Seleccion Personal

LECTURAS DE APOYO PARA EL MDULO DE
RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE RECURSOS HUMANOS
PROFESIONAL TCNICO EN: ADMINISTRACIN

ALUMNA: JAQUELINE ALVAREZ MEZA
MAESTRO: LIC. PEDRO ROGERIO SILVA LPEZ
LOS MOCHIS, SINALOA. OCTUBRE DEL AO 2012
SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS Si la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el puesto vacante, entonces la tarea de seleccin es la de escoger, entre los candidatos que se han reclutados, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante. Desde mucho tiempo el hombre ha seleccionado a los ms aptos para realizar ciertas actividades, como cuando desde nios escogemos para nuestro equipo a los ms hbiles para el ftbol o como cuando nos seleccionan por nuestras calificaciones.
La seleccin de personal se define como el proceso por el cual una organizacin escoge desde un conjunto de candidatos al ms adecuado al puesto de trabajo que est vacante o se desea crear.
Esta seleccin consta de algunos pasos por los cuales los candidatos son llevados por una serie de pruebas, si podemos decirlo as, por los que sus aptitudes, conocimientos o habilidades son analizados por los seleccionadores con el fin de escoger al candidato ms adecuado a las necesidades de la organizacin.
El proceso de seleccin posee gran cantidad de elementos por los cuales debemos velar, sin duda el ms importante es el referido a los costos que implica este proceso, versus los costos que significara la contratacin de una persona no idnea al tipo de trabajo.
Definiciones. Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.
Es la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un tiempo y costo tambin adecuados, que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales, a fin de hacerlo ms PROHIBIDA LA REPRODUCCIN TOTAL O PARCIAL DE ESTAS LECTURAS 2 JAQUELINE ALVAREZ MEZA
satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin.
La seleccin de recursos humanos es el proceso por medio del cual se descubre, mediante una serie de tcnicas y a un bajo costo, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto determinado, y desarrollar, bajo presin, sus funciones,
actividades y responsabilidades con resultados eficientes y eficaces, de forma tal que se asegure su permanencia en la empresa as como su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la compaa. La seleccin de personal puede definirse como la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
La seleccin no sera necesaria si todos los individuos fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, sin embargo existe una gran gama de diferencias tanto fsicas como psicolgicas, lo que lleva a que cada persona se
comporte y perciba las situaciones de forma diferente, y que adems puedan tener un mejor o peor desempeo dentro de la organizacin.
Es por esto que las organizaciones necesitan de la seleccin de personal, debido a que deben de escoger entre los candidatos a aquel que marque la diferencia con respecto a los otros, y est de ms decir, escoger al que cumpla con las exigencias requeridas por el cargo.
Concepto de seleccin de recursos humanos: La seleccin de personal es un proceso destinado a buscar, evaluar y reclutar a las personas que renen las competencias ms apropiadas para desarrollar con eficacia un determinado puesto de trabajo.
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Objetivos de la seleccin de recursos humanos. El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.
Entre los objetivos especficos de la seleccin de personal se encuentran los siguientes: Proveer el factor humano adecuado y en el tiempo oportuno para cubrir vacantes. Utilizar diversas tcnicas cientficas para lograr identificar a los candidatos adecuados. Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y tcnicas, a los candidatos para ser contratados y colocados. Velar por el cumplimiento de los principios de la seleccin para hacer de esta funcin un proceso objetivo, profesional y tico. Importancia de la seleccin de recursos humanos. La importancia de la seleccin de recursos humanos radica en el hecho de ser un proceso que suministra los recursos humanos adecuados en tiempo oportuno, asegurando su calidad, permanencia y desarrollo y favorecer as, la efectividad de los procesos productivos de la organizacin, adems de la contribucin a sus objetivos globales. l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitacin. Menor tiempo de adaptacin a la organizacin. Mayor productividad y eficiencia. 2.- A las personas les ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas ms satisfechas con su trabajo. Mayor permanencia en la empresa.
Es indiscutible la importancia que para una organizacin tiene el contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es ms importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y es ste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman.
Como ya se mencion anteriormente, el proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se debe considerar tambin el tiempo de entrevista y pruebas (Test), la verificacin de referencias, los gastos de viaje y traslados. En resumen, tiempo y dinero. Es por esto que la seleccin debe ser vlida y fiable, ya que se tienen que seleccionar los ms idneos para cubrir una vacante de una organizacin, tomando como parmetro las necesidades y la cultura de la organizacin u empresa, ya que dependiendo de sta, se ver que tan bien se ha llevado el proceso y de esto depender el funcionamiento y crecimiento de la organizacin u empresa o su total fracaso y quiebra del ente econmico (empresa). Limitaciones en la seleccin de personal. La principal limitacin que surge a la hora de llevar a cabo un proceso de seleccin de personal es que cualquier tcnica que empleemos nos dar una informacin incompleta para la toma de decisiones, es decir, cada tcnica aporta lo que se denomina informacin parcial, de forma que se ponen de manifiesto aspectos concretos y raramente interrelacionados. De aqu se deduce que el anlisis debe integrar al conjunto de estas tcnicas de forma que se consiga una apreciacin objetiva y un mayor rigor en los resultados. Es importante tener en cuenta adems que el proceso no termina con la seleccin del candidato, sino que es necesario un seguimiento posterior tras la incorporacin o integracin de este en la organizacin, pues solo as se conseguir maximizar el xito del proceso.
El encargado de realizar el proceso de seleccin debe ser sensible a las limitaciones de ste. Tales limitaciones son impuestas por la organizacin, el seleccionador y el medio externo. Para elegir al mejor candidato los seleccionadores deben tomar en cuenta: Los requerimientos de la organizacin. Las normas ticas. La oferta de trabajo. Requerimientos de la organizacin. El proceso de seleccin es un medio que le permite a la empresa contratar personal eficiente para sus objetivos. Desde luego, la empresa impone restricciones a la seleccin, tales como, presupuestos, polticas y normas, que pueden ser obstculos para el proceso de seleccin. Normas ticas. Como los especialistas en administracin de personal influyen considerablemente en las decisiones de seleccin y contratacin, stas son influidas por su tica. Las contrataciones de familiares, de amistades, los arreglos con agencias de colocacin y los sobornos son algunas de las circunstancias que desafan las normas de tica de los especialistas en seleccin de personal.
La oferta de trabajo. Es necesario tener un grupo grande y apropiado de personas de entre las cuales se puede escoger a los candidatos adecuados. Sin embargo, algunos puestos son tan difciles de cubrir ya que hay pocos candidatos por vacante. Los puestos con salarios bajos y los puestos muy especializados son ejemplos de puestos que limitan el nmero de candidatos. Una razn de seleccin es la relacin entre la cantidad de candidatos y la cantidad total de solicitantes disponibles. Una razn grande es de 1: 25, una pequea es de 1: 2. Una razn de seleccin baja significa que hay pocos aspirantes entre los cuales se puede escoger. Adems en muchos casos una razn de seleccin pequea significa candidatos de baja calidad. La razn se calcula como sigue: Cantidad de candidatos contratados Cantidad total de solicitantes
Razn de seleccin
Principios de la seleccin de personal. Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
Colocacin. Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular, pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la habilidades o aptitudes que organizacin por medio del descubrimiento de puedan aprovechar los candidatos en su propio
beneficio y en el de la organizacin. As, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, entonces es necesario descubrir otras habilidades que puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
Orientacin. Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que sta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos que puede hacer esta ltima para corresponderlos es proporcionar orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisar el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para realizar una orientacin adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios.
tica profesional. Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones, lo que representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin.
Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.
Verificacin de datos y referencias. Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporciono? Para
responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido.
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea de los recursos humanos desconfan de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporcion? En opinin de las personas que interactuaron con l, como se desenvuelve para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y referencias. Son muchos los profesionales de la administracin de
recursos humanos quo muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general suministran amigos y familiares del solicitante. Como es obvio, la objetividad de estos informes resulta muy discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales, en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen en tela de juicio este recurso ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser
del todo objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como efectuar comentarios acerca de la vida privada del individuo. Por otra parte, permanece vigente el hecho de que en las referencias pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica
depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales est muy extendida en toda Latinoamrica.
Referencias. Las referencias proporcionan informacin de personas que conocen bien al candidato y de antiguos patronos.
Persigue los objetivos siguientes: Verificar la informacin proporcionada por el candidato con relacin a sus crditos acadmicos, relacin laboral anterior, crculo social. etc. Contactar la opinin de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto.
Los aspectos a investigar pueden ser: Opinin sobre la personalidad y en especial sobre la honradez, las cualidades sociales y la capacidad de trabajar en equipo. Las referencias indican aportaciones sobre el comportamiento diario del candidato. Mientras durante la entrevista y durante los tests se observa un comportamiento excepcional, en una situacin estresante.
Hay que resaltar cuatro puntos sobre el empleo de referencias: 1. Son necesarias, porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se examina con seriedad.
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2. Constituyen fuente de informacin cuando los mtodos empleados son cuidadosamente elaborados y sometidos al mismo tipo de estudio de validacin que los restantes mtodos de evaluacin. 3. Slo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que est dispuesto a decir; en algunos casos, esa disposicin se puede estimular mediante una informacin sobre la utilidad de las referencias solicitadas. 4. En cualquiera de los casos las referencias deberan utilizarse ms para eliminar candidatos inadecuados que para tratar de predecir con ms precisin la calidad y nivel de rendimiento.
Investigacin de referencias. La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante. 1. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud. Ttulo del puesto ocupado. Razones para dejar el empleo anterior. Duracin en el puesto. Salario anterior. 2.- En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que: En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales. Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado.
Cmo dar referencias de empleo: Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-empleados.
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Normas sugeridas: No ofrezca informacin que no le soliciten. Evite informaciones vagas. Aclare que se proporciona informacin que ser utilizada slo con fines profesionales. Si es posible obtenga aprobacin por escrito del candidato. Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le desempeo del trabajo en cuestin.
Tipos de investigaciones: Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objecin de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria de solicitante en el campo de trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como, la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. 1. Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del
trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente
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poner atencin en los perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de asuntos personales, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves. 2. Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo. 3. Investigacin de las cartas de recomendacin.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda. 4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.
Ejemplo de una entrevista personal o telefnica:
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Informes de familiares. Se pondr en contacto personalmente con las personas que conozcan a los familiares y que puedan dar referencias de stos. La constatacin de referencias debe hacerse personalmente y no solo por telfono, ya que por este ultimo medio, se pueden perder muchos datos y apreciaciones que en la entrevista personal obtendramos y en la actualidad prcticamente nadie los da telefnicamente, pues pueden ser grabados y posteriormente demandados tanto por la va laboral y en ocasiones hasta por la penal. (Nunca de informes por telfono y menos por escrito ya que pueden ser peligrosamente utilizados. Las cartas de recomendacin o de constancia de trabajo, no entran en este esquema y se pueden dar con toda tranquilidad.) La constatacin de referencias y de trabajo las llevar a cabo nicamente una sola persona; haciendo la aclaracin que no est permitido legalmente negar cartas, cuando fue buen trabajador se pueden dar con toda tranquilidad, pero en el caso de no haber sido, lo que se debe dar es una carta de constancia de servicios, indicando a quien corresponda que el Seor ____________ labor en esta empresa desempeando el puesto de ______________ ingres en tal fecha y dej de laborar en tal fecha y NADA MAS!
Informes de trabajos. El encargado de Reclutamiento y Seleccin se debe poner en contacto personalmente con el jefe de personal de las empresas donde haya prestado sus servicios con el jefe inmediato, solicitando informes sobre la honradez, dedicacin, eficiencia y preguntando: 1. Fue el seor (candidato) empleado en su empresa? 2. Qu tiempo estuvo empleado? Desde ________ a _________? 3. Qu haca qu puesto desempeaba? 4. Qu tal se llevaba con sus compaeros y su jefe? 5. Nos dice que ganaba __________? Es cierto?
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6. Fue ascendido cuando estaba con ustedes? 7. Cumpla las instrucciones satisfactoriamente? 8. Falt al trabajo continuamente por mala salud? 9. Por qu motivo dej la empresa? 10. Volveran ustedes a contratarlo? En caso negativo por qu? 11. Por lo que usted puede saber? Ha tenido dificultades econmicas? 12. Tena alguna preocupacin familiar? 13. Nos podra dar algn dato sobre su honradez, moralidad, ideologa y hbitos personales? 14. Tena buen carcter cambiaba repentinamente sin justificacin? 15. Le gustaba tomar? 16. Lleg alguna vez borracho al trabajo? 17. Qu religin practicaba? 18. Perteneca a alguna secta religiosa? 19. Perteneca o tena amigos en alguna asamblea de barrios? 20. Era precarista invasor de terrenos o tena amistad con alguien de ste tipo de gentes? 21. Perteneca o hablaba de algn movimiento social? 22. Tena liderazgo o Caractersticas de Lder -la gente lo segua o le hacan caso23. Tena alguna mujer adems de su esposa?
Conviene vigilar aquellos perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de asuntos personales entre otros dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves, haber tenido ingreso en algn penal o haber estado recluido en algn hospital a causa de alguna adiccin o fue despedido por algn recorte de personal tan en boga en estos tiempos y que es sabido por todos la gran dificultad de conseguir empleo en poco tiempo. Por lo cual es conveniente acudir a la empresa anterior donde es ms fcil obtener informacin del por qu fue despedido.
Se debe poner especial cuidado en no recabar informacin del trabajo actual del solicitante salvo en los casos que est de acuerdo.
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Procedimientos de seleccin Si el candidato apenas rene los requisitos bsicos, se le invita a llenar la solicitud de empleo y a desarrollar los exmenes tcnicos prcticos y psicomtricos para el puesto. Si no rene adecuadamente las caractersticas bsicas, cortsmente, pero en forma clara, se le indica que no rene las caractersticas del puesto y que no se le puede considerar como candidato, agradecindole su inters por colaborar en la empresa. Si es un candidato viable, el encargado de Reclutamiento y Seleccin deben seguir los siguientes pasos:
Entrevista profunda para ahondar en su personalidad, rasgos e intereses. La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos personas, con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea. La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propsito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observacin, no slo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque stos deben ser ms tarde investigados a fondo y valorados. En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos: Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport. Buscando con ello romper el hielo, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discrecin, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible caf o algn refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de inters general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introduccin.
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Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que present el entrevistado). Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo. Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas quedara sin contestar). Escuchar con atencin e inters (hacer pequeas pausas para tomar breves notas de lo ms importante. El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensacin el entrevistador de que tiene prisa). Evitar constantes interrupciones. Preguntas embarazosas o difciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales, estado civil, divorciado o viudo). Deben evitarse preguntas capciosas. Procurar entrevistar y no ser entrevistado. Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo). Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin vlidos y confiables cuando se estructuran y estn bien organizadas, la entrevista tpica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan informacin poco valiosa. Qu pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean ms vlidas y confiables? Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes. Tener informacin detallada acerca del puesto vacante para el que se est entrevistando. Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.
Tipos de entrevista. Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por s mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dgame algo acerca de sus experiencias en su ltimo empleo Qu sucedi entonces? Cules eran las circunstancias? El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas
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breves, no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar. Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de la vida del solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educacin, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que l desea al contestarlas. De esta forma permitir al entrevistador obtener informacin que baste para hacer una evaluacin. Podra decirme algo acerca de sus empleos anteriores? Cules fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qu es lo que le importa menos en su trabajo? Qu experiencias de sus das de estudiante considera las ms importante? Qu puesto desea obtener dentro de 10 aos? Entrevista estandarizada.Ms altamente estructurada, la cual se apega
estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen). Entrevista de seleccin. Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso implica una interrelacin de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y aunque es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin del solicitante , sigue representando hasta la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel que se estn seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisin, incluye el conocimiento de s mismo que va a contribuir en la objetividad, al
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valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Una obligacin del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada facilita la actitud positiva del solicitante, mientras que una actitud agresiva, formal reservada puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de reacciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando. Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto a la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un recurso en el que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes sobre el candidato, sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto. La entrevista de seleccin consiste principalmente en una pltica, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Entrevistar es probablemente el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Aunque carezca de bases
cientficas y es la tcnica de seleccin mas subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un candidato al empleo.
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En muchas ocasiones se ha comprobado que la capacitacin del entrevistador y la apropiada planificacin de la entrevista contribuyen a mejorar el grado de confianza y la validez de ella.
Es reconocido universalmente que dentro de las tcnicas de seleccin de personal destaca la entrevista. Hay en la actualidad muchos medios de ayuda para hacer una buena seleccin, sin embargo no se ha encontrado ningn medio ni mtodo que substituya a una buena entrevista. Lugar. Es norma de algunas empresas que la entrevista se lleve a cabo solamente en tres lugares: en el departamento de personal, en la gerencia a la que pertenezca el puesto y el lugar donde existe la vacante. La primera impresin es la que perdura Este principio es la base de donde partir la opinin que trascienda al pblico hasta llegar a convertirse en una campaa publicitaria gratuita favorable o perjudicial. Si nosotros toleramos una recepcin inadecuada somos los responsables de perder un elemento, quizs valioso para la compaa y de proyectar a la compaa en forma negativa.
No permita esto por lo contrario. Al solicitante se le debe recibir no slo con cortesa, sino con amabilidad, lo menos que podemos ofrecer a nuestros semejantes sin que nos cueste nada es una amable sonrisa. Planeacin. Usted que va a celebrar una entrevista tenga muy presente los siguientes puntos: El solicitante debe estar cmodo.
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El entrevistador habr ordenado a la secretaria que no se le interrumpa incluso por telfono, debe estar preparado para atender exclusivamente a la entrevista. La oficina presentar un aspecto de orden. Es recomendable llevar a cabo la entrevista en un plano de igualdad evitando hacerlo con alguna mesa escritorio de por medio. Debe cerrarse la puerta para evitar ruidos interrupciones. Mtodo. Rompa el hielo con una pltica informal, inicie la entrevista con un tpico ajeno a la entrevista, como por ejemplo el estado del tiempo, el lugar de origen del solicitante su apellido, amistades mutuas (si se tienen) el clima etc. Para entonces ya se habr dado cuenta del manejo del lenguaje, para adaptarse a l, otra regla por tanto es romper la barrera de la semntica haciendo accesible el dilogo de acuerdo con el grado cultural intelectual del solicitante. Hay que saber escuchar y hacerlo con atencin no como el juez escucha al reo, sino con una corriente de cordialidad de autntico inters.
Si el entrevistador habla ms del 25 % del tiempo de la entrevista se corre el riesgo de que los resultados no sean favorables. No se deje llevar por la primera impresin Hay que evitar la tendencia del halo. La tendencia del halo es la tendencia natural de comulgar con la profesin los intereses del solicitante y que coinciden con la personalidad la manera de pensar del entrevistador, pero no con los requisitos del puesto, haga caso omiso del tipo de puesto que defina el solicitante y trate de ayudarlo a clasificar sus preferencias vocacionales, ubicndolo desde la entrevista en el rea de trabajo que mejor se ajuste a su personalidad. Tenga presente que el solicitante no asiste a ningn juicio lo repetimos, una vez ms es oportuno sealar que nunca una entrevista debe ser con dos ms entrevistados a la vez.
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No olvide que el candidato desea la ayuda de su interlocutor quien deber incluso animarle, hacindole constructivo su record de trabajo de conocimientos anteriores creando un estado de satisfaccin y agrado en el solicitante. Recuerde que est buscando a la persona adecuada para un puesto adecuado y no est tratando de amoldar el puesto vacante al gusto del solicitante o amoldar al solicitante a la vacante. Indquele brevemente datos sobre la compaa, ubicacin de las oficinas, prestaciones, tipo de trabajo etc. Aunque por el momento no exista ningn puesto que ofrecer, tenga presente que la persona entrevistada es un candidato en potencia, sea usted amable, corts, sincero con todos los solicitantes en todo momento. Etapas de las entrevista. Podemos representar las grficamente en la siguiente figura.
CIMA
RAPPORT
CIERRE
Raport. Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista que tiene como propsito romper el hielo. En sentido estricto el raport debe reinar durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no pongan intencin al candidato inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo la irona, las interrupciones, etc. en la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, el horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo.
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Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistosos, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala confortables.
Cima. Dicha etapa se refiere a la realizacin de la entrevista propiamente y a travs de ella van a explorar esas reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud. Cierre. Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el fin de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma, y finalmente se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar, si el candidato no es aceptable, se le deber orientar, lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que la entrevista vale la pena y que el no ser aceptado no implica derrota, sino por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos. El proceso de entrevista. Consta de cinco etapas:
1.- Preparacin del entrevistador. El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le har al solicitante. Una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa.
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La entrevista no debe ser improvisada, por el contrario debe de ser preparada con anticipacin, de manera que permita determinar: Los objetivos especficos de la entrevista. El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista. La mayor cantidad posible de informacin del candidato a entrevistar. La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por proveer y las caractersticas exigidas por el cargo.
La preparacin es de gran importancia para el entrevistador, porque de esta manera l, puede comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las caractersticas
personales del aspirante. As el entrevistador puede realizar la comparacin entre lo que exige el cargo y lo que el candidato ofrece.
2.- Creacin de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. El entrevistador representa a su organizacin y debe dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones, ofrezca una taza de caf, aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
Establecer el ambiente no es propiamente un paso aislado en el proceso de entrevistar, no obstante, tiene un realce especial. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin. 2. Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. Aun antes de iniciar la conversacin, la entrevista puede experimentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son aspectos que deben evitarse. Asmismo, al candidato puede causarle una impresin desagradable saber que su solicitud de empleo no fue leda con detenimiento. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan:
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La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos ruidos. En ella solo deben estar el entrevistado y el entrevistador. Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. En la sala de espera deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con la firma. Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado con anticipacin. El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato ayudara mucho en la entrevista.
3.- Intercambio de informacin. Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador pregunta en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Es la etapa fundamental del proceso en la cual se obtiene informacin que ambos actores, entrevistador y candidato, desean. El entrevistador enva estmulos al candidato, con el objetivo de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento para elaborar nuevas preguntas que le permiten retroalimentar el proceso y as sucesivamente. En la entrevista propiamente dicha podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: 1. Contenido de la entrevista, es el conjunto de informacin que el candidato entrega de s mismo como estudios, experiencia profesional, situacin familiar, aspiraciones personales, etc.Esta informacin viene dada en el currculum vitae presentada por el candidato, la cual se ampla en la entrevista.
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2. Comportamiento del candidato: Es la forma cmo reacciona en una situacin: modo de actuar, pensar, sentir, motivaciones, ambiciones, etc. Lo que se busca es principalmente tener un cuadro de las caractersticas del candidato, independiente de sus calificaciones profesionales. En el desarrollo de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos, para que la evaluacin de los resultados sea adecuada. La tarea del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se espera de un buen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se sientan bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la informacin deseada. Las condiciones indispensables en un entrevistador son: tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica. 4.- Terminacin. Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto que ha terminado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completa la evaluacin global del candidato. La terminacin de la entrevista debe ser corts, el entrevistador debe sealar claramente que la entrevista ha concluido. Sobre todo, debe proporcionar al candidato informacin sobre la accin futura y como ser contactado para saber el resultado. 5.- Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresione generales sobre el candidato. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Luego de que el entrevistado sale del lugar, el entrevistador debe iniciar inmediatamente la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria.
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Al final debe decidir si el candidato fue aceptado o rechazado, y que posicin tiene con respecto a los otros aspirantes al mismo cargo. Se puede decir que la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparacin. El entrevistador debe ser como el fiel de la balanza que compara con objetividad las caractersticas ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos por el cargo.
Errores del entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay un clima de confianza, se omite hacer preguntas clave. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del entrevistado. Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Tipos de entrevista. Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formula el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante.
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Entrevistas no estructuradas. Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una prctica comn. Lo que es an ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas. La entrevista estructurada se basa en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la calidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es imposible que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas.
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas.
La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
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Entrevista de solucin de problemas.
Se centra en un asunto que se espera que se revuelva el solicitante.
Frecuentemente se tata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin.
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento. Entrevistas de descripcin de conducta (BDI). Las BDI (Behavior Description Interviews). Constituyen una aproximacin a la conducta pasada del individuo en su conducta pasada. Las BDI comprenden una serie de preguntas de evaluacin sobre la conducta pasada del individuo en situaciones de trabajo. Entrevistas de Situacin. Las SI (Sitiational Interviews). Se centran en lo que el candidato debera hacer en una situacin particular. Se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual. As, las SI consisten en una serie de situaciones que se proponen al candidato; este debe describir que hara que en cada una de esas situaciones. Informe de la entrevista.
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de distorsionen resultado logrado.
no omitir ninguna informacin que
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El informe, de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealados los puntos que debe contener la informacin en una forma diseada al efecto. La tarea del entrevistador no termina con la relacin del informe, es aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes: 1. Obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista? 2. Puede establecer el raport? 3. Alcanc el objetivo? 4. La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? 5. Logr darle seguridad al entrevistado? 6. Consegu el acercamiento requerido? 7. Me mostr tranquilo y sin presiones? 8. Presion al entrevistado cuando fue necesario? 9. El entrevistado estima que vali la pena la entrevista? El manejo de los resultados obtenidos debe hacerse cuidadosamente por cuanto se puede estar afectado alguno de los siguientes errores: Una mala o nula planificacin. Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Enfoque psiquitrico. El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado. El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados. Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos.
Errores del entrevistador. La decisin se sesga por la primera impresin (de hecho, algn. estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en funcin. de los primeros cinco minutos). Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
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Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleados pueden incurrir incluso en prcticas condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas clave. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
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CALIFICACIN DE LA ENTREVISTA Primera Segunda Tercera
ENTREVISTA
Mala, Sucia, Descuidada
Sin indicio de cuidado en su vestido o persona
En general limpio y de buena apariencia
APARIENCIA PERSONAL
10 20 30 40 50 60 No tiene ninguna, no ha trabajado Tiene conocimientos mnimos, casi nulos Tiene cierta experiencia no determinada, ha cambiado de trabajos distintos
Muy cuidadoso de su aspecto, vestido o persona
Impecable en vestido y persona elegante
70
80
90
100
Se ha dedicado bastante a un mismo trabajo. Lo conoce bien
EXPERIENCIA
10 20 No tiene ninguno dice poder trabajar en cualquier cosa 30 40 Tiene poco inters por determinada actividad
Es un verdadero especialista, ha contribuido al desarrollo de su especialidad
50 60 Dice desear trabajar en cargo propio de su experiencia
70 80 Hace hincapi por colocarse dentro de sus conocimientos
90 10 Define claramente el cargo y actividades de su especialidad. No desea otro
INTERS OCUPACIONAL
10 20 No desea ser entrenado en nada 30 40 Algo inclinado a conocer determinado curso 50 60 Le agradara espordicamente ser adiestrado con relacin a sus actividades 70 80 Tiene inters por capacitarse dentro de todos los planes de adiestramiento 90 100 Verdadera inquietud por conocer tcnicas nuevas sobre su especialidad y solicita la informacin respectiva
CAPACITACIN
10
20
30
40
50
60
70
80
90 y Es impresionante
100
Incolora, hosca, chocante
Comn no impresiona a nadie
Es agradable y atractiva
Muy agradable atractiva
PERSONALIDAD
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
PUNTAJE TOTAL_______ FECHA_________ NOMBRE DEL ENTREVISTADOR___________________________PUESTO_______________________________FIRMA________________ OBSERVACIONES____________________________________________________________________________________________ _________ _____________________________________________________________________________________________________________________ NOTA: en el reverso de la forma se deben poner las tres observaciones de la entrevista y las conclusiones
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OBSERVACIONES DE LA ENTREVISTA
1.FECHA_________
ENTREVISTA
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR___________________________PUESTO_______________________________FIRMA________________ OBSERVACIONES____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________
2FECHA_________
ENTREVISTA
3FECHA_________
ENTREVISTA
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ NOMBRE Y PUESTO DEL QUE REALIZO LAS CONCLUSIONES ________________________________________________________________________________________ FIRMA________________________________________FECHA__________________________________
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Qu es un examen?
Un test o prueba es simplemente un conjunto de tareas que se utilizan para medir una muestra de conocimiento de una persona, en un determinado momento respecto a algo especfico. Los test ms comunes usados son las evaluaciones orales o escritas.
Los exmenes tradicionales y las pruebas objetivas.
Los test tradicionales se tratan de preguntas amplias que el candidato tiene que explayarse para responder. En los mismos el candidato: Organiza sus respuestas con algn grado de libertad Utiliza sus propias palabras y suele ser manuscrita Contesta una cantidad relativamente pequea de preguntas Las respuestas pueden variar en grado de exactitud y completa
Los test objetivos suponen formas que tienen en comn que una sola de las respuestas es la correcta. Las caractersticas de estos test implican que el candidato: Trabaja en una tarea estructurada, no libre Selecciona una respuesta entre una cantidad limitada Contesta una muestra grande de items (alrededor de 10 veces ms que en las tradicionales) Recibe un puntaje por cada respuesta segn una clave predeterminada.
Comparacin entre las pruebas tradicionales y los test objetivos. 1. La pregunta de un examen escrito exige que el candidato planee su propia respuesta y la exprese en sus palabras. Un tem es un test objetivo, exige que elija entre varias caractersticas predeterminadas. En el test objetivo funciona sobre todo la memoria de reconocimiento ms que la de evocacin, pero adems implica una toma de decisin que no es fcil entre las distintas alternativas posibles. Es comn que se piense que los objetivos son ms superficiales que los escritos tradicionales porque al presentarse las respuestas posibles se facilita la tarea. Pero los tems objetivos bien construidos (con PROHIBIDA LA REPRODUCCIN TOTAL O PARCIAL DE ESTAS LECTURAS 34 JAQUELINE ALVAREZ MEZA
los recaudos adecuados de confiabilidad y validez) exigen que el examinado desarrolle modos de pensar originales para poder establecer la base de seleccin de las alternativas. El juego de ajedrez, es, de hecho un test de seleccin mltiple. 2. Un examen escrito consiste en algunas pocas preguntas generales que exigen respuestas extensas. Un test objetivo consiste en muchas preguntas especficas que exigen respuestas breves. La cantidad mucho mayor de preguntas ofrece mayor ventaja porque proporciona una muestra ms confiable del rea de aprendizaje. 3. Los candidatos pasan la mayora del tiempo pensando y escribiendo en una prueba escrita y pensando y leyendo en un test objetivos, sabemos que una persona puede leer por lo menos 10 veces ms rpido de lo que puede escribir, de modo que si las preguntas de un test objetivo suponen las mismas palabras de una aprueba escrita, un candidato puede pasar una mayor parte de su tiempo pensando que al dar una prueba escrita. 4. Un examen tradicional es fcil de preparar pero difcil y muy costoso (en tiempo y esfuerzo) de calificar. Un aprueba objetiva es ms difcil de preparar pero muy fcil de valorar exactamente y en un tiempo exponencialmente menor (una prueba promedio puede tardar un minuto en corregirse). Por otra parte, una vez confeccionado el fichero de preguntas estadsticamente probadas, la construccin de la prueba en s le lleva al diseador apenas unos minutos. O sea, es un trabajo que se hace slo una vez y se utiliza repetidamente. Y este trabajo se realiza en grupo, el tiempo se divide directamente entre los integrantes. 5. Un examen escrito proporciona mayor libertad al candidato para explayarse y mostrar su individualidad, y del mismo modo deja en mayor libertad al lector para calificarlo. Esto es, adems de cansado, peligroso. Por ejemplo, es comn que un calificador vare de un momento a otro de estado de nimo (la fatiga es un factor comn de influencia) y ste puede influir en la calificacin. Por ms que trate de controlarse esta apreciacin subjetiva existe y modifica la exactitud y la ecuanimidad en la correccin.
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Pruebas de idoneidad (procedimiento). Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y es aconsejable slo en
determinadas circunstancias. Las pruebas tambin llamados Test, son un medio para analizar la calificacin en funcin del puesto. Existen Test mucho ms representativos que otros, ya que es difcil demostrar si una prueba realizada evala lo que se quiere medir, es decir, si esta prueba es vlida.
Validacin de pruebas. La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que el nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
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Tipos de pruebas Una posible forma de clasificar todas las pruebas utilizadas en los procesos de seleccin es en tres grupos: psicotcnicas, especficas y grupales. Pruebas psicotcnicas. Son pruebas que sirven para evaluar el potencial del candidato. Estn especialmente diseadas para apreciar aptitudes o capacidades. Se pueden dividir en dos grupos: 1. Test de inteligencia: pretende medir la capacidad general para resolver problemas de tipo abstracto, lo que se considera un indicador de al eficacia en las distintas reas profesionales. Plantean problemas de dificultad creciente. 2. Test de aptitudes especficas: pueden ser verbales y no verbales. Pretenden medir la capacidad en reas diferentes como: comprensin y fluidez verbal, razonamiento abstracto, clculo, razonamiento numrico, razonamiento espacial, coordinacin visomanual, razonamiento mecnico, memoria, etc. Tambin conocidas como Test. Los Test son herramientas psicolgicas que poseen un valor de diagnostico y prediccin. Consisten en pruebas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada rea. La realizacin de pruebas psicotcnicas en los procesos de seleccin, se suele llevar a cabo mediante una sola sesin y se emplean todos aquellos Test que predicen o miden las aptitudes y los rasgos ms importantes que se precisan para el puesto.
Todo tipo de Test utilizados en la seleccin de personal debe realizarse por personal cualificado (psiclogos), y adems debe contar slo con Test que renan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificacin.
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Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos: Nombre Funcin Algunos Ejemplos
Test de Inteligencia
Miden el llamado Factor G o Test de Domin Inteligencia General y para ello se Test de Raven utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en da se considera el predictor mas fiable del potencial de aprendizaje de una persona. Se tienen Test de : Aptitud Verbal Aptitud Matemtica Razonamiento mecnico Relaciones espaciales Etc., Inventario de Guilford y Zimmerman 16 PF de Catell Inventario Tipolgico de Myers - Brigss (MBTI) Test de Colores (Lscher)
Evalan las capacidades o aptitudes necesarias para realizar tareas concretas. Pueden presentarse de Test de Aptitudes forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Evalan el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la personas de mas difcil modificacin. Habitualmente evalan la estabilidad emocional, extroversin, introversin, seguridad en si mismo, sociabilidad, etc. Evalan igualmente rasgos del carcter de la persona. Se basan en la presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona. Tienen una mayor dificultad que los Test convencionales por la complejidad tcnica de su interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico bien formado y experimentado.
Test de Personalidad
Test Proyectivos
Test de Rorschach Test del Arbol TAT Szondi
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Pruebas Especficas. Estas pruebas son diseadas para evaluar habilidades
concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Sirven de complemento a las pruebas psicotcnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepcin.
Por ser pruebas que ofrecen un alto grado de validez deben de cumplir los siguientes requisitos: Debe ser realizada por profesionales, tanto de seleccin de persona como especialistas en la materia que se trate. Estandarizarla. Debe de ser igual para todos los participantes. Utilizar medios reales. Debe de basarse en la similitud, es decir, si es posible trasladar la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba especifica que se presentan al candidato. Asemejando lo mas posible a la realidad del puesto de trabajo.
Pruebas de conocimientos. Son aquellas que evalan los conocimientos propios de una profesin. Sirven para determinar el rendimiento e idoneidad profesional. Lo que pretende es saber hasta qu punto sabe el candidato hacer tareas parecidas a las que tendr que realizar en el puesto que aspira; o hasta que punto posee los conocimientos mnimos para desenvolverse bien en esa ocupacin. Las pruebas de conocimientos son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador.
Inventarios de personalidad. Estn diseados para apreciar rasgos de personalidad, intereses y valores profesionales entre otros. Se exploran variables como autocontrol, capacidad demando, introversin, extroversin, etc.
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Pruebas de habilidades. La mecanizacin de los procesos de produccin de la empresa moderna, de una parte, y la automatizacin del trabajo burocrtico, de otra, exigen al empleado u obrero coordinar los movimientos musculares, sobre todo de los dedos y brazos, de tal manera que determinadas series de movimientos, pueden realizarse de un modo rpido y preciso.
Pruebas psicolgicas o proyectivas. En esta etapa del proceso tcnico de seleccin se har una validacin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal. Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales no son ni buenas ni malas, depende para que hayan sido diseadas, sus limitaciones, en que se utilizan, quien las utiliza, etc. tales mtodos en s no constituyen una panacea, ni estn llamados a sustituir al profesional ni a otros instrumentos y si a proporcionar informacin complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin, pruebas de trabajo, examen mdico, investigacin socioeconmica, etc. si el responsable de la seleccin de personal no est capacitado en el manejo de las pruebas psicolgicas, por tica profesional no debe hacerlo sin recurrir a la asesora del psiclogo. La introduccin gradual y la extensin del programa de pruebas psicolgicas implican la elaboracin de una coleccin de ellas que debe ser vlida, confiable y debidamente estandarizada, inicindose en pequeos grupos de trabajo y aumentndola
progresivamente a las diferentes reas de la organizacin. Pruebas que tienen xito en la seleccin de personal para ciertas tareas, no resultan necesariamente adecuadas para otras. Las investigaciones que se requiere realizar para la elaboracin y estandarizacin de las bateras de pruebas se llevan meses y aun aos. Y aunque puede considerarse esto como una proposicin costosa, probablemente lo es si lo vemos en forma aislada; pero desde el punto de vista de la productividad (cantidad,
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calidad de trabajo, adiestramiento, relaciones, etc.), se justifican los recursos empleados; ms que ser un costo representa una inversin.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Los centros de evaluacin. Se les pide a los candidatos a puestos gerenciales que se sometan a pruebas donde se toman decisiones en situaciones simuladas, y se califica su desempeo. Por lo comn, el tiempo que permanecen en el centro de evaluaciones de dos o tres das y participan 10 o 12 candidatos a puestos directivos de administracin, quienes realizan tareas reales al respecto (como seran efectuar presentaciones), y estn sujetos a la observacin de expertos evaluadores. El centro puede ser un saln de conferencias sencillo, aunque a menudo se trata de una habitacin especial con espejos, a travs de los cuales se observa en un solo sentido para facilitar la observacin sin interferencias. Entre los ejemplos de los ejercicios simulados pero reales que e incluyen en un centro de evaluacin tpico se encuentran los siguientes. La bandeja de entrada.- En este ejercicio, el candidato se enfrenta a una acumulacin de informes, memorandos, recados de las llamadas telefnicas que recibieron, cartas y otra clase de materiales, reunidos en la bandeja de entrada del trabajo simulado que va a desarrollar. Se le pide al candidato que realice las acciones adecuadas respecto de cada uno de los materiales. El grupo de anlisis sin lder.- A un grupo sin lder se le asigna un tema de anlisis se le pide que llegue a una decisin conjunto. Los evaluadores califican entonces las habilidades interpersonales de cada miembro, su aceptacin en el grupo, su capacidad de liderazgo y su influencia individual. Presentaciones individuales.- Se evalan las habilidades de comunicacin y de persuasin de un participante al hacer una presentacin oral sobre un tema asignado. La mayora de los estudios sugieren que los centros de evaluacin sirven para predecir el xito en puestos gerenciales.
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Otras pruebas. Pruebas grafolgicas. La grafologa es la ciencia o el arte que estudia el contenido expresivo de la escritura, y a partir de ah, intenta extraer su significacin psicolgica. El anlisis grafolgico suele complementar la interpretacin de los datos relativos a la personalidad. Se puede prever que va a utilizarse esta tcnica en aquellas ocasiones en las que se soliciten candidaturas con informacin manuscrita, o bien, demanden un escrito de unas quince lneas, sobre papel liso, sin rayas, redactado en forma de carta en la que figuren fecha, firma, etc. Consiste principalmente en pedirle al candidato que escriba o bien su currculo u otro documento para analizar sus principales rasgos de personalidad a travs del escrito. Un estudio grafolgico permite obtener informacin a nivel aptitudinal, actitudes y comportamientos sociales, integracin social, rendimiento, etc. Asimismo, permite detectar predisposiciones de conductas dudosas o desleales.
Pruebas de trabajo. Las realizacin de las pruebas de trabajo se refieren a conocimientos que pueden ser valorados en el rea de reclutamiento y seleccin, deber tener toda un batera de pruebas debidamente estandarizada, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse en sus labores cotidianas a este paso tambin se le denomina prueba prctica. Algunas organizaciones acostumbran hacerlo antes de aplicar la pruebas psicolgicas y otras despus.
Ejemplo: en el caso de un contador que aspire a un puesto determinado se le entrega un examen escrito de conocimientos contables.
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Pruebas de rendimiento. El procedimiento ms sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo.
Ejemplo: un mecangrafo que aspire a un puesto deber escribir a mquina y luego se le calcular la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba.
A un ingeniero se le pide que interprete los planos y que efecte el reglaje del equipo que tendra a su cuidado.
Pruebas de inteligencia. Basndose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas puedan aprender con rapidez cualquier oficio que podra resultar muy difcil para personas no tan bien dotadas, muchas pruebas usan pruebas de inteligencia llamadas a veces de coeficientes de inteligencia.
En cambio los oficios sencillos y de repeticin, la gerencia, a fin de reducir la insatisfaccin de los trabajadores, prefiere que la inteligencia del individuo no sobrepase cierto nivel.
Pruebas de aptitudes. Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide la capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psiclogos han perfeccionado tambin un gran nmero de pruebas de aptitud, mucho ms especializadas con el propsito de predecir las probabilidades de que el solicitante pueda aprender oficios especficos.
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Pruebas de inters. Estas miden el inters del solicitante, por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o bajo techo, con otras personas o con cosas. An cuando suelen usarse para orientacin vocacional, las pruebas de inters se usan tambin en las empresas para determinar la idoneidad del individuo para oficios especficos. Al mismo tiempo estas pruebas ayudan a las empresas a predecir si los individuos se van a sentir contentos en estas ocupaciones.
Pruebas de personalidad. Estas se parecen mucho a las de inters, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de respuestas concretas, sin embargo las pruebas de inters tienen ms que ver con los empleos que le gusten o no a una persona, mientras que las de personalidad se encaminarn a determinar cmo se comportar el candidato en situaciones de tensin
interpersonal. Estas pruebas tratan de evaluar la motivacin del individuo, su adaptacin a las tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su autoimagen.
Pruebas de desempeo. Estas pruebas miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Pruebas de respuestas grficas. En estas pruebas se miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
Ventajas y desventajas de cada prueba. Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. PROHIBIDA LA REPRODUCCIN TOTAL O PARCIAL DE ESTAS LECTURAS 44 JAQUELINE ALVAREZ MEZA
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
Aplicacin de pruebas tcnico prcticas y psicomtricas nivel del puesto solicitado o propuesto.
correspondientes al
Elaboracin de un reporte psicolgico y tcnico en el cual se resaltarn grficamente sus caractersticas de inteligencia, habilidades e intereses, as como comentarios breves sobre las caractersticas de personalidad y aptitudes. En caso de aceptacin del candidato Recursos Humanos procede a recabar los informes de antecedentes laborales, de familiares y de recomendantes, siendo requisito indispensable que a todos los candidatos a contratacin se les debe recabar como mnimo tres investigaciones de cada uno de estos conceptos. Si el candidato pasa satisfactoriamente la entrevista y los exmenes, el encargado de seleccin debe elaborar un memorndum al jefe del puesto vacante, en el cual se indica el resultado de la evaluacin de la entrevista y los exmenes, y la solicitud de fecha de entrevista con el candidato, anexndose a ste el expediente del prospecto Los candidatos que sean rechazados por no contar con las caractersticas requeridas, pero que sean viables para otros puestos similares, se les puede canalizar hacia stos o se les conserva en cartera para cuando surja algn puesto vacante, avisndoles
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cortsmente de esta situacin e indicndoles que si en un trmino no mayor de 10 das hbiles no se ha presentado la oportunidad de colocarlos, su solicitud seguir en cartera para cubrir futuras vacantes y agradecindoles su inters por querer colaborar en la compaa. Una vez realizadas las investigaciones anteriores el encargado de Reclutamiento y Seleccin, enviar al candidato con el Mdico o Clnica que la empresa tenga asignada en la localidad para pasar el examen mdico.
Examen mdico. Este punto es muy importante, ya que antes las empresas no le daban mayor importancia a este examen, pues pensaban
solamente en las enfermedades venreas y acaso en hernias cuando tenan que realizar trabajos rudos, pero ahora hay que pensar en un sinnmero de enfermedades tales como: las cardiovasculares, depresiones, diabetes, seas etc. que al no conocerlas ni el patrn y muchas veces ni el propio trabajador, hacen trabajos inadecuados, viene la incapacidad y el aumento del riesgo ante el IMSS y ya ni que decir del flagelo de la humanidad EL SIDA Es conveniente que en la seleccin de personal se incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal, desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debido a sus constantes problemas de salud. El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo. En caso de no pasar el examen mdico el encargado de la tramitacin avisar verbalmente al Gerente de la empresa o al jefe del departamento donde exista la vacante, y se proceder a seleccionar a una nueva persona.
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Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el puesto que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.). Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresar, enfermedades profesionales. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o drogadicto. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, odo, etc.) Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. Investigar su estado general de salud. Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.
Entrevista final. En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De esta forma, compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de reclutamiento y seleccin de personal. Algunas veces, al final del proceso de seleccin, suele hacerse una entrevista final que formaliza la contratacin del nuevo empleado. En la entrevista final se citar al candidato seleccionado para ocupar la vacante, con el objeto de describirle de nuevo el puesto a ocupar; adicionalmente se le mencionar qu documentos debe entregar para crear su expediente dentro de la empresa.
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Termino del proceso de seleccin. Despus de obtener y evaluar la informacin de los finalistas en un proceso de seleccin para un empleo, el gerente debe dar el paso ms importante: tomar la decisin real de contratacin. Se han utilizado las otras etapas en el proceso de seleccin para reducir el nmero de candidatos. La ltima seleccin debe hacerse entre todos aquellos que todava figuran despus de haber sido evaluadas las verificaciones de referencia, pruebas de seleccin, investigacin de antecedentes e informacin de entrevistas.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si la seleccin se llevo de una forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se ha realizado de una forma exitosa.
Si el candidato pas favorablemente el proceso de seleccin previo a la entrevista de contratacin ser presentado al jefe del puesto vacante, quien en base a su criterio y experiencia y bajo su absoluta responsabilidad decidir si el candidato es contratado o no y proceder con toda tranquilidad a explicarle los datos correspondientes: Que es la empresa, su filosofa y valores. Costumbres y ancdotas que han sucedido y que el personal a travs de los aos las sigue como polticas pero sin serlo. Polticas generales de Administracin de personal. Programas de adiestramiento, capacitacin genrica y especfica. Programas de desarrollo, canales de ascenso, tablas de reemplazo y futuro dentro de la compaa. Prestaciones superiores a la ley como pueden ser: Das Festivos. Das de vacaciones. Seguros de Gastos Mdicos Mayores y de Vida (segn el nivel).
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Plan de ahorro. Vales de despensa. Comedor o vales de comida y en que restaurantes. Plan de automvil (segn nivel o tipo de trabajo). Bonos de productividad. Empresa familia. Revisin Mdica general Anual (segn nivel). Formacin para Plan de Vida post jubilacin (segn Nivel). Planes de Jubilacin. Plan de Club (segn nivel). Polticas Generales de Administracin de Personal: Horarios de entrada y de salida. Tiempo para alimentos. Atuendo, pulcritud e higiene personal. Uso y manejo de documentacin. Confidencialidad que se debe observar tanto en la empresa como fuera esta sobre el manejo de la documentacin y proyectos que est realizando. Y hacer especial hincapi sobre la dignidad, respeto y amabilidad que debe tener para con la empresa, compaeros, personal que acude o tiene tratos con la organizacin y an con la misma competencia.
Si el resultado de la entrevista es satisfactorio el jefe del puesto lo enviar a Recursos Humanos para que contine con los trmites de contratacin del candidato.
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1.- Elabora un glosario con los trminos clave, compralo con el resto del grupo y comprtelo con el profesor. 2.- Cules pueden ser algunas consecuencias para la empresa (u organizacin) de colocar a una persona en un trabajo para el cual no tiene las suficientes competencias? 3.- Cules pueden ser las repercusiones de que una persona desempee un trabajo para el cual no tiene inters ni habilidades ni est de acuerdo con los valores requeridos? 4.- Qu podra ocurrir si posee habilidades o talentos no utilizados? 5.- Qu ocurrira si una persona desempea un trabajo para el cual tiene habilidades y, adems, le interesa sobremanera? 6.- Prepare su curriculum vitae. Puede agregar algunos puntos que considere pertinentes. 7.- Mara decide, por problemas personales, dejar su empleo en una editorial y buscar trabajo en otros campos; por ello, acude a varias entrevistas de trabajo con diferentes resultados. A continuacin tienes los dilogos correspondientes a dichas entrevistas. Comenta los aspectos positivos y negativos que ves en ellas. Entrevista 1 Entrevistador: Por qu quiere trabajar en esta ONG? Mara: Porque me he dado cuenta de que tengo la necesidad de ayudar a los dems. Entrevistador: Qu opina del voluntariado? Mara: Que es una explotacin y una prdida de tiempo! Entrevista 2 Entrevistador: Por qu quiere trabajar en este centro? Mara: Porque me apasionan los nios y estar con ellos. Entrevistador: Tiene hijos? Mara: Uh, yo no! Qu va! Entrevista 3 Entrevistador: Por qu quiere trabajar aqu? Mara: Porque tengo que dejar mi actual empleo; all trabajo todo el da, pues tengo jornada partida y no tengo tiempo para m. Con esos horarios no tengo tiempo ni para ver a mi novio...!
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LECTURAS DE APOYO PARA EL MDULO DE

RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE RECURSOS HUMANOS

PROFESIONAL TCNICO EN: ADMINISTRACIN

MAESTRO: LIC. PEDRO ROGERIO SILVA LPEZ

LOS MOCHIS, SINALOA. OCTUBRE DEL AO 2012

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Ejemplo de una entrevista personal o telefnica:

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Entrevista de solucin de problemas.

Se centra en un asunto que se espera que se revuelva el solicitante.

Entrevista de provocacin de tensin.

no omitir ninguna informacin que

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CALIFICACIN DE LA ENTREVISTA Primera Segunda Tercera

Mala, Sucia, Descuidada

Sin indicio de cuidado en su vestido o persona

En general limpio y de buena apariencia

Muy cuidadoso de su aspecto, vestido o persona

Impecable en vestido y persona elegante

Se ha dedicado bastante a un mismo trabajo. Lo conoce bien

Es un verdadero especialista, ha contribuido al desarrollo de su especialidad

50 60 Dice desear trabajar en cargo propio de su experiencia

70 80 Hace hincapi por colocarse dentro de sus conocimientos

90 10 Define claramente el cargo y actividades de su especialidad. No desea otro

Incolora, hosca, chocante

Comn no impresiona a nadie

Muy agradable atractiva

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Los exmenes tradicionales y las pruebas objetivas.

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Test de Rorschach Test del Arbol TAT Szondi

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Pruebas Especficas. Estas pruebas son diseadas para evaluar habilidades

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