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ESTRUCTURA CONCEPTUAL
I. DEFINICIN DEL CONTROL INTERNO II. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO III. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO IV. RELACIONES ENTRE OBJETIVOS Y COMPONENTES V. AMBIENTE DE CONTROL
ESTRUCTURA CONCEPTUAL
VI. VALORACIN DE RIESGOS VII. ACTIVIDADES DE CONTROL VIII.INFORMACIN Y COMUNICACIN IX. MONITOREO X. RESTRICCIONES DEL CONTROL INTERNO XI. ROLES Y RESPONSABILIDADES
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Efectividad administrativa se define en trminos de la utilizacin de recursos en vista del logro de las metas organizacionales. Si las organizaciones estn usando sus recursos para lograr sus metas, los administradores son efectivos.
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Se alcanzan las metas y no se desperdician recursos Se alcanzan las metas y se desperdician recursos
Efectivo
Logro de metas
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IV.
Existe una relacin directa entre objetivos, los cuales son aquellos que una entidad busca conseguir, y los componentes, que representan aquello que se necesita para conseguir los objetivos. El control interno es relevante para la empresa en su conjunto, o para cualquiera de sus unidades o actividades.
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IV.
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IV.
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IV.
Las tres categoras de objetivos operaciones, informacin financiera y cumplimiento- se representan en las columnas verticales.
Los cinco componentes se representan por filas. Las unidades o actividades de una entidad, las cuales el control interno relaciona, se describen mediante la tercera dimensin de la 30 matriz.
IV.
EFECTIVIDAD Los diferentes sistemas de control interno de las entidades operan en diversos niveles de efectividad. De manera similar, un sistema particular puede operar de varias maneras en diferentes tiempos. Cuando un sistema de control interno rene los siguientes estndares, se le puede denominar efectivo.
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IV.
EFECTIVIDAD El control interno es efectivo en cada una de las tres categoras, respectivamente, si el consejo de directores y la administracin tienen seguridad razonable de que:
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IV.
EFECTIVIDAD Entienden que la duracin en el tiempo durante el cual se estn consiguiendo los objetivos de las operaciones d la entidad. Los estados financieros publicados estn siendo preparados confiablemente. Se est cumpliendo con las leyes y las regulaciones aplicables. 33
IV.
EFECTIVIDAD Puesto que el control interno es un proceso, su efectividad se mide a travs del tiempo.
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IV.
EFECTIVIDAD
La determinacin de cundo un sistema particular de control interno es efectivo es un juicio resultante de evaluar si los cinco componentes se dan y funcionan efectivamente. Su funcionamiento efectivo proviene de la seguridad razonable mirando la consecucin de una u ms de las categoras establecidas. As, tales componentes sirven de criterio para el control interno efectivo. 35
V.
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control tiene una influencia profunda en la manera como se estructuran las actividades del negocio, se establecen los objetivos y se valoran los riesgos. Esto es cierto no solamente en su diseo, sino tambin en la manera como opera en la prctica. El ambiente de control est influenciado por la historia y por la cultura de la entidad. Influye en la conciencia. Influye en la conciencia de control de su gente.
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V.
AMBIENTE DE CONTROL
Las entidades efectivamente controladas se esfuerzan por tener gente competente, inculcan actitudes de integridad y conciencia de control a todo lo ancho de la empresa, y establecen un tono por lo alto positivo. Establecen las polticas y los procediminetos apropiados, incluyen a menudo un cdigo de conducta escrito, el cual fomenta la participacin de los valores y el trabajo en equipo, en aras de conseguir los objtetivos de la entidad.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1. INTEGRIDAD Y VALORES TICOS Los objetivos de una entidad y la manera como se logren, estn basados en preferencias, juicios de valor y estilos administrativos. Tales preferencias y juicios de valor traslados a estndares de conducta, reflejan la integridad de los administradores y su compromiso con los valores ticos.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1. INTEGRIDAD Y VALORES TICOS Puesto que la buena reputacin de una entidad se valora as, el estndar de conducta debe ir ms all del slo cumplimiento de la ley. Para la buena reputacin de las mejores compaias, la sociedad espera ms que eso.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1. INTEGRIDAD Y VALORES TICOS La efectividad de los controles internos no puede elevarse por encima de la integridad y de los valores ticos de la gente que los crea, administra y monitorea. La integridad y los valores ticos son elementos esenciales del ambiente de control, y afectan el diseo, la administracin y el monitoreo de los otros componentes del control interno.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1. INTEGRIDAD Y VALORES TICOS Establecer valores ticos a menudo es difcil a causa de la necesidad de considerar lo cocerniente a distintos estamentos. Los valores de la alta gerencia deben equilibrar lo que concierne a la empresa, a sus empleados, proveedores, clientes, competidores y pblico. El equilibrio de ello puede construir un esfuerzo complejo y frustrante porque los intereses a menudo son opuestos.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1. INTEGRIDAD Y VALORES TICOS La conducta tica y la integridad administrativa son producto de la cultura corporativa. La cultura corporativa incluye estndares ticos y de comportamiento, la manera cmo ellos son comunicados y cmo se refuerzan en la prctica. Las polticas oficiales especifican lo que la administracin espera que suceda.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Incentivos y Tentaciones Los individuos pueden involucrarse en actos deshonestos, ilegales o antiticos simplemente porque sus organizaciones les ofrecen fuertes incentivos o tentaciones para hacerlo. El nfasis en los resultados, particularmente en el corto plazo, fomenta un ambiente en el cual el precio de los fracasos puede llegar a ser muy alto.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Incentivos y Tentaciones Los incentivos citados, que permiten involucrarse en prcticas de informacin financiera fraudulenta o cuestionable y, por extensin, otras formas de conducta antitica, son:
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Incentivos y Tentaciones Presiones para cumplir desempeo irreales, resultados de corto plazo
objetivos de particularmente
Altas de recompensas dependientes del desempeo, y Cortes de operaciones superiores y bajos en 45 los planes de bonos
V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Incentivos y Tentaciones Las tentaciones a los empleados involucrarse en actos impropios:
para
Controles no existentes o inefectivos, tales como malas segregaciones de funciones en reas sensibles, que ofrecen facilidad para robos o para encubrir malos desempeos
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Incentivos y Tentaciones Alta descentralizacin que abandona la buena administracin, ignorante de acciones tomadas en los niveles bajos de la organizacin y por consiguiente reduce las oportunidades de conseguir resultados.
Una funcin de auditora interna dbil que no tiene la capacidad de detectar e informar conductas impropias.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Incentivos y Tentaciones Un consejo de directores inefectivo que no proporciona advertencias a la negligencia de la alta direccin. Sanciones insignificantes o no publicadas a conductas impropias, para de esta manera perder sus valores y desinhibirlos.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.2.Proporicionando orientacin moral y comunicando
Es importante sealar que no solamente se deben comunicar los valores ticos, sino que se debe dar orientacin explcita sealando qu es correcto y qu est equivocado.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.2.Proporcionando y comunicando orientacin mora La manera ms efectiva de transmitir un mensaje de comportamiento tico en la organizacin es el ejemplo. La gente imita a sus lderes. A los empleados les gusta desarrollar las mismas actitudes acerca de lo que es correcto y equivocado -y respecto del control interno- como se acta en la alta administracin.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.2.Proporcionando y comunicando orientacin moral Los cdigos orientan una variedad de sucesos de comportamiento, tales como integridad y tica, conflictos de inters, pagos ilegales impropiamente diferentes, y acuerdos anticompetitivos .
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.2.Proporcionando y comunicando orientacin moral Aunque los cdigos de conducta o tica pueden ser tiles, no constituyen el nico camino para transmitir los valores ticos de una organizacin a los empleados, proveedores y clientes.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.2.Proporcionando y comunicando orientacin moral La existencia de un cdigo de conducta escrito, junto con la documentacin respecto de que ellos lo recibieron y entendieron, no asegura que est siendo seguido. El cumplimiento con los estndares ticos, ya sea que estn o no incluidos en un cdigo de conducta escrito, se asegura mejor mediante las acciones y los ejemplos de la alta administracin.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1.2.Proporcionando y comunicando orientacin moral De particular importancia resultan los castigos a los empleados que violan tales cdigos, mecanismos que existen para asegurar que ellos informen de violaciones sospechosas, y acciones disciplinarias contra empleados que fallan en el reporte de violaciones.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
2. COMPROMISOS PARA LA COMPETENCIA La competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarios para realizar las tareas que definen los trabajos individuales. A menudo existe un intercambio entre la competencia y los costos, no es necesario, por ejemplo, pagar un ingeniero elctrico para cambiar una bombilla.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
2. COMPROMISOS PARA LA COMPETENCIA La administracin necesita especificar los niveles de competencia para los trabajos particulares y convertirlos en requisitos de conocimiento y habilidades. Los conocimientos y las habilidades necesarios podrn a su turno depender de la inteligencia, entrenamiento y experiencia de los individuos.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
3. FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIN DE LA ADMINISTRACIN La filosofa y el estilo de operacin de la administracin afecta la manera como la empresa es manejada, incluyendo el conjunto de riesgos normales de los negocios.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
3. FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIN DE LA ADMINISTRACIN Una entidad que ha tenido xito asumiendo riesgos significativos puede tener una percepcin diferente sobre el control interno que otra que ha tenido austeridad econmica o consecuencias reguladoras como resultado de sus incursiones en negocios de alto riesgo.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
3. FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIN DE LA ADMINISTRACIN Una compaa administrada informalmente puede controlar las operaciones ampliamente mediante el contacto cara a cara con los administradores claves. Otra, administrada ms formalmente puede confiar en polticas escritas, indicadores de desempeo e informes de excepcin.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
3. FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIN DE LA ADMINISTRACIN Otros elementos de la filosofa y el estilo de operacin de los administradores incluyen actitudes frente a la informacin financiera, seleccin conservadora o agresiva frente a los principios contables alternativos, conciencia y conservadurismo con los estimados contables que se estn desarrollando, y actitudes frente al procesamiento de datos y funciones de contabilidad y de personal. 60
V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de una entidad proporciona la estructura conceptual mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean sus actividades para la consecucin de los objetivos globales.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los aspectos significativos para el establecimiento de una estructura organizacional incluyen la definicin de las reas claves de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de las lneas apropiadas de informacin.
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FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una entidad desarrolla una estructura organizacional adaptada a sus necesidades. Algunas son centralizadas, otras descentralizadas. La conveniencia de la estructura organizacional de una entidad depende, en parte, de su tamao y de la naturaleza de sus actividades.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
5. CONSEJO DE DIRECTORES O COMIT DE AUDITORA El ambiente de control y el tono en el nivel alto se ven influenciados significativamente por el consejo de directores y por el comit de auditora de la entidad.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
5. CONSEJO DE DIRECTORES O COMIT DE AUDITORA Tales factores incluyen la independencia frente a los administradores por parte del consejo o del comit de auditora, la experiencia y la posicin social de sus miembros, la extensin de su participacin y del escrutinio de las actividades, y lo apropiado que puedan ser sus acciones.
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FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
5. CONSEJO DE DIRECTORES O COMIT DE AUDITORA La interaccin del consejo o comit de auditora con los auditores internos y externos es otro factor que afecta el ambiente de control.
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FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
5. CONSEJO DE DIRECTORES O COMIT DE AUDITORA Debido a su importancia, un consejo de directores, activo e involucrado es fundamental para un control interno efectivo
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
5. CONSEJO DE DIRECTORES O COMIT DE AUDITORA Y, dado que el consejo debe estar preparado para indagar y escrutar las actividades de los administradores, presentar los puntos de vista alternativos y tener el valor de actuar frente a acciones inconvenientes, es necesario que tenga directores externos.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
6. ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Esto incluye la asignacin de autoridad y responsabilidad para actividades de operacin, y el establecimiento de relaciones de informacin y de protocolos de autorizacin.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
6. ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Involucra el grado en el cual los individuos y los equipos son animados a usar su iniciativa en la orientacin y en la solucin de problemas, as como los lmites de su autoridad.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
6. ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Tambin se refiere a las polticas que describen las prcticas apropiadas para el tipo de negocio, el conocimiento y la experiencia del personal clave, y los recursos previstos para cumplir con sus deberes. Es esencial que cada individuo conozca cmo sus acciones interrelacionan y contribuyen a la 71 consecucin de los objetivos.
V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
7. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Las prcticas sobre recursos humanos usan el envo de mensajes a los empleados, para percibir los niveles esperados de integridad, comportamiento tico y competencia. Tales prcticas se relacionan con empleo, orientacin, entrenamiento, evaluacin, consejera, promocin, compensacin y acciones remediales.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
7. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Por ejemplo, normas para vincular los individuos ms calificados, con nfasis en su bagaje educacional, experiencia previa de trabajo, logros pasados y evidencia de integridad y comportamiento tico, significan un compromiso de la entidad con gente competente y confiable.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
7. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS An cuando existan muchos otros controles, la gente incompetente o deshonesta reduce a escombros el sistema.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
7. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Es esencial que el personal este preparado para los nuevos cambios que realiza la empresa tornndola, ms compleja, orientados en parte por las tecnologas rpidamente cambiantes y por la competencia creciente.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
8. APLICACIN A ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS Puesto que cada entidad puede asumir los conceptos subyacentes en este captulo, las entidades medianas y pequeas pueden implementar los factores del ambiente de control de una manera muy diferente a como lo hacen las entidades grandes.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
8. APLICACIN A ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS Por ejemplo, una compaa pequea puede no tener un cdigo de conducta escrito, pero ello no necesariamente significa que la compaa no tenga una cultura que enfatice la importancia de la integridad y determinado comportamiento tico.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
8. APLICACIN A ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS As mismo, las polticas de recursos humanos pueden no estar formalizadas, como se esperara en una compaa grande. Las polticas y prcticas pueden, sin embargo, existir y ser comunicadas.
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V.AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
8. APLICACIN A ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS A causa de la importancia crtica de un consejo de directores o de cuerpos similares, de la misma manera las entidades pequeas requieren de tal consejo o cuerpo para un control interno efectivo.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
Todas las entidades, sin hacer caso de tamao, estructura, naturaleza o clase de industria, enfrentan riesgos en todos los niveles de sus organizaciones. Los riesgos afectan la habilidad de la entidad para sobrevivir; afortunadamente compiten dentro de su industria; mantienen su fortaleza financiera y la imagen pblica positiva y manutienen la calidad total de sus productos, 80 servicios y gente.
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
No existe una manera prctica para reducir los riesgos a cero. En verdad, la decisin de estar en los negocios crea riesgos. La administracin debe determinar cuntos riesgos es prudente aceptar, y se. esfuerza por mantenerlos dentro de esos niveles.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
La definicin de objetivos es una condicin previa para la valoracin de riesgos. Primero que todo, deben definirse los objetivos a fin de que la administracin pueda, identificar los riesgos y tomar las acciones necesarias para administrarlos.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
La definicin de objetivos, entonces, es una parte clave del proceso administrativo. No es un componente del control interno, pero es un prerrequisito para hacer posible el control interno. Este captulo expone primero los objetivos y luego la discusin de los riesgos.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
OBJETIVOS La definicin de objetivos puede ser un proceso altamente estructurado o informal. Los objetivos pueden definirse explcitamente, o ser implcitos, tal como mantenerse en un nivel pasado de desempeo. Los objetivos a menudo estn representados por la misin de la entidad y por la declaracin de valores.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
OBJETIVOS De la estrategia amplia de la entidad fluyen objetivos ms especficos. A nivel de la entidad estn enlazados e integrados con los objetivos ms especficos establecidos para actividades varias, tales como ventas, produccin e ingeniera, asegurando que ellos sean consistentes.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS A pesar de la diversidad de objetivos, pueden establecerse ciertas categoras principales:
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS Objetivos de operaciones. Los objetivos de operaciones se relacionan con la consecucin de la misin bsica de una entidad, razn fundamental de su existencia. Incluyen sub-objetivos relacionados con las operaciones, dirigidos a engrandecer la efectividad y la eficiencia, orientando la empresa hacia sus metas ltimas.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS Objetivos de operaciones. Los objetivos de operaciones necesitan reflejar el ambiente particular de negocios, industria y economa en el cual funciona la entidad. Los objetivos requieren, por ejemplo, ser relevantes frente a las presiones competitivas por calidad, ciclos de tiempo reducidos para ofrecer el producto al mercado o cambios en la tecnologa.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS Objetivos de operaciones. La administracin debe ver si tales objetivos estn basados en la realidad y demandas del mercado y estn expresados en trminos que permitan conocer completamente las mediciones de desempeo.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS Objetivos de informacin financiera. Los objetivos de informacin financiera se orientan a la preparacin de estados financieros publicados que sean confiables, incluyendo estados financieros interinos y condensados y datos financieros seleccionados derivados de tales estados, tales como ganancias realizadas, de conocimiento pblico.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS Objetivos de informacin financiera. Las entidades necesitan conseguir objetivos de informacin financiera para cumplir obligaciones externas. Estados financieros confiables son un requisito previo para obtener capital proveniente de inversionistas o de acreedores, y pueden ser crticos para la asignacin de ciertos contratos o para negociar con algunos proveedores.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS Objetivos de informacin financiera. El trmino confiabilidad, tal y como se usa con los objetivos de informacin financiera involucra la preparacin de estados financieros presentados razonablemente de acuerdo con principios contables generalmente aceptados u otros relevantes y apropiados y con los requerimientos reguladores para propsitos externos.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS Objetivos de informacin financiera. El soporte de esos objetivos es una serie de aserciones que fundamentan los estados financieros de una entidad:
Existencia u ocurrencia: activos, pasivos e intereses de los propietarios existen en una fecha especfica, y las transacciones registradas representan eventos que 93 ocurrieron durante un perodo determinado.
CATEGORAS DE OBJETIVOS Objetivos de informacin financiera. Totalidad: todas las transacciones y los otros eventos y circunstancias que ocurrieron durante un perodo especfico, y que han sido reconocidos en ese perodo tienen, de hecho, que haber sido registrados.
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
Derechos y obligaciones: los activos son los derechos, y los pasivos son las obligaciones, de la entidad en una fecha determinada.
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CATEGORAS DE OBJETIVOS
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
CATEGORAS DE OBJETIVOS
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
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CATEGORAS DE OBJETIVOS
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
Objetivos de cumplimiento.
Estos objetivos hacen referencia a la adhesin a las leyes y regulaciones a las cuales la entidad est sujeta. Dependen de factores externos, tales como regulaciones ambientales, y tienden a ser similares para todas las entidades en algunos casos y para toda una industria en otros casos.
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RIESGOS El proceso de identificacin y anlisis de riesgos es un proceso interactivo ongoing y componente crtico de un sistema de control interno efectivo. Los administradores se deben centrar cuidadosamente en los riesgos en todos los niveles de la entidad y realizar las acciones necesarias para administrarlos.
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Identificacin de riesgos El desempeo de una entidad puede estar en riesgo a causa de factores internos o externos. Esos factores, a su turno, pueden afectar tanto los objetivos establecidos como los implcitos. Los riesgos se incrementan en la medida en que los objetivos.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Nivel de la entidad. Los riesgos del nivel global de la entidad pueden provenir de factores externos o internos. Ejemplos incluyen:
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Factores externos Los desarrollos tecnolgicos. Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes.
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Factores externos Los desarrollos tecnolgicos. Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes.
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VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Factores externos La legislacin y regulacin nuevas pueden forzar cambios en las polticas y en las estrategias de operacin. Las catstrofes naturales. Los cambios econmicos.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Factores internos Una ruptura en el procesamiento de los sistemas de informacin. La calidad del personal.
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Factores internos La naturaleza de las actividades de la entidad, y el acceso de los empleados a los activos, pueden contribuir a una equivocada apropiacin de los recursos. Un consejo o comit de auditora que no acta o que no es efectivo.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Nivel de la actividad. En adicin a la identificacin de riesgos a nivel de la entidad, deben identificarse tambin los riesgos a nivel de actividad. El tratar con los riesgos a este nivel ayuda a centrar la valoracin de riesgos en las principales unidades de negocio o en funciones tales como ventas, produccin, mercadeo, desarrollo de tecnologa e investigacin y desarrollo.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Nivel de la actividad. En la mayora de las instancias, para un objetivo establecido o implcito, se pueden identificar diferentes riesgos. En un proceso de consecucin, por ejemplo, una entidad puede tener un objetivo relacionado con el mantenimiento de un adecuado inventario de materias primas.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Nivel de la actividad. Los riesgos de no conseguir el objetivo de actividad pueden incluir bienes que no cumplen las especificaciones, o no poder ser adquiridos en las cantidades necesarias, a tiempo o a precios aceptables.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Anlisis de riesgos. Luego que una entidad ha identificado los riesgos globales de la entidad y los riesgos de actividad, necesita hacer un anlisis de riesgos. La metodologa para analizar riesgos puede variar ampliamente porque muchos riesgos son difciles de cuantificar. Sin embargo, el proceso -que puede ser ms o menos formal- usualmente incluye:
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
RIESGOS Anlisis de riesgos. Estimacin del significado de un riesgo; Valoracin de la probabilidad (o frecuencia) de ocurrencia del riesgo;
Consideracin de cmo puede administrarse el riesgo, esto es, una valoracin de qu acciones deben ser tomadas.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
MANEJO DEL CAMBIO Los ambientes econmicos, industriales y reguladores cambian, y envuelven la actividad de las entidades. El control interno efectivo bajo un conjunto de condiciones no necesariamente ser efectivo bajo otras. Para la valoracin de riesgos es fundamental un proceso para identificar las condiciones cambiantes y tomar las acciones necesarias.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
MANEJO DEL CAMBIO Circunstancias que demandan atencin especial Este centro de atencin sobre el cambio administrativo est fundamentado en la premisa de que, dado su impacto potencial, ciertas condiciones debern ser sujeto de consideracin especial. Tales condiciones son:
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
MANEJO DEL CAMBIO Circunstancias que demandan atencin especial Cambi el ambiente de operacin. Un ambiente regulador o econmico modificado puede dar como resultado incremento en las presiones competitivas y en lo significativo de los riesgos diferentes.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
MANEJO DEL CAMBIO Circunstancias que demandan atencin especial Personal nuevo. Un ejecutivo principal nuevo en una entidad puede no entender la cultura de la entidad, o centrarse solamente en el desempeo de la exclusin de las actividades relacionadas con el control. La alta rotacin de personal, con ausencia de entrenamiento y supervisin efectivos, puede generar desastres.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
MANEJO DEL CAMBIO Circunstancias que demandan atencin especial Sistemas de informacin nuevos o reconstruidos. Normalmente los controles efectivos pueden averiarse cuando se desarrollan sistemas nuevos, particularmente cuando existe presin de disminuir los tiempos de ejecucin, por ejemplo, para obtener ventajas competitivas o realizar movimientos tcticos.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
MANEJO DEL CAMBIO Circunstancias que demandan atencin especial Crecimiento rpido. Cuando las operaciones se expanden significativa y rpidamente, los sistemas existentes pueden forzarse excesivamente hasta el punto de que los controles se averan.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
Circunstancias que demandan atencin especial Tecnologa nueva. Cuando se incorporan nuevas tecnologas en el proceso de produccin o en los sistemas de informacin, existe una alta probabilidad de que los controles internos necesiten ser modificados. Las tecnologas justoa-tiempo para manejo de inventarios de manufactura, por ejemplo, conmmente requieren cambios en los sistemas de costos y en los controles relacionados para asegurar reporte117de
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
Circunstancias que demandan atencin especial Lneas, productos, actividades nuevas. Cuando una entidad incorpora nuevas lneas de negocios o realiza transacciones con las cuales no est familiarizada, los controles existentes pueden no ser adecuados. Las organizaciones de ventas y prstamos, por ejemplo que se arriesgan en inversiones y prstamos en los cuales tienen poca o no experiencia previa, centrndose en cmo controlar los riesgos implicados. 118
VI.
VALORACIN DE RIESGOS
MANEJO DEL CAMBIO Circunstancias que demandan atencin especial Reestructuracin corporativa. Las reestructuraciones pueden estar acompaadas de reducciones de personal e inadecuadas supervisin y segregacin de funciones.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
MANEJO DEL CAMBIO Circunstancias que demandan atencin especial Operaciones en el extranjero. La expansin o la adquisicin de operaciones en el extranjero acarrean riesgos nuevos a menudo, los cuales debe orientar la administracin.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
APLICACIN A ENTIDADES MEDIANAS Y PEQUEAS El proceso de valoracin de riesgos es probablemente menos formal y menos estructurado en las entidades pequeas que en las grandes, pero los conceptos bsicos de este componente del control interno deben estar presentes en cualquier entidad, independiente del tamao.
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VALORACIN DE RIESGOS
ENTIDADES
Una entidad pequea debe tener objetivos establecidos, si bien ellos pueden ser implcita ms que explcitamente establecidos.
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VI.
VALORACIN DE RIESGOS
ENTIDADES
El proceso de identificar y analizar los riesgos que puedan entorpecer la consecucin de los objetivos depender a menudo de la informacin recibida por la alta administracin de parte de empleados y extraos.
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La informacin se requiere en todos los niveles de una organizacin para operar el negocio y moverlo hacia la consecucin de los objetivos de la entidad en todas las categoras, operaciones, informacin financiera y cumplimiento. Se usa un ordenamiento de la informacin.
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La informacin financiera, por ejemplo, se usa no solamente para desarrollar estados financieros de difusin externa, tambin se emplea para decisiones de operacin, tales como monitoreo del desempeo y asignacin de recursos
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Los reportes administrativos de mediciones monetarias y relacionadas permite el monitoreo, por ejemplo, de utilidades definidas, desempeo de cuentas por cobrar por tipo de cliente, participacin en el mercado, tendencias en las reclamaciones de los clientes y estadsticas de accidentes.
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Las mediciones financieras internas confiables tambin son esenciales para planeacin, presupuestos, establecimiento de precios, evaluacin del desempeo de vendedores, y de operaciones conjuntas y otras alianzas.
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La informacin es identificada, capturada, procesada y reportada mediante sistemas de informacin. El trmino sistemas de informacin frecuentemente es usado en el contexto del procesamiento de datos generados internamente, relacionados con las transacciones, tales como compras y ventas, y actividades de operacin interna, tales como produccin en proceso.
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Los sistemas de informacin -que pueden ser computarizados, manuales o combinacin de ellos- ciertamente orientan todos esos asuntos.
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La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Los sistemas de informacin pueden proporcionar informacin al personal apropiado a fin de que ellos puedan cumplir sus responsabilidades de operacin, informacin financiera y de cumplimiento.
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Pero las comunicaciones tambin deben darse en un sentido amplio, relacionndose con las expectativas, las responsabilidades de los individuos y de los grupos, y otros asuntos importantes.
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IX.
MONITOREO
Los sistemas de control interno cambian con el tiempo. La manera como se aplican los controles tiene que evolucionar. Debido a que los procedimientos pueden tornarse menos efectivos, o quizs no se desempeen ampliamente. Ello puede ocurrir a causa de la llegada de personal nuevo, la variacin de la efectividad del entrena miento y la supervisin, la reduccin de tiempo y recursos u otras presiones adicionales. 193
IX.
MONITOREO
Adems, las circunstancias para las cuales se dise el sistema de control interno pueden tambin cambiar, originando que se llegue a ser menos capaces de anticiparse a los riesgos originados por las nuevas condiciones. Por consiguiente, la administracin necesita determinar si el sistema de control interno contina siendo relevante y capaz de manejar los nuevos riesgos.
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IX.
MONITOREO
El monitoreo asegura que el control interno contina operando efectivamente. Este proceso implica la valoracin, por parte del personal apropiado, del diseo y de la operacin de los controles en una adecuada base de tiempo, y realizando las acciones necesarias. Se aplica para todas las actividades en una organizacin, lo mismo que algunas veces para contratistas externos.
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IX.
MONITOREO
El monitoreo puede hacerse de dos maneras: mediante actividades ongoing o mediante evaluaciones separadas.
A mayor grado de efectividad del monitoreo ongoinig, se necesitan menos evaluaciones separadas.
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IX.
MONITOREO
La frecuencia de las evaluaciones separadas necesarias para que la administracin tenga una seguridad razonable respecto de la efectividad del sistema de control interno es asunto del juicio de la administracin.
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IX.
MONITOREO
Para tomar tal determinacin, deben hacerse las siguientes consideraciones: la naturaleza y el grado de los cambios que ocurren y sus riesgos asociados, la competencia y la experiencia de la gente en la implementacin de los controles, lo mismo que los resultados del monitoreo ongoing.
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IX.
MONITOREO
Usualmente, alguna combinacin de monitoreo ongoing y evaluaciones separadas asegurar que el sistema de control interno mantenga su efectividad en el tiempo.
Puesto que se desempean en una base de tiempo real, reaccionan dinmicamente a las condiciones cambiantes, y estn integradas en la entidad, son ms efectivas que los procedimientos desempeados en conexin con evaluaciones separadas. 199
IX.
MONITOREO
ACTIVIDADES DE MONITOREO ONGOING En el desarrollo de las actividades regulares de administracin, la gestin operativa obtiene evidencia de que el sistema de control interno continua funcionando.
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IX.
MONITOREO
ACTIVIDADES DE MONITOREO ONGOING Cuando los reportes de operacin estn integrados o se concilian con el sistema de informacin financiera y se usan para administrar operaciones en una base ongoing, las inexactitudes o excepciones significativas a los resultados anticipados es probable que sean detectadas fcilmente.
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IX.
MONITOREO
ACTIVIDADES DE MONITOREO ONGOING Las comunicaciones recibidas de partes externas corroboran la informacin generada internamente o sealan problemas. La estructura organizacional apropiada y las actividades de supervisin proporcionan una visin amplia de las funciones de control y de la identificacin de deficiencias. 202
IX.
MONITOREO
ACTIVIDADES DE MONITOREO ONGOING Los datos registrados mediante los sistemas de informacin se comparan con los activos fijos. Los auditores internos y externos regularmente proporcionan informacin sobre la manera como los controles internos pueden fortalecerse.
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IX.
MONITOREO
ACTIVIDADES DE MONITOREO ONGOING Al personal se le pregunta peridicamente para establecer explcitamente si entiende y cumple con el cdigo de conducta de la entidad.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Mientras que los procedimientos de monitoreo ongoing usualmente proporcionan retroalimentacin importante sobre la efectividad de otros componentes de control, puede ser til tomar de tiempo en tiempo una mirada fresca, centrada directamente en la efectividad del sistema. Ello tambin proporciona una oportunidad para considerar la continua efectividad de los procedimientos de monitoreo ongoing.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Alcance y frecuencia Las evaluaciones del control interno varan en alcance y frecuencia, dependiendo del significado de los riesgos que estn siendo controlados y de la importancia de los controles en la reduccin de aquellos.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Alcance y frecuencia Los controles que se orientan a riesgos de prioridad alta y a aquellos ms crticos para reducir un riesgo dado, tendern a ser evaluados ms frecuentemente.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Alcance y frecuencia Cuando se toma una decisin para evaluar el sistema de control interno completo de una entidad, la atencin, se debe dirigir a cada uno de los componentes del control interno con respecto a todas las actividades significativas.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Alcance y frecuencia El alcance de la evaluacin tambin depender de las tres categoras de objetivos -operaciones, informacin financiera y cumplimiento- a los cuales se est orientando.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Quin evala? A menudo, las evaluaciones toman la forma de auto-valoraciones, en las que las personas responsables por una unidad o funcin particular determinan la efectividad de los controles para sus actividades.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Quin evala? Los auditores internos normalmente realizan evaluaciones del control interno como parte de sus obligaciones regulares, o por peticin especial del consejo de directores, la gerencia o los ejecutivos de subsidiarias o divisiones.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Quin evala? De la misma manera, la administracin puede usar el trabajo de los auditores externos para considerar la efectividad del control interno.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS El proceso de la evaluacin La evaluacin del sistema de control interno es un procedimiento en s mismo. Puesto que las aproximaciones y las tcnicas varan, deber existir una disciplina en el proceso, as como ciertas bases inherentes a l.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS El proceso de la evaluacin El evaluador debe entender cada una de la actividades de la entidad y cada uno de los componentes del sistema de control interno que estn siendo dirigidos. Puede ser til centrarse primero en cmo operan las funciones significativas del sistema, generalmente referidas como diseo del 214 sistema.
IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS El proceso de la evaluacin El evaluador debe determinar cmo trabaja el sistema actualmente. Los procedimientos diseados para operar de una manera particular pueden ser modificados en el tiempo para operar en forma diferente. El evaluador debe analizar el diseo del sistema de control interno y los resultados de las 215 pruebas aplicadas.
IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS El proceso de la evaluacin El anlisis debe conducirse frente a los criterios establecidos, con el objetivo ultimo de determinar si el sistema provee seguridad razonable con respecto a los objetivos establecidos.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Metodologa Est disponible una amplia variedad de metodologas y herramientas, incluyendo listas de verificacin, cuestionarios y tcnicas de diagramas de flujo. En la literatura de negocios y acadmica se presentan tcnicas cuantitativas. Tambin, se han presentado listas de objetivos de control, identificando los objetivos genricos del control interno. 217
IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Metodologa Como parte de su metodologa de evaluacin, algunas compaas comparan sus sistemas de control interno con los de otras entidades, referidos comnmente como benchmarking.
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IX.
MONITOREO
EVALUACIONES SEPARADAS Documentacin La extensin de la documentacin del sistema de control interno de una entidad vara con el tamao, la complejidad y factores similares de la entidad. Las empresas grandes usualmente tienen manuales de polticas, organigramas formales, descripciones de trabajo escritas, instrucciones de operacin, diagramas de flujo del sistema de informacin, etc. Las compaas pequeas que requieren han considerado menos 219 documentacin.
IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS Las deficiencias en el sistema de control interno de una entidad brotan de muchas fuentes, incluyendo los procedimientos de monitoreo ongoing de la entidad, las evaluaciones separadas del sistema de control interno y las partes externas.
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IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS El trmino deficiencia como se emplea aqu es definido en sentido amplio como una condicin dentro de la cual un sistema de control interno es digno de atencin. Una deficiencia, por consiguiente, puede representar una falta percibida, potencial o real, o una oportunidad para fortalecer el sistema de control interno a fin de proporcionar una mayor probabilidad de que se pueden conseguir los 221 objetivos de la entidad.
IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS Fuentes de Informacin Una de las mejores fuentes de informacin sobre deficiencias es el mismo sistema de control interno. Las actividades de monitoreo ongoing de una empresa, incluyendo las actividades administrativas y la diaria supervisin de los empleados, genera intuiciones al personal directamente implicado en las actividades de la 222 entidad.
IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS Fuentes de Informacin Otras fuentes de deficiencias de control son las evaluaciones separa das de un sistema de control interno. Las evaluaciones realizadas por la administracin, los auditores internos u otro personal pueden iluminar reas que requieren mejoramiento. 223
IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS Qu debe informarse? Qu debe informarse? No es posible una respuesta universal, pues esto es altamente subjetivo. Sin embargo, pueden trazarse ciertos parmetros. De hecho, todas las deficiencias de control interno que puedan afectar la consecucin de los objetivos de la entidad deben informarse a aquellos que toman las acciones necesarias, 224 como se discute en la seccin siguiente.
IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS Qu debe informarse? La naturaleza de los asuntos a comunicar variar dependiendo de la autoridad de los individuos para relacionarse con circunstancias que surjan, y las actividades globales de los superiores.
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IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS A quin informar? La informacin generada por los empleados en la realizacin de sus actividades de operacin regulares usualmente es reportada a sus superiores mediante los canales normales. A su turno, el superior en cuestin comunica hacia arriba o lateralmente en la organizacin hasta que la informacin llegue a la gente que puede actuar sobre el particular.
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IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS A quin informar? Adems debern existir canales de comunicacin alternativos para reportar informacin sensible as como actos ilegales o impropios. .
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IX.
MONITOREO
INFORMACIN DE DEFICIENCIAS Directrices sobre reportes Algunas veces las partes a quienes se deben comunicar las deficiencias proporcionan directivas especficas con relacin a la informacin a reportar. Un consejo de directores o un comit de auditora, por ejemplo, puede solicitar a los administradores o a los auditores internos o externos comunicar solamente aquellos hallazgos de deficiencias reunidos en un umbral de seriedad o 228 importancia.
IX.
MONITOREO
APLICACIN A ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS Las actividades de monitoreo ongoing de las entidades pequeas y medianas es ms probable que sean informales e implican al CEO y a otros administradores claves.
229
IX.
MONITOREO
APLICACIN A ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS Un propietario-administrador de un negocio pequeo puede visitar "frecuentemente la planta, las facilidades de reunin o almacenamiento, y compara los inventarios fsicos con las cantidades reportadas por el sistema de procesamiento de datos.
230
IX.
MONITOREO
APLICACIN A ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS Las entidades pequeas y medianas probablemente realizan menos evaluaciones separadas de sus sistemas de control interno, y la necesidad de evaluaciones separadas pueden ser a menudo para las actividades de monitoreo ongoing altamente efectivas.
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IX.
MONITOREO
APLICACIN A ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS Algunas entidades solicitan que sus auditores externos realicen evaluaciones de ciertos aspectos del sistema de control, o quizs en una base de rotacin, para proporcionar al CEO informacin sobre su efectividad.
232
X.
El control interno, no importa qu bien haya sido diseado y operado, puede proporcionar solamente seguridad razonable a la administracin y al consejo de directores mirando la consecucin de los objetivos de una entidad. La probabilidad de conseguirlos est afectada por restricciones inherentes en todos los sistemas de control interno .
233
X.
Ellas toman en cuenta que el juicio humano en la toma de decisiones puede fallar, y que los resquebrejamientos pueden ocurrir a causa de tales fallas humanas como errores simples o equivocaciones. Adicionalmente, los controles pueden circunscribirse por la colusin de dos o ms personas, y la administracin tiene la habilidad para desbordar el sistema de control interno.
234
X.
Otro factor limitante es la necesidad de considerar lo relacionado con los costos y beneficios del control.
235
XI.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Cada persona en una organizacin tiene alguna responsabilidad respecto del control interno. La administracin, sin embarco, es responsable del sistema de control interno de una entidad. El director ejecutivo jefe es el responsable ltimo y debe asumir la "propiedad" del sistema de control.
236
XI.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Los directivos financieros y de contabilidad son centrales en la manera como la administracin ejerce el control, si bien todo el personal administrativo juega papeles importantes y es responsable del control de las actividades de sus unidades. De manera similar, los auditores internos contribuyen a la efectividad ongoing del sistema de control interno, pero ellos no tienen la responsabilidad primaria por establecerlo y mantenerlo.
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XI.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
El consejo de directores y su comit de auditora proporciona importante cobertura y supervisin del sistema de control interno. Un nmero de partes externas, tales como los auditores externos; a menudo contribuyen a la consecucin de los objetivos de la entidad y proporcionan informacin til para la ejecucin del control interno. Sin embargo, no son responsables por la efectividad de, no hacer parte del sistema de control interno de la entidad. 238
XI.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Segn la Ley N 26887, Ley General de Sociedades en su artculo 190 Inc. 2 Responsabilidad de la Gerencia: El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseada para proveer una seguridad razonable de que los activos de la sociedad estn protegidos contra uso no autorizado y que todas las operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones establecidas y son registradas apropiadamente.
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XI.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Segn el Reglamento del Sistema de Control Interno. Res. SBS 1040-99 (27.11.99) Captulo III Del Directorio y Gerencia, Artculo 8 Responsabilidad del Directorio: El Directorio es responsable del diseo de control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento y de establecer una estructura organizativa que enfatice la importancia del control interno dentro de la empresa.
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XI.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Segn el Reglamento del Sistema de Control Interno. Res. SBS 1040-99 (27.11.99) Captulo III Del Directorio y Gerencia, Artculo 9 Responsabilidad de la Gerencia: La gerencia tiene la responsabilidad de implementar y poner en funcionamiento el sistema de control interno conforme a las disposiciones del directorio.
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