P. 1
Solución de Problemas Gerenciales

Solución de Problemas Gerenciales

5.0

|Views: 7.183|Likes:
Traducción y adaptación del Capítulo 14 del Libro de Tushmann y Anderson, Managing Strategic Innovation and Change.
Traducción y adaptación del Capítulo 14 del Libro de Tushmann y Anderson, Managing Strategic Innovation and Change.

More info:

Published by: Silvia García-Urrea on Jan 29, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/18/2013

pdf

text

original

Solución de Problemas Gerenciales Un Enfoque de Congruencia1

Michael Tushman y Charles O’Reilly III (2004)

El enfoque sugiere que el alineamiento, o congruencia, entre la estrategia y cuatro bloques organizacionales –tareas críticas y flujos de trabajo, estructura organizacional formal, gente y cultura– lleva al éxito. La incongruencia, la falta de alineamiento, o inconsistencia entre esos elementos es casi siempre la raíz de los problemas de desempeño organizacional.

La razón por la que este enfoque sistémico es importante es simple: A menos que los gerentes y sus equipos entiendan claramente las raíces de sus problemas de desempeño actual o las barreras para alcanzar oportunidades estratégicas, sus intentos de resolver esos problemas o visualizar oportunidades van a ser incompletas o van a causar otros problemas no anticipados. UN PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIÓN Consta de cinco pasos: Paso 1: Identificar la unidad crucial de desempeño o las oportunidades Un diagnóstico comienza con la definición de las brechas de desempeño en la unidad o en la organización que impiden el logro de sus metas estratégicas; identificando aquellos problemas y oportunidades que están, al menos potencialmente, bajo el control
1

Tomado y adaptado de: Tushman y O’Reilly, (2004) Managerial Problem Solving. A congruence approach. En: Tushmann, M y Anderson P. Managing Strategic Innovation and Change. 2da Edición. Oxford University Press (pp. 194-205)

Traducción y adaptación: Silvia C. García U. (Enero, 2008) 

1

de la unidad u organización y evitando definir aquellos que están fuera del alcance de la gerencia de la unidad u organización.

Paso 2: Describir tareas críticas y procesos de trabajo Teniendo claramente establecidos la visión y estrategia de la organización, los gerentes pueden describir las tareas críticas que son necesarias para implementar la estrategia. ¿Cuáles son las tareas concretas necesarias para lograr los objetivos y añadir valor desde el punto de vista del cliente? En esa descripción se deben considerar la interdependencia o integración que se requiere entre las tareas críticas. La cantidad de integración requerida es un determinante crítico de las habilidades, estructura y cultura que se necesita para la ejecución adecuada de la estrategia. Paso 3: Analice la congruencia organizacional Una vez que se han definido las tareas críticas y flujos de proceso, se debe examinar la congruencia entre los otros tres bloques organizacionales (organización formal, gente y cultura) asegurándose que esos elementos soportan el logro de las tareas críticas. Las preguntas clave son: ¿Dadas las tareas críticas y flujos de trabajo que deben cumplirse, cuán alineados y congruentes están las estructuras formales, la cultura y la gente? ¿Esos bloques organizacionales encajan con los requerimientos de tareas? ¿Encajan entre ellos? Los diagnósticos incompletos pueden llevar a problemas futuros. Si bien el chequeo de las congruencias entre cada uno de los componentes es importante, las tres alineamientos (o realineamientos) entre los componentes organizacionales para lograr las tareas críticas son particularmente críticos. Estos son:

Traducción y adaptación: Silvia C. García U. (Enero, 2008) 

2

Tarea-Gente. ¿Hasta que nivel las habilidades, destrezas y motivos de los recursos humanos existentes se adecúa a los requerimientos de tarea? Tarea-Organización formal. ¿Hasta que nivel los arreglos organizacionales se adecúa a los requerimientos de tarea? Tarea-Cultura. ¿Hasta que nivel la cultura de la unidad se adecúa a los requerimientos de tarea? Congruencia entre bloques organizativos
Adecuación  Gente/Organización  Formal        Gente/Tareas Críticas    Gente/Cultura  Tareas  Críticas/Organización  formal  Tareas Críticas/Cultura  Organización  formal/Cultura    Cuestionamientos  ¿Cómo  los  arreglos  organizacionales  satisfacen  las  necesidades  individuales?  ¿Los  individuos  tienen  una  percepción  clara  de  las  estructuras  de  la  organización?   ¿Los  individuos  poseen  las  habilidades  y  destrezas  para  cumplir  con  las  tareas requeridas? ¿Cómo satisface la tarea las necesidades individuales?  ¿Cómo la organización informal satisface las necesidades individuales?  ¿Los  arreglos  organizacionales  formales  son  adecuados  para  satisfacer  las  exigencias  de  la  tarea?  ¿Motivan  comportamientos  consistentes  con  esas  exigencias?  ¿La  cultura  facilita  el  desempeño  de  las  tareas?  ¿Ayuda  a  satisfacer  las  exigencias que tienen las tareas?  ¿Las  metas,  recompensas  y  estructura  culturales  son  consistentes  con  la  organización formal? 

Para cada diagnóstico existen muchas intervenciones posibles, por lo cual no se puede hablar de una solución única. La cuestión es cuál set de combinaciones de componentes debe cambiarse para lograr la congruencia. Más que enfocarse en el modo de intervención correcto, este enfoque requiere que el gerente se enfoque en el proceso mediante el cual atacarán el problema.

Paso 4: Desarrolle soluciones y tome acciones correctivas Una vez que se han identificado las inconsistencias principales, los gerentes pueden tomar acciones correctivas para alinear la organización. Mientras mayor sea el número de inconsistencias entre los bloques organizacionales, más sustanciales serán las intervenciones. Por ejemplo, cambiar sólo un componente, tal como un nuevo sistema de recompensas o un cambio en la cultura para reflejar una nueva demanda competitiva, puede ser manejado generalmente como un cambio incremental. Una falta de congruencia en todo el sistema, que requiere cambios en dos o más de los bloques organizacionales, demanda cambios organizativos discontinuos.

Traducción y adaptación: Silvia C. García U. (Enero, 2008) 

3

El tipo de cambio requerido depende del número de inconsistencias descubiertas. Si el diagnóstico revela incongruencias entre sólo uno o dos bloques organizacionales, es posible un cambio incremental. Sin embargo, si demuestra incongruencia entre o más bloques (por ejemplo que nuevas tareas críticas requieran cambios en la gente, estructuras formales y en la cultura) se requiere un cambio discontinuo. Esto tiene grandes implicaciones para que el gerente decida cómo iniciar el cambio.

Paso 5: Observe las respuestas y aprenda de las consecuencias Ya que es posible que cualquier acción ejercida sea incompleta, es improbable que se reduzcan todas las brechas de desempeño. Los diagnósticos y las acciones revelarán otros problemas. Pero los gerentes y sus equipos de trabajo pueden aprender de esas situaciones y reiniciar el proceso. La idea es refinar y ajustar continuamente la congruencia interna de la unidad, no determinar la solución óptima para todos los problemas. El enfoque de congruencia enfatiza que deben recogerse datos antes de actuar, aún cuando por experiencia sabemos que esa no es la forma natural en que actúa el gerente. La solución exitosa de los problemas está en función de lo que hace el gerente y cómo lo hace. Los gerentes efectivos hacen lo correcto y lo hacen bien. Saber lo que se tiene que hacer es sólo parte de la solución; ser capaz de implementar los cambios requeridos es igualmente importante.

Traducción y adaptación: Silvia C. García U. (Enero, 2008) 

4

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->