UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

Instituto de Investigacin de la Facultad de Ingeniera de Sistemas

INFORME FINAL
Proyecto de Investigacin:
DIAGNSTICO SISTMICO Y PROPUESTAS ESTRATGICAS PARA EL MEJORAMIENTO COMPETITIVO DEL SECTOR CAF EN LA REGIN JUNN

Programa: Gestin Empresarial Lnea: Competitividad Sectorial Fecha de inicio: 15 de marzo de 2011 Fecha de culminacin: 10 de diciembre de 2011

Ejecutores: Apellidos y nombres Inga Avila, Miguel Fernando Olivera Meza, Jos Luis Inga Avila, Jos Luis Condicin Nombrado Nombrado Colaborador Categora Dedicacin Auxiliar Tiempo Completo Auxiliar Tiempo Completo Firma

Mag. Richard Mercado Rivas Director del Instituto de Investigacin de la Facultad de Ingeniera de Sistemas

Dr. Aurelio JUREZ TORRES Director del Centro de Investigacin de la UNCP

Huancayo, diciembre de 2011

INDICE
RESUMEN

I.

INTRODUCCIN

II.

MARCO TERICO 2.1 DECLARACIN DE IDENTIDAD SECTORIAL 2.2 ANLISIS FODA 2.3 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

III.

DIAGNSTICO SECTORIAL CAF EN LA REGIN JUNN 3.1 INFORMACIN DEL SECTOR CAFETALERO EN LA REGIN JUNIN 3.2 DEFINICIN DE LA IDENTIDAD 3.3 ANLISIS INTERNO 3.4 ANLISIS EXTERNO 3.5 DIAMANTE COMPETITIVO ACTUAL DEL SECTOR CAF

IV. PROPUESTAS ESTRATGICAS 4.1 PROPUESTAS DE DESARROLLO DEL SECTOR CAF EN LA REGIN JUNN 4.2 DIAMANTE COMPETITIVO FUTURO DEL SECTOR AL 2015

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS ANEXOS

RESUMEN
El presente trabajo tuvo como finalidad realizar una evaluacin de la situacin actual del sector industrial productivo e industrial del caf en la Regin Junn. En la investigacin se define la Identidad Sectorial, Anlisis Interno y Externo del Sector y Diamante Competitivo de Michael Porter, y posterior a ella se esbozan las respectivas Propuestas Estratgicas, las mismas que buscan elevar los niveles de competitividad interna y externa. Como herramientas metodolgicas se han utilizado, el Anlisis FODA, el mismo que ha permitido la definicin de las Fortalezas y Debilidades como parte del anlisis interno, y las Oportunidades y Amenazas como parte del diagnstico externo. Asimismo, se ha utilizado el Diamante Competitivo de Michael Porter, que ha permitido conocer el comportamiento y dinmica sectorial cafetalero tanto actual como futuro. De la misma forma se ha definido acciones estratgicas de naturaleza tcnico productivo y humana, as como polticas o acciones debe desarrollar el gobierno central y regional para el logro de la competitividad del sector caf en la regin. Las herramientas utilizadas permiten tener una idea clara de la situacin actual y posteriormente sobre esa base se disea las polticas de desarrollo integral. Las propuestas que se vayan a formular estarn orientadas a mejorar la posicin relativa en el mercado interno y externo del sector cafetalero.

I.- INTRODUCCIN
En las actuales circunstancias de competencia creciente y cambio constante del entorno econmico, de mercado y social; las empresas sin importar su sector ni tamao- consideran un imperativo la necesidad de contar con documentos que guen y regulen su comportamiento actual y futuro. Es en este sentido, que los investigadores preocupados en fortalecer las capacidades competitivas, decidieron realizar un Diagnstico Situacional que permita identificar las capacidades, limitaciones, oportunidades y riesgos de un conjunto de sectores productivos de toda la provincia en el sector textil. Para tal efecto, se llev a cabo reuniones de trabajo con diversos actores del sector cafetalero en la regin Junn. La metodologa de intervencin consisti en la realizacin de mesas de trabajo en la ciudad de La Merced en la provincia de Chanchamayo conformados por empresarios, representantes sdel sector, profesionales, acadmicos, estudiantes e interesados, reunidos por cada uno de los sectores mencionados. Las herramientas utilizadas fueron el Anlisis TASCOI para la definicin de la Identidad Sectorial que viene a ser la clarificacin de las actividades que actualmente vienen realizando, su propsito como empresarios y como sector; as como el Anlisis FODA para la evaluacin interna y externa. Este anlisis FODA permite obtener las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del sector cafetalero. Del mismo modo se realiz el anlisis sectorial mediante el Diamante Competitivo de Porter, el mismo que busca ilustrar de modo sistmico el comportamiento y dinmica del sector a travs de la conjuncin de variables como los factores, las industrias relacionadas, la demanda y el propio empresariado. Posterior a todos estos anlisis, se desarroll el trabajo de gabinete, el mismo que permiti esbozar diversas propuestas estratgicas, las que servirn de base para la actualizacin de Planes de Exportacin de naturaleza gubernamental. Los criterios utilizados para estos estudios fueron: anlisis de demanda, oferta, potencial exportador, generacin de empleo y articulacin comercial. El objetivo de este trabajo es realizar una evaluacin diagnstica que permita establecer acciones de carcter estratgico hacia el desarrollo de la competitividad del sector cafetalero en la Regin Junn. En consecuencia, el presente Diagnstico y Propuestas Estratgicas plantea a toda la comunidad sectorial, la realizacin de un trabajo conjunto, articulado y consistente para asumir el reto de potenciar las exportaciones peruanas de los sectores estudiados hacia los principales mercados del mundo, los mismos que dibujen un nuevo escenario al 2015.

Para ello lo fundamental es asumir un compromiso de trabajo conjunto entre toda la comunidad empresarial de la regin central de nuestro pas, as como un compromiso de apoyo decidido al sector por parte del gobierno y el sector privado, para fortalecer la competitividad sectorial.

Ing. Miguel Fernando Inga Avila Ing. Jos Luis Olivera Meza CPCC Jos Luis Inga Avila

II.- MARCO TERICO

2.1 DECLARACIN DE IDENTIDAD SECTORIAL La Declaracin de Identidad permite determinar con precisin el proceso de transformacin mediante el cual una entidad agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificacin de sus actores relevantes. En trminos simples, una declaracin de identidad se construye, en primer trmino, a partir de resolver coherentemente los siguientes interrogantes: Qu hace la entidad? Cul es el proceso de transformacin que realiza y por el cual se identifica? Cmo lo hace? Por medio de qu tecnologa, con qu recursos y mediante cules actividades? Para qu lo hace? Para qu hace lo que hace? De acuerdo con su campo de competencia, Cul es el impacto que espera tener? La respuesta prctica a estos interrogantes, que parecen tan simples, determina la coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u organizacin cumple su propsito. La MISION y la VISION ayudan a establecer el propsito deseado o expuesto de la organizacin, el deber ser, en tanto que las relaciones que emergen de la organizacin, dentro de ella misma y de ella con su entorno, es lo que constituye su identidad y pone de manifiesto su propsito en uso, es decir, lo que esa organizacin ES. El propsito deseado es coherente con el propsito en uso, si los recursos estn estructurados, relacionados entre s, de tal manera que permitan que ello suceda. Ahora bien, la transformacin que realiza y caracteriza a una organizacin, es decir la respuesta a las preguntas de Qu hace la entidad?; Cmo lo hace? y Para qu lo hace? depende del punto de vista de quien la est observando. As, dentro de la organizacin puede haber distintas percepciones y por tanto diferentes respuestas a estos interrogantes, lo que en la prctica significa que la organizacin cuenta con actores que le estn adscribiendo distintos propsitos, con diferencias que, aunque a veces parezcan sutiles y dependiendo del manejo que se les d, podran estar generando falta de coherencia, fragilidad en su gestin y, por lo tanto, menor capacidad de impacto. Es importante comprender que en modo alguno es malo que haya distintas percepciones, por el contrario, es natural y adems enriquecedor que as sea. Lo que hace la diferencia es cmo crear coherencia entre ellas de tal manera que garanticen la viabilidad del sistema, es decir, que los actores de la organizacin con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones para garantizarlo. En cada entidad en particular, se requiere de la construccin de una declaracin de identidad concertada, la cual permite a quienes en ella participan, apreciar sus diversos puntos de vista y

acordar una misma interpretacin de las normas explcitas e implcitas que regulan el quehacer de la entidad. Determinar qu es lo que hace, significa establecer en qu forma la entidad u organizacin genera valor agregado y se diferencia de las dems, e implica identificar las actividades o acciones mediante las cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios que ofrece.

En este proceso de transformacin hay participantes, cuyo tipo de relacin con la organizacin es muy especfica: quienes llevan a cabo la transformacin, quienes se benefician de los bienes o servicios que la entidad ofrece, quienes le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente. Por ello, la percepcin sobre la identidad de una entidad tambin puede diferir cuando quienes la observan son sus clientes, sus suministradores o sus reguladores. Es importante tener en cuenta estas percepciones al momento de elaborar una declaracin de identidad unificada. Cuando se establece una declaracin de identidad, ello lleva implcito un proceso de transformacin especfico y unos participantes e influenciadores de la organizacin. Mediante la utilizacin del nemnico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados en la declaracin de identidad, ms algunos adicionales que son importantes de precisar. Es necesario sealar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber total coherencia con lo que se plante en la declaracin de identidad. El significado de este nemnico se presenta a continuacin:

Se refiere al proceso de transformacin, es decir, qu insumos son transformados en qu

bienes y/o servicios. Esta precisin reviste particular importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades pblicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega.

A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformacin. S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformacin.

Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la

entidad.

O Owners, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades pblicas se trata

de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de transformacin, quienes deben asegurarse de que la transformacin se realice efectivamente, quienes tienen una visin holstica de la entidad.

Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar

directamente la transformacin. Por ejemplo, para las entidades pblicas, los entes reguladores y controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, as como tambin las corporaciones pblicas de eleccin popular. Tambin en esta categora se incluye a la competencia. El TASCOI como elemento necesario de la Declaracin de Identidad, permite establecer no solamente quines son los actores relevantes, sino el tipo especfico de relacin con cada uno de ellos. Esta comprensin potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser ms efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser ms efectiva en el cumplimiento de su propsito institucional. Una organizacin se identifica por lo que es y no tanto por lo que supone que es o lo que aspira a ser, por ello la importancia de la aplicacin de esta herramienta, pues permite observar la realidad institucional. Establecido todo esto, estamos en capacidad de decir quines somos, qu hacemos, a qu nos dedicamos, con qu competimos, contra quienes competimos? Esta nueva definicin organizacional debe incluir lo siguiente: Un sistema que produce X mediante las actividades Y con el propsito Z. Ejemplo de Identidad Sectorial: Somos una organizacin que provee productos apcolas tales como miel, polen, jalea real y otros derivados, preocupados por brindar salud y nutricin natural a mercados internacionales de alta exigencia. Nuestros productos provienen de panales y colmenares ubicados en bosques selectos, cuentan con un proceso riguroso de evaluacin y control por parte de personal altamente calificado que garantiza su pureza, concentracin y calidad. La innovacin y mejora continua son base de nuestro trabajo, contamos con Certificaciones Internacionales que avalan nuestra labor en concordancia con el medio ambiente. 2.2 ANLISIS FODA: El anlisis FODA, DAFO o SOWT analysis, en ingls, es uno de los instrumento ms ampliamente utilizado en la gestin de empresas; sin embargo, la extrema simplificacin con que

muchas veces se plantea puede conducir a que no se obtengan de l todos los beneficios potenciales que su uso puede generar. Como es sabido, este modelo toma su nombre de las iniciales de los cuatro factores que se toman en consideracin para su elaboracin; es decir: F = Fortalezas, o puntos fuertes, Strenghts, en ingls. O = Oportunidades, Opportunities, en ingls. D = Debilidades, o puntos dbiles, Weakness, en ingls. A = Amenazas, o problemas, Threats, en ingls.

Ntese que esas definiciones prevn slo el caso de que el anlisis se realice para toda la empresa, pero, en la prctica, el mismo puede ser utilizado para analizar las ms variadas situaciones: situacin de un producto, de un rea de la empresa, de un proyecto de inversin, cambio de sistema informtico, introduccin de nuevos mtodos de trabajo, etc. En este caso es utilizado para evaluar la situacin de cada sector exportador. En esencia, lo que se procura es determinar cul es la situacin real de la situacin bajo anlisis y cules son las limitaciones o posibilidades que esa situacin plantea con miras al logro de determinados objetivos, para, finalmente, proceder a la elaboracin de estrategias que permitan: Explotar eficazmente las Fortalezas y las Oportunidades. Afrontar eficazmente (disminuir, neutralizar o superar) las Debilidades y Amenazas.

Puede notarse en el grfico anterior que dos de los elementos que integran el modelo se corresponden a situaciones que son internas a la empresa (fortalezas y debilidades); mientras que los otros dos estn, fundamentalmente, determinados por la situacin del entorno en que opera la organizacin (o el rea bajo anlisis). Para comprender mejor la naturaleza de los factores que se incluyen en cada una de los cuadrantes del anlisis FODA, veamos a continuacin, slo como un ejemplo, los aspectos que tradicionalmente se considera que forman parte de cada una de las cuatro casillas del modelo

(como sera el caso de la elaboracin del Diagnstico Sectorial de Exportacin). Como es lgico, para cada situacin que se est analizando, existirn otros factores a considerar en cada casilla. FORTALEZAS Son todos los aspectos positivos o que destaquen y que existen en la organizacin en trminos de: Usted(es) como empresario(s), Trabajadores, Equipos o maquinarias, Productos, Otros. Son ejemplos de Fortalezas: Habilidades clave de gestin, competencias muy propias de la empresa, demostrada orientacin al mercado, adecuada situacin financiera, habilidades para el desarrollo de ventajas competitivas, imagen positiva en el mercado, liderazgo de mercado o tecnolgico, demostrada capacidad estratgica, localizacin geogrfica, desarrollo de economas de escala, beneficios de la curva de aprendizaje, posiciones de mercado fuertemente defendidas, eficiente acceso a los mercados, tecnologa propia y/o protegida, ventajas en costes, capacidad para la innovacin, y similares. DEBILIDADES Son todos los aspectos negativos o carencias que existen en la organizacin y que complica su buena marcha en trminos de: Usted(es) como empresario(s), Trabajadores, Equipos o maquinarias, Productos, Otros. Son ejemplos de Debilidades: Inexistencia de una gestin estratgica clara, dbil posicin competitiva, altos niveles de vulnerabilidad, instalaciones obsoletas, dbil situacin financiera, bajos niveles de rentabilidad, portafolio de productos poco equilibrado, deficiente historial estratgico, fuerte orientacin hacia adentro, problemas operativos internos, imagen dbil o negativa en el mercado, habilidades de marketing por debajo de la competencia, y similares. OPORTUNIDADES Qu aspectos positivos se pueden aprovechar de: Gobierno, Competencia, Proveedores, Mercado / Clientes, Instituciones financieras, polticas, econmicas, educativas, etc. Son ejemplos de Oportunidades: Posibilidad de ingreso en nuevos mercados o segmentos, extensiones y/o ampliaciones de la lnea de productos o servicios, posibilidad de diversificacin a reas de mercado relacionadas con las actuales, apertura de mercados internacionales, firmas de Tratados de Libre Comercio, explotacin de productos complementarios, posibilidad de integracin "hacia adelante" o "hacia atrs", mercados o segmentos en rpido crecimiento, y similares.

AMENAZAS Qu comportamientos de .. pueden afectar el sector. Incluir al Gobierno, Competencia, Proveedores, Mercado / Clientes, Instituciones financieras, polticas, econmicas, educativas, etc. Son ejemplos de Amenazas: Ingreso potencial de nuevos competidores; presencia de productos sustitutos; baja tasa de crecimiento del mercado o segmento; cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o usuarios; perodos de recesin; creciente poder de negociacin de los compradores o proveedores; cambios demogrficos adversos; y similares, crisis econmicas y financieras locales y globales, cambios climticos, etc

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL DESARROLLO DEL ANLISIS FODA FORTALEZAS Y DEBILIDADES Aspecto econmico financiero Aspecto gestin - organizacin Aspecto de procesos Aspecto talento humano Aspecto tecnologa infraestructura Aspecto de productos

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Gobierno - Estado Instituciones y gremios empresariales Clientes mercado Aspectos tecnolgicos Aspectos econmicos Competencia

Proveedores Instituciones financieras Aspectos legales Aspectos sociales y culturales Aspectos climticos y medio ambientales

2.3 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER La competitividad de un pas puede definirse como la capacidad de disear, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o ms baratos que los de la competencia internacional, lo cual se debe reflejar en una mejora del nivel de vida de la poblacin. De acuerdo con esto, la idea bsica del modelo de Porter es que la competitividad no se hereda, no depende de la coyuntura econmica ni se puede importar como un paquete llave en mano. Lo que hace prspero a un pas es la capacidad de los negocios para alcanzar elevados niveles de productividad; es decir, la capacidad para usar con eficiencia e innovando permanentemente, la mano de obra, los recursos naturales y el capital. En el enfoque de Porter no importa tanto qu y cuntos recursos se posee, sino qu se hace con lo que se tiene. Adems, los pases ms competitivos no slo resultan ser aquellos que descubren el nuevo mercado o la tecnologa ms adecuada, sino los que implementan los mejores cambios en la forma ms rpida posible. De acuerdo con Porter, el que una nacin cuente con sectores capaces de competir exitosamente en el mercado internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que conforman cada sector, pues stas no son entes aislados. Este entorno nacional est determinado por la interrelacin de cuatro grupos de atributos: las condiciones de los factores; las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo; y las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos ms: la casualidad y el papel del Gobierno. En este modelo, la base de la competitividad o capacidad para competir no deriva de los cuatro atributos, ni siquiera del conjunto de atributos considerados como un todo, sino de su interrelacin, de su reforzamiento mutuo. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos pueda causar depende del estado de los otros, que las ventajas de uno pueden crear o perfeccionar ventajas en otros, y que las desventajas de uno pueden acarrear desventajas en los otros. A este concepto de total dinamismo Porter lo denomin el "Diamante de la Competitividad". Los sectores exitosos en la economa internacional son aquellos a los cuales el Diamante de la Competitividad les es favorable. Sin embargo, esto no implica que todas las empresas del sector sean exitosas; es ms, cuanto ms competitivo sea el entorno es ms probable que algunas de

stas se queden en el camino, ya que no todas tienen iguales habilidades, ni explotan similarmente el entorno.

CONDICIONES DE LOS FACTORES El primer atributo del diamante de competitividad, las condiciones de los factores, se refiere a la situacin del pas respecto a lo que comnmente se llama dotacin de los factores, es decir, a los inputs necesarios para competir en una industria. Las condiciones de los factores no dependen slo de los factores en s: recursos humanos, recursos fsicos, conocimientos, capital, infraestructura, sino del grado de eficiencia y efectividad con que se les explote. Como dice Porter: La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el xito competitivo; a decir verdad, virtualmente todas las naciones tienen algunos conjuntos atractivos de factores que nunca se han desplegado en los sectores apropiados o que se han desplegado deficientemente. Adems, no todos los factores tienen la misma importancia para la obtencin de la competitividad. Para explicar esta idea, Porter clasifica los factores en bsicos y avanzados, por un lado, y en factores generalizados y especializados por otro. Los factores bsicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra no especializada o semiespecializada. Los factores avanzados comprenden la infraestructura, los recursos humanos altamente especializados y el soporte en ciencia y

tecnologa. Los generalizados son los que pueden aplicarse a varias actividades, mientras los especializados tienen un radio de accin circunscrito. Mientras los factores bsicos se heredan o se crean mediante inversiones modestas, los avanzados requieren inversiones cuantiosas y esfuerzos de largo alcance. En los ltimos aos, la globalizacin ha hecho menos esencial la disponibilidad de los factores bsicos, pues hay gran movilidad de recursos y las empresas pueden trasladar sus unidades productivas ah donde stos se encuentren. Hoy, la ubicacin geogrfica de las plantas no es funcin slo de la localizacin de las materias primas, sino del lugar dnde stas pueden agregar ms valor al proceso productivo. La competitividad est basada en los factores avanzados y especializados, dado que la dificultad para crear o conseguir los factores otorga ventajas. Al respecto, un concepto fundamental de la teora porteriana es la "desventaja selectiva", es decir, la forma de superar las carencias de factores bsicos o generalizados mediante la innovacin. Paradjicamente, la falta de un recurso se convierte as en un gran incentivo para el desarrollo de la competitividad. Es el caso del Japn, cuyo poco extenso territorio sirvi como un poderoso impulso para generar competitividad. La prctica del "justo a tiempo', por ejemplo, naci de la necesidad de ahorrar espacio. A diferencia de Amrica Latina, prdiga en recursos naturales, los pases asiticos se vieron obligados a generar competitividad para poder acceder al mercado internacional, y la lograron. Mientras que hoy, Amrica Latina enfrenta el reto de cmo evolucionar del viejo modelo rentista basado en recursos naturales y mano de obra barata al desarrollo de ventajas competitivas que le permitan una adecuada insercin en la nueva economa mundial. En efecto, actualmente, por las razones ya sealadas, la mano de obra y los recursos Naturales dejaron de ser la fuente ms importante de la competitividad. Ms an, la nueva revolucin tecnolgica en microelectrnica, biotecnologa y ciencia de los materiales ha vuelto obsoletos gran parte de los recursos en los que se bas el antiguo modelo de desarrollo. CONDICIONES DE LA DEMANDA Por condiciones de la demanda se entiende la composicin, el tamao, ritmo de crecimiento y grado de sofisticacin del mercado interno, la que al estimular la mejora y la innovacin se convierte en un determinante de la competitividad. Respecto de la composicin, la idea es que un mercado interno segmentado, de compradores exigentes y de necesidades precursoras puede presionar a las empresas al constante perfeccionamiento. En cuanto al tamao y el ritmo de crecimiento del mercado, las economas de escala que justifican la inversin en investigacin y desarrollo pueden impulsar la competitividad al incentivar las inversiones; sin embargo, Porter tambin seala que un mercado interno pequeo -

como es el caso de los pases de Amrica Latina- puede convertirse en un incentivo para esforzarse por competir en el mercado externo. Por ltimo, la sofisticacin de los compradores o su internacionalizacin se refiere a todo aquello que transmita gustos o hbitos de consumo hacia el exterior y cree demanda en el extranjero. PROVEEDORES E INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO O "CLUSTERS" Este determinante de la competitividad se refiere al hecho que la competitividad de un sector se sustenta en la disponibilidad de proveedores o industrias conexas que, a su vez, sean por s mismos competitivos. Las industrias relacionadas comprenden a todas aquellas que comparten tecnologas comunes, insumos, canales de distribucin, clientes o actividades ya aquellas que suministran productos complementarios; es decir, las industrias conexas son aquellas con las que las empresas pueden compartir o coordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de tecnologa, fabricacin, distribucin, comercializacin o servicio de producto. Es importante aclarar que el concepto de "cluster" no slo se refiere a una industria en un rea determinada que produce algn bien, sino que compren- de una gama entera de industrias relacionadas que producen muchos bienes y servicios. Los "clusters" permiten aumentar en forma importante la productividad, puesto que promueven la eficiencia, incrementan la tecnologa, estimulan el uso adecuado de los recursos naturales y mejoran el valor de los productos. Son tambin magnficos estimuladores de la creacin de nuevas empresas; de una compaa surge la otras. La relacin entre sectores competitivos conexos produce nuevos sectores competitivos. La contribucin de los proveedores toma la forma de acceso a los insumos de manera rpida, eficiente y, a veces, preferencial con relacin a su costo. Tambin la cercana fsica fortalece el vnculo que se establece entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores. Pero la ms importante para la ventaja competitiva son las estrechas relaciones de trabajo que se establecen con los proveedores y que permiten beneficiarse de tecnologas, informacin e innovaciones. Normalmente, en los pases en desarrollo, dada la falta de proveedores competitivos, las industrias aparecen como sectores aislados en vez de "cluster". Esto obliga a que la mayora de los componentes tengan que importarse y las empresas se ven forzadas a procesos de integracin vertical. Algunas veces, como no es posible obtener los insumos requeridos localmente, las industrias se ven obligadas a dedicarse a actividades que no forman parte de su negocio principal, como es el caso de la generacin de electricidad o la operacin de transporte en el sector minero peruano. En el caso peruano, dada la presencia en el mercado de gran nmero de pequeas y microempresas, caracterizadas por su flexibilidad, el reto es cmo integrar a estas empresas en el

circuito de la cadena productiva para constituir cadenas o "clusters" de empresas a fin de poder ganar competitividad. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS El ltimo determinante de la ventaja competitiva nacional es el contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad entre ellas. Parte de este contexto deriva del hecho que en el mbito nacional existen prcticas y enfoques de gestin comunes a las empresas. Porter menciona, entre otras, la formacin y orientacin de los lderes, el peso de la iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones, la actitud hacia las actividades internacionales, la relacin entre los trabajadores y los directivos. De la misma manera, la idiosincracia de una nacin influye sobre las formas de organizar y gestionar las empresas y de alguna manera condiciona sus posibilidades de lograr ventajas competitivas. Los objetivos de las empresas y de las personas juegan tambin un papel importante, como pueden ser las motivaciones y los compromisos. En cuanto a la rivalidad interna o domstica de las empresas, Porter seala que la creacin y persistencia de la ventaja competitiva en un sector determinado estn asociadas a una intensa rivalidad domstica. La competencia en el mercado de origen sirve de estmulo a las empresas para que mejoren la calidad de sus productos o servicios, reduzcan precios e innoven. En cuanto al Per, el vuelco hacia el mercado que se est viviendo enfrenta serias barreras culturales. Algunos sostienen que es relativamente ms fcil abrir "los mercados que abrir las mentes y que incentivar nuevas actividades y actitudes es verdaderamente una tarea compleja que precisa de un cambio generacional y de una reforma de la educacin. La actitud ante la riqueza en el Per no ha sido la ms adecuada. An no es un valor universalmente aceptado la obtencin de riqueza por mrito propio sobre la base del esfuerzo y la creatividad. Desde el virreinato, la carrera militar y el Derecho fueron fuentes de prestigio social, la que origin el predominio de estas profesiones en detrimento del desarrollo de la actividad empresarial. En cierta forma contribuy a esta actitud el asociar la riqueza con la corrupcin, y la prdica religiosa que exaltaba la pobreza como una virtud. La estructura de las empresas peruanas tambin tendr que sufrir algunos cambios en busca de la competitividad. Usualmente el tamao pequeo y la propiedad familiar reflejan un enfoque cerrado que impide el desarrollo y la apertura hacia las nuevas oportunidades de la economa globalizada, que por lo general trascienden el crculo familiar. De la misma manera, el estilo autoritario, reacio al cambio, asociado a los vnculos familiares tradicionales tampoco propicia la mejora y la innovacin, indispensables para ganar competitividad.

La excepcin son las pequeas empresas familiares, que han mostrado una gran flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones y un marcado sentido de solidaridad ante las situaciones difciles, fortalezas que deben ser potencializadas para competir en el contexto globalizado. LOS COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE Los factores adicionales que complementan el diamante de la competitividad, pues pueden influir considerablemente en el entorno nacional, son el Gobierno y la casualidad.

La Casualidad Uno de los hallazgos del estudio emprico de Porter fue que los acontecimientos casuales tambin ejercen influencia sobre la ventaja competitiva. Se dice que son casuales los incidentes ajenos a una nacin, o sobre los cuales las empresas o el Gobierno no tienen mayor control. La importancia de las casualidades para las ventajas competitivas radica en el hecho que pueden alterar la posicin competitiva de las naciones. Sin embargo, el que un hecho casual se convierta en ventaja competitiva depende del diamante nacional. Porter hace ver, incluso, que lo que puede parecer fruto de la casualidad es, en realidad, resultado de las diferencias de los entornos nacionales. Entre las casualidades Porter menciona los inventos, las discontinuidades tecnolgicas, las discontinuidades en los costos de los insumos, los cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en el tipo de cambio, los aumentos insospechados de la demanda mundial o regional, las decisiones polticas de gobiernos extranjeros y los conflictos blicos. Entre los hechos casuales que repecurten sobre el diamante nacional, puede considerarse

tambin los desastres naturales. De total vigencia es el fenmeno del Nio y los terremotos o sismos. En aos anteriores, este fenmeno origin fuertes lluvias e inundaciones en la zona norte del pas, una pronunciada sequa en la zona sur, especialmente en el Trapecio Andino, y el traslado de buena parte de la biomasa marina hacia el sur y la parte central de Chile.

El papel del Gobierno El modelo de Porter otorga gran importancia al poder que tiene el Gobierno de influir sobre el diamante a travs de la forma cmo las leyes, normas y polticas afectan a cada uno de los determinantes de la competitividad. Puesto que establece las reglas de juego, el Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional o alterar el clima nacional para la competitividad. Porter sostiene que si bien es tentadora la idea de colocar al Gobierno como el quinto determinante del diamante, en realidad el papel del Gobierno, en la competencia internacional es el de influir -positiva o negativamente- sobre los cuatro determinantes.

Ms an, Porter advierte sobre el peligro de perder de vista que la influencia del Gobierno sobre la ventaja 'competitiva es inevitablemente parcial. Puede aumentar o disminuir las probabilidades de conseguir ventaja competitiva, pero no puede crearla: La poltica gubernamental fracasar si sigue siendo la nica fuente de ventaja competitiva nacional. Las polticas que llegan a tener xito lo consiguen en aquellos sectores donde estn presentes (y reforzados por la accin gubernamental) los determinantes fundamentales de la ventaja nacional. Esta advertencia es particularmente til para pases como el nuestro, donde hasta hace relativamente poco hubo Estados proclives a la accin directa en la economa ya un modelo distorsionado de desarrollo por sustitucin de importaciones. El mercado domstico cautivo llev a un contexto rentista donde muchas veces no haba competencia alguna, ni externa ni interna, lo que en la prctica anulaba las condiciones para mejorar e innovar, que es la fuente de la competitividad. Desde la perspectiva del modelo porteriano, se acepta que el papel del Estado es proporcionar el marco propicio para un entorno favorable, esto es, actuar como agente promotor y responsabilizarse por dotar al pas de infraestructura bsica, desarrollo tecnolgico y servicios bsicos de educacin y salud, para permitir a las empresas competir con ventaja en los mercados internacionales. La gran leccin del xito de los pases de Asia Oriental fue la participacin inteligente del Estado. Adems de la disciplina macroeconmica, la orientacin al mercado externo y la gran inversin en recursos humanos, estos estados brindaron estabilidad poltica. Por cierto, estabilidad muy discutible en cuanto estuvo basada en un frreo autoritarismo, inaceptable en democracia. Un aspecto que se debe tener en cuenta, de gran relevancia en el actual contexto latinoamericano, es que no basta con declarar la economa de mercado para que sta funcione. Hace falta tambin el adecuado funcionamiento de las instituciones gubernamentales, con reglas de juego definidas y un Estado eficaz sin corrupcin. Una herramienta bsica en los negocios internacionales para determinar qu tan riesgoso o atractivo es un pas como destino de inversiones es el denominado riesgo pas. El efecto del aumento del riesgo-pas es la exigencia de un mayor retorno o tasa de descuento para los proyectos de inversin. Esto significa que si el riesgo-pas es alto muchas inversiones dejarn de hacerse o se llevarn a cabo slo aquellas que permitan una rpida recuperacin del capital. Elemento importante del riesgo pas es el riesgo poltico institucional. Para el inversionista es fundamental saber si en el pas se aplican las leyes, si las decisiones judiciales son

independientes e imparciales y si la administracin de justicia es confiable. En suma, si se garantiza y respeta el marco institucional del pas. El adecuado funcionamiento de las instituciones genera un entorno jurdico confiable para las inversiones. Sin un ptimo sistema proveedor de seguridad jurdica para todos, el mercado no podra funcionar eficientemente. Finalmente, en lo que respecta a la influencia del Gobierno sobre el diamante de la competitividad, conviene llamar la atencin sobre un tema que se est dejando de lado en Amrica Latina: el papel del Estado en la poltica de desarrollo tecnolgico. La tecnologa, entendida como el conocimiento aplicado a la organizacin y a la administracin, es el sustento de la competitividad, pues sta se logra mejorando e innovando permanentemente. Al Estado le corresponde promover la investigacin y el desarrollo tecnolgico para generar competitividad, y la capacitacin y el desarrollo tecnolgico requieren implementar programas de fomento productivo a travs de fondos de asistencia tcnica y centros de productividad y tecnologa, organismos coordinadores con visin de largo plazo y visin estratgica.

III.- DIAGNSTICO SECTORIAL CAF

3.1 INFORMACIN DEL SECTOR CAF El caf es el principal producto agrcola de exportacin en el Per. Su cultivo se concentra en el caf arbigo (Coffea arabica), en las variedades Typica, Bourbn, Pache, Caturra y Catimor. Su produccin directa genera 43 millones de jornales al ao, a los que se suman 5 millones de jornales generados por los servicios de comercio, industria y transporte, que participan en la cadena productiva del caf. Hoy en da, el caf peruano se est posicionando favorablemente en el mercado mundial. Hace diez aos ocupaba el puesto 15 en la contienda exportadora, pero en el 2006 subi hasta el puesto 6. Estados Unidos fue histricamente el mayor comprador de caf peruano, pero hace ocho ha sido desplazado por Alemania, que ha adquirido el 32 por ciento de nuestro caf, mientras que los estadounidenses compran el 22 por ciento. Los siguen Holanda, Blgica y Francia. Estos cinco pases se llevan el 74 por ciento de nuestro caf. Sus compradores son medianos y grandes tostadores, cada vez ms interesados en nuestro producto, que se viene distinguiendo por la calidad de taza (aroma, cuerpo y sabor), similar y hasta mejor que la de los cafs centroamericanos. Los factores ambientales (microclimas y altitud de plantaciones) y un mejor manejo de poscosecha han sido determinantes para lograr la confianza del mercado. En nuestro pas operan 75 empresas exportadoras de caf, de las cuales 28 componen a organizaciones de productores que ofertan cafs especiales. Hasta el momento 20 empresas

concentran el 90% de las exportaciones, de las cuales las 10 primeras superan el 75% del valor exportado, mostrando una tendencia a la concentracin en el negocio cafetero, en similitud al comercio mundial acaparado por 7 grandes empresas. A nivel mundial, el Per es el 1er exportador de cafs especiales. La produccin de cafs especiales se inicia a fines de la dcada de los 80, siendo el primer contenedor de caf orgnico exportado por la CAC la Florida. Los Cafs Especiales involucra tipos de caf; orgnicos, Comercio Justo (70% es orgnico), Rainforest Alliance (80 % es orgnico), UTZ, Cafs Prctices, Gourmet /Premium (grado 1). El 100% de organizaciones asociadas a la Junta Nacional del Caf, cultivan cafs especiales, siendo stas cultivadas en todas las regiones. En la actualidad existen ms de 60 mil agricultores acreditados en la produccin de cafs especiales. Las exportaciones en los ltimos aos ha ido en crecimiento, pasando de 600 QQ x 46 kilos a 1324 QQ x 46 kilos.

El Caf orgnico es preferido por ser producido mediante procesos naturales, preservando el medio ambiente y libre de elementos qumicos que perjudiquen la salud humana adems de mantener consistencia en sus propiedades fsicas (forma, tamao de grano, apariencia,

defectos secundarios), propiedades sensoriales (olfativas, visuales, gustativas) y en sus prcticas de manejo (control de plagas, cosecha y post cosecha); caractersticas que lo diferencian de los cafs estndares; por lo cual recibe un plus en el mercado internacional y en el mercado local. 3.2 DEFINICIN DE LA IDENTIDAD SECTORIAL CAF Somos un conjunto de productores de caf y derivados pertenecientes a la selva de la regin central del pas. Nuestro negocio es especial y sostenible a travs de las buenas prcticas agronmicas con responsabilidad social y ambiental; es decir en armona con el hombre y sus recursos naturales.

3.3 ANLISIS INTERNO FORTALEZAS ECONMICO-FINANCIERO Capacidad de inversin: Debido a los buenos precios por los productos ofertados. Plantaciones establecidas: Lo que constituye un activo dentro de la actividad sectorial. Capacidad de endeudamiento: Existen garantas para obtener prstamos.

GESTION - ORGANIZACIN Compromiso empresarial: Miembros motivados y comprometidos con la actividad sectorial. Conocimiento productivo: Recursos humanos conocedores del proceso productivo del caf. Existen organizaciones de productores y emprendedores: Hay organizaciones de empresarios del caf tales como: Asociacin Central de Productores de Caf

Pichanaki, CAC Pichanaki, CAC Selva Alta, Asociacin de Productores de cafs Especiales Mountain Coffee, entre otros.

PROCESOS Buenas prcticas culturales y de produccin. Se tiene mucho cuidado al llevar adelante el proceso de sembrado, cultivo y secado del grano de caf. Facilidad de produccin orgnica: Firmas conducidas tradicionalmente que facilitan la conversin orgnica y/o certificada.

TALENTO HUMANO Conocimiento organizaciones. TECNOLOGA Desarrollo de tecnologa propia: Existencia de tecnologa local, de acuerdo a las exigencias, necesidades y realidades. Desconocimiento en el manejo de los sistemas y tecnologa de la informacin. Escasa investigacin y generacin de tecnologa: Debido a lo costoso de estos procedimientos, no se desarrollan este tipo de actividades.. INFRAESTRUCTURA Campos en produccin: Disponibilidad de amplias extensiones de terreno orientadas al cultivo de caf. PRODUCTOS Diversidad de produccin: Se cuenta con: Cafs orgnicos especiales; Caf de origen por cuencas y pisos ecolgicos y caf orgnico certificado. Calidad de producto: El caf peruano posee caractersticas organolpticas especiales: fragancia, tamao, pH, etc. DEBILIDADES ECONMICO-FINANCIERO Limitacin al crdito: No se cuentan con todos los requisitos establecidos por las entidades crediticias Desconocimiento de fuentes financieras: Algunos empresarios no conocen los mecanismos de financiamiento externo existentes en el mercado. Baja capacidad de inversin: Hay insuficiente capacidad econmica que asegure una reinversin y mejora tecnolgica y productiva. Costos productivos elevados: La baja tecnologa utilizada encarecen los procesos de produccin del caf. asociativo: Existen lderes con experiencia en manejo de

GESTION - ORGANIZACIN Incapacidad organizacional: Limitacin idiomtica y econmica por parte de los empresarios. Gestin tradicional: Falta de herramientas de gestin y desconocimiento de comercio exterior, a esto se suma el bajo nivel de educacin y baja autoestima de los empresarios. Pasividad empresarial: Los empresarios no tienen visin exportadora ni de crecimiento. Alto porcentaje de productores individuales: Lo que hace que los procesos de negociacin de precios y cantidades sea individual y no corporativa. Esto genera prdida del poder de negociacin frente a los clientes y/o compradores. Ausencia de una estrategia concertada de promocin internacional y consumo interno.

PROCESOS Procesos de beneficio y secado artesanales. Anlisis de productos empricos: Limitada implementacin de laboratorios de calidad. Falta de mano de obra en cosecha. Produccin individualizada: Falta uniformizar la calidad de la produccin..

TALENTO HUMANO Deshonestidad por el limitado sistema de control interno: El proceso productivo est propenso a robos. INFRAESTRUCTURA Plantaciones envejecidas: Lo que compromete la calidad y cantidad de la produccin. Falta de tendales y secadores: Lo que hace difcil y complicado el proceso productivo. La infraestructura existente tiene capacidad limitada. PRODUCTOS Limitada capacidad para posicionar el caf especial en el cliente. No se cuentan con certificaciones nacionales ni internacionales.

3.4 ANLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES GOBIERNO-ESTADO Existencia de instituciones estatales y privadas que promueven el proceso exportador. Disponibilidad de crditos agrcolas por entidades estatales y privadas (Agrobanco y otros). Realizacin de ferias nacionales e internacionales de promocin del caf. Entes cooperantes promueven la actividad agrcola previa presentacin de proyectos.

INSTITUCIONES GREMIOS EMPRESARIALES Existen un conjunto de entes representativos del sector cafetalero. Existencia de la Junta Nacional del Caf que facilita procesos de acercamiento al mercado a las organizaciones. La Cmara de Comercio genera apoyo y convenios.

CLIENTES - MERCADO Existe mercado establecido: Lo que ha generado una imagen de buen producto y atencin. Aprecio y preferencia nacional e internacional por parte de los clientes hacia el caf peruano. Existencia de centros de acopio, plantas de proceso centralizado, tendales. Mercado internacional: Existencia de clientes y compradores en EEUU y Europa.

ASPECTOS TECNOLGICOS Hay vasta tecnologa disponible en el mercado para la mejora productiva. Existe tecnologa disponible para cultivos orgnicos. Facilidad de acceso a internet y medios de comunicacin

ASPECTOS ECONMICOS Tendencia a mejores precios en el mercado local, nacional e internacional.

PROVEEDORES Existe alianza comercial con proveedores locales lo que asegura la provisin de insumos.

Existen empresas de transporte con experiencia en el traslado de este tipo de productos; asegurando su manipulacin y tratamiento.

INSTITUCIONES FINANCIERAS Acceso a COFIDE, FOGAPI y otras instituciones de apoyo financiero. Existencia de empresas financieras para prstamos. Hay una amplia oferta de servicios financieros para la produccin agrcola. Variedad y disponibilidad de oferta de crditos.

ASPECTOS LEGALES Existencia de la Ley N 28015 y sus ampliaciones que dan facilidades para la formalizacin.

ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES Existencia de programas de adquisicin de CO2 del medio ambiente.

ASPECTOS CLIMTICOS Y MEDIO AMBIENTALES Clima y suelo ptimos para el cultivo de caf en todas sus variedades. Pases desarrollados para proyectos de captura de carbono. Inters estatal y privado de promover la forestacin y agroturismo.

AMENAZAS GOBIERNO-ESTADO Excesiva presin tributaria por parte de la SUNAT. Exigencia de saneamiento de la propiedad.

INSTITUCIONES - GREMIOS EMPRESARIALES Limitada capacidad de convocatoria general de los gremios: Debido a que no hay una cultura gremial, las reuniones o convocatorias no tienen mayor resultado. Formacin profesional con enfoque de dependencia: Lo que hace que los empresarios tengan que decir cules son las acciones a emprender. CLIENTES-MERCADO

Produccin limitada por parte de los agricultores a nivel individual. Falta de sostenibilidad productiva. Hay una alta variabilidad productiva. Escasos centros de acopio. Acopiadores de caf no aplican las normas tcnicas consensuadas en el Comit Tcnico INDECOPI. La capacidad de consumo del mercado local es limitado. Bajo nivel de consumo de caf per cpita.

ASPECTOS TECNOLGICOS Limitado acceso a tecnologa de avanzada debido a sus altos costos. Desconocimiento de la preparacin de productos orgnicos. Degradacin de suelos: Los suelos amaznicos de la regin se van agotando y no permiten una adecuada produccin de caf. ASPECTOS ECONMICOS Alta variabilidad de precios: Inestabilidad de precios lo que perjudica las labores de proyeccin econmica. Retraso cambiario: Lo que hace que se reciba menos soles por dlar.

COMPETENCIA Competencia desleal entre transnacionales y cooperativas. Contrabando con el caf orgnico: Con el consiguiente perjuicio de imagen y economa. Empresas exportadoras mezclan el caf que perjudica la calidad.

PROVEEDORES Baja calidad de los insumos tales como semillas, fertilizantes y otros: Los cuales comprometen la calidad de los productos. Escasa mano de obra para el campo. Desconfianza y falta de compromiso de parte de los proveedores.

INSTITUCIONES FINANCIERAS Demora en los trmites administrativos para el acceso al crdito. Altos intereses en prstamos.

ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES Falta de seguridad ciudadana, incremento del pandillaje.

ASPECTOS CLIMTICOS Y MEDIO AMBIENTALES Cambios climticos y calentamiento global. Tala indiscriminada de rboles genera trastornos climatolgicos.

3.5 DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR Factores Bsicos y Avanzados: Los factores bsicos estn resentidos por la ola medio ambiental y calentamiento global. Los factores avanzados merecen ser mejor aprovechados o generados para compensar. La tecnologa productiva es insuficiente para la adecuada operatividad de las empresas. Industrias relacionadas y de apoyo El cluster: Hay capacidad de relacin e

integracin entre los productores y entes involucrados. Las experiencias asociativas y cooperativistas pueden servir de modelo. Los entes promotores de la exportacin se convierten en agentes fundamentales para el desarrollo. La universidad se considera una oportunidad importante. Condiciones de la demanda: La demanda se muestra atractiva para este sector. Es trascendente no solo el crecimiento del mercado, sino la valoracin que se le da al caf peruano. Debe haber una campaa de promocin al cultivo de cafs especiales que es lo que ms demanda el mercado internacional. Por el lado de la demanda local, sta va en aumento pero con menores exigencias, cantidades y rentabilidades. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Las estrategias actualmente aplicadas, apuntan hacia el mercado externo y de mediano largo plazo. Existe relativa integracin entre los empresarios del sector. Vienen trabajando a fin de convertirse en exportadores directos. El sector es manejado por unas cuantas empresas. Gobierno: El Gobierno viene desarrollando esfuerzos de promocin de la actividad sectorial orientada a las exportaciones. Las iniciativas de aglomeramiento y relacionamiento empresarial merecen ser apoyados. Las medidas estatales deben promover la competitividad y no convertir al Estado en un solucionador de problemas ni en el salvavidas sectorial; esto en relacin a medidas que buscan subsidiar ineficiencias empresariales.

IV.- PROPUESTAS ESTRATGICAS

4.1 PROPUESTAS ESTRATGICAS Desarrollo de programas de capacitacin y certificacin en Buenas Prcticas Agrcolas, Buenas Prcticas de Manufactura, Fitosanitario, Orgnicos, etc de acuerdo al mercado destino. Promocin y difusin de las Normas Tcnicas consensuadas en el Comit Tcnico INDECOPI para el manejo y tratamiento del caf. Para afrontar la situacin de la baja rentabilidad, por efectos de los cambios climticos y/o bajos precios nacionales por las continuas fluctuaciones de los precios internacionales, se fomentar el cultivo de productos anuales como pltanos, pia, leguminosas forrajeras ,etc. con fines comerciales, los mismos que se pueden asociar muy bien con el caf y aprovechar eficientemente la tierra disponible, con la consecuente mejora de los ingresos de los productores. Implementacin de plantas de beneficio y secado de los granos de caf. Participacin sectorial en eventos y concursos promocionales tales como road shows, ferias comerciales, misiones comerciales, etc. Relacionadas al caf y derivados.

Establecimiento

de

Convenios

de

Cooperacin

Acadmica

Transferencia

Tecnolgica con universidades de la regin y el pas (Universidad Nacional del Centro del Per, Universidad Nacional Agraria La Molina, Universidad Nacional Agraria de la Selva, entre otros.) para certificaciones, asesora tcnica, control de calidad, anlisis de suelos, etc. Impulso de Programas de Capacitacin en procesos productivos agrarios, Gestin Estratgica y Gestin Asociativa. Establecimiento de Programas de Capacitacin en Inteligencia de Mercado, Oportunidades de Exportacin, Mercados emergentes, etc. para productos cafetaleros. Establecimiento de Plan de Capacitacin en Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones conducente a la integracin al mundo digital (pginas web, e-mail, etc). Desarrollo de Programas de Capacitacin en Procesos de Exportacin, en vista que en la actualidad, la gran mayora viene realizando exportacin indirecta. Desarrollo de modelos asociativos, consorciales y de integracin horizontal y vertical para el incremento del poder de negociacin. Integracin con suministradores y clientes. Establecimiento de infraestructura productiva (tendales, centros de acopio, etc) para el mejor tratamiento de los granos de caf. Realizacin de actividades de promocin de la Oferta de Exportacin Cafetalera. Establecimiento de programas agresivos de formalizacin de la propiedad agrcola va COFOPRI e instituciones relacionadas. Formalizacin de convenios con instituciones agrcolas, agroindustriales, agroturismo, forestacin y adquisicin de CO2, para la obtencin de apoyos y subvenciones econmicas que fortalezcan el sector. Desarrollo de Tcnicas de riego que permita el aprovechamiento del recurso hdrico. Establecimiento de programas de desarrollo de productos, que permita diversificar la cartera (licores, cremas, artesanas, mates, etc). Desarrollo de una estrategia concertada de promocin internacional interno del caf Creacin de partidas arancelarias especficas para exportaciones de cafs especiales, acreditados por organismos autorizados. Incorporar a los beneficios del draw back a los cafs especiales acreditados como medio de promocin de las exportaciones. y consumo

Promocin nacional e internacional de los cafs especiales; no son suficientes las certificaciones que pudieran poseer los cafs de exportacin.

4.2 DIAMANTE COMPETITIVO FUTURO DEL SECTOR AL 2015

Factores Bsicos y Avanzados: Los factores bsicos son auspiciosos y suficientes para el desarrollo del sector, se dispone de lana de ovino y camlidos sudamericanos, tintes y otros insumos para la produccin de prendas. Se ha desarrollado los factores avanzados como el conocimiento a travs de la capacitacin-, la infraestructura de comunicacin terrestre y area-, se ha dinamizado la economa a travs de la presencia de diversos bancos y financieras, entre otros que coadyuvan al logro de la competitividad.

Industrias relacionadas y de apoyo -

El cluster: El sector est integrado a

procedimientos y estructuras relacionadas. Los proveedores de insumos (lanas, sintticos, mano de obra, etc) y dems actores apoyan al dinamismo del sector. Los centros de capacitacin, investigacin y desarrollo se convierten en pilar fundamental para el crecimiento sectorial. Condiciones de la demanda: La produccin actual est orientada a la atencin de mercados nacionales e internacionales. Al mismo tiempo, los niveles de ingresos familiares de los mercados nacionales han mejorado e incrementan la demanda.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Existen esfuerzos asociativos formales que permiten generar fuerza y poder de negociacin. La competencia ha pasado de ser interna a externa debido a la presencia de los consorcios empresariales en mercados internacionales.

Gobierno: El Gobierno va creando oportunidades y promoviendo la actividad sectorial. El Estado es y seguir siendo un gran comprador (uniformes, ropa escolar, etc.) sin embargo, debe sofisticar sus exigencias, estableciendo altos estndares de calidad y permitiendo la participacin de empresas de mayor envergadura y competitividad. Los niveles de corrupcin y burocracia estatal han disminuido.

V.- CONCLUSIONES
1. La exportacin se convierte en una alternativa viable y sostenible para el desarrollo de los diversos sectores productivos y de servicios de la Regin Junn, entre ellos el caf. 2. A nivel de tipologas de caf, el caf orgnico se muestra como el de mayor posibilidades de desarrollo y crecimiento para el mercado exterior; razn por la cual merece realizarse su respectivo Plan Operativo de Producto. 3. La obtencin de la Identidad Sectorial mediante la tcnica TASCOI, permite ampliar los criterios bajo los cuales se vienen llevando adelante los negocios. Con esta tcnica, los empresarios no slo han definido a qu se dedican, sino tambin qu venden, en qu contexto, qu productos, qu valor agregado brindan, qu necesidades satisfacen, etc; permitiendo una visin mucho ms amplia de sus respectivas unidades productivas. 4. Se evidencia en todos los sectores analizados, una gestin emprica de las empresas, sin visin de largo plazo, poco espritu de asociatividad y sobre todo una extrema dependencia de las ayudas estatales o de organismos internacionales. 5. En virtud a lo anterior, la asociatividad se convierte en el mecanismo de fortalecimiento de la actividad empresarial con miras a la exportacin. 6. La participacin de los diferentes entes involucrados en el quehacer empresaria tales como: Gobierno regional, Gobiernos locales, Promper, Sociedad Nacional de Industrias, Cmaras de Comercio, Asociacin de Exportadores, gremios empresariales,

universidades, ONGs, etc son vitales para la generacin de una masa crtica de exportadores, capaces de atender mercados internacionales y generar empleo y desarrollo sostenible. La labor del Gobierno no debe ser proteccionista, sino ms bien de promotor de la inversin y delineador de las condiciones favorables de mercado.

VI.- RECOMENDACIONES
1. Es prioritario la capacitacin en temas de Gestin Estratgica y Modelos Asociativos que permitan la sumatoria de esfuerzos y creacin de poder de negociacin frente a los proveedores y clientes. 2. Debe fortalecerse a todo nivel y en todos los sectores las capacitaciones y asesoras tcnicas en los procesos productivos, todo ello conducentes a la obtencin de certificaciones internacionales que sostengan la presencia en mercados exteriores. 3. La capacitacin y uso de las tecnologas de la informacin y comunicaciones es un tema imprescindible para la bsqueda y entendimiento de informacin disponible a travs de Internet. 4. La realizacin de labores de Inteligencia de Mercado, as como la participacin mayortitaria de los empresarios en ferias, misiones comerciales, exhibiciones, etc son necesarias para la determinacin de nuevos mercados, perfiles de clientes y mercados, adems que permitirn mejorar los stndares de produccin y comercializacin. 5. Es necesaria la actualizacin de un nuevo Plan Regional de Exportacin y de nuevos Planes Operativos de Producto, los cuales guen los esfuerzos articulados de todos los empresarios, sector privado y sector pblico

VII.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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VIII.- ANEXOS