Gestion de Proyectos

PRINCE 2 Metodologa de Gestin de Proyectos
PRINCE 2
NDICE
INTRODUCCIN.......................................................................................................................................... 9 Qu es PRINCE 2? ............................................................................................................................. 9 Ventajas de la utilizacin de PRINCE 2 .............................................................................................. 10 Qu es un proyecto ............................................................................................................................. 10 Principios de PRINCE 2 ...................................................................................................................... 11 Componentes de PRINCE 2 ............................................................................................................... 12 PROCESOS DE PRINCE 2 ......................................................................................................................... 14 SU - PROCESO PRELIMINAR (STARTING UP A PROJECT) ................................................................ 15 Contexto y composicin del proceso .................................................................................................. 15 SU1 - NOMBRAR EJECUTIVO DEL COMIT DE PROYECTO Y PROJECT MANAGER-RESPONSABLE DE PROYECTO ................................................................................................................................................................ 16 Descripcin.......................................................................................................................................... 16 Responsabilidades .............................................................................................................................. 16 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 17 Observaciones y comentarios............................................................................................................. 17 SU2 - DISEAR UN EQUIPO DE GESTIN DE PROYECTO .............................................................................. 17 Descripcin.......................................................................................................................................... 17 Responsabilidades .............................................................................................................................. 18 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 18 SU3 NOMBRAR UN EQUIPO DE GESTIN DE PROYECTO ........................................................................... 18 Descripcin.......................................................................................................................................... 18 Responsabilidades .............................................................................................................................. 19 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 19 SU4 PREPARAR UN RESUMEN DE PROYECTO .......................................................................................... 19 Descripcin.......................................................................................................................................... 20 Responsabilidades .............................................................................................................................. 20 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 20 SU5 DEFINICIN DE ENFOQUE DEL PROYECTO ........................................................................................ 20 Descripcin.......................................................................................................................................... 21 Responsabilidades .............................................................................................................................. 21 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 22 SU6 - PLANIFICACIN DE LA FASE DE INICIO ............................................................................................... 22 Descripcin.......................................................................................................................................... 22 Responsabilidades .............................................................................................................................. 23 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 23 IP - INICIO DE PROYECTO (INITIATING A PROJECT) .......................................................................... 24 Contexto y composicin del proceso .................................................................................................. 24 IP1 PLANIFICACIN DE CALIDAD .............................................................................................................. 25 Descripcin.......................................................................................................................................... 25 Responsabilidades .............................................................................................................................. 26 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 26 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 26 IP2 PLANIFICACIN DEL PROYECTO ........................................................................................................ 26 Descripcin.......................................................................................................................................... 26 Responsabilidades .............................................................................................................................. 27 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 27 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 28
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IP3 REFINAMIENTO DE CASO DE NEGOCIO Y RIESGOS ............................................................................. 28 Descripcin.......................................................................................................................................... 28 Responsabilidades .............................................................................................................................. 29 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 29 IP4 ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES DEL PROYECTO ........................................................................... 29 Descripcin.......................................................................................................................................... 30 Responsabilidades .............................................................................................................................. 30 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 30 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 30 IP5 APERTURA DE FICHEROS DEL PROYECTO .......................................................................................... 30 Descripcin.......................................................................................................................................... 31 Responsabilidades .............................................................................................................................. 31 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 31 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 32 IP6 ENSAMBLAJE DEL DOCUMENTO DE INICIO DE PROYECTO (P.I.D.)........................................................ 32 Descripcin.......................................................................................................................................... 32 Responsabilidades .............................................................................................................................. 33 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 33 DP - DIRECCIN DEL PROYECTO (DIRECTING A PROJECT)............................................................. 34 Contexto y composicin del proceso................................................................................................... 34 DP1 AUTORIZACIN DE INICIO................................................................................................................. 35 Descripcin.......................................................................................................................................... 35 Responsabilidades .............................................................................................................................. 36 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 36 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 36 DP2 AUTORIZACIN DE PROYECTO ......................................................................................................... 36 Descripcin.......................................................................................................................................... 37 Responsabilidades .............................................................................................................................. 37 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 37 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 37 DP3 AUTORIZACIN DE FASE O PLAN DE EXCEPCIN............................................................................... 38 Descripcin.......................................................................................................................................... 38 Responsabilidades .............................................................................................................................. 39 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 39 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 39 DP4 TOMA INMEDIATA DE DECISIN ........................................................................................................ 39 Descripcin.......................................................................................................................................... 39 Responsabilidades .............................................................................................................................. 40 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 40 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 41 DP5 CONFIRMACIN DEL CIERRE DE PROYECTO ..................................................................................... 41 Descripcin.......................................................................................................................................... 41 Responsabilidades .............................................................................................................................. 42 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 42 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 42 CS CONTROL DE FASE (CONTROLLING A STAGE) ......................................................................... 43 Contexto y composicin del proceso................................................................................................... 43 CS1 AUTORIZACIN DE PAQUETE DE TRABAJO ........................................................................................ 44 Descripcin.......................................................................................................................................... 45 Responsabilidades .............................................................................................................................. 45 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 45 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 45 CS2 VALORACIN DE PROGRESO ........................................................................................................... 45 Descripcin.......................................................................................................................................... 46 Responsabilidades .............................................................................................................................. 46 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 47
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Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 47 CS3 CAPTURA DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO ....................................................................... 47 Descripcin.......................................................................................................................................... 47 Responsabilidades .............................................................................................................................. 48 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 48 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 48 CS4 EXAMEN DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO ......................................................................... 48 Descripcin.......................................................................................................................................... 48 Responsabilidades .............................................................................................................................. 49 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 49 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 50 CS5 REVISIN DEL ESTADO DE LA FASE ................................................................................................. 50 Descripcin.......................................................................................................................................... 50 Responsabilidades .............................................................................................................................. 51 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 51 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 51 CS6 INFORMACIN DE HECHOS RELEVANTES .......................................................................................... 52 Descripcin.......................................................................................................................................... 52 Responsabilidades .............................................................................................................................. 52 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 52 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 53 CS7 TOMA DE ACCIONES CORRECTORAS................................................................................................ 53 Descripcin.......................................................................................................................................... 53 Responsabilidades .............................................................................................................................. 54 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 54 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 54 CS8 ESCALAMIENTO DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO .............................................................. 54 Descripcin.......................................................................................................................................... 54 Responsabilidades .............................................................................................................................. 55 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 55 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 56 CS9 RECEPCIN DE PAQUETE DE TRABAJO FINALIZADO .......................................................................... 56 Descripcin.......................................................................................................................................... 56 Responsabilidades .............................................................................................................................. 56 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 57 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 57 MP GESTIN DE ENTREGA DE PRODUCTOS (MANAGING PRODUCT DELIVERY)...................... 58 Contexto y composicin del proceso .................................................................................................. 58 MP1 ACEPTACIN DEL PAQUETE DE TRABAJO ......................................................................................... 59 Descripcin.......................................................................................................................................... 59 Responsabilidades .............................................................................................................................. 59 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 59 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 60 MP2 EJECUCIN DEL PAQUETE DE TRABAJO ........................................................................................... 60 Descripcin.......................................................................................................................................... 60 Responsabilidades .............................................................................................................................. 61 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 61 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 61 MP3 ENTREGA DEL PAQUETE DE TRABAJO.............................................................................................. 61 Descripcin.......................................................................................................................................... 61 Responsabilidades .............................................................................................................................. 62 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 62 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 62 SB GESTIN DE LMITE DE FASES (MANAGING STAGE BOUNDARIES) ...................................... 63 Contexto y composicin del proceso .................................................................................................. 63 SB1 - PLANIFICACIN DE FASE .................................................................................................................. 64
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Descripcin.......................................................................................................................................... 65 Responsabilidades .............................................................................................................................. 66 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 66 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 66 SB2 - ACTUALIZACIN DEL PLAN DE PROYECTO ......................................................................................... 66 Descripcin.......................................................................................................................................... 67 Responsabilidades .............................................................................................................................. 67 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 67 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 68 SB3 - ACTUALIZACIN DEL CASO DE NEGOCIO DEL PROYECTO ................................................................... 68 Descripcin.......................................................................................................................................... 68 Responsabilidades .............................................................................................................................. 69 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 69 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 69 SB4 - ACTUALIZACIN DEL REGISTRO DE RIESGOS ..................................................................................... 69 Descripcin.......................................................................................................................................... 70 Responsabilidades .............................................................................................................................. 70 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 70 SB5 - INFORME DE FIN DE FASE ................................................................................................................. 71 Descripcin.......................................................................................................................................... 71 Responsabilidades .............................................................................................................................. 72 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 72 SB6 - PRODUCCIN DE PLAN DE EXCEPCIN.............................................................................................. 72 Descripcin.......................................................................................................................................... 73 Responsabilidades .............................................................................................................................. 73 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 73 CP CIERRE DEL PROYECTO (CLOSING A PROJECT) ...................................................................... 74 Contexto y composicin del proceso................................................................................................... 74 CP1 - DESASIGNACIN DE PROYECTO ....................................................................................................... 75 Descripcin.......................................................................................................................................... 75 Responsabilidades .............................................................................................................................. 76 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 76 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 76 CP2 - IDENTIFICACIN DE ACCIONES DE SEGUIMIENTO ................................................................................ 77 Descripcin.......................................................................................................................................... 77 Responsabilidades .............................................................................................................................. 77 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 78 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 78 CP3 - REVISIN DE LA EVALUACIN DEL PROYECTO ................................................................................... 78 Descripcin.......................................................................................................................................... 78 Responsabilidades .............................................................................................................................. 79 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 79 Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 80 PL PLANIFICACIN (PLANNING)......................................................................................................... 81 Pasos en la planificacin..................................................................................................................... 81 Contexto y composicin del proceso................................................................................................... 82 Gradualidad ......................................................................................................................................... 83 PL1 - DISEO DE PLAN .............................................................................................................................. 84 Descripcin.......................................................................................................................................... 84 Responsabilidades .............................................................................................................................. 86 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 86 Observaciones y comentarios ............................................................................................................. 86 PL2 - IDENTIFICACIN, DEFINICIN Y ANLISIS DE PRODUCTOS ................................................................... 87 Descripcin.......................................................................................................................................... 87 Responsabilidades .............................................................................................................................. 88 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 88
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PL3 - IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES Y DEPENDENCIAS ........................................................................... 88 Descripcin.......................................................................................................................................... 89 Responsabilidades .............................................................................................................................. 91 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 91 PL4 - ESTIMACIN .................................................................................................................................... 91 Descripcin.......................................................................................................................................... 91 Responsabilidades .............................................................................................................................. 92 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 92 Observaciones y comentarios............................................................................................................. 92 PL5 - PROGRAMACIN .............................................................................................................................. 93 Descripcin.......................................................................................................................................... 93 Responsabilidades .............................................................................................................................. 96 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 96 PL6 - ANLISIS DE RIESGOS ...................................................................................................................... 96 Descripcin.......................................................................................................................................... 96 Responsabilidades .............................................................................................................................. 97 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 97 Observaciones y comentarios............................................................................................................. 98 PL7 - COMPLETITUD DEL PLAN .................................................................................................................. 98 Descripcin.......................................................................................................................................... 98 Responsabilidades .............................................................................................................................. 99 Productos/Documentos ....................................................................................................................... 99 TCNICA DE PLANIFICACIN BASADA EN PRODUCTOS ............................................................................... 100 Ejemplo de planificacin basada en productos................................................................................. 100 Realizar la Estructura de Descomposicin de Productos ................................................................. 100 Escribir las Descripciones de Productos........................................................................................... 103 Realizar el Diagrama de Flujo de Productos .................................................................................... 104 COMPONENTES DE PRINCE 2.............................................................................................................. 107 ORGANIZACIN ..................................................................................................................................... 108 VISIN GENERAL ..................................................................................................................................... 108 Composicin...................................................................................................................................... 108 El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Equipo de Proyecto.......................................... 109 Partes interesadas en el proyecto..................................................................................................... 109 El entorno Cliente/Proveedor ............................................................................................................ 110 EL EQUIPO DE GESTIN DEL PROYECTO PRINCE.................................................................................... 110 Comit de Proyecto........................................................................................................................... 111 Project Manager-Responsable de Proyecto ..................................................................................... 112 Team Manager-Responsable de Equipo .......................................................................................... 112 Aseguramiento del Proyecto ............................................................................................................. 113 Soporte de Proyecto.......................................................................................................................... 114 ORGANIZACIN DE PROGRAMA ................................................................................................................ 115 Director de Programa ........................................................................................................................ 116 Responsable del Cambio .................................................................................................................. 116 Autoridad de Diseo.......................................................................................................................... 116 Responsable de Programa ............................................................................................................... 117 Estructuras de organizacin alternativas .......................................................................................... 117 Ejecutiva de Programa representada en el Comit de Proyecto...................................................... 117 Soporte comn a Programa y Proyecto ............................................................................................ 118 PLANES ................................................................................................................................................... 120 COMPONENTES DE UN PLAN ..................................................................................................................... 120 NIVELES DE PLAN .................................................................................................................................... 121 Plan de Proyecto ............................................................................................................................... 122 Plan de Fase ..................................................................................................................................... 123 Plan de Excepcin............................................................................................................................. 123 Plan de Equipo .................................................................................................................................. 123
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CONTROLES ........................................................................................................................................... 125 PERSPECTIVA GENERAL DE LOS CONTROLES............................................................................................ 125 ARRANQUE CONTROLADO ........................................................................................................................ 126 Proceso Preliminar (Project Start-up)................................................................................................ 126 Autorizacin de Inicio (DP1).............................................................................................................. 126 Inicio de Proyecto .............................................................................................................................. 126 Seleccin de las Fases ..................................................................................................................... 127 PROGRESO CONTROLADO ....................................................................................................................... 127 Tolerancias ........................................................................................................................................ 127 Descripciones de Productos.............................................................................................................. 128 Autorizacin de Paquete de Trabajo ................................................................................................. 128 Control de Calidad............................................................................................................................. 128 Hechos Emergentes del Proyecto..................................................................................................... 128 Control de Cambios........................................................................................................................... 129 Registro de Riesgos .......................................................................................................................... 129 Puntos de Control.............................................................................................................................. 129 Planificacin y actualizaciones.......................................................................................................... 129 Informe de Hechos Relevantes ......................................................................................................... 129 Informe de Excepcin........................................................................................................................ 130 Valoracin de Fin de Fase ................................................................................................................ 130 Informe de Fin de Fase ..................................................................................................................... 130 Valoracin en Medio de una Fase..................................................................................................... 130 CIERRE CONTROLADO ............................................................................................................................. 131 Notificacin de Fin de Proyecto......................................................................................................... 131 Informe de Lecciones Aprendidas..................................................................................................... 131 Recomendaciones de Acciones de Seguimiento.............................................................................. 131 Informe de Fin de Proyecto ............................................................................................................... 131 Revisin Post Proyecto ..................................................................................................................... 131 FASES...................................................................................................................................................... 133 FASES DE GESTIN ................................................................................................................................. 133 Importancia de las Fases de Gestin................................................................................................ 133 FASES DE GESTIN FRENTE A FASES TCNICAS ....................................................................................... 134 DEFINICIN Y USO DE LAS FASES .............................................................................................................. 135 GESTIN DEL RIESGO .......................................................................................................................... 136 TIPOS DE RIESGO .................................................................................................................................... 136 Riesgos del Negocio.......................................................................................................................... 136 Riesgos del Proyecto ........................................................................................................................ 137 GESTIONANDO LOS RIESGOS .................................................................................................................... 137 Anlisis del Riesgo ............................................................................................................................ 138 Tratamiento del Riesgo ..................................................................................................................... 139 La Gestin del Riesgo a lo largo del proyecto .................................................................................. 140 Gestin del Programa y Riesgos del Proyecto ................................................................................. 143 CALIDAD EN EL ENTORNO DEL PROYECTO ..................................................................................... 144 GESTIN DE LA CALIDAD .......................................................................................................................... 144 EL CAMINO HACIA LA CALIDAD................................................................................................................... 145 Realizacin de las tareas asociadas a la calidad del proyecto......................................................... 149 GESTIN DE LA CONFIGURACIN...................................................................................................... 150 DESCRIPCIN .......................................................................................................................................... 150 MTODO DE GESTIN DE CONFIGURACIN ............................................................................................... 151 Cobertura de la Gestin de la Configuracin .................................................................................... 151 Eleccin del Nivel de Productos........................................................................................................ 152 BIBLIOTECARIO DE LA CONFIGURACIN .................................................................................................... 152 ELEMENTOS CARACTERSTICOS ................................................................................................................ 153
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Plan de Gestin de la Configuracin................................................................................................. 153 Identificacin de Configuracin ......................................................................................................... 153 Lnea Base ........................................................................................................................................ 154 Control de Configuracin .................................................................................................................. 154 Auditoras de Configuracin.............................................................................................................. 155 CONTROL DE CAMBIOS........................................................................................................................ 156 NIVELES DE AUTORIDAD .......................................................................................................................... 156 INTEGRIDAD DE LOS CAMBIOS .................................................................................................................. 156 GESTIN DE CAMBIOS Y GESTIN DE LA CONFIGURACIN ......................................................................... 157
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Introduccin
PRINCE fue establecido como mtodo de gestin en 1989 por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). Su evolucin puede resumirse como sigue: 1975: Se crea el mtodo de gestin de proyectos PROMPT (Project Organisation,
Management & Planning Techniques), por parte de Simpact Systems Ltd.
1979: PROMPT es adoptado por el gobierno del Reino Unido 1986: Las comisiones de la CCTA redisean el proyecto 1989: Lanzamiento de PRINCE 1990: Publicacin de manuales 1994: Concesin de contrato para desarrollar PRINCE 2 1 de Octubre de 1996 - Lanzamiento de PRINCE 2 1 de Abril de 2001 La CCTA se integra en la Office of Government Comerce del gobierno britnico Otoo de 2001 versin revisada y actualizada del manual de PRINCE 2
Las organizaciones han ido aumentando su preocupacin sobre la necesidad de adoptar un adecuado enfoque sistemtico para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Actualmente la Gestin de Proyectos es vista como la mejor prctica para desarrollos progresivos, ya que puede proporcionar una integracin en los procesos de una organizacin y soportndolos al ms alto nivel. Hay cuatro fases o aspectos bsicos que deben tratarse en un entorno de proyecto: Comisionar, encargar o autorizar Ejecucin Cierre Beneficios y ventajas de la realizacin
PRINCE 2 adopta un enfoque de proceso, incorporando componentes y tcnicas especficas para el tratamiento de estos aspectos.
Qu es PRINCE 2?
PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) es un mtodo estructurado para la gestin efectiva de proyectos. Es de hecho un estndar utilizado por el gobierno del Reino Unido, y ampliamente reconocido y utilizado por el sector privado. Este mtodo es del dominio pblico, ofreciendo una gua de buenas prcticas en la gestin de proyectos. PRINCE 2 es, sin embargo, una marca registrada de la CCTA. Las caractersticas clave de PRINCE 2 son: su enfoque en una justificacin de negocio una estructura de organizacin definida para el equipo de gestin del proyecto una planificacin basada en productos su nfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables su flexibilidad para ser aplicado al nivel apropiado del proyecto.
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Ventajas de la utilizacin de PRINCE 2

PRINCE 2 proporciona ventajas a los responsables y directores de un proyecto y a una organizacin, mediante el uso controlable de recursos y la posibilidad de gestionar los riesgos de proyecto y de negocio de modo ms efectivo. PRINCE 2 aporta a los proyectos: un principio, medio y fin controlados y organizados revisiones regulares de progreso frente al plan y el Caso de Negocio puntos de decisin flexibles gestin de control de cualquier desviacin del plan el compromiso de la gestin y los participantes en el tiempo y lugar correctos durante el proyecto buenos canales de comunicacin entre el proyecto, la gestin del proyecto, y el resto de la organizacin. establecer trminos de referencia como un requisito previo al arranque de un proyecto utilizar una estructura definida para delegacin, autorizacin y comunicacin dividir el proyecto en fases manejables para una planificacin ms acertada asegurar que el compromiso de recursos es parte de una aprobacin para proceder proporcionar informes regularmente, aunque resumidos reducir reuniones con la direccin y participantes al mnimo, pero en los puntos vitales del proyecto.
El Project Manager-Responsable de Proyecto utilizando PRINCE 2 tiene la posibilidad de:
Aquellos que estarn directamente implicados en el uso de los resultados del proyecto, tendrn las posibilidad de: participar en todas las tomas de decisin de un proyecto si se desea, involucrarse completamente en el progreso del da a da participar en comprobaciones de calidad a lo largo de todo el proyecto asegurar que sus requerimientos estn siendo cumplidos satisfactoriamente
Para la alta direccin, PRINCE 2 utiliza el concepto de `direccin por excepcin`. Sus componentes estarn plenamente informados del estado del proyecto sin tener que asistir a reuniones regulares que consuman su tiempo.
Qu es un proyecto
Es esencial entender la diferencia entre un proyecto y una actividad base de una organizacin. PRINCE 2 describe un proyecto como un entorno de gestin que se crea con el propsito de entregar uno o ms productos de negocio de acuerdo al caso de negocio especificado. Este entorno de gestin es temporal, por ejemplo, para la vida del proyecto, y difiere de gestin lineal la cual es ms duradera y generalmente se ocupa de la actividad base. El trabajo de desarrollo es menos seguro que el de mantenimiento, en el cual existen normalmente procesos y procedimientos bien probados y utilizados. Por ello, el desarrollo conlleva un cierto grado de riesgo. Este es un factor que requiere un entorno de gestin diferente a los procesos normales del da a da. Otra diferencia es que los proyectos tratan un problema nico mediante el desarrollo, mientras que el trabajo en la gestin lineal es generalmente orientado a mantenimiento.
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Las caractersticas de un proyecto PRINCE 2 son: Una vida finita y definida Productos de negocio definidos y mensurables Un conjunto de actividades para obtener los productos de negocio Una cantidad definida de recursos Una estructura organizativa, con responsabilidades definidas, para gestionar el proyecto
Principios de PRINCE 2
Los siguientes pueden considerarse los principios fundamentales de PRINCE 2: Los proyectos, sean grandes o pequeos, necesitan ser enfocados hacia la entrega de beneficios de negocio. La continuidad en el enfoque correcto debera ser confirmada al final de cada fase. Si fuera necesario, el proyecto podra ser re-orientado o detenido para evitar gasto de tiempo y dinero Debe ser un requisito bsico de negocio el que desencadene el proyecto. En realidad, antes de que comience cualquier trabajo, o se comprometan los recursos, hay un requerimiento que puede contestar la pregunta bsica: Tenemos un proyecto viable que valga la pena?. Esta pregunta debe ser contestada con sinceridad para asegurar que los recursos no son comprometidos y malgastados Es necesaria cierta base de informacin para tomar decisiones racionales sobre la comisin del proyecto No puede hacerse nada en el proyecto hasta que las responsabilidades estn definidas, y los roles clave hayan sido cubiertos Antes de dar la aprobacin para entrar en la Fase de Inicio, debera existir un Plan de la Fase de Inicio un proyecto es un proceso finito con un comienzo y un fin todas las partes deben tener claro lo que el proyecto intenta lograr, por qu es necesario, cmo se va a lograr, y cules son las responsabilidades de cada uno en ese logro los proyectos bien gestionados, tienen un aumento de posibilidades de xito
Para el xito de un proyecto deberan observarse los siguientes principios:
Siguiendo estos principios se asegurar que el proyecto puede alcanzar el xito y ser dirigido a su completitud. Una vez tomada una decisin para proceder con el trabajo, y comprometidos los recursos, el Equipo de Gestin de Proyecto debe centrarse en la entrega dentro de la tolerancia establecida. Esto significa una produccin controlada de los productos acordados: cumpliendo los estndares de calidad dentro del coste, esfuerzo y tiempo acordados logrando los beneficios y ventajas esperados centrar la atencin en la entrega de productos o resultados de las fases centrar los recursos utilizados en la fase hacia su final mantener los riesgos bajo control mantener el Caso de Negocio en revisin
Para ello, el proyecto debe:
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monitorizar cuidadosamente cualquier movimiento ms all de la direccin y productos acordados al comienzo de la fase para evitar un deslizamiento del alcance y la prdida del enfoque.
La gestin efectiva de proyectos depende de una planificacin efectiva y un proceso de control. La planificacin proporciona a todo el personal involucrado en el proyecto informacin sobre: qu es requerido porqu se requiere cmo y por quin ser conseguido cunto tendrn lugar los eventos
La planificacin orientada a productos es un componente clave de PRINCE 2. Proporciona un enfoque comprensible para una planificacin efectiva. Es una tcnica que permite al Project Manager-Responsable de Proyecto: definir lo que el proyecto debe entregar proporcionar definiciones de xito a las personas que trabajan en el proyecto mediante declaraciones mensurables de la calidad requerida monitorizar y controlar objetivamente el progreso.
Componentes de PRINCE 2
Los siguientes componentes proporcionan una visin general de PRINCE 2 y describen su utilizacin.
Organizacin
Identifica los diferentes niveles de gestin y roles. Gestin Corporativa o de Programa Comit de Proyecto Project Manager-Responsable de Proyecto Team Manager-Responsable de Equipo
En el Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU) se establece la organizacin apropiada para el proyecto.
Planes
Los planes permiten al Comit de Proyecto identificar los recursos, los productos a entregar y el calendario del proyecto. PRINCE 2 describe diferentes niveles de planes y su utilizacin. Los planes son utilizados por el Comit de Proyecto para tener una visin general de ste, y por el Project Manager-Responsable de Proyecto para controlar sus recursos.
Controles
El nivel de controles, aplicado a la gestin y direccin del proyecto y la calidad de los productos, es descrito en el Documento de Inicio del Proyecto (Project Initiation Document PID). El control es utilizado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que ste est supervisado de principio a fin.
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Fases
Las fases son subconjuntos de un proyecto y se refieren a una coleccin de actividades y productos, que son diseados para ser realizados dentro de un periodo de tiempo concreto. Una fase es descrita como el trabajo presente que est siendo emprendido por el Project Manager-Responsable de Proyecto en nombre del Comit de Proyecto. El uso de fases es flexible, pero cada proyecto debera tener al menos dos, por ejemplo: el Inicio y el resto. Las fases son importantes en la identificacin de puntos de decisin dentro del proyecto.
Gestin del Riesgo

Los riesgos son una coleccin de amenazas para la gestin de proyectos y como tales deben ser identificados, analizados y cuantificados. Los riesgos pueden suceder en cualquier momento y a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos. Inicialmente sern identificados en el Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU) donde se crea un Registro de Riesgos. Los riesgos son continuamente revisados en todas las fases.
Calidad en el entorno del proyecto

En un entorno de proyecto los productos a entregar deben cumplir con las expectativas expuestas y a lo largo de su produccin son sujetos de pruebas especificas para asegurar que cumplen las necesidades de los usuarios. En el PID se describen las expectativas y criterios relativos a cules son los productos que sern medidos. Durante el proceso de Gestin de Entrega de Productos (Managing Product Delivery - MP), los productos son revisados para valorar su conformidad.
Gestin de la Configuracin
Todo producto especializado requiere que se siga su pista a lo largo de su produccin. La Gestin de la Configuracin permite al Project Manager-Responsable de Proyecto entender el estado de los productos, sus ubicaciones y controlar quin tiene acceso a ellos. Esta gestin se realiza durante la generacin de los productos a entregar para asegurar su calidad y seguridad.
Control de Cambios
Los cambios en el alcance del proyecto o las especificaciones de productos pueden tener un efecto significativo sobre el proyecto en trminos de coste y calendario. Es necesario calcular el efecto de los cambios antes de que sean acordados. Es utilizado en conjunto con la Gestin de Configuracin para asegurar que el cambio est controlado, que la informacin necesaria est disponible y que el cambio es viable.
PRINCE 2
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Procesos de PRINCE 2
Los procesos que comprende el mtodo PRINCE 2 son: SU - Proceso Preliminar (Starting Up a Project) IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project) DP - Direccin del Proyecto (Directing a Project) CS Control de Fase (Controlling a Stage) MP Gestin de Entrega de Productos (Managing Product Delivery) SB Gestin de Lmite de Fases (Managing Stage Boundaries) CP Cierre del Proyecto (Closing a Project) PL Planificacin (Planning)
La figura siguiente presenta una visin general del modelo de procesos de PRINCE.
Gestin Corporativa o de Programa
DP
Direccin de Proyecto
CS IP SU
Proceso Preliminar Inicio de Proyecto Control de Fase
SB
Gestin de Lmites de Fase
CP
Cierre de Proyecto
MP
Gestin de Entrega de Producto
PL
Planificacin
A continuacin se describen en detalle cada uno de ellos incluyendo un esquema general del proceso principal y los esquemas de cada uno de los subprocesos que lo componen. Para mayor claridad, en determinados esquemas se han evitado las salidas al proceso Cierre del Proyecto (CP - Closing a Project), que recibe slo una vez al final del proyecto, documentos actualizados en muchos de los dems procesos, y Planificacin (PL - Planning), debido a que las actividades de planificacin en PRINCE 2 vienen a formar parte de la operativa efectuada dentro del proceso implicado en elaborar el plan especfico requerido.
PRINCE 2
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SU - Proceso Preliminar (Starting Up a Project)

Este es el primer proceso de PRINCE 2. Comienza con el nombramiento de las personas clave para el proyecto y la produccin de un Mandato de Proyecto que perfila la necesidad de llevar a cabo un proyecto. Objetivos: Proporcionar un arranque controlado del proyecto Asegurar que la informacin requerida por el Resumen de Proyecto est disponible Disear y nombrar el Equipo de Gestin del Proyecto Crear el Plan de la Fase de Inicio.
Este proceso debera ser de corta duracin.
Contexto y composicin del proceso

El proyecto empieza una vez este proceso haya sido realizado y el Comit de Proyecto haya aprobado el comienzo. Los proyectos pueden ser identificados de muy diversas maneras, por lo que puede haber una amplia variacin en la cantidad de informacin disponible para el Equipo de Gestin del Proyecto en el momento del arranque.
Proceso Preliminar
Nombrar Ejecutivo del Comit de Proyecto y Director de Proyecto SU1 Disear un equipo de Gestin de Proyecto SU2
SU
Nombrar un equipo de Gestin de Proyecto SU3
Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6
Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4
Definicin de Enfoque del Proyecto SU5
Planificacin de la Fase de Inicio SU6
Autorizacin de Inicio DP1
Inicio del Proyecto IP
Planificacin PL
El Proceso Preliminar cuenta con la existencia de informacin que explique las razones para acometer el proyecto, as como el resultado esperado con el mismo. A este conjunto de informacin se le da el nombre de Mandato de Proyecto.
PRINCE 2
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Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente: Proceso Preliminar (SU)
SU1 SU2 SU3 SU4 SU5 SU6 Nombrar Ejecutivo del Comit de Proyecto y Project ManagerResponsable de Proyecto Disear un Equipo de Gestin de Proyecto Nombrar un Equipo de Gestin de Proyecto Preparar un Resumen de Proyecto Definicin de Enfoque del Proyecto Planificacin de la Fase de Inicio
SU1 - Nombrar Ejecutivo del Comit de Proyecto y Project Manager-Responsable de Proyecto

Tan pronto como el proyecto sea lanzado mediante un Mandato de Proyecto, debern formalizarse los nombramientos del Ejecutivo del Comit de Proyecto y del Project ManagerResponsable de Proyecto. Estos nombramientos sern realizados por la Direccin Corporativa.
Nombramiento del Project ManagerResponsable de Proyecto
Direccin Corporativa
Mandato de Proyecto
Nombrar Ejecutivo del Comit de Proyecto y Project ManagerResponsable de Proyecto
Disear un Equipo de Gestin de Proyecto
SU1
Nombramiento del Ejecutivo del Comit de Proyecto
SU2
Descripcin
El objetivo de este proceso es: Identificar el Ejecutivo de entre los implicados en el proyecto Identificar el Project Manager-Responsable de Proyecto ms apropiado para el mismo Confirmar su disponibilidad, su aceptacin de estos roles y su compromiso para cumplirlos Nombrarles para sus respectivos roles
Responsabilidades
Direccin Corporativa o de Programa.
PRINCE 2
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Productos/Documentos
De entrada Mandato de Proyecto Nombramiento del Ejecutivo del Comit de Proyecto Nombramiento del Project Manager-Responsable de Proyecto De salida
Observaciones y comentarios
Un prerrequisito de este proceso es la existencia y disponibilidad de un Mandato de Proyecto. Al ser un proceso que precede a todo el proyecto, puede resultar de aplicacin muy variable dependiendo de la calidad de la informacin del Mandato de Proyecto.
SU2 - Disear un Equipo de Gestin de Proyecto

El Equipo de Gestin de Proyecto es un grupo de personas responsable de la planificacin, gestin y control del proyecto. Una vez nombrados el Ejecutivo del Comit de Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto, debe disearse un equipo de gestin que represente los intereses del negocio, del usuario y del proveedor.
Mandato de Proyecto
Nombrar Ejecutivo del Comit de Proyecto y Project ManagerResponsable de Proyecto
Nombramiento del Ejecutivo del Comit de Proyecto Nombramiento del Project ManagerResponsable de Proyecto
SU2 Disear un Equipo de Gestin de Proyecto
Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto
Nombrar un Equipo de Gestin de Proyecto
SU3 SU2
SU1
Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Disear la estructura ms adecuada del Equipo de Gestin de Proyecto para el tamao y naturaleza del proyecto y los grupos implicados Identificar los candidatos para cada rol y recomendar un Equipo de Gestin de Proyecto Determinar las responsabilidades y requisitos de los perfiles requeridos para cada posicin
PRINCE 2
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Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Ejecutivo del Comit de Proyecto tienen conjuntamente la responsabilidad del diseo del equipo. El Ejecutivo del Comit tomar responsabilidad especfica sobre el diseo del Comit de Proyecto. Si el proyecto es parte de un programa, es el Director de Programa el que deber elegir todos los componentes del Comit de Proyecto o dejar esta responsabilidad al Ejecutivo ya nombrado.
De entrada Mandato de Proyecto Nombramiento del Ejecutivo del Comit de Proyecto Nombramiento del Project Manager-Responsable de Proyecto Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto
De salida
SU3 Nombrar un Equipo de Gestin de Proyecto

Este proceso y el anterior suelen solaparse en la prctica. El nombramiento del equipo completo podra no ser siempre viable en esta etapa tan temprana, pero deberan hacerse tantos nombramientos como fuera posible.
Definiciones de Roles y Trabajos Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)
Disear un Equipo de Gestin de Proyecto
Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto SU2 Nombrar un Equipo de Gestin de Proyecto
SU2
IP6
Definiciones de Roles y Trabajos Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto Autorizacin de Inicio
SU3
DP1
Descripcin
Este proceso persigue los objetivos siguientes: Nombrar personas para: El Comit de Proyecto o Aseguramiento del proyecto (calidad) o El Equipo de Gestin o Dar Soporte al proyecto
o
PRINCE 2
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Asegurar que estas personas entienden sus roles y responsabilidades en la gestin y soporte del proyecto Asegurar que los nombrados se comprometen a cumplir sus roles y responsabilidades Confirmar las lneas de comunicacin y de reportes
Responsabilidades
Los nombramientos deben efectuarse por el Ejecutivo del Comit de Proyecto, siendo asistido por el Project Manager-Responsable de Proyecto. El Ejecutivo colaborar con la direccin corporativa o de programa para identificar el personal apropiado y negociar su disponibilidad.
De entrada Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto Definiciones de Roles y Trabajos Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto (actualizada) De salida
SU4 Preparar un Resumen de Proyecto

El Resumen de Proyecto contendr normalmente los trminos de referencia formales del Proyecto (objetivos, alcance, restricciones, interfaces, etc.), junto con un Caso de Negocio,
Resumen del Proyecto
Definicin de Objetivos del Proyecto
SU5
Planificacin de la Fase de Inicio
Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Resumen del Proyecto Planificacin de Calidad
SU6
Mandato de Proyecto
IP1
Planificacin del Proyecto
Preparar un Resumen Resumen del Proyecto de Proyecto (PB) Registro de Riesgos Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Resumen del Proyecto Autorizacin de Inicio Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos
IP2
IP3
Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)
IP6
SU4
DP1
PRINCE 2
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grosso modo, basado en la informacin contenida en el Mandato de Proyecto.
Descripcin
Los objetivos del proceso son: Preparar los trminos de referencia formales para el proyecto Asegurar que hay un perfil de Caso de Negocio basado en la informacin proporcionada por el Mandato de Proyecto
El Mandato de Proyecto puede contener informacin incompleta o inexacta. Es funcin de este proceso conseguir una declaracin estable de los requerimientos del proyecto en el documento Resumen del Proyecto. El Resumen del Proyecto debe incluir informacin de alto nivel acera de QU es necesario hacer y PORQU, QUIN estar involucrado en el proceso, y CMO y CUNDO ste ser realizado. El objetivo del Resumen del Proyecto es permitir al Comit de Proyecto decidir si hay suficiente justificacin que merezca el gasto que se proponga en el Plan de la Fase de Inicio. En el documento resumen se incluirn los riesgos conocidos, por lo que debe crearse un Registro de Riesgos en este proceso.
Responsabilidades
El ltimo responsable de la generacin del Resumen del Proyecto es el Ejecutivo del Comit de Proyecto, pero en la prctica, puede que el Project Manager-Responsable de Proyecto y el personal de soporte de proyecto realicen gran parte del trabajo necesario.
De entrada Mandato de Proyecto Registro de Riesgos Resumen del Proyecto De salida
SU5 Definicin de Enfoque del Proyecto

Debe considerarse un enfoque conveniente del proyecto, discutido con el Ejecutivo del Comit de Proyecto y acordado antes de pedir autorizacin para preparar un Documento de Inicio de Proyecto, cuya aceptacin por parte del Comit de Proyecto ser la seal para el arranque formal del proyecto. Ejemplos de enfoque son: Desarrollo en nuestras oficinas o en las del Cliente
PRINCE 2
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Subcontratacin de uno o ms subcontratistas Desarrollo conjunto con otra compaa como partner Basado en un producto existente Basado en tecnologas especficas Etc.
Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Enfoque del Proyecto Enfoque del Proyecto
Preparar un Resumen de Proyecto (PB)
SU6
Planificacin de Calidad
SU4
Enfoque del Proyecto
IP1
IP2
Enfoque del Proyecto Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos
Definicin de Enfoque del Proyecto
IP3
IP6
Enfoque del Proyecto Autorizacin de Inicio
DP1
Planificacin
PL SU5
Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Decidir cmo se debera enfocar el trabajo del proyecto Identificar cualquier restriccin en el modo en que el trabajo ser llevado a cabo, o en el calendario de la entrega de determinados productos Identificar los perfiles requeridos para dirigir el trabajo del proyecto
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de llevar a cabo este proceso. Sin embargo el trabajo tendr que ser efectuado por personas cualificadas en las reas implicadas con ayuda del soporte de proyecto y del aseguramiento del proyecto, bajo la direccin del Proveedor Senior del Comit de Proyecto.
PRINCE 2
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De entrada Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Enfoque del Proyecto
De salida
SU6 - Planificacin de la Fase de Inicio

Deber realizarse para la Fase de Inicio un plan conveniente, que permita al Comit de Proyecto autorizar la creacin de un Documento de Inicio de Proyecto apropiado para dar luego la autorizacin al comienzo del Proyecto.
Resumen del Proyecto Preparar un Resumen de Proyecto (PB)
Registro de Riesgos
SU4
Borrador del Plan de la Fase de Inicio Autorizacin de Inicio Registro de Riesgos
DP1
SU5 SU6
Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Elaborar un plan que cubra la produccin de dos productos de gestin: El Documento de Inicio del Proyecto o El Plan de la Fase de Inicio Definir las medidas de control y reporte para la Fase de Inicio Crear un Registro de Riesgos, si no se cre en SU4, para registrar y rastrear cualquier exposicin a riesgos en el proyecto
o
PRINCE 2
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Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de planificar la Fase de Inicio. Los roles nombrados para soporte y aseguramiento le asistirn en este trabajo.
De entrada Enfoque del Proyecto Registro de Riesgos Borrador del Plan de la Fase de Inicio Registro de Riesgos (actualizado)
De salida
PRINCE 2
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IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project)

Este proceso empieza cuando se ha producido la Autorizacin del Plan de la Fase de Inicio, junto al Enfoque del Proyecto y el Resumen de Proyecto, y el Comit de Proyecto aprueba el comienzo del mismo. Objetivos: Proponer los planes del proyecto Planificar la calidad de los productos a entregar Refinar el Caso de Negocio y los Riesgos Establecer controles y ficheros del proyecto Producir el Documento de Inicio del Proyecto (PID - Project Initiation Document).
El Documento de Inicio del Proyecto (PID) proporciona un claro entendimiento de los productos a entregar del proyecto, cmo y cundo deben ser conseguidos y a qu coste. El documento tambin expone los riesgos implicados, las restricciones a aplicar al proyecto y cmo ser controlado el mismo. sta es la Autorizacin para el proyecto.

El Inicio de Proyecto est dirigido a asentar las bases para el cumplimiento de determinados principios que se deberan observar para el xito de un proyecto: Un proyecto es un proceso finito con un principio y un fin Todas las partes deben tener claro qu intenta lograr el proyecto, porqu es necesario, cmo se va a conseguir el resultado y qu responsabilidades deben asumirse para este logro Los proyectos bien dirigidos tienen un incremento en sus opciones de xito
Gestin Corporativa y/o Programa QMS
Inicio de Proyecto
Planificacin de Calidad IP1 Planificacin del Proyecto IP2
IP
Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos IP3
Establecimiento de controles del Proyecto IP4
Apertura de Ficheros del Proyecto IP5
Autorizacin de Proyecto DP2
PRINCE 2
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Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente: Inicio de Proyecto (IP)
IP1 IP2 IP3 IP4 IP5 IP6 Planificacin de Calidad Planificacin del Proyecto Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos Establecimiento de controles del Proyecto Apertura de Ficheros del Proyecto Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)
IP1 Planificacin de Calidad

La Calidad juega un papel importante en cualquier proyecto desarrollado bajo PRINCE 2 y como tal debe considerarse antes de que cualquier actividad de planificacin sea realizada. Las Expectativas de Calidad del Cliente debern identificarse en el Proceso Preliminar (SU), cuando se prepare el Resumen del Proyecto.
Sistema de Gestin de Calidad Corportativa Estndares de Calidad Plan de Calidad del Proyecto
IP2
Plan de Calidad del Proyecto Planificacin de Calidad Plan de Calidad del Proyecto
Establecimiento de controles del Proyecto
IP4
SU4
Apertura de Ficheros del Proyecto
IP5
Enfoque del Proyecto Plan de Calidad del Proyecto Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)
SU5 IP1
IP6
Descripcin
Los objetivos de este proceso son determinar la calidad requerida por los productos del proyecto, as como la planificacin del enfoque de calidad del proyecto mediante: El establecimiento del rgimen de Calidad que regir en el proyecto La definicin de los criterios de calidad a ser aplicados en el conjunto del proyecto
PRINCE 2
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El establecimiento del enfoque a ser utilizado dentro del proyecto para el control de cambios
Responsabilidades
El responsable ser el Project Manager-Responsable de Proyecto asistido por aquellos con responsabilidad en aseguramiento del proyecto.
De entrada Resumen del Proyecto Enfoque del Proyecto Estndares de Calidad Plan de Calidad del Proyecto
De salida
Observaciones y Comentarios
Mucha de la informacin que se discute en este proceso puede estar ya establecida y documentada. Ser suficiente para el Plan de Calidad del Proyecto con referirse a ella.
IP2 Planificacin del Proyecto

PRINCE 2 posee un proceso separado para la planificacin (PL Planificacin) y lo incluye como un componente con una tcnica especfica (Planificacin Orientada a Productos). Sin embargo, las actividades de planificacin vienen a formar parte de la operativa efectuada dentro del proceso implicado segn el plan especfico requerido. En este caso, el proceso de Planificacin del Proyecto (IP2) toma como suyas las actividades del proceso de Planificacin (PL) para elaborar el Plan del Proyecto.
Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Entender al ms alto nivel la totalidad del trabajo que est a punto de ser acometido mediante: o Identificacin y, cuando sea posible, definicin de los principales productos del proyecto o Identificacin de las principales actividades a ser desarrolladas o Valoracin de los principales riesgos del proyecto y establecimiento de las correspondientes contramedidas o Estimacin del esfuerzo necesario o Identificacin de los plazos para la realizacin, dadas las restricciones y los hitos clave o Identificacin de la totalidad de requerimientos de recursos y costes
PRINCE 2
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Identificacin de la decisin clave y de los puntos de revisin del proyecto para decidir en funcin de ellos donde deberan estar las divisiones de las fases
Plan del Proyecto Resumen del Proyecto Preparar un Resumen de Proyecto (PB) Registro de Riesgos Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos
IP3
Registro de Riesgos Plan del Proyecto Establecimiento de controles del Proyecto
SU4
IP4
Plan del Proyecto
SU5
Apertura de Ficheros del Proyecto
IP5
Plan del Proyecto
Plan de Calidad del Proyecto Plan del Proyecto
IP6
IP1
Planificacin de Fase
IP2 Activacin para Planificar

siguiente Fase
SB1
Responsabilidades
El responsable es el Project Manager-Responsable de Proyecto, asistido por aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y por las personas con funciones de soporte de proyecto.
De entrada Resumen del Proyecto Enfoque del Proyecto Plan de Calidad del Proyecto Registro de Riesgos Plan del Proyecto Activacin para planificar la siguiente Fase
De salida
PRINCE 2
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Registro de Riesgos (actualizado)
Procede asegurarse de que el Resumen del Proyecto es bien entendido, ya que va a ser la base sobre la que ser hecha la planificacin.
IP3 Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos

En este proceso se recoge el Caso de Negocio, declarado a grandes rasgos en el Resumen de Proyecto, para su refinamiento y posterior incorporacin al Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.). Tambin se amplan los riesgos incluidos en el Resumen de Proyecto, aadiendo otros extra y actualizando el Registro de Riesgos.
Registro de Riesgos
SU4
IP4
Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos
Caso de Negocio
SU5
Registro de Riesgos
Plan del Proyecto Planificacin del Proyecto Registro de Riesgos
Plan del Proyecto
IP6
IP2
IP3
Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Refinar el Caso de Negocio a la luz de lo que se conoce del proyecto Identificar como se va a medir la consecucin de beneficios Aadir al registro de riesgos cualquier problema extra o amenaza a la que pueda estar sujeto el proyecto Modificar el Plan de Proyecto a la luz de cualquier actividad con exposicin a algn riesgo
PRINCE 2
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Responsabilidades
De entrada Resumen del Proyecto Enfoque del Proyecto Plan del Proyecto Registro de Riesgos Caso de Negocio Registro de Riesgos (actualizado) Plan del Proyecto (actualizado)
De salida
IP4 Establecimiento de Controles del Proyecto

Los controles de Proyecto son la clave para una gestin con xito de cualquier proyecto. Este proceso trata de identificar el nivel ms apropiado de control para el proyecto, considerando tanto cules sern los controles ms adecuados como su frecuencia.
Plan de Proyecto Planificacin de Calidad Plan de Calidad del Proyecto Controles de Proyecto Establecimiento de controles del Proyecto Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)
IP1
Plan del Proyecto
IP2
Registro de Riesgos
Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos
Plan de Comunicacin Registro de Riesgos
IP6 IP4
IP3
PRINCE 2
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Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Establecer el nivel de control e informacin solicitado por el Comit de Proyecto Desarrollar controles que sean consistentes con los riesgos y con la complejidad del proyecto Establecer los procedimientos adecuados de toma de decisiones, posiblemente mediante el ajuste de los procedimientos del Sistema de Gestin de Calidad Incorporar los requerimientos de control especificados en el Resumen del Proyecto Identificar a los participantes del proyecto que no pertenezcan al equipo de gestin y acordar con ellos sus necesidades de informacin Establecer los mecanismos de seguimiento y monitorizacin que satisfagan las necesidades comentadas en el punto anterior
Para conseguir estos objetivos habr que:
Responsabilidades
El responsable es el Project Manager-Responsable de Proyecto, asistido por aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y por las personas con funciones de apoyo o soporte al proyecto.
De entrada Plan de Proyecto Plan de Calidad del Proyecto Registro de Riesgos Controles del Proyecto Plan de Comunicacin Plan de Proyecto Actualizado Registro de Riesgos (actualizado)
De salida
Procede asegurarse de que el nivel de control es el apropiado, no hay que controlar ni excesiva ni escasamente.
IP5 Apertura de Ficheros del Proyecto

Todos los proyectos producirn una documentacin que tendr que ser debidamente almacenada. Una cantidad importante de esta documentacin ya habr sido producida en el Proceso Preliminar. As pues, en el proceso de Apertura de Ficheros del Proyecto se debera considerar la posibilidad de establecer una estructura de ficheros del proyecto.
PRINCE 2
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Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Instituir un sistema para el almacenaje y recuperacin de toda la informacin relevante de la gestin del proyecto Valorar la responsabilidad de la gestin de este sistema de archivos
Es posible que se utilice un sistema de Gestin de Configuracin, el cual proporcionar estas facilidades para algunos o todos los productos del proyecto.
Plan de Calidad del Proyecto
Estructura de Archivo del Proyecto
IP1
IP6
Planificacin del Proyecto Plan del Proyecto Apertura de Ficheros del Proyecto Registro de Hechos Emergentes Registro de Calidad Control de Fase Registro de Lecciones Aprendidas
IP2
IP5
CS
Responsabilidades
De entrada Plan de Proyecto Plan de Calidad del Proyecto Estructura de Archivos del Proyecto Registro de Hechos emergentes Registro de Calidad Registro de Lecciones Aprendidas
De salida
PRINCE 2
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Los proyectos con una base geogrfica dispersa plantean retos particulares en la produccin y control de la informacin. Las redes de ordenadores pueden facilitar estas tareas y asegurar que solo el personal necesario tiene acceso a la informacin correspondiente.
IP6 Ensamblaje del Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.)

El documento clave que va a producir el comienzo del proyecto es precisamente el Documento de Inicio de Proyecto. Este documento est destinado a facilitar una visn del proyecto elaborada como si fuese visto desde fuera del mismo. La finalizacin de este documento provoca la necesidad de planificar la siguiente fase del proyecto.
Estructura del equipo de Gestin de Proyecto Definiciones de Roles y Trabajos
Nombrar un equipo de Gestin de Proyecto
SU3
Preparar Resumen de Proyecto (PB) Resumen de Proyecto
SU4
Definicin de Objetivos del Proyecto Enfoque del Proyecto
SU5
Plan de Calidad del Proyecto Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) Autorizacin de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto (PID)
IP1
Plan del Proyecto
IP2
Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos Caso de Negocio Registro de Riesgos Plan de Comunicaciones
DP2
IP3
Controles de Proyecto
IP4
Apertura de Ficheros del Proyecto Estructura de Archivo de Proyecto
IP5
IP6
Descripcin
Los objetivos de este proceso son:
PRINCE 2
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Facilitar una base sobre la que se apoye la toma de decisiones del siguiente proceso Autorizacin de Proyecto (DP2) Facilitar una base sobre la que se apoyen la toma del resto de decisiones a lo largo de la vida del proyecto Establecer una base de informacin para todos aquellos que necesitan saber del proyecto
Responsabilidades
El responsable es el Project Manager-Responsable de Proyecto, asistido por aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y por las personas con funciones de soporte al proyecto. Debe haber una relacin cercana con el Comit de Proyecto en materia del contenido de este documento a medida que se va confeccionando.
De entrada Resumen de Proyecto Estructura del Equipo de Proyectos Enfoque del Proyecto Plan de Calidad del Proyecto Plan de Proyecto Caso de Negocio Registro de Riesgos Controles del Proyecto Plan de Comunicacin Estructura de Archivos del Proyecto Documento de Inicio de Proyecto
De salida
PRINCE 2
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DP - Direccin del Proyecto (Directing a Project)

La Direccin del Proyecto funciona durante todo el ciclo de vida del proyecto, desde el arranque hasta el cierre. Este proceso proporciona: La autorizacin del inicio del proyecto Gestin de direccin y control Comunicacin con la Direccin Corporativa o de Programa Confirmacin del Cierre de Proyecto Monitorizar el progreso mediante informes y controles Proporcionar la direccin durante todo el proyecto Comprometer los recursos requeridos Gestionar los riesgos involucrados Asegurar que los Productos a Entregar son consistentes con los requerimientos de los usuarios
Y se utiliza por el Comit de Proyecto, el cual se encarga de:
El Comit de Proyecto revisar y aprobar los planes de Proyecto, Fase y Excepcin.

La Direccin del Proyecto es un proceso que debe funcionar desde el arranque hasta el cierre del proyecto. El proceso se comunica con los dems mediante recepcin de informacin, que una vez analizada, dar lugar a autorizaciones para proceder con el proyecto, con las fases, o con planes de excepcin, proporcionando decisiones que pueden incluir la interrupcin o cierre prematuro del proyecto.
Gestin Corporativa y/o Programa QMS Direccin del Proyecto

Autorizacin de Inicio Autorizacin de Proyecto Autorizacin de Fase o Plan de excepciones DP3 Toma Inmediata de decisin DP4
DP
Confirmacin de Cierre del Proyecto DP5
DP1
DP2
Proceso Preliminar SU
Inicio de Proyecto IP
Control de Fase CS
Gestin de Lmites de Fase SB
Cierre de Proyecto CP
Por otro lado, debe haber una cierto flujo de informacin desde este proceso a la Gestin Corporativa o de Programa, a travs del Comit de Proyecto.
PRINCE 2
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Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente: Direccin del Proyecto (DP)
DP1 DP2 DP3 DP4 DP5 Autorizacin de Inicio Autorizacin de Proyecto Autorizacin de Fase o Plan de Excepcin Toma Inmediata de Decisin Confirmacin del Cierre de Proyecto
DP1 Autorizacin de Inicio

El trabajo llevado a cabo en el Proceso Preliminar (SU), est diseado para acumular informacin suficiente como para que el Comit de Proyecto adopte la decisin de aprobar el proyecto e invertir los recursos necesarios en la creacin del Documento de Inicio de Proyecto.
Autorizacin para Proceder Plan de Fase Resumen del Proyecto Preparar un Resumen de Proyecto (PB) Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Registro de Riesgos Autorizacin de Inicio Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto Enfoque del Proyecto Inicio del Proyecto
Nombrar un equipo de Gestin de Proyecto
Estructura del equipo de Gestin de Proyecto Definiciones de Roles y Trabajos
SU3
SU4
SU5
Planificacin de la Fase de Inicio Borrador del Plan de la Fase de Inicio
IP
Notificacin de Arranque de Proyecto Direccin Corporativa
SU6
DP1
Descripcin
El objetivo de este proceso es comprobar que el proyecto se inicia adecuadamente mediante: La aprobacin de un plan para desarrollar el Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.) Ratificacin del Resumen de Proyecto Obtener o comprometer los recursos necesarios segn el Plan de la Fase de Inicio Solicitar el apoyo logstico necesario
PRINCE 2
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Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comit de Proyecto que se basa en la informacin facilitada por el Project Manager-Responsable de Proyecto y aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto.
De entrada Definicin de Roles y Trabajos Estructura del equipo de Gestin de Proyecto Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Enfoque del Proyecto Borrador del Plan de Inicio de Fase Autorizacin para proceder Plan de Fase (actualizado) Resumen del Proyecto (actualizado) Registro de Riesgos (actualizado) Estructura del equipo de Gestin de Proyecto (actualizado) Enfoque del Proyecto (actualizado) Notificacin de Arranque del Proyecto
De salida
En este proceso el Comit de Proyecto debe implicarse intensamente, ya que es aqu donde se disea la infraestructura del proyecto.
DP2 Autorizacin de Proyecto

Despus de la creacin del borrador del Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.) el proyecto puede ser formalmente aprobado por el Comit de Proyecto y el P.I.D. congelado, para as establecer una Lnea Base contra la cual juzgar la evolucin del proyecto, aunque ciertas partes del P.I.D. sean revisadas y modificadas al final de cada fase.
Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6 Borrador de Documento de Inicio de Proyecto Autorizacin para Proceder Autorizacin de Paquete de Trabajo
Autorizacin de Proyecto Plan para la siguiente Fase Documento de Inicio de Proyecto Aprobado
CS1
SB1
DP2
PRINCE 2
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Descripcin
El objetivo de este proceso es decidir si continuar o no con el proyecto, basndose en la aprobacin o rechazo del Documento de Inicio de Proyecto. La toma de decisin en este proceso se entiende mejor resaltando los elementos clave del documento PID, ya que ste contiene toda la informacin de gestin importante del proyecto. El Documento de Inicio de Proyecto debera contener: Los objetivos del proyecto El Plan de Calidad del Proyecto Caso de Negocio Registro de Riesgos Plan de Proyecto Organizacin del Proyecto Controles Interfaces externos
Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comit de Proyecto, que se basa en la informacin facilitada por el Project Manager-Responsable de Proyecto. Puede establecerse un Plan de Comunicacin que refleje la informacin necesaria y el calendario de comunicaciones entre el Comit de Proyecto, el Project Manager-Responsable de Proyecto y cualquier parte interesada.
De entrada Borrador del Documento de Inicio de Proyecto Plan para la fase siguiente Autorizacin para proceder Documento de Inicio de Proyecto (aprobado)
De salida
El Comit de Proyecto debe tener tiempo suficiente para leer y entender el Documento de Inicio de Proyecto y discutir los puntos que sean necesarios, de modo que las decisiones que se adopten estn bien informadas. Este Proceso resulta ms fcil si el Comit de Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto han trabajado estrechamente durante el inicio de Proyecto.
PRINCE 2
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DP3 Autorizacin de Fase o Plan de Excepcin

A medida que evoluciona el proyecto, ste ser revisado por el Comit de Proyecto en la finalizacin de cada fase. El Comit de Proyecto comprobar que la fase en cuestin se ha completado en tiempo, dentro de presupuesto y cumpliendo los requerimientos de la Descripcin del Producto. Este proceso tambin es utilizado para la aprobacin de Planes de Excepcin cuando se detecta una desviacin significativa de los planes aprobados.
Informe de Fin de Fase
Plan para la siguiente Fase Cambios en el equipo de Gestin de Proyecto Lista de Comprobacin de Productos Plan de Proyecto Caso de Negocio Registro de Riesgos Informe de Fin de Fase
Autorizacin de Fase o Autorizacin de Plan de Excepcin Tolerancias Plan de Proyecto Control de Fase
SB5
Peticin de Autorizacin para Proceder
Autorizacin de Fase o Plan de Excepcin
Caso de Negocio
CS
Produccin de Plan de Excepcin
Plan de Excepcin
Informacin de Avance
SB6
Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6 Documento de Inicio de Proyecto (PID)
Direccin Corporativa y otras partes interesadas
DP3
Tolerancias del Proyecto Direccin Corporativa
Descripcin
El objetivo de este proceso es decidir si autorizar la siguiente etapa de trabajo y, por tanto comprometer los recursos necesarios basados en: El actual estado del proyecto Una nueva evaluacin de la fecha probable de finalizacin del proyecto Una nueva evaluacin del riesgo Una nueva evaluacin del caso de Negocio y de la posibilidad de conseguir los beneficios esperados
PRINCE 2
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Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comit de Proyecto, que se basa en la informacin facilitada por el Project Manager-Responsable de Proyecto.
De entrada Plan para la siguiente Fase Cambios en el Equipo de Gestin de Proyecto Lista de Comprobacin de Productos Plan de Proyecto Caso de Negocio Registro de Riesgos Informe de Fin de Fase Peticin de Autorizacin para Proceder Plan de Excepcin Documento de Inicio de Proyecto Autorizacin de siguiente Fase / Autorizacin de Plan de Excepcin Tolerancias Plan de Proyecto Caso de Negocio Informacin de Avance
De salida
Conviene asegurarse de que los temas relacionados con la gestin de los lmites de fase son discutidos en fechas cercanas a la finalizacin de la etapa. Tambin es conveniente que el Project Manager-Responsable de Proyecto y los miembros del Comit de Proyecto cambien impresiones de manera informal acerca de la marcha de la fase y que cualquier problema que pueda aparecer sea solucionado antes de la decisin de autorizacin de fase siguiente.
DP4 Toma Inmediata de Decisin

Este proceso es el ms determinante de todos, ya que prev la posibilidad de acabar el proyecto de forma prematura si el Comit de Proyecto est disconforme con progreso del mismo o si aparece una desviacin significativa de los planes aprobados.
Descripcin
Todos los objetivos de este proceso son para que el Comit de Proyecto: Se asegure de que el Proyecto permanece centrado en los objetivos de negocio
PRINCE 2
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Se asegure de que la fase progresa segn lo planificado Se asegure de que el proyecto es informado de los acontecimientos externos que puedan afectarle
Direccin Corporativa Informacin desde y hacia fuentes externas
Informacin de Hechos Relevantes
Informe de Hechos Relevantes Informe Interno de Progreso Peticin de Consejo Peticin de Plan de Excepcin Produccin de Plan de Excepcin
CS6
Toma de Acciones Correctoras
SB6
CS7
Toma Inmediata de Decisin Informe de Excepcin
Cierre Prematuro
Desasignacin de Proyecto
Escalamiento de Elementos del Proyecto
CP1
CS8
Disponibilidad de Recursos Establecimiento de controles del Proyecto Plan de Comunicacin Programacin
PL5 DP4
IP4
Dentro de sus lmites de autoridad puede haber ocasiones en las que el Comit de Proyecto decida: Solicitar al Project Manager-Responsable de Proyecto que enve un Plan de Excepcin para lo que queda de fase, en el que se refleje la nueva situacin Reducir las expectaciones del alcance del proyecto para devolverlo dentro de la tolerancia, utilizando el Control de Cambios Abandonar el Proyecto
Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comit de Proyecto, aunque podra compartirla con las personas responsables del aseguramiento del proyecto.
De entrada Informe de Hechos Relevantes Informe Interno de Progreso Peticin de Consejo Informe de Excepcin Plan de Comunicacin
PRINCE 2
41
De salida Peticin de Plan de Excepcin Cierre Prematuro Disponibilidad de Recursos
En los proyectos muy dinmicos que tienen muchas solicitudes de cambio, el Comit de Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto deberan de acordar responsabilidades, establecer procedimientos y separar una parte del presupuesto para gestionarlas.
DP5 Confirmacin del Cierre de Proyecto

La responsabilidad de este proceso ser ejercida generalmente manteniendo una Reunin de Cierre de Proyecto. La informacin necesaria para esta reunin ser producida en el proceso de Cierre de Proyecto (CP).
Aceptacin de Operacin y Mantenimiento Desasignacin de Proyecto Aceptacin del Cliente Recomendacin de Cierre de Proyecto Notificacin de Cierre de Proyecto Recomendaciones de Acciones de Seguimiento Confirmacin de Cierre del Proyecto Plan de Revisin Post-Proyecto Informe de Lecciones Aprendidas Direccin Corporativa
CP1
Identificacin de Acciones de Seguimiento
Plan de Revisin PostProyecto Recomendaciones de Acciones de Seguimiento
CP2
Informe de Lecciones Aprendidas Informe de Fin de Proyecto
Revisin de Evaluacin del Proyecto
CP3
Documento de Inicio de Proyecto (PID)
Autorizacin de Proyecto
DP2
DP5
Descripcin
El proyecto debe ser cerrado de una forma ordenada, para ello hay que:
Asegurarse de que el proyecto tiene una entrega claramente definida Liberar los recursos asignados al proyecto
PRINCE 2
42
Obtener una aceptacin formal del cliente de que los criterios de aceptacin establecidos en el inicio del proyecto se cumplen adecuadamente Dirigir cualquier cambio no implementado a la autoridad adecuada para su atencin
Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comit de Proyecto, asistido por los responsables del aseguramiento del proyecto.
De entrada Aceptacin de Operacin y Mantenimiento Aceptacin de Cliente Recomendacin de Cierre de Proyecto Plan de Revisin Post-Proyecto Recomendaciones de Acciones de Seguimiento Informe de Lecciones Aprendidas Informe de Fin de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.) Notificacin de Cierre de Proyecto Recomendaciones de Acciones de Seguimiento Plan de Revisin Post Proyecto Informe de Lecciones Aprendidas
De salida
Es aconsejable expresar reconocimiento a equipos e individuos por los logros y xitos obtenidos en el Proyecto. Aunque no sea obligatorio es una buena medida de precaucin obtener confirmacin escrita de aceptacin de los responsables del uso y mantenimiento del sistema entregado.
PRINCE 2
43
CS Control de Fase (Controlling a Stage)

El Control de Fase una vez que los recursos han sido comprometidos y ha sido aprobado un Plan de Fase. El proceso mantiene el centro de atencin del Equipo de Gestin del Proyecto en la entrega de los productos dentro de las tolerancias previamente aceptadas. Este proceso es imperativo para el xito del proyecto y ste se logra mediante el control da a da del trabajo que est dirigindose.

Este proceso lo utiliza el Equipo de Gestin del Proyecto para manejar el da a da de la gestin del proyecto.
Gestin de entrega de Productos MP
Control de Fase
Toma de Acciones Correctoras CS7 Autorizacin de Paquete de Trabajo CS1 Valoracin de Progreso CS2
CS
Recepcin de Paquete de Trabajo Completado CS9
Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto CS8 Informacin de Hechos Relevantes CS6
Revisin de Estado de Fase CS5
Examen de Hechos Emergentes del Proyecto CS4
Captura de Hechos Emergentes del Proyecto CS3
Direccin del Proyecto DP
Gestin de Lmites de Fase SB
Nuevos Hechos Emergentes
PRINCE 2
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Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente: Control de Fase (CS)
CS1 CS2 CS3 CS4 CS5 CS6 CS7 CS8 CS9 Autorizacin de Paquete de Trabajo Valoracin de Progreso Captura de Hechos Emergentes del Proyecto Examen de Hechos Emergentes del Proyecto Revisin del Estado de la Fase Informacin de Hechos Relevantes Toma de Acciones Correctoras Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto Recepcin de Paquete de Trabajo Finalizado
CS1 Autorizacin de Paquete de Trabajo

El trabajo es enviado a los Team Managers-Responsables de Equipo o directamente al personal que lo va a realizar mediante la emisin de Paquetes de Trabajo autorizados. El formato de estos paquetes puede ser un contrato formal, un memorando interno o incluso una instruccin verbal.
Autorizacin de Fase o Plan de excepciones
Plan de Excepcin Ajustes al Plan Paquete de Trabajo Propuesto Valoracin de Progreso
DP3
Autorizacin de Paquete de Trabajo
CS2
Revisin de Estado de Fase
CS5
Paquete de Trabajo Activacin para Realizar Trabajo Aceptacin de Paquete de Trabajo
MP1
CS7
CS1
Descripciones de Productos Identificacin, Definicin y Anlisis de Productos
PL2
PRINCE 2
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Descripcin
Los objetivos de este proceso son mantener el control de los equipos mediante: la emisin de instrucciones de trabajo a los Team Managers-Responsables de Equipo para comenzar a trabajar la revisin de las instrucciones
El conjunto de documentos emitidos para los Team Managers-Responsables de Equipo es conocido como Paquete de Trabajo.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable, asistido por alguno de los roles de soporte y de acuerdo con los correspondientes Directores de Equipo.
De entrada Plan de Excepcin Paquete de Trabajo Propuesto Activacin para Realizar Trabajo Descripciones de Productos Ajustes al Plan Paquete de Trabajo
De salida
En un proyecto simple y de bajo riesgo, la Autorizacin del Paquete de Trabajo puede ser relativamente informal. Siempre que estn implicadas terceras personas, la Autorizacin de Paquete de Trabajo debe ser formalmente documentada. Un Paquete de Trabajo se puede extender sobre ms de una fase.
CS2 Valoracin de Progreso

El Project Manager-Responsable de Proyecto tiene la obligacin de estar al da de la consecucin y desarrollo tanto de las fases como del proyecto en su conjunto en comparacin con los planes aprobados por el Comit de Proyecto. Este proceso facilita los mecanismos para recoger informacin actualizada y su paso al proceso de Revisin del Estado de Fase (CS5) en el que se realizar el inventario del progreso del proyecto hasta ese momento.
PRINCE 2
46
Informe de Control Ejecucin de Paquete de Trabajo Registro de Calidad Plan de Fase Actualizado Plan de Fase Valoracin de Progreso Examen de Elementos del Proyecto
MP2
CS4
CS5
Autorizacin de Paquete de Trabajo Ajustes al Plan Plan de Fase Actualizado
CS1
Estado del Paquete de Trabajo
CS5
Recepcin de Paquete de Trabajo Completado
CS9
CS2
Descripcin
El objetivo de la Valoracin del Progreso es mantener una imagen actualizada y precisa de: El progreso del trabajo que se est llevando a cabo El estado de los recursos Reunir toda la informacin de progreso relativa a todo el trabajo que se est acometiendo en ese momento Recoger informacin de las comprobaciones de calidad llevadas a cabo recientemente Valorar el tiempo y esfuerzo estimados para completar cualquier trabajo no finalizado (incluyendo los que an no hayan sido comenzados) Valorar la disponibilidad de recursos en el periodo bajo revisin y para el resto de la fase (o proyecto) Revisar con los Team Managers-Responsables de Equipo si el trabajo se completar a tiempo y dentro del presupuesto Actualizar el Plan de Fase con los datos reales hasta la fecha Identificar cualquier punto que necesite atencin
Para conseguirlo, se deben llevar a cabo varios pasos:
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el que debe encargarse de las actividades de este proceso, asistido por alguno de los roles de soporte y con informacin de los correspondientes Team Managers-Responsables de Equipo.
PRINCE 2
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De entrada Informe de Control Registro de Calidad Plan de Fase Ajustes al Plan Estado del Paquete de Trabajo Plan de Fase Actualizado
De salida
El progreso en un proyecto debe ser medido y reportado de forma adecuada y precisa no permitindose exageraciones. La medida del progreso es ms fcil si la recopilacin de informacin est basada en los productos y en la planificacin.
CS3 Captura de Hechos Emergentes del Proyecto

Segn el proyecto se va desarrollando van apareciendo cambios sobre los que es necesario tomar decisiones. Todos los cambios dentro de un proyecto PRINCE 2 son tratados como tipos de Hechos Emergentes del Proyecto. stos incluyen errores encontrados en productos ya entregados, desviaciones de las especificaciones acordadas, la aparicin y tratamiento de problemas que no se haban previsto en el anlisis de riesgos, ideas y sugerencias de mejora de productos, o cambios necesarios en los recursos de las fases. Todos ellos deben ser registrados en el Registro de Hechos Emergentes.
Nuevos Hechos Emergentes Captura de Hechos Emergentes del Proyecto Registro de Hechos Emergentes Actualizado
Registro de Hechos Emergentes
Examen de Elementos del Proyecto
CS4
CS3
Descripcin
El objetivo de este proceso es capturar, registrar y categorizar todos los Hechos Emergentes del Proyecto. Un Hecho Emergente es algo que puede tener un impacto en el proyecto (tanto perjudicial como beneficioso) . En la categora de Hechos Emergentes se incluyen entre otros: Cambios en los requerimientos Cambios en el entorno aplicable al proyecto, como por ejemplo:
PRINCE 2
48
cambios legislativos cambios en la direccin corporativa o nuevos clientes o proveedores o el cambio inesperado de un miembro del Equipo de Gestin del Proyecto o acciones de la competencia o etc. Aparece un problema que no se haba previsto en el anlisis de riesgos Ocurre un riesgo previsto pero inevitable Un problema o error encontrado en trabajos ya finalizados o actualmente en construccin
o o
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, aunque algunas personas de soporte pueden ser nombradas para que acten como punto central en la recepcin y documentacin de Hechos Emergentes.
De entrada Nuevos Hechos Emergentes Registro de Hechos Emergentes Registro de Hechos Emergentes (actualizado)
De salida
En ocasiones un Hecho Emergente puede ser tan complejo que es mejor descomponerlo en varios Hechos Emergentes ms pequeos.
CS4 Examen de Hechos Emergentes del Proyecto

Se trata de examinar tanto el hecho emergente en s mismo como su impacto tan pronto como se haya incluido en el Registro de Hechos Emergentes. El examen debe hacerse tanto desde la perspectiva del Proveedor como de la del Cliente, y cualquier accin a realizar que sobrepase la tolerancia acordada, debe ser reportada al Comit de Proyecto mediante un Informe de Excepcin.
Descripcin
Una revisin inicial de un Hecho Emergente debe ser hecha tan pronto como este sea registrado. La preparacin de los Hechos Emergentes para su revisin en el proceso de Revisin de Estado de Fase (CS5) debe dar los siguientes pasos:
PRINCE 2
49
Ensamblar toda la informacin relevante acerca del hecho emergente incluyendo informacin relacionada con los efectos del hecho emergente en: o costes o programacin de tiempos o consecucin de ventaja y/o valor o riesgos o cumplimiento de los requerimientos del proyecto o cumplimiento de los estndares de Calidad Actualizacin del registro de riesgos Recomendar una accin
Actualizacin del Caso de Negocio del Proyecto
Caso de Negocio
SB3
Valoracin de Progreso Registro de Hechos Emergentes Plan de Fase Registro de Riesgos Captura de Hechos Emergentes del Proyecto Registro de Hechos Emergentes Examen de Hechos Emergentes del Proyecto Revisin de Estado de Fase
CS2
CS5
CS3
Actualizacin del Registro de Riesgos Registro de Riesgos Registro de Hechos Emergentes
SB4
Plan de Proyecto
CS6
Actualizacin del Plan de Proyecto
SB2
CS4
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable. Miembros de los equipos de trabajo pueden ser llamados para que valoren el impacto de los hechos emergentes en asuntos tales como: carga de trabajo, costes, riesgos, etc. y para que contribuyan a confeccionar una alternativa consecuente. Algo del trabajo administrativo puede ser delegado en personas de soporte al proyecto.
De entrada Caso de Negocio Plan de Fase Registro de Hechos Emergentes Plan de Proyecto Registro de Riesgos
PRINCE 2
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De salida Registro de Riesgos (actualizado) Registro de Hechos Emergentes (actualizado)
El anlisis de impacto de un Hecho Emergente nuevo debe ser realizado tan pronto como sea posible. Sin embargo, hay que tener en cuenta que urgencia e importancia no son la misma cosa. Hay que tratar rpidamente los Hechos Emergentes urgentes y con amplitud los Hechos Emergentes importantes.
CS5 Revisin del Estado de la Fase

En este proceso se establece una comprobacin regular del desarrollo del proyecto en relacin al plan aprobado. La idea es permitir al Project Manager-Responsable de Proyecto distanciarse de las actividades diarias y hacer inventario antes de informar al Comit de Proyecto.
Notificacin de Fin de Proyecto Plan de Fase
Valoracin de Progreso
Desasignacin de Proyecto
CP1
CS2
Activacin para Realizar Trabajo Registro de Hechos Emergentes
CS1
Examen de Hechos Emergentes del Proyecto
Informacin de Estado de Fase
Registro de Riesgos Revisin de Estado de Fase Desviacin del Plan
CS6
CS4
CS7
Plan de Fase Tolerancias Autorizacin de Fase o Plan de Excepciones Caso de Negocio Plan de Proyecto Hecho Emergente del Proyecto Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto
CS8
Plan de Fase Notificacin de Fin de Fase Planificacin de Fase
DP3 CS5
SB1
Descripcin
El primer objetivo de este proceso es comprobar peridicamente que la etapa actual evoluciona dentro de los lmites de tolerancia establecidos por el Comit de Proyecto. Para ello habr que:
PRINCE 2
51
Revisar el progreso en relacin al Plan de Fase Revisar la utilizacin de recursos y su disponibilidad futura Revisar el efecto de los Hechos Emergentes sobre cambios en el presupuesto y los planes de fase y de proyecto Determinar si la fase sobrepasar o no las tolerancias establecidas Transmitir los Hechos Emergentes que probablemente causen que se exceda la tolerancia al Comit de Proyecto para su consideracin. Comprobando si el Caso de Negocio es an vlido Revisando el Registro de Riesgos por posibles cambios Determinando si el proyecto sobrepasar o no las tolerancias establecidas.
El segundo objetivo del proceso es revisar el estado del proyecto:
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable, asistido por alguno de los roles de soporte y aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto.
De entrada Registro de Hechos emergentes Registro de Riesgos Plan de Fase Plan de Proyecto Tolerancias Caso de negocio Notificacin de Fin de Proyecto Activacin para realizar Trabajo Informacin de Estado de Fase Desviacin del Plan Hecho Emergente en el Proyecto Plan de Fase Notificacin de Fin de Fase
De salida
Este proceso se muestra como individualizado y separado importancia que tiene una comprobacin regular del progreso frecuentemente concurrir con otros procesos. Por ejemplo, en lleve a cabo este proceso, se puede producir un Informe de autorizar el paquete de trabajo de la siguiente fase (CS1). La Revisin de Estado de Fase es un proceso cclico / iterativo. de otros para enfatizar la en las etapas, sin embargo, la misma reunin en que se Hechos Relevantes (CS6) o
PRINCE 2
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CS6 Informacin de Hechos Relevantes

Habiendo sido aprobado el plan de fase, el Comit de Proyecto deber ser informado del progreso que se est efectuando hacia la conclusin con xito de la fase. Reportar Hechos Relevantes ser una actividad regular, generalmente mensual, pero en todo caso con la periodicidad que el comit de Proyecto acuerde. Su objetivo principal es tratar de identificar algn problema nuevo o potencial que pueda surgir del proceso anterior (CS5).
Plan de Comunicacin Plan de Fase Informes de control Revisin de Estado de Fase Registro de Hechos Emergentes Registro de Riesgos Tolerancias Informacin de Hechos Relevantes Comunicaciones a las partes interesadas Direccin Corporativa Informe de Hechos Relevantes Informe Interno de Progreso Toma Inmediata de Decisin
DP4
CS5
Revisiones del Plan
CS7
CS6
Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Facilitar al Comit de Proyecto informacin resumida acerca del estado de la fase y del proyecto con la frecuencia que haya sido definida por el Comit de Proyecto Facilitar cualquier otra informacin que haya sido requerida por el Plan de Comunicacin
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por alguno de los roles de soporte de proyecto.
De entrada Plan de Fase Informes de Control Registro de Hechos emergentes Registro de Riesgos Tolerancias Revisin del Plan Plan de Comunicacin
PRINCE 2
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De salida Informe de Hechos Relevantes Informe Interno de Progreso Comunicaciones a las partes interesadas
El informe debera de ser tan breve como fuese posible, y consistente con las necesidades de informacin del Comit de Proyecto. Se sugiere un tamao de una o dos pginas.
CS7 Toma de Acciones Correctoras

Incluso en los proyectos mejor gestionados se producen desviaciones, y deben emprenderse acciones que las remedien. En este proceso el Project Manager-Responsable de Proyecto hace pequeos ajustes, dentro de la tolerancia acordada, para que el trabajo sea llevado a cabo.
Descripcin
El objetivo de este proceso es seleccionar y, dentro de los lmites de la etapa y de las tolerancias del proyecto, implementar acciones que resuelvan las desviaciones del plan. Para ello se deben acometer los siguientes puntos: Recopilar cualquier informacin pertinente acerca de la desviacin Identificar completamente la causa y el efecto de la desviacin Identificar las diferentes posibles formas de tratar con la desviacin Seleccionar la opcin ms apropiada Actualizar el Plan de Fase Activar la accin correctiva
Activacin para Realizar Trabajo Plan de Fase Registro de Hechos Relevantes Revisin de Estado de Fase Desviacin del Plan Registro de Riesgos Toma de Acciones Correctoras Plan de Fase actualizado Informacin de Hechos Relevantes Autorizacin de Paquete de Trabajo
CS1
CS6
CS5 CS7
Peticin de consejo
Toma Inmediata de Decisin
DP4
PRINCE 2
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Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable, asistido por los roles de soporte de proyecto, por personas con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y en consulta con los directores de equipo cuando sea necesario.
De entrada Plan de Fase Desviacin del Plan Registro de Hechos emergentes Registro de Riesgos Activacin para Realizar Trabajo Plan de Fase Actualizado Peticin de Consejo
De salida
Hay que estar atentos a los pequeos cambios que se producen en el proyecto en relacin a su impacto en el presupuesto as como en relacin a la direccin que estos cambios pueden estar tomando en el proyecto.
CS8 Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto

Tan pronto como se prevea que una fase va a salirse de los lmites de su tolerancia, el Project Manager-Responsable de Proyecto debe notificarlo al Comit de Proyecto mediante la presentacin de un Informe de Excepcin. Este informe debe: Identificar el problema y desarrollar un anlisis de impacto Identificar y evaluar las opciones de recuperacin Documentar el problema, el anlisis de su impacto, las posibles opciones y hacer recomendaciones al Comit de Proyecto.
Descripcin
Uno de los mayores controles de que dispone el Comit de Proyecto es el hecho de que es el propio comit el que establece la tolerancias para cada fase. El Project Manager-Responsable de Proyecto solo tiene autoridad para actuar cuando est previsto permanecer dentro de la tolerancia establecida. Si se prev salir de los lmites de tolerancia, el Project ManagerResponsable de Proyecto debe llevar la situacin a la atencin del Comit de Proyecto.
PRINCE 2
55
Cuando se ha identificado una situacin excepcional se debe disear un Plan de Excepcin que, o bien recupera la situacin que est fuera de los lmites de la tolerancia, o bien propone un nuevo plan, nuevos objetivos, nuevos costes, nueva planificacin temporal y nuevas tolerancias.
Caso de Negocio Registro de Hechos Emergentes Revisin de Estado de Fase Informe de Excepcin Respuesta del Comit de Proyecto Toma Inmediata de Decisin
Plan de Proyecto Plan de Fase Registro de Riesgos
DP4
Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto SU2
Respuesta del Comit de Proyecto Informe de Excepcin
CS5
Documento de Inicio del Proyecto
Plan de Fase
IP6
CS8
SB6
Para que el Comit de Proyecto mantenga el control total, pueden darse los siguientes pasos: Llevar a cabo un anlisis de impacto total de la desviacin Identificar y evaluar opciones de recuperacin Seleccionar una recomendacin Presentar la situacin, opciones y recomendacin al Comit de Proyecto en un Informe de Excepcin El Comit de Proyecto debe indicar el soporte u otra medida para la recomendacin del Project Manager-Responsable de Proyecto
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable del escalamiento de los hechos emergentes Las personas con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto deberan tambin monitorizar cualquier situacin que pudiera causar alguna desviacin.
De entrada Caso de Negocio Registro de Hechos Emergentes Plan de Proyecto Plan de Fase Registro de Riesgos Documento de Inicio de Proyecto
PRINCE 2
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Respuesta del Comit de Proyecto Informe de Excepcin Plan de Fase Respuesta del Comit de Proyecto
De salida
La aprobacin de los Hechos Emergentes para los que se debe hacer un trabajo nuevo en la fase en la que se est en ese momento puede ser el factor que mueva a la fase fuera de sus lmites de tolerancia.. El Comit de Proyecto debe ser consciente de esta probabilidad cuando consideren los requerimientos.
CS9 Recepcin de Paquete de Trabajo Finalizado

Se trata de registrar la correcta finalizacin de un paquete de trabajo, as como su entrega. La calidad habr sido revisada de acuerdo con los requerimientos acordados cuando se acept el Paquete de Trabajo. La forma de entrega del Paquete de Trabajo Finalizado habr sido acordada previamente, cuando el paquete de trabajo fue aceptado por el proveedor, el Team Manager-Responsable de Equipo o la persona responsable de su produccin.
Paquete de Trabajo Aprobado Estado del Paquete de Trabajo
Entrega de Paquete de Trabajo
MP3
Valoracin de Progreso
CS9
CS2
Descripcin
Hay que comprobar el Paquete de Trabajo para verificar si cumple con la Descripcin de Producto, con las especificaciones y con los estndares acordados. Cualquier aprobacin definida como parte de los Criterios de Aceptacin se debe comprobar que est en orden.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable asistido por el soporte de proyecto nombrado. La informacin ser facilitada por el Responsable del Equipo que ha finalizado el Paquete de Trabajo.
PRINCE 2
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De entrada Paquete de Trabajo Aprobado Estado del Paquete de Trabajo De salida
El Mtodo de Gestin de la Configuracin se har cargo del producto a entregar procedente del Paquete de Trabajo y ser responsable de su almacenamiento.
PRINCE 2
58
MP Gestin de Entrega de Productos (Managing Product Delivery)

La Gestin de Entrega de Productos permite al Team Manager-Responsable de Equipo: acordar con el Project Manager-Responsable de Proyecto el trabajo a llevar a cabo asegurar que ste se completa entregar el Paquete de Trabajo completado al Project Manager-Responsable de Proyecto.
Este proceso permite una interrupcin controlada entre el Project Manager-Responsable de Proyecto y la creacin o provisin de productos por terceras partes. El proceso requiere una cuidada implementacin para evitar que sea demasiado burocrtico.

Las terceras partes puede que no usen PRINCE, por ello sta es una declaracin del interfaz requerido entre el Team Manager-Responsable de Equipo y el mtodo PRINCE que est siendo utilizado en el proyecto. En muchos proyectos el Project Manager-Responsable de Proyecto puede asignar el trabajo directamente a la persona que va a realizarlo y combinar este proceso con la autorizacin del Paquete de Trabajo.
Gestin de Entrega de Productos MP

Autorizacin de Paquete de Trabajo CS1 Aceptacin de Paquete de Trabajo MP1 Ejecucin de Paquete de Trabajo MP2 Entrega de Paquete de Trabajo MP3
Actualizacin del Registro de Riesgos SB4
Valoracin de Progreso CS2
Recepcin de Paquete de Trabajo Completado CS9
Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente: Gestin de Entrega de Productos (MP)
MP1 MP2 MP3 Aceptacin del Paquete de Trabajo Ejecucin del Paquete de Trabajo Entrega del Paquete de Trabajo
PRINCE 2
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MP1 Aceptacin del Paquete de Trabajo

Este proceso facilita el establecimiento de un acuerdo entre el Project Manager-Responsable de Proyecto y el individuo, el equipo, o el Team Manager-Responsable de Equipo que ser responsable de la ejecucin y entrega del paquete de trabajo. Los elementos clave de este acuerdo son: Acuerdo en los objetivos del Paquete de Trabajo Tolerancias del Paquete de Trabajo Periodicidad y contenido de los informes Plan del Paquete de Trabajo Descripcin del Producto y de sus Criterios de Calidad
Actualizacin del Registro de Riesgos
Registro de Riesgos Autorizacin de Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Aceptacin de Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Autorizado Plan de Equipo
SB4
CS1
Ejecucin de Paquete de Trabajo
MP1
MP2
Descripcin
Los objetivos de este proceso son permitir al Team Manager-Responsable de Equipo acordar el trabajo con el Project Manager-Responsable de Proyecto para ello tiene que: Clarificar con el Project Manager-Responsable de Proyecto qu es lo que se va a entregar Acordar los mrgenes de tolerancia para el Paquete de Trabajo Entender cmo y de quin se va a obtener la aprobacin Producir un Plan de Equipo que muestre la posibilidad de completar el Paquete de Trabajo dentro de las restricciones correspondientes al mismo. Desarrollar el anlisis de riesgos, la planificacin y el anlisis de recursos
Responsabilidades
El Team Manager-Responsable de Equipo es responsable de llegar a un acuerdo con el Project Manager-Responsable de Proyecto.
De entrada Paquete de Trabajo Registro de Riesgos Plan de Equipo
PRINCE 2
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De salida Registro de Riesgos Paquete de Trabajo autorizado Plan de Equipo
En los proyectos pequeos en los que no hay Team Manager-Responsable de Equipo y el Project Manager-Responsable de Proyecto entrega directamente el trabajo a los miembros del equipo, este proceso se puede implementar informalmente. Este proceso coincide con el de Autorizacin de Paquete de Trabajo (CS1), y ambos se pueden realizar conjuntamente.
MP2 Ejecucin del Paquete de Trabajo

Este proceso aborda la creacin de los productos del proyecto. Los controles de Calidad acordados en el proceso anterior sern puestos aqu en prctica. Tambin se generan los informes de los puntos de control que son posteriormente utilizados en el proceso Valoracin de Progreso (CS2).
Registro de Calidad Paquete de Trabajo Autorizado Aceptacin de Paquete de Trabajo Informe de Control Plan de Equipo Ejecucin de Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Completado Valoracin de Progreso
CS2
MP1
MP2
MP3
Descripcin
El trabajo de un Paquete de Trabajo Autorizado tiene que ser controlado y monitorizado con la profundidad suficiente como para facilitar la informacin necesaria al Project ManagerResponsable de Proyecto segn se define en el proceso de Autorizacin de Paquete de Trabajo (CS1). Para ello habr que: Registrar los esfuerzo empleados Determinar el estado de cada producto en el Paquete de Trabajo Monitorizar y Controlar los riesgos asociados al Paquete de Trabajo Evaluar junto con los que crean el producto la cantidad de esfuerzo pendiente
PRINCE 2
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Alimentar la informacin sobre el Progreso y el Estado de los productos con la frecuencia y de la forma previamente establecidas Asegurarse de que se llevan a cabo los procedimientos de Control de Calidad requeridos y que los productos satisfacen los estndares de calidad en el Paquete de Trabajo
Responsabilidades
La responsabilidad para todas las actividades dentro de este proceso recae en el Team Manager-Responsable de Equipo o en el Project Manager-Responsable de Proyecto, si no se ha hecho nombramiento del primero.
De entrada Paquete de Trabajo Autorizado Plan de Equipo Registro de Calidad Informe de Control Paquete de Trabajo Completado Plan de Equipo
De salida
El Team Manager-Responsable de Equipo puede necesitar aadir informacin extra al Paquete de Trabajo, para indicar cosas tales como el control de versiones o mtodos de configuracin para que sean usados dentro del equipo.
MP3 Entrega del Paquete de Trabajo

As como el Paquete de Trabajo Autorizado fue aceptado por el Project Manager-Responsable de Proyecto, ste debe recibir la notificacin de su finalizacin. Este proceso contempla la formalizacin de la entrega del Paquete de Trabajo Completado.
Ejecucin de Paquete de Trabajo
Paquete de Trabajo Completado
Paquete de Trabajo Aprobado
MP2
MP3
CS9
Descripcin
La esencia de este proceso es que el Team Manager-Responsable de Equipo asegure que los productos son entregados correctamente y avisar de la entrega al Project ManagerResponsable de Proyecto.
PRINCE 2
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Se trata de un proceso simple pero significativo que posee tres elementos: Obtener el reconocimiento de finalizacin de producto Proceder a su despacho y entrega Notificar al Project Manager-Responsable de Proyecto la completitud del Paquete de Trabajo.
Responsabilidades
El Team Manager-Responsable de Equipo es el responsable de este proceso.
De entrada Paquete de Trabajo Completado Paquete de Trabajo Aprobado De salida
El nivel de formalidad requerida puede variar de acuerdo con el proyecto. Suele ser formal cuando hay terceras partes trabajando en el proyecto e informal cuando el Project ManagerResponsable de Proyecto gestiona directamente el trabajo.
PRINCE 2
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SB Gestin de Lmite de Fases (Managing Stage Boundaries)

Este proceso asegura que los productos de la fase actual hayan sido completados como se definieron para que el Comit de Proyecto valore y determine si el proyecto continua siendo viable. Se registran las lecciones aprendidas de la fase actual y se obtiene la Autorizacin para la siguiente fase. Las tareas responsabilidad del Project Manager-Responsable de Proyecto que conlleva el proceso son: Preparar un plan para la siguiente fase Actualizar el Plan de Proyecto al acabar cada fase Revisar costes, beneficios, tiempos y riesgos en donde sea necesario Reportar los resultados de cada fase, incluyendo revisin de impacto en el Plan de Proyecto, el Caso de Negocio y los riesgos Producir un nuevo plan en el caso de desviacin de los niveles de tolerancia acordados

Antes del fin de cada fase, excepto en la fase final del proyecto, se planifica la siguiente, y se efecta una revisin y actualizacin del Caso de Negocio, situacin de los riesgos y el Plan de Proyecto.
PRINCE 2
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Gestin lmites de Fase

Informe de Fin de Fase SB5 Control de Fase CS Inicio del Proyecto IP
SB
Autorizacin de Fase o Plan de excepciones DP3
Planificacin de Fase SB1
Actualizacin del Plan de Proyecto SB2
Actualizacin del Caso de Negocio del Proyecto SB3
Direccin de Proyecto DP
Produccin de Plan de Excepcin SB6
Actualizacin del Registro de Riesgos SB4
Control de Fase CS
Control de Fase CS
Tambin podra haber cambios de personal y gestin, que impliquen modificaciones en el Equipo de Gestin del Proyecto. Adems se requiere la revisin del Plan de Calidad del Proyecto y el Enfoque del Proyecto, para detectar si necesitan cambiar o refinarse. Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente: Gestin de Lmite de Fases (SB)
SB1 SB2 SB3 SB4 SB5 SB6 Planificacin de Fase Actualizacin del Plan de Proyecto Actualizacin del Caso de Negocio del Proyecto Actualizacin del Registro de Riesgos Informe de Fin de Fase Produccin de Plan de Excepcin
SB1 - Planificacin de Fase

El objetivo de este proceso es identificar todos los productos (especializados, de gestin, o de calidad) que ser necesario producir durante la siguiente fase, y estimar el esfuerzo y coste de su realizacin.
PRINCE 2
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Tambin se revisar la estructura del Equipo de Gestin del Proyecto, as como sus recursos, para asegurar que sean los ms adecuados a la hora de acometer el trabajo.
Plan de Fase Actual Notificacin de Fin de Fase
Plan para la siguiente Fase Plan de Proyecto
CS5
SB2
Plan de Proyecto Planificacin del Proyecto Activacin para Planificar Siguiente Fase Documento de Inicio del Proyecto (PID) Equipo de Gestin de Proyecto Actual Planificacin de Fase Cambios en el equipo de Gestin de Proyecto Lista de Control de Productos Informe de Fin de Fase
IP2
SB5
IP6
SB1
Registro de Riesgos Registro de Hechos Emergentes
Control de Fase
CS
El proceso tomar como propias las actividades de Planificacin (PL), utilizndolas para elaborar el Plan de Fase.
Descripcin
Planificar cada fase del proyecto asegura que: Haya suficiente detalle para el control da a da Cada Plan de Fase tenga el compromiso del Comit de Proyecto y el Project ManagerResponsable de Proyecto El Comit de Proyecto sea totalmente consciente de qu se est aprobando al inicio de cada fase
El proceso se desencadena por la aproximacin al final de la fase que en ese momento se est ejecutando. El objetivo principal es preparar un plan para la siguiente fase del proyecto. Un resumen de alto nivel de la siguiente fase es expandido desde el Plan de Proyecto, ampliando con el suficiente detalle como para que el Project Manager-Responsable de Proyecto pueda controlar el progreso da a da. Se utilizar el proceso de Planificacin (PL) para desarrollar el plan.
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Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por el soporte a proyectos. El plan debera ser examinado por los responsables del aseguramiento del proyecto, sobre todo en lo referente a cmo se van a monitorizar las inspecciones de calidad.
De entrada Plan de Fase Actual Notificacin de Fin de Fase Plan de Proyecto Activacin para Planificar Siguiente Fase Documento de Inicio del Proyecto Equipo de Gestin de Proyecto Actual Registro de Riesgos Registro de Hechos Emergentes Plan para la Siguiente Fase Plan de Proyecto (actualizado) Cambios en el Equipo de Gestin de Proyecto Lista de Control de Productos
De salida
El Plan de Fase se preparar en paralelo con los Planes de Equipo ms relevantes. Por otro lado, hay que asegurarse de que se muestran en el Plan los productos producidos externamente junto con los puntos de monitorizacin y control de forma que aseguren al Comit de Proyecto que estn recogidos en la programacin temporal con la calidad requerida.
SB2 - Actualizacin del Plan de Proyecto

La informacin de apoyo a la decisin que se necesita al final de cada fase incluye un Plan de Proyecto actualizado. ste es necesario para identificar el impacto del trabajo efectuado hasta el momento en la fecha final de entrega. La informacin real de programacin, esfuerzo y costes es extrada del Plan de Fase actual, y cualquier cambio propuesto en el Plan de la siguiente Fase se usa para presentar una vista actualizada del resultado final ms probable del proyecto.
PRINCE 2
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Plan de Fase Actual Planificacin de Fase Plan de Siguiente Fase Plan de Proyecto Actualizado Actualizacin del Caso de Negocio del Proyecto
SB1
SB3
Produccin de Plan de Excepcin Plan de Excepcin Actualizacin del Plan de Proyecto Plan de Proyecto Actualizado Plan de Siguiente Fase Plan de Excepcin Informe de Fin de Fase
SB6
Enfoque del Proyecto Plan de Calidad del Proyecto Plan de Proyecto Actualizado
SB5
IP6 SB2
Actualizacin del Registro de Riesgos
SB4
Descripcin
En este proceso, el Plan de Calidad del Proyecto y el Enfoque del Proyecto vuelven a valorarse y se refinan para reflejar la comprensin actual del proyecto, ellos formarn la base para actualizar el Plan de Proyecto. El Plan de Proyecto se actualiza en base a: Los costes reales y la programacin de una Fase completada o de un Plan de Excepcin El nuevo detalle de actividades y costes del Plan de Siguiente Fase Cualquier conocimiento adquirido sobre el proyecto Informacin acerca de cambios acordados por el Comit de Proyecto y que causarn nuevas actividades en el Plan de Siguiente Fase
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por el soporte a proyectos, y el trabajo de verificacin lo harn los responsables del aseguramiento del proyecto.
De entrada Plan de Fase Actual Plan de Siguiente Fase Plan de Excepcin Enfoque del Proyecto Plan de Calidad del Proyecto Plan de Proyecto Actualizado
De salida
PRINCE 2
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Plan de Siguiente Fase (actualizado) Plan de Excepcin (actualizado)
Si el Plan de Proyecto es actualizado como consecuencia de un cambio en el alcance del mismo hay que asegurarse de que los cambios que a su vez provoca son registrados en los lugares correspondientes , por ejemplo en el registro de hechos emergentes.
SB3 - Actualizacin del Caso de Negocio del Proyecto

El objetivo de este proceso es analizar los cambios solicitados y efectuados durante la fase que tengan un impacto sobre los beneficios, especialmente cuando stos hayan incurrido en esfuerzos y costes adicionales. Los riesgos tambin pueden impactar sobre los beneficios, por lo que tambin deben ser considerados en este proceso. En todo caso, se puede esperar que los riesgos afrontados por el proyecto tiendan a disminuir a medida que ste evolucione.
Plan de Proyecto Actualizado Actualizacin del Plan de Proyecto Plan de Excepcin o Plan para la Siguiente Fase Actualizacin del Caso de Negocio del Proyecto Registro de Riesgos Actualizacin del Registro de Riesgos Registro de Hechos Emergentes
SB2
Caso de Negocio Informe de Fin de Fase
Registro de Riesgos
SB5
SB4
SB3
Descripcin
El objetivo es revisar donde sea necesario los costes, los beneficios o ventajas y el calendario establecido en el Caso de Negocio. stos elementos pueden haberse visto afectados por eventos tanto internos como externos. Los factores que pueden afectar a este proceso son: La fecha final de implementacin del proyecto puede haber cambiado, para peor o para mejor, lo cual puede afectar a algunos o a todos los beneficios El coste de entrega de resultados puede haber variado, lo que afecta al aspecto de costes del anlisis coste/beneficio Cambios aprobados que afectan a productos, por tanto a beneficios Que haya cambios en el entorno corporativo o de programa en el que el resultado debe ser entregado
PRINCE 2
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Que la situacin respecto a recursos externos o proveedores haya cambiado ms all del control del proyecto La existencia de un Plan de Excepcin, que haya producido una revisin del Caso de Negocio
En este proceso se crear un Caso de Negocio revisado. El Registro de Riesgos y el Registro de Hechos Emergentes sern examinados para comprobar si ha cambiado algo que pueda afectar al Caso de Negocio.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por el soporte a proyectos, y el trabajo de verificacin lo harn los responsables del aseguramiento del proyecto.
De entrada Plan de Proyecto Actualizado Plan para la Siguiente Fase Plan de Excepcin Registro de Riesgos Registro de Hechos Emergentes Caso de Negocio (actualizado) Registro de Riesgos
De salida
Es mejor revisar el Caso de Negocio despus de haber actualizado el Plan de Proyecto y despus de que cualquier actividad desarrollada como reaccin a un riesgo haya sido aadida al nuevo Plan de Fase.
SB4 - Actualizacin del Registro de Riesgos

Los riesgos cambian durante la vida del proyecto, apareciendo otros nuevos y cambiando el estado de los existentes, por lo que la exposicin de un proyecto a riesgos debe ser regularmente revisada y actualizada. Los resultados deben ser registrados y presentados ante el Comit de Proyecto en la Valoracin de Fin de Fase.
Plan de Proyecto Actualizacin del Plan de Proyecto Plan de Excepcin o Plan para la Siguiente Fase Actualizacin del Registro de Riesgos
Registro de Hechos Emergentes Registro de Riesgos
Actualizacin del Caso de Negocio del Proyecto
SB2
SB3
Examen de Elementos del Proyecto
Registro de Riesgos
Aceptacin de Paquete de Trabajo
CS4
SB4
MP1
PRINCE 2
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Descripcin
El objetivo es revisar los riesgos del Registro de Riesgos, ya que pueden haberse visto afectados por eventos tanto internos como externos. Cada riesgo debera ser examinado para ver si ha incrementado, desaparecido, disminuido, ocurrido o sigue igual. Como causas de los cambios, pueden considerarse: El Plan de Siguiente Fase o un Plan de Excepcin pueden hacer aparecer nuevos riesgos o cambiar los existentes, por lo que este proceso debera llevarse a cabo junto a los de Planificacin de Fase (SB1) y Produccin de un Plan de Excepcin (SB6) Las actualizaciones del Plan de Proyecto y el Caso de Negocio tambin pueden traer cambios que afecten al Registro de Riesgos La actualizacin del Caso de Negocio puede hacer aparecer Hechos Emergentes que provoquen nuevos riesgos o afecten a los que ya existan.
La actualizacin del Registro de Riesgos es un proceso cclico, que se efecta cada vez que haya un fin de fase a lo largo de todo el proyecto. ste ser el mnimo nmero de veces que se revisarn los riesgos, sin embargo, en proyectos grandes o arriesgados, la revisin y actualizacin debera ser ms frecuente. Aunque PRINCE 2 no recomienda especficamente ninguna herramienta de gestin del riesgo, puede usarse una lista de comprobacin de riesgos para su actualizacin.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por el soporte de proyecto, y el trabajo de verificacin lo harn los responsables del aseguramiento del proyecto.
De entrada Plan de Proyecto Plan para la Siguiente Fase Plan de Excepcin Registro de Hechos Emergentes Registro de Riesgos Registro de Hechos Emergentes
De salida
PRINCE 2
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SB5 - Informe de fin de Fase

Los resultados de una fase de gestin deben ser reportados a quien haya provisto los recursos necesarios para su realizacin. En este proceso, activado lo ms cerca posible del fin de la fase, se debe elaborar un Informe de Fin de Fase, que resuma el resultado de la fase de gestin actual.
Plan de Proyecto Plan de la Fase Actual Plan de Excepcin o Plan para la Siguiente Fase Informe de Fin de Fase Caso de Negocio Actualizacin del Caso de Negocio del Proyecto Registro de Hechos Emergentes Registro de Riesgos Comunicaciones a las partes interesadas Informe de Fin de Fase Peticin de Autorizacin para Proceder Plan para la Siguiente Fase Plan de Excepcin Registro de Riesgos Autorizacin de Fase o Plan de excepciones
SB2
DP3
Direccin Corporativa Registro de Lecciones Aprendidas Plan de Comunicacin Establecimiento de controles del Proyecto
SB3
Registro de Calidad
SB5
CS5
IP4
Descripcin
Este proceso es invocado cuando el Project Manager-Responsable de Proyecto detecta que una fase se aproxima a su fin, e implica una revisin de los impactos de la fase sobre el Plan de Proyecto, el Caso de Negocio y los riesgos identificados. Los resultados de la fase sern presentados en un Informe de Fin de Fase que incluir: Los resultados reales de la fase en trminos de costes, fechas cumplidas y productos generados, Comparacin con el plan original de la fase y sus desviaciones Declaracin comparativa entre los resultados y las tolerancias acordadas para la fase Revisiones del Caso de Negocio Hechos Emergentes aparecidos durante la fase y su tratamiento Cambios en la situacin de los riesgos Lecciones aprendidas durante la fase.
PRINCE 2
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Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por el soporte a proyectos. Se debe buscar el acuerdo de los responsables del aseguramiento del proyecto sobre los datos y conclusiones del informe.
De entrada Plan de Proyecto Plan de la Fase Actual Plan para la Siguiente Fase Plan de Excepcin Caso de Negocio Registro de Hechos Emergentes Registro de Riesgos Registro de Lecciones Aprendidas Registro de Calidad Plan de Comunicacin Informe de Fin de Fase Peticin de Autorizacin para Proceder Comunicaciones a las partes interesadas Plan para la Siguiente Fase Plan de Excepcin (actualizado) Registro de Riesgos (actualizado) Registro de Lecciones Aprendidas (actualizado)
De salida
SB6 - Produccin de Plan de Excepcin

El Comit de Proyecto puede requerir la elaboracin de un nuevo plan para cubrir una excepcin. Este Plan de Excepcin se producir en este proceso, y sustituir al plan que se est siguiendo hasta ese momento. El proceso tomar como propias las actividades de Planificacin (PL), como en otros procesos destinados a crear planes, y de Excepcin Informe se producir el Plan de Excepcin requerido.
Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto Plan de la Fase Actual Produccin de Plan de Excepcin Plan de Excepcin Actualizacin del Plan de Proyecto
CS8
SB6
Registro de Calidad Registro de Hechos Emergentes
SB2
Control de Fase
CS
PRINCE 2
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Descripcin
Detectada una excepcin, debido a una desviacin respecto a la tolerancia de fase o proyecto, el Project Manager-Responsable de Proyecto no debe ordenar seguir adelante con el trabajo. El Comit de Proyecto debe ser advertido de la situacin tan pronto como sea posible, pudiendo requerir al Project Manager-Responsable de Proyecto un Plan de Excepcin. El Plan de Excepcin tendr la misma estructura que cualquier otro plan de PRINCE 2, y deber funcionar desde el momento presente hasta el fin de la fase. Si es un plan para el proyecto, deber crearse un Plan de Proyecto revisado que tenga en cuenta la situacin real a la fecha.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el encargado de generar planes de excepcin con la ayuda del soporte de proyecto, y para su inspeccin, trabajara con los responsables del aseguramiento del proyecto.
De entrada Informe de Excepcin Plan de la Fase Actual Registro de Hechos Emergentes Registro de Riesgos Plan de Excepcin
De salida
PRINCE 2
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CP Cierre del Proyecto (Closing a Project)

Este Proceso asegura que los objetivos que se encontraban en el Documento de Inicio del Proyecto (PID - Project Initiation Document) han sido alcanzados, y confirma la satisfaccin de los Clientes y la aceptacin del producto. Tambin recomienda acciones de seguimiento, documentos o lecciones aprendidas en el proyecto y prepara un Informe de Fin de Proyecto. El Project Manager-Responsable de Proyecto se encarga de cerrar el proyecto, tanto en el caso del cierre natural, como en el de cierre prematuro, a travs de tres subprocesos: confirmar que Cliente y Proveedor estn de acuerdo en que se han entregado todos los productos tal y como se esperaba, asegurar que todo el mundo relacionado con el proyecto ha sido informado del cierre y que los recursos pueden ser reasignados, y conservar los registros para auditoras. establecer cualesquiera acciones que sean requeridas despus del cierre del proyecto, documentarlas y recomendar un plan para las revisiones Post-proyecto. comparar los resultados del proyecto frente a los resultados deseados, examinar los registros del proyecto para determinar la calidad de su direccin e identificar lecciones aprendidas que puedan ser referenciadas en futuros proyectos.

La preparacin para cerrar el proyecto se desencadena por la aproximacin al fin de la ltima fase del proyecto. Todos los subprocesos del Cierre del Proyecto deben efectuarse en paralelo o, al menos, con un considerable solapamiento.
Cierre de Proyecto
Toma Inmediata de Decisin DP4 Revisin de Estado de Fase CS5 Informe de Fin de Fase SB5 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6 Desasignacin de Proyecto
CP
Archivos
CP1
Identificacin de Acciones de Seguimiento CP2 Revisin de Evaluacin del Proyecto CP3
Confirmacin de Cierre del Proyecto
DP5
El mtodo de Cierre del Proyecto debe ser confeccionado con arreglo a las necesidades particulares de cada proyecto. Por ejemplo si el proyecto es parte de un programa o una serie de proyectos, ello puede afectar a cmo van a ser manejados algunos temas fundamentales, tales como las acciones de seguimiento. El proyecto puede estar conectado ntimamente con otro proyecto posterior, de manera que todos los resultados del proyecto que se cierra alimentan al subsiguiente, sin necesidad de preocuparse por mantenimiento, operacin u otras acciones de seguimiento.
PRINCE 2
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Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente: Cierre del Proyecto (CP)
CP1 CP2 CP3 Desasignacin de Proyecto Identificacin de Acciones de Seguimiento Revisin de Evaluacin del Proyecto
CP1 - Desasignacin de Proyecto

El principal objetivo de este proceso es llevar el proyecto hacia un cierre ordenado, asegurando la satisfaccin del cliente con el producto final mediante su aceptacin formal. Tambin debe asegurarse que el producto final puede ser mantenido y que existe documentacin del proyecto por si fuera necesaria en un futuro.
Cierre Prematuro
DP4
Notificacin de Fin de Proyecto Cuenta de Estado de Productos
Recomendacin de Cierre de Proyecto Aceptacin de Operacin y Mantenimiento Aceptacin del Cliente Desasignacin de Proyecto Borrador de comunicaciones a las partes interesadas
Confirmacin de Cierre del Proyecto
CS5
DP5
SB5
Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto Documento de Inicio de Proyecto Plan de Comunicacin Ficheros del Proyecto Archivos
IP6
CP1
Descripcin
Los objetivos de este proceso son: Comprobar que todos los Hechos Emergentes del Proyecto han sido cerrados o transferidos a las acciones de seguimiento Asegurar que todos los productos del proyecto han sido aprobados y entregados al Cliente o Usuario Confirmar que los productos entregados cumplen los requerimientos definidos en la especificacin del Cliente para operacin y soporte (cuando sea aplicable)
PRINCE 2
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Confirmar que el entorno correcto de operacin y mantenimiento est preparado Completar y almacenar toda la informacin del proyecto Preparar una notificacin para todas las organizaciones implicadas y las partes interesadas que comunique que el proyecto va a ser cerrado y los recursos desasignados
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de llevar a cabo este proceso, pero puede necesitar asistencia para reunir la informacin de entrada necesaria y preparar los elementos del informe. El Project Manager-Responsable de Proyecto debera mantener algn contacto con el Comit de Proyecto para asegurar que no va a haber problemas en la Confirmacin del Cierre de Proyecto (DP5). Los responsables del aseguramiento del proyecto tambin deberan ser consultados por el Project Manager-Responsable de Proyecto para conocer su punto de vista sobre la completitud del trabajo antes de realizar ninguna recomendacin.
De entrada Cierre Prematuro Notificacin de Fin de Proyecto Cuenta de Estado de Productos Registro de Hechos Emergentes Documento de Inicio del Proyecto Plan de Comunicacin Recomendacin de Cierre de Proyecto Aceptacin de Operacin y Mantenimiento Aceptacin del Cliente Borrador de comunicaciones a las partes interesadas Ficheros del Proyecto
De salida
El Sistema de Gestin de la Configuracin usado a lo largo del proyecto para controlar y registrar el estado de los productos debera de comprobar que todos los productos estn finalizados y entregados.
PRINCE 2
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CP2 - Identificacin de Acciones de seguimiento

Se trata de ir recogiendo los cabos sueltos que quedan a la finalizacin del proyecto, en particular alguno de los cambios de requerimientos pendientes que no hayan sido efectuados por miedo a perjudicar la situacin contractual, o porque el presupuesto no los haya permitido. Las recomendaciones de las Acciones de Seguimiento constituirn la base de la que deriven los Mandatos de Proyecto de futuros proyectos.
Caso de Negocio Informe de Fin de Fase Registro de Riesgos Registro de Hechos Emergentes Identificacin de Acciones de Seguimiento Plan de Revisin Post-Proyecto Recomendaciones de Acciones de Seguimiento Confirmacin de Cierre del Proyecto
SB5
CP2
DP5
Descripcin
El proceso se dirige a: Establecer las acciones de seguimiento requeridas Documentar cualquier Recomendacin de Acciones de Seguimiento Recomendar una fecha y un plan para cualquier Revisin Post-Proyecto
Despus de un proyecto, pueden requerirse determinadas acciones posteriores. stas vendrn dadas principalmente por los Hechos Emergentes cuyo estatus haya sido considerado pendiente por parte del Comit de Proyecto. El Registro de Riesgos puede tambin incluir riesgos que afecten a un producto durante su vida til. Todo trabajo sin finalizar se documenta en el documento Recomendaciones de Acciones de Seguimiento. Muchos de los productos del proyecto deberan ser examinados despus de un periodo de uso para comprobar su calidad, efectividad de uso y consecucin de ventajas. Mediante un examen del Caso de Uso actualizado, se podr detectar si se esperaba alguna ventaja imposible de valorar hasta que el producto no estuviera en uso durante algn tiempo. Si es as, debera recomendarse una fecha y confeccionarse un plan de Revisin Post Implementacin. Estrictamente, realizar una Revisin Post Proyecto no es una actividad del proyecto, pero s planificarla. El plan para esta revisin utilizar la informacin relativa a las Ventajas de la Realizacin contenida en el Caso de Negocio, que debera exponer cmo iba a medirse la consecucin de tales ventajas.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de este proceso.
PRINCE 2
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De entrada Caso de Negocio Registro de Riesgos Registro de Hechos Emergentes Plan de Revisin Post-Proyecto Recomendaciones de Acciones de Seguimiento
De salida
La fecha de esa Revisin Post-Proyecto debera ser establecida en fechas tan cercanas al cierre del proyecto como fuese posible.
CP3 - Revisin de la Evaluacin del Proyecto

Esta revisin aborda el Proyecto en relacin a su conclusin, recogiendo por ejemplo las lecciones aprendidas a lo largo del desarrollo del proyecto, la necesidad de comparar los objetivos del proyecto con lo que se ha conseguido, o hasta qu punto se han cumplido los estndares de calidad.
Registro de Lecciones Aprendidas Informe de Fin de Fase Registro de Riesgos Registro de Calidad Registro de Hechos Emergentes Revisin de Evaluacin del Proyecto Informe de Lecciones Aprendidas Confirmacin de Cierre del Proyecto
SB5
Informe de Fin de Proyecto
Documento de Inicio del Proyecto (PID)
DP5
IP6
CP3
Descripcin
Los objetivos de esta revisin son: Valorar los resultados del proyecto frente a lo que se intentaba conseguir
PRINCE 2
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Examinar los registros del proyecto completado para valorar la calidad de su gestin, en especial la gestin de la calidad y la de riesgos Identificar las lecciones a ser aprendidas de este proyecto para su aplicacin en otros futuros

El Plan de Proyecto actualizado permite al Project Manager-Responsable de Proyecto documentar en el Informe de Fin de Proyecto la efectividad de los procesos de gestin del proyecto, y cmo ste ha sido ejecutado respecto al Documento de Inicio de Proyecto, incluyendo los costes, programacin y tolerancias planificados inicialmente, el Caso de Negocio revisado y la Versin final del Plan de Proyecto. Tambin incluir el efecto en el Plan de Proyecto original y Caso de Negocio de cualquier cambio que fue aprobado, estadsticas finales sobre los cambios recibidos durante el proyecto y el impacto total de los cambios aprobados.
Informe de Lecciones Aprendidas

En el Inicio del Proyecto, en el proceso Apertura de Ficheros del Proyecto (IP5) se crea un embrin de este informe o bien un Registro de Lecciones Aprendidas. Debera aadirse una nota en l cada vez que el Equipo de Gestin del Proyecto observara algo acerca de procesos y procedimientos de gestin, especializacin o calidad que o bien contribuyan a lograr los objetivos o bien causen problemas. En este proceso se formar un informe con todas las notas correlativas registradas y se incluirn evaluaciones de: Mtodos y tcnicas Herramientas utilizadas Miembros del equipo Gestin y direccin del proyecto Gestin de calidad Hechos emergentes
En resumen, el informe ir dirigido a responder a la pregunta Qu se hara diferente la prxima vez?.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto tiene la responsabilidad completa sobre el proceso, aunque puede usar informacin adicional de cualquier otra persona involucrada en el proyecto.
De entrada Registro de Lecciones Aprendidas Registro de Riesgos Registro de Calidad Registro de Hechos Emergentes
PRINCE 2
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Documento de Inicio del Proyecto Informe de Fin de Proyecto Informe de Lecciones Aprendidas
De salida
Es interesante concentrarse en los puntos que pudieran ser tiles en futuros proyectos. En ese sentido las observaciones que se hagan sobre errores y omisiones pueden ser tan tiles como la identificacin de los elementos ms exitosos del proyecto
PRINCE 2
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PL Planificacin (Planning)
Este proceso provee a todos los implicados en el proyecto de informacin respecto a:

Qu se requiere Porqu se requiere Cmo ser logrado Por quin Con qu equipo de especialistas y recursos Cundo suceder todo Se construyen identificando: los productos finales a entregar o todos los productos intermedios requeridos o las actividades y recursos necesarios para su entrega Deben cubrir tanto las necesidades de la gestin y la calidad, como los productos a desarrollar para los clientes Deben asegurar que todas las actividades estn pensadas por adelantado y a un nivel consistente con el control de requerimientos declarado en el Documento de Inicio del Proyecto
o
Los planes en PRINCE 2 se caracterizan porque:
Pasos en la planificacin
Para conseguir una gran aproximacin a una planificacin eficaz, PRINCE 2 utiliza la Planificacin Basada en Productos. Este mtodo proporciona un punto de comienzo para la actividad de planificacin y un marco para la misma, siendo aplicables a cualquier tipo de proyecto. Los pasos que implica son: Establecer qu productos son necesarios Describir estos productos y su criterio de calidad Determinar la secuencia en que los productos sern generados Identificar las actividades para generar los productos Decidir cundo y por quin van a realizarse estas actividades Estimar el esfuerzo y tiempo necesarios para cada actividad Convenir qu control de calidad necesitarn actividades y recursos Calcular el coste del esfuerzo total Crear el presupuesto con el coste del esfuerzo ms los materiales y el equipamiento que se necesite adquirir Analizar los riesgos que implica el plan Identificar los puntos de control necesarios
Despus de estos pasos iniciales, se seguirn los normales en una planificacin, es decir:
Los pasos son los mismos para todos los niveles de planes. Normalmente son necesarias varias iteraciones del proceso de planificacin: habr una serie de bucles a travs de los pasos de la planificacin segn vaya estando disponible ms informacin, o se efecten ajustes posteriores.
PRINCE 2
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La planificacin es un proceso repetible que juega un importante papel para otros procesos, como son: Planificacin de la Fase de Inicio (SU6) Planificacin del Proyecto (IP2) Planificacin de Fase (SB1) Produccin de Plan de Excepcin (SB6)
Estandares de Planificacin de la Compaia
Autorizacin de Paquete de Trabajo CS1
Definicin de Enfoque del Proyecto SU5 Planificacin de Calidad IP1
Planificacin
Diseo de Plan PL1 Identificacin, Definicin y Anlisis de Productos PL2 Identificacin de Actividades y Dependencias PL3
PL
Registro de Riesgos
Estimacin Planificacin del Proyecto IP2 PL4
Planificacin de Fase SB1
Completitud del Plan PL7
Anlisis de Riesgos PL6
Programacin PL5
Produccin de Plan de Excepcin SB6
Autorizacin de Fase o Plan de Excepcin DP3
Revisin de Estado de Fase CS5
Toma Inmediata de Decisin DP4
En cada uno de estos procesos se toman las actividades de planificacin como si fueran propias, formando parte de la operativa efectuada dentro del proceso implicado para elaborar el plan especfico requerido. Los subprocesos que componen la planificacin se indican en la tabla siguiente: Planificacin (PL)
PL1 PL2 PL3 PL4 Diseo de Plan Identificacin, Definicin y Anlisis de Productos Identificacin de Actividades y Dependencias Estimacin
PRINCE 2
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Planificacin (PL)
PL5 PL6 PL7 Programacin Anlisis de Riesgos Completitud del Plan
Gradualidad
La planificacin es esencial independientemente del tamao o tipo de proyecto, pero la cantidad de detalles debe variar de acuerdo con las necesidades del mismo. En PRINCE 2 el tamao de un proyecto es una magnitud graduable, es decir, que el proyecto puede definirse dentro de una escala. Por ejemplo, en un proyecto pequeo, la Lista de Control de Productos es opcional. El Comit de Proyecto podra preferir la forma tabular de la lista antes que un diagrama de Gantt, pero la eleccin debera ser una opcin u otra, no ambas. Un Diseo de Plan (PL1), es un proceso que se hace una vez por proyecto y consiste en elegir las herramientas de planificacin a utilizar, los mtodos de estimacin, niveles de planes y mtodos de monitorizacin. Cuando el proyecto es parte de un programa, probablemente todas estas decisiones de diseo hayan sido tomadas ya a nivel de programa. En un proyecto pequeo, en cambio, este primer proceso puede consistir nicamente en decidir cul herramienta de planificacin va a utilizarse. Aunque los otros procesos pueden dar la impresin de representar una gran cantidad de trabajo, ste puede abreviarse segn los puntos de la lista siguiente: Identificar y verificar los objetivos Averiguar si hay restricciones Pensar sobre cmo va a ser efectuado el trabajo Qu productos deben ser generados Qu productos sern necesarios para realizar el trabajo Cmo ser comprobada la calidad de los productos Qu informes de progreso sern necesarios Qu supuestos se estn asumiendo Qu riesgos pueden darse Cuntas reas oscuras o desconocidas hay Qu tolerancia sera razonable
PRINCE 2
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PL1 - Diseo de Plan

El Diseo de Plan incluye las decisiones sobre el enfoque de la planificacin del proyecto y por lo tanto, contiene elementos que van a ser necesitados al principio del mismo. Estas decisiones deben tomarse antes de comenzar cualquier otro proceso de planificacin.
Identificacin, Definicin y Anlisis de Productos
Diseo del Plan
SU4
PL2
Diseo del Plan
SU5
Diseo de Plan Plan de Calidad del Proyecto
IP2
Diseo del Plan
IP1
Estndares de Planificacin de la Compaa
SB1
Diseo del Plan
SB6
PL1
Descripcin
Un Diseo de Plan es un proceso que se hace una vez por proyecto y consiste en elegir los elementos que van a utilizarse en la realizacin de los diferentes planes, como son: herramientas de planificacin mtodos de estimacin niveles de plan mtodos de monitorizacin
Cualquier receptor de los planes y sus actualizaciones debera ser tambin identificado.
Herramientas de Planificacin
Una de las primeras decisiones ser identificar las herramientas de ayuda a la planificacin y control dentro del proyecto. Pueden ser un estndar de la compaa o el conjunto de herramientas que el cliente estipule. La eleccin puede depender de la complejidad del proyecto, y si es necesario, puede retrasarse hasta despus de algn otro proceso de planificacin.
PRINCE 2
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La utilizacin de herramientas de planificacin no es obligatoria, pero puede ahorrar mucho tiempo cuando el plan es actualizado a menudo, adems de validar la correcta construccin de dependencias.
Niveles de planes
De acuerdo al tamao y complejidad de un proyecto, la siguiente decisin dentro de este proceso es la de establecer un nmero adecuado de niveles de planes. Este nmero puede venir indicado por el Enfoque del Proyecto, el nivel de control requerido y la escala del proyecto. Los niveles comunes de planes son: Plan de Proyecto Plan de Fase Plan de Equipo Plan de Excepcin
El Plan de Proyecto es obligatorio y, respecto al resto, se puede restringir su nmero siempre que el trabajo adicional implcito no justifique niveles extra. El nmero de niveles de planes elegido debera reflejar un balance entre: La diferente informacin y control necesitados por el Project Manager-Responsable de Proyecto y el Comit de Proyecto El esfuerzo para crear planes extra Los problemas que implica el asegurar la compatibilidad entre los diferentes niveles de planes
Plan de Proyecto
Plan de Fase
Plan de Excepcin
Plan de Equipo
Jerarqua de planes en PRINCE 2 Tambin debera haber algn tipo de definicin acordada para los contenidos y detalle de cada nivel de plan. Por ejemplo: A qu nivel de detalle debera ir el Plan de Proyecto Cul es el mximo de tiempo para actividades en una fase o nivel sin descomposicin Qu trabajo de calidad va a ser mostrado en los diferentes planes Quienes estarn implicados en la planificacin de las actividades de calidad en un Plan de Fase o de Equipo
PRINCE 2
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Estimacin
Debe ser elegido uno o varios mtodos de estimacin, ya que distintas facetas del proyecto pueden necesitar distintos mtodos. La estimacin puede ser efectuada: Utilizando herramientas informticas Por un grupo de expertos en planificacin Con mtodos del tipo Top-down o Bottom-up Mediante discusin entre los que harn el trabajo Por una combinacin de los anteriores
Concesiones
Hay dos cuestiones relativas a concesiones de fondos cuya inclusin en la estructura del plan del proyecto puede ser considerada: Un cambio en el presupuesto. La Produccin de Plan de Excepcin es el proceso fundamental para pedir al Comit de Proyecto dinero extra que cubra la implementacin de solicitudes de cambio, pero puede ser molesto realizarlo frecuentemente. En casos en que se prevean muchos cambios durante el proyecto, es lgico que se discuta con el comit si debe haber un cambio en el presupuesto, y si es as, al realizar los planes debe hacerse alguna consideracin sobre el modo en que sern manejados Planes de Contingencia. En la Gestin de Riesgos un plan de contingencia indica qu hay que hacer si ocurre algn riesgo. Cuando hay riesgos importantes, el Comit de Proyecto puede requerir un plan de contingencia al Project Manager-Responsable de Proyecto y aadir el presupuesto necesario para ello, para ser utilizado si el riesgo sucede.
Responsabilidades
La responsabilidad de las decisiones sobre diseo reside fundamentalmente en el Comit de Proyecto, pero en la prctica el Project Manager-Responsable de Proyecto puede hacer recomendaciones para la aprobacin informal del comit.
De entrada Enfoque del Proyecto (SU5) Plan de Calidad del Proyecto (IP1) Estndares de Planificacin de la compaa (Corp.) Resumen del Proyecto (SU4) PID (IP6) Diseo del Plan
De salida
Si fuera necesario utilizar Planes de Equipo, el Plan de Fase debera actuar como un sumario de las fechas clave de inicio y final, junto con cualquier interfaz entre los Planes de Equipo y con entornos externos.
PRINCE 2
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PL2 - Identificacin, Definicin y Anlisis de Productos

Mediante la definicin de un plan basado en los productos a entregar, la creacin, calidad y aptitud de stos pueden ser gestionadas y controladas de un modo ms sencillo. Como valor aadido, al definir los productos requeridos, cualquiera involucrado en el proyecto puede ver y entender el resultado que se pretende. Una vez se hayan tomado las decisiones en Diseo de Plan (PL1), este proceso es el principio normal para confeccionar un plan.
Lista de Control de Productos
SU5
Completitud del Plan
PL7
IP1
Descripciones de Productos Diagrama de Flujo de Productos
Diseo de Plan
Diseo del Plan
Identificacin de Actividades y Dependencias
PL1 PL2
PL3
Descripcin
Este proceso se compone de tres pasos: Identificar los productos de negocio, gestin y calidad que hay que crear describir sus requerimientos de calidad y asegurar que son entendidos y aceptados ponerlos en una secuencia lgica de creacin
Estos pasos estn descritos con ms detalle en el captulo de Planificacin basada en Productos. El primer paso en esta tcnica es definir los resultados requeridos por el proyecto, es decir, los productos finales.
Elementos del proceso

Los elementos caractersticos que se identifican o generan en este proceso son los siguientes: Productos de Negocio. El Resumen de Proyecto debera incluir los principales productos cuya obtencin es el objetivo del proyecto para satisfacer las necesidades del negocio. En la planificacin se debera refinar y completar la lista de estos productos, incluyendo tanto los productos finales como los intermedios necesarios para el desarrollo de los primeros. Esta informacin debera ser reflejada en el Documento de Inicio del Proyecto como parte de los objetivos del proyecto. Productos de Gestin. La planificacin debe tener en cuenta los productos resultado de la gestin (contratos, planes, aprobaciones o informes), ya que stos tambin consumirn recursos y tiempo, y son necesarios en determinados puntos del plan. El Registro de
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Riesgos debera ser examinado por si son necesarios productos de gestin extra para controlar una situacin de riesgo. Productos de la Calidad. Los productos originados por la gestin de la calidad, tales como las Descripciones de productos y documentos de control de la calidad, deberan tambin ser definidos, sobretodo en los niveles inferiores del plan. Descripciones de Productos. Para asegurar la completa comprensin de cada producto, se debe escribir una descripcin para cada uno de ellos, indicando su propsito, contenidos, derivacin y cuestiones de calidad requeridas. (Ver epgrafe Contenido de la descripcin de un producto). Diagrama de Flujo de Productos. Es un diagrama para mostrar la interrelacin entre los productos: se disponen en el orden requerido de creacin y se identifica cualquier dependencia entre ellos. (Ver epgrafe Creacin de un Diagrama de Flujo de Productos). Lista de Control de Productos. Es una lista con los principales productos que van a generarse en una fase y sus fechas clave, que conforma un sumario til para las comprobaciones del Comit de Proyecto.
La lista de productos, su secuencia de generacin y su descripcin deberan ser revisadas desde el punto de vista de la calidad. La calidad requerida conlleva un criterio contra el que se debe validar el producto para su aceptacin.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de este proceso, pero debe haber consultas con el cliente, usuarios y especialistas para asegurar que todos los productos requeridos son considerados. El Resultado debera ser revisado por aquellos con responsabilidades en el Aseguramiento del Proyecto.
De entrada Enfoque del Proyecto (SU5) Plan de Calidad del Proyecto (IP1) Estructura de Descomposicin de Productos Descripciones de Productos Lista de Control de Productos Diagrama de Flujo de Productos
De salida
PL3 - Identificacin de Actividades y Dependencias

La identificacin de productos es insuficiente para programar y controlar su desarrollo, por ello es necesario identificar tambin las actividades que conlleva la obtencin y entrega de cada uno de los productos del plan. Como los otros procesos de planificacin, excepto el Diseo de Plan, la Identificacin de Actividades y Dependencias ser efectuada de modo iterativo.
PRINCE 2
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Registro de Riesgos Diagrama de Flujo de Productos Descripciones de Productos
Lista de Actividades
Estimacin
Identificacin de Actividades y Dependencias Dependencias entre Actividades
PL4
PL2 PL3
Programacin
PL5
Descripcin
Este proceso se compone de tres pasos: Identificar todas las actividades para completar la entrega de los productos Establecer las dependencias entre las actividades Asegurar que las dependencias, tanto internas como externas al proyecto, han sido incluidas
Acordar especificaciones Documentar estado actual
Especif. convenidas
Definir criterio de aceptacin
Descrip. del Sitio Criterio de Aceptacin

Negociar contrato
Realizar diseo
Contrato 2
Limpiar sitio
Diseo aprobado
Trazar plan
Sitio Limpiado
Plan Trazado
Construir patio Construir macizos Plantar macizos
Comprar cobertizo Poner base Montar cobertizo
Patio
Macizos de flores plantados

Preparar csped
Cobertizo
Construir barbacoa
Adquirir herramientas
Csped Barbacoa Herramientas adquiridas Jardn reformado
Cerrar aceptacin
Ejemplo de Diagrama de Flujo de Productos con sus actividades
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Una vez creado el Diagrama de Flujo de Productos, se deben identificar a partir de l las actividades mediante un proceso de transformacin. Este proceso identifica las actividades para que un producto o conjunto de ellos se transforme en otro segn la secuencia establecida. Se puede identificar una actividad o un grupo de ellas dependiendo del nivel de detalle del plan. Un medio muy visual para identificar actividades es aadirlas al diagrama de flujo de productos. Tomando el diagrama del ejemplo descrito en el captulo de Planificacin basada en Productos, la figura anterior muestra la adicin de actividades. Otro mtodo es crear una lista de actividades utilizando como fuente de informacin el Diagrama de Flujo de Productos. Esta lista puede estar formada por tres columnas:
Nmero de secuencia. Identificar cada actividad con un nmero de secuencia, segn el orden del diagrama, puede facilitar la construccin de otro tipo de diagramas en posteriores procesos. Actividad Duracin, cuando sta sea calculada para dibujar una red de actividades
Para los nmeros de secuencia conviene utilizar nmeros no correlativos, por ejemplo de cinco en cinco, en previsin de actividades que puedan aparecer ms adelante. A continuacin se muestra una lista de actividades para el ejemplo que se est utilizando.
N 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 Actividad Documentar estado actual Acordar especificaciones Definir criterio de aceptacin Negociar contrato Realizar diseo Limpiar sitio Trazar plan Construir patio Construir macizos Plantar macizos Comprar cobertizo Poner base Montar cobertizo Adquirir herramientas Construir barbacoa Preparar csped Cerrar aceptacin Presentar factura final Duracin 2 4 2 3 8 16 4 24 16 16 4 8 4 2 4 16 1 1
La lista puede incluir actividades de gestin o de calidad del mismo modo que las relativas a los productos de negocio. En este proceso pueden identificarse restricciones. Hay dos tipos de restriccin: Interna, por ejemplo cuando el desarrollo de un producto C no puede comenzar si no se han acabado los productos A y B. Externa, por ejemplo cuando la entrega de un producto requerido en el proyecto es desde otro proyecto o cuando se espera una decisin de la gestin de programa.
Las restricciones externas deben describirse como una dependencia sobre la disponibilidad de un producto externo. Las restricciones debidas a recursos son materia del proceso de Programacin (PL5), y no son consideradas aqu.
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En las actividades debe incluirse cualquier interaccin con el exterior, como por ejemplo obtener un producto de una fuente externa o convertir productos externos en elementos requeridos por el plan.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de este proceso, y debera tener soporte del Team Manager-Responsable del equipo que contribuye a la ejecucin del plan en cuestin. Tambin podra disponer de la ayuda de personal de soporte a proyectos o del aseguramiento del proyecto.
De entrada Descripciones de Productos (PL2) Diagrama de Flujo de Productos (PL2) Registro de Riesgos (Archivo) Lista de Actividades Dependencias entre Actividades
De salida
PL4 - Estimacin
La Precisin y la Consistencia en la estimacin son probablemente los aspectos ms importantes en la gestin de un proyecto. El objetivo de este proceso es identificar el tiempo y los recursos necesarios para llevar a cabo cada actividad, incluyendo tanto recursos humanos como de cualquier otro tipo.
Descripcin
Este es un proceso iterativo. Partiendo de que el tipo de estimacin variar segn el tipo de proyecto, PRINCE 2 de mbito general dedica poco espacio a cmo estimar las actividades de un proyecto ya que ello depende de los enfoques especficos y tcnicas disponibles dentro de las organizaciones implicadas en el proyecto. Un Plan de Proyecto requerir normalmente una estimacin del tipo top-down, es decir, una estimacin total del proyecto que se ira descomponiendo en las fases normales que compongan dicho proyecto; en cambio, un Plan de Fase podra utilizar un mtodo bottom-up, en donde se realizara una estimacin para cada producto, que se acumulara sucesivamente hasta llegar a la fase completa. Los pasos principales del proceso de estimacin son: Determinar los tipos de recursos requeridos, incluyendo algunos como equipamiento, viajes y dinero Estimar el esfuerzo aproximado requerido para cada actividad
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Toda la informacin de planificacin
IP2
Toda la informacin de planificacin Estimaciones de Actividades
SB1
Toda la informacin de planificacin Estimacin
Programacin
PL5
SB6
Identificacin de Actividades y Dependencias Lista de Actividades
PL3
PL4
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de la Estimacin. ste es un trabajo difcil, por lo que, siempre que sea posible, debera aceptarse cualquier ayuda extra. Ello requiere experiencia en la materia que trata el plan, as como un buen conocimiento de las tareas de estimacin. En este punto, la pericia del soporte de proyecto puede ayudar en buena medida
De entrada Toda la informacin de planificacin (IP2, SB1 SB6) Lista de Actividades (PL3) Estimaciones de Actividades
De salida
Hay herramientas de software para la estimacin, que disponen funcionalidades para escribir texto y crear tablas, grficos o frmulas. Estas herramientas se basan en una informacin de tiempo real recogida por actividades idnticas o similares a las requeridas en el plan. La estimacin se realiza mejor por un grupo de dos o tres personas con experiencia tanto en la materia a estimar como en la propia estimacin, con ello se equilibran estimaciones individuales excesivamente optimistas o pesimistas.
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En grandes proyectos o reas de trabajo difciles, es prudente realizar al menos dos estimaciones: bien mediante la utilizacin de dos mtodos distintos de aproximacin, o bien permitiendo estimar por separado a dos grupos diferentes de personas.
PL5 - Programacin
Este proceso tiene como objetivo conseguir la viabilidad de un plan, agrupando las actividades dentro de un programa que establezca cundo y por quin se va a realizar cada una de ellas. La programacin puede necesitar revisiones durante el proceso de planificacin para refinar y mejorar el modo en que se cumplir.
Dependencias entre Actividades
Identificacin de Actividades y Dependencias
Lista de Actividades
PL3
Disponibilidad de recursos
Programacin
Programacin
Anlisis de Riesgos
DP4
PL6
Estimacin
Estimaciones de Actividades
PL4
PL5
Descripcin
Las tareas de este proceso son: emparejar los recursos disponibles con las actividades identificadas programar el trabajo a realizar de acuerdo con la secuencia y dependencias definidas identificar cualquier recurso sobrante o esfuerzo adicional necesario calcular el coste para el total de recursos requeridos Dibujar una red de planificacin Calcular la disponibilidad de recursos Realizar un borrador de programa y asignar responsabilidades Nivelar la utilizacin de recursos Confirmar los puntos de control Calcular recursos y costes
Los pasos tpicos de una programacin son:
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Dibujar una red de planificacin.

Este paso consiste en tomar la lista de actividades con sus duraciones y construir una red que las conecte en el orden de secuencia ya establecido. Normalmente se utiliza la tcnica de Redes de PERT (Program Evaluation & Review Technique). La figura siguiente muestra una red para las actividades definidas en el ejemplo. Cada actividad se simboliza con una caja, que contiene su nmero asociado en la lista ejemplo obtenida en el proceso PL 3 (Identificacin de Actividades y Dependencias). El nmero en la esquina superior izquierda es la duracin de la actividad, y el de la derecha representa el tiempo ms temprano de finalizacin, que va incrementndose segn se vayan completando las actividades en la secuencia. Por ejemplo, la finalizacin ms temprana para la
2 2 16 25 24 53 4 57
10
35
45
80
16 77
17
29
16
45
16
61
85
78
79
20
25
30
40
50
55
90
95
33
41
45
47
15
60
65
70
75
actividad 20, Definir criterio de aceptacin, es de 6 das, ya que la actividad anterior de mayor duracin es la 15, con 4 das, a la que se suman 2 das de duracin de la actividad 20.
Calcular la disponibilidad de recursos

En este punto, deben calcularse y valorarse los recursos disponibles para realizar el trabajo, tanto humanos como materiales, y en casos, el coste que suponga adquirirlos. Se establecern las personas, aadiendo informacin sobre ellas como nombres, experiencia, porcentaje y fechas de disponibilidad, tanto si son recursos internos como si lo son externos.
Realizar un borrador de programa y asignar responsabilidades

Con la informacin de la red de actividades, se realizar un diagrama de Gantt en donde se plasmar un programa de realizacin de actividades en el tiempo, es decir, un cronograma o calendario de trabajo. En la figura siguiente se muestra un diagrama del ejemplo utilizado hasta ahora. En las dos primeras columnas se muestran el nmero y nombre de todas las actividades. Las siguientes columnas son una escala de tiempos a intervalos de 8 das. La duracin de las actividades se representa por barras, que se disponen segn la secuencia establecida en el diagrama de redes, pudiendo observarse actividades que deben empezar cuando otras han terminado, y actividades que pueden ir en paralelo.
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N 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95
Nombre de tarea Documentar estado actual Acordar especificaciones Definir criterio de aceptacin Negociar Contrato Realizar diseo Limpiar sitio Trazar plan Construir patio Construir macizos Plantar macizos Comprar cobertizo Poner base Montar cobertizo Adquirir herramientas Construir barbacoa Preparar csped Cerrar aceptacin Presentar factura final
17
25
33
41
49
57
65
73
A continuacin se usar la disponibilidad de recursos para asignarlos a cada una de las actividades. La regla es asignar en orden ascendente de tiempo de margen, siendo primeras las actividades sin margen de tiempo (las que componen el Camino Crtico). Las actividades que ms tiempo libre o sobrante poseen son las menos prioritarias en la asignacin de recursos.
Nivelar la utilizacin de recursos

En una primera asignacin de recursos puede resultar que uno de ellos nunca sea utilizado y que otros lo sean en exceso. Tambin se deben tener en cuenta las posibles contingencias o concesiones indicadas en el proceso PL1 Diseo de Plan. As pues, las responsabilidades podrn reasignarse, las actividades moverse dentro del margen posible y su duracin cambiarse para reflejar cualquier restriccin de recursos. El resultado debe ser un programacin final en donde todas las actividades tienen asignacin y los recursos son utilizados de forma equitativa.
Confirmar los puntos de control

Los puntos de control identificados en el Diagrama de Flujo de Productos, sern confirmados por el Comit del Proyecto utilizando el primer borrador del programa de trabajo. El final de las actividades de una fase, por ejemplo, debera ser aadido a la red de actividades, produciendo una nueva programacin.
Calcular recursos y costes

Despus de los anteriores pasos, pueden ya tabularse los requisitos de recursos y calcularse sus costes y otros costes adicionales, generndose un presupuesto del plan. Deber consultarse a la funcin de aseguramiento del proyecto en el caso de que se deseen recursos especficos para las actividades de inspeccin de la calidad.
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Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de la programacin, pero para Planes de Equipo, puede involucrar a la persona o personas responsables del trabajo incluido en el plan.
De entrada Lista de Actividades (PL3) Dependencias entre Actividades (PL3) Estimaciones de Actividades (PL4) Disponibilidad de recursos (DP4) Programacin
De salida
PL6 - Anlisis de Riesgos

Para evitar el fracaso de un plan, deben considerarse los riesgos inherentes al mismo, y realizar las modificaciones necesarias al curso de accin para eliminar o minimizar el impacto de estos riesgos. Este proceso debe correr en paralelo a todos los otros trabajos de planificacin.
Revisin de Estado de Fase Toda la informacin de planificacin
CS5
Registro de Riesgos Anlisis de Riesgos Plan Valorado (Programacin) Completitud del Plan
PL7
Programacin Programacin
PL5
PL6
Descripcin
El Anlisis de Riesgos es un proceso iterativo y sus resultados pueden obligar a volver a pasos anteriores y repetir el proceso si es necesario. Fundamentalmente se debe: Examinar cada recurso Las preguntas clave para detectar riesgos potenciales en un recurso son:
o
Es el recurso una cantidad conocida?
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o o o
Se conoce la calidad del trabajo requerido y la capacidad de encontrar fechas lmite? Es conocido el nivel de compromiso? Estar el recurso bajo control total del Project Manager-Responsable de Proyecto?
Si la respuesta es no, es que existe un riesgo implcito. Las contramedidas incluiran una monitorizacin ms frecuente y extensa hasta que se logre la confianza en el recurso. Comprobar cada actividad Debera preguntarse si hay algn tiempo de margen para la actividad o en cambio la programacin depende de que no se sobrepase el tiempo asignado a la actividad. Toda actividad en el camino crtico representa un riesgo. Las contramedidas deberan incluir al menos controles ms frecuentes para dar temprano aviso de cualquier problema. Examinar toda la informacin producida en la planificacin. Cuando un riesgo sea identificado en el examen de toda la informacin proporcionada, ste debera anotarse en el Registro de Riesgos. Algunos ejemplos de riesgos inherentes a un plan son: Una empresa subcontratada puede fallar en la entrega de un producto necesario en un momento determinado Un producto a entregar por una tercera parte puede tener poca calidad Un recurso puede no funcionar al nivel requerido Un recurso especfico del que depende el plan puede ser eliminado del proyecto Sucesos externos pueden dar lugar a una crisis El calendario de trabajo es muy ajustado y depende del tiempo de entrega de varios productos, alguno de los cuales puede retrasarse.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable del anlisis y monitorizacin de riesgos, con la asistencia de aquellos que tengan responsabilidades de aseguramiento. Los riesgos que queden fuera del control del Project Manager-Responsable de Proyecto sern responsabilidad del Comit de Proyecto. Ambos deberan discutir tales riesgos para asegurar una adecuada monitorizacin.
De entrada Toda la informacin de planificacin Registro de Riesgos Programacin (PL5) Plan Valorado (Programacin) Registro de Riesgos (actualizado)
De salida
PRINCE 2
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Para llevarlo a cabo existen varios mtodos y herramientas de gestin y anlisis de riesgos. Un ejemplo de mtodo de gestin de riesgos es el RISKMAN, European Risk Management Method.
PL7 - Completitud del Plan

Un plan no es simplemente un diagrama, sino que son necesarias ciertas secciones de texto escrito. Habiendo completado la programacin y la valoracin de los riesgos, el plan y su texto de soporte necesitan ser consolidados por el Project Manager-Responsable de Proyecto para su presentacin al Comit de Proyecto.
Lista de Control de Productos Anlisis de Riesgos Plan Valorado (Programacin) Plan Completado para Aprobacin Autorizacin de Proyecto
PL6
DP2
Lista de Control de Productos
Lista de Control de Productos Completitud del Plan Plan Completado para Aprobacin
PL2
Autorizacin de Fase o Plan de Excepcin
DP3
Produccin de Plan de Excepcin Plan de Excepcin Plan de Excepcin Produccin de Plan de Excepcin
SB6 PL7
SB6
Descripcin
Debe ser aadido texto para explicar el plan, sus restricciones, dependencias externas, supuestos asumidos, riesgos identificados y sus contramedidas. El formato de plan presentado para su aprobacin debera ser un sumario, y mostrar los productos y actividades principales, y describir los costes y recursos requeridos para su cumplimiento.
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La presentacin grfica es normalmente un diagrama de Gantt o uno de barras. Estos tipos de diagramas son proporcionados por la mayora de herramientas de planificacin y control. Los mrgenes de tolerancia para el plan deberan ser acordados con el Comit de Proyecto. Dependiendo del tamao, complejidad y riesgos, deber haber un acuerdo de cul va a ser la desviacin permitida de costes y tiempos planificados antes de considerar el plan fuera de control. El Plan de Proyecto es parte del Documento de Inicio de Proyecto.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de completar cada plan.
De entrada Plan Valorado (Programacin) (PL6) Lista de Control de Productos (PL2) Plan de Excepcin (SB6) Plan completado para aprobacin Lista de Control de Productos (actualizada)
De salida
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Tcnica de Planificacin basada en Productos

La metodologa PRINCE proporciona un marco basado en productos que puede ser aplicado a cualquier proyecto para dotar de una secuencia lgica a los trabajos desarrollados en l. Se recomienda el uso de esta tcnica para todos los niveles de planificacin necesarios en un proyecto. Donde ms utilidad tiene es en el proceso Identificacin, Definicin y Anlisis de Productos (PL2). Los pasos que componen esta tcnica son:

Realizar la Estructura de Descomposicin de Productos (PBS Product Breakdown Structure). Escribir las Descripciones de Productos. Realizar el Diagrama de Flujo de Productos.
Ejemplo de planificacin basada en productos

La explicacin de una planificacin basada en productos se va a realizar mediante el ejemplo descrito a continuacin. Se considera el caso del diseo y construccin de un jardn: A un diseador de jardines se le pide que disee y construya un jardn trasero para un empresario local. El rea es de unos 4.000 metros cuadrados, y est llena de escombros, zarzas, etc. Est cercado por una valla que no necesita cambiarse. El empresario dice tener algunas ideas sobre lo que quiere: Un patio grande Una barbacoa de ladrillo en el patio Mucho csped Macizos de flores con arbustos y flores de muchos colores
El empresario dice que contratar un jardinero para cuidar su jardn, una vez construido, por lo que desea un cobertizo en una esquina discreta conteniendo las herramientas que el jardinero pueda necesitar. Lo que se conoce acerca del empresario es que tiene mucho dinero, pero que es difcil que se desprenda de l. El diseador decide que va a hacer que el cliente concrete mediante una especificacin escrita, y luego quedar de acuerdo en el diseo. Debido a la fama de tacao del empresario, el diseador pedir pagos adelantados de los productos que requieran un fuerte desembolso (seleccin de Fase).
Realizar la Estructura de Descomposicin de Productos

El Producto es el objeto a entregar del proyecto pudiendo ser algo tangible, como una mquina, un documento, o un componente software, o intangible, como un cambio de cultura o una estructura organizativa.
PRINCE 2
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Identificar los productos

En primer lugar se deben identificar los tipos de productos o resultados necesarios para el negocio, para la gestin y para la calidad, que van a ser el objetivo del plan. Los productos se dibujan despus en una estructura jerrquica conocida como Estructura de Descomposicin de Productos, que consiste en un rbol que agrupa los productos identificados y permite su descomposicin en diferentes niveles. El nivel superior es una caja que simboliza el conjunto de todos los productos del plan. En el siguiente nivel, se consideran tres cajas para los tres tipos:

Productos cuyo Desarrollo es el objetivo del plan Productos obtenidos de la Gestin del proyecto Productos de la gestin de la Calidad, que dan soporte a la direccin y control del plan.
Cada una de estas tres divisiones se descompondr hasta el nivel deseado de detalle, dependiendo del alcance del plan en cuestin. La siguiente figura muestra una estructura de descomposicin de productos de Gestin para un plan de un proyecto:
Productos de Gestin
Productos del Arranque

Organizacin del Proyecto Registro de Riesgos Resumen del Proyecto Enfoque del Proyecto Borrador del Plan de la Fase de Inicio Autorizacin para proceder
Productos del Inicio de Proyecto

Documento de Inicio del Proyecto Trigger para Siguiente Fase Registro de Hechos Emergentes Informe de Lecciones Aprendidas Autorizacin para proceder
Productos del Control de Fase

Paquete de Trabajo Plan de Fase (actualizado) Registro de Hechos Emergentes (actualizado) Registro de Riesgos (act.) Notificacin de Fin de Fase o Proyecto Informes de Hechos Relevantes Comunicaciones a las partes interesadas Informes de Excepcin
Productos de Gestin de Lmite de Fase

Plan para Siguiente Fase Lista de control de productos Plan de Proyecto (act.) Caso de Negocio (act.) Registro de Riesgos (act.) Informe de Fin de Fase Peticin de Autorizacin para proceder Comunicaciones a las partes interesadas Plan de Excepcin Autorizacin para proceder
Productos del Cierre de Proyecto

Notificacin de Cierre de Proyecto Aceptacin de Operacin y Mantenimiento Aceptacin del Cliente Plan de Revisin PostProyecto Recomendaciones de Acciones de Seguimiento Informe de Lecciones Aprendidas (actualizado) Informe de Fin de Proyecto
Los productos necesarios para el control de la calidad de un proyecto, pueden dibujarse como en la estructura siguiente:
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Productos de la Calidad
Definiciones de Productos
Plan de Calidad
Registro de Calidad
Invitaciones
Resultados
Hechos Emergentes del Proyecto
Solicitudes de Cambio
Especificacio nes en Off
Por ltimo se tendra la estructura de productos objeto del desarrollo, que basndose en el ejemplo propuesto sera la siguiente:
Jardn reformado
Preparacin
Construccin
Especif. convenidas
Descrip. del Sitio
Diseo
Sitio Limpiado
Plan Trazado
Edificar
Jardn
Mantenimiento
Patio Barbacoa
Csped Cobertizo Macizos de flores Herramientas
Criterios clave
Qu productos son necesarios para resolver las necesidades de negocio? Qu productos de gestin deben ser creados durante el plan para asegurar la direccin y el control? Qu productos de gestin de la calidad deben ser entregados al cliente, para auditoras o para el aseguramiento de la calidad? Se confa dentro del plan en elementos a entregar de fuentes externas? Hay alguna responsabilidad para que stos sean claramente identificados? Cmo va a ser controlado por el proyecto el progreso de los productos externos? Hay puntos de control apropiados dentro del plan?
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Cmo va a ser comprobada la calidad en los productos externos? Se ha establecido un personal del proyecto adecuado para controlar la calidad de los productos externos? Es suficiente la frecuencia, periodicidad y tiempo asignados para asegurar la calidad?
Hay que tener en cuenta que un plan podra incluir productos externos al mismo o al proyecto, que son necesarios como entrada al trabajo identificado en ese plan. Si la estructura de descomposicin es creada manualmente, debera utilizarse un sistema de numeracin para indicar el nivel del producto en la jerarqua y su padre. Cuando se defina la calidad, podra solicitarse la asistencia de un especialista, sobretodo cuando sta se basa en estndares conocidos y es parte del criterio de aceptacin.
Escribir las Descripciones de Productos

La descripcin de un producto debera escribirse tan pronto se identifique la necesidad de tal producto. Esta primera descripcin ser un borrador que luego podr corregirse y completarse segn se vaya entendiendo mejor el producto y sean dados los siguientes pasos en la planificacin. Debera escribirse una descripcin por cada producto significante para asegurar su comprensin, dar una indicacin de cmo va a presentarse y definir las expectativas de calidad relativas al mismo.
Contenido de la descripcin de un producto

La informacin necesaria en una descripcin de producto es la siguiente: Ttulo Propsito Porqu se requiere este producto, y si es un medio para un fin o un fin en s mismo. Composicin Cules son los componentes del producto Derivacin Cul es la fuente de la que se deriva el producto. Por ejemplo: Un diseo se deriva de una especificacin Un producto adquirido a un proveedor Un producto obtenido en otro departamento o equipo Formato y presentacin

Apariencia estndar que debe tener el producto finalizado. Asignado a Persona que tiene que crear el producto Criterio de Calidad A qu criterio de calidad debe responder el producto y qu medidas sern aplicadas para la inspeccin del mismo finalizado Tipo de comprobacin de la Calidad
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Cmo ser comprobada, probada o revisada la calidad o funcionalidad del producto. Personas o perfil requerido para la revisin, prueba y aprobacin del producto Puede incluirse un nmero o cdigo identificativo del producto. Si hubiera alguna lista de control que cubriera el desarrollo del producto, debera ser identificada en la descripcin. La responsabilidad de las descripciones reside en el Project Manager-Responsable de Proyecto, pero es importante implicar a personas del rea afectada y con experiencia en los productos que se describen.
Criterios clave
Estn los productos definidos claramente y sin ambigedades? Qu tipo de comprobacin de calidad ser necesaria para los tipos de productos creados mediante este plan? Hay estndares establecidos a los que la descripcin puede referirse para definir el criterio de calidad? Desea el usuario/cliente alguna especificacin de los estndares utilizados? Hay listas de control adecuadas para ayudar a inspeccionar los productos?
La escritura de una Descripcin de Producto ayuda a clarificar qu cantidad de trabajo es necesaria para crear ese producto, pudiendo ser de gran ayuda en la estimacin. Es importante conseguir que el usuario o cliente se involucre en las descripciones de productos, pues habr algunos que no sean familiares para el Project Manager-Responsable de Proyecto y los desarrolladores. Por otro lado, el usuario o cliente puede intervenir en la definicin de expectativas y decidir cmo ser examinado el producto respecto a estas expectativas. A menudo hay productos tipo creados en muchos planes, por lo que es til disponer de descripciones estndar para ser usadas en todos ellos. Tambin puede haber listas estndar de control. No debe tratarse de sustituir un conjunto de especificaciones de requisitos con una Descripcin de Producto. Si las descripciones de productos son usadas como control de documentos, debera incluirse informacin adicional sobre estimacin, fechas reales y esfuerzo. Identificar quin aceptar un determinado producto y asegurarse que est de acuerdo con su descripcin, puede reducir la posibilidad de conflictos en fases posteriores del proyecto.
Realizar el Diagrama de Flujo de Productos

El Diagrama de Flujo de Productos se crea a partir de la Estructura de Descomposicin de Productos y es anterior al proceso Identificacin de Actividades y Dependencias (PL3).
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Creacin de un Diagrama de Flujo de Productos

El Diagrama de Flujo de Productos muestra la secuencia de desarrollo de los productos de un plan. Tambin identifica dependencias u otros productos fuera del alcance del plan que se est realizando. Los elementos del diagrama de flujo son dos: Productos que se desarrollan, representados por una caja con el nombre dentro Flujos de tiempo, en una direccin nica, ya sea de arriba abajo o de izquierda a derecha.
Cualquier producto necesario que ya exista, o que se encuentra fuera del alcance del plan, debera ser identificado claramente utilizando otro tipo de smbolo, por ejemplo una elipse. La figura siguiente muestra un diagrama de flujo de productos para el ejemplo indicado anteriormente.
Contrato 1 Especif. convenidas Criterio de Aceptacin Descrip. del Sitio
Contrato 2 Diseo aprobado Sitio Limpiado
Plan Trazado
Patio
Macizos de flores plantados
Cobertizo
Csped Barbacoa Herramientas adquiridas Jardn reformado
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El diagrama comienza con los productos que estn disponibles al principio del plan (probablemente muchos de ellos sean documentos, como declaraciones de requisitos, diseos, especificaciones, etc.) y termina con el producto final del plan. A menudo es ms fcil incluir los productos desde el final hacia el principio mediante la pregunta qu productos deberan estar disponibles para crear este producto?. La creacin de un diagrama de flujo de productos puede dar lugar a nuevos productos necesarios para el plan. stos deben ser aadidos a la Estructura de Descomposicin de Productos y, adems, debe escribirse la Descripcin de Producto correspondiente a cada uno de ellos. La responsabilidad de la creacin del diagrama de flujo de productos es del Project ManagerResponsable de Proyecto, pero es lgico que intervengan aquellos que van a desarrollar los productos contenidos en el plan.
Criterios clave
De qu otros productos depende cada producto? Depende un producto de otro desarrollado fuera del alcance de este plan? Qu productos pueden desarrollarse en paralelo?
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Componentes de PRINCE 2
Los procesos de PRINCE 2 utilizan una serie de componentes. stos son: Organizacin Planes Controles Fases Gestin del Riesgo Calidad en el entorno del proyecto Gestin de la Configuracin Control de Cambios
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Organizacin
Visin general
El establecimiento de una estructura de organizacin eficiente es esencial para el xito de un proyecto. PRINCE ofrece un enfoque de la organizacin que satisface las necesidades de direccin, gestin, control y comunicacin, y que es lo suficientemente flexible como para ser introducido en cualquier entorno. La estructura de un proyecto PRINCE se basa en un entorno Cliente-Proveedor. Esta estructura asume que habr: un Cliente que especifique que desea un resultado concreto, que haga uso de l, y que probablemente pague por el proyecto para conseguirlo, un Proveedor que proporcione los recursos y tcnicas necesarios para obtener ese resultado.
Es importante destacar que la organizacin de un proyecto combina personas que trabajan todo el tiempo para el proyecto, con otras que reparten su tiempo entre diversas tareas. Por ello, la estructura a disear dispondr de un nivel de direccin que tome decisiones y adquiera compromisos en representacin de las partes interesadas, pero que no pueda involucrarse en el da a da, y otro nivel que sea el encargado de realizar la gestin diaria. Una estructura de gestin de proyecto es una estructura temporal especficamente diseada para dirigir el proyecto hacia su xito final, cumpliendo los requerimientos definidos en el Resumen de Proyecto. La figura siguiente muestra la estructura organizativa de un proyecto en PRINCE. sta consiste en una serie de roles y responsabilidades que agrupa a las partes interesadas involucradas en el proyecto y los conocimientos requeridos por el mismo. Todos los roles deben corresponderse con las definiciones de tareas que se establezcan. Adems debe documentarse la relacin entre las personas con autoridad y responsabilidades dentro del proyecto. PRINCE define roles que pueden ser asignados, compartidos, divididos o combinados de acuerdo a las necesidades de los diferentes entornos y tamaos de proyecto. Las responsabilidades pueden cambiarse o delegarse de un rol a otro, pero nunca deberan ser eliminadas.
Composicin
PRINCE se centra en la gestin de proyectos, separndola del trabajo requerido para el desarrollo de productos. Un principio fundamental a considerar es que la estructura de la organizacin del proyecto tiene cuatro capas, las cuales deben encargarse de: La direccin del proyecto La gestin da a da La gestin de equipo El trabajo de elaborar los productos
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109
Las tres primeras son la labor de lo que se conoce como Equipo de Gestin del Proyecto.
El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Equipo de Proyecto

Para la gestin del proyecto da a da, PRINCE proporciona la figura del Project ManagerResponsable de Proyecto, quien tendr bien definidas sus responsabilidades al respecto. Las facetas del rol de Project Manager-Responsable de Proyecto son mltiples: Estrategia, planificacin, monitorizacin, necesidades de usuarios, trabajo de equipo, comunicaciones, calidad, cambios, etc. Por lo tanto, necesita de una estructura de organizacin que tome la responsabilidad sobre algunas de ellas, y un soporte en la realizacin de otras. Para ello se define un Equipo de Gestin del Proyecto, el cual debe encargarse de: Roles para la toma de decisiones Gestin de excepcin para las personas que toman decisiones Gestin del proyecto a tiempo completo o parcial Delegacin controlada de responsabilidades a los Team Managers-Responsables de Equipo cuando se requiera Roles para el examen independiente de los aspectos del desarrollo del proyecto Soporte administrativo al Project Manager-Responsable de Proyecto y Team ManagersResponsables de Equipo, si se requiere Lneas de comunicacin entre la Gestin de Proyecto y los miembros del equipo
Partes interesadas en el proyecto

PRINCE ordena la composicin de un Comit de Proyecto en el que estarn representadas en todo momento las tres partes interesadas: Negocio Usuario Proveedor
Negocio
Hay dos premisas para la realizacin de un proyecto: Los productos de un proyecto deben cumplir con las necesidades del negocio El proyecto debe proporcionar un determinado valor a cambio del dinero invertido que asegurase que se dan estas premisas antes de comprometerse a llevar a cabo el proyecto, y que tales premisas se siguen cumpliendo a lo largo del desarrollo del mismo.
As pues, debera existir una representacin del punto de vista del negocio...
El rol de Ejecutivo es el que, representando al cliente, defender los intereses del negocio.
Usuario
En PRINCE se diferencia entre el negocio y los requisitos de aquellos que van a utilizar el producto final.
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Usuario sern un individuo, un grupo o varios de personas que: Utilizarn el producto final El producto, para ellos, cumplir un objetivo Usarn el producto final para otorgar ventajas y/o beneficios Sufrirn cierto impacto por el resultado del proyecto
Ser necesaria la representacin del usuario en el Comit de Proyecto para especificar los resultados que se desean y asegurar que el proyecto los obtiene.
Proveedor
El Proveedor debe estar representado tambin en el Comit de Proyecto, pues es quien proporciona los diferentes recursos y conocimientos para la creacin del producto final.
El entorno Cliente/Proveedor
PRINCE se define dentro de un entorno Cliente/Proveedor. Hay muchas combinaciones de Cliente y Proveedor que pueden afectar a la organizacin y el control del proyecto, pero las ms interesantes son: Un Cliente con un Proveedor de la casa Proyectos patrocinados por un Cliente contra aquellos soportados por mltiples Clientes Proyectos con un slo Proveedor contra aquellos en que hay mltiples Proveedores Situaciones que involucran a un consorcio de Clientes y/o Proveedores contra aquellos que implican una jerarqua legal de cada uno de ellos: o Proyectos con un proveedor de la casa o Aquellos en que hay proveedores de la casa y externos
El Comit de Proyecto es el foro donde los representantes del Cliente junto a los del Proveedor deben tomar decisiones y adquirir compromisos. En las situaciones Cliente/Proveedor siempre hay dos Casos de Negocio: el del Cliente y el del Proveedor. An en el caso de un proyecto con un proveedor de la casa, debe haber presupuestos independientes y, por tanto, Casos de Negocio separados. En este manual, a menos que se diga lo contrario, siempre se har referencia al Caso de Negocio del Cliente.
El Equipo de Gestin del Proyecto PRINCE

Los roles del Equipo de Gestin del Proyecto son los siguientes: Comit de Proyecto Ejecutivo o Usuario Senior o Proveedor Senior Project Manager-Responsable de Proyecto Team Manager-Responsable de Equipo Aseguramiento del Proyecto Soporte de Proyecto
o
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Comit de Proyecto
El Comit de Proyecto representa los niveles directivos de Negocio, Usuario y Proveedor interesados en el proyecto. Sus miembros debern poseer cierta autoridad, ya que son los que tomarn decisiones y sern responsables del compromiso de los recursos. Los componentes del Comit de Proyecto adquieren unas responsabilidades extras, que tienen que desempear adems de su trabajo normal. Por ello PRINCE les ofrece una gestin por excepcin, por la que se les mantiene regularmente informados, y slo tienen que asistir a reuniones de toma de decisin en puntos clave del proyecto. El Comit de Proyecto se compone de tres roles: Ejecutivo Usuario Senior Proveedor Senior La direccin y gestin global El xito del proyecto La aprobacin de todos planes principales y autorizacin de cualquier desviacin importante de los planes acordados El compromiso de los recursos tales como personal, financiacin, equipamiento La definicin y acuerdo de los niveles de tolerancia para el proyecto La publicacin de informacin acerca del proyecto fuera del entorno de ste
Colectivamente es responsable de:
Como se ha dicho, el Comit de Proyecto es el foro donde los representantes del Cliente junto a los del Proveedor deben tomar decisiones y adquirir compromisos. An as, habr veces en que la parte de gestin del Cliente necesite reunirse sin la presencia de la del Proveedor y viceversa. Por ello, pueden distinguirse dos grupos de gestin separados: Comit de Proyecto Cliente, compuesto por: Usuario Senior o Ejecutivo Comit de Proyecto Proveedor: o Gerente de la cuenta cliente o Proveedor Senior o Gestin Tcnica del Proveedor
o
A pesar de ello, en PRINCE se considera al Comit de Proyecto como un nico foro.
Ejecutivo
El Ejecutivo del Comit de Proyecto: Es el responsable final del proyecto, asistido por el Usuario Senior y el Proveedor Senior Debe asegurar que el proyecto tiene el valor de la inversin efectuada Posee el Caso de Negocio Es la unin con la Gestin o Direccin Corporativa o de Programa Es el principal rol en la toma de decisiones
Usuario Senior
Representa los intereses del usuario que utilizar los productos finales.
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El Usuario Senior es responsable de: Proporcionar los recursos de Usuario Asegurar que el proyecto elabora productos y resultados que cumplen los requerimientos de Usuario Asegurar que los productos y resultados proporcionan las ventajas esperadas por el Usuario El Aseguramiento del Proyecto desde un punto de vista de Usuario
Para cubrir todos los intereses del Usuario, este rol puede requerir ms de una persona, aunque, para una gestin ms efectiva, no debe dividirse entre demasiados individuos.
Proveedor Senior
El Proveedor Senior debe conseguir los resultados requeridos por el Usuario Senior, siendo responsable de: La elaboracin de los productos a entregar La calidad de los productos que se entregan Asegurar que las propuestas de diseo y desarrollo de los productos son realistas, es decir, que los productos tienen la posibilidad de ser elaborados dentro de los parmetros de coste y tiempo Ejercer su autoridad para comprometer o adquirir los recursos necesarios El Caso de Negocio del Proveedor
El rol de Proveedor Senior representa los intereses de todos aquellos que disean, desarrollan, facilitan, consiguen e implementan los productos suministrados (y probablemente de los responsables de operacin y mantenimiento). En el caso de varios proveedores, puede necesitarse ms de un Proveedor Senior.
Project Manager-Responsable de Proyecto

El Project Manager-Responsable de Proyecto detentar la autoridad para hacer que se desarrolle el proyecto sobre la base de una gestin da a da, en representacin del Comit de Proyecto y dentro de las limitaciones impuestas por ste. Es responsable de: Asegurar que el proyecto es acabado a tiempo, dentro del presupuesto, en pleno funcionamiento y al nivel de calidad definido Producir un resultado que es capaz de alcanzar las ventajas y beneficios definidos Establecer la estructura y composicin del equipo del proyecto La coordinacin total de planificacin y desarrollo del proyecto Informar al Comit de Proyecto
Adems es el primer punto de contacto del Cliente para todos los asuntos del proyecto.
Team Manager-Responsable de Equipo

Aunque el uso de este rol es optativo, pueden existir diversas razones que lleven al Project Manager-Responsable de Proyecto a delegar autoridad y responsabilidad para: Planificar la creacin de determinados productos Dirigir un equipo de especialistas para elaborar esos productos
Las razones principales para la utilizacin de este rol son:
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El tamao del proyecto Perfiles peculiares de los especialistas o conocimientos necesarios para ciertos productos Localizacin geogrfica de algunos miembros del equipo Preferencias del Comit de Proyecto Asegurar la elaboracin de los productos definidos por el Project Manager-Responsable de Proyecto Que los productos sean creados con la calidad apropiada, de acuerdo a un calendario y con unos costes aceptables El diseo, documentacin, desarrollo y pruebas del sistema Reportar al Project Manager-Responsable de Proyecto.
Las principales responsabilidades del Team Manager-Responsable de Equipo son:
Aseguramiento del Proyecto

Al no trabajar a tiempo completo, el Comit de Proyecto debe confiar en los informes del Project Manager-Responsable de Proyecto, pero siempre puede haber dudas respecto a si: Las cosas van segn se dice Hay problemas que se les estn ocultando La solucin va a ser como tal y como ellos desean Van a encontrarse de pronto con que el proyecto sobrepasa el presupuesto o la duracin establecidos Sigue intacto el Caso de Negocio Van a conseguirse las ventajas que se pretendan Etc.
Adems el Cliente y el Proveedor pueden tener una funcin de aseguramiento de calidad, con la responsabilidad de comprobar que todos los proyectos son fieles al Sistema de Calidad. Por todo ello, la organizacin del proyecto necesita monitorizar todos los aspectos de la realizacin del proyecto y sus productos independientemente del Project ManagerResponsable de Proyecto. Esta funcin recibe el nombre de Aseguramiento del Proyecto. Aunque las cuestiones a asegurar pueden variar segn el tipo de proyecto, las responsabilidades de los roles de Aseguramiento del Proyecto podran consistir en comprobar o asegurar las siguientes: El mantenimiento del enlace entre Proveedor y Cliente a lo largo de todo el proyecto Que las necesidades y expectativas de Usuario se estn cumpliendo o gestionando Gastos y programacin La fidelidad al Caso de Negocio La evaluacin constante de la solucin valor por inversin La adecuacin con el conjunto del programa o estrategia de la compaa Que se est utilizando la gente apropiada para la creacin de productos Que se comprueba la calidad de los productos en el momento correcto y por las personas adecuadas Que se est desarrollando una solucin aceptable Que el proyecto sigue siendo viable Que el alcance del proyecto no est aumentando sin que se perciba La realizacin de beneficios y ventajas Que se mantiene el enfoque en las necesidades del negocio Que funcionan correctamente las comunicaciones, tanto internas como externas
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Que estn observndose las necesidades de intereses especiales, por ejemplo seguridad La fidelidad a los estndares de aseguramiento de la calidad
Todas las posibles comprobaciones deben ser realizadas a lo largo de todo el proyecto, para as asegurar que ste permanece consistente y sigue dirigido a cumplir una necesidad de negocio, sin que los cambios del entorno externo afecten a la validez del proyecto. En principio, las funciones de aseguramiento son identificadas como parte del rol de cada miembro del Comit de Proyecto, pero, por necesidad o deseo de ste, podra delegarse el trabajo asociado a alguna de estas responsabilidades a personas independientes del Project Manager-Responsable de Proyecto y del resto de su equipo. Las personas que cumplen un rol de aseguramiento pueden ser sustituidas durante el proyecto a peticin del Comit de Proyecto.
Soporte de Proyecto
Dependiendo del volumen de trabajo o del uso obligatorio de determinadas tcnicas y herramientas, el Project Manager-Responsable de Proyecto puede necesitar la ayuda o experiencia de otras personas. Este es el caso de funciones tales como soporte, planificacin y control o Gestin de la Configuracin. La provisin de un Soporte de Proyecto es opcional, pues viene dada por las necesidades de un proyecto en concreto y del Project Manager-Responsable de Proyecto. Las caractersticas de la funcin de soporte de proyecto pueden ser muy variadas. Por ejemplo: El Soporte de Proyecto puede darse en forma de servicios administrativos, consejos y gua de uno o ms proyectos relacionados Donde haya un departamento oficial, el soporte de proyecto puede actuar como repositorio de las lecciones aprendidas y mtricas estimadas Una funcin de soporte que debe ser considerada es la Gestin de la Configuracin
El soporte de proyectos y las responsabilidades de aseguramiento deben ir por separado, y as mantener la independencia de la funcin de aseguramiento del proyecto. Una organizacin de soporte que sirva a todos los proyectos es el modo ideal de establecer y mantener cierto nmero de estndares de gestin, tales como: Una herramienta comn de planificacin y control La gestin de riesgos La Gestin de la Configuracin
Donde el nmero de proyectos y el tamao de la plantilla lo justifiquen, las reas comunes de soporte pueden integrarse en una Oficina de Soporte a Proyectos (Project Support Office PSO). Esto permitira a determinadas personas estar permanentemente asignadas a este tipo de trabajo, consiguiendo una amplia experiencia en tales actividades. La Oficina de Soporte a Proyectos puede dar soporte a todos los proyectos y establecer estndares para:
El uso de herramientas de planificacin y control Reportar Control de cambios Gestin de la Configuracin
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Organizacin de Programa
PRINCE define un programa como: Una cartera de proyectos seleccionados, planificados y gestionados de un modo coordinado, que juntos persiguen la consecucin de un conjunto de objetivos de negocio definidos. Los mtodos y tcnicas de la gestin de programa pueden ser tambin aplicados a otro conjunto de proyectos no relacionados, agrupados de otro modo por un ciclo de negocio. Un Programa normalmente consta de varios proyectos. Un ejemplo de Programa es la creacin de un hospital, donde varios proyectos realizarn: la construccin del edificio y su permetro, la adquisicin de equipamiento y personal, la provisin de comunicaciones y sistemas informticos, etc.
Ejecutiva de Programa Director de Programa Responsable del Cambio Responsable de Programa Autoridad de Diseo
Aseguramiento del Programa
Comits de Proyecto
Soporte de Programa
Project ManagersResponsables de Proyecto Aseguramiento del Proyecto Team ManagersResponsables de Equipo Soporte de Proyecto
La figura muestra la organizacin y roles de la gestin de Programa y sus relaciones con la organizacin del proyecto PRINCE. La Ejecutiva de Programa est compuesta por los roles de: Director de Programa Responsable del Cambio Responsable de Programa Autoridad de Diseo
La autoridad sobre el Programa reside en el Director de Programa, mientras que la autoridad para la gestin da a da se delega en la Ejecutiva de Programa. A nivel de Programa el rol de aseguramiento lo desempean el Responsable del Cambio y la Autoridad de Diseo, mientras que a nivel de proyecto es responsabilidad de los miembros del Comit de Proyecto, quien deben delegar alguna o todas las actividades de este rol.
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Por cada proyecto deber confeccionarse un Plan de Comunicacin para identificar las necesidades de informacin entre el proyecto, el Responsable de Programa y la Ejecutiva de Programa.
Director de Programa
El Director de Programa tendr el control directo sobre toda la implementacin del programa, incluyendo la delegacin de autoridad sobre los proyectos a los Comits de Proyecto. Este rol puede ser a tiempo parcial. Las responsabilidades son: Establecer el Programa y los proyectos Nombrar a los miembros del Comit de Proyecto Garantizar recursos Monitorizar el progreso Asegurar que los objetivos del Programa y los proyectos no se apartan de las necesidades del negocio Asegurar la consecucin de ventajas y beneficios Presidir la Ejecutiva de Programa
Un vez nombrado el Ejecutivo del comit, el Director de Programa puede delegar en l la responsabilidad de nombrar al resto de miembros del Comit de Proyecto y el Equipo de Gestin del Proyecto.
Responsable del Cambio

La figura del Responsable del Cambio representa los intereses del Director de Programa en el resultado final del programa. Es el autor y guardin del Caso de Negocio final para proveer de fondos el trabajo del Programa. Cambio, en este sentido, es el cambio en el modo de hacer negocio del cliente, ocasionado por el Programa y los proyectos. Este rol se responsabiliza de la gestin de las actividades del cambio, que deben: Asegurar que directores y personal del rea de negocio implicada... estn informados e involucrados a lo largo de la vida del programa o estn plenamente preparados para explotar el nuevo entorno operacional de negocio una vez ste se implante
o
Adems, su responsabilidad incluye: La comunicacin al resto de la organizacin El enlace con Recursos Humanos Asegurar que el enfoque que se est dando a la gestin de riesgos es el adecuado
Autoridad de Diseo
El rol de la Autoridad de Diseo es responsable de la conformidad con la estrategia de la organizacin. Sus responsabilidades son asegurar:
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Que cualquier procedimiento, sistema o componente est implementado en los proyectos que son parte del programa Que sus diseos son consistentes Que los interfaces entre proyectos estn diseados de modo consistente Que todos los diseos de los proyectos cumplen con la poltica y los estndares de la organizacin Que los diseos son compatibles con los servicios de soporte e infraestructura que deben utilizar
Cuando el impacto de un cambio de diseo no se percibe a nivel de gestin de proyecto, la Autoridad de Diseo debera tomar parte activa y lograr los cambios necesarios de diseo para que el Programa siga hacia adelante. Este rol tambin monitoriza los riesgos asociados a los productos del Programa.
Responsable de Programa
El Responsable de Programa establece y gestiona el Plan de Programa. Su obligacin es llevar la gestin da a da de la cartera de proyectos del programa en representacin del Director de Programa. Para ello debe: Asegurar que se ha desarrollado, y se mantiene, un entorno de soporte adecuado para los Directores de Proyecto Monitorizar los cambios dentro de la cartera de proyectos, incluyendo: o La gestin oportuna de excepciones o Desviaciones o Asuntos o hechos emergentes del proyecto prioritarios Asegurar la gestin de riesgos relacionados con el Programa
El Responsable de Programa es el contacto clave entre el Programa y los proyectos.
Estructuras de organizacin alternativas

Dentro de un mismo Programa, puede ser muy diferente la manera en que se define cada Equipo de Gestin de Proyecto y el modo en que cada proyecto interacta con el Programa en cuestin. La decisin sobre la estructura y roles debe tomarse durante el Proceso Preliminar, debiendo definirse claramente los roles y responsabilidades a ambos niveles: el de proyecto y el de programa. A continuacin se presentan un par de alternativas.
Ejecutiva de Programa representada en el Comit de Proyecto

Hay un riesgo de que los dos niveles, programa y proyecto, en la gestin de cambio en el negocio provoquen cierta confusin. Un modo de evitarlo es hacer que haya una representacin de la Ejecutiva de Programa en el Comit de Proyecto.
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Esta representacin puede darse haciendo que: El Responsable del Cambio adopte el rol del Usuario Senior El Responsable de Programa adopte el rol del Ejecutivo del Comit de Proyecto El Responsable de Programa represente al programa en las reuniones del Comit de Proyecto, pero sin adoptar ningn rol en concreto Los miembros de la Ejecutiva de Programa compartan la responsabilidad de asistir a las reuniones del Comit de Proyecto.
Ventajas
Si alguien representa un rol en cada nivel, es posible que emplee todo su tiempo en ello. Esto le permitira concentrarse nicamente en el programa y el proyecto, evitando distracciones en su trabajo diario. Las decisiones que se tomen tienen mayor probabilidad de reflejar los objetivos centrales del programa. Como consecuencia, los resultados de los proyectos sern consistentes con el programa. Pueden tomarse ms rpidamente las decisiones de proyecto que impacten sobre el Programa. Es mucho ms probable que el representante del programa tome una decisin en el acto, que el proyecto tenga que esperar una consulta con la Ejecutiva de Programa. Esto reducir los posibles retrasos y el trabajo adicional provocado por la espera de decisiones cruciales. El Programa es percibido como una parte activa de una estructura, en lugar de ser visto como un obstculo.
Inconvenientes
Puede tenerse la sensacin de que el rea de negocio a la que afecta el proyecto, no est suficientemente representada. Esto puede causar cierta reticencia a aceptar los productos o fallos a la hora de obtener las ventajas previstas. Para evitar esto, puede aplicarse la flexibilidad a los roles del Comit de Proyecto y asegurar la representacin del programa y de los usuarios finales. Si el Responsable del Cambio emplea todo su tiempo representando los roles de programa y proyecto, puede quedarse fuera del entorno operacional relevante, llegando a ignorar los cambios que estn ocurriendo dentro del negocio. Habr menos nmero de perspectivas que si el Comit de Proyecto estuviera compuesto por personas que no formaran parte de la organizacin del programa.
Soporte comn a Programa y Proyecto

Determinadas funciones de soporte de un proyecto pueden realizarse a nivel de Programa, es decir, para todos los proyectos dentro de ese Programa. Ejemplos de esas funciones seran: El uso experto de mtodos y herramientas de planificacin y control La gestin de riesgos El control de cambios La Gestin de la Configuracin
Ventajas
Se evita duplicar el personal necesario para dar soporte.
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Reduccin en el nmero de expertos requerido. Puede ser imposible a veces conseguir un experto en Gestin de la Configuracin o en las herramientas de planificacin utilizadas, pero el problema se resuelve si se concentra el soporte a nivel de programa. Un soporte centralizado asegura: o consistencia en el uso de las herramientas, o estandarizacin en la composicin de informes, o mayor facilidad en el sumario de informes a la gestin de programa. Es una ayuda en el paso del desarrollo del proyecto a la operacin con sus productos, en los casos en que un mtodo o herramienta siga utilizndose para operar con los productos del proyecto.
Inconvenientes
El soporte centralizado es menos eficiente cuando los proyectos estn dispersos geogrficamente. Al tener que atender al programa y proyecto, es ms fcil que el personal de soporte pierda una implicacin de un cambio o riesgo sobre el programa debido a que estn centrados en tareas a nivel de proyecto.
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Planes
Un plan es un documento realizado de acuerdo a un mtodo o esquema predefinido, que describe cmo, cundo y por quin se alcanzar un objetivo especfico de una serie de ellos. Es un diseo de cmo pueden cumplirse objetivos, calendarios, costes y calidad. Un plan requiere la aprobacin y compromiso del Equipo de Gestin de Proyecto, y debe ser aprobado oficialmente por el Comit de Proyecto.
Componentes de un plan
Un plan de PRINCE, haciendo uso al mximo de cuadros, tablas y diagramas, debera comprender los siguientes elementos: Los productos a elaborar Las actividades necesarias para crear los Productos a entregar Las actividades necesarias para validar la calidad de los Productos a entregar Los recursos y tiempo necesarios para todas las actividades, incluyendo el control de calidad y la necesidad de personas con perfiles especficos Las dependencias entre las actividades Dependencias externas para la entrega de informacin, productos o servicios Cundo tendrn lugar las actividades Los puntos en los que el progreso ser monitorizado y controlado
La declaracin de actividades y descomposicin de requerimientos de los recursos puede respaldarse con texto que explique: Qu cubre el plan (por ejemplo, la entrega de productos especficos) El enfoque deseado para implementar el plan Cmo ser monitorizado y controlado el cumplimiento del plan Los mtodos y recursos de calidad a utilizar Qu informes de gestin se van a emitir Los supuestos asumidos en los que se basa el plan Prerrequisitos que deben darse en el primer momento de aplicacin del plan Qu riesgos puede prever el plan y qu medidas deberan tomarse para su tratamiento Productos a generar: se empieza el plan con una lista de ellos Prerrequisitos: deben ser identificados Requerimientos de calidad: identificados junto con los anteriores Supuestos que se estn asumiendo, en base a los tres anteriores elementos Actividades necesarias para generar los productos Recursos necesarios para llevar a cabo las actividades Riesgos que pueden darse Puntos de control Actividades y recursos revisados Tiempo y coste total
La figura siguiente muestra los componentes de un plan, e indica cmo ste puede elaborarse:
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Productos
Prerrequisitos
Requerimientos de Calidad
Supuestos asumidos
Actividades
Recursos
Riesgos Puntos de Control Actividades y Recursos Revisados Tiempo y Coste
Niveles de plan
La estimacin precisa de la duracin de las actividades y los recursos necesarios para llevarlas a cabo, es tanto ms difcil cuanto ms se extienden estas actividades en el tiempo. A pesar de ello, es necesario proporcionar una estimacin provisional, con el fin de conseguir la aprobacin para poder proceder. Por otro lado hay razones que impiden planificar con todo detalle un proyecto en su comienzo. Algunas de ellas son: Incertidumbre acerca de la naturaleza del detalle de elementos de trabajo posteriores Un entorno cambiante o incierto Factores de riesgo que podran cambiar la situacin Dificultad para pronosticar correctamente la disponibilidad de recursos en el futuro Dificultad de prediccin de las condiciones de negocio en el futuro
Sin embargo, si los elementos de trabajo deben controlarse, son necesarios planes detallados que contengan estimaciones firmes para su previsin realista. Por todo ello, los planes necesitan ser elaborados a diferentes niveles de alcance y de detalle, por lo que la estructura de planificacin de PRINCE permite descomponer un plan en niveles inferiores que contienen un mayor detalle. Los niveles comunes de planes son: Plan de Programa Plan de Proyecto Plan de Fase Plan de Equipo
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Plan de Excepcin
Los planes de proyecto pueden darse dentro del contexto de un Plan de Programa, pudiendo ste imponer restricciones sobre el proyecto. Los dos niveles bsicos son el de Plan de Proyecto y Plan de Fase. El Plan de Proyecto es obligatorio y, respecto al resto, se trata de que cada proyecto elija los niveles y nmero de planes que necesita de acuerdo con su tamao y el alcance de su exposicin a riesgos.
Plan de Programa
Plan de Proyecto
Plan de Fase
Plan de Excepcin
Plan de Equipo
Plan de Proyecto
El Plan de Proyecto es una visin general del proyecto en su totalidad. Es obligatorio y forma parte del Documento de Inicio de Proyecto. El plan proporciona el Caso de Negocio con los costes de proyecto y ser utilizado por el Comit de Proyecto para monitorizar los costes reales y el progreso del proyecto. El Plan de Proyecto identifica: Los productos clave a entregar Requerimientos de recursos Costes totales Los puntos de control principales
Una vez aceptado el Documento de Inicio de Proyecto, el Plan de Proyecto inicial se conserva como referencia base, ya que, segn avanza el proyecto, se irn generando diferentes versiones de este plan. Al final de cada fase se modificar el Plan de Proyecto para reflejar: El progreso realizado Los cambios acordados Los pronsticos revisados de coste y/o duracin total del proyecto
Las versiones inicial y actual del Plan de Proyecto forman parte de la informacin utilizada por el Comit de Proyecto para monitorizar cunto se desva el proyecto respecto de su alcance y tamao originales. El Plan de Calidad del Proyecto se documenta por separado, yendo en captulo aparte en el Documento de Inicio del Proyecto.
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Plan de Fase
Se requiere un plan para cada fase definida en el Plan de Proyecto. Cada Plan de Fase se elabora cerca del final de la fase previa a la que va a planificarse. Su contenido es similar al del Plan de Proyecto, pero: Cada elemento se descompone al nivel de detalle necesario para adecuarlo al control del da a da del Project Manager-Responsable de Proyecto Debe reconsiderarse la validez de: o los supuestos asumidos, debido a cambios desde la ltima consideracin o los riesgos analizados, por la aparicin de nuevos riesgos debido al mayor detalle del plan o por cualquier otra causa
Un Plan de Fase puede descomponerse en varios Planes de Equipo dependiendo de las necesidades de cada proyecto.
Plan de Calidad en el Plan de Fase

Tanto el Plan de Fase como los Planes de Equipo deberan contener un Plan de Calidad que identifique: Los mtodos para comprobar la calidad de cada producto Los recursos para esta comprobacin Identificando los productos de inters para su rol Especificando quines deberan estar en la comprobacin de estos productos
Los roles de Aseguramiento sern una parte clave:
Plan de Excepcin
Cuando se prev que un Plan de Fase o Proyecto va a exceder sus tolerancias, se propone un Plan de Excepcin, que deber sustituir al Plan de Fase o provocar una revisin del Plan de Proyecto. El caso ms comn es que sustituya un Plan de Fase, partiendo de los datos reales de la fase actual y continuando hasta el fin de dicha fase. El Plan de Excepcin se elabora al mismo nivel y con el mismo formato que el plan al que sustituye, pero su texto debe cubrir: Porqu es necesario El impacto que producir sobre el Plan de Proyecto, el Caso de Uso y los riesgos
Esta informacin extra debe ir en el Informe de Excepcin. El Plan de Excepcin necesitar la aprobacin del Comit de Proyecto.
Plan de Equipo
Los planes de equipo son opcionales, y son utilizados para descomponer actividades en un nivel inferior de tareas que deben generar uno o ms productos del Plan de Fase. La necesidad de planes de equipo la determina el tamao y complejidad del proyecto, as como el nmero de personas implicadas.
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Algunas caractersticas de estos planes: Se elaboran en paralelo con el Plan de Fase Pueden ser utilizados por equipos independientes que trabajan en una misma fase, especialmente si son equipos de diferentes perfiles o que trabajan para contratas externas El Team Manager-Responsable de Equipo los creara como parte del proceso Aceptacin de Paquete de Trabajo (MP1) El Plan de Fase podra ser un sumario de los diferentes Planes de Equipo.
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Controles
Los controles de un proyecto estn directamente relacionados con la toma de decisiones y cumplen un papel central en la gestin del proyecto. Se trata de asegurar que el proyecto: Est produciendo los productos requeridos y que cumplen los Criterios de Aceptacin Se estn desarrollando segn lo previsto en tiempo, recursos y costes previstos Continua siendo viable en relacin al Caso de Negocio
Perspectiva General de los Controles

Hay varios niveles de control en un proyecto. La mayora de los controles en PRINCE son orientados a eventos incluidos los relacionados con la adopcin de decisiones. Sin embargo hay algunos controles orientados al tiempo como por ejemplo los que se establecen para dar regularmente informacin del progreso del proyecto. A nivel de proyecto el Comit de Proyecto ejerce un control de conjunto con la informacin que recibe del Project Manager-Responsable de Proyecto y de alguna otra persona con responsabilidades en el Control de Calidad y decide si continuar, finalizar, cambiar la direccin o el alcance del proyecto. En PRINCE los mayores controles del proyecto son: Inicio de Proyecto Debe ser acometido el proyecto? Valoracin del Fin de Fase o Ha finalizado la fase exitosamente? o Estn bajo control los riesgos? o Est todava disponible el caso de negocio? o Debera de ser acometida la siguiente etapa? Informe de Hechos Relevantes o Informes regulares del progreso durante la fase Informe de Excepcin o Aviso temprano de cualquier desviacin prevista que sobrepase los niveles de tolerancia Valoracin de Mitad de Fase o El Comit de Proyecto considera que accin tomar en respuesta a la desviacin prevista Cierre de Proyecto o Ha entregado el proyecto todo lo que se esperaba ? o Son necesarias algunas acciones de seguimiento ? o Cuales son las lecciones aprendidas ?
o
El Project Manager-Responsable de Proyecto tiene el control cotidiano sobre el proyecto y puede hacer ajustes con tal de que la fase y el proyecto permanezcan dentro de las tolerancias definidas por el Comit de Proyecto y no se produzca un cambio en el Caso de Negocio. El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable del control del progreso y evolucin del proyecto y puede ser asistido por personas con perfil del apoyo a proyectos.
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Este control del proyecto se hace en relacin a lo planificado, con acciones de control si se necesitasen y teniendo siempre en cuenta la calidad requerida de los productos con el objetivo de detectar problemas y errores con la suficiente anticipacin como para que sean corregidos a tiempo cuando el coste es menor.
Arranque Controlado
Proceso Preliminar (Project Start-up)
El proceso preliminar del proyecto (Project start-up) es un prerrequisito importante para el control del proyecto. Contiene el trabajo que, segn PRINCE, es necesario realizar antes de que el proyecto pueda comenzar. Sus funciones son: Establecer la organizacin de gestin del proyecto de modo que el Comit de Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto puedan adoptar las decisiones iniciales Planificar la Fase de Inicio Desarrollar lo que podra ser un Mandato de Proyecto rudimentario para ser incluido en el Resumen de Proyecto
Autorizacin de Inicio (DP1)

Despus del Proceso Preliminar, el Comit de Proyecto acuerda el desarrollo de la Fase de Inicio lo cual supone el arranque oficial del proyecto. Es probable que esta Fase de Inicio de Proyecto sea ms corta que el resto de las fases del Proyecto pero se necesita la autorizacin del Comit de Proyecto antes de empezar con el mismo. Dependiendo de la importancia general del proyecto, del tamao, de sus riesgos, o, del entorno, la obtencin de la autorizacin puede ser o no ser hecha en una reunin formal, sin embargo, se requiere la aprobacin documentada de los miembros del Comit de Proyecto. El Proceso Preliminar debe crear un plan de Fase de Inicio que pueda usar el comit de Proyecto para ver con ms claridad cuales son los compromisos que se van a asumir.
Inicio de Proyecto
El propsito del Inicio de Proyecto es asegurarse de que queda acordado todo lo relativo al proyecto antes de que se empiecen a consumir recursos significativos. Hay que clarificar y acordar asuntos tales como: Los objetivos del Proyecto Qu productos se van a entregar ? Cmo ser valorada la aceptacin de los productos ? Las razones (el Caso de Negocio) Quin es el cliente ? Quin tiene responsabilidades y cuales son stas ? Cules son los lmites del proyecto y las interfaces con el exterior ? Cmo se cumplirn los objetivos ? De qu supuestos se parte ? Cules son la fases del proyecto ?
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Cmo se controlar el proyecto ? Cunto costar el proyecto ?
Todas estas cuestiones se responden en el Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.) el cual es el producto principal de este proceso. Una vez aprobado este documento queda congelado al objeto de convertirlo en un documento de referencia de modo que sea usado para compararlo, a la finalizacin del proyecto, con los resultados finales de este. El Documento de Inicio de Proyecto, adems, forma parte de las actuaciones de la auditora Sin embargo los cambios ocurren y sera incorrecto no registrar el impacto de esos cambios, de modo que se pueden crear versiones posteriores del documento que sern archivadas en la estructura de ficheros del proyecto y que tambin formarn parte de las actuaciones de la auditoria. En General las partes ms voltiles del PID sern: El Plan de Proyecto El Caso de Negocio El registro de Riesgos
Seleccin de las Fases

El Comit de Proyecto decide descomponer el Proyecto en un numero de fases dependiendo del tamao y del riesgo del proyecto. La finalizacin de cada una de estas fases representa uno de los ms importantes puntos de control del Comit de Proyecto.
Progreso Controlado
Mientras dura el proyecto existe la necesidad de asegurarse de que permanece en lnea con las expectativas definidas en el Documento de Inicio de Proyecto y en el Plan de Fase.
Tolerancias
Ningn proyecto se desarrolla en un cien por cien segn lo planificado, ni siquiera con el mejor plan posible. Aunque el Comit de Proyecto acuerde el Plan con el Project ManagerResponsable de Proyecto sin embargo no quiere ser permanentemente informado ante pequeas desviaciones ni ser obviado cuando se producen desviaciones enormes. La lnea divisoria entre ambas situaciones se llama Tolerancia. Se deben establecer cifras separadas de tolerancia para tiempo y coste. Las cifras de Tolerancia no tienen por que ser idnticas en las desviaciones por encima y por debajo de hecho puede ser ms realista un +5% -20% que un +10% -10% para una misma fase.
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Descripciones de Productos
La descripcin es un Documento de Control que forma parte del proceso de planificacin. Su propsito es definir los productos a entregar. Los estndares que se usarn en su creacin y los criterios de calidad que sern usados. Todas las descripciones de producto deben ser aprobadas por el Comit de Proyecto aunque se podr delegar en personal con perfiles de Aseguramiento del proyecto. La Descripcin del Producto forma parte del Paquete de Trabajo entregado al individuo o equipo responsable de su creacin.

La autorizacin de un Paquete de Trabajo es el disparador que tiene el Project ManagerResponsable de Proyecto para que un individuo o un grupo acometa una parte del trabajo de una fase. Este significa que el trabajo no va a ser acometido a menos que El Project ManagerResponsable de Proyecto lo autorice especficamente. El Paquete de Trabajo va a contener no solo la Descripcin del Producto sino tambin sus restricciones en tiempo y coste, sus interfaces, los informes que pueda llevar aparejados, los requerimientos de su entrega y cualquier otra documentacin necesaria para su correcta comprensin.
Control de Calidad
Todo proyecto necesita procedimientos y tcnicas de Control de la Calidad de los productos que se producen. PRINCE establece una comprobacin de calidad llamada Revisin de Calidad. La Revisin de Calidad es un mtodo de trabajo en equipo en el que se revisan los productos en busca de errores de forma planificada, controlada, independiente y documentada. La documentacin que genera la Revisin de Calidad cuando se almacena en la parte de Calidad de la estructura de ficheros del proyecto facilita un registro de que los productos han sido revisados, que los errores encontrados fueron corregidos y que las correcciones a su vez fueron revisadas.

Todo proyecto debe tener un procedimiento para manejar el cambio. Sin procedimiento de control del cambio no hay control del proyecto. Una parte importante del control es el establecimiento de un procedimiento que prevea de posibles desviaciones y que establezca una va dentro del proyecto para recoger preguntas, sugerencias o preocupaciones. Todos los cambios que acontecen en el proyecto son registrados como hechos emergentes. Mediante este procedimiento se comprueba que todas ellas sean contestadas pero en ningn caso se acomete ninguna modificacin sin el conocimiento del nivel adecuado de gestin, incluido el nivel del Comit de Proyecto.
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Control de Cambios
Cada proyecto debe poseer un procedimiento para gestionar los cambios, ya que sin un control de cambios no existe un control de proyecto. Todos los cambios solicitados son registrados como Hechos Emergentes del Proyecto. Todo procedimiento debe incluir: valoracin del impacto de la solicitud asignacin de prioridad a la misma adopcin de decisiones sobre las acciones a realizar.
Registro de Riesgos
La gestin del riesgo es un control importante a lo largo de todo el proyecto. Se mantiene un registro de Riesgos para todos ellos, sus anlisis, sus contramedidas y su estado. Todos los riesgos son frecuentemente revisados, en todo caso, al menos una vez al finalizar cada fase.
Puntos de Control
Un Punto de Control es un control orientado al tiempo que abarca a todo el personal que est desarrollando un trabajo. Un objetivo especfico de la Lista de Puntos de Control es comprobar todos los aspectos de un proyecto en relacin a los planes comprobando el progreso de la fase actual y el consumo correcto de recursos. La informacin reunida en un Punto de Control es registrada por el Project ManagerResponsable de Proyecto y forma la base del Informe de Hechos Relevantes.
Planificacin y actualizaciones
Un Plan es, hasta cierto punto, producto de un trabajo de suposicin. Las actividades de un proyecto no siempre van como se planificaron, ni los recursos actan o funcionan siempre como se esperaba. Adems, siempre pueden surgir actividades no planificadas. Por lo tanto, el Project Manager-Responsable de Proyecto debe comparar regularmente el plan con los ltimos datos reales y estar dispuesto a realizar una nueva planificacin, si es necesario, para actualizar dicho plan.
Informe de Hechos Relevantes

El contenido de este informe lo decide el Comit de Proyecto pero al menos debera de contener informacin sobre: Lo que se ha conseguido en el periodo actual Lo que se espera conseguir en el prximo periodo Problemas reales o potenciales y posibles soluciones
El Comit de Proyecto puede solicitar una copia del Plan de Fase para comprobar el progreso real hasta la fecha en trminos de actividades y costes.
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En general el propsito de este informe es permitir al Comit de Proyecto Gestionar por Excepcin ya que o bien vale para confirmar que el progreso hecho hasta el momento est dentro de las tolerancias admitidas, o bien presenta una advertencia de posibles problemas, permitiendo reaccionar con prontitud al Comit de Proyecto.
Informe de Excepcin
Es el anuncio del Project Manager-Responsable de Proyecto al Comit de Proyecto de que la Fase actual se desviar de su Plan previsto fuera de los mrgenes de tolerancia. Se describe la desviacin prevista y sus causas, se analizan las diferentes opciones y se identifica la opcin recomendada. El informe de Excepcin normalmente conducir a una reunin (Valoracin de Mitad de Fase) y generalmente constituir la base para la produccin de un Plan de Excepcin.
Valoracin de Fin de Fase

Parte de la filosofa de descomponer un Proyecto en fases es por que el Comit de Proyecto se va a comprometer con una sola fase a la vez de modo que al finalizar cada fase se examina de cerca el proyecto y se decide si continuar con la siguiente o no. Esta revisin se llama Valoracin de Fin de Fase y dependiendo de factores tales como tamao del proyecto, tamao de la fase, riesgos etc. puede ser formal o informal. Sin embargo, formal o informalmente, se debe de hacer siempre, ya que se trata de un punto de control obligatorio en PRINCE, de hecho no se considerara una fase finalizada hasta que no haya recibido aprobacin formal.

Este informe es el medio a travs del cual el Project Manager-Responsable de Proyecto informa al Comit de Proyecto acerca de los resultados de una fase. El comit de Proyecto puede entonces comparar estos resultados en trminos de productos, costes y tiempos con el Plan de Fase aprobado en su da. El Informe de Fin de Fase contiene toda la informacin descrita en la Valoracin de Fin de Fase y ofrece un resumen de lo ocurrido en esta y de su impacto en el proyecto. Se trata de un informe que puede ser auditado en cualquier momento.
Valoracin en Medio de una Fase

Una Valoracin en Medio de una Fase se realizar despus de un Informe de Excepcin, entre el Comit de Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto. Su propsito es permitir al Project Manager-Responsable de Proyecto presentar un Plan de Excepcin al comit para su posible aprobacin.
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Cierre Controlado
Se trata de un tipo de proceso similar al de Valoracin de Fin de Fase, pero orientado al proyecto en su conjunto. Antes de que el Comit de Proyecto determine el cierre del Proyecto debe controlar que todos los productos acordados han sido entregados y aceptados (a menos que se haya procedido a realizar un cierre prematuro del proyecto). Este cierre debe ser confirmado por escrito por el Comit de Proyecto.
Notificacin de Fin de Proyecto

Esta notificacin avisa a todas las partes que han aportado recursos o servicios al proyecto de que el proyecto llega a su fin.
Informe de Lecciones Aprendidas

Las lecciones aprendidas durante el proyecto se deben anotar bien en este informe, que se va creando gradualmente dentro del proyecto, o bien utilizando un registro de las mismas que luego se incluir en el informe. El objeto es difundir tales lecciones para que puedan ser aprovechadas por otros. Cubre procesos tanto de gestin, como de calidad, o especializados, as como las tcnicas y herramientas que han funcionado bien y aquellas que han causado problemas.
Recomendaciones de Acciones de Seguimiento

Al cierre del proyecto puede haber un nmero de acciones que quedan sin hacer. Por ejemplo solicitudes de cambio que el Comit de Proyecto decidi no hacer pero que tampoco fueron rechazadas. Se trata de documentar cualquier materia no finalizada y de dirigirla a las personas que tengan la funcin de considerar dichas acciones despus de que el proyecto haya finalizado.

Se trata de un informe similar al de fin de fase pero abarcando todo el proyecto. Mientras que el Informe de Lecciones Aprendidas se concentra en los puntos buenos y malos de la gestin del proyecto este informe se centra en la realizacin del equipo de gestin y en lo que se ha conseguido realmente en relacin al Documento de Inicio de Proyecto, revisndose hasta qu punto se han conseguido los beneficios esperados en el Caso de Negocio.
Revisin Post Proyecto

Normalmente muchos productos necesitan un tiempo de uso antes de que sus beneficios esperados puedan ser medidos correctamente. Esta actividad se llama Revisin Post Proyecto y se trata de un proceso que tiene lugar fuera del proyecto una vez que este ha finalizado.
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Fases
Las fases son particiones del proyecto con puntos de decisin en su final, y a veces durante su vida. Una fase es un conjunto de actividades con el objetivo de generar una serie de productos, cuya entrega se gestiona como una unidad. El uso de fases en los proyectos bajo PRINCE es obligatorio, aunque el nmero de ellas es flexible y depende de las necesidades del proyecto.
Fases de Gestin
Las fases o etapas de PRINCE se denominan a menudo Fases de Gestin (managment stages) con el fin de distinguirlas de cualquier otro uso que se le de a la palabra fase en algunos proyectos especficos. Podra producirse cierta confusin si se piensa en las fases del ciclo de vida del producto, es decir: concepcin viabilidad implementacin o realizacin operacin terminacin
como si fueran fases o etapas de PRINCE. Debe quedar claro que estas fases son del ciclo de vida del producto, NO del Proyecto. La mayor parte de lo que en trminos de PRINCE son fases, son divisiones de la implementacin en el ciclo de vida del producto.
Importancia de las Fases de Gestin

Hay varias razones para dividir el proyecto en fases: Revisin y puntos de decisin Horizontes en la Planificacin Gradualidad
Revisin y puntos de decisin

Dentro de un Proyecto siempre habr decisiones clave que producirn un efecto concreto en la direccin del proyecto y su contenido. As pues se hace necesario revisar la direccin del proyecto y la viabilidad para su continuacin. PRINCE utiliza las fases para ocuparse de los puntos de decisin y las revisiones. Las decisiones constituyen la base de las Valoraciones de Fin de Fase que se llevan a cabo en el proceso Autorizacin de Plan de Fase (DP3). Las ventajas de estas valoraciones son: Proporcionar un cortafuegos al proyecto estimulando al Comit de Proyecto a valorar la viabilidad del proyecto en intervalos regulares, antes que dejarlo seguir de manera incontrolada Asegurar que las decisiones clave son tomadas dando prioridad al trabajo necesario para implementarlas. Estas decisiones pueden ser muy diversas, incluyendo: o Si comprometer o no los recursos principales, tales como la inversin de capital
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o o
Cul es el impacto de los principales elementos de riesgo La clarificacin de alguna parte desconocida o mal entendida en la direccin del proyecto o los productos Clarificacin del impacto que tendr alguna influencia externa concreta, como el presupuesto corporativo global o el cambio de legislacin.
Horizontes en la Planificacin
En muchas ocasiones slo es posible planificar en detalle las actividades y productos de una limitada cantidad del trabajo a realizar en el proyecto, y el resto del mismo solamente se planifica en lneas generales. El uso de fases permite manejar esta situacin mediante dos niveles de planes, diferentes pero relacionados: un Plan de Fase detallado y un Plan de Proyecto de tipo general.
Gradualidad
Cada proyecto debera dividirse al menos en dos fases. Un proyecto pequeo podra necesitar solamente una Fase de Inicio y otra para el resto del proyecto. La Fase de Inicio puede ser cuestin de unas horas, pero es esencial para asegurar una base firme para el proyecto, entendida por todas las partes. La mayora de los proyectos necesitarn descomponerse en ms fases para permitir un correcto nivel de planificacin y control.
Fases de Gestin frente a Fases Tcnicas

Un mtodo para agrupar el trabajo en fases es tomar como criterio el conjunto de tcnicas utilizadas y los productos creados. El resultado cubre elementos de diseo, construccin o implementacin, por lo que estas fases se denominan fases tcnicas. Las fases tcnicas se caracterizan por el uso de un conjunto determinado de perfiles especiales y actividades tcnicas dirigidas a lograr los productos. Las fases de gestin se identifican con el compromiso de recursos y la autoridad a emplear.
Las fases tcnicas a menudo se superponen y se realizan en paralelo. Normalmente se planifican y gestionan por los Team Managers-Responsables de Equipo, dentro del proceso de Gestin de Entrega de Productos (MP), y stos tienen que reportar al Project ManagerResponsable de Proyecto y recibir sus directivas. Las fase de gestin siempre se realizan en serie. Slo se superponen en circunstancias excepcionales y no sin antes el acuerdo del Comit de Proyecto. Los dos tipos de fases pueden coincidir, por ejemplo, cuando una decisin de gestin se basa en la salida de un fase tcnica. En otras ocasiones puede haber ms de un fase tcnica dentro de una de gestin. Por ejemplo, en el caso de que se decida combinar todas las fases tcnicas que investigan una necesidad concreta del proyecto. Se producir una especificacin para una sola fase de gestin, aprobando un solo plan que cubrira todo el trabajo, con el compromiso del comit antes del comienzo del trabajo, y una revisin al final.
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Cuando las fases de gestin no coincidan con las tcnicas, el trabajo puede descomponerse y sus actividades quedar divididas entre dos fases de gestin. La figura siguiente muestra este caso. En ella se aprecia, por ejemplo, que el Diseo est dividido entre tres actividades y la de Formacin en dos. La primera parte B est dentro de la Fase 1. La parte C de Diseo y la D de Formacin, constituyen la segunda fase de gestin. Y la parte E de Diseo se planifica dentro de la Fase 3, junto a la parte G de Formacin y el trabajo de Construccin.
Proyecto
FASE 1 Especificacin A Diseo de conjunto B Diseo C Programa de estudios D Diseo Perifrico E Construccin F Formacin G H FASE 2 FASE 3 FASE 5
Definicin y uso de las fases

El proceso de definicin de fases es bsicamente un proceso de nivelado o balanceo atendiendo a cuestionas tales como: Hasta dnde es sensato planificar en el proyecto Dnde son necesarios los puntos clave de decisin Demasiadas fases pequeas o escasas muy grandes
El balance de estos factores influir en los planes de equipo y es misin del Project ManagerResponsable de Proyecto reconciliar este tipo de planes con los de fase. El principal uso de las fases es actuar como base para dictar tiempos, esfuerzo y costes de los procesos, recogidos en un Plan para la Siguiente Fase, realizados en la Gestin de Lmite de Fases (SB) y su asociado Autorizacin de Fase (DP3). Cada Fase de Gestin termina con una valoracin de fin de fase que permite la toma de decisiones con respecto a la continuacin o no del proyecto dependiendo de si la fase se termin con xito. La tcnica de planificacin basada en productos puede identificar con detalle los productos especficos que deben generarse dentro una fase de gestin determinada, y con ella valorar la completitud o no de la fase.
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Gestin del Riesgo

PRINCE considera el riesgo como la posibilidad de exposicin a consecuencias adversas de acontecimientos futuros. Todos los proyectos son susceptibles de sufrir cambios. Adems, en ocasiones, los proyectos pueden ser largos y complejos, y tener que tratar factores nuevos o poco habituales. Por este motivo, el riesgo es el factor ms importante que debe ser tenido en cuenta durante la gestin de un proyecto. Es necesario que la Gestin de Proyectos controle los riesgos de un proyecto para que ste pueda tener xito. As pues, la Gestin del Riesgo constituye una parte fundamental de la Gestin de Proyectos, y existen tcnicas apropiadas para llevarla a cabo.
Tipos de Riesgo
Los riesgos pueden ser de dos tipos: Riesgos del Negocio Riesgos del Proyecto
Aunque inicialmente puedan clasificarse as, una vez identificados no hay distinciones en su tratamiento, todos son incluidos en el Registro de Riesgos.
Riesgos del Negocio

Son las amenazas asociadas con un proyecto que pueden impedir que ste consiga los beneficios esperados. Los riesgos del negocio pueden afectar aspectos como: La viabilidad y validez del Caso de Negocio Las posibilidades del proyecto de continuar soportando la estrategia de negocio de la compaa. Hace referencia a aspectos como: o Direccin estratgica o Temas comerciales o Cambios en el mercado Las consecuencias para la compaa del fracaso del proyecto o de su xito parcial La estabilidad de las reas de negocio involucradas Los requerimientos del Programa Cambios legislativos Factores polticos, incluyendo la opinin pblica Factores ambientales Impacto de los resultados del proyecto sobre el cliente Los riesgos de que el resultado final cumpla los requerimientos establecidos, pero no satisfaga las expectativas
La responsabilidad de la gestin de los Riesgos del Negocio recae en el Comit de Proyecto, tal y como se describe en el proceso Direccin de Proyecto (DP).
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Riesgos del Proyecto

Son el conjunto de amenazas que afectan a la gestin del proyecto y a la consecucin de los resultados finales dentro del plazo de tiempo y los costes previstos. Aunque pueden ser muchos y variados, es posible clasificarlos en las siguientes categoras: Problemas del proveedor, que cubren los riesgos causados por la dependencia de terceros, incluyendo: o Fallos de terceros o Fallos, por su parte, para entregar satisfactoriamente o Asuntos contractuales o Desajuste entre la naturaleza de la tarea y el proceso de obtencin Factores organizativos, como: o Responsabilidades del personal, adicionales a su trabajo en el proyecto o La cultura de proyecto, o la carencia de ella, dentro de la Organizacin del Cliente o Temas de personal y de formacin o Escasez de perfiles adecuados al proyecto o Implicaciones potenciales de seguridad o Conflicto de culturas entre el cliente y el proveedor Situaciones especiales. En esta categora puede incluirse una gran cantidad de factores, ya que cada proyecto tiene sus propios elementos de riesgo. Sin embargo hay algunos que, de forma general, pueden aplicarse a varios tipos de proyecto. Por ejemplo: o El riesgo de que los requerimientos no sean completamente alcanzables o no estn correctamente especificados o El grado en que un proyecto supone procesos y/o equipamientos innovadores, difciles o complejos o Los desafos y problemas de cara a las pruebas de calidad
Una vez identificados, los riesgos no deben almacenarse por separado, por ejemplo los de negocio, los de proyecto, los del Plan de Fase, etc., sino que deben introducirse en el Registro de Riesgos y ser revisados siempre en su totalidad. Los riesgos del proyecto deben ser gestionados diariamente por el Comit de Proyecto, el Project Manager-Responsable de Proyecto o el Team Manager-Responsable del Equipo.
Gestionando los riesgos

La gestin del riesgo es uno de las tareas ms importantes del Comit del Proyecto y del Project Manager-Responsable de Proyecto. El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable de: Asegurar que los riesgos son identificados, registrados y revisados con regularidad Modificar los planes para aadir acciones destinadas a minimizar el impacto de los riesgos Sugerir al Comit de Proyecto propietarios para los riesgos identificados. Para cada riesgo es necesario designar un propietario, que ser la persona encargada de controlarlo. Los miembros del Comit de Proyecto pueden ser tambin propietarios de riesgos, sobre todo de los externos
El Comit de Proyecto tiene las siguientes responsabilidades:
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Notificar al Project Manager-Responsable de Proyecto cualquier riesgo externo al que est expuesto el proyecto Tomar decisiones sobre las reacciones al riesgo recomendadas por el Project ManagerResponsable de Proyecto Nombrar propietario para cada riesgo Encontrar un punto medio entre los beneficios o ventajas potenciales proporcionados por el proyecto y su nivel de riesgo Notificar a la Direccin del Programa de los riesgos que afecten a la consecucin de los objetivos de un proyecto dentro de las limitaciones del Programa
Para contener los riesgos durante el proyecto se hace necesario seguir una disciplina en su gestin. Dicha disciplina o mtodo incluye dos actividades: Anlisis del Riesgo, que supone la identificacin y definicin de los riesgos, adems de la evaluacin del impacto y de las acciones consecuentes Tratamiento del Riesgo, que abarca las actividades involucradas en la planificacin, monitorizacin y control de acciones destinadas a abordar las amenazas y problemas identificados, para mejorara la probabilidad de que el proyecto alcance sus objetivos
Aunque ambas actividades deben ser tratadas por separado para asegurar que las decisiones son objetivas y estn basadas en informacin relevante, hay que tener en cuenta que estn interrelacionadas y son iterativas. Hay que hacer aqu otra precisin. El registro formal de los riesgos es un elemento importante para ambas actividades, la documentacin proporciona el soporte para una Gestin del Riesgo global.
Anlisis del Riesgo

El Anlisis del Riesgo es esencial para una Gestin del Riesgo efectiva. Necesita informacin de la Direccin de la Organizacin y sta, a su vez, debe estar permanentemente informada por el Anlisis. La comunicacin es particularmente importante entre los niveles de Proyecto y de Programa. Comprende tres actividades: Identificacin del Riesgo. Determina los riesgos potenciales a los que puede enfrentarse el proyecto. Estimacin del Riesgo. Establece la importancia de cada riesgo, basndose en la valoracin de su probabilidad y sus consecuencias para el proyecto y para el negocio. Evaluacin del Riesgo. Decide si el nivel de riesgo es aceptable, y si no lo es, qu acciones deben llevarse a cabo para que lo sea. Hay cinco tipos de acciones sobre riesgos: o Prevencin o Reduccin o Transferencia o Contingencia o Aceptacin
Los resultados del Anlisis del Riesgo quedan documentados en el Registro de Riesgos del proyecto. Si el proyecto forma parte de un programa, debe valorarse el impacto de cada riesgo en el programa, y grabarlo en el registro de riesgos de cada uno de los proyectos que puedan resultar afectados.
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Las actividades del Anlisis del Riesgo se superponen y pueden ser iterativas. Hay que tener en cuenta que el Anlisis del Riesgo es un proceso que ser llevado a cabo a lo largo de todo el proyecto, en cuanto se produzcan cambios o llegue nueva informacin. Sin embargo, es quiz ms importante realizarlo en los inicios del proyecto, como parte de los procesos: Preparar un Resumen del Proyecto (SU4) Planificacin del Proyecto (IP2) Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos (IP3)
Los riesgos del proyecto pueden impactar en el Caso de Negocio. Por ello deben ser valorados durante el proceso Gestin de Lmites de Fase (SB). En funcin del proyecto, puede ser necesario volver a valorar los riesgos con mayor o menor frecuencia. El Project ManagerResponsable de Proyecto y el Comit de Proyecto deben buscar constantemente nuevos riesgos, o cambios en los ya detectados.
Tratamiento del Riesgo

El Tratamiento del Riesgo consta de cuatro actividades principales: Planificacin. Para las acciones de contramedida detalladas durante las actividades de evaluacin del riesgo. Consiste en: o Identificar la cantidad y tipo de recursos que se necesita para realizar las acciones o Desarrollar un plan de accin detallado, que se incluya en el Plan de Fase o Confirmar la necesidad de continuar llevando a cabo las acciones identificadas en la evaluacin del riesgo, a la luz de la informacin adicional conseguida Asignacin de Recursos. Consiste en la identificacin y asignacin de recursos necesarios para evitar el riesgo o disminuir su impacto. Las asignaciones constarn en el Plan de Fase. Monitorizacin. Consiste en: o Comprobar si la ejecucin de las acciones planificadas tiene el efecto deseado sobre el riesgo o Vigilar para detectar pronto los riesgos que se puedan estar desarrollando o Predecir riesgos potenciales o Comprobar que la gestin de riesgos se est realizando de manera satisfactoria. o Informar de la situacin del riesgo Control. Consiste en asegurar que los eventos planificados ocurren realmente.
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La Gestin del Riesgo a lo largo del proyecto

Las acciones destinadas a controlar riesgos tienen lugar durante todo el ciclo de gestin. La figura siguiente muestra el flujo del riesgo, es decir, los puntos clave del proyecto en los que la Gestin del Riesgo es necesaria, los cuales se explican brevemente a continuacin.
Entradas desde la Direccin Corporativa o de Programa
Mandato de Proyecto Resumen de Proyecto Enfoque de Proyecto
Preparar un Resumen del Proyecto
SU4
Plan de Proyecto PID
Autorizacin de Proyecto DP2 Planificacin Toma Inmediata de Decisin DP4
Plan de Fase
PL
Informacin de Hechos Relevantes CS6
Informe de Excepcin
Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto CS8 Registro de Riesgos
Plan de Equipo
Aceptacin de Paquete de Trabajo MP1
Revisin del Estado de Fase CS5
Registro de Hechos Emergentes Registro de Riesgos
Examen de Hechos Emergentes del Proyecto CS4
Recomendaciones de Acciones de Seguimiento
Identificacin de Acciones de Seguimiento CP2
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Preparar un Resumen del Proyecto (Enfocado a los Riesgos del Negocio) SU4
El Resumen de Proyecto debe incluir un estudio inicial de los riesgos de negocio, a los que ya debe haber hecho referencia previamente el Mandato de Proyecto. La creacin del Enfoque del Proyecto puede introducir tambin algunos riesgos de proyecto.

Este es la primera ocasin formal en que el Comit de Proyecto revisa el Registro de Riesgos, como parte de la decisin de si el inicio de proyecto est o no justificado.. El Project ManagerResponsable de Proyecto debe discutir informalmente con los miembros del Comit si el proyecto es viable. Dado que el Registro de Riesgos puede ser un documento muy extenso, puede ser adecuado elaborar un extracto a alto nivel del mismo para su presentacin ante el Comit del Proyecto.

En primer lugar, hay que aclarar que este proceso se centra en el examen de los riesgos del negocio. El Project Manager-Responsable de Proyecto vuelve a revisar los riesgos, como parte de la preparacin del Documento de Inicio de Proyecto. Al crear el Plan de Proyecto pueden ser identificados nuevos riesgos del proyecto: desconocimiento del rendimiento de los recursos, disponibilidad del contratista y algn supuesto asumido en el plan. Tambin pueden aparecer nuevos riesgos al detallar ms el Resumen de Proyecto. Los objetivos de este proceso, en lo referente a la Gestin de Riesgos, son los siguientes: Aadir al Registro de Riesgos cualquier problema o amenaza a los que se pueda ver expuesto el proyecto Modificar el Plan del Proyecto, en funcin de exposicin de las actividades a los riesgos Para el Registro de Riesgos: Identificar los riesgos del negocio que puedan tener impacto en el proyecto. Cada riesgo es, en s mismo, causa potencial de otros, en una cadena causa-efecto. El Project Manager-Responsable de Proyecto debe decidir donde debe ser cortada esta cadena para prevenir o reducir riesgos o Calcular la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo del negocio para el proyecto o Evaluar el impacto en el proyecto o Identificar las posibles acciones para reducir el riesgo del negocio hasta un nivel aceptable Para el Plan del Proyecto: o Evaluar el coste de las acciones de resolucin frente a su valor en la disminucin del riesgo o Aadir estas acciones al Plan del Proyecto y/o al siguiente Plan de Fase. Puede ser necesario retomar el proceso Planificacin del Proyecto (IP2) y revisar el Caso de Negocio
o
Para conseguir estos objetivos, han de seguirse estos pasos:
Hay que hacer balance y encontrar el punto de equilibrio entre los beneficios obtenidos por la realizacin del proyecto y los costes y riesgos que supone, de cara a la toma de a decisin final acerca de la viabilidad del proyecto. Si los pasos citados anteriormente identifican cambios que tengan un efecto fundamental en el Caso de Negocio, el Comit del Proyecto necesitar ser
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informado lo antes posible, ya que puede ser necesario que el hecho sea puesto en manos de la Direccin Corporativa o del Programa. Cuando el proyecto forma parte de un Programa, los riesgos identificados deben ser puestos en conocimiento de la Direccin Corporativa o del Programa. El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Comit de Proyecto discutirn informalmente el Caso de Negocio y los riesgos antes de su presentacin en el Documento de Inicio de Proyecto.

Como resultado del refinamiento del Resumen de Proyecto, quedan identificados ms riesgos del negocio. En este momento, el Comit de Proyecto tiene un Registro de Riesgos actualizado, y puede examinarlo para tomar decisiones. Debe asegurarse de que existe una valoracin adecuada de los riesgos, as como contramedidas y planes de contingencia apropiados.
Planificacin - PL
Cada vez que se genera un plan, sus elementos pueden identificar nuevos riesgos, modificar los existentes o eliminar otros. Ningn plan debe ser aprobado sin haber examinado antes sus riesgos. El Registro de Riesgos debe quedar luego actualizado.

Antes de aprobar un plan, el Comit del Proyecto tiene oportunidad de estudiar las situaciones de riesgo para considerar la viabilidad para continuar el proyecto.

La negociacin con el Team Manager-Responsable de Equipo o algn miembro del mismo, puede ayudar a identificar nuevos riesgos o cambiar los existentes (por ejemplo: poco tiempo para la realizacin de la tarea). Puede ser necesario que el Project Manager-Responsable de Proyecto corrija parte del Paquete de Trabajo original o modifique el Plan de Fase.
Aceptacin de Paquete de Trabajo MP1

En este momento, el Team Manager-Responsable de Equipo elabora un Plan de Equipo para asegurar que los productos del Paquete de Trabajo pueden ser entregados dentro de las restricciones del paquete acordado. Como cualquier otro plan, ste puede contener nuevos riesgos o modificar los existentes.
Examen de Hechos Emergentes del Proyecto - CS4

La valoracin de un nuevo Hecho Emergente del proyecto puede revelar una situacin de riesgo. Esto puede ser consecuencia tanto del anlisis de impacto tcnico, como del anlisis de impacto en el negocio. Por ejemplo, una propuesta de cambio, puede producir el riesgo de situar una fase o el proyecto fuera de los mrgenes de tolerancia.
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Revisin del Estado de Fase CS5

El Project Manager-Responsable de Proyecto junto a los responsables de calidad revisan buscando cambios en las situaciones de riesgo y otros signos de alarma. Esta actividad conlleva la revisin conjunta del Plan de Fase con sus ltimos datos reales, el Plan de Proyecto, el Caso de Negocio, Hechos Emergentes sin cerrar, el estado de las tolerancias y el Registro de Riesgos.
Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto CS8

Del mismo modo que un Hecho Emergente del proyecto, un cambio en los riesgos puede motivar que el Project Manager-Responsable de Proyecto elabore un Informe de Excepcin para el Comit de Proyecto.
Informacin de Hechos Relevantes CS6

Como parte de esta tarea, el Project Manager-Responsable de Proyecto puede elevar cualquier materia de riesgo hasta el Comit de Proyecto. Por ejemplo, puede notificar al Comit cualquier riesgo que no sea muy relevante, avisar sobre nuevos riesgos, recordar la revisin de riesgos de negocio a los miembros del comit, etc.
Toma Inmediata de Decisin DP 4

El Project Manager-Responsable de Proyecto, mediante el Informe de Excepcin, notifica las situaciones de excepcin al Comit de Proyecto. Este procedimiento de actuacin hace posible que el Comit de Proyecto tome las decisiones oportunas, por ejemplo, realizar un cierre prematuro del proyecto, solicitar un Plan de Excepcin, o eliminar el problema .
Identificacin de Acciones de Seguimiento CP2

Al finalizar el proyecto pueden haberse detectado muchos riesgos que afectarn al mismo mientras est operativo. stos deberan ser transferidos a las Recomendaciones de Acciones de Seguimiento, para que aquellos que deben llevar a cabo el soporte y mantenimiento del proyecto, dispongan de la informacin necesaria.
Gestin del Programa y Riesgos del Proyecto

Cuando el proyecto forma parte de un programa, cualquier cambio en la situacin de los riesgos del proyecto que sean tambin riesgos del programa debe ser sealado al Director de Programa o a quien, dentro del Programa, gestione los riesgos. Cuando el proyecto es parte de un programa: El Director de Programa es responsable de asegurar la gestin de aquellos riesgos con interdependencias entre proyectos y de los riesgos que afectan a la totalidad del programa Cuando sea apropiado, el Programa debe tomar parte en los procedimientos del riesgo a nivel de proyecto Es frecuente que los riesgos sean comunes a varios proyectos, y es beneficioso que su gestin est centralizada a nivel de Programa. El coste de las acciones correctoras puede reducirse si las acciones se planifican y se realizan solo una vez. Tambin hay que considerar que el enfoque inconsistente, por proyectos, puede causar problemas.
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Calidad en el entorno del proyecto

Gestin de la Calidad
La Gestin de la Calidad es el proceso que garantiza que el proyecto va a conseguir la calidad esperada por el cliente. Comprende todas las actividades de gestin que determina e implementa el Plan de Calidad del Proyecto. Los elementos de la Gestin de Calidad de una organizacin son los siguientes: Un Sistema de Calidad con una estructura organizativa, procedimientos y procesos para implementar la gestin de la calidad. Tanto el Cliente como el Proveedor deben poseer sistemas de calidad. El proyecto usar uno de ellos, o la mezcla de ambos. Aseguramiento de la Calidad, que es el medio de asegurar que el sistema de calidad funciona para lograr un producto final que cumple con la calidad y requisitos del cliente. Crea y mantiene el Sistema de Calidad, y lo audita y evala. Plan de Calidad, que establece los objetivos y requerimientos de calidad y describe las actividades para la aplicacin del Sistema de Calidad. Su definicin, para el proyecto completo, se realiza dentro del captulo Plan de Calidad del Proyecto, del Documento de Inicio de Proyecto. Es muy importante que, antes del inicio del proyecto, las expectativas de calidad del cliente sean comprendidas y queden documentadas. Esta tarea se realiza en el Proceso Preliminar (SU). Cada Plan de Fase especifica de forma detallada las actividades y recursos requeridos, con los criterios de calidad detallados que muestran las Descripciones de Producto. Control de Calidad, que supone el examen de los productos con el fin de determinar si cumplen los criterios de calidad establecidos.
Las Descripciones de Productos realizadas necesitarn actualizacin si se acuerda un cambio en el producto. De todos modos, una Descripcin de Producto no debe ser modificada una vez aprobada, sin haber pasado a travs del Control de Cambios. Hay que tener en cuenta que la Revisin de Calidad es la tcnica esencial para la realizacin del trabajo de calidad del proyecto PRINCE.
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El camino hacia la calidad

La figura que aparece a continuacin muestra el enfoque de la calidad en PRINCE. Cada elemento est explicado ms adelante.
ISO 9000 Expectativas de Calidad del Usuario
Poltica de Calidad Plan de Calidad del Proyecto
Lmites del Proyecto
Plan de Calidad de la Fase
Sistema de Gestin de Calidad
Descripciones de Producto & Criterios de Calidad Hechos Emergentes del Proyecto Revisiones de Calidad
Aseguramiento de Calidad
Registro de Calidad
Expectativas de Calidad del Cliente

En PRINCE, las consideraciones sobre calidad comienzan con el descubrimiento de las expectativas del cliente. Esta labor debe realizarse en el Proceso Preliminar (SU). No se puede elaborar ningn plan para proporcionar productos de calidad si el cliente y el proveedor no comprenden y comparten el concepto de calidad. Las expectativas de calidad pueden englobarse en las siguientes categoras: Requerimientos funcionales Rendimiento
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Factibilidad Seguridad Compatibilidad Fiabilidad Facilidad de mantenimiento Posibilidades de expansin Flexibilidad Claridad Comparacin con otros productos Coste Fecha de implementacin.
ISO 9001
ISO 9000 es el conjunto de estndares para los Sistemas de Gestin de la Calidad. BS EN ISO9001:1994 es el estndar especfico que cubre al Aseguramiento de la Calidad en el Diseo y Desarrollo de reas, que incluye gestin de proyectos. El uso de PRINCE puede ayudar a la organizacin a conseguir ese estndar de calidad.
Poltica de Calidad
El Cliente y/o el Proveedor pueden tener una poltica de calidad. Conviene verificar que ambas estn en armona. Cuando el proyecto es parte de un programa, el programa debe proporcionar gua o direccin al proyecto.
Sistema de Gestin de la Calidad (QMS)

Los dos soportes de una poltica de calidad son el Sistema de Gestin de la Calidad (QMS) y la estructura organizativa de la calidad. El QMS es un conjunto de estndares que abarca la totalidad de los trabajos normales de la empresa. Cada estndar comprende tcnicas, herramientas, experiencia requerida y los pasos que deben ser empleados en la creacin de cada tipo de producto. En el caso de los documentos, tambin se incluye su apariencia formal. Si el cliente y el proveedor tienen sistemas de calidad, puede decidirse utilizar uno u otro (o una mezcla de ambos). Lo importante es que estn de acuerdo en el sistema de gestin de calidad que va a ser empleado. La estructura organizativa de la calidad establece responsabilidades:

Quin elabora la poltica de calidad Quin construye los estndares Cualquier ente externo que imponga condicionantes de calidad Quin monitoriza el uso de estndares Grupo de Formacin en Calidad.
Aseguramiento de la Calidad
El Plan de Calidad del Proyecto debe determinar en quin recae la funcin de aseguramiento de la calidad, que supone el establecimiento y monitorizacin de estndares de calidad.
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Los mtodos de evaluacin de la calidad y las responsabilidades variarn en funcin del enfoque que se le d al proyecto. Entre los enfoques ms frecuentes estn los siguientes: El producto final es elaborado a medida: Por un equipo del cliente o Por un proveedor o O por varias organizaciones externas Se modifica un producto ya existente para adaptarlo a las nuevas necesidades Se compra un producto ya existente en el mercado.
o
Dado que el enfoque del proyecto queda confirmado en el Proceso Preliminar (SU), el proceso Planificacin de Calidad (IP1) puede ya utilizarlo. PRINCE, mediante el uso de la funcin de Aseguramiento del Proyecto, ofrece un buen mtodo de comprobacin de la calidad cuando se trata de proyectos desarrollados por contratistas externos. Cada vez que un Team Manager-Responsable de Equipo externo elabora un plan, quien desempee la funcin de Aseguramiento de Calidad debe revisar y aprobar el borrador del plan. La finalidad es identificar los productos que se estn desarrollando en el plan, y que son de inters para la funcin de aseguramiento. El Aseguramiento del Proyecto verifica despus que los planes de control de calidad sean satisfactorios. Esta comprobacin incluye: El mtodo de inspeccin En qu puntos del desarrollo de los productos se realizarn las revisiones Quienes realizarn los controles.
Cuando hay equipos externos trabajando en el proyecto, es importante definir en el contrato que el aseguramiento del proyecto tiene derecho a ver los borradores de los planes e insistir en que se puede verificar la calidad de los productos siempre que se quiera.

Se elabora en el proceso Inicio del Proyecto (IP) y forma parte del Documento de Inicio del Proyecto. Define, en trminos generales, en qu forma alcanzar el proyecto las expectativas de calidad del Cliente. Identificar las tcnicas y estndares utilizados. Si existe un QMS, normalmente bastar con incluir la referencia a su manual. En otros casos esto no ser suficiente, y el Plan de Calidad del Proyecto sealar cules de los estndares del QMS no sern aplicables al proyecto, as como los que no estn incluidos en el QMS y vayan a ser usados. El plan debe especificar tambin las responsabilidades de calidad para el proyecto. Por ejemplo, si el Cliente o el Proveedor poseen funcin de aseguramiento de la calidad. Esto est en conexin con otro de los componentes de PRINCE, la Organizacin, donde la funcin externa de Aseguramiento de la Calidad puede asumir el rol de Aseguramiento del Proyecto.
Plan de Calidad de la Fase

Incluido en el Plan de Fase, detalla como debe ser implementado el Plan de Calidad del Proyecto dentro de la fase correspondiente. El nivel de detalle puede descender hasta cada producto obtenido en la fase, incluyendo quin y cmo evaluar o comprobar su calidad. Por ejemplo, si el producto es un documento que debe ser sometido a Revisin de Calidad, el Plan
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de Fase debe definir, en forma de diagrama, el tiempo y nivel de esfuerzo del presidente de Revisin de Calidad y de todos los implicados en la misma. La confeccin del Plan de Fase es el momento clave para la intervencin de la funcin de Aseguramiento del Proyecto. Cuando elabora el borrador del Plan de Fase, el Project ManagerResponsable de Proyecto tiene que debatir los requerimientos de calidad, especialmente con los usuarios y los especialistas en calidad. As tiene la oportunidad de: Identificar los productos ms importantes. Determinar quienes estn involucrados en su control. Marcar los puntos de revisin del producto, a lo largo de su desarrollo. Esto es especialmente importante cuando el trabajo es asignado a un equipo externo. Es preferible examinar el producto durante su elaboracin, y no esperar a comprobar su calidad cuando ya este acabado.
Descripcin de Productos y Criterios de Calidad

Como parte del Plan de Fase, debe existir una Descripcin de Producto para cada uno de los principales productos generados en la fase. Esta descripcin indica, entre otras cosas, los criterios de calidad que debe cumplir el producto, y el mtodo de comprobacin de tales criterios. Es importante, a menudo esencial, implicar al personal del Cliente en la elaboracin de las descripciones de producto, incluyendo los criterios de calidad. Un criterio de calidad inherente a cada producto es que debe ajustarse estrictamente a lo definido en la Descripcin de Producto. Por ejemplo, debe contener todos los elementos mencionados en Composicin", y cumplir el propsito definido.
Revisiones de Calidad
Una Revisin de Calidad es, bsicamente, la revisin estructurada de un documento, realizada por un grupo de gente, llevada a cabo de forma planificada, documentada y organizada. El personal implicado en ella debe haber sido identificado cuando se crea el Plan de Fase. Su tcnica enlaza con la parte de Gestin de Configuracin de la organizacin del proyecto, a la que corresponde emitir las copias del documento revisadas, conservar la copia original y actualizar el estado del producto. Tambin existe una conexin con la Oficina de Soporte de Proyectos, que puede asumir bajo su control la organizacin de la revisin y la difusin del documento.
Registro de Calidad
Es el inventario de todas las comprobaciones de calidad del proyecto. Es actualizado por el Team Manager-Responsable de Equipo o alguno de sus miembros responsables del desarrollo y las pruebas. El Registro de Calidad se crea durante el proceso Inicio del Proyecto (IP).
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Los hechos emergentes tienen numerosos impactos potenciales en la calidad. Un hecho emergente puede informar sobre un problema de calidad. Puede ocurrir que se trate de un problema que pueda ser incluido en una Lista de Acciones como parte de una Revisin de Calidad. Pero puede ser tambin que ese problema se encuentre en un producto ya aprobado, o incluso que la revisin ponga en evidencia un problema en un producto que no iba a ser inspeccionado. Incluso es posible que un elemento de una Lista de Acciones necesite de mucho tiempo. Siempre se puede tomar la decisin, por limitaciones de tiempo, de aprobar un producto que contiene un error. En todos estos casos el error ser transferido a un Hecho Emergente del Proyecto. As existir un registro del mismo que impedir que sea obviado. Cuando el Hecho Emergente exige cambios en uno o ms productos, las descripciones de producto deben ser revisadas.
Realizacin de las tareas asociadas a la calidad del proyecto

La planificacin de la calidad en un proyecto debe cubrir los siguientes aspectos para asegurar que el proyecto alcanza un aceptable nivel de calidad: Cmo debe ser verificada la calidad de cada producto Cundo debe ser verificada la calidad de cada producto Por quin debe ser verificada la calidad de cada producto.
El primer punto es considerado en el proceso Planificacin de la Calidad (IP1). Los otros dos, cuando y por quin, son contemplados en los Planes de Calidad de Fase, creados en el proceso Planificacin de la Fase (SB1). La calidad es conseguida mediante una combinacin de acciones. Los criterios de calidad para todos los niveles de productos son establecidos en trminos mensurables en las Descripciones de Producto. El proceso de elaboracin de productos y servicios es controlado mediante Autorizacin del Paquete de Trabajo (CS1) y Valoracin de Progreso (CS2).
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Gestin de la Configuracin
Ninguna organizacin es eficiente si no gestiona sus activos, en particular si stos son vitales para la marcha del negocio. Los activos de un proyecto son los productos que desarrolla. La Configuracin de un proyecto es la suma total de todos los productos que forman parte del Producto Final a Entregar. La Gestin de la Configuracin no es opcional y debe realizarse siempre que se cree ms de una versin de un producto. Su propsito es bsicamente: Identificar los productos del proyecto Realizar su seguimiento Protegerlos
Los documentos de gestin y calidad pueden ser opcionalmente tratados como productos, con el objetivo de controlar sus versiones. En el caso de que el proyecto sea parte de un Programa, la Gestin de la Configuracin adquiere mayor importancia, debido a la posible transferencia de productos entre proyectos. As pues, es esencial que la Gestin de la Configuracin de cada proyecto cumpla los requisitos del Programa adems de los propios del proyecto.
Descripcin
La Gestin de la Configuracin puede considerarse un control de productos que proporciona: los mecanismos necesarios para la gestin, seguimiento y mantenimiento del control de todos los productos especficos del proyecto la posibilidad de seleccionar y empaquetar los productos que comprende el sistema final completo y sus actualizaciones un sistema para registrar, seguir y archivar todos los Hechos Emergentes del Proyecto Planificacin: decidir qu nivel de gestin de configuracin va a requerir el proyecto, y planificar cmo se va a alcanzar tal nivel Identificacin: especificar e identificar todos los componentes del producto final, tambin llamados elementos de configuracin Control: consiste en disponer de la posibilidad de congelar productos y, a partir de entonces, hacer cambios solamente con el acuerdo de las personas autorizadas. Una vez un producto ha sido aprobado la consigna es Ningn movimiento, ningn cambio sin autorizacin Contabilidad de estados: grabacin y reporte de todos los datos, tanto actuales como histricos, relativos a cada producto o elemento de la configuracin Verificacin: consiste en una serie de revisiones y auditoras de configuracin para asegurar que los productos de los proyectos son conformes con el estado autorizado de esos mismos productos segn los registros de la Gestin de la Configuracin
Para ello, la gestin utiliza cuatro actividades bsicas:
Estas funciones otorgan al Equipo de Gestin del Proyecto un control preciso sobre los activos del proyecto.
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La informacin que proporciona la Gestin de la Configuracin forma parte del control de calidad del proyecto y puede aadirse a las Descripciones de Producto. El rol o figura que se encarga de la Gestin de la Configuracin recibe el nombre de Bibliotecario de la Configuracin, pudiendo desempearse por una persona o un grupo.
Mtodo de Gestin de Configuracin

Todos los productos de un proyecto PRINCE deberan ser controlados mediante un mtodo de gestin de la configuracin adecuado al proyecto y a la organizacin. Debido a que el sistema existir despus de terminado el proyecto, el mtodo a ser utilizado es a menudo administrado por mandato sobre una base departamental, siendo el mismo mtodo el utilizado para cuidar de multitud de productos finales. Esta es una buena razn para disponer de Bibliotecarios de la Configuracin en la Oficina de Soporte de Proyectos, que proporcionara el mtodo y la experiencia. El mtodo deber cubrir las siguientes funciones: Identificacin de los elementos individuales que van a ser gestionados. stos pueden ser referenciados como Elementos de Configuracin Identificacin los productos necesarios para poder obtener otros productos Establecimiento de un sistema de codificacin para identificar unvocamente cada producto Identificacin del propietario de una versin de producto y Identificacin del productor en el cual se ha delegado la creacin o arreglo de una versin del producto Registro, monitorizacin, e informacin del estado actual de cada producto mientras progresa su desarrollo a travs de su propio ciclo de vida Archivado de toda la documentacin producida durante el desarrollo del producto Retencin de las copias maestras de todos los productos completos relevantes dentro de la Librera de Configuracin Provisin de procedimientos de seguridad y control de acceso a los productos Distribucin de copias de todos los productos y registro de los poseedores de copias de producto Mantenimiento del registro de relaciones entre los productos de manera que ningn producto cambie sin saber si ha producido algn impacto sobre otros Administracin del cambio de todos los productos, desde la recepcin de Hechos Emergentes, pasando a travs de la valoracin del impacto de los cambios propuestos, y liberacin de copias para la recepcin eventual de versiones corregidas Establecimiento de lneas base Realizacin de auditoras de configuracin
Cobertura de la Gestin de la Configuracin

El enfoque de esta gestin debera siempre cubrir los productos especficos del proyecto; el Project Manager-Responsable de Proyecto decidir si incluye tambin los productos o documentos de gestin y calidad. Si se decide excluir los productos de gestin, sera necesario idear un medio de control de documentos, cubriendo su identificacin y versiones.
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Eleccin del Nivel de Productos

Una decisin importante para la gestin de la configuracin es elegir el nivel al que se van a controlar los productos. Para ello se debe efectuar una descomposicin de configuracin, es decir, los productos de mayor nivel se desglosan en sus componentes, stos en los suyos y as sucesivamente, hasta decidir en qu nivel se detiene esta descomposicin. Hay que considerar factores de coste y esfuerzo, pues cuanto ms grande sea el nivel de descomposicin, mayor ser el coste y el esfuerzo de la Gestin de la Configuracin.
Bibliotecario de la Configuracin
Es el encargado de custodiar todas las copias maestras de los productos especficos de los proyectos. Tambin puede mantener el Registro de Hechos Emergentes en representacin del Project Manager-Responsable de Proyecto. Las tareas principales del Bibliotecario de la Configuracin son: Controlar la recepcin, identificacin, almacenamiento y emisin de todos los productos del proyecto Proporcionar informacin sobre el estado de todos los productos Numerar, registrar, almacenar y distribuir los Hechos Emergentes del Proyecto Asistir al Project Manager-Responsable de Proyecto en la elaboracin del Plan de Gestin de la Configuracin Crear un esquema de identificacin de productos y asistir en su identificacin Crear esqueletos de Descripcin de Producto Crear libreras u otros almacenes para guardar los productos Guardar las copias maestras de todos los productos del proyecto Aceptar y registrar la recepcin de productos nuevos o revisados Emitir copias de productos para revisin, cambio, correccin o informacin Mantener un registro de todas las copias emitidas Notificar a los titulares de cualquier cambio en sus copias Mantener la informacin del estado actual de todos los productos y emitir informes de la Contabilidad del Estado de la Configuracin Monitorizar todos los Hechos Emergentes del proyecto y mantener el Registro de Hechos Emergentes Asistir en la direccin de auditoras de Configuracin
Ms en detalle, sus actividades especficas podran ser:
Aparte del trabajo de gestin, este rol tambin debe crear y mantener los ficheros del proyecto y de las fases. Los productos o elementos de configuracin solamente pueden ser corregidos o eliminados a travs del sometimiento de un Hecho Emergente autorizado al control del Bibliotecario de Configuracin.
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Elementos caractersticos
Los elementos y conceptos ms caractersticos de la Gestin de la Configuracin, mencionados en los prrafos anteriores, son los que se detallan a continuacin: Plan de Gestin de la Configuracin Identificacin de Configuracin Lnea Base Control de Configuracin Auditoras de Configuracin
Plan de Gestin de la Configuracin

Este plan forma parte del Plan de Calidad del Proyecto y consiste en: Una explicacin del propsito de la Gestin de la Configuracin Una descripcin del Mtodo de Gestin de Configuracin que se va a usar o una referencia al mismo. Cualquier variacin debe resaltarse y ser justificada. Referencia a cualquier otro sistema de Gestin de Configuracin con el que enlazar en caso necesario Identificacin del Bibliotecario de Configuracin Identificacin de productos, niveles o clases de producto que sern controlados bajo esta gestin Un plan de qu libreras y ficheros sern utilizados para guardar los productos La confirmacin de que se han establecido los ficheros relevantes del proyecto y de la siguiente fase
Identificacin de Configuracin
Al comienzo, el esquema de cdigos debera identificar los elementos con una clave nica: Proyecto Tipo de producto Producto Nmero de la ltima versin Descripcin de Producto Descripcin de los pasos del ciclo de vida del producto Propietario de mismo Fecha de asignacin Librera o localizacin del producto Origen del producto Relaciones con otros productos Estado Poseedores de copias Referencias cruzadas con los Hechos Emergentes que provocaron cambios en el producto Referencias cruzadas con la correspondencia relevante
Otra informacin necesaria para completar lo expuesto a lo largo del captulo, sera:
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Lnea Base
Una Lnea Base se produce en el momento en que el producto pasa a la Librera de Configuracin despus de una revisin de calidad con xito. Esto cambia su estado y congela el contenido, pudiendo ser utilizado como una base firme para el desarrollo de otro producto posterior. Si el elemento de configuracin va a ser modificado posteriormente, la versin de la lnea base permanecer sin cambios: Se asignar un nuevo nmero de versin Se emitir una copia asociada a la nueva versin Se anotar en los registros de la configuracin
Cuando esta versin sea corregida y se haya efectuado su revisin de calidad, pasar a la librera, establecindose una nueva lnea base de ese producto. Se guardar la versin de lnea base antigua para permitir su reconstruccin en caso necesario. Una lnea base tambin es un conjunto completo y consistente de productos, que forman un punto de referencia para el desarrollo del producto final. La lnea base ms obvia es el producto final a entregar al trmino del proyecto, pero es normal establecer un sistema intermedio de lneas base, sobre todo en los puntos de ruptura naturales del ciclo de desarrollo, para proporcionar una base firme para el trabajo posterior.
Control de Configuracin
Tiene que ver con el control fsico de recepciones y emisiones de productos, protegiendo los productos ya finalizados y controlando cualquier cambio que se efecte sobre ellos.
Sometimiento a control del Producto

Cuando un producto se asigna a un propietario, esto es, a la persona que debe desarrollarlo o corregirlo, una copia de la informacin de identificacin debera acompaarlo, as cuando el elemento o una parte de l es, posteriormente, sometido al control del Bibliotecario de Configuracin, esta informacin lo identifica. Tambin es necesaria una informacin adicional sobre el estado del elemento y los nombres de los revisores que deberan recibir copias. Cualquiera que posea o sea titular del producto, debera recibir copia de la nueva versin con una indicacin de su estado.
Emisin del Producto

Lo que el registro debera guardar es: Identidad del producto y versin Nombre del receptor Fecha de emisin Autoridad para la emisin Cualquier indicacin adicional
Todas las copias formalmente emitidas por el Bibliotecario de Configuracin deberan ir selladas y numeradas, para asegurar que las copias en circulacin son oficiales y reducir la posibilidad de que haya gente trabajando sobre productos fuera de fecha.
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Auditoras de Configuracin
Son comparaciones de las Descripciones de Productos registradas con las representaciones fsicas actuales de los mismos para asegurar que se corresponden. La auditora tambin comprueba que las descripciones son actuales, estn completas y son conformes a estndares. Normalmente se llevan a cabo al final de cada fase. Es comn que alguien con responsabilidades de Aseguramiento del proyecto sea tambin responsable de estas auditoras con la ayuda del Bibliotecario de Configuracin.
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Control de Cambios
La probabilidad de que un proyecto sufra cambios en su enfoque o en sus requisitos es muy alta. Estos cambios, si no son cuidadosamente controlados, pueden arruinar cualquier proyecto. El control de cambios es la evaluacin del impacto de los cambios potenciales, de su importancia, de su coste y la decisin crtica de llevarlo a cabo o no. Deben hacerse algunas consideraciones importantes acerca del Control de Cambios en PRINCE: Los cambios a los que se hace referencia son los de productos especficos, no productos de gestin o de calidad. En PRINCE todos los cambios potenciales son considerados Hechos Emergentes del Proyecto. Si un producto necesita ser cambiado, la Descripcin de Producto tiene que ser revisada para incorporar en ella todos las modificaciones necesarias. Si un producto ha sido aprobado por el Comit de Proyecto, no puede ser modificado sin el consentimiento de dicho Comit.
En el contexto de Gestin del Programa, los cambios de un proyecto que afectan al programa deben ser gestionados junto con lo Direccin del Programa.
Niveles de Autoridad
En el Inicio de Proyecto debe determinarse quin autoriza los cambios que se van a producir en el proyecto. En el caso de proyectos que estn incluidos en un Programa, debe ser la Direccin del programa quin defina el nivel de autoridad del Comit de Proyecto para aprobar cambios. En un proyecto en el que se prevean pocos cambios, puede resultar razonable dejar esta autoridad en manos del Comit de Proyecto. En algunos proyectos, el Comit de Proyecto puede decidir delegar la consideracin de los cambios en un grupo llamado Autoridad de Cambios. Normalmente se concede un presupuesto a la Autoridad de Cambios.
Integridad de los cambios

Los Hechos Emergentes no deben ser considerados de manera aislada. Deben aplicarse las siguientes consideraciones Orientacin a Ventajas / Caso de Negocio. Los Hechos Emergentes deben ser considerados contemplando sus ventajas y su impacto en el Caso de Negocio. Registro de Riesgos. Los Hechos Emergentes deben ser considerados de dos maneras en el apartado de Riesgos:. o Su posibilidad de tener impacto en un riesgo ya existente. o La creacin de nuevos riesgos. Balance Tiempo / Coste /Riesgo. Deben sopesarse las ventajas obtenidas con el cambio, su coste econmico y en tiempo, y los riesgos generados.
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Cuando el Proyecto es parte de un Programa tambin debe considerarse el impacto de los cambios dentro del Programa, porque pueden tener efectos en otros proyectos.
Gestin de Cambios y Gestin de la Configuracin

Hay una estrecha colaboracin entre la Gestin de Cambios y la Gestin de la Configuracin, y un elemento clave es la posibilidad de identificar y controlar diferentes versiones de un producto. Un producto en Lnea Base slo puede ser modificado bajo una Gestin de Cambios formal, esto es, que cualquier Hecho Emergente del Proyecto debe ser autorizado y presentado al Bibliotecario de Configuracin. Si se requiere un cambio, debe emitirse una nueva versin del producto, y asociarle la documentacin que provoca su cambio. Un producto no debe ser remitido para cambio a ms de una persona a la vez, sino que los cambios deben ser combinados de alguna manera y la completitud del producto que abarque todos los cambios, debe ser delegada en una de las personas implicadas. Si el proyecto utiliza algn mtodo de Gestin, el procedimiento que se use para controlar los Hechos Emergentes debe ser integrado en el de la Configuracin.

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PRINCE 2 Metodologa de Gestin de Proyectos

Ventajas de la utilizacin de PRINCE 2

El Project Manager-Responsable de Proyecto utilizando PRINCE 2 tiene la posibilidad de:

Para el xito de un proyecto deberan observarse los siguientes principios:

Para ello, el proyecto debe:

Gestin del Riesgo

Calidad en el entorno del proyecto

SU - Proceso Preliminar (Starting Up a Project)

Este proceso debera ser de corta duracin.

Contexto y composicin del proceso

Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6

Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4

Definicin de Enfoque del Proyecto SU5

Planificacin de la Fase de Inicio SU6

Autorizacin de Inicio DP1

Inicio del Proyecto IP

SU1 - Nombrar Ejecutivo del Comit de Proyecto y Project Manager-Responsable de Proyecto

Nombrar Ejecutivo del Comit de Proyecto y Project ManagerResponsable de Proyecto

Disear un Equipo de Gestin de Proyecto

Nombramiento del Ejecutivo del Comit de Proyecto

SU2 - Disear un Equipo de Gestin de Proyecto

Nombrar Ejecutivo del Comit de Proyecto y Project ManagerResponsable de Proyecto

SU2 Disear un Equipo de Gestin de Proyecto

Estructura del Equipo de Gestin de Proyecto

Nombrar un Equipo de Gestin de Proyecto

SU3 Nombrar un Equipo de Gestin de Proyecto

Disear un Equipo de Gestin de Proyecto

SU4 Preparar un Resumen de Proyecto

Resumen del Proyecto

Definicin de Objetivos del Proyecto

grosso modo, basado en la informacin contenida en el Mandato de Proyecto.

SU5 Definicin de Enfoque del Proyecto

Preparar un Resumen de Proyecto (PB)

Planificacin de la Fase de Inicio

Enfoque del Proyecto

Definicin de Enfoque del Proyecto

Enfoque del Proyecto

Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)

Enfoque del Proyecto

SU6 - Planificacin de la Fase de Inicio

Resumen del Proyecto Preparar un Resumen de Proyecto (PB)

Borrador del Plan de la Fase de Inicio Autorizacin de Inicio Registro de Riesgos

Definicin de Objetivos del Proyecto

Enfoque del Proyecto

IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project)

Contexto y composicin del proceso

Autorizacin de Inicio DP1

Establecimiento de controles del Proyecto IP4

Apertura de Ficheros del Proyecto IP5

Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6

Autorizacin de Proyecto DP2

IP1 Planificacin de Calidad

Planificacin del Proyecto

Preparar un Resumen de Proyecto (PB)

Resumen del Proyecto

Establecimiento de controles del Proyecto

Apertura de Ficheros del Proyecto

Definicin de Objetivos del Proyecto

IP2 Planificacin del Proyecto

Definicin de Objetivos del Proyecto

Enfoque del Proyecto

Planificacin del Proyecto

Plan del Proyecto