Executive Excellence n54 Noviembre

Edicin espaola.
N54
Suplemento de Management del Diario econmico
Modelo de negocio: ZARA y Amancio Ortega Mano a mano: Fernando Colomo Alta Direccin: Jos Ignacio Rivero Management espaol: Jos Mara Gasalla
n54 noviembre 2008

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Director Francisco Alcaide falcaide@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
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Editorial Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas

Modelo de Negocio: entrevista por Francisco Alcaide.
Motivacin y logro en el directivo: los juegos y el juego de la vida

Opinin de expertos: Jos Medina.
Fernando Colomo, seriedad, paciencia y flexibidad en la direccin

Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.
Barack Obama: cmo se forja un lder

Opinin de expertos: Juan Carlos Cubeiro.
Jos Ignacio Rivero: equilibrio y amplitud de miras en la gestin

Alta Direccin: entrevista por Francisco Alcaide.
Universidad de Navarra
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Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario
Jos Mara Gasalla: la confianza en la confianza

Management Espaol: entrevista por Francisco Alcaide.
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Biblioteca recomendada:
RODATE DE LOS MEJORES, SEDUCIDOS POR EL XITO, VIVIR ES UN ASUNTO URGENTE, GUA DE ESTRATEGIAS DE INVERSIN, GUA DE GESTIN DE PROYECTOS Y GUA DE MERCADOS FINANCIEROS.
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Editorial
Poco a poco nos acercamos al tramo final de ao. El 2008 va diciendo adis cargado de incertidumbre y dificultad para muchas empresas. Sabemos que cuanto ms dura es la batalla, ms necesario es reflexionar y pensar acerca de aspectos estratgicos y de gestin. Esperemos que este nmero cumpla vuestras expectativas. Entre la Alta Direccin contamos con Jos Ignacio Rivero, Presidente de Tatum y Vicepresidente del Real Madrid. Este experto, que ha dedicado ms de tres dcadas al mundo de la banca y ha ocupado altos cargos de responsabilidad en algunas de las principales entidades bancarias, nos desvela algunos principios gestin muy interesantes. En el Mano a Mano tenemos a Fernando Colomo, uno de nuestros directores de cine ms reconocidos cuya ltima pelcula Rivales cuenta con un reparto de lujo. Hablamos sobre muchos aspectos clave en la produccin y direccin de una pelcula con un arquitecto del cine. Para la seccin Management Espaol, creemos que un tema de rabiosa actualidad y extrema importancia para crear relaciones estables y duraderas era lo adecuado. Por eso aparece Jos Mara Gasalla, que recientemente ha publicado el libro Confianza (Empresa Activa, 2008). Gasalla, que ha dedicado ms de 25 aos a la consultora y asesora conoce de primera lo que se cuece en la sala de mquinas de las empresas. En la seccin Modelo de Negocio aparece Zara y Amancio Ortega. Para hablar del primer grupo mundial textil y de su fundador, nada mejor que hacerlo a travs de una espectadora privilegiada como es Covadonga OShea, Presidenta del ISEM Fashion Business School y autora del libro As es Amancio Ortega, el hombre que cre Zara (La Esfera de los Libros, 2008), que ya es un xito de ventas. Entre las colaboraciones destaca Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent, quien nos explica cmo se forja un lder. El protagonista de su artculo es Barack Obama, Presidente de los Estados Unidos desde hace apenas unas semanas. En el prximo nmero daremos cuenta del V Congreso CEDE (Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos Espaoles) que se celebr en Zaragoza el pasado 13 y 14 de noviembre. Es, sin lugar a dudas el Congreso ms esperado y con mayor nivel de ponentes.
Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

DICHOSOS
Dichosos los que saben rerse de s mismos, porque nunca terminarn de divertirse. Dichosos los que saben distinguir una montaa de una piedra, porque se evitarn muchos inconvenientes. Dichosos los que saben descansar y dormir sin buscar excusas; llegarn a ser sabios. Dichosos los que saben escuchar y callar; todos los das aprendern cosas nuevas. Dichosos los que son suficientemente inteligentes como para no tomarse en serio; sern valorados por sus vecinos. Dichosos los que estn atentos a las urgencias de los dems, sin sentirse indispensables; sern permanente fuente de alegra. Dichosos los que sepan mirar seriamente las cosas pequeas y tranquilamente, las cosas importantes; llegarn lejos en esta vida. Dichosos los que sepan apreciar una sonrisa y olvidar un desaire; su camino estar lleno de sol. Dichosos los que sepan interpretar con benevolencia las actitudes de los dems, aun con las apariencias; sern tomados por ingenuos, pero es el precio justo de la caridad. Dichosos los que piensan antes de actuar y rezan antes de pensar; evitarn muchas tonteras. Dichosos, sobre todo, los que sepan reconocer al Seor en todo lo que encuentran; lograrn la luz de la sabidura. Toms Moro
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Modelo de Negocio: Zara y Amancio Ortega por Francisco Alcaide
Zara y Amancio Ortega:
la historia de muchas personas
Una de sus grandes cualidades es la habilidad para suplir sus carencias escuchando, observando e interesndose por todo
Haz lo que quieras, porque yo no te puedo prohibir que escribas. Me fo de ti. Slo una cosa: No cuentes slo lo bueno ni digas que esta empresa la he hecho yo. Somos ochenta mil personas, a las que hay que sumar todas las que han trabajado en la empresa y ya no est.
se fue el punto de partida del libro As es Amancio Ortega, el hombre que cre Zara (La esfera de los libros, 2008), la primera biografa autorizada del empresario (Busdongo de Arbs, Len, 1936) que ha visto la luz y que tanto se esperaba desde haca mucho tiempo. A pesar de la negativa de Ortega, su autora, Covadonga OShea, Presidenta del ISEM Fashion Business School (Instituto Superior de Empresa y Moda), se le fue ganando poco a poco (La constancia es el fondo de la virtud, deca Honor de Balzac). En distintas ocasiones, Covadonga le haba dicho: Lo del hombre ms rico del mundo es una idea pobre sobre ti (es la octava fortuna del mundo segn Forbes). Como la puerta mejor cerrada es aquella que puede dejarse abierta, la confianza fue macerando y al final Ortega tuvo el detalle de dar el OK definitivo para que se comenzase a gestar la publicacin en la que han participado con sus comentarios y opiniones numerosas personas que han conocido al empresario a lo largo de su vida. El libro se present a finales de octubre en Madrid y en el acto participaron la modelo Laura Ponte, el embajador de Espaa en la Santa Sede (Francisco Vzquez) -que defini a Ortega como el Henry Ford de la moda-, Ymelda Navajo (Esfera de los Libros) y la propia autora. Ms de 300 personas asistieron al evento. Covadonga conoci al fundador de Zara el 1 de diciembre de 1990 en una visita a Arteixo para conocer la compaa. En aquella poca, Covadonga era Directora de la Revista Telva y el nombre de Zara comenzaba a sonar con cierta fuerza en el mundo de la moda. Desde entonces, sus contactos con el dueo de Inditex (primer grupo mundial textil) se han prolongado a lo largo de casi dos dcadas.
La historia comienza con 12 aos

El flechazo de este clebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los aos cuarenta, cuando con apenas 12 aos la vida le dio una bofetada: Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeo de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompaaba dando un paseo mientras haca sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la poca, con un mostrador alto, tan alto, que yo no vea a quien hablaba con mi madre, pero le escuch algo que, pese al tiempo transcurrido, jams he olvidado: Seora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar ms dinero. Aquello me dej destrozado. Yo tena apenas doce aos. Aquel encontronazo con la cruda realidad -el hambre agudiza el ingenio, deca el Lazarillo de Tormes- le puso en la senda de lo que vendra despus: Esto no le volver a pasar a mi madre nunca ms. Lo vi muy claro: a partir de ese da
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me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandon los estudios, dej los libros y me coloqu de dependiente en una camisera (Este comercio sigue en La Corua, en la esquina de la calle Juan Flrez). La camisera se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que haca recados o atenda en el mostrador cuando haba mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomend al dueo, porque le llamaba la atencin que, desde que haba puesto un pi en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gust lo que haca y tena mucho empeo por aprender. Luego, con 17 aos, pas a La Maja, una tienda de confeccin de ms categora en la que tambin trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: Los dueos de La Maja prestaban mucha atencin a las sugerencias del pequeo de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confeccin de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor aadido de sus iniciativas dej su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricacin del producto. En diez aos de experiencia haba hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y haba acumulado una interesante cartera de clientes propios. En 1963 es el ao en que Ortega da un golpe de timn a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: Desde que empec a trabajar tena una idea que me obsesionaba: Por qu no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado? Tampoco sabra definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos aos, pero decid seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuada, que saba de costura, y mi primera mujer, Rosala, hacan las famosas batas boatin, que entonces estaban tan de moda. Diez aos despus la empresa contaba con 500 trabajadores y haba absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribucin al tiempo que haba contratado un equipo de diseadores. Le quedaba el ltimo asalto: la distribucin minorista.
los ltimos aos ha seguido creciendo con fuerza mientras el negocio GAP se estancaba. El buque insignia del grupo es Zara que representa el 66,4% del total de facturacin. En 2007, la marca cerr con una facturacin de 6.264 millones de euros, 1.361 tiendas y presencia en 68 pases. Pero, cules son los secretos que explican la Zaramana? Apuntamos algunas claves: Producto muy acertado: Lo que implica ofrecer ropa a la ltima. Ello supone detectar e interpretar las tendencias de la moda y los gustos de los clientes: Inditex cuenta con un departamento de muchas personas repartidas por las discotecas de Nueva York, las zonas comerciales de Pars, los bares y lugares de moda de Espaa... A este rastreo de tendencias se le llama Test de mercado al pblico objetivo. En Zara son expertos en olfatear y saber qu pide la gente. Las ideas pueden surgir en cualquier parte. Amancio Ortega lo explica con un ejemplo: Un da iba en el coche y en un semforo se par a mi lado un vespino conducido por un chico con una cazadora vaquera llena de chapas. Me gust, vi que all haba algo nuevo, genuino, trendy. Desde el coche mismo llam al jefe de diseo y le expliqu lo que estaba viendo. En dos semanas las cazadoras estaban en las tiendas y se vendieron como churros. Cosas as me han pasado muchas veces. Renovacin constante de stock: que cambia en un 40% todas las semanas y cada 3 das llegan nuevas remesas de ropa a las tiendas. Esto supone que mientras las dems firmas fabrican su coleccin de una vez para toda la temporada, Zara modifica continuamente sus productos conforme a lo que la gente va pidiendo. La rapidez de respuesta para satisfacer la demanda es mxima. En Zara, si le gusta algo, cmpreselo, porque cuando vuelva probablemente no lo encuentre. Esta estrategia tambin supone una forma de incrementar la frecuencia de compra. Buena relacin calidad-precio. Es otra de los aspectos en los que ha destacado siempre Zara. Ha democratizado y revolucionado la moda: 000En Espaa hemos vivido un gran cambio y hemos pasado de un mercado con cuatro marcas de moda a una firma como Zara, que ha conseguido que la gente pueda vestirse bien y no slo aqu, sino en otros setenta pases. Integracin vertical del proceso: Hasta entonces, el proceso textil iba por otros derroteros: las colecciones se pensaban y diseaban con ms de un ao de antelacin; despus, se fabricaban con tres meses de plazo; y, por ltimo, se entregaban a los distribuidores, responsables de enviarlos a las tiendas una o dos veces por temporada. Esto supona tres riesgos fundamentales: una fuerte acumulacin de existencias, una apuesta por colecciones que podan no tener xito en el mercado y unos precios poco competitivos, dado los mrgenes que se cargaban en cada paso de la cadena. Ortega vio desde el principio una clara distancia entre el proceso de produccin, demasiado largo y poco dinmico, y el consumidor final, figura principal del entramado, al que se prestaba poca o ninguna atencin. El fundador de Inditex quiso integrar primero diseo y fabricacin, para completar despus la cadena con la distribucin y venta en tiendas propias, convirtiendo al cliente en su fuente de informacin privilegiada y no un mero receptor de mercanca.
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Y lleg Zara
En 1975 se abre la primera tienda Zara en La Corua y se completa de este modo la integracin vertical, algo totalmente desconocido hasta entonces en la industria de la moda. Los primeros aos fueron momentos duros, de mucho trabajo y de reinversin de ganancias para conseguir la velocidad de crucero anhelada. En 1979, rene todas sus empresas bajo el sello Inditex (Industrias de Diseo Textil), y desde entonces el grupo no ha dejado de crecer convirtindose en el primer grupo mundial del sector. En junio de 2008 se escriba: La escalada de Inditex ha sido espectacular. Hace slo cuatro aos GAP, la empresa americana lder en ese momento, duplicaba en ventas al grupo espaol, que era tercero por detrs del tambin sueco H&M. En 2005 adquiri la primaca europea y en
La tienda como factor estratgico. El espritu de lo que significa el punto de venta lo expresa con estas palabras su fundador: Somos una red de tiendas con una compaa adosada. Vivimos para que la tienda est enfocada en vender. Todos los dems estamos a su servicio. Por eso, Amancio Ortega tiene claro que el dinero hay que ponerlo en la tienda, donde va el cliente y se puede estar cerca de l y saber cara a cara que compra, que pide, que mira... Todas las tiendas tienen un enclave estratgico en las ciudades -en las mejoras zonas- y en ellas cada responsable de tienda funciona como un director general dentro de la compaa. Para Amancio Ortega hay seis principios bsicos en la gestin del punto de venta: 1. Siempre una mirada amable. 2. En la caja, una sonrisa. 3. El bolgrafo en la mano. 4. La encargada es la persona que ms tiene que atender. 5. Los probadores son un punto de venta importante. 6. En toda la tienda, paciencia. Junto a Zara, el resto de firmas que componen el grupo Inditex son: Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddys Class / Skhuaban. La ltima en nacer ha sido Uterqe -la marca de complementos del grupo que significa en latn el uno o el otro- que vio la luz el 15 de julio de 2008 con apertura de tiendas en Madrid, La Corua y Barcelona. A finales de 2008, el grupo Inditex estar formado por ms de 4.000 tiendas con presencia en ms de 70 pases y 80.000 empleados. La facturacin en 2007 fue de 9.435 millones de euros y el beneficio neto de 1.258 millones de euros. Su buen hacer durante ms de tres dcadas le ha hecho merecedor de ser objeto de estudio en muchas escuelas de negocio, entre ellas la Harvard Business School, de cuyo business case se vendieron ms de 2 millones de copias, cuando el rcord lo tena Wal-Mart, con un milln Respecto al futuro de la compaa, segn el Vicrepresidente y Consejero Delegado, Pablo Isla, un aspecto bsico es no perder las seas de identidad que definen esta empresa: la frescura, el espritu emprendedor, la flexibilidad y la autocrtica. Para convertirse en referente hay que trabajar da a da como si fuera el primero. Es verdad que tenemos una base muy slida, pero hemos desarrollado, adems, un importante plan de inversiones logsticas que permiten anticipar el crecimiento de la compaa en el prximo lustro, y seguimos actualizando da a da este plan.
dad esta joya desde el principio hasta hoy. Y que busca Amancio Ortega en su equipo? Varias cosas: La primera, de la que se derivan las dems, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeo por trabajar con nosotros? Siempre he buscado gente que encaje en la compaa, que comprenda bien nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecucin muy rpida en cualquier puesto. No bajar la guardia: La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compaa nunca nos hemos confiado, ni en aquellos aos en los que dbamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afn de superacin y una constante capacidad de crtica. Siempre pens que para triunfar tenamos que poner la organizacin boca abajo cada da. Capacidad de trabajo y exigencia: Lo mo desde que empec, ha sido una dedicacin plena al trabajo, junto a la mxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que haca y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean. Pasin por el crecimiento: Desde que no era nadie ni tena apenas nada, soaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compaa se muere (...). A mis 72 aos siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer. Capacidad de aprender: Lo seala Pablo Isla: Quizs no tenga una formacin acadmica, pero tiene una formacin superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Est permanentemente alerta, va ms all de la intuicin y del sentido comn. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar. Cercana a las personas: Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligacin. Debis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no slo en el trabajo, dice Ortega. El mximo responsable de la compaa as lo corrobora: Su cercana a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que l ha hecho. Es extraordinario comprobar cmo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona. Segn el propio protagonista: Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero xito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No s como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso. Algunos otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son: 1. Es preciso utilizar la lgica para decidir. 2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar. 3. Dirigir no es un ttulo. Se trata de ensear, pero yendo por delante, ayudando.
4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solucin. 5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: Esto lo he hecho yo. 6. Conviene fijarse en lo pequeo. Hay que vivir con los ojos y los odos bien abiertos. 7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto. 8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han cado. 9. Hay que tomar decisiones giles para que no sufra el corazn del negocio. No se puede fallar.
Ms all del Amancio Ortega empresario

Y qu otros rasgos destacan desde el punto de vista ms personal como filosofa de vida? El dinero es un medio no un fin: No vale la pena ser empresario slo para ser rico. El dinero, en esas dimensiones a las que hemos llegado nosotros, no nos va a hacer falta. El dinero slo tiene sentido, para m, si se orienta a conseguir objetivos. Y si tienes xito, que sirva para ayudar a que lleguen a ser algo en la vida tantas personas que dependen de nosotros. La bondad es su principal virtud: Lo mejor que tengo es la bondad. Y lo digo as porque es la bondad de mi madre y de mi abuelo Antonio. Mi madre era excepcional. Todo el mundo la quera de manera extraordinaria! A m, por ser el pequeo, no slo me quera, sino que me tena por alguien especial (...). Gracias a ella no tengo un solo mal recuerdo de nio. Me haca feliz. La madre es la clave de una familia. Cuando te falta, por mayor que seas, algo se derrumba. La ma falleci hace seis aos. En estos momentos de tanto xito profesional es la persona a quin ms echo de menos, porque una madre es la que sabe dar un valor mayor y ms verdadero a lo que haces. Una madre no debera morirse nunca! Todos nacemos para algo: Tengo el convencimiento absoluto de que todos venimos al mundo a cumplir una misin. Aqu ninguno estamos por casualidad. Cuando echo la vista atrs y veo todo lo que ha pasado en estos aos, es como un sueo imposible. Hay una razn de ser importante en todo lo que ha ocurrido. Hoy costara mucho poner en marcha esta compaa y eso me hace feliz y al mismo tiempo me abruma. Sencillez como forma de vida: La sencillez es patrimonio de los genios, dice Covadonga OShea en el libro. Amancio lo tiene claro: Yo disfruto con las cosas ms pequeas. Soy feliz con los mil incidentes de cada jornada. Voy al gimnasio cada maana, me gusta charlar, escuchar a la gente, conocer a nuevas personas, pasear y, por supuesto, trabajar, que es con lo que ms disfruto. Tengo la suerte de que no me caliento con las cosas. S que todo tiene su momento y su porqu. Felicidades Covadonga por este magnfico trabajo que has hecho. Y gracias Ortega por permitirlo. Estamos seguro del que libro no slo ser un best-seller sino tambin un longseller. Aqu slo hemos dado unas breves pinceladas de lo que se cuenta. El resto lo dejamos para el lector.
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Amancio Ortega empresario

Qu cualidades tiene ese empresario que desde orgenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo? Hacer equipo: Mi xito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente como para hacer l solo una empresa de este calibre. Son muchos los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho reali-
CRONOLOGA GRUPO INDITEX

1963. Amancio Ortega Gaona inicia su actividad en el sector textil. 1972. Se crea Confecciones GOA (las iniciales, nombre y apellidos al revs).
Este libro es una forma de hacer justicia. No sera justo que Amancio Ortega pasase slo a la historia por ser el hombre ms rico del mundo. Es una idea muy pobre sobre su persona. Su obra es inmensa
1975. Se abre la primera tienda Zara en La Corua. 1976. De la unin de GOA y SAMLOR nace GOASAM, propietaria de Zara. 1985. Se crea Inditex como cabecera del grupo de empresas y se ficha a Jos Mara Castellano. 1988. Se abre la primera tienda Zara en el extranjero: Oporto (Portugal). 1991. Nace Pull & Bear para vestir a un pblico joven. Inditex compra el 64,7% de Massimo Dutti creado en 1985. Se pone en marcha Kiddys Class como cadena de nio. 1995. Se adquiere el 100% de Massimo Dutti. 1998. Inicia su andadura Bershka, dirigida al pblico femenino joven. 1991. Se adquiere el 90,05% de la principal competidora de Bershka, la marca valenciana Stradivarius creada en 1991. 2001. Se pone en marcha Oysho para ofrecer lencera, corsetera y ropa de bao a clientes entre 15 y 35 aos. El 23 de mayo la compaa debuta en Bolsa y un mes despus entra en el Ibex 35. Este ao comienza a desarrollarse el nuevo modelo de RSC. 2003. Se estrena la cadena del grupo Zara Home. 2004. El grupo abre su tienda 2.000 en Hong Kong y alcanza presencia en 56 pases. 2006. Inditex abre su tienda 3.000. 2008. El grupo lanza un nuevo concepto de negocio: Uterqe, una tienda de accesorios, complementos y una seleccin de prendas de vestir. Hasta la fecha el Grupo Inditex tiene ms de 4.000 tiendas en 70 pases y 80.000 empleados.
No me digas lo que te gusta, dime lo que no te gusta, es algo que me ha repetido muchas veces Amancio Ortega
Covadonga OShea Presidenta del ISEM Fashion Business School www.isem.es
OShea Covadonga charlar unnos recibe en la sede del ISEM Fashion Business School para poco ms sobre Amancio Ortega y el grupo Inditex. Cules fueron las motivaciones para escribir este libro? Era un deber de justicia. En muchas ocasiones le dije a Amancio Ortega: No sera justo pasar a la historia por ser el hombre ms rico del mundo. Es una idea miserable y pobre de tu persona. Su obra es inmensa. Con l trabajan 80.000 personas y luego 1,5 millones de empleos indirectos. Cules son las tres principales enseanzas que ha extrado de todo el proceso que ha vivido desde que conoci a Ortega hasta la publicacin del libro? Primera, que hay que ser y no aparentar. Despus de casi 20 aos que han pasado desde que le conoc, he encontrado al mismo Amancio Ortega. El xito no le ha cambiado lo ms mnimo. Las apariencias son absurdas. Segunda, que en la vida hay que ser tenaz. Fueron muchas veces las que me dijo no a escribir este libro. Cuando tienes claro un objetivo, no hay que tirar la toalla. Pienso que le he convencido de lo importante que era que se conociera su persona. Tercero, que hay que ir por la vida con el espritu del aprendiz. Es una persona que escucha, observa y aprende de todo y de todos. Cmo ve el futuro del grupo Inditex y qu amenazas existen para mantener su posicin de dominio? Amancio Ortega tiene claro que el consumidor es el rey y que tiene que estar al servicio del cliente. No quiere imponer nada sino es lo que ste le demanda. Le pregunt en una ocasin: Tienes miedo a la crisis?. Y me contest: No porque el miedo te paraliza y lo importante es ver las oportunidades que existen. Se acaba de abrir hace poco la tienda 4.000 en Tokio (Japn). Abren a un ritmo de una tienda por sema-
Entrevista a Covadonga OShea

Licenciada en Ciencias de la Informacin y en Filosofa y Letras (seccin de Humanidades Modernas) por la Universidad de Navarra, fue Directora de la revista Telva de 1970 a 1997. Desde el ao 2000 preside el Instituto Superior de Empresa y Moda (ISEM Fashion Business School), que ha creado para impartir el Executive MBA en Empresas de Moda, as como cursos dirigidos a formar profesionales especializados en gestin de marcas, logstica y distribucin, Visual merchandising y otras reas del mundo de la moda. Presidenta de la Fundacin TecnoModa -organismo sin nimo de lucro destinado a impulsar la formacin del sector de la industria de la moda y textil-, es miembro del Consejo Asesor del Museo del Traje. Ha colaborado en numerosos medios -ABC, El Mundo, El Pas y El Correo Espaol, entre otros- y es autora de la semblanza de Doa Sofa en la obra lbum de la Reina de Espaa, as como de los libros: El valor de los valores, La armona vital, La herencia de un santo: el legado de Juan Pablo II, La brjula de la vida, Un viaje a Tierra Santa o En busca de los valores y El lujo de Elegir. Tambin public una recopilacin de entrevistas a destacadas personalidades y es coautora de los catlogos Espaa de moda y Victorio & Lucchino, 25 aos de moda. Ha pronunciado conferencias en Espaa, Estados Unidos y diversos pases de Europa sobre muy distintos temas: la mujer y la familia, la juventud, la prensa especializada, la moda y los valores, entre otros.
na. Los pases emergentes son su objetivo. Estados Unidos no es su mercado prioritario. Salvo unas cuantas ciudades de la costa este y oeste, a la mujer americana media la ropa de moda no le importa demasiado. China, por el contrario, es una gran apuesta para l. Tiene los pies y los ojos pegados al mercado. Cuentan con 600 diseadores muy jvenes que estn permanentemente olfateando las tendencias. Es inteligente y buscar gente muy capaz de seguir en esa lnea. Un da me dijo: sta empresa es una joya y hay que cuidarla. La sucesin est asegurada. Tiene gente muy buena y adems la promocin interna es excelente. Amancio Ortega tiene un peso grande en la compaa pero lo que sabe lo est transmitiendo. El futuro es impredecible pero se estn haciendo las cosas bien. Nunca se sabe lo que puede pasar porque todo cambia muy rpidamente, pero creo que sus bases son slidas. Qu aspectos de la gestin son los que le resultan ms complicados a Amancio Ortega? No se lo he preguntado, pero no se queja de nada. Pienso que ha tenido momentos difciles, quizs los mayores con los problemas lgicos derivados de los procesos de crecimiento. Hganos una breve radiografa de Amancio Ortega: Una de sus cualidades es la habilidad para suplir sus carencias escuchando, observando e interesndose por todo. Es como una esponja. A m me ha preguntado ms cosas que las que le he preguntado yo a l. Ms de una vez me ha dicho: No me cuentes lo que te gusta, dime lo que no te gusta. Siempre piensa en superarse. Adems, es muy autntico y preocupado por las injusticias sociales. Suele preguntarse: Por qu he llegado donde he llegado y otra gente que tambin se ha esforzado no ha tenido la misma fortuna y vive tan mal? Se rebela contra la pobreza en el mundo. El concepto de la riqueza mal
entendida le exaspera. Es una persona muy inteligente, pero pasa inadvertido porque es muy campechano. Es muy duro y exigente porque se exige mucho a l mismo. Tiene un gran equilibrio en todo lo que hace. Equilibrio, solidez y estabilidad son caractersticas que le definen. Es muy prctico y no se complica en absoluto. Escucha pero tiene las ideas muy claras. l se empe en abrir en Venezuela cuando mucha gente lo desaconsejaba y fue un xito. Y ahora est entusiasmado con los pases del este. Un hombre genial con una gran sencillez, con una gran visin del mundo, en general, y de la moda, en particular, que le ha hecho ir a por todas y con 72 aos sigue igual que cuando empez.
En pocas palabras...
Una virtud que le define: Sencillez. Cualidad que ms aprecia de una persona: Honradez. Lo que menos soporta de una persona: La mentira. Lo que ms le conmueve: La bondad de su madre. Principal cualidad profesional que destacan los que le conocen: Capacidad de trabajo. Principal cualidad personal que destacan los que le conocen: La humildad. Un sueo por cumplir: Qu podra hacer por el mundo y para evitar el hambre. Su principal debilidad: Los huevos fritos con patatas fritas y chorizo. Una frase que resuma su filosofa de vida: Vivir en paz consigo mismo como consecuencia de cumplir esa misin que todos tenemos en la vida.
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Opinin de Expertos
Jos Medina Presidente de RAY & BERNDTSON
MOTIVACIN Y LOGRO EN EL DIRECTIVO:
los juegos y el juego de la vida

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ace aos, en Consultora de Directivos, hacamos un juego, en apariencia muy simple, con grupos de ejecutivos. Dbamos diez aros a cada uno y pedamos que cada cual dijera cuntos aros pensaba colocar en un pincho que situbamos en el suelo. La distancia era libre y cada cual elega la que le pareca ms oportuna. Algunos se situaban a uno o dos metros del pincho, otros a unos cuatro o cinco y otros ms bien lejos, a unos ocho metros. Los ms cercanos lgicamente acertaban a colocar casi todos sus aros. Los de distancia media acertaban menos y mucho menos an los de distancia larga. As, dos o tres rondas, con opcin para aumentar o disminuir la distancia tras cada intento.
El logro satisface las necesidades ms exquisitas del ser humano en el trabajo y en la vida.
IMPACTO EN LA PERSONA Y APRENDIZAJE

Llegaban a aparecer algunas suspicacias (a partir de un simple juego) cuando, poco a poco, en la dinmica de su coloquio, los directivos iban descubriendo los fines del juego. La motivacin de logro y orientacin a resultados correlacionan con el establecimiento de objetivos medios, razonables, ms o menos ambiciosos, pero alcanzables. Una menor motivacin de logro correlaciona con establecer metas excesivamente altas o bajas. Aparte de las suspicacias o, a veces, irritacin de algn que otro jugador que elega distancia corta o distancia larga, el juego serva no tanto para etiquetar la alta o baja motivacin de logro que un jugador tena, sino ms bien, dinmicamente y en varios ensayos, para aprender a establecer metas intermedias, ambiciosas pero realistas y alcanzables, que estimularan a los electores de distancia corta a arriesgar ms para lograr ms y ser ms eficaces, y a los de distancia larga a jugar menos a la lotera y a la ruleta rusa para conseguir resultados. La persona con alta motivacin de logro tiende a ganar a los puntos ms que a ganar por k.o., poco a poco, pues el logro est ligado a la perseverancia. Tiende a mostrar perseverancia hacia el xito y sencillez tras su consecucin. Las personas con baja motivacin de logro tienden a ganar ms por k.o., con menos esfuerzo sostenido. Tienden a mostrar no mucha perseverancia al xito y curiosamente menos sencillez tras ste. Tambin es cierto que, en sesiones ms largas, los jugadores que elegan dis-
LOS RESULTADOS DEL JUEGO

Las diferencias entre aciertos previstos y logrados eran mnimas en los de distancia corta, mayores en los de distancia media y muchas ms en los de distancia larga. Los jugadores de distancia corta quedaban tibiamente satisfechos, sin demasiado entusiasmo, por haber logrado colocar casi todos los aros. Demasiado fcil. Los de distancia media, en general, quedaban satisfechos de haber logrado colocar una cantidad razonable a una cierta distancia en que se acertaba y se fallaba, y ponan especial cuidado en tratar de cumplir y hasta de superar su pronstico. Los jugadores de distancia larga eran ms propensos a frustrarse ante su bajo rendimiento de aciertos y ante sus mayores diferencias entre aciertos previstos y logrados. Algunos, salindose un poco del partido, llegaban a tirar ms de un aro a la vez, por si as, al azar, lograban algn acierto. Tras anotar todas las puntuaciones, preguntbamos (sin descubrir los fines del juego) qu les pareca, qu sentido tena aquello y qu significaba para ellos, si es que significaba algo.
tancia media (alta motivacin de logro), una vez logrado un porcentaje satisfactorio de aciertos, tendan a alargar la distancia paulatinamente, haciendo los objetivos poco a poco ms desafiantes y tratando de aumentar el rendimiento con el desarrollo de la habilidad. Al parecer, el tender a mejorar es un instinto humano, pero aparece ms ntido en personas con alta motivacin de logro. Esto se logra poco a poco en mejoras sucesivas y no marcndose altsimos objetivos. Todo lo grande a largo plazo se construye poco a poco. Estos objetivos excesivamente ambiciosos son precisamente indicadores de una ausencia de perseverancia, de poca resistencia a las dificultades y de buscar xitos a corto plazo.
LOS JUEGOS, LA PERSONA Y LA VIDA

Lo realmente interesante en muchos de estos juegos es observar cmo, tras empezar como un simple juego, las personas entran en l y van descubriendo progresivamente una serie de capacidades y motivos que son muy importantes en su desempeo en el trabajo y en la vida. Son motivos, valores y necesidades relativamente estables y permanentes en la persona. Es muy importante que sea la misma persona quien descubra esto, pues las cosas que ms impacto nos hacen y que mejor incorporamos a
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Opinin de Expertos
Jos Medina Presidente de RAY & BERNDTSON
Las personas con alta motivacin de logro se marcan metas ambiciosas, pero realistas y alcanzables.
nuestro comportamiento no son las que nos ensean sino las que aprendemos (querindolo y, a veces, sin quererlo). Cuando esto tiene lugar en situaciones emocionalmente fuertes como miedo, alegra, duda, competitividad, etc., su anclaje es ms fuerte.
lgico reconocimiento. Es tambin como buscar el poder como un fin en s mismo, no para la empresa. Nada hay ms peligroso para una organizacin que un lder con altas necesidades de autoafirmacin y de reconocimiento. Todo lo subordinar a esto, incluidas la organizacin y las personas que la componen. Como persona con sed insaciable, buscar compulsivamente reconocimientos y cario como los profesionales y amantes mediocres: cario y reconocimiento que nunca sern reconocidos ni correspondidos, pues la persona practica consciente o inconscientemente un vampirismo profesional o emocional de demandas que es un pozo sin fondo. Estas necesidades compulsivas de autoafirmacin y reconocimiento son rasgos de una personalidad neurtica y nada hay que caracterice mejor a esta personalidad que su incapacidad para ayudar, a los dems o a la organizacin a la que pertenece, pues bastantes problemas tiene con dedicar toda su energa a satisfacer sus necesidades personales. Todo esto son teclas que pertenecen al campo, un tanto profundo, de la personalidad, donde los ltimos resortes se hallan en la propia autoestima de la persona y en estar o no a gusto consigo mismo. La persona con autoestima baja es poco propensa a desarrollar y llevar a cabo proyectos que trasciendan ms all de s mismo.
LA DIMENSIN HUMANA
Al parecer, los problemas y satisfacciones que podemos tener en esta vida no dependen tanto de lo que logremos hacer en cantidades absolutas, sino ms bien de la diferencia entre nuestras expectativas y lo que realmente logramos. Las magnitudes son relativas. La raz humana de muchos xitos o fracasos y de alegra o tristezas reside no tanto en cun grandes son nuestras capacidades y logros, sino en cun grande es la distancia entre los objetivos que nos marcamos y los que conseguimos. Cuanto mayor es esta distancia, por exceso o por defecto, mayores son los problemas que va a tener la persona en su vida o en su carrera. Nuevamente, como deca Protgoras, el ser humano es la medida de todas las cosas. Mucho ms importante que lo que objetivamente pueda valer una cosa es lo que significa, supone y vale para nosotros.
des. Sirven al puesto ms que servirse de l, y aumentan su poder e influencia en la organizacin a travs de los resultados que logran. Sus necesidades de autoafirmacin y de reconocimiento, que todos las tenemos, son moderadas, y las satisfacen como consecuencia de sus logros. Aportan y aprenden de la experiencia, y consolidan los resultados a travs de su perseverancia y conviccin. La energa que gastan en beneficio de su institucin les viene devuelta, como dividendos, para su desarrollo profesional y personal. Psicolgicamente son personas que estn a gusto consigo mismas, que disfrutan de sus logros al tiempo de estar motivadas y abiertas a retos futuros.
CONCLUSIN
El logro satisface las necesidades ms exquisitas del ser humano en el trabajo y en la vida. Los humanos somos espritus hambrientos, y el hambre del espritu es tambin un pozo sin fondo, como lo es el hambre de reconocimiento. Pero uno se sacia con vampirismo a costa de los dems y el otro con el desarrollo y aprovechamiento al mximo de nuestras mejores capacidades en el servicio y beneficio de algo ms grande y ms all de nosotros mismos I
LA BAJA MOTIVACIN DE LOGRO

La baja motivacin de logro correlaciona con altas necesidades de autoafirmacin y reconocimiento. La persona con baja motivacin de logro antepone sus fines e intereses personales a sus aportaciones en beneficio de la organizacin. La persona tiende ms a servirse del puesto que a servir al puesto. Prevalecen la esttica, plumas y adornos de su carrera profesional como un fin en s mismo, frente a las autnticas aportaciones y logros para la empresa. Es ste un tema muy importante. Es buscar la aceptacin de los dems como un fin en s mismo en vez de buscar los logros y resultados de la organizacin, y, como consecuencia de ellos y en segunda derivada, el
LA ALTA MOTIVACIN DE LOGRO

Las personas con alta motivacin de logro se marcan metas ambiciosas, pero realistas y alcanzables, que exigen la aplicacin y el desarrollo de sus mejores capacidanov08 } 17
Mano a Mano: Entrevista con Fernando Colomo por Francisco Alcaide
Fernando Colomo Director y Productor de cine
Fernando Colomo:
serenidad, paciencia y flexibilidad en la direccin

ernando Colomo (Madrid, 1946) rod su primer cortometraje con tan slo 16 aos. Estudi en la Escuela Superior de Arquitectura, en la que se licenci, y ms tarde se matricul en la Escuela Oficial de Cine para comenzar los estudios de Direccin. Tras no ser admitido, eligi la especialidad de Decoracin, lo que le permiti mantener un contacto con la profesin mientras trabajaba como arquitecto.
La experiencia hay que utilizarla a nuestro favor pero no convertirse en esclavo de ella. No hay que perder la ingenuidad
Tras dirigir y producir varios cortos como Maana llega el presidente (1973), En un Pars imaginario (1975), Usted va a ser mam (1976) o Pomporrutas imperiales (1976), entra en el terreno del largometraje y dirige su pera prima, Tigres de papel (1977). Posteriormente realiza Qu hace una chica como t en un sitio como ste? (1978) y La mano negra (1980) con el que gana el premio a la mejor pelcula en el Mystfest de Italia. En los 80, Colomo pone en marcha siete nuevos trabajos: Estoy en crisis (1982) -con Jos Sacristn-, La lnea del cielo (1983) -con Antonio Resines-, El caballero del dragn (1985) -protagonizada por Harvey Keitel, Klaus Kinski y Miguel Bos-, La vida alegre (1987) Vernica Forqu recibira el Goya a la mejor actriz-, Miss Caribe (1988) -en la que participan Ana Beln, Chus Lampreave, Santiago Ramos y Juan Echanove- y Bajarse al moro (1989). Entre la filmografa de la dcada de los 90 destaca Rosa Rosae (1993), Alegre ma non troppo (1994) -protagonizada por Penlope Cruz y galardonada con el premio a la mejor pelcula en el Festival de Cine de Pars-, El efecto mariposa (1995), Los aos brbaros (1998) o el Cuarteto de la Habana (1999). Ya en el nuevo siglo, Colomo est al frente de proyectos como Al sur de Granada (2003) o su ltima pelcula Rivales (2008), que cuenta con un reparto de primera: Rosa Mara Sard, Santi Milln, Ernesto Alterio Gonzalo de Castro Mara Pujalte Goya Toledo Juanjo Puigcorb, Kira Mir y Jorge Sanz.
FRANCISCO ALCAIDE: Respecto a su ltima pelcula Rivales (2008), el actor Jorge Sanz deca: Es un tema muy actual y popular con el que todo el mundo se va a sentir identificado, pero tambin nos encontramos con esas cosas tan propias de Colomo y Oristrell que tienen un fondo muy interesante si escarbas un poquito. No se queda slo en la competitividad, en el enfrentamiento Madrid-Barcelona, sino que hay un tema de fondo basado en las relaciones humanas, los comportamientos, las relaciones padres e hijos, etc. Es una pelcula que tiene mucha chicha a pesar de lo que pueda parecer. Cuntenos el origen y la chicha de la cinta. FERNANDO COLOMO: Es la nica pelcula en la que no he intervenido directamente en el guin, aunque al final siempre te implicas algo y participas, pero parte de una idea fuera de m. Es un producto cataln cuyo planteamiento era hacer una pelcula que tratase la rivalidad entre Madrid y Barcelona. Se me propone a Joaqun Oristrell como guionista, y como todo lo que viene de l me parece muy interesante, nos lanzamos con el proyecto junto a Ins Pars. En cuanto al argumento, el punto de partida era esa rivalidad entre Madrid y Barcelona, pero enseguida nos dimos cuenta que haba que buscar la rivalidad en las relaciones humanas en general. Rivales es una pelcula que parte de la rivalidad que surge entre los chavales de dos equipos de ftbol, uno de Barcelona y otro de Madrid, que van a Sevilla a jugar la final de un campeo-
nato. A partir de esa idea, se entremezclan cinco historias que al final se juntan y en las que se manifiestan las rivalidades y frustraciones que surgen entre padres e hijos, parejas o matrimonios. A menudo nos empeamos en luchar para ganar a otro porque parece ser que es la nica va que se nos ocurre de avanzar. La rivalidad est muy unida a nuestra sociedad que es muy competitiva. F. A. En cierta ocasin Vd. deca: Ahora tengo ms medios materiales y tambin ms conocimientos tcnicos. Lo que se pierde es esa ingenuidad del comienzo. Yo intento no perderla, por eso me enfrento a cada proyecto como si fuera mi primera pelcula, y por eso trato de que cada una de las mas sea distinta a la anterior. Cules son sus fuentes de inspiracin y cmo afronta el proceso creativo? F. C.: Cuando estudiaba arquitectura, un profesor me dijo: Matisse afirmaba: cuando aprendas a pintar con la mano derecha, cambia de mano. A veces, el saber demasiado es contraproducente porque te acomodas y haces un ejercicio de virtuosismo que realmente no interesa. Muchas veces lo ms bonito de una obra o una pelcula son los defectos. Parece contradictorio pero hay cosas tan perfectas que nacen muertas. Para que no me ocurra esto intento que cada pelcula sea muy diferente de la anterior. Cuando rod La lnea del cielo en el ao 1982 en Nueva York, tan slo ramos 5 personas de equipo tcnico y 1 de equipo artstico
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Muchas veces lo ms bonito de una pelcula son los defectos. Hay cosas tan perfectas que nacen muertas
que era Resines -el nico profesionalporque al resto del reparto les hacamos actuar pero no eran actores. Despus de esta cinta hice El caballo del dragn, que fue la pelcula ms cara hasta ese momento. Para m fue muy complicado porque era productor, director y coguionista, pero precisamente buscaba eso porque quera hacer algo totalmente distinto. Despus de aventurarme en un rodaje bastante improvisado, donde no tenamos ni guin, slo un esquema de 5 folios, pasamos a una pelcula en la que estaba todo dibujado. Tena un story board de toda pelcula. En resumen, creativamente creo que es bueno olvidar. La experiencia hay que utilizarla a nuestro favor pero no convertirse en esclavo de ella. No hay que perder la ingenuidad porque sino puede existir una tendencia a hacer siempre lo mismo de manera excesivamente perfeccionista. F. A.: Ello implica asumir riesgos, algo que nos cuesta porque riesgo y error van a menudo de la mano y el miedo al fracaso es grande. F. C.: Esto es muy importante en todo, no slo en el mundo del arte. Cuando asumes riesgo, te expones a que te den ms tortas, pero muchas veces merece la pena. Yo siempre prefiero eso a quedarme como aislado y protegido para que no me peguen. F. A.: El director Antonio Gimnez Rico deca: El rodaje de una pelcula es lo ms parecido al Ejrcito y lo menos asambleario: uno manda (el director) y el resto obedece. Qu nos puede decir?
F. C.: Es cierto. Lo de asambleario sera muy peligroso porque no avanzaramos. En una pelcula hay una cosa clara: el presupuesto. Interviene mucha gente un equipo normal lo forman alrededor de 50 personas- que trabajan en distintas fases y que hay que coordinar muy bien. Por este motivo, es fundamental el trabajo del director como organizador. Adems, es muy importante que el equipo de direccin y de produccin trabajen juntos, porque muchas veces se ven como enemigos. Es importante la sintona entre ambos equipos porque si existen roces entre ambos la pelcula se resiente. F. A. Qu es lo ms difcil de la labor de un director de cine? F. C.: El director de cine tiene que tener mucha sangre fra porque los retos son continuos. Las cosas nunca marchan como uno se las haba imaginado. De entrada, cuando ruedas en exteriores, tienes el condicionante del tiempo que no lo puedes controlar, y eso ya te trastoca el rodaje. Adems, el director tiene que estar gestionando inconvenientes de manera permanente, y es muy importante no verse no afectado por ello. Hay que acostumbrarse a tomar decisiones muy rpidas, ser flexible, aprender a cambiar cosas sobre la marcha pero teniendo claro al mismo tiempo en que cosas no se puede ceder. Hay que medir muy bien el riesgo y la oportunidad. Luego estn los grandes perfeccionistas como Stanley Kubrick. Es un tipo que nunca se daba por satisfecho y a veces la perfeccin es letal. Desde mi punto de vista, la perfeccin lleva a la muerte.
F. A.: Segn algunos estudios entre el 30 y 40% de los resultados de negocio dependen del clima del trabajo. Un director deca: El actor normalmente es un personaje frgil, vulnerable, inseguro y que necesita de un clima de gran comodidad para que el director pueda sacar de l lo que tiene dentro. Qu opina Vd.? F. C.: Totalmente de acuerdo. En el mundo del arte es fundamental estar relajado porque entonces la creatividad emerge y se expande. De hecho, las buenas ideas surgen cuando uno no est trabajando, en mi caso, por la noche, viendo la televisin o cuando me voy a dormir. La creatividad necesita espacio para manifestarse y la presin no es una buena aliada. En cuanto al actor es el que ms expuesto est a todo. Es el vehculo que utiliza el director, y si el actor est tenso por cualquier motivo es fcil que su trabajo se resienta. El actor es todo influencia. En el momento de accin se siente desnudo y ante cualquier reproche puede venirse abajo. Por eso, para que se meta en el papel que representa ms all del dilogo es muy importante que encuentre un entorno confortable. F. A.: En nuestra experiencia hay dos variables que hacen que el talento explote: una es la confianza y la otra es el afecto. Puede ser un director de cine amigo del resto del equipo? F. C.: En cine, que es lo que conozco, yo creo que s. En otros mbitos puede ser ms complicado, porque puede existir ms competencia entre distintos miembros del equipo y a lo mejor la amistad se interpreta como favoritisnov08 } 21
El director de cine debe tener mucha sangre fra porque est gestionando inconvenientes de manera permanente
NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: A levantarme. 2. Una leccin que le haya enseado el cine: A compartir y trabajar en equipo. 3. Defina la sociedad en que vivimos: Tremendamente capitalista en la que parece que el dinero es lo nico que existe. 4. Un consejo para los jvenes: Que trabajen. 5. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Recomendar austeridad. Ir un poco en contra del consumo por el consumo. 6. Con qu personaje, histrico y actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: Picasso. - Actual: Dalai Lama. 7. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Tiene las dos cosas y en cuanto te descuidas sale la bestia. Por eso, hay que estar alerta. 8. Cualidad ms importante de un actor: La intuicin. 9. Cualidad ms importante de un director: La paciencia. 10. Adaptacin al cine que le gustara ver: Algunos episodios histricos, y tambin la vida intelectual de George Bush. 11. Un libro y pelcula que recomendara: - Libro: Making off, de scar Aibar. - Pelcula: Los cuatrocientos golpes, de Truffaut. La vi con 14 aos y me impresion tanto que decid ser director de cine. 12.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Ms vale tarde que nunca. Y tambin: En la vida hay dos cosas terribles: que no se cumplan tus deseos y que se cumplan.
mo. En el cine, cuando el actor siente cario, que se confa en l, que se le escucha y atiende, lo da todo. En cierto modo hay que ser como un padre. El actor debe estar relajado y notar que le vas a ayudar en todo momento y que ests con l. El problema muchas veces es que no hay suficiente relacin con los actores. A veces todo es demasiado rpido y es difcil tener el contacto preciso con todo el mundo. F. A.: Los egos se dan con mucha frecuencia en las empresas y son tremendamente dainos para los equipos de trabajo, en especial, all donde hay gente excepcional. Existe mucho ego en el mundo del cine? F. C.: El problema de los egos en el cine se da mucho, sobre todo, en pelculas importantes en las que intervienen actores extranjeros cuyas exigencias son elevadas en todos los sentidos y eso a veces puede dar lugar a un cierto rechazo por parte del resto del equipo. Muchas veces la inseguridad del actor se transforma en arrogancia y cuando se equivoca la gente est encantada. A veces tambin se producen choque de egos entre actores y directores, y es fatal. Yo a veces me he visto con problemas graves de este tipo. Los buenos resultados se consiguen cuando todos reman en la misma direccin, cuando hay un equipo. F. A.: Cmo se gestionan esas situaciones? F. C.: Es una situacin complicada porque en una pelcula no puedes parar.
Hay tanto dinero invertido que hay que terminar, aunque sea mal. Los problemas hay que resolverlos de la mejor manera posible aunque no resulta nada sencillo. Hay que restar importancia a las cosas, relativizar, ser positivo... Creo que lo ms importante es hablar con los actores. Los problemas se resuelven con comunicacin. Muchas veces me he arrepentido de no haberlo hecho. A veces el orgullo te lleva a situaciones que luego son ms difciles de enderezar, y eso es tirar piedras contra el propio tejado. Tambin he aprendido a que siempre hay que intentar escuchar a la otra parte porque a lo mejor tiene parte de razn. Gran parte de los problemas vienen por malentendidos. F. A.: Peter Drucker deca que el 60 por 100 de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicacin. Piensa Vd. lo mismo? F. C.: As es. La comunicacin es muy importante cuando surge cualquier tipo de roce. Muchos problemas echan races por una mala comunicacin. El problema procede a menudo en que no hay tiempo suficiente para dedicrselo a la gente. No obstante, cuando ocurre cualquier conflicto en el equipo y se detecta hay que encontrar tiempo para abordar ese problema y resolverlo. F. A.: Cules son los tres rasgos que definen a un buen director de cine? F. C.: Una cosa importante es la serenidad, o al menos, aparentarla. El director es un referente y una brjula para el
resto del equipo. Si el director se muestra nervioso el resto del equipo lo estar mucho ms. Tambin es necesaria capacidad de gestin con todo el mundo. Hay que ser capaz de conciliar a muchas partes diferentes. En mi caso, la capacidad de gestin la he aprendido desde abajo, porque he tenido que hacer de todo y s lo que sucede y se siente en todos los eslabones que intervienen en la elaboracin de una pelcula. Mi primera pelcula la rod con 16 aos y eso me ha servido para aprender cmo gestionar a la gente. Por ltimo, me parece importante arriesgarse creativamente. Intento no copiarme a m mismo. Despus de haber hecho muchas pelculas puede existir una tendencia a repetir ciertos temas. Intento huir de las frmulas establecidas. En resumen, el director es una mezcla de creatividad y capacidad de gestin. F. A.: Desde el punto de vista de una produccin cinematogrfica, qu aspecto es el ms estratgico? F. C.: El guin es lo ms importante. Si el guin no funciona es muy difcil que la pelcula vaya bien. Normalmente cuando ves una pelcula y te aburres es porque el guin est mal construido y falla. Paradjicamente, siendo el guin lo ms importante, es al mismo tiempo lo ms difcil, de lo que menos sabemos y en lo que menos se invierte. F. A.: Francois Truffaut tambin afirmaba: Una pelcula es lo que es su
guin. Y Billy Wilder deca: De cada 500 buenos guionistas, slo 5 saben construir una historia. F. C.: Coincido con Truffaut y Wilder. Adems de ser lo ms importante y lo ms difcil, hemos cometido un grave error, y es que al guionista se le ha tratado tradicionalmente tan mal que se puede decir que ha desaparecido. Hoy es diferente a antes. Por ejemplo, en la pelcula Bienvenido Mster Marshall (1953), de Luis Garca Berlanga, uno de los guionistas era el escritor Miguel Mihura. Se pagaba a un seor bueno para que acertara en los dilogos. Adems, es conveniente que trabajen varias personas porque en el guin es donde debes detectar todos los problemas. Luego ya se empieza la produccin, donde hay un esfuerzo econmico y humano grande, y modificar el guin es prcticamente imposible. F. A.: Cree que la valoracin que hace el pblico de una pelcula es acertada? F. C.: El pblico de uno a uno puede ser tonto, pero todos juntos es un genio. El pblico no se equivoca. F. A.: Conectar emocionalmente con los espectadores es lo que determina a menudo el xito de una pelcula. Cmo se consigue? F. C.: No hay frmulas y nunca se sabe. Es un misterio y eso es estupendo. A m me ha pasado muchas veces: pelculas que no iban a ser un xito y luego han calado y al contrario. No obstante, hay algunas cosas que son importantes. Si
el guin no est bien construido es fcil que el espectador se aburra. Lo mismo sucede con los actores; si un actor no transmite, es difcil conseguir esa conexin. En el cine se habla de los actores que pasan pantalla y de los que no pasan pantalla. F. A.: Existen investigaciones o estudios que traten de explicar los factores de xito de las pelculas? F. C.: Hay muy poca investigacin en este sentido. Los americanos intenta racionalizarlo todo ms. Pero yo pienso que es bueno que no se acabe de saber porque es la nica forma de que podemos trabajar creativamente y con tranquilidad, ya que de otro modo nuestra labor carecera de sentido. Es bueno que haya sorpresa ya que eso da vida. F. A.: Vd. tiene una formacin de arquitecto. Executive Excellence es una revista que tiene un enfoque multidisciplinar donde se buscan vnculos entre diferentes disciplinas. Qu le ha enseado la arquitectura que aplique al mundo del cine? F. C.: Como es una disciplina artstica bastante severa, aprendes lo que es la coherencia. Tienes que cumplir un servicio con unas restricciones. Luego, si adems de funcional es atractivo, entonces fantstico. Todo esto te va educando y a m me ha ayudado mucho a la hora de realizar una pelcula. Arquitectura y cine son cosas distintas pero tienen vnculos en comn I
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Opinin de Expertos
Juan Carlos Cubeiro Director de Eurotalent
Barack Obama:
Cmo se forja un lder

ante el primer lder poltico Estamosiconos,encomo pases y lograron autnticamente global (otros Mandela, Churchill, Kennedy o Havel, lo fueron primero sus un impacto mundial a llevaba a casa libros sobre los derechos civiles, discos de Mahalia Jackson, discursos de Martin Luther King. Y le deca que Harry Belafonte es el hombre ms guapo del planeta. Compromiso. Inici la Universidad en el Occidental College, a pocos kilmetros de Pasadera (California). Aprendi que la universidad es un grado avanzado de compromiso. Por un programa de intercambio con la Universidad de Columbia, pudo ir a estudiar a Nueva York en 1991, a estudiar Ciencias Polticas con una especializacin en Relaciones Internacionales. Se licenci en Columbia en 1983. En esa etapa se dio cuenta de las enseanzas de su padre: incluso en su ausencia, su poderosa imagen me haba proporcionado un asidero sobre el que crecer, un modelo para imitar, o para desilusionarme. Comunidad. En 1983 decidi ser organizador comunitario. Cambio en la Casa Blanca, donde Reagan y sus aclitos continuaban jugando sucio. Cambio en el Congreso, sumiso y corrupto. Cambio en el talante del pas, manitico y egocntrico. Cambio que no vendr de las altas esferas, dira yo. Cambio que vendr desde la movilizacin de la base. Eso es lo que hara: organizara a los negros. Desde la base. Desde el cambio. Se convirti en director del DCP (Proyecto de Comunidades en Desarrollo) en el sur de Chicago. Necesitaba formar parte de una comunidad. Aprendi de Marty, un colega, que si quieres organizar a la gente debes evitar las cuestiones perifricas e ir directo a sus corazones. A lo que les hace vibrar. De otro modo no conseguirs establecer la relacin que necesitas para que se involucren. Durante tres aos (1985-1988) lider los proyectos de ayuda en el South Side, una de las zonas ms deprimidas de Chicago, y aument el presupuesto de 70.000 a 400.000 $. Le ensearon que la vida es corta; si no intentas de verdad cambiar las cosas, ser mejor que lo dejes. A mediados del 88, viaj a Europa durante tres semanas y a Kenia, a conocer a su familia paterna, durante cinco. Orgullo, respeto. La verdad es el mejor antdoto. Reglas. A finales del 88, ingres en la Facultad de Derecho de Harvard. En su segundo ao, fue elegido Presidente de la Harvard Law Review (el primer afroamericano de la historia). La ley tambin es memoria; y adems recoge un extenso dilogo, una nacin discutiendo con su conciencia. Lideraba un equipo de 80 editores. En verano de 1991 se doctor en Harvard magna cum laude. Tndem. La publicidad como primer negro responsable de la revista jurdica de Harvard le otorg una beca de investigacin y una oficina para escribir un libro sobre relaciones raciales, que finalmente deriv en una especie de memorias (Los sueos de mi padre). De 1992 a 2004 fue profesor de Derecho Constitucional en la Universidad de Chicago, combinando su labor docente con el trabajo en un bufete de abogados especializado en litigaciones civiles y desarrollo econmico urbano y con su pertenencia a distintas ONGs. Obama conoci a su espo-
posteriori). Un presidente electo de los Estados Unidos que debe resolver una crisis econmica (en realidad, una crisis de valores, generada por la codicia y que ha minado la confianza en el sistema) sin precedentes en los ltimos 80 aos. Teniendo en cuenta que el liderazgo necesario en campaa electoral no es necesariamente el mismo que debe aplicar como presidente electo, podemos predecir cmo lo har Barack Obama? A travs del anlisis de cmo se ha forjado como lder tal vez comprendamos qu debemos esperar de Obama, en qu consiste su audacia de la esperanza y qu le espera con l al planeta. Con la ayuda de su biografa, Los sueos de mi padre, la opinin de quienes mejor le conocen y sus propias ideas, podemos explicarnos satisfactoriamente cmo se forja un lder de tal magnitud.
Confianza: Nieto de un chamn de Kenia, junto al lago Victoria. Hijo de un pastor de cabras que asisti a la escuela rural, fue becado en Nairobi y, en vsperas de la independencia del pas, fue elegido para asistir a una universidad de los EEUU. En 1959 ingres en la de Hawai (el primer africano que estudi en esa institucin), estudi econometra y se gradu en tres aos como el primero de la clase. En un curso de ruso conoci a una tmida joven (blanca) de Kansas de 18 aos, Ann Dunham, que se doctor en antropologa en esa universidad. Se casaron y tuvieron un hijo. Barack padre obtuvo una beca para doctorarse en Harvard, pero no tena dinero para marchar a Boston y tuvo que volver a frica. Se separaron cuando Obama tena dos aos, en 1963. Su madre y sus abuelos se inculcaron la confianza y el entendimiento mutuo. La confianza que mi madre haba depositado en las virtudes tradicionales dependa de una fe que yo no tena, una fe que ella se habra negado a admitir como religiosa; que, de hecho, su experiencia le deca que era sacrlega; una fe racional en que las personas juiciosas podan moldear su destino. En un pas donde el fatalismo era una herramienta necesaria para soportar la penuria, donde la verdad ltima estaba al margen de la realidad cotidiana, ella era un testigo solidario del humanismo secular, un soldado del New Deal, del Cuerpo de Paz, del liberalismo convencido. Diversidad: Ann se cas de nuevo, con un indonesio, Lolo (loco, en hawaiano), y la familia se traslad al pas asitico. Obama es un afroamericano, un mestizo en realidad. Hasta que no cumpli los 6 aos, el Tribunal Supremo no declar que la prohibicin de matrimonios mixtos violaba la Constitucin. Desde esa edad hasta que acab el bachillerato (en 1979), el presidente electo vivi en Yakarta. Como no tenan dinero para que fuera a la Escuela Internacional, complementaba su formacin con lecciones por correspondencia desde EEUU. Su madre
sa Michelle cuando ella ocupaba un alto cargo directivo y l apenas era un meritorio. An as, le invit a ir a una reunin de comunidades pobres. Para Barack Obama, Michelle es la roca que le da perspectiva a su vida. Audacia. Desde 1985, Barack Obama ha asistido a los servicios religiosos de Jeremiah Wright, considerado uno de los pastores negros ms influyentes de EEUU. l cas a los Obama y bautiz a sus dos hijas. Del reverendo Wright escuch un sermn titulado La audacia de la esperanza (ttulo de su segundo libro). Vivimos en un mundo donde los grandes cruceros tiran ms comida en un da que la que los habitantes de Puerto Prncipe ven en un ao, donde la avaricia de los blancos dirige un mundo de pobreza, en el hemisferio el apartheid, en el otro la apata Ese es el mundo sobre el que se asienta la esperanza! En La fe de Obama, Stephen Mansfield recoge las palabras de Obama en una convencin religiosa: De algn modo, en algn punto del camino, se dej de usar la fe para unirnos y se empez a usarla para separarnos. La fe fue secuestrada en parte a causa de los as llamados lderes de la Derecha Cristiana, que siempre han ansiado explotar aquello que nos divide Siempre les han dicho a los cristianos evanglicos que los demcratas no respetamos sus valores, que no nos gusta su iglesia, sugirindole al resto del pas que los estadounidenses religiosos slo se ocupan de temas como el aborto o el matrimonio entre homosexuales, la oracin en las escuelas y el diseo inteligente del universo Incluso hubo una poca en la que la Coalicin Cristiana determin que su prioridad legislativa era reducir los impuestos para los ricos no s qu Biblia estarn leyendo, pero por cierto no coincide con la versin que yo leo. Influencia. En 1996, Obama fue elegido Senador por Illinois y propuso una reforma de las leyes de tica y asistencia sanitaria. Repiti en 1998 y 2002. En el aos 2000, opt por un puesto en la Cmara de Representantes, que perdi contra Bobby Rush por un margen de 2 a 1. En las elecciones de 2004 fue candidato a senador y realiz un discurso de apertura en la convencin demcrata de Boston que elegira a John Ferry (para muchos, el de Obama fue el mejor discurso de la convencin): No existe un Amrica conservadora y otra liberal; slo existen los Estados Unidos de Amrica. Se convirti en una figura nacional y gan las elecciones al senado (70% de los votos frente al 27% de su rival republicano, el mayor margen de la historia en Illinois). Cambio. El 10 de febrero de 2007, Barack Obama anunci su candidatura a la presidencia de EEUU en el mismo edificio donde Lincoln pronunci uno de sus mejores discursos (Casa Dividida, 1858). En el primer semestre de 2007, su campaa recaud 58 M$ (rcord absoluto), un tercio por donaciones de menos de 200 $. En un mes (enero de 2008) recaud 368 M$, la cifra ms alta obtenida nunca. En las primarias, super a la favorita Hillary Clinton al movilizar amplios sectores de la
poblacin que habitualmente le daban la espalda a la poltica. El 3 de junio, Obama fue proclamado vencedor y cuatro das ms tarde Hillary se uni a su campaa. El 28 de agosto, en Denver, Obama fue presentado como candidato ante 84.000 personas. El pasado 4 de noviembre, obtuvo el 649% de los votos electorales. En Chicago, frente a cientos de miles de sus partidarios, declar: El camino por delante ser largo. Nuestro ascenso ser empinado. Puede que no lleguemos en un ao o quizs en un mandato, pero EEUU nunca ha tenido tanta esperanza como en esta noche. Yes, we can. Equipo. Primera comparecencia como Presidente electo. Le respaldan su VP Joe Biden, el inversor Warren Buffet, Timothy Geither (presidente de la Reserva Federal de Nueva York), Paul Volcker (presidente de la Reserva Federal durante 17 aos), Robert Reich (ministro de trabajo con Clinton), el ex congresista David Bonior, Eric Schmidt (CEO de Google), Jennifer Granholm (gobernadora de Michigan), Antonio Villaraigosa (alcalde de Los ngeles) y los presidentes de Time Warner, Xerox, Hyatt, entre otros. Como l mismo ha dicho, no va a ser fcil salir del agujero, pero cuenta con un gran equipo para ello. Los lderes no nacen (el talento no es gentico), ni se hacen (si no quieren). Los lderes se forjan. El Liderazgo de Obama se ha forjado as: partiendo de pepitas de hierro (la frrea voluntad que le inculcaron su madre y sus abuelos, los sueos de su padre), confianza y diversidad. Se prende fuego (carbn vegetal, basura orgnica) con el compromiso y el sentido de comunidad (el estudio universitario, la solidaridad con los ms necesitados). Las piezas de acero sin forma se purifican a travs de la fe y esos ladrillos se martillean y se calientan, se martillean y se calientan (la influencia, el cambio, el equipo). El ncleo de una espada (esa audacia de la esperanza) se logra doblando el ladrillo de acero cinco veces (2x2x2x2x2=32 capas), 32 finsimas lminas soldadas entre s. Los lados y el canto, que reciben mayores impactos, necesitan de 10 pliegues y el filo, lo que provoca el cambio, ha de doblarse otras 15 veces. El endurecimiento final del filo se hace con una capa finsima de barro y enfriando (la serenidad de un lder que ha de llegar a todos). Como en el Canto a la espada de El Husped del Sevillano (Fiel espada triunfadora), podemos decir metafricamente- del 44 Presidente de los EEUU: Fiel espada triunfadora,/ que ahora brillas en mi mano,/ y otros hombres y otras lides,/ ya la gloria conoci;/ ya venero la nobleza/ de tu acero toledano,/ que del Tajo entre las aguas/ reciamente se templ./ Brilla, tizona, / de fino acero,/ igual que un claro/ rayo de luna!/ Brilla tizona, / que a tu luz quiero, / hallar la senda/ de mi fortuna./ S en las lides como rayo/ que no cede ni perdona,/ hiere siempre que le asistan/ el derecho y la razn! Forjarse adecuadamente como lder. En esto consiste la Barack, la buena suerte I
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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide
Jos Ignacio Rivero Presidente de Tatum Vicepresidente del Real Madrid
Jos Ignacio Rivero:
equilibrio y amplitud de miras en la gestin
Los sueldos desorbitados no estn justificados nunca

FRANCISCO ALCAIDE: Cmo ve desde su posicin la actualidad de las organizaciones? JOS IGNACIO RIVERO: Creo que estamos viviendo una etapa apasionante. La realidad est poniendo en duda aquellos modelos y lneas que parecan incuestionables. Los modelos que se inventaron a finales del XIX y principios y mediados del XX nos han trado hasta donde estamos pero ahora el mundo est construido de otra manera que requiere paradigmas diferentes. Antes, para que una empresa se desarrollara y cogiera velocidad de crucero tenan que pasar una o varias generaciones antes de ser consideradas importantes. La consolidacin del proyecto empresarial era un proceso lento. Hoy da, algunas de las primeras empresas del mundo no existan hace 15 aos. Todo es mucho ms rpido y la celeridad con la que se producen los acontecimientos obliga a tener en cuenta otras normas de comportamiento distintas a las del pasado. Esto, que puede parecer una amenaza, es al mismo tiempo una oportunidad para disfrutar de todo lo que est ocurriendo a nuestro alrededor. El otro da asist a una charla de un directivo que ocupa un puesto de responsabilidad mundial en Google y nos contaba muchas cosas de lo que hace en su rea. Haba mucha gente del mundo empresarial y para la mayora de los que estbamos all, lo que contaba era desconocido. Existen unas herramientas de una potencia sorprendente que son desconocidas. Creo que el mismo esfuerzo que se est haciendo de construccin no se est haciendo de divulgacin para su uso. Si se aprovechara toda la inteligencia instalada en el mundo con su puesta en prctica el desarrollo sera sorprendente. Da pena que slo nos estemos quedando con la crisis cuando las oportunidades son realmente inmensas. F. A.: Hablando de crisis, cul es su diagnstico sobre el momento que vivimos? J. I. R.: La crisis no es ms que la ruptura del cascarn. Esta crisis se estaba gestando desde hace mucho tiempo y tena que suceder algo importante para que los dirigentes tomaran conciencia de que el modelo ya no sirve, de que hay que plantearse nuevas formas de hacer las cosas. Sin una crisis tan profunda como la que estamos viviendo seguramente seguiramos instalados en nuestra zona de confort y no nos habramos planteado cambiar el modelo. Lo importante ahora para cualquier directivo es comprender dnde estamos e imaginarnos el futuro, lo que hay que hacer. Un directivo tiene que saber gestionar pero tambin debe ser capaz de anticiparse y mirar hacia delante, lo cual no implica verlo todo, pero s tener la sensibilidad suficiente para saber lo que va a venir. Es algo as como lo que sucede con los faros del coche, que slo iluminan un tramo de carretera pero te permiten intuir lo que viene despus. Aquel que es capaz de percibir lo que se avecina puede ir ms deprisa. Los directivos deben tener el olfato para detectar lo que est sucediendo en algn lugar (a nivel micro aunque no suceda a nivel macro) y que da incidios sobre hacia dnde hay que tirar. Respecto a la crisis, existan componentes que estaban
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os Ignacio Rivero (Madrid, 1948) es Ingeniero Industrial por la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid y Diplomado en Organizacin de Empresas, por la EOI-Escuela de Negocios.
Su vida ha estado ligada al mundo de la banca donde ha sido Subdirector General del Banco de Vizcaya, Director Territorial del BBV, Consejero Delegado del Banco Exterior de Espaa, Presidente del Banco de Alicante, del Banco Simen, del Banco Directo (del que fue su creador como primer banco sin oficinas de Espaa) y del Banco Exterior de Blgica. A lo largo de su dilatada carrera profesional ha sido consejero de numerosas empresas de sectores muy diferentes. Entre otros: Consejero de Banca Catalana, Consejero de la AEB (Asociacin Espaola de la Banca), del Consejo Superior Bancario, de Argentaria, del Banco Atlntico, de Tabacalera, de Teneo, de Comunitel y otras entidades, as como Patrono de la Fundacin Argentaria, de la Fundacin Kovac, de la Fundacin Banco Exterior y Vicepresidente de la Cruz Roja de Madrid. En la actualidad es Presidente de Tatum Consulting Group (www.tatum.es), empresa de consultora y marketing funda-
da por l mismo en el ao 1996, cuya misin es colaborar en la consecucin de los objetivos de negocio de los clientes, ofreciendo soluciones integrales en Desarrollo Comercial y de Marketing y Desarrollo de Personas. Como consultor, Jos Ignacio Rivero ha trabajado para ms de un centenar de instituciones financieras de Espaa e Iberoamrica (Mxico, Chile, Argentina, Venezuela, Colombia, Brasil, Puerto Rico...), principalmente ayudando a Presidentes, Consejos, Equipos de Direccin y Redes Comerciales. Igualmente, entre sus ocupaciones actuales estn la de Consejero de Legalitas (de la que fue Presidente 2 aos), Consejero del Banco de Santander en Colombia, asesor de la alta direccin de empresas e instituciones Financieras en Espaa y Latinoamrica, Vicepresidente del Real Madrid, Patrono de la Fundacin Real Madrid, Presidente de la Fundacin Equipara y Miembro del Comit de Marcas Embajadoras e Imagen de Espaa. Forma parte del Top Ten Speakers (www.toptenspeakers.com) que agrupa a los mejores oradores espaoles y del Top Ten Strategic Marketing Spain (www. toptensmks.com) que rene a los mayores expertos en Marketing de Espaa.
Los negocios se hacen con un profundo dominio del gasto. La austeridad en lo que no es necesario es muy importante
dando seales de que haba que cambiar ciertos paradigmas. El mercado siempre transmite informacin que hay que detectar y descifrar. Por ejemplo, pensando en el futuro, hace poco lea un informe donde deca que de las 100 economas ms importantes del mundo, 51 son pases y 49 son empresas, y las expectativas son que el nmero de pases se reduzca y el de empresas aumente. Es slo un ejemplo que nos da una idea de qu importancia pueden tener las empresas y cul los pases. El poder se est deslizando. Hay muchas cosas que estn ah y que hay que identificar por parte de pensadores, dirigentes empresariales o polticos a la hora de pensar por dnde hay que ir dando pasos firmes. F. A.: Nos da la impresin de que la crisis no es financiera sino humana. Emilio Botn deca hace poco: El problema ha sido el mismo que ha originado otras crisis anteriores: los excesos y la prdida de referentes. Mi lectura es que el origen de la crisis no est en un mercado concreto, como el americano, ni se cie a un negocio especial, como las hipotecas subprime; activaron la crisis, pero no la causaron. Detrs de cualquier exceso suele existir pecados del ser humano como la ambicin desmedida o la avaricia. J. I. R.: La crisis ha sido producto de la codicia. No se puede fijar el bonus de los directivos con los resultados a corto plazo porque se deja el csped quemado. Los sueldos desorbitados no estn justificados nunca. Pueden ser una consecuencia de determinadas circunstancias, pero todo aquel sueldo que entre el mayor y el cuarto y el quinto haya una diferencia tan elevada, me parece que no tiene sentido. Debe haber un ajuste retributivo. F. A.: Algunos fuentes dicen que lo que ha ocurrido era del todo imprevisible. J. I. R.: No estoy de acuerdo. El sobredimensionamiento del sector inmobiliario en nuestro pas es un tema que no es de ahora. Llevamos mucho tiempo produciendo ms viviendas de las que el pas poda absorber. Era previsible. Lo sabamos, lo que desconocamos era quien iba a poner el alfiler. Lo mismo ha sucedido con otros productos como las subprime y los derivados. Hace poco le preguntaban a un banquero por qu su banco no haba estado tan expuesto a
estos instrumentos. Y contestaba: Nosotros lo que no comprendemos no lo hacemos. En el mundo de los derivados hay muchas cosas que no se entienden y, sin embargo, nadie profundiz en este tema. Era algo que se intua que explotara. F. A.: La crisis tambin ha vuelto a abrir el clsico debate entre intervencin vs. liberalismo. Qu opina Vd.? J. I. R.: Hay una cosa que es cierta: no puede existir algo tan poderoso como el sistema de pagos mundial sin una regulacin que nos garantice que no se va a producir una catstrofe como la que ha ocurrido. La actividad econmica necesita de mecanismos de pagos muy slidos que generen credibilidad y confianza en las transacciones para que se pueda actuar con agilidad. Esto para los defensores del liberalismo total puede ser chocante, pero cualquier cosa llevada al extremo es perniciosa. F. A.: Nos ha hecho con anterioridad un planteamiento a nivel macro del reto al que se enfrentan las organizaciones. A nivel micro, cules son los desafos concretos que tienen por delante? J. I. R.: Las organizaciones tienen que ser profundamente dominadoras de cuatro cosas. Primero, una gestin de personas ms avanzada. El talento es una cosa que hay que atraer. Las organizaciones tienen que ser atractivas para que las personas puedan vivir en ellas y para que los mejores quieran trabajar en ellas. El xito va por ah, que las personas que trabajan en una empresa no se quieran ir a otra y las que no estn trabajando quieran trabajar. Esa gestin de personas demanda muchas cosas, como por ejemplo tener en cuenta conceptos como el de conciliacin o el equilibrio. El ejecutivo de pelcula americana que no puede atenderte ni cinco minutos porque est tan atareado es una figura que me genera tristeza y preocupacin. Hay que ir a directivos y organizaciones donde las personas se puedan desarrollar equilibradamente y no se vuelvan locos con el cortoplacismo que es, como deca antes, uno de los problemas que ha llevado al sector financiero a la situacin que nos encontramos. Segundo. Otro aspecto importante en cualquier organizacin es dominar el proceso de desarrollo. No se puede
Hay que apoyar ms al pensador, al que nos provoca y puede tirar de la sociedad Las personas son lo ms apasionante que hay en el mundo, pero lo ms complejo y para lo que nunca se conoce todo lo necesario
financiar el crecimiento nicamente va recursos ajenos. Eso ha llevado a muchas organizaciones a la asfixia y a tener que recurrir al Estado para que las rescate de su situacin. El crecimiento est bien pero sin poner el riesgo lo conseguido y pensando siempre en el medio y largo plazo. La obsesin por ser el primero o el ms grande puede volverse en contra. Ser el ms grande no es ser el mejor, hay otras cosas que tambin son importantes. Tercero. Hay algo que me parece muy importante en la gestin: la austeridad. Los negocios se hacen con un profundo dominio del gasto (y no hablo de inversin). El gasto productivo debe potenciarse al mximo porque ayuda a crecer siempre con el concepto de desarrollo del que hemos hablado antes. El gasto improductivo no tiene sentido: cochazos, fines de semana de lujo, etc. Esos comportamientos son debido a que muchos directivos tiran con plvora ajena. La austeridad en lo que no es necesario es determinante. Es la receta del agricultor o del empresario de hace aos que son los fundadores de muchas empresas que hoy son referencia. Cuarto. Es fundamental poner en prc-
tica el I + D + i, esto es, innovar, buscar lo nuevo con los tres componentes anteriores para construir y abrir los mercados y as poder competir en ese mercado global. Hay que ser proactivos en la bsqueda de la innovacin, pero no en la innovacin por la innovacin, sino en la innovacin para el desarrollo productivo, lo que debera llevar ms a las empresas y dirigentes a apoyar el pensamiento, la universidad, la investigacin, y a trabajar ms ntimamente empresas-universidades que es uno de los grandes dficits de este pas. Espaa se ha desarrollado mucho en los ltimos 30 aos pero el pensamiento todava debera recibir un impulso importante. Esto lo debe hacer el gobierno presionado y ayudado por el mundo empresarial. Por qu no hay ningn gur en Espaa? Porque salir adelante escribiendo libros es una empresa de titanes. Cualquier pensador de otro pas con menos mritos viene a darnos conferencias maravillosas para decirnos lo que llevamos haciendo 20 30 aos y en circunstancias negativas. Hay que apoyar al pensador, al que nos provoca y que puede tirar de la sociedad.
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F. A.: En un mundo globalizado la atraccin del talento implica competir a nivel mundial, y ah parece que Espaa est perdiendo la batalla. J. I. R.: Lo primero que hay que hacer es apreciar el talento que tenemos que es mucho, y que creo que no se est valorando en su justa medida. Muchas empresas espaolas estn cambiando experiencia e inteligencia por menor coste y fuerza. Se prejubila a mucha gente con menos de 50 aos y esa sangra no se puede admitir. Tal y como est la sociedad hoy da, una persona a los 50 aos atesora tal cantidad de conocimientos que destruirlo es un lujo que la sociedad no se puede ni se debe permitir. Creo profundamente en esos jvenes que han desarrollado empresas importantes pero no podemos obviar la importancia de la experiencia para todo. La ltima crisis importante se produjo a principios de la dcada de los 90 donde la morosidad del sector creci notablemente. Hoy da hay 40.000 puntos de venta del sector financiero y me atrevera a asegurar que un 70% estn dirigidos por jvenes entre 30 y 35 aos. Si la ltima crisis fue a principios de los 90 estos jvenes estaban en el colegio o en la universidad y no han vivido otras crisis. Y los que la han vivido estn prejubilados. Aquellos que pueden tener experiencia en el momento actual sobre las cosas que hay que hacer no estn. Se habla mucho de que hay problemas de liquidez en el mercado. No es slo un problema de liquidez, sino que la persona que concede crditos tiene miedo. Los niveles de decisin y control del riesgo estn sobrevalorados y eso hace que estos jvenes directivos sean muy conservadores. La forma de estudiar el riesgo es la misma en situacin de crisis que de bonanza. Por qu no se hizo esa evaluacin del riesgo antes de la misma manera? Esa falta de rigor en el estudio del riesgo es lo que ha generado la morosidad de ahora. La morosidad se genera cuando se concede el crdito y no se sigue. Hay que prever las circunstancias negativas que le pueden suceder a cualquier empresa con independencia de las garantas que pongan encima de la mesa. El negocio de la banca no es quedarse con terrenos, es que las personas disfruten del dinero para desarrollar sus negocios y paguen una justa retribucin por ello. Si te doy facilidad de crdito que no vas a ser capaz de devolver entonces el problema
es mo. Llevo mi mal en mi propio error y adems te he arrastrado a ti a ello por darte una financiacin incorrecta. Un banco es un partner muy importante para un empresario porque es aquel que le debe decir: No puedo financiar tu proyecto porque no te va a salir bien. El riesgo consiste en financiar aquello que puede tener futuro, no financiar a aquel que tiene dinero o patrimonio. El objetivo es financiar una empresa que puede tener su cash flow que alimente su desarrollo y pueda devolver el capital. F. A.: Como dice el refrn sabe ms el diablo por viejo que por diablo. Parece que sigue existiendo una sobrevaloracin de las capacidades intelectuales y se dejan de lado otras variables incluso ms importantes. J. I. R.: El talento est compuesto por varias cosas. Las capacidades de una persona son muy importantes, pero tambin la experiencia o los valores. En mi opinin no es slo conocimiento sino tu conducta y el bagaje. En nuestro pas llevamos muchos aos destruyendo experiencia y reinventando cosas que ya existan. Cuando nos has vivido una cosa porque hasta entonces no exista, es comprensible que ocurra esto, pero cuando ya exista y piensas que vives algo como si fuera la primera vez es falta de madurez. F. A.: De todas formas muchas veces se pone el nfasis en la captacin externa de talento cuando a veces ese talento existe dentro de la propia organizacin y lo que hay que hacer es valorarlo y potenciarlo para que aflore. J. I. R.: As es. La captacin de talento es algo bueno y creo en la cantera mundial, pero desde mi punto de vista, la cantera local que se desarrolla contigo e incorpora tus valores y no slo conocimiento, es algo que se debe potenciar an ms. Habitualmente la cantera mundial aporta conocimiento y experiencia, pero los valores y la cultura de una organizacin son tambin determinantes. Cuando una persona ha vivido desde abajo esos valores y sabe qu normas y pautas de actuacin rigen en la organizacin tambin est aadiendo talento. Esa cantera es importante desarrollarla y que crezca. F. A.: Antes citaba el tema de la conciliacin. Tatum trabaja y potencia en las
organizaciones polticas y prcticas de este tipo. Qu es para Vd. la conciliacin? J. I. R.: La conciliacin no es slo atender a los ms cercanos, sino desarrollar a la persona como un ser humano integral. Parece mentira que hace siglos se pensaba en ese hombre integral y ahora vivamos tan instalados en el cortoplacismo. La conciliacin es una forma de pensar. Para tener un buen directivo hay que conseguir que est equilibrado y mantenga una vida ordenada en las diferentes parcelas de la vida. En definitiva, la persona (con maysculas) como elemento bsico del desarrollo de todos los agentes que intervienen en la sociedad. F. A.: Vd. ha ocupado numerosos puestos de Alta Direccin. Qu es lo ms difcil de un cuando se ocupa un cargo de mxima responsabilidad? J. I. R.: Sin lugar a dudas la gestin de personas, pero no slo cuando se ocupa un puesto de Alta Direccin, sino tambin cuando se es madre o padre. Las personas son lo ms apasionante que hay en el mundo, pero lo ms complejo y para lo que nunca se conoce todo lo necesario. F. A. Cul ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cmo lo gestion y qu leccin aprendi? J. I. R.: En un momento de mi vida me toc hacer una reduccin importante de plantilla, ya que en caso contrario la empresa no habra sido viable. A pesar de que se busc la forma de hacerlo causando el menor impacto posible a los afectados, y creo que se logr, es muy duro. Lo intentamos gestionar tratando cada caso de forma individualizada y potenciando las salidas de aquellos que tenan unas opciones de buscar otro empleo u otros caminos. Para m fue un aprendizaje muy duro. Para salvar a la mayora de los puestos de trabajo a veces hay que vivir momentos muy difciles. F. A.: En numerosas ocasiones escuchamos que en la mayor parte de los mbitos -empresa, poltica, economa, docencia...- se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. Es posible que gente tan incapaz llegue tan arriba? Y si es as, Cmo lo explica Vd.?
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En Espaa llevamos muchos aos destruyendo talento y experiencia y eso no se puede permitir
NTIMO Y PERSONAL
La conciliacin es una forma de pensar que consiste en desarrollar a la persona como un ser humano integral. Para tener un buen directivo hay que conseguir que est equilibrado y mantenga una vida ordenada en las diferentes parcelas de la vida
J. I. R.: S es posible. En primer lugar, porque existen algunas organizaciones profundamente imperfectas en dnde los mritos no son los elementos que ms valoran los directivos que tienen que tomar decisiones sobre las personas. Muchas veces se valora ms la proximidad, la afinidad, las lealtades inconfesables, el servilismo, el resultado a corto plazo (ganar, aunque sea de penalti injusto en el ltimo minuto o metiendo goles con la mano por ejemplo), y tantos otros atributos negativos que en algunas ocasiones encumbran al poder a personas que no se lo merecen. Es una consecuencia de la sociedad que hemos montado, en gran medida, dnde algunos valores son casi perseguidos, o considerados obsoletos o propios de otras pocas. Por otra parte, el talento, la creatividad, la proactividad, etc muchas veces asustan a los jefes, a los malos jefes. Realmente tenemos mucho que mejorar en la gestin de personas, sigue siendo una asignatura pendiente. F. A.: Vd. lleva varios aos como Vicepresidente del Real Madrid. El sector es muy complejo y el Real Madrid es una institucin muy particular. Cules son las principales lecciones que ha aprendido durante este tiempo? J. I. R.: Muchas. Para m esta experiencia ha resultado maravillosa; primero porque para un madridista poder trabajar para el Real Madrid es algo tan importante desde el punto de vista emocional que no sabra compararlo con otra vivencia profesional. Es todo muy distinto. En segundo lugar nunca haba trabajado para una marca tan potente a nivel mundial. No en vano estamos hablando de la marca espaola con ms reconocimiento en todo el mundo. Esto supone una grandsima oportunidad en todos los campos pero tambin una sobrecogedora exposicin a todo lo bueno y todo lo malo que es capaz de generar la sociedad que hemos creado. En tercer lugar, todos sabemos que los jugadores del Real Madrid estn entre los mejores del mundo (esto ha sido casi a lo largo de los ltimos 50 aos de este Club) pero hoy puedo afirmar, que en otras reas (diferentes a las deportivas) y tambin en las reas deportivas, en los equipos de apoyo, el nivel de los profesionales del Real Madrid es muy alto. No en vano el Club en los ltimos aos ha tenido los mejores resultados econmicos del ftbol mundial, y esos resultados son la consecuencia, por supuesto, de la actividad deportiva, pero tambin del marketing, de la tecnologa, de la gestin de recursos humanos, de la gestin financiera, de la gestin de aforo y las reas VIP, de la gestin de socios y peas, de la gestin de medios de comunicacin, de los responsables del protocolo, de la gestin de compras, en fin, es la suma de la actividad de todos estos grupos de profesionales es la que hace posible ser lder mundial en gestin de una entidad deportiva en el mundo del ftbol, y si tenemos en cuenta que el ftbol es el deporte ms seguido y ms influyente del mundo En cuarto lugar, en el Real Madrid el ftbol lo abre todo, pero nuestra seccin de Baloncesto es la que ms xitos atesora a nivel europeo, y en s misma sera suficiente para convertir a esta entidad en ejemplo de gestin y resultados. A m me parece que como madridistas no valoramos suficientemente lo que supone tener una seccin como sta. Y por ltimo, la importancia de todo lo anterior hace que sea especialmente necesario luchar por la defensa de los valores que han hecho grande a este Club: el esfuerzo, la ambicin de xito, la humildad cuando se consigue, la capacidad para superar los contratiempos, el espritu de equipo, el seoro ante la derrota, la exigencia, el respeto al contrincante, el juego limpio, el respeto a las personas, la tica, En fin, todo aquello que debera estar presente en todo tipo de entidad pero que aqu, es si cabe, mucho ms importante. F. A.: Executive Excellence es una revista con un enfoque multidisciplinar que pretende acercarse al management desde diferentes perspectivas. Vd. es Ingeniero Industrial, qu le ense la ingeniera que luego aplic al mundo de la gestin? J. I. R.: Soy Ingeniero Industrial de la especialidad de Organizacin Industrial, y en las aulas aprend la importancia del mtodo, de los procedimientos, de los modelos, de las estructuras, de los sistemas, programas, personas. Todo esto es lo que sirve como catalizador del talento que hace que personas normales sean capaces de conseguir retos que superen sus capacidades, es decir: PERSONAS + LDER + MTODO + ESFUERZO + ILUSIN = LOGRO SEGURO Y RECURRENTE. F. A.: Vd. ha dedicado 30 aos a labores comerciales. Hace unos das nos deca el Presidente de una compaa que todo directivo debera tener experiencia comercial. Nos da la impresin que todava queda mucho por hacer en este apartado. Qu nos puede decir? J. I. R.: Sin lugar a duda, la actividad comercial en nuestro pas est mal valorada. Si Vd. pregunta a un universitario si quiere realizar una actividad comercial, no s lo que respondera, pero s s lo que piensa. No quiere, no le gusta, no le atrae. Sin embargo, yo creo que hay dos actividades que en realidad es una sola que son las ms apasionantes que una persona puede realizar: gestionar personas bien sean colaboradores o clientes. Deberamos hacer un esfuerzo serio porque los jvenes principalmente comprendieran la importancia de esta actividad, y eso sin lugar a dudas es tarea de los lderes. El problema es que la mayora de los lderes no han gestionado un cliente en su vida y en cuanto a gestionar personas dejamos mucho que desear. F. A.: Despus de muchos aos dedicado a la banca Vd. decidi crear su propia empresa. Segn algunos estudios recientes el 80% de los universitarios quiere ser funcionario. Nuestra experiencia nos dice que en la gente no existe el miedo a emprender sino el miedo al fracaso. Qu mensaje transmitira a los emprendedores? J. I. R.: Todas las etapas que he tenido la suerte de vivir en mi vida han sido apasionantes y no renunciara a ninguna de ellas, ni siquiera a aquellas que han sido ms difciles, complejas o duras. Pero las mejores son aquellas que han supuesto emprender, crear, iniciar algo y descubrir cosas nuevas. En este sentido, lo ms importante de mi vida ha sido ser padre, en primer lugar, de mis hijas, y luego de las empresas en la que he participado en su gestacin desde cero y tambin en los proyectos de cualquier tipo que he emprendido junto con otras personas. Hay riesgos? Sin duda, pero hay vida y vivir es maravilloso. Tenemos que perder el miedo al fracaso. En la mayora de los casos se aprende ms de una derrota que de una victoria I
1. Una leccin que le haya enseado la vida: La humildad. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: La codicia. 3. Una leccin que le haya enseado el mundo del ftbol: La emocin. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Apasionante. 5. Lo que ms echas de menos en esta sociedad: Paciencia. 6. Un consejo para los jvenes: Ilusin. 7. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: Universalidad, el conocimiento amplio. 8. Cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: La capacidad de lucha y sufrimiento. 9. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Potenciar la enseanza y la investigacin 10. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: La madre Teresa de Calcuta. - Actual: Con un bisnieto mo. 11. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es bueno. 12. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: - Libro: La ltima leccin, de Randy Pausch. - Pelcula: Que bello es vivir (1946), de Frank Capra. 13.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Una palabra: lucha.
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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide
Jos Mara Gasalla Presidente de Talentum jmgasalla@gasalla.com / www.gasalla.com www.roadshowconference.com
Jos Mara Gasalla:
la confianza en la confianza
os Mara Gasalla es Ingeniero Aeronutico por la Universidad Politcnica y Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad Autnoma de Madrid (UAM) con una tesis doctoral sobre el tema El sistema de organizacin de las Entidades Financieras en Espaa.
Tambin es Diplomado de Estudios Avanzados (DEA) en el Doctorado de Psicologa Social de la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Marketing por la American Marketing Association (A.M.A). Es Director del Programa Gestin del Talento (GT) de ESADE (Madrid) y Evaluador del proceso de acreditacin de coaches profesionales, senior y coaches ejecutivos de AECOP (Asociacin Espaola de Coaching). Igualmente es Presidente de Talentum, empresa desde la que imparte conferencias por todo el mundo. Fundador y Socio -Presidente del Grupo Desarrollo Organizacional (1980), desde hace ms de 25 aos ejerce como consultor y asesor de organizaciones, tanto pblicas como privadas, entre las que destacan BBVA, Banco Santander, Banco de Galicia, Banco Popular, Coca-Cola, Digital, Ford, IBM, Iberia, Telefnica y Zara. Ha trabajado y presentado ponencias en diferentes lugares del mundo como Asuncin, Belo Horizonte, Bruselas, Buenos Aires, Chicago, Dubln, El Cairo, Gramado, Hamburgo, Helsinki, Lima, Lisboa, Londres, Mxico, Recife, Ro de Janeiro, Santiago de Chile, Taipei y Washington. Es autor de varios libros como La nueva direccin de personas o Marketing para la formacin de directivos. El ltimo de ellos se titula Confianza (Empresa Activa, 2008) escrito junto a Leila Navarro. Segn los autores, vivimos en un mundo marcado por la desconfianza. Si ya resulta difcil confiar en nosotros mismos, mucho ms complicado es hacerlo en los dems. Desde nios comenzamos a construir nuestro pequeo bnker que nos asla del mundo y nos protege de los peligros, evitamos hablar con desconocidos y la inseguridad es la norma que impera en nuestro da a da. A todo esto hay que aadir que a lo largo de nuestra vida la confianza es puesta a prueba y sufre numerosas crisis. Sin embargo, no podemos vivir continuamente dudando de nuestras capacidades y sospechando de todo el mundo, ya que factores como stos impiden nuestro progreso laboral y no slo nos abocan al fracaso, sino tambin a la soledad.

El mayor capital que puede tener una empresa hoy da es su capital relacional que se desarrolla a travs de la confianza
FRANCISCO ALCAIDE: Mucho se habla de la escasez de talento, de falta de compromiso, de voluntades dbiles. Qu nos puede decir? JOS MARA GASALLA: Mi tesis es que el ser humano tiene la energa en su interior, y lo que hay que hacer es reconvertir la energa potencial en energa cintica. La energa potencial est, pero se pone en movimiento cuando existe algo que tiene sentido en nuestras vidas. No creo en la motivacin sino en la automotivacin. El problema es que las empresas se empean en desmotivar. Cmo? Mediante polticas de recursos humanos que son incoherentes, con injusticias, con no remover a personas que no deberan haber llegado donde estn y tapan a otras muchas que valen. Los buenos profesionales entonces tienen dos opciones: salir de la empresa o amoldarse a no valer porque el de arriba no le permite expresar y demostrar su vala. Hoy da que se nos llena tanto la boca con el talento, existe un gran desconocimiento del talento que existe en las organizaciones. No sabemos el
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talento que hay. Esta adormecido y no se pone en marcha. El problema es que llega un momento en que el ser humano, como todos los seres vivos, aplicamos la homeostasis, que es la capacidad de reequilibrarnos con el entorno en el que estamos inmersos y al final nos acomodamos tanto que nos olvidamos de que tenemos otras posibilidades y otras capacidades internas. F. A.: Las crisis, como la actual, suelen ser buenas para expulsar a aquellas empresas menos profesionales y adems bien gestionadas sirven para despertar talentos y salir fortalecido de ellas. J. M. G.: A m la crisis me parece una gran oportunidad. Clarifica, limpia, despierta, abre ventanas y posibilidades, descubre realidades que tenas al lado y no veas. Una persona que no se deje arrastrar por el miedo tiene grandes oportunidades en la crisis. F. A.: El miedo es uno de grandes enemigos del ser humano. A qu se debe tanto miedo? J. M. G.: La falta de confianza en uno mismo degenera en miedo, y los miedos desembocan en la parlisis, en la impotencia y en la cerrazn. Cuando una persona se asusta se bloquea y entonces deja de ver el panorama con amplitud. Ya los seres humanos somos limitados (slo vemos el mapa del territorio y no el territorio), en situaciones donde hay presiones, incertidumbres, donde se estn rompiendo muchos esquemas, hay personas que se estn convirtiendo en verdaderos invlidos. F. A.: Parece que ese miedo tambin existe entre los jvenes que son los que deben tener mayor capacidad de asumir riesgos. J. M. G.: He trabajado 34 aos de profesor universitario en la UAM. La mayor parte de los estudiantes salen de la universidad con un ansia de acomodacin terrible. Su mayor preocupacin es la acomodacin y la seguridad. Monte dos empresas en Mxico y Brasil, hace 15 y 10 aos respectivamente, y ofreca trabajo a los alumnos. El porcentaje que deca que le poda interesar no llegaba al 10%. El argumento bsico era: Dnde se vive mejor que en Espaa?. Mi contestacin automtica era: Probablemente sea cierto lo que dices pero, por qu no lo reconfirmas t? Porque no vas, vives la realidad y luego
si no te interesa decides volver?. Tenemos un pas con grandes dificultades tanto laborales como de otro tipo por exceso de apego a bienes materiales e incluso a personas. Se confunde con frecuencia el apego con el amor y no tienen nada que ver. Yo hablo de amor cuando hablo de management. Parece que no es aceptado el concepto en el mundo de la empresa y a m me parece un error. Pero el amor comienza desde la legitimacin del otro como legtimo otro, como dice Humberto Maturana. El amor comienza en el respeto a la individualidad. Da la sensacin de que el amor de pareja implica que dos se convierta en uno, lo cual me parece un absurdo. De dos se debera hacer ms de dos, no menos. Al final uno intenta transformar al otro a imagen y semejanza y de ah viene la ruptura de muchas relaciones porque no se parta del respeto del otro. Y lo mismo sucede en el mundo de la empresa. Hay mucha gente que termina identificndose con su puesto de trabajo: yo soy m puesto, con lo cual, cuando pierde el puesto se crea una crisis interna de desapego tremenda. Si slo eras tu puesto y no t mismo, es muy difcil que puedas subsistir. En definitiva, es cuestin de madurez. Llevo 35 aos trabajando con empresas de sectores y tamaos muy diferentes y cuando haca reclutamiento y seleccin, buscbamos bsicamente tres cosas: Actitudes, Valores y Nivel de Madurez. El conocimiento no importa. Puede importar cuando tienes una vocacin muy extrema sobre algo y quieres seguir profundizando en ese algo. Es un tema para los especialistas. F. A.: La clave est ms bien en la gestin de las relaciones y en la gestin de emociones y sentimientos. J. M. G.: En mi caso estudi la carrera de Ingeniero Aeronutico y muchos de mis compaeros tenan serias dificultades con lo que luego se ha llamado Inteligencia Emocional. En las escuelas de ingeniera la enseanza era puramente matemtica, algo que era importante, pero se dejaba a los alumnos muy desvalidos respecto al mundo de la empresa y las organizaciones. Esto ha cambiado poco. En alguna universidad se estn introduciendo estas competencias relacionales y emocionales que hacen que el alumno se pueda valer mucho mejor, no en situaciones normales en las que todo el mundo se
CONFA!
No nacemos sabiendo, slo confiando Confiamos en los brazos que nos levantan de la cuna y nos acogen En las palabras que nos ensean, en los pasos adultos que nos guan Confiamos en el beso que cura el dedo herido Que guardarn nuestros secretos y cumplirn todas las promesas Confiamos que el amigo al que le dejamos un juguete nos lo devolver despus En el superhroe que detiene a todos los malos En el amor eterno de la primera novia En la estrella fugaz que hace que se cumplan los deseos Crecemos y nos hacemos sabios Suceden muchas cosas y aprendemos a desconfiar Brazos que se cruzan y nos niegan apoyo Palabras dichas con la boca pequea Personas que nos conducen a callejones sin salida Besos que hieren Amigos que toman algo prestado y nunca lo devuelven Hroes veletas Amores que juran durar hasta el final de la vida, y que terminan a mitad de camino Falsos brillos decadentes Pero la confianza es parte de nuestra naturaleza Y, ocurra lo que ocurra, nunca dejamos de confiar Que haya brazos siempre abiertos Las palabras sean de disculpa Los pasos nos lleven de vuelta a casa Los besos sean de reconciliacin Que los secretos sean olvidados, y las promesas, jams Que los amigos siempre nos recuerden Los hroes se rediman Y que siempre haya una luz Una voz en nuestro interior no para de decirnos: Confa! Pues confiar es una forma de saber Que en nuestra esencia vive el nio que nada sabe, que slo confa. Confa!, en Confianza, Jos Mara Gasalla y Leila Navarro, pgs. 128 y 129.
La variable ms crtica que hace perder la credibilidad es la falta de coherencia. No se puede predicar austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas
vale, sino en situaciones excepcionales como la actual de crisis. En las crisis es donde se ve la persona que tiene una preparacin de fondo slida y cierto nivel de emprendedurismo. Es otro de los temas en Espaa. Una de las claves del espritu emprendedor es estar dispuesto a correr riesgos. Es otro de los dficit culturales que existen y que va ligado al proteccionismo, al apego, a la acomodacin. Y todos sabemos por la historia que el gran empresario es el que ha fracasado tres, cuatro o cinco veces y se ha levantado. Es lo que se viene llamando resiliencia. F. A.: No tenemos claro si la falta de espritu emprendedor se debe al miedo al riesgo o tal vez al miedo al fracaso que implica ser sealado, ridiculizado y minusvalorado. J. M. G.: No slo existe el miedo al fracaso sino tambin miedo al xito. En un pas como Estados Unidos, la gente se siente orgullosa de la persona que progresa. A medida que va subiendo todava se le empuja ms para que siga hacia arriba. Aqu a la gente le da miedo destacar porque al que sube se le intenta bajar, y eso nos lleva inevitablemente a la mediocridad que es un estado que no da muchos problemas Me mantengo ah sin molestar a nadie y as me dejan tranquilo. A muchas personas les asusta el xito y se retraen. F. A.: Vd. deca antes que no cree en la motivacin sino slo en la automotiva-
cin. Qu es lo que hace ponerse en marcha esa automotivacin? J. M. G.: Mi padre fue funcionario toda la vida. Parti de auxiliar administrativo y lleg a ser Inspector General de los Servicios de Hacienda. Para m es un referente. Nunca pudo ir a la universidad, pero cuando se jubil, con 70 aos decidi ir a las aulas. Se licenci en Derecho a los 75 aos y luego se hizo Censor Jurado de Cuentas. A los 82 aos me dijo: Ahora creo que tengo que estudiar para el futuro. Estuvo 4 aos yendo de 7 a 10 de la noche a una academia para aprender informtica e ingls, porque deca que si no, no haba futuro. Y a los 88 aos comenz a estudiar otra carrera. Iba media hora antes de empezar las clases para conseguir un buen lugar. Como era muy creyente decidi estudiar. Se muri a los 90 aos tan joven como cualquiera de nosotros. La juventud est en el deseo de seguir descubriendo. Creo que hay una correlacin interesante entre el afn de aprendizaje y la automotivacin. El afn de aprendizaje como sentido vital te lleva a un nivel de automotivacin casi continuo. A mi padre le vea con las pilas puestas de manera continua. F. A.: El conformismo parece una tendencia del ser humano que se acrecienta en momentos de incertidumbre como el que vivimos donde se busca a toda costa la seguridad. J. M. G.: Hay gente que dice: para qu me voy a complicar la vida. Respeto las
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La desconfianza en su justa medida es buena; el problema es cuando se convierte en regla

decisiones de cada persona, pero creo que cada uno de nosotros tiene unos talentos de los que somos responsables. Desde mi punto de vista, no vale decir: tengo 14 talentos pero con 6 me vale y es suficiente. A nivel individual puede ser as; pero, a nivel social? Tal vez podras aportar ms. No podemos ir a un planteamiento individual en un mundo como el actual. Tenemos que sentirnos integrados en ese mundo y cada uno debe hacer lo que crea que debe poder hacer. Y esto se relaciona con el concepto de la inclusin. En nuestra educacin nos han metido en paradigmas mentales de exclusin, fragmentacin, cortoplacismo, individualismo. Para m la inclusin no significa lo uno o lo otro sino lo uno y lo otro. En la universidad lo vea. Si te llevabas bien con un grupo de gente no te podas llevar bien con otro. Quiero estar bien con unos y otros. Esto sucede a menudo en el mundo de la empresa. En general, el nivel de fluidez en las organizaciones es escaso. No existe comunicacin transversal. Cada uno est a lo suyo. A la gente slo le preocupa por lo que le evalan y no tiene en cuenta el impacto que puede tener su trabajo en otras reas o departamentos. En definitiva, volvemos a la exclusin: me intereso yo, lo dems no me interesa. A nivel macro, en Occidente se habla de que el primer mundo debe ayudar al tercer mundo. No estoy de acuerdo con esa premisa. No creo en la existencia de varios mundos. Hasta que no nos demos cuenta de que slo estamos en un nico mundo y que lo que hagamos va repercutir todo en todo, no avanzaremos. Lo estamos viendo con la crisis financiera. Estamos en un sistema de sistemas en el que estamos todos inmersos. Hay que elevar la cabeza. No puede ser que slo pensemos en nosotros mismos. F. A.: Parece que el gran cambio por hacer pasa por el ser humano. Jacinto Benavente deca: No hay ms revolucin que calor en los corazones y luz en las mentes. Vd. cree que el ser humano mejora con el paso de los aos? J. M. G.: Los autores presocrticos hace ms de 2.500 aos decan las cosas de manera muy similar a los gurs actuales. Creo que ha habido una evolucin grande desde el punto de vista cientfico y tecnolgico. A nivel humano creo que no ha habido mucha evolucin, dira que muy poca. Nos seguimos matando, agrediendo unos a otros y guiados muchas veces por nuestras pasiones ms bajas. F. A.: Es optimista respecto al futuro? J. M. G.: El futuro respecto al ser humano lo veo con optimismo aunque no s a qu precio a qu coste y a qu plazo. Hay pensadores que dicen que ste es el siglo del humanismo. Debe serlo. Pero, cmo vamos a llegar all no lo tengo tan claro. El sistema capitalista de economa de mercado no es el camino. Tiene que haber una crisis. Necesitamos una ruptura al estilo de la reingeniera de procesos. Enfrentarnos al papel en blanco: no se trata de mejorar lo que estamos haciendo sino que pensemos ex novo cmo podramos hacer lo que hacemos de otra manera. La crisis que vivimos, desde mi punto vista, no va a cambiar el sistema pero puede ser una seal de alarma. La situacin actual no es sostenible. Hay 1.000 millones de personas que viven y 5.000 millones que malviven. La diferencia es enorme. He estado hace poco en Luanda (Angola). Es un pas destruido por la guerra de la independencia y la guerra civil. A pesar de ser una nacin con una gran riqueza (segundo pas productor de petrleo de frica as como de diamantes y oro) es imposible moverse del hotel sin guardaespaldas. El pas est lleno de chinos, brasileos, americanos que van a por el petrleo y en medio estn los angoleos que viven en condiciones extremas. El 52% de la poblacin tiene la malaria. Si te asomas, aunque slo un poco, ves tanta pobreza que se te cae el alma a los pies. Existen incluso pases ms pobres. En definitiva, creo que debe llegar el renacimiento del ser humano pero no s a costa de qu. Habr que romper cosas. F. A.: Parece que queda mucho trabajo por hacer. J. M. G.: Peter Drucker deca que el gran problema de las organizaciones y las personas es abandonar aquellas formas de hacer que nos han dado xito en el pasado. Esos comportamientos se refuerzan y se convierten en hbitos. El prximo gran desafo de las escuelas de negocio va a ser ensear a los ejecutivos a desaprender. Cmo podemos retirar aquellos esquemas mentales y comportamentales que ya no son vlidos. F. A.: Mucho se habla en estos das de los sueldos de los directivos y de sus compensaciones cuando salen de la empresa a pesar de haberlo hecho mal. El INE (Instituto Nacional de Estadstica) acaba de publicar unos datos que dice que el salario de los directivos es un 206% ms alto que el del empleado medio. J. M. G.: A m me cuesta mucho aceptar que el sueldo del presidente de una empresa pueda ser 200 veces mayor que el de la persona que menos gana. Me parece que no vale tanto su trabajo. Ni tampoco estoy de acuerdo que si fracasan salgan con indemnizaciones tan elevadas. Estas cuestiones no solucionan el tema de fondo pero son simbolismos y los sistemas sociales funcionan mucho por smbolos. La gente se va a empezar a creer que las cosas cambian cuando detecten smbolos que as lo corroboren, y los primeros que deben dar ejemplo son los de arriba ya que eso se transmite hacia abajo. Nada cambia si yo no empiezo por cambiar. F. A.: Vd. ha escrito recientemente Confianza (Empresa Activa, 2008). All dice: Ante la realidad que vivimos, confiar es lo opuesto a aquello que el sentido comn nos aconseja hacer, es nadar a contracorriente y justamente nadando a contracorriente podemos llegar ms rpido y con menos esfuerzo a nuestros objetivos. Cules son las claves de la confianza? J. M. G.: He elaborado un Modelo Competencial en el que la confianza la considero como un Metavalor del cual derivan 10 Cs (a nivel operativo son 7 Cs) para que una organizacin o un profesional genere confianza. En concreto: 1) Conciencia : no todo el mundo es consciente de l mismo ni de los dems. Demasiadas actividades las hacemos de manera inconsciente; 2) Claridad: cuyo elemento bsico es la verdad. No se dice la verdad por miedo a la reaccin del otro, a que se sienta mal. Por eso es tan importante la asertividad, decirle al otro lo que piensas que debes decirle sin agredirle pero tampoco sin agredirte t por quedarte algo dentro que quieres sacar fuera. 3) Cumplimiento: hacer lo que se dice; 4) Compromiso: que quiere decir que ests entero en lo que haces; 5) Coherencia: decir y actuar de la misma
El gran desafo para las escuelas de negocio es ensear a los ejecutivos a desaprender
manera; 6) Consistencia: es una variable temporal. Que nuestro comportamiento est alineado con unos valores. Cambiar de camiseta no fomenta la confianza; 7) Coraje: los comportamientos derivados de las 6 Cs anteriores son muy duros y se requiere mucho coraje. Sobre todo cuando alrededor predomina la desconfianza. F. A.: De esas 7 Cs hay alguna que revista especial importancia? J. M. G.: La variable ms crtica que hace perder la credibilidad es la falta de Coherencia, que significa lanzar a los dems un mensaje y actuar de manera contraria al contenido del mensaje. No se puede predicar austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas. Es destructivo. Es falta de respeto. Es no tener en cuenta la dignidad de las personas, y lo mnimo que se puede hacer es respetar al ser humano. En el mundo de la empresa existe mucho doble lenguaje. Los discursos que dictan los altos directivos son cada vez ms elaborados y mejores aunque luego los hechos no se corresponden en muchas ocasiones. F. A.: No obstante, confianza no es ingenuidad y hacen falta unas ciertas normas de control que eviten que la situacin se pueda ir de las manos. J. M. G.: La desconfianza, es decir el control, en su justa medida es buena
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Biblioteca recomendada
ntimo y personal
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Que no todo el mundo te quiere. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: El esfuerzo y el conocimiento a veces no bastan. 3. Una leccin que le haya enseado su experiencia internacional: Somos muy pequeos al lado de todos los que te rodean. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Apasionante y complejo. 5. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Ms nivel de confianza entre las personas. 6. Un consejo para los jvenes: Que se busquen dentro de ellos en qu son especiales y singulares. 7. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: La capacidad de gestionar lo paradjico, incierto y complejo. 8. Cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: La exigencia de ser respetado. 9. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Potenciar el sistema educativo primario para trabajar no slo con conocimientos sino tambin con actitudes y valores. 10. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: Sigmud Freud. - Actual: Barack Obama. 11. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es bueno por naturaleza pero no s si los cambios se producen antes de ser hombre. 12. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: - Libro: El hombre en busca de sentido, de Viktor Frankl. - Pelcula: Tiempos modernos, de Charles Chaplin. 13.: A qu persona le gustara realizar coaching: Amancio Ortega. 14.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: El aprender es vivir y solamente se vive si se sigue aprendiendo.
e incorporar mejor profesional para cada puesto. Si bien son varios los factores que determinan el es tan Claudio Fernndez-Aroz ofrece las claves para encontrarxito o fracasoallaboral, ningunomejores.importante para un directivo como la capacidad para encontrar, contratar, integrar y retener a los
Rodate de los mejores explica los conceptos y las herramientas tiles para acertar en los nombramientos. La obra es un recurso completo para los directivos interesados en mejorar su capacidad para contratar y promocionar a los mejores. Como el propio Fernndez-Aroz explica, conseguirlo es una tarea difcil, pero no imposible; pues rodearse de los mejores es una disciplina que los lderes pueden y deben dominar, tanto para su organizacin como para su propio xito.
Claudio Fernndez-Aroz es socio y miembro del comit de direccin de Egon Zehnder International, firma global lder en la bsqueda y seleccin de ejecutivos, donde lleva trabajando ms de veinte aos realizando proyectos para importantes organizaciones de todo el mundo. Es MBA por Stanford y sus artculos han sido publicados en prestigiosas publicaciones internacionales como Harvard Business Review y MIT Sloan Management Review.

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Rodate de los mejores Claudio farnndez-Aroz LID editorial
para sobrevivir porque la especie humana es muy dbil. En cierta ocasin le preguntaron al torero Luis Miguel Domingun: Vd despus de tantas corridas no tendr miedo? Y contest: El da que me falte ese miedo ser torero muerto. Hay que establecer ciertas alertas dependiendo de cada situacin. No es lo mismo pasear a las 12 de la noche por Sao Paulo o Mxico DF que por Madrid. El problema es cuando la desconfianza se convierte en regla. Es como las fobias que te hacen incompetente. Si tienes fobia a volar, entras en pnico; si eres de entrada desconfiado, vas a tener muchas dificultades en las relaciones, y hoy da el mayor capital que puede tener una empresa o un profesional es el capital relacional que slo se desarrolla gracias a la confianza. F. A.: En estos tiempos difciles se habla ms que nunca de regulacin lo que parece que es un poco contradictorio con la confianza. J. M. G.: Se quiere ganar confianza a base de control y regulacin y eso en s mismo es chocante. Cuanto ms control, ms desconfianza y ms regulacin se necesita. Me gusta decir: C + C = C; es decir Confianza + Control = Constante. Adems, es importante apuntar que el control cuesta mucho dinero. En la ecuacin ninguna de las C es igual a cero y en cada caso habr que buscar la curva que optimice la confianza.
F. A.: Nos da la impresin de que el mayor enemigo de la confianza es la falta de autoconfianza en uno mismo. Cuanto ms insegura es una persona, ms necesidad de control. J. M. G.: As es. Me gusta definir el liderazgo como la creacin de espacios de confianza que faciliten y posibiliten el incremento de la autoconfianza de los colaboradores. La autoconfianza deriva de la autoestima. Cuando era pequeo a los chicos americanos se les deca: Youre the best, youre going to be the one, you, you, only you... Aqu se nos deca: te equivocas siempre, eres pequeo, etc.. Estamos inmersos en una cultura judeocristiana que tiene su influencia. He encontrado a mucha gente excelente que no crean en ellos mismos, y si t no te lo crees nadie se lo cree. F. A.: Hoy, sin embargo, parece lo contrario y se peca por parte de algunos jvenes de exceso de autoconfianza. Hemos pasado al otro extremo? J. M. G.: S, hay jvenes (no todos, por supuesto) que se creen dioses, que no tienen obligaciones, slo derechos. Sin embargo, me da la sensacin que esos aires de autosuficiencia no es autoconfianza porque probablemente no lo sostiene nada slido. Vamos a ver qu pasa en tiempos de crisis y si son capaces de mantener esa fortaleza cuando vienen malas dadas. El vivir durante bastante tiempo de forma acomodada produce debilidad I
por el Robert ex operaciones de Microsoft, puede evitar las nueve del xito: prcticas heredadas casi derriban a gigantes En SeducidosMotors,xito,trampasJ. Herbold,las director decon 26 aos queexperienciamuestra cmo como General Kodak y Sony. Herbold, un veterano de en Procter &
Gamble, sobreviviente de cada trampa, le ofrece tcticas probadas para impedir la arrogancia, la presuncin y la negligencia, al tiempo en que aprovecha sus logros, mantiene su impulso y conserva su posicin de mercado.
Herbold llega a meollo del por qu las organizaciones e individuos exitosos con frecuencia fracasan, y cmo es posible evitarlo. Su profundo anlisis de compaas especficas que todos conocemos hacen de ste, un libro muy til que yo recomiendo ampliamente. Indra K. Nooyi, presidente & CEO, PepsiCo Resulta muy instructivo leer los detallados casos de estudio que muestran cmo algunas compaas exitosas pierden el rumbo, mientras otras siguen siendo exitosas. A travs de estos ricos ejemplos, Herbold muestra cmo conservar el xito. Koh Boon Hwee, presidente DBS Group Holdings / DBS Bank Asia
SEDUCIDOS POR EL XITO Robert J. Herbold Mc Graw Hill
el corazn se tensa y el cerebro bien. Si nos sentimos peligro, reaccionamos atacando, aislndonos o simplemente huyendo. Estas formas de actuar impiCuandocomprendamosdesboca, el cuerpo seimposible que stosno funcionacomo realmente somos.en den que a los dems y hacen nos vean Mario Alonso Puig nos invita a reflexionar sobre aspectos capitales de nuestra existencia y nos ayuda a trazar el itinerario que nos conducir a una nueva tierra: el terreno de las mltiples oportunidades. Vivir es un asunto urgente ofrece el apoyo necesario para afrontar los desafos que se plantean en nuestras vidas, proporcionndonos alegra, ilusin, tranquilidad y confianza. Una obra reveladora y cercana que trata a fondo el mundo del estrs, no ensea como gestionarlo de manera adecuada y nos anima a controlar las riendas de nuestro destino, porque, en un cambio en apariencia insignificante, se esconde la verdadera felicidad.
VIVIR ES UN ASUNTO URGENTE Dr. Mario Alonso Puig Aguilar
Biblioteca recomendada
en inversiones a menudo tienen de tradictorios un existe un acuerdo cul ha de ser el enfoque correcLos asesores sobresueletema concreto. Aunque que afrontar el retosobreconciliar argumentos tericos conto, en la prctica se ignorar. Sin embargo, ni los inversores ni sus asesores necesitan tomar partido en una disputa acadmica; en lugar de eso, deben considerar qu influencia tiene ese debate no resuelto en la incertidumbre que acompaa a sus estrategias de inversin. Este libro, til y prctico, pretende hacer una introduccin objetiva a las controversias que rodean la gestin del patrimonio. Analiza el contraste entre el marco terico, que describe de forma vaga cmo deberan comportarse los inversores, y la realidad, es decir, cmo se comportan en la prctica; un reto para los asesores. Tambin habla sobre el horizonte temporal y toma prestados conceptos como buena y mala volatilidad, que distinguen entre una cada de los precios provocada por un alza de los tipos de inters, buena para los ahorradores a largo plazo, y una cada causada por unas menores expectativas de ganancias para la economa o la empresa, malas para todos los inversores. Entender esta diferencia es fundamental para que la inversin a largo plazo tenga xito.
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Gua de ESTRATEGIAS DE INVERSIN Peter Stanyer GESTIN 2000
La est llena de ejemplos proyectos que fracasado por estar mal dimensionados, mal simplemente, por llegar a tiempo. modo en llevar a sus proyecHconhistoriadebemosnoconsiderar que dePara dilucidar elhan culturaque una organizacin puedede actitudcaboplaneados o, tos xito, supone un cambio de que exige modificaciones mental, valores y comportamiento, debiendo dejar a un lado algunas veces normas y ttems sagrados. La gestin de proyectos no puede separarse de la direccin general de una empresa. Una gestin eficaz del da a da conduce a mejoras graduales. La buena gestin de proyectos se traduce en cambios de enfoque en la actuacin. Para que los proyectos se transformen en realidades provechosas, es esencial tener en cuenta tanto el entorno del plan como su propia esencia. Sin embargo, la gestin de proyectos es considerada demasiado a menudo como una disciplina que concierne nicamente a los denominados gestores de proyectos. Esta funcin es delegada en personas que se enfrentan en condiciones a veces prcticamente insuperables con el objetivo de llegar a buen puerto. La prctica ensea que un proyecto requiere la colaboracin de muchos participantes, incluyendo quienes lo encargan y financian, los que utilizarn el resultado final y aquellos que se encargan de erigirlo. Para que un proyecto tenga xito hace falta toda una organizacin. Este libro explica no slo los principios y las tcnicas de la gestin de proyectos, sino tambin el motivo de que est relacionada con la gestin empresarial. Reunir una serie de trabajos y llamarlos proyecto no proteger a una empresa de las consecuencias de su fracaso. De la misma manera que un negocio puede beneficiarse de un proyecto bien gestionado, es posible que resulte perjudicado si aqul fracasa.
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Executive Excellence n54 Noviembre

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Suplemento de Management del Diario econmico

n54 noviembre 2008

Editorial Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas

Motivacin y logro en el directivo: los juegos y el juego de la vida

Fernando Colomo, seriedad, paciencia y flexibidad en la direccin

Barack Obama: cmo se forja un lder

Jos Ignacio Rivero: equilibrio y amplitud de miras en la gestin

Jos Mara Gasalla: la confianza en la confianza

Pensamiento del mes

4 { Executive Excellence n54

Modelo de Negocio: Zara y Amancio Ortega por Francisco Alcaide

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La historia comienza con 12 aos

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CRONOLOGA GRUPO INDITEX

Covadonga OShea Presidenta del ISEM Fashion Business School www.isem.es

Entrevista a Covadonga OShea

12 { Executive Excellence n54

Jos Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

MOTIVACIN Y LOGRO EN EL DIRECTIVO:

los juegos y el juego de la vida

IMPACTO EN LA PERSONA Y APRENDIZAJE

LOS RESULTADOS DEL JUEGO

LOS JUEGOS, LA PERSONA Y LA VIDA

Jos Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

LA BAJA MOTIVACIN DE LOGRO

LA ALTA MOTIVACIN DE LOGRO

Mano a Mano: Entrevista con Fernando Colomo por Francisco Alcaide

Fernando Colomo Director y Productor de cine

serenidad, paciencia y flexibilidad en la direccin

18 { Executive Excellence n54

Mano a Mano: Entrevista con Fernando Colomo por Francisco Alcaide

Fernando Colomo Director y Productor de cine

20 { Executive Excellence n54

Mano a Mano: Entrevista con Fernando Colomo por Francisco Alcaide

Fernando Colomo Director y Productor de cine

22 { Executive Excellence n54

Juan Carlos Cubeiro Director de Eurotalent

Cmo se forja un lder

24 { Executive Excellence n54

Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Jos Ignacio Rivero Presidente de Tatum Vicepresidente del Real Madrid

Jos Ignacio Rivero:

equilibrio y amplitud de miras en la gestin

Los sueldos desorbitados no estn justificados nunca

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Jos Ignacio Rivero Presidente de Tatum Vicepresidente del Real Madrid

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Jos Ignacio Rivero Presidente de Tatum Vicepresidente del Real Madrid

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Jos Ignacio Rivero Presidente de Tatum Vicepresidente del Real Madrid

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