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CMO NEGOCIAR SIN CEDER. EL PROBLEMA No negocie con base en las posiciones.

Analicemos el siguiente caso: LA TIENDA DE ANTIGEDADES

CLIENTE Cunto pide por este plato de bronce? DUEO Es una hermosa antigedad, no es verdad? Creo que se la puede llevar por $ 75. CLIENTE Vamos! Est abollado. Le dar $ 15. DUEO De verdad? Yo podra estudiar una oferta seria, pero $ 15 no es serio. CLIENTE Bueno, podra subir hasta $ 20, pero nunca pagara algo como $ 75. Deme un precio realista.

DUEO Usted regatea en serio, jovencita. $ 60 en efectivo, ahora mismo.

CLIENTE $ 25. DUEO Me cost mucho ms que eso. Hgame una oferta seria. CLIENTE $ 37.50. No dar un centavo ms. DUEO Se ha fijado en el grabado de ese plato? Dentro de un ao, artculos como se costarn el doble de lo que valen hoy.

Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)

La manera ms comn de negociar, ilustrada por el ejemplo anterior, consiste en tomar -y despus abandonar- una serie de posiciones. Y la negociacin segn posiciones no cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa. La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras ms aclara su posicin y ms la defiende, ms se compromete con ella. Su ego se identifica con su posicin.

La discusin sobre posiciones es ineficiente. El mtodo usual de negociacin puede producir un acuerdo, o un rompimiento. En ambos casos el proceso requiere mucho tiempo. La negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. Y mientras ms extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no. Tcticas como las demoras, las amenazas, la inmovilidad, se tornan comunes. Todas ellas aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, as como el riesgo de que ste no se logre.

La discusin sobre posiciones pone en peligro la relacin La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rgida voluntad de la otra, mientras sus propios y legtimos intereses se dejan de lado. La negociacin basada en posiciones tensiona a menudo la relacin entre las partes, y a veces la destruye. Los sentimientos amargos que se generan pueden durar toda una vida. Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava peor.La verdad es que casi toda negociacin involucra a ms de dos personas. Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes, o cada parte tiene electores, superiores, juntas directivas o comits a los que debe responder. Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negociacin, ms graves sern los inconvenientes de la negociacin basada en posiciones. Si las negociaciones se realizan entre 150 pases, como sucede en conferencias de las Naciones Unidas, las basadas en posiciones son casi imposibles. En situaciones semejantes, la negociacin basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia ms simblicos que de fondo.

Cuadro comparativo de negociacin suave y dura, segn posiciones


PARAMETROS Relacin entre los participantes NEGOCIACIN SUAVE Los participantes son amigos El objetivo es lograr un acuerdo Haga concesiones para cultivar la relacin NEGOCIACIN DURA Los participantes son adversarios

Objetivo

El objetivo es la victoria Exija concesiones como condicin para la relacin Sea duro con el problema y con las personas

Concesiones

Relacin con las personas Sea suave con las personas y con el problema y el problema

Confianza

Confe en los otros Cambie su posicin fcilmente Haga ofertas D a conocer su ltima posicin Acepte prdidas unilaterales para lograr acuerdo Busque la nica respuesta: la que ellos aceptarn Insista en lograr un acuerdo Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades Ceda ante la presin

Desconfe de los otros

Cambios de posicin

Mantenga su posicin

Ofertas y amenazas

Amenace Engae respecto a su ltima posicin Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo Busque la nica respuesta: la que usted aceptar Insista en su posicin Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades Aplique presin

La ltima posicin

Prdidas y ventajas unilaterales

La nica respuesta

En qu se insiste

Enfrentamiento

Presin

Cualquier negociacin encaminada primordialmente a la relacin corre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado. Usar una forma suave y amistosa en la negociacin basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a

alguien que juegue la versin dura. En esta clase de negociacin, el juego duro domina al suave.

Ser amable no es la solucin. Existe una alternativa: CAMBIAR EL METAJUEGO DE LA NEGOCIACIN

Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la negociacin basada en posiciones, usted puede cambiar el juego. El juego de la negociacin se da en dos niveles. En el primero, la negociacin trata lo esencial; en el segundo, se concentra -por lo general en forma implcita- en el procedimiento. La primera negociacin puede tratar de su salario, de los trminos de un arrendamiento, o del precio de algo. La segunda negociacin se refiere a la manera de negociar el asunto esencial: negociacin suave basada en posiciones, negociacin dura basada en posiciones, o algn otro mtodo. Esta segunda negociacin es un juego sobre un juego -un "meta-juego". Cada movimiento suyo en una negociacin no se refiere solamente al arriendo, al salario, o a otras cosas de fondo; tambin contribuye a estructurar las reglas del juego. Su jugada puede contribuir a mantener las negociaciones dentro de un cierto estilo, o puede constituir una jugada que cambie el juego.

Consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos es parte de la negociacin sobre las reglas de procedimiento, aun cuando esos movimientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial. La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versin suave o la dura de la negociacin basada en posiciones, es: "ni lo uno ni lo otro". Cambie de juego. Este mtodo puede resumirse en cuatro puntos bsicos.

El primer punto responde al hecho de que los seres humanos somos criaturas intensamente emotivas y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. La toma de posiciones acenta ese problema, porque los egos de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse el problema de las personas". De manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse a s mismos como empeados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema, y no atacndose mutuamente. De ah la primera proposicin: separe a las personas del problema.

El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacin es satisfacer sus intereses subyacentes. El segundo elemento bsico del mtodo es: concntrese en los intereses, no en las posiciones. El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visin, inhibe la creatividad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradacin de soluciones posibles que concilien creativamente los intereses diferentes. De ah el tercer punto bsico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo. El negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que el acuerdo debe reflejar algn criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la costumbre, o la ley. La discusin de estos criterios, conduce a que ambas partes puedan acoger una solucin justa. De ah el cuarto punto bsico: insista en criterios objetivos.

El mtodo de la negociacin segn principios se compara con el mtodo de la negociacin segn posiciones de tipo duro y suave en la siguiente tabla.
PARAMETROS NEGOCIACIN SUAVE Los participantes son amigos NEGOCIACIN DURA Los participantes son adversarios NEGOCIACIN SEGN PRINCIPIOS Los participantes estn solucionando un problema El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa

Relacin entre los participantes

Objetivo

El objetivo es lograr un acuerdo

El objetivo es la victoria

Concesiones

Haga concesiones para cultivar la relacin

Exija concesiones como condicin para la relacin

Separe a las personas del problema.

Relacin con las personas y con el problema

Sea suave con las personas y el problema

Sea duro con el problema y con las personas

Sea suave con las personas y duro con el problema.

Confianza

Confe en los otros

Desconfe de los otros

Proceda independientemente de la confianza

Cambios de posicin

Cambie su posicin fcilmente

Mantenga su posicin

Concntrese en los intereses, no en las posiciones Explore los intereses Evite tener una ltima posicin Invente opciones de mutuo beneficio

Ofertas y amenazas

Haga ofertas D a conocer su ltima posicin Acepte prdidas unilaterales para lograr acuerdo

Amenace Engae respecto a su ltima posicin Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo

La ltima posicin

Prdidas y ventajas unilaterales

La nica respuesta

Busque la nica respuesta: la que ellos aceptarn

Busque la nica respuesta: la que usted aceptar

Desarrolle mltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida ms tarde Insista en criterios objetivos Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad

En qu se insiste

Insista en lograr un acuerdo

Insista en su posicin

Enfrentamiento

Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades

Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades

Presin

Ceda ante la presin

Aplique presin

Ceda ante los principios, no ante las presiones.

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