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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

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PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
CAPITULO I
1.1 IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO PRODUCTIVO
La primera tarea que debe realizar en ésta Unidad Didáctica I, es identificar las características que tiene un Proceso Productivo. Para ello, debe partir por comprender lo que es el Proceso Productivo, identificar los recursos empleados en el mismo, diferenciar los tipos de producción y comprender el concepto de productividad. Para ello es necesario responder a las siguientes preguntas: • ¿Qué se entiende por Proceso Productivo? • ¿Qué Recursos se utilizan en un Proceso Productivo? • ¿Qué tipos de Producción existen? • ¿Qué se entiende por Productividad? 1.1.1 PROCESO PRODUCTIVO

El Proceso Productivo es la transformación o fabricación de la MATERIA PRIMA en PRODUCTO ACABADO. Para esta transformación se utiliza: maquinaria, tiempo, mano de obra, dinero, etc. El Gráfico No. 1 ayuda a entender este concepto.

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Ejemplos de Procesos Productivos: La Asociación de Lecheros de Nor Chichas elabora quesos con leche de cabra. La Cooperativa “El Sausalito” fabrica mermeladas con fruta del lugar. El Taller de Artesanos fabrica sillas con madera mara.

1.1.2

RECURSOS UTILIZADOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO

Los RECURSOS que se utilizan en el Proceso Productivo son los siguientes: A. Materia Prima.- Es el componente identificable en el Producto Final o Acabado. Insumos.- Son los componentes no identificables en el Producto Final o Acabado. Materiales.- Son componentes que no forman parte directa en el producto final, pero son indispensables para la presentación o manejo del producto. Ejemplo de Materia Prima-Insumos y Materiales: Elaboración del Queso Materia prima: Leche Insumos: Sal, Fermentos y Colorantes Materiales: Envase (caja, bolsa, etc.)

B. Mano de Obra.- Es el recurso humano que se emplea en el proceso de fabricación. Cuando es utilizada de forma directa en la producción se conoce como mano de obra directa. Cuando no interviene en el proceso productivo se conoce como mano de obra indirecta. Ejemplo de Mano de Obra Directa e Indirecta: Mano de Obra Directa Obrero, Carpintero, Soldador

Mano de Obra Indirecta
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Supervisor, Administrador, Secretaria
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C. Capital de Inversión.- Está constituido por el Activo Fijo de la empresa. D. Capital de Operaciones.- Está constituido por la cantidad de Recursos Monetarios para poner en funcionamiento una planta día a día.

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E. Capacidad Empresarial.- Constituida por la capacidad gerencial de los que están a cargo de la empresa. Ejemplo de Capital de Inversión – Capital de Operaciones y Capacidad Gerencial: Capital de Inversión - Terrenos, Edificios u Obras Civiles, Maquinaria y Equipo, Muebles y Enseres, Vehículos y otros. Capital de Operaciones - Dinero para comprar Materia Prima. - Dinero para pagar Salarios. - Dinero para pagar Servicios (luz, agua y otros). Capacidad Empresarial - Directivos que abren mercados. - Métodos de organización y contabilidad adecuados.

1.1.3

TIPOS DE PRODUCCIÓN

Se conocen los siguientes dos (2) principales Tipos de Producción: A. Producción Continua.- Este tipo de Producción se caracteriza por producir grandes lotes de producto uniforme para demandas conocidas.

Ejemplos de Producción Continua: - La Fabricación de refrescos. - La Elaboración de fideos. - La Elaboración de helados.

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B. Producción a Pedido.- Este tipo de Producción se caracteriza por fabricar productos de diferentes especificaciones de acuerdo al pedido específico del cliente. En este tipo de Producción se puede fabricar un lote de productos con las mismas características una única vez, puesto que cada cliente realiza pedidos con exigencias diferentes. Ejemplos de Producción a Pedido: - Fabricación de muebles (juego de comedor). - Fabricación de estantería metálica (para un almacén) - Confección de cortinas (para un dormitorio) Es importante reconocer estos dos tipos de producción ya que de ello depende la manera en que debe Planificarse la Producción, el manejo de los inventarios y la utilización de la maquinaria. En la Producción Continua, por ejemplo, es necesario tener un stock de materia prima para evitar paradas de producción En cambio, en la Producción a Pedido, la materia prima o los materiales por lo general se adquieren una vez conocido el pedido. 1.1.4 PRODUCTIVIDAD Y SUS VENTAJAS

La Productividad es el uso que se da a los Recursos Disponibles para obtener una determinada Cantidad de Productos. ¿Cuáles son los Recursos Disponibles?

Los Recursos Disponibles son: TERRENOS Y EDIFICIOS.- El terreno donde se encuentra la fábrica, taller, negocio, o un edificio donde funciona la empresa. MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES.- Son todos los elementos que son parte de los productos acabados para la venta. MÁQUINAS.- Son los equipos, instalaciones y herramientas necesarias para realizar la fabricación, manipuleo y transporte de los materiales. La capacidad de operación de las máquinas se mide en horas-máquina. Una hora-máquina es el funcionamiento de una máquina durante una hora.

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MANO DE OBRA.- Es el personal (hombre o mujer) que realiza todas las operaciones de fabricación, dirige, realiza los trabajos de oficina, investiga, compra y vende. El rendimiento de la Mano de Obra se mide en horas-hombre. Una hora hombre es el trabajo de un hombre en una hora.

EL USO QUE SE HACE DE TODOS ESTOS RECURSOS COMBINADOS DEFINE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA, YA QUE GRACIAS A ESTOS RECURSOS EMPLEADOS ES POSIBLE FABRICAR O PRODUCIR LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE SE NECESITA. ¿Qué quiere decir Cantidad de Productos? Cantidad de Productos: CANTIDAD.- Es el número de productos que se fabrica de acuerdo a la demanda que tenga la empresa. PRODUCTOS.- Son los artículos acabados que vende la empresa como ser: queso, mantequilla, chocolate, sillas, mesas, etc.

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Para calcular la Productividad se toma como base la Cantidad de Productos que se obtiene de un Recurso Disponible en un tiempo dado y se la expresa como la producción de bienes o servicios en cierto número de “horas-hombre” o de “horas-máquina”

Ejemplo: 2 sombreros Productividad = hora-hombre Significa que un operario fabrica 2 sombreros en una hora. 3 chompas Productividad = hora-máquina Significa que una máquina de tejer produce 3 chompas en una hora.

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Al ser la Productividad una medida del uso de los Recursos Disponibles para fabricar una determinada Cantidad de Productos, su cálculo es importante para conocer el grado de eficiencia con el que se utilizan estos Recursos Disponibles. Este conocimiento ayuda a identificar las causas de ineficiencia y de esta manera adoptar medidas de corrección para mejorar el desempeño y la productividad de la empresa. Dentro de las causas que ocasionan ineficiencia en la producción se mencionan las siguientes: 1. Bajo rendimiento de hombres y máquinas. 2. Métodos deficientes de Producción 3. Trabajadores insatisfechos 4. Desperdicio y desechos innecesarios. 5. Inventarios excesivos 6. Equipo anticuado. 7. Supervisión inadecuada. 8. Mantenimiento inadecuado de las máquinas. 9. Material de baja calidad 10. Demoras en la entrega de materiales Al eliminar las causas que ocasionan ineficiencia en la producción se incrementa la productividad. Elevar la productividad tiene las siguientes ventajas: - Producir más con la misma cantidad de Recursos Disponibles. - Producir la misma cantidad de productos, utilizando menos recursos disponibles. Los recursos ahorrados pueden destinarse a la fabricación de otros productos. - Producir más al mismo costo. - Producir la misma cantidad de productos a un costo inferior.

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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN CAPITULO II
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Significa realizar un Plan de Trabajo, al cual debe obedecer la producción, de manera que el producto se elabore con eficiencia máxima y a costos favorables. El Planeamiento y Control de la Producción está encargado de: Definir las características del Producto y el Proceso de Fabricación. - Calcular el Costo de Fabricación. - Pronosticar las Ventas. - Planificar y Programar la Producción. - Iniciar las actividades en la Planta. - Control y seguimiento de la producción.

Adicionalmente, el Planeamiento y Control de la Producción busca - Coordinar las necesidades de varios departamentos. - Reducir los Costos de Producción. - Estabilizar las altas y bajas de la Producción. - Proporcionar buenos informes acerca del estado de la Producción. - Mantener inventarios equilibrados.

2.1 CONCEPTO DE PCP
La planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deberán alcanzarse y qué debe hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La planeación está volcada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia radica en esto: sin la planeación la empresa queda pérdida en el caos. Así, a partir de la elaboración de los objetivos que deberán alcanzarse la planeación determina a priori qué se debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así, la planeación se hace en base a planes. Un conjunto de planes forma la planeación.

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Figura: La planeación y sus divisiones.

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Por otro lado, el control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los planes sean ejecutados de la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue planeado y organización, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones, con el fin de corregirlos y evitar su repetición.
Figura: El control y sus divisiones.

La planeación constituye la primera etapa del proceso administrativo, mientras que el control constituye la última etapa. Ambas definiciones –de planeación y de control- son genéricas, pero ilustran muy bien su significado. En el caso específico de la producción, la planeación y control de la producción (PCP] planea y controla las actividades productivas de la empresa. SI la empresa produce bienes o mercaderías, la PCP planea y controla la producción de esos bienes o mercaderías, cuidando inclusive de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las máquinas y equipos, y de las existencias de productos acabados disponibles en el tiempo y espacio para que el área de ventas efectúe las entregas a los clientes. Si la empresa es productora de servicios, la PCP planea y controla la producción de esos servicios, cuidando de la cantidad de mano de obra necesaria, de las máquinas y equipos, de los demás recursos necesarios, para la oferta de los servicios en el tiempo y espacio para atender la demanda de los clientes y usuarios. A partir de los objetivos de la empresa, la PCP planea y programa la producción y las operaciones de la empresa, así como su adecuado control, para sacar el mejor provecho posible en términos de eficiencia y eficacia.

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2.2 FINALIDADES DEL PCP

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Como ya vimos, la finalidad de la PCP es aumentar la eficiencia y eficacia del proceso productivo de la empresa. Es, por lo tanto, una doble calidad; actuar sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y vigilar que los objetivos de producción se alcancen en su totalidad para aumentar la eficacia. Para cumplir esa doble finalidad, la PCP tiene una doble función: planear la producción y controlar su desempeño. Por un lado, la PCP establece anticipadamente lo que la empresa deberá producir y consecuentemente lo que deberá disponer de materias primas y materiales, de personas, de máquinas y equipos, así como de existencias de productos acabados para aprovisionar a las ventas-o Por otro lado, la PCP monitorea y controla el desempeño de la producción en relación con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. La PCP actúa antes, durante y después del proceso productivo. Antes mediante la planeación del proceso productivo, la programación de materiales, máquinas, personas y existencias. Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Con esas funciones, la PCP asegura la obtención de la máxima eficiencia y eficacia del proceso de producción de la empresa.

2.3 BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN DE SU APLICACIÓN
La Planificación y Control de la Producción llevada eficientemente, proporciona los Siguientes beneficios: A. Programación Satisfactoria.- Se refiere a los buenos Programas de trabajo, elaborados cuidadosamente para indicar todas las operaciones y la manera en que cada área o departamento de la empresa deberá ejecutar su labor. B. Procedimientos Eficientes.- Se refiere a que los procedimientos sean estos de fabricación, de planeamiento, de control u otros; puedan contribuir a la mejor utilización de recursos y mayor calidad del producto. C. Pronóstico Preciso de la Producción futura.- Significa conocer ¿CUÁNTO? Y ¿CUÁNDO? se va a producir y vender el producto acabado. D. Inventario Actualizado.- La empresa para hacer sus compras de materiales, revisa su Inventario, y en base a lo que éste indica, procede. Cuando no existe una Planificación y Control de la Producción en una empresa, por lo general se manejan VARIOS INVENTARIOS INNECESARIOS, o directamente no cuentan
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con Inventarios, siendo un problema que afecta toda la economía de la empresa, muchas veces hasta ocasionar su quiebra.

E. Métodos Eficientes.- Se refiere a establecer las prioridades en las que se deben
realizar las Órdenes de Trabajo como Ej. Se recibe la Orden de Trabajo para fabricar Sacos de Lana; al establecer las prioridades tendremos que:

o o o o o o

Comprar la materia prima y materiales (Lana, Hilos, bolsas) Proceso de Fabricación (tejido de acuerdo al diseño) Proceso de Cocer (unir las mangas, colocar botones, etc.) Proceso de Lavado y planchado de la prenda Proceso de empaque (colocar cada saco en la bolsa para su presentación Despacho o envío al cliente.

F. Máquinas en Buen Estado.- Una empresa siempre va a contar con maquinaria en buen estado debido a la Planificación y Control de su Producción, puesto que ésta se encarga de controlar permanentemente el funcionamiento de cada una, de planificar su mantenimiento y conservación de manera que se sepa con exactitud el trabajo que cada máquina debe cumplir y las horas que debe trabajar, para evitar el desgaste innecesario. G. El ahorro en las compras es una ventaja importante.- Cuando la Producción se planea por anticipado, se sabe lo que se va a necesitar. Entonces se hacen las compras para satisfacer las necesidades y, por tanto, se produce una máxima economía. Recuerde siempre estos principios que respaldan la PLANIFICACIÓN y CONTROL de la PRODUCCIÓN:

-

Obtenga los Materiales a tiempo. Logre que el trabajo se desarrolle oportunamente.

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Logre que el despacho de productos terminados se haga a tiempo.

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Mantenga bajos los costos. Ofrezca una buena calidad al cliente.

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2.4 IMPORTANCIA DE LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
La importancia de las Funciones Básicas de la Planificación y Control de la Producción depende del Tipo de Producción. En el siguiente Cuadro No. 1 se muestra la importancia de dichas funciones, según el Tipo de Producción: Cuadro No. 1 - Importancia de las Funciones Básicas de la Planificación y Control de la Producción

Al señalar que una FUNCIÓN BÁSICA es MUY IMPORTANTE para un determinado TIPO DE PRODUCCIÓN, significa que esta FUNCIÓN es CLAVE para el éxito de que la producción se realice sin mayores contratiempos, por lo que se espera que su aplicación debe ser lo más rigurosa posible y permanente. Al decir que solamente es IMPORTANTE significa que esta FUNCIÓN no debe dejarse de realizar, pero no tan frecuentemente. POCO IMPORTANTE, tiene el significado que la FUNCIÓN puede dejarse a un lado y no aplicarse. El siguiente ejemplo ayuda a comprender de mejor manera el concepto.

Ejemplo: En la elaboración de helados se utiliza un Proceso de

Fabricación o Producción Continua, por lo que el PRONÓSTICO se constituye en una FUNCIÓN MUY IMPORTANTE puesto que ayuda a estimar La demanda de forma anticipada. PLANIFICA Y PROGRAMA LA PRODUCCION, de acuerdo a dicha estimación previa.

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A su vez la FUNCION de PLANEACION Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION en cuanto a establecer las necesidades de materia prima, mano de obra y tiempo de maquinaria es IMPORTANTE, aunque esta puede realizarse para un período relativamente largo (p. ejemplo 6 meses o un año). En este caso también la TRAMITACIÓN DE ORDENES DE

TRABAJO en la que se detallan los procedimientos para las operaciones de fabricación es MUY IMPORTANTE porque debe realizarse de una manera muy cuidadosa puesto que los procedimientos de fabricación al ser aplicados de manera

continua y sin esperar cambios debe garantizar que el producto se fabrique en grandes lotes y con calidad uniforme. Los CONTROLES en y PROCEDIMIENTOS tipo de SOBRE son LOS MUY

INVENTARIOS

este

Producción

IMPORTANTES ya que un nivel adecuado de existencias permite asegurar que la producción no sufra interrupciones. Finalmente, PRODUCCION los CONTROLES deben Y SEGUIMIENTO aunque no con DE LA

efectuarse

tanta

frecuencia, en este caso pueden emitirse informes semanales o quincenales de las cantidades producidas.

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2.5 FUNCIONES DELPCP
Dentro de las funciones básicas del planeamiento y control de la producción, se consideran: Pronóstico. Planeación y Programación. Tramitación y Órdenes de Trabajo. Controles y Procedimientos relativos a los Inventarios. Controles e Informes de seguimiento.

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Es importante conocer a qué se refieren cada una de estas FUNCIONES: 1. Pronóstico.- Es la forma de determinar las necesidades de los materiales a base de un estudio de consumos y demandas. 2. Planeamiento y Programación.- Es la función referente al establecimiento de programas de tiempo para diversas fases del trabajo. 3. Tramitación de Órdenes de Trabajo.- Es el conjunto de procedimientos relativos para que se efectúen las operaciones de producción. 4. Controles de Inventarios.- Son las funciones ejecutadas para fijar el nivel de los inventarios y expedir órdenes de producción. 5. Controles e informes de seguimiento.- Son los métodos y cifras que se emplean para ajustarse a los programas y para mantener los procesos y operaciones de acuerdo con el plan. Al cumplir sus funciones, la PCP mantiene una red de relaciones con las demás áreas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las demás áreas de la empresa se deben al hecho de que la PCP Intenta utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos, financieros, etcétera. Así, las principales relaciones de la PC? con las demás áreas de la empresa son las siguientes: a) Con el área de Ingeniería Industrial: la PCP programa el funcionamiento de máquinas y equipos y se basa en informes de operaciones (Bo) que le proporciona ingeniería industrial.

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b) Con el área de aprovisionamiento y compras: la PCP programa materiales y materias primas que deben obtenerse en el mercado proveedor a través del organismo de compras ~1 guardado por el organismo de aprovisionamiento. Así, esta área funciona basándose en lo que planea la PCP. c) Con el área de recursos humanos: la PCP programa actividades de la mano de obra al establecer la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso de producción. El reclutamiento, fa selección, la capacitación del personal son actividades establecidas en función de la PCP. d) Con el área financiera: la PCP se basa en los cálculos financieros que realiza el área financiera para establecer los niveles óptimos de existencias de materias primas y productos acabados, además de los lotes económicos de producción. e) Con el área de ventas: la PCP se basa en la previsión de ventas que realiza el área de ventas para elaborar el plan de producción de la empresa y planear la cantidad de productos acabados necesarios para cubrir las entregas a los clientes. f) Con el área de producción: la PCP planea y controla la actividad del área de producción. Estas interrelaciones pueden ser representadas así:

La PCP está íntimamente ligada al sistema de producción utilizado por la empresa. Las características de cada sistema de producción deben ser plenamente atendidas por la PCP. En otros términos, la PCP debe hacer funcionar de la mejor manera posible el sistema de producción que utiliza la empresa.

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En el fondo, los tres sistemas de producción constituyen diferentes graduaciones del continuo representado por la figura siguiente:
Figura 5.6 Los tres sistemas de producción.

Discontinuidad de la producción

Continuidad de la producción

Producción Producción Producción Por encargo por lotes continúa Así, la producción por encargo es el sistema donde se produce mayor discontinuidad en Producción la producción, mientras que la producción continua es el sistema donde hay mayor continuidad en el proceso productivo. La producción por lotes representa el sistema Intermedio, donde la continuidad y discontinuidad se alternan. Esto significa que la PCP es influida por la discontinuidad de la producción por encargo y alcanza la máxima regularidad en la producción continua. En realidad, la PCP se realiza bajo medida para cada pedido en la producción por encargo y se hace para el ejercicio mensual o anual en la producción continua. La figura siguiente permite una visión simplificada en las tres situaciones.

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2.6 LAS CUATRO FASES DE PCP
Para poder funcionar satisfactoriamente, la PCP exige un enorme volumen de informaciones. En realidad, la PCP recoge datos y produce informaciones incesantemente. Es un centro de informaciones para la producción. En este sentido, la PCP pasa cuatro fases principales: 1. Proyecto de producción 2. Recolección de información 3. Planeación de la producción 4. Control de la producción Estas cuatro fases pueden ser representadas así.

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2.6.1 PROYECTO DE PRODUCCIÓN

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Constituye la primera fase de la PCP. El proyecto de producción también se denomina preproducción o planeación de operaciones. En esta primera fase, se busca definir cómo funciona el sistema de producción y cuáles son sus dimensiones para establecer los parámetros de la PCP. El proyecto de producción es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el tiempo, a no ser que el sistema de producción sea alterado por la adquisición de nuevas máquinas, más personal, nuevas tecnologías, etcétera, ya cada vez que ocurren tales cambios se altera el proyecto de producción. El proyecto de producción constituye un esquema básico que se fundamenta en los siguientes aspectos del sistema de producción de la empresa: a. Cantidad y características de las máquinas y equipos y de las baterías de máquinas en cada departamento o sección para conocer la capacidad de producción de las máquinas de cada departamento o sección de la empresa. Esos datos se extraen del Inventario de máquinas por sección, que es una estadística de las máquinas y equipos existentes y disponibles en cada sección y de su capacidad de producción. b. Cantidad de personal disponible, o sea el número efectivo de empleados y cargos ocupados en cada departamento o sección, para conocer la capacidad del trabajo de cada departamento o sección. Esos datos se obtienen mediante el Inventario del efectivo por sección, que es una estadística de los funcionarios existentes en cada sección y los respectivos cargos ocupados, para proporcionar una idea de la fuerza de trabajo existente en cada sección. c. Volumen de existencias y tipos de materias primas, así como procedimientos de requisición de materiales a la bodega, para conocer la disponibilidad de Insumos de producción. Esos datos se obtienen del inventario de existencias de materias primas, que es una estadística de las materias primas disponibles y de las necesidades de compra a corto y mediano plazo para garantizar la producción. d. Métodos y procedimiento de trabajo, así como cálculos de los tiempos de ejecución de las tareas de los informes de operación (I.Q.), para conocer cómo debe ser realizado el trabajo y cuál es su duración.

Todos esos aspectos del sistema de producción forman el esqueleto del proyecto de producción sobre el cual deberá basarse la PCP.
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El proyecto de producción procura ofrecer un cuadro general de todo el conjunto del sistema de producción de la empresa y de todas sus posibilidades. En el fondo, el proyecto de producción es una visión estática e inerte. Es como si fuese un contenedor sin su contenido, o una calle sin tránsito. El contenido del contenedor, así como el tráfico de la calle, constituyen la segunda fase de la PCP.

2.6.2

RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES

Es la segunda fase de La PCP y se resume en la recolección de información para que el esquema del proyecto de producción pueda ser debidamente montado, cuantificado y dinamizado. En el fondo, la recolección de Información constituye el detallamiento de la primera fase, esto es, del proyecto de producción. La recolección de Información, que tiene por finalidad proveer elementos para formular el plan de producción, engloba los siguientes factores: 1. Capacidad de cada máquina, batería, o grupo de máquinas, y factores de eficiencia y demora de cada máquina. Esta información proporciona una idea de la capacidad de producción de cada máquina, de cada batería de máquinas y de cada sección productiva de la empresa. 2. Secuencia del proceso de producción, o sea, el movimiento de las materias primas a lo largo del proceso productivo y sus embotellamientos o puntos de demora. Esta información permite una visión de todo el flujo de producción, o sea de toda la cadencia y secuencia del proceso productivo de la empresa. 3. Métodos de trabajo de cada operario y tiempo estándar de cada rarea ejecutada. Esta información permite saber cuántos operarios se necesitan en cada máquina, en cada batería de máquinas y en cada sección productiva de la empresa.

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4. Horario de trabajo y esquema de incentivos de producción. Esta Información permite conocer cuál es la carga normal de trabajo que se atribuirá a cada sección productiva de la empresa y cuál es la carga adicional que se podría atribuir mediante la adopción de Incentivos de producción (premios por producción). 5. Volumen de experiencias de cada artículo de materia prima y control de existencias. Esta información permite saber cuál es el volumen de existencias de materia prima que se necesita para abastecer al proceso productivo durante determinado periodo. La recolección de información nos adentra en minucias y detalles de la primera fase, como en la figura siguiente:

Después de la elaboración de la primera fase (proyecto de producción) y el detallamiento de la segunda fase (recolección de informaciones) se puede dar inicio a la tercera fase, que es la planeación de la producción.

2.6.3

PLANFACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La planeación de la producción (PP) constituye la tercera fase de la PCP. La PP tiene como fin establecer a priori lo que la empresa deberá producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un lado, su capacidad de producción y, por otro, la previsión de ventas que debe satisfacerse. La PP tiene como fin compatibilizar la eficacia (alcance de los objetivos de venta) y la eficiencia (utilización rentable de los recursos disponibles). La PP procura coordinar e integrar máquinas, personas, materias primas, materiales en procesamiento y procesos productivos en un todo armónico y sistémico.
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La PP se asienta en la primera y segunda fase de la PCP, esto es, en el proyecto de producción y en la recolección de información sobre el proceso productivo. La PP se efectúa en tres etapas: a. Elaboración del plan de producción. b. Puesta en práctica del plan de producción a través de la programación de la producción. c. Ejecución del plan de producción mediante emisión de órdenes. A continuación explicaremos detalladamente cada una de estas etapas del plan de producción. 2.6.3.1 ELABORACIÓN DEL PLAN DE PRODUCCIÓN

El plan de produccf6n o plan maestro representa aquello que la empresa pretende producir en un determinado ejercicio o periodo. Generalmente esos ejercicios o periodos son de un año, cuando se trata de producción continua y por lotes. Cuando se trata de produccf6n por encargo y productos de gran tamaño (como construcción de naves, edificios o fábricas, por ejemplo), el plan de producción cubre el tiempo necesario para la ejecución del producto. La elaboración del plan de producción depende del sistema de producción utilizado por la empresa.

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Si la empresa usa el sistema de producción por encargo, el propio pedido del cliente es el que va a definir el plan de producción. SI la empresa utiliza el sistema de producción por lotes o producción continua, la previsión de ventas es transformada en plan de 'producción. En el sistema de producción por lotes y en la de producción continua, el plan de producción está en función de la previsión de ventas. SI hay' existencias de productos acabados en el depósito de PA al Inicio del periodo, esto representa una producción ya ejecutada en el periodo anterior. La previsión de ventas es la estimación del volumen de ventas que la empresa pretende alcanzar en un periodo determinado, capacidad de producción, como ya vimos en el capítulo anterior, representa el potencial de producción que la empresa puede desarrollar.

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El plan de producción -cualquiera que sea el sistema de producción que utiliza la empresa- debe medir la carga de trabajo que aproveche Integralmente la capacidad de producción de la empresa. Carga de trabajo es el cálculo de volumen de trabajo que será atribuido a cada sección o máquina, en un periodo determinado, para cumplir con el plan de producción. La medición de la carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni Insuficiente. En el primer caso, puede provocar sobrecarga, que es la atribución de carga superior a la capacidad de producción. En el segundo caso, cuando la medición es menor a la capacidad de producción, provoca capacidad ociosa. Capacidad ociosa es la capacidad de producción no aprovechada y que permanece sin utilizar.

2.6.3.2

Puesta en práctica del plan de producción mediante el programa de producción

Luego de formular el plan de producción, la PCP se ocupa del programa de producción. Programar la producción es detallar el plan de producción para que pueda ser ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivos y de asesoramiento. Programar la producción es determinar cuándo deberán realizarse las tareas y operaciones. En realidad, programar la producción es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones Involucradas en el proceso productivo. La programación de la producción detalla y fragmenta el plan de producción --que es amplio y general- para que pueda ser ejecutado cotidianamente en la empresa. Por lo tanto, la programación de la producción establece el guión (secuencia del proceso productivo) y la cronología (establecimiento de fechas de inicio y fin de cada actividad). La programación de la producción utiliza dos variables para detallar el plan de producción: el tiempo (definido en días, semanas o meses) y la producción (definida en cantidad de unidades, kilos, metros, etcétera). En resumen, la programación de la producción trata de establecer cronogramas detallados de la ejecución del plan de producción. Así, las técnicas de programación de la producción se resumen en cronogramas, como la gráfica de Gantt, de la cual damos un ejemplo a continuación.

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Cuando la programación de la producción involucra casos de montaje, se puede utilizar la gráfica de montaje, tal como se muestra a continuación.

En casos más complicados de programación de la producción, cuando hay mucha interdependencia en el proceso productivo, se pueden usar técnicas de programación más complejas, como el PERT (Program Evaluauon Revieui Technlque), denominado también Técnica de evaluación y revisión de programas, o CPM (Crltlcal Path Method), llamado Método de camino crítico. Hecho el guión y la cronología mediante cronogramas, la programación de la producción se ocupa de la emisión de órdenes para los organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo.

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Ejecución del plan de producción mediante la emisión de órdenes

Programada la producción, los diversos organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y coordinada. Para que eso pueda suceder, la programación de la producción transforma el plan de producción en una infinidad de órdenes que serán ejecutadas por los diversos organismos de la empresa, como: Producción, Compras, Bodega, Depósito, Control de Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etcétera. Para esto existen varios tipos de órdenes: a) Orden de producción (OP); es la comunicación para producir, que se envía a la sección productiva, autorizándola a ejecutar determinado volumen de producción. b) Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos productivos de montaje o de acabado. c) Orden de compra (OC): es la comunicación para comprar materia prima (MP) o material que se envía al organismo de compras. d) Orden de servicio (OS): es la comunicación sobre prestación interna de servicios, como servicio de inspección de calidad, servicio de reparaciones o mantenimiento de máquinas, etc. e) Requisición de materiales (RM): es la comunicaci6n que solicita materia prima o material de la bodega para alguna secci6n productiva. Estas órdenes involucran un gran número de formularios distraídos a los diversos organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa exactamente qué hacer. Así, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la programaci6n de la producción para integrar todo el proceso productivo.

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Con las emisiones de las diversas órdenes todos los organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las órdenes representan las decisiones que cada organismo deberá ejecutar para que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinación y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.

2.6.4

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El control de la producción (CP) constituye la cuarta y última fase de la PCP. La finalidad del CP es acompañar, evaluar y regular las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo que fue planeado y asegurar que alcancen los objetivos pretendidos.

2.6.4.1

PROPÓSITO DE REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El Control de la Producción es la técnica de poner en marcha planes, dando órdenes y observando, inspeccionando y registrando los progresos de manera que se mantenga una comparación continua entre lo planeado y los resultados reales.

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El Control de la Producción es un servicio que facilita la fabricación y prepara el camino al mismo tiempo que suministra toda la ayuda y la información necesaria sobre la producción, incluyendo los métodos, tiempos, materiales y herramientas, dirigiendo y comprobando el curso y el progreso del trabajo, y cerrando los registros una vez que se han terminado las tareas o se han cumplido las órdenes de fabricación. De manera muy breve se puede decir que:

El Control de la Producción es: “ASEGURARSE DE QUE TODO LO QUE OCURRE ESTÁ DE ACUERDO CON LAS REGLAS ESTABLECIDAS Y LAS INSTRUCCIONES DADAS.”

2.6.4.2

CÓMO REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El Control de la Producción se efectúa en las siguientes principales actividades: A. ACTIVIDADES DONDE SE EFECTÚA EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 1. Control de Operaciones.- Es la emisión de Órdenes de Trabajo impresas que indican todas las actividades que se deben realizar para poner en marcha los planes en las fechas determinadas por medio del despacho o distribución, donde se detalla todas las actividades de control 2. Control del Movimiento de Materiales.- Observación de los materiales, en lo que respecta al plazo de entrega, salida de los mismos a los talleres y su movimiento dentro de ellos en los instantes previstos en los planes. 3. Control de Herramientas.- Observación de los repuestos de las máquinas y herramientas, en cuanto a su diseño y fabricación o compra, haciendo el seguimiento hasta su entrega en los talleres. 4. Control de las Fechas de Ejecución.- Observación de los registros de las máquinas, para descubrir los retrasos o las paradas que puedan alterar las fechas para la terminación del trabajo asignado a cada una de ellas.
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5. Control de la Cantidad y Calidad.- Observación de los trabajos en curso en etapas previamente fijadas con el fin de averiguar: a) si se ha fabricado la cantidad correcta; b) si el trabajo realizado está de acuerdo con el estándar de calidad. 6. Control de las Reposiciones.- Observación de la cantidad de materias primas y del trabajo en curso que sea rechazado en cada etapa de inspección y emisión de las órdenes para reponer ese material o ese trabajo. 7. Control del Rendimiento en el Trabajo.- Observación y registro del tiempo que ha sido necesario para realizar cada unidad de trabajo en el proceso, y comparación del mismo con el tiempo concedido en el planeamiento. 8. Control del Progreso de las órdenes.- Señalar el trabajo completado en los programas de producción y en las hojas de ruta. 9. Controlar todo el Movimiento.- Observación de todo el trabajo realizado por los camiones, grúas y otros medios de transporte y de comunicaciones a nivel interno. En todas las empresas, compañías, industrias u organizaciones, no todas estas actividades enumeradas arriba las manejará el Control de la Producción, pero todas entran en las funciones de facilitar o prestar servicios que hay que atender de algún modo, aplicando la mayoría de ellas por medio de un departamento o área de Control de la Producción bien organizado.

B. TÉCNICA DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La Técnica nos enseña CÓMO se debe realizar el Control de la Producción. El Control será eficaz de acuerdo a la exactitud con que se observe cada paso definido de la serie de cambios producidos en los materiales desde el punto de vista de cantidad, calidad, tiempo y lugar; lo que quiere decir que cualquier técnica aplicada para el Control de la Producción debe mostrar en todos los instantes: 1. 2. 3. 4. El grado en que se ha completado cada unidad de trabajo. La carga asignada a cada máquina. La primera fecha en que cada máquina quedará libre. Que todas las órdenes de trabajo se cumplan.
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El siguiente Gráfico No. 13, resume las principales tareas de la TÉCNICA DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, asociando a la técnica o procedimiento del Plan Maestro de la Producción, estudiado en el inciso 3.2. De esta Unidad.

Gráfico No.13 - Diagrama de la Técnica del Control de la Producción

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2.6.4.3        FUNCIONES DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN

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Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar. Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario. Elaborar programas detallados de producción y Planear la distribución de productos.

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

Control De Producción

Materia Prima

Sistema de Conversión

Potencial - Salida

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2.7 PLANEACION ESTRATEGICA

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La planeación estratégica es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condicione: del medio en que ésta ópera, el cual permite Fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados [ui uros. La planeación estratégica se funda en conceptos fundamentales, como el que las decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la planeación estratégica es un proceso; que conlleva una filosofía y que proporciona una articulación o estructura dentro de la organización. 2.7.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES

En la función productiva u operacional. la planeación estratégica es la planeación global, general, que precede a la planeación operacional, más detallada. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y operaciones participan activamente en la planeación estratégica. Y en la elaboración de planes que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa. Y con otras funciones como mercadotecnia, finanzas e ingeniería. I Una vez elaborados los planes estratégicos de producción y operaciones constituyen la base para: 1) planeación operacional de instalaciones (disefio) 2) planeación operacional para el uso de estas instalaciones. En esta obra hacemos hincapié en estos dos últimos esfuerzos de planeación, aun que también señalar que esta planeación operativa no debe realizarse en el vacío. Debe, por principio, ajustarse al marco de referencia de una planeación estratégica eficaz. Enfoques de la planeación estratégica para producción/operaciones Un experto de la planeación estratégica plantea tres distintos enfoques al respecto: la empresarial, la adaptativa y la de métodos de planeamiento." En la modalidad empresarial un líder fuerte y arrojado asume la planeación en pro de la función de producción/ operaciones." En la adaptativa el plan gerencial se formula en una serie de pasos pequeños y desarticulados en reacción a un entorno desquiciado .. ! El enfoque de planeamiento aprovecha los fundamentos de la planeación en conjunción con el análisis lógico de la ciencia administrativa." Skinner menciona este punto cuando afirma que la manufactura y la estrategia corporativa deben de estar encadenados a través de un mecanismo integrador -la estrategia de manufactura. Ver Wickham Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy (New York: John Wiley & Sonso 197R), pp. 27.29.
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'Henlintzberg:, "Stratcpv-Mak inp in Thrcc Modos." California A1allllg<'IIl<'11/ Rcvicvv I Ó, no. :2 (Wiruc-r 197.1). 44-51. Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial que queremos recalcar es que las estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales de la empresa. Nuestras observaciones nos han llevado a la conclusión de que, en materia de planeación estratégica, el área de operaciones por lo común echa mano del enfoque corporativo global, si bien con modificaciones especiales y desde luego centrándose en los problemas y oportunidades característicos de su ámbito propio. Por ello optamos por presentar un enfoque general para la planeación estratégica el modelo de elección obligada. Y un enfoque específico, especialmente concebido para el área de operaciones. El modelo de elección obligada en la planeación estratégica Uno de los muchos modelos empleados en planeación estratégica es el modelo de elección obligado que aparece en la figura 2.1. Con base en él, los analistas evalúan, en sesiones de trabajo. ya sea individual o grupal, las condiciones del entorno en conjunción con la situación actual del área de producción/operaciones de la organización, obligando con dio a la dirección a definir opciones estratégicas para las operaciones. Este modelo se explica detalladamente incluyendo la forma de aplicarlo en otros contextos usando técnicas estructuradas de grupo. Modelo de planeación estratégica para operaciones • profesor Chris A. Voss, de la Universidad de Warwick, en Inglaterra, ha propuesto un marco general para el desarrollo de estrategias y políticas en el ámbito industrial, el CUd; nosotros hemos adaptado para abarca el sector de servicios? Su idea es que la estrategia de manufactura trata de vincular las decisiones de política referidas a operaciones con el mercado el entorno socioeconómico y las metas generales de la empresa. La figura 2.2 ilustra un marco general simplificado para evaluar la estrategia de operaciones.

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Observe la relación que hay entre la parte superior de la figura 2.2 y la figura 2.1. Una característica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la competitividad (y que ha sido muy bien comprendida por los japoneses) es la orientación mercadológica de la planeación estratégica. El plantea que todo componente estratégico de una empresa funcione en el contexto de sus recursos globales. De su entorno industrial general y de competencia. y de las metas corporativas específicas de la organización. En cualquiera de sus áreas funcionales pues la empresa opta por competir. y hay un conjunto bien definido de criterios mercado lógicos para el éxito según se muestra en la figura 2.3. La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado; esto nos da la capacidad para fijar precios bajos. y constituye el criterio principal para alcanzar el éxito. La mínima utilización posible de recursos escasos - mano de obra, dirección, materiales, equipos/ instalaciones y energía- junto con un elevado nivel de producción constante conforman la clave para la productividad.
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La eficacia indica cuán bien una empresa puede cumplir con criterios absolutos específicos tales como el de entregas o el de capacidad técnica. La calidad es la bondad del producto o servicio ~ el grado en satisfacer los requerimientos de los consumidores y las especificaciones establecidas internamente. La flexibilidad es la adaptabilidad, esto es la capacidad de cambiar a medida que las condiciones de la empresa se modifican.

¿Cómo funciona el modelo de planeación que aparece en la figura 2.2? Dada una misión operacional específica, establecida a partir de criterios rnercadológicos para el éxito, los gerentes de operaciones deben hacer elecciones. Las áreas principales de opciones, con base en las cuales se elaboró el capítulo No. 4, son:

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Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de las instalaciones. Capacidad agregada: las políticas que han de regir la administración industrial de la capacidad conjunta. Selección del proceso: el tipo, tecnología y grado de especificidad de producto/ servicio. Integración vertical: el grado y naturaleza de la integración vertical. Integración de las operaciones: las políticas de personal, métodos de pago, sistemas de producción y con el rol de inventarios, todos ellos elementos esenciales para el control administrativo. interrelación de las operaciones con otras áreas funcionales: la proximidad y los mecanismos de comunicación con otras funciones.

 

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La combinación de opciones tomadas en todas las áreas aquí enlistadas representa la estrategia de operaciones de una empresa en particular. Curiosamente, el profesor Voss también explica el fracaso en términos de este marco conceptual. ¿Cómo fracasa una organización? Si una empresa hace lo siguiente, sin duda alguna se expone al fracaso.  Centrarse en criterios de desempeño industrial que no corresponden a los criterios mercadológicos para el éxito. Tratar de satisfacer criterios para el éxito, incompatibles dentro de un mercado particular. Tratar de producir bienes en una sola planta de producción destinados a mercados con criterios de éxito divergentes. Aun cuando existen muchos enfoques para la planeación estratégica del éxito en las operaciones, la cuestión persiste.

¿Cuál es entonces la relación fundamental entre las operaciones y los mercadosr" Estamos de acuerdo con el profesor Voss en que o bien la estrategia de las operaciones Debe de modificarse y adaptarse para llevar al máximo los criterios de mercado para alcanzar e: éxito o los mercados seleccionados se deben cambiar para satisfacer en mayor grado la capacidad de operaciones en términos de criterios de mercado para así poder obtener el éxito. Hemos identificado tres retos competitivos que pueden restringir el desempeño y el logro máximo de las capacidades operativas de la empresa y las que ahora consideramos: productividad y calidad; tecnología y mecanización, y manufactura internacional.

2.8 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Eficiencia, productividad y desempeño: son términos que tienden a St'T empleados de una manera indistinta al tratar el tema de comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relación de producción dividida entre los insumos, pero el desempeño es un término más amplio que incorpora eficiencia y productividad en un logro más general.

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DEFINICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

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La productividad se puede expresar con base en factores totales o con base en factores parciales. La productividad total de los factores es la relación entre la producción con base en todos los insumos:

La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital, materiales y energía) constituye una medida parcial de la productividad. La producción por hora hombre; a menudo denominada eficiencia de la mano de obra, probablemente es la medida parcial de productividad más común. EJEMPLO Un pequeño restaurante en promedio atendió 224 clientes por día durante el año anterior. El horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M.; el personal está integrado por tres empleados. La productividad promedio de la mano de obra puede expresarse:

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles 232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que sólo laboró durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada día puede calcularse de la siguiente manera:

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NIVELES DE PRODUCTIVIDAD

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La productividad se puede ver desde dos puntos extremos. Podemos verla a nivel de todo un país o solamente a nivel del empleado. Dentro de estos dos extremos se encuentran la industria, la organización (empresa), la división (unidad de negocios) y los distintos niveles de trabajo en grupos. La figura 2.4 ilustra la productividad total de los factores, así como la productividad parcial de los factores capital y mano de obra, para empresas de EVA, a lo largo de un periodo de 12 años. Se puede ver que aun cuando la productividad se ha mantenido relativamente estable, decayó al final de la década de 1970, antes de experimentar un aumento.

TENDENCIAS EN LA PRODUCTIVIDAD En la figura 2.4 contemplamos una productividad más bien estancada en EVA durante la década de 1970. Desde 1960 hasta 1985 el crecimiento de la productividad de la mano de obra nunca excedió al 4 por ciento en ninguno de los años. ¿Qué ocurrió con la contribución del capital? Esto es importante para los gerentes de operaciones. pues la disyuntiva entre la inversión y la contratación de mano de obra está severamente vigilada. La figura 2.4 ilustra que la productividad del capital cayó por debajo de la productividad total en 1979 y declinó hasta 1982. Aun cuando la productividad del capital ha estado creciendo desde 1982 sigue siendo un lastre en la productividad total de los factores. ¿Qué es lo que esto significa? Sencillamente que el capital no ha contribuido positivamente en general, al crecimiento anual de la productividad durante los últimos años en la economía de EUA. El gerente de operaciones prudente debe de estar consciente de este fenómeno y buscar inversiones que logren incentivos en la productividad en sus operaciones.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Una de las razones por las que la posición competitiva de las empresas puede decaer es que la calidad de los bienes y servicios producidos no satisface las expectativas de los clientes. Cuando la calidad -la adaptación de las especificaciones de diseño a la-función y al uso así como el grado en que la producción son congruentes con las especificaciones de diseños deficiente. la demanda por productos y servicios puede disminuir rápidamente. Pero esto ¿qué tiene que ver con la productividad? Existe una relación precisa entre calidad y productividad. En general, cuando aumenta la calidad. También le hace la productividad. ¿Por qué? Por la sencilla razón que se elimina el desperdicio.
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El volumen de los insumos (el denominador de la ecuación 2.1) que se requiere para producir buenos productos (el numerador) se reduce. La productividad se incrementa.

Si esto es tan sencillo, ¿por qué no todas las empresas de EVA han descubierto este principio? Muchas de ellas lo han hecho. Aun cuando este punto de vista se acepte, sin embargo, el alcanzar un desempeño tan alto no es tan sencillo. También hay otros puntos de vista en la relación calidad -productividad. Uno de estos puntos de vista afirma que la calidad y la productividad se mueven en direcciones opuestas. Hay que pensar en procesos tales como escribir o capturar los datos por medio de un teclado de computadora. A medida que la velocidad de captura se incrementa, ¿qué es lo que generalmente sucede? Se tiene la tendencia a cometer más errores, en especial cuando se va "muy rápido". Por lógica, sucede que cuando se captura la información despacio y con cuidado se cometerán menos errores. Existe una disyuntiva entre velocidad y precisión. A medida que la calidad se incrementa, la velocidad (y por tanto la productividad) disminuye. ¿Cómo podrían acoplarse estas dos posiciones tan contrastantes referentes a las relaciones calidad-productividad? Creemos que la respuesta se encuentra en el concepto de capacidad. Nuestra propuesta es que en tanto exista capacidad no utilizada en el individuo (como en el caso del capturista) o en el sistema de producción (tal como una empresa de manufactura) los incrementos en la velocidad (yen la productividad) pueden ser alcanzados sin que disminuya la calidad, o, de una manera complementaria, la calidad puede mejorarse sin cambiar la velocidad.

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Si uno se concentra en la calidad. Manteniendo la velocidad constante, la calidad debe aumentar el desperdicio se eliminará y la productividad se incrementará. Esto puede suceder si la persona o grupo de personas, están dispuestos a hacer un esfuerza y tengan la pasibilidad de alcanzar los niveles de calidad-productividad deseados. El guerréeme de operaciones debe proporcionar las facilidades instalaciones, herramientas y el deseo (motivación) para que esto se lleve a cabo. Esta es una tarea muy difícil. Algunns gerentes y empresas están descubriendo formas para mantener una alta calidad e incrementar al mismo tiempo la productividad. Observemos algunas de esas técnicas. Estrategia de calidad-productividad En la actualidad mejorar la calidad es una manera importante de mantener una posición competitiva en los mercados. La calidad puede ser promovida entre los clientes y los empleados. Los clientes desean productos y servicios de calidad, y los empleados la desean a todos los niveles de la organización, como si estuvieran comprometidos con un ganador. La mayor parte de la gente relaciona la alta calidad con una posición competitiva en que hay ganancias. Aun cuando los empleados puedan fallar cuando son estimulados a trabajar de una manera más productiva (porque pueden sentir que se les está ordenando que trabajen más rápido), muy pocos, si es que alguno protestarán cuando la calidad se les fija como una meta.

Desde un punto de vista de tipo económico cuando se recalca la calidad y por consiguiente ésta se mejora el desperdicio se reduce o se elimina. No se desperdician horas en reprocesar productos. El material no se pierde. Se reducen los costos de operación. Al mismo tiempo el cliente recibe productos y servicios que están "en forma" para usarse. Como resultado los precios de los productos pueden bajarse para compartir esta productividad con los clientes con ello incrementando la participación en el mercado de la empresa, o. de una manera alternativa el producto de mayor calidad (lo que resulta de compararlo con el del competidor) puede requerir un precio más elevado y un segmento de mercado mucho más seguro. Para los empleados, estos resultados significan mayor seguridad en los puestos a causa de una posición competitiva segura. Los accionistas se pueden beneficiar de utilidades globales más elevadas y de una utilización mejorada de los activos. En pocas palabras la alta calidad puede ser una ganancia para todos; este es un mensaje que algunas compras y directivos entienden mejor que otros. El entender y aceptar esta estrategia de calidad-productividad es el primer paso hacia su logro.

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