagar 70 dlares por el mismo lapso pero exige ese momento (el jueves), la empresa de limpieza slo perdera 20 dlares en ganancias. Los productores de bienes que no venden un auto hoy lo pueden vender maana. Lo cual no es igual para una empresa de servicios. sta es la razn por la que las aerolneas utilizan sistemas administrativos de rendimiento complejo en un esfuerzo por aprovechar cada dlar de cada asiento en todos sus aviones. Northwest Airlines ofrece los asientos sobrantes de los vuelos de fin de semana el mircoles por la maana antes que parta el avin. Se aplican muchas restricciones, pero los viajeros de ltimo momento pueden obtener un gran beneficio pues Northwest se da cuenta que un asiento vaco no genera ganancias y representa casi los mismos costos de operacin que si estuviera ocupado. La aerolnea llama a estos boletos de ltima hora "Ciberahorros". La empresa enva informacin sobre precios y rutas en mensajes de correo electrnico a viajeros regulares y los difunde en el sitio que la empresa tiene en Internet en NWA.com. El hecho de que se cubran los costos con una cantidad fija a partir de un modelo de establecimiento de precios no quiere decir que la gente est dispuesta a pagar el precio. Las empresas ineficaces salen rpidamente del mercado pues los consumidores se van con competidores ms eficientes. El administrador debe saber lo que los consumidores estn dispuestos a pagar por un artculo o un servicio. Los viajeros de negocios a quienes sus

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empresas o los clientes reembolsan los gastos estn dispuestos a pagar ms por un asiento de avin que quienes viajan por placer, los cuales optaran por manejar, tomar un autobs o permanecer en casa en lugar de cargar una fuerte cantidad en su tarjeta de crdito. Abordaremos esta consideracin con mayor profundidad en la siguiente seccin sobre elasticidad de precios. La empresa que vende debe considerar los efectos esenciales que produce para el cliente, sobre todo en las ventas de negocio a negocio. Si un corredor de seguros muestra a un cliente cmo reducir los costos de riesgo en 10 millones de dlares, a qu equivale esto? Obviamente no a ms de 10 millones, sino a algo superior a 10 dlares. Las empresas en sectores como el de la investigacin y la consultora en marketing, tecnologa de la informacin y otros servicios profesionales invierten cada vez ms en esquematizar los efectos que producen sus servicios. Lo mismo se aplica a una nueva maquinaria de produccin que aumenta la capacidad 25 por ciento y al mismo tiempo requiere 50 por ciento menos mano de obra. Estos efectos probablemente tengan que ver poco con los costos, se basan ms bien en la innovacin y el capital intelectual de la empresa que vende. Puede haber casos en que las empresas de servicios de consumo consideren los efectos que producen en sus clientes al establecer los precios (por ejemplo, una empresa de investigacin crediticia), pero en la mayor parte de los casos se trata de una consideracin de negocio a negocio. Una organizacin que vende debe ser mucho ms consciente de lo que sus competidores cobran por el mismo artculo u otros equiparables. En el caso de una materia prima, puede que no haya variabilidad entre los proveedores de productos en cuanto a la cantidad que reciben por una unidad de producto (p. ej., una fanega de trigo). Son muy pocas las empresas que venden mercancas puras; adems, ideamos la mayor parte de los esfuerzos de marketing analizados en este libro con la intencin de ayudar a las empresas a crear una diferenciacin real o percibida que separe su producto del montn. Si bien todas las empresas deben ser conscientes de los precios de la competencia, tienen que resistirse a la tentacin de igualar o superar a ciegas todos los precios. A menos que se promueva como una empresa que siempre tiene los precios ms bajos (p. ej.. Priceline.com), debe ubicarse en cierto rango de precios cuando se trate de asumir una postura competitiva. Mercedes no tiene que igualar los precios de BMW, pero si al comparar los precios de modelos equiparables de estos dos fabricantes resulta que una de las dos empresas est 30 por ciento ms arriba que la otra, muchos consumidores se sentirn atrados por el modelo ms econmico. Una campaa promocional innovadora o una estrategia de distribucin superior puede hacer que la empresa ms fuerte acente la brecha. En la ecuacin tambin debe considerarse el factor de los plazos. Una mueblera que ofrece dos aos sin intereses puede obtener ms dinero por un sof equiparable al de un competidor que se encuentra calle abajo que slo ofrece 90 das. El mejor consejo, cuando se trata de dar seguimiento a los precios de los competidores, consiste en conocer, pero no seguir a ciegas, lo que hace la competencia. Aspectos de consumo en la fijacin de precios Cuando los directores de marketing buscan establecer precios que den a la empresa y al producto las mayores posibilidades de obtener un xito financiero, debe considerarse la forma en que se integrar el precio con otros elementos de la combinacin para generar una evaluacin general positiva de la decisin de compra. Con el tiempo, los mercadlogos han recurrido a muchos modelos para organizar las decisiones de la estratega de marketing a fin de lograr esta meta, lo que comprende el inters reciente en la calidad del producto o el servicio y la administracin de calidad total. Uno de los mtodos ms socorridos para

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considerar la oferta de producto desde la ptica del cliente meta es el concepto de valor. Como vimos en el captulo 5, la evaluacin del valor es una forma eficaz de integrar las actividades de marketing porque: 1) comprende el concepto de calidad, aunque se trata de un trmino mucho ms amplio; 2) considera los cuatro elementos del marketing, y 3) puede emplearse para considerar en forma explcita las percepciones del cliente sobre la mezcla de marketing en el proceso de desarrollo de la estrategia. Aun cuando la fijacin de precios es una parte integral de la ecuacin de valor (remtase al captulo 5), no es la nica consideracin. Al entender la relacin que guardan los componentes del valor (calidad del producto, calidad del servicio, calidad basada en la experiencia, costos monetarios y no monetarios), el director de marketing se encuentra en mejor posicin para, en consecuencia, establecer sus precios. Es importante recordar que diferentes mercados meta tendrn distintas percepciones de buen valor. Para unos, ste es sinnimo de buen servicio. Durante la estacin de vacaciones del ao 2000, Gateway Computer comenz a ofrecer instalacin de sistemas en casa un gran valor agregado para muchos tecnfobos. En muchos casos, servicios como instalacin, entrega, financiamiento, envoltura de regalos y lneas de informacin gratuitas son ms importantes que el precio real de un producto. En el caso de otros mercados meta, buen valor significa el precio ms bajo. Al final, la clave para el director de marketing es que reconozca que cualquier cambio en el precio repercutir en toda la mezcla de marketing. Por tanto, cada uno de los elementos de dicha mezcla son consideraciones importantes a la hora de dar un buen valor a los clientes. Cambio en el equilibrio de poder Muy probablemente habr escuchado las frases "es un mercado de compradores" y "es un mercado de vendedores". Esto alude a quien tiene el poder en la relacin de intercambio. En el primer caso, es el comprador. Puede haber una gran cantidad de vendedores y/o de opciones en el mercado. La economa puede que est restringida y pocas personas tengan el dinero o estn dispuestas a desembolsarlo para adquirir un artculo. En un mercado de vendedores, los precios aumentan y los plazos y servicios resultan menos favorables. En la actualidad, la percepcin es que pasamos por una etapa de mercado de compradores en el caso de la mayor parte de los artculos. Los compradores tienen ms elecciones que antes, sobre todo con todas las operaciones de comercio electrnico. Si bien la economa ha estado en general en una tendencia ascendente, el gasto en el consumo y la confianza permanecen en un estado de cautela relativa. Tanto empresas como consumidores siguen comprando, pero lo hacen con inteligencia. Cuentan con ms y mejor informacin sobre opciones de productos y precios que antes. Por tales razones, una empresa que se muestra demasiado agresiva en sus precios tal vez no encuentre a nadie en lnea. El efecto de estos cambios en los precios ser el enfoque de la siguiente seccin, sobre elasticidad de precios. Cmo entender la elasticidad de precios La definicin de elasticidad de precios, dicho en trminos llanos, es el efecto relativo en la cantidad demandada de un producto originado por un aumento o una disminucin determinados en el precio cobrado por ese artculo. Para calcular la elasticidad, se emplea la frmula siguiente:
Elasticidad de precio de la demanda = cambio porcentual en la cantidad demandada cambio porcentual en el precio

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En el caso de productos en que este clculo genera una fraccin negativa (negativa debido a la relacin inversa general entre el precio y la cantidad demandada, una curva de demanda descendente), se dice que tienen una demanda no elstica. Como la cantidad solicitada no responde muy bien a las modificaciones de precio, un aumento en ste incrementar las ganancias del producto, y una disminucin en el producto har que tales ganancias se reduzcan. Cuando la elasticidad es una cifra menor o igual a 1.0 negativo, se dice que el artculo cuenta con demanda elstica. En este caso, la cantidad solicitada es muy sensible a las fluctuaciones de precio y, por ende, un aumento en ste disminuir las ganancias y una disminucin en el precio aumentara las ganancias. Los directores de marketing pocas veces conocern la elasticidad del precio de un artculo con gran precisin en el tiempo, y si consideramos los factores que siguen en esta seccin, la elasticidad debe quedar bastante clara. Comprenda que un cambio significativo en otro factor puede ocasionar una modificacin importante en la elasticidad del artculo y hacer incluso que ste se mueva de la condicin de elasticidad a la de no elasticidad. Productos sustitutos y complementarios Al evaluar la elasticidad, debe considerarse el precio y otros factores de marketing asociados con los productos que pueden utilizarse en lugar de un artculo o con ste. Cuando un nuevo competidor ingresa al mercado con un producto que los consumidores perciben como equiparable a determinado artculo, aumentar la elasticidad de ste. As sucede cuando una nueva empresa de transporte areo entra al mercado. Cuando Valu Jet (ahora Airtran) empez a volar desde Atlanta a otros destinos en los aos noventa, muchos viajeros la percibieron como una alternativa aceptable a Delta y otras empresas areas existentes. En consecuencia, el boleto por un vuelo entre Atlanta y Miami se volvi ms elstico. Si Delta no igualaba las bajas tarifas del nuevo competidor en esa ruta, sus aviones hubieran empezado a volar con una lista de pasajeros mucho ms reducida. Los productos complementarios demuestran la relacin exactamente opuesta cuando se trata de efectos en la elasticidad. Cuando desciende el precio de un crucero, se vuelve ms elstico el precio de los viajes costeros en cada puerto. Con ms viajeros a bordo, y cada uno con ms dinero que gastar despus de haber pagado por el viaje, los operadores de los viajes costeros se dan cuenta de que la cantidad de personas en cada viaje es ahora menos sensible al precio que les cobran. Lo mismo se aplica en el caso de las fresas y las tartas de frutas as como en el de cualquier otra serie de bienes o servicios complementarios. Diferenciacin del producto La meta fundamental de la diferenciacin es hacer que la curva de la demanda de un producto sea menos elstica. La diferenciacin reduce la cantidad de sustitutos percibidos de un producto a cero en trminos ideales. La estrategia de marketing de Coke consiste en hacer que el producto parezca distinto de Pepsi y mejor que ste, y viceversa. Los bebedores leales a Coke comprarn los refrescos de la empresa sin importar si stos se venden a 1.25 o 2.25 dlares por paquete de seis unidades. En algunos casos, los grandes esfuerzos de investigacin y desarrollo dan por resultado un producto que se diferencia en trminos concretos. Los procesadores Pentium de Intel eran ms rpidos que cualquier otro procesador para computadora disponible cuando llegaron al mercado. En otras ocasiones, tal vez lo que importe sea que haya una diferencia perceptual. Con los ojos vendados, una persona tal vez no reconozca la diferencia entre Coke y Pepsi, pero los consumidores no beben refrescos a ciegas. La presentacin de la lata, la publicidad y las experiencias previas con el producto se conjugan para diferenciar la opcin y hacen que los aumentos de

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precio ejerzan un efecto marginal en la cantidad demandada. En muchos casos, lo que importa es una diferenciacin real y percibida. Muchas personas que piden una computadora con un procesador "Intel incluido" desconocen la diferencia entre un chip Pentium y los chips de otros fabricantes; quieren una Pentium pues Intel ha hecho una gran labor para diferenciar sus productos. Gasto total Por regla general, cuanto ms reducido sea el gasto total que constituya comprar y utilizar un artculo, menos elstica ser la demanda de ste. Un aumento de 20 por ciento en el precio de los Q-tips no ejercer un gran efecto en la compra del artculo. Antes del aumento, una caja de 100 piezas, que probablemente le dure tres meses, era de un dlar y despus del aumento es de 1.20 dlares. Hay quienes ni siquiera notaran este cambio. Si el precio de una embarcacin de 20000 dlares aumenta 20 por ciento, entonces el efecto ser de otros 4 000 dlares. Esto es algo que la gente advierte. Algunas personas tal vez busquen otra marca de embarcacin, en tanto que otras decidirn que a 24 000 realmente no necesitan una embarcacin. Hay algunas excepciones a esta regla. Los productos cuyos precios han recibido una fuerte promocin suelen ser ms elsticos. La gasolina es un ejemplo clsico. Tres centavos adicionales por galn constituyen slo 45 centavos al llenar el tanque de 15 galones, pero muchos consumidores manejarn por toda la ciudad para encontrar lo que consideran que es un precio ms bajo (gastando a menudo ms en consumo de gasolina que lo que se ahorran en el precio). Tambin hay umbrales que entran en juego y que modifican la elasticidad de un artculo. Siguiendo con el ejemplo de la gasolina, un gran segmento del mercado tal vez ni siquiera advierta que el precio est aumentando hasta que llega a dos dlares por galn. A este precio, pasan de una mentalidad de no elasticidad a una de elasticidad. "Dos dlares? Me quiere ver la cara? Caminar antes que gastar tal cantidad en gasolina", puede ser su reaccin sbita. El movimiento de 1.90 a 1.95 dlares tal vez no ejerza efecto, pero el salto de 1.95 a 2.00 dlares cambia totalmente su visin del mundo. Influencias situacionales Las circunstancias que rodean una compra pueden alterar con mucho la elasticidad de la demanda de un producto. Tales situaciones pueden modificar la cantidad de sustitutos disponibles y hacer que resulte obligada una compra inmediata. Para ayudar a explicar este fenmeno conviene recurrir al caso de los neumticos para auto. Digamos que va caminando hacia su auto para ir a clases y advierte que las llantas delanteras estn algo gastadas. Es probable que comience a mentalizarse para ir a comprar neumticos. Tal vez apunte el tamao de sus llantas. Al llegar el fin de semana, revisa el peridico y compara precios de diversos vendedores locales. Quizs elija la llantera que ofrezca el precio ms bajo o tal vez decida que no tiene el dinero para comprar dos llantas nuevas y opte por reemplazar slo una, la ms gastada. Quizs incluso vaya en contra de consideraciones de seguridad y siga manejando con las viejas llantas. En esta circunstancia de compra opcional, usted se encuentra en un estado muy elstico. Ahora cambiemos la situacin radicalmente. Va manejando para visitar a sus parientes y de pronto en medio de cualquier parte se le desinfla una llanta. Por su telfono celular llama para pedir ayuda. El tcnico de AAA que llega tambin vende llantas y le informa que su neumtico no puede parcharse. Usted desea llegar a donde va lo ms pronto posible, as que le pregunta si tiene una llanta del tamao que necesita. Ni siquiera ha preguntado el

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precio. Usted se encuentra ahora en una modalidad no elstica, y todo lo que ha cambiado son las circunstancias que redujeron sus opciones a una y eliminaron el statu quo de ese conjunto. Los distribuidores no son los nicos vendedores que han observado este fenmeno. Considere lo que cobra un fontanero a la mitad de la noche, durante un fin de semana. Esto es demanda no elstica en su mxima expresin. Relacin de ingreso / ganancia En el anlisis de la elasticidad en esta seccin se consideran slo los ingresos de lnea superior que se generan por la venta de un producto en diversos niveles de precio. Hasta aqu no se ha abordado el tema del margen bruto. Como sabe, las empresas no permanecen en los negocios por vender productos; se mantienen en el comercio y prosperan porque obtienen ganancias de los productos que venden. Reducir los precios es algo que muchos administradores perciben como una forma rpida de desplazar los excedentes de inventario y generar un ingreso a corto plazo; pero esto puede terminar por ejercer consecuencias negativas graves en el balance final de la empresa. Veamos otro ejemplo que ayudar a aclarar este tema. Una empresa que fabrica y comercializa equipos de sonido estereofnicos ha cobrado tradicionalmente 1000 dlares por equipo. El costo de manufactura de este producto es de 600 dlares, lo que deja un margen de 400 dlares. La empresa experimenta una cada en las ventas y decide reducir el precio para aumentar los ingresos. Luego de cierta controversia, se toma la decisin de ofrecer un descuento de 100 dlares a cualquiera que compre uno de los equipos de sonido durante los tres prximos meses. Esta decisin es congruente con una disminucin de 10 por ciento, pero en realidad es una reduccin de 25 por ciento en el margen de ganancia (de 400 a 300 dlares), lo que significa que la empresa debe vender 25 por ciento ms unidades de las que deberan haberse comprado con el viejo precio slo para llegar al mismo nivel de margen. En todos los casos, el efecto de la disminucin en el precio debe ser mayor que la reduccin en el margen porcentual para que funcione la rebaja. El mensaje es bastante claro. Es ms conveniente que un gerente encuentre formas de generar valor y justificar el precio actual, o incluso uno ms elevado, que reducir el precio en bsqueda de volumen. Dar discos compactos por valor de 150 dlares a cualquiera que compre un aparato de sonido durante los prximos tres meses (y, debido al volumen de compra, el fabricante asegur el precio de los discos a 22 dlares) es una opcin mucho mejor que una reduccin de precio. Quienes se encargan de tomar las decisiones suelen entender mal la dinmica de la relacin entre reducciones de precios y mrgenes. Estrategias fundamentales de fijacin de precios Si bien los precios de cada producto debe establecerse caso por caso, casi todas las organizaciones han desarrollado un mtodo general y congruente que se utiliza para determinarlos. Tal mtodo se conoce como estrategia de establecimiento de precios. La eleccin de una estrategia de esta ndole no debe darse separada de otras decisiones estratgicas, y la seleccin final puede ocasionar una modificacin del producto, la distribucin o la estrategia de promocin. Como ya hemos expuesto, no es tanto el precio real que se cobra lo que influye en las decisiones de compra, sino el modo en que los integrantes del mercado meta perciben el precio. Las estrategias que ubican el precio real bajo la luz ms favorable posible en las circunstancias se conocen como establecimiento psicolgico de precios. En esta seccin abordaremos algunos de los modelos ms comunes de esta forma de fijar precios.

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Fijacin de precios por prestigio Las empresas que recurren a la fijacin de precios por prestigio, lo hacen en extremo superior de los productos disponibles en una categora, a fin de promover una imagen de exclusividad y calidad superior. Los hoteles Ritz Carlton no desean competir con otros hoteles en precio; slo lo hacen en el servicio y el valor de la experiencia ser un placer". Esto deja que Red Roof Inn y Motel 6 compitan en el extremo inferior del sector. Cuando es muy difcil determinar con objetividad el verdadero valor de un bien, y sobre todo un servicio, un precio elevado puede sealar un mejor producto a tal grado que la curva de la demanda ascienda en lugar de bajar. La mayora supone que un vino de 40 dlares la botella es mejor que uno de 25. Slo un verdadero conocedor de vinos lo sabra, pero el promedio de los compradores de estas bebidas percibira que la botella de 40 dlares es ms adecuada para una celebracin. Los servicios de consultora e investigacin tambin suelen venderse de esta manera. El ex presidente George Bush, padre, obtuvo 50 000 dlares por un discurso de una hora a los empleados de una empresa. Quien plane la reunin probablemente supona que el mensaje del ex mandatario ejercera mejor efecto que el de un orador profesional local que cobrara 5 000 dlares por el mismo periodo. Precios pares o impares Seguramente habr observado que los precios, en su mayora, no son cifras redondas. Los boletos de un concierto estn en 49.95 dlares y el desayuno especial en 3.95. Hay un par de factores que rigen la frecuencia de estos precios impares en comparacin con los precios pares redondos. El primero consiste en que las curvas de la demanda no son una lnea recta. Como ya vimos en este captulo, la elasticidad de la demanda de un producto cambia de manera significativa en diversos puntos. El movimiento de 45.95 a 49.95 dlares apenas genera un ligero descenso en la demanda. Cuando el precio alcanza los 50 dlares, slo cinco centavos ms, dicha cada puede ser considerable. Quienes asisten a los conciertos perciben los 49.95 como si fueran 40, aun cuando con los impuestos el precio se eleve por arriba de los 50. Le dirn a un amigo, y sobre todo al padre, que gastaron 40 por ir, o que no sali en 50 conseguir el boleto. Otra de las razones por las que funciona el precio impar o par es la impresin que causa que el vendedor hizo cuanto pudo por mantener el precio adecuado (y, por tanto, tan bajo como le fue posible). Decir que limpiar las canaletas de mi tejado por 47 dlares suena como si cobrara mucho ms que si dijera simplemente "Lo har por unos 40 dlares", aun cuando la primera cifra sea apenas siete dlares ms elevada. Precios de referencia Contrario al precio por prestigio, el de referencia cuenta con una estrategia de salida al mercado con productos cuyo precio est ligeramente por abajo de la mayor parte de los competidores. Siempre hay un segmento de compradores que optar por la opcin de precio ms baja. Elimine un puado de caractersticas extra de una videocasetera y la unidad puede estar en los estantes a 195 dlares, cuando las dems se encuentran por arriba de los 200. Aunque los consumidores acaso desconozcan lo que piensan desembolsar por una nueva videocasetera o reproductor DVD cuando llegan a la tienda, recurren a la combinacin de productos y precios como fuente de informacin para crear el margen de opciones disponibles. Esto tambin sucede en Internet en MySimon.com, sitio en que se pide a los compradores que elijan opciones inferiores a 100, 150 o 200 dlares. En este caso, rebasar el umbral significa que la oferta de cierta empresa no estar en el conjunto que se ofrece.
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Los precios de referencia tambin se utilizan cuando se comparan los precios de venta con los regulares. Un minorista quizs ofrezca un televisor con un "precio normal de 399.99, rebajado a 349.99". Para que surta efecto, el precio de referencia 399.99 dlares en este caso debe percibirse como un precio regular legtimo. En otras palabras, el minorista no inflara el precio de referencia a fin de hacer que el precio de venta resultara ms atractivo. Adems, el precio de venta de 349.99 debe estar disponible durante un periodo limitado, o de lo contrario los clientes llegaran a ver el precio de oferta como regular. Se trata de un asunto legal importante que tiene que ver con el precio de referencia. ste tiene que ser el precio regular. Los minoristas que no ofrecen sino precios de venta, en esencia engaan a los consumidores al comparar el precio de venta con un precio de referencia ms elevado, pero nunca utilizado. Precio en paquete El trmino precio en paquete tambin se conoce como precio todo incluido. Este mtodo rene dos o ms productos complementarios en un solo precio. A lo sumo, el precio en paquete es menor que si se vendieran los artculos por separado. Los artculos de lento desplazamiento pueden reunirse en un paquete con productos que se venden mucho para ampliar el alcance de la solucin, generar valor y mover las existencias. Los centros vacacionales SuperClubs han recurrido a los precios en paquete debido al deseo de un gran segmento de vacacionistas de simplificar sus vacaciones y apegarse a un presupuesto. La habitacin, los alimentos, las bebidas y el entretenimiento estn incluidos en el precio por persona por determinada clase de habitacin. Esto hace que los huspedes dejen sus tarjetas de crdito y dinero en la caja fuerte y disfruten de su estancia. Algunos paquetes incluyen incluso boletos de avin, que se adquieren en grandes cantidades de asientos de un punto de partida importante a precios reducidos. Los precios en paquete son una atraccin para el segmento de consumidores que busca ofertas y comodidad, pero los que consideran que pueden lograr algo mejor mediante una solucin propia y conseguir mejor valor, pueden verlos como algo negativo. Para aplicar cualquiera de estas estrategias psicolgicas de establecimiento de precios, la clave consiste en conocer bien las percepciones del segmento de mercado. Precios fijos o negociados Hasta aqu hemos supuesto que una vez establecido el precio, cualquiera que compre un artculo de un vendedor pagar el mismo precio. A lo largo de la historia as ha sido en el caso de prcticamente todos los productos en Estados Unidos, a excepcin de los automviles. Se esperaba que uno regateara y negociara para obtener el mejor precio cuando se compraba un auto nuevo o usado. La etiqueta de precio del vehculo era slo el punto de partida y el precio ms elevado que nadie pagara. Conforme los autos pasaron a la calidad de precios fijos, parece que casi todo lo dems se haba vuelto negociable. Internet ha desempeado una funcin importante al fomentar el mtodo de "hagamos un trato" para comprar todo, desde boletos de avin a alimentos y habitaciones de hotel y renta de autos. Priceline.com fue una de las principales empresas que establecieron la moda de fijar precios cuando se inici en 1998. El mtodo ha sido sencillo: crear un proceso de oferta competitiva para una unidad de demanda identificada. Los crticos del proceso de oferta competitiva por medio de Internet arguyen que es inconveniente (el regateo se lleva tiempo y uno puede terminar con una opcin poco atractiva) e injusto (la persona en la sala siguiente tal vez haya pagado 20 por ciento menos que uno) y promueve la deslealtad (el precio es el nico elemento de la mezcla de marketing que importa). Otros

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diran que no promueve estos aspectos negativos, sino que aprovecha lo que ha estado presente durante cierto lapso. Sea cual sea su opinin, Priceline.com ha sido un xito en diversos segmentos del mercado. Sus ventas se acercaron a 1.3 mil millones en el ao 2000, y el sistema vende cerca de cuatro por ciento de todos los boletos de avin. Las ventas de habitaciones de hotel y la renta de autos siguen ascendiendo con rapidez. Alrededor de la mitad de las compras las hacen personas que ya han utilizado estos servicios, indicador de que la satisfaccin y la lealtad siguen aumentando. Aunque el mtodo de los precios negociados es nuevo en el mercado de consumo en trminos generales, tiene una larga tradicin en el marketing de negocio a negocio. Los vendedores de muchas empresas han contado con gran flexibilidad en trminos de lo que cobraban a los compradores empresariales, ya que han hecho grandes descuentos en compras en volumen. Los compradores han pasado por programas intensivos de capacitacin para aprender a aprovechar hasta el ltimo centavo en cada trato. En una situacin de negociacin de esta ndole (y realmente en cualquier otro asunto que se negocie), hay tres niveles de precio que comprador y vendedor necesitan entender y planear. El primero es la posicin inicial. Se trata de la cifra que cada parte pondr sobre la mesa como punto de partida. En el caso de 500 cajas de papel de 10 kilogramos, el vendedor podra iniciar con 23.50 por caja en su posicin inicial, y el comprador ofrecera 17.50 en la suya. Es importante apuntar que cualquiera de las partes espera obtener la cifra que propuso al inicio, si se trata de un negociador diestro. Todo lo que hacen ambas posiciones de apertura es establecer el margen de negociacin. Para que haya un acuerdo, ste tendr que ubicarse entre 23.50 y 17.50 dlares. Adems de estas posiciones de apertura, cada parte debe conocer su aspiracin. La aspiracin es la cantidad que cada parte utilizar para distinguir entre una negociacin fructfera y una desafortunada. Para el vendedor esta cifra sera 20.25, y para el comprador, 20 dlares. Si se logra el acuerdo a un precio superior a los 20.25 dlares, el vendedor estar contento; si se consigue por debajo de 20, el comprador sentir que negoci un resultado favorable. Cada parte se mueve mediante concesiones de su posicin inicial a lo que aspira en un esfuerzo por hallar un punto de coincidencia. Una concesin es una reduccin en el precio solicitado o de compra conforme uno se aleja de una posicin inicial a posiciones subsecuentes. Cuando se hacen concesiones, entran en juego diversas pautas: 1) trate de no ser el primero en hacer una concesin; 2) empiece con concesiones modestas y hgalas cada vez ms pequeas conforme avance (para el vendedor una serie de muestra sera 23.50 a 22.50 a 22.10 a 21.85, etc., conforme se necesite); 3) no haga concesin alguna al inicio, trate de mantener su posicin inicial con hechos que guarden congruencia con lo que haya propuesto (en el caso del vendedor, gran calidad y buen servicio; para el comprador, gran volumen y la posibilidad de negocios adicionales), y 4) no ceda a nada ms, a menos que obtenga algo a cambio (el vendedor podra ofrecer bajar el precio en 75 centavos si el comprador asume un compromiso a largo plazo o un pedido de mayor volumen). La tercera cifra de la serie es la cantidad menos favorable que cualquiera de las partes est dispuesta a acordar en su encuentro. Este nivel se conoce como el lmite propio. En nuestro ejemplo, el lmite del vendedor sera 18.50 y el del comprador 20.50. En este ejemplo, si bien los dos lmites se traslapan, sabemos que si las dos partes siguen negociando, llegarn a un acuerdo. A menos que algo cambie, dicho acuerdo se ubicar entre 18.50 y 20.50. Que sea el comprador o el vendedor el que se sienta bien con el trato es algo que depende de la relacin de la cantidad final con los niveles de aspiracin. La negociacin de precios puede ser un proceso largo y frustrante, pero es el recurso ms lgico y sistemtico con que pueden trabajar dos partes que no concuerdan al comienzo para llegar a un trato. Algunas empresas confieren a sus vendedores plena

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autoridad para negociar precios en un amplio margen. Otras exigen la participacin de la direccin, y algunas ms optan por no negociar los precios que publican. En el cada vez ms difcil mercado actual de negocio a negocio, el desarrollo de habilidades de negociacin es un requisito ms que para el xito, para la simple supervivencia. Aspectos legales y ticos de la fijacin de precios La fijacin de precios es una de las actividades de marketing ms vigiladas y reglamentadas. Como una diferencia en el precio puede generar una ventaja competitiva muy significativa, cualquier esfuerzo por dar a una compaa una posicin ventajosa sobre otra est sujeto a accin penal. Si bien los administradores de una empresa necesitan comentar las estrategias y las decisiones de establecimiento de precios a menudo, nunca deben discutir precios con un competidor o en presencia de uno. Tal "colaboracin" se conoce como fijacin de precios y es ilegal, segn la Ley antimonopolio Sherman. Por norma se aplican mullas considerables y largas penas de encarcelamiento a quien se descubre y sentencia por incurrir en este delito. Por lo comn una empresa de un sector ser lder en precio y las dems la seguirn de cerca en sus precios cuando se trata de aumentos o disminuciones. El Departamento de Justicia ha determinado que si bien se acepta seguir el ejemplo de un competidor en una tendencia ascendente o descendente, en este proceso no puede haber comunicacin de precios en el caso de determinados productos o servicios. Varias aerolneas se vieron involucradas en situaciones en que la disminucin o el incremento marcado de un precio en una ruta indic a los competidores qu hacer y qu no. Esta fijacin de precios indirecta tambin es ilegal. Engaar deliberadamente a los consumidores con precios promovidos es otro mbito en que se han visto acciones penales importantes en los ltimos aos. Esta tctica de fijacin de precios, conocida como precios engaosos, es ilegal segn la Ley de la Comisin Federal de Comercio y la Ley Wheeler-Lea. Una de las formas de fijacin de precios engaosos que ms se vigila es el descuento aparente, que se asocia con los precios de referencia. En esta modalidad de engao se seala que un precio de venta promovido consiste en una reduccin por debajo del precio regular de referencia cuando en realidad no es as. El producto tal vez no se haya vendido al precio regular en ninguna cantidad significativa, o el periodo de precio de venta puede que sea excesivamente prolongado. Para evitar esta infraccin legal, el producto debe ofrecerse al precio regular, con un descuento en una cantidad monetaria especificada y durante un lapso determinado, luego del cual debe volver al precio regular. Si el producto es un artculo con descuento, esto debe informarse en la publicidad. La mayor parte de la actividad en el descuento aparente se ha dado ante las autoridades norteamericanas. Una ltima modalidad de regulacin de precios es la discriminacin de precio. Cobrar precios diferentes a dos intermediarios y minoristas de canales distintos que a su vez vendern el producto a los consumidores puede ser un acto ilegal. La pregunta ms importante en este caso es: "La diferencia de precio perjudica a la competencia?" En esencia hay dos formas de defender una diferencia de precio. Una consiste en basar la reduccin de precio en que hacer negocios con un cliente genera costos ms bajos que con otro. Por ejemplo, la entrega de pedidos en gran volumen suele ser ms barata por artculo que las rdenes en pequeo volumen. Estos ahorros en los costos deben documentarse, y la reduccin no puede rebasar la cantidad que se haya economizado. La segunda defensa consiste en que el precio ms bajo fue necesario para lograr un precio competitivo para el cliente al hacer la reduccin. Este precio ms bajo debe documentarse, y la organizacin que vende slo puede igualar, no abatir, el precio ms bajo en el cliente ms competitivo. La fijacin de precios discriminatorios se rige segn la Ley Robinson-Patman y la Ley

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Clayton. La idea de estas reglamentaciones es ofrecer un campo de juego lo ms parejo posible para todos los competidores, en el cual los grandes minoristas no pueden exigir reducciones de precio inequitativas a sus proveedores, pues eso dificultara que los pequeos minoristas que tienen mrgenes brutos ms bajos pudieran competir. Puntos importantes del captulo La fijacin de precios en la mezcla de marketing: Es foco de gran preocupacin de la administracin en la actualidad. Slo es uno de los dos recursos que sirven para aumentar los ingresos. Vende sus artculos a un precio ms elevado. Comercializa ms artculos. Es la variable ms fcil de modificar de todas las que integran la mezcla de marketing. Es la variable de marketing que puede alterarse ms pronto. A menudo no se establece adecuadamente para optimizar la rentabilidad que proporciona el producto a la empresa. La fijacin de precios en la estrategia de marketing: Suele ser una fuente de confrontacin importante entre compradores y vendedores. Debe considerar diversos factores, entre los que se hallan: Costos Demanda Efectos en los clientes Precios de los competidores Debe basarse en todos los costos, incluidos los costos de oportunidad. No puede cubrir los niveles de costo que se generan por ineficiencias. Debe comprender el esfuerzo por comunicar no slo precios sino efectos esenciales, siempre y cuando esto genere una diferenciacin favorable a la empresa que vende. Debe ser reflejo de la comprensin de la fijacin de precios competitivos, pero no debe regirse por un impulso ciego de alcanzar o abatir lo que los competidores cobran. Los aspectos del cliente en la fijacin de precios: Deben considerarse en ltima instancia como parte de un esfuerzo por crear una evaluacin general positiva de la decisin de compra. Se rigen por el concepto de valor. Deben regirse por la idea de que los integrantes de diferentes segmentos del mercado meta tienen distintas percepciones del valor. Se han visto influidos en forma significativa por un cambio en que el poder ha pasado de manos de los vendedores a manos de los compradores. La elasticidad de precios: Se calcula comparando el cambio porcentual en la cantidad demandada de un producto con determinado cambio porcentual en el precio. Se vuelve ms flexible cuando bajan los precios de productos sustitutos. Se vuelve menos flexible cuando bajan los precios de productos complementarios. Se vuelve menos flexible cuando los directores de marketing logran diferenciar con xito el producto. Es menos flexible cuando el gasto total por comprar un artculo es pequeo que cuando es grande. Se vuelve menos flexible cuando las influencias situacionales reducen las opciones con

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que cuenta un cliente o hacen que una compra resulte obligada de inmediato. No debe considerarse slo desde la perspectiva del ingreso total, sino que tambin debe abordar las consecuencias que ejerce en el margen total reducir o elevar los precios. Las estrategias de fijacin de precios: Ofrecen modelos generales y congruentes a las empresas cuando stas presentan los precios de sus productos. Pueden emplear precios ms elevados para promover una percepcin de gran calidad mediante el uso de un mtodo de fijacin de precios por prestigio. Pueden aplicar precios que terminan en cifras impares ($3.95) para generar una idea de precio ms bajo (fijacin de precios pares o impares). Pueden regirse por los niveles de precio de otras marcas en los estantes para crear una posicin favorable relativa (p. ej., ser el nico artculo en una categora menor a los 200 dlares), fenmeno que se conoce como precio de referencia. Se han basado en un enfoque llamado precios en paquete, en que el conjunto de productos que forma la solucin se basa en un solo precio total. Los precios fijos en comparacin con los precios negociados: Consisten en que, en un caso, todos los compradores pagan la misma cantidad y, en el otro, cada transaccin se basa en un acuerdo negociado entre comprador y vendedor. Los precios negociados comienzan con una posicin inicial en que el precio habr de negociarse. Los precios negociados operan en un margen entre las posiciones iniciales de las dos partes en que tiene lugar la negociacin. Los precios negociados consisten en la comprensin de la aspiracin, o resultado deseado, que cada parte desea en una negociacin. Los precios negociados incorporan concesiones a medida que las partes negocian su posicin inicial en el marco de lo que aspiran hasta su lmite, o punto tope, en una negociacin. Los asuntos legales y ticos en la fijacin de precios: Son consideraciones fundamentales a medida que las compaas emprenden la fijacin de precios. Excluyen plticas con los competidores cuando se establecen los precios. Hacen que cualquier intento por engaar a los consumidores al establecer los precios resulte ilegal. Impiden que las empresas discriminen a un cliente en los precios que cobran en comparacin con otro cliente.

Preguntas para discusin 1. Una de las decisiones clave que debe tomar un administrador es cambiar precios que se han establecido inadecuadamente. Qu consideraciones deben tomarse en cuenta al decidir si el precio est mal o si el problema radica en algn otro elemento de la mezcla de marketing? 2. Analice los diversos factores situacionales que podran entrar en juego e influir en la elasticidad de compra de cada uno de los siguientes productos: a) boletos de encuentros deportivos y conciertos; b) alimentos bsicos como leche, huevos y pan; c) un generador elctrico, y d) un boleto de avin a un centro vacacional en la playa.
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3. Si negociara con alguien que lo llevara de su casa a la escuela, qu factores determinaran la forma en que establecera su posicin inicial, aspiracin y lmite en trminos de lo que pagara para obtener dicha ayuda?

Ejercicios 1. Elija una fecha de salida, un sitio de partida y un destino. Vaya a los sitios en la red de tres aerolneas y compare los precios de este viaje (p. ej-, Nwa.com para el noroeste estadounidense). Analice fechas que incluyan los sbados y otras que no los abarquen. Vea estancias de menos de siete das y compare sus precios con los de periodos mayores de 21 das. Cmo se explica las semejanzas y diferencias que percibe en estos precios? 2. Elija tres restaurantes de su ciudad y una comida en cada sitio (p. ej., una cena de pechuga a las brasas o un plato de vegetales). Para cada opcin, haga una valoracin que contemple todas las consecuencias positivas y negativas de comer ah. 3. Forme equipo con otro estudiante. Busque un artculo que usted tenga y su compaero desee o uno que l posea y que usted quiera. Negocien la venta de ese artculo. Asegrense de planear su posicin inicial, su aspiracin y su lmite antes de empezar. Den seguimiento de la concesin de cada parte y evalen la secuencia de la concesin una vez que la hayan establecido.

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CAPITULO 8

Administracin de la cadena de distribucin y suministro


Introduccin Una de las principales preocupaciones de quienes compran a travs de Internet es la posibilidad de devolver lo adquirido. Hay muchas razones por las que un comprador tal vez desee regresar un artculo. Quiz no corresponda al tamao o la forma solicitados o acaso se vea mejor en el monitor que en la realidad. El artculo tal vez no funcione como es debido o quiz sea un regalo bien intencionado que sali mal. Cuando se compra en una tienda, no hay mayor problema, uno sencillamente lleva de vuelta el artculo al lugar en que lo adquiri; pero si la operacin se hace en lnea, surgen nuevas preocupaciones. Cmo la devolver? Me reembolsarn mi dinero o me abonarn el cargo a m tarjeta de crdito? Quin pagar el franqueo, y qu pasa si el artculo se pierde en el trayecto? Estas inquietudes son muy reales. En un estudio, se demostr que cerca de 40 por ciento de quienes compran en lnea lo haran ms si se les garantizara que pueden devolver o cambiar con mayor facilidad lo que adquieren. El Bostn Consulting Group descubri que las preocupaciones relacionadas con las devoluciones eran una de las dos principales razones por las que la gente no compra ropa en la red. Incluso quienes la adquieren en lnea devuelven mercanca al minorista electrnico una quinta parte de las veces; en el caso de las devoluciones de calzado la proporcin an es ms elevada. En vista de la necesidad no satisfecha de minoristas y consumidores, se fund The Return Store (TRS) para salir al rescate en este tipo de problemas. Esta empresa, con sede en Fair Lawn, Nueva Jersey, tiene planes de abrir 2000 centros en Estados Unidos en los que los consumidores puedan devolver las mercancas y los regalos adquiridos de manera electrnica. La premisa de TRS es sencilla: "Prestar un servicio oportuno, corts, amigable e inteligente" a quienes no adquieren artculos en las tiendas. No hay necesidad de reempaquetar o envolver de nuevo la mercanca; basta con llevarla a TRS, ah se encargan del resto. En cuestin de minutos, el consumidor recupera su crdito y asunto resuelto. En su sitio en la red (http://www.thereturnstore.com), TRS ofrece una lista de las normas de los comerciantes representados y un mapa de los dos o tres centros de TRS ms cercanos a la persona, lo mismo que los das y el horario en que estn abiertos los centros. Quienes no desean salir de casa para comprar o devolver una mercanca, disponen, por una mdica suma, del "servicio de recoleccin Platinum. Una de las claves del xito de TRS radica en el programa de software que desarroll: sistema de devolucin de mercancas (Marchandise Return System, MRS). Este sistema vincula todos los sitios de las tiendas en lnea, recopila datos sobre el articulo devuelto, lleva un registro de los clientes, da seguimiento a todas las mercancas devueltas y programa con eficacia los envos de devoluciones al vendedor. Cuando las personas consideran los canales de marketing, piensan que el producto slo se desplaza en una direccin (del vendedor al comprador) y el pago en sentido contrario (del comprador al vendedor). En el caso de TRS, la empresa sabe que ambos procesos son bidireccionales.

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Importancia de la administracin de la cadena de distribucin y suministro Durante buena parte del siglo XX, la distribucin fue el elemento olvidado de la estrategia de marketing. Despus de todo, se pensaba que el marketing se constitua por cuatro "pes": producto, precio, promocin y algo que a la mayora de la gente se le dificultaba recordar. La cuarta "pe" realmente no encajaba. Los autores de libros de texto sobre marketing la representaban como plaza, pero en realidad era una D, de distribucin. Desde principios de los aos ochenta, y desde luego durante los noventa, las organizaciones que descartaron el elemento de distribucin de su estrategia de marketing enfrentaron una D distinta: la desaparicin. La administracin de la cadena de distribucin y suministro ha llegado a encabezar la lista cuando se trata de lograr una ventaja competitiva sostenida y una verdadera diferenciacin en el mercado. Es fcil copiar precios, aun cuando slo sea en el corto plazo. Los productos pueden volverse obsoletos de un da para Otro. La buena promocin y publicidad de septiembre puede quedar rebasada para la principal estacin de ventas de noviembre y diciembre. Un sistema de distribucin slido, si bien costoso en cuanto a elaboracin (en dinero y tiempo), generar ganancias durante aos. Merced a una buena distribucin, usted puede superar ciertas debilidades en precios, productos o promocin. Una mala estrategia de distribucin nulificar los esfuerzos por comercializar un producto excelente, a un buen valor de precio y a travs de medios de comunicacin eficaces. Los altos ejecutivos de las empresas manufactureras de Norteamrica se dan cuenta de la importancia de esto, pues casi de manera unnime clasifican la administracin de la cadena de suministro como algo fundamental o muy importante para el xito de sus empresas. Tal importancia supone un grado elevado de dificultad, ya que slo dos de cada 100 directivos entrevistados clasifican sus cadenas de suministro en trminos de clase mundial, y menos de la mitad de las empresas afirma que cuenta con una estrategia de cadena de suministro formalmente desarrollada. La creacin de una estrategia de distribucin consta de diversos elementos que habremos de analizar en este captulo. En general, se ubican en dos categoras fundamentales: canales de marketing y distribucin fsica. En las decisiones de distribucin se aborda uno o ambos componentes. 1. Canales de marketing: sistema de organizaciones mediante el cual fluyen productos, recursos, informacin, fondos y/o propiedad de productos entre productores y consumidores. 2. Distribucin fsica: desplazamiento de productos al lugar correcto, en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno y de manera rentable. Las estrategias logsticas abordan los aspectos de distribucin fsica, entre los que se cuentan los desplazamientos descendentes de productos tangibles por el canal conforme se venden, y ascendentes a medida que se devuelven. Este conjunto incluye funciones como transporte, almacenamiento y manejo de materiales, y los sistemas y equipo necesarios para estas actividades. La evaluacin de las decisiones relacionadas con la distribucin se hace cada vez ms en funcin de dos criterios: eficacia y eficiencia. En primer lugar, es eficaz el canal?; en segundo, es eficiente? En la actualidad, una parte significativa de los integrantes del mercado meta de las organizaciones responde afirmativamente cada vez ms a ambas preguntas. En cuanto a la eficacia, los aspectos clave son el grado de utilidad que ofrece el canal en trminos de tiempo, lugar y posesin; y en funcin del tiempo, la nueva norma es 24, 7, 365. Los negocios lo mismo que los consumidores desean estar en posibilidades

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de comprar productos y tener acceso a la informacin las 24 horas del da, cada da de la semana y todas las semanas del ao (incluidas las vacaciones). Si bien es determinante el aspecto temporal (cundo pueden interactuar los consumidores con los proveedores de productos), se ha vuelto ms importante el factor espacial (en dnde interactan). Antao, consumidores y negocios solan recorrer grandes distancias para encontrar una fuente de productos. En la actualidad, ni siquiera desean salir de casa o de la oficina. Los productos se solicitan telefnicamente o por medio de Internet y se envan en forma directa al comprador o destinatario del regalo. El lema de muchos de los consumidores de nuestros das es "deseo comprar ropa interior vestido en ropa interior". En la administracin de la cadena de suministro, es posible lograr eficiencias importantes en todos los niveles del canal con una adecuada estrategia de distribucin. Como regla general, un canal de distribucin tradicional est lleno de incertidumbre y competencia (como veremos despus). Ambos factores generan ineficiencias debido a redundancias y desperdicios. Office Max pudo reducir su inversin en inventario entre 200 y 300 millones de dlares por un volumen comparable de ventas cuando instrument un mtodo de cadena de suministro completo. Los partidarios ms exitosos de la estrategia de cadena de suministro coordinada han visto cmo los costos totales de su cadena se han reducido a cuatro o cinco por ciento de las ventas totales, entre cinco y seis por ciento menos que el promedio de los participantes. Acaso esto no parezca mucho, pero en virtud de la gran cantidad de empresas relacionadas, bien podra resultar en una ventaja en costos de entre 25 y 30 millones de dlares en comparacin con un participante cuyo canal opera con una eficiencia de nivel intermedio. En el caso de una empresa con un margen neto de 10 por ciento, esto exigira entre 250 y 300 millones de dlares adicionales en actividad de ventas slo para igualar al estratega de cadena de suministro superior. La utilidad de posesin se relaciona con la facilidad del proceso de compra real. Los clientes desean comprar bienes y servicios slo en las cantidades que necesitan y por los medios que prefieren. Cuando adquieren un volumen considerable, quieren recibir descuentos significativos. Sam's, Costco y otros clubes mayoristas lo han hecho posible para quienes tienen el espacio de almacenamiento suficiente que les permita ahorrar 20 por ciento o ms en toallas de papel higinico por rollo si compran un paquete de 20 rollos. Por otra parte, el consumidor que vive solo en un pequeo departamento, puede adquirir un rollo y porciones de diversos alimentos y comidas completas. Los pasos importantes que debe dar un administrador al desarrollar su estrategia de distribucin consisten en saber primero cules clientes representan mejores probabilidades y luego disear una estrategia y una red de distribucin que les proporcione los productos que desean, en las cantidades correctas, por un precio aceptable, donde deseen comprarlos y cuando quieran hacerlo. Tal vez esto parezca simple, pero como descubren muchas empresas cada ao, no es nada fcil. Tambin es un objetivo que se transforma. Lo que funciona hoy es casi seguro que deba modificarse y actualizarse para seguir obteniendo buenos resultados maana. Aspectos estratgicos en la administracin de la cadena de distribucin y suministro Si bien los trminos canal y cadena de suministro se han empleado a menudo de manera indistinta, hay una distincin clave que los diferencia. Con el canal tradicional, cada integrante o nivel se interesa principalmente en las ganancias que puede conseguir o, si lo prefiere, el tamao de la rebanada del pastel. En una cadena de suministro (llamada tambin asociacin de valor agregado y conducto liso), la principal preocupacin es la participacin de mercado que capta el canal en su conjunto. En este contexto, queda muy claro que nuestro canal compite con otros canales. Para que una organizacin tenga

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oportunidades de lograr sus objetivos, el canal debe ganar los negocios del cliente. Aqu el enfoque cambia del tamao de una rebanada del pastel al tamao de todo el pastel. Ilustracin 8.1 : OPTIMIZACION DEL RENDIMIENTO DEL MARGEN DE GANANCIAS
Participacin en $ de la empresa = $150 Totalidad del pastel % de participacin de la empresa Participacin en $ de la empresa

Disminucin en $ del canal: aumento de la participacin Pastel original Aumento en $ del canal: disminucin de la participacin

Total en $ disponible para el canal = $500

Participacin en $ de la empresa = $300 Pastel total % de participacin de la empresa Participacin en $ de la empresa

Empresa = $250 Canal = $1 000

Total en $ disponible para el canal = $1 500

Participacin en $ de la empresa = $375 Aumentos en valor monetario: la participacin permanece igual Pastel total % de participacin de la empresa Participacin en $ de la empresa

Constante

No. de margen % de participacin Participacin en bruto en $ de la empresa en valor monetario de la disponible para el ese valor empresa en ese valor $1000 25% $250 $500 30% $150 $1500 20% $300 $1500 25% $375

Total en $ disponible para el canal = $1 500

Como se aprecia en la ilustracin 8.1, una empresa puede exigir una proporcin mayor de las ganancias obtenidas en las actividades del canal. Sin embargo, si la participacin de mercado o del pastel se reduce, la empresa en cuestin probablemente pierda. Por otra parte, si el canal aumenta su participacin, y por ende crece el tamao del pastel, la organizacin tal vez obtenga una participacin menor del margen o las ganancias en valor monetario disponibles e incluso con ello salga adelante. Los resultados sealan con toda claridad que las empresas relacionadas con las cadenas de suministro suelen desempearse por encima, en un margen amplio, de las que utilizan canales de marketing tradicionales. Esto demuestra que enfocarse en el tamao de la participacin de mercado del canal no slo es bueno en trminos de viabilidad del canal, sino para todos los participantes involucrados. Procter & Gamble obtuvo esos beneficios al lanzar una iniciativa de cadena de suministro importante. Durante los cinco aos que corrieron a partir del inicio de este cambio estratgico, la empresa vio cmo ascenda su participacin de mercado de 3.5 a 28 por ciento, y su margen de utilidad neto subi de 6.4 a 9.5 por ciento, algo infinitamente

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mejor. En esta seccin, consideraremos tres aspectos estratgicos clave de cualquier cadena de suministro: la estructura del canal, los medios para generar valor en ste y el poder y el conflicto que existen naturalmente (y que pueden o no manejarse) en el canal. Todo esto se combina y determina hasta qu punto las empresas participantes pueden transformar su relacin para pasar de un canal de marketing configurado sin excesivo rigor a una verdadera cadena de suministro. Estructuras del canal de marketing Hay diversas opciones estratgicas para estructurar un canal de distribucin; pero suelen ser complejas y costosas de instrumentar. Sin embargo, para obtener resultados fructferos resulta esencial contar con una buena estrategia de distribucin, pues una vez que se elige un canal y se establecen los compromisos, la distribucin suele volverse muy inflexible debido a los contratos establecidos a largo plazo, lo cuantioso de las inversiones y los compromisos establecidos entre los integrantes del canal. Hay tres opciones estructurales fundamentales para la distribucin en trminos de la cantidad de cobertura del mercado y el grado de exclusividad entre el vendedor y el minorista: en exclusiva, selectiva y exhaustiva. Distribucin exclusiva La distribucin exclusiva da a un comerciante o punto de venta la prerrogativa de vender un producto en una regin geogrfica determinada. Esta opcin suele asociarse con productos de lujo o con empresas que buscan dar a sus productos una imagen nica. Muchos fabricantes de autos, como BMW, Jaguar y Mercedes-Benz, recurren a la distribucin exclusiva. Los fabricantes que se valen de esta opcin en general se marcan por objetivo un segmento bien definido y necesitan una cantidad considerable de insumo para presentar sus productos al cliente final. Distribucin selectiva La distribucin selectiva da a varios puntos de venta el derecho de vender un producto en una regin geogrfica definida. McDonald's y casi todos los franquiciadores emplean la distribucin selectiva en la asignacin de las franquicias. Esta selectividad puede basarse en la poblacin (p. ej., una franquicia por cada 250000 personas), el volumen en valor monetario (p. ej., cuando las ventas alcanzan los cinco millones de dlares en una regin, se concede otra franquicia) o en algn otro factor. La distribucin selectiva es conveniente cuando los clientes necesitan la oportunidad de comparar los precios en diferentes tiendas y son importantes los servicios posteriores a la venta. Por ejemplo, las cmaras digitales de Kodak estn disponibles en las tiendas Circuit City, Best Buy y Office Depot, lo mismo que en MySimon.com en este caso, a travs de Internet. Este grado mayor de distribucin permite que los compradores recaben informacin sobre Kodak y los fabricantes competidores, comparen precios, compren en su tienda favorita, recurran a diversos medios de pago y obtengan el modelo que desean aun cuando en un sitio est agotado, incluso desde su propia computadora. Kodak no ofrece las cmaras en tiendas de barrio ni en la mayor parte de las tiendas de comestibles debido al precio relativamente elevado del artculo, la necesidad de informacin y el deseo del fabricante de mantener cierto control sobre la forma en que se exhiben y muestran. Distribucin exhaustiva La distribucin exhaustiva hace que un producto est disponible en la mayor cantidad de puntos de venta de cada regin. La intencin es conseguir una gran exposicin y tantas oportunidades de venta como sea posible. Esta opcin se asocia muy de cerca con los bienes de consumo que hay en las tiendas de barrio, como el pan, dulces, refrescos y cigarrillos. Las empresas que adoptan el modelo de
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segmentacin de marketing a gran escala suelen emplear una estrategia de distribucin exhaustiva. Si los consumidores no encuentran los productos de una empresa en determinado sitio, lo sustituyen por otra marca para satisfacer su necesidad. El fabricante cuenta con un grado elevado de control para obtener tanta viabilidad y participacin de ventas como sea posible. Conforme envejecen, las marcas y las clases de producto pasan a canales de distribucin ms amplios. En los aos setenta, slo se dispona de calculadoras de manera selectiva. En la actualidad pueden comprarse en casi cualquier tienda de todo el mundo. Cmo mejorar el valor Una consideracin fundamental al tomar decisiones estratgicas sobre la estructura de nuestro canal de marketing consiste en conocer los elementos de valor que el cliente meta percibir como atractivos cuando elija. En este rubro cabe la informacin, la comunicacin y las ventas, el servicio posterior a la venta, la entrega, las mejoras (como envoltura para regalos) y el desarrollo de soluciones. El desarrollo de soluciones comprende la combinacin de productos complementarios que generan mayor valor general. La reunin de vino, queso, otros bocadillos, platos, cubertera, servilletas, un mantel y una cesta para comida campestre da por resultado un valor combinado mucho mayor que la suma de las partes de la mezcla. A esto lo llamamos incorporacin de valor sinrgico en el canal. Esta incorporacin de valor tambin resta nfasis en el precio de los artculos en lo individual, pues los consumidores y los clientes empresariales suelen ejercer menor presin en la solucin a una necesidad o problema de la que ejercen en los productos aislados. El valor de una impresora Epson se percibe en forma distinta si se trata de un artculo independiente, parte del sistema de un estudiante, una pieza de equipo para una oficina casera o para un complejo de oficinas. El deseo de un servicio rpido, as como de capacitacin o informacin, cerca del consumidor, por lo general presionara al fabricante a recurrir a una cantidad considerable de distribuidores para que realicen las funciones que generan valor agregado. En comparacin con los canales de marketing tradicionales, las cadenas de suministro suelen incorporar valor como una de sus diferencias competitivas ms importantes. Poder y conflicto en una cadena de suministro Aunque es relativamente fcil explicar la relacin que rige en una cadena de suministro, ponerla en prctica resulta muy difcil. Exige cambios fundamentales en la forma de trabajo de quienes integran el canal de distribucin. Entre estas modificaciones se halla pasar de una actitud competitiva de "ganancia o prdida" a un modelo de colaboracin de "ganancia para todos", en el cual la idea comn es que prosperen todas las partes de la cadena. Esta transformacin hace que las evaluaciones de los participantes pasen del corto al largo plazo al valorar las decisiones que influyen en la relacin. El enfoque deja de ser vender al siguiente nivel del canal a vender productos a travs del canal a un cliente final satisfecho. Los flujos de informacin pasan de un esquema de vigilancia "necesario" a comunicaciones abiertas, francas y frecuentes. Tal vez lo ms importante sea que los puntos de contacto en la relacin pasan de un nivel individual de comunicacin entre vendedor y comprador a diversos puntos de contacto en todos los niveles y en todos los mbitos funcionales de las diversas organizaciones. El resultado esperado de este cambio es crear canales en los que todos los integrantes trabajen juntos en la reduccin de costos, desperdicios y movimientos innecesarios en todo el canal de marketing, a fin de satisfacer a los clientes finales. Las fuentes de poder o influencia que se emplean tambin se transforman con el cambio
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de enfoque de un canal tradicional a una cadena de suministro en colaboracin. El poder, o la influencia, puede definirse como la capacidad de hacer que las otras partes hagan o digan algo que de otra forma no realizaran o manifestaran. Esto no significa que uno recurra al poder para hacer que emprendan acciones o comuniquen informacin que los perjudique. Solo quiere decir que no lo haran o diran sin la influencia de la parte poderosa. Las fuentes de poder en el canal pueden dividirse en un conjunto bastante limitado: poder legtimo, poder de retribucin, poder coactivo, poder por informacin y poder de referencia, mismas que identificaremos y analizaremos brevemente a continuacin.
Poder legtimo. Esta fuente de poder tiene que ver con la posicin que ocupa la empresa en el canal de marketing. Histricamente, se haba percibido que los fabricantes eran quienes ostentaban la mayor parte del poder; pero en los aos noventa la balanza se inclin hacia los minoristas (como veremos luego). Ahora, en el siglo XXI, el nico integrante del canal que puede reivindicar el poder con cierta consistencia es el consumidor o cliente final. Poder de retribucin. La capacidad de ayudar a las otras partes a alcanzar sus metas y objetivos es el quid del poder de retribucin. La retribucin puede darse en trminos de mayor volumen de ventas y/o ventas con mrgenes ms favorables. Es posible recompensar en lo individual a los vendedores de los niveles inferiores del canal con pagos en efectivo, mercancas o viajes para motivar presentaciones ms favorables de los productos de un fabricante o mayorista; a los consumidores, con boletos de avin, renta de autos o habitaciones de hotel gratuitos con base en las compras que hagan de los bienes o servicios de una empresa. Poder coactivo. En comparacin con el poder de retribucin, el poder coactivo consiste en quitar resultados positivos a otro integrante del canal, o incluso castigarlo. Aun cuando las leyes y las acciones penales han limitado el poder coactivo, un fabricante bien podra disminuir la velocidad de entregas y posponer la disponibilidad de ciertas partes de la lnea de productos para un mayorista o minorista. Por su parte, un detallista podra optar por no promover a un productor o, al contrario, darle espacio favorable en los anaqueles o incluso vender artculos nuevos de cualquier fabricante. Poder por informacin. Tener y compartir conocimientos es la base del poder por informacin. Tal conocimiento hace que los integrantes del canal sean ms eficaces y eficientes. El conocimiento puede relacionarse con temas como pronsticos de ventas, tendencias de mercado, inteligencia competitiva, utilizacin y tasas de uso de los productos, o algunas otras partes de informacin fundamentales. Poder de referencia. Esta fuente de poder proviene del agrado que se tiene por la otra parte u organizacin. Se ha dicho desde hace mucho que a los compradores les agrada hacer negocios con vendedores cuya presencia disfrutan. Esto sigue siendo una realidad, pero el poder de referencia se arraiga cada vez ms en negocios que desean asociarse con otros negocios, en oposicin a personas a las que les agradan otros individuos. Culturas, valores y hasta sistemas de informacin de cmputo similares pueden conducir al desarrollo del poder de referencia.

Cadenas de suministro en colaboracin Los miembros de los canales de marketing tradicionales han hecho un gran uso de las fuentes de poder legtimo, de retribucin y coactivo. El empleo de tales fuentes es congruente con el elevado nivel de conflicto que hay en esos canales. El vendedor quiere comercializar el artculo al precio ms elevado que pueda, prestar la menor cantidad de servicios posible, pedir dinero por adelantado y entregar el producto (bien o servicio) a su manera. En comparacin, el comprador desea adquirir el producto por el precio ms bajo posible, obtener una gran cantidad de servicios adicionales en el momento y a futuro, pagar al cabo de meses o aos sin intereses y recibir el producto de inmediato. La cadena de suministro en colaboracin que se centra en resultados de ganancia para todos ayuda a

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superar estas viejas fuentes naturales de confrontacin. Para ello se emplean el poder de retribucin y de referencia, y la fuente de influencia ms importante es la informacin. El buen manejo de los problemas que se materializan naturalmente en un canal de marketing depende de cuan bien se desarrolle, comunique y utilice la informacin. Ilustracin 8.2: SIETE ETAPAS PARA UNA EXITOSA INICIATIVA DE CADENA DE SUMINISTRO EN COLABORACIN

Etapa 1

Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6 Etapa 7

Estar dispuesto a compartir todos los ahorros en costos realizados por colaboracin. Acordar que los esfuerzos en este mbito no afectarn los mrgenes, o las ganancias generales, de ninguna parte relacionada. Asegurarse de que todas las partes tengan claros los objetivos de la iniciativa. La alta direccin de cada empresa debe comprometerse de lleno a que la iniciativa resulte exitosa e invertir en consecuencia. El concepto de cmo se han hecho siempre las cosas debe cambiar y traducirse en una mentalidad en la que todo sea posible. El "hasta ahora" debe modificarse por un "de ahora en adelante" como agenda mental. Todo debe analizarse cuando se ataque el statu quo. Todo integrante debe estar dispuesto a compartir por completo la informacin y las capacidades y procesos logsticos con los dems socios. Todas las partes deben hacer mayor hincapi en la tecnologa como fuente de datos que sirve para encaminar la informacin hacia soluciones y modificaciones inteligentes. Debe aumentarse cuantitativa y cualitativamente el seguimiento y las comunicaciones en general.

Fuente: Adaptado de "Collaborative SCM: Adversaries to Allies", Inbound Logistics, julio de 2000, 124.

Toshiba se encuentra entre las empresas ms dinmicas e innovadoras en cuanto a esfuerzos realizados por convertir las relaciones competitivas tradicionales en asociaciones fundadas en la colaboracin. La organizacin y los socios de su cadena de suministro se enfocan principalmente en generar ms riqueza en el canal y luego compartirla con base en las aportaciones de los participantes. En la ilustracin 8.2, aparece una lista de las siete etapas que se ha descubierto que son esenciales en este canal para convertir a contrincantes competitivos en un canal tradicional en socios colaboradores en una cadena de suministro. Un ejemplo adicional de la formacin de cadenas de suministro en colaboracin es la exitosa iniciativa llamada administracin de categoras. Un grupo de fabricantes de productos alimenticios de consumo y las principales cadenas de supermercados estaban tan insatisfechos con la relacin competitiva o tradicional que haba entre ellos en el canal, que crearon una fuerza de trabajo para reducir el conflicto en el canal y las ineficiencias que ste llevaba aparejadas. Para mejorar su relacin, el grupo cre el concepto de administracin de categoras mediante su Proyecto Industrial Conjunto sobre Respuesta Eficaz al Consumidor (REC). Dicho grupo define la administracin de categoras como "un proceso entre proveedores que consiste en administrar las categoras (de productos) como unidades estratgicas de negocios que generan mejores resultados comerciales pues se concentran en ofrecer continuamente mayor valor de consumo". El grupo determin que la administracin de categoras tambin debe: Orientarse al cliente: Fabricantes y mayoristas deben tomar todas sus decisiones considerando los problemas que enfrentan los minoristas en el canal. Dirigirse estratgicamente: La relacin entre las partes ha de regirse por un plan estratgico que fomente la relacin y, merced a esto, potencie los resultados para las partes relacionadas.

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Ilustracin 8.3 :

PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE CATEGORAS


Descripcin Este paso consiste en la eleccin informada por parte del minorista de dejar de manejar marcas o UME (unidades mantenidas en existencias) y manejar grupos de productos que satisfacen necesidades de consumo similares. Tales grupos se conocen como categoras (p. ej., salchichoneria, flores frescas, sustancias qumicas para el cuidado de los muebles, productos de limpieza para el hogar).

Elemento 1. Estrategia

2. Proceso de negocios Procedimiento de ocho pasos que comprende: 1) definir categoras y subcategorias, 2) determinar la funcin de las categoras para cumplir las metas y los objetivos del minorista, 3) evaluar el desempeo actual de la categora definida, 4) establecer tarjetas de puntuacin para medir el desempeo, 5) crear conjuntamente estrategias para lograr los objetivos de la tarjeta de puntuacin, 6) elegir tcticas especficas para instrumentar las estrategias elegidas, 7) poner en marcha planes con calendarios y responsabilidades asignadas, y 8) evaluar las categoras y depurar los planes para volver al paso 1. 3. Tarjeta de puntuaciones 4. Capacidades de la organizacin 5. Tecnologa de la informacin 6. Socios de marca colaboradores Proceso continuo que consiste en establecer las metas y los medios para supervisar y mejorar el desempeo en las reas objetivo (p. ej., ganancia por metro cuadrado del espacio de la categora, o valor monetario promedio que el consumidor gasta en la categora). Modificaciones en el diseo y la estructura de las organizaciones, la base de habilidades necesarias de las partes para la relacin y la medicin del desempeo y los sistemas de retribucin y reconocimiento de las personas relacionadas. Aborda la adquisicin, anlisis y movimiento de la informacin en las organizaciones relacionadas y entre ellas. Debe abarcar el sistema de informacin de marketing (SIM) del proveedor, del minorista y de los proveedores de datos de distribucin externa (p. ej., Nielsen). Mtodos empleados para estructurar y realizar interacciones entre los miembros de la organizacin del proveedor y el minorista con base en una ganancia para ambas partes, en la cual el intercambio abierto y franco tiene el propsito de identificar y resolver problemas.

Fuente: Category Management Report 1995 por el Joint Industry Project on Efficient Consumer response.

Ser multifuncional: Los puntos de contacto tienen que ir ms all de las reas tic marketing y compras y abarcar mbitos como finanzas, logstica, control de calidad y administracin de instalaciones, adems de los equipos directivos de todas las empresas. Tener una base financiera: Deben establecerse y cumplirse objetivos financieros slidos en trminos de rentabilidad y administracin de costos fuertes y ligeros. Depender de sistemas: Se han de disear e instrumentar sistemas (operativos y tcnicos) que respalden las actividades de la relacin. Concentrarse en la respuesta inmediata del consumidor: los integrantes exitosos del canal que instrumentan la administracin de categoras deben estar en posibilidades de dar a los clientes lo que desean ms rpido que las empresas que operan segn canales de marketing tradicionales. En la ilustracin 8.3 se resumen los seis elementos de un proceso de administracin de categoras continuo que deben manejar en conjunto el gerente de la categora del comprador al menudeo y el puesto de comercializacin) y el consultor del canal ( el gerente de cuenta o el vendedor del fabricante o mayorista). Cada uno de los elementos del proceso depende de la planeacin de la calidad y el desempeo de los otros cinco elementos. A ltimas fechas, las empresas ajenas a los sectores de productos de consumo han empezado a adoptar los elementos del proceso de administracin de categoras de REC para regir sus relaciones.

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Tendencias los canales de marketing Adems de las consideraciones abordadas hasta aqu en el captulo, se estn dando muchas otras tendencias clave en el funcionamiento de los canales de marketing y las cadenas de suministro. Crecimiento de la distribucin directa El canal tradicional de marketing que va de productor mayorista a minorista est "vivito y coleando" y se emplea para distribuir diversos productos. Sin embargo, los minoristas grandes, como Sears, Kmart, Circuit City, Toys "R" Us, Home Depot y Wal-Mart, han experimentado ciertos cambios en esta combinacin tradicional, ya que ahora realizan actividades de mayoreo y compran a los productores. Como resultado de una mayor distribucin de productores directamente a los consumidores, han cambiado las actividades de distribucin. En algunos casos, los productores venden sus productos a los consumidores mediante puntos propios de venta al menudeo. Nike, digamos, sigue incrementando la cantidad centros Nike Town. La popularidad creciente de los centros comerciales de tiendas de fbrica tambin da cuenta de esta tendencia. Con todo, la mayor parte de esta creciente actividad en la distribucin directa es producto del menudeo fuera de las tiendas. Millones de clientes satisfechos compran ahora productos de vendedores por catlogo, como Lands'End y J. Crew; vendedores de puerta en puerta, como Avon y Fuller Brush; a travs de programas de televisin de compra directa, como los que se encuentran en la World Wide Web (que habremos de exponer posteriormente en esta seccin). Presiones de los intermediarios En razn de la demanda de productos a precios ms bajos y la cantidad de canales no tradicionales que estn dispuestos a adaptarse a esta necesidad, sigue aumentando la presin por justificar la existencia de los intermediarios que integran el canal. La adopcin del marketing directo ha llevado a la eliminacin de algunos minoristas en los canales de marketing. Esto tambin ejerce una enorme presin en mayoristas, corredores, agentes comerciales y las otras modalidades de organizaciones intermediarias que buscan justificar continuamente su presencia en el canal. Cuando los mrgenes se reducen, tal vez no haya suficiente para todos en un canal existente. En tales circunstancias, el canal debe convertirse en una forma ms directa o no sobrevivir. Un aspecto importante que debemos tener presente consiste en que aun cuando salgan integrantes del canal, hay que continuar ejerciendo sus funciones. Algn otro miembro del canal, incluso el cliente o el consumidor empresarial, tendr que dar un paso adelante y asumir la funcin. Esto ocurre en el momento en que los recursos de cada entidad estn constreidos. En la actualidad, las empresas se centran cada vez ms en sus competencias centrales y subcontratan todas las funciones que no les resultan esenciales. Esto ha hecho que algunos clientes en las cadenas de suministro de servicios industriales recurran cada vez ms a intermediarios y representantes con la finalidad de que evalen opciones y hagan recomendaciones, y a prestadores de servicios innovadores, para que realicen las funciones necesarias(no esenciales). Cuando una empresa tiene necesidades considerables, pero pocos conocimientos o una experiencia insuficiente en casa, la funcin de esos intermediarios crece. En Estados Unidos y Europa ha surgido todo un sector, conocido como PL3 (proveedores logsticos a terceros), debido a que los minoristas han estado buscando experiencia externa para lograr que sus productos queden ms al alcance y

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reducir costos clave. Estas empresas manejan las existencias y el movimiento fsico de los productos a lo largo del canal, con lo que se aseguran que los artculos estn en cantidades correctas en los lugares adecuados cuando se necesitan en determinado lugar del canal. Cambios de poder en el canal La estrategia de distribucin tambin est cambiando debido al creciente poder de los minoristas de descuento que venden mercancas a gran escala, como Wal-Mart, Kmart y Target, que han obtenido cada vez ms poder en relacin con sus proveedores. Atraer a consumidores diversos y de una gran cantidad de categoras de productos les da una ventaja de poder considerable cuando trabajan con fabricantes de productos de consumo como Procter & Gamble y Levi Strauss. Adems, los minoristas por categoras (denominados en ocasiones asesinos de categoras), como Toys "R" Us, Home Depot, Office Depot, Auto Zone y Best Buy, desplazan grandes volmenes de mercancas y atraen grandes cantidades de consumidores dentro de sus categoras. Esto puede conferirles mucho poder cuando negocian con proveedores como Mattel, Black & Decker, International Paper, A. C. Delco y RCA. Este elevado nivel de poder del minorista obliga a los fabricantes a adecuar sus objetivos y mtodos en funcin de aquellos, los cuales se han vuelto, de hecho, los estrategas de la distribucin en el caso de muchas lneas de bienes de consumo. Distribucin doble Las estrategias de distribucin a menudo requieren mltiples canales para llegar a diversos mercados. El empleo de canales mltiples puede generarse para satisfacer las necesidades de los clientes o por diseo. Los canales mltiples permiten que el productor ofrezca dos o ms lneas de la misma mercanca a travs de dos o ms medios, con lo que aumenta el margen de ventas. La organizacin Hallmark Cards ha recurrido ampliamente a la distribucin doble. Su muy respetada lnea Hallmark se comercializa sobre todo por medio de distribucin selectiva en las tiendas Hallmark; por otro lado, puede disponerse ampliamente de su lnea Ambassador en supermercados, farmacias y tiendas de descuento. Adems, la empresa vende en lnea tanto tarjetas electrnicas como tarjetas de papel en Hallmark.com. El empleo de la distribucin selectiva es una decisin estratgica que deben considerar con cuidado los fabricantes. Reparte los recursos de la combinacin de marketing por dos o ms canales, en lugar de concentrarlos en uno. La distribucin doble tambin genera conflicto en el canal, sobre todo cuando los segmentos meta no se definen con claridad y son distintos en cada canal. El sector de la tapicera para recubrimiento de paredes ha visto un fuerte conflicto entre los centros de decoracin tradicionales, los sitios con nmeros 1800 y los sitios en Internet. A los minoristas tradicionales les incomoda prestar todo el servicio de prevena a un comprador, ayudndole a encontrar un papel tapiz que satisfaga sus necesidades, para que luego anote el nmero de patrn y compre los rollos con un distribuidor que no incurre en los costos de una tienda ni en los que representa un personal de ventas capacitado. Esto ha hecho que algunos minoristas boicoteen los productos de los fabricantes que practican la distribucin doble de manera exhaustiva. Surtido de pedidos y comercio electrnico Los avances significativos que se han dado en el procesamiento de informacin y las comunicaciones entre computadoras han permitido la introduccin de nuevos recursos para solicitar y despachar pedidos. Los principales obstculos que han limitado el empleo de los
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canales electrnicos, en el caso de los consumidores y las organizaciones comerciales, son los costos de envo y la dependencia en las entregas. Los progresos realizados en la tecnologa y las capacidades de envo han reducido en forma significativa ambos aspectos en fecha reciente. El surtido de pedidos electrnicos se basa en una verdadera asociacin entre dos reas que histricamente se han enfrentado: marketing y logstica. Ambas deben comunicar sus capacidades a menudo para que el departamento de marketing no haga promesas que el de logstica no pueda cumplir. El crecimiento del comercio electrnico se ha producido principalmente por las exigencias que ha hecho el consumidor en trminos de comodidad y seguridad y por la presin creciente que han experimentado los productores de reducir los gastos de distribucin para poder sobrevivir ante otros canales de marketing muy competitivos. "Ms rpido, mejor y ms barato" es lo que clientes comerciales y consumidores por igual han estado exigiendo a gritos. Conforme ha aumentado la propiedad de computadoras personales y el acceso a Internet, la World Wide Web se ha convertido en un elemento fundamental del canal que deben considerar tanto fabricantes como minoristas. Hay una proyeccin que ubica el volumen de compras de los consumidores por medio de canales cibernticos en 108 mil millones de dlares para el ao 2003. Europa no se quedara atrs, ya que sus ventas de bienes y servicios crecern 140 por ciento al ao y 100 millones de europeos recurrirn a minoristas electrnicos para el 2004. Esta enorme oportunidad ha hecho que muchos minoristas tradicionales se vuelvan minoristas electrnicos. Aun cuando la compra no se haga por medio de la red, sta se percibe cada vez ms como una fuente de informacin importante en el proceso de toma de decisiones de consumidores y compradores organizacionales. Consideraciones legales y ticas en la estrategia de distribucin Al igual que cualquier otro aspecto de la estrategia de marketing, las decisiones relacionadas con la distribucin deben tomarse considerando siempre aspectos de orden tico y legal. Este captulo concluye con un anlisis de varias de las preocupaciones ms importantes de este tipo asociadas con la distribucin. Productos falsificados y mercado semilegal Proveedores y compradores de un producto deben hacer esfuerzos razonables por cobrar conciencia del origen de los artculos. En la actualidad abundan los productos falsificados, sobre todo en los mbitos de ropa, audio y video, y software de cmputo. Cualquier cosa que pueda copiarse con facilidad tiende a traducirse en actividades de falsificacin. Hay quienes acaso crean que slo los fabricantes salen perjudicados cuando se compran productos falsificados, pero tal razonamiento es claramente errneo. Los gobiernos se ven afectados por la prdida de ingresos fiscales. En 1998, por ejemplo, en el Reino Unido no se recaudaron cerca de mil millones de libras esterlinas en impuestos directos e indirectos debido a la venta de productos falsificados. Con ello, se eliminan del canal las ganancias necesarias para proseguir con el desarrollo de productos, lo mismo que miles de empleos de compaas legtimas. Las empresas falsificadoras no aportan nada al mercado, slo toman. El consumidor tambin sale perjudicado pues la calidad de esos productos casi nunca corresponde a la del original. Esto puede ser algo ms que un inconveniente, como en el caso de las partes falsificadas para automotores. La falsificacin tambin se ha convertido en un recurso del que se ha valido el crimen organizado para financiar sus actividades, con todos los costos sociales que esto lleva aparejado.

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Internet ha hecho que la compra de productos falsificados sea mucho ms frecuente. El sitio en la red Conterfeit Library (http://www.counterfeitlibrary.com) ofrece las siguientes directrices para reducir la probabilidad de comprar artculos falsificados en lnea. En primer lugar, busque sitios que acepten tarjetas de crdito, pues a stos les hacen inspecciones los bancos y las empresas que ofrecen tarjetas de crdito. En segundo lugar, evite enviar efectivo siempre que pueda. En tercero, verifique con amigos y personas de confianza cualquier fuente que no le sea familiar. En cuarto, evite comprar a travs de contactos que haya establecido en grupos de discusin o salas de conversacin, a menos que cuente con informacin slida sobre su legitimidad. Por ltimo, si la correspondencia entre el precio y la descripcin del artculo le parece demasiado buena para ser cierta, probablemente as sea; por tanto, desconfe. Acuerdos exclusivos de canal Un acuerdo exclusivo beneficia al fabricante porque exige que el intermediario digamos, un mayorista, corredor, agente comercial o minorista no venda o represente los productos de cualquiera de los competidores. Las infracciones a los acuerdos de exclusividad pueden hacer que los fabricantes suspendan el suministro al intermediario en cuestin. No todos los acuerdos de exclusividad son legales. Hay tres pruebas que determinan su validez. Primero, el acuerdo no puede bloquear a los competidores del 10 por ciento o ms del mercado general. Segundo, los ingresos por ventas relacionados no pueden ser considerables y, finalmente, el fabricante no puede ser ms grande (y, por tanto, ms intimidatorio) que el intermediario. Tales acuerdos se perciben de manera ms favorable cuando los clientes y consumidores comerciales tienen acceso a otros productos similares de otros canales y cuando la exclusividad fortalece la posicin por lo dems dbil de un fabricante. Distribucin doble Ya analizamos la distribucin doble en este captulo. En este caso, el fabricante utiliza dos canales para distribuir el mismo producto, ventas directas y minoristas tradicionales, como qued de manifiesto en los ejemplos de Nike y Hallmark Cards. A este respecto, la nica situacin que plantea consideraciones legales es cuando el fabricante recurre a su propia distribucin al menudeo o electrnica (por medio de Internet) para sacar del negocio a los minoristas independientes o dominarlos. A fin de evitar este problema, el fabricante no debe reducir los precios que los minoristas independientes cobren con un margen de ganancia razonable. Adems de que Nike es una empresa tica, procura proteger a los minoristas que venden sus productos. Los fabricantes que no se mueven dentro de la legalidad o no aplican un mtodo legal y un juicio bien fundado, pueden terminar por ser la nica empresa que venda sus productos, y casi ningn fabricante desea dirigir adems de que no le es posible hacerlo de manera rentable toda una operacin de menudeo. Puntos importantes del capitulo
La distribucin en la mezcla de marketing: Fue el elemento olvidado durante buena parte del siglo XX. La ha fomentado un modelo de administracin de cadena de suministro. Encabeza la lista cuando se trata de lograr una ventaja competitiva sostenida. Es un elemento cuya consecucin bien lograda resulta costosa, pero que puede ejercer efectos positivos a largo plazo cuando se maneja en forma adecuada.

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Puede emplearse para superar ciertas debilidades en precios, productos y promocin. Puede eliminar con rapidez a una empresa si no se realiza en forma debida. La consideran fundamental los administradores en Estados Unidos, la mayora de los cuales considera que debe hacerse mucho mejor. La funcin de la distribucin en la estrategia de marketing: Se divide en dos elementos principales: canales de marketing y distribucin fsica. Debe evaluarse desde la perspectiva del mercado meta mediante criterios de efectividad y eficiencia. Enfrenta desafos an mayores en la dimensin de la efectividad, debido a que los clientes son cada vez ms exigentes. No califica adecuadamente en la dimensin de eficiencia cuando se trata de canales de marketing tradicionales llenos de conflictos. Puede generar reducciones significativas en los costos debido a las eficiencias adicionales que se generan cuando se desarrolla e instrumenta una estrategia de cadena de suministro. Debe considerar la utilidad de posesin, ya que los clientes desean comprar tanto bienes como servicios en las cantidades que necesitan a travs de los medios de pago que ms prefieren. Ha de basarse en el fundamento de que la empresa sabe quines son sus clientes y cmo desean adquirir los productos que necesitan. Exige evaluacin y actualizacin constantes, puesto que lo que funciona bien hoy tal vez tenga que modificarse para que sea exitoso en el futuro. Los aspectos estratgicos en la distribucin: Difieren entre los canales de distribucin tradicionales ("debo ganar") y las verdaderas cadenas de suministro ("ambos debemos ganar"). Cambian de la dimensin de porcentaje de ganancias del canal de la empresa a la dimensin de participacin en el canal segn un modelo de cadena de suministro. Demuestran resultados muy fructferos para las empresas asociadas y para el canal en general, ya que suponen un cambio hacia una cadena de suministro coordinada y administrada con eficacia. Comprenden la eleccin del grado adecuado de cobertura del mercado que ofrece cualquiera de las siguientes estructuras del canal de marketing: La distribucin exclusiva, en la cual una empresa ofrece un producto a los consumidores en un mercado geogrfico grande, proporciona la menor cantidad de cobertura del mercado. La distribucin selectiva ampla la cobertura a una cantidad diversa, pero muy limitada de proveedores del producto. La distribucin exhaustiva, en la cual se distribuye un producto en tantos sitios como es posible en trminos realistas. Para mejorar el valor Hay que comprender a cabalidad qu aprecian los clientes meta. A menudo hay que ir de slo ofrecer un producto a brindar una verdadera solucin a las necesidades de los clientes meta. Se debe reducir el nfasis que pone el cliente en el precio durante su proceso de eleccin mediante una solucin que origine la incorporacin de valor sinrgico. Mejorar el valor debe ser una preocupacin en todos los niveles de la cadena de suministro, no slo en el del fabricante o el minorista. El poder y el conflicto en la cadena de suministro: Pueden enfrentarse con eficacia slo cuando los socios en la cadena de suministro cambian de mentalidad y pasan de un enfoque de ganancia y prdida a uno de ganancia para todos.

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Pueden superarse mediante el enfoque de ganancia para todos slo cuando todas las partes asumen una perspectiva a largo plazo. Es un fenmeno que se da de manera natural, a menos que las empresas pasen de slo vender al siguiente nivel del canal a vender productos a travs del canal a un cliente final satisfecho. Pueden comprender el uso de diversas fuentes de poder o influencia, entre las que se cuentan: El poder legtimo, el cual se basa en el puesto o posicin de la persona o la empresa en el canal de marketing. El poder de retribucin, que ofrece resultados positivos a los otros integrantes del canal y los ayuda en la consecucin de sus metas. El poder coactivo, que tiene consecuencias negativas para los dems integrantes del canal y mengua la consecucin de sus metas. El poder por informacin, cuya importancia ha crecido debido a que se percibe que las personas que poseen informacin son la clave para el xito de todos cuando esa informacin se comparte efectivamente. El poder de referencia, que se basa en el agrado y la confianza que sienten las otras partes por el individuo o la empresa en cuestin. Pueden manejarse con ms eficacia cuando las personas y las empresas relacionadas cambian a un modelo de cadena de suministro en que hay mayor colaboracin (enfoque de ganancia para todos), en que se dan siete pasos con los que pueden superarse los problemas que se derivan naturalmente de la confrontacin. Han hecho que las empresas ms progresistas en el sector de los productos de consumo desarrollen una herramienta eficaz para obtener buenos resultados, conocida como administracin de categoras, la cual se basa en seis criterios: 1. Enfoque orientado al cliente en todas las decisiones. 2. Estrategia general que rige las acciones de cada parte en el canal. 3. Considerar aspectos multifuncionales que vayan mucho ms all de consideraciones de marketing y venta, y que incluyan finanzas, logstica, control de calidad e instalaciones. 4. Objetivos con bases financieras que den seguimiento a los resultados ms all de las ventas, la rentabilidad y el manejo de costos fuertes y ligeros. 5. Sustentados en sistemas operativos y tcnicos para dirigir y supervisar las acuidades del canal. 6. Respuesta inmediata a los clientes para garantizar que el canal se mueva casi al instante ante los cambios en los gustos o preferencias de los clientes. Las tendencias en los canales de marketing: Comprenden el crecimiento de la distribucin directa, que desplaza los productos de los fabricantes a los consumidores o clientes comerciales que emplean los productos. Pueden utilizar las tiendas de los fabricantes para la distribucin directa, pero se basan cada vez ms en canales electrnicos o habilitados por medio de Internet. Ejercen una mayor presin en los intermediarios por justificar su existencia conforme crece la distribucin directa. Comprenden la reasignacin de funciones en el canal, pero aunque los niveles de los canales pueden desaparecer, las funciones realizadas en esos niveles permanecen. Han generado la creacin de modalidades de empresas nuevas (p. ej., proveedores logsticos a terceros o PL3) que adoptan funciones por subcontratacin en canales racionalizados. Comprenden un cambio de poder importante en el canal, de productores y mayoristas a minoristas, debido al mayor porcentaje de ventas totales que representa cada tienda en la actualidad. Han hecho que algunas empresas recurran a una estrategia de distribucin doble para llegar a distintos segmentos de consumidores merced a canales de marketing distintos. Han dado mucha importancia al desarrollo y avance continuos de los sistemas de informacin de las empresas debido a la importancia creciente del despacho eficaz de pedidos y al

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aumento del comercio electrnico. Se ven influidas por el deseo creciente de los consumidores de realizar compras ms rpidas, mejores y ms baratas, lo que les ha conferido poder en cualquier canal. Las consideraciones legales y ticas en la estrategia de distribucin: Han adquirido cada vez ms importancia, ya que los canales de distribucin y suministro se han vuelto ms complejos y estn ms vigilados y regulados que antes. Comprenden la preocupacin de que los productos que vende una empresa sean legtimos y no parte de la cada vez mayor cantidad de artculos falsificados que hay en todo el mundo. Exigen una atencin y una justificacin minuciosas en cualquier acuerdo exclusivo entre los integrantes del canal. No permiten que los fabricantes eliminen de los negocios a otros integrantes del canal mediante el uso depredatorio de una estrategia de distribucin doble. Preguntas para discusin 1. Cules son las principales diferencias que ha experimentado al comprar un producto en una tienda al menudeo, en la tienda de un fabricante, por catlogo y en una fuente de comercio electrnico? Qu han hecho algunos minoristas de su regin para justificar su presencia continua en el canal?

2. Comente qu le hace recorrer largas distancias para adquirir un producto, sustentando con ello la aplicacin de una estrategia de distribucin exclusiva por parte de un fabricante. Qu artculos espera encontrar en cualquier tienda rpida o de abarrotes? Cuan bien explican el producto los vendedores en un centro de distribucin exclusiva en comparacin con los de uno de distribucin amplia? A qu se debe eso? 3. Algunos fabricantes y minoristas afirman en su publicidad que usted debe comprarles porque "Nosotros eliminamos al intermediario". Evale este comentario a la luz de las funciones que deben realizarse en un canal de marketing. Un canal con menos integrantes ofrece siempre productos ms baratos a los clientes? Defienda su postura. Ejercicios 1. Busque un producto que ofrezca un fabricante segn el modelo de distribucin doble. Especule sobre el cliente meta al que ste trata de llegar mediante cada uno de los canales. Cules son las diferencias en la experiencia de compra de cada canal? 2. Cuando vaya a algn supermercado local, visite por lo menos tres reas de productos adems de alimentos y otros perecederos. Qu pruebas del modelo de administracin de categoras percibe en cada rea? Qu fabricante considera que domina en cada rea en que vio tales pruebas? Defienda su postura. Por qu considera que el minorista eligi ese fabricante para que dominara la categora? 3. Visite cinco sitios en Internet que ofrezcan productos que usted comprara. Evale cada sitio en trminos de precios, plazos y la informacin que proporcione para ayudarle a elegir y comprar.

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CAPITULO 9

Comunicaciones integradas de marketing


Introduccin Las comunicaciones de marketing consisten en transmitir y compartir sentido entre individuos, o entre organizaciones e individuos, en un contexto de marketing. En ste, las comunicaciones integradas son un planteamiento de largo plazo con que se busca influir en los clientes mediante la aplicacin estratgica y coordinada de los elementos promocionales de que dispone el marketing. En ellas se empieza con un cliente y se desarrolla un programa estratgico de comunicaciones persuasivas en que se consideran todos los contactos que tendr el cliente en una relacin de marketing. Como se aprecia en la ilustracin 9.1, los elementos tradicionales de la mezcla promocional incluyen publicidad, relaciones pblicas, ventas personales y promocin de ventas. Hay muchas formas de describir la mezcla promocional de que se dispone para la aplicacin de un programa de comunicacin integral de marketing. Lo ms importante en este contexto es utilizar la gran variedad de mtodos disponibles e integrar el esfuerzo promocional en una estrategia de marketing coordinada que tenga por eje el cliente. Para comunicar las caractersticas y los beneficios de un producto al mercado o mercados meta que uno busca, es necesario emprender actividades promocionales. Por ejemplo, a fin de promover las mentas Altoids, que adquiri recientemente Kraft, ms all de la limitada contracultura de devotos consumidores que este producto haba creado, la empresa recurri a la agencia de publicidad Leo Burnett para lanzar una campaa y promoverlas sin diluir la "slida aunque curiosa" publicidad de boca en boca de la que Altoids se haba servido. La discreta campaa resultante, que apareci en extravagantes carteles en paradas de autobs, subterrneos y peridicos semanales alternativos, ayud a aumentar la participacin de mercado de los productos en cerca de 10 por ciento en slo dos aos. La funcin de la publicidad, la promocin de ventas, las ventas personales y las relaciones pblicas (que es la mezcla promocional) en cierta estrategia de marketing vara en funcin de la naturaleza del producto. Los productos industriales, como el equipo pesado, suelen depender ms de las ventas personales, en tanto que los productos de consumo exigen a menudo mayor uso de anuncios, campaas de promocin de ventas y publicitarias. Los productos sencillos, como las mentas Altoids, son ms adecuados para la publicidad, en tanto que los productos tecnolgicamente complejos dependen ms de las ventas personales. La funcin de los elementos de la mezcla promocional tambin varan en razn de la etapa del proceso de compra del producto (conocimiento, inters, deseo y accin). Los elementos masivos, como anuncios y publicidad, suelen emplearse de manera ms exhaustiva para estimular el conocimiento y el inters por el producto debido a la eficacia que tiene cada contacto con los integrantes meta. Como las ventas personales suponen una comunicacin ms eficaz, resultan ms adecuadas para hacer que los integrantes del mercado meta pasen del deseo a la accin. El precio del producto tambin influye en las decisiones relacionadas con la mezcla promocional, ya que los productos de precio ms bajo suelen tener una rentabilidad menor por unidad de lo que dictara la publicidad (p. ej.,
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la goma de mascar y los refrescos), en tanto que los productos de precio ms elevado incluyen un margen que hace viable la cobertura de costos que generan las ventas personales (p. ej., autos, motos acuticas, ropa de vestir y accesorios).

Ilustracin 9.1 :

ELEMENTOS DE LA MEZCLA PROMOCIONAL UTILIZADOS EN LAS COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKET1NG

Ventas personases

Publicidad

Promocin de ventas

Relaciones pblicas

La gran variedad de mtodos de promocin que hay hace que resulte necesario evaluar la mezcla promocional en trminos de la funcin que sta desempea en una estrategia de comunicaciones de marketing integral eficaz y a largo plazo. Las ventajas y desventajas de cada mtodo deben ponderarse con cuidado en funcin de sus costos y de los objetivos de marketing y de la comunicacin integral de marketing de la empresa. El director de marketing tambin debe decidir el peso relativo que dar a cada mtodo en la mezcla de marketing general. Esta decisin, por lo comn, se reduce a dividir de la mejor manera el presupuesto de promocin entre los diferentes mtodos. Cuando el director de una unidad estratgica de negocios o de marketing elige los mtodos promocionales para el plan de marketing, debe evaluar la posicin actual del producto con respecto a los clientes. Luego, establecer los objetivos promocionales para el prximo periodo de planeacin. Estas decisiones exigen que especifique lo que cada mtodo puede ofrecer en trminos de los procesos de toma de decisiones de los clientes. La coordinacin de la administracin de la cadena de suministro tambin supone mayor integracin y coordinacin de las estrategias de comunicacin para crear una estrategia de marketing eficaz. Los gastos de las ventas personales, aproximadamente dos terceras partes de los desembolsos promocionales de negocio a negocio, se dirigen hacia los esfuerzos por desplazar los productos a travs del canal de distribucin. Al seleccionar los mtodos que habrn de incluirse en la mezcla promocional, es importante adoptar una perspectiva de comunicacin integrada de marketing; es decir, coordinar los elementos promocionales y los otros esfuerzos de marketing que se comunican con los clientes meta para optimizar el efecto total en esos consumidores. Esto exige que, al planear los programas de marketing y promocionales, el mercadlogo considere el "panorama completo" y coordine el conjunto de funciones de comunicacin a fin de transmitir en forma congruente el mensaje deseado. Por ejemplo, si la campaa promocional destaca la calidad y, por su parte, la fuerza de ventas habla de precios bajos y el sitio en la red muestra las innovaciones a los productos, qu pensara el cliente? Al no ver que un producto ofrezca todo eso, es probable que se confunda y vaya con el competidor que tenga un conjunto de mensajes ms coherente.

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Ilustracin 9.2:

GASTOS EN LA PUBLICIDAD NACIONAL DE ESTADOS UNIDOS: PROYECCIONES PARA EL AO 2001


Gastos proyectados para el 2001 (en miles de millones de dlares) $15.87 11.85 10.13 3.32 4.93 12.97 7.69 46.95 2.23 5.12 Cambio porcentual sobre el gasto del ao 2000 +1.0 % -1.0 +12.5 +6.0 +5.5 +5.0 +7.0 +5.0 +5.0 +60.0

Medios publicitarios Cuatro cadenas de televisin Espacio en televisin Televisin por cable Distribucin a diferentes televisoras Radio Revistas Peridicos Correo directo Directorio amarillo Internet

Fuente: Bob Coen's lnsider's Report, McCann-Erickson WorldGroup (http://www.mccann.com).

A la mitad de las campaas o actividades promocionales, los administradores descubren muy a menudo que no tienen objetivos promocionales claros. Los directores de marketing deben entender que la mayor parte de las actividades promocionales no genera resultados inmediatos. Por tanto, la empresa ha de tener objetivos promocionales de largo plazo y continuar con paciencia con la estrategia de promocin durante el tiempo necesario para medir el verdadero xito y es de esperarse, constituir una posicin slida de mercado. Las actividades promocionales que slo se basan en la creatividad y se desvinculan del resto de la estrategia de marketing pueden desperdiciar recursos preciosos de marketing. Coordinar los mtodos promocionales en el contexto de una estrategia de marketing exige una comprensin cabal del papel, la funcin y los beneficios de cada elemento de la mezcla promocional. Las comunicaciones de marketing deben transmitir un mensaje constante y sinrgico a los mercados meta. Ahora volvamos la atencin a los cuatro elementos principales de la mezcla promocional: publicidad, relaciones pblicas, ventas personales y promocin de ventas. Publicidad La publicidad es un componente clave de la promocin y suele ser uno de los elementos ms visibles de la comunicacin integrada de marketing. Se considera una comunicacin impersonal pagada que se transmite a travs de medios masivos. En la ilustracin 9.2 se aprecia la cantidad de dlares proyectada para el ao 2001 en diversos medios publicitarios. La mayor parte de la publicidad se difunde por medio de la televisin, peridicos, revistas, correo directo, anuncios exteriores, Internet y hasta letreros en vehculos en movimiento. Por ejemplo, la ciudad de Orlando inici un programa publicitario piloto en autobuses urbanos. Orbital-Intec instal sistemas de televisin de circuito cerrado en el interior de los autobuses para transmitir noticias, informacin sobre el clima y anuncios a los pasajeros. A fin de atraer a los fabricantes, Orbital-Intec garantiz un milln de espectadores durante un periodo de seis meses, con anuncios de 30 segundos por 1500 dlares al mes, suma considerablemente menor que los 3 500 mensuales que cuesta llegar a los hogares.

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Ilustracin 9.3:

LOS 10 PRINCIPALES ANUNCIANTES EN LA RED POR IMPACTO Y ALCANCE


Anunciante Impresiones 2 006 977 220 1 887 905 431 1 001 779 067 744 813 672 714 093 746 612 850 972 592 924 884 520 761 185 500 617 355 355 452 683 Alcance % 30.44 46.46 54.18 39.55 33.91 9.60 29.22 43.97 36.81 30.43

l. TRUSTe 2. Microsoft 3. Amazon 4.ClassMates 5. Yahoo! 6. ConsumerInfo 7. Columbia House 8. Barnes & Noble 9. Amrica Online 10. eBay

Fuente: Nielsen Net Ratings, http://www.netratings.com, 23 de marzo de 2001.

Como la publicidad es muy flexible, se emplea para llegar a un auditorio meta sumamente grande o se concentra en un segmento de mercado pequeo definido con precisin. Por ejemplo, los sitios en Internet y las revistas suelen enfocarse en un segmento de mercado limitado, como el de la jardinera orgnica, esqu o salud femenina. Herplanet.com es uno de esos sitios en la red especializado en ofrecer informacin y vender productos de diversos negocios a las mujeres. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que gastar en publicidad una gran cantidad de dinero en empresas de Internet no siempre genera un conocimiento de marca slido. Por ejemplo, en un estudio realizado por Greenfield Online, se demostr que Ameritrade gast 103.7 millones de dlares en publicidad en 1999, pero gan slo alrededor de 10 centavos por cada dlar invertido, mientras que eBay desembols solamente 5.5 millones de dlares en anuncios en 1999 y obtuvo cerca de $4.00 por cada dlar invertido. En trminos generales, en este estudio se lleg a la conclusin de que lo importante no es la cantidad que uno gaste en publicidad, sino cmo la gaste. El xito al promoverse en Internet radica en encontrar la forma y el lugar correctos para asignar los recursos disponibles. En la ilustracin 9.3 se aprecian los 10 principales anunciantes en trminos de impacto y alcance. Orientar la publicidad hacia segmentos de mercado como los afroamericanos, homosexuales, hispanos y mujeres ha sido una tendencia que se ha acelerado entre los publicistas en la ltima dcada. Al margen del medio que se emplee, en muchas estrategias de marketing es importante marcarse como objetivo un grupo de compradores y transmitirle mensajes acordes con su estilo de vida. Los anuncios de John Hancock han incorporado clientes de todas las profesiones y condiciones sociales a medida que stos interactan con otros clientes y los agentes de servicio. Muchos de estos anuncios representan a divorciados, parejas homosexuales y otros temas no tradicionales. El vicepresidente de marketing y publicidad de John Hancock seala que la empresa no se centra en determinado auditorio, sino que trata de comunicar que entiende lo que sucede en la vida de las personas y la forma en que la empresa puede ayudar. El esfuerzo al parecer funciona: en un sondeo de opinin de USA Today, se descubri que a 26 por ciento de los entrevistados les gustaban mucho los anuncios, mientras que slo a 18 por ciento les desagradaban. A menudo, la publicidad que genera buenos resultados puede ser muy controvertida. En el caso de John Hancock, un anuncio publicitario en la televisin en que se representaba a dos mujeres que adoptaban a un beb asitico despert inquietudes en la comunidad de adopcin internacional. Los organismos de adopcin comenzaron a protestar, temiendo que los gobiernos asiticos supusieran que se iba a colocar al menor
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con una pareja de homosexuales y que este hecho haba sido aprobado por los funcionarios estadounidenses encargados de las adopciones. Desde 1998 el gobierno chino ha dejado muy en claro, segn los organismos de adopcin de Estados Unidos, que no aceptar solicitudes de parejas homosexuales. Ilustracin 9.4 PROYECCIONES MUNDIALES DE GASTO EN ANUNCIOS PUBLICITARIOS EN LNEA (EN MILLONES DE DLARES ESTADOUNIDENSES)
1999 3509 434 225 52 24 9 -------4253 2000 5390 906 502 127 74 28 -------7 027 2001 7444 1535 880 240 135 61 -------10 296 2002 9 768 2 258 1 375 402 208 118 -------14 129 2003 12237 3118 1922 628 288 211 -------18 402 2004 14623 4111 2556 888 373 351 -------22 903 2005 16 913 5 263 3 324 1 168 462 578 -------27 708

Amrica del Norte Europa Occidental Asia Amrica Latina Australia/Nueva Zelanda Otras naciones Total

Fuente: Jpiter Internet Advertising Model, http://www.jup.com, 26 de marzo de 2001.

La publicidad ofrece muchos beneficios, pues a menudo es muy redituable cuando llega a una gran cantidad de personas. Por ejemplo, en virtud de que una revista como lime tiene cerca de cuatro millones de suscriptores, el costo por llegar a mil suscriptores puede ser de menos de 50 dlares. El costo de un espacio de 30 segundos en una emisin reciente del Super Tazn era de 2.4 millones de dlares. Sin embargo, es posible comprar parte de un espacio de 30 segundos (3.75 segundos) en un costo estimado por espectador de 0.0014 dlares. La publicidad en televisin, revistas, anuncios exteriores e Internet, lo mismo que otras actividades promocionales, puede convertirse en un elemento clave redituable de una estrategia de comunicacin integrada de marketing. Desde luego que hay algunas desventajas en la publicidad aun cuando sea bajo el costo por persona a la que se llega. El valor monetario puede ser muy elevado, sobre todo en el caso de la publicidad televisiva y las revistas que llegan a millones de clientes. Por otra parte, la publicidad en Internet ofrece la oportunidad de alcanzar mercados muy especializados, a veces a bajo costo por cada individuo que hace clic en un anuncio. La Oficina de Publicidad en Internet de Estados Unidos estima que el total de anuncios en lnea del ao 2000 cost 4.2 mil millones de dlares y que la mitad de los anuncios fue en banners. Una de las desventajas de la publicidad, sobre todo en lnea, es que resulta difcil medir su efecto en las ventas y es menos persuasiva que las ventas personales. Adems, las investigaciones sealan que es difcil hacer que un mercado meta escuche un mensaje, haga clic en un anuncio de banner o vea uno impreso durante algunos segundos. Sin embargo, sigue creciendo a un ritmo acelerado el gasto en anuncios en lnea y las proyecciones se elevan a miles de millones de dlares, como se aprecia en la ilustracin 9.4. Modalidades de publicidad La publicidad se emplea para promover toda clase de productos, incluidos bienes, servicios, ideas, temas, personas y cualquier cosa que los publicistas deseen comunicar. Dado que los gastos totales en publicidad son elevados, las empresas ms grandes y con mayor participacin de mercado suelen serlas que ms publicidad generan. A continuacin aparecen algunos ejemplos de diferentes modalidades de publicidad.

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Publicidad institucional Promueve la imagen, las ideas y la cultura de las organizaciones. Se utiliza a fin de crear o mantener la imagen de una empresa. Por ejemplo, IBM promueve soluciones electrnicas con sus productos de e-business, sin mencionar determinados productos o explicar en qu consisten las soluciones. La meta es cultivar la imagen de IBM como empresa que entiende el comercio electrnico y ayuda a las compaas a incorporar Internet a sus estrategias de negocios. Dado que la publicidad institucional se orienta a diversos grupos de inters, entre los que se cuentan accionistas, defensores de los consumidores, reguladores gubernamentales y pblico en general, puede crear una imagen positiva a una organizacin. Cuando una empresa u organizacin promueve una postura en relacin con algn asunto pblico, por ejemplo, recortes a los impuestos, regulaciones al comercio internacional o aspectos sociales, se denomina publicidad de defensa y suele utilizarse para promover un comportamiento aprobado en trminos sociales, como el reciclaje, el consumo responsable de bebidas alcohlicas y el respaldo a la diversidad. Esta clase de publicidad no slo beneficia la imagen de una compaa, sino que puede constituir una aportacin significativa para mejorar la calidad de vida de nuestra sociedad. Home Depot se promueve como una empresa que slo vende madera certificada ambientalmente a fin de proteger los bosques en peligro. Publicidad de productos Esta modalidad publicitaria promueve la imagen, caractersticas, usos, beneficios y atributos de los productos. Hay una forma de publicidad de productos, la publicidad pionera, que se centra en estimular la demanda por una categora de producto ms que por una marca en particular. Por ejemplo, Handspring promovera los usos y beneficios de sus asistentes personales digitales sin mencionar productos especficos. La publicidad de Handspring se utilizara en la etapa de introduccin del ciclo de vida del producto. Otra clase de publicidad de productos es la publicidad competitiva, que trata de estimular la demanda de cierta marca promoviendo su imagen, caractersticas, usos o beneficios mediante comparaciones indirectas o directas con marcas competidoras. Por ejemplo, Handspring comparara su producto Visor Deluxe con el producto IIIxe de Palm. El empleo de esta publicidad comparativa, una forma de publicidad competitiva, es adecuado cuando se comparan dos o ms marcas en funcin de una o ms caractersticas del producto. Por ejemplo, la Serie 3 de BMW puede compararse directamente con la Serie C de Mercedes en trminos de caractersticas, caballos de potencia o rendimiento. Las categoras de producto comunes en la publicidad comparativa comprenden refrescos, automviles, computadoras y sedantes. Segn las disposiciones del Decreto de Revisin de la Ley de Marcas Registradas, los mercadlogos que emplean anuncios comparativos deben asegurarse de no malinterpretar las caractersticas de los productos competidores. Si visita el sitio en la red de la Comisin Federal de Comercio de Estados Unidos, en http://www.ftc.gov, encontrar normalmente ejemplos de empresas que, en sus anuncios publicitarios comparativos, han sobrepasado los lmites y han representado a los competidores de manera equivocada. Otras formas de publicidad competitiva incluyen los anuncios recordatorios, que permiten que los clientes sepan que una marca an est disponible y que cuenta con ciertos atributos, usos o beneficios, y los anuncios de refuerzo, que aseguran a los compradores actuales de una marca que han hecho la eleccin correcta y deben seguir utilizndola en el futuro. Determinacin del presupuesto publicitario Resulta difcil establecer el presupuesto publicitario cantidad total de dinero que un
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mercadlogo asigna a la promocin publicitaria durante cierto periodo, pues los efectos de la publicidad son muy difciles de medir. Hay muchos factores que determinan la decisin que toma una organizacin en materia de presupuesto publicitario, entre los que se encuentran tamao geogrfico del mercado, distribucin de los clientes, clases de productos que se promueven, volumen de ventas relacionado con las ventas de la competencia y tendencias histricas en el presupuesto publicitario de la empresa. Por lo general, para los productos de negocio a negocio dicho presupuesto es reducido en relacin con las ventas del producto, en tanto que los productos de consumo como cigarrillos, refrescos, detergentes y cosmticos tienen un presupuesto muy elevado como porcentaje de las ventas. A continuacin aparecen los modelos que ms se emplean para determinar la partida del presupuesto publicitario. El modelo de objetivos y tareas exige que el estratega de marketing establezca lo que debe realizarse en una campaa y busca enumerar las tareas necesarias para lograr tales objetivos. El costo de las tareas se calcula y emplea para calcular el presupuesto total. Desde luego que este modelo plantea problemas importantes, incluido el hecho de que, aun con un buen plan de marketing, resulta difcil precisar el grado de esfuerzo necesario para obtener ciertos objetivos. Por ejemplo, a Starbucks le resultara muy difcil precisar el aumento de publicidad en la televisin nacional que requerira para aumentar en tres por ciento la participacin de mercado de la marca de caf que vende en los supermercados. El modelo de porcentaje de ventas es el mtodo que ms emplean las empresas cuando planean gastos publicitarios. Es sencillo y se basa en lo que la compaa y el promedio de la industria gastan tradicionalmente en publicidad. Es obvio que este mtodo tiene una falla importante, en el sentido de que las ventas al parecer generan publicidad en lugar de que una buena campaa publicitaria aumente las ventas. Debe reconocerse que una reduccin en la publicidad durante un periodo de disminucin de ventas tal vez haga que sigan decreciendo las ventas. Si bien este modelo no es especfico o lgico, al parecer funciona en el caso de muchas empresas y es muy fcil de instrumentar. El modelo de igualacin a la competencia se emplea cuando, al establecer la partida publicitaria, se busca igualar las principales partidas en dlares absolutos de los competidores. Es difcil asignar el mismo porcentaje de ventas para publicidad que los competidores. Una vez ms, este mtodo tal vez sea ilgico, pues los competidores de una empresa acaso tengan objetivos publicitarios distintos, adems de que muchas compaas cuentan con diferentes recursos. Muchas organizaciones revisan la publicidad de la competencia y comparan los gastos en que incurren los competidores en diversos medios (impresos, radio y televisin) con sus niveles de gasto. Este seguimiento puede darse a niveles nacionales o regionales y al menos ofrece un marco de referencia para comparar los recursos publicitarios con los movimientos en la participacin de mercado. El modelo arbitrario significa que alguien en la organizacin dice cunto gastar en publicidad durante cierto periodo con base en la intuicin o la experiencia personal. Este enfoque puede conducir a errores en la elaboracin del presupuesto, pues no es cientfico, objetivo o lgico. Por otra parte, la decisin de cunto gastar en publicidad no es una ciencia exacta. Cuando la partida se fija a un nivel demasiado bajo, la publicidad no logra todo su potencial. Cuando se asigna mucho dinero, el resultado son gastos excesivos y ganancias bajas. Muchas de las empresas punto.com, como Pets.com, fracasaron despus de gastar millones de dlares en publicidad institucional para crear una imagen de marca. PETSMART.com adquiri Pets.com URL a fin de obtener su nombre de marca. Estas decisiones se basaron en un modelo arbitrario y no consideraron la cantidad de beneficios reales que podran derivarse rpidamente con slo aumentar el conocimiento pblico del sitio en Internet de la organizacin.

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Evaluacin de la eficacia de la publicidad En un estudio sobre los 100 principales anunciantes, se determin que 20 por ciento de los gastos en anuncios no lograba generar un volumen de ventas adecuado. Hay tantas maneras de comprobar la eficacia de la publicidad como modalidades publicitarias. Entre otras medidas se encuentran evaluar la consecucin de los objetivos publicitarios; la eficacia de copias, ilustraciones y presentaciones, y la efectividad de diversos medios. Todo esto lleva a considerar la respuesta de diferentes segmentos de mercado a la publicidad, lo que incluye imgenes, actitudes y comportamiento de compra. La publicidad puede evaluarse antes, durante y despus de la campaa. Con una prueba previa, a menudo se busca evaluar la posible eficacia de uno o ms elementos publicitarios por lo general, el mensaje. Para probar con antelacin la publicidad, los mercadlogos en ocasiones piden a los integrantes de un grupo de compradores reales o potenciales que juzguen una o ms dimensiones de la publicidad. Una prueba previa se basa en la idea de que es ms probable que los consumidores, en relacin con los mercadlogos, conozcan la clase de publicidad que influira en ellos para que realicen la accin deseada. La medicin de la eficacia de la publicidad durante una campaa publicitaria suele depender de la comunicacin o de interrogar al auditorio meta, lo que comprende llamadas a nmeros gratuitos, devolucin de cupones, visitas a sitios en la red y hasta comunicacin personal. El publicista debe registrar la cantidad de preguntas o contactos de comunicacin de los anuncios publicitarios y juzgar la eficacia de stos con base en las normas de la industria o los marcos de referencia previos de la organizacin. La evaluacin de la eficacia de la publicidad despus de la campaa se denomina prueba posterior. Los objetivos publicitarios, si son susceptibles de medirse, suelen fijar qu clase de prueba posterior es la ms adecuada para medir la efectividad. Por ejemplo, si el propsito de la publicidad fuera aumentar el conocimiento de la marca o crear una actitud ms favorable hacia la empresa, la prueba posterior medira los cambios en estas variables. Con base en los objetivos de comunicacin, uno puede servirse de encuestas, grupos de consumidores y diseos experimentales a fin de evaluar una campaa. Si los objetivos de la campaa publicitaria se establecieran en trminos de ventas, entonces el mercadlogo examinara el cambio en las ventas o en la participacin de mercado atribuible a la campaa. Por ejemplo, en un estudio de 60 estadios deportivos financiados por consorcios, se demostr que los precios de las acciones de las compaas patrocinadoras baj 22 por ciento en promedio durante el ao 2000, lo que seala que poner el nombre de un consorcio a un estadio acaso no sea una medida inteligente." Interpretar estas pruebas posteriores resulta difcil, pues los cambios en las ventas o en la participacin de mercado pueden deberse no slo a la publicidad, sino tambin a muchos otros factores independientes. Por ejemplo, las acciones de los competidores, las decisiones reglamentarias, los cambios en las condiciones econmicas y hasta el clima podran influir o hacer que disminuyeran las ventas o la participacin de mercado de una empresa durante el periodo en que se mide la eficacia de la publicidad. Relaciones pblicas Las relaciones pblicas son una parte compleja de las comunicaciones integradas de marketing. Se utilizan para crear y mantener vnculos positivos entre una organizacin y sus grupos de inters. Una empresa se comunica con diversos grupos de inters por las mismas razones que crea anuncios publicitarios. Las relaciones pblicas pueden emplearse para promover a la organizacin, personas, ideas e imgenes, e incluso para generar un entendimiento interno comn de los valores relacionados con la toma de decisiones

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cotidianas. Suelen enfocarse en crear, mejorar y mantener la imagen de la empresa u organizacin en su conjunto. Una parte de las relaciones pblicas consiste en evaluar la imagen y la opinin del pblico sobre la organizacin y crear una imagen favorable de sta y sus productos. En virtud de que las actitudes de diversos grupos de inters hacia la empresa influyen en las decisiones que stos toman en relacin con aqulla, es muy importante mantener una opinin pblica positiva. Las relaciones pblicas pueden mejorar el conocimiento general de la gente respecto de una empresa y crear determinadas imgenes de la compaa (como que es una empresa preocupada por la calidad, la innovacin y el valor). Ben & Jerry's goza de una reputacin como empresa socialmente responsable debido a los informes que los medios masivos han difundido sobre sus iniciativas y otras aportaciones. Por ejemplo, divulg un comunicado de prensa sobre el plan que tiene de utilizar cartn crudo un material que sirve para empaquetar que es inocuo para el ambiente,Starbucks se ha ganado la reputacin internacional de que trata con equidad a sus empleados y a los cultivadores que le suministran los granos de caf para sus productos. Fue el primer minorista de caf en establecer un cdigo de conducta para tratar con justicia a los agricultores que son sus proveedores. Al exhortar a los medios masivos a que den cuenta de los logros de una empresa, las relaciones pblicas ayudan a mantener una conciencia pblica positiva y notoriedad y crean la imagen deseada. Las relaciones pblicas pueden utilizarse con un propsito nico (digamos, hacer que disminuya la opinin pblica respecto de un suceso negativo) o para mejorar diversas dimensiones de las actividades y los productos de la empresa. Mtodos de relaciones pblicas Las organizaciones emplean mtodos de relaciones pblicas para transmitir mensajes y crear las actitudes, imgenes y opiniones correctas. Con frecuencia una empresa recurre a un agente, un profesional o una compaa que se especialice en relaciones pblicas a fin de preparar ciertos materiales, como folletos, boletines, informes anuales y comunicados de prensa, que llegan a los grupos de inters deseados e influyen en ellos. La publicity o publicidad no pagada es una parte muy notoria de las relaciones y se asocia con la comunicacin que se transmite sin costo a travs de un medio masivo. Las relaciones pblicas tienen una funcin ms amplia y completa que la publicity, pero sta es importante pues puede ejercer el mismo efecto que la publicidad, ya que a menudo goza de ms credibilidad, si se comunica por medio de una fuente independiente. Entre los mtodos de relaciones pblicas basados en la publicity que ms se emplean se encuentran los comunicados de prensa, los artculos periodsticos y las conferencias de prensa. Los comunicados de prensa por lo general son textos impresos de unas cuantas pginas en los que se describe un acontecimiento o producto de una empresa. El comunicado de prensa proporciona nombre, domicilio, nmero telefnico, direccin de correo electrnico, sitio en Internet y otros datos que sirven para establecer contacto con la compaa. Cuando Dell Computers o Compaq Computers deciden hacer una significativa reduccin general en sus precios, suelen enviar comunicados de prensa a peridicos, revistas, contactos en la televisin y proveedores, los cuales dan por resultado relaciones pblicas a manera de artculos en revistas, reconocimientos en los diarios y cobertura televisiva. Un artculo periodstico es un texto con noticias, opinin y anlisis que se prepara para una determinada publicacin. Por ejemplo, si Hewlett-Packard decidiera construir una nueva instalacin de manufactura en Fort Collins, Colorado, podra repartir un artculo entre los peridicos regionales para informar sobre el efecto econmico y las consecuencias que tendr la operacin en el mercado laboral. Los artculos periodsticos

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tambin seran adecuados si una empresa enfrentara una publicidad adversa. Microsoft difundi muchos artculos en su sitio en Internet y mediante otros canales de comunicacin cuando el Departamento de Justicia de Estados Unidos investig las presuntas infracciones que esta empresa haba cometido contra la ley antmonopolio. Una conferencia de prensa es una reunin a la que se convoca para anunciar noticias importantes. Por lo general se invita al personal de los medios a determinado sitio y se le proporciona materiales escritos, fotografas, ilustraciones y hasta productos. Quiz se distribuyan videos y cintas de audio a estaciones de televisin y radio con la esperanza de que difundan algunos de los acontecimientos cubiertos en la conferencia de prensa. Muchas compaas convocan a conferencias de prensa cuando anuncian una nueva patente, una adquisicin reciente o algn esfuerzo filantrpico. Los mtodos de relaciones pblicas basados en la publicity tienen la ventaja de que son crebles, pues la gente percibe un respaldo de los medios que difunden la noticia. En general, el pblico y los grupos de inters consideran la cobertura de los medios como algo ms confiable y creble que un anuncio publicitario, ya que la organizacin no paga por el mensaje de los medios. Un aspecto negativo de la publicity es que resulta difcil controlar con exactitud la forma en que se difundir el mensaje. Se sabe que el personal de muchos medios agrega su opinin y en ocasiones comete errores al comunicar el mensaje deseado. Adems, hay el peligro de perder mucho tiempo en el desarrollo de publicity que no logra atraer la atencin de los medios masivos. Relaciones pblicas negativas Un aspecto importante de las relaciones pblicas es enfrentar las reacciones inesperadas y a menudo desfavorables de la gente derivadas de una indagacin tica o legal, un producto peligroso, un accidente o alguna otra accin controvertida de los empleados o la alta direccin. Por ejemplo, cada vez que una aerolnea sufre un accidente areo, enfrenta una situacin muy difcil y preocupante. Casi todas cuentan con planes muy detallados y disponen de personal que se encarga de manejar estas situaciones trgicas. Las acusaciones por precios engaosos interpuestas en contra de Columbia HCA, la organizacin de hospitales ms grande de Estados Unidos, generaron una publicidad negativa para la empresa. Microsoft ha trabajado muy duro para crear una imagen de calidad e innovacin, pero su imagen se vio afectada considerablemente cuando se inform y, al final, un juez determin, que la empresa era culpable de haber emprendido acciones anticompetitivas. Ford Motor Company y el fabricante de neumticos Bridgestone-Firestone defendieron su imagen y la calidad de sus productos al retirar del mercado 6.5 millones de neumticos. La cobertura negativa de los problemas de una empresa puede ejercer efectos radicales. Un solo suceso negativo, como el retiro de un producto alimenticio potencialmente peligroso para los consumidores, puede eliminar la buena imagen de una empresa o echar por tierra actitudes de consumo positivas cultivadas luego de muchos aos de costosas campaas publicitarias. Los medios masivos pueden informar sobre incidentes a travs de la televisin e Internet ms rpido que antes, y las historias negativas reciben en general buena parte de esa atencin. A fin de evitar las relaciones pblicas negativas, es importante eludir los incidentes y los sucesos negativos que pudieran generar un problema. Los programas de acatamiento tico y legal, los de seguridad y los procedimientos de control de calidad eficaces son importantes para mantener una buena imagen de conducta de los empleados e integridad de producto. Sin embargo, al margen del afn con que lo intente una empresa, los sucesos negativos suceden tarde o temprano. Por tanto, las organizaciones deben contar con planes para manejarlos cuando sucedan. As pues, es imprescindible poseer normas y

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procedimientos especficos para cubrir las noticias de una crisis o una controversia. Los parques de diversiones importantes como Disney World, Sea World y Six Flags, estn preparados para cualquier accidente o suceso trgico que pudiera suceder en sus instalaciones. Estas organizaciones han aprendido que necesitan cubrir de manera expedita las noticias de acontecimientos negativos en lugar de tratar de bloquear la difusin de los hechos u ocultarlos. Exxon aprendi la importancia que tiene convencer al pblico de los intentos sinceros por enfrentar una situacin de crisis luego que fue incapaz de comunicar con eficacia a la prensa, y diversos grupos de inters, lo relacionado con el accidente del Exxon Valdez. Pasaron muchos das antes que los altos ejecutivos comunicaran con claridad la forma en que enfrentaran el enorme derrame de petrleo ocurrido en Alaska. En comparacin, cuando Johnson & Johnson tuvo que encarar la posibilidad de que algunos de los paquetes de su marca de sedantes Tylenol estuvieran alterados, se gan mayor apoyo de los consumidores pues retir toda la serie de este producto de las tiendas detallistas. Con ello, la empresa asegur al pblico que no correra el riesgo de ofrecer un producto cuyo consumo pudiera resultar peligroso en razn de una posible alteracin. Naturaleza de las ventas personales Las ventas personales son una comunicacin personal pagada que busca informar a los clientes sobre los productos y persuadirlos de que los compren. Un buen ejemplo son los vendedores que tratan de convencer a una gran organizacin industrial de que adquiera mquinas fotocopiadoras. En comparacin con otras modalidades de promocin, las ventas personales son la forma de comunicacin ms precisa, pues asegura que las empresas estn en contacto directo con un prospecto excelente. Aunque el contacto directo con un prospecto resulta muy ventajoso, no carece de inconvenientes. Probablemente su desventaja ms importante sea el costo por contacto. En las ventas de negocio a negocio, la preparacin de una presentacin de ventas puede llevarse meses y costar miles de dlares. La contratacin, seleccin, capacitacin y motivacin de los vendedores constituyen un gasto cuantioso que debe considerarse en relacin con las oportunidades de mercado y las ganancias por ventas esperadas que representa participar en la ventas personales. Las ventas de esta ndole desempean una funcin cada vez ms importante en las comunicaciones integradas y en las estrategias generales de marketing. En trminos amplios, las ventas personales se han vuelto ms profesionales y aceptadas como un servicio importante que las organizaciones prestan a sus clientes. Los objetivos de las ventas personales varan enormemente, segn la funcin que desempeen en un modelo de comunicacin integral de largo plazo. Cualquiera que sea el objetivo, las actividades de las ventas personales por lo comn consisten en hallar prospectos, informarlos, persuadirlos de que compren y mantener satisfechos a los clientes dndoles seguimiento y prestndoles servicio. Dos de las funciones ms importantes que desempean los vendedores son ofrecer informacin y asistencia al cliente para que tome su decisin de compra y, luego, asegurarse de que cuente con toda la informacin, el servicio y la ayuda necesarios para utilizar el producto. Esto quiere decir que el personal de ventas debe estar bien capacitado y entender las necesidades del cliente, las caractersticas tcnicas del producto y los diversos aspectos que conlleva el uso del producto para el propsito que fue diseado. Por ejemplo, los vendedores que participan en la promocin de productos a mdicos y hospitales, a menudo deben contar con una capacitacin especializada en las aplicaciones medicotcnicas de los productos farmacuticos y los dispositivos que venden. No es infrecuente que quienes promueven implantes (digamos, partes de reemplazo de rodillas o cadera) tengan casi tantos conocimientos tcnicos de los

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productos como los mdicos que los emplean durante una ciruga. Se necesita mucha capacitacin y observacin a fin de estar preparado para atender a los compradores de productos mdicos. El marketing de relaciones se percibe en la actualidad como la alternativa para tratar de sobrevivir en lo que fuera antes la compra de consumo. Los mercadlogos profesionales dependen de que las ventas se repitan, y consideran que prestar un gran servicio es la mejor manera de mantener satisfechos a los clientes. Como la organizacin es responsable de ofrecer satisfaccin al cliente, buena parte de la responsabilidad se delega en el vendedor, ya que este individuo por lo comn est ms prximo y tiene mejor comunicacin con los clientes que cualquier otra persona en la empresa. Cada contacto con el cliente da al vendedor la oportunidad de conocer las necesidades de ste y averiguar las fortalezas y debilidades de los productos de la compaa. Los conocimientos de los vendedores obtenidos al mantener una buena relacin con los clientes suele ser uno de los activos ms importantes que deben considerarse durante la planeacin estratgica. Manejo estratgico de la fuerza de ventas En virtud de que la fuerza de ventas es una de las unidades ms importantes en el contacto de una organizacin con los clientes, y a menudo determina directamente los ingresos por ventas, sin un manejo adecuado de esta unidad no puede instrumentarse plan estratgico alguno. Adems de generar ingresos por ventas, dicha fuerza suele forjar la reputacin de una empresa. La conducta de los vendedores determina a menudo la percepcin tica que se tenga de una compaa. La motivacin y, en ltima instancia, el xito de la fuerza de ventas de una empresa suele depender de los conocimientos de los productos, la capacitacin y el respaldo administrativo que tengan los vendedores. Instrumentar una estrategia de ventas eficaz como elemento de comunicacin importante de la promocin exige diversas actividades. Objetivos de la fuerza de ventas Los objetivos de la fuerza de ventas deben ser un elemento que se derive de la estrategia general de comunicaciones integradas de marketing. Cuando se evala la funcin de las comunicaciones y lo apropiado de la publicidad, las relaciones pblicas, las ventas personales y el manejo de ventas, los objetivos de las ventas personales deben verse en conjunto con otros elementos de la mezcla promocional. Las cometidos de la fuerza de ventas establecern la clase de vendedor que necesite contratar la empresa. Por ejemplo, tal vez se requieran algunos vendedores para encontrar a nuevos clientes y aumentar las ventas con los que ya se cuenta. Esta tarea, llamada a veces venta creativa, exige que los vendedores reconozcan las posibles necesidades de los compradores y les den la informacin y el servicio necesarios. Otros vendedores buscan que las ventas se repitan y, en cierta medida, reciben pedidos de productos estandarizados que se compran en forma rutinaria. Por ltimo, muchos vendedores apoyan a los clientes instruyndolos y prestndoles servicios y asesora especializada posteriores a la venta. Hewlett-Packard reorient a su fuerza de ventas de manera que recurriera a un modelo de equipos de vendedores para clientes corporativos. Dichos equipos, integrados por 20 personas, crean un "mapa de oportunidades" para cada cliente en que se detalla cada uno de los productos que HP tiene que ofrecer a esa empresa. Al mismo tiempo, el equipo analiza el acuerdo y se asegura de que las ganancias de HP sean las ptimas. Los aspectos tcnicos del establecimiento de objetivos para la fuerza de ventas consisten en determinar el volumen de ventas y la participacin de mercado que se desea

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obtener. Los objetivos de ventas pueden traducirse en cuotas de ventas para los vendedores en lo individual y suelen plantearse en trminos de valor monetario o de volumen de ventas por unidad. Segn el tipo de vendedor, los objetivos individuales podran incluir tamao del pedido, llamadas por periodo y proporcin entre pedidos y llamadas. Tamao de la fuerza de ventas Las dimensiones de la fuerza de ventas dependen de muchas variables, entre ellas la clase de vendedores a que se recurra, los objetivos de ventas y la funcin de la venta personal en la mezcla promocional. El tamao de la fuerza de ventas es importante, pues a menudo es la ltima oportunidad que tiene una empresa para cerrarla venta y finalizar la relacin con el cliente. En general, sus dimensiones han disminuido en los ltimos 10 aos por muchos factores, incluido el comercio electrnico. El establecimiento de relaciones a largo plazo en la cadena de suministro y la facilidad para comprar productos estandarizados en Internet ha reducido la necesidad de vendedores en muchos sectores. En la actualidad, un desafo importante en el manejo de la fuerza de ventas es fijar cmo pueden establecer los vendedores relaciones directas ms eficaces que, al mismo tiempo, puedan ampliarse mediante mtodos de comunicacin menos costosos. El crecimiento del comercio electrnico en las relaciones de negocio a negocio ilustra la reduccin que puede lograrse en los costos al establecer relaciones y compromisos a largo plazo. Como la compensacin que se da a los vendedores puede ser un gasto importante en la estrategia de marketing, sincronizar la cantidad correcta de vendedores en el plan de marketing es un proceso ininterrumpido. Una de las formas ms rpidas de disminuir ventas y ganancias consiste en reducir el tamao de la fuerza de ventas y dar la oportunidad a los competidores de que mejoren su posicin con clientes valiosos. Aunque no hay un mtodo analtico exacto para determinar el tamao ptimo de la fuerza de ventas, existen varios modelos generales. Establecer los objetivos y las tareas especficos importantes en el esfuerzo promocional general es un enfoque eficaz para fijar el tamao de la fuerza de ventas. Este mtodo podra incluir fijar la cantidad de llamadas de ventas por ao necesaria para que la organizacin atienda su mercado con eficacia y, luego, dividir ese total entre la cantidad promedio de llamadas de ventas que un vendedor hace al ao. Se trata de una frmula muy sencilla para estimar la cantidad necesaria de vendedores en una organizacin. Otro mtodo sera basarse en anlisis marginales, en los que se suma o retira a los vendedores de la fuerza de ventas hasta que se optimizan las ventas que generan la cantidad de vendedores. No es muy comn que una organizacin sea capaz de cuantificar la cantidad exacta de vendedores necesarios para lograr objetivos concretos. Si bien alguna organizacin podra perfeccionar un modelo cuantificable bastante efectivo para definir la cantidad ptima de vendedores, casi todas toman tales decisiones subjetivamente con base en la experiencia de los gerentes de ventas. Contratacin de vendedores Para contar con una buena fuerza de ventas, los gerentes de ventas deben encontrar la clase correcta de vendedores que cumplan las responsabilidades asignadas. El costo de contratar y capacitar a un vendedor puede ser de cien mil dlares en ciertos sectores. En los ltimos aos, los vendedores exitosos cuentan con muchas oportunidades para abandonar a las organizaciones y obtener mejores salarios una vez que han sido capacitados. La rotacin de vendedores en mbitos muy tcnicos representa un costo de negocios considerable. El gerente de ventas suele contratar aspirantes de diversas fuentes, incluida la empresa, compaas competidoras, agencias de empleo, instituciones educativas y anuncios de

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respuesta directa que pueden ponerse en Internet, revistas o diarios. Contratar la clase correcta de vendedores debe vincularse muy de cerca con las ventas personales en la estrategia de comunicacin integral de marketing. La descripcin del puesto y el anlisis de rasgos necesarios deben ser dos factores importantes al idear un conjunto de requisitos especficos y al determinar las posibles debilidades que pudieran limitar el xito de la estrategia de marketing. Es probable que las empresas que desean reducir la rotacin de la fuerza de ventas tengan procedimientos de contratacin, seleccin y capacitacin muy restrictivos y especializados. Por ejemplo, para retener a sus clientes, State Farm Insurance Company se esfuerza por contar con una baja rotacin de su fuerza de ventas. Los aspirantes a agentes de ventas de esta aseguradora deben pasar por un proceso de entrevistas, pruebas y visitas acompaados de agentes que dura un ao antes de averiguar si los contratarn. La mayora de los agentes de State Farm son colaboradores durante aos antes que los contraten. En la mayor parte de las empresas, un buen proceso de contratacin y seleccin de vendedores se deriva de un sistema que satisface las necesidades de la empresa, en el cual por lo general hay una serie de etapas que arrojan la informacin necesaria para tomar decisiones de seleccin precisas. En casi todas las compaas, las continuas actividades por encontrar los mejores aspirantes haciendo cuadrar sistemtica y realmente sus caractersticas y necesidades con los requisitos del programa de ventas deberan asegurar la disponibilidad de nuevos vendedores para sustentar el programa de ventas. Contrario a la opinin popular, en la actualidad los mejores aspirantes pueden ser hombres o mujeres. Un estudio en que se examin las diferencias de gnero en las organizaciones de ventas revel que son pocas las diferencias en mbitos como satisfaccin en el trabajo, expectativas, compensacin y desempeo. Capacitacin de la fuerza de ventas La capacitacin corporativa es un elemento importante de la puesta en marcha de una estrategia de marketing. La mayor parte de las organizaciones recurre a programas de capacitacin formales, aunque algunas empresas dependen de la capacitacin en el trabajo y de mtodos menos formales. Ya sea que el programa de capacitacin sea prolongado y detallado o simple y se realice en el trabajo, los gerentes de ventas deben determinar qu ensear, cundo y cmo capacitar con eficacia a los vendedores para alcanzar los objetivos de ventas. En nuestros das, la capacitacin formal se mueve ms hacia mdulos de capacitacin autodirigidos y en lnea que hacia la experiencia en aulas. Si bien la mayor parte de la capacitacin formal an se ofrece en salones de clases, es probable que al cabo de unos cuantos aos buena parte de esa capacitacin se imparta en lnea. Por supuesto, en situaciones en que el aprendizaje en lnea no ayuda a motivar adecuadamente y socializar a los vendedores, la capacitacin en el aula seguir siendo un elemento importante. Los programas de capacitacin por lo general se concentran en la empresa, su cultura y sus productos y en mtodos de ventas eficaces. Los programas son, desde luego, ms deseables para vendedores recin contratados, pero los experimentados se benefician tambin de la capacitacin continua. En la capacitacin de vendedores experimentados suele hacerse hincapi en la informacin sobre nuevos productos y el manejo de situaciones competitivas cambiantes. Los vendedores experimentados tambin necesitan informarse sobre los cambios en las estrategias de marketing, las polticas y los planes de instrumentacin de la compaa. El nuevo personal de ventas precisa una capacitacin y una socializacin completas. La capacitacin puede modificarse para enfrentar situaciones especiales, en funcin de los elementos de la fuerza de ventas que al parecer necesitan informacin adicional o en razn de las diversas variaciones que se dan en situaciones

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especiales. La capacitacin en ventas se realiza a menudo en entornos universitarios corporativos, en los cuales la empresa crea instalaciones en ciertos sitios a fin de capacitar a los empleados. En ocasiones, las compaas trabajan con instituciones educativas o empresas consultoras que manejan programas de capacitacin especficos. Una de las decisiones administrativas importantes en materia de ventas es fijar la frecuencia, secuencia y duracin de la capacitacin. La eleccin de mtodos y materiales depender de los objetivos del programa de ventas y de diversas variables situacionales, como la cantidad de personas que haya que capacitar y la complejidad del contenido del programa. Control y evaluacin de la fuerza de ventas Controlar y evaluar el desempeo de la fuerza de ventas exige comparar los objetivos de ventas con el desempeo real. Sin un sistema formal de evaluacin y control, resulta imposible tomar con eficacia muchas otras decisiones relacionadas con el programa promocional. Los objetivos de ventas establecidos por el equipo administrativo de ventas determinan las variables utilizadas para mensurar el desempeo de los vendedores. En trminos individuales, esto comprende objetivos de ventas particulares, establecidos en trminos de volumen y cantidad de llamadas de ventas u otros criterios de desempeo. Para evaluar con eficacia a un vendedor, debe haber normas de desempeo predeterminadas. Los gerentes de ventas suelen comparar el desempeo de un vendedor con el de otros empleados que operan en situaciones de ventas similares o con el desempeo anterior del vendedor mismo. Luego de evaluar al vendedor, los gerentes de ventas deben asegurarse de adoptar las acciones correctivas pertinentes para mejorar el desempeo en las ventas. Pueden modificar las normas de desempeo, ofrecer capacitacin adicional o probar otros mtodos, como la motivacin. Las acciones correctivas pueden exigir cambios completos en la fuerza de ventas o una modificacin total en la estrategia promocional. Promocin de ventas La promocin de ventas es cualquier actividad u objeto que acta como incentivo o aliciente y ofrece un valor agregado para un comprador. Puede orientarse a los revendedores, vendedores o consumidores. Incluye todas las actividades promocionales y de comunicacin que no forman parte de las ventas personales, la publicidad y las relaciones pblicas. La promocin de ventas busca en general persuadir o exhortar a que se pruebe el producto y se tomen decisiones de compra. A veces, el incentivo agregado busca sumar imagen a la marca. Por ejemplo, la empresa que vende la champaa Pommery ha promovido su marca Pop con tres selecciones de discos compactos. La marca Pop ha empleado combinaciones de danza adaptadas por distintos artistas, como Prince Dred, que tambin muestra a disc jockeys invitados. Los discos compactos se distribuyen en los bares y restaurantes en que la empresa trata de promover las botellas de champaa de dos litros entre los consumidores jvenes. Las mesas de billar Brunswick han proporcionado un juego de hockey areo gratuito con la compra de cada mesa de billar. Es bien sabido que McDonald's y Burger King ofrecen juguetes gratuitos en sus paquetes de alimentos para nios. La mayor parte de los negocios emplea la promocin de ventas para facilitar las ventas personales, la publicidad y las relaciones pblicas. La publicidad puede emplearse a fin de promover muestras gratuitas, ofertas especiales o incentivos con valor agregado. Por ejemplo, una empresa de computadoras como Compaq promovera en lnea su oferta de

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servicio de Internet gratuito por un ao con la compra de una nueva computadora. Un cliente en el proceso de negocio a negocio ofrecera mercancas gratuitas a los minoristas que adquieran determinada cantidad de mercancas. Por ejemplo, el mayorista 7-Up dara una caja gratuita de 7-Up por cada 10 cajas que comprara el minorista. Mtodos de promocin de ventas al consumidor Los minoristas o fabricantes inician los mtodos de promocin de ventas al consumidor. Los primeros por lo general utilizan las promociones de ventas para atraer a los clientes a ciertos sitios, en tanto que los fabricantes suelen introducir nuevos productos o promover marcas establecidas. Los cupones se emplean para reducir el precio de un producto y alentar a los clientes a que prueben marcas nuevas o establecidas. Pueden utilizarse para aumentar rpidamente el volumen de ventas, atraer a compradores asiduos o incluso introducir nuevos tamaos, modelos y caractersticas. Por ejemplo, cuando Starbucks introdujo Frappuccino en los supermercados, se distribuyeron cupones de descuento mediante anuncios publicitarios y en tiendas al menudeo. Para que los cupones resulten eficaces, es necesario que uno tenga acceso a ellos y los reconozca con facilidad y que abarquen productos cuyo descuento ofrezca un incentivo adecuado por la compra. Los cupones pueden distribuirse en paquetes, mediante insertos en anuncios impresos, por medio de correo directo, en tiendas, cajas registradoras e Internet. He aqu algunos sitios: http://www.hotcoupons.com, http://www.coupons.com, http://www.onlinecoupons.com, http://www.centsoff.com. En general, los consumidores prefieren recibir cupones en peridicos y por correo, pero est aumentando el acceso a cupones en Internet. Antes de servirse de los cupones como parte de una estrategia promocional, los vendedores deben considerar los objetivos y la finalidad del cupn en una estrategia integral de comunicaciones de marketing. Por ejemplo, los anuncios impresos que vienen acompaados de cupones suelen ser ms eficaces para generar conocimiento de la marca que los anuncios impresos sin cupones. Los cupones pueden usarse para recompensar a los usuarios, recuperar antiguos consumidores o incluso alentar a los compradores a que adquieran cantidades mayores. Cuando se emplean cupones como parte de las promociones, los objetivos deben estar ligados por lo menos a una estrategia general. Las demostraciones son otro ejemplo de mtodo de promocin de ventas para el consumidor. Por ejemplo, los fabricantes de cosmticos como Clinique a veces ofrecen demostraciones en que se hace una aplicacin adecuada de las bondades de un producto a los posibles clientes. Los programas de incentivos para clientes frecuentes recompensan a los clientes que realizan compras con asiduidad. Por ejemplo, la mayor parte de las lneas areas importantes ofrece programas de viajero frecuente, mediante los cuales los clientes pueden hacerse merecedores de boletos gratuitos por acumular determinada cantidad de kilmetros. Otras empresas, como los hoteles, las agencias de renta de autos y hasta las empresas de tarjetas de crdito ofrecen productos y servicios gratuitos a compradores frecuentes. Por ejemplo, la tarjeta Discover proporciona una bonificacin en efectivo de uno por ciento al final de cada ao. Los exhibidores de punto de venta (POP) comprenden anuncios exteriores, carteles en ventanas, estantes en las cajas y envases de autoservicio. Tambin incluyen exhibidores computarizados interactivos que proporcionan los productores a fin de atraer e informar a los clientes y para alentar a los minoristas a que vendan cierto producto. En el caso de las lanchas, motocicletas y automviles, es ms probable que se empleen exhibidores interactivos de alta tecnologa.

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Las muestras gratuitas son uno de los mtodos ms utilizados de promocin de ventas al consumidor. Sirven para estimular que se pruebe un producto, aumentar el volumen de ventas durante las ltimas etapas del ciclo de venta y alentar a los consumidores a que soliciten el producto. La mayora de los consumidores prefiere obtener muestras por correo; pero stas tambin pueden distribuirse en tiendas, durante acontecimientos pblicos especiales o en cualquier entorno en que puedan estar disponibles. Por ejemplo, las muestras gratuitas de filtros solares podran ubicarse en habitaciones de hoteles costeros como servicio para los huspedes y para ayudar al fabricante a promover determinada marca. Otros mtodos de promocin de ventas para el consumidor comprenden las ofertas especiales, que son artculos que se ofrecen gratis o a un precio mnimo como bonificacin por comprar un producto. Ejemplos de ello son un lavado de auto gratuito por llenar el tanque de gasolina y un cepillo de dientes con la compra de un dentfrico. Las competencias, juegos y concursos animan a los posibles clientes a competir por premios o les dan una recompensa por participar en un concurso o juego. Los participantes en los concursos dan su nombre y ste se incluye en una rifa de premios. Los concursos exitosos pueden atraer a una gran cantidad de participantes y generar un inters amplio por un producto. En general, los concursos son ms eficaces para hacer que aumenten las ventas o la participacin de mercado en el corto plazo. Promocin de ventas comerciales de negocio a negocio En los mercados de negocio a negocio, los revendedores son el objetivo ms comn de la promocin de ventas. Algunos de los mtodos de promocin de ventas ms socorridos en este mercado son los siguientes. La comisin por recompra es una suma de dinero que el productor da al distribuidor por cada unidad vendida. Con este mtodo, el incentivo (la cantidad total de dinero que recibe el distribuidor) es proporcional a las ventas que haga durante una oferta promocional. Las comisiones por recompra suelen estimular a la persona a que compre de nuevo despus que ha terminado el periodo de incentivo. La comisin por compra es una reduccin temporal en el precio que se hace a los distribuidores para que adquieran cantidades especficas de un producto. Por ejemplo, un distribuidor de 7-Up podra ofrecer un reembolso de un dlar por cada caja de refrescos adquirida. La comisin por compra puede actuar como incentivo para manejar nuevos productos o lograr reducciones temporales en los precios a fin de estimular la adquisicin de los productos por parte del consumidor. Los fabricantes en ocasiones ofrecen mercancas gratuitas a los distribuidores que adquieren cierta cantidad de productos. En ocasiones, se dan mercancas gratuitas para evitar problemas de contabilidad. A veces, se obsequia la mercanca a fin de disminuir la cantidad de facturacin o como parte de otras actividades promocionales en que el distribuidor participe para ayudar al fabricante en la distribucin del producto. Una comisin por mercanca es un acuerdo del fabricante de pagar a los distribuidores cierta suma a cambio de los esfuerzos promocionales que hagan, como exhibiciones especiales y publicidad. Un mtodo de promocin de ventas muy popular con los revendedores es publicidad cooperativa. Se trata de un arreglo en el cual un fabricante accede a pagar cierta cantidad del costo en que incurre el minorista por promover los productos del fabricante en los medios de comunicacin. Hay diversas tcnicas de promocin de ventas en las cuales los fabricantes ofrecen una compensacin adicional a los vendedores para que stos realicen un esfuerzo de ventas

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ms intenso en determinada categora de producto. Una oferta especial, o aliciente monetario, es adecuado cuando las ventas personales son una parte importante del esfuerzo de marketing. Aunque este mtodo puede ser eficaz para ganarse el compromiso de la fuerza de ventas, resulta costoso y debe utilizarse con precaucin a fin de evitar cualquier problema tico o legal. Las competencias de ventas son otra tcnica de promocin de ventas que hace participar a los vendedores. Al personal de ventas puede reconocrsele por logros destacados, lo que comprende cumplir o superar las metas de ventas. Puntos importantes del capitul Comunicaciones integradas de marketing: Las comunicaciones de marketing consisten en transmitir y compartir sentido entre los individuos o entre individuos y organizaciones. Adoptan un planteamiento a largo plazo para influir en los clientes mediante un uso estratgico coordinado de los elementos promocionales de que dispone el marketing. Los elementos tradicionales de la mezcla promocional comprenden publicidad, relaciones pblicas, ventas personales y promocin de ventas. Para comunicar las caractersticas y los beneficios de un producto al mercado meta buscado, es necesario realizar actividades promocionales. La gran variedad de mtodos de promocin obliga a evaluar la mezcla promocional en trminos de su funcin en la estrategia promocional general y su contribucin a la estrategia de comunicacin integrada de marketing para representar el producto. La publicidad: Es uno de los elementos ms visibles e importantes de la promocin y se identifica como comunicacin no personal pagada que se transmite a travs de los medios masivos de comunicacin. En virtud de los diversos mtodos de transmisin de los mensajes masivos mediante Internet, televisin, diarios, revistas, correo directo, anuncios exteriores e incluso letreros en vehculos en movimiento se emplea para concentrarse en segmentos de mercado muy pequeos, definidos con precisin, o auditorios generales. Ofrece muchos beneficios pues es sumamente redituable cuando llega a una gran cantidad de personas. Por otra parte, es difcil de medir su efectividad en las ventas. La publicidad institucional promueve las imgenes, ideas y cultura de una organizacin. La publicidad de productos promueve la imagen, caractersticas, usos, beneficios y atributos de los productos. Los mtodos que pueden emplearse para determinar el presupuesto publicitario comprenden los modelos de objetivos y tareas, porcentaje de ventas, igualacin a la competencia y el arbitrario. Hay diversas formas de medir la eficacia de la publicidad, antes y despus de introducir la campaa publicitaria. Los grupos de consumidores, las encuestas y los diseos experimentales sirven para evaluar una campaa con base en los objetivos de comunicacin. Las relaciones pblicas: Son una parte intrincada de las comunicaciones integradas de marketing que se emplea para crear y mantener relaciones positivas entre una organizacin y sus grupos de inters. Una organizacin se comunica con diversos grupos de inters para promover a la organizacin, a la gente, las ideas y las imgenes e incluso a fin de crear un entendimiento compartido interno de los valores utilizados en la toma de decisiones cotidiana. Los mtodos de relaciones pblicas comprenden comunicados de prensa, artculos en diarios y conferencias de prensa.

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Uno de los aspectos ms importantes de stas es enfrentar las situaciones inesperadas y a menudo desfavorables que resultan de una indagatoria legal, un producto inseguro o alguna otra accin que manche la reputacin de una organizacin. La mejor manera de evitar relaciones pblicas negativas es eludir los incidentes y sucesos negativos que pudieran generar un problema. Sin embargo, por ms esfuerzos que haya, siempre habr ciertos acontecimientos negativos, de modo que una organizacin debe contar con un plan para manejarlos cuando ocurran. La naturaleza de las ventas personales; Las ventas personales son una comunicacin personal pagada que busca informar y persuadir a los clientes de que compren productos. Los objetivos de las ventas personales deben sincronizarse para que desempeen una funcin adecuada en las comunicaciones integradas de marketing. Las funciones ms importantes que desempean los vendedores consisten en ofrecer informacin y asistencia al cliente para que tome la decisin de compra y luego asegurarse de que ste cuente con toda la informacin, el servicio y la asistencia necesarios para utilizar el producto. El manejo estratgico de la fuerza de ventas es un elemento de comunicacin importante de la promocin y el plan de marketing general. Algunas de las actividades necesarias para realizar una administracin de ventas eficaz comprenden la creacin de objetivos para la fuerza de ventas, determinar el tamao de la fuerza de ventas, contratar a los vendedores, capacitar a la fuerza de ventas y, controlar y evaluar a la fuerza de ventas. Promocin de ventas: Es cualquier actividad que acta como incentivo o aliciente y ofrece un valor agregado al comprador. Puede orientarse a los distribuidores, vendedores o consumidores. Como parte de la comunicacin integrada de marketing, puede facilitar las ventas personales, la publicidad o las relaciones pblicas. Los detallistas y fabricantes pueden iniciar los mtodos de promocin de ventas, los cuales se usan para atraer al consumidor a ciertos sitios o hacerlo adquirir una marca conocida o una nueva. Los mtodos de promocin de ventas para el consumidor comprenden cupones, demostraciones, incentivos a los usuarios frecuentes y exhibidores de punto de venta (POP), como anuncios exteriores. El ofrecimiento de muestras gratuitas es uno de los mtodos ms utilizados de promocin de ventas para el consumidor. Adems, las competencias, los juegos y los concursos alientan a los posibles consumidores a que compitan por premios o por recompensas de participacin en una competencia o en un juego. Las promociones de ventas comerciales de negocio a negocio comprenden la comisin por recompra y la publicidad cooperativa, entre otras.

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Preguntas para discusin 1. Qu funcin desempean las comunicaciones integradas de marketing en la estrategia de marketing general? Cul es la diferencia entre la mezcla promocional y la de marketing? 2. Comente la forma en que se relaciona la naturaleza visible de la publicidad con el desarrollo de una imagen de marca a largo plazo. Cules son las ventajas y desventajas de la publicidad en comparacin con otros elementos de la mezcla promocional? 3. Cmo pueden emplearse las relaciones pblicas como parte integral de las comunicaciones integradas de marketing? Qu mtodo de relaciones pblicas seria ms apropiado para una empresa punto-com? 4. Explique la funcin de la administracin eficaz de la fuerza de ventas para instrumentar la estrategia de marketing. Cmo participa la fuerza de ventas en el desarrollo de un plan de marketing exitoso? Ejercicios 1. Visite Gap.com y evale la eficacia con que su sitio en la red consolida la imagen de marca de la empresa. Cmo complementa dicho sitio las comunicaciones integradas de marketing de Gap? 2. Platique con algn vendedor sobre la necesidad de objetivos de ventas y la funcin de las ventas en la estrategia de marketing general para una empresa. Qu oportunidades hay de que el vendedor participe en las actividades de planeacin de marketing? 3. Busque algn ejemplo de publicidad que integre un instrumento de promocin de ventas en un anuncio impreso o de Internet.

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CAPITULO 10

Instrumentacin y control de marketing


Introduccin

Durante la historia de los negocios, muchas organizaciones y sus ejecutivos han hecho hincapi en la planeacin a expensas de la instrumentacin estratgica. Este nfasis se dio porque los administradores consideraban que la planeacin estratgica en s era la clave del xito en el marketing. Tal opinin se basaba y as sigue en la premisa lgica de que antes que una empresa pueda determinar a dnde va, debe contar con un plan para llegar ah. Por desgracia, muchas compaas son muy eficaces en la elaboracin de planes estratgicos pero carecen por completo de preparacin para afrontar las realidades que supone ponerlos en marcha. La planeacin estratgica sin una instrumentacin efectiva puede generar consecuencias inesperadas que causen insatisfaccin en los clientes y sentimientos de frustracin en la empresa. Adems, es muy probable que una instrumentacin inadecuada impida a la empresa alcanzar sus objetivos organizacionales o de marketing. En este captulo, examinaremos la funcin medular de la instrumentacin de marketing y la relacin que guarda con el proceso general de planeacin estratgica de mercado. En primer lugar, definiremos la instrumentacin y analizaremos algunos aspectos asociados con la puesta en marcha de estrategias de marketing. En segundo, abordaremos los principales elementos de la instrumentacin que deben trabajar eficazmente en conjunto para que la puesta en prctica resulte exitosa. Luego, examinaremos las ventajas y desventajas relativas de cuatro modelos de instrumentacin fundamentales. En este examen tambin explicaremos cmo utilizar un modelo de marketing interno para motivar a los empleados a que pongan en marcha la estrategia. Por ltimo, consideraremos el proceso de control de marketing. Antes de continuar, es importante reiterar algo que planteamos en el captulo 1: un plan de instrumentacin bien desarrollado comprende diversas consideraciones, y la ms importante es el respaldo de los empleados. En virtud de que una estrategia no se instrumenta por s sola, las organizaciones dependen del personal para realizar las actividades de marketing. En consecuencia, hay que idear un plan de instrumentacin de la misma manera que se desarrolla un plan para la estrategia de marketing. Definicin de la instrumentacin de marketing La instrumentacin de marketing es el proceso de ejecucin de la estrategia de marketing y se da al emprender acciones especficas que aseguran la consecucin de sus objetivos. Dicho llanamente, alude a la parte del "cmo" del plan de marketing. Dado que es un trmino muy amplio se utiliza a menudo, pero suele mal interpretarse. Algunas de estas interpretaciones equivocadas quiz se deriven de que las estrategias de marketing siempre resultan distintas de lo que cabe esperar por la diferencia entre la estrategia buscada y la realizada. La estrategia buscada, es lo que la organizacin desea que suceda se trata de la eleccin estratgica que planea una empresa. Por otra parte, la estrategia realizada es la que tiene lugar. Muy a menudo, la disimilitud entre ambas se
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debe a la forma en que se instrumenta la primera. Esto no quiere decir que la estrategia realizada sea necesariamente mejor o peor que la buscada, sino que slo es distinta en cierto modo. Con frecuencia tales diferencias se deben a factores ambientales internos y externos que se modifican durante la puesta en marcha de la estrategia. Como resultado, cuando llega el momento de la instrumentacin de marketing, se aplica la ley de Murphy: si algo tiene posibilidades de salir mal, saldr mal. Esto es una clara advertencia para los administradores de que la instrumentacin de la estrategia de marketing no debe tomarse a la ligera. Consideraciones sobre la instrumentacin de marketing La instrumentacin resulta fundamental para el xito general de cualquier organizacin, pues pone en accin la estrategia de marketing. Por desgracia, muchas organizaciones continuamente experimentan fracasos en la instrumentacin artculos agotados, vendedores muy agresivos, largas filas en las cajas y empleados desagradables y distrados. Estos ejemplos ilustran que hasta las estrategias mejor planeadas son una prdida de tiempo si no hay una instrumentacin adecuada que asegure su xito. En suma, un buen plan de marketing en combinacin con una mala instrumentacin de marketing es una frmula de fracaso garantizada. Uno de los aspectos ms interesantes de la instrumentacin es la relacin que guarda con el proceso de planeacin estratgica. Muchos administradores suponen que la planeacin y la instrumentacin son asuntos interdependientes, pero separados. En realidad, se entrelazan en el proceso de planeacin de marketing. Buena parte de los problemas de la instrumentacin se deben a su relacin con la planeacin estratgica. Veamos ahora algunos de los aspectos ms comunes. La planeacin y la instrumentacin son procesos interdependientes Muchos directores de marketing suponen que el proceso de planeacin e instrumentacin son una va de un solo sentido, lo que significa que primero es la planeacin y despus la instrumentacin de marketing. Aunque es cierto que el contenido del plan de marketing determina cmo se instrumentar, tambin es verdad que la forma en que se instrumente una estrategia define el contenido del plan de marketing. En la ilustracin 10.1 se aprecia la relacin bidreccional entre estrategia e instrumentacin. Ciertas estrategias de marketing dictarn algunas partes de su instrumentacin. Por ejemplo, una empresa como Southwest Airlines, cuya estrategia consiste en mejorar los niveles del servicio al cliente, tal vez recurra a programas de capacitacin para empleados como una parte importante de la instrumentacin de esa estrategia. Gracias a la participacin de utilidades, muchos empleados de la aerolnea tambin son accionistas que se interesan en el xito de la empresa. La capacitacin a los empleados y los programas de participacin de utilidades se utilizan comnmente en muchas compaas para mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, dicha capacitacin, como herramienta de instrumentacin, tambin puede dictar el contenido de la estrategia de la empresa. Un competidor de Southwest Airlines quiz advierta que no posee los recursos adecuados para capacitar en forma exhaustiva a los empleados durante el proceso de instrumentacin de su programa de servicio al cliente. Quiz carezca de recursos financieros para un programa de participacin de utilidades y no emplee o no pueda contratar a personal calificado para que realice la capacitacin. En consecuencia, debe volver a la etapa de planeacin para adaptar su estrategia de servicio al cliente. Estos cambios continuos en la estrategia dificultan an ms la instrumentacin. Desde luego que un anlisis SWOT, cuya realizacin se da con la

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mira puesta en lo que la empresa est en posibilidades de realizar, reduce razonablemente este problema, aunque no lo elimina. Ilustracin 10.1 : RELACIN BIDIRECCIONAL INSTRUMENTACIN
Estrategia de marketing

ENTRE

ESTRATEGIA

Organizacional, recursos, polticas y procesos

Instrumentacin de marketing

Fuente: Frank V. Cspedes, Organivng and Implementmg the Marketing Effbrt (Readng, MA: Addison-Wesley, 1991), pg. 18.

La planeacin y la instrumentacin evolucionan en forma constante Los directores de marketing enfrentan una verdad de Perogrullo: los factores importantes del entorno cambian una y otra vez. En consecuencia, la empresa debe adaptarse de continuo porque los clientes modifican sus necesidades y deseos, los competidores idean nuevas estrategias de marketing y el entorno interno de una organizacin se altera. En algunos casos, estos cambios ocurren con tal rapidez que una vez que la organizacin se decide por una estrategia de marketing, sta ya ha perdido vigencia. En virtud de la interrelacin de la estrategia y la instrumentacin, ambas deben adaptarse y corresponderse continuamente. Este proceso nunca es esttico, pues los cambios del entorno exigen modificaciones en la estrategia, lo que impone alteraciones en la instrumentacin, y esto, a su vez, en la estrategia, etctera. Un asunto relacionado con la implementacin de una estrategia, es que los administradores suponen que slo hay una forma correcta de instrumentarla. Esto no es cierto. As como la estrategia suele derivarse de un proceso de ensayo y error, sucede lo mismo con la instrumentacin. El hecho de que el marketing se rija por las necesidades del cliente exige que la organizacin tenga la suficiente flexibilidad para modificar su instrumentacin en funcin de los cambios que se dan en las preferencias del cliente o en el entorno competitivo. A este respecto, el sector de las lneas areas ofrece un ejemplo elocuente. Al margen de cualquier estrategia de marketing empresarial, todas modifican rpidamente su estrategia de precios cuando un competidor anuncia una reduccin en sus tarifas. Estos cambios veloces exigen que la organizacin sea flexible en su estrategia de marketing y en la forma en que la instrumenta.

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Ilustracin 10.2 : SEPARACIN DE PLANEAC1N E INSTRUMENTACIN

Mucho

Tiempo dedicado a la planeacin

Muy poco

Tiempo dedicado a la instrumentacin

Director general

Directores de marketing de nivel intermedio

Gerentes de marketing de primera linea

La planeacin y la instrumentacin estn separadas La instrumentacin deficiente de la estrategia de marketing suele constituir un problema que se genera solo y se deriva del proceso de planeacin mismo. Aunque los altos ejecutivos son los que llevan a cabo la planeacin estratgica, la responsabilidad de ponerla en practica recae en los gerentes de nivel inferior y en los empleados de primera lnea. En la ilustracin 10.2 se aprecia esta separacin entre planeacin e instrumentacin. Los altos ejecutivos suelen caer en la trampa de creer que una buena estrategia se instrumentar sola. Puesto que estn separados de la "lnea frontal" de la organizacin, a menudo no entienden los peculiares problemas asociados con la puesta en marcha de las estrategias de marketing. A la inversa, los empleados que entienden las dificultades de la instrumentacin con frecuencia carecen de voz en el desarrollo de la estrategia. Otra trampa en que suelen caer los altos ejecutivos es creer que a los administradores de nivel inferior y los empleados de primera lnea los emocionar la estrategia y se sentirn motivados a ponerla en marcha. Sin embargo, como estos ltimos se encuentran separados del proceso de planeacin, con frecuencia no logran identificarse con las metas y los objetivos de la organizacin o entender la estrategia de marketing. Es poco realista que los altos ejecutivos esperen que los gerentes de nivel inferior y los empleados se entusiasmen o comprometan con una estrategia en cuyo desarrollo no tienen voz o con una estrategia que no entienden o consideran inadecuada. Elementos de la instrumentacin de marketing Como se aprecia en la ilustracin 10.3, la instrumentacin comprende diversos elementos y actividades interrelacionados. Tales elementos deben funcionar en conjunto para que la puesta en marcha de la estrategia resulte eficaz. Como ya hemos examinado la estrategia de marketing en los captulos 6 a 9, veamos ahora sucintamente los elementos restantes. Metas y valores compartidos El elemento de "cohesin" de una buena instrumentacin de marketing consiste en que

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todos los empleados de una organizacin compartan los mismos valores y metas, pues stos vinculan a la organizacin como una sola unidad funcional. Cuando todos los empleados comparten tales metas y valores, cada una de sus acciones se alinea y orienta a mejorar a la organizacin. Sin una direccin comn que la mantenga unida, diferentes reas de la empresa trabajaran en funcin de resultados distintos, lo que limitara el xito de la organizacin. Instituir metas y valores compartidos en la cultura de una empresa es un proceso de largo plazo. Los principales medios para crear metas y valores compartidos son la capacitacin y los programas de socializacin de los empleados. Si bien generar metas y valores comunes es un proceso difcil, las recompensas bien valen la pena. Hay quienes han argumentado que originar metas y valores compartidos es la parte ms importante de la instrumentacin de marketing, pues estimula el compromiso organizacional de tal manera que los empleados se sienten ms motivados a poner en marcha la estrategia y a satisfacer las necesidades del cliente. Estructura de marketing La estructura de marketing alude a la forma en que una empresa organiza sus actividades de mercadotecnia y comercializacin. Dicha estructura establece lneas de autoridad formales en una organizacin (p. ej., quin reporta a quin) lo mismo que la divisin del trabajo en la funcin de marketing. Una de las decisiones ms importantes que deben tomar los administradores tiene que ver con la divisin e integracin de las responsabilidades de marketing. Esta cuestin se reduce a un asunto de centralizacin o descentralizacin. En una estructura de marketing centralizada, las actividades y decisiones se coordinan y manejan desde la cspide de la jerarqua de marketing. A la inversa, en una estructura descentralizada se coordinan y manejan desde la lnea frontal de la organizacin. Por lo comn, la descentralizacin significa que a los gerentes de marketing de primera lnea se les confiere la responsabilidad de tomar las decisiones de marketing cotidianas. Ambas estructuras tienen ventajas. Las centralizadas son muy redituables y convenientes pues aseguran la estandarizacin del programa de marketing. Tales ventajas pueden ser particularmente importantes en el caso de organizaciones cuya competitividad se subordina a mantener un control estricto de costos y programas. Por ejemplo, empresas que emplean una estrategia de excelencia operativa, como Wal-Mart y Southwest Airlines, quiz descubran que una estructura centralizada es benfica para garantizar la eficacia y continuidad de sus operaciones. Las estructuras descentralizadas tienen la ventaja importante de que ubican las decisiones de marketing cerca de la lnea frontal, donde la prioridad son las necesidades del cliente. Con la descentralizacin de tales decisiones, los gerentes de primera lnea pueden ser creativos y flexibles, lo que les permite adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Por tal razn, es probable que las empresas que emplean una estrategia basada en mantener relaciones estrechas con los clientes, como Airborne Express y Nordstrom's, se descentralicen para asegurarse de responder a las necesidades de stos. En muchos casos, la decisin de centralizar o descentralizar las actividades de marketing es un equilibrio entre reduccin de costos y mayor flexibilidad. Con todo, no hay una forma ideal para organizar la funcin de marketing. La estructura ms conveniente depender de la organizacin de que se trate, la naturaleza de sus entornos interno y externo y la estrategia de marketing que haya elegido.

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Ilustracin 10.3 : ELEMENTOS DE LA INSTRUMENTACIN DE MARKETING

Estrategia de marketing

Estructura de marketing

Sistemas

Metas compartidas

Liderazgo

Recursos

Personas

Fuente: Adaptado de Lawrence R. Jaunch y William F. Glueck, Strategic Management and Business Policy. 3a. ed.. Nueva York: McGraw-Hill, 1988, pg. 305.

Sistemas y procesos Los sistemas y procesos organizacionales son conjuntos de actividades laborales que comprenden diversos insumo para crear productos de informacin y comunicacin que aseguren la operacin cotidiana continua de la organizacin. Entre los ejemplos se hallan los sistemas de informacin, la planeacin estratgica, la elaboracin de presupuestos de capital, el aprovisionamiento, el despacho de pedidos, la manufactura, el control de calidad y la medicin del desempeo. Aunque todos son importantes, el sistema de informacin de marketing (SIM) es una parte fundamental del proceso de planeacin e instrumentacin. Al ofrecer un flujo continuo de informacin, el SIM coadyuva en el anlisis de los entornos interno y externo antes del desarrollo de las estrategias de marketing. Este sistema tambin se emplea durante la instrumentacin para ayudar en la evaluacin y el control de las actividades de marketing. Recursos Los recursos de una organizacin incluyen diversos activos tangibles o intangibles que pueden reunirse durante la instrumentacin de marketing. Los recursos tangibles comprenden recursos financieros, capacidad de manufactura, instalaciones y equipo. Aunque los recursos intangibles no son tan obvios (conocimientos de marketing, lealtad del cliente, equidad de marca, buena voluntad corporativa y relaciones externas o alianzas estratgicas) tienen la misma importancia. Al margen del tipo de recursos, la cantidad disponible de stos puede hacer o deshacer una estrategia de marketing. Sin embargo, una evaluacin crtica y sincera de los recursos disponibles durante los anlisis situacional y SWOT ayudan a asegurar que la estrategia de marketing y su instrumentacin se encuentren en el mbito de lo posible. Una vez terminado el plan de marketing, el planificador debe buscar que la alta direccin apruebe los recursos necesarios. Es importante recordar que los recursos se asignan al plan de marketing con base en las posibilidades que tenga de ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos.
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Personas La calidad, diversidad y habilidad de la fuerza laboral de una organizacin son consideraciones importantes al instrumentar la estrategia de marketing. En consecuencia, los asuntos relacionados con los recursos humanos se vuelven ms importantes para la funcin de marketing, sobre todo en los mbitos de seleccin, capacitacin, evaluacin y polticas de compensacin a los empleados. De hecho, los departamentos de marketing de muchas organizaciones han asumido la funcin de recursos humanos para garantizar que se asigne el personal adecuado a las actividades de marketing. En virtud de la importancia que tienen los individuos en los procesos, consideremos ahora varios aspectos relacionados con el aspecto humano de la instrumentacin. Seleccin y capacitacin de empleados Uno de los puntos ms importantes de la instrumentacin de marketing consiste en hacer que las habilidades y capacidades de los empleados correspondan con las tareas de marketing que deben realizarse. El primer paso en este proceso es el reclutamiento y la seleccin de personal. No es un secreto que algunos individuos son mejores para ciertos puestos que otros. Todos conocemos personas que son vendedores natos. Algunas son mejores para el trabajo con la gente, en tanto que otras se desempean mejor trabajando con herramientas y computadoras. La clave radica en hacer que correspondan las habilidades de estos empleados con las tareas de marketing. La reduccin de plantillas en los consorcios y los mercados laborales restringidos de los ltimos aos han obligado a las empresas a volverse ms exigentes en su bsqueda de empleados que tengan las habilidades adecuadas para las actividades de marketing. Un aspecto cada vez ms importante de las prcticas de seleccin y capacitacin es el manejo de la diversidad, sea tnica o generacional, de los empleados. Como la poblacin estadounidense se diversifica cada vez ms en el aspecto tnico, muchas empresas estn tomando las medidas necesarias para asegurarse de que la diversidad de sus empleados corresponda a la diversidad de sus grupos de consumidores. Muchas compaas tambin enfrentan los desafos que supone la diversidad generacional, en el sentido de que la mayora de los administradores de niveles intermedios y superiores pertenece a la generacin del auge de la natalidad (o baby-boomers, nacidos entre 1946 y 1964), en tanto que la mayor parte de los puestos de primer ingreso los ocupan miembros de la generacin X (nacidos entre 1965 y 1976) o de la generacin Y (nacidos despus de 1976). En muchos casos, estos empleados ms jvenes estn mejor capacitados, mas preparados tecnolgicamente y menos politizados que sus jefes baby-boomers. Los administradores deben reconocer estos aspectos y adaptar, en consecuencia, las prcticas de seleccin y capacitacin. Polticas de evaluacin y compensacin de los empleados La evaluacin y la compensacin de los empleados tambin son fundamentales para una buena instrumentacin de marketing. Aunque la compensacin es una parte muy evidente del manejo del factor humano del marketing, no siempre es la ms importante. El simple hecho de hacer bien su trabajo es algo que recompensa a muchos individuos. Otros slo se interesan en ganancias financieras. La clave consiste en equilibrar estas percepciones diferentes y desarrollar un programa de evaluacin y compensacin que ligue las recompensas al empleado con su nivel de desempeo en las actividades de marketing. Una decisin importante que debe tomarse en relacin con la evaluacin y la compensacin de los empleados es elegir entre sistemas basados en resultados o en comportamientos. En un sistema basado en resultados, se evala y compensa con base en normas medibles y cuantitativas, como volumen de ventas y niveles de margen bruto. Es bastante fcil utilizar esta clase de sistema, exige menos supervisin y funciona cuando la
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demanda del mercado es bastante constante, el ciclo de ventas es ms bien breve y todos los esfuerzos influyen de manera directa en las ventas y ganancias. Sin embargo, estos sistemas no se ligan directamente con los niveles de satisfaccin del cliente y pueden sancionar a los empleados por factores que estn ms all de su control (p. ej., una recesin). A la inversa, en los sistemas basados en comportamientos se evala y compensa a la gente con base en normas subjetivas y cualitativas, como esfuerzo, motivacin. trabajo en equipo y simpata o resolucin de problemas de los clientes. Esta clase de sistema se vincula de modo directo con la satisfaccin del cliente y recompensa a los empleados por factores que ellos mismos controlan. No obstante, estos sistemas son costosos y difciles de administrar por su naturaleza subjetiva y la cantidad de supervisin que exigen. La eleccin entre un sistema basado en resultados o en comportamientos depende de la clase de empresa de que se trate, el tipo de producto, el mercado y las necesidades del cliente. Lo importante es que la evaluacin y el sistema de compensacin correspondan con las actividades que los empleados debe realizar para instrumentar la estrategia de marketing. Motivacin, satisfaccin y compromiso del empleado Otros factores importantes en la instrumentacin de la estrategia de marketing son el grado de motivacin del personal para poner en marcha una estrategia, sus sentimientos generales de satisfaccin laboral y el compromiso que sienten hacia la organizacin y sus metas. Por ejemplo, uno de los factores que contribuye a la muy exitosa instrumentacin estratgica en Fed-Ex es la motivacin y el compromiso de los empleados de la empresa, quienes estn tan dedicados a sta que se dice a menudo que tienen sangre prpura uno de los colores oficiales de la compaa, De igual modo, los empleados de Home Depot visten mandiles anaranjados, lo que indica que poseen acciones de la empresa. Si bien factores como la motivacin, la satisfaccin y el compromiso de los empleados son fundamentales para la instrumentacin exitosa, dependen en buena medida de otros elementos, sobre todo de la capacitacin, el sistema de evaluacin o compensacin y el liderazgo. La estructura y los procesos de marketing tambin ejercen efecto en los comportamientos y las actitudes de los empleados. La clave radica en reconocer la importancia que tienen estos factores para una buena instrumentacin de marketing y manejarlos en consecuencia. Liderazgo El liderazgo que ejerce la direccin de una organizacin y los comportamientos de los empleados van de la mano del proceso de instrumentacin. El liderazgo, que es el arte de manejar a la gente, consiste en la comunicacin que los administradores establecen con sus empleados y la forma en que los motivan para instrumentar la estrategia de marketing. Los lderes son responsables de establecer la cultura corporativa necesaria para el xito de la instrumentacin. Muchas investigaciones han demostrado que sta resulta ms afortunada cuando los lderes crean una cultura organizacional caracterizada por una comunicacin abierta entre ellos y los subordinados. De esta manera, los empleados estn en libertad de exponer sus opiniones e ideas sobre la estrategia de marketing y las actividades que supone instrumentarla. Esta clase de liderazgo genera tambin una atmsfera en que administradores y subalternos sienten plena confianza mutua. Bueno o malo, todos los lderes tienen un estilo de liderazgo o una forma de abordar determinada tarea. En virtud de que es importante el estilo de liderazgo de un administrador para el buen resultado de la instrumentacin, dedicaremos la seccin siguiente a analizar diversos modelos o mtodos que pueden adoptar los administradores para instrumentar estrategias de marketing.

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Modelos de instrumentacin de marketing Los administradores pueden servirse de diversos modelos para poner en prctica las estrategias de marketing y motivar a los empleados a que realicen las tareas que supone tal instrumentacin. En esta seccin, examinaremos cuatro de ellos: de mando, de cambio, de consenso y cultural. Modelo de mando Con ste, las estrategias de marketing se evalan y eligen en la cspide de la organizacin y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores, para que los gerentes de primera lnea y los empleados las pongan en marcha. El modelo tiene dos ventajas: 1) facilita la toma de decisiones y 2) reduce la incertidumbre en cuanto a lo que debe llevarse a cabo. Por desgracia, presenta varias desventajas. En primer lugar, no considera la viabilidad de la instrumentacin de la estrategia de marketing. La nica consideracin en este modelo es que los altos directivos poseen el poder para imponer la puesta en marcha de la estrategia. En segundo, el modelo divide a la organizacin en estrategias e instrumentadores, sin considerar las influencias mutuas que ejercen. Quienes desarrollan la estrategia suelen estar muy alejados de los clientes meta a los que pretenden atraer. En tercer lugar, el modelo a menudo genera problemas de motivacin entre los empleados. Muchos de ellos no se sienten interesados en instrumentar estrategias en que no confan del todo. Esto puede producir dificultades en la puesta en marcha de la estrategia elegida. McDonald's se dio cuenta de las limitaciones del modelo de mando cuando trat de obligar a sus franquiciatarios a instrumentar la promocin denominada "campaa 55", en la cual se ofrecan precios con descuento en determinados emparedados si los clientes compraban papas a la francesa y un refresco. Con todo, los franquiciatarios de la empresa se mostraron reacios a aceptar el plan pues perdan dinero debido a que los consumidores slo pedan bolsas de papas fritas y refrescos pequeos para conseguir el descuento. La estrategia original de la "campaa 55" garantizaba tambin un servicio en 55 segundos, de lo contrario el cliente reciba gratis sus alimentos. Los concesionarios-se negaron de plano a poner en prctica la garanta. En total, la "campaa 55" dur menos de 55 das. La experiencia de McDonald's ilustra el fracaso en que se traduce una estrategia de marketing cuando los responsables de su puesta en marcha no creen en ella. Sin embargo, el modelo de mando puede ser un mtodo viable para la instrumentacin de marketing en condiciones adecuadas. Suele funcionar mejor cuando un lder eficaz dirige la organizacin, cuando la estrategia es fcil de instrumentar y supone pocas amenazas a los empleados. Ante la dificultad de satisfacer estos criterios en el entorno de negocios actual, son pocas las empresas que practican el modelo de mando. Modelo de cambio Es similar al de mando, salvo porque se enfoca en la instrumentacin. La premisa base es modificar la organizacin de tal manera que asegure la instrumentacin exitosa de la estrategia de marketing elegida. Por ejemplo, puede alterarse la estructura de la organizacin; puede transferirse, contratarse o despedirse a empleados; cabe adoptar nueva tecnologa, modificar el plan de compensaciones o fusionarse con otra empresa. A diferencia de lo que sucede con el modelo de mando, el administrador que adopta el modelo de cambio en la instrumentacin es ms bien una especie de arquitecto y poltico, ya que moldea hbilmente la organizacin para que cumpla con los requisitos de la

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estrategia elegida. Un buen ejemplo del modelo de cambio en accin ocurri cuando Lee Iacocca estuvo al frente de la Chrysler Corporation. La adquisicin de AMC y Jeep/Eagle fueron pasos cruciales en el lento proceso de reconstitucin de Chrysler. De igual modo, FedEx emprendi muchos cambios en su historia. La adquisicin de Caliber System, Inc., en 1998 dio forma a la FDX Corporation (que luego habra de llamarse FedEx Corporation), una central logstica y de distribucin a nivel mundial. Como muchos ejecutivos se muestran renuentes a ceder control de la organizacin, el modelo de cambio suele utilizarse actualmente en los negocios, a menudo con gran xito. Sin embargo, pese a sus ventajas, padece an la separacin entre planeacin e instrumentacin. Cuando se mantiene esta mentalidad de "poder en la cspide", suele dificultarse la motivacin de los empleados. De igual manera, el diseo y la puesta en marcha de los cambios que exige este modelo se llevan por lo general mucho tiempo, lo que genera una situacin de congelamiento para la organizacin mientras espera a que se concrete la estrategia elegida. En consecuencia, sta se vuelve vulnerable a los cambios en el entorno de marketing. Modelo de consenso Aqu los altos ejecutivos y administradores de nivel inferior trabajan en conjunto para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. La premisa subyacente es que los administradores de distintas reas y niveles de la organizacin se renen como equipo para generar una "lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia de marketing. Cada participante tiene opiniones y percepciones distintas sobre el entorno de marketing. La funcin de la alta direccin es coordinar y recabar opiniones diferentes para garantizar que se genere la mejor estrategia general de marketing. Mediante este proceso colectivo de toma de decisiones, se acuerda una estrategia de marketing y se alcanza el consenso sobre cul ser el rumbo general de la organizacin. Este modelo es ms ventajoso que los otros dos paradigmas en cuanto delega parte de la autoridad sobre la toma de decisiones en las lneas frontales. Los gerentes de nivel inferior que participan en el proceso de formulacin estratgica tienen una perspectiva nica de las actividades de marketing que son necesarias para instrumentar la estrategia. Estos gerentes son tambin ms sensibles a las necesidades y deseos de los clientes del mercado meta de la organizacin. Adems, como participan en el desarrollo de la estrategia de marketing, a menudo se comprometen mucho ms con sta y se sienten ms motivados a ver que se instrumente en forma apropiada. Sin embargo, al igual que en el caso de los dos primeros paradigmas, el modelo de consenso suele mantener la barrera entre estrategas e instrumentadores, lo cual se debe a que los altos ejecutivos no estn dispuestos a ceder su autoridad centralizada en materia de toma de decisiones. Al final, el resultado de esta barrera es que los recursos humanos de la organizacin no se desempean a todo su potencial. Por tanto, para que el modelo de consenso sea realmente eficaz, los administradores de todos los niveles de la organizacin deben comunicar en forma abierta la estrategia todos los das y no slo durante las sesiones formales de desarrollo de la estrategia. El modelo de consenso suele funcionar mejor en entornos complejos, inciertos y muy inestables. El paradigma de elaboracin colectiva de la estrategia opera en este entorno, pues pone sobre la mesa distintos puntos de vista. Modelo cultural El modelo cultural lleva el estilo de participacin del modelo de consenso a los niveles ms bajos de la organizacin. Su premisa fundamental es que la estrategia de marketing es una parte de la visin organizacional general. Por tanto, la meta de los altos ejecutivos que
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recurren a este paradigma consiste en moldear la cultura de la organizacin de tal manera que todos los empleados de los altos ejecutivos a los conserjes participen en la toma de decisiones con la finalidad de que contribuyan a la consecucin de los objetivos de la organizacin. En consecuencia, el modelo cultural echa por tierra la barrera entre estrategas e instrumentadores y permite que los empleados trabajen en funcin de un propsito. Con una cultura organizacional slida y una visin corporativa absoluta, la tarea de instrumentar la estrategia de marketing se completa en cerca de 90 por ciento. A los empleados se les permite disear sus procedimientos laborales, siempre y cuando guarden congruencia con la misin, las metas y los objetivos organizacionales. Esta forma extrema de descentralizacin suele llamarse facultacin (o empowerment). Facultar a los empleados significa permitir que tomen decisiones sobre cmo realizar su trabajo. La fuerte cultura organizacional y una visin corporativa comn aseguran que los empleados a los que se ha conferido autoridad tomen las decisiones adecuadas. Si bien crear una cultura slida no es algo que se d de la noche a la maana, es indispensable antes de facultar a los empleados para que tomen decisiones. Hay que capacitarlos y socializarlos para que acepten la misin y formen parte de la cultura de la organizacin. Pese a la enorme cantidad de tiempo que supone el desarrollo y la aplicacin del modelo cultural, las recompensas que genera en trminos de mejor instrumentacin y mayor compromiso de los empleados, a menudo bien valen la inversin. En resumen, los administradores pueden recurrir a cualquiera de estos cuatro modelos para instrumentar la estrategia de marketing. Todos tienen ventajas y desventajas, como se aprecia en la ilustracin 10.4. La eleccin de cualquier paradigma depender en gran medida de los recursos con que cuente la organizacin, su cultura actual y la preferencia personal del administrador. En la actualidad, muchos administradores estn dispuestos a ceder por completo el control de la toma de decisiones de marketing. Para ellos, quiz est fuera de toda duda el modelo cultural. Al margen del modelo que se adopte, uno de los aspectos ms importantes que debe enfrentar un administrador es cmo tratar a la gente responsable de instrumentar la estrategia de marketing. Para examinar este aspecto, volvamos la atencin al marketing interno, un modelo de instrumentacin cada vez ms popular. Marketing interno A medida que las empresas valoran la importancia de la gente en el proceso de instrumentacin, se desencantan de los modelos tradicionales de instrumentacin de marketing. Son muchos los factores que han generado estas fuerzas de cambio: la prdida de terreno que han sufrido los negocios estadounidenses ante los competidores extranjeros, las elevadas tasas de rotacin de empleados, los costos que esto lleva aparejado y los continuos problemas que plantea instrumentar la estrategia de marketing. Esto ha hecho que muchas organizaciones adopten modelos alternos de instrumentacin de marketing. Una de estas opciones es el marketing interno.

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Ilustracin 10.4 : VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS DE INSTRUMENTACIN

Modelo de mando Premisa bsica Las estrategias de marketing se evalan y eligen en la cspide de la jerarqua organizacional y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores para que las instrumenten los gerentes de primera lnea y empleados. Facilita la toma de decisiones. Reduce la incertidumbre. Conviene cuando un buen lder dirige la organizacin. til cuando es fcil instrumentar la estrategia. No considera la viabilidad de la instrumentacin de la estrategia. Divide a la organizacin en estrategas e instrumentadores. No considera la influencia mutua que ejercen la estrategia y la instrumentacin. Genera problemas de motivacin entre los empleados.

Ventajas

Desventajas

Modelo de cambio Premisa bsica Ventajas Modificar la organizacin de tal manera que garantice la instrumentacin exitosa de la estrategia de marketing elegida. Considera especficamente la instrumentacin de la estrategia. Toma en cuenta la influencia recproca que ejercen la estrategia y la instrumentacin. La utilizan con xito muchos negocios grandes en Estados Unidos. Mantiene una mentalidad de "poder en la cspide". Exige un lder habilidoso que haga las veces de arquitecto y poltico. El diseo y la instrumentacin del cambio suelen llevar mucho tiempo. La organizacin se congela mientras espera que se realice la estrategia elegida. El tiempo necesario para que se den los cambios hace que la organizacin sea vulnerable ante las alteraciones del entorno de marketing.

Desventajas

Modelo de consenso Premisa bsica Los administradores de diferentes reas de la organizacin se renen para generar una "lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia de marketing. Mediante este proceso colectivo de toma de decisiones, se acuerda una estrategia de marketing y se logra el consenso sobre el rumbo general de la organizacin. Incorpora muchas opiniones y diversos puntos de vista en la estrategia de marketing. El lder coordina uniendo diferentes opiniones. El compromiso en toda la organizacin con la estrategia faculta su instrumentacin. Los altos directivos y los gerentes de niveles inferiores trabajan en conjunto, lo que delega parte de la toma de decisiones en las lneas frontales de la organizacin. Conviene en entornos complejos, inciertos y muy inestables. Los altos directivos a menudo no estn dispuestos a ceder su autoridad sobre la toma de decisiones. Conduce al pensamiento en grupo. El proceso de desarrollo e instrumentacin de la estrategia es muy lento. Exige una comunicacin continua y abierta entre todos los niveles de la organizacin.

Ventajas

Desventajas

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Modelo cultural Premisa Bsica La estrategia de marketing es parte de la visin organizacional general. La meta de los altos ejecutivos que recurren a este modelo es moldearla cultura de la organizacin de modo que todos los empleados participen en la toma de decisiones y contribuyan a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Abate la barrera entre estrategas e instrumentadores. Aumenta el compromiso de los empleados con una meta organizacional. El estilo de participacin conduce a una visin corporativa absoluta. Si se lleva a cabo correctamente, el modelo facilita la consecucin de la instrumentacin. Permite facultar a los empleados. Debe dedicarse ms dinero a la seleccin y capacitacin de los empleados. Crear la cultura necesaria es un proceso doloroso y lleva tiempo. Cambiar con mucha rapidez de otro modelo a ste genera muchos problemas.

Ventajas

Desventajas

Segn el modelo de marketing interno, cada empleado cuenta con dos clases de clientes: externos e internos. En el caso de los gerentes de tiendas al menudeo, por ejemplo, los compradores son sus clientes externos y los trabajadores sus clientes internos. Para que la instrumentacin resulte fructfera, el gerente debe atender las necesidades de ambos grupos. Si no se trata apropiadamente a los clientes internos, es improbable que los externos queden satisfechos por completo. Este esquema de clientes internos y externos se repite en todos los niveles de la organizacin. As pues, hasta el director general es responsable de atender las necesidades de sus clientes internos y externos. Por tanto, a diferencia de los modelos tradicionales en que la responsabilidad de la instrumentacin descansa en los niveles organizacionales superiores, el modelo de marketing interno confiere tal responsabilidad a todos los empleados, al margen del nivel que ocupen en la organizacin. Al final, la instrumentacin eficaz proviene de la acumulacin de acciones individuales en que se hace responsable a todos los empleados de poner en marcha la estrategia de marketing. El fundador de Wal-Mart, Sam Walton, estaba muy consciente de la importancia del marketing interno. Visitaba sus tiendas a menudo y preguntaba a clientes y empleados cmo poda atender mejor sus necesidades. Perciba tan bien la importancia que tenan sus socios (el trmino que Walton empleaba para designar al personal de las tiendas), que siempre les daba la oportunidad de ventilar sus inquietudes sobre los cambios en las actividades de marketing. Consideraba que si cuidaba de sus socios, ellos cuidaran de los clientes de Wal-Mart. El modelo de marketing interno El concepto de marketing interno proviene principalmente de las organizaciones prestadoras de servicios, en las que se practic primero como tctica para lograr que los empleados cobraran conciencia de la necesidad de que el cliente estuviese satisfecho. En trminos generales, este concepto alude a las acciones administrativas necesarias para que los integrantes de la organizacin entiendan y acepten sus respectivas funciones en la instrumentacin de la estrategia de marketing.21 Esto quiere decir que todos los empleados, desde el director general hasta el personal de marketing de primera lnea, deben estar al tanto de las aportaciones de sus funciones individuales a la puesta en marcha de la estrategia de marketing.

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Ilustracin 10.5 : PROCESO DE MARKETING INTERNO

Misin, metas y objetivos corporativos

Metas, objetivos y estrategia de marketing

Instrumentacin de marketing

Programa de marketing interno Producto, Precio, Distribucin, Promocin

Programa de marketing externo Producto, Precio, Distribucin, Promocin

Fuente: adaptado de Nigel F. Piercy, Market-Led Strategic Change (Stoneham, MA: BunerworthHeinemann, 1992), pg. 371.

Proceso de marketing interno El proceso de marketing interno es sencillo y descansa en muchos de los principios que se emplean en el marketing externo. Como se aprecia en la ilustracin 10.5, aqul se ve como producto e insumo de la instrumentacin y el programa de marketing externo. Esto signica que ni la estrategia ni su instrumentacin pueden disearse sin considerar en cierto grado el programa de marketing interno. Los elementos constitutivos de dicho programa (producto, precio, distribucin y promocin) son similares a los componentes del programa de marketing externo. Por lo general, los productos internos aluden a las estrategias que deben promoverse en el interior. En concreto, con productos internos nos referimos a cualquier tarea, comportamiento, actitud y valor del empleado necesario para garantizar la puesta en marcha de la estrategia de marketing. Esta por lo comn exige cambios por parte del personal. Es probable que tenga que trabajar ms, modificar asignaciones de trabajo o incluso cambiar de actitud y ampliar sus capacidades. Este mayor esfuerzo y cambios que deben manifestar los empleados al instrumentar la estrategia se denominan precios internos. Los trabajadores pagan estos precios con lo que deben hacer, cambiar o ceder cuando ponen en prctica una nueva estrategia de marketing. La distribucin interna se refiere a la forma en que se comunica la estrategia de marketing dentro de la empresa. Las sesiones de planeacin, los talleres, los reportes formales y las conversaciones personales son ejemplos de distribucin interna. sta tambin comprende programas de instruccin, capacitacin y socializacin del empleado diseados con la idea de que, durante la transicin, coadyuven a la elaboracin de una nueva estrategia de marketing. Por ltimo, toda comunicacin que tiene por objeto

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informar y persuadir al personal de los mritos de la estrategia comprende una promocin interna, la cual puede adquirir la forma de discursos, presentaciones en video, cintas de audio y/o boletines internos en la empresa. Debido a la diversidad creciente de empleados que hay en la actualidad, es poco probable que haya un solo medio que sirva para comunicarse con eficacia con todos ellos. Por tanto, los administradores deben darse cuenta de que transmitir informacin importante a sus subordinados en un solo formato no es un buen recurso de comunicacin. sta no tiene lugar mientras los empleados no la "asimilen". Instrumentacin de un modelo de marketing interno El uso eficaz de un modelo de marketing interno exige integrar muchos factores que ya hemos analizado en este captulo. En primer lugar, el proceso de contratacin, seleccin y capacitacin debe considerarse como un elemento importante de la instrumentacin de marketing, en que debe recibirse la aportacin que sea necesaria del personal. Esto garantiza que se cuente con los empleados adecuados para las tareas de marketing que deben realizarse. En segundo lugar, los altos ejecutivos han de comprometerse por completo con la estrategia y el plan de marketing generales. Es una ingenuidad esperar que los empleados se comprometan cuando los altos ejecutivos no hacen lo propio. Dicho llanamente, la estrategia mejor planeada del mundo no rendir buenos frutos si los empleados responsables de su instrumentacin no creen o no estn comprometidos con ella. En tercer lugar, los programas de compensacin del personal deben ligarse con la instrumentacin de la estrategia de marketing, lo que significa que se le debe recompensar sobre la base de comportamientos congruentes con dicha estrategia. Cuarto: la organizacin ha de caracterizarse por una comunicacin abierta entre todos los empleados, al margen del nivel que ocupen en la organizacin. Mediante una comunicacin abierta e interactiva, el personal llega a entender el respaldo y el compromiso de la alta direccin y la correspondencia que tienen sus labores con el proceso de instrumentacin de marketing general. Por ltimo, las estructuras, polticas y procesos organizacionales deben corresponder con la estrategia de marketing para que garanticen su instrumentacin. En algunas ocasiones, la estructura y las polticas de la empresa limitan la capacidad de los empleados para poner en prctica la estrategia con eficacia. Aun cuando la eliminacin de tales impedimentos quiz signifique que debe facultarse o conferirse autoridad a los empleados para que depuren en forma creativa la estrategia de marketing o su instrumentacin, la facultacin debe utilizarse slo si la respalda la cultura de la organizacin. No obstante, si se utiliza correctamente como parte del modelo de marketing interno, la organizacin tendr empleados ms motivados, satisfechos y comprometidos, as como mayor satisfaccin entre los clientes y mejor desempeo en los negocios. Evaluacin y control de las actividades de marketing Para lograr los resultados deseados de una estrategia de marketing, sta debe instrumentarse de manera adecuada. La palabra clave aqu es adecuada. Es importante recordar que la estrategia de marketing que busca una empresa suele diferir de la estrategia realizada (la que tiene lugar). Esto tambin significa que el desempeo real a menudo es distinto del que cabe esperar. Por lo general, esta diferencia tiene tres posibles causas:

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1. La estrategia de marketing fue inadecuada o poco realista. 2. La instrumentacin de la estrategia fue inadecuada o se administr mal. 3. Los entornos interno y/o externo cambiaron en forma sustancial entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su puesta en marcha. Para reducir la diferencia entre lo que sucede y lo que se espera, y corregir cualquiera de estos tres problemas, las actividades de marketing deben evaluarse y controlarse en forma continua. Si bien la mejor manera de manejar los problemas de instrumentacin es reconocerlos en primer lugar, ningn administrador puede identificar adecuadamente todos los signos de advertencia sutiles e impredecibles que suponen el fracaso de la instrumentacin. La mejor manera de evitar los problemas al respecto es contar con un sistema de controles de marketing en funcionamiento que le permita identificar las dificultades potenciales antes de que generen un problema real. En la ilustracin 10.6 se resumen los dos componentes importantes del marco de control de marketing: controles formales e informales. Aunque nosotros abordamos por separado cada modalidad, la mayor parte de las organizaciones utiliza al mismo tiempo una combinacin de ambas. Controles formales de marketing Los controles formales de marketing son mecanismos que disea el director de marketing para asegurar la puesta en prctica de la estrategia. Los elementos de control formal se disean para influir en los comportamientos de los empleados antes, durante y despus de la puesta en marcha. Estos elementos se conocen como mecanismos de control de insumo, procesos y productos. Mecanismos de control de insumo Cualquier accin emprendida antes de la instrumentacin de la estrategia de marketing se conoce como mecanismo de control de insumos. La premisa de esta modalidad de control es que la estrategia de marketing no puede llevarse a cabo a menos que se activen las herramientas adecuadas para su consecucin. Entre los mecanismos de control de insumo ms importantes se encuentran la contratacin, seleccin y capacitacin de los empleados. La mayor parte de las estrategias de marketing exige una correspondencia exacta entre empleados y labores. A estos empleados debe capacitrseles de la mejor manera para que realicen su trabajo. Por ejemplo, una estrategia de marketing que se centra en mejor servicio al cliente, tambin debe destacar la seleccin y capacitacin de empleados orientados a los consumidores. Otros ejemplos de control de insumo comprenden decisiones de asignacin de recursos (humanos y financieros), desembolsos de capital para instalaciones y equipo necesarios, o mayores gastos en investigacin y desarrollo. Mecanismos de control de procesos Estos mecanismos comprenden las actividades que ocurren durante la instrumentacin y su diseo tiene por objeto influir en el comportamiento de los empleados de manera que respalden la estrategia y sus objetivos. Aunque la cantidad potencial de controles de procesos es ilimitada y vara de una organizacin a otra, hay ejemplos universales que todas las organizaciones deben utilizar y manejar adecuadamente (vase la ilustracin 10.6). Uno de los mecanismos de control de procesos ms importantes es el sistema que se utilice para evaluar y compensar a los empleados. En general, hay que evaluar y retribuir al personal con base en criterios que sean pertinentes para la estrategia de marketing. Por ejemplo, si sta exige que los vendedores incrementen sus esfuerzos de servicio al cliente, debe recompensrseles con base en su esfuerzo y no en otros criterios, como volumen de ventas y nuevas cuentas. Otro aspecto de control importante es la cantidad de autoridad y

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facilitacin que se concede a los empleados. Si bien cierto grado de autoridad o facultacin puede conducir a mayor desempeo, el personal al que se confiere demasiada autoridad suele confundirse y quedar insatisfecho con su trabajo. Tener buenos programas de comunicacin interna otro tipo de control de procesos ayuda a reducir estos problemas.
Ilustracin 10.6 : MARCO PARA EL CONTROL DE MARKETING
Mecanismos formales de control: que inicia el director de marketing Mecanismos de control de insumos: acciones emprendidas antes de la instrumentacin Procedimientos de contratacin y seleccin Programas de capacitacin Asignacin de recursos humanos Recursos financieros Desembolsos de capital Gastos en investigacin y desarrollo Mecanismos de control de procesos: acciones emprendidas durante la instrumentacin Sistemas de evaluacin y compensacin Autoridad y facilitacin Programas de comunicacin interna Lnea de autoridad o estructura (esquema organizacional) Compromiso de la administracin con el plan de marketing Compromiso de la administracin con los empleados Mecanismos de control de productos: evaluacin despus de la implementacin Estndares de desempeo (p. ej., ventas, participacin de mercado, promocin) Auditorias de marketing Mecanismos de control informal: controles no escritos que inician los empleados Control personal del empleado: control individualizado Satisfaccin con el puesto Compromiso organizacional Compromiso con el plan de marketing Control social del empleado: control de grupo pequeo Valores organizacionales compartidos Normas sociales y de comportamiento Control cultural del empleado: cultura de toda la organizacin Cultura organizacional Historias, rituales y leyendas de la organizacin Cambio cultural
Fuente: Adaptado de Bernard J. Jaworsid, "Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control, Types, and Consequences", Journal of Marketing, 52 (julio de 1988), pgs. 23-39.

El mecanismo de control de procesos que sobresale de los dems es el compromiso de la direccin. En diversos estudios se ha confirmado que el compromiso de la direccin con la estrategia de marketing es el factor que determina de manera ms importante si la estrategia funcionar o no. El compromiso de la direccin es fundamental, pues los empleados aprenden a imitar el comportamiento de sus gerentes. Si la direccin esta comprometida con la estrategia de marketing, es ms probable que los subordinados

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tambin se comprometan. El compromiso con la estrategia tambin significa que los administradores deben establecer compromisos con los subalternos. Mecanismos de control de productos Se disean con la idea de asegurar que los resultados de marketing guarden congruencia con los resultados previstos. El principal medio de control de productos consiste en establecer estndares de desempeo segn los cuales pueda compararse el desempeo real. Para asegurar una evaluacin precisa de las actividades de marketing, todos los estndares de desempeo deben basarse en los objetivos de marketing. Algunos de estos estndares son amplios, como los que se basan en ventas, ganancias y costos. Decimos que son amplios debido a que muchas actividades de marketing pueden influir en ellos. Otros estndares de desempeo son muy especficos, como en el caso de diversas normas de servicio al cliente (p. ej., cantidad de quejas, servicio de reparacin las 24 horas, entrega nocturna hasta las 10:00 A.M.) En muchos casos (si no es que en la mayora), el desempeo que tenga la empresa en relacin con estos estndares determinar qu tan bien se desenvuelva en relacin con estndares ms amplios. Ahora bien, cuan concretos tienen que ser los estndares de desempeo? Deben reflejar la singularidad de la compaa y sus recursos, lo mismo que las actividades fundamentales necesarias para instrumentar la estrategia de marketing. Al establecer dichos estndares, es importante recordar que los empleados siempre son responsables de poner en marcha las actividades y, en ltima instancia, la estrategia de marketing. Por ejemplo, si una parte importante de un mejor servicio al cliente exige que los empleados contesten el telfono a la segunda llamada, entonces debe establecerse un estndar de desempeo en este mbito. Los estndares de desempeo del personal de marketing por lo comn son los ms difciles de establecer y hacer cumplir. Uno de los mejores mtodos para evaluar si se han logrado los estndares de desempeo es recurrir a una auditoria de marketing que examine en forma sistemtica los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa. La principal finalidad de este tipo de auditora es identificar los problemas que hay en las actividades de marketing en curso y planear los pasos necesarios para corregirlos. Este proceso puede ser prolongado y complejo o breve y simple. En la ilustracin 10.7, se aprecia un ejemplo de auditora de este tipo. El ejemplo es slo una muestra, pues en la prctica los elementos de la auditora deben corresponder a los elementos de la estrategia de marketing. sta debe utilizarse tambin en funcin de la instrumentacin real de las actividades de marketing no slo cuando surgen problemas. Al margen de cmo se organice la auditora, debe ayudar al director de marketing a evaluar las actividades de marketing, pues tiene que: 1. Describir las actividades de marketing reales y sus resultados. 2. Recopilar informacin sobre los cambios en los entornos interno o externo que puedan influir en las actividades de marketing en curso. 3. Explorar distintas opciones para mejorar la instrumentacin en curso de las actividades de marketing. 4. Proporcionar un marco para evaluar la consecucin de los estndares de desempeo as como las metas y los objetivos de marketing. La informacin en una auditora de marketing suele basarse en una serie de cuestionarios que se reparten entre empleados, administradores, clientes y/o proveedores. En algunos casos, hay personas externas a la empresa que hacen esta evaluacin continua. Recurrir a auditores externos tiene la ventaja de que son ms objetivos y exigen menos tiempo de la compaa. Sin embargo, por lo comn resultan muy costosos.

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Ilustracin 10.7 : MUESTRA DE AUDITORIA DE MARKETING


Identificacin de las actividades de marketing 1. En qu actividades de marketing especficas participa la empresa en la actualidad? Actividades relacionadas con el producto: investigacin, evaluacin de conceptos, marketing de prueba, control de calidad, etctera. Actividades de servicio al cliente: instalacin, capacitacin, mantenimiento, servicio tcnico, manejo de quejas, etctera. Actividades relacionadas con el establecimiento de precios: financiamiento, elaboracin de presupuestos, control de costos, descuentos, etctera. Actividades de distribucin: disponibilidad, canales utilizados, comodidad para el cliente, etctera. Actividades de promocin: medios, promocin de ventas, ventas personales, relaciones pblicas, etctera. 2. La empresa realiza estas actividades o algunas las llevan a cabo u ofrecen contratistas externos? Si se trata de proveedores externos qu tan bien se desempean?, sera necesario que alguna de las actividades las realizara la propia empresa? 3. Qu actividades adicionales desean, necesitan o esperan los clientes? Revisin de procedimientos estndares para cada actividad de marketing 1. Hay procedimientos escritos (manuales) para cada actividad de marketing? De ser as, estn actualizados? Los empleados los siguen? 2. Qu procedimientos orales o que no estn asentados por escrito hay para cada actividad de marketing? Deben incluirse formalmente en los procedimientos escritos o deben eliminarse? 3. El personal de marketing interacta a menudo con otras reas funcionales a fin de establecer procedimientos estndares para cada actividad? Identificacin de estndares de desempeo para cada actividad de marketing 1. Qu estndares cuantitativos especficos hay para cada actividad? 2. Qu estndares cualitativos concretos hay para cada actividad? 3. Cmo contribuye cada actividad a la satisfaccin del cliente en cada elemento de la mezcla de marketing (p. ej., producto, establecimiento de precios, distribucin, promocin)? 4. Cmo contribuye cada actividad a las metas y los objetivos de marketing? 5. Cmo contribuye cada actividad a las metas y los objetivos de la empresa? Identificacin de las medidas de desempeo de cada actividad de marketing 1. Cules son las medidas internas, basadas en las ganancias, para cada actividad de marketing? 2. Cules son las medidas internas, basadas en el tiempo, para cada actividad de marketing? 3. Cmo supervisa y evala internamente la administracin el desempeo? 4. Cmo supervisan y evalan desde el exterior los clientes el desempeo? Revisin y evaluacin del personal de marketing 1. Son congruentes (corresponden) los esfuerzos actuales de la empresa en cuanto a contratacin, seleccin y retencin con los requisitos que imponen las actividades de marketing? 2. Cul es la naturaleza y el contenido de las actividades de capacitacin de los empleados? Son congruentes estas actividades con los requisitos de las actividades de marketing? 3. Cmo se supervisa, evala y recompensa al personal que tiene contacto con el cliente? Estos procedimientos concuerdan con las exigencias del cliente? 4. Qu efecto tienen las polticas de evaluacin y recompensa de los empleados en sus actitudes, satisfaccin y motivacin? 5. Las actitudes y los niveles de satisfaccin y motivacin de los empleados actuales son adecuados? Identificacin y evaluacin de los sistemas de servicio al cliente 1. La calidad y precisin de los materiales de servicio al cliente (p. ej., manuales de instruccin, folletos, cartas) corresponden con la imagen de la empresa y sus productos? 2. Son congruentes la calidad y apariencia de las instalaciones (p. ej., oficinas, mobiliario, distribucin, decoracin de la tienda) con la imagen de la empresa y sus productos? 3. Concuerdan la calidad y apariencia del equipo de servicio (p. ej., herramientas de reparacin, telfonos, computadoras, vehculos de reparto) con la imagen de la empresa y sus productos? 4. Es exacto el sistema de registro? La informacin est disponible siempre que se necesita? Qu tecnologa podra adquirirse para mejorar las capacidades de registro (p. ej., lectores de cdigo de barras, computadoras porttiles, telfonos celulares)? Fuente: Adaptado de Christopher H. Lovelock, Services Marketing, 3a. ed. (Upper Saddie River, NJ: Prentice Hall, 1996), pg. 504.

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Una auditora de marketing tambin puede ser muy perturbadora, sobre todo si los empleados temen al escrutinio. Pese a sus inconvenientes, las auditoras de marketing suelen ser muy benficas para las empresas que las aplican. Son flexibles, en el sentido de que su alcance puede ser amplio (evaluar toda la estrategia de marketing) o estrecho (valorar slo un elemento de la mezcla de marketing). Los resultados pueden emplearse para reasignar los esfuerzos de marketing, corregir problemas de instrumentacin o incluso identificar nuevas oportunidades. Los resultados finales de una auditora de esta ndole, bien realizada, por lo general se traducen en mejor desempeo y mayor satisfaccin del cliente. Controles informales de marketing Aunque los controles formales de marketing son abiertos en su intento de influir en el comportamiento de los empleados, los controles informales son ms sutiles. Se trata de mecanismos no escritos orientados a los empleados que influyen sutilmente en sus comportamientos individuales y de grupo. En este caso abordamos objetivos y conductas personales lo mismo que normas y expectativas basadas en el grupo. Hay tres modalidades de control informal: autocontrol del empleado, control social y control cultural. Conforme lea las descripciones de cada modalidad, advierta que los elementos del control informal se ven influidos en gran medida por los mecanismos de control formal que emplea el director de marketing. Sin embargo, la premisa del control informal es que los mecanismos formales no influyen en algunos aspectos del comportamiento del empleado y, por tanto, deben controlarse de manera informal por medio de mecanismos individuales y de grupo. Autocontrol del empleado Por medio del autocontrol, los empleados manejan su comportamiento (y, en consecuencia, la instrumentacin de la estrategia de marketing) estableciendo objetivos personales y supervisando sus resultados. La clase de objetivos personales que fijen depende de cmo se sientan en su trabajo. Si estn satisfechos con su labor y se sienten comprometidos con la organizacin, es ms probable que establezcan objetivos personales congruentes con los propsitos organizacionales. Adems, cuando estn comprometidos con la estrategia de marketing, es ms factible que fijen objetivos personales acordes con las metas y los objetivos de marketing. El autocontrol depende tambin de las recompensas que se reciban. Algunos prefieren las recompensas intrnsecas que se derivan de realizar un buen trabajo en lugar de las retribuciones extrnsecas que supone la paga y el reconocimiento. Es probable que los empleados intrnsecamente recompensados manifiesten mayor autocontrol y manejen su comportamiento en concordancia con la estrategia de marketing. Control social del empleado El control social o de grupo pequeo tiene que ver con los estndares, las normas y la tica que se encuentra en los grupos de trabajo de la organizacin. La interaccin social que se da en estos grupos de trabajo puede ser un motivador eficaz del comportamiento de los empleados. Las normas sociales y conductuales de los grupos de trabajo constituyen la "presin de los compaeros" que hace que los empleados se avengan a los estndares de desempeo esperados. Si se desenvuelven por debajo de estos estndares, el grupo los presionar para que incrementen su esfuerzo y desempeo. Control cultural del empleado El control cultural es muy similar al control social, pero en un sentido mucho ms amplio. En este caso nos interesan las normas conductuales y sociales de la organizacin. Uno de los resultados ms importantes del control cultural es
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el establecimiento de valores compartidos entre los integrantes de la organizacin. La instrumentacin de marketing es ms eficaz y practica cuando cada empleado est comprometido con las mismas metas y se rigen por los mismos valores organizacionales. Empresas como FedEx y Hewlett-Packard son dignas de encomio por la slida cultura organizacional que rige el comportamiento de sus empleados. Por desgracia, es muy difcil dominar el control cultural, en el sentido de que se lleva mucho tiempo crear la cultura organizacional adecuada para asegurar el xito de la instrumentacin. Instrumentacin de las actividades de marketing Mediante una buena planeacin y organizacin, los directores de marketing dan propsito, rumbo y estructura a las actividades de su disciplina. Sin embargo, el administrador debe entender no slo los problemas asociados con la instrumentacin sino tambin la coordinacin que exigen sus diversos componentes y elegir un modelo de implementacin general antes de ejecutar realmente las actividades de marketing. Como ya dijimos, las personas (los empleados) son los responsables en ltima instancia de poner en prctica las actividades de marketing. Por tanto, el administrador debe motivar, coordinar y comunicarse adecuadamente con todo su personal. Adems, tiene que establecer una agenda para la realizacin de cada actividad. La buena comunicacin es la clave para motivar y coordinar al personal de marketing. Una de las modalidades de comunicacin ms importantes fluye hacia arriba de la lnea frontal de la empresa a la direccin. Los empleados de primera lnea interactan a diario con los clientes, lo cual los ubica en una posicin nica para entender sus percepciones, deseos y necesidades. Al dar los pasos necesarios para promover la comunicacin ascendente, los administradores obtienen acceso a un terreno de informacin frtil sobre las exigencias de los clientes, qu tan bien se venden los productos, si funcionan las actividades de marketing y los problemas que ocurren durante la instrumentacin. La comunicacin ascendente tambin permite que la direccin entienda los problemas y las necesidades de los empleados, una parte integral del modelo de marketing interno. La buena instrumentacin tambin exige que los empleados conozcan las actividades de las que son responsables y la agenda para realizar cada actividad. Establecer una agenda de instrumentacin comprende varias etapas: 1. Identificar las actividades particulares que deben realizarse. 2. Determinar el tiempo necesario para la consecucin de cada actividad. 3. Separar las actividades que deben realizarse en secuencia de las que pueden llevarse a cabo al mismo tiempo. 4. Organizar las actividades en la secuencia adecuada. 5. Asignar la responsabilidad de la consecucin de cada actividad a uno o ms empleados, equipos o administradores. Aunque unas actividades deben llevarse a cabo antes que otras, algunas ms pueden ejecutarse al mismo tiempo o despus en el proceso de instrumentacin. Esto exige una coordinacin rigurosa entre departamentos marketing, produccin, publicidad, ventas, etc. para garantizar que todas las actividades se realicen segn lo programado. Establecer con exactitud las actividades que se pueden efectuar al mismo tiempo reduce en gran medida la cantidad total de tiempo necesario para realizar cierta estrategia de marketing. En virtud de que la programacin es una tarea compleja, la mayor parte de las organizaciones emplea programas de cmputo elaborados para planear el ritmo de las actividades de marketing.

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Puntos importantes del captulo La instrumentacin de marketing: Es tan importante como la planeacin de la estrategia de marketing. Es el proceso que consiste en ejecutar las estrategias de marketing creando acciones especficas que aseguren la consecucin de los objetivos de marketing. Por lo general marca la diferencia entre la estrategia de marketing buscada lo que la organizacin desea que suceda y la estrategia realizada aquella que tiene lugar en realidad. Tres aspectos de la instrumentacin de marketing son: La planeacin e instrumentacin son interdependientes. La planeacin e instrumentacin evolucionan todo el tiempo. La planeacin e instrumentacin estn separadas. Los elementos de la instrumentacin de marketing son: Estrategia de marketing Metas y valores compartidos Estructura de marketing Sistemas y procesos Recursos Gente Liderazgo Los cuatro modelos para la instrumentacin de la estrategia de marketing son: El modelo de mando, en el cual las estrategias de marketing se evalan y eligen en la cspide de la organizacin y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores, en los que se espera que las pongan en marcha los gerentes de primera lnea y los empleados. El modelo de cambio, donde se modifica la organizacin de tal manera que se garantice la instrumentacin exitosa de la estrategia de marketing elegida. El modelo de consenso, en el cual los altos ejecutivos y los administradores de nivel inferior trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. El modelo cultural lleva el estilo de participacin del modelo de consenso a los niveles ms bajos de la organizacin. La cultura de la organizacin gua la instrumentacin de la estrategia de marketing. El marketing interno: Alude a las acciones administrativas necesarias para que todos los integrantes de la organizacin entiendan y acepten sus funciones en la instrumentacin de la estrategia de marketing. Comprende dos conjuntos de clientes: externos e internos. Cada empleado de la organizacin tiene estas dos clases de clientes. La evaluacin y el control de las actividades de marketing: Son un paso importante en el proceso de planeacin, puesto que el plan de marketing debe instrumentarse antes de alcanzar los resultados financieros esperados. Son necesarios si el administrador pretende reducir la diferencia entre el desempeo esperado (la estrategia de marketing buscada) y el desempeo real (la estrategia realizada).

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Las diferencias entre la estrategia de marketing buscada y la realizada pueden deberse a: Una estrategia de marketing inadecuada o poco realista. Una instrumentacin de la estrategia mal administrada o inadecuada. Cambios sustanciales en los entornos interno y/o externo entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su instrumentacin. Los controles de marketing formales: Comprenden mecanismos que inician los administradores en un esfuerzo por influir en el comportamiento de los empleados para que pongan en marcha el plan de marketing. Abarcan controles de insumos (acciones emprendidas antes de la instrumentacin) controles de procesos (acciones emprendidas durante la instrumentacin) y controles de productos (establecimiento de estndares de desempeo y supervisin de los resultados). Los controles de marketing informales: Son mecanismos no escritos orientados a los empleados que se centran en objetivos y comportamientos individuales, lo mismo que en normas y expectativas basadas en el grupo. Comprenden autocontrol del empleado (objetivos y comportamientos individuales), control social (normas y expectativas de grupos pequeos) y control cultural (normas y expectativas de toda la organizacin). La instrumentacin de las actividades de marketing: Exige una buena comunicacin para motivar y coordinar adecuadamente al personal de marketing. La comunicacin ascendente resulta de especial importancia para la instrumentacin. Exige que los empleados conozcan las actividades de las que son responsables y la agenda para realizar cada una. Las etapas de este proceso son: 1. Identificar las actividades que deben realizarse. 2. Determinar el tiempo necesario para realizar cada una. 3. Separar las actividades que deben efectuarse en secuencia de las que pueden llevarse a cabo al mismo tiempo. 4. Organizar las actividades en la secuencia adecuada. 5. Asignar la responsabilidad de la consecucin de cada actividad a uno o ms empleados, equipos o administradores.

Preguntas para discusin

1. Pregunta para debate: qu es ms importante: planear o instrumentar la estrategia de marketing? Olvide por un momento que tienen la misma importancia. Qu argumentos planteara en favor de una u otra actividad? 2. Si fuera director de marketing, qu modelo de instrumentacin aplicara con mayor comodidad, en funcin de su personalidad y preferencias personales? Su modelo se aplicara universalmente a cualquier situacin? De no ser as, cmo lo adaptara? Recuerde que adaptar un modelo de base significa salir de la zona de confort personal para ajustarse a la situacin inmediata.

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3. Cules son los principales escollos que percibe para el uso exitoso del modelo de marketing interno? En razn de la estratificacin de los empleados en la mayor parte de las organizaciones (p. ej., director general, gerentes de nivel intermedio, empleados de plantilla), el modelo de marketing interno es viable para la mayor parte de las organizaciones? Por qu s o por qu no?

Ejercicios 1. Busque un artculo reciente sobre alguna organizacin que haya cambiado su estrategia de marketing. Cules fueron los motivos? Cmo abord la organizacin el desarrollo y la instrumentacin de la nueva estrategia? 2. Piense en conocidos lderes del mbito de los negocios, la poltica, la religin o las causas sociales. Cmo caracterizara el estilo de instrumentacin de cada persona? Dira que cada lder fue eficaz en la aplicacin de ese estilo? Por qu s o por qu no? 3. Considere los controles no escritos informales que haya en su vida. Luego, enumere los controles existentes en su trabajo, casa o escuela. Son similares o diferentes?
Controles en el trabajo Controles en casa Controles en la escuela

Autocontrol (objetivos y comportamientos personales)

Control social (normas y expectativas en pequeos grupos)

Control cultural (normas y expectativas en la organizacin)

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APNDICE 10

Anlisis financiero para la toma de decisiones de marketing


Introduccin El plan y la estrategia de marketing ayudarn a una empresa a alcanzar sus metas y objetivos? Se trata de una pregunta compleja para el director de marketing que, pese a su dificultad, no puede ignorarse. Conforme vayamos considerando las herramientas relacionadas con la evaluacin del efecto financiero del plan de marketing, ver que volvemos al punto de partida. Hemos pasado del anlisis del entorno al establecimiento de metas y objetivos, al desarrollo y la eleccin de estrategias de marketing especficas, a la instrumentacin de marketing. As pues, estamos preparados para considerar hasta qu punto es probable que las estrategias de marketing rindan los resultados deseados. En realidad las consideraciones presupuestarias deben desempear una funcin importante en la identificacin de estrategias alternas, lo mismo que en la evaluacin y el control de estas estrategias. Crear un plan de marketing en que se ignoran las realidades financieras de la organizacin es una prdida de tiempo y muestra una gran ingenuidad por parte del director de marketing. Aun cuando se disponga de fondos para las actividades de marketing, stos no estn garantizados. Los altos ejecutivos deben convencerse de que el plan y la estrategia de marketing constituyen un buen valor para la empresa. Como los clientes externos, estos ejecutivos determinarn el valor evaluando la relacin entre beneficios y costos. La proporcin del costo del plan con las ganancias esperadas ser un factor decisivo fundamental para determinar qu planes reciben la aprobacin y el financiamiento de la direccin. Esto es cierto al margen del tamao de la empresa y el costo del plan. En las empresas ms grandes, son mayores la complejidad y profundidad de la evaluacin, pero se aplican los mismos principios. Los directores de marketing deben preparar y presentar propuestas convincentes para competir con xito contra los planes de otros gerentes de productos y unidades de negocios, lo mismo que contra los gerentes de otras reas funcionales que tambin buscan una participacin en un conjunto de recursos limitados. Realizar una evaluacin financiera del plan de marketing exige una comprensin funcional del anlisis financiero y estadstico. Tambin comprende conceptos fundamentales de microeconoma. En la exposicin que haremos en este apndice, combinaremos estas reas con ayuda de un caso hipottico a manera de ejemplo. Consideraremos el proceso de evaluacin financiera, que abarca diversos instrumentos que pueden utilizar los administradores a fin de estimar los resultados financieros de la instrumentacin de estrategias concretas de marketing. Proceso de evaluacin financiera Determinar el posible efecto financiero de un plan de marketing es un proceso similar en todos los niveles de la organizacin. Nuestra exposicin y ejemplo aqu se orienta a las actividades de una gerente de marketing de un solo producto o combinacin de mercado. Este modelo es muy sencillo porque slo se relaciona con un producto o mercado, y es en este primer nivel de la organizacin donde resulta ms probable que se d un anlisis financiero completo. Como en el caso de los gerentes de otras reas, el de marketing se

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esfuerza por desarrollar un plan que logre las metas y los objetivos establecidos en los niveles superiores de la organizacin. La interrogante entonces es la misma para gerentes de todos los niveles de la empresa: el plan propuesto (o combinacin de planes) conduce a los resultados que deben generarse en mi unidad? Para introducir nuestro ejemplo, supongamos que estamos a finales del ao 2001. Mallory James es la gerente de marketing de una lnea de hornos de conveccin que vende Zonic Electronic Products, Inc. (ZEP), empresa que fabrica y comercializa aparatos electrnicos y electrodomsticos para mercados caseros. Si bien los hornos de conveccin de ZEP han sido muy exitosos, Mallory enfrenta el desafo de aumentar las ventas a un nivel que genere un incremento de un milln de dlares en margen bruto meta establecida por la alta direccin de ZEP. Lograr esta meta ser crucial para que Mallory asegure ms fondos de marketing y aumente los esfuerzos promocionales al grado que exige su plan de marketing. Ahora consideraremos las herramientas que puede utilizar en su esfuerzo por justificar el aumento presupuestario deseado. Estas herramientas o tcnicas son el anlisis de contribucin, el anlisis de respuesta y el modelo de planeacin sistemtica. Anlisis de contribucin En el anlisis de contribucin, se busca determinar la cantidad de producto (ingresos) que puede esperarse de cierto conjunto de insumo (costos). Es probable que conozca el anlisis de punto muerto, una forma de anlisis de contribucin que se emplea a fin de calcular la cantidad de ingresos necesarios para cubrir costos variables y fijos. En nuestro ejemplo, Mallory trata de demostrar la capacidad del plan de marketing para aumentar el margen bruto. ste se calcula sustrayendo el costo de los bienes vendidos y todos los costos de marketing del volumen de ventas en dlares. En esta forma de anlisis de contribucin figuran cuatro factores: las ventas esperadas en dlares, los costos fijos, los costos variables y el objetivo del margen bruto. Los costos fijos (como renta, salarios, utilidades) no fluctan con los cambios en el volumen, en tanto que los costos variables (como costos de insumo para los productos, comisiones, cargos de transporte) s varan. La razn por la que Mallory utiliza el anlisis de contribucin es para encontrar el nivel de ventas que se necesitar, en razn de los costos que tiene bajo control a fin de generar el aumento deseado en el margen bruto. La frmula para esta clase de anlisis de contribucin es:
Volumen de ventas necesario en unidades = costos fijos totales ($) + margen bruto deseado ($) precio de venta por unidad - costos variables por unidad

Mallory ha logrado recopilar la informacin siguiente sobre los costos asociados con la produccin de los hornos de conveccin:
Precio de venta por unidad: $200 Costos variables por unidad: $110 Costos fijos totales: $5 000 000 Margen bruto: $4 000 000

Con estas cifras, la contribucin de margen bruto por unidad es de $200 -$110 = $90 Sustituir estas cifras en la frmula arroja el resultado siguiente:
Volumen de ventas necesario en unidades = $5 000 000 + $4 000 000 = 100 000 unidades $90

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Al nivel de ventas actual de 100 000 unidades, los ingresos totales son $20 millones y los costos variables totales son de $11 millones. Ahora, Mallory desea definir la influencia que tendrn los cambios en cualquiera de estas cifras en los resultados. Por ejemplo, la direccin de ZEP ha pedido un aumento de $1 milln en el margen bruto. Esto modifica el objetivo de margen bruto de Mallory de los $4 millones actuales a $5 millones. El aumento en el volumen de ventas necesario puede estimarse sustituyendo esta cifra del margen bruto mayor en la ecuacin, como sigue:
$5 000 000 + $5 000 000 $90 = 111 111 unidades

El tamao del mercado del horno de conveccin es de unas de 500 000 unidades al ao. ZEP cuenta con un 20 por ciento de participacin de este mercado (Mallory vende 100000 unidades al ao) lo que se necesita para alcanzar la meta de $4 millones en el margen bruto. Para aumentar el margen bruto en $ 1 milln, precisa una forma de vender 11 111 hornos ms al ao, un aumento de 11.1 por ciento. Este incremento puede ser muy difcil de conseguir, pues el mercado de hornos de conveccin total crece a slo cuatro por ciento al ao. Por tanto, para alcanzar el aumento necesario en las ventas, Mallory debe sacar provecho del crecimiento general del sector y hallar formas de restar participacin de mercado a sus competidores. Supongamos que en su bsqueda de opciones, Mallory considera una disminucin de precio para generar un aumento en las ventas. Si reduce el precio en $10 de $190 (una disminucin de cinco por ciento), cul sera el efecto en las ventas? Si se mantienen inmutables otros factores, el margen bruto por unidad disminuira a $190 - $110= $80. Sustituir la cifra de $80 en la ecuacin del anlisis de contribucin arroja el resultado siguiente:
Volumen de ventas necesario en unidades = $5 000 000 + $5 000 000 = 125 000 unidades $80

Mallory debe considerar ahora la probabilidad de que una disminucin en el precio de cinco por ciento genere un aumento de 25 por ciento en el volumen de ventas por unidad. Este aspecto se evala considerando la respuesta de la demanda mediante nuestra segunda herramienta, el anlisis de respuesta. Anlisis de respuesta La evaluacin financiera exacta depende de la capacidad del gerente de marketing para pronosticar los costos y los ingresos en el curso del periodo de planeacin. Un aspecto clave de esta prediccin se centra en la pregunta de cuan amplio puede ser un cambio porcentual en las ventas cuando se modifica una variable en la mezcla de marketing. El anlisis de respuesta es la categora de herramientas utilizada para abordar esta interrogante del cambio con incrementos; su objetivo es estimar los coeficientes de respuesta precisos que pueden utilizarse para pronosticar la modificacin del volumen de ventas con base en un cambio en uno o ms elementos de la mezcla de marketing. Abordemos primero el aspecto de los cambios de precio. El precio y el volumen de ventas deben variar en sentido inverso, a excepcin de ciertos productos de prestigio (que cuentan con curvas de demanda que se inclinan en forma ascendente) o productos con una demanda que no es del todo elstica (la cantidad vendida es constante en todos los niveles de precio). En consecuencia, los precios ms elevados deben originar menos unidades

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vendidas y a la inversa. Un coeficiente de respuesta de -2.0 significa que si el precio baja cinco por ciento, como sucedi en el ejemplo, se esperara que las ventas crecieran al doble de ese nivel, o 10 por ciento. ILUSTRACIN 10.1 DEL APENDICE: RESPUESTA EN VENTAS A GASTO PUBLICITARIO
Millones de dlares 40

30 Volumen de ventas S1 20 S

S2

10

100

200 300 400 Gasto publicitario

Miles de dlares

Cabra esperar que otros elementos de la mezcla de marketing tuvieran coeficientes de respuesta positivos, segn los cuales se supondra que el gasto mayor dara por resultado mayor volumen de ventas. Supongamos que Mallory considera un aumento en los gastos publicitarios para el periodo de planeacin de 2002-2003. En el 2001, se presupuest $200000 para publicidad. Ahora Mallory desea analizar el efecto de un aumento de 50 por ciento para llegar a un total de $300 000. Se esperara que fuera positivo el cambio en el volumen de ventas de un aumento as en el gasto, pero contribuira al objetivo de un aumento de $1 milln en el margen bruto? Estimar los coeficientes de respuesta puede ser un proceso muy difcil. Sin embargo, por lo general se dispone de diversas fuentes de informacin. Podran calcularse las relaciones histricas entre publicidad y volumen de ventas para el mercado de los hornos de conveccin o un mercado similar. Las cifras de asociacin comercial tambin sirven para calcular los coeficientes de respuesta. Estas cifras suelen ofrecerse como promedios para los artculos abordados. ZEP tambin podra realizar una investigacin primaria a fin de entender mejor estas relaciones en caso que no dispusiera de datos histricos. Tal investigacin por lo comn consiste en manipular la publicidad, el establecimiento de precios u otro elemento, a fin de determinar el efecto de estos cambios en el volumen de ventas. El uso de mtodos mltiples debe aumentar la confianza del administrador en los coeficientes calculados. A manera de ejemplo, supongamos que Mallory tiene pruebas que le permiten estimar un coeficiente de respuesta de +0.3 para gastos de publicidad. Con base en este clculo, su aumento propuesto de 50 por ciento en publicidad incrementara el volumen de ventas en 15 por ciento (0.5 x 0.3) de $20 millones a $23 millones. Esto desde luego, supone que los otros elementos de la mezcla de marketing permanecen inmutables desde el periodo anterior. Los directores de marketing no deben emplear los coeficientes de respuesta sin entender

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las suposiciones implcitas que llevan aparejadas. Estas suposiciones se muestran en la ilustracin 10.1 del apndice. La lnea de S a S1 presenta lo que Mallory espera que suceda conforme aumentan los gastos en publicidad de $200 000 a $300 000. El aumento de 15 por ciento en las ventas se asocia con el periodo de planeacin de un ao. Si bien el inters principal en nuestro ejemplo es el cambio en cuestin, resulta de utilidad que el analista entienda la variacin de la respuesta en un intervalo de valores. Este aspecto se aborda en la lnea S1 a S2. Ms all de cierto punto. los aumentos en los gastos publicitarios ejercen un efecto marginal decreciente en el volumen de ventas. En la ilustracin 10.1 del apndice, aumentos mayores al nivel de $300000, aunque generan incrementos marginales en el volumen de ventas, tal vez no valgan la pena, sobre todo si los competidores estn bien afianzados y gastan grandes sumas en publicidad. En la prctica, sera extrao que un plan de marketing exigiera la modificacin de un solo elemento de la mezcla de marketing. Conforme se consideran diversos cambios en los elementos de planeacin, el anlisis de respuesta se complica y se emplean instrumentos como el anlisis de regresin para analizar el efecto de diversas variables independientes (elementos de la mezcla de marketing) en una sola variable dependiente (volumen de ventas). Las funciones de la respuesta estimada pueden utilizarse para elaborar pronsticos y crear un planteamiento de ingresos hipottico (proforma) para el plan de marketing. Para un anlisis exhaustivo del anlisis de regresin, consulte un texto de estadstica multivariada. Modelos de planeacin sistemtica Los directores de marketing suelen recurrir a un modelo que seala los efectos financieros de las actividades propuestas en el plan de marketing. El modelo de planeacin sistemtica que utilizaremos para planear el efecto de estas decisiones se resume en la ilustracin 10.2 del apndice. Este modelo cuenta con nueve etapas que, en conjunto, muestran el efecto primordial proyectado de los aspectos del plan. En esta seccin examinaremos cada etapa. Varias predicciones esenciales, que representan las primeras tres etapas, son partes cruciales de insumo para el modelo. En primer lugar, se necesitan las ventas del sector para el producto. Esta cifra debe expresarse en unidades y no en moneda, pues las ventas en unidades monetarias dependen de los precios que cobran las empresas competidoras. Las ventas en unidades del sector pueden utilizarse entonces con la finalidad de crear un pronstico para el periodo de planeacin. En segundo lugar, se necesita la participacin de mercado de la empresa. Esto puede expresarse como la cantidad de unidades vendidas por la empresa entre el total de unidades vendidas en el sector. Luego, esta cifra se emplea para predecir la participacin de mercado para el periodo de planeacin. Como este pronstico es el nivel de base del periodo de planeacin, debe calcularse desde el supuesto de que continuar la estrategia de marketing presente. En la etapa tres, se calculan los coeficientes de respuesta de cada elemento de la nueva estrategia de marketing. La estimacin de estos coeficientes se analiz en la seccin anterior. Calcular un grupo de coeficientes para una estrategia es ms complicado, pues las interacciones entre los elementos de la mezcla de marketing pueden producir un efecto combinado diferente de cada coeficiente por separado si se estiman en forma independiente. Tanto los efectos positivos como negativos de los diversos elementos se combinan en una tasa agregada de cambio en las ventas para la nueva mezcla de marketing. En la parte inferior de la etapa tres, esto se conoce como "efecto combinado de respuesta de mercado".

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ILUSTRACIN 10.2 DEL APENDICE: MODELO DE PLANEAC1N SISTEMTICA


1 TAMAO DEL MERCADO (unidades) Ventas del producto proyectadas por el sector 2 PARTICIPACIN DE MERCADO Porcentaje de ventas de nuestro producto basado en la categora actual 3 EFECTO DE LA ESTRATEGIA Efectos del nuevo programa en la respuesta de mercado, por funcin

Tamao actual

Tamao proyectado

Tamao actual

Tamao proyectado

Modificacin de la participacin de mercado Producto Promocin Precio Distribucin

Efecto combinado de la respuesta de mercado

4 PARTICIPACIN DE MERCADO MODIFICADA

5 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (unidades) 6 PRECIO 7 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (moneda) 8 COSTOS

9 MARGEN BRUTO pronosticado para nuestro producto

Entre las etapas cuatro y nueve, se calculan los efectos primordiales de las tres categoras de insumo. En la etapa cuatro, se estima la participacin de mercado modificada; para ello se multiplica la participacin proyectada (etapa dos) por el efecto combinado de respuesta del mercado (etapa tres). El resultado seala los mritos relativos de seguir con la vieja estrategia en comparacin con la adopcin de la nueva estrategia. En la etapa cinco, la participacin de mercado modificada se multiplica por el mercado total proyectado en unidades (etapa uno). El resultado es una prediccin de ventas por unidad para el producto. La etapa seis suma el precio de ventas por unidad al proceso, ya que se multiplica por la prediccin de ventas por unidad para estimar las ventas proyectadas en valor monetario (las operaciones internacionales exigiran en este caso la utilizacin de diversas unidades monetarias). En las etapas ocho y nueve, pasamos de las ventas al margen bruto. En la octava, el costo de la nueva mezcla de marketing se sustrae del volumen de ventas proyectado. Todos los costos, salvo los asociados con administracin y finanzas, se restan en este momento.

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El resultado en la etapa nueve es el margen bruto pronosticado para el producto segn la nueva estrategia de marketing. El margen bruto se eligi como producto en este caso porque era la meta que buscaba la nueva estrategia de marketing de Mallory. Con modificaciones ligeras, el modelo producira cualquier resultado considerado por la alta direccin.

ILUSTRACIN 10.3 DEL APENDICE:

MODELO FINANCIERO PROYECTADO PARA EL PLAN DE MARKET1NG DEL HORNO DE CONVECCIN

1 TAMAO DEL MERCADO (unidades) Ventas de producto proyectadas del sector 2001 real 500 00 2002 pronosticadas 520 000

2 PARTICIPACIN DE MERCADO Porcentaje de ventas de nuestro producto basado en la estrategia actual 2001 real 20.0% 2002 pronosticado 18.0%

3 EFECTO DE LA ESTRATEGIA Efectos del nuevo programa en la respuesta de mercado, por funcin Modificacin de la participacin de mercado

1.06 x 11.20 1.27 x .95 1.21 x .96

Producto (+6%) Promocin(+20%) Precio(-5%) Distribucin(-4%)

1.16

Efecto de la respuesta de mercado combinada

x 1.16 20.9

4 PARTICIPACIN DE MERCADO MODIFICADA

5 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (unidades) 7 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (dlares) 9 MARGEN BRUTO pronosticado para nuestro producto

x .209 108 680

x .205 22 279 400

6 PRECIO ($205 por unidad)

17 063 480 $5 215 920

8 COSTOS

Ahora volvamos a los esfuerzos de Mallory por demostrar el uso del modelo. En la ilustracin 10,3 del apndice aparece un ejemplo de lo valioso que puede ser el modelo para los administradores durante la fase del anlisis financiero. Se han introducido cifras hipotticas en cada una de las etapas para mostrar la evolucin del modelo hacia los resultados deseados. . .

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En la etapa uno, Mallory toma el nivel de ventas de 500 000 unidades de hornos de conveccin del ao 2001 y lo combina con la tasa de crecimiento real de cuatro por ciento del sector para obtener la cifra de ventas proyectada de 520 000 unidades del sector para el 2002. Aunque el plan de marketing de ZEP para el 2001 arroj una participacin de mercado de 20 por ciento en los hornos de conveccin, Mallory proyecta que repetir la misma estrategia llevara a una disminucin de 10 por ciento en la participacin de. mercado un descenso a 18 por ciento (etapa dos). En la etapa tres, se abordan los efectos propuestos del plan de marketing en la participacin de mercado de ZEP. Mallory propone una visin nueva para el producto y agregar una caracterstica de temperatura que mantenga el alimento que se ha dejado en el homo a una temperatura constante una vez que suene la alarma del reloj automtico. Mallory tiene razn al creer que este cambio representar la mejora ms importante al producto en el sector. Por tanto, espera un aumento en la participacin de mercado de seis por ciento a partir de las modificaciones realizadas al elemento del producto (calculado mediante un multiplicador de 1.06). El programa publicitario propuesto ha demostrado su eficacia, y con un aumento de gastos en los medios de $50 000 (de $200 000 a $250 000), la gerente proyecta un incremento de 20 por ciento en la participacin a partir de las modificaciones realizadas al elemento promocional (multiplicador de 1.20). No todos los elementos del nuevo plan ejercern efectos positivos en la participacin de mercado del producto. La terminacin de descuentos excesivos a los comerciantes, as como el ligero aumento en el precio que probablemente no igualen los principales competidores, perjudicar la participacin de ZEP en un estimado de cinco por ciento (multiplicador de 0.95). En el mbito de la distribucin, la eliminacin de los pequeos comerciantes, a los que resulta poco rentable mantener a ZEP, disminuir la participacin de mercado. Si bien estos comerciantes representan un volumen en unidades de seis por ciento, se anticipa que ZEP perder slo cuatro por ciento en la participacin de mercado al suprimirlos (multiplicador de 0.96). Multiplicar en secuencia cada elemento (1.06 x 1.20 x 0.95 x 0.96) arroja un efecto combinado de la respuesta de mercado de 1.16 para la nueva estrategia de marketing. Mallory se vale de la cifra de respuesta de mercado combinada para calcular la participacin de mercado modificada en la etapa cuatro. Tomar la participacin proyectada para el ao 2002 que ocurrira mediante el plan existente y corregirla en funcin del efecto anticipado del nuevo plan de marketing arroja una participacin de mercado modificada de 20.9 por ciento una ganancia en la participacin apenas superior al uno por ciento. En la etapa cinco, la participacin de mercado modificada se multiplica por las ventas del sector de 520 000 unidades proyectadas para el ao 2002 con la finalidad de llegar al nivel de ventas proyectado de ZEP de 108 680 unidades. Como la gerente propone un precio de venta de $205 por unidad, los ingresos proyectados resultantes para el nuevo plan son de $22 279 400 (etapa siete). Ahora que ya se han calculado los ingresos, Mallory debe considerar los costos en la etapa ocho. Al trabajar en conjunto con el departamento de contabilidad de costos, espera un aumento de $1 en los costos variables por unidad (de $110 a $111),en tanto que los costos fijos permanecern inmutables. Con base en estas cifras, Mallory llega a una cifra de poco ms de $17 millones para producir y comercializar las 108 680 unidades:
(108680 x $111) + $5 000 000 = $17 063 480

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Por lo general es mucho ms fcil pronosticar los costos que los ingresos, ya que la empresa tiene mayor control sobre aquellos. En la etapa final, Mallory llega al resultado primordial de su plan de marketing propuesto: un margen bruto de cerca de $5.2 millones para la lnea de hornos de conveccin de ZEP. Por tanto, con base en una nueva estrategia de marketing, espera generar aproximadamente $1.2 millones ms en margen bruto, resultado que complacera a la alta direccin de ZEP. El modelo sistemtico ha permitido que Mallory realice una evaluacin concienzuda de la generacin de costos e ingresos asociada con el plan de marketing que ha propuesto. La inclusin de un modelo pormenorizado (como el que se aprecia en la ilustracin 10.3 del apndice) puede ayudar al director de marketing a convencer a la alta direccin de que se han considerado con cuidado las instrumentaciones del plan propuesto. La direccin puede ver con toda claridad la trayectoria que ha seguido el planificador para llegar al efecto primordial del plan propuesto. Esto no quiere decir que la direccin no cuestione las estimaciones utilizadas, sino slo que el proceso ser claro y convincente.

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CASOS
CASO 1 SATURN
En 1990, despus de siete aos de incubacin, Saturn, una de las divisiones de General Motors Corp., debut en el saturado mercado de los automviles compactos. Desde 1985, la participacin de mercado de los autos de pasajeros de GM haba disminuido 11 puntos, a 33 por ciento. Adems, en un estudio de J. D. Powers & Associates qued de manifiesto que 42 por ciento de los nuevos compradores no haba considerado la adquisicin de un GM. La misin de Saturn, por tanto, consista en vender 80 por ciento de sus vehculos a conductores que, de otro modo, no habran comprado un GM. En 1985, con una inversin de cinco mil millones de dlares, GM estableci Saturn como subsidiaria separada e independiente. El ex presidente del consejo de GM, Robert B. Smith, pre que la subsidiaria sera una especie de "laboratorio" que servira para encontrar mejores formas de fabricar y comercializar autos. La organizacin consideraba que Saturn era la clave para su competitividad y supervivencia en el largo plazo. La direccin de Saturn dedic varios aos a desarrollar desde cero una nueva empresa. Perciba a los socios como un elemento clave de las relaciones a futuro de la empresa entre la direccin y los trabajadores, la organizacin y los proveedores quienes compartan riesgos y recompensas. Para separar en realidad a Saturn de la mentalidad tradicional de la armadora de Detroit, GM decidi construir sus instalaciones en Spring Hill, Tennessee. Adems, le dio su apoyo financiero ofrecindole tecnologa de vanguardia, mtodos de manufactura, relaciones laborales pioneras e ideas administrativas basadas en la participacin. Saturn representa el proyecto de construccin ms grande en la historia de GM. Si bien en otras plantas de sta slo se ensamblan partes, Saturn fabrica casi todo en sus instalaciones, lo que comprende transmisiones, molduras y tableros de instrumentos. Calidad de produccin y participacin de los empleados Al principio, la direccin esperaba automatizar la lnea de ensamblaje de Saturn. Sin embargo, GM aprendi muchas lecciones costosas sobre robtica, incluido el hecho de que los robots no siempre se desempean como se espera. Una empresa conjunta con Toyota en California ense a GM y a Saturn que las buenas relaciones entre trabajadores y administradores podan hacer ms por la productividad y la calidad. En consecuencia, Saturn adopt el punto de vista de que la tecnologa ocupa un segundo plano despus de la gente. .. El sindicato United Auto Workers Unin (UAW) y la direccin de General Motors deseaban que Saturn fuera un xito desde el principio y, como parte de una asociacin sin precedentes en el sector automotriz, unieron fuerzas y decidieron trabajar codo a codo. Todas las decisiones en Saturn se toman en consenso. Los integrantes del UAW, por ejemplo, ayudan a elegir a los "socios" de Saturn (digamos, los proveedores, la agencia de publicidad y los concesionarios). Todos los empleados obreros y administrativos tienen que ser aprobados por los miembros del sindicato y la direccin de la empresa. Los nuevos empleados en la planta de Tennessee de Saturn tambin pasan por programas de

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capacitacin exhaustivos en los cuales se les ensea a trabajar en equipo y a dar seguimiento a los costos. Hasta el diseo de la planta refleja la idea de la rentabilidad y la orientacin a la gente. Por ejemplo, hay varias entradas en lugar de un solo acceso principal, y cada una est diseada de manera que al personal no le lleve ms de cinco minutos llegar a su estacin de trabajo. El estacionamiento se ide para que nadie tunera que esquivar camiones de reparto. Los nombres de las calles que circundan la planta Handshake Road y Greater Glory Road tambin reflejan una filosofa de orientacin a la gente. En el interior, los autos de la lnea de ensamblaje se levantan o bajan para facilitar la labor de los trabajadores. Otra singularidad en el contexto de Norteamrica consiste en que la lnea de ensamblaje est hecha de madera, lo cual facilita el trabajo de los empleados. Estrategia de marketing Promocin La historia de Saturn es inseparable de sus antecedentes publicitarios, ya que la empresa desde el principio considera, en sus decisiones, a todas las entidades de marketing, de la agencia de publicidad a los concesionarios. En 1987, Saturn empez a buscar una agencia publicitaria que manejara lo que habra de convertirse en una cuenta de ms de 100 millones de dlares, buscando para ello a una agencia que entendiera la importancia de la asociacin colectiva. Luego de revisar las solicitudes de ms de 50 prospectos, Saturn decidi ampliar su bsqueda. Hal Riney & Partners de San Francisco ya haba atrado la atencin del sector automotriz por el trabajo que realiz para Austin Rover Cars of North Amrica, con un anuncio para el Sterling que slo mostraba breves atisbos del auto. En mayo de 1988 result elegida tras un anlisis realizado por un equipo formado por ejecutivos de la empresa, dos distribuidores y representantes sindicales y 29 meses antes que saliera a la venta el primer Saturn. La agencia, conocida ahora como Publicis Hal Riney & Partners, an es la agencia publicitaria asociada de Saturn. Riney particip de inmediato en muchos de los aspectos del inicio de la innovadora empresa. A diferencia de otras agencias publicitarias que manejan cuentas automotrices, no abri una oficina satlite en Detroit, pues quera permanecer libre de la restringida cosmovisin de Detroit, donde 80 por ciento de los autos son nacionales. La agencia entendi que Saturn deba satisfacer las necesidades de los baby-boomers (o generacin del auge de la natalidad), quienes preferan los automviles japoneses por la calidad y el valor que les atribuan. Riney, junto con un equipo de 16 concesionarios de Saturn, contribuy en muchas de las decisiones de Saturn. Con un mercado meta de hombres y mujeres profesionistas entre 25 y 49 aos en mente, decidieron adoptar una filosofa de "conversacin directa", la cual se aplic en muchos aspectos de la marca Saturn. Por ejemplo, todas las concesionarias se denominaran "Saturn de (ubicacin geogrfica)" para poner de relieve el nombre Saturn y no el del concesionario. Las descripciones de color de los autos tambin son simples, pues emplean nombres como "rojo" en lugar de "rojo frambuesa. La primera tarea promocional de Riney se dio en el mbito de la comunicacin interna. Para esta labor, cuando la agencia entrevist a los empleados de Saturn descubri que estaban entusiasta y emocionalmente comprometidos con su nueva empresa, hecho del que se valdra Riney para favorecer las promociones internas y externas. En abril de 1989, produjo un documental de 26 minutos de duracin titulado Spring in Spring Hill que describe el inicio de una nueva empresa dedicada a construir autos "con un nuevo enfoque en la marca". El documental se utiliza para explicar a los nuevos empleados y proveedores

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qu es Saturn y con fines de capacitacin; los concesionarios lo usan para hacer presentaciones y se ha transmitido en redes de televisin por cable. El documental presenta a empleados que explican, a menudo con gran emocin, lo que es Saturn y qu significa para ellos. Riney aplic la filosofa de conversacin directa con orientacin a la gente en su publicidad de consumo, poniendo de relieve a Saturn, la empresa, en lugar del automvil. Su lema publicitario fue: "Para una clase de empresa diferente, una clase distinta de auto". Los primeros comerciales narraron historias sobre el centro de Spring Hill y los empleados de Saturn. Todos los anuncios tienen un sabor casero y muestran a personas comunes que hablan sobre los autos y el concepto de Saturn. Relatan la historia de cmo asumieron el riesgo y dejaron Detroit por algo nuevo y emocionante: empezar desde la mesa de diseo y "construir autos de nuevo [...] pero con un nuevo enfoque en la marca". Los anuncios, que retoman el espritu emprendedor estadounidense, ponen de manifiesto que Saturn sabe cmo fabricar automviles. En los anuncios posteriores, aparecieron historias en que se mostraban los estilos de vida de los compradores de Saturn y temas relacionados con los productos que los babyboomers tienen en alta estima, como seguridad, utilidad y valor. Por ejemplo, en un comercial Saturn dio a conocer sobre una circular que emiti para que sus clientes regresaran sus autos a fin de arreglarles un problema con uno de los asientos y mostr a un representante de la empresa viajando a Alaska con la instruccin de componer el Saturn de Robn Millage, un cliente real que haba pedido su auto, sin haberlo visto, a un concesionario en la parte continental de Estados Unidos. El resultado de esta campaa con tono informal fue lograr una imagen de marca claramente enfocada al mercado meta. Casi todas las concesionarias de Saturn cuentan con vendedores que trabajan en equipo y evitan recurrir a tcnicas de ventas agresivas. Por lo comn, dividen las comisiones y cooperan entre ellos, lo que ofrece un ambiente de sala de exposiciones atractivo y relajado, permite que los clientes recorran y vean los autos y slo se les ofrece servicio y asesora cuando lo solicitan. Producto En un inicio, Saturn ofreca slo cuatro productos: los cups Saturn SC1 y SC2 y los sedanes Saturn SL1 y SL2. En 1993, introdujo las vagonetas SW1 y SW2 y un nuevo cup (SL). A finales de 1996, lanz el EV1 (un automvil elctrico de produccin limitada). En 1998, apareci en el mercado una versin innovadora de tres puertas del SC1 y el SC2. A mediados de 1999, tuvo lugar la esperada introduccin de un sedn de tamao mediano y una vagoneta conocidos como serie L. Se programa que la prxima adicin a la lnea sea un vehculo utilitario deportivo. Por entonces, la compaa esperaba que para finales del ao 2001 el CV1 se encontrara en las concesionarias. El equipo de asesores, compuesto por la agencia de publicidad y los concesionarios, consider que a los autos no deba ponerse nombres descriptivos (como Chevrolet Cmaro), pues no queran que nada diluyera el nombre de Saturn. La filosofa de Saturn sostiene que los autos tienen mayor nivel de calidad que otros vehculos fabricados por General Motors. Distribucin Es un hecho que como el marketing y la distribucin de los nuevos autos abarca entre el 30 y el 35 por ciento del costo de un automvil, Saturn plane su distribucin con mucho cuidado. A las concesionarias se les han dado territorios ms grandes para que cada una compita con marcas rivales y no con otras concesionarias de Saturn. La empresa en general slo cuenta con una concesionaria en cada rea metropolitana. Las primeras concesiones se
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establecieron en zonas donde las ventas de automviles importados son elevadas, y la mayor parte se ubic en las costas este y oeste de Estados Unidos para evitar la competencia con otros autos de GM. Adems, Saturn elige a concesionarios que saben atraer a los compradores de automviles importados. Establecimiento de precios Las revolucionarias ideas que ha aplicado Saturn se extienden a su estrategia de precios. Los precios de base para los modelos del 2000 oscilaban entre 10685 (SL) y 21630 dlares (LW2), lo que los haca competitivos en relacin con los de los autos importados. Otros precios de base eran el del SL1 ($12345), el SL2 ($13775), el SC1 ($13395), el SC2 ($16005), la SW2 ($15 150), LS ($15010) el LS1 ($17610), el LS2 ($20135) y la LW1 ($18835). Para la mayora de los concesionarios, no hay descuentos, promociones, regateos ni cambios. Una etiqueta de precio de 15165 dlares (precio de base ms un paquete de opciones y un cargo por transporte) significa que el cliente paga 15165 dlares, punto. Saturn no puede establecer los precios o controlar la poltica de un solo precio por consideraciones de orden legal, pero los concesionarios han descubierto que dicha poltica es muy conveniente debido a los apretados mrgenes de ganancia y al modelo de ventas integral que forma parte de esta estrategia de marketing. Los posibles compradores entran a una sala de exposiciones electrnica, un centro de compra interactivo, desde el sitio en la red de Saturn (http://wvw.saturn.com) para obtener informacin sobre precios de todos los modelos y para "construir" su propio modelo, comenzando con un auto de base al que agregan opciones. Es posible calcular los pagos mensuales y elegir las opciones de financiamiento. Instrumentacin de la estrategia de Saturn La mezcla de marketing creada por Saturn fue un xito rotundo durante la primera mitad de la dcada de 1990. Las primeras ventas fueron cuantiosas. Uno de los concesionarios de Memphis vendi nueve de sus Saturn el primer da y qued con una lista de pedidos en espera. En todo el pas, sucedieron historias de xito similares. Sin embargo, la empresa experiment una gran dificultad para satisfacer la demanda, ya que muchos clientes tenan que esperar ms de seis semanas para recibir sus automviles. Por ejemplo, a finales de 1992, la concesionaria Plymouth, en Michigan, slo contaba con cuatro Saturn a la mano en lugar de los 200 que suele haber y vendi los nueve modelos de demostracin que manejaba su personal de ventas. Los funcionarios de Saturn afirmaban que parte del problema de escasez se deba a que la empresa no estaba dispuesta a comprometer la calidad. En 1993 Saturn esperaba alcanzar la produccin mxima de 300000 autos al ao en Spring Hill. General Motors, que tena sus propios problemas, deseaba que Saturn se levantara por cuenta propia y se mostraba renuente a invertir ms dinero en el proyecto. En concreto, quera que la planta de Spring Hill fuera ms productiva y afirmaba que an haba lugar para mejoras. No obstante, los empleados de Saturn decan que la calidad padeca cuando se ejerca demasiada presin en el personal y el equipo. Como su sueldo est ligado a los objetivos de calidad, les preocupaba especialmente la calidad de los Saturn. En octubre de 1991 impusieron una reduccin durante una visita que les hizo el entonces presidente del consejo de GM, Robert C. Stempel, para protestar por un aumento en la produccin que ocasion elevadas tasas de defectos. El presidente de Saturn, el "jefe" Richard G. LaFauve trat de aumentar la produccin sin perjudicar la calidad, en parte agregando un tercer tumo en la planta de Spring Hill. El futuro de Saturn se vea amenazado adems por el

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hecho de que GM tena que dedicar dinero a financiar los nuevos modelos Saturn ms all de 1995. Esto pudo haber sido un verdadero problema pues se necesita un mnimo de tres aos para desarrollar un nuevo automvil. Sin embargo, GM tena sus esperanzas puestas en que los compradores baby-boomers de los Saturn actuales pasen poco a poco a modelos ms grandes y costosos, como Buick y Cadillac, en los aos por venir. Pese a las limitaciones de produccin y otros problemas, Saturn vendi 170495 autos del modelo 1992, un aumento de 236 por ciento respecto de sus ventas del primer ao en 1991. Esto le dio una participacin de 2.1 por ciento del mercado automotriz de Estados Unidos, lo que le ayud a dejar atrs a Hyundai, Subaru, Volkswagen y Mitsubishi. No obstante, lo ms significativo fue que se ubic en el tercer lugar en la clasificacin de J. D. Powers & Associates en trminos de satisfaccin de los compradores de autos nuevos, slo por detrs de Lexus e Infiniti. Mayo de 1993 fue el primer mes rentable para la Saturn Corporation desde que produjo su primer automvil. La empresa esperaba vender 300000 autos durante el ao civil de 1993, pero no alcanz este objetivo. Por otra parte, se agreg un tercer turno de produccin para reducir los costos que suponen los tiempos extra. Con 20 horas de produccin, durante seis das a la semana, la calidad segua siendo la preocupacin principal de la empresa. Si un auto no cumple los estndares, los empleados detienen la lnea de ensamblaje. Hasta 1996, Saturn mantuvo su ritmo de ventas al darle a sus clientes un extenso seguimiento a travs de comerciales con ambiente campestre y exitosos das de campo a los que invitaba a los propietarios de Saturn, a fin de celebrar en Spring Hu, Tennessee, el placer de poseer un Saturn. Desde entonces, ni la publicidad creativa ni los eventos con clientes de alto perfil econmico contrarrestaron la disminucin en las ventas del mercado de autos subcompactos. Cada vez menos personas deseaban comprar autos pequeos de buen rendimiento en combustible. Otro factor fue la crisis monetaria asitica de 1997 que hizo que disminuyeran los precios de los fabricantes extranjeros de autos pequeos. Hay una cuestin sobre la decisin de Saturn de enfocarse en los autos pequeos. Es probable que la empresa haya perdido la oportunidad de constituirse en un respetable fabricante de autos pequeos de gran calidad a partir del xito del Saturn. Acaso GM la ha convertido en una compaa que vende diferentes tipos y tamaos de autos y camionetas? Hasta los trabajadores de Saturn propusieron en 1996 que la empresa deba vender un vehculo utilitario deportivo pequeo. Luego vieron como Honda (CR-V) y Toyota (RAV4) comercializaban todo lo que Saturn pudo haber fabricado. La necesidad de nuevos productos y crecimiento en las ventas Durante la segunda mitad de los noventa, luego del xito Saturn tuvo que enfrentar desafos para conservar su competitividad en el sector automotriz. Durante el ao civil de 1994, las ventas por unidad alcanzaron su punto mximo en unas 286 000 unidades. Desde entonces han disminuido mientras que el sector experimenta ventas sin precedentes. En 1999, Saturn vendi 232 570 autos, lo que slo constituy un aumento de 0.3 por ciento en relacin con el ao anterior. Se dijo que la lnea de productos bastante limitada de Saturn era una de las razones de la disminucin en las ventas. El hecho de que la empresa se enfocara en los autos pequeos la hizo vulnerable ante el cambio que se dio en la demanda por vehculos ms grandes, lo que incluy minivanes y vehculos utilitarios deportivos. Como parte de un esfuerzo por ampliar su limitada lnea de productos, en el verano de 1999 Saturn desarroll los sedanes y las vagonetas de la serie L. Dicha serie representa, adems de autos de tamao mediano, los primeros modelos de Saturn fuera de su lnea central de subcompactos. El diseo del sedn de la serie L se bas en el Vectra de Opel,

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modelo europeo de GM. Los ejecutivos de General Motors optaron por desarrollar un diseo de la serie L en lugar de comisionar la creacin de un diseo nico para Saturn a sus diseadores locales. Por primera vez, la produccin de los modelos Saturn se llevara a cabo fuera de la planta de Spring Hill. Se eligi una vieja fbrica de Chevrolet en Wilmington, Delaware, como centro de produccin de la serie L. Los ejecutivos de GM esperaban que la serie compitiera con sedanes importados populares como el Accord de Honda y el Camry de Toyota. Una de las ventajas de la serie L es su precio; el sedn LS tiene un precio inferior en un par de miles de dlares al Accord y al Camry. La serie L se lanz con una campaa publicitaria que se estima que cost 116 millones de dlares. El primer ao de la serie L estuvo lleno de problemas que surgieron antes que el auto apareciera en el mercado. Los conflictos entre los diseadores de GM en Europa y Estados Unidos condujeron a demoras en el inicio de la produccin en la planta de Delaware. Por tanto, los concesionarios no contaban con los suficientes modelos para vender cuando empez la campaa publicitaria. Adems, conforme se aceler la produccin a fin de aumentar los niveles de existencias, disminuy la demanda de los nuevos modelos. La acumulacin resultante de existencias oblig a GM a cerrar la planta de Delaware durante varios das en enero del 2000. Otro factor que contribuy al lento inicio de la serie L fue una campaa publicitaria poco exitosa. El lema lo "grande est por venir" no logr mostrar a los consumidores que los modelos de la serie L eran de mayores dimensiones que el compacto de Saturn. GM redujo a 150000 unidades su pronstico de produccin anual, de las ms de 200 000 que haba planeado producir al inicio. Otra de las razones que se arguye de la nada espectacular aparicin de la serie L en el mercado es su diseo. Si bien algunos expertos del sector lo consideraban prctico, muchos consumidores lo perciban como simple y poco inspirado en comparacin con competidores como el Passat de Volkswagen. Con la idea an de que Saturn es un laboratorio para el desarrollo de nuevos productos, GM eligi esta unidad para comercializar el primer vehculo elctrico de la empresa, llamado EV1. Este cup de dos plazas, que va de 0 a 96 kilmetros en 8.5 segundos, se introdujo en determinadas concesionarias de Arizona y California a finales de 1996 y se respald con una campaa publicitaria de 25 millones de dlares. El desarrollo del EV1 se da en respuesta a los mandatos aprobados en California, Massachussets y Nueva York, los cuales exigen que cierto porcentaje de los vehculos vendidos anualmente "no tengan emisiones de contaminantes". GM fue la primera compaa en sacar un auto elctrico al mercado; pero otros fabricantes, entre los que se hallan Chrysler, Honda y Nissan, cuentan ya con productos disponibles similares. Fiel a la reputacin de servicio al cliente de Saturn, la empresa emplea a especialistas en el EV que trabajan con los clientes durante el proceso de arrendamiento financiero. Dichos especialistas explican a los clientes cmo instalar el cargador de batera, cmo cargar las bateras, cmo tramitar un contrato de arrendamiento financiero y cmo obtener crditos por impuestos pagados. Los vehculos elctricos tal vez sean una promesa a futuro, pero su efecto en la actualidad en Saturn es mnimo. Muchos consumidores no estn preparados para cambiar de automviles mondos por gasolina a propulsados por electricidad. En una encuesta de J. D. Power & Associates, se descubri que slo 23 por ciento de los clientes considerara la compra o el arrendamiento financiero de un vehculo elctrico. El precio es otra razn por la que los vehculos elctricos no han disfrutado de gran aceptacin. El precio al menudeo propuesto por el fabricante (PMPF) para el EV1 es de 33 995 dlares. Los pagos mensuales por arrendamiento financiero para el EV1 oscilan entre 424 y 574 dlares, dependiendo del tipo de acuerdo de arrendamiento autorizado. Como en el ao 2000, 34 concesionarias de Saturn en Los ngeles, Orange County, San Diego, San Francisco, Sacramento, Phoenix y Tucson ofrecen ahora arrendamiento financiero y dan servicio al EV1. La cantidad de

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concesionarios que participan en el programa EV1 representa un pequeo porcentaje de los 400 concesionarios aproximadamente de Saturn. Otro desafi para Saturn es su intento de establecerse en el mercado japons. En 1997, Saturn comenz a vender en Japn automviles con el volante a la derecha y a trabajar en la formacin de una red de concesionarios exclusivos de Saturn en ese pas. El ingreso en Japn se complic por la fortaleza del dlar en comparacin con las monedas asiticas, lo que haba perjudicado el poder de compra de los consumidores japoneses. Adems, los autos pequeos de Saturn enfrentan la fuerte competencia de productores locales como Toyota, Honda y Nissan. Las dificultades que Saturn ha tenido que enfrentar en los ltimos aos no pueden atribuirse solamente al liderazgo en la divisin. Contar con GM como empresa matriz es una ventaja potencial para Saturn, si se consideran los enormes recursos con que cuenta la casa matriz. Con todo, a finales de los noventa, GM al parecer dud en financiar a Saturn; sus ejecutivos decidieron invertir fuertemente en la marca Oldsmobile en un esfuerzo por revivirla en lugar de fortalecer a la joven marca Saturn. Otra decisin condujo a Cadillac a desarrollar un sedn casi de lujo, el Catera, cuando Saturn poda haberse beneficiado con la adicin de un sedn de tamao mediano a su lnea de productos. No se incluy a Saturn en los planes de GM por desarrollar vehculos utilitarios deportivos. En primer lugar, GM produjo un VUD para Cadillac, el Escalade. Luego, cre una nueva categora, vehculos recreativos deportivos (VRD), con el Pontiac Aztek. Con todo esto, se prevea entonces que la introduccin del CV1 de Saturn a finales del ao 2001 se encontrara rezagada varios aos en el mercado de los VUD. Con la aparente encrucijada en que se encontraba Saturn a principios del siglo XXI, GM enfrent una decisin difcil sobre qu hacer con su marca de precio nico. En abril del 2000, anunci que invertira 1.5 mil millones de dlares en su unidad Saturn para el desarrollo de nuevos productos. Cerca de mil millones de dlares en la inversin se destinarn al desarrollo y la produccin del CV1 y de un sedn propulsado por un motor Honda. Otros 500 millones se invertirn en la planta de Spring Hill a fin de construir instalaciones de 41 805 metros cuadrados donde se fabricar el nuevo motor de cuatro cilindros de GM para todo el mundo. Conforme evoluciona Saturn, enfrenta el desafo de utilizar los recursos de su empresa matriz y mantener al mismo tiempo la imagen de marca distinta durante su primera dcada de operacin. Preguntas para discusin

1. Analice la planeacin estratgica de mercado de Saturn. Sus esfuerzos de planeacin han sido fructferos? 2. Qu tendr que hacer Saturn cuando los competidores traten de copiar sus polticas de establecimiento de precios y servicio en las concesionarias? 3. Acaso General Motors puede modificar su cultura corporativa e instrumentar algunas de las operaciones exitosas de Saturn en su estructura organizacional?

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CASO 2

Nissan Motor Company


En 1911 empez en Tokio la Kaishinsha Automobile Company. Tres aos despus sali el primer auto de su lnea de produccin: un automvil deportivo descapotable, caracterstico de su poca, llamado "Datsun". Periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial Cuarenta aos despus, cuando comenz la renovacin industrial japonesa de posguerra, la compaa Kaishinsha se hallaba entre los supervivientes. Pronto se le puso un nombre ms sencillo: Nissan Motor Company. Nissan empez a producir autos compactos populares en su mercado casero. Como en el caso de otros fabricantes japoneses exitosos, tambin consolid un negocio de exportaciones hacia el Oriente y prosper, lo mismo que su principal competidor, Toyota. La economa de los cincuenta fortaleci los mercados automotrices de las principales naciones del mundo. Estados Unidos sigui siendo el mercado ms grande y sus principales fabricantes de automviles disfrutaban el xito de sus autos grandes. Al parecer haba pasado al olvido la estrategia de Henry Ford de satisfacer la demanda popular con autos de precio bajo. Sin embargo, los alemanes occidentales haban aprendido muy bien la leccin. Con su "auto del pueblo" (creado antes de la Segunda Guerra Mundial), emprendieron una invasin pacfica de las naciones europeas y, a principios de la dcada de 1950, Volkswagen disfrutaba el xito en la Unin Americana. Los fabricantes de autos estadounidenses subestimaron la amenaza de los compactos alemanes (ingleses y franceses) y respondieron con debilidad importando compactos de sus subsidiarias europeas, como Opel. Cruce del Pacfico, 1958 En Japn, Nissan y Toyota controlaban la mayor parte del mercado automotriz y desde all observaban el xito alcanzado por Volkswagen en Estados Unidos, donde tambin se haban establecido otros compactos europeos. En 1958, Toyota fue la primera (de las dos compaas automotrices japonesas) en ingresar al mercado estadounidense con el Crown, un modelo de bajo costo. A los estadounidenses les pareci inadecuado y Toyota lo retir del mercado. Nissan slo se haba rezagado unos cuantos meses cuando llev uno de sus modelos compactos japoneses a Estados Unidos, donde tuvo una acogida casi tan fra como el de Toyota. Nissan persever y en 1960 asign a un vendedor de primera, Yatuka Katayama, para que cubriera la Costa Oeste. Junto con l lleg otro coche, que la empresa denomin Datsun 210 (reminiscencia del nombre de su primer automvil). El auto tena tan poca potencia y era tan cuadrado que Katayama tuvo que batallar para contratar vendedores de autos usados qu lo comercializaran. No obstante, Katayama form una red de vendedores ansiosos por tener xito en la venta de autos nuevos. Les ense el servicio de clase japonesa y los remuner adecuadamente. Buena parte del mrito de la nueva subsidiaria estadounidense de Nissan (denominada Datsun Motors) y que fue escalando posiciones en Estados Unidos, se debi

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a Katayama. El primer xito concreto de Datsun se dio en 1968 con un auto bien diseado de 1.6 litros, el Datsun 510 (ideado para Estados Unidos). Las ventas se dispararon en 1969, cuando el Datsun 240Z, un deportivo de dos plazas que satisfizo el gusto de los estadounidenses, acert en Estados Unidos y cre una imagen de rendimiento para Datsun. El sabor del triunfo A principios de la dcada de 1970, Toyota y Nissan eran competidores prsperos en los mercados de Oriente, Estados Unidos y Europa, lo cual mejor an ms con algo que les lleg como cado del cielo: la crisis petrolera mundial. Cuando los productores de Oriente Medio disminuyeron la oferta de petrleo y los precios del combustible se dispararon en las gasolineras, aumentaron las ventas de autos compactos en Estados Unidos, pues consuman menos gasolina. Nissan se convirti en el competidor puntero, ya que en 1975 desplaz a Volkswagen de la posicin nmero uno entre los autos importados en Norteamrica. La participacin de mercado de Nissan, de cerca de tres por ciento, era mayor que la de Toyota. Fue entonces cuando una tercera empresa japonesa, Honda, aprovech la oportunidad para convertirse en una protagonista extranjera importante en el mercado estadounidense. En aquella poca, Katayama era director de la subsidiaria Datsun, puesto en el que no durara mucho, ya que al presidente de Nissan no le agradaba su personalidad; adems, tampoco era bien visto en Tokio que Katayama se vanagloriara por su labor en Estados Unidos. Se le pidi que volviera a Tokio y pronto lo jubilaron. En 1977, un ex contador, Takashi Ishihara, se convirti en presidente de Nissan. Era conservador y dominante y entr en conflicto con los sindicatos de Nissan, lo que finalmente afect la moral de la fbrica. Adems, su gente desalent el desarrollo de autos originales poniendo demasiados reparos a los nuevos diseos que surgan en el estudio. La dcada de 1980 Datsun fue aclamada en 1980 cuando anunci que sera la primera empresa automotriz japonesa en construir una planta en Estados Unidos. Las instalaciones, erigidas en Tennessee, contaban con una capacidad para producir 245 000 unidades. Poco despus, Honda anunci que construira su planta estadounidense en Ohio. En esa poca, Datsun haba alcanzado una participacin de cerca de 5.5 por ciento del mercado estadounidense, las ms elevada hasta entonces. Sin embargo, este logro se vio empaado cuando la participacin de Toyota rebas el seis por ciento (y continu llevando la delantera durante cinco aos). Tambin Honda se desempeaba adecuadamente, ya que haba triplicado su participacin en Estados Unidos durante los cinco aos anteriores. En 1981, Datsun era un fabricante de automviles muy popular entre los estadounidenses. Su lema "Datsun: estamos conduciendo!" qued grabado en la mente de los estadounidenses y era sinnimo de gran desempeo. Esta imagen cambi abruptamente cuando en las oficinas generales decidieron que los autos que vendan en todo el mundo deban llevar el nombre del consorcio: Nissan. Sea cual fuera la lgica en Tokio, el cambio de nombre confundi a los consumidores estadounidenses. Muchos seguan refirindose a los autos y camionetas de la compaa como Datsun, pues el nombre Nissan no significaba gran cosa para ellos. Adems, algunos consideraban incluso que Nissan era una divisin de Toyota. La confusin con el nombre tal vez explique por qu Nissan experiment una disminucin en ventas y participacin de mercado y problemas con su red de concesionarias. Las concesionarias de Datsun en Estados Unidos reaccionaron de manera muy negativa.

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Su resistencia incluy el rechazo a pagar por los nuevos letreros de Nissan o hacer inversiones adicionales, un enfrentamiento que algunos mantuvieron durante cinco aos. En 1981, se gener una escasez artificial de autos japoneses en Estados Unidos cuando los gobiernos de ambas naciones acordaron limitar las importaciones japoneses a 1.68 millones de autos. Esto infl las ganancias estadounidenses de las empresas japonesas, las cuales se emplearon para mejorar su posicin en Estados Unidos. Toyota las utiliz para fortalecer a su fuerza de ventas estadounidense y racionar los autos a las concesionarias dispuestas a invertir en mejores instalaciones y ubicaciones. Sin embargo, Nissan, nerviosa por la disminucin de mercado en casa, us estos fondos excedentes para mejorar sus concesionarias japonesas. En virtud de su tensa relacin con el mercado de autos estadounidense, Nissan desaprovech la oportunidad de crear una asociacin fructfera con grandes concesionarias manejadas profesionalmente y, en cambio, luch contra el problema de imagen que presentaba el trato que haba establecido con los antiguos lotes de autos usados. Conforme disminuyeron los precios de la gasolina en Estados Unidos, los automovilistas volvieron a los autos grandes. Ninguno de los fabricantes japoneses contaba con modelos de ese tipo en sus lneas. No obstante, Toyota respondi introduciendo su lnea de autos familiares Camry, y Honda sac una lnea comparable: Accord. Nissan continu con su pequeo Sentra y, por tanto, perdi la oportunidad de penetrar en el segmento de mayores ingresos. En 1985, la planta de Nissan en Estados Unidos empez a producir los modelos Sentra, pero Honda haba concluido antes su planta en Ohio y haba producido 117000 autos. La planta de Nissan cost alrededor de 50 por ciento ms que la de Honda y contaba slo con dos terceras partes de la capacidad de produccin de sta. Nissan alcanz mayores ventas en Estados Unidos ese ao, un tope mximo de 831000 autos; pero a partir de ah su participacin de mercado disminuy en comparacin con el crecimiento gradual de la participacin de Toyota y el crecimiento an mejor de la de Honda. En Japn, la participacin de mercado de estos competidores sigui una pauta similar. En 1986, Yutaka Kume, un ingeniero de carrera, se convirti en presidente de Nissan. Luego, el valor del yen aument considerablemente en comparacin con el dlar, lo que perjudic las ganancias estadounidenses de Nissan e hizo que las ganancias totales se ubicaran en la categora negativa. Con todo la empresa se recuper y sus ganancias operativas aumentaron por arriba de los mil millones de dlares en 1989. Esto se debi en parte al xito en Europa, luego de la apertura de la planta de Nissan en Inglaterra, donde se produjo el nuevo "Bluebird". Con ste, Nissan ampli su participacin en el mercado europeo sobre sus competidores japoneses. En el nterin, Kume se sacudi a la burocracia de Tokio: puso a un ingeniero al mando de cada lnea de autos y respald los diseos ms originales. Para la subsidiaria estadounidense se nombr a un nuevo presidente, Hagiwara. Como careca de nuevos modelos, se concentr en reformar el sistema de concesionarias. Contrat a un ejecutivo de marketing estadounidense de Ford, Thomas Mignanelli, para que encabezara las actividades de marketing en Estados Unidos. El nuevo mercadlogo empez por aclarar la confusin con la imagen de Nissan en Estados Unidos. En 1987, se eligi el tan criticado lema "Construido para la raza humana" con la finalidad de que reemplazara el dbil lema "El nombre es Nissan". Esta campaa publicitaria no logr atraer a posibles compradores a las salas de exhibicin y las ventas cayeron 40 por ciento. La empresa mantuvo el lema, pero descart los anuncios correspondientes. Poco despus, Nissan inici una promocin de ventas en que ofreca rebajas de hasta 1000 dlares en determinados autos. Muchos expertos del sector pronosticaron que tales promociones slo generaran resultados de ventas en el corto plazo, pero que no consolidaran la imagen que

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Nissan necesitaba a la larga. En la actualidad, Mazda est fuertemente posicionada en trminos de rendimiento, y Honda y Toyota han mantenido su popularidad con lemas relacionados con la calidad. A Nissan le haca mucha falta una nueva imagen o posicionamiento. Mientras tanto, bajo el mando de Hagiwara, se tomaron medidas importantes en favor de un diseo de autos orientado al mercado estadounidense. Se abri un estudio de diseo cerca de San Diego, encabezado por un diseador de la GM, Gerald Hirshberg. En 1989 la empresa sac un auto de lujo diseado en Japn para los mercados mundiales: el Infiniti. La introduccin fue precedida por novedosos comerciales "provocadores", en los cuales aparecan imgenes de olas, campos o nubes, pero no automviles. Una empresa dedicada a la investigacin de mercado clasific estos anuncios inspirados en la filosofa zen en el tercer lugar entre los 10 comerciales televisivos ms recordados, los mejores que se haban visto en la campaa de un auto nuevo. Sin embargo, fue Toyota la que gan la competencia en el mercado con su lnea de lujo Lexus y super en ventas al Infiniti de Nissan en Estados Unidos. Si bien las concesionarias que vendan el Infiniti se llenaron de posibles compradores, las ventas fueron 30 por ciento inferiores a las metas de Nissan. Como respuesta en gran medida a la insistencia de los concesionarios, los anuncios posteriores de Infiniti fueron ms acordes con la publicidad automotriz tradicional (p. ej., los anuncios hacan hincapi en el estilo y la comodidad en lugar de rocas y rboles). Los anuncios de dos pginas que public la empresa en los diarios de todo el pas no slo mostraban el auto, sino que lo hacan desde 15 ngulos. Sin embargo, para Infiniti la meta segua siendo establecer una identidad que lo destacara de su mayor competidor, el Lexus de Toyota. A finales de la dcada de 1980, la participacin de mercado de Nissan en Japn disminuy a 23 por ciento, pero se mantuvo estable. En Estados Unidos, su participacin revivi ligeramente (despus de 1988) en alrededor de 4.5 por ciento. Sin embargo, cerca de 60 por ciento de las ventas de Nissan fueron de modelos ms pequeos y menos costosos. Las ganancias corporativas mundiales decayeron un tanto a partir de su punto mximo en 1989. La dcada de 1990 La dcada de 1990 inici adversamente para el sector automotriz de todo el mundo. Las empresas japonesas evitaron las profundas prdidas sufridas en la mayor parte de los pases, pero sus ganancias se redujeron en forma drstica: en Nissan disminuyeron a cerca de 200 millones de dlares en 1991 y siguieron bajando. Esto sucedi pese al xito de la lnea Mxima. El Mxima SE represent una aventura exitosa en los esfuerzos de la empresa por consolidar su imagen. Elegido por la Road & Track Magazine como el mejor cup /sedn de 1991, el Mxima SE representaba un auto "familiar" de precio medio que ofreca respuesta, durabilidad y estilo atractivo. Este vehculo contribuy a los esfuerzos de Nissan por reposicionarse como lder del diseo japons. Descrito como un sedn silencioso y elegante, el Mxima SE mantuvo una imagen de nivel intermedio y represento una fuerza importante en la renovacin de la presencia de Nissan en el mercado estadounidense. El Mxima GXE, ideado para el mercado de autos de lujo, tuvo un xito similar. En 1992 las continuas presiones por obtener mayores ganancias pusieron a Nissan en una posicin difcil, pues era un productor que tena costos relativamente elevados en Japn y an trataba de recuperarse en Estados Unidos. Nissan emprendi medidas para satisfacer las necesidades del futuro inmediato. Se duplic la capacidad de las plantas de Tennessee (con una inversin de 425 millones de dlares) y de Inglaterra. Se introdujeron

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nuevos autos, entre los que se encontraban tres que salieron de su centro de diseo en California: el ltima, un sedn grande ideado para superar al Accord y al Camry (y la razn de la expansin de la planta estadounidense), el Infiniti J30, para ampliar la lnea con detalles atractivos para el mercado de autos de lujo de Estados Unidos, y el Quest, una minivn que era el tercer intento de Nissan por abrir el mercado estadounidense de este tipo de vehculos. Para mediados de la dcada 1990, los esfuerzos por reorganizar las operaciones estadounidenses de Nissan iban por buen camino. Las medidas emprendidas consistieron en 1) conferir autoridad para la toma de decisiones a un director de operaciones de concesin que viviera en la comunidad de los concesionarios y fuera el nico asesor de un grupo de stos, 2) consolidar las decisiones de marketing de cada modelo en las oficinas centrales bajo el mando de un gerente de marca en lugar de difundirlas entre las funciones y 3) reducir la cantidad de oficinas regionales de 11 a siete y desplazar a buena parte del personal de las oficinas centrales a aqullas. En Tokio tuvo lugar la misma reorganizacin, donde Yoshifumi Tsuji el ex director de produccin se convirti en el nuevo director general de Nissan. Su misin era aumentar la productividad de la empresa 10 por ciento durante sus tres primeros aos, una tarea para la cual era muy adecuado. Al racionalizar los mtodos de produccin y reducir la lnea de trabajadores en dos por ciento al ao, los ahorros en costos totales alcanzaron los 770 millones de dlares. Con ello, Nissan trat de mantener su lugar en la contienda automotriz. En Estados Unidos, se cre una nueva campaa publicitaria en que apareci el "Sr. K" y el lema "Disfrute el viaje". Los anuncios, en los cuales los consumidores rejuvenecan cuando manejaban los vehculos de Nissan, se percibieron como obras maestras. Sin embargo, contribuyeron muy poco a la venta de autos. Pese al optimismo inicial, las ventas de finales de la dcada de 1990 fueron decepcionantes. Tan slo en 1997 las ventas totales se redujeron cerca de 45 por ciento en comparacin con las cifras por el mismo concepto en 1996. Adems, las ventas del ltima, uno de los autos que Nissan introdujo con mayor xito, cayeron a niveles decepcionantes. Para combatir estos problemas, Nissan emprendi medidas firmes y creativas. En primer lugar, anunci una dinmica estrategia de establecimiento de precios para el ltima de 1998 cerca de 1500 menos que el modelo de 1997. Pese a lo que podra creerse, un menor precio no siempre significa menor calidad. La meta de Nissan era ofrecer un auto de mayor calidad a un precio menor. Esta meta se logr en parte recurriendo a ms plantas estadounidenses para la produccin de piezas del ltima. Literalmente se hicieron cientos de pequeas mejoras (tanto en los procesos de manufactura como de operaciones) con la finalidad de presentar a los compradores un auto de lujo de precio asequible. La "estrategia de valor" de Nissan se adopt ms tarde para todos los productos de Nissan, con la esperanza de que los consumidores consideraran un "valor extraordinario" al pensar en esa marca. La empresa confiaba tanto en su nueva estrategia que previo un aumento en las ventas de 13 por ciento un pronstico bastante audaz si se considera la competencia feroz que hay en el mercado de los sedanes de tamao mediano. En segundo lugar, Nissan modific su enfoque estratgico con la idea de generar una cohesin entre manufactura, finanzas y marketing. Adems, emprendi acciones dinmicas para mejorar el servicio al cliente. Instrument una estrategia de ventas "sin presiones" orientada al consumidor, en la cual se trata a todos los clientes por igual. En el futuro, Nissan quizs ample la atencin al cliente e incluya servicios como asistencia en el camino y servicio de posventa. La nueva estrategia mantendr la nocin de que la venta inicial es apenas el comienzo de una relacin general entre comprador y vendedor a largo plazo. En tercer lugar, introdujo una nueva campaa publicitaria a principios de 1998. En los

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nuevos anuncios se mantuvo el lema de "Disfrute el viaje", pero ya no apareci el "Sr. K". En cambio, los nuevos anuncios se centraron en las caractersticas del producto y la nueva frase de posicionamiento mundial de Nissan: "Formalidad, calidad y confiabidad". La meta primordial de la nueva campaa consista en enfocarse en cada producto y promover las bondades de conducir cada modelo de Nissan. Parte de este nuevo esfuerzo promocional fue el lanzamiento de su promocin de restauracin de "autos Z" clsicos. Los autos Z son los mejores automviles que ha producido Nissan (p. ej., el Datsun 240Z de 1969). La empresa inici sus esfuerzos por comercializar versiones completamente restauradas de sus famosos clsicos en 10 "tiendas Z" selectas en Estados Unidos. Al hacerlo, se convirti en el primer fabricante de autos importante en emprender esta clase de esfuerzo de restauracin y marketing. El proceso de restauracin dura dos meses y comprende conseguir partes originales (cuando las hay disponibles) y reconstruir las partes que ya no se fabrican. Fierre Perrot (ex corredor de autos) restaura los autos con el departamento de calidad de Nissan. La meta es restaurar los autos Z de manera que queden como los originales. Es probable que la estrategia de reactivacin de Nissan resulte provechosa, mientras estos extraos servicios propiedad de atracaderos o muelles, colecciones de timbres y ahora "autos Z" sean inversiones lucrativas. En cuarto lugar, se introdujeron nuevos productos en el mercado. Nissan North Amrica, Inc. (NNA), anunci su intencin de innovar en el mercado de los vehculos elctricos (VE) de Estados Unidos con el nuevo "Altra EV". Esta camioneta compacta est equipada con una tecnologa de vanguardia basada en bateras de iones de litio. Dichas bateras permiten que los conductores recorran alrededor de 193 kilmetros y ofrecen grados de aceleracin comparables a los de las camionetas impulsadas por gasolina. La "Altra EV" es una camioneta de alta tecnologa de uso prctico. Nissan comenz a probarla en diversas condiciones de manejo (p. ej., en verano y en zonas urbanas). Tambin puso a prueba el concepto con consumidores de California y Arizona. La finalidad de estas evaluaciones es que la empresa pueda ofrecer un vehculo elctrico confiable que satisfaga las necesidades de los conductores estadounidenses. El Altra EV se fabricar en una plataforma cien por ciento nueva en la planta de Tochigi de Nissan en Japn. En 1998. la empresa proporcion unos 30 vehculos Altra EV a un grupo de usuarios. Adems, en los aos 1999 y 2000 un grupo de usuarios tuvo que probar 90 unidades de demostracin. En razn de los positivos resultados obtenidos, las ventas al menudeo empezaron poco despus. La NNA tambin planea participar en el programa de construccin de un Vehculo Nacional de Emisiones Bajas (VNEB). En 1999, la empresa se encontraba en el proceso final de certificacin en California de un "vehculo de emisiones ultra bajas" impulsado por gasolina. El modelo es una versin de 1.8 litros del sedn compacto Sentra y emite una cuarta parte de los hidrocarburos y una dcima parte de los xidos de nitrgeno que genera el promedio de los autos que consumen gasolina. La oportunidad de comercializar el Sentra de emisiones bajas es limitada, pues las restricciones de la mayor parte de los estados no son tan estrictas como las leyes de emisiones de California. La produccin del vehculo comenz a principios del 2000 y tendr que estar disponible para su venta antes que finalice el ao del modelo 2000. A principios de 1998, Nissan introdujo dos "nuevos" vehculos en el mercado estadounidense: la minivn Quest para siete pasajeros y la pickup de cuatro puertas Frontier. La nueva Quest, una operacin conjunta con Ford Motor Company, ofrece a los clientes de minivanes de Nissan mayor amplitud para los pasajeros, ms espacio para carga, muchas mejoras en rendimiento y un nuevo estilo. Su sello distintivo es la posibilidad de ofrecer una apariencia de auto sin comprometer la comodidad o el espacio para carga. Por su parte, la nueva Frontier representa un territorio inexplorado para Nissan,

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ya que cuenta con una cabina tamao familiar y un cuerpo mucho ms grande. Nissan bsicamente cre el mercado de las camionetas pickup compactas en 1959 y ha permanecido a la vanguardia de la innovacin de las camionetas pequeas desde entonces. En 1999. introdujo la Xterra, un vehculo utilitario deportivo pequeo que fue un xito inmediato entre los compradores de la generacin X. Una nueva alianza y un "plan de renovacin" Pese a los cambios que impuls Nissan a finales de la dcada de 1990, la empresa se encuentra en una encrucijada debido a tantos aos de haber interpretado mal las preferencias de los consumidores; adems, la prdida de terreno ante competidores como Toyota y Honda le generaron grandes dificultades financieras. Nissan perdi 264 millones de dlares durante el ao fiscal de 1998 y las perspectivas de revertir la tendencia fueron sombras, en razn de sus inflados costos de produccin y una lnea de productos que muchos expertos del sector automotriz consideraron carente de estilo. Los esfuerzos por formar una alianza con otro fabricante de autos a finales de los noventa fueron infructuosos, ya que tanto Ford como Daimler-Chrysler dejaron pasar oportunidades de establecer operaciones conjuntas con Nissan. En 1999 apareci por fin un salvador Renault, el fabricante de autos francs que estaba al borde de la ruina financiera a mediados de la dcada de 1990. Renault invirti 5.4 mil millones de dlares en la adquisicin del 37 por ciento de las acciones de Nissan. Adems de la necesaria inyeccin de capital que ofreci Renault, Nissan esperaba aprovechar la fortaleza de la armadora francesa en el diseo de autos; por su parte, Renault planeaba utilizar sus nexos con Nissan para vender sus modelos a travs de las concesionarias de esta ltima en todo el mundo. En un esfuerzo por garantizar el xito de la nueva alianza, el presidente del consejo de Renault, Louis Schweitzer, nombr a Carlos Ghosn director de operaciones de Nissan en 1999 y le encomend que la estabilizara de nuevo. Ghosn se haba ganado la reputacin de maestro de la reduccin de costos durante los periodos que pas en Michelin en los ochenta y en Renault durante el lapso en que esta empresa atraves dificultades financieras a mediados de los noventa. Los primeros meses del reinado de Ghosn fueron como se esperaba. En octubre de 1999, dio a conocer su "plan de renovacin de Nissan". Un elemento clave del plan era reducir 20 por ciento los costos derivados de las compras durante tres aos. Se convoc a los proveedores de Nissan con la finalidad de que aportaran ideas para disminuir los costos. Ghosn dej bien claro que las empresas afiliadas que no estuvieran dispuestas a ayudar a reducir los costos correran el riesgo de perder los negocios que tenan con la compaa. Nissan cuenta con una red de proveedores difcil de manejar de cerca de 1110 integrantes, y planea bajar esa cifra a 600 miembros para el 2002. Una de las partes ms sorprendentes del plan de renovacin fue la eliminacin de 21000 puestos de trabajo en todo el mundo, lo que comprendi el cierre de tres plantas de ensamblaje y dos plantas de fabricacin de motores en Japn. Esto es sorprendente en virtud de la arraigada costumbre japonesa de ofrecer un empleo perdurable. Ghosn insisti en que no se despedira a los empleados. Las reducciones en la fuerza laboral seran resultado, en cambio, de jubilaciones y mayor utilizacin de empleados de tiempo parcial. Los cierres de las plantas eran necesarios pues operaban aproximadamente a 25 por ciento de su capacidad, muy por debajo de los niveles de produccin necesarios para ser rentables. Si bien las medidas de reduccin de costos eran necesarias para que stos correspondieran a los de otros fabricantes de autos, se necesitaban cambios en la estrategia de marketing a fin de echar a andar la marca. Los motores de Nissan gozan de una buena reputacin en trminos de calidad, pero sus diseos se consideran poco inspirados. Ghosn

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promovi un nuevo diseo de la pickup Frontier y de los sedanes ltima y Mxima. Adems, los planes comprenden la introduccin de 22 modelos nuevos en todo el mundo durante los prximos tres aos. En Estados Unidos se introducirn en el mercado cuatro modelos para el 2002, lo que incluye una versin del popular auto deportivo de la serie Z. Ghosn se ha comprometido a aumentar las inversiones anuales para el desarrollo de productos en cinco por ciento de las ventas en los prximos aos. El acento puesto en el desarrollo de productos tiene por cometido ayudar a la empresa a alcanzar la meta de vender un milln de unidades en Estados Unidos para el 2003. Esta cifra representa un aumento en comparacin con las ventas unitarias de 700000 en 1999. Una de las ventajas que ahora posee Nissan en el mbito del diseo es que, en los ltimos cinco aos, ha reducido de 29 a 15 meses el ciclo de desarrollo de productos. Esta mejora drstica permitir que la empresa desplace con mayor rapidez que antes los autos de la etapa de diseo al piso de exhibicin. Los prximos aos sern cruciales para la estabilidad a largo plazo de Nissan. Ya se han hecho algunos progresos con el plan de renovacin de Ghosn: la deuda automotriz neta se redujo de 17.6 a 12.7 mil millones de dlares durante el ao fiscal de 1999, se han bajado las infladas existencias de vehculos y la cantidad de incentivos por vehculo ha disminuido de 2 500 a 1800 dlares. An falta por ver cul ser la aportacin de los proveedores afiliados para reducir los costos y ayudar con ello a disminuir las erogaciones en compras. Hasta Ghosn, conocido como "Le Cost Cutter" durante el periodo que pas en Renault, reconoce que la reduccin de costos sola no rescatar a Nissan. Retomar el xito de la dcada de 1970 exigir centrarse en los clientes y diferenciarse no slo de Toyota y Honda, sino tambin de otras marcas importadas, como Mitsubishi y Subaru, que tratan de hacer avances en el mercado estadounidense. Preguntas para discusin 1. Cmo caracterizara el desempeo de Nissan en la elaboracin de su estrategia en general y en Estados Unidos desde la Segunda Guerra Mundial? 2. Cules fueron las principales fuerzas que haba tras este desempeo? 3. Valore las acciones y los programas que est emprendiendo la empresa a principios del nuevo milenio. Qu cambiara o agregara? 4. Evale los planes de Nissan por convertirse en pionera en el mercado de los autos elctricos. Concuerda con la decisin de esa empresa? Cmo comercializara esos vehculos? 5. Nissan dedica muchos recursos a estrategias en favor del ambiente. En virtud de los gastos que generan estas estrategias en trminos de tiempo y costos, cree que son una decisin inteligente? Dichas estrategias contribuirn a la rentabilidad a largo plazo de Nissan? De ser as, de qu manera lo harn?

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CASO 3

Sigma Press
En el otoo de 1970, a Donald Sapit se le present un dilema: a los 41 aos enfrentaba por primera vez en su vida la posibilidad del desempleo, ya que la empresa de la que era presidente, Weston Laboratorios, tendra que venderse a un consorcio ms grande. Las opciones laborales en su ciudad, Ottawa, Illinois, no eran halageas para alguien con un ttulo en ingeniera mecnica y una maestra en administracin de empresas de la University of Chicago. No quera que su familia, formada por cuatro hijos en edad escolar, tuviera que trasladarse en razn de las molestias que anticipaba en sus vidas y la tensin e infelicidad resultantes. Haba recibido ofertas de Chicago, a 96 kilmetros de distancia, pero esto habra exigido toda una mudanza a la ciudad o los suburbios. La opcin era aguantar en Ottawa y rectificar la grave situacin financiera de su empresa. Como presidente de Weston Laboratories, un pequeo centro de investigacin, haba obtenido una gran experiencia en la administracin y operacin de una empresa pequea. Durante los dos aos anteriores a la venta de dichos laboratorios, haba vuelto parcialmente a la University of Chicago para obtener su maestra en administracin de empresas. Como en casi todas las pequeas empresas, l desempeaba varias funciones, una de las cuales era supervisar la mayor parte de las labores de compras. Durante los dos o tres aos anteriores, haba tenido tratos continuos con una pequea empresa de impresiones, Dayne Printing Company, de Streator, Illinois, ciudad que quedaba a 24 kilmetros de distancia. En 1967, a Weston Laboratories se le ofreci Dayne, que estaba al borde de la quiebra, a un precio atractivo. Sapit vio esto como una buena oportunidad de inversin personal que no entrara en conflicto con la operacin de Weston Laboratories. Consideraba que los gerentes de Dayne, quienes mostraron su deseo de permanecer despus de la venta, podran manejar las operaciones diarias con poca ayuda de su parte. Sapit cerr personalmente la compra y sinti que, con el gran volumen que Weston le ofrecera, la operacin sera rentable en unos 12 meses. Uno de los problemas que haba experimentado Dayne al cabo de los aos era el establecimiento de un programa de ventas slido y eficaz. Para resolver algunas de las dificultades de imagen que tena la impresora con sus clientes, se le cambi el nombre por Sigma Press, Inc., y se constituy el negocio en el estado de Illinois. Se contrat a un nuevo vendedor /gerente a quien se confiri la autoridad para establecer nuevas polticas de ventas. Sapit haba decidido participar slo parcialmente y, por supuesto, asumir la posicin de propietario ausente. Durante los aos que siguieron, varios vendedores llegaron y se fueron y el esfuerzo de ventas slo proporcion aumentos de volumen mnimos. La compaa se defendi, pero progres poco. Los resultados fueron los que suele experimentar la mayor parte de los negocios cuyos propietarios se encuentran ausentes. A pesar de que Sigma haba progresado poco, Sapit segua pensando que la empresa tena posibilidades de convertirse en un impresor de calidad que obtendra ganancias sustanciales en contra de los competidores locales. La zona que atenda la empresa abarcaba un radio de unos 48 kilmetros en torno a la ciudad de Streator. El rea tena muchas plantas de manufactura importantes que constituan posibles clientes para los productos de impresin que ofreca Sigma. Por desgracia, las oficinas centrales de casi todas las plantas se hallaban en otras ciudades y los gerentes de planta no tenan autoridad para comprar en la localidad nada ms all de las necesidades bsicas que exigan las

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operaciones diarias. El calendario de escritorio: una oportunidad estratgica En su bsqueda de otras opciones para mejorar las ventas, Sapit y el personal de Sigma crearon un calendario de escritorio con un bloc de notas que distribuiran como obsequio a sus clientes. El propsito era poner el nombre, el nmero telefnico y la lista de servicios de Sigma delante del cliente como recordatorio constante de su existencia. Se ofreci gratis a cualquier cliente que representara un posible volumen que justificara el gasto del calendario y sus costos de distribucin. Uno de los clientes que recibi el calendario, Oak State Producs, panificadora de Archway Cookie Bakery, pregunt al vendedor si Sigma poda producir calendarios similares con un anuncio publicitario de Archway impreso en la parte superior. Sigma despach este pedido inicial que result muy popular entre los clientes de Archway. Al ao siguiente, Archway pregunt si podan producir calendarios con una fotografa a color de su planta en el espacio que ocupaba el anuncio publicitario. Esta versin se recibi tan bien que Oak State recomend el uso del calendario como instrumento de marketing a todas las otras panificadoras de Archway del pas. Sigma advirti que se abra la oportunidad para una nueva estrategia de marketing. El volumen de ventas conseguido con el calendario no fue grande, pero Sapit perciba en ste una buena oportunidad para explotar un mercado nuevo, al margen de las limitaciones que impona el territorio de ventas de Sigma. Adems, vea un mercado que poda desarrollarse mediante un esfuerzo de marketing directo. Dicho esfuerzo permitira una penetracin de ventas en una zona geogrfica mucho ms grande que poda atenderse con el limitado personal de ventas de Sigma. Fue entonces cuando tuvo lugar la venta de Weston Laboratories, y debido a diferencias filosficas con la nueva direccin, a Sapit se le oblig a tomar la decisin de dejar la empresa. Si bien Sigma empezaba a mostrar posibilidades de rentabilidad moderadas y de buen crecimiento, apenas poda sustentarse. Luego de una reunin de consejo familiar en que se tom la decisin de "resistir", Sapit decidi participar de tiempo completo en la operacin de Sigma y demostrar que poda convertirse en una empresa de primera clase. El cambio se dio en 1971. Una nueva estrategia de marketing La primera decisin organizacional estratgica importante fue despedir al vendedor y asumir las responsabilidades administrativas y de ventas. Luego, desarroll una estrategia de marketing general. Defini un territorio de ventas y a los principales prospectos a los que deba llamrseles personalmente en forma regular. (El vendedor anterior haba hecho llamadas a la buena de Dios, sin dar una verdadera continuidad.) Se crearon listas de clientes y prospectos de tal modo que pudiera instituirse un programa de correo en funcin de una agenda. Cada cuatro o seis semanas, se enviaba por correo una carta especialmente creada o una muestra de "trabajos del mes" a cada empresa. Adems, se concibi un programa de marketing directo como parte de un esfuerzo rudimentario por orientarse a determinados segmentos de mercado. En ese entonces, la promocin de impresiones por correo directo y, sobre todo, los esfuerzos de marketing directo no eran muy comunes en el sector de las impresiones. El calendario publicitario de escritorio se comercializ con el lema "publicidad de exposicin constante". Se le dio el nombre de "constructor de ventas". A cada cliente se le ofreci un formato de calendario estndar con un espacio publicitario personalizado para
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satisfacer las necesidades comerciales de su empresa. El espacio publicitario poda tener dibujos lineales, fotografas, listas de productos o cualquier informacin especial que fuera necesaria para transmitir el mensaje de la empresa a sus clientes. La disposicin de Sigma de promover diseos atractivos y creativos recibi la atencin y aceptacin inmediatas de los clientes. Distingui a la compaa de la competencia, lo que permiti "cuatro lneas de tipos de imprenta, que no rebasen las 32 palabras". En efecto, se haba creado un medio publicitario nuevo, a la cabeza del cual se hallaba Sigma. Una estrategia financiera y de produccin para promover la expansin Al cabo de un ao de la entrada de Sapit al negocio, el volumen total aument 50 por ciento y, lo que es ms importante, la respuesta al esfuerzo de marketing del calendario empez a ser prometedora. Como resultado, Sigma experiment una necesidad de capital adicional para financiar su crecimiento. Sapit le ofreci una tercera parte de las acciones de la empresa a Don Vonachen, un amigo de tiempo atrs, quien ejerca como abogado en Peora, Illinois. Se concret la transaccin y el efectivo se utiliz para financiar las operaciones cotidianas y ampliar las cuentas por cobrar que resultaron del crecimiento del volumen. Vonachen no formaba parte activa de las operaciones diarias, pero funcionaba como secretario corporativo, consejero legal, miembro del consejo y asesor. En el verano de 1972, las ventas de las impresiones comerciales aumentaron a una tasa moderada, pero las de los calendarios se incrementaron a una tasa de 40 por ciento anual. Era patente que se necesitaran instalaciones de manufactura ms grandes en el futuro prximo o no habra manera de responder a los esfuerzos de ventas. Se inici entonces la bsqueda de un edificio de mayores dimensiones en un sitio mejor. Como no se encontr una instalacin adecuada, el consejo decidi construir un edificio en un sitio de dos hectreas en la interseccin de las carreteras 23 e interestatal 80 en Ottawa. Se trataba de un sitio muy notorio y con cierto prestigio. Era un cambio bastante ambicioso para una empresa que apenas si se sostena 18 meses antes. La mudanza al nuevo edificio, que tiene un diseo atractivo y da a la carretera interestatal, dio una imagen de xito a Sigma que hasta entonces no justificaba. A Sapit le pareca que Sigma deba tratar de aprovechar su nueva imagen y gran notoriedad. Por tanto, decidi cambiar el nfasis del negocio y mejorar la marca que haba logrado en trminos de crecimiento y rentabilidad. Plan corporativo de tres aos Durante los prximos aos, la estrategia de marketing de Sigma fue labrarse una reputacin como la empresa que produca las impresiones ms creativas y de mayor calidad en su zona de servicio entre 56 y 72 kilmetros de radio en torno a Ottawa. La empresa asumi un riesgo calculado. Sapit anticip que este nuevo rumbo dara a la compaa una slida reputacin como impresora de calidad y justificara los elevados precios que cobraba. Varios de los consorcios locales obtuvieron la autorizacin de sus oficinas corporativas para hacerse de sus impresiones en la localidad. La divisin de la importante cadena de tiendas departamentales Carson Pirie Scott & Company, en el sur del estado, eligi a Sigma para la produccin de sus catlogos. La nueva estrategia de marketing vali la pena y el volumen de ventas total aument 220 por ciento para 1976. Las ventas del calendario se incrementaron en forma gradual y constante. La direccin deseaba crecer, aunque de manera ordenada y controlada. Tambin quera que su crecimiento fuese ms redituable que el 15 por ciento sobre ventas aproximado que tena el promedio del sector. Era evidente que para obtener buenos resultados en el negocio de las impresiones haba que especializarse. En 1976, luego de un anlisis y una investigacin
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concienzudos y prolongados, la direccin de la empresa redact un plan corporativo de tres aos. El plan haca hincapi en el marketing, que en esa poca se consideraba como algo inslito para un impresor comercial pequeo. Dicho plan se centr en obtener mayor participacin de ventas, y el esfuerzo de marketing, en constituir un mercado para el calendario de escritorio "constructor de ventas". El mercado meta consista principalmente en pequeas cuentas corporativas y la combinacin de mercado haca nfasis en el producto y la promocin. Los espacios publicitarios de ventas y las publicaciones orientadas al marketing generaron una gran demanda de informacin, pero no niveles comparables de ventas. El correo directo, encaminado principalmente a los fabricantes, produjo una respuesta mayor y un rendimiento de la inversin. Sigma haba creado un producto singular, muy flexible por sus originales diseos, mensajes publicitarios, tcnicas fotogrficas y otros requisitos especiales un instrumento de marketing muy eficaz. Durante las siguientes estaciones, a la lista de clientes satisfechos se sumaron cuentas importantes como la de Serta Mattress, Domino Sugar y Borden, Inc. Las tasas de renovacin de pedidos eran muy elevadas, ya que por lo general se ubicaban en una escala de entre 88 y 90 por ciento. Las cantidades que solicitaban las compaas tuvieron una tendencia creciente durante tres o cuatro aos y luego se estabilizaron. Las ventas totales de los calendarios aumentaron a una tasa aproximada de 40 por ciento al ao en el periodo de 1976 a 1980, durante el cual se incrementaron las impresiones comerciales a una tasa anual de cerca de 15 por ciento. El calendario se convirti en la estrategia corporativa de Sigma En virtud del xito del plan de marketing, se puso a prueba la capacidad de produccin de la empresa. Entre 1979 y 1980, se establecieron compromisos crediticios importantes para agregar una prensa de alta velocidad de dos colores y adquirir, redisear reconstruir una alzadora de papel especializada para automatizar an ms la encuadernacin de los calendarios. Esto abri camino para comercializar a gran escala la lnea de calendarios "constructor de ventas". Se mejoraron las tcnicas de correo directo para depurar la eleccin de prospectos y el volumen de ventas. Merced a un nmero 1-800 gratuito se promovi la respuesta directa de las partes interesadas. Siempre que era posible, Sigma responda a las preguntas enviando un calendario de muestra que contena ideas publicitarias relacionadas con la lnea de negocios del entrevistado. A la muestra segua una llamada telefnica personal al cabo de dos o tres semanas. Las ventas de los calendarios siguieron mejorando hasta que, en 1983, representaron el 40 por ciento de las ventas totales y cerca de 75 por ciento de las ganancias netas. Pese al xito de los programas de marketing con los calendarios y los atractivos niveles de ganancias, a Sapit le preocupaban las tendencias del sector de las impresiones las cuales apuntaban hacia una disminucin del mercado y mayor competencia para el sector comercial, sobre todo en la zona local de Sigma en Rust Belt. El rpido desarrollo de nueva tecnologa y equipo de alta velocidad gener en todo el sector inversiones en nuevo equipo ms all de las necesidades inmediatas, lo que ampli mucho la capa de produccin. El resultado fue reduccin de costos y menores mrgenes. Durante algn tiempo, la direccin de Sigma se plante la venta de la parte comercial de su negocio a fin de convertirse exclusivamente en una empresa de calendarios. Como estaba afiliada al Sector de Impresores de Illinois, encontr un comprador de la planta, el equipo y la caera de clientes comercial del negocio. El comprador accedi a establecer un contrato de largo plazo para manejar toda la produccin de calendarios de Sigma, utilizando la misma planta y personal que haba estado manejando la produccin durante

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los ltimos 10 aos. La venta se concret en junio de 1983. La direccin de Sigma ahora se encuentra libre de los problemas de produccin y administracin de la planta y en posibilidades de dedicar todos sus esfuerzos a crear y comercializar nuevos calendarios. Haca tiempo que Sapit tena el deseo personal de mudar el negocio de Sun Belt a un mejor clima y, lo ms importante, a un mejor entorno de negocios. En mayo de 1985 las oficinas corporativas se mudaron a Jacksonville, Florida. Al mismo tiempo, al negocio se uni el hijo de Sapit, Mike, quien se haba graduado en artes grficas en la Illinois State University. Se emprendieron acciones para ampliar la lnea de Sigma a fin de que incluyera varios productos adicionales, diseados con la idea de que fueran muy personalizados. stos consistieron en un calendario de planeacin anual de pared, una agenda de bolsillo y una versin ms pequea del calendario de escritorio original. Sigma haba consolidado su negocio de calendarios sobre la base de artculos que esencialmente se hallaban "fuera de los anaqueles" y se impriman con el mensaje publicitario del cliente. No obstante, empez a ver un mercado creciente y se benefici de la demanda de productos personalizados no slo en cuanto a diseo grfico, sino tambin en trminos de especificaciones de producto. La direccin de Sigma perciba que el mercado para su nueva lnea de calendarios "superpersonalizados" se encontraba en las corporaciones medianas y grandes y constitua una base de clientes considerable. Los prospectos eran empresas que contaban con grandes presupuestos publicitarios orientados al servicio, lo que ofreca posibilidades para pedidos de grandes magnitudes. La cantidad de compaas que constitua el mercado estudiado era relativamente pequea, pero muy grande en cuanto a potencial de ventas. Exigira un modelo de marketing distinto de los que la empresa haba utilizado en el pasado. Se publicaron anuncios a manera de prueba para los calendarios diseados en forma personalizada en Advertising Age y diversas publicaciones de marketing. Estos anuncios atrajeron grandes cuentas corporativas. Adems, el personal de ventas se volvi ms dinmico en su bsqueda de cuentas individuales con gran potencial como clientes para dichos calendarios. Se estableci contacto telefnico y por correo con los prospectos con la idea de identificar al individuo encargado de especificar y autorizar esta clase de compras. A fin de atraer la atencin, se enviaron por Federal Express muestras no solicitadas de diversos productos personalizados. A cada prospecto se le dio seguimiento mediante llamadas telefnicas al cabo de unos das para confirmar el inters y ofrecer informacin adicional. La meta consista en establecer a Sigma como editora de calendarios de gran calidad, diseados en forma creativa. La respuesta inicial a la nueva estrategia de marketing fue buena, lo que seal que, en efecto, era posible llegar a las empresas de primer orden mediante este enfoque. Para alcanzar sus metas de crecimiento, Sigma consider que deba tener xito en esta estrategia de marketing. Esta clase de diseo de producto muy personalizado exige mucho del personal creativo. Como slo podan manejarse al ao entre 10 y 15 cuentas de este tipo, era importante dedicar tiempo creativo a las cuentas que tenan gran potencial. La nueva estrategia fue fructfera y consigui pedidos cuantiosos de Nabisco, Fidelity Investments y FedEx. Al darse cuenta de que estas compaas de primer orden eran consumidoras, Sigma centr toda la organizacin en satisfacer cinco necesidades de los clientes: 1. Flexibilidad 2. Capacidad para elaborar un producto de calidad congruente con la imagen y las metas de marketing del cliente 3. Servicio y atencin personales de principio a fin 4. Precio justo

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5. Cumplimiento oportuno y eficaz Con las cuentas de primer orden, Sigma se percat de que deba ofrecer sus productos con un concepto de cumplimiento depurado. Muchos de estos consorcios deseaban utilizar un programa de calendarios, pero no podan dedicar personal y tiempo o carecan de la experiencia para un proyecto de esta naturaleza. Sigma ofreci entonces la solucin manejando toda la promocin de calendario de modo que los clientes dedicaran su tiempo a esfuerzos ms productivos, confiados en que su programa de calendarios se desenvolvera sin complicaciones y eficazmente. Instal equipo nuevo de cmputo y programas que permitiran el despacho de pedidos en embarques pequeos o individuales, incluso de pedidos cuantiosos. Se crearon programas UPS para simplificar el manejo de grandes cantidades de embarques. El paquete de servicio total El negocio creci con rapidez de 1985 a 1990, y para 1991 Don y Mike Sapit vieron una nueva oportunidad de ampliarlo. Luego de analizar con cuidado las caractersticas de sus compradores y sus decisiones de compra, Sigma encontr nuevas oportunidades de mercado. Durante sus primeros 15 aos en el negocio de los calendarios promocionales, se haba centrado en las grandes compaas, que por lo general distribuan sus calendarios promocionales a travs de su fuerza de ventas a los clientes. Estas empresas solan transmitir a Sigma la idea fundamental que tenan para su promocin de calendarios, lo que inclua un sello o diseo artstico para el calendario individualizado de la empresa. Durante aos, Sigma oy la misma historia de varios prospectos importantes: un buen programa de calendario exiga demasiado tiempo valioso de su personal. Sigma aprovech esta oportunidad y promovi su "paquete de servicio total", un programa en el cual manejaba toda la promocin del calendario: concepcin, diseo, produccin y entrega. Una vez que su sistema computarizado de seguimiento de pedidos y listas entr en funcionamiento, Sigma pudo ofrecer a sus clientes y prospectos un programa de distribucin eficaz y econmico. A partir de las listas establecidas por los clientes o las generadas merced a los programas de pedidos directos de Sigma, los calendarios podan enviarse a 20 000 sitios de una sola cuenta. Esto result de particular utilidad para las cuentas que tenan vendedores repartidos por todo el pas. Este logro hizo que Sigma aumentara su experiencia. Por medio de una lista proporcionada por los clientes, comenz a comercializar los calendarios con los distribuidores de los clientes. Sigma produjo y envi por correo folletos y muestras. Los pedidos se hacan directamente a Sigma. Este proceso permita que los distribuidores en lo particular o una sola rama imprimiera su propio sello en el calendario. En la actualidad, una lista de clientes llega a tener hasta 10 000 nombres y un solo pedido puede constar de cerca de 1 000 sellos diferentes. Como cada cliente tiene sus propias necesidades, se le asigna un miembro del personal que se dedica a darle servicio individual. Sigma se dio cuenta de la forma en que sus clientes toman decisiones para la compra de artculos publicitarios como calendarios promocionales y luego cre un programa para satisfacer las necesidades de los agentes de compras y los compradores en las organizaciones grandes. La estrategia al parecer es muy exitosa. La empresa ha sumado a su lista de clientes satisfechos cuentas importantes como Milwaukee Electric Tool Corp., Hoffman-La Roche, Inc., International Paper Company y Nabisco Brands, Inc.

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Desarrollos recientes Desde que se enfoc en el "paquete de servicio total" como estrategia de marketing, ha experimentado un gran aumento de clientes corporativos que tienen necesidades muy especializadas en cuanto a productos y servicios. Debido a la gran demanda del "paquete de servicio total", la carga de trabajo pronto gener fuertes presiones sobre el personal y una necesidad de espacio fsico adicional, pues el existente en Sigma no bastaba. Cuando se sum otro empleado de tiempo completo en 1993, Sigma empez a buscar nuevas instalaciones. En 1995 se mud a su nuevo edificio, a sabiendas de que la nueva oficina permitira un crecimiento del personal por lo menos durante cinco o siete aos. En la misma compra, se asegur un terreno adyacente, lo que a finales de 1996 permiti aadir un ala completa para la produccin grfica. Se adquiri equipo de vanguardia a fin de mantener a Sigma acorde con la nueva tecnologa y se sumaron dos empleados ms de tiempo completo entre 1995 y 1997. ms otro de tiempo parcial un total de 11 personas que trabajaban de tiempo completo. A medida que Sigma ha ido creciendo, ha enfrentado necesidades de espacio suplementarias. En el 2001, inici la construccin de un ala adicional en el terreno adyacente. Marketing En 1994, las ventas de Sigma se estabilizaron en 2.5 millones de dlares y su nuevo producto de prueba, el "planificador escolar anual", se encontraba en su segundo ao, con un crecimiento en ventas cada ao de cerca de tres por ciento. Si bien el planificador escolar anual era un producto "fuera de estacin" ideal pues no interfera con la produccin del calendario estacional, Sigma descubri que la coordinacin de ventas y produccin resultaba pesada y se extenda a la produccin del calendario estacional. El esfuerzo no vala el aumento en las ventas en trminos del tiempo y la energa que exiga del personal, por lo que la empresa decidi dar por concluido el proyecto en 1998. La reputacin de Sigma por su producto central sigui creciendo. Las empresas se le acercaban por la fama que tena en la elaboracin de productos de gran calidad y porque contaba con un personal muy flexible y creativo. En un esfuerzo por distinguirse de sus competidores, super su "paquete de servicio total", que se haba vuelto una parte importante de su estrategia de marketing. Empez a supervisar a los clientes antes y despus de recibir el producto, y las grandes cuentas corporativas reciban una visita de su representante a principios de ao para revisar el programa del ao anterior y empezar el trabajo preliminar para la siguiente promocin. Adems, las promociones y embarques internacionales se convirtieron en aspectos importantes de varias de las cuentas ms grandes. Los representantes estn creando grandes cuentas corporativas con la promocin de diversos productos y, al mismo tiempo, se elaboran algunos artculos promocionales ms all de los calendarios en un esfuerzo por mantener la exclusividad de un cliente. La demanda de los clientes gener cambios tanto en el rea de ventas como administrativa (las cuales emprendieron una accin estratgica con un fuerte acento en el servicio), lo mismo que en el departamento grfico. Con todo, la empresa ha experimentado un enorme crecimiento en sus capacidades grficas en respuesta del sector de las impresiones y de las necesidades de sus clientes. Sin embargo, el enfoque de Sigma en asegurar las cuentas corporativas basadas en el servicio, en lugar de las tradicionales "cuentas anuales del constructor de ventas", es a todas luces la frmula correcta. La compaa ha sumado a su lista de clientes satisfechos cuentas importantes como Unisource, Volvo, DitchWitch, BetzDearborn y Sears. Sin embargo, a pesar del personal y los recursos adicionales, la demanda del "paquete de

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servicio total" es tan grande que la compaa se encuentra en peligro de rebasar sus capacidades de produccin. Consciente de esta posibilidad, Sigma se ha vuelto ms selectiva en sus esfuerzos de marketing. Las reuniones anuales de marketing, convocadas en una ciudad distinta cada ao, se han convertido en una tradicin. Desde 1991, los integrantes del personal se han reunido para revisar lo acontecido durante el ao anterior y resolver problemas internos y externos. En las reuniones, se promueve el trabajo en equipo, se fomenta la lealtad a la empresa y se incrementan los conocimientos de los empleados sobre la condicin de Sigma en el mercado. La compaa pronostica un crecimiento anual de 30 por ciento en las ventas para los prximos cinco aos. Tecnologa A finales de la dcada de 1980 y principios de 1990, Sigma prest servicios parciales de diseo, formacin y fotogrficos internos; pero recurra a agencias que ofrecan servicios de digitalizacin, separacin de color, archivos digitales y necesidades fotogrficas especiales. Las capacidades de Sigma eran limitadas, pero muy pocos de sus clientes tenan necesidades complejas o departamentos de marketing tecnolgicamente capaces. El inicio de la "era digital" en los noventa sirvi como catalizador para transformar las capacidades de preprensa de Sigma. Las estaciones de trabajo grfico dieron la velocidad y capacidad de almacenamiento para manejar archivos ms grandes y complejos que se volvieron parte integral del negocio. En 1996, se instal un montador de imgenes, un enorme compromiso por pasar a una salida de pelcula digital y hacer internamente parte del trabajo de produccin que sola contratarse por fuera con otras empresas. El equipo adicional cre tambin un entorno en que el uso de hardware y software ms complejo planteaba necesidades de capacitacin. Las aplicaciones grficas utilizadas para crear la formacin de pginas e imgenes son muy complejas y exigen actualizaciones continuas. A medida que aumentan las empresas que utilizan programas de autoedicin, Sigma ha integrado algunas de las funciones de una oficina de servicios. Convertir los discos en formatos utilizables y corregir el material grfico de los clientes se ha vuelto algo rutinario y que consume tiempo del departamento grfico. El crecimiento del mercado de autoedicin ha generado una gran cantidad de prestadores de servicios que se autonombran artistas grficos, los cuales sirven como recordatorio de que las necesidades de tales funciones seguirn creciendo. El departamento grfico contina enfrentando los desafos que plantean los procesos de impresin ms complejos, el diseo de productos y la compatibilidad de datos y equipo. El personal administrativo y de diseo grfico estableci el compromiso de continuar con la evaluacin de recursos y capacitacin. Aunque la mayor parte del trabajo de preprensa ahora se maneja internamente, aun hay algunos artculos que tienen que asignarse por fuera. La realizacin de ciertas labores resulta prohibitiva en trminos de costos cuando la demanda no es lo suficientemente elevada como para justificar la adquisicin de recursos. Sigma ha creado relaciones estrechas con prestadores de servicios que complementan su capacidad para responder a las necesidades de los clientes. A mediados de la dcada de 1990, inici tambin la presencia de la empresa en Internet y sus capacidades en lnea. Con una identidad corporativa en la red, Sigma est mejor preparada para competir en el cada vez ms competido mundo de los negocios de alta tecnologa. Las mejoras tecnolgicas en la parte administrativa han permitido que la empresa atienda mejor a sus clientes. Sigma se encuentra ahora conectada en lnea con varias

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compaas de transporte, lo que ha facilitado la tarea de seguimiento de paquetes. Interconectar las computadoras de la administracin ha generado mayor flexibilidad entre el personal. Adems, la empresa est en posibilidades de facturar directamente; tambin se presta ahora el servicio de venta por medio de tarjeta de crdito. Cambio administrativo y aspectos relacionados con la propiedad Durante el periodo de expansin, Don comenz a delegar las operaciones cotidianas del negocio en su hijo Mike. A principios de 1996, se complet la transicin y Mike estaba a cargo de la empresa. Don se ha retirado, pero permanece como presidente del consejo y acta como asesor. Una de las principales preocupaciones es desarrollar estrategias para el personal en los prximos aos. Sigma debe planear la transferencia de obligaciones, ya que uno de los empleados clave prepara su jubilacin para los siguientes cinco aos. Esto tambin plantea la interrogante de quin suceder a los Sapit. Compras, produccin y programacin son labores que slo entienden a cabalidad Mike y Don. En ausencia del liderazgo de ellos, el negocio deber mantenerse a flote con la estructura que tiene hoy en da. Aun cuando el sucesor se mantuviera al margen, el conocimiento interno de los dos hombres se perdera si no hay de por medio la debida documentacin. La necesidad de manuales de procedimientos necesita formar parte de una estrategia por instruir a un sucesor y mantener el negocio en marcha, ante la eventualidad de la prdida de uno o ambos lderes. A partir del ao 2001, hay la preocupacin activa por crear un plan de sucesin claro. Preguntas para discusin 1. Compare la necesidad que tiene Sigma de una planeacin a largo plazo o a corto plazo. 2. Compare los cambios en la estrategia de marketing de Sigma antes y despus de 1983, la fecha de la venta de la planta y las actividades de produccin. Cules fueron las principales consideraciones para los cambios en la estrategia de marketing? 3. Si fuera consultor de marketing de Sigma, qu recomendacin o recomendaciones le hara en trminos de planeacin estratgica de mercado? 4. Cmo manej Sigma el crecimiento, y cules percibe que son sus principales amenazas y oportunidades para el crecimiento a futuro en el entorno?

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CASO 4

Apple Computer, Inc.


Apple Computer, Inc., disea, fabrica y comercializa computadoras personales que funcionan por medio de microprocesadores, as como soluciones de cmputo y comunicacin personales relacionadas, cuya venta se orienta principalmente a la educacin, el hogar y clientes empresariales y gubernamentales. A la fecha, todas las ventas netas de la empresa se han derivado en esencia de su lnea de computadoras personales Macintosh y del software y los perifricos relacionados. Se considera que Apple es una de las leyendas de espritu emprendedor estadounidense. Fundada en una cochera en 1976 por dos estudiantes universitarios, Steven Jobs y Stephen Wozniak, creci hasta alcanzar su punto mximo en 1995 con ingresos de 11.1 mil millones de dlares a nivel mundial. Sin embargo, obtuvo slo 424 millones sobre esas ventas fenomenales y perdi 69 millones durante el ltimo trimestre de ese ao. Aunque los clientes de Apple suelen apoyar con vehemencia los productos de la empresa, la participacin mundial de sta en el mercado de las computadoras baj a 7.1 por ciento en 1995, por debajo del 8.2 por ciento que haba logrado en 1994. En 1996, anunci que le costana 125 millones de dlares reestructurarse y que suspendera en forma temporal a 1300 empleados. Para 1997 la decadencia continu, ya que desde 1996 las ventas disminuyeron un 28 por ciento a 7.1 mil millones de dlares y la empresa anunci una prdida de mil millones de dlares. La participacin de mercado de Apple baj a tres por ciento. Para muchos observadores, al parecer haba perdido su ventaja tecnolgica y su futuro como entidad independiente se vea incierto. No obstante, el periodo de 1997 a 1999 gener un cambio notable en la suerte de la empresa. sta dio a conocer ganancias por 309 millones en 1998 y 601 millones en 1999 sobre ventas de 5.9 y 6.1 mil millones de dlares, respectivamente. Para entender cmo sali de su sombro predicamento, consideraremos la historia, la cultura y los cambios en la estrategia de marketing de la compaa. En la ilustracin del caso 4.1 proporcionamos un resumen del desempeo financiero de Apple en los ltimos cinco aos. Nacimiento de un icono Stephen Wozniak cre el primer producto de Apple, la computadora Apple I, que construyeron l y Steven Jobs en la cochera de este ltimo y vendieron sin monitor, teclado o cubierta. El xito de la Apple I hizo que Jobs reconociera que haba una demanda de computadoras pequeas "fciles de utilizar". Wozniak agreg un teclado, un monitor a color y ocho ranuras para perifricos, lo que dio mayor versatilidad al siguiente producto de la compaa, la Apple II, y alent a otras empresas a crear dispositivos y software y accesorios. La estrategia funcion: Jobs y Wozniak vendieron ms de 13 000 computadoras Apple II para 1980 y las ganancias aumentaron de 7.8 millones de dlares en 1978 a 117 millones en 1980. Las siguientes operaciones, las computadoras Apple III y Lisa, fracasaron, pero Apple logr un gran xito con la Macintosh que introdujo en 1984. La Mac, que incorpor una interfaz fcil de utilizar, se anunci como la computadora "para el resto de nosotros". La rpida popularidad de la Mac pronto ubic a Apple como lder del creciente sector de las computadoras. Apple ingres al mercado de los productos para oficina en 1986 con la Mac Plus y la impresora LaserWriter. Wozniak se march en 1983 y Jobs llam a John Sculley, un ex ejecutivo de PepsiCo, para que dirigiera la creciente empresa.

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Ilustracin del caso 4.1: DESEMPEO FINANCIERO DE APPLE COMPUTER, INC., CINCO AOS FISCALES TERMINADOS EL 25 DE SEPTIEMBRE DE 1999 (TODAS LAS CIFRAS SE ENCUENTRAN EN MILLONES DE DLARES EXCEPTO LAS GANANCIAS)
1999 Ventas netas Ganancias netas (prdidas) Ingresos (prdidas) por acciones ordinarias Activos totales Deuda a largo plazo $6 134 601 4.20 5 161 300 1998 $5941 309 2.34 4289 954 1997 $7 081 (1 045) (8.29) 4 233 951 1996 $9 833 (816) (6.59) 5 364 949 1995 $11 062 424 3.45 6 231 303

Fuente: Apple Computer, Inc. Informe anual de 1999; "Apple to Postpone Software Upgrade", New York Times, 16 de mayo de 2000, C6.

Desde el nacimiento de Apple en una cochera, la personalidad de los iconoclastas Jobs y Wozniak qued grabada en la cultura de Apple Computers y an sobrevive tiempo despus de su partida. Su filosofa "dedcate a lo tuyo e ignora el establishment" dio a Apple una singular cultura de rebelde que se deja ver en la bandera pirata que ondea en sus oficinas centrales. En virtud del desdn hacia los cdigos de vestimenta, las reuniones formales y la parafernalia tradicional de los negocios, la cultura creativa y desafiante de Apple aliment el desarrollo innovador de la computadora y el sistema operativo Macintosh, lo mismo que muchos otros productos exitosos, y llev a la compaa hasta la cima del sector de las computadoras. Conflicto cultural La cultura de "hazlo a tu manera" tambin gener conflictos en la empresa, ya que enfrent a los ingeniosos ingenieros y los programadores que desarrollaban los productos con los gerentes que Jobs import para que pusieran orden e instrumentaran practicas de negocios adecuadas en la empresa. Jobs, de hecho, dej la compaa en 1985 en un forcejeo por el poder con Sculley, en buena medida por el futuro de la plataforma Macintosh. Cuando Sculley tom las riendas, se dio cuenta que a los empleados de Apple les molestaran los sistemas de gran empresa que quena instrumentar. Tambin reconoci que tena que retener a los geniales tcnicos de Apple para que la empresa diera buenos resultados. Decidi no tocar la singular cultura de Apple. No obstante, la glorificacin del personal tcnico de Apple dificultaba su supervisin. Esto, en combinacin con el modelo administrativo exultante de Sculley, dio por resultado una empresa que se dirigi en gran medida por consenso y en la cual las decisiones pocas veces eran definitivas. Una de las bromas de "radio pasillo" en Apple era que "un voto puede ser 15 000 a 1 y seguir siendo un empate". La cultura de Apple gener frecuentes luchas de poder y una gran rotacin en las oficinas administrativas. Tan slo en 1995 renunciaron o fueron despedidos 45 vicepresidentes. Las principales convulsiones administrativas ocurrieron en 1981, 1985, 1990, 1993, 1996 y 1997, y otras de menor importancia en el nterin. Muchas de estas alteraciones condujeron a la remocin de altos directivos. Por ejemplo, a Sculley lo destronaron en 1993 despus que las ganancias cayeron en 84 por ciento. Su reemplazo, Michael "Diesel" Spindler, volvi a los fundamentos de la empresa y con prontitud hizo frente a los problemas de Apple: productos costosos, costos exagerados y lento desarrollo de productos. Suspendi a 2 500 trabajadores en forma temporal, redujo los costos en investigacin y desarrollo en ms de 100 millones de dlares al ao y lanz una nueva
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lnea de productos basada en el microprocesador PowerPC (que Apple desarroll con IBM y Motorola). El enfoque de Spindler de volver a los fundamentos contribuy a la recuperacin de Apple, pero pronto tropez con la cultura de consenso de la empresa. Una persona cercana a Spindler en la compaa dijo "Fue bueno durante cierto tiempo. Pero el sistema transforma a la gente". En consecuencia, se suspendi a Spindler en 1996 y entr a relevarlo Gilbert Amelio como presidente y director general. Para julio de 1997, Amelio sali y lo reemplaz de manera interina Steven Jobs, quien procur revertir el desempeo decadente de Apple. Jobs, que haba vendido casi toda su participacin accionara de Apple indignado por la decadencia de la compaa, regres a la nmina con un salario de un dlar. Su nombramiento como director general interino significaba que era jefe de dos empresas: Apple y Pixar, empresa de animacin por computadora responsable de las exitosas pelculas de Disney Toy Story y A Bug's Life. Jobs insisti en que su papel como lder de Apple sera temporal y que se apartara una vez que se eligiera a un director general permanente. En enero del 2000, luego de ms de dos aos como director general interino, Jobs anunci que eliminara el calificativo "interino" de su ttulo y busc permanecer como director general. Durante los dos primeros aos y medio de su segundo periodo, realiz cambios drsticos en la estrategia de marketing. Para entender los cambios instrumentados, es necesario examinar las modificaciones frecuentes que ocurrieron en la estrategia de marketing entre su primero y segundo periodos en Apple. Cambios frecuentes de estrategia Es probable que los recurrentes cambios en la estrategia sean la principal causa del desempeo decepcionante de Apple en los ltimos aos. Con el paso del tiempo, Jobs, Sculley, Spindler y luego Jobs de nuevo revirtieron, demoraron o evadieron decisiones fundamentales indiscutibles al tratar de promover sus agendas. Por ejemplo, en abril de 1995, Spindler instrument una reorganizacin importante de Apple, pero fue obligado a retractarse seis meses despus por presiones fiscales. Una decisin tomada a finales de 1995 que buscaba conseguir una participacin de mercado fracas despus que los ejecutivos no supieron leer el mercado. El resultado fue una enorme cantidad de computadoras econmicas, en una poca en que los consumidores deseaban mquinas costosas de primera, y una prdida en inventario de 80 millones de dlares. Mientras tanto, los despabilados competidores IBM, Hewlett-Packard y Compaq se llenaron las bolsas de dinero y se apoderaron de una mayor parte del mercado de Apple. De hecho, Apple slo ha sido congruente en su incongruencia a lo largo de los aos. Por ejemplo, por tradicin se ha basado en productos costosos a fin de financiar el desarrollo y la comercializacin de nueva tecnologa. Sin embargo, en un esfuerzo desesperado por estimular su participacin de mercado y mejorar la eficiencia, en ocasiones se ha desviado de su estrategia y ha introducido mquinas econmicas. Con todo, la direccin nunca ha dado a sus estrategias el tiempo suficiente para que funcionen ni logrado instrumentar otras tcticas que pudieran generar los mismos resultados. Uno de los ejemplos ms elocuentes de esta falta de congruencia e indecisin fue el asunto de otorgar o no licencias del sistema operativo Mac a otros fabricantes de computadoras para crear una industria hbrida que aumentara la participacin de mercado de la plataforma Mac, tal y como lo hizo IBM con su computadora personal. Esta decisin de clonacin se ha discutido desde 1985, pero hasta 1994 cada que la alta direccin se acercaba a tomar la decisin de otorgar licencias, se frustraba por una falta de consenso. Como dijera un ex ejecutivo de Apple "Nunca entend por qu nadie dijo simplemente: Yo soy el jefe y as es como procederemos. Gracias por sus aportaciones, pero si no estn dispuestos a respaldarlo, las puertas estn abiertas...'"
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Cuando Spindler tom la decisin de otorgar licencias sobre la tecnologa de la empresa en 1994, la creciente popularidad del ambiente operativo Windows de Microsoft para la plataforma IBM-PC hizo que tal decisin resultara tarda. Los ejecutivos de Apple afirmaron que podan aumentar la participacin de Mac en el mercado mundial a 20 por ciento en cinco aos, sumando un uno por ciento cada ao, y que los clones daran cuenta del resto. Sin embargo, aun cuando los ejecutivos de la compaa afirmaron que proseguiran "dinmicamente" con la concesin de licencias, Apple hasta entonces slo haba otorgado licencias de diseo de Mac a Pioneer, Power Computing, Unmax y Daystar. En conjunto, estas empresas vendieron 200000 clones de Mac en 1995, una insignificancia en comparacin con los 4.5 millones que despach Apple. En un intento desesperado por revivir la participacin de mercado tambaleante del software de Mac, Apple concedi a Motorola los derechos de uso de sus sistemas operativos actuales y futuros, as como el derecho a conceder por su cuenta licencias para la reproduccin del sistema operativo a otros fabricantes de computadoras que estuvieran en posibilidades de producir clones de Apple. No obstante, Motorola se cans de las restricciones que impona Apple a la concesin de licencias y, a finales de 1997, anunci que suspendera la creacin de clones de Mac. En otra medida que seal un cambio de postura radical sobre la concesin de licencias, Apple adquiri Power Computing Corp., el clonador ms grande de computadoras Mac, en 1997. Jobs dio por terminados con rapidez otros acuerdos de concesin luego de regresar a Apple en 1997. En la actualidad, la empresa considera que tom la decisin correcta al dejar de recurrir a las licencias, pues el 99 por ciento de los clientes que haban adquirido clones eran usuarios de Mac. Por tanto, las ventas de los clones se daban a expensas de los productos de Apple. Despus de regresar a la direccin general, Jobs instrument otros cambios de estrategia. La idea central de sus modificaciones estratgicas consista en disminuir la cantidad de ideas para productos nuevos y concentrarse en un reducido nmero de productos clave nuevos. Entre los productos ms notables que descart se encontraba la computadora de mano Newton. La empresa dedic cerca de una dcada a desarrollar este tipo de tecnologa manual. Los problemas de rendimiento con el Newton Message Pad y la competencia de la 3Com Palm Pilot fueron la causa de los psimos resultados de la Newton. A principios de 1998, Apple anunci que suspendera el desarrollo de la tecnologa de Newton. Hay otra decisin postergada que probablemente haya sido ms arriesgada para Apple: fusionarse o vender la empresa a otra compaa. Durante su gestin, Michael Spindler inici conversaciones formales con IBM en 1994. EBM pareca el partido perfecto. Las dos compaas haban colaborado con Motorola en el chip para la PowerPC, que ambas se comprometieron a utilizar en sus productos, y compartan dos empresas conjuntas de software: Kaleida Labs y Taligent (que ya han desaparecido). Las negociaciones entre Spindler y Louis Gerstner de IBM generaron incluso la propuesta de una estrategia de marketing para la empresa fusionada, en la cual IBM sacara una nueva lnea de computadoras personales basada en el chip de la PowerPC que ya se utilizaba en las Power Macs, y las dos empresas que utilizaran software de Apple se fortaleceran con el OS/2 de IBM para la lnea PowerPC fusionada. Sin embargo, como Spindler planteaba muchas exigencias, las negociaciones se deterioraron y las conversaciones para la fusin se vinieron abajo. En 1995 fracas tambin un segundo intento por negociar una fusin con IBM. Otro problema importante para Apple fue la espina que representaba Windows de Microsoft. Dicha interfaz grfica hizo que la PC funcionara de manera muy parecida a Macintosh. Cuando apareci la primera versin exitosa de Windows en 1990, los ejecutivos de Apple desestimaron la amenaza, aunque interpusieron una demanda en

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contra de Microsoft y Hewlett-Packard, alegando derechos de propiedad sobre el "mira y siente" de la interfaz de usuario de Macintosh. Apple perdi el pleito en 1992. Los usuarios de Macintosh siguieron insistiendo con pasin en que la Macintosh era mejor mquina que la PC basada en Windows, pero Apple no logr aprovechar esto en su favor. Al mismo tiempo, Microsoft ha sido muy dinmica en la actualizacin de Windows, a tal grado que los nuevos compradores no ven diferencias significativas entre PC y Mac, excepto el mayor precio de las mquinas de Apple. Un nuevo sistema operativo de Mac, denominado tentativamente Copland, el cual se proyect que contrarrestara a Windows 95 y 98, llevaba varios aos de retraso. En agosto de 1997, Apple y Microsoft establecieron acuerdos de concesin recproca de licencias sobre patentes y tecnologa. Adems, durante un periodo de cinco aos, que comenz en agosto de 1997, Microsoft accedi a elaborar futuras versiones de productos Microsoft Office e Internet Explorer para Mac OS. Apple incluira el Internet Explorer en los lanzamientos del sistema de software Mac OS y hara que ese producto fuera el navegador predeterminado para Internet de tales lanzamientos. Adems, adquiri una participacin de 150 000 acciones de la serie "A" de Apple, valores convertibles preferentes sin derecho a voto por 150 millones de dlares. Si bien la empresa consideraba que su relacin con Microsoft sera benfica para Apple y sus esfuerzos por aumentar la base instalada del Mac OS, la relacin con Microsoft fue por un periodo limitado y no abarc muchos de los mbitos en que la empresa compite con Microsoft, sobre todo la plataforma Windows. Estrategias actuales de marketing Debido a la naturaleza inestable del sector de las computadoras personales, caracterizado por pautas de demanda dinmicas por parte de los consumidores y avances tecnolgicos rpidos, Apple debe introducir continuamente nuevos productos y tecnologas y mejorar los productos existentes a fin de conservar su competitividad. Bajo la direccin de Jobs, Apple defini con claridad cules eran sus clientes y se concentr en desarrollar productos para tales mercados. La empresa percibe que debe atender dos segmentos: consumidores y profesionales. El primero comprende individuos y el mbito de la educacin (instituciones y estudiantes). El segmento profesional consta de clientes que tienen necesidades de cmputo para autoedicin y artes grficas. Una de las primeras acciones de Jobs consisti en limitar la lnea de productos Apple de 19 a cuatro: una computadora personal de escritorio y una notebook orientadas a consumidores y clientes educativos (iMac y iBook), as como una computadora de escritorio y una notebook ideadas para satisfacer las necesidades de clientes de negocios profesionales (PowerMac G4 y PowerBook). El producto clave en el resurgimiento de Apple ha sido la iMac, una computadora con un diseo excepcional que ofrece, en una pieza, una unidad de procesamiento central y un monitor que se encuentran dentro de una cubierta de colores vivos. La iMac, que fue lanzada en agosto de 1998, se convirti en un xito inmediato entre los clientes, a quienes les gusta la apariencia y facilidad de uso de la nueva mquina. Apple estima que hasta una tercera parte de los compradores de iMac son compradores nuevos de computadoras personales. La participacin de Apple en el mercado de las computadoras local, alimentada por el xito de la iMac, aument a 12 por ciento en 1999, en comparacin con el tres por ciento de 1997. La empresa reforz el xito de la iMac al introducir el modelo notebook de iBook en 1999. Como en el caso de la iMac, la iBook viene en varios colores. Adems, tiene un precio competitivo en relacin con las dems marcas de notebook. Otros productos en que se enfoca Apple son los sistemas operativos. En el 2001, la empresa lanz el Mac OS X(10), una actualizacin del sistema

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operativo Mac que dar a Apple una ventaja competitiva sobre el Windows de Microsoft. Una caracterstica clave de OS X es su interfaz visualmente atractiva llamada Aqua. Jobs se muestra tan entusiasta por ella que afirma lo siguiente: "Hicimos que los botones en la pantalla se vieran tan bien que al verlos se le har agua la boca". Aparte de centrar su lnea en unos cuantos productos clave, Apple ha realizado cambios en sus estrategias de produccin y distribucin. La empresa ha reducido drsticamente su cantidad de existencias. A finales de 1997, contaba con 437 millones de dlares en inventario aproximadamente la oferta de un mes; al cabo de 12 meses, haba reducido el inventario de final de ao a 78 millones de dlares, o un valor de inventario de seis das. Tambin se hicieron mejoras en la rotacin de existencias. En 1997 renov su inventario 10 veces, pero para 1999 logr renovarlo 180 veces. Los programas de produccin se basan en proyecciones de ventas semanales y pueden ajustarse cada da. La elaboracin del producto clave iMac se transfiri a una empresa, LG Electronics, una compaa coreana con plantas en Corea y Mxico. Este cambio permitir que Apple reduzca su fuerza laboral, aunque los empleados de Apple seguirn ensamblando iMacs y PowerMac G4 solicitadas de manera personalizada. Los principales cambios en la estrategia de distribucin de Apple los instrument Jobs despus de su regreso a la empresa. Se form una asociacin con CompUSA, el minorista de computadoras ms grande de Estados Unidos, con la idea de que fuera el vendedor al por menor fundamental de Apple. Adems, la empresa rompi relaciones con minoristas que no mostraron entusiasmo con la venta de las computadoras Mac. Apple es uno de los muchos fabricantes de computadoras que miran a Internet como un canal de distribucin importante para sus productos. En 1999, cerca de 13 por ciento de las ventas de computadoras personales de Apple se realizaron en lnea. Otra oportunidad que explora Apple es ingresar al comercio al menudeo. La empresa se muestra renuente a discutir informes que han aparecido sobre la posibilidad de que abra sus propias tiendas. La operacin podra comenzar con cinco a diez tiendas y llegar hasta unas cien. Esta estrategia la ha aplicado uno de los principales competidores de Apple, Gateway, que opera las tiendas Gateway Country en 45 estados. Por si fuera poco, Apple al parecer se est volviendo hacia Internet como todos los dems dentro y fuera del sector de las computadoras. En 1996, adquiri NeXT, que desarrollaba, comercializaba y financiaba software que permite a los clientes instrumentar aplicaciones de negocios en Internet, intranets y redes empresariales entre cliente y servidor. La tecnologa de NeXT desempe un papel decisivo en la creacin de un paquete para Internet importante para los clientes de Apple. Se considera que este paquete de servicios, llamado iTools, est compuesto por versiones mejoradas de servicios que ya se prestan en la red. Una de las caractersticas que se ofrece con el iTools es el iDisk, un programa que permite a los usuarios de Mac contar con 20 megabytes de espacio de almacenamiento en los servidores de Apple. Se trata de una mejora respecto de servicios similares que se prestan en Internet porque se ve y funciona ms como una unidad de disco interna. HomePage es otro servicio que permitir a los usuarios de Apple montar sitios en la red y utilizar fotografas digitales, extractos de sonido, documentos y fragmentos de pelculas. Una tercera caracterstica de iTools es KidSafe, un servicio diseado a fin de asegurar que los nios que utilicen Internet no vean sitios inconvenientes. Apple empieza este servicio con 50 000 sitios aprobados en la red y planes para agregar 10000 sitios al mes. Un consejo de asesores docentes y bibliotecarios certificarn determinados sitios como "seguros para los nios". La tarea ms ambiciosa de iTools es iReview, un servicio de clasificacin de sitios en la red por medio de reseas que abarcaran 15 categoras, como computadoras, noticias y finanzas personales. Los miembros pueden proponer que se reseen sitios o presentar su resea de stos. Jobs compara la utilizacin de iReview con

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las reseas de libros que ofrece el sitio en la red de Amazon.com. Para aprovechar estas oportunidades, Apple debe desarrollar nuevos productos y comercializarlos con astucia y congruencia. Steven Jobs ha aportado a Apple enfoque, coherencia, productos competitivos y estrategias de marketing. Apple no compite con otros fabricantes de computadoras personales en cuanto a precio. Por ejemplo, mientras fabricantes como Compaq, Gateway y Hewlett-Packard han introducido modelos a un precio por debajo de los 1000 dlares, Apple rehuye los precios bajos. Por tanto, es imperativo que esta empresa proporcione beneficios excepcionales a sus clientes. Ofrecer iMacs con colores de moda fue una estrategia que consigui hacerse de muchos compradores nuevos; pero conforme Apple avance, tendr que seguir brindando a sus clientes otras innovaciones a fin de sobresalir en un sector muy competitivo. Preguntas para discusin 1. Describa la aportacin que hizo la singular cultura de Apple a su actual situacin. Si fuera el director ejecutivo, cmo hara frente a esta cultura? 2. Cmo llevaron a Apple al lugar que ocupa en la actualidad los frecuentes cambios de estrategia? Cul considera que es el error ms costoso que cometieron los ejecutivos? 3. Describa la estrategia actual de Apple. 4. Proponga una estrategia para Apple Computen Tenga presente factores como Microsoft Windows e Internet. Explique la forma en que la instrumentara.

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CASO 5

IBM
International Business Machines (IBM), o "Big Blue", mantuvo una posicin de liderazgo constante en el rea de las computadoras durante casi la totalidad de las tres ltimas dcadas. Durante buena parte de ese periodo, expertos y novatos por igual consideraron el nombre de IBM como sinnimo del sector de cmputo estadounidense. Muchos de sus productos entre los que se encuentran el sistema o la computadora central 360, la mini computadora AS/400 y su lnea de computadoras personales han establecido los estndares del sector. Pese a la reputacin ganada por la empresa de ofrecer computadoras de gran calidad y excelente servicio al cliente, los niveles crecientes de insatisfaccin del consumidor y una disminucin en ventas, ganancias y participacin de mercado sumieron en un caos a los altos mandos de IBM en 1993. Durante la dcada de 1980. la participacin de la empresa en el mercado mundial de las computadoras baj de 36 a 23 por ciento; su participacin en el mercado de 50 mil millones de dlares de las computadoras personales pas de 42 a slo 14 por ciento. Para finales de 1992, IBM dio a conocer su primera prdida operativa y los precios de sus acciones cayeron a la mitad. Durante ese ao, la empresa perdi ms de cinco mil millones de dlares. Buena parte de sus principales clientes se quejaron de la incapacidad de la empresa para seguir el ritmo de la tecnologa de cmputo y mencionaron la falta de aplicaciones de software, la mala integracin de las distintas lneas de productos y los sistemas difciles de manejar que produca la empresa. El inicio del decenio de 1990 represent una pgina oscura en la historia del corporativo. Al reconocer que el desempeo de la Big Blue haba disminuido a un nivel preocupante, el consejo directivo exigi en enero de 1993 que se reemplazara al presidente del mismo, John Akers, y a dos de los integrantes de su equipo ejecutivo. Este movimiento se vio acompaado por una reduccin sin precedentes de 55 por ciento en los dividendos de la compaa. Wall Street y el sector de las computadoras recibi tales medidas con confusin y escepticismo, ya que los drsticos intentos de IBM por recuperar su posicin de liderazgo en el sector de las computadoras eran muy pocos y tardos. Las esperanzas en el futuro de IBM se fincaron en una persona venida de fuera y sin historial tecnolgico, Louis V. Gerstner, quien en abril de 1993 se convertira en el primer director general de la empresa. Entre los antecedentes administrativos del nuevo directivo se encontraban puestos como vicepresidente ejecutivo de American Express y director general de RJR Nabisco. Su misin consista en restablecer la prominencia de la alicada Big Blue; la empresa famosa por dar empleo de por vida se hallaba en el proceso de recortar drsticamente su fuerza laboral de 406 000 empleados en 1986 a 219 000 en 1994. Haba asumido deudas por ms de 20 mil millones de dlares y su clasificacin como deudor se haba deteriorado. Reorganizacin de la Big Blue A principios de 1988, el entonces presidente del consejo de administracin, John Akers, anunci una reorganizacin para sensibilizar al gigante de las computadoras a las necesidades de los consumidores, lo que le permiti responder con ms competitividad en

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el estancado mercado de las computadoras. En ese entonces, la empresa combin sus divisiones de computadoras personales y mquinas de escribir, con base en la lgica de que los clientes de esos productos tienen necesidades similares. Tambin fusion la operacin de computadoras centrales con la rentable divisin de computadoras de tamao mediano. Akers descentraliz ligeramente a IBM, delegando la responsabilidad de la toma de decisiones a seis de sus principales divisiones de productos y marketing con la idea de reducir la burocracia que haba aletargado el desarrollo de productos nuevos una de las quejas ms frecuentes y que los clientes insatisfechos expresaban con mayor fuerza. Tratando de mantener an su antigua poltica de no recurrir a los despidos temporales, IBM pidi a 15 000 empleados en su mayora gerentes que adelantaran su jubilacin y dej vacantes otros 25 000 puestos. Reconvirti y reubic a miles de empleados en nuevos puestos. Si bien estos esfuerzos ayudaron a mejorar el desempeo de la compaa, IBM sigui batallando con su lento crecimiento, en ocasiones insignificante, en parte porque la competencia resultaba cada vez ms intensa en los mercados de las computadoras centrales y personales. En enero de 1990, IBM anunci otra reestructuracin como parte de un esfuerzo por reducir costos. Los ejecutivos afirmaron que la haran ms competitiva, reduciendo los costos en mil millones de dlares y eliminando 10000 puestos, de nuevo mediante jubilaciones anticipadas y reconversin en lugar de despidos temporales. La empresa asumi una deuda de 2.3 mil millones de dlares antes de deducir impuestos en previsin de las ganancias de cuatro trimestres de 1989 para cubrir indemnizaciones por cese, consolidaciones y otros gastos asociados con la reorganizacin. Akers jur que IBM generara un "crecimiento moderado" en los ingresos por primera vez desde 1985. Pese a tal declaracin, los analistas del sector siguieron vaticinando un periodo oscuro para la Big Blue, sealando que sta haba pronosticado una y otra vez operaciones que no se materializaban. Los crticos culpaban a John Akers del psimo desempeo empresarial, sobre todo por los problemas de manufactura, demora en los productos y decisiones administrativas que mancharon la reputacin de IBM y afectaron sus ganancias. Algunos arguyeron que el corporativo haba mantenido su poltica de no recurrir a los despidos temporales a expensas del valor de los accionistas y que el consejo de administracin se mostraba renuente a criticar a los ejecutivos o aprobar medidas de reduccin de costos estrictas. Tambin lo acusaron de aferrarse a su vieja lnea de computadoras centrales a expensas del desarrollo tecnolgicamente complejo de productos nuevos que pudieran aumentar los ingresos y mejorar la imagen de la empresa. Al parecer, el lento desempeo de IBM en un sector cada vez ms competitivo y de ritmo acelerado dio sustento a estas crticas. A finales de 1991, la empresa anunci otra reestructuracin, en la cual descentraliz ms la autoridad para la toma de decisiones y cre docenas de operaciones casi independientes. A algunas divisiones se les dio una autonoma casi completa: Direccin de instalaciones, que opera centros de datos para clientes; Mantenimiento, que repara y actualiza sistemas; Software, la empresa de software ms grande del mundo con ingresos proyectados en 1991 de 10.6 mil millones de dlares; Integracin de sistemas, que ofrece programacin e interconexin a los clientes; Computadoras personales y estaciones de trabajo; Impresoras; Productos de almacenamiento, que comprende la operacin de gran calidad en Rochester, Minnesota, de la compaa, y Semiconductores. En esencia, la nueva IBM funcion como una sociedad controladora (o holding) que ejerca el control sobre muchas divisiones, en su mayora autnomas. Quienes encabezaban cada operacin se convirtieron en directores generales con libertad para tomar determinaciones, sobre todo en lo que respecta al desarrollo del marketing de los productos de sus divisiones. Su nueva autoridad deba permitir que la empresa acelerara el desarrollo

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de productos innovadores y fuera ms eficaz en contra de la dura competencia mundial. Sin embargo, la libertad lleva aparejada una rendicin de cuentas y responsabilidad por el desempeo de una divisin; si los directores no lograban desempearse en forma adecuada, podran ser despedidos. De hecho, con la reestructuracin de 1991, IBM abandon su poltica de no recurrir a los despidos temporales y elimin 20 000 puestos. Adems, en 1991 anunci que haba formado una operacin conjunta con su competidora Apple Computer y Motorola, Inc., para desarrollar tecnologa de cmputo. El mismo ao, form otra empresa conjunta con Siemens AG para la creacin y produccin de chips de memoria ms avanzados. Buena parte de estas alianzas fueron posibles en virtud de que los ejecutivos de IBM consideraron que ninguna compaa puede ofrecer en forma independiente todas las tecnologas, bienes y servicios que desean los clientes. A finales de 1992, se llam a dos ex ejecutivos jubilados, Ral Rizzo y Kaspar Cassini, para que reforzaran la debilitada posicin del presidente del consejo de IBM, John Akers, aunque ste negara con vehemencia la presin que se ejerca sobre l para que renunciara. En un mes tan slo, luego del informe de IBM sobre la prdida operativa de 45 millones de dlares del primer trimestre, la salida de Akers se volvi realidad. Cuando Lou Gerstner se convirti en director general en 1993, enfrent decisiones que decidiran la suerte de IBM y tuvo que moverse con rapidez para resolver las crecientes prdidas financieras de la empresa. Su predecesor trat de dividir a la Big Blue 13 veces y quiz la despoj de algunas de sus partes. Esta estrategia se descart y Gerstner hizo que las computadoras centrales fueran la prioridad de la empresa. La lgica tras el acento en dichas computadoras no consisti en vender hardware, sino en ofrecer a los clientes experiencia y conocimientos en la instrumentacin de sistemas de cmputo. Otro lineamiento fundamental fue modificar la estructura organizacional. Gerstner orden que IBM desarticulara la estructura de organizacin geogrfica que tena en favor de una estructura organizacional en que cada funcin, desde el desarrollo hasta las ventas, se organizara de acuerdo con las directrices que predominaban en el sector. Se realizaron cambios en la oferta de productos despus de la llegada de Gerstner mediante desinversiones y adquisiciones. IBM vendi su servicio en lnea, Prodigy. Gerstner agreg marcas, como Lotus, que dio un papel central a IBM en el software y groupware de escritorio, y Tivoli, que coadyuv a la constitucin de redes corporativas. Adems de agregar productos nuevos a la lnea de IBM, Gerstner exigi que la compaa acelerara el desarrollo de productos. Productos de IBM Durante muchos aos, los analistas han argumentado que IBM sufri un estancamiento que le impidi responder a los constantes cambios del sector de las computadoras. La innovacin y la respuesta rpida son esenciales para el xito, sobre todo en los sectores de alta tecnologa y, en ocasiones, incluso para la supervivencia de empresas competidoras. Los observadores del sector atribuyeron buena parte de la resistencia de IBM a la innovacin al tamao de la empresa. Entre las crticas se esgrima que la empresa tena demasiados empleados y gastos generales enormes, que dependa casi por completo de su gallina de los huevos de oro (las computadoras centrales) y que era peligrosa la endogamia de los equipos administrativos, resultado de su fuerte cultura corporativa, el mayor activo de la empresa. Durante aos, la comercializacin de computadoras centrales form el mayor porcentaje de ventas de la compaa. Dichas computadoras con un costo multimillonario vinculan a la empresa con sus clientes ms grandes y redituables, y tambin influyen mucho en la compra de computadoras y software. Sin embargo, conforme madura el mercado de computadoras centrales dominado por IBM, el

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crecimiento es lento y la competencia se vuelve feroz. Ilustracin de caso 5.1: PORCENTAJE DE INGRESOS POR SEGMENTO DE NEGOCIOS
1999 Porcentaje de ingresos totales 42.3 36.7 14.5 3.6 2.9 100 1998 Porcentaje de ingresos totales 43.4 35.4 14.5 3.5 3.2 100 1997 Porcentajes de ingresos totales 46.7 32.1 14.2 3.6 3.4 100

Segmento Hardware Servicios globales Software Financiamiento global Inversiones empresariales /otros Total Fuente: Informe anual de IBM en 1999

Ilustracin de caso 5.2:


Segmento Hardware Servicios globales Software Financiamiento global Inversiones empresariales /otros

PORCENTAJE DEL MARGEN DE GANANCIAS BRUTO POR SEGMENTO DE NEGOCIOS


1999 26.9% 27.6% 82.3% 53.9% 38.6% 36.4% 1998 31.6% 26.9% 80.9% 48.1% 34.3% 37.8% 1997 35.9% 26.6% 75.1% 48.4% 36.9% 39.0%

Total de la compaa Fuente: Informe anual de IBM en 1999

En la actualidad la combinacin de productos de IBM se compone de cinco segmentos de negocios: hardware, servicios globales, software, financiamiento global e inversiones empresariales /otros. La ilustracin de caso 5.1 seala el progreso en estas unidades de negocios de 1997 a 1999. La dependencia de la empresa de las ventas de hardware ha aumentado en los ltimos aos a medida que se posiciona como "compaa de soluciones", en lugar de comercializadora de hardware para computadoras. La estrategia de volverse una empresa de tecnologa integral se pone de manifiesto en el aumento del segmento de los servicios globales, ya que IBM ha asumido un papel ms activo en el manejo de las redes de cmputo de sus clientes. En la ilustracin de caso 5.2 se aprecia la rentabilidad de cada segmento de negocios en trminos del porcentaje de ganancias brutas de 1997 a 1999. Hardware A finales de los noventa, las tendencias del segmento de hardware an eran decepcionantes para IBM. La compaa experiment ventas magras (aumentaron 4.6 por ciento en 1999 despus de una disminucin de 3.3 por ciento en 1998). Los ingresos por concepto de computadoras centrales experimentaron un crecimiento modesto, pero las de los servidores disminuyeron tanto en 1999 como en 1998, lo que, en consecuencia, influy adversamente en el segmento de hardware. Adems, IBM experiment un detrimento en sus ingresos por concepto de productos de almacenamiento, sobre todo en productos finales. Un punto que hay que destacar en el rea de hardware es un aumento acentuado en los ingresos por
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concepto de manufactura de equipo original (MEO). Este aumento lo ha suscitado un fuerte crecimiento en los productos de almacenamiento en unidades de disco duro (UDD) y los productos de memoria de acceso aleatorio esttico (MAAE). El margen de ganancias brutas en el segmento de hardware se ha visto afectado por el cambio que la empresa ha experimentado al pasar de ingresos por concepto de servidores con un margen bruto superior a productos con margen bruto inferior como las computadoras personales, los productos de almacenamiento UDD y la tecnologa de chips MEO. Para superar algunos de los problemas en el mbito del hardware, IBM actualiz su lnea de servidores. El nuevo sistema/ servidores empresariales 390 G4 representa la conversin total de las computadoras centrales a la tecnologa de microprocesamiento. En 1999, el sistema /lnea de productos 390 proporcion un aumento de 60 por ciento en la capacidad de procesamiento que se tena en 1997, ya que se mide en millones de instrucciones por segundo (MIPS). Adems, la empresa introdujo servidores habilitados por RS/6000 y AS/400, los servidores Netfinity para aplicaciones de interconexin de negocios y el NUMA-Q, un servidor final para aplicaciones complejas de negocios. Los magros ingresos por concepto de los servidores pueden atribuirse hasta cierto punto a las preocupaciones de los clientes por el problema del ao 2000 (Y2K). Dado que tuvieron que poner a prueba sus sistemas a fin de que estuvieran preparados para dicho problema, no compraron nuevos servidores hasta que se termin la conversin Y2K. El mercado de las computadoras personales an es un campo de batalla para IBM. Al paso de los aos, la fuerte competencia de los fabricantes de clones de la lnea de computadoras personales XT y AT de IBM redujeron de repente la participacin de mercado de la empresa. Competidores astutos como Gateway y Dell Computers, entre otros, ganaron participacin de mercado a expensas de IBM al ofrecer buen valor y un gran servicio al cliente; otros fabricantes de clones obtuvieron clientes mediante una estrategia de precios sumamente bajos. Aunque IBM lucha con computadoras nuevas de gran calidad, los clientes se muestran renuentes a pagar precios mayores slo por tratarse del nombre IBM. La empresa recurre a su redescubierta habilidad en el mercado de las computadoras personales para recuperar a sus clientes ms importantes. Obtuvo contratos para suministrar computadoras personales a corporaciones como Signa, Barnes & Noble, United Parcel Service y Home Depot. Pese al resurgimiento de la unidad de computadoras personales y una lista impresionante de nuevos clientes, IBM an va a la zaga de Compaq y Dell en cuanto a participacin en el mercado de estos aparatos. No obstante, considera que su sistema de distribucin ms sencillo y rpido le permitir reforzar sus mrgenes de ganancias y aumentar su participacin de mercado. Al parecer IBM ha hecho progresos para revertir sus errores en el mercado de las computadoras personales. La unidad responsable de estas mquinas lleg a un punto bajo en 1994, cuando inform una prdida operativa de mil millones de dlares. Las operaciones ineficaces entre las que se cuentan una variedad de 3 400 modelos de mquinas, una cantidad excesiva de opciones disponibles y un inventario de partes excesivo contribuyeron al mal desempeo de IBM. En la actualidad, la unidad de computadoras personales de la empresa es mucho ms eficiente, ya que ofrece menos modelos y redujo las opciones disponibles. La racionalizada oferta de productos ha permitido que IBM disminuya la cantidad de partes diferentes que mantiene en existencias a menos de una tercera parte del nivel que tena en 1994. Adems, ha reducido los niveles de inventario a cinco por ciento en 1994 al hacer que los proveedores reabastezcan partes cada da (62 por ciento de todas las partes se reabastecieron diariamente en 1997). Por ltimo, la unidad de computadoras personales se ha vuelto ms eficiente ya que los distribuidores las ensamblan en lugar de hacerlo IBM internamente. En la actualidad, cerca

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de una tercera parte de las computadoras de la compaa la ensamblan los distribuidores, en comparacin con la ausencia de ensamblaje externo que haba en 1994. Los resultados de esta mayor eficiencia son patentes para IBM. Las ventas crecieron 19.7 por ciento en 1999 y la compaa ha logrado mantener los bajos mrgenes de ganancias que ofrecen las computadoras personales. IBM realiz un cambio significativo en su estrategia de distribucin de computadoras personales. En 1998 decidi dejar de vender computadoras en puntos de venta al menudeo y ahora las canaliza a travs de ibm.com para competir con Dell, Gateway y otros fabricantes que venden en lnea sus aparatos. La compaa instituy un programa conocido como "Compra y recibe hoy", en el cual los clientes pueden elegir entre 17 modelos de computadoras personales, estaciones de trabajo y notebooks. Los productos en este programa estn preconfigurados y pueden enviarse el mismo da en que se solicitan (no es posible la personalizacin de los componentes en los envos que se realizan el mismo da). Cabe esperar que la puesta en marcha de este programa en lnea ayude a IBM aumentar el porcentaje de computadoras personales vendidas directamente a 34 por ciento en el ao 2000, en comparacin con el 30 por ciento de 1999. Pese al crecimiento de las ventas de computadoras personales en lnea, IBM va a la zaga de los competidores. Por ejemplo, deriv 14 por ciento de sus ingresos por concepto de sistemas personales de las ventas en lnea de 1999, en comparacin con ms del 50 por ciento de los ingresos de Dell durante el mismo periodo. Servicios globales Otro punto que vale la pena destacar de IBM ha sido el crecimiento de su segmento de servicios globales. Los ingresos por servicios aumentaron en 11.3 por ciento en 1999, con lo que sus ingresos de cerca de cuatro mil millones de dlares en 1990 pasaron a 32.2 mil millones en 1999. En la actualidad, IBM es el lder en el mercado de servicios globales y cuenta con la calificacin ms elevada del sector en cuanto a satisfaccin del cliente. El crecimiento del sector de servicios es congruente con el deseo de la empresa de convertirse en una compaa de tecnologa de la informacin integral y no slo en un fabricante de hardware. Los ingresos por servicios representaron cerca de 37 por ciento de los ingresos totales de la compaa en 1999. El crecimiento en este segmento se ha derivado de la operacin controlada de sistemas y redes. La alta direccin ha hecho hincapi en el segmento de servicios y Lou Gerstner en ocasiones dicta conferencias a las que asisten los clientes actuales y potenciales del rea de servicio de IBM. Pese a las medidas de reduccin de plantilla emprendidas por la empresa despus de la llegada de Gerstner en 1993, el segmento de servicios ha contratado empleados. En el 2000, la compaa contaba con alrededor de 130 000 empleados en la unidad de servicios globales. El crecimiento en dicha unidad se ha visto alimentado por el acento que IBM ha puesto en los negocios electrnicos (e-business es un trmino que acu la empresa en 1997). El corporativo est preparado para tomar una posicin de liderazgo en el comercio electrnico. La lista de clientes en este rubro es bastante impresionante: Ford, Charles Schwab, Prudential Insurance y la Bolsa de Valores de Nueva York se encuentran entre las docenas de empresas que han firmado acuerdos de subcontratacin estratgicos con IBM. Adems, en una encuesta a directores de informacin de los 53 principales consorcios, se mencion que IBM era una de las dos empresas mejor posicionadas para encargarse de sus proyectos de Internet (Sun Microsystems era la otra). Se calcula que para el 2003 60 por ciento de los ingresos del sector del comercio electrnico provendrn de los servicios. Para sustentar el comercio electrnico, IBM sigue agregando servicios, entre los que se hallan ahora estrategia y planeacin de comercio electrnico, servicios de comercio electrnico, adquisicin electrnica para vendedores de comercio a comercio, hosting en sitios web y
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subcontratacin de infraestructura web. Los ingresos por concepto de servicios de comercio electrnico crecieron 60 por ciento en 1999 a cerca de tres mil millones de dlares. Para la unidad de servicios globales hay oportunidades adicionales en servicios de negocios como administracin de cadena de suministro, manejo de relaciones con los clientes e inteligencia comercial. Software La unidad comercial de software de IBM est creciendo (administracin de sistemas, software de integracin de sistemas, bases de datos y servidores de aplicacin web) a un ritmo ms acelerado que el que se da en el sector. Esto se debe al reciente cambio de software para sistemas operativos a software para aplicaciones. Congruente con su enfoque en el comercio electrnico, IBM destaca ahora su tecnologa middleware. Middleware es la capa de software entre los sistemas operativos de cmputo y las aplicaciones web. Entre las aplicaciones middleware se hallan la administracin de datos, el procesamiento de transacciones, la administracin de sistemas y procesos de negocios como la administracin de cadenas de suministro. IBM utiliza su tecnologa middleware en colaboracin con la unidad de servicios globales para ayudar a las empresas a transformarse en negocios electrnicos. El crecimiento de los negocios middleware se atribuye a la capacidad de IBM para integrar diversas aplicaciones, a mayor uso del middleware en plataformas que no son de IBM, a mayor cobertura de mercado debida a asociaciones con vendedores de software independientes, integradores web y prestadores de servicios, y a una fuerza de ventas de 6600 personas. IBM ha invertido mucho en la tecnologa middleware mil millones de dlares en 1998 y 1999, y otros mil millones en el ao 2000. Cabe esperar que la oportunidad de mercado para el software middleware sea de 1.6 mil millones de dlares en el 2000 (de lo cual IBM tendr una participacin de mercado de 24 por ciento) y se proyecta que alcance los nueve mil millones de dlares para el 2003. IBM y la competencia La nueva estructura organizacional de IBM ha mejorado un tanto el tiempo en que se toman las decisiones en la compaa, lo que le ha permitido responder con mayor rapidez a los cambios en el mercado. Si bien ha sido impresionante la transformacin de IBM bajo el mando de Lou Gerstner, la empresa no est creciendo con la celeridad de algunos de sus competidores en la nueva economa. Por ejemplo, en el creciente mercado de los productos de almacenamiento de datos finales, EMC Corp. aument sus ingresos en 23.5 por ciento en 1999, en comparacin con la disminucin de tres por ciento de IBM por concepto de productos similares. Adems, las ventas de computadoras personales se han quedado a la zaga de las de los competidores. Dell Computer Corp. disfrut de un aumento de 38 por ciento en sus ingresos durante 1999, en tanto que IBM sufri una disminucin de 13 por ciento. Estas cifras sealan que IBM tal vez sea muy grande y muy lenta para hacer cambios en los productos y/o en sus prcticas. Los defensores de la empresa afirman que no es justo comparar a la Big Blue con sus competidores ms pequeos. Aun cuando muchos expertos del sector advierten que IBM puede confundir a sus clientes al ampliar su lnea de productos, la compaa ha instrumentado esta estrategia. A sabiendas de que los equipos de cmputo se vuelven obsoletos en cuestin de aos en el sector de las computadoras, IBM sigue creando productos y tecnologa fundamentales para su supervivencia. Los nuevos productos que ha introducido recientemente comprenden la computadora personal NetVista que ahorra espacio, los servidores Netfinity y una
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plataforma de software para comercio electrnico conocida como WebSphere, la cual permite integrar las actividades necesarias para hacer transacciones de comercio electrnico. Tambin cultiva una estrategia a largo plazo al ingresar de manera ms dinmica en el sector educativo, campo que en algn momento le dej a Apple. Los descuentos significan que las ventas derivadas del sector educativo no generarn ingresos elevados, pero los ejecutivos de la empresa reconocen que las escuelas representan un mercado confiable y creciente, y que los nios que hoy se familiaricen con IBM en el aula sern los adultos que compren computadoras el da de maana. Pese a todo, IBM se muestra optimista respecto a su futuro. La empresa ha renovado su compromiso en dos mbitos clave. En primer lugar, ha reafirmado su deseo de ser la compaa de las computadoras centrales. En segundo, ha reafirmado su compromiso con los clientes. Durante aos, el servicio al cliente de IBM fue legendario. Sin embargo, cuando la empresa atraves tiempos difciles a principios de los noventa, cay tambin la confianza de los clientes de la Big Blue. Al hacer mayor hincapi en la prestacin de servicios integrales en administracin de redes a sus clientes, buscar un papel de liderazgo en el comercio electrnico y reestructurar su sistema de distribucin para ser ms sensible a las necesidades de mercado, IBM se encuentra, al parecer, en posicin de ser competitiva en los prximos aos.

Preguntas para discusin 1. Caracterice la situacin actual de IBM. Cules son las fortalezas y debilidades nicas de la empresa? 2. Evale la serie de cambios ms recientes que han tenido lugar en IBM. La empresa parece estar en el "camino correcto" de nuevo. Por qu s o por qu no? 3. Evale la marca establecida por Louis Gerstner, director general de IBM desde 1993.

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CASO 6

Napster: violacin a la propiedad intelectual o gran progreso tecnolgico?


Shawn Fanning, estudiante de 17 aos en la Northeastern University, abandon sus estudios para perfeccionar un mtodo, mediante tecnologa MP3 avanzada, que le permitiera intercambiar msica por Internet. MP3 ofrece copias digitales casi perfectas de msica grabada originalmente en discos compactos. Napster, la empresa de Fanning, inici operaciones el primero de junio de 1999. Su software MusicShare permite que los usuarios de computadoras de todo el mundo se enven y reciban gratis archivos de msica digital de gran calidad. John Fanning, to de Shawn, y otros inversionistas proporcionaron la primera partida de financiamiento de Napster. La primera directora general, Eileen Richardson, fue contratada en septiembre de 1999. Si bien Richardson era una inversionista en capital de riesgo de Boston bastante desconocida, ocup el puesto durante los meses cruciales de desarrollo de Napster. Pese a que la perciban como combativa e inexperta, Napster progres bajo su direccin.

Los primeros problemas Molestos con lo que perciban como una violacin a la propiedad intelectual, los ejecutivos de las disqueras se reunieron con la direccin de Napster a finales de 1999 para analizar la posibilidad de crear un medio de distribucin de msica por Internet aceptable. Sin embargo, el estilo spero de Richardson elimin cualquier oportunidad de compromiso en aquel entonces. En consecuencia, el siete de diciembre de 1999 la Asociacin Industrial de Disqueras de Estados Unidos (Recording Industry Association of Amrica, RIAA) interpuso una demanda en contra de Napster por violacin a la propiedad intelectual, alegando daos por 100000 dlares cada vez que se copiaba una cancin. Las tribulaciones de Napster continuaron. En marzo del 2000, algunas universidades proscribieron el uso de Napster en sus sistemas de cmputo por la congestin que les generaba. Adems, el 13 de abril del 2000, el grupo de rock Metallica la demand por violacin a su propiedad intelectual. En el litigio se exiga el retiro de toda la msica de Metallica del sitio web de la empresa. Al asegurar que no poda eliminar fsicamente las canciones de Metallica, Napster busc demostrar su inters y bloque ms de 300 000 miembros de su sitio por descargar canciones de ese grupo de rock. El 21 de mayo del 2000, Napster contrat a un nuevo director general, Hank Barry, miembro de la empresa inversionista en capital de riesgo Hummer Winblad, la cual invirti 15 millones de dlares en Napster. Poco despus de la contratacin de Barry, Richardson abandon la empresa. La RIAA continu su litigio presentando una peticin de requerimiento el 13 de junio del 2000 para que se bloqueara todo intercambio de msica de las principales marcas a travs de Napster. Fue entonces cuando la direccin de sta tuvo que pensar en su defensa en serio. El 15 de junio del 2000 se contrat a David Boies, abogado que haba litigado contra el Departamento de Justicia en el caso de Microsoft. Para demostrar sus esfuerzos de "buena fe", Napster anunci sus planes de trabajar con Liquid Audio, empresa tecnolgica dedicada a los derechos digitales, en un intento por hacer que las descargas de msica fueran seguras para los tenedores de derechos reservados. Esta accin no bast para
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convencer a la juez de distrito estadounidense Marilyn Patel, quien bsicamente orden la transferencia de Napster al sentenciar que la compaa deba detener el intercambio por Internet de material con derechos reservados. Sin embargo, el 28 de julio del ao 2000, slo nueve horas antes que Napster tuviera que cerrar, el noveno tribunal de circuito en materia de apelaciones de Estados Unidos dict un aplazamiento que le permita seguir operando. Napster compareci de nuevo ante dicho tribunal el dos de octubre del 2000. Cuando redactbamos este caso, la decisin an se encontraba a la espera de sentencia de una comisin compuesta por tres jueces, quienes escucharon los argumentos de ambas partes. Si este fallo se da en favor de Napster, se establecer una fecha de juicio para los numerosos asuntos sobre propiedad intelectual. Los participantes en la controversia Adems de Napster, esta controversia afecta a otras cuatro partes: artistas, disqueras, minoristas y consumidores. Los artistas tienen ideas encontradas sobre Napster. Dr. Dre y Metallica encabezan a los opositores. Los primeros han demandado a Napster y a varias universidades en una tentativa por eliminar sus canciones de la lista de reproduccin, cancelar el servicio y recibir una compensacin por violacin a su propiedad intelectual. Lars Ulrich, baterista de Metallica, dijo: "Enferma saber que nuestra obra se intercambie como mercanca y no sea tratada como el arte que es". Sin embargo, algunos msicos se han dado cuenta de los beneficios que puede aportarles Napster. En 1999, Tom Petty sac su cancin "Free Girl Now" en MP3 antes de la fecha de lanzamiento de su nuevo lbum. El grupo Offspring dio a conocer su primer sencillo el 29 de septiembre del 2000 y continu con otros lanzamientos hasta que su lbum se vendi oficialmente el 14 de noviembre del mismo ao. El solista Dexter Holland coment: "Las descargas digitales no influyen adversamente en nuestras ventas. En realidad, quiz las favorezcan". Adems de lanzar algunas de sus canciones, el grupo respald a Napster hacindole entrega de 1.83 millones de dlares como recurso promocional para hacer que la gente descargue msica. Otros artistas, como Beck y los Beastie Boys, afirmaron que tambin haban percibido un aumento en las ventas de sus lbumes despus de lanzar un archivo MP3. Otros ms, como Chuck D, buscan establecer acuerdos con Napster en asuntos como comercializacin de boletos para conciertos, playeras, carteles y otras mercancas promocionales. Si bien los artistas quiz tengan interacciones individuales con Napster, sus contratos los someten a las directrices de la RIAA, de modo que siguen supeditados al litigio de la organizacin. El segundo grupo involucrado en la controversia es la RIAA, la cual afirma que lucha por proteger su inversin en la promocin de artistas. Los estudios de grabacin escuchan a los msicos aspirantes y determinan a quin apoyar. Organizan la parte comercial, lo que permite que los msicos se concentren en el desarrollo creativo de sus canciones. El sector enfrenta el problema de la "desintermediacin" y se pregunta si Internet y la transformacin que sufre la economa eliminarn su funcin en la cadena de distribucin. Por tal razn, las empresas de msica tratan de competir en lnea abriendo servicios de suscripcin musical. Cmo influye Napster en las prcticas de compra de los escuchas y, por tanto, en las tiendas de msica? Los efectos son diversos. En un estudio realizado por Jpiter, se demostr que quienes recurren a Napster tienen 15 por ciento ms probabilidades de comprar msica que los que no son usuarios de este servicio. En otra encuesta, realizada por la Asociacin de Medios Digitales y Yankelovich Partners, se demostr que de las "dos terceras partes de los entrevistados que haban descargado msica de alguna fuente en Internet, 66 por ciento dijo que escuchar una cancin en lnea lo haba movido al menos
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una vez a comprar un disco compacto o casete en que apareca esa cancin". Segn una encuesta llevada a cabo por la Wharton School of Business, "70 por ciento de los integrantes de Napster entrevistados informaron que haban utilizado el servicio para escuchar msica a manera de prueba antes de comprarla". Las evidencias que sustentan estas estadsticas varan entre los ms afectados: las tiendas de msica. Ilustracin de caso 6.1: ARCHIVOS DE MSICA DESCARGADOS
Cuntos archivos de msica ha descargado? 1-10 11-100 101-250 250+ Nunca 32.2% 26.6% 15.3% 10.7% 15.3% Cuntos archivos de msica ha conservado y almacenado? 45.6% 6.6% 3.1% 2.4% 42.2%

Fuente: Martn Peers, "Survey Studies Napster's Spread on Campuses", Wall Street Joumal. cinco de mayo del 2000, B8.

El propietario de una cadena de nueve tiendas de msica en Maine afirm: "No hemos sufrido algn efecto negativo atribuible a Napster [...] las ventas en realidad han aumentado pues Napster ha llevado la msica al primer plano. Todos hablan de msica [...] Si Napster le roba ventas a Eminem, me gustara que se las robara a cada nuevo lanzamiento. Puesto que se fue el compacto que mejor vendimos". El propietario de otra tienda de discos estuvo de acuerdo en que "nuestras ventas aumentaron 19 por ciento durante el ltimo ao debido a toda esa publicidad [...] No hay peridico o revista en que no se vea un encabezado sobre Napster. Nunca habamos tenido tanta publicidad gratuita. La msica causa sensacin de nuevo". Sin embargo, no todos los propietarios de tiendas de discos pintan una imagen tan halagea al exponer los efectos causados por Napster. Olivers Records, Inc., en Syracuse, Nueva York, ha sido casi eliminada por el uso generalizado de Napster. Segn el propietario, Charlies Robbins, la tienda obtiene alrededor de 37 dlares diarios en ventas ordinarias, una disminucin notable en comparacin con los 500 dlares que sacaba hace dos aos. Respecto del auditorio de Napster y sus prcticas de compra de msica ha surgido informacin encontrada. Muchos consideran que los estudiantes universitarios son el sector que ms descarga msica por Internet. Con todo, segn un estudio sobre 4300 universitarios de Nueva Inglaterra, 19.2 por ciento utilizaba Napster todos los das, 37.6 por ciento lo haca cada semana y 16 por ciento cada mes, en tanto que 27.3 por ciento nunca recurri a ese servicio. En el mismo estudio, se determin tambin la cantidad de veces que los estudiantes descargaban y almacenaban msica. Como se aprecia en la ilustracin de caso 6.1, vari la cantidad de descargas realizadas por los universitarios, pero en general almacenaban relativamente pocos archivos de msica. Adems, un nmero considerable de alumnos (cerca de 42 por ciento) nunca almacen msica. Algunas universidades batallaron para adaptarse al trnsito que se generaba a consecuencia del uso de Napster. En la Universidad de Indiana, se prohibi, pues su uso lleg a abarcar el 50 por ciento del trnsito escolar entre el campus e Internet de enero a febrero del ao 2000. No obstante, en razn de la demanda de la comunidad estudiantil, la universidad mejor el funcionamiento de su red para reintegrar el servicio. Contrario a lo que se cree, los universitarios no son los nicos visitantes de sitios
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musicales en lnea. De hecho. Media Matrix descubri que los adultos de 50 aos aproximadamente constituyeron el 17 por ciento de los visitantes de sitios musicales en junio del 2000, lo que aument a 92 por ciento durante el ltimo ao. En octubre del 2000, Napster cont con 32 millones de usuarios registrados, lo cual marc un aumento de dos millones en slo una semana. Muchos partidarios aumentaron sus visitas ante el temor de que se suspendiera el servicio. Aspectos legales Aunque a muchos les preocupa el desenlace de esta controversia, los nicos grupos que participan en el litigio son Napster, los proveedores de msica como Napster y las disqueras. Los primeros dos litigios fueron en contra de MP3.com y Napster. Ambos tienen que ver con violacin en Internet a propiedad intelectual y derechos reservados. MP3.com lleg a un acuerdo extrajudicial en junio del 2000 en que accedi a pagar 1.5 centavos de dlar cada vez que un usuario almacenara una cancin y un tercio de centavo cada que descargara una. Sony Music, BMG de Bertelsmann AG, Warner Music Group y EMI. cuatro de las cinco principales marcas de msica, accedieron al pago de cerca de 20 millones de dlares, a cada una, por violaciones anteriores a derechos reservados. Universal Music decidi no aceptar la oferta extrajudicial y desde entonces interpuso una demanda en que exige 45 000 dlares por cada 10 000 discos compactos producidos por Universal disponibles en lnea. Esto podra ascender a una multa de 450 millones de dlares para MP3.com. En julio del 2000, Scour, empresa con sede en Beverly Hills, fue acusada por la RIAA y la Asociacin de Productores de Pelculas de Estados Unidos (Motion Picture Association of Amrica, MPAA). Ambas asociaciones se concentraron en Scour por la tentativa de esta empresa de ofrecer msica, pelculas e imgenes al pblico en Internet. Scour fue llamada "vehculo para la piratera mundial de pelculas y grabaciones con derechos reservados". Como resultado del proceso pendiente, Scour despidi temporalmente a 52 de sus 64 empleados. Los argumentos de Napster y la refutacin del sector Pese a los litigios en contra de otras empresas, el principal participante en la batalla contra la piratera sigue siendo Napster. En su guerra con la RIAA, sta ha recurrido, como sustento de su defensa, a tres fallos anteriores sobre violacin a propiedad intelectual: la sentencia en el caso de Betamax de Sony, el Decreto sobre grabaciones de audio caseras de 1992 y el Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados de 1998. Napster arguye que debe contar con las mismas protecciones que ampararon a Sony en el caso de su producto Betamax a principios de la dcada de 1980. En aquel litigio, la MPAA interpuso una demanda en contra de Sony arguyendo que la videocasetera casera (VCR) abra la puerta a la reproduccin generalizada de pelculas. Napster considera que esto sustenta su reclamo, pues se trata de una "nueva" tecnologa con usos legtimos, como la promocin de nuevas bandas musicales. Los tribunales de primera instancia declararon a Sony culpable, como a Napster, de violacin a derechos reservados. Sin embargo, la Suprema Corte de Justicia anul el fallo en favor de la MPAA de los tribunales de primera instancia, alegando que "basta con que [la tecnologa] tenga otros usos no violatorios para que la ley la proteja". Los partidarios argumentan que Napster debe contar con la misma proteccin que Sony, pues su tecnologa tiene otros usos legtimos.
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La parte contraria al caso Betamax afirma que la tecnologa de Napster no es nica. En otro argumento contra sta se arguye que el servicio que presta no debe prohibirse en Internet; basta con que se impida que en su sitio se escuche msica sin autorizacin. Por estas razones, los opositores a Napster no consideran que este fallo se aplique en su caso. Es probable que el Decreto sobre grabaciones de audio caseras de 1992 (Audio Homme Recording Act, AHRA) se aplique en el caso Napster. Este decreto, que permite a la gente copiar msica para uso personal, se aprob en respuesta a la creacin de grabadoras de cintas digitales de audio. Esto ocurri antes de la revolucin de Internet y, en consecuencia, no contempla la transmisin de msica por la red de redes. Los partidarios de Napster aseguran que este caso es pertinente pues la msica se copia para uso personal, no por motivos de redistribucin con fines de lucro. De la msica descargada, los usuarios escuchan hasta 92 por ciento en su escritorio, 10 por ciento en dispositivos porttiles y 14 por ciento en estreos caseros. En virtud de que este decreto se bas en las cintas de audio digitales y no de msica en la red, muchos no estn de acuerdo en que resulte pertinente para el caso. El Departamento de Justicia, la Oficina de Patentes y buena parte de la comunidad jurdica concuerda en que este decreto no respalda a Napster. El Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados de 1998 (Digital Millennium Copyright Act, DMCA) alude a si hay o no conocimiento del material con derechos reservados e indiferencia flagrante. El DMCA garantiza la inmunidad a los prestadores de servicio de Internet (Internet service providers, ISP) y establece que no puede responsabilizarse a los prestadores de servicios en lnea de las acciones de sus clientes. Segn Napster, se encuentra al amparo de reclamos por derechos reservados pues su tecnologa funciona como un motor de bsqueda y no participa directamente en el intercambio de msica. El principal argumento en contra del respaldo que busca Napster en el Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados tiene que ver con la condicin de su "motor de bsqueda". Segn la comunidad jurdica, "Napster no da los pasos legales necesarios que emprenden los motores de bsqueda para enfrentar violaciones a derechos reservados".

Propiedad intelectual Las prdidas por concepto de derechos de propiedad intelectual en Estados Unidos ascienden a ms de 11 mil millones de dlares anuales debido a la copia ilegal de programas de cmputo, pelculas, discos compactos y libros. El argumento en contra de los derechos de propiedad intelectual no estriba en que deje de garantizarse la proteccin, sino que sta no debe llegar a tal grado que elimine la competencia. Segn expertos en derechos de autor en el campus de Berkeley de la University of California, "los tenedores de propiedad intelectual no tienen derecho de prohibir o ejercer el control monopolice sobre las nuevas tecnologas que casualmente amenacen los modelos establecidos de negocios [...] La competencia consiste en cambiar los planes de negocios en respuesta a la evolucin de las tecnologas". Con base en este argumento, todos los creadores de propiedad intelectual, se trate de msica, software o textos escritos, necesitan concebir mtodos nuevos para comercializar y distribuir sus productos. La otra parte en esta controversia asegura que se reprimira la creacin de propiedad intelectual si quedara desprotegida y que las leyes de derechos de autor deben abarcar la gama completa de posibilidades.

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Doble moral? Napster asegura que respalda la proteccin de propiedad intelectual y ha tratado diligentemente de proteger sus creaciones. En junio del 2000, el grupo de rock Offspring vendi playeras que mostraban el logotipo de Napster. A sta no le agrad esta medida y solicit que se expidiera una orden de cese en contra de Offspring. Ms tarde reconsider su postura, ya que en los sitios de Internet se empez a comentar la hipocresa relacionada con el asunto. Siguiendo esta pauta, Napster tambin trat de impedir que los creadores independientes de software generaran programas y sitios en la red compatibles con Napster. Para asegurarlo, se neg a compartir su cdigo de software y realiz cambios en sus programas que impiden que otros funcionen con los suyos. Tambin bloque el acceso de otros sitios de msica a su base de datos de canciones. Napster, al tratar de proteger su mtodo de operaciones, tambin ha exigido a los usuarios de su software que accedan a no "descompilar, explotar por ingeniera inversa o utilizar subrepticiamente" su programa. Esto slo confirma, de acuerdo con la RIAA, que Napster es un eufemismo de piratera musical a gran escala. El futuro de servicios en Internet como Napster Hay otros sitios que si bien prestan servicios parecidos a los de Napster, no han enfrentado los mismos problemas legales. Scour, Exchange, iMesh y CuteMX, por ejemplo, pueden emplearse para buscar imgenes de video y audio, en contraste con Napster que slo permite hacer bsquedas de MP3. Estos servicios permiten compartir todo tipo de archivos. Wrapster es un producto derivado de Napster que permite disfrazar cualquier archivo como MP3 y, por tanto, transmitirlo por medio de Napster. Por ltimo, Gnutella, una de las pginas de AOL, no exige un sitio central en la red como Napster, sino que pone en contacto a los usuarios para que intercambien los archivos de msica que deseen. A pesar de los slidos argumentos que esgrimen ambas partes, muchos consideran que la mejor solucin consiste en crear un compromiso entre estudios de grabacin, artistas y prestadores de servicios tipo Napster. Berteismann, empresa matriz de BMG Music, fue la primera disquera en establecer un acuerdo con Napster. Project Thunderball, el nombre clave para el esfuerzo de unir los dos negocios, se hizo pblico el 31 de octubre del 2000. Berteismann proporcion a Napster 50 millones de dlares para que ampliara y mejorara el software actual, con el objetivo de prohibir transferencias de msica pirata y contar las veces en que se descarga una cancin a fin de reembolsar por ello a los artistas. Las propuestas incluyen recurrir a una huella dactilar digital, llamada "MD5", y utilizar software que supervise pautas de sonido para detectar copias ilegales. Esta operacin conjunta depende del desarrollo de un sistema de esta naturaleza porque Berteismann no retirar su demanda contra Napster hasta que sta demuestre que puede proteger la msica de los artistas. Napster y BMG tambin tendrn que crear un modelo de ingresos para futuros servicios. La solucin ms probable es una tarifa de suscripcin mensual para usuarios que desean descargar msica de Napster. Bertelsmann confa en unir a productores de msica competidores en pos del esfuerzo de utilizar servicios parecidos a los de Napster y ampliar con ello el sector de manera que incluya libros, pelculas y revistas en lnea. EMI y Sony han expresado inters en negociaciones similares con Napster. Sin embargo, Universal y Warner empezaron a trabajar en sus proyectos de distribucin digital, con lo que disminuye la probabilidad de una empresa conjunta entre estas compaas y Napster. En virtud de que an no se determinan los pormenores del actual arreglo con Berteismann, el acuerdo con otras marcas probablemente se posponga hasta que Napster pueda ofrecerles garantas.

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Sin duda, se seguirn compartiendo archivos tanto en el sector de los medios de comunicacin como del entretenimiento. No obstante, un fallo del tribunal de apelaciones de distrito del 12 de febrero del 2001 dej en claro que el tribunal considera que las leyes actuales de propiedad intelectual se aplican al mbito de Internet. En una decisin unnime del tribunal de apelaciones, se confirm la sentencia original de la juez Marilyn Patel en el sentido de que Napster era consciente de que los usuarios intercambiaban materiales protegidos con derechos reservados. El tribunal de apelaciones refut, de una u otra forma, todas las tcticas de defensa de Napster y orden que el sitio impidiera que sus millones de usuarios intercambiaran material con derechos reservados sin pagar una cuota. En el documento de apelaciones se asent que la RIAA verific adecuadamente la propiedad del material con derechos reservados en cuestin. Tambin estableci que cerca del 87 por ciento de la msica intercambiada en Napster pertenece a la RIAA. Debido a la violacin directa de los derechos de proteccin y distribucin, Napster fue declarada culpable de violacin directa de los derechos reservados de las grabaciones musicales de la RIAA. La empresa insiste en que su servicio no viola directamente la propiedad intelectual, pues sus usuarios recurren en forma lcita al material. Los usos a los que se refiri son: 1) maestreo, en el cual pueden orse copias temporales antes de la adquisicin; 2) cambio de espacio, lo que alude al acceso de los usuarios a la grabacin de un disco compacto que ya poseen, y 3) distribucin con permiso de material por parte de artistas. Por diversas razones, el tribunal no estuvo de acuerdo en que quienes frecuentan Napster practiquen un uso legtimo. En primer lugar, el tribunal determin que los usuarios de Napster hacan un empleo comercial del material con derechos reservados, pues podan obtener algo por lo que normalmente tendran que pagar y la grabacin es permanente. Segundo, el planteamiento de uso legtimo se refut por la naturaleza creativa de las grabaciones musicales. Tercero, como los usuarios de Napster hacen "copias masivas" de material con derechos reservados, el uso no es legtimo. Segn el tribunal, el cambio de espacio no se aplica porque el material con derechos reservados se distribuye al pasar del individuo que descarga el material a otras personas. Por ltimo, el uso de Napster perjudica al mercado en virtud de que reduce la venta de discos compactos entre los universitarios y fortalece la barrera de entrada al mercado de servicios de descarga de msica digital de la RIAA. Esta decisin se sustent en varios estudios realizados en favor de la RIAA. En un estudio efectuado por la Dra. Deborah Jay, conocido como "informe Jay", se hizo un muestreo aleatorio de los estudiantes de bachillerato y universidades con la finalidad de rastrear el efecto de Napster en sus hbitos de compra. Las pruebas demostraron una prdida en las ventas atribuible al uso del servicio. En otro estudio, llevado a cabo por Michael Fine, director general de Soundscan (conocido como "informe Fine"), se determin que compartir archivos en lnea ocasionaba una prdida en las ventas de lbumes en los mercados universitarios. Napster trat de refutarlos con una investigacin realizada por cuenta propia, pero result infructuosa. El juez determin que el investigador, el Dr. Peter S. Fader, no supervis en forma adecuada el estudio o no recopil los suficientes datos objetivos. El documento no se excluy, pero sus resultados tampoco se tomaron como hallazgos confiables. El tribunal tambin clasific a Napster como coadyuvante a la violacin de propiedad intelectual. Determin que la empresa contribuy en complicidad a las acciones violatorias de sus usuarios. Napster proporcionaba el sitio y el servicio para realizar las infracciones. Adems, poda bloquear a los usuarios que infringan las leyes en materia de propiedad intelectual si as lo deseaba. Por ltimo, el tribunal determin que deba responsabilizarse a la empresa por violacin a los derechos reservados puesto que no elimin el material protegido de su servicio. La ltima manifestacin de infraccin a los derechos reservados se denomina violacin

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indirecta de propiedad intelectual. Esto se aplica al hecho de si el operador del sistema tiene o no la capacidad para supervisar actividades infractoras y tambin a si tiene o no un inters financiero directo en dichas actividades. El tribunal decidi que Napster posea inters financiero en actividades infractoras. Determin que los ingresos de la empresa dependan de la cantidad de usuarios. Conforme ms se registraban, se dispona de ms msica. Napster tambin demostr que tena la capacidad para vigilar su servicio, ya que haba bloqueado a usuarios en el pasado cuando Metallica y Dr. Dre interpusieron sus demandas. Tambin tena una clusula de derechos en su sitio web en la cual estableca, con toda claridad, que contaba con el "derecho discrecional a negar el servicio y dar por terminadas las cuentas, si Napster considera que la conducta del usuario viola la ley aplicable [...] o por cualquier razn a juicio slo de Napster, con o sin razn". De nuevo, el tribunal de apelaciones observ que la juez Patel no reconoci cabalmente la capacidad de Napster para supervisar a sus usuarios. El tribunal de apelaciones seal que la arquitectura del sistema actual limitaba el grado de vigilancia que poda ejercer Napster del servicio. En otras palabras, no tena un sistema de control para documentar el uso que se haca de su sitio. Al margen de este reconocimiento, el tribunal determin una vez ms que la empresa tambin era un infractor indirecto. Los tribunales tambin abordaron los dos estatutos y el caso de Betamax de Sony a los que apelaba Napster. Se determin que la Ley de grabaciones caseras de audio no tena relacin con el caso, pues no abarcaba la descarga de archivos MP3 o cualquier dispositivo de registro de audio digital. El tribunal refut el argumento con base en la Ley Digital Millennium sobre derechos reservados, planteando sencillamente que sta no comprende infracciones concurrentes. Por ltimo, el tribunal refut el argumento de Napster de que si no poda responsabilizarse a Sony cuando los consumidores utilizaban su dispositivo para grabar pelculas y programas de televisin para uso personal, tampoco se le debera responsabilizar por el comportamiento de sus usuarios. La diferencia evidente entre los dos casos es que la gente utiliza las pelculas y los programas grabados en cintas de video en su casa y por lo general no distribuyen el material a millones de personas, como lo hacen con Napster. Dado que el tribunal de apelaciones estuvo de acuerdo con la juez Patel en todas las consideraciones, a Napster se le orden interrumpir operaciones una vez que la juez Patel revis y condens su informe. Napster solicit pagar regalas a la RIAA en lugar de tener que acatar el requerimiento, pero tal solicitud tambin le fue denegada. En respuesta al fallo, Hank Barry, director general de Napster y Shawn Fanning. fundador de Napster, rindieron un informe al pblico. Ambos aseguraban que continuaban trabajando en una solucin que recibiera el respaldo de la industria, como un servicio basado en una membresa. Expusieron las negociaciones con Berteismann y consideran an que el servicio entrar en funcionamiento al cabo de unos cuantos meses. Tambin recocieron que planeaban pagar a los artistas afectados si fuera necesario. Barry y Fanning alentaron a todos los usuarios a que se pusieran en contacto con su representante en el Congreso y que le hicieran saber lo mucho que Napster significa para el pblico. Opciones para Napster en este momento Pese al fallo, Napster probablemente todava cuente con opciones. Es claro que otras marcas estn tratando de crear formas alternas para suministrar msica en lnea. Warner Records, por ejemplo, puede recurrir ahora a AOL, en razn de una fusin, para ofrecer msica en lnea a su base de clientes ya establecida. Universal Records ha montado un sitio por su cuenta, denominado farmclub.com, en que los usuarios pueden descargar msica. No obstante, ninguno de estos esfuerzos ha funcionado. Esto ubica a Napster, con 58 millones de usuarios, en el asiento del conductor. Entonces, qu tiene que hacer? Crear

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rpidamente un modelo de negocios que beneficie tanto a ella como al sector de la msica. Napster propuso una tarifa de 4.95 dlares mensuales por servicio cuando anunci su fusin con Berteismann. Los crticos arguyen que una vez que la compaa musical, la editora, los artistas y todos los dems reciban sus regalas, no quedar nada. Sony Music Entertainment, Inc., y Universal han analizado la posibilidad de una empresa conjunta y cobrar 9.95 dlares mensuales, pero Napster teme que este elevado precio haga que los usuarios recurran a otros sitios. La mejor estrategia para Napster quiz consista en cobrar menos por el servicio bsico y, al mismo tiempo, cobrar a los usuarios asiduos una tarifa cada vez ms elevada. Esto alentara a los usuarios a permanecer con Napster mientras sta se dedica a investigar esquemas de establecimiento de precios. Al margen de lo que elija hacer, la empresa necesita actuar con rapidez. Transformar su software, lo mismo que su estrategia de marketing, tal vez sea la nica oportunidad que tenga de convertir una sentencia de muerte en una oportunidad. El 20 de febrero del 2001, Napster ofreci mil millones de dlares a las disqueras como parte de un acuerdo extrajudicial. En la propuesta, pagana 150 millones de dlares anualmente durante los primeros cinco aos a Sony, Warner, BMG, EMI y Universal, y 50 millones al ao a marcas independientes. La propuesta no fue aceptada por los representantes de la industria del disco, pues no estuvieron dispuestos a nada que no fuera eliminar a Napster. El 16 de marzo del 2001, el sector de la msica se sinti satisfecho, ya que el tribunal de apelaciones aval todos los cargos contra Napster. El sistema penal interrumpi el cese del negocio, lo que le da la oportunidad de trabajar en una nueva versin de su servicio que pague derechos a los tenedores de propiedad intelectual. En el nterin, Napster pide a los usuarios que se pongan en contacto con el Congreso y la respalden. A juzgar por las 80 000 visitas que recibi el sitio en la red del noveno tribunal de circuito el da en que emiti el fallo (1000 es lo normal), los usuarios de Napster escucharon. Vaya a http://www.e-businessethics.com para que se entere de las novedades sobre el caso. Preguntas para discusin 1. Los fallos recientes favorecen a los tenedores de derechos reservados? Por qu s o por qu no? 2. Con base en los hechos del caso Napster, quin considera que debe tener el control de la propiedad intelectual: los artistas o los agentes? Cules son los argumentos de ambas partes? 3. En qu se relacionan los derechos de propiedad intelectual con la competencia justa? La existencia de Napster puede defenderse con base en la idea de que otros servicios de msica en lnea tomarn su lugar si cierra? 4. Como hay muchos aspectos legales en este caso, identifique las diversas consideraciones ticas relacionadas con las actividades de Napster para atender a las necesidades de sus usuarios.

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CASO 7

Microsoft y el gobierno de Estados Unidos


En 1975, William H. (Bill) Gates III y Pal G. Allen iniciaron Microsoft, la cual se constituy en sociedad en 1981. La misin de esta empresa ha sido crear programas para computadoras personales que sirvan en el trabajo, la escuela y el hogar. Sus productos y marketing innovadores la han convenido en el proveedor de software ms importante del mundo. Entre sus productos se hallan paquetes de software, sistemas operativos para aplicaciones de servidor, ambientes de interaccin entre cliente y servidor, aplicaciones para mejorar la productividad de los negocios y de los consumidores, programas para medios interactivos y plataformas y herramientas de desarrollo para Internet. Microsoft crea servicios y programas de software en grandes computadoras que pueden descargarse no slo en computadoras personales de escritorio, sino tambin en cualquier otro instrumento imaginable (como dispositivos inalmbricos manuales). Comercializa servicios en lnea y libros sobre computadoras personales, e investiga y desarrolla productos de software de tecnologa avanzada. Sus productos abarcan ahora capacidades de comunicacin internacional. Por ejemplo, Microsoft Office 2000 ofrece un paquete en varios idiomas que permite a usuarios de todo el mundo utilizar una sola versin de Office. De esta manera, el usuario puede trabajar con una interfaz estndar en ingls y recurrir a ayuda en lnea en otro idioma. Microsoft es compatible con la mayor parte de las computadoras personales, entre las que se encuentran las que funcionan con microprocesadores basados en Intel y Apple. Adems de sus productos y marketing innovadores, contribuye en forma considerable a organizaciones benficas. Sus programas para asuntos comunitarios se basan tanto en la participacin de los empleados como en el compromiso corporativo de ofrecer dinero, software y apoyo voluntario a organizaciones no lucrativas en toda la nacin. Por ejemplo, en 1999 los empleados de Microsoft hicieron aportaciones a la campaa interna de donacin anual, en la que la empresa contribuy con cada aportacin de los empleados hasta juntar ms de 12 mil dlares. Algunas de las organizaciones que se benefician de tales contribuciones son los desarrollos de vivienda de inters social, la YMCA, Easter Seals, Boys and Girls Club of Amrica, museos y escuelas. Microsoft tambin don 18 becas para el programa Connected Learning Community por un total de 270000 dlares en efectivo y 325 000 en software en 1999. Otro programa de Microsoft lo constituyen las Bibliotecas en lnea, mediante las cuales la empresa proporcion cerca de 47.4 millones de dlares en efectivo y software para escuelas 800 K-12 en toda la nacin para respaldar la capacitacin de maestros. Tambin don ms de 982 000 dlares en efectivo y 6 234 000 dlares en software a universidades y bachilleratos, sin incluir la cantidad aportada por los empleados. Asuntos que afectan la reputacin de Microsoft Pese a su reputacin en asuntos como innovacin y aportaciones caritativas, la compaa enfrenta problemas ticos y legales. En 1990, la Comisin Federal de Comercio (Federal Trade Commission, FTC) comenz a investigarla por posibles infracciones a las Leyes Antimonopolio Sherman y Clayton, las cuales se concibieron con la idea de impedir
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acciones de restriccin comercial por parte de las empresas, sobre todo de las acaparadoras. En agosto de 1993, la FTC lleg a un impasse en una decisin sobre las posibles infracciones de Microsoft a las Leyes Antimonopolio Sherman y Clayton. Sin embargo, en lugar de abandonar el caso, la FTC lo transfiri al Departamento de Justicia de Estados Unidos. En ese entonces, Microsoft lleg a un acuerdo extrajudicial pero no acept haber cometido delito alguno. Parte del acuerdo proporcion al Departamento de Justicia acceso completo a los documentos de Microsoft para utilizarlos en investigaciones posteriores. Una parte importante del acuerdo fue una condicin en que Microsoft se comprometi a terminar la prctica de vender el MS-DOS a fabricantes de equipo original con 60 por ciento de descuento. Dichos fabricantes reciban el descuento si accedan a pagar a Microsoft por cada computadora que vendieran (lo que se denominaba acuerdo "por procesador") en lugar de pagarle por cada computadora que vendiesen con MS-DOS preinstalado (lo cual se llamaba acuerdo "por copia"). Si un fabricante de equipo original deseaba instalar un sistema operativo distinto en algunas de sus computadoras, pagara tanto por Microsoft como por el otro sistema operativo -es decir, pagara lo que se denomina "dobles regalas". El argumento plantea que tales practicas comerciales resultan injustas, pues los consumidores pagan a Microsoft cuando adquieren otro producto. Adems, las practicas se consideran injustas pues hacen que resulte poco rentable para un fabricante de equipo original renunciar al descuento de 60 por ciento en favor de la instalacin de un sistema operativo menos popular en algunas de sus computadoras. Tales consideraciones se centran en si Microsoft monopoliza el mercado. La Suprema Corte de Justicia de Estados Unidos ha definido el trmino poder monoplico como la "capacidad para controlar los precios o excluir a la competencia". En otras palabras, un acaparador es una empresa que fortalece considerablemente las barreras de entrada a un mercado importante. Puede participar en prcticas que cualquier compaa, al margen de su tamao, podra emplear legalmente; sin embargo, no puede utilizar su poder en el mercado para impedir la competencia. En esencia, a una compaa se le permite ser un monopolio, pero cuando un acaparador acta de tal manera que saca provecho de su posicin, entonces se considera que transgredi las leyes. Otra batalla que libra Microsoft es contra Apple Computen sta alega que el director general de Microsoft, Bill Gates amenaz con dejar de elaborar productos compatibles con Macintosh si Apple no abandonaba el desarrollo de un programa que competira con otro similar de Microsoft. Como Microsoft es el productor ms grande de programas compatibles con Macintosh, Apple arga que se le obligaba a elegir entre un acuerdo inconveniente o la extincin. Apple tambin aduce que Microsoft no le enviar una copia de Windows 95 mientras no retire la demanda que interpuso contra ella. Este asunto quiz ya no resulte tan significativo para el Departamento de Justicia como empezaba a ser, pues las dos empresas han estrechado vnculos y se muestran renuentes a cooperar con el gobierno federal. A finales de 1998, Microsoft adquiri 150 millones de dlares en acciones sin derecho a voto de Apple y pag tambin 100 millones de dlares por el acceso a sus patentes. Microsoft tambin recibi la orden judicial de entregar parte de sus proyectos para Windows 95 a un competidor. Caldera, Inc. Sin embargo, slo mostrara el llamado cdigo fuente de Windows 95 a los abogados y expertos de Caldera; resulta difcil hacer productos comerciales con base solamente en el cdigo. El magistrado estadounidense Ron Boyce rechaz una solicitud de Microsoft en que la empresa buscaba evitar que los expertos de Caldera consultaran el diseo de cualquier software de sistema operativo durante 18 meses. Caldera tambin interpuso una demanda contra Microsoft en los tribunales federales por

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haber diseado una versin anterior del software de Windows al parecer incompatible deliberadamente con DR-DOS, un sistema operativo que competa con el producto similar de Microsoft, MS-DOS. Caldera asegura adems que Microsoft enga a propsito a los clientes hacindoles creer que con Windows 95 no era necesario que compraran el DRDOS o el MS-DOS- Las versiones anteriores de Windows funcionaban explcitamente como complemento del sistema operativo de base, ya fuera que los consumidores eligieran el sistema operativo de Microsoft o el de Caldera. Sin embargo, los testigos de ste admitieron que haba justificaciones tcnicas a los cambios realizados por Microsoft a fin de que corrieran con Windows. Adems, se demostr que los problemas que Caldera mencion respecto de la incompatibilidad entre el DR-DOS y Windows no son resultado de la mejora que hizo Microsoft en el software. Segn la ley federal antimonopolio, una empresa por lo general no puede exigir a los clientes que compran uno de sus productos que adquieran otro sin algn beneficio para ellos prctica conocida como "amarre". En un fallo reciente, el tribunal de apelaciones del Distrito de Columbia rechaz la demanda de amarre interpuesta por Caldera. Dicho tribunal mencion especficamente la integracin del MS-DOS y Windows en Windows 95 como ejemplo de innovacin benfica para los consumidores. La causa de Caldera se proces a finales de 1999. En contra de Microsoft tambin hay una demanda y un proceso por incumplimiento de contrato con la marca Sun Microsystems, Inc. En este caso, se le acusa de tratar de sabotear a propsito la promesa de que el cdigo Java de Sun "funciona en cualquier parte, una vez escrito", pues Microsoft hizo que las implementaciones de Windows resultaran incompatibles con las que trabajan en otras plataformas. En concreto, en la demanda se aduce que los productos de Microsoft compatibles con Java omitan la interfaz originaria de Java (Java nativo interface, JNI) y la invocacin por mtodo remoto (remote method invocation, RMI) caractersticas que ayudan a los desarrolladores a escribir cdigo Java. Sun asegura que Microsoft reemplaz ciertas partes del cdigo Java con un cdigo especfico de Windows, lo cual confunde a los programadores pues los hace pensar que emplean cdigo Java puro. Sun reconoci que Microsoft haba resuelto algunos de los antiguos problemas tcnicos, pero agrega dos supuestas incompatibilidades nuevas a su lista. Una de las imputaciones tiene que ver con la incorporacin de nuevas palabras clave disponibles para los programadores y la otra se relaciona con las nuevas instrucciones en el compilador Java de Microsoft que lo hace depender de las implementaciones de Windows. A finales de 1998, Sun sum nuevos alegatos por acciones de exclusin de parte de Microsoft y Windows 98. Demand un requerimiento en el cual exiga que Microsoft hiciera compatibles las caractersticas Java del nuevo sistema operativo con sus pruebas o que incluyera la versin Java de Sun en cada copia vendida de Windows. En enero del ao 2000, el noveno tribunal de apelaciones dictamin que quienes deban decidir el valor de las extensiones del lenguaje Microsoft eran los desarrolladores y consumidores de software, no Sun, de manera que a Microsoft se le permite basar sus herramientas de desarrollo en sus propias mejoras al cdigo Java. Adems, se deneg la peticin de restitucin de requerimiento hecha por Sun sobre la base de violaciones a derechos reservados. El tribunal dictamin que la prueba de compatibilidad era un asunto contractual y no un problema de propiedad intelectual. El gobierno federal adopt una postura decidida en el sentido de que considera que Microsoft practica tcticas anticompetitivas, con lo cual ha creado un entorno monopolice que ha perjudicado y reducido considerablemente la competencia en el sector. En octubre de 1997, el Departamento de Justicia solicit a un tribunal federal que considerara a Microsoft en desacato civil por infringir los trminos de un decreto de anuencia de 1995 (el decreto prohibi a Microsoft imponer trminos anticompetitivos en su concesin de

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licencias a los fabricantes de computadoras personales) y que le impusiera una multa de un milln de dlares diarios. Microsoft argument que su software de navegacin Internet Explorer era una parte integral e inseparable de Windows 95 y que la instalacin del programa completo era legal. No obstante, el juez del tribunal de distrito estadounidense no estuvo de acuerdo con el argumento y emiti un requerimiento en que prohiba a la empresa exigir a los concesionarios de las licencias de Windows 95 que incluyeran el Internet Explorer en el sistema operativo. Microsoft present una apelacin contra el requerimiento y solicit que la peticin se escuchara de manera expedita, mientras proporcionaba a los fabricantes de computadoras personales una versin antigua de Windows 95 sin los archivos de Internet Explorer o una versin actual de Windows 95 desprovista de todos los archivos de Internet Explorer. El problema era que este producto no se cargara y Microsoft admiti que saba del problema de antemano. En consecuencia, el Departamento de Justicia solicit al tribunal de distrito que considerara a Microsoft en desacato. Al mismo tiempo, comenzaron a bajar las acciones de Microsoft. Tal vez ante el temor de una depreciacin mayor de stas, acept proporcionar a los vendedores de computadoras la versin ms actualizada de Windows 95 sin el icono de escritorio de Internet Explorer. Impugnacin de los alegatos por parte de Microsoft Segn el decreto de anuencia de 1995, Microsoft no poda exigir a compaas como Dell y Hewlett-Packard que obtuvieran una licencia para el sistema operativo Windows. En trminos llanos, no poda hacer que los dems incluyeran Windows. Sin embargo, el decreto no le impeda integrar productos, como la inclusin del navegador en Windows. En respuesta a sus detractores y al Departamento de Justicia, Microsoft ha desmentido todos los alegatos esenciales, afirmando que haba planeado integrar sus tecnologas de Internet Explorer en el sistema operativo Windows mucho antes de que existiera su competidor Netscape. Tambin refut la acusacin central del gobierno en el sentido de que haba incorporado sus tecnologas de navegacin en Windows slo para desfavorecer a Netscape. Microsoft argumenta que Internet Explorer se ha ganado la popularidad entre los consumidores por la sencilla razn de que ofrece una tecnologa superior. Adems, Microsoft refut los alegatos del gobierno en los que se deca que la empresa trataba de "dividir ilegalmente al mercado de los navegadores" con el competidor Netscape y que haba establecido contratos de exclusin con prestadores de servicios de Internet o proveedores de contenido para la red de redes. Por ltimo, Microsoft aduce que no restringe ilegalmente la capacidad de los fabricantes de computadoras para modificar la pantalla del escritorio de Windows que ven los usuarios cuando encienden su computadora por primera vez. Como en el caso de otros productos de software, las versiones Windows 95 y 98 estn sujetas a las protecciones que impone la Ley Federal de Derechos de Autor de 1976, promulgada en concordancia con el Artculo 1 de la Seccin 8 de la Constitucin de Estados Unidos. La ley de Derechos de Autor establece que los tenedores de propiedad intelectual tienen el derecho de conceder la licencia de uso de sus productos a terceros de manera irrevocable. Microsoft interpuso una contrademanda en contra de la fiscala general del estado, pues considera que dicha fiscala trata de utilizar en forma inadecuada las leyes antimonopolio estatales para violar los derechos federales de Microsoft. Microsoft va a juicio El gobierno federal, junto con 20 estados, acus a Microsoft de abusar de su monopolio en
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el negocio de software de cmputo. Los tres aspectos primordiales que sustentan esta acusacin son: 1) incluir el navegador Internet Explorer en el sistema operativo Windows 98 para perjudicar a sus competidores, sobre todo a Netscape Communications, Inc.; 2) recurrir a acuerdos promocionales cruzados con proveedores de Internet para ampliar su monopolio, y 3) impedir ilegalmente que los fabricantes de computadoras personales adapten la pantalla de inicio de Microsoft. El juicio inici el 19 de octubre de 1998 y el gobierno acus a Gates de intimidacin, coaccin y establecimiento de precios predatorios para perjudicar a Netscape, puesto que los productos de esta empresa se estaban volviendo ms populares que los de Microsoft. Gates neg que le hubiera preocupado el aumento de la participacin de Netscape en el mercado de los navegadores. Sin embargo, la memoranda y los mensajes de Microsoft mostraban lo contrario. En junio de 1995, los ejecutivos de Microsoft y Netscape se reunieron para analizar "formas de trabajo conjunto" respecto del mercado de los navegadores y la participacin de cada uno en el mercado. El director general de Netscape, James Barksdale, testific que la propuesta de Microsoft sobre el trabajo conjunto consista en dividir el mercado de manera ilegal. Cuando Netscape rechaz la propuesta, se supone que Microsoft recurri al establecimiento de precios predatorios, junto con otras tcticas, para "aplastar" a Netscape. La historia Lo que acabamos de exponer, aunado a lo que el gobierno denomina falta de cooperacin, condujo a una intervencin gubernamental y a emprender acciones en favor de los competidores de Microsoft. El gobierno y ciertos economistas pasaron dos aos negociando con Microsoft. La finalidad de la intervencin, segn el gobierno, consista en ayudar a los competidores a recuperar cierta participacin de mercado. Confan en que esto tambin haga que disminuyan los precios de las computadoras y el software y que promueva la innovacin, generando ms opciones y calidad. Otra justificacin gubernamental de la intervencin es evitar que Microsoft castigue a otras empresas que deseen vender sistemas operativos y aplicaciones independientes de Windows, acusacin planteada por muchos competidores durante el proceso legal. Las deposiciones En agosto de 1998, comenz la deposicin de la direccin de Microsoft en Redmond, Washington. Se tom juramento y testimonio a Bill Gates delante de una cmara durante 30 horas. Durante esta grabacin, Gates no coadyuv al caso Microsoft, ya que se neg a responder casi todas las preguntas durante la deposicin. Tambin puso reparos al significado preciso de palabras como "completar" y "pedir" cuando se utilizaron en las interrogantes durante la deposicin. Se cuestion a Bill Gates sobre los controvertidos mensajes de correo electrnico enviados en la compaa respecto al tratamiento que deba darse a la competencia. ste es otro alegato del que Gates asegur no saber nada y, por tanto, no tena un argumento eficaz sobre el significado exacto de tales mensajes. En ese momento, pareca que a Bill Gates no le preocupaba el desenlace del juicio. Sin embargo, su opinin tal vez cambi en noviembre de 1998, cuando el juez Thomas Penfield Jackson dio a conocer sus averiguaciones sobre los hechos. El documento constaba de 412 prrafos, de los cuales slo cuatro mostraban algn favoritismo por Microsoft. Jackson tambin identific a Jim Allchin, experto en informtica, como el cerebro detrs de la integracin del Internet Explorer y el sistema operativo en una tentativa por destruir a Netscape. Al parecer no haba nada que Microsoft pudiera hacer para eliminar la imagen de empresa acaparadora que se haba ganado.

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El Juicio Para enero de 1999, la credibilidad de Microsoft se haba visto gravemente minada; era el momento en que deba iniciar su defensa. Durante ese periodo, hubo muchos testigos de la empresa que dieron testimonio sobre los mensajes de correo electrnico en cuestin. No obstante, por lo general el fiscal refutaba la versin que stos daban a conocer de la historia. El testimonio ms perjudicial, con mucho, provino de Jim Allchin, gur en informtica y empleado de mucho tiempo en la empresa, a quien suele llamrsele "el seor de Microsoft Windows". Se supona que su testimonio restara puntos a la pretendida separacin del navegador para Internet respecto del sistema operativo. Sin embargo, la demostracin grabada en una cinta de video gener lo contrario. En la cinta, los iconos en la pantalla de la computadora aparecieron misteriosamente como noticia de momento, lo que asest un golpe ms a la reputacin de Microsoft. Esto condujo a un segundo intento de acuerdo extrajudicial por parte de Microsoft, pero de nuevo las dos partes no llegaron a nada. Para finales de febrero de 1999, Microsoft tena tres propuestas preparadas para el Departamento de Justicia. Las reuniones siguieron siendo infructuosas pues ambas partes tenan ideas de solucin contrarias. Un remedio propuesto por el gobierno consista en que Microsoft nombrara a personas designadas por el gobierno como integrantes activos del consejo de direccin de Microsoft. La empresa consider que esto era una tentativa gubernamental por asumir el control de la compaa. En abril del 2000, el gobierno inici plticas para separar la empresa en dos divisiones. El juez Jackson asign despus al juez Richard Posner, integrante respetado del sptimo tribunal de circuito, para que tratara de llegar una vez ms a un acuerdo, pero la brecha an era muy grande. El juez Jackson consideraba que Microsoft "no era de fiar" y algunos de los 20 estados, tambin partes en el juicio, se opusieron a todas las negociaciones. La ltima reunin tuvo lugar el dos de junio del 2000; para entonces, todas las negociaciones llegaron a un impasse. Tanto el gobierno como Microsoft haban agotado sus esfuerzos; por tanto, todo lo que restaba era la decisin del juez. El fallo El siete de junio del 2000, el juez Thomas Penfield Jackson orden que Microsoft Incorporated se dividiera en dos compaas independientes. Su sentencia determinaba que una de las empresas vendiera Windows y la otra lo dems. Jackson plante varios fundamentos en favor de su sentencia, el primero de los cuales era que Microsoft no admitira haber obrado mal. Tambin asegur que una de las intenciones era evitar que la empresa desobedeciera al gobierno desacatando las leyes antimonopolio. Jackson dijo que descubri que Microsoft "no era digna de fiar" por las artimaas de las que se haba valido, lo que inclua enviar software de Windows defectuoso cuando se le peda que no llevara integrado el navegador para Internet en el sistema operativo. Por ltimo, Jackson trataba de evitar que Microsoft intimidara a sus competidores. Pese a las crticas, el juez ofreci algunas luces sobre lo que pensaba que hara la divisin por la industria. Al separar a Microsoft, esperaba alcanzar algunos objetivos. En primer lugar, la separacin tena por cometido reactivar la competencia entre las empresas del sector. En segundo, quiz promovera ciertas innovaciones que se haban visto reprim