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PIGMALION EN LA GERENCIA RESUMEN EJECUTIVO 3

DIEGO FERNANDO YAM ANDRADE

ARTURO ALEXANDER ORTEGA CORNEJO

Presentado a: MARIA ISABEL MARTINEZ MUNAR Magster

UNIVERSIDAD MARIANA FACULTAD DE POSGRADOS Y RELACIONES INTERNACIONALES MAESTRA EN ADMINISTRACIN Y COMPETITIVIDAD MODULO GESTIN POR COMPETENCIAS SAN JUAN DE PASTO 2012

EFECTO PIGMALION
La mayora de los padres son conscientes de que las expectativas de los maestros sobre un nio se convierten en profecas autocumplidas: si un maestro cree que un chico es lento, ese nio o nia se lo llegar a creer, y efectivamente aprender de forma lenta. El pequeo afortunado que cause a su profesor la impresin de ser brillante, tambin asumir esa expectativa, y se superar para cumplirla. Este hallazgo ha sido confirmado tantas veces, y en formas tan variadas, que ya ni siquiera se discute. Las profecas autocumplidas resultan tan comunes en la oficina como en las salas de la escuela bsica. Si una gerente est convencida de que los miembros de su equipo son de primera clase, esas personas superarn seguramente en resultados a un equipo cuyo jefe crea lo contrario, aun cuando el talento natural de ambos grupos sea similar. En este artculo de 1969, Livingston destaca que el establecimiento de profecas positivas es notablemente difcil, y ofrece a los gerentes algunos consejos al respecto: preste una especial atencin al primer ao de un empleado, porque es cuando se fijan las expectativas. Asegrese de que los nuevos contratados trabajen con supervisores destacados, y establezca expectativas altas para usted mismo.

El efecto Pigmalin es uno de los sucesos que, tanto en el mbito laboral como en el escolar, social y familiar, pueden ser ms productivos o contraproducentes. Esto supone, por tanto, algo importante de conocer y estudiar para los profesionales de cualquier mbito. A continuacin se expondr todo aquello que parece importante de dicho efecto as como referencias para ampliar la informacin incluida en este resumen y enfoque. Para comenzar definiremos algunos conceptos importantes para la comprensin de dicho efecto:

Efecto Pigmalin:
Suceso por el que una persona consigue lo que se propona previamente a causa de la creencia de que puede conseguirlo.

"Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que de alguna manera se conducira a los alumnos, determinan precisamente las conductas que los profesores esperaban." (Rosenthal y Jacobson).

Una profeca autocumplida es una expectativa que incita a las personas a actuar en formas que hacen que la expectativa se vuelva cierta. Efecto Pigmalin positivo: El efecto Pigmalin positivo se refiere a aquel que produce un efecto positivo en el sujeto, de forma que afianza el aspecto sobre el cual se produce el efecto, provocando un aumento de la autoestima del sujeto y del aspecto en concreto.

Efecto Pigmalin negativo: El efecto Pigmalin negativo es aquel que produce que la autoestima del sujeto disminuya y que el aspecto sobre el que se acta disminuya o incluso desaparezca.

El efecto pigmalin tiene su origen en un mito griego consistente en un escultor llamado Pigmalin ( en griego antiguo) que se enamor de una de sus creaciones: Galatea. A tal punto lleg su pasin por la escultura que la trataba como si fuera una mujer real, como si estuviera viva. El mito contina cuando la escultura cobra vida despus de un sueo de Pigmalin, por obra de Afrodita al ver el amor que ste senta por la estatua, que representaba a la mujer de sus sueos.

Pygmalin y Galatea, por Angelo Bronzino (1530). Este suceso fue nombrado como el efecto Pigmalin ya que super lo que esperaba de s mismo al crear una escultura tan perfecta que llega a enamorarse de ella.

Productividad
Por ejemplo en el mbito laboral Si un empleado recibe la continua aceptacin de su jefe, es muy posible que ste exhiba un alto desempeo en sus funciones y por tanto su rendimiento sea ms alto, a la vez que efectivo. Si por un contrario, sus capacidades son siempre cuestionadas por parte del superior, la actitud indiferente y desmotivacin por parte del subordinado vaya aumentando, lo que

incuestionablemente conllevar una disminucin de la cantidad y calidad de su trabajo. En el mundo de la empresa, el Efecto Pigmalin viene a significar que todo jefe tiene una imagen formada de sus colaboradores y les trata segn ella; pero lo ms importante es que esa imagen es percibida por el colaborador aunque el jefe no se la comunique. De tal manera que cuando es positiva, todo va bien, pero cuando es negativa, ocurre todo lo contrario

Pigmalin en la gerencia, se explica de forma concisa el efecto Pigmalin en el mundo organizacional, incidiendo en cmo, por norma general, las expectativas y creencias que tienen los directivos colaboradores se acaban cumpliendo. respecto al comportamiento de sus

Esto puede deberse a que somos mucho ms trasparentes de lo que nos imaginamos y, aunque muchas veces no seamos conscientes de ello, si pensamos que una persona no es lo suficientemente buena para desempear cualquier tarea, acabaremos transmitindole a dicha persona un cmulo de dudas e inseguridades que repercutirn negativamente en su rendimiento al realizar dicha actividad, y muy posiblemente, podamos llegar a daar su autoestima. En este caso, estaramos hablando de un efecto Pigmalon negativo, aunque lo mismo sucede a la inversa.

Si pensamos, como lderes, que una persona que tenemos en nuestro equipo va a destacar en el desempeo de su trabajo, le transmitiremos una confianza

esencial que fortalecer enormemente la autoestima de dicha persona, teniendo esto consecuencias muy positivas en su rendimiento y producindose, de esta

manera, el efecto Pigmalin positivo.

Al efecto Pigmalin, ya tenga consecuencias positivas o negativas, denomina tambin

se le

profeca de autocumplimiento, ya que las expectativas que

nosotros tenemos sobre los dems, tarde o temprano, acabarn teniendo lugar.

Es as cmo se relata en

la leyenda de Pigmalin, afamado escultor y rey de

Chipre que se enamor de una de sus esculturas, Galatea. Dado que dedicaba todo su tiempo y amor a su creacin, creyendo enormemente en su escultura, la diosa Venus otorgo vida a la estatua para hacer feliz a Pigmalin. No me cabe ninguna duda que es completamente esencial creer tanto en nuestros colaboradores como en sus posibilidades, porque es muy probable que lo que pensemos sobre nuestros compaeros se acabe materializando tanto en su

bienestar subjetivo como en sus resultados.

Debemos ser conscientes de que un trato indiferente del directivo hacia sus colaboradores no genera ningn contexto enriquecedor que pueda nutrir al equipo para ayudarle a conseguir los objetivos marcados. contrario. Ms bien sucede todo lo

Ante la indiferencia, las personas que tenemos a nuestro cargo pueden llegar a sentir que no nos preocupamos lo suficiente por ellos, e incluso pueden llegar a sentirse utilizados o prescindibles, disminuyendo considerablemente su

aportacin en el equipo. No es de extraar que estas personas que no se sienten valoradas aumenten su absentismo laboral o busquen otra organizacin donde s se tengan en cuenta sus actuaciones y su entrega.

Por tanto, debemos poner especial atencin tanto a nuestro comportamiento como a las expectativas que generamos acerca de nuestros colaboradores,

puesto que mediante ellas estaremos condicionando a todo nuestro equipo y no debemos olvidar nunca esas sabias palabras de J.W.Goethe que dicen lo siguiente:

Trata a una persona tal y como es y seguir siendo lo que es; trtala como puede y debe ser y se convertir en lo que puede y debe ser
Los gerentes exitosos no eligen a sus subordinados al azar o lanzando una moneda al aire; son cuidadosos al seleccionar slo a aquellos que saben que tendrn xito. Tal como indic el gerente zonal de Metropolitan en Rockaway, Alfred Oberlander: Cualquier hombre o mujer que empiece con nosotros se convertir en un agente de seguros de vida de primera clase, o no le habramos pedido a l o a ella que se sumase al equipo. Cuando se les presiona para explicar cmo saben si una persona tendr xito, los mejores gerentes terminan por decir normalmente algo as como: Las cualidades no son tangibles, pero las reconozco cuando las veo. Tienen dificultad para ser explcitos, porque su proceso de seleccin es intuitivo y basado en una inteligencia interpersonal que es difcil de describir. La clave est en su capacidad para identificar subordinados con los que podran trabajar de forma efectiva; personas con quienes son compatibles y con cuya qumica personal enganchan. Cometen errores, por supuesto. Pero desisten de un subordinado en forma lenta, porque significa tambin desistir de s mismos, de su juicio y habilidad para seleccionar, formar y motivar a las personas. Los gerentes menos eficaces seleccionan subordinados de forma ms rpida; y tiran la toalla antes, porque creen que la falta de adecuacin es culpa del subordinado, no de ellos.

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