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Edición española.

Nº54

Suplemento de Management del Diario económico

Modelo de negocio: ZARA y Amancio Ortega Mano a mano: Fernando Colomo Alta Dirección: José Ignacio Rivero Management español: José María Gasalla

nº54 noviembre 2008
Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Director Francisco Alcaide falcaide@eexcellence.es Organización y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Dirección de arte y maquetación Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Editorial Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas
Modelo de Negocio: entrevista por Francisco Alcaide.

Motivación y logro en el directivo: los juegos y el juego de la vida
Opinión de expertos: José Medina.

Fernando Colomo, seriedad, paciencia y flexibidad en la dirección
Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.

Barack Obama: cómo se forja un líder
Opinión de expertos: Juan Carlos Cubeiro.

José Ignacio Rivero: equilibrio y amplitud de miras en la gestión
Alta Dirección: entrevista por Francisco Alcaide.

Universidad de Navarra

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José María Gasalla: la confianza en la confianza
Management Español: entrevista por Francisco Alcaide.

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Biblioteca recomendada:
RODÉATE DE LOS MEJORES, SEDUCIDOS POR EL ÉXITO, VIVIR ES UN ASUNTO URGENTE, GUÍA DE ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN, GUÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y GUÍA DE MERCADOS FINANCIEROS.

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Editorial
Poco a poco nos acercamos al tramo final de año. El 2008 va diciendo adiós cargado de incertidumbre y dificultad para muchas empresas. Sabemos que cuanto más dura es la batalla, más necesario es reflexionar y pensar acerca de aspectos estratégicos y de gestión. Esperemos que este número cumpla vuestras expectativas. Entre la “Alta Dirección” contamos con José Ignacio Rivero, Presidente de Tatum y Vicepresidente del Real Madrid. Este experto, que ha dedicado más de tres décadas al mundo de la banca y ha ocupado altos cargos de responsabilidad en algunas de las principales entidades bancarias, nos desvela algunos principios gestión muy interesantes. En el “Mano a Mano” tenemos a Fernando Colomo, uno de nuestros directores de cine más reconocidos cuya última película “Rivales” cuenta con un reparto de lujo. Hablamos sobre muchos aspectos clave en la producción y dirección de una película con un arquitecto del cine. Para la sección “Management Español”, creemos que un tema de rabiosa actualidad y extrema importancia para crear relaciones estables y duraderas era lo adecuado. Por eso aparece José María Gasalla, que recientemente ha publicado el libro “Confianza” (Empresa Activa, 2008). Gasalla, que ha dedicado más de 25 años a la consultoría y asesoría conoce de primera lo que se cuece en la sala de máquinas de las empresas. En la sección “Modelo de Negocio” aparece Zara y Amancio Ortega. Para hablar del primer grupo mundial textil y de su fundador, nada mejor que hacerlo a través de una espectadora privilegiada como es Covadonga O´Shea, Presidenta del ISEM Fashion Business School y autora del libro “Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara” (La Esfera de los Libros, 2008), que ya es un éxito de ventas. Entre las colaboraciones destaca Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent, quien nos explica cómo se forja un líder. El protagonista de su artículo es Barack Obama, Presidente de los Estados Unidos desde hace apenas unas semanas. En el próximo número daremos cuenta del V Congreso CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos Españoles) que se celebró en Zaragoza el pasado 13 y 14 de noviembre. Es, sin lugar a dudas el Congreso más esperado y con mayor nivel de ponentes.
Federico Fernández de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence

Pensamiento del mes
DICHOSOS
Dichosos los que saben reírse de sí mismos, porque nunca terminarán de divertirse. Dichosos los que saben distinguir una montaña de una piedra, porque se evitarán muchos inconvenientes. Dichosos los que saben descansar y dormir sin buscar excusas; llegarán a ser sabios. Dichosos los que saben escuchar y callar; todos los días aprenderán cosas nuevas. Dichosos los que son suficientemente inteligentes como para no tomarse en serio; serán valorados por sus vecinos. Dichosos los que están atentos a las urgencias de los demás, sin sentirse indispensables; serán permanente fuente de alegría. Dichosos los que sepan mirar seriamente las cosas pequeñas y tranquilamente, las cosas importantes; llegarán lejos en esta vida. Dichosos los que sepan apreciar una sonrisa y olvidar un desaire; su camino estará lleno de sol. Dichosos los que sepan interpretar con benevolencia las actitudes de los demás, aun con las apariencias; serán tomados por ingenuos, pero es el precio justo de la caridad. Dichosos los que piensan antes de actuar y rezan antes de pensar; evitarán muchas tonterías. Dichosos, sobre todo, los que sepan reconocer al Señor en todo lo que encuentran; lograrán la luz de la sabiduría. Tomás Moro

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Modelo de Negocio: Zara y Amancio Ortega por Francisco Alcaide

Zara y Amancio Ortega:

la historia de muchas personas

“Una de sus grandes cualidades es la habilidad para suplir sus carencias escuchando, observando e interesándose por todo”

“Haz lo que quieras, porque yo no te puedo prohibir que escribas. Me fío de ti. Sólo una cosa: No cuentes sólo lo bueno ni digas que esta empresa la he hecho yo. Somos ochenta mil personas, a las que hay que sumar todas las que han trabajado en la empresa y ya no está”.
Ése fue el punto de partida del libro “Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara” (La esfera de los libros, 2008), la primera biografía autorizada del empresario (Busdongo de Arbás, León, 1936) que ha visto la luz y que tanto se esperaba desde hacía mucho tiempo. A pesar de la negativa de Ortega, su autora, Covadonga O´Shea, Presidenta del ISEM Fashion Business School (Instituto Superior de Empresa y Moda), se le fue ganando poco a poco (“La constancia es el fondo de la virtud”, decía Honoré de Balzac). En distintas ocasiones, Covadonga le había dicho: “Lo del hombre más rico del mundo es una idea pobre sobre ti” (es la octava fortuna del mundo según Forbes). Como “la puerta mejor cerrada es aquella que puede dejarse abierta”, la confianza fue macerando y al final Ortega tuvo el detalle de dar el OK definitivo para que se comenzase a gestar la publicación en la que han participado con sus comentarios y opiniones numerosas personas que han conocido al empresario a lo largo de su vida. El libro se presentó a finales de octubre en Madrid y en el acto participaron la modelo Laura Ponte, el embajador de España en la Santa Sede (Francisco Vázquez) -que definió a Ortega como “el Henry Ford de la moda”-, Ymelda Navajo (Esfera de los Libros) y la propia autora. Más de 300 personas asistieron al evento. Covadonga conoció al fundador de Zara el 1 de diciembre de 1990 en una visita a Arteixo para conocer la compañía. En aquella época, Covadonga era Directora de la Revista Telva y el nombre de Zara comenzaba a sonar con cierta fuerza en el mundo de la moda. Desde entonces, sus contactos con el dueño de Inditex (primer grupo mundial textil) se han prolongado a lo largo de casi dos décadas.

La historia comienza con 12 años
El flechazo de este célebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los años cuarenta, cuando con apenas 12 años la vida le dio una bofetada: “Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeño de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompañaba dando un paseo mientras hacía sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la época, con un mostrador alto, tan alto, que yo no veía a quien hablaba con mi madre, pero le escuché algo que, pese al tiempo transcurrido, jamás he olvidado: Señora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar más dinero. Aquello me dejó destrozado. Yo tenía apenas doce años”. Aquel encontronazo con la cruda realidad -“el hambre agudiza el ingenio”, decía el Lazarillo de Tormes- le puso en la senda de lo que vendría después: “Esto no le volverá a pasar a mi madre nunca más. Lo vi muy claro: a partir de ese día
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Modelo de Negocio: Zara y Amancio Ortega por Francisco Alcaide

me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandoné los estudios, dejé los libros y me coloqué de dependiente en una camisería” (Este comercio sigue en La Coruña, en la esquina de la calle Juan Flórez). La camisería se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: “Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que hacía recados o atendía en el mostrador cuando había mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomendó al dueño, porque le llamaba la atención que, desde que había puesto un pié en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gustó lo que hacía y tenía mucho empeño por aprender”. Luego, con 17 años, pasó a La Maja, una tienda de confección de más categoría en la que también trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: “Los dueños de La Maja prestaban mucha atención a las sugerencias del pequeño de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confección de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor añadido de sus iniciativas dejó su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricación del producto. En diez años de experiencia había hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y había acumulado una interesante cartera de clientes propios”. En 1963 es el año en que Ortega da un golpe de timón a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: “Desde que empecé a trabajar tenía una idea que me obsesionaba: ¿Por qué no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado? Tampoco sabría definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos años, pero decidí seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuñada, que sabía de costura, y mi primera mujer, Rosalía, hacían las famosas batas boatiné, que entonces estaban tan de moda”. Diez años después la empresa contaba con 500 trabajadores y había absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribución al tiempo que había contratado un equipo de diseñadores. Le quedaba el último asalto: la distribución minorista.

los últimos años ha seguido creciendo con fuerza mientras el negocio GAP se estancaba”. El buque insignia del grupo es Zara que representa el 66,4% del total de facturación. En 2007, la marca cerró con una facturación de 6.264 millones de euros, 1.361 tiendas y presencia en 68 países. Pero, ¿cuáles son los secretos que explican la Zaramanía? Apuntamos algunas claves: Producto muy acertado: Lo que implica ofrecer ropa a la última. Ello supone detectar e interpretar las tendencias de la moda y los gustos de los clientes: “Inditex cuenta con un departamento de muchas personas repartidas por las discotecas de Nueva York, las zonas comerciales de París, los bares y lugares de moda de España... A este rastreo de tendencias se le llama Test de mercado al público objetivo”. En Zara son expertos en olfatear y saber qué pide la gente. Las ideas pueden surgir en cualquier parte. Amancio Ortega lo explica con un ejemplo: “Un día iba en el coche y en un semáforo se paró a mi lado un vespino conducido por un chico con una cazadora vaquera llena de chapas. Me gustó, vi que allí había algo nuevo, genuino, trendy. Desde el coche mismo llamé al jefe de diseño y le expliqué lo que estaba viendo. En dos semanas las cazadoras estaban en las tiendas y se vendieron como churros. Cosas así me han pasado muchas veces”. Renovación constante de stock: que cambia en un 40% todas las semanas y cada 3 días llegan nuevas remesas de ropa a las tiendas. Esto supone que mientras las demás firmas fabrican su colección de una vez para toda la temporada, Zara modifica continuamente sus productos conforme a lo que la gente va pidiendo. La rapidez de respuesta para satisfacer la demanda es máxima. En Zara, si le gusta algo, cómpreselo, porque cuando vuelva probablemente no lo encuentre. Esta estrategia también supone una forma de incrementar la frecuencia de compra. Buena relación calidad-precio. Es otra de los aspectos en los que ha destacado siempre Zara. Ha democratizado y revolucionado la moda: “000En España hemos vivido un gran cambio y hemos pasado de un mercado con cuatro marcas de moda a una firma como Zara, que ha conseguido que la gente pueda vestirse bien y no sólo aquí, sino en otros setenta países”. Integración vertical del proceso: “Hasta entonces, el proceso textil iba por otros derroteros: las colecciones se pensaban y diseñaban con más de un año de antelación; después, se fabricaban con tres meses de plazo; y, por último, se entregaban a los distribuidores, responsables de enviarlos a las tiendas una o dos veces por temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una fuerte acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dado los márgenes que se cargaban en cada paso de la cadena. Ortega vio desde el principio una clara distancia entre el proceso de producción, demasiado largo y poco dinámico, y el consumidor final, figura principal del entramado, al que se prestaba poca o ninguna atención. El fundador de Inditex quiso integrar primero diseño y fabricación, para completar después la cadena con la distribución y venta en tiendas propias, convirtiendo al cliente en su fuente de información privilegiada y no un mero receptor de mercancía”.
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Y llegó Zara
En 1975 se abre la primera tienda Zara en La Coruña y se completa de este modo la integración vertical, algo totalmente desconocido hasta entonces en la industria de la moda. Los primeros años fueron momentos duros, de mucho trabajo y de reinversión de ganancias para conseguir la velocidad de crucero anhelada. En 1979, reúne todas sus empresas bajo el sello Inditex (Industrias de Diseño Textil), y desde entonces el grupo no ha dejado de crecer convirtiéndose en el primer grupo mundial del sector. En junio de 2008 se escribía: “La escalada de Inditex ha sido espectacular. Hace sólo cuatro años GAP, la empresa americana líder en ese momento, duplicaba en ventas al grupo español, que era tercero por detrás del también sueco H&M. En 2005 adquirió la primacía europea y en

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Modelo de Negocio: Zara y Amancio Ortega por Francisco Alcaide

La tienda como factor estratégico. El espíritu de lo que significa el punto de venta lo expresa con estas palabras su fundador: “Somos una red de tiendas con una compañía adosada. Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los demás estamos a su servicio”. Por eso, Amancio Ortega tiene claro que “el dinero hay que ponerlo en la tienda”, donde va el cliente y se puede estar cerca de él y saber cara a cara que compra, que pide, que mira... Todas las tiendas tienen un enclave estratégico en las ciudades -en las mejoras zonas- y en ellas cada responsable de tienda funciona como un director general dentro de la compañía. Para Amancio Ortega hay seis principios básicos en la gestión del punto de venta: 1. Siempre una mirada amable. 2. En la caja, una sonrisa. 3. El bolígrafo en la mano. 4. La encargada es la persona que más tiene que atender. 5. Los probadores son un punto de venta importante. 6. En toda la tienda, paciencia. Junto a Zara, el resto de firmas que componen el grupo Inditex son: Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy´s Class / Skhuaban. La última en nacer ha sido Uterqüe -la marca de complementos del grupo que significa en latín “el uno o el otro”- que vio la luz el 15 de julio de 2008 con apertura de tiendas en Madrid, La Coruña y Barcelona. A finales de 2008, el grupo Inditex estará formado por más de 4.000 tiendas con presencia en más de 70 países y 80.000 empleados. La facturación en 2007 fue de 9.435 millones de euros y el beneficio neto de 1.258 millones de euros. Su buen hacer durante más de tres décadas le ha hecho merecedor de ser objeto de estudio en muchas escuelas de negocio, entre ellas la Harvard Business School, de cuyo business case se vendieron más de 2 millones de copias, cuando el récord lo tenía Wal-Mart, con un millón Respecto al futuro de la compañía, según el Vicrepresidente y Consejero Delegado, Pablo Isla, “un aspecto básico es no perder las señas de identidad que definen esta empresa: la frescura, el espíritu emprendedor, la flexibilidad y la autocrítica. Para convertirse en referente hay que trabajar día a día como si fuera el primero. Es verdad que tenemos una base muy sólida, pero hemos desarrollado, además, un importante plan de inversiones logísticas que permiten anticipar el crecimiento de la compañía en el próximo lustro, y seguimos actualizando día a día este plan”.

dad esta joya desde el principio hasta hoy”. ¿Y que busca Amancio Ortega en su equipo? Varias cosas: “La primera, de la que se derivan las demás, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. ¿Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeño por trabajar con nosotros? Siempre he buscado gente que encaje en la compañía, que comprenda bien nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecución muy rápida en cualquier puesto”. No bajar la guardia: “La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compañía nunca nos hemos confiado, ni en aquellos años en los que dábamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afán de superación y una constante capacidad de crítica. Siempre pensé que para triunfar teníamos que poner la organización boca abajo cada día”. Capacidad de trabajo y exigencia: “Lo mío desde que empecé, ha sido una dedicación plena al trabajo, junto a la máxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que hacía y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean”. Pasión por el crecimiento: “Desde que no era nadie ni tenía apenas nada, soñaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compañía se muere (...). A mis 72 años siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer”. Capacidad de aprender: Lo señala Pablo Isla: “Quizás no tenga una formación académica, pero tiene una formación superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Está permanentemente alerta, va más allá de la intuición y del sentido común. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido”. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar. Cercanía a las personas: “Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligación. Debéis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no sólo en el trabajo”, dice Ortega. El máximo responsable de la compañía así lo corrobora: “Su cercanía a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que él ha hecho. Es extraordinario comprobar cómo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona”. Según el propio protagonista: “Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No sé como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso”. Algunos otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son: 1. Es preciso utilizar la lógica para decidir. 2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar. 3. Dirigir no es un título. Se trata de enseñar, pero yendo por delante, ayudando.

4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solución. 5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: “Esto lo he hecho yo”. 6. Conviene fijarse en lo pequeño. Hay que vivir con los ojos y los oídos bien abiertos. 7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto. 8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han caído. 9. Hay que tomar decisiones ágiles para que no sufra el corazón del negocio. No se puede fallar.

Más allá del Amancio Ortega “empresario”
¿Y qué otros rasgos destacan desde el punto de vista más personal como filosofía de vida? El dinero es un “medio” no un “fin”: “No vale la pena ser empresario sólo para ser rico. El dinero, en esas dimensiones a las que hemos llegado nosotros, no nos va a hacer falta. El dinero sólo tiene sentido, para mí, si se orienta a conseguir objetivos. Y si tienes éxito, que sirva para ayudar a que lleguen a ser algo en la vida tantas personas que dependen de nosotros”. La bondad es su principal virtud: “Lo mejor que tengo es la bondad. Y lo digo así porque es la bondad de mi madre y de mi abuelo Antonio. Mi madre era excepcional. ¡Todo el mundo la quería de manera extraordinaria! A mí, por ser el pequeño, no sólo me quería, sino que me tenía por alguien especial (...). Gracias a ella no tengo un solo mal recuerdo de niño. Me hacía feliz. La madre es la clave de una familia. Cuando te falta, por mayor que seas, algo se derrumba. La mía falleció hace seis años. En estos momentos de tanto éxito profesional es la persona a quién más echo de menos, porque una madre es la que sabe dar un valor mayor y más verdadero a lo que haces. ¡Una madre no debería morirse nunca!” Todos nacemos para algo: “Tengo el convencimiento absoluto de que todos venimos al mundo a cumplir una misión. Aquí ninguno estamos por casualidad. Cuando echo la vista atrás y veo todo lo que ha pasado en estos años, es como un sueño imposible. Hay una razón de ser importante en todo lo que ha ocurrido. Hoy costaría mucho poner en marcha esta compañía y eso me hace feliz y al mismo tiempo me abruma”. Sencillez como forma de vida: La sencillez es patrimonio de los genios, dice Covadonga O´Shea en el libro. Amancio lo tiene claro: “Yo disfruto con las cosas más pequeñas. Soy feliz con los mil incidentes de cada jornada. Voy al gimnasio cada mañana, me gusta charlar, escuchar a la gente, conocer a nuevas personas, pasear y, por supuesto, trabajar, que es con lo que más disfruto. Tengo la suerte de que no me caliento con las cosas. Sé que todo tiene su momento y su porqué”. Felicidades Covadonga por este magnífico trabajo que has hecho. Y gracias Ortega por permitirlo. Estamos seguro del que libro no sólo será un best-seller sino también un longseller. Aquí sólo hemos dado unas breves pinceladas de lo que se cuenta. El resto lo dejamos para el lector.
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Amancio Ortega “empresario”
¿Qué cualidades tiene ese empresario que desde orígenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo? Hacer equipo: “Mi éxito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente como para hacer él solo una empresa de este calibre. Son muchos los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho reali-

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Modelo de Negocio: Zara y Amancio Ortega por Francisco Alcaide

CRONOLOGÍA GRUPO INDITEX
1963. Amancio Ortega Gaona inicia su actividad en el sector textil. 1972. Se crea Confecciones GOA (las iniciales, nombre y apellidos al revés).

“Este libro es una forma de hacer justicia. No sería justo que Amancio Ortega pasase sólo a la historia por ser el hombre más rico del mundo. Es una idea muy pobre sobre su persona. Su obra es inmensa”

1975. Se abre la primera tienda Zara en La Coruña. 1976. De la unión de GOA y SAMLOR nace GOASAM, propietaria de Zara. 1985. Se crea Inditex como cabecera del grupo de empresas y se ficha a José María Castellano. 1988. Se abre la primera tienda Zara en el extranjero: Oporto (Portugal). 1991. Nace Pull & Bear para vestir a un público joven. Inditex compra el 64,7% de Massimo Dutti creado en 1985. Se pone en marcha Kiddy´s Class como cadena de niño. 1995. Se adquiere el 100% de Massimo Dutti. 1998. Inicia su andadura Bershka, dirigida al público femenino joven. 1991. Se adquiere el 90,05% de la principal competidora de Bershka, la marca valenciana Stradivarius creada en 1991. 2001. Se pone en marcha Oysho para ofrecer lencería, corsetería y ropa de baño a clientes entre 15 y 35 años. El 23 de mayo la compañía debuta en Bolsa y un mes después entra en el Ibex 35. Este año comienza a desarrollarse el nuevo modelo de RSC. 2003. Se estrena la cadena del grupo Zara Home. 2004. El grupo abre su tienda 2.000 en Hong Kong y alcanza presencia en 56 países. 2006. Inditex abre su tienda 3.000. 2008. El grupo lanza un nuevo concepto de negocio: Uterqüe, una tienda de accesorios, complementos y una selección de prendas de vestir. Hasta la fecha el Grupo Inditex tiene más de 4.000 tiendas en 70 países y 80.000 empleados.

“No me digas lo que te gusta, dime lo que no te gusta, es algo que me ha repetido muchas veces Amancio Ortega”

Covadonga O´Shea Presidenta del ISEM Fashion Business School www.isem.es

O´Shea Covadonga charlar unnos recibe en la sede del ISEM Fashion Business School para poco más sobre Amancio Ortega y el grupo Inditex. ¿Cuáles fueron las motivaciones para escribir este libro? Era un deber de justicia. En muchas ocasiones le dije a Amancio Ortega: “No sería justo pasar a la historia por ser el hombre más rico del mundo. Es una idea miserable y pobre de tu persona”. Su obra es inmensa. Con él trabajan 80.000 personas y luego 1,5 millones de empleos indirectos. ¿Cuáles son las tres principales enseñanzas que ha extraído de todo el proceso que ha vivido desde que conoció a Ortega hasta la publicación del libro? Primera, que “hay que ser y no aparentar”. Después de casi 20 años que han pasado desde que le conocí, he encontrado al mismo Amancio Ortega. El éxito no le ha cambiado lo más mínimo. Las apariencias son absurdas. Segunda, que en la vida hay que ser tenaz. Fueron muchas veces las que me dijo “no” a escribir este libro. Cuando tienes claro un objetivo, no hay que tirar la toalla. Pienso que le he convencido de lo importante que era que se conociera su persona. Tercero, que hay que ir por la vida con el espíritu del aprendiz. Es una persona que escucha, observa y aprende de todo y de todos. ¿Cómo ve el futuro del grupo Inditex y qué amenazas existen para mantener su posición de dominio? Amancio Ortega tiene claro que el consumidor es el rey y que tiene que estar al servicio del cliente. No quiere imponer nada sino es lo que éste le demanda. Le pregunté en una ocasión: “¿Tienes miedo a la crisis?”. Y me contestó: “No porque el miedo te paraliza y lo importante es ver las oportunidades que existen”. Se acaba de abrir hace poco la tienda 4.000 en Tokio (Japón). Abren a un ritmo de una tienda por sema-

Entrevista a Covadonga O’Shea
Licenciada en Ciencias de la Información y en Filosofía y Letras (sección de Humanidades Modernas) por la Universidad de Navarra, fue Directora de la revista Telva de 1970 a 1997. Desde el año 2000 preside el Instituto Superior de Empresa y Moda (ISEM Fashion Business School), que ha creado para impartir el Executive MBA en Empresas de Moda, así como cursos dirigidos a formar profesionales especializados en gestión de marcas, logística y distribución, Visual merchandising y otras áreas del mundo de la moda. Presidenta de la Fundación TecnoModa -organismo sin ánimo de lucro destinado a impulsar la formación del sector de la industria de la moda y textil-, es miembro del Consejo Asesor del Museo del Traje. Ha colaborado en numerosos medios -ABC, El Mundo, El País y El Correo Español, entre otros- y es autora de la semblanza de Doña Sofía en la obra “Álbum de la Reina de España”, así como de los libros: “El valor de los valores”, “La armonía vital”, “La herencia de un santo: el legado de Juan Pablo II”, “La brújula de la vida”, “Un viaje a Tierra Santa” o “En busca de los valores” y “El lujo de Elegir”. También publicó una recopilación de entrevistas a destacadas personalidades y es coautora de los catálogos “España de moda” y “Victorio & Lucchino, 25 años de moda”. Ha pronunciado conferencias en España, Estados Unidos y diversos países de Europa sobre muy distintos temas: la mujer y la familia, la juventud, la prensa especializada, la moda y los valores, entre otros.

na. Los países emergentes son su objetivo. Estados Unidos no es su mercado prioritario. Salvo unas cuantas ciudades de la costa este y oeste, a la mujer americana media la ropa de moda no le importa demasiado. China, por el contrario, es una gran apuesta para él. Tiene los pies y los ojos pegados al mercado. Cuentan con 600 diseñadores muy jóvenes que están permanentemente olfateando las tendencias. Es inteligente y buscará gente muy capaz de seguir en esa línea. Un día me dijo: “Ésta empresa es una joya y hay que cuidarla”. La sucesión está asegurada. Tiene gente muy buena y además la promoción interna es excelente. Amancio Ortega tiene un peso grande en la compañía pero lo que sabe lo está transmitiendo. El futuro es impredecible pero se están haciendo las cosas bien. Nunca se sabe lo que puede pasar porque todo cambia muy rápidamente, pero creo que sus bases son sólidas. ¿Qué aspectos de la gestión son los que le resultan más complicados a Amancio Ortega? No se lo he preguntado, pero no se queja de nada. Pienso que ha tenido momentos difíciles, quizás los mayores con los problemas lógicos derivados de los procesos de crecimiento. Háganos una breve radiografía de Amancio Ortega: Una de sus cualidades es la habilidad para suplir sus carencias escuchando, observando e interesándose por todo. Es como una esponja. A mí me ha preguntado más cosas que las que le he preguntado yo a él. Más de una vez me ha dicho: “No me cuentes lo que te gusta, dime lo que no te gusta”. Siempre piensa en superarse. Además, es muy auténtico y preocupado por las injusticias sociales. Suele preguntarse: “¿Por qué he llegado donde he llegado y otra gente que también se ha esforzado no ha tenido la misma fortuna y vive tan mal? Se rebela contra la pobreza en el mundo. El concepto de la riqueza mal

entendida le exaspera. Es una persona muy inteligente, pero pasa inadvertido porque es muy campechano. Es muy duro y exigente porque se exige mucho a él mismo. Tiene un gran equilibrio en todo lo que hace. Equilibrio, solidez y estabilidad son características que le definen. Es muy práctico y no se complica en absoluto. Escucha pero tiene las ideas muy claras. Él se empeñó en abrir en Venezuela cuando mucha gente lo desaconsejaba y fue un éxito. Y ahora está entusiasmado con los países del este. Un hombre genial con una gran sencillez, con una gran visión del mundo, en general, y de la moda, en particular, que le ha hecho ir a por todas y con 72 años sigue igual que cuando empezó.

En pocas palabras...
Una virtud que le define: Sencillez. Cualidad que más aprecia de una persona: Honradez. Lo que menos soporta de una persona: La mentira. Lo que más le conmueve: La bondad de su madre. Principal cualidad profesional que destacan los que le conocen: Capacidad de trabajo. Principal cualidad personal que destacan los que le conocen: La humildad. Un sueño por cumplir: Qué podría hacer por el mundo y para evitar el hambre. Su principal debilidad: Los huevos fritos con patatas fritas y chorizo. Una frase que resuma su filosofía de vida: Vivir en paz consigo mismo como consecuencia de cumplir esa misión que todos tenemos en la vida.

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Opinión de Expertos

José Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

MOTIVACIÓN Y LOGRO EN EL DIRECTIVO:

los juegos y el juego de la vida
H
ace años, en Consultoría de Directivos, hacíamos un juego, en apariencia muy simple, con grupos de ejecutivos. Dábamos diez aros a cada uno y pedíamos que cada cual dijera cuántos aros pensaba colocar en un pincho que situábamos en el suelo. La distancia era libre y cada cual elegía la que le parecía más oportuna. Algunos se situaban a uno o dos metros del pincho, otros a unos cuatro o cinco y otros más bien lejos, a unos ocho metros. Los más cercanos lógicamente acertaban a colocar casi todos sus aros. Los de distancia media acertaban menos y mucho menos aún los de distancia larga. Así, dos o tres rondas, con opción para aumentar o disminuir la distancia tras cada intento.

El logro satisface las necesidades más exquisitas del ser humano en el trabajo y en la vida.

IMPACTO EN LA PERSONA Y APRENDIZAJE
Llegaban a aparecer algunas suspicacias (a partir de un simple juego) cuando, poco a poco, en la dinámica de su coloquio, los directivos iban descubriendo los fines del juego. La motivación de logro y orientación a resultados correlacionan con el establecimiento de objetivos medios, razonables, más o menos ambiciosos, pero alcanzables. Una menor motivación de logro correlaciona con establecer metas excesivamente altas o bajas. Aparte de las suspicacias o, a veces, irritación de algún que otro jugador que elegía distancia corta o distancia larga, el juego servía no tanto para etiquetar la alta o baja motivación de logro que un jugador tenía, sino más bien, dinámicamente y en varios ensayos, para aprender a establecer metas intermedias, ambiciosas pero realistas y alcanzables, que estimularan a los electores de distancia corta a arriesgar más para lograr más y ser más eficaces, y a los de distancia larga a jugar menos a la lotería y a la ruleta rusa para conseguir resultados. La persona con alta motivación de logro tiende a “ganar a los puntos” más que a “ganar por k.o.”, poco a poco, pues el logro está ligado a la perseverancia. Tiende a mostrar perseverancia hacia el éxito y sencillez tras su consecución. Las personas con baja motivación de logro tienden a ganar más por k.o., con menos esfuerzo sostenido. Tienden a mostrar no mucha perseverancia al éxito y curiosamente menos sencillez tras éste. También es cierto que, en sesiones más largas, los jugadores que elegían dis-

LOS RESULTADOS DEL JUEGO
Las diferencias entre aciertos previstos y logrados eran mínimas en los de distancia corta, mayores en los de distancia media y muchas más en los de distancia larga. Los jugadores de distancia corta quedaban tibiamente satisfechos, sin demasiado entusiasmo, por haber logrado colocar casi todos los aros. Demasiado fácil. Los de distancia media, en general, quedaban satisfechos de haber logrado colocar una cantidad razonable a una cierta distancia en que se acertaba y se fallaba, y ponían especial cuidado en tratar de cumplir y hasta de superar su pronóstico. Los jugadores de distancia larga eran más propensos a frustrarse ante su bajo rendimiento de aciertos y ante sus mayores diferencias entre aciertos previstos y logrados. Algunos, saliéndose un poco del “partido”, llegaban a tirar más de un aro a la vez, por si así, al azar, lograban algún acierto. Tras anotar todas las puntuaciones, preguntábamos (sin descubrir los fines del juego) qué les parecía, qué sentido tenía aquello y qué significaba para ellos, si es que significaba algo.
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tancia media (alta motivación de logro), una vez logrado un porcentaje satisfactorio de aciertos, tendían a alargar la distancia paulatinamente, haciendo los objetivos poco a poco más desafiantes y tratando de aumentar el rendimiento con el desarrollo de la habilidad. Al parecer, el tender a mejorar es un instinto humano, pero aparece más nítido en personas con alta motivación de logro. Esto se logra poco a poco en mejoras sucesivas y no marcándose altísimos objetivos. Todo lo grande a largo plazo se construye poco a poco. Estos objetivos excesivamente ambiciosos son precisamente indicadores de una ausencia de perseverancia, de poca resistencia a las dificultades y de buscar “éxitos” a corto plazo.

LOS JUEGOS, LA PERSONA Y LA VIDA
Lo realmente interesante en muchos de estos juegos es observar cómo, tras empezar como un simple juego, las personas “entran en él” y van descubriendo progresivamente una serie de capacidades y motivos que son muy importantes en su desempeño en el trabajo y en la vida. Son motivos, valores y necesidades relativamente estables y permanentes en la persona. Es muy importante que sea la misma persona quien descubra esto, pues las cosas que más impacto nos hacen y que mejor incorporamos a

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Opinión de Expertos

José Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

Las personas con alta motivación de logro se marcan metas ambiciosas, pero realistas y alcanzables.

nuestro comportamiento no son las que nos enseñan sino las que aprendemos (queriéndolo y, a veces, sin quererlo). Cuando esto tiene lugar en situaciones emocionalmente fuertes como miedo, alegría, duda, competitividad, etc., su anclaje es más fuerte.

lógico reconocimiento. Es también como buscar el poder como un fin en sí mismo, no para la empresa. Nada hay más peligroso para una organización que un líder con altas necesidades de autoafirmación y de reconocimiento. Todo lo subordinará a esto, incluidas la organización y las personas que la componen. Como persona con sed insaciable, buscará compulsivamente reconocimientos y cariño como los profesionales y amantes mediocres: cariño y reconocimiento que nunca serán reconocidos ni correspondidos, pues la persona practica consciente o inconscientemente un vampirismo profesional o emocional de demandas que es un pozo sin fondo. Estas necesidades compulsivas de autoafirmación y reconocimiento son rasgos de una personalidad neurótica y nada hay que caracterice mejor a esta personalidad que su incapacidad para ayudar, a los demás o a la organización a la que pertenece, pues bastantes problemas tiene con dedicar toda su energía a satisfacer sus necesidades personales. Todo esto son teclas que pertenecen al campo, un tanto profundo, de la personalidad, donde los últimos resortes se hallan en la propia autoestima de la persona y en estar o no a gusto consigo mismo. La persona con autoestima baja es poco propensa a desarrollar y llevar a cabo proyectos que trasciendan más allá de sí mismo.

LA DIMENSIÓN HUMANA
Al parecer, los problemas y satisfacciones que podemos tener en esta vida no dependen tanto de lo que logremos hacer en cantidades absolutas, sino más bien de la diferencia entre nuestras expectativas y lo que realmente logramos. Las magnitudes son relativas. La raíz humana de muchos éxitos o fracasos y de alegría o tristezas reside no tanto en cuán grandes son nuestras capacidades y logros, sino en cuán grande es la distancia entre los objetivos que nos marcamos y los que conseguimos. Cuanto mayor es esta distancia, por exceso o por defecto, mayores son los problemas que va a tener la persona en su vida o en su carrera. Nuevamente, como decía Protágoras, “el ser humano es la medida de todas las cosas.” Mucho más importante que lo que “objetivamente” pueda valer una cosa es lo que significa, supone y vale para nosotros.

des. Sirven al puesto más que servirse de él, y aumentan su poder e influencia en la organización a través de los resultados que logran. Sus necesidades de autoafirmación y de reconocimiento, que todos las tenemos, son moderadas, y las satisfacen como consecuencia de sus logros. Aportan y aprenden de la experiencia, y consolidan los resultados a través de su perseverancia y convicción. La energía que gastan en beneficio de su institución les viene devuelta, como dividendos, para su desarrollo profesional y personal. Psicológicamente son personas que están a gusto consigo mismas, que disfrutan de sus logros al tiempo de estar motivadas y abiertas a retos futuros.

CONCLUSIÓN
El logro satisface las necesidades más exquisitas del ser humano en el trabajo y en la vida. Los humanos somos espíritus hambrientos, y el hambre del espíritu es también un pozo sin fondo, como lo es el hambre de reconocimiento. Pero uno se sacia con vampirismo a costa de los demás y el otro con el desarrollo y aprovechamiento al máximo de nuestras mejores capacidades en el servicio y beneficio de algo más grande y más allá de nosotros mismos I

LA BAJA MOTIVACIÓN DE LOGRO
La baja motivación de logro correlaciona con altas necesidades de autoafirmación y reconocimiento. La persona con baja motivación de logro antepone sus fines e intereses personales a sus aportaciones en beneficio de la organización. La persona tiende más a servirse del puesto que a servir al puesto. Prevalecen la “estética, plumas y adornos” de su carrera profesional como un fin en sí mismo, frente a las auténticas aportaciones y logros para la empresa. Es éste un tema muy importante. Es buscar la aceptación de los demás como un fin en sí mismo en vez de buscar los logros y resultados de la organización, y, como consecuencia de ellos y en segunda derivada, el
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LA ALTA MOTIVACIÓN DE LOGRO
Las personas con alta motivación de logro se marcan metas ambiciosas, pero realistas y alcanzables, que exigen la aplicación y el desarrollo de sus mejores capacidanov’08 } 17

Mano a Mano: Entrevista con Fernando Colomo por Francisco Alcaide

Fernando Colomo Director y Productor de cine

Fernando Colomo:

serenidad, paciencia y flexibilidad en la dirección
ernando Colomo (Madrid, 1946) rodó su primer cortometraje con tan sólo 16 años. Estudió en la Escuela Superior de Arquitectura, en la que se licenció, y más tarde se matriculó en la Escuela Oficial de Cine para comenzar los estudios de Dirección. Tras no ser admitido, eligió la especialidad de Decoración, lo que le permitió mantener un contacto con la profesión mientras trabajaba como arquitecto.

“La experiencia hay que utilizarla a nuestro favor pero no convertirse en esclavo de ella. No hay que perder la ingenuidad”

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Tras dirigir y producir varios cortos como “Mañana llega el presidente” (1973), “En un París imaginario” (1975), “Usted va a ser mamá” (1976) o “Pomporrutas imperiales” (1976), entra en el terreno del largometraje y dirige su ópera prima, “Tigres de papel” (1977). Posteriormente realiza “¿Qué hace una chica como tú en un sitio como éste?” (1978) y “La mano negra” (1980) con el que gana el premio a la mejor película en el Mystfest de Italia. En los 80, Colomo pone en marcha siete nuevos trabajos: “Estoy en crisis” (1982) -con José Sacristán-, “La línea del cielo” (1983) -con Antonio Resines-, “El caballero del dragón” (1985) -protagonizada por Harvey Keitel, Klaus Kinski y Miguel Bosé-, “La vida alegre” (1987) Verónica Forqué recibiría el Goya a la mejor actriz-, “Miss Caribe” (1988) -en la que participan Ana Belén, Chus Lampreave, Santiago Ramos y Juan Echanove- y “Bajarse al moro” (1989). Entre la filmografía de la década de los 90 destaca “Rosa Rosae” (1993), “Alegre ma non troppo” (1994) -protagonizada por Penélope Cruz y galardonada con el premio a la mejor película en el Festival de Cine de París-, “El efecto mariposa” (1995), “Los años bárbaros” (1998) o el “Cuarteto de la Habana” (1999). Ya en el nuevo siglo, Colomo está al frente de proyectos como “Al sur de Granada” (2003) o su última película “Rivales” (2008), que cuenta con un reparto de primera: Rosa María Sardá, Santi Millán, Ernesto Alterio Gonzalo de Castro María Pujalte Goya Toledo Juanjo Puigcorbé, Kira Miró y Jorge Sanz.

FRANCISCO ALCAIDE: Respecto a su última película “Rivales” (2008), el actor Jorge Sanz decía: “Es un tema muy actual y popular con el que todo el mundo se va a sentir identificado, pero también nos encontramos con esas cosas tan propias de Colomo y Oristrell que tienen un fondo muy interesante si escarbas un poquito. No se queda sólo en la competitividad, en el enfrentamiento Madrid-Barcelona, sino que hay un tema de fondo basado en las relaciones humanas, los comportamientos, las relaciones padres e hijos, etc. Es una película que tiene mucha “chicha” a pesar de lo que pueda parecer”. Cuéntenos el origen y la “chicha” de la cinta. FERNANDO COLOMO: Es la única película en la que no he intervenido directamente en el guión, aunque al final siempre te implicas algo y participas, pero parte de una idea fuera de mí. Es un producto catalán cuyo planteamiento era hacer una película que tratase la rivalidad entre Madrid y Barcelona. Se me propone a Joaquín Oristrell como guionista, y como todo lo que viene de él me parece muy interesante, nos lanzamos con el proyecto junto a Inés París. En cuanto al argumento, el punto de partida era esa rivalidad entre Madrid y Barcelona, pero enseguida nos dimos cuenta que había que buscar la rivalidad en las relaciones humanas en general. “Rivales” es una película que parte de la rivalidad que surge entre los chavales de dos equipos de fútbol, uno de Barcelona y otro de Madrid, que van a Sevilla a jugar la final de un campeo-

nato. A partir de esa idea, se entremezclan cinco historias que al final se juntan y en las que se manifiestan las rivalidades y frustraciones que surgen entre padres e hijos, parejas o matrimonios. A menudo nos empeñamos en luchar para ganar a otro porque parece ser que es la única vía que se nos ocurre de avanzar. La rivalidad está muy unida a nuestra sociedad que es muy competitiva. F. A. En cierta ocasión Vd. decía: “Ahora tengo más medios materiales y también más conocimientos técnicos. Lo que se pierde es esa ingenuidad del comienzo. Yo intento no perderla, por eso me enfrento a cada proyecto como si fuera mi primera película, y por eso trato de que cada una de las mías sea distinta a la anterior”. ¿Cuáles son sus fuentes de inspiración y cómo afronta el proceso creativo? F. C.: Cuando estudiaba arquitectura, un profesor me dijo: “Matisse afirmaba: cuando aprendas a pintar con la mano derecha, cambia de mano”. A veces, el saber demasiado es contraproducente porque te acomodas y haces un ejercicio de virtuosismo que realmente no interesa. Muchas veces lo más bonito de una obra o una película son los defectos. Parece contradictorio pero hay cosas tan perfectas que nacen muertas. Para que no me ocurra esto intento que cada película sea muy diferente de la anterior. Cuando rodé “La línea del cielo” en el año 1982 en Nueva York, tan sólo éramos 5 personas de equipo técnico y 1 de equipo artístico
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Mano a Mano: Entrevista con Fernando Colomo por Francisco Alcaide

Fernando Colomo Director y Productor de cine

“Muchas veces lo más bonito de una película son los defectos. Hay cosas tan perfectas que nacen muertas”

que era Resines -el único profesionalporque al resto del reparto les hacíamos actuar pero no eran actores. Después de esta cinta hice “El caballo del dragón”, que fue la película más cara hasta ese momento. Para mí fue muy complicado porque era productor, director y coguionista, pero precisamente buscaba eso porque quería hacer algo totalmente distinto. Después de aventurarme en un rodaje bastante improvisado, donde no teníamos ni guión, sólo un esquema de 5 folios, pasamos a una película en la que estaba todo dibujado. Tenía un story board de toda película. En resumen, creativamente creo que es bueno olvidar. La experiencia hay que utilizarla a nuestro favor pero no convertirse en esclavo de ella. No hay que perder la ingenuidad porque sino puede existir una tendencia a hacer siempre lo mismo de manera excesivamente perfeccionista. F. A.: Ello implica asumir riesgos, algo que nos cuesta porque riesgo y error van a menudo de la mano y el miedo al fracaso es grande. F. C.: Esto es muy importante en todo, no sólo en el mundo del arte. Cuando asumes riesgo, te expones a que te den más tortas, pero muchas veces merece la pena. Yo siempre prefiero eso a quedarme como aislado y protegido para que no me peguen. F. A.: El director Antonio Giménez Rico decía: “El rodaje de una película es lo más parecido al Ejército y lo menos asambleario: uno manda (el director) y el resto obedece”. ¿Qué nos puede decir?

F. C.: Es cierto. Lo de asambleario sería muy peligroso porque no avanzaríamos. En una película hay una cosa clara: el presupuesto. Interviene mucha gente un equipo normal lo forman alrededor de 50 personas- que trabajan en distintas fases y que hay que coordinar muy bien. Por este motivo, es fundamental el trabajo del director como organizador. Además, es muy importante que el equipo de dirección y de producción trabajen juntos, porque muchas veces se ven como enemigos. Es importante la sintonía entre ambos equipos porque si existen roces entre ambos la película se resiente. F. A. ¿Qué es lo más difícil de la labor de un director de cine? F. C.: El director de cine tiene que tener mucha sangre fría porque los retos son continuos. Las cosas nunca marchan como uno se las había imaginado. De entrada, cuando ruedas en exteriores, tienes el condicionante del tiempo que no lo puedes controlar, y eso ya te trastoca el rodaje. Además, el director tiene que estar gestionando inconvenientes de manera permanente, y es muy importante no verse no afectado por ello. Hay que acostumbrarse a tomar decisiones muy rápidas, ser flexible, aprender a cambiar cosas sobre la marcha pero teniendo claro al mismo tiempo en que cosas no se puede ceder. Hay que medir muy bien el riesgo y la oportunidad. Luego están los grandes perfeccionistas como Stanley Kubrick. Es un tipo que nunca se daba por satisfecho y a veces la perfección es letal. Desde mi punto de vista, la perfección lleva a la muerte.

F. A.: Según algunos estudios entre el 30 y 40% de los resultados de negocio dependen del clima del trabajo. Un director decía: “El actor normalmente es un personaje frágil, vulnerable, inseguro y que necesita de un clima de gran comodidad para que el director pueda sacar de él lo que tiene dentro”. ¿Qué opina Vd.? F. C.: Totalmente de acuerdo. En el mundo del arte es fundamental estar relajado porque entonces la creatividad emerge y se expande. De hecho, las buenas ideas surgen cuando uno no está trabajando, en mi caso, por la noche, viendo la televisión o cuando me voy a dormir. La creatividad necesita espacio para manifestarse y la presión no es una buena aliada. En cuanto al actor es el que más expuesto está a todo. Es el vehículo que utiliza el director, y si el actor está tenso por cualquier motivo es fácil que su trabajo se resienta. El actor es todo influencia. En el momento de acción se siente desnudo y ante cualquier reproche puede venirse abajo. Por eso, para que se meta en el papel que representa más allá del diálogo es muy importante que encuentre un entorno confortable. F. A.: En nuestra experiencia hay dos variables que hacen que el talento explote: una es la confianza y la otra es el afecto. ¿Puede ser un director de cine amigo del resto del equipo? F. C.: En cine, que es lo que conozco, yo creo que sí. En otros ámbitos puede ser más complicado, porque puede existir más competencia entre distintos miembros del equipo y a lo mejor la amistad se interpreta como favoritisnov’08 } 21

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Mano a Mano: Entrevista con Fernando Colomo por Francisco Alcaide

Fernando Colomo Director y Productor de cine

“El director de cine debe tener mucha sangre fría porque está gestionando inconvenientes de manera permanente”

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: A levantarme. 2. Una lección que le haya enseñado el cine: A compartir y trabajar en equipo. 3. Defina la sociedad en que vivimos: Tremendamente capitalista en la que parece que el dinero es lo único que existe. 4. Un consejo para los jóvenes: Que trabajen. 5. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Recomendar austeridad. Ir un poco en contra del consumo por el consumo. 6. Con qué personaje, histórico y actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: Picasso. - Actual: Dalai Lama. 7. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Tiene las dos cosas y en cuanto te descuidas sale la bestia. Por eso, hay que estar alerta. 8. Cualidad más importante de un actor: La intuición. 9. Cualidad más importante de un director: La paciencia. 10. Adaptación al cine que le gustaría ver: Algunos episodios históricos, y también la vida intelectual de George Bush. 11. Un libro y película que recomendaría: - Libro: “Making off”, de Óscar Aibar. - Película: “Los cuatrocientos golpes”, de Truffaut. La vi con 14 años y me impresionó tanto que decidí ser director de cine. 12.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Más vale tarde que nunca. Y también: “En la vida hay dos cosas terribles: que no se cumplan tus deseos y que se cumplan”.

mo. En el cine, cuando el actor siente cariño, que se confía en él, que se le escucha y atiende, lo da todo. En cierto modo hay que ser como un padre. El actor debe estar relajado y notar que le vas a ayudar en todo momento y que estás con él. El problema muchas veces es que no hay suficiente relación con los actores. A veces todo es demasiado rápido y es difícil tener el contacto preciso con todo el mundo. F. A.: Los egos se dan con mucha frecuencia en las empresas y son tremendamente dañinos para los equipos de trabajo, en especial, allí donde hay gente excepcional. ¿Existe mucho ego en el mundo del cine? F. C.: El problema de los egos en el cine se da mucho, sobre todo, en películas importantes en las que intervienen actores extranjeros cuyas exigencias son elevadas en todos los sentidos y eso a veces puede dar lugar a un cierto rechazo por parte del resto del equipo. Muchas veces la inseguridad del actor se transforma en arrogancia y cuando se equivoca la gente está encantada. A veces también se producen choque de egos entre actores y directores, y es fatal. Yo a veces me he visto con problemas graves de este tipo. Los buenos resultados se consiguen cuando todos reman en la misma dirección, cuando hay un equipo. F. A.: ¿Cómo se gestionan esas situaciones? F. C.: Es una situación complicada porque en una película no puedes parar.

Hay tanto dinero invertido que hay que terminar, aunque sea mal. Los problemas hay que resolverlos de la mejor manera posible aunque no resulta nada sencillo. Hay que restar importancia a las cosas, relativizar, ser positivo... Creo que lo más importante es hablar con los actores. Los problemas se resuelven con comunicación. Muchas veces me he arrepentido de no haberlo hecho. A veces el orgullo te lleva a situaciones que luego son más difíciles de enderezar, y eso es tirar piedras contra el propio tejado. También he aprendido a que siempre hay que intentar escuchar a la otra parte porque a lo mejor tiene parte de razón. Gran parte de los problemas vienen por malentendidos. F. A.: Peter Drucker decía que “el 60 por 100 de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. ¿Piensa Vd. lo mismo? F. C.: Así es. La comunicación es muy importante cuando surge cualquier tipo de roce. Muchos problemas echan raíces por una mala comunicación. El problema procede a menudo en que no hay tiempo suficiente para dedicárselo a la gente. No obstante, cuando ocurre cualquier conflicto en el equipo y se detecta hay que encontrar tiempo para abordar ese problema y resolverlo. F. A.: ¿Cuáles son los tres rasgos que definen a un buen director de cine? F. C.: Una cosa importante es la serenidad, o al menos, aparentarla. El director es un referente y una brújula para el

resto del equipo. Si el director se muestra nervioso el resto del equipo lo estará mucho más. También es necesaria capacidad de gestión con todo el mundo. Hay que ser capaz de conciliar a muchas partes diferentes. En mi caso, la capacidad de gestión la he aprendido desde abajo, porque he tenido que hacer de todo y sé lo que sucede y se siente en todos los eslabones que intervienen en la elaboración de una película. Mi primera película la rodé con 16 años y eso me ha servido para aprender cómo gestionar a la gente. Por último, me parece importante arriesgarse creativamente. Intento no copiarme a mí mismo. Después de haber hecho muchas películas puede existir una tendencia a repetir ciertos temas. Intento huir de las fórmulas establecidas. En resumen, el director es una mezcla de creatividad y capacidad de gestión. F. A.: Desde el punto de vista de una producción cinematográfica, ¿qué aspecto es el más estratégico? F. C.: El guión es lo más importante. Si el guión no funciona es muy difícil que la película vaya bien. Normalmente cuando ves una película y te aburres es porque el guión está mal construido y falla. Paradójicamente, siendo el guión lo más importante, es al mismo tiempo lo más difícil, de lo que menos sabemos y en lo que menos se invierte. F. A.: Francois Truffaut también afirmaba: “Una película es lo que es su

guión”. Y Billy Wilder decía: “De cada 500 buenos guionistas, sólo 5 saben construir una historia”. F. C.: Coincido con Truffaut y Wilder. Además de ser lo más importante y lo más difícil, hemos cometido un grave error, y es que al guionista se le ha tratado tradicionalmente tan mal que se puede decir que ha desaparecido. Hoy es diferente a antes. Por ejemplo, en la película “Bienvenido Míster Marshall” (1953), de Luis García Berlanga, uno de los guionistas era el escritor Miguel Mihura. Se pagaba a un señor bueno para que acertara en los diálogos. Además, es conveniente que trabajen varias personas porque en el guión es donde debes detectar todos los problemas. Luego ya se empieza la producción, donde hay un esfuerzo económico y humano grande, y modificar el guión es prácticamente imposible. F. A.: ¿Cree que la valoración que hace el público de una película es acertada? F. C.: El público de uno a uno puede ser tonto, pero todos juntos es un genio. El público no se equivoca. F. A.: Conectar emocionalmente con los espectadores es lo que determina a menudo el éxito de una película. ¿Cómo se consigue? F. C.: No hay fórmulas y nunca se sabe. Es un misterio y eso es estupendo. A mí me ha pasado muchas veces: películas que no iban a ser un éxito y luego han calado y al contrario. No obstante, hay algunas cosas que son importantes. Si

el guión no está bien construido es fácil que el espectador se aburra. Lo mismo sucede con los actores; si un actor no transmite, es difícil conseguir esa conexión. En el cine se habla de los actores que pasan pantalla y de los que no pasan pantalla. F. A.: ¿Existen investigaciones o estudios que traten de explicar los factores de éxito de las películas? F. C.: Hay muy poca investigación en este sentido. Los americanos intenta racionalizarlo todo más. Pero yo pienso que es bueno que no se acabe de saber porque es la única forma de que podemos trabajar creativamente y con tranquilidad, ya que de otro modo nuestra labor carecería de sentido. Es bueno que haya sorpresa ya que eso da vida. F. A.: Vd. tiene una formación de arquitecto. Executive Excellence es una revista que tiene un enfoque multidisciplinar donde se buscan vínculos entre diferentes disciplinas. ¿Qué le ha enseñado la arquitectura que aplique al mundo del cine? F. C.: Como es una disciplina artística bastante severa, aprendes lo que es la coherencia. Tienes que cumplir un servicio con unas restricciones. Luego, si además de funcional es atractivo, entonces fantástico. Todo esto te va educando y a mí me ha ayudado mucho a la hora de realizar una película. Arquitectura y cine son cosas distintas pero tienen vínculos en común I

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Opinión de Expertos

Juan Carlos Cubeiro Director de Eurotalent

Barack Obama:

Cómo se forja un líder
ante el primer líder político Estamosiconos,encomo países y lograron auténticamente global (otros Mandela, Churchill, Kennedy o Havel, lo fueron primero sus un impacto mundial a llevaba a casa libros sobre los derechos civiles, discos de Mahalia Jackson, discursos de Martin Luther King. Y le decía que “Harry Belafonte es el hombre más guapo del planeta”. Compromiso. Inició la Universidad en el Occidental College, a pocos kilómetros de Pasadera (California). Aprendió que la universidad es “un grado avanzado de compromiso”. Por un programa de intercambio con la Universidad de Columbia, pudo ir a estudiar a Nueva York en 1991, a estudiar Ciencias Políticas con una especialización en Relaciones Internacionales. Se licenció en Columbia en 1983. En esa etapa se dio cuenta de las enseñanzas de su padre: “incluso en su ausencia, su poderosa imagen me había proporcionado un asidero sobre el que crecer, un modelo para imitar, o para desilusionarme”. Comunidad. En 1983 decidió ser organizador comunitario. “Cambio en la Casa Blanca, donde Reagan y sus acólitos continuaban jugando sucio. Cambio en el Congreso, sumiso y corrupto. Cambio en el talante del país, maniático y egocéntrico. Cambio que no vendrá de las altas esferas, diría yo. Cambio que vendrá desde la movilización de la base. Eso es lo que haría: organizaría a los negros. Desde la base. Desde el cambio”. Se convirtió en director del DCP (Proyecto de Comunidades en Desarrollo) en el sur de Chicago. Necesitaba formar parte de una comunidad. Aprendió de Marty, un colega, que “si quieres organizar a la gente debes evitar las cuestiones periféricas e ir directo a sus corazones. A lo que les hace vibrar. De otro modo no conseguirás establecer la relación que necesitas para que se involucren”. Durante tres años (1985-1988) lideró los proyectos de ayuda en el South Side, una de las zonas más deprimidas de Chicago, y aumentó el presupuesto de 70.000 a 400.000 $. Le enseñaron que “la vida es corta; si no intentas de verdad cambiar las cosas, será mejor que lo dejes”. A mediados del 88, viajó a Europa durante tres semanas y a Kenia, a conocer a su familia paterna, durante cinco. Orgullo, respeto. “La verdad es el mejor antídoto”. Reglas. A finales del 88, ingresó en la Facultad de Derecho de Harvard. En su segundo año, fue elegido Presidente de la Harvard Law Review (el primer afroamericano de la historia). “La ley también es memoria; y además recoge un extenso diálogo, una nación discutiendo con su conciencia”. Lideraba un equipo de 80 editores. En verano de 1991 se doctoró en Harvard magna cum laude. Tándem. La publicidad como primer negro responsable de la revista jurídica de Harvard le otorgó una beca de investigación y una oficina para escribir un libro sobre relaciones raciales, que finalmente derivó en una especie de memorias (Los sueños de mi padre). De 1992 a 2004 fue profesor de Derecho Constitucional en la Universidad de Chicago, combinando su labor docente con el trabajo en un bufete de abogados especializado en litigaciones civiles y desarrollo económico urbano y con su pertenencia a distintas ONGs. Obama conoció a su espo-

posteriori). Un presidente electo de los Estados Unidos que debe resolver una crisis económica (en realidad, una crisis de valores, generada por la codicia y que ha minado la confianza en el sistema) sin precedentes en los últimos 80 años. Teniendo en cuenta que el liderazgo necesario en campaña electoral no es necesariamente el mismo que debe aplicar como presidente electo, ¿podemos predecir cómo lo hará Barack Obama? A través del análisis de cómo se ha “forjado” como líder tal vez comprendamos qué debemos esperar de Obama, en qué consiste su “audacia de la esperanza” y qué le espera con él al planeta. Con la ayuda de su biografía, Los sueños de mi padre, la opinión de quienes mejor le conocen y sus propias ideas, podemos explicarnos satisfactoriamente cómo se forja un líder de tal magnitud.
Confianza: Nieto de un chamán de Kenia, junto al lago Victoria. Hijo de un pastor de cabras que asistió a la escuela rural, fue becado en Nairobi y, en vísperas de la independencia del país, fue elegido para asistir a una universidad de los EEUU. En 1959 ingresó en la de Hawai (el primer africano que estudió en esa institución), estudió econometría y se graduó en tres años como el primero de la clase. En un curso de ruso conoció a una tímida joven (blanca) de Kansas de 18 años, Ann Dunham, que se doctoró en antropología en esa universidad. Se casaron y tuvieron un hijo. Barack padre obtuvo una beca para doctorarse en Harvard, pero no tenía dinero para marchar a Boston y tuvo que volver a África. Se separaron cuando Obama tenía dos años, en 1963. Su madre y sus abuelos se inculcaron la confianza y el entendimiento mutuo. “La confianza que mi madre había depositado en las virtudes tradicionales dependía de una fe que yo no tenía, una fe que ella se habría negado a admitir como religiosa; que, de hecho, su experiencia le decía que era sacrílega; una fe racional en que las personas juiciosas podían moldear su destino. En un país donde el fatalismo era una herramienta necesaria para soportar la penuria, donde la verdad última estaba al margen de la realidad cotidiana, ella era un testigo solidario del humanismo secular, un soldado del New Deal, del Cuerpo de Paz, del liberalismo convencido”. Diversidad: Ann se casó de nuevo, con un indonesio, Lolo (“loco”, en hawaiano), y la familia se trasladó al país asiático. Obama es un afroamericano, un mestizo en realidad. Hasta que no cumplió los 6 años, el Tribunal Supremo no declaró que la prohibición de matrimonios mixtos violaba la Constitución. Desde esa edad hasta que acabó el bachillerato (en 1979), el presidente electo vivió en Yakarta. Como no tenían dinero para que fuera a la Escuela Internacional, complementaba su formación con lecciones por correspondencia desde EEUU. Su madre

sa Michelle cuando ella ocupaba un alto cargo directivo y él apenas era un meritorio. Aún así, le invitó a ir a una reunión de comunidades pobres. Para Barack Obama, Michelle es “la roca” que le da perspectiva a su vida. Audacia. Desde 1985, Barack Obama ha asistido a los servicios religiosos de Jeremiah Wright, considerado uno de los pastores negros más influyentes de EEUU. Él casó a los Obama y bautizó a sus dos hijas. Del reverendo Wright escuchó un sermón titulado La audacia de la esperanza (título de su segundo libro). Vivimos en “un mundo donde los grandes cruceros tiran más comida en un día que la que los habitantes de Puerto Príncipe ven en un año, donde la avaricia de los blancos dirige un mundo de pobreza, en el hemisferio el apartheid, en el otro la apatía… ¡Ese es el mundo sobre el que se asienta la esperanza!” En La fe de Obama, Stephen Mansfield recoge las palabras de Obama en una convención religiosa: “De algún modo, en algún punto del camino, se dejó de usar la fe para unirnos y se empezó a usarla para separarnos. La fe fue secuestrada… en parte a causa de los así llamados líderes de la Derecha Cristiana, que siempre han ansiado explotar aquello que nos divide… Siempre les han dicho a los cristianos evangélicos que los demócratas no respetamos sus valores, que no nos gusta su iglesia, sugiriéndole al resto del país que los estadounidenses religiosos sólo se ocupan de temas como el aborto o el matrimonio entre homosexuales, la oración en las escuelas y el diseño inteligente del universo… Incluso hubo una época en la que la Coalición Cristiana determinó que su prioridad legislativa era reducir los impuestos para los ricos… no sé qué Biblia estarán leyendo, pero por cierto no coincide con la versión que yo leo”. Influencia. En 1996, Obama fue elegido Senador por Illinois y propuso una reforma de las leyes de ética y asistencia sanitaria. Repitió en 1998 y 2002. En el años 2000, optó por un puesto en la Cámara de Representantes, que perdió contra Bobby Rush por un margen de 2 a 1. En las elecciones de 2004 fue candidato a senador y realizó un discurso de apertura en la convención demócrata de Boston que elegiría a John Ferry (para muchos, el de Obama fue el mejor discurso de la convención): “No existe un América conservadora y otra liberal; sólo existen los Estados Unidos de América”. Se convirtió en una figura nacional y ganó las elecciones al senado (70% de los votos frente al 27% de su rival republicano, el mayor margen de la historia en Illinois). Cambio. El 10 de febrero de 2007, Barack Obama anunció su candidatura a la presidencia de EEUU en el mismo edificio donde Lincoln pronunció uno de sus mejores discursos (Casa Dividida, 1858). En el primer semestre de 2007, su campaña recaudó 58 M$ (récord absoluto), un tercio por donaciones de menos de 200 $. En un mes (enero de 2008) recaudó 36’8 M$, la cifra más alta obtenida nunca. En las primarias, superó a la favorita Hillary Clinton al movilizar amplios sectores de la

población que habitualmente le daban la espalda a la política. El 3 de junio, Obama fue proclamado vencedor y cuatro días más tarde Hillary se unió a su campaña. El 28 de agosto, en Denver, Obama fue presentado como candidato ante 84.000 personas. El pasado 4 de noviembre, obtuvo el 64’9% de los votos electorales. En Chicago, frente a cientos de miles de sus partidarios, declaró: “El camino por delante será largo. Nuestro ascenso será empinado. Puede que no lleguemos en un año o quizás en un mandato, pero EEUU nunca ha tenido tanta esperanza como en esta noche”. Yes, we can. Equipo. Primera comparecencia como Presidente electo. Le respaldan su VP Joe Biden, el inversor Warren Buffet, Timothy Geither (presidente de la Reserva Federal de Nueva York), Paul Volcker (presidente de la Reserva Federal durante 17 años), Robert Reich (ministro de trabajo con Clinton), el ex congresista David Bonior, Eric Schmidt (CEO de Google), Jennifer Granholm (gobernadora de Michigan), Antonio Villaraigosa (alcalde de Los Ángeles) y los presidentes de Time Warner, Xerox, Hyatt, entre otros. Como él mismo ha dicho, “no va a ser fácil salir del agujero”, pero cuenta con un gran equipo para ello. Los líderes no nacen (el talento no es genético), ni se hacen (si no quieren). Los líderes se forjan. El Liderazgo de Obama se ha forjado así: partiendo de pepitas de hierro (la férrea voluntad que le inculcaron su madre y sus abuelos, los sueños de su padre), confianza y diversidad. Se prende fuego (carbón vegetal, basura orgánica) con el compromiso y el sentido de comunidad (el estudio universitario, la solidaridad con los más necesitados). Las piezas de acero sin forma se “purifican” a través de la fe y esos “ladrillos” se martillean y se calientan, se martillean y se calientan (la influencia, el cambio, el equipo). El núcleo de una espada (esa “audacia de la esperanza”) se logra doblando el ladrillo de acero cinco veces (2x2x2x2x2=32 capas), 32 finísimas láminas soldadas entre sí. Los lados y el canto, que reciben mayores impactos, necesitan de 10 pliegues y el filo, lo que provoca el cambio, ha de doblarse otras 15 veces. El endurecimiento final del filo se hace con una capa finísima de barro y enfriando (la serenidad de un líder que ha de llegar a todos). Como en el Canto a la espada de El Huésped del Sevillano (“Fiel espada triunfadora”), podemos decir –metafóricamente- del 44º Presidente de los EEUU: “Fiel espada triunfadora,/ que ahora brillas en mi mano,/ y otros hombres y otras lides,/ ya la gloria conoció;/ ya venero la nobleza/ de tu acero toledano,/ que del Tajo entre las aguas/ reciamente se templó./ ¡Brilla, tizona, / de fino acero,/ igual que un claro/ rayo de luna!/ ¡Brilla tizona, / que a tu luz quiero, / hallar la senda/ de mi fortuna./ Sé en las lides como rayo/ que no cede ni perdona,/ hiere siempre que le asistan/ el derecho y la razón! Forjarse adecuadamente como líder. En esto consiste la Barack, la “buena suerte” I
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José Ignacio Rivero:

equilibrio y amplitud de miras en la gestión

“Los sueldos desorbitados no están justificados nunca”
FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cómo ve desde su posición la actualidad de las organizaciones? JOSÉ IGNACIO RIVERO: Creo que estamos viviendo una etapa apasionante. La realidad está poniendo en duda aquellos modelos y líneas que parecían incuestionables. Los modelos que se inventaron a finales del XIX y principios y mediados del XX nos han traído hasta donde estamos pero ahora el mundo está construido de otra manera que requiere paradigmas diferentes. Antes, para que una empresa se desarrollara y cogiera velocidad de crucero tenían que pasar una o varias generaciones antes de ser consideradas importantes. La consolidación del proyecto empresarial era un proceso lento. Hoy día, algunas de las primeras empresas del mundo no existían hace 15 años. Todo es mucho más rápido y la celeridad con la que se producen los acontecimientos obliga a tener en cuenta otras normas de comportamiento distintas a las del pasado. Esto, que puede parecer una amenaza, es al mismo tiempo una oportunidad para disfrutar de todo lo que está ocurriendo a nuestro alrededor. El otro día asistí a una charla de un directivo que ocupa un puesto de responsabilidad mundial en Google y nos contaba muchas cosas de lo que hace en su área. Había mucha gente del mundo empresarial y para la mayoría de los que estábamos allí, lo que contaba era desconocido. Existen unas herramientas de una potencia sorprendente que son desconocidas. Creo que el mismo esfuerzo que se está haciendo de construcción no se está haciendo de divulgación para su uso. Si se aprovechara toda la inteligencia instalada en el mundo con su puesta en práctica el desarrollo sería sorprendente. Da pena que sólo nos estemos quedando con la crisis cuando las oportunidades son realmente inmensas. F. A.: Hablando de crisis, ¿cuál es su diagnóstico sobre el momento que vivimos? J. I. R.: La crisis no es más que la ruptura del cascarón. Esta crisis se estaba gestando desde hace mucho tiempo y tenía que suceder algo importante para que los dirigentes tomaran conciencia de que el modelo ya no sirve, de que hay que plantearse nuevas formas de hacer las cosas. Sin una crisis tan profunda como la que estamos viviendo seguramente seguiríamos instalados en nuestra zona de confort y no nos habríamos planteado cambiar el modelo. Lo importante ahora para cualquier directivo es comprender dónde estamos e imaginarnos el futuro, lo que hay que hacer. Un directivo tiene que saber gestionar pero también debe ser capaz de anticiparse y mirar hacia delante, lo cual no implica verlo todo, pero sí tener la sensibilidad suficiente para saber lo que va a venir. Es algo así como lo que sucede con los faros del coche, que sólo iluminan un tramo de carretera pero te permiten intuir lo que viene después. Aquel que es capaz de percibir lo que se avecina puede ir más deprisa. Los directivos deben tener el olfato para detectar lo que está sucediendo en algún lugar (a nivel micro aunque no suceda a nivel macro) y que da incidios sobre hacia dónde hay que tirar. Respecto a la crisis, existían componentes que estaban
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osé Ignacio Rivero (Madrid, 1948) es Ingeniero Industrial por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid y Diplomado en Organización de Empresas, por la EOI-Escuela de Negocios.

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Su vida ha estado ligada al mundo de la banca donde ha sido Subdirector General del Banco de Vizcaya, Director Territorial del BBV, Consejero Delegado del Banco Exterior de España, Presidente del Banco de Alicante, del Banco Simeón, del Banco Directo (del que fue su creador como primer banco sin oficinas de España) y del Banco Exterior de Bélgica. A lo largo de su dilatada carrera profesional ha sido consejero de numerosas empresas de sectores muy diferentes. Entre otros: Consejero de Banca Catalana, Consejero de la AEB (Asociación Española de la Banca), del Consejo Superior Bancario, de Argentaria, del Banco Atlántico, de Tabacalera, de Teneo, de Comunitel y otras entidades, así como Patrono de la Fundación Argentaria, de la Fundación Kovac, de la Fundación Banco Exterior y Vicepresidente de la Cruz Roja de Madrid. En la actualidad es Presidente de Tatum Consulting Group (www.tatum.es), empresa de consultoría y marketing funda-

da por él mismo en el año 1996, cuya misión es colaborar en la consecución de los objetivos de negocio de los clientes, ofreciendo soluciones integrales en Desarrollo Comercial y de Marketing y Desarrollo de Personas. Como consultor, José Ignacio Rivero ha trabajado para más de un centenar de instituciones financieras de España e Iberoamérica (México, Chile, Argentina, Venezuela, Colombia, Brasil, Puerto Rico...), principalmente ayudando a Presidentes, Consejos, Equipos de Dirección y Redes Comerciales. Igualmente, entre sus ocupaciones actuales están la de Consejero de Legalitas (de la que fue Presidente 2 años), Consejero del Banco de Santander en Colombia, asesor de la alta dirección de empresas e instituciones Financieras en España y Latinoamérica, Vicepresidente del Real Madrid, Patrono de la Fundación Real Madrid, Presidente de la Fundación Equipara y Miembro del Comité de Marcas Embajadoras e Imagen de España. Forma parte del Top Ten Speakers (www.toptenspeakers.com) que agrupa a los mejores oradores españoles y del Top Ten Strategic Marketing Spain (www. toptensmks.com) que reúne a los mayores expertos en Marketing de España.

“Los negocios se hacen con un profundo dominio del gasto. La austeridad en lo que no es necesario es muy importante”

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dando señales de que había que cambiar ciertos paradigmas. El mercado siempre transmite información que hay que detectar y descifrar. Por ejemplo, pensando en el futuro, hace poco leía un informe donde decía que de las 100 economías más importantes del mundo, 51 son países y 49 son empresas, y las expectativas son que el número de países se reduzca y el de empresas aumente. Es sólo un ejemplo que nos da una idea de qué importancia pueden tener las empresas y cuál los países. El poder se está deslizando. Hay muchas cosas que están ahí y que hay que identificar por parte de pensadores, dirigentes empresariales o políticos a la hora de pensar por dónde hay que ir dando pasos firmes. F. A.: Nos da la impresión de que la crisis no es “financiera” sino “humana”. Emilio Botín decía hace poco: “El problema ha sido el mismo que ha originado otras crisis anteriores: los excesos y la pérdida de referentes. Mi lectura es que el origen de la crisis no está en un mercado concreto, como el americano, ni se ciñe a un negocio especial, como las hipotecas subprime; activaron la crisis, pero no la causaron”. Detrás de cualquier exceso suele existir pecados del ser humano como la ambición desmedida o la avaricia. J. I. R.: La crisis ha sido producto de la codicia. No se puede fijar el bonus de los directivos con los resultados a corto plazo porque se deja el césped quemado. Los sueldos desorbitados no están justificados nunca. Pueden ser una consecuencia de determinadas circunstancias, pero todo aquel sueldo que entre el mayor y el cuarto y el quinto haya una diferencia tan elevada, me parece que no tiene sentido. Debe haber un ajuste retributivo. F. A.: Algunos fuentes dicen que lo que ha ocurrido era del todo imprevisible. J. I. R.: No estoy de acuerdo. El sobredimensionamiento del sector inmobiliario en nuestro país es un tema que no es de ahora. Llevamos mucho tiempo produciendo más viviendas de las que el país podía absorber. Era previsible. Lo sabíamos, lo que desconocíamos era quien iba a poner el alfiler. Lo mismo ha sucedido con otros productos como las subprime y los derivados. Hace poco le preguntaban a un banquero por qué su banco no había estado tan expuesto a

estos instrumentos. Y contestaba: “Nosotros lo que no comprendemos no lo hacemos”. En el mundo de los derivados hay muchas cosas que no se entienden y, sin embargo, nadie profundizó en este tema. Era algo que se intuía que explotaría. F. A.: La crisis también ha vuelto a abrir el clásico debate entre intervención vs. liberalismo. ¿Qué opina Vd.? J. I. R.: Hay una cosa que es cierta: no puede existir algo tan poderoso como el sistema de pagos mundial sin una regulación que nos garantice que no se va a producir una catástrofe como la que ha ocurrido. La actividad económica necesita de mecanismos de pagos muy sólidos que generen credibilidad y confianza en las transacciones para que se pueda actuar con agilidad. Esto para los defensores del liberalismo total puede ser chocante, pero cualquier cosa llevada al extremo es perniciosa. F. A.: Nos ha hecho con anterioridad un planteamiento a nivel “macro” del reto al que se enfrentan las organizaciones. A nivel “micro”, ¿cuáles son los desafíos concretos que tienen por delante? J. I. R.: Las organizaciones tienen que ser profundamente dominadoras de cuatro cosas. Primero, una gestión de personas más avanzada. El talento es una cosa que hay que atraer. Las organizaciones tienen que ser atractivas para que las personas puedan vivir en ellas y para que los mejores quieran trabajar en ellas. El éxito va por ahí, que las personas que trabajan en una empresa no se quieran ir a otra y las que no están trabajando quieran trabajar. Esa gestión de personas demanda muchas cosas, como por ejemplo tener en cuenta conceptos como el de conciliación o el equilibrio. El ejecutivo de película americana que no puede atenderte ni cinco minutos porque está tan atareado es una figura que me genera tristeza y preocupación. Hay que ir a directivos y organizaciones donde las personas se puedan desarrollar equilibradamente y no se vuelvan locos con el cortoplacismo que es, como decía antes, uno de los problemas que ha llevado al sector financiero a la situación que nos encontramos. Segundo. Otro aspecto importante en cualquier organización es dominar el proceso de desarrollo. No se puede

“Hay que apoyar más al pensador, al que nos provoca y puede tirar de la sociedad” “Las personas son lo más apasionante que hay en el mundo, pero lo más complejo y para lo que nunca se conoce todo lo necesario”

financiar el crecimiento únicamente vía recursos ajenos. Eso ha llevado a muchas organizaciones a la asfixia y a tener que recurrir al Estado para que las rescate de su situación. El crecimiento está bien pero sin poner el riesgo lo conseguido y pensando siempre en el medio y largo plazo. La obsesión por ser el primero o el más grande puede volverse en contra. Ser el más grande no es ser el mejor, hay otras cosas que también son importantes. Tercero. Hay algo que me parece muy importante en la gestión: la austeridad. Los negocios se hacen con un profundo dominio del gasto (y no hablo de inversión). El gasto productivo debe potenciarse al máximo porque ayuda a crecer siempre con el concepto de desarrollo del que hemos hablado antes. El gasto improductivo no tiene sentido: cochazos, fines de semana de lujo, etc. Esos comportamientos son debido a que muchos directivos tiran con pólvora ajena. La austeridad en lo que no es necesario es determinante. Es la receta del agricultor o del empresario de hace años que son los fundadores de muchas empresas que hoy son referencia. Cuarto. Es fundamental poner en prác-

tica el I + D + i, esto es, innovar, buscar lo nuevo con los tres componentes anteriores para construir y abrir los mercados y así poder competir en ese mercado global. Hay que ser proactivos en la búsqueda de la innovación, pero no en la innovación por la innovación, sino en la innovación para el desarrollo productivo, lo que debería llevar más a las empresas y dirigentes a apoyar el pensamiento, la universidad, la investigación, y a trabajar más íntimamente empresas-universidades que es uno de los grandes déficits de este país. España se ha desarrollado mucho en los últimos 30 años pero el pensamiento todavía debería recibir un impulso importante. Esto lo debe hacer el gobierno presionado y ayudado por el mundo empresarial. ¿Por qué no hay ningún gurú en España? Porque salir adelante escribiendo libros es una empresa de titanes. Cualquier pensador de otro país con menos méritos viene a darnos conferencias maravillosas para decirnos lo que llevamos haciendo 20 ó 30 años y en circunstancias negativas. Hay que apoyar al pensador, al que nos provoca y que puede tirar de la sociedad.
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F. A.: En un mundo globalizado la atracción del talento implica competir a nivel mundial, y ahí parece que España está perdiendo la batalla. J. I. R.: Lo primero que hay que hacer es apreciar el talento que tenemos que es mucho, y que creo que no se está valorando en su justa medida. Muchas empresas españolas están cambiando experiencia e inteligencia por menor coste y fuerza. Se prejubila a mucha gente con menos de 50 años y esa sangría no se puede admitir. Tal y como está la sociedad hoy día, una persona a los 50 años atesora tal cantidad de conocimientos que destruirlo es un lujo que la sociedad no se puede ni se debe permitir. Creo profundamente en esos jóvenes que han desarrollado empresas importantes pero no podemos obviar la importancia de la experiencia para todo. La última crisis importante se produjo a principios de la década de los 90 donde la morosidad del sector creció notablemente. Hoy día hay 40.000 puntos de venta del sector financiero y me atrevería a asegurar que un 70% están dirigidos por jóvenes entre 30 y 35 años. Si la última crisis fue a principios de los 90 estos jóvenes estaban en el colegio o en la universidad y no han vivido otras crisis. Y los que la han vivido están prejubilados. Aquellos que pueden tener experiencia en el momento actual sobre las cosas que hay que hacer no están. Se habla mucho de que hay problemas de liquidez en el mercado. No es sólo un problema de liquidez, sino que la persona que concede créditos tiene miedo. Los niveles de decisión y control del riesgo están sobrevalorados y eso hace que estos jóvenes directivos sean muy conservadores. La forma de estudiar el riesgo es la misma en situación de crisis que de bonanza. ¿Por qué no se hizo esa evaluación del riesgo antes de la misma manera? Esa falta de rigor en el estudio del riesgo es lo que ha generado la morosidad de ahora. La morosidad se genera cuando se concede el crédito y no se sigue. Hay que prever las circunstancias negativas que le pueden suceder a cualquier empresa con independencia de las garantías que pongan encima de la mesa. El negocio de la banca no es quedarse con terrenos, es que las personas disfruten del dinero para desarrollar sus negocios y paguen una justa retribución por ello. Si te doy facilidad de crédito que no vas a ser capaz de devolver entonces el problema

es mío. Llevo mi mal en mi propio error y además te he arrastrado a ti a ello por darte una financiación incorrecta. Un banco es un partner muy importante para un empresario porque es aquel que le debe decir: “No puedo financiar tu proyecto porque no te va a salir bien”. El riesgo consiste en financiar aquello que puede tener futuro, no financiar a aquel que tiene dinero o patrimonio. El objetivo es financiar una empresa que puede tener su cash flow que alimente su desarrollo y pueda devolver el capital. F. A.: Como dice el refrán “sabe más el diablo por viejo que por diablo”. Parece que sigue existiendo una sobrevaloración de las capacidades intelectuales y se dejan de lado otras variables incluso más importantes. J. I. R.: El talento está compuesto por varias cosas. Las capacidades de una persona son muy importantes, pero también la experiencia o los valores. En mi opinión no es sólo conocimiento sino tu conducta y el bagaje. En nuestro país llevamos muchos años destruyendo experiencia y reinventando cosas que ya existían. Cuando nos has vivido una cosa porque hasta entonces no existía, es comprensible que ocurra esto, pero cuando ya existía y piensas que vives algo como si fuera la primera vez es falta de madurez. F. A.: De todas formas muchas veces se pone el énfasis en la captación externa de talento cuando a veces ese talento existe dentro de la propia organización y lo que hay que hacer es valorarlo y potenciarlo para que aflore. J. I. R.: Así es. La captación de talento es algo bueno y creo en la cantera mundial, pero desde mi punto de vista, la cantera local que se desarrolla contigo e incorpora tus valores y no sólo conocimiento, es algo que se debe potenciar aún más. Habitualmente la cantera mundial aporta conocimiento y experiencia, pero los valores y la cultura de una organización son también determinantes. Cuando una persona ha vivido desde abajo esos valores y sabe qué normas y pautas de actuación rigen en la organización también está añadiendo talento. Esa cantera es importante desarrollarla y que crezca. F. A.: Antes citaba el tema de la conciliación. Tatum trabaja y potencia en las

organizaciones políticas y prácticas de este tipo. ¿Qué es para Vd. la conciliación? J. I. R.: La conciliación no es sólo atender a los más cercanos, sino desarrollar a la persona como un ser humano integral. Parece mentira que hace siglos se pensaba en ese hombre integral y ahora vivamos tan instalados en el cortoplacismo. La conciliación es una forma de pensar. Para tener un buen directivo hay que conseguir que esté equilibrado y mantenga una vida ordenada en las diferentes parcelas de la vida. En definitiva, la persona (con mayúsculas) como elemento básico del desarrollo de todos los agentes que intervienen en la sociedad. F. A.: Vd. ha ocupado numerosos puestos de Alta Dirección. ¿Qué es lo más difícil de un cuando se ocupa un cargo de máxima responsabilidad? J. I. R.: Sin lugar a dudas la gestión de personas, pero no sólo cuando se ocupa un puesto de Alta Dirección, sino también cuando se es madre o padre. Las personas son lo más apasionante que hay en el mundo, pero lo más complejo y para lo que nunca se conoce todo lo necesario. F. A. ¿Cuál ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió? J. I. R.: En un momento de mi vida me tocó hacer una reducción importante de plantilla, ya que en caso contrario la empresa no habría sido viable. A pesar de que se buscó la forma de hacerlo causando el menor impacto posible a los afectados, y creo que se logró, es muy duro. Lo intentamos gestionar tratando cada caso de forma individualizada y potenciando las salidas de aquellos que tenían unas opciones de buscar otro empleo u otros caminos. Para mí fue un aprendizaje muy duro. Para salvar a la mayoría de los puestos de trabajo a veces hay que vivir momentos muy difíciles. F. A.: En numerosas ocasiones escuchamos que en la mayor parte de los ámbitos -empresa, política, economía, docencia...- se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. ¿Es posible que gente tan incapaz llegue tan arriba? Y si es así, ¿Cómo lo explica Vd.?
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“En España llevamos muchos años destruyendo talento y experiencia y eso no se puede permitir”

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ÍNTIMO Y PERSONAL

“La conciliación es una forma de pensar que consiste en desarrollar a la persona como un ser humano integral. Para tener un buen directivo hay que conseguir que esté equilibrado y mantenga una vida ordenada en las diferentes parcelas de la vida”
J. I. R.: Sí es posible. En primer lugar, porque existen algunas organizaciones profundamente imperfectas en dónde los méritos no son los elementos que más valoran los directivos que tienen que tomar decisiones sobre las personas. Muchas veces se valora más la proximidad, la afinidad, las lealtades inconfesables, el servilismo, el resultado a corto plazo (ganar, aunque sea de penalti injusto en el último minuto o metiendo goles con la mano por ejemplo), y tantos otros atributos negativos que en algunas ocasiones encumbran al poder a personas que no se lo merecen. Es una consecuencia de la sociedad que hemos montado, en gran medida, dónde algunos valores son casi perseguidos, o considerados obsoletos o propios de otras épocas. Por otra parte, el talento, la creatividad, la proactividad, etc… muchas veces asustan a los jefes, a los malos jefes. Realmente tenemos mucho que mejorar en la gestión de personas, sigue siendo una asignatura pendiente. F. A.: Vd. lleva varios años como Vicepresidente del Real Madrid. El sector es muy complejo y el Real Madrid es una institución muy particular. ¿Cuáles son las principales lecciones que ha aprendido durante este tiempo? J. I. R.: Muchas. Para mí esta experiencia ha resultado maravillosa; primero porque para un madridista poder trabajar para el Real Madrid es algo tan importante desde el punto de vista emocional que no sabría compararlo con otra vivencia profesional. Es todo muy distinto. En segundo lugar nunca había trabajado para una marca tan potente a nivel mundial. No en vano estamos hablando de la marca española con más reconocimiento en todo el mundo. Esto supone una grandísima oportunidad en todos los campos pero también una sobrecogedora exposición a todo lo bueno y todo lo malo que es capaz de generar la sociedad que hemos creado. En tercer lugar, todos sabemos que los jugadores del Real Madrid están entre los mejores del mundo (esto ha sido casi a lo largo de los últimos 50 años de este Club) pero hoy puedo afirmar, que en otras áreas (diferentes a las deportivas) y también en las áreas deportivas, en los equipos de apoyo, el nivel de los profesionales del Real Madrid es muy alto. No en vano el Club en los últimos años ha tenido los mejores resultados económicos del fútbol mundial, y esos resultados son la consecuencia, por supuesto, de la actividad deportiva, pero también del marketing, de la tecnología, de la gestión de recursos humanos, de la gestión financiera, de la gestión de aforo y las Áreas VIP, de la gestión de socios y peñas, de la gestión de medios de comunicación, de los responsables del protocolo, de la gestión de compras, en fin, es la suma de la actividad de todos estos grupos de profesionales es la que hace posible ser líder mundial en gestión de una entidad deportiva en el mundo del fútbol, y si tenemos en cuenta que el fútbol es el deporte más seguido y más influyente del mundo… En cuarto lugar, en el Real Madrid el fútbol lo abre todo, pero nuestra sección de Baloncesto es la que más éxitos atesora a nivel europeo, y en sí misma sería suficiente para convertir a esta entidad en ejemplo de gestión y resultados. A mí me parece que como madridistas no valoramos suficientemente lo que supone tener una sección como ésta. Y por último, la importancia de todo lo anterior hace que sea especialmente necesario luchar por la defensa de los valores que han hecho grande a este Club: el esfuerzo, la ambición de éxito, la humildad cuando se consigue, la capacidad para superar los contratiempos, el espíritu de equipo, el señorío ante la derrota, la exigencia, el respeto al contrincante, el juego limpio, el respeto a las personas, la ética,… En fin, todo aquello que debería estar presente en todo tipo de entidad pero que aquí, es si cabe, mucho más importante. F. A.: Executive Excellence es una revista con un enfoque multidisciplinar que pretende acercarse al management desde diferentes perspectivas. Vd. es Ingeniero Industrial, ¿qué le enseñó la ingeniería que luego aplicó al mundo de la gestión? J. I. R.: Soy Ingeniero Industrial de la especialidad de Organización Industrial, y en las aulas aprendí la importancia del método, de los procedimientos, de los modelos, de las estructuras, de los sistemas, programas, personas. Todo esto es lo que sirve como catalizador del talento que hace que personas normales sean capaces de conseguir retos que superen sus capacidades, es decir: PERSONAS + LÍDER + MÉTODO + ESFUERZO + ILUSIÓN = LOGRO SEGURO Y RECURRENTE. F. A.: Vd. ha dedicado 30 años a labores comerciales. Hace unos días nos decía el Presidente de una compañía que “todo directivo debería tener experiencia comercial”. Nos da la impresión que todavía queda mucho por hacer en este apartado. ¿Qué nos puede decir? J. I. R.: Sin lugar a duda, la actividad comercial en nuestro país está mal valorada. Si Vd. pregunta a un universitario si quiere realizar una actividad comercial, no sé lo que respondería, pero sí sé lo que piensa. No quiere, no le gusta, no le atrae. Sin embargo, yo creo que hay dos actividades que en realidad es una sola que son las más apasionantes que una persona puede realizar: gestionar personas bien sean colaboradores o clientes. Deberíamos hacer un esfuerzo serio porque los jóvenes principalmente comprendieran la importancia de esta actividad, y eso sin lugar a dudas es tarea de los líderes. El problema es que la mayoría de los líderes no han gestionado un cliente en su vida y en cuanto a gestionar personas… dejamos mucho que desear. F. A.: Después de muchos años dedicado a la banca Vd. decidió crear su propia empresa. Según algunos estudios recientes el 80% de los universitarios quiere ser funcionario. Nuestra experiencia nos dice que en la gente no existe el “miedo a emprender” sino el “miedo al fracaso”. ¿Qué mensaje transmitiría a los emprendedores? J. I. R.: Todas las etapas que he tenido la suerte de vivir en mi vida han sido apasionantes y no renunciaría a ninguna de ellas, ni siquiera a aquellas que han sido más difíciles, complejas o duras. Pero las mejores son aquellas que han supuesto emprender, crear, iniciar algo y descubrir cosas nuevas. En este sentido, lo más importante de mi vida ha sido ser padre, en primer lugar, de mis hijas, y luego de las empresas en la que he participado en su gestación desde cero y también en los proyectos de cualquier tipo que he emprendido junto con otras personas. ¿Hay riesgos? Sin duda, pero hay vida y vivir es maravilloso. Tenemos que perder el miedo al fracaso. En la mayoría de los casos se aprende más de una derrota que de una victoria I

1. Una lección que le haya enseñado la vida: La humildad. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: La codicia. 3. Una lección que le haya enseñado el mundo del fútbol: La emoción. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Apasionante. 5. Lo que más echas de menos en esta sociedad: Paciencia. 6. Un consejo para los jóvenes: Ilusión. 7. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: Universalidad, el conocimiento amplio. 8. Cualidad más importante del empleado del siglo XXI: La capacidad de lucha y sufrimiento. 9. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Potenciar la enseñanza y la investigación 10. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: La madre Teresa de Calcuta. - Actual: Con un bisnieto mío. 11. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es bueno. 12. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: - Libro: “La última lección”, de Randy Pausch. - Película: “Que bello es vivir” (1946), de Frank Capra. 13.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Una palabra: lucha.
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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

José María Gasalla Presidente de Talentum jmgasalla@gasalla.com / www.gasalla.com www.roadshowconference.com

José María Gasalla:

la confianza en la confianza
osé María Gasalla es Ingeniero Aeronáutico por la Universidad Politécnica y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) con una tesis doctoral sobre el tema “El sistema de organización de las Entidades Financieras en España”.

J

También es Diplomado de Estudios Avanzados (DEA) en el Doctorado de Psicología Social de la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Marketing por la American Marketing Association (A.M.A). Es Director del Programa Gestión del Talento (GT) de ESADE (Madrid) y Evaluador del proceso de acreditación de coaches profesionales, senior y coaches ejecutivos de AECOP (Asociación Española de Coaching). Igualmente es Presidente de Talentum, empresa desde la que imparte conferencias por todo el mundo. Fundador y Socio -Presidente del Grupo Desarrollo Organizacional (1980), desde hace más de 25 años ejerce como consultor y asesor de organizaciones, tanto públicas como privadas, entre las que destacan BBVA, Banco Santander, Banco de Galicia, Banco Popular, Coca-Cola, Digital, Ford, IBM, Iberia, Telefónica y Zara. Ha trabajado y presentado ponencias en diferentes lugares del mundo como Asunción, Belo Horizonte, Bruselas, Buenos Aires, Chicago, Dublín, El Cairo, Gramado, Hamburgo, Helsinki, Lima, Lisboa, Londres, México, Recife, Río de Janeiro, Santiago de Chile, Taipei y Washington. Es autor de varios libros como “La nueva dirección de personas” o “Marketing para la formación de directivos”. El último de ellos se titula “Confianza” (Empresa Activa, 2008) escrito junto a Leila Navarro. Según los autores, “vivimos en un mundo marcado por la desconfianza. Si ya resulta difícil confiar en nosotros mismos, mucho más complicado es hacerlo en los demás. Desde niños comenzamos a construir nuestro pequeño búnker que nos aísla del mundo y nos protege de los peligros, evitamos hablar con desconocidos y la inseguridad es la norma que impera en nuestro día a día. A todo esto hay que añadir que a lo largo de nuestra vida la confianza es puesta a prueba y sufre numerosas crisis. Sin embargo, no podemos vivir continuamente dudando de nuestras capacidades y sospechando de todo el mundo, ya que factores como éstos impiden nuestro progreso laboral y no sólo nos abocan al fracaso, sino también a la soledad”.

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El mayor capital que puede tener una empresa hoy día es su capital relacional que se desarrolla a través de la confianza
FRANCISCO ALCAIDE: Mucho se habla de la escasez de talento, de falta de compromiso, de voluntades débiles. ¿Qué nos puede decir? JOSÉ MARÍA GASALLA: Mi tesis es que el ser humano tiene la energía en su interior, y lo que hay que hacer es reconvertir la energía potencial en energía cinética. La energía potencial está, pero se pone en movimiento cuando existe algo que tiene sentido en nuestras vidas. No creo en la motivación sino en la automotivación. El problema es que las empresas se empeñan en desmotivar. ¿Cómo? Mediante políticas de recursos humanos que son incoherentes, con injusticias, con no remover a personas que no deberían haber llegado donde están y tapan a otras muchas que valen. Los buenos profesionales entonces tienen dos opciones: salir de la empresa o amoldarse a no valer porque el de arriba no le permite expresar y demostrar su valía. Hoy día que se nos llena tanto la boca con el talento, existe un gran desconocimiento del talento que existe en las organizaciones. No sabemos el
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talento que hay. Esta adormecido y no se pone en marcha. El problema es que llega un momento en que el ser humano, como todos los seres vivos, aplicamos la homeostasis, que es la capacidad de reequilibrarnos con el entorno en el que estamos inmersos y al final nos acomodamos tanto que nos olvidamos de que tenemos otras posibilidades y otras capacidades internas. F. A.: Las crisis, como la actual, suelen ser buenas para expulsar a aquellas empresas menos profesionales y además bien gestionadas sirven para despertar talentos y salir fortalecido de ellas. J. M. G.: A mí la crisis me parece una gran oportunidad. Clarifica, limpia, despierta, abre ventanas y posibilidades, descubre realidades que tenías al lado y no veías. Una persona que no se deje arrastrar por el miedo tiene grandes oportunidades en la crisis. F. A.: El miedo es uno de grandes enemigos del ser humano. ¿A qué se debe tanto miedo? J. M. G.: La falta de confianza en uno mismo degenera en miedo, y los miedos desembocan en la parálisis, en la impotencia y en la cerrazón. Cuando una persona se asusta se bloquea y entonces deja de ver el panorama con amplitud. Ya los seres humanos somos limitados (sólo vemos el mapa del territorio y no el territorio), en situaciones donde hay presiones, incertidumbres, donde se están rompiendo muchos esquemas, hay personas que se están convirtiendo en verdaderos inválidos. F. A.: Parece que ese miedo también existe entre los jóvenes que son los que deben tener mayor capacidad de asumir riesgos. J. M. G.: He trabajado 34 años de profesor universitario en la UAM. La mayor parte de los estudiantes salen de la universidad con un ansia de acomodación terrible. Su mayor preocupación es la acomodación y la seguridad. Monte dos empresas en México y Brasil, hace 15 y 10 años respectivamente, y ofrecía trabajo a los alumnos. El porcentaje que decía que le podía interesar no llegaba al 10%. El argumento básico era: “¿Dónde se vive mejor que en España?”. Mi contestación automática era: “Probablemente sea cierto lo que dices pero, ¿por qué no lo reconfirmas tú? Porque no vas, vives la realidad y luego

si no te interesa decides volver?”. Tenemos un país con grandes dificultades tanto laborales como de otro tipo por exceso de apego a bienes materiales e incluso a personas. Se confunde con frecuencia el apego con el amor y no tienen nada que ver. Yo hablo de amor cuando hablo de management. Parece que no es aceptado el concepto en el mundo de la empresa y a mí me parece un error. Pero el amor comienza desde la legitimación del otro como legítimo otro, como dice Humberto Maturana. El amor comienza en el respeto a la individualidad. Da la sensación de que el amor de pareja implica que dos se convierta en uno, lo cual me parece un absurdo. De dos se debería hacer más de dos, no menos. Al final uno intenta transformar al otro a imagen y semejanza y de ahí viene la ruptura de muchas relaciones porque no se partía del respeto del otro. Y lo mismo sucede en el mundo de la empresa. Hay mucha gente que termina identificándose con su puesto de trabajo: “yo soy mí puesto”, con lo cual, cuando pierde el puesto se crea una crisis interna de desapego tremenda. Si sólo eras tu puesto y no tú mismo, es muy difícil que puedas subsistir. En definitiva, es cuestión de madurez. Llevo 35 años trabajando con empresas de sectores y tamaños muy diferentes y cuando hacía reclutamiento y selección, buscábamos básicamente tres cosas: Actitudes, Valores y Nivel de Madurez. El conocimiento no importa. Puede importar cuando tienes una vocación muy extrema sobre algo y quieres seguir profundizando en ese algo. Es un tema para los especialistas. F. A.: La clave está más bien en la gestión de las relaciones y en la gestión de emociones y sentimientos. J. M. G.: En mi caso estudié la carrera de Ingeniero Aeronáutico y muchos de mis compañeros tenían serias dificultades con lo que luego se ha llamado “Inteligencia Emocional”. En las escuelas de ingeniería la enseñanza era puramente matemática, algo que era importante, pero se dejaba a los alumnos muy desvalidos respecto al mundo de la empresa y las organizaciones. Esto ha cambiado poco. En alguna universidad se están introduciendo estas competencias relacionales y emocionales que hacen que el alumno se pueda valer mucho mejor, no en situaciones normales en las que todo el mundo se

¡CONFÍA!
No nacemos sabiendo, sólo confiando Confiamos en los brazos que nos levantan de la cuna y nos acogen En las palabras que nos enseñan, en los pasos adultos que nos guían Confiamos en el beso que cura el dedo herido Que guardarán nuestros secretos y cumplirán todas las promesas Confiamos que el amigo al que le dejamos un juguete nos lo devolverá después En el superhéroe que detiene a todos los malos En el amor eterno de la primera novia En la estrella fugaz que hace que se cumplan los deseos Crecemos y nos hacemos sabios Suceden muchas cosas y aprendemos a desconfiar Brazos que se cruzan y nos niegan apoyo Palabras dichas con la boca pequeña Personas que nos conducen a callejones sin salida Besos que hieren Amigos que toman algo prestado y nunca lo devuelven Héroes veletas Amores que juran durar hasta el final de la vida, y que terminan a mitad de camino Falsos brillos decadentes Pero la confianza es parte de nuestra naturaleza Y, ocurra lo que ocurra, nunca dejamos de confiar Que haya brazos siempre abiertos Las palabras sean de disculpa Los pasos nos lleven de vuelta a casa Los besos sean de reconciliación Que los secretos sean olvidados, y las promesas, jamás Que los amigos siempre nos recuerden Los héroes se rediman Y que siempre haya una luz Una voz en nuestro interior no para de decirnos: ¡Confía! Pues confiar es una forma de saber Que en nuestra esencia vive el niño que nada sabe, que sólo confía. “¡Confía!”, en “Confianza”, José María Gasalla y Leila Navarro, págs. 128 y 129.

“La variable más crítica que hace perder la credibilidad es la falta de coherencia. No se puede predicar austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas”

vale, sino en situaciones excepcionales como la actual de crisis. En las crisis es donde se ve la persona que tiene una preparación de fondo sólida y cierto nivel de emprendedurismo. Es otro de los temas en España. Una de las claves del espíritu emprendedor es estar dispuesto a correr riesgos. Es otro de los déficit culturales que existen y que va ligado al proteccionismo, al apego, a la acomodación. Y todos sabemos por la historia que el gran empresario es el que ha fracasado tres, cuatro o cinco veces y se ha levantado. Es lo que se viene llamando “resiliencia”. F. A.: No tenemos claro si la falta de espíritu “emprendedor” se debe al miedo al riesgo o tal vez al miedo al fracaso que implica ser señalado, ridiculizado y minusvalorado. J. M. G.: No sólo existe el miedo al fracaso sino también miedo al éxito. En un país como Estados Unidos, la gente se siente orgullosa de la persona que progresa. A medida que va subiendo todavía se le empuja más para que siga hacia arriba. Aquí a la gente le da miedo destacar porque al que sube se le intenta bajar, y eso nos lleva inevitablemente a la mediocridad que es un estado que no da muchos problemas… “Me mantengo ahí sin molestar a nadie y así me dejan tranquilo”. A muchas personas les asusta el éxito y se retraen. F. A.: Vd. decía antes que no cree en la motivación sino sólo en la automotiva-

ción. ¿Qué es lo que hace ponerse en marcha esa automotivación? J. M. G.: Mi padre fue funcionario toda la vida. Partió de auxiliar administrativo y llegó a ser Inspector General de los Servicios de Hacienda. Para mí es un referente. Nunca pudo ir a la universidad, pero cuando se jubiló, con 70 años decidió ir a las aulas. Se licenció en Derecho a los 75 años y luego se hizo Censor Jurado de Cuentas. A los 82 años me dijo: “Ahora creo que tengo que estudiar para el futuro”. Estuvo 4 años yendo de 7 a 10 de la noche a una academia para aprender informática e inglés, porque decía que si no, no había futuro. Y a los 88 años comenzó a estudiar otra carrera. Iba media hora antes de empezar las clases para conseguir un buen lugar. Como era muy creyente decidió estudiar. Se murió a los 90 años tan joven como cualquiera de nosotros. La juventud está en el deseo de seguir descubriendo. Creo que hay una correlación interesante entre el afán de aprendizaje y la automotivación. El afán de aprendizaje como sentido vital te lleva a un nivel de automotivación casi continuo. A mi padre le veía con las pilas puestas de manera continua. F. A.: El conformismo parece una tendencia del ser humano que se acrecienta en momentos de incertidumbre como el que vivimos donde se busca a toda costa la seguridad. J. M. G.: Hay gente que dice: para qué me voy a complicar la vida. Respeto las

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“La desconfianza en su justa medida es buena; el problema es cuando se convierte en regla”
decisiones de cada persona, pero creo que cada uno de nosotros tiene unos talentos de los que somos responsables. Desde mi punto de vista, no vale decir: tengo 14 talentos pero con 6 me vale y es suficiente. A nivel individual puede ser así; pero, ¿a nivel social? Tal vez podrías aportar más. No podemos ir a un planteamiento individual en un mundo como el actual. Tenemos que sentirnos integrados en ese mundo y cada uno debe hacer lo que crea que debe poder hacer. Y esto se relaciona con el concepto de la inclusión. En nuestra educación nos han metido en paradigmas mentales de exclusión, fragmentación, cortoplacismo, individualismo. Para mí la inclusión no significa lo “uno o lo otro” sino lo “uno y lo otro”. En la universidad lo veía. Si te llevabas bien con un grupo de gente no te podías llevar bien con otro. Quiero estar bien con unos y otros. Esto sucede a menudo en el mundo de la empresa. En general, el nivel de fluidez en las organizaciones es escaso. No existe comunicación transversal. Cada uno está a lo suyo. A la gente sólo le preocupa por lo que le evalúan y no tiene en cuenta el impacto que puede tener su trabajo en otras áreas o departamentos. En definitiva, volvemos a la exclusión: me intereso yo, lo demás no me interesa. A nivel macro, en Occidente se habla de que el primer mundo debe ayudar al tercer mundo. No estoy de acuerdo con esa premisa. No creo en la existencia de varios mundos. Hasta que no nos demos cuenta de que sólo estamos en un único mundo y que lo que hagamos va repercutir todo en todo, no avanzaremos. Lo estamos viendo con la crisis financiera. Estamos en un sistema de sistemas en el que estamos todos inmersos. Hay que elevar la cabeza. No puede ser que sólo pensemos en nosotros mismos. F. A.: Parece que el gran cambio por hacer pasa por el ser humano. Jacinto Benavente decía: “No hay más revolución que calor en los corazones y luz en las mentes”. ¿Vd. cree que el ser humano mejora con el paso de los años? J. M. G.: Los autores presocráticos hace más de 2.500 años decían las cosas de manera muy similar a los gurús actuales. Creo que ha habido una evolución grande desde el punto de vista científico y tecnológico. A nivel humano creo que no ha habido mucha evolución, diría que muy poca. Nos seguimos matando, agrediendo unos a otros y guiados muchas veces por nuestras pasiones más bajas. F. A.: ¿Es optimista respecto al futuro? J. M. G.: El futuro respecto al ser humano lo veo con optimismo aunque no sé a qué precio a qué coste y a qué plazo. Hay pensadores que dicen que éste es el siglo del humanismo. Debe serlo. Pero, cómo vamos a llegar allí no lo tengo tan claro. El sistema capitalista de economía de mercado no es el camino. Tiene que haber una crisis. Necesitamos una ruptura al estilo de la reingeniería de procesos. Enfrentarnos al papel en blanco: no se trata de mejorar lo que estamos haciendo sino que pensemos “ex novo” cómo podríamos hacer lo que hacemos de otra manera. La crisis que vivimos, desde mi punto vista, no va a cambiar el sistema pero puede ser una señal de alarma. La situación actual no es sostenible. Hay 1.000 millones de personas que viven y 5.000 millones que malviven. La diferencia es enorme. He estado hace poco en Luanda (Angola). Es un país destruido por la guerra de la independencia y la guerra civil. A pesar de ser una nación con una gran riqueza (segundo país productor de petróleo de África así como de diamantes y oro) es imposible moverse del hotel sin guardaespaldas. El país está lleno de chinos, brasileños, americanos que van a por el petróleo y en medio están los angoleños que viven en condiciones extremas. El 52% de la población tiene la malaria. Si te asomas, aunque sólo un poco, ves tanta pobreza que se te cae el alma a los pies. Existen incluso países más pobres. En definitiva, creo que debe llegar el renacimiento del ser humano pero no sé a costa de qué. Habrá que romper cosas. F. A.: Parece que queda mucho trabajo por hacer. J. M. G.: Peter Drucker decía que el gran problema de las organizaciones y las personas es abandonar aquellas formas de hacer que nos han dado éxito en el pasado. Esos comportamientos se refuerzan y se convierten en hábitos. El próximo gran desafío de las escuelas de negocio va a ser enseñar a los ejecutivos a desaprender. Cómo podemos retirar aquellos esquemas mentales y comportamentales que ya no son válidos. F. A.: Mucho se habla en estos días de los sueldos de los directivos y de sus compensaciones cuando salen de la empresa a pesar de haberlo hecho mal. El INE (Instituto Nacional de Estadística) acaba de publicar unos datos que dice que “el salario de los directivos es un 206% más alto que el del empleado medio”. J. M. G.: A mí me cuesta mucho aceptar que el sueldo del presidente de una empresa pueda ser 200 veces mayor que el de la persona que menos gana. Me parece que no vale tanto su trabajo. Ni tampoco estoy de acuerdo que si fracasan salgan con indemnizaciones tan elevadas. Estas cuestiones no solucionan el tema de fondo pero son simbolismos y los sistemas sociales funcionan mucho por símbolos. La gente se va a empezar a creer que las cosas cambian cuando detecten símbolos que así lo corroboren, y los primeros que deben dar ejemplo son los de arriba ya que eso se transmite hacia abajo. Nada cambia si yo no empiezo por cambiar. F. A.: Vd. ha escrito recientemente “Confianza” (Empresa Activa, 2008). Allí dice: “Ante la realidad que vivimos, confiar es lo opuesto a aquello que el sentido común nos aconseja hacer, es nadar a contracorriente y justamente nadando a contracorriente podemos llegar más rápido y con menos esfuerzo a nuestros objetivos”. ¿Cuáles son las claves de la confianza? J. M. G.: He elaborado un Modelo Competencial en el que la confianza la considero como un Metavalor del cual derivan 10 Cs (a nivel operativo son 7 Cs) para que una organización o un profesional genere confianza. En concreto: 1) Conciencia : no todo el mundo es consciente de él mismo ni de los demás. Demasiadas actividades las hacemos de manera inconsciente; 2) Claridad: cuyo elemento básico es la verdad. No se dice la verdad por miedo a la reacción del otro, a que se sienta mal. Por eso es tan importante la asertividad, decirle al otro lo que piensas que debes decirle sin agredirle pero tampoco sin agredirte tú por quedarte algo dentro que quieres sacar fuera. 3) Cumplimiento: hacer lo que se dice; 4) Compromiso: que quiere decir que estás entero en lo que haces; 5) Coherencia: decir y actuar de la misma

“El gran desafío para las escuelas de negocio es enseñar a los ejecutivos a desaprender”
manera; 6) Consistencia: es una variable temporal. Que nuestro comportamiento esté alineado con unos valores. Cambiar de camiseta no fomenta la confianza; 7) Coraje: los comportamientos derivados de las 6 Cs anteriores son muy duros y se requiere mucho coraje. Sobre todo cuando alrededor predomina la desconfianza. F. A.: ¿De esas 7 Cs hay alguna que revista especial importancia? J. M. G.: La variable más crítica que hace perder la credibilidad es la falta de Coherencia, que significa lanzar a los demás un mensaje y actuar de manera contraria al contenido del mensaje. No se puede predicar austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas. Es destructivo. Es falta de respeto. Es no tener en cuenta la dignidad de las personas, y lo mínimo que se puede hacer es respetar al ser humano. En el mundo de la empresa existe mucho doble lenguaje. Los discursos que dictan los altos directivos son cada vez más elaborados y mejores aunque luego los hechos no se corresponden en muchas ocasiones. F. A.: No obstante, confianza no es ingenuidad y hacen falta unas ciertas normas de control que eviten que la situación se pueda ir de las manos. J. M. G.: La desconfianza, es decir el control, en su justa medida es buena
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Biblioteca recomendada

Íntimo y personal
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Que no todo el mundo te quiere. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: El esfuerzo y el conocimiento a veces no bastan. 3. Una lección que le haya enseñado su experiencia internacional: Somos muy pequeños al lado de todos los que te rodean. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Apasionante y complejo. 5. Lo que más echa de menos en la sociedad: Más nivel de confianza entre las personas. 6. Un consejo para los jóvenes: Que se busquen dentro de ellos en qué son especiales y singulares. 7. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: La capacidad de gestionar lo paradójico, incierto y complejo. 8. Cualidad más importante del empleado del siglo XXI: La exigencia de ser respetado. 9. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Potenciar el sistema educativo primario para trabajar no sólo con conocimientos sino también con actitudes y valores. 10. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: Sigmud Freud. - Actual: Barack Obama. 11. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es bueno por naturaleza pero no sé si los cambios se producen antes de ser hombre. 12. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: - Libro: “El hombre en busca de sentido”, de Viktor Frankl. - Película: “Tiempos modernos”, de Charles Chaplin. 13.: A qué persona le gustaría realizar coaching: Amancio Ortega. 14.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: El aprender es vivir y solamente se vive si se sigue aprendiendo.

e incorporar mejor profesional para cada puesto. Si bien son varios los factores que determinan el es tan Claudio Fernández-Aráoz ofrece las claves para encontraréxito o fracasoallaboral, ningunomejores.importante para un directivo como la capacidad para encontrar, contratar, integrar y retener a los

Rodéate de los mejores explica los conceptos y las herramientas útiles para acertar en los nombramientos. La obra es un recurso completo para los directivos interesados en mejorar su capacidad para contratar y promocionar a los mejores. Como el propio Fernández-Aráoz explica, conseguirlo es una tarea difícil, pero no imposible; pues rodearse de los mejores es una disciplina que los líderes pueden y deben dominar, tanto para su organización como para su propio éxito.
Claudio Fernández-Aráoz es socio y miembro del comité de dirección de Egon Zehnder International, firma global líder en la búsqueda y selección de ejecutivos, donde lleva trabajando más de veinte años realizando proyectos para importantes organizaciones de todo el mundo. Es MBA por Stanford y sus artículos han sido publicados en prestigiosas publicaciones internacionales como Harvard Business Review y MIT Sloan Management Review. 

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Rodéate de los mejores Claudio farnández-Aráoz LID editorial

para sobrevivir porque la especie humana es muy débil. En cierta ocasión le preguntaron al torero Luis Miguel Dominguín: “¿Vd después de tantas corridas no tendrá miedo? Y contestó: “El día que me falte ese miedo seré torero muerto”. Hay que establecer ciertas alertas dependiendo de cada situación. No es lo mismo pasear a las 12 de la noche por Sao Paulo o México DF que por Madrid. El problema es cuando la desconfianza se convierte en regla. Es como las fobias que te hacen incompetente. Si tienes fobia a volar, entras en pánico; si eres de entrada desconfiado, vas a tener muchas dificultades en las relaciones, y hoy día el mayor capital que puede tener una empresa o un profesional es el capital relacional que sólo se desarrolla gracias a la confianza. F. A.: En estos tiempos difíciles se habla más que nunca de regulación lo que parece que es un poco contradictorio con la confianza. J. M. G.: Se quiere ganar confianza a base de control y regulación y eso en sí mismo es chocante. Cuanto más control, más desconfianza y más regulación se necesita. Me gusta decir: C + C = C; es decir Confianza + Control = Constante. Además, es importante apuntar que el control cuesta mucho dinero. En la ecuación ninguna de las C es igual a cero y en cada caso habrá que buscar la curva que optimice la confianza.

F. A.: Nos da la impresión de que el mayor enemigo de la confianza es la falta de autoconfianza en uno mismo. Cuanto más insegura es una persona, más necesidad de control. J. M. G.: Así es. Me gusta definir el liderazgo como la creación de espacios de confianza que faciliten y posibiliten el incremento de la autoconfianza de los colaboradores. La autoconfianza deriva de la autoestima. Cuando era pequeño a los chicos americanos se les decía: “You´re the best, you´re going to be the one, you, you, only you”... Aquí se nos decía: te equivocas siempre, eres pequeño, etc.. Estamos inmersos en una cultura judeocristiana que tiene su influencia. He encontrado a mucha gente excelente que no creían en ellos mismos, y si tú no te lo crees nadie se lo cree. F. A.: Hoy, sin embargo, parece lo contrario y se peca por parte de algunos jóvenes de exceso de autoconfianza. ¿Hemos pasado al otro extremo? J. M. G.: Sí, hay jóvenes (no todos, por supuesto) que se creen dioses, que no tienen obligaciones, sólo derechos. Sin embargo, me da la sensación que esos aires de autosuficiencia no es autoconfianza porque probablemente no lo sostiene nada sólido. Vamos a ver qué pasa en tiempos de crisis y si son capaces de mantener esa fortaleza cuando vienen malas dadas. El vivir durante bastante tiempo de forma acomodada produce debilidad I

por el Robert ex operaciones de Microsoft, puede evitar las nueve del éxito: “prácticas heredadas” casi derriban a gigantes En SeducidosMotors,éxito,trampasJ. Herbold,las director decon 26 años queexperienciamuestra cómo como General Kodak y Sony. Herbold, un veterano de en Procter &
Gamble, sobreviviente de cada trampa, le ofrece tácticas probadas para impedir la arrogancia, la presunción y la negligencia, al tiempo en que aprovecha sus logros, mantiene su impulso y conserva su posición de mercado.

“Herbold llega a meollo del por qué las organizaciones e individuos exitosos con frecuencia fracasan, y cómo es posible evitarlo. Su profundo análisis de compañías específicas que todos conocemos hacen de éste, un libro muy útil que yo recomiendo ampliamente”. Indra K. Nooyi, presidente & CEO, PepsiCo “Resulta muy instructivo leer los detallados casos de estudio que muestran cómo algunas compañías exitosas pierden el rumbo, mientras otras siguen siendo exitosas. A través de estos ricos ejemplos, Herbold muestra cómo conservar el éxito”. Koh Boon Hwee, presidente DBS Group Holdings / DBS Bank Asia

SEDUCIDOS POR EL ÉXITO Robert J. Herbold Mc Graw Hill

el corazón se tensa y el cerebro bien. Si nos sentimos peligro, reaccionamos atacando, aislándonos o simplemente huyendo. Estas formas de actuar impiCuandocomprendamosdesboca, el cuerpo seimposible que éstosno funcionacomo realmente somos.en den que a los demás y hacen nos vean Mario Alonso Puig nos invita a reflexionar sobre aspectos capitales de nuestra existencia y nos ayuda a trazar el itinerario que nos conducirá a una nueva tierra: el terreno de las múltiples oportunidades. Vivir es un asunto urgente ofrece el apoyo necesario para afrontar los desafíos que se plantean en nuestras vidas, proporcionándonos alegría, ilusión, tranquilidad y confianza. Una obra reveladora y cercana que trata a fondo el mundo del estrés, no enseña como gestionarlo de manera adecuada y nos anima a controlar las riendas de nuestro destino, porque, en un cambio en apariencia insignificante, se esconde la verdadera felicidad.

VIVIR ES UN ASUNTO URGENTE Dr. Mario Alonso Puig Aguilar

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en inversiones a menudo tienen de tradictorios un existe un acuerdo cuál ha de ser el enfoque correcLos asesores sobresueletema concreto. Aunque que afrontar el retosobreconciliar argumentos teóricos conto, en la práctica se ignorar. Sin embargo, ni los inversores ni sus asesores necesitan tomar partido en una disputa académica; en lugar de eso, deben considerar qué influencia tiene ese debate no resuelto en la incertidumbre que acompaña a sus estrategias de inversión. Este libro, útil y práctico, pretende hacer una introducción objetiva a las controversias que rodean la gestión del patrimonio. Analiza el contraste entre el marco teórico, que describe de forma vaga cómo “deberían” comportarse los inversores, y la realidad, es decir, cómo se “comportan” en la práctica; un reto para los asesores. También habla sobre el horizonte temporal y toma prestados conceptos como “buena” y “mala” volatilidad, que distinguen entre una caída de los precios provocada por un alza de los tipos de interés, buena para los ahorradores a largo plazo, y una caída causada por unas menores expectativas de ganancias para la economía o la empresa, malas para todos los inversores. Entender esta diferencia es fundamental para que la inversión a largo plazo tenga éxito. 

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La está llena de ejemplos proyectos que fracasado por estar mal dimensionados, mal simplemente, por llegar a tiempo. modo en llevar a sus proyecHconhistoriadebemosnoconsiderar que dePara dilucidar elhan culturaque una organización puedede actitudcaboplaneados o, tos éxito, supone un cambio de que exige modificaciones mental, valores y comportamiento, debiendo dejar a un lado algunas veces normas y tótems sagrados. La gestión de proyectos no puede separarse de la dirección general de una empresa. Una gestión eficaz del día a día conduce a mejoras graduales. La buena gestión de proyectos se traduce en cambios de enfoque en la actuación. Para que los proyectos se transformen en realidades provechosas, es esencial tener en cuenta tanto el entorno del plan como su propia esencia. Sin embargo, la gestión de proyectos es considerada demasiado a menudo como una disciplina que concierne únicamente a los denominados gestores de proyectos. Esta función es delegada en personas que se enfrentan en condiciones a veces prácticamente insuperables con el objetivo de llegar a buen puerto. La práctica enseña que un proyecto requiere la colaboración de muchos participantes, incluyendo quienes lo encargan y financian, los que utilizarán el resultado final y aquellos que se encargan de erigirlo. Para que un proyecto tenga éxito hace falta toda una organización. Este libro explica no sólo los principios y las técnicas de la gestión de proyectos, sino también el motivo de que esté relacionada con la gestión empresarial. Reunir una serie de trabajos y llamarlos “proyecto” no protegerá a una empresa de las consecuencias de su fracaso. De la misma manera que un negocio puede beneficiarse de un proyecto bien gestionado, es posible que resulte perjudicado si aquél fracasa.

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