Apuntes de Evaluacin de o Proyectos

M.C. Rodrigo Lpez o

Mes, Ao n

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Indice
1 Introduccin o 1.1 Papel del emprendedor social . . . . . . . . . . . . . 1.2 Caracter sticas del emprendedor . . . . . . . . . . . . 1.3 Evolucin de los Negocios Pequeos de Tecnolog de o n a los Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 2 4

. . . . . . . . . . Info en . . . . .

2 Anlisis y seleccin de ideas de negocios relacionados con la a o tecnolog de informacin a o 2.1 Anlisis de las ideas de negocios relacionadas con las teca nolog de la informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . as o 2.2 Tcnicas de seleccin y Evaluacin de Ideas: Brainstorming . e o o 2.2.1 Reglas Bsicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a 2.2.2 El mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 2.2.2.1 Establecer el problema . . . . . . . . . . . . 2.2.2.2 Crear un memorando de antecedentes . . . . 2.2.2.3 Seleccionar los participantes . . . . . . . . . 2.2.2.4 Crear una lista de preguntas que ayuden a prevenir de prematuramente el agotamiento de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.5 Desarrollo de la sesin . . . . . . . . . . . . . o 2.2.2.6 El proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.7 Evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o 3 Estudio de mercado de un producto o servicio 3.1 Denicin y objetivo del estudio de mercado . . o 3.2 Identicacin del producto o servicio . . . . . . o 3.3 Anlsis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . a 3.3.1 Mtodos de proyeccin . . . . . . . . . . e o 3.4 Anlisis de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . a 3.5 Anlisis de precios . . . . . . . . . . . . . . . . a 3.6 Comercializacin del producto o servicio . . . . o 3.7 Tcnicas para el acopio de informacin . . . . . e o

7 7 13 13 13 13 13 13

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INDICE

Indice de guras
2.1 2.2 Preparacin de una sesin brainstorming . . . . . . . . . . . . o o Preparacin de una sesin brainstorming . . . . . . . . . . . . o o 14 17

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INDICE DE FIGURAS

Indice de tablas

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INDICE DE TABLAS

Unidad 1

Introduccin o
1.1 Papel del emprendedor social

El emprendedor social representa un nuevo tipo de empresario que integra en su actuacin el benecio social y el econmico, entendiendo la actividad o o empresarial como la mejor herramienta de desarrollo y una respuesta eciente a la falta de eciencia de la administracin pblica. El empresario o u social pretende integrar lo social y lo econmico. Se considera emprendeo dor social a la persona o grupo de personas que inician y desarrollan una iniciativa empresarial desde una perspectiva que prioriza la responsabilidad social y la creacin de riqueza del territorio en el que actan por encima del o u objetivo de la maximizacin del benecio econmico propio. El emprendedor o o social no es una ONG, pero tampoco acta como un empresario tradicional. u Se podr decir que se halla a medio camino entre ambas guras. Como a empresario, el emprendedor social entiende a la empresa como un importante motor de creacin de desarrollo y progreso. Por ello considera, que la o actividad empresarial es la mejor respuesta a la falta de eciencia de la administracin pblica, especialmente en los pa en v de desarrollo. Por o u ses as otra parte, el emprendedor social tampoco tiene cabida en el modelo de empresa tradicional. Este tipo de personas se caracterizan por mostrar un gran compromiso con su visin, pero para convertirla en realidad deben desaar o los modelos y sistemas tradicionales de empresa. El emprendedor social debe operar en las partes ms complicadas de los mercados, consiguiendo el xito a e de sus objetivos donde han fallado tanto las iniciativas pblicas como las priu vadas. El emprendedor social, por ejemplo, es un gran conocedor en primera persona de su entorno y concede gran importancia a la red social en la que acta, a sus nexos y contactos, en contraste con la losof individualista u a que predomina en la empresa tradicional. 1

UNIDAD 1. INTRODUCCION

1.2

Caracter sticas del emprendedor

Durante aos, muchas instituciones prestigiosas han realizado numerosos n estudios a emprendedores exitosos, todo esto con el n de encontrar caracter sticas similares entre todos ellos, y as detectar a las personas que en un futuro sern por si mismos, tambin personas exitosas en el mbito de los a e a negocios, todos estos estudios han llegado a la conclusin de que stos tienen o e 5 caracter sticas principales. Si usted es un emprendedor, seguramente notar en usted estas caraca ter sticas, lea con cuidado y visual cese usted mismo en ellas. Tienen Autoestima Es el poder mgico de tener conanza en si mismo a y en sus propias habilidades y capacidades. Orientados a Lograr Resultados Los resultados son logrados por medio del enfoque y el esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en lograr llegar a la meta, no solamente a unas cuantas tareas. Saben Correr Riesgos Saben que siempre hay un riesgo de prdida ine herente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la conanza necesaria para tomar riesgos calculados y as llegar a sus metas. Los em prendedores son personas que toman decisiones, las llevan a la accin, y o creen que pueden controlar su propio destino. Frecuentemente estn motia vados por un esp ritu de independencia la cual los lleva a creer que el xito e depende de su esfuerzo y trabajo duro, no de suerte. Cual de estas 3 caracter sticas principales es la ms importante? a Cralo o no, es la Autoestima. Sin autoestima, nada de ello es posible. e Si usted no cree en sus habilidades, entonces el primer reto lo mandar a la a lona y no lograr cumplir sus metas. He aqu algunas cosas que debe tener a en mente para poder mantener un alto nivel de autoestima. Pensamiento Positivo. Bueno, todo empieza con una actitud positiva, no? Pensar que algo suceder es el primer paso. Los pensamientos negaa tivos, simplemente no tienen cabida. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo sucientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc. Henry Ford dijo: Si usted cree que puede entonces puede, si usted cree que no puede, entonces no puede, de cualquier manera usted est en lo a correcto. Persistencia Todo pensamiento positivo y toda la conanza son intiles u si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar accin, las o excusas no son admitidas. La accin debe ser persistente. Tratar una sola o vez y darse por vencido no es suciente. De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviacin. o Al principio de este art culo identicamos algunas fortalezas que les son

1.2. CARACTER ISTICAS DEL EMPRENDEDOR

comunes a los emprendedores exitosos. Usted deber ser capaz de ver hacia a delante y ver en donde quiere usted estar. Ahora simplemente mantenga un pensamiento positivo y crea fuertemente en usted y sus habilidades, afrrese e a ellas y no se rinda. EN LA PARTE DE MOTIVACION: 1. Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los dems. a 2. Vocacin por el trabajo: Todos los d casi todo el d hasta sacar las o as, a iniciativas adelante. 3. Constancia: Que se puede juntar a la perseverancia y a la fe. Si el emprendedor no cree en s mismo y en su proyecto, est a destinado a fracasar. 4. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de sacricio y entrega y las ganas por cumplir los sueos. n 5. Coraje f sico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad no es una caracter stica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento continuo s EN CUANTO AL SABER: . 1. Conocimiento: Ser emprendedor, requiere conocimiento en los temas que se van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean. 2. Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y saberse comportar ante las circunstancias. Existen otras capacidades no tan evidentes: 1. Capacidad de asociacin: Una idea grande, dif o cilmente se desarrolla por una persona, la capacidad de asociarse (bien) es clave en el xito. 2. e Capacidad de mando: Ser el jefe no es sinnimo de poder, ser el gu o l o a der si lo es. . . . 3. Visin: Donde otras personas ven un problema o una dicultad, o un verdadero emprendedor ve una oportunidad. . . . 4. Generacin de Ideas: o Es necesario tener ideas, replantearlas e implementarlas constantemente. 5. Capacidad de asumir riesgos: El que no arriesga. . . . No gana. 6. Capacidad de medir el riesgo: Saber exactamente a que estoy jugando y cuales son mis oportunidades, debilidades y fortalezas. 7. Capacidad de autocr tica: Nadie es perfecto, aprender de los errores y ser consciente de ellos es fundamental. 8. Independencia: Para tomar decisiones y dar mandatos: Es la idea de emprender, conseguir metas propias. Otras caracter sticas: Capacidad de entender los procedimientos legales, crediticios y nancieros que se presenten. Capacidad de innovar y responder ante la adversidad Muchas veces he encontrado que una persona emprendedora debe ser sociable, encantador y debe tener capacidad de convocatoria. Lo importante, es hacer valorar tu trabajo, y hacer valerte como persona como ser intelectual y humano. Muy importante: Inteligencia y capacidad de anlisis. . . . a Una de las grandes ventajas que tienen los nuevos emprendedores es que son soadores y por lo general no estn contaminados con la totalidad de los n a riesgos. Son ms agresivos que sus competidores al establecer una estrategia a clara y poseer objetivos denidos.

UNIDAD 1. INTRODUCCION

1.3

Evolucin de los Negocios Peque os de Teco n nolog de Info en los Mercados a

Aunque la revolucin de los negocios electrnicos, que promet un cambio o o a gigante pero indenido en la forma en que las compa desarrollan los nas negocios, se des hizo tambin con la ca del boom de las punto com, la e da evolucin de las prcticas de negocios basadas en la Web ha continuado o a su curso. El volcamiento a las transacciones entre empresas surgi como o la forma ms fcil de justicar las inversiones en estos desarrollos, y est a a a probando que tambin es donde ms efectividad se puede lograr ya que e a se basa en la virtualizacin de relaciones de negocios ya existentes, y no o necesariamente en la constitucin de nuevas relaciones. Las empresas estn o a comenzando a utilizar las extranets y portales NAN (B2B) para optimizar cadenas de valor mediante el mejoramiento de procesos tanto en el lado de la compra (administracin de relaciones con proveedores, compras directas, o administracin de la colaboracin en el desarrollo o mantenimiento de nuevos o o productos) como en el lado de la venta (administracin de la relacin con los o o canales, pronstico y planeacin de demanda, administracin de ordenes). o o o Tambin se ve el surgimiento de consorcios que ayudan en estos procesos e mediante la proveedur de procesos verticales por outsourcing (planeacin, a o log stica, pagos, etc). Se han presentado muchos cambios en la forma como las empresas han abordado el tema de los negocios electrnicos, impulsando su evolucin. Los o o objetivos de los negocios con su incursin en el comercio electrnico han o o cambiado. Los que estn participando de este nuevo canal estn tomando a a una posicin ms pragmtica para las inversiones. Aunque las empresas o a a todav esperan eliminar costos excesivos en la cadena de suministro y en a las relaciones con canales y socios de negocios, el mayor nfasis est en e a facilitarle a los proveedores, clientes corporativos, socios de negocios y socios en la manufactura el hacer negocios con la empresa. Tambin han cambiado los participantes en este nuevo negocio. Iniciale mente la innovacin en los negocios-e fue liderada por empresas de la elite o tecnolgica como Intel, Microsoft, y General Motors entre otros. Ahora, o muchas compa incluidos pequeos jugadores, tambin estn involucranas, n e a dos. Varias empresas pequeas, que eran muy pequeas para incursionar y n n administrar las complejidades del EDI, estn dando el salto directo del papel a por fax al proceso digital, teniendo acceso a cambios radicales en procesos de negocios que las grandes empresas obtuvieron hace una dcada con el e EDI. Tambin se presentan cambios en las tecnolog disponibles. Ya cada e as proveedor de sistemas est ofreciendo, incorporado en sus sistemas tradia cionales, facilidades para efectuar este tipo de relaciones de negocios, e inclusive interactuar con sistemas antes considerados competidores. Se esperan

 1.3. EVOLUCION DE LOS NEGOCIOS PEQUENOS DE TECNOLOG DE INFO EN LOS MERCADO IA todav mayores desarrollos en las interacciones persona a sistema y sistema a a sistema, que permitirn integrar an ms los procesos de negocios. a u a El fracaso percibido de la revolucin de los negocios electrnicos estuvo o o causado por las empresas dejndose llevar por nuevos modelos de negocios a en vez de ver la Internet como un medio para proveer conveniencia, reducir tiempos de espera en comunicacin y procesos y aumentando las capacidades o de distribucin. Realmente, las tecnolog de Internet han tenido un xito o as e marcado en la reduccin del costo e interactuar con la cadena de suministro. o Algunos han aplicado mejor la tecnolog que otros, pero tratar los negocios a como una simple moda ser ms peligroso para una organizacin en el largo a a o plazo que la sobre inversin por optimismo o

UNIDAD 1. INTRODUCCION

Unidad 2

Anlisis y seleccin de ideas a o de negocios relacionados con la tecnolog de informacin a o

2.1 Anlisis de las ideas de negocios relacionadas a con las tecnolog de la informacin as o

Seg n [1] Las etapas espec u cas del anlisis de las ideas de negocios a 1. Analizar las ideas de productos - Considere lo positivo y lo negativo: Vericar si es realmente una nueva idea, analizar si se tiene la destreza para desarrollar estos productos, y su practicidad. Si las tres ideas son prcticas, rev a selas nuevamente y escriba por qu le gustan e y qu problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada e idea. Por ejemplo, si el producto puede ser elaborado con materiales no costosos, o si ayudarn a los clientes a ahorrar tiempo o dinero. Luego a considere los aspectos negativos. Quizs no cuenta con el equipo para a producir, o quizs resulte dif hacerlo en forma econmica. O tal a cil o vez no lo conocen y se necesita probarlo antes de comprarlo. Piense cmo podr superar estos aspectos negativos. Quizs puede alquilar o a a el equipo, o encargarle la produccin a un proveedor, o tal vez pueda o ofrecer unas pocas muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. 2. Cada aspecto negativo es un desaf para Ud.:Cmo puede o o superarlo?.Al analizar los aspectos positivos y negativos de sus ideas, decida cul de ellos valdr la pena probar. Cul tiene en mayor mea a a dida los aspectos positivos y cul tiene menos negativos?, Cul es el a a ms prctico y con mayores probabilidades de brindarle una utilidad?. a a 3. Preparndose para el anlisis de Mercado: Durante su anlisis de a a a 7

 8UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON L mercado, Ud. debe preguntar a clientes potenciales y expertos sobre su producto. Ellos le ayudarn a determinar cuanto hacer, como ofrecer a al mercado y a qu precios. Pero primero, Ud. mismo debe analizar e inicialmente su producto. Pregntese acerca de su producto si: u Ya existe en el mercado?. Est desfasado o est de moda? a a Es fcil de usar? a Es de mejor calidad que los existentes? Luego piense con mayor profundidad. Si descubre que existir muan chos problemas, regrese a cualquiera de sus ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado. 4. Anlisis en profundidad a Hay un mercado para su idea? Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren? Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto u ofrecer el servicio? 5. La importancia de los clientes: Los clientes son la razn de su o negocio. Recuerde: Un cliente es la persona ms importante en su empresa a Los clientes no dependen de Ud, sino es al revs. e Un cliente no es una interrupcin de su trabajo; es el propsito o o de su trabajo Ud. no est haciendo un favor al servirlo; l o ella se lo estn a e a haciendo al darle la oportunidad de servirlo. Sin cliente, no existe empresa!. 6. Qu es lo que su producto ofrece a los clientes? e Debe haber ms de una cosa. Ejemplo: Un restaurante ofrece comida, pero no a es lo unico que se ofrece. Ofrece una experiencia, Ejemplo:: servicio amable, decoracin atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar solo la comida o como producto y el hambre como necesidad, se est dejando mucho de lado. a Ejemplo.: Hay personas que preeren comida rpida y barata, otras pueden a querer un lugar tranquilo. Internet est generando un momento de cambio en la econom donde a a, la informacin y la Tecnolog de Informacin (TI) ya no son slo recursos o a o o

 2.1. ANALISIS DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADAS CON LAS TECNOLOG DE LA IN IAS corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del negocio. Estos dos elementos sostienen la operacin rutinaria o de una organizacin y permiten consolidar la posicin competitiva de una o o empresa en el mercado. El World Wide Web representa la plataforma fundamental en que las organizaciones estn construyendo una econom basada en informacin. Su a a o establecimiento ha generado un cambio radical en la manera en que los negocios son llevados a cabo y, al mismo tiempo, ha creado en las empresas oportunidades para penetrar en mercados nuevos. El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la creacin de o una ventaja competitiva, lo que involucra el establecimiento de excelencia en precio, producto, servicio o realizacin. En trminos tecnolgicos, la o e o creacin de una ventaja competitiva se concentra en la bsqueda e identio u cacin de nuevos sistemas de TI, que generen una diferencia con respecto a o otros competidores, mejorando la participacin en el mercado y aumentando o las ganancias. Ejemplos de aplicacin de TI en la creacin de una ventaja o o competitiva, han sido reportados ampliamente en la literatura. Algunos de ellos son legendarios.Muchas empresas han crecido y se han consolidado rpidamente en el mercado, porque supieron aprovechar el potencial de la a informacin y la TI con respecto a sus competidores. Otras, por el contrario, o han perdido terreno, debido a que sus competidores establecieron una ventaja tecnolgica. o En esta nueva econom ms que nunca, la informacin juega un papel a, a o fundamental en las organizaciones. La habilidad para capitalizar este valor se transforma en un factor cr tico de xito. Esto obedece a que las organie zaciones podrn triunfar slo en la medida que sean capaces de incorporar a o informacin estratgica dentro del Web. Como resultado, se ha generado una o e necesidad creciente por administrar la incorporacin de TI, para mejorar el o soporte de las actividades de negocio. Tener una idea es bien diferente a tener una idea de negocio. Para chequear una idea de negocio, en el fondo debemos analizar su negocio habilidad, es decir que sea transformables en bienes y servicios. En Muchos casos, cuando sometemos las ideas a una proceso de negocio habilidad, estas se modican y pueden adquirir nuevas formas y contenidos. Por ello, una vez que tienes denida una idea en su forma bruta, debes a comenzar el anlisis de su viabilidad para quedarte con la que ser el ncleo de tu plan a a u de empresa. Ahora te vamos a proponer que te tomes tu tiempo y respondas a las siguientes preguntas: Estoy enamorado/a de mi idea? Me la creo? Me entusiasma? Puedo esperar benecios econmicos de la puesta en marcha de mi idea? o Existe mi producto u otro producto semejante en el mercado? Realmente satisface mi idea una necesidad que existe en mi entorno? Ser mis potenciales clientes capaces de apreciar lo bueno de mi idea? an

 10UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON Qu necesito para poner en marcha mi idea? e Tengo esos recursos o posibilidad de conseguirlos? Tengo conocimientos o habilidades personales que me permitan poner en marcha mi idea? Mientras ms preguntas te hagas, mejor. Eso signicar que conoces bien a a tu idea y adems tendrs posibilidad de esclarecer ms cuestiones que son a a a fundamentales para analizar la viabilidad, primero de la idea y luego de la empresa. Te invitamos a que efectivamente hagas eso con tu idea. Cmete o el coco y, sobre todo, enamrate de lo que crees y creas. Ser cr o tico contigo mismo y con tu idea es un buen ejercicio. Este es un primer ltro que te va a permitir desechar ideas dbiles. Por e ejemplo montar una fbrica de hielo en el polo norte. Quin lo comprar a e a con el fr que hace all o ? Aparte de la prueba de fuego de tu idea de negocio, debes buscar tambin e ayuda y consejo en los dems en la fase de la socializacin de la idea. Sondea a o a tus amigos, lnzale la idea a tus familiares, a ver que te comentan.... Cuatro a ojos ven ms que dos.... dicen y en este estado de la idea, muchas personas a van a poder darte una visin distinta. o Evala todas las opiniones; por peregrinas que te parezcan todas tendrn u a la percepcin de alguien que va a formar parte del entorno de la empresa y, o sobre todo, estarn dadas con la mejor intencin. a o Bien, supongamos que tu idea ha pasado esta primera criba. Enhorabuena...!! Ahora tienes ms trabajo que hacer. Vamos a diseccionar a tu idea, a analizarla en profundidad. Para ello, lo primero que debes hacer es denirla correcta y adecuadamente tanto desde el punto de vista interno (interanlisis), como desde el punto de vista externo (exteranlisis). a a Para realizar el intr ngulis puedes responder a las siguientes preguntas: En qu va a consistir mi negocio? Cul va a ser su objeto social? En e a qu sector me voy a mover? e Cul o cuales van a ser mis productos? a S producir esos productos o servicios o cuento con alguien que lo haga? e Dnde me voy a localizar? En Murcia, en los alrededores, en Internet? o Qu hago mejor que otros/as que hacen lo mismo o algo parecido? e Para hacer el extraaseis vamos a contestar a las siguientes preguntas: n Existen clientes para mi producto? Tienen la necesidad que satisface mi producto? Cules son? a Quines son los clientes? e Qu caracter e sticas tienen? Dnde estn? Puedo llegar a ellos? o a Cuntos son ms o menos? a a Intenta responder a estas preguntas en una o dos l neas, no ms. Se trata a de que tengas claras estas cuestiones bsicas, porque ahora vas a tener que a avanzar en otras cosas con mayor grado de dicultad.

 2.1. ANALISIS DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADAS CON LAS TECNOLOG DE LA IN IAS Ya tienes perfectamente denida tu idea. Vamos a someter a tu idea a la prueba de fuego. Si la pasa, puedes plantearte seriamente iniciar el proyecto de empresa. Ves como vamos avanzando? Vamos al grano. Qu hacer? Muy sencillo, enfrentaremos a tu idea con e el entorno, el producto y el mercado. Si pasa estas tres pruebas...... EUREKA!!... tal vez hayas encontrado una pequea mina. De qu tamao?: n e n el tiempo lo dir. a IDEA VS PRODUCTO Esto es algo que tenemos que tener claro a estas alturas. Para generar el producto, tienes varias opciones: comprarlo para despus venderlo (esto lo hars, por ejemplo si quieres e a montar una tienda); puedes tambin fabricarlo t mismo (por ejemplo, si montas una empresa e u de diseo de pginas WEB, lo ms probable es que empieces disendolas n a a na t mismo) u puede ocurrir que preeras subcontratar, es decir, que te contraten a ti y a su vez t contrates a otra empresa para que haga el trabajo en tu nombre. u En este ultimo caso, claro est que lo que pagues por realizar el trabajo tiene a que ser menor que lo que cobremos, porque si no,... vaya negocio. Si eres novato en el mundillo, ser interesante que analices la forma en a la que lo hacen otras empresas competidoras que lleven ms tiempo en el a mercado y que, por tanto, tengan ms experiencia. Cmo hacerlo?: una a o forma interesante es ir a visitar a tu competencia como si fueras un posible cliente suyo, pedir presupuestos, entablar algn tipo de relacin con alguien u o que trabaje en estas empresas, etc. A lo mejor estos mtodos te parecen muy e elementales. Sorprendente: los grandes lo hacen igual. IDEA VS MERCADO Tu idea de negocio tendr sentido en tanto que pueda desarrollarse en a el mercado. Por tanto este anlisis es fundamental ya que en el mercado a actan dos fuerzas que seguro que te suenan. Que cules son? Muy sencillo, u a la oferta y la demanda. La demanda Los que componen la demanda son los consumidores, nuestros clientes, los que compran nuestro producto o servicio. Cuntos consumidores hay de tu producto? a Qu capacidad de compra tienen, es decir, cunto dinero tienen? e a Cmo se comportan esos clientes? Miran principalmente el precio o la o calidad? Con qu periodicidad suelen comprar o consumir el producto? e Se espera que crezca el nmero de consumidores del producto? Se u espera que decrezca o que permanezca igual? Por qu compran tu producto: por cubrir necesidades bsicas, por e a lujo,...? Qu ocurrir si repentinamente tus clientes tuvieran menos dinero, e a dejar de consumir el producto o dejar de consumir otros productos an an

 12UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON antes que el tuyo? Hay innidad de preguntas que puedes hacerte en este sentido. Pero de dnde saco yo esta informacin? Hay muchas personas y entidades que o o pueden ayudarte. Puedes ir al Area de Econom e Industria. a Puedes consultar datos en Internet, introducirte en buscadores y buscar conceptos relacionados con el sector de la empresa; tambin puedes e ir a pginas en Internet como la del Instituto Nacional de Estad a stica (www.ine.es), Tambin puedes acudir a las asociaciones de consumidores, e a los colegios profesionales, etc. Es cuestin de pararse a pensar, pero hay o muchas personas que te pueden ser de gran ayuda y lo ms importante.... a estn dispuestos a ayudarte. a La oferta La oferta est compuesta por todos los productos o servicios que son a iguales que el tuyo o que satisfacen las mismas necesidades o necesidades parecidas. Son tu competencia y..... debes tenerlas controladas (es tu obligacin como competidor, de la misma forma que ellos nos tendrn controlao a dos a nosotros, eso tenerlo por seguro). La palabra competencia no tiene por qu tener un tinte negativo; al cone trario, las empresas de la competencia te ofrecen oportunidades de mejorar tu producto e incluso de establecer con ellas alianzas puntuales o duraderas, lo que se llama competencia colaborativa. Adems, bien utilizada, la coma petencia es una inagotable fuente de informacin para ti, por eso debes o controlar sus movimientos, saber cules son sus productos, sus mercados, a sus estrategias, sus clientes, sus precios, las alianzas que cierran o establecen con otras empresas, etc. Entre otras cosas, en relacin a la competencia, tendrs que recopilar o a informacin sobre: o La relacin de las empresas que operan en nuestro sector. o La forma de producir que tienen. Sus recursos humanos, materiales y nancieros. Cul es la trayectoria de cada empresa. a A qu precios venden. e Cules son sus mrgenes de benecios. a a Si se dirigen slo al mismo mercado que nosotros o tambin a otros o e mercados. Dnde son fuertes y dnde no lo son. o o El objetivo tiene que ser superarlos en varios de estos apartados: tener mejor producto que ellos, moverte mejor en los mercados, tener recursos ms a cualicados, etc. En denitiva dotar a tu producto de una ventaja competitiva frente al de la competencia. Si no es as deber plantearte para qu as e creas la empresa.

 2.2. TECNICAS DE SELECCION Y EVALUACION DE IDEAS: BRAINSTORMING13

2.2

Tcnicas de seleccin y Evaluacin de Ideas: e o o Brainstorming

Brainstorming: es una tcnica de creatividad grupal diseada para generar e n un gran nmero de ideas para solucionar un problema. El mtodo fue popuu e larizado por Alex Faickney Osborn en un libro llamado Applied Imagination.

2.2.1

Reglas Bsicas a

1. Enfocarse a la cantidad: Esto signica que queremos una produccin divergente de ideas con el objetivo de maximizar la calidad o de las ideas. Entre mas ideas generemos, mas posibilidades de encontrar una buena solucin de calidad. o 2. Retener la cr tica:Los participantes deben de enfocarse extendiendo o aadiendo ideas, reservndose de criticar hasta despus para crear n a e un ambiente de libertad en la generacin de ideas o 3. Escuchar con atencin las ideas extravagantes: Se pueden o generar viendo desde otras perspectivas, nuevas maneras de pensar pueden proveer mejores resultados 4. Combinar y mejorar ideas: Buenas ideas pueden ser combinadas para generar otra probablemente mejor.

2.2.2
2.2.2.1

El mtodo e
Establecer el problema

Antes de la sesin de lluvia de ideas, es importante denir el problema. o El problema debe ser sencillo, claro y debe ser plasmado en una pregunta concreta como: Que servicio para dispositivos mviles no existen pero son o necesarios?. Si el problema es muy grande, el facilitador debe romper el problema en otros problemas mas pequeos. n 2.2.2.2 Crear un memorando de antecedentes

Es una carta informal para invitar a los participantes, que contiene el nombre de la sesin, problema, hora, fecha, y lugar. El problema es descrito en forma o de pregunta y algunos ejemplos de ideas. El memorndum es mandada a los a participantes para informarles de antemano de tal manera que ellos puedan pensar en el problema antes de la sesin. o 2.2.2.3 Seleccionar los participantes

El facilitador har un panel de lluvia de ideas que consistir en las ideas a a de los participantes y del colector. Se recomienda un grupo de no mas de

 14UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON diez personas porque puede ser mas productivo. Se podr seleccionar los an integrantes de la siguiente forma: Varios miembros del proyecto principal. Varios invitados que no forman parte del proyecto principal Un colector de ideas que escribe o colecciona las ideas sugeridas. 2.2.2.4 Crear una lista de preguntas que ayuden a prevenir de prematuramente el agotamiento de ideas

Para evitar que decrezca la creatividad rpidamente a lo largo de la sesin a o el facilitador debe estimular la creatividad sugiriendo una pregunta que incentive a la creacin de nuevas ideas, por ejemplo: cmo podemos combio o nar estas ideas? Como podr amos encontrar otra perspectiva?. Es mejor preparar una lista de tales preguntas antes de la sesin. o El diagrama a bloques de la preparacin de una sesin brainstorming se o o puede observar en el diagrama de la Figura 2.2.2.4

Figura 2.1: Preparacin de una sesin brainstorming o o

 2.2. TECNICAS DE SELECCION Y EVALUACION DE IDEAS: BRAINSTORMING15 2.2.2.5 Desarrollo de la sesin o

El facilitador dirigir la lluvia de ideas y asegura que las reglas bsicas son a a respetadas. Los pasos de una sesin t o pica son: 1. Una pre-sesin para que las nuevos participantes entren en sinton en o a un ambiente libre de cr tica. Esta sesin se puede hacer con preguntas o sencillas como: Se puede mejorar el buscador Google?. 2. El facilitador presenta el problema y da mas informacin si se necesita o 3. El facilitador pregunta por ideas al grupo participante 4. Si no hay ideas, el facilitador gu con las ideas sugeridas. a 5. Los participantes presentan sus ideas y el colector las escribe en un panel. 6. Para asegurar la claridad, los participantes deben renar sus propias ideas. 7. Cuando termina el tiempo, el facilitador organiza las ideas de acuerdo en la meta y que alientan la discusin. o 8. Las ideas son clasicadas 9. Ideas duplicadas o infactibles son removidas. 10. El facilitador da las gracias a cada uno de los participantes 2.2.2.6 El proceso

Participantes que no puedan dar sus ideas deben presentarlas de manera escrita y presentarlas despus. e El colector de ideas debe motivar al grupo para generar un nmero u mximo de ideas como meta. a El colector de ideas debe repetir de manera hablada las ideas escritas para conrmar que se ha entendido la idea. Cuando se tienen muchas ideas, la idea mas asociada con el problema tendr prioridad. a En la sesin, todos tendrn la misma oportunidad de aportar ideas. o a

 16UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON 2.2.2.7 Evaluacin o

Por lo regular el grupo por si mismo evaluar las ideas obtenidas. a La solucin no debe requerir recursos o habilidades que los miembros o no tienen. Si se necesitan mas habilidades y recursos entonces seria la primera parte de la solucin. o Debe haber una manera de medir el progreso y el xito de la idea. e Los pasos para llevar a cabo la solucin deben estar claros para todos o y todos los miembros podr participar en el. an Debe haber una decisin en comn para poder hacer el proceso cooro u dinable para poderse llevar a acabo. No debe haber evaluaciones en momentos de decidir si el grupo est a en camino hacia una solucin nal. o Debe haber incentivos a la participacin para que los participantes o mantengan sus esfuerzos. El diagrama a bloques del desarrollo de una sesin brainstorming se o muestra en la gura 2.2.2.7

 2.2. TECNICAS DE SELECCION Y EVALUACION DE IDEAS: BRAINSTORMING17

Figura 2.2: Preparacin de una sesin brainstorming o o

 18UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON

Unidad 3

Estudio de mercado de un producto o servicio

Objetivo : Formular un estudio de mercado del producto o servicio seleccionado.

3.1

Denicin y objetivo del estudio de mercado o

Denicin de Mercado : Se entiende por mercado el rea en que concluyen o a las fuerzas de la oferta y demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados. Objetivo del Estudio de mercado : Se entienden por objetivos del estudio de mercado los siguientes: Raticar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de generar un una mejora de servicio. Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de produccin que la comunidad estar dispuesta a adquirir a o a determinados precios. Conocer los medios que hacen llegar los bienes y servicios a los usuarios. Determinar la mejor aproximacin de riesgo que el producto corre al o ser o no al inversionista. Una demanda insatisfecha clara y grande no siempre indica que puede penetrarse en el mercado con facilidad debido a los monopolios ,oligopolios o la saturacin del mercado que o no permite vender unidades adicionales de productos similares. 19

20UNIDAD 3. ESTUDIO DE MERCADO DE UN PRODUCTO O SERVICIO

3.2

Identicacin del producto o servicio o

Se debe hacer una descripcin exacta del producto que se pretende elaboo rar respetando las normas de calidad que dicta la Secretar del Estado. En a caso de la elaboracin de una pieza (Mueble, herramienta, objeto, etc...), o el producto deber ir acompaado de un dibujo que describa todas las cara n acter sticas y componentes del producto de manera precisa y la norma de calidad a la que ha sido sujeto. Los productos pueden clasicarse desde diferentes puntos de vista, esta clasicacin es arbitraria y el objetivo es tipicar el producto bajo un criteo rio. Por ejemplo: si el criterio es la vida del producto en el almacen entonces los productos se clasicar en duraderos y no duraderos (perecederos). Los an productos de consumo podr clasicarse en: an 1. De conveniencia: Bsicos a Por impulso. 2. Por comparacin o Homogeneos Heterogneos e 3. Por especialidad Servicio mdico. e Servicio mecnico a etc... 4. Productos no buscados Tambin se pueden clasicar los productos como bienes de consumo e intermedio (industrial) y bienes de consumo nal.

3.3

Anlsis de la demanda a

Se entiende por la demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o silicita para buscar la satisfacin de una necesidad a unprecio o determinado. El principal objetivo de del anlisis de la demana es medir cuales son a las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un producto en la satisfaccin de dicha demanda. La posibilidad de introducir un o nuevo producto en el mercado. La demanda es determinada por diversos factores como lo son el precio, la necesidad real, el nivel de ingreso de la

 3.3. ANALSIS DE LA DEMANDA

21

poblacin, para poder determinar la sensibilidad de estos y otros factores o es necesario recopilar informacion de fuentes primarias y secundarias, indicadores economtricos etc... e La demanda es el Consumo Nacional Aparente (CNA), que es la cantidad de determinado bien o servicio que el mercado requiere y se puede expresar como:

Demanda = CN A = produccionN acional+importancionesexportaciones Cuando no se tiene la informacin estad o stica se procede al trabajo de campo. Existen varios tipos de demanda, que se pueden clasicar de acuerdo al relacin con su oportunidad: o 1. Demanda insatisfecha: El producto no cubre todos los requerimientos del mercado. 2. Demanda satisfecha: El producto satiface totalemente los requerimientos del mercado. Satisfecha saturada: Ya no es posible que un nuevo producto entre en el mercado. Satisfecha no saturada: Esta aparentemente satisfecha pero puede crecer si se emplean herramientas mercadotcnicas (publie cidad, ofertas, etc...). En relacion con su necesidad: 1. Demanda de bienes social y nacionalmente necesarios. (Productos relacionados con el desarrollo y crecimiento). 2. Demanda de bienes no necesarios (Productos relacionados en satisfacer un gusto) En relacion con su temporalidad: 1. Demanda continua: Demanda en crecimiento como la comida. 2. Demanda ciclica o estacional: La demanda cambia de acuerdo a las temporadas del ao. n La demanda tambin puede signicar como el requerimientos de servicio e cuando se elabora un producto para elaborar un bien intermedio, como por ejemplo, una pieza de software o una mquina que se necesita para elaborar a algn producto. u

22UNIDAD 3. ESTUDIO DE MERCADO DE UN PRODUCTO O SERVICIO

3.3.1

Mtodos de proyeccin e o

Si es posible predecir hasta cierto punto los cambios de la demanda, de la oferta y de los precios analizando el presente con tcnicas estad e sticas. Para esto se analizan las series de tiempo. Existen 4 patrones bsicos de tendencia: a 1. Secular: Poca variacin del fenmeno en periodos largos (Comporo o tamiento lineal). 2. Estacional: comportamiento que depende de las costumbres de las personas o el clima. 3. C clico: Son comportamientos irregulares de tipo econmico provocado o por alguna causa aleatoria. Para analizar las tendencias historicas de comportamiento del fenmeno o existen varios mtodos: e Grco. a Medias mviles. Se utiliza cuando la serie es muy irregular, se suaviza o la tendencia pero se pierde informacin necesaria. o M nimos cuadrados. Ecuaciones no lineales.

3.4 3.5 3.6 3.7

Anlisis de la oferta a Anlisis de precios a Comercializacin del producto o servicio o Tcnicas para el acopio de informacin e o

Bibliograf a
[1] Marcelo Berenstein. Las etapas espec cas del anlisis de las a ideas de negocios. http://www.emprendedoresnews.com/tips/ las-etapas-especificas-del-analisis-de-las-ideas-de-negocios. html.

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