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Informe Final Análisis Sectorial Café

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería de Sistemas

INFORME FINAL
Proyecto de Investigación:
DIAGNÓSTICO SISTÉMICO Y PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA EL MEJORAMIENTO COMPETITIVO DEL SECTOR CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN

Programa: Gestión Empresarial Línea: Competitividad Sectorial Fecha de inicio: 15 de marzo de 2011 Fecha de culminación: 10 de diciembre de 2011

Ejecutores: Apellidos y nombres Inga Avila, Miguel Fernando Olivera Meza, José Luis Inga Avila, José Luis Condición Nombrado Nombrado Colaborador Categoría Dedicación Auxiliar Tiempo Completo Auxiliar Tiempo Completo Firma

Mag. Richard Mercado Rivas Director del Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería de Sistemas

Dr. Aurelio JUÁREZ TORRES Director del Centro de Investigación de la UNCP

Huancayo, diciembre de 2011

INDICE
RESUMEN

I.

INTRODUCCIÓN

II.

MARCO TEÓRICO 2.1 DECLARACIÓN DE IDENTIDAD SECTORIAL 2.2 ANÁLISIS FODA 2.3 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

III.

DIAGNÓSTICO SECTORIAL CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN 3.1 INFORMACIÓN DEL SECTOR CAFETALERO EN LA REGIÓN JUNIN 3.2 DEFINICIÓN DE LA IDENTIDAD 3.3 ANÁLISIS INTERNO 3.4 ANÁLISIS EXTERNO 3.5 DIAMANTE COMPETITIVO ACTUAL DEL SECTOR CAFÉ

IV. PROPUESTAS ESTRATÉGICAS 4.1 PROPUESTAS DE DESARROLLO DEL SECTOR CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN 4.2 DIAMANTE COMPETITIVO FUTURO DEL SECTOR AL 2015

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS ANEXOS

RESUMEN
El presente trabajo tuvo como finalidad realizar una evaluación de la situación actual del sector industrial productivo e industrial del café en la Región Junín. En la investigación se define la Identidad Sectorial, Análisis Interno y Externo del Sector y Diamante Competitivo de Michael Porter, y posterior a ella se esbozan las respectivas Propuestas Estratégicas, las mismas que buscan elevar los niveles de competitividad interna y externa. Como herramientas metodológicas se han utilizado, el Análisis FODA, el mismo que ha permitido la definición de las Fortalezas y Debilidades como parte del análisis interno, y las Oportunidades y Amenazas como parte del diagnóstico externo. Asimismo, se ha utilizado el Diamante Competitivo de Michael Porter, que ha permitido conocer el comportamiento y dinámica sectorial cafetalero tanto actual como futuro. De la misma forma se ha definido acciones estratégicas de naturaleza técnico – productivo y humana, así como políticas o acciones debe desarrollar el gobierno central y regional para el logro de la competitividad del sector café en la región. Las herramientas utilizadas permiten tener una idea clara de la situación actual y posteriormente sobre esa base se diseña las políticas de desarrollo integral. Las propuestas que se vayan a formular estarán orientadas a mejorar la posición relativa en el mercado interno y externo del sector cafetalero.

oferta.INTRODUCCIÓN En las actuales circunstancias de competencia creciente y cambio constante del entorno económico. se llevó a cabo reuniones de trabajo con diversos actores del sector cafetalero en la región Junín. Este análisis FODA permite obtener las Fortalezas. potencial exportador. generación de empleo y articulación comercial. profesionales. articulado y consistente para asumir el reto de potenciar las exportaciones peruanas de los sectores estudiados hacia los principales mercados del mundo. se desarrolló el trabajo de gabinete. Oportunidades. . el presente Diagnóstico y Propuestas Estratégicas plantea a toda la comunidad sectorial. Para tal efecto. las que servirán de base para la actualización de Planes de Exportación de naturaleza gubernamental.. académicos. que los investigadores preocupados en fortalecer las capacidades competitivas. Debilidades y Amenazas del sector cafetalero. los mismos que dibujen un nuevo escenario al 2015. representantes sdel sector. así como el Análisis FODA para la evaluación interna y externa. Del mismo modo se realizó el análisis sectorial mediante el Diamante Competitivo de Porter. la realización de un trabajo conjunto. limitaciones. el mismo que permitió esbozar diversas propuestas estratégicas. Es en este sentido. oportunidades y riesgos de un conjunto de sectores productivos de toda la provincia en el sector textil. La metodología de intervención consistió en la realización de mesas de trabajo en la ciudad de La Merced en la provincia de Chanchamayo conformados por empresarios. Los criterios utilizados para estos estudios fueron: análisis de demanda. Posterior a todos estos análisis. las industrias relacionadas. En consecuencia. la demanda y el propio empresariado. decidieron realizar un Diagnóstico Situacional que permita identificar las capacidades. El objetivo de este trabajo es realizar una evaluación diagnóstica que permita establecer acciones de carácter estratégico hacia el desarrollo de la competitividad del sector cafetalero en la Región Junín.I. las empresas –sin importar su sector ni tamaño. estudiantes e interesados. de mercado y social. Las herramientas utilizadas fueron el Análisis TASCOI para la definición de la Identidad Sectorial que viene a ser la clarificación de las actividades que actualmente vienen realizando. reunidos por cada uno de los sectores mencionados. su propósito como empresarios y como sector. el mismo que busca ilustrar de modo sistémico el comportamiento y dinámica del sector a través de la conjunción de variables como los factores.consideran un imperativo la necesidad de contar con documentos que guíen y regulen su comportamiento actual y futuro.

Miguel Fernando Inga Avila Ing. Ing. así como un compromiso de apoyo decidido al sector por parte del gobierno y el sector privado. para fortalecer la competitividad sectorial. José Luis Olivera Meza CPCC José Luis Inga Avila .Para ello lo fundamental es asumir un compromiso de trabajo conjunto entre toda la comunidad empresarial de la región central de nuestro país.

con qué recursos y mediante cuáles actividades? ¿Para qué lo hace? ¿Para qué hace lo que hace? De acuerdo con su campo de competencia. que los actores de la organización con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones para garantizarlo. Es importante comprender que en modo alguno es “malo” que haya distintas percepciones. determina la coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u organización cumple su propósito. La MISION y la VISION ayudan a establecer el propósito deseado o expuesto de la organización.II. dentro de ella misma y de ella con su entorno.. Ahora bien. podrían estar generando falta de coherencia. es lo que constituye su identidad y pone de manifiesto su propósito en uso. fragilidad en su gestión y. es decir la respuesta a las preguntas de ¿Qué hace la entidad?. Así.MARCO TEÓRICO 2. ¿Cómo lo hace? y ¿Para qué lo hace? depende del punto de vista de quien la está observando. en primer término. a partir de resolver coherentemente los siguientes interrogantes: ¿Qué hace la entidad? ¿Cuál es el proceso de transformación que realiza y por el cual se identifica? ¿Cómo lo hace? ¿Por medio de qué tecnología. una declaración de identidad se construye. por lo tanto. el “deber ser”. aunque a veces parezcan sutiles y dependiendo del manejo que se les dé. lo que en la práctica significa que la organización cuenta con actores que le están adscribiendo distintos propósitos. apreciar sus diversos puntos de vista y . se requiere de la construcción de una declaración de identidad concertada. la cual permite a quienes en ella participan. Lo que hace la diferencia es cómo crear coherencia entre ellas de tal manera que garanticen la viabilidad del sistema. dentro de la organización puede haber distintas percepciones y por tanto diferentes respuestas a estos interrogantes. El propósito deseado es coherente con el propósito en uso. por el contrario. es natural y además enriquecedor que así sea. con diferencias que. En cada entidad en particular. es decir.1 DECLARACIÓN DE IDENTIDAD SECTORIAL La Declaración de Identidad permite determinar con precisión el proceso de transformación mediante el cual una entidad agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificación de sus actores relevantes. ¿Cuál es el impacto que espera tener? La respuesta práctica a estos interrogantes. menor capacidad de impacto. en tanto que las relaciones que emergen de la organización. es decir. si los recursos están estructurados. lo que esa organización ES. relacionados entre sí. que parecen tan simples. de tal manera que permitan que ello suceda. la transformación que realiza y caracteriza a una organización. En términos simples.

Es importante tener en cuenta estas percepciones al momento de elaborar una declaración de identidad unificada. A Actores. En este proceso de transformación hay participantes. El significado de este nemónico se presenta a continuación: T Se refiere al proceso de transformación. la percepción sobre la identidad de una entidad también puede diferir cuando quienes la observan son sus clientes. es decir. e implica identificar las actividades o acciones mediante las cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios que ofrece. significa establecer en qué forma la entidad u organización genera valor agregado y se diferencia de las demás. . no resulta delimitado y preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega. es decir. Determinar qué es lo que hace. pues a diferencia de las privadas. aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformación. Mediante la utilización del nemónico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados en la declaración de identidad. qué insumos son transformados en qué bienes y/o servicios. más algunos adicionales que son importantes de precisar. cuyo tipo de relación con la organización es muy específica: quienes llevan a cabo la transformación. Esta precisión reviste particular importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades públicas. Cuando se establece una declaración de identidad. quienes le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente. S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformación. Es necesario señalar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber total coherencia con lo que se planteó en la declaración de identidad. ello lleva implícito un proceso de transformación específico y unos participantes e influenciadores de la organización. quienes se benefician de los bienes o servicios que la entidad ofrece. a veces. sus suministradores o sus reguladores. Por ello.acordar una misma interpretación de las normas explícitas e implícitas que regulan el quehacer de la entidad.

con qué competimos. I Intervinientes. 2. o propietarios en el caso de la empresa privada. quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la entidad. Esta comprensión potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser más efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y. También en esta categoría se incluye a la competencia. DAFO o SOWT analysis. así como también las corporaciones públicas de elección popular. polen. Establecido todo esto. En las entidades públicas se trata de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de transformación. Una organización se identifica por lo que es y no tanto por lo que supone que es o lo que aspira a ser. preocupados por brindar salud y nutrición natural a mercados internacionales de alta exigencia. es uno de los instrumento más ampliamente utilizado en la gestión de empresas. contamos con Certificaciones Internacionales que avalan nuestra labor en concordancia con el medio ambiente. por ello la importancia de la aplicación de esta herramienta. quienes tienen una visión holística de la entidad. agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar directamente la transformación. O “Owners”. contra quienes competimos? Esta nueva definición organizacional debe incluir lo siguiente: Un sistema que produce X mediante las actividades Y con el propósito Z. en inglés. El TASCOI como elemento necesario de la Declaración de Identidad. cuentan con un proceso riguroso de evaluación y control por parte de personal altamente calificado que garantiza su pureza. para las entidades públicas. estamos en capacidad de decir quiénes somos. sino el tipo específico de relación con cada uno de ellos. sin embargo. Ejemplo de Identidad Sectorial: Somos una organización que provee productos apícolas tales como miel. es decir los beneficiarios.C Clientes. instancias administrativas superiores. jalea real y otros derivados. permite establecer no solamente quiénes son los actores relevantes. ser más efectiva en el cumplimiento de su propósito institucional. Nuestros productos provienen de panales y colmenares ubicados en bosques selectos. pues permite observar la realidad institucional. la extrema simplificación con que . La innovación y mejora continua son base de nuestro trabajo. los entes reguladores y controladores de la entidad. qué hacemos. quienes deben asegurarse de que la transformación se realice efectivamente. concentración y calidad.2 ANÁLISIS FODA: El análisis FODA. por lo tanto. Por ejemplo. a qué nos dedicamos.

Strenghts. de un área de la empresa. en inglés. Threats. Para comprender mejor la naturaleza de los factores que se incluyen en cada una de los cuadrantes del análisis FODA. finalmente. Nótese que esas definiciones prevén sólo el caso de que el análisis se realice para toda la empresa. • D = Debilidades. • A = Amenazas. introducción de nuevos métodos de trabajo. o puntos fuertes. En este caso es utilizado para evaluar la situación de cada sector exportador.muchas veces se plantea puede conducir a que no se obtengan de él todos los beneficios potenciales que su uso puede generar. neutralizar o superar) las Debilidades y Amenazas. o puntos débiles. proceder a la elaboración de estrategias que permitan:   Explotar eficazmente las Fortalezas y las Oportunidades. en inglés. etc. o problemas. En esencia. sólo como un ejemplo. es decir: • F = Fortalezas. Puede notarse en el gráfico anterior que dos de los elementos que integran el modelo se corresponden a situaciones que son internas a la empresa (fortalezas y debilidades). Afrontar eficazmente (disminuir. en inglés. Como es sabido. pero. mientras que los otros dos están. en la práctica. veamos a continuación. cambio de sistema informático. • O = Oportunidades. de un proyecto de inversión. este modelo toma su nombre de las iniciales de los cuatro factores que se toman en consideración para su elaboración. los aspectos que tradicionalmente se considera que forman parte de cada una de las cuatro casillas del modelo . fundamentalmente. para. en inglés. determinados por la situación del entorno en que opera la organización (o el área bajo análisis). Weakness. lo que se procura es determinar cuál es la situación real de la situación bajo análisis y cuáles son las limitaciones o posibilidades que esa situación plantea con miras al logro de determinados objetivos. el mismo puede ser utilizado para analizar las más variadas situaciones: situación de un producto. Opportunities.

Trabajadores. firmas de Tratados de Libre Comercio. débil situación financiera. adecuada situación financiera. posibilidad de integración "hacia adelante" o "hacia atrás". demostrada orientación al mercado. tecnología propia y/o protegida. posibilidad de diversificación a áreas de mercado relacionadas con las actuales. Otros. Son ejemplos de Debilidades: Inexistencia de una gestión estratégica clara. políticas. débil posición competitiva. habilidades para el desarrollo de ventajas competitivas. problemas operativos internos. bajos niveles de rentabilidad. demostrada capacidad estratégica. imagen débil o negativa en el mercado. Proveedores. . Son ejemplos de Oportunidades: Posibilidad de ingreso en nuevos mercados o segmentos. altos niveles de vulnerabilidad. apertura de mercados internacionales. Otros. existirán otros factores a considerar en cada casilla. competencias muy propias de la empresa. Equipos o maquinarias. económicas. Instituciones financieras. habilidades de marketing por debajo de la competencia. Competencia. para cada situación que se esté analizando. Productos. ventajas en costes. Equipos o maquinarias. eficiente acceso a los mercados. Son ejemplos de Fortalezas: Habilidades clave de gestión. Productos. posiciones de mercado fuertemente defendidas. portafolio de productos poco equilibrado. y similares. OPORTUNIDADES Qué aspectos positivos se pueden aprovechar de: Gobierno. Trabajadores. capacidad para la innovación. Como es lógico. desarrollo de economías de escala. etc. y similares. deficiente historial estratégico. Mercado / Clientes. y similares. mercados o segmentos en rápido crecimiento. explotación de productos complementarios. extensiones y/o ampliaciones de la línea de productos o servicios. educativas. liderazgo de mercado o tecnológico.(como sería el caso de la elaboración del Diagnóstico Sectorial de Exportación). instalaciones obsoletas. imagen positiva en el mercado. localización geográfica. beneficios de la curva de aprendizaje. DEBILIDADES Son todos los aspectos negativos o carencias que existen en la organización y que complica su buena marcha en términos de: Usted(es) como empresario(s). fuerte orientación hacia adentro. FORTALEZAS Son todos los aspectos positivos o que destaquen y que existen en la organización en términos de: Usted(es) como empresario(s).

Competencia. cambios demográficos adversos. baja tasa de crecimiento del mercado o segmento.organización Aspecto de procesos Aspecto talento humano Aspecto tecnología – infraestructura Aspecto de productos OPORTUNIDADES Y AMENAZAS       Gobierno . educativas. Proveedores. y similares. Mercado / Clientes. presencia de productos sustitutos. etc. etc ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL DESARROLLO DEL ANÁLISIS FODA FORTALEZAS Y DEBILIDADES       Aspecto económico – financiero Aspecto gestión . deseos y expectativas de los consumidores o usuarios. crisis económicas y financieras locales y globales.AMENAZAS Qué comportamientos de ………. cambios climáticos. pueden afectar el sector. económicas. cambios en las necesidades. Son ejemplos de Amenazas: Ingreso potencial de nuevos competidores. creciente poder de negociación de los compradores o proveedores. períodos de recesión.. Instituciones financieras. políticas.Estado Instituciones y gremios empresariales Clientes – mercado Aspectos tecnológicos Aspectos económicos Competencia . Incluir al Gobierno.

De acuerdo con Porter.3 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER La competitividad de un país puede definirse como la capacidad de diseñar. y las estrategias. la mano de obra. los países más competitivos no sólo resultan ser aquellos que descubren el nuevo mercado o la tecnología más adecuada. Sin embargo. En este modelo. los recursos naturales y el capital. la base de la competitividad o capacidad para competir no deriva de los cuatro atributos. sino qué se hace con lo que se tiene. Este entorno nacional está determinado por la interrelación de cuatro grupos de atributos: las condiciones de los factores. esto no implica que todas las empresas del sector sean exitosas. la idea básica del modelo de Porter es que la competitividad no se hereda. producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o más baratos que los de la competencia internacional. cuanto más competitivo sea el entorno es más probable que algunas de . A este concepto de total dinamismo Porter lo denominó el "Diamante de la Competitividad". pues éstas no son entes aislados. Además. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos pueda causar depende del estado de los otros. estructuras y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos más: la casualidad y el papel del Gobierno. sino de su interrelación. y que las desventajas de uno pueden acarrear desventajas en los otros. De acuerdo con esto. el que una nación cuente con sectores capaces de competir exitosamente en el mercado internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que conforman cada sector. lo cual se debe reflejar en una mejora del nivel de vida de la población. que las ventajas de uno pueden crear o perfeccionar ventajas en otros. de su reforzamiento mutuo.     Proveedores Instituciones financieras Aspectos legales Aspectos sociales y culturales Aspectos climáticos y medio ambientales 2. sino los que implementan los mejores cambios en la forma más rápida posible. es más. la capacidad para usar con eficiencia e innovando permanentemente. no depende de la coyuntura económica ni se puede importar como un paquete llave en mano. Lo que hace próspero a un país es la capacidad de los negocios para alcanzar elevados niveles de productividad. es decir. las condiciones de la demanda. Los sectores exitosos en la economía internacional son aquellos a los cuales el Diamante de la Competitividad les es favorable. ni siquiera del conjunto de atributos considerados como un todo. En el enfoque de Porter no importa tanto qué y cuántos recursos se posee. los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo.

Los factores básicos comprenden los recursos naturales. sino del grado de eficiencia y efectividad con que se les explote. conocimientos. la situación geográfica. los recursos humanos altamente especializados y el soporte en ciencia y . la mano de obra no especializada o semiespecializada. a decir verdad. ya que no todas tienen iguales habilidades. ni explotan similarmente el entorno. infraestructura. y en factores generalizados y especializados por otro. Como dice Porter: La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el éxito competitivo. por un lado. Para explicar esta idea. Porter clasifica los factores en básicos y avanzados. no todos los factores tienen la misma importancia para la obtención de la competitividad. Los factores avanzados comprenden la infraestructura. es decir.éstas se queden en el camino. se refiere a la situación del país respecto a lo que comúnmente se llama dotación de los factores. Además. las condiciones de los factores. Las condiciones de los factores no dependen sólo de los factores en sí: recursos humanos. a los inputs necesarios para competir en una industria. CONDICIONES DE LOS FACTORES El primer atributo del diamante de competitividad. el clima. virtualmente todas las naciones tienen algunos conjuntos atractivos de factores que nunca se han desplegado en los sectores apropiados o que se han desplegado deficientemente. capital. recursos físicos.

la ubicación geográfica de las plantas no es función sólo de la localización de las materias primas. un concepto fundamental de la teoría porteriana es la "desventaja selectiva". sin embargo.tecnología. pródiga en recursos naturales. La práctica del "justo a tiempo'. dado que la dificultad para crear o conseguir los factores otorga ventajas. En los últimos años. En cuanto al tamaño y el ritmo de crecimiento del mercado. A diferencia de América Latina. es decir. la globalización ha hecho menos esencial la disponibilidad de los factores básicos. Respecto de la composición. Hoy. cuyo poco extenso territorio sirvió como un poderoso impulso para generar competitividad. La competitividad está basada en los factores avanzados y especializados. Más aún. Es el caso del Japón. En efecto. la forma de superar las carencias de factores básicos o generalizados mediante la innovación. ritmo de crecimiento y grado de sofisticación del mercado interno. Paradójicamente. biotecnología y ciencia de los materiales ha vuelto obsoletos gran parte de los recursos en los que se basó el antiguo modelo de desarrollo. por ejemplo. nació de la necesidad de ahorrar espacio. Al respecto. la idea es que un mercado interno segmentado. sino del lugar dónde éstas pueden agregar más valor al proceso productivo. actualmente. mientras los especializados tienen un radio de acción circunscrito. la mano de obra y los recursos Naturales dejaron de ser la fuente más importante de la competitividad. Los generalizados son los que pueden aplicarse a varias actividades. los avanzados requieren inversiones cuantiosas y esfuerzos de largo alcance. la falta de un recurso se convierte así en un gran incentivo para el desarrollo de la competitividad. América Latina enfrenta el reto de cómo evolucionar del viejo modelo rentista basado en recursos naturales y mano de obra barata al desarrollo de ventajas competitivas que le permitan una adecuada inserción en la nueva economía mundial. por las razones ya señaladas. Mientras que hoy. la nueva revolución tecnológica en microelectrónica. Porter también señala que un mercado interno pequeño - . los países asiáticos se vieron obligados a generar competitividad para poder acceder al mercado internacional. la que al estimular la mejora y la innovación se convierte en un determinante de la competitividad. pues hay gran movilidad de recursos y las empresas pueden trasladar sus unidades productivas ahí donde éstos se encuentren. Mientras los factores básicos se heredan o se crean mediante inversiones modestas. CONDICIONES DE LA DEMANDA Por condiciones de la demanda se entiende la composición. y la lograron. de compradores exigentes y de necesidades precursoras puede presionar a las empresas al constante perfeccionamiento. las economías de escala que justifican la inversión en investigación y desarrollo pueden impulsar la competitividad al incentivar las inversiones. el tamaño.

También la cercanía física fortalece el vínculo que se establece entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores. información e innovaciones. Pero la más importante para la ventaja competitiva son las estrechas relaciones de trabajo que se establecen con los proveedores y que permiten beneficiarse de tecnologías. como no es posible obtener los insumos requeridos localmente. el reto es cómo integrar a estas empresas en el . Esto obliga a que la mayoría de los componentes tengan que importarse y las empresas se ven forzadas a procesos de integración vertical. sean por sí mismos competitivos. de una compañía surge la otras. eficiente y.como es el caso de los países de América Latina. Normalmente. clientes o actividades ya aquellas que suministran productos complementarios. puesto que promueven la eficiencia. como es el caso de la generación de electricidad o la operación de transporte en el sector minero peruano. a veces. preferencial con relación a su costo. es decir. dada la presencia en el mercado de gran número de pequeñas y microempresas. La relación entre sectores competitivos conexos produce nuevos sectores competitivos. caracterizadas por su flexibilidad. distribución. fabricación.de una gama entera de industrias relacionadas que producen muchos bienes y servicios. las industrias aparecen como sectores aislados en vez de "cluster".puede convertirse en un incentivo para esforzarse por competir en el mercado externo. Algunas veces. Son también magníficos estimuladores de la creación de nuevas empresas. comercialización o servicio de producto. la sofisticación de los compradores o su internacionalización se refiere a todo aquello que transmita gustos o hábitos de consumo hacia el exterior y cree demanda en el extranjero. insumos. sino que compren. Las industrias relacionadas comprenden a todas aquellas que comparten tecnologías comunes. Los "clusters" permiten aumentar en forma importante la productividad. en los países en desarrollo. incrementan la tecnología. La contribución de los proveedores toma la forma de acceso a los insumos de manera rápida. las industrias conexas son aquellas con las que las empresas pueden compartir o coordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de tecnología. las industrias se ven obligadas a dedicarse a actividades que no forman parte de su negocio principal. Es importante aclarar que el concepto de "cluster" no sólo se refiere a una industria en un área determinada que produce algún bien. canales de distribución. a su vez. PROVEEDORES E INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO O "CLUSTERS" Este determinante de la competitividad se refiere al hecho que la competitividad de un sector se sustenta en la disponibilidad de proveedores o industrias conexas que. En el caso peruano. estimulan el uso adecuado de los recursos naturales y mejoran el valor de los productos. dada la falta de proveedores competitivos. Por último.

circuito de la cadena productiva para constituir cadenas o "clusters" de empresas a fin de poder ganar competitividad. La competencia en el mercado de origen sirve de estímulo a las empresas para que mejoren la calidad de sus productos o servicios. la idiosincracia de una nación influye sobre las formas de organizar y gestionar las empresas y de alguna manera condiciona sus posibilidades de lograr ventajas competitivas. así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas. reacio al cambio. De la misma manera. Porter menciona. el estilo autoritario. y la prédica religiosa que exaltaba la pobreza como una virtud. reduzcan precios e innoven. la carrera militar y el Derecho fueron fuentes de prestigio social. En cuanto al Perú. la que originó el predominio de estas profesiones en detrimento del desarrollo de la actividad empresarial. asociado a los vínculos familiares tradicionales tampoco propicia la mejora y la innovación. ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS El último determinante de la ventaja competitiva nacional es el contexto en el que se crean. entre otras. la formación y orientación de los líderes. En cuanto a la rivalidad interna o doméstica de las empresas. como pueden ser las motivaciones y los compromisos. De la misma manera. Usualmente el tamaño pequeño y la propiedad familiar reflejan un enfoque cerrado que impide el desarrollo y la apertura hacia las nuevas oportunidades de la economía globalizada. La estructura de las empresas peruanas también tendrá que sufrir algunos cambios en busca de la competitividad. Algunos sostienen que es relativamente más fácil abrir "los mercados que abrir las mentes y que incentivar nuevas actividades y actitudes es verdaderamente una tarea compleja que precisa de un cambio generacional y de una reforma de la educación. Desde el virreinato. En cierta forma contribuyó a esta actitud el asociar la riqueza con la corrupción. que por lo general trascienden el círculo familiar. Porter señala que la creación y persistencia de la ventaja competitiva en un sector determinado están asociadas a una intensa rivalidad doméstica. la relación entre los trabajadores y los directivos. indispensables para ganar competitividad. Aún no es un valor universalmente aceptado la obtención de riqueza por mérito propio sobre la base del esfuerzo y la creatividad. los medios para la toma de decisiones. Los objetivos de las empresas y de las personas juegan también un papel importante. La actitud ante la riqueza en el Perú no ha sido la más adecuada. ESTRATEGIA. . la actitud hacia las actividades internacionales. el peso de la iniciativa individual. organizan y gestionan las empresas. el vuelco hacia el mercado que se está viviendo enfrenta serias barreras culturales. Parte de este contexto deriva del hecho que en el ámbito nacional existen prácticas y enfoques de gestión comunes a las empresas.

o sobre los cuales las empresas o el Gobierno no tienen mayor control. Entre los hechos casuales que repecurten sobre el diamante nacional. Porter sostiene que si bien es tentadora la idea de colocar al Gobierno como el quinto determinante del diamante. los aumentos insospechados de la demanda mundial o regional. resultado de las diferencias de los entornos nacionales. el Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional o alterar el clima nacional para la competitividad. fortalezas que deben ser potencializadas para competir en el contexto globalizado. incluso. que lo que puede parecer fruto de la casualidad es. que han mostrado una gran flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones y un marcado sentido de solidaridad ante las situaciones difíciles. puede considerarse también los desastres naturales. pues pueden influir considerablemente en el entorno nacional. en la competencia internacional es el de influir -positiva o negativamente. La Casualidad Uno de los hallazgos del estudio empírico de Porter fue que los acontecimientos casuales también ejercen influencia sobre la ventaja competitiva. en realidad el papel del Gobierno. En años anteriores. las discontinuidades tecnológicas. este fenómeno originó fuertes lluvias e inundaciones en la zona norte del país. Porter hace ver. Puesto que establece las reglas de juego. normas y políticas afectan a cada uno de los determinantes de la competitividad. Se dice que son casuales los incidentes ajenos a una nación. las decisiones políticas de gobiernos extranjeros y los conflictos bélicos. De total vigencia es el fenómeno del Niño y los terremotos o sismos. LOS COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE Los factores adicionales que complementan el diamante de la competitividad. Entre las casualidades Porter menciona los inventos.sobre los cuatro determinantes. una pronunciada sequía en la zona sur. y el traslado de buena parte de la biomasa marina hacia el sur y la parte central de Chile. Sin embargo. El papel del Gobierno El modelo de Porter otorga gran importancia al poder que tiene el Gobierno de influir sobre el diamante a través de la forma cómo las leyes. La importancia de las casualidades para las ventajas competitivas radica en el hecho que pueden alterar la posición competitiva de las naciones. . el que un hecho casual se convierta en ventaja competitiva depende del diamante nacional. son el Gobierno y la casualidad. las discontinuidades en los costos de los insumos. especialmente en el Trapecio Andino. en realidad.La excepción son las pequeñas empresas familiares. los cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en el tipo de cambio.

Un aspecto que se debe tener en cuenta.Más aún. Elemento importante del riesgo país es el riesgo político institucional. es que no basta con declarar la economía de mercado para que ésta funcione. Porter advierte sobre el peligro de perder de vista que la influencia del Gobierno sobre la ventaja 'competitiva es inevitablemente parcial. con reglas de juego definidas y un Estado eficaz sin corrupción. Para el inversionista es fundamental saber si en el país se aplican las leyes. Desde la perspectiva del modelo porteriano. donde hasta hace relativamente poco hubo Estados proclives a la acción directa en la economía ya un modelo distorsionado de desarrollo por sustitución de importaciones. estabilidad muy discutible en cuanto estuvo basada en un férreo autoritarismo. Por cierto. estos estados brindaron estabilidad política. Esto significa que si el riesgo-país es alto muchas inversiones dejarán de hacerse o se llevarán a cabo sólo aquellas que permitan una rápida recuperación del capital. que es la fuente de la competitividad. desarrollo tecnológico y servicios básicos de educación y salud. El efecto del aumento del riesgo-país es la exigencia de un mayor retorno o tasa de descuento para los proyectos de inversión. actuar como agente promotor y responsabilizarse por dotar al país de infraestructura básica. se acepta que el papel del Estado es proporcionar el marco propicio para un entorno favorable. La gran lección del éxito de los países de Asia Oriental fue la participación inteligente del Estado. El mercado doméstico cautivo llevó a un contexto rentista donde muchas veces no había competencia alguna. inaceptable en democracia. esto es. Esta advertencia es particularmente útil para países como el nuestro. Una herramienta básica en los negocios internacionales para determinar qué tan riesgoso o atractivo es un país como destino de inversiones es el denominado riesgo país. lo que en la práctica anulaba las condiciones para mejorar e innovar. la orientación al mercado externo y la gran inversión en recursos humanos. pero no puede crearla: La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja competitiva nacional. Puede aumentar o disminuir las probabilidades de conseguir ventaja competitiva. de gran relevancia en el actual contexto latinoamericano. si las decisiones judiciales son . para permitir a las empresas competir con ventaja en los mercados internacionales. Las políticas que llegan a tener éxito lo consiguen en aquellos sectores donde están presentes (y reforzados por la acción gubernamental) los determinantes fundamentales de la ventaja nacional. Hace falta también el adecuado funcionamiento de las instituciones gubernamentales. ni externa ni interna. Además de la disciplina macroeconómica.

pues ésta se logra mejorando e innovando permanentemente. que se viene distinguiendo por la calidad de taza (aroma.1 INFORMACIÓN DEL SECTOR CAFÉ El café es el principal producto agrícola de exportación en el Perú. entendida como el conocimiento aplicado a la organización y a la administración. que ha adquirido el 32 por ciento de nuestro café. es el sustento de la competitividad. Hoy en día. Finalmente. mientras que los estadounidenses compran el 22 por ciento. y la capacitación y el desarrollo tecnológico requieren implementar programas de fomento productivo a través de fondos de asistencia técnica y centros de productividad y tecnología. Bélgica y Francia. cada vez más interesados en nuestro producto. el café peruano se está posicionando favorablemente en el mercado mundial.independientes e imparciales y si la administración de justicia es confiable. pero en el 2006 subió hasta el puesto 6. Los factores ambientales (microclimas y altitud de plantaciones) y un mejor manejo de poscosecha han sido determinantes para lograr la confianza del mercado. Pache. Sin un óptimo sistema proveedor de seguridad jurídica para todos. que participan en la cadena productiva del café. pero hace ocho ha sido desplazado por Alemania. si se garantiza y respeta el marco institucional del país. Su producción directa genera 43 millones de jornales al año. el mercado no podría funcionar eficientemente. conviene llamar la atención sobre un tema que se está dejando de lado en América Latina: el papel del Estado en la política de desarrollo tecnológico. de las cuales 28 componen a organizaciones de productores que ofertan cafés especiales. similar y hasta mejor que la de los cafés centroamericanos.. Hace diez años ocupaba el puesto 15 en la contienda exportadora. en lo que respecta a la influencia del Gobierno sobre el diamante de la competitividad. a los que se suman 5 millones de jornales generados por los servicios de comercio. Sus compradores son medianos y grandes tostadores. cuerpo y sabor). Al Estado le corresponde promover la investigación y el desarrollo tecnológico para generar competitividad. En nuestro país operan 75 empresas exportadoras de café. Caturra y Catimor. en las variedades Typica. La tecnología. En suma. Hasta el momento 20 empresas . Estados Unidos fue históricamente el mayor comprador de café peruano. Estos cinco países se llevan el 74 por ciento de nuestro café. Bourbón. Su cultivo se concentra en el café arábigo (Coffea arabica). III. industria y transporte. El adecuado funcionamiento de las instituciones genera un entorno jurídico confiable para las inversiones. Los siguen Holanda.DIAGNÓSTICO SECTORIAL CAFÉ 3. organismos coordinadores con visión de largo plazo y visión estratégica.

El Café orgánico es preferido por ser producido mediante procesos naturales. siendo el primer contenedor de café orgánico exportado por la CAC la Florida. La producción de cafés especiales se inicia a fines de la década de los 80. el Perú es el 1er exportador de cafés especiales. A nivel mundial. pasando de 600 QQ x 46 kilos a 1324 QQ x 46 kilos. Las exportaciones en los últimos años ha ido en crecimiento. en similitud al comercio mundial acaparado por 7 grandes empresas. tamaño de grano. Gourmet /Premium (grado 1). En la actualidad existen más de 60 mil agricultores acreditados en la producción de cafés especiales. Comercio Justo (70% es orgánico). . orgánicos. cultivan cafés especiales. Rainforest Alliance (80 % es orgánico). El 100% de organizaciones asociadas a la Junta Nacional del Café. preservando el medio ambiente y libre de elementos químicos que perjudiquen la salud humana además de mantener consistencia en sus propiedades físicas (forma.concentran el 90% de las exportaciones. UTZ. apariencia. Los Cafés Especiales involucra tipos de café. siendo éstas cultivadas en todas las regiones. de las cuales las 10 primeras superan el 75% del valor exportado. mostrando una tendencia a la concentración en el negocio cafetero. Cafés Práctices.

visuales.defectos secundarios). Existen organizaciones de productores y emprendedores: Hay organizaciones de empresarios del café tales como: Asociación Central de Productores de Café Pichanaki. gustativas) y en sus prácticas de manejo (control de plagas. características que lo diferencian de los cafés estándares.2 DEFINICIÓN DE LA IDENTIDAD SECTORIAL CAFÉ Somos un conjunto de productores de café y derivados pertenecientes a la selva de la región central del país. CAC Selva Alta. propiedades sensoriales (olfativas. 3. Se tiene mucho cuidado al llevar adelante el proceso de sembrado. Capacidad de endeudamiento: Existen garantías para obtener préstamos. . entre otros. CAC Pichanaki. por lo cual recibe un plus en el mercado internacional y en el mercado local. 3.3 ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS ECONÓMICO-FINANCIERO    Capacidad de inversión: Debido a los buenos precios por los productos ofertados. cultivo y secado del grano de café. es decir en armonía con el hombre y sus recursos naturales. Nuestro negocio es especial y sostenible a través de las buenas prácticas agronómicas con responsabilidad social y ambiental. Asociación de Productores de cafés Especiales Mountain Coffee. PROCESOS   Buenas prácticas culturales y de producción. Conocimiento productivo: Recursos humanos conocedores del proceso productivo del café. Plantaciones establecidas: Lo que constituye un activo dentro de la actividad sectorial.ORGANIZACIÓN    Compromiso empresarial: Miembros motivados y comprometidos con la actividad sectorial. cosecha y post cosecha). GESTION . Facilidad de producción orgánica: Firmas conducidas tradicionalmente que facilitan la conversión orgánica y/o certificada.

tamaño. PRODUCTOS   Diversidad de producción: Se cuenta con: Cafés orgánicos especiales. pH. Costos productivos elevados: La baja tecnología utilizada encarecen los procesos de producción del café. Café de origen por cuencas y pisos ecológicos y café orgánico certificado. Desconocimiento en el manejo de los sistemas y tecnología de la información. de acuerdo a las exigencias. no se desarrollan este tipo de actividades. INFRAESTRUCTURA  Campos en producción: Disponibilidad de amplias extensiones de terreno orientadas al cultivo de café. TECNOLOGÍA    Desarrollo de tecnología propia: Existencia de tecnología local.. asociativo: Existen líderes con experiencia en manejo de . Calidad de producto: El café peruano posee características organolépticas especiales: fragancia.TALENTO HUMANO  Conocimiento organizaciones. etc. DEBILIDADES ECONÓMICO-FINANCIERO     Limitación al crédito: No se cuentan con todos los requisitos establecidos por las entidades crediticias Desconocimiento de fuentes financieras: Algunos empresarios no conocen los mecanismos de financiamiento externo existentes en el mercado. Baja capacidad de inversión: Hay insuficiente capacidad económica que asegure una reinversión y mejora tecnológica y productiva. necesidades y realidades. Escasa investigación y generación de tecnología: Debido a lo costoso de estos procedimientos.

ORGANIZACIÓN   Incapacidad organizacional: Limitación idiomática y económica por parte de los empresarios.   Pasividad empresarial: Los empresarios no tienen visión exportadora ni de crecimiento. Alto porcentaje de productores individuales: Lo que hace que los procesos de negociación de precios y cantidades sea individual y no corporativa. La infraestructura existente tiene capacidad limitada. . Falta de tendales y secadores: Lo que hace difícil y complicado el proceso productivo. PROCESOS     Procesos de beneficio y secado artesanales. INFRAESTRUCTURA   Plantaciones envejecidas: Lo que compromete la calidad y cantidad de la producción.GESTION . a esto se suma el bajo nivel de educación y baja autoestima de los empresarios. PRODUCTOS   Limitada capacidad para posicionar el café especial en el cliente. TALENTO HUMANO  Deshonestidad por el limitado sistema de control interno: El proceso productivo está propenso a robos. No se cuentan con certificaciones nacionales ni internacionales. Falta de mano de obra en cosecha.  Ausencia de una estrategia concertada de promoción internacional y consumo interno. Gestión tradicional: Falta de herramientas de gestión y desconocimiento de comercio exterior. Análisis de productos empíricos: Limitada implementación de laboratorios de calidad. Esto genera pérdida del poder de negociación frente a los clientes y/o compradores. Producción individualizada: Falta uniformizar la calidad de la producción..

ASPECTOS TECNOLÓGICOS    Hay vasta tecnología disponible en el mercado para la mejora productiva.4 ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES GOBIERNO-ESTADO     Existencia de instituciones estatales y privadas que promueven el proceso exportador. INSTITUCIONES GREMIOS EMPRESARIALES    Existen un conjunto de entes representativos del sector cafetalero. tendales. Entes cooperantes promueven la actividad agrícola previa presentación de proyectos.3. . Disponibilidad de créditos agrícolas por entidades estatales y privadas (Agrobanco y otros). CLIENTES . Existencia de centros de acopio. Mercado internacional: Existencia de clientes y compradores en EEUU y Europa. La Cámara de Comercio genera apoyo y convenios. Facilidad de acceso a internet y medios de comunicación ASPECTOS ECONÓMICOS  Tendencia a mejores precios en el mercado local. Existencia de la Junta Nacional del Café que facilita procesos de acercamiento al mercado a las organizaciones. Aprecio y preferencia nacional e internacional por parte de los clientes hacia el café peruano. Realización de ferias nacionales e internacionales de promoción del café. PROVEEDORES  Existe alianza comercial con proveedores locales lo que asegura la provisión de insumos. Existe tecnología disponible para cultivos orgánicos.MERCADO     Existe mercado establecido: Lo que ha generado una imagen de buen producto y atención. nacional e internacional. plantas de proceso centralizado.

GREMIOS EMPRESARIALES   Limitada capacidad de convocatoria general de los gremios: Debido a que no hay una cultura gremial. Formación profesional con enfoque de dependencia: Lo que hace que los empresarios tengan que decir cuáles son las acciones a emprender. Existen empresas de transporte con experiencia en el traslado de este tipo de productos. Países desarrollados para proyectos de captura de carbono. ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES  Existencia de programas de adquisición de CO2 del medio ambiente. asegurando su manipulación y tratamiento. Interés estatal y privado de promover la forestación y agroturismo. INSTITUCIONES FINANCIERAS   Acceso a COFIDE. ASPECTOS LEGALES  Existencia de la Ley N° 28015 y sus ampliaciones que dan facilidades para la formalización. INSTITUCIONES . Variedad y disponibilidad de oferta de créditos. ASPECTOS CLIMÁTICOS Y MEDIO AMBIENTALES    Clima y suelo óptimos para el cultivo de café en todas sus variedades. AMENAZAS GOBIERNO-ESTADO   Excesiva presión tributaria por parte de la SUNAT. las reuniones o convocatorias no tienen mayor resultado. CLIENTES-MERCADO . FOGAPI y otras instituciones de apoyo financiero. Exigencia de saneamiento de la propiedad. Hay una amplia oferta de servicios financieros para la producción agrícola. Existencia de empresas financieras para préstamos.

Retraso cambiario: Lo que hace que se reciba menos soles por dólar. Bajo nivel de consumo de café per cápita. Hay una alta variabilidad productiva. Acopiadores de café no aplican las normas técnicas consensuadas en el Comité Técnico INDECOPI. fertilizantes y otros: Los cuales comprometen la calidad de los productos.     Producción limitada por parte de los agricultores a nivel individual. La capacidad de consumo del mercado local es limitado. Desconocimiento de la preparación de productos orgánicos. Empresas exportadoras mezclan el café que perjudica la calidad. Degradación de suelos: Los suelos amazónicos de la región se van agotando y no permiten una adecuada producción de café. . ASPECTOS TECNOLÓGICOS    Limitado acceso a tecnología de avanzada debido a sus altos costos. Contrabando con el café orgánico: Con el consiguiente perjuicio de imagen y economía. Altos intereses en préstamos. PROVEEDORES    Baja calidad de los insumos tales como semillas. COMPETENCIA    Competencia desleal entre transnacionales y cooperativas. Escasa mano de obra para el campo. Escasos centros de acopio. Falta de sostenibilidad productiva. Desconfianza y falta de compromiso de parte de los proveedores. INSTITUCIONES FINANCIERAS   Demora en los trámites administrativos para el acceso al crédito. ASPECTOS ECONÓMICOS   Alta variabilidad de precios: Inestabilidad de precios lo que perjudica las labores de proyección económica.

 Condiciones de la demanda: La demanda se muestra atractiva para este sector.5 DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR  Factores Básicos y Avanzados: Los factores básicos están resentidos por la ola medio ambiental y calentamiento global. cantidades y rentabilidades. Debe haber una campaña de promoción al cultivo de cafés especiales que es lo que más demanda el mercado internacional. ésta va en aumento pero con menores exigencias. Los entes promotores de la exportación se convierten en agentes fundamentales para el desarrollo. Por el lado de la demanda local. . sino la valoración que se le da al café peruano. apuntan hacia el mercado externo y de mediano largo plazo. Tala indiscriminada de árboles genera trastornos climatológicos. La tecnología productiva es insuficiente para la adecuada operatividad de las empresas. Existe relativa integración entre los empresarios del sector. Los factores avanzados merecen ser mejor aprovechados o generados para compensar. 3. Las medidas estatales deben promover la competitividad y no convertir al Estado en un “solucionador de problemas” ni en el “salvavidas sectorial”. Es trascendente no solo el crecimiento del mercado. El sector es manejado por unas cuantas empresas.  Estrategia. incremento del pandillaje. estructura y rivalidad de las empresas: Las estrategias actualmente aplicadas. esto en relación a medidas que buscan subsidiar ineficiencias empresariales. Vienen trabajando a fin de convertirse en exportadores directos.  Industrias relacionadas y de apoyo El cluster: Hay capacidad de relación e integración entre los productores y entes involucrados. Las experiencias asociativas y cooperativistas pueden servir de modelo.ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES  Falta de seguridad ciudadana. La universidad se considera una oportunidad importante. ASPECTOS CLIMÁTICOS Y MEDIO AMBIENTALES   Cambios climáticos y calentamiento global. Las iniciativas de aglomeramiento y relacionamiento empresarial merecen ser apoyados.  Gobierno: El Gobierno viene desarrollando esfuerzos de promoción de la actividad sectorial orientada a las exportaciones.

con fines comerciales.etc. Para afrontar la situación de la baja rentabilidad. Buenas Prácticas de Manufactura. etc. Relacionadas al café y derivados. con la consecuente mejora de los ingresos de los productores. por efectos de los cambios climáticos y/o bajos precios nacionales por las continuas fluctuaciones de los precios internacionales.. piña.   Implementación de plantas de beneficio y secado de los granos de café.   Promoción y difusión de las Normas Técnicas consensuadas en el Comité Técnico INDECOPI para el manejo y tratamiento del café.1 PROPUESTAS ESTRATÉGICAS  Desarrollo de programas de capacitación y certificación en Buenas Prácticas Agrícolas. . Orgánicos. los mismos que se pueden asociar muy bien con el café y aprovechar eficientemente la tierra disponible. misiones comerciales. Participación sectorial en eventos y concursos promocionales tales como road shows. ferias comerciales. Fitosanitario. se fomentará el cultivo de productos anuales como plátanos. leguminosas forrajeras .PROPUESTAS ESTRATÉGICAS 4.IV. etc de acuerdo al mercado destino.

Establecimiento de programas agresivos de formalización de la propiedad agrícola vía COFOPRI e instituciones relacionadas. Mercados emergentes. Incorporar a los beneficios del draw back a los cafés especiales acreditados como medio de promoción de las exportaciones. Establecimiento de programas de desarrollo de productos. análisis de suelos. Desarrollo de una estrategia concertada de promoción internacional interno del café Creación de partidas arancelarias específicas para exportaciones de cafés especiales. Realización de actividades de promoción de la Oferta de Exportación Cafetalera. para la obtención de apoyos y subvenciones económicas que fortalezcan el sector. Desarrollo de modelos asociativos. etc). Establecimiento de Plan de Capacitación en Tecnologías de la Información y Comunicaciones conducente a la integración al mundo digital (páginas web. Integración con suministradores y clientes. entre otros. la gran mayoría viene realizando exportación indirecta.      Desarrollo de Técnicas de riego que permita el aprovechamiento del recurso hídrico.     Establecimiento de infraestructura productiva (tendales. etc) para el mejor tratamiento de los granos de café.   Desarrollo de Programas de Capacitación en Procesos de Exportación. e-mail. asesoría técnica. control de calidad.) para certificaciones. centros de acopio. agroindustriales. forestación y adquisición de CO2. en vista que en la actualidad. cremas. mates. artesanías. que permita diversificar la cartera (licores. acreditados por organismos autorizados. etc). etc. Universidad Nacional Agraria de la Selva. para productos cafetaleros. y consumo . Oportunidades de Exportación.    Impulso de Programas de Capacitación en procesos productivos agrarios. Establecimiento de Programas de Capacitación en Inteligencia de Mercado. Gestión Estratégica y Gestión Asociativa. Formalización de convenios con instituciones agrícolas. consorciales y de integración horizontal y vertical para el incremento del poder de negociación. etc. Establecimiento de Convenios de Cooperación Académica y Transferencia Tecnológica con universidades de la región y el país (Universidad Nacional del Centro del Perú. Universidad Nacional Agraria La Molina. agroturismo.

. se dispone de lana de ovino y camélidos sudamericanos. se ha dinamizado la economía a través de la presencia de diversos bancos y financieras. la infraestructura de comunicación –terrestre y aérea-.2 DIAMANTE COMPETITIVO FUTURO DEL SECTOR AL 2015  Factores Básicos y Avanzados: Los factores básicos son auspiciosos y suficientes para el desarrollo del sector.  Industrias relacionadas y de apoyo - El cluster: El sector está integrado a procedimientos y estructuras relacionadas. tintes y otros insumos para la producción de prendas. los niveles de ingresos familiares de los mercados nacionales han mejorado e incrementan la demanda. Los centros de capacitación. 4. mano de obra. sintéticos. etc) y demás actores apoyan al dinamismo del sector. entre otros que coadyuvan al logro de la competitividad.  Condiciones de la demanda: La producción actual está orientada a la atención de mercados nacionales e internacionales. Al mismo tiempo. investigación y desarrollo se convierten en pilar fundamental para el crecimiento sectorial. no son suficientes las certificaciones que pudieran poseer los cafés de exportación. Los proveedores de insumos (lanas. Promoción nacional e internacional de los cafés especiales. Se ha desarrollado los factores avanzados como el conocimiento –a través de la capacitación-.

estableciendo altos estándares de calidad y permitiendo la participación de empresas de mayor envergadura y competitividad. etc. ropa escolar. Estrategia. La competencia ha pasado de ser interna a externa debido a la presencia de los consorcios empresariales en mercados internacionales. debe sofisticar sus exigencias.) sin embargo. . El Estado es y seguirá siendo un gran comprador (uniformes.  Gobierno: El Gobierno va creando oportunidades y promoviendo la actividad sectorial. estructura y rivalidad de las empresas: Existen esfuerzos asociativos formales que permiten generar fuerza y poder de negociación. Los niveles de corrupción y burocracia estatal han disminuido.

4. entre ellos el café. La obtención de la Identidad Sectorial mediante la técnica TASCOI. Gobiernos locales. el café orgánico se muestra como el de mayor posibilidades de desarrollo y crecimiento para el mercado exterior.V. 5. los empresarios no sólo han definido a qué se dedican. 3. la asociatividad se convierte en el mecanismo de fortalecimiento de la actividad empresarial con miras a la exportación. Promperú. qué necesidades satisfacen. . La participación de los diferentes entes involucrados en el quehacer empresaria tales como: Gobierno regional. Con esta técnica. Se evidencia en todos los sectores analizados. Sociedad Nacional de Industrias. A nivel de tipologías de café. La labor del Gobierno no debe ser proteccionista. sino más bien de promotor de la inversión y delineador de las condiciones favorables de mercado. 6. poco espíritu de asociatividad y sobre todo una extrema dependencia de las ayudas estatales o de organismos internacionales. sin visión de largo plazo. En virtud a lo anterior. Cámaras de Comercio. sino también qué venden. capaces de atender mercados internacionales y generar empleo y desarrollo sostenible. permite ampliar los criterios bajo los cuales se vienen llevando adelante los negocios. permitiendo una visión mucho más amplia de sus respectivas unidades productivas. en qué contexto. 2.. una gestión empírica de las empresas.CONCLUSIONES 1. ONGs. gremios empresariales. etc son vitales para la generación de una masa crítica de exportadores. qué productos. razón por la cual merece realizarse su respectivo Plan Operativo de Producto. La exportación se convierte en una alternativa viable y sostenible para el desarrollo de los diversos sectores productivos y de servicios de la Región Junín. universidades. qué valor agregado brindan. Asociación de Exportadores. etc.

perfiles de clientes y mercados. 5. los cuales guíen los esfuerzos articulados de todos los empresarios. Debe fortalecerse a todo nivel y en todos los sectores las capacitaciones y asesorías técnicas en los procesos productivos. exhibiciones.. así como la participación mayortitaria de los empresarios en ferias. 4. etc son necesarias para la determinación de nuevos mercados. sector privado y sector público . La capacitación y uso de las tecnologías de la información y comunicaciones es un tema imprescindible para la búsqueda y entendimiento de información disponible a través de Internet. 3. además que permitirán mejorar los stándares de producción y comercialización. Es necesaria la actualización de un nuevo Plan Regional de Exportación y de nuevos Planes Operativos de Producto.VI. todo ello conducentes a la obtención de certificaciones internacionales que sostengan la presencia en mercados exteriores. La realización de labores de Inteligencia de Mercado. 2. misiones comerciales. Es prioritario la capacitación en temas de Gestión Estratégica y Modelos Asociativos que permitan la sumatoria de esfuerzos y creación de poder de negociación frente a los proveedores y clientes.RECOMENDACIONES 1.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Ser competitivo. Indacochea. Alejandro y otros. 1999 11. 2. 2006 10. 1° Edición. Inga Avila. Michael E. Porter. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. José Luis. 1° Edición. Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero de Sistemas. Plan de Desarrollo Empresarial en las mypes de Huancayo. Visión regional: La Libertad Competitiva. Ed. 1999 12.Noriega Editores. John Wiley & Sons Inc. 1998 7. 2000. José Luis e Inga Avila. . Limusa. Trabajo de Investigación. PROMPERU. 2006 5. 1989 3. Trabajo de Investigación. Porter. Rigoberto. Ventaja Competitiva. Ventaja Competitiva de las naciones. 1991 9. 2006 4. Miguel Fernando. 1° Edición. Planificación de la empresa del futuro. Miguel Fernando. Michael E. 1° Edición.. Michael E. 2010 6.. Edit. Russell. México. Olivera Meza. Ackoff. Diagnóstico sistémico y propuestas estratégicas para el mejoramiento competitivo del sector textil – confecciones en la provincia de Huancayo. Centrum Católica. Inga Avila. Espejo. Viable System Model: Interpretations and Applications of Stafford Beer's. Centrum Católica. Indacochea. Raúl y otros. Editorial Deusto. El Plan de Desarrollo Empresarial como estrategia para el establecimiento de clusters industriales en la Provincia de Huancayo. Universidad Nacional del Centro del Perú. Editorial Bilbao. 2001 8. Editorial Vergara. 1° Edición. Porter. Junín Competitivo: Valle del Mantaro. Empresas familiares de producción artesanal de mates burilados de Huancayo: Problemática y Lineamientos básicos para la creación de consorcios de exportación. Universidad Nacional del Centro del Perú.VII. Junín Competitivo: Valle del Mantaro. Ricaldi Hurtado. Miguel Fernando y Olivera Meza. 1° Edición. Universidad Nacional del Centro del Perú. Alejandro y otros. Tesis de Maestría. José Luis. Inga Avila. 1997.

ANEXOS ..VIII.

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