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Noviembre 2005

UAADCG0003 Facultad de Administración Noviembre 2005 n otas 1 E strategia m a Caso Confecciones Leonisa

notas

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E strategia m a
E strategia
m a

Caso Confecciones Leonisa S. A. *

Raúl Sanabria Tirado

A. Antecedentes

Los hermanos Julio y Joaquín Urrea se iniciaron comercialmente en Armenia,

vendiendo mercancía puerta a puerta. Los buenos resultados les permitió abrir

almacenes y teniendo en cuenta que una proporción importante de las ventas co-

rrespondía a venta ropa interior, instalaron una pequeña unidad de producción.

Luego consideraron oportuno trasladarse a Medellín, para satisfacer las necesida-

des en materia de ropa interior femenina de las colombianas.

El 20 de noviembre de 1956, en la población colombiana de Guatepé, Antioquia,

se creó la empresa Confecciones Leonisa como una sociedad comercial colectiva

denominada Jiménez Aristizábal & Cía.

1

.

Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la región, Leonisa decidió

incorporar en su fuerza de trabajo patronatos o cooperativas compuestas por

desempleados provenientes principalmente de los municipios de Marinilla y San-

tuario. Estas cooperativas eran básicamente grupos de trabajo que luego de some-

terse a un largo proceso de entrenamiento y capacitación atendían actividades

determinadas (corte, diseño, confección, costura).

La estructura de producción descentralizada se acompaño con la integración de

parte de la cadena de suministros. En la década del sesenta, debido a la escasez de

materia prima especializada, Leonisa buscó solucionar el problema de abastecimien-

to de ésta con la constitución de Textiles Formaflex, una planta destinada a producir

materiales para sus confecciones, con lo cual lograba exclusividad y garantizaba la

calidad y variedad de sus productos.

En sus primeros años se dedicó abastecer el mercado colombiano, y en 1966

incursionó en mercados externos. En la primera etapa del proceso de

internacionalización, decidió impulsar en las islas del Caribe y Venezuela su pro-

ducto estrella: el brasier referencia 1000. Éste era enviado al cliente sin exigir nin-

guna garantía de pago. La buena acogida del producto los llevó a abrir oficinas

comerciales en Venezuela.

En una siguiente etapa, expandió su actividad comercial en 14 países latinos, y

tres europeos. Para su expansión en el exterior, ha utilizado diferentes esquemas:

en unos solo tiene distribución, en otros ha abierto filiales y en Costa Rica tiene

una planta de producción.

Para consolidarse en el mercado latinoamericano, recientemente se concentró,

mediante investigación, en conceptuar y buscar definiciones estratégicas con orien-

tación hacia el consumidor.

* Caso preparado por Raúl Sanabria Tirado, Ph. D., profesor asociado de la Facultad de Administración

de la Universidad de los Andes.

1 www.leonisa.com.co/corporativo/historia.

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Con el tiempo, Leonisa ha logrado perfilarse como marca internacional de moda

en ropa íntima. En el 2001 alcanzó ventas por aproximadamente $169.283 millones 2 .

Sus exportaciones fueron de US$19,1 millones.

notas

Actualmente, Leonisa afronta el reto de impulsar su actividad comercial en Esta-

dos Unidos, pues el acuerdo de beneficios comerciales ATPDEA le ha brindado

ventajas arancelarias. Aun cuando este acuerdo vence en el 2006, se espera que en

el 2005 los beneficios comerciales actuales se consoliden en la firma del Tratado de

Libre Comercio, TLC, entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos.

En Colombia, entre las empresas de confección de ropa interior, Leonisa es la

más grande, emplea alrededor de de 5.000 personas de las cuales 1.870 son em-

pleos directos ; tiene una producción anual estimada en 50 millones de prendas

íntimas, por ello se ha consolidado como la empresa colombiana con mayor parti-

cipación en ventas.

3

Además, es una compañía muy integrada, pues produce más del 90% de los

tejidos y materiales que utiliza (el 10% restante proviene de las principales empre-

sas de tejidos y complementos de Alemania, España, Estados Unidos, Francia,

Italia y Japón).

B. Mercado interno y el consumidor

Italia y Japón). B. Mercado interno y el consumidor En el año 2000, la participación de

En el año 2000, la participación de Leonisa S.A. en las

ventas de las compañías nacionales de ropa interior fue del

32% 4 ; su posición de liderazgo en el mercado le ha facilita-

do, con las grandes cadenas, la negociación de sus produc-

tos en términos de precio y tipo de exhibición.

El rubro de mayores logros en materia de ventas en ropa

interior femenina ha sido el de los sostenes (brasieres) y cor-

sés. Esto ha sido posible por su grado de tecnificación y la

habilidad en confección. De todas las prendas íntimas feme-

ninas, el brasier es la pieza más compleja por ser la que ma-

yor especialización y precisión requiere en su confección.

La dificultad está en ajustar 18 pasos para una prenda senci-

lla y hasta los 32 pasos para sacar un producto sofisticado.

En importancia de ventas, le siguen los calzoncillos slips,

camisetas interiores, incluyendo bodys y el calzón femenino o pantys. En sus líneas

de productos también hay vestidos de baño y ropa interior para hombres.

Leonisa busca que sus productos sean cómodos, elegantes, sugerentes y prácticos.

En los mercados ofrece prendas que satisfagan las necesidades y gustos de las muje-

res. En sus objetivos está la creación, una moda íntima con estilo propio, con nuevos

conceptos y buscando la mejor relación calidad/moda/precio para las usuarias.

Los principales beneficios que Leonisa espera que sus clientes identifiquen en

las prendas íntimas son: comodidad para las largas horas del trabajo, relajación

para aquellos momentos de estudio, elegancia para ocasiones especiales, atracción

para compartir en pareja, y el confort para vestir en casa.

2 LEONISA. Estados de pérdidas y ganancias (1998-2001). Proyecta, Sala Virtual, Facultad de Administra-

ción, Universidad de los Andes, Bogotá.

3 LOBO, Judith (2004). Análisis competitivo de cuatro empresas del sector confección de ropa interior.

Proyecto de grado, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá.

4 “Ventas de las principales empresas del sector”. La Nota Económica No. 66, junio de 2004, p. 18.

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Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda, explica que “Leonisa estudia

su consumidor, monitorea marcas exitosas en el mundo y sabe lo más importante:

qué quiere el consumidor. Antes era distinto: el producto se presentaba al consumi-

dor para que él lo comprara. Ahora el consumidor exige lo que espera y desea, lo que

su sensibilidad le pide. Leonisa en eso es muy astuta, conoce su consumidor y le

ofrece un excelente producto”

5

.

El éxito en el posicionamiento de la marca Leonisa se fundamenta en establecer

una relación estrecha con el cliente y despertar una imagen clara en su mente,

acompañada por una poderosa respuesta emotiva. Para construir y mantener la

marca es indispensable conocer al consumidor por medio de una estrategia conti-

nua, clara, consistente y coherente; muestra de ello es el comercial que mantuvie-

ron varios años y decía: “Qué linda vas sonriendo al pasar. Leonisa sí es mujer” 6 .

La ropa interior femenina es un producto que no sólo satisface una necesidad

física de abrigo y protección, sino que también satisface necesidades psicológicas.

Entre éstas se destacan: estatus, feminidad y seducción. Para elaborar una prenda

íntima no sólo se necesita conocer muy bien la manera de confeccionar y la calidad

de los materiales, también es básico entender cuál es el significado que un cliente

le da a un producto al momento de utilizarlo, los beneficios que éste le proporciona.

Debido a que éstas son necesidades importantes e íntimas, no es sencilla su identi-

ficación y la forma como el producto puede satisfacerlas. La seducción, el sentido

de feminidad y la comodidad son atributos muy específicos. Cualquier error en el

diseño o en presentación del producto puede ocasionar reacciones adversas a las

que se desean obtener.

El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las necesidades subjetivas

que responden a las funciones psicológicas. Para lograr este valor hay que contar

con tener una serie de ventajas en el proceso de diseño, que le permitan crear un

producto innovador y difícilmente imitable.

Leonisa ha podido crear ventajas en el mercado latino de ropa interior femenina,

y esto ha sido posible por conocimiento que tiene del negocio, el reconocimiento de

su marca y su posición dentro de la industria. De igual manera, es importante desta-

car que gran parte de la ventaja competitiva de Leonisa radica en la combinación

de los siguientes componentes básicos: materiales, formas, detalles (encajes), si-

lueta y colores. Éstos le han permitido diferenciarse de sus competidores y le han

valido, en Latinoamérica, el reconocimiento como pioneros y precursores de moda

en ropa interior.

En la gráfica 1 se presentan los productos de ropa interior y vestidos de baño que

ofrece Leonisa para hombres y mujeres.

Las prendas de ropa interior femenina con la marca Leonisa, se clasifican depen-

diendo de las funciones que cumplen en las siguientes siete líneas básicas:

Líneas perfectas. Prendas de reducción y control, especiales para rediseñar la

figura.

Daily Wear (uso diario). Estas prendas se caracterizan por contar con una atracti-

va relación calidad/precio que hace de esta línea una de las de mayor demanda.

Magic Up. Brasieres y pantys cuya función es realzar, centrar, levantar y contor-

near la figura femenina.

3

E strategia

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Bodas. Ofrece a las novias alternativas de ropa interior para la noche de bodas.

5 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 84.

6 www.avance.com. Revista Publicidad y Mercadeo, julio 20 de 2004.

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Gráfica 1

Raúl Sanabria Tirado E strategia m a n otas Gráfica 1 Fuente: Leonisa 7 . •

Fuente: Leonisa 7 .

Maternidad. Prendas para las mujeres que se encuentran en

etapa de embarazo o lactancia. Se destacan el brasier materno

que incluye protectores absorbentes, y el bikini, especialmen-

te diseñado para los días en que deben realizarse ecografías.

Active (deportivo). Ropa interior diseñada para las mujeres de-

portistas, quienes buscan una mayor libertad y flexibilidad en

los movimientos.

Fashion Control. Esta línea busca delinear y estilizar la silueta

de la mujer, moldeando y controlando el volumen del abdo-

men, caderas, piernas y busto.

Reducción control. Brasieres y pantys que moldean y reducen

el volumen en diferentes niveles.

Pantyform. Son prendas que reducen y mantienen firme el ab-

domen a la vez que definen y afinan la cintura.

Leonisa ha buscado ser una empresa innovadora al introducir

características especiales en la creación de sus productos, al-

gunos de sus elementos distintivos en la elaboración de sus pro-

ductos son:

Aeroflex. Un exclusivo sistema de aro de sujetador de titanio y

níquel con memoria activada por el calor corporal, que le per-

mite adaptarse suavemente a

la forma del busto.

que le per- mite adaptarse suavemente a la forma del busto. 7 Foro Internacionalización de Empresas
que le per- mite adaptarse suavemente a la forma del busto. 7 Foro Internacionalización de Empresas

7 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de los

Andes, mayo 16 de 2001.

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Carboflex. Sistema de aro de carbono, flexible, ligero y maleable, lo cual le permite

mantener con suavidad la forma del busto y proteger de molestias la piel.

Nouvelle coupe. Sistema de costuras que realza el busto sin aros ni rellenos 8 .

La oferta de valor que hace Leonisa es interpretada de manera diferente por las

clientas de cada país. Las consumidoras valoran los atributos y beneficios que les

ofrece el producto con base en su arraigo y tradición cultural. Esto puede observar-

se en el cuadro 1, donde se presenta la interpretación de la marca Leonisa.

Cuadro 1

5

E strategia

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de la marca Leonisa. Cuadro 1 5 E strategia a n otas Fuente: Leonisa 9 .

Fuente: Leonisa 9 .

Uno de los pilares sobre los que Leonisa ha construido su marca es un amplio

sistema de recolección de información acerca de preferencias de los clientes y ten-

dencias del mercado. La firma cuenta con un departamento de investigación compe-

titiva que se ocupa en forma permanente de monitorear y analizar la competencia.

Con la información proveniente de sus oficinas en el exterior, y la información de

ferias internacionales, identifican necesidades y soluciones para los consumidores.

Para el diseño y la creación de nuevos productos cuenta con un centro de diseño

que se apoya en reconocidos diseñadores de Nueva York, Milán y Tokio.

C. Canales de distribución

Leonisa usa diversos canales de distribución. Cuenta con almacenes propios,

ventas de fábrica, ventas a distribuidores mayoristas, ventas a almacenes de marca,

almacenes especializados, hipermercados, supermercados, y un ejército de ventas

que se especializa en las ventas por catálogo. También ofrece el servicio de ventas

por internet, en la dirección http://www.leonisa.com.co.

Entre las estrategias de mercadeo también se incluyen la línea 9800, promocio-

nes a distribuidores mayoristas, fuertes campañas publicitarias en medios masivos,

exhibición POP, ventas por catálogo, impulsadoras a domicilio, telemercadeo y co-

mercio electrónico.

8 LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.

9 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de los Andes, mayo 16 de 2001.

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Una parte de las ventas se realiza a intermediarios como tiendas por departamen-

tos o grandes supermercados que compran en grandes volúmenes. Los principales

clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de venta indirecta

son: Tania, Casa Grajales, Éxito, Cafam, Superley, El Salón de la Corsetería y Óptimo.

En los principales puntos de venta se encontró la siguiente distribución de las

exhibiciones: 16% Leonisa, 15% Armonía, 8% Cher, 6% Peter Pan, 5% Touche, 5% St.

Rachel, 4,5% Triumph, y el 45,5% restante en otras marcas como Formith Rogers,

Berkshire, Antonella, Pinel, Cle, Maiden Form, Memories, Historia de Amor, St Even

Hanes, Options, Secret, Anette Elipse, Gef, Lingerie, Punto Blanco, Moment, Scala.

En Colombia, Leonisa efectúa cerca del 30% de sus ventas por mercadeo directo,

a través de ventas personalizadas con catálogo. En este sistema, las promotoras de

ventas Mujeres Leonisa venden los productos de la compañía a las/los clientes

potenciales que ellas mismas consigan (amigos, familiares, vecinos, recomendados,

compañeros de trabajo, etcétera), mediante visitas personalizadas, y obtienen como

mínimo un 25% de ganancia por cada prenda vendida y un promedio de $5.000 de

ganancia por consumidor. El pedido mínimo a la compañía es de $50.000. La vende-

dora que no coloque pedido durante tres (3) campañas consecutivas es retirada del

sistema, y tiene que pagar de nuevo la inscripción de $10.000 10 .

Cada zona de la ciudad está cubierta por unas supervisoras de área que principal-

mente se encargan de controlar y supervisar a las vendedoras. Ellas pueden realizar

ventas por fuera de la zona a la que pertenecen, y deben reportar sus ventas y

problemas a la supervisora de su zona.

reportar sus ventas y problemas a la supervisora de su zona. Las Mujeres Leonisa no sólo

Las Mujeres Leonisa no sólo venden productos de

corsetería, sino también diferentes productos como medias,

cosméticos, ropa (para hombre y mujer de todas las edades) y

productos de aseo personal.

Si el comprador no está satisfecho con algún producto ad-

quirido a través del sistema de compra directa, se realizará el

cambio por otro igual, contra la devolución del mismo (no se

incluyen prendas íntimas).

Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa)

obtienen premios como estufas, equipos de sonido, televisores, ollas de arroz y pue-

den participar en rifas de motocicletas y escritorios multiusos, entre otros.

En Colombia tienen una base de datos de más de 20.000 mujeres. El mismo sistema

de distribución se utiliza en Chile, Costa Rica, Guatemala, Ecuador y Perú

11

.

Por la madurez alcanzada en el mercado de ropa interior femenina y masculina y

con el firme propósito de fortalecer su exitosa estrategia de satisfacción a sus clien-

tes y usuarios, Leonisa S.A. decidió impulsar la creación de un programa de

comercialización, soportado en la instalación de oficinas de distribución en las

principales ciudades del país y otras fuera de las fronteras colombianas.

Nació así, en 1990, el Centro de Distribución, prototipo de organización, control y

distribución sistemática de los distintos productos confeccionados por Leonisa S. A.

Adicionalmente, en la industria de la moda para hacer un lanzamiento significa-

tivo deben organizarse desfiles y convocar a los medios especializados, lo que im-

10 LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.

11 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999. p. 84.

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plica unos costos altos y un tiempo considerable de producción, pero que en la

misma medida reporta innumerables ventajas. Consciente de la importancia de

este punto, no ha escatimado esfuerzos ni recursos en el lanzamiento de las cuatro

colecciones que se hacen al año ni en la participación en eventos nacionales e

internacionales.

D.Innovación

Leonisa ha pretendido ser la empresa más innovadora y la mejor en el mercado de

ropa interior femenina de Latinoamérica. Los productos con microfibra con menos

costuras, los brasieres con válvula de aire, cortes especiales y encajes elásticos

ilustran el camino innovativo que Leonisa ha seguido en el mercado. Su diferencia-

ción no sólo abarca sus diseños sino también la exhibición de los productos en el

punto de venta. En un recorrido por los principales almacenes de ropa interior en

Bogotá, se encontró a Leonisa en primer lugar de ubicación en las góndolas, y sus

exhibiciones se diferencian de las demás, pues están localizadas cerca de las cajas

o en puntos de paso obligado, creándoles una constante recordación a las personas.

El diseño de las góndolas también es diferente, pues se incluyen modelos y avisos

con lo cual es muy fácil reconocer la marca desde cualquier punto de la tienda. En

los puntos de venta, Leonisa cuida los detalles; por ejemplo, los empaques, los gan-

chos y colores que se utilizan en los puntos de venta

12

.

Leonisa participa con stands propios en las ferias más importantes del mundo

que como el Salón Internacional de Lingerie, Lyon Mode City y ferias, en España. En

las ferias Leonisa expone sus productos y está en contacto directo con las últimas

tendencias de la moda internacional.

E. Competencia en Colombia

En el primer decenio del siglo, la competencia interna en el mercado de ropa

interior presenta cambios significativos que amenazan el liderazgo de Leonisa en

el mercado.

Punto Blanco (Medias Cristal), que inicialmente se concentró en la producción de

medias, desde el 2000 entro agresivamente en ropa interior, con prendas sencillas,

cómodas, ricas en color, sin realces ni broches. Confecciona sus productos con

microfibra que ofrece intacto suave, se orienta a mujeres jóvenes y mujeres mayores

que prefieren la comodidad al realce de sus formas.

Antonella, que exporta cerca del 70 % de su producción, recientemente fue compa-

rada por Protela, uno de los principales productores textiles del país. La compra se

produjo porque en su estrategia de crecimiento Protela quiere aprovechar las oportu-

nidades de los tratados de libre comercio mediante su integración hacia el negocio

de confecciones. Si hasta el momento Antonella había sido un competidor interno

moderado, las capacidades de Protela lo convierten en un competidor importante.

Gef (Vestimundo), la segunda compañía en tamaño en la producción de ropa

interior, está consolidándose más en el segmento de ropa interior para hombres.

La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas se

aceptan en el mercado, y entre ellas sobresalen: Balalaika, Laura, St. Even, Cher

France, Eva, Triumph, Ma´Femme, Touche, Haby, Formit Rogers, Peter Pan. Sus ofer-

tas les permiten a las consumidoras una más variada seleccionen precios y diseños.

12 SANABRIA, Raúl, MESA, Catalina (2000). Caso Leonisa.

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F. Mercados externos

En Colombia, las principales empresas de esta industria se han concentrado en el

departamento de Antioquia. En este departamento se produce el 70% de las ventas

de confecciones de ropa interior. Las exportaciones de ropa interior superaron los

US$100, según cifras de la Cámara de Comercio de Medellín 13 (véase gráfica 2).

notas

Gráfica 2

Medellín 1 3 ( véase gráfica 2). n otas Gráfica 2 El mercado latinoameri- cano, y

El mercado latinoameri-

cano, y en especial los mer-

cados vecinos, son los más

propicios para exportar las

prendas colombianas, par-

ticularmente la ropa inte-

rior femenina y masculina.

Los exportadores de ropa

interior colombiana han te-

nido éxito en países como

Chile, Perú, Venezuela,

Ecuador, Bolivia, México,

Estados Unidos y Puerto

Rico, y en algunos países

de Centroamérica como

Costa Rica.

Fuente: Revista Dinero 14 .

Estados Unidos es un des-

tino al cual se han aproximado varios empresarios con mayor o menor éxito, pero la

gran oferta mundial en este mercado ha hecho que no sea fácil entrar con marcas

propias. Este mercado y el europeo se encuentran dominados por firmas tradicio-

nalmente fuertes y con inmensas inversiones en su marca, como es el caso de Vanity

Fair, que invierte millones de dólares anuales en publicidad.

Los resultados muestran que la industria está buscando cada vez más el incre-

mentar las exportaciones, pues se percibe un gran potencial de crecimiento en el

mercado externo. Esto ha incentivado a los confeccionistas a pensar en ajustes de

los procesos productivos, en el aumento de la capacidad, la implementación de

sistemas de entrega rápida en los distintos países y en la exploración de nuevos

mercados potenciales y que hasta el momento no han sido logrados.

En esa búsqueda, Antioquia ha organizado y estructurado primero que otras re-

giones los CARCE (Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior). Cada CARCE

está liderado por empresarios de la región, entidades gubernamentales de comer-

cio exterior, los gremios y la academia, unidos con el propósito de extender y mejo-

rar la cultura exportadora de esta región. Su labor es analizar los mercados poten-

ciales, profundizar sobre su favorabilidad, y definitivamente promover iniciativas

de apoyo a los clusters de la confección.

Una de las ideas generadas por parte del CARCE fue la creación de un Plan Padri-

no, a través del cual las empresas más experimentadas, como Confecciones Colom-

bia, El Cid, Grupo Crystal, Leonisa, Distrihogar, acompañan a las medianas o peque-

ñas empresas en sus procesos de internacionalización”

15

.

13 “Negocio redondo”. Revista Semana, agosto 9 de 1999, edición 901, pp. 52 y 56.

14 “El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo 19 de 2004.

15 CARCE RISARALDA (2004). Análisis de cluster de ropa femenina.

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Uno de los hechos que más vale la pena destacar en el proceso de crecimiento de

esta industria es que de ella están desprendiéndose otras líneas de exportación

como la de hilo, los encajes, el software para diseño y el control de calidad. La

capacidad de expansión y el amplio rango de líneas que integran el cluster de la

ropa interior femenina hacen de esa industria una de las de mayor proyección 16 .

G. Leonisa Internacional

La incursión en mercados internacionales le ha permitido a Leonisa contrarrestar

las deficiencias del estrecho mercado local, el cual es afectado por la baja de la

demanda interna, el contrabando, los vaivenes de la economía del país, y los

desequilibrios sociales causados por la guerrilla y el narcotráfico.

Leonisa considera que el éxito radica no sólo en ser líder en el mercado domésti-

co, sino en penetrar comercialmente en varios países. “Para hacer eso, hay que

invertir, hay que viajar. Leonisa no se ha equivocado ni se ha asustado”, asegura

Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda 17 . Incursionar en el extranjero no

es tarea fácil, la competencia es muy alta y en las negociaciones incide no sólo el

precio sino también la marca, la calidad y el servicio.

La evolución de las exportaciones de Leonisa en los últimos años se muestra en el

cuadro 2.

Cuadro 2. Exportaciones anuales de Leonisa

(millones de dólares).

AñosAñosAñosAñosAños

ExportacionesExportacionesExportacionesExportacionesExportaciones

2000

22,9

2001

19,1

2002

22,2

2003

16,1

2004

22,7

En algunos países latinoamericanos, Leonisa es líder en el mercado. La importan-

cia de cada país en sus exportaciones se ilustra en la gráfica 3.

9

E strategia

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Gráfica 3. Distribución de exportaciones por países 2004.

Gráfica 3. Distribución de exportaciones por países 2004. Fuente: Legis 1 8 . 1 6 “Negocio
Gráfica 3. Distribución de exportaciones por países 2004. Fuente: Legis 1 8 . 1 6 “Negocio

Fuente: Legis 18 .

16 “Negocio redondo”. Revista Semana, edición 901, agosto 9 de 1999, p. 56.

17 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.

18

www.legiscomex.com (feb 10-2005). Estadísticas de importación y exportación, gestión estratégica, oportunidades de negocios, normatividad.

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Su actividad internacional está concentrada en países como Chile, Costa Rica,

Venezuela, Puerto Rico, Ecuador, Perú y México.

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En Venezuela ha tenido un gran éxito comercial. Como dice Jorge Alberto

Velásquez, analista y experto en temas de comercio colombo-venezolanos: “Leonisa

tiene el 50% de la participación del mercado. Es un producto que lleva la imagen

nacional. Hablar de la marca Leonisa en Venezuela es como hablar en Europa del

café colombiano o en Estados Unidos de las flores de Colombia” 19 . Ha sido tal el

impacto de esta marca que la palabra brasier fue remplazada por el nombre de la

marca, de tal suerte que para ordenar un brasier se pide de manera coloquial: “Déme

un Leonisa”. Debido a los problemas políticos en Venezuela, las ventas a ese país se

han disminuido.

Cuando Leonisa estableció en Chile una oficina comercial, los hogares chilenos

se sorprendieron al encontrar atractivas modelos en ropa interior en la

contracarátula de los directorios telefónicos. Con el tiempo, Leonisa se ha consoli-

dado después de Triumph como la segunda marca en este mercado 20 .

El portafolio de productos que Leonisa exporta es similar en todos los países. Sin

embargo, lo adapta a cada mercado dependiendo de las necesidades. Rolando

Medina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los productos se

realiza en Colombia con base en los mercados europeos, que es donde está la moda

en ropa interior. Su estilo que imita la corsetería europea es atractivo para la mujer

chilena” 21 . En este país, los brasieres reductores tuvieron gran éxito porque, ade-

más del diseño, tienen un acertado manejo de encajes de fibras y microfibras, lo-

grando una posición única en el mercado.

En Europa, especialmente en España, las mujeres prefieren tener un mayor cubri-

miento de cadera en los pantys, en comparación con las mujeres latinas que se

sienten más cómodas con pantys pequeños incluyendo el tipo tanga.

En el cuadro 3, se presenta el posicionamiento de la marca Leonisa en relación con

las principales marcas competidoras para Colombia, México, Puerto Rico y Chile.

Cuadro 3

para Colombia, México, Puerto Rico y Chile. Cuadro 3 1 9 “Se ve la marca”- Revista

19 “Se ve la marca”- Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 83-

20 www.marketingnet.com/ Ropa interior femenina el negocio va por dentro (julio 20 de 2004).

21 Ibíd.

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Para los mercados latinoamericanos, Leonisa crea la ropa interior femenina con

base en características culturales de las latinas como son la feminidad, la seduc-

ción, y otros aspectos que se ilustran en el cuadro 4.

Cuadro 4

11

E strategia

a

que se ilustran en el cuadro 4. Cuadro 4 11 E strategia a Fuente: Leonisa 2

Fuente: Leonisa 22 .

La marca tiene presencia en grandes cadenas por departamentos en América

Latina, como Falabella (Chile), Palacio de Hierro (México) y Makro (Venezuela).

Leonisa se ha ocupado de manejar un negocio rentable para los distribuidores (véa-

se mapa 1).

El caso más exitoso de Leonisa fuera del continente americano se dio cuando

entró en el mercado español. En 1991, la empresa montó su propia oficina de

comercialización en este país, lo que posteriormente le permitió ubicar sus produc-

tos en las góndolas de El Corte Inglés, la más importante tienda por departamentos

de España y una de las más importantes del mundo, al contar con 66 almacenes, 22

de ellos bajo el nombre Hipercor

23

.

Mapa 1

notas

22 de ellos bajo el nombre Hipercor 23 . Mapa 1 n otas Fuente: Leonisa. 2

Fuente: Leonisa.

22 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de los

Andes, mayo 16 de 2001.

23 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.

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Noviembre 2005

UAADCG0003 Noviembre 2005 Facultad de Administración Universidad de los Andes 12 Caso Confecciones Leonisa - Raúl

Facultad de Administración

Universidad de los Andes

12

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

E strategia

m

a

Leonisa está proyectando la apertura de mercados en Bélgica, y otros países del

norte de Europa. Las exportaciones al Japón, mercado altamente exigente, les per-

mitió dar un salto en términos de calidad, así como experimentar situaciones difíci-

les de mercado.

notas

La empresa ha evolucionado en escoger mercados de una manera intuitiva, con la

utilización de herramientas más avanzadas como el análisis de mapas de riesgos

corporativos.

Actualmente, Leonisa cuenta con 18 oficinas propias en todo el mundo y exporta

a más de 20 países en Latinoamérica. En el mercado europeo tiene oficinas en Espa-

ña, Portugal, Italia y Francia.

H. Producción y tecnología

Su estrategia de producción consiste en que el 30% a 40% se hace en sus propios

talleres, mientras que el resto se envía a las cooperativas, ubicadas en Antioquia y

Bogotá.

Aunque el modelo de trabajo de los patronatos forma parte ya de la historia, aún

cuentan con una forma de trabajo similar a las cooperativas de trabajo asociativo.

En Colombia, principalmente en la región antioqueña, Leonisa se encarga de apo-

yar la fundación de cooperativas en donde se dan capacitación a los empleados y

una parte del capital financiero para el montaje de éstas. A las cooperativas se les

dan instrucciones precisas de cómo debe ser la calidad de los trabajos.

Leonisa se encarga de distribuir los materiales y recoger las prendas terminadas,

mientras el departamento de calidad les da el visto bueno y las entrega al cliente

directamente.

Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual depende

del volumen de trabajo que les dé Leonisa. Si se demuestra que tienen menos

reprocesos y fallas de calidad, el volumen será mayor; si, por el contrario, muestran

fallas repetitivas se les disminuyen los pedidos, hasta el punto que pueden perder-

los totalmente.

Leonisa diseña sus productos solamente después de detallados procesos de in-

vestigación. La integración vertical de la compañía, desde la preparación de las

fibras, la tejeduría y acabado de las telas, hasta la construcción de las prendas,

garantiza los más exigentes niveles de calidad y control a través del proceso fabril.

Desarrollos en telares electrónicos, procesos de corte y confección, acompañados

de procesos de producción sistematizados (utilización de maquinaria de última

generación), y la mano de obra artesana de millares de operarios, proveen el soporte

tecnológico para lograr una excelente relación calidad/precio en productos de alto

valor percibido.

La implementación de la tecnología en la empresa no se limita a los procesos de

manufactura asistidos por herramientas tecnológicas como el CAD/CAM (Computer

Aided Design/Computer Aided Manufacturing), que permiten un mejor uso de la

materia prima y la disminución de reprocesos y desperdicios, traducidos en dismi-

nución de costos y aumento de la productividad.

La tecnología empleada en planta es de origen alemán y los procesos son guarda-

dos celosamente; secretos técnicos protegidos por medio de patentes y licencias.

Se opera un software de manejo de inventarios, que les permite tener información

totalmente actualizada de los inventarios de todos los puntos de ventas, así como

de la bodega de productos terminados localizada en la planta.

Universidad de los Andes

UAADCG0003

Facultad de Administración

Noviembre 2005

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

Se implementó una extranet que conecta a los proveedores y satélites más impor-

tantes, para estar al día en cuanto a producción y evitar el contacto a través de

teléfono que en ocasiones es más dispendioso y menos eficiente.

I.

Los tratados de libre comercio con los países de Suramérica y con Estados Unidos

tienen gran importancia en la formulación de estrategias del sector textil y de

confecciones.

Los tratados de libre comercio y la estrategia de internacionalización

13

E strategia

a

notas

Las ventajas arancelarias concedidas por Estados Unidos a Colombia a través del

ATPDEA han abierto oportunidades para las empresas colombianas. En el caso

colombiano, es posible vender a Estados Unidos lo que se denomina paquete com-

pleto, esto es, que el producto final puede estar fabricado con 100% de los insumos

colombianos.

El ATPDEA vence en el 2006, y Centroamérica firmó en el 2004 un tratado de libre

comercio con Estados Unidos, con el cual ha quedado en iguales condiciones co-

merciales que Colombia.

De otro lado, se iniciaron las gestiones de un tratado de libre comercio (TLC),

entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos. Se espera que este tratado esté

vigente en el 2005. Adicionalmente, Colombia, como parte de la comunidad Andina

de Naciones (CAN) firmó en el 2004 el Tratado de Libre Comercio con MERCOSUR.

Este tratado incluye a Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Chile, Ecuador,

Venezuela y Colombia.

En los países incluidos en estos tratados de libre comercio, Leonisa ha tenido pene-

tración comercial en Chile, Ecuador y Venezuela, Puerto Rico y Estados Unidos.

La participación de Estados Unidos en las exportaciones de Leonisa es baja, ape-

nas del 5%; lo mismo sucede con Brasil y Argentina. En contraste con los 20 años de

presencia exitosa en Chile que muestra las posibilidades de penetración de Leonisa

en países del Sur.

En el mercado venezolano, las exportaciones de Leonisa se han deteriorado debi-

do a los problemas políticos internos, los cuales han dificultado las transacciones

comerciales con este país, Leonisa quiere ser cautelosa, pues pueden agravarse los

problemas políticos y sociales

el mercado venezolano, se abren oportunidades en el mercado de Estados Unidos y

en el mercado Europeo, cadenas francesas como Casino y Carrefour han iniciado

conversaciones con Leonisa para maquilar ropa interior. “Estos acercamientos los

consideramos una alternativa pero no pensamos que vaya a ser nuestro principal

negocio. Esta no es una compañía maquiladora”, explicó Andrés Martínez, gerente

de mercadeo de Leonisa

24 . En contraste con las amenazas que han surgido en

25

.

Los tratados de libre comercio representan para Leonisa la oportunidad de crecer

en nuevos mercados con sus líneas de productos actuales, sin embargo, también los

tratados son una amenaza para su mercado colombiano y el mercado que ha con-

quistado en otros países latinos.

Para ello, Leonisa es consciente de que tiene que desarrollar estrategias que le

permitan contrarrestar el ataque de nuevos competidores en sus mercados actua-

les y que debe establecer estrategias de penetración en países como Estados Uni-

dos y Brasil.

24 “El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo de 19 de 2004.

25 Ibíd.

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UAADCG0003 Noviembre 2005 Facultad de Administración Universidad de los Andes 14 Caso Confecciones Leonisa - Raúl

Facultad de Administración

Universidad de los Andes

14

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

E strategia

m

a

notas

Hasta el momento, Leonisa ha desarrollado una estrategia integral en la cual ha

buscado crear e impulsar sus marcas, ha controlado la producción teniendo inte-

graciones verticales en la cadena de suministros y concentrando la producción en

Colombia y algo en Costa Rica. En términos comerciales controla directamente sus

canales; hace venta directa en varios canales: tiene puntos de venta; por internet,

venta por catálogo con representantes; tiene distribución y agentes en otros paí-

ses. Las posibilidades de crecimiento en Estados Unidos, Centroamérica y Suramérica

contrastan con las posibilidades en Europa, principalmente España y Portugal, paí-

ses que tienen las raíces de la cultura latina.

Para afrontar el cambio en el entorno competitivo producto de los acuerdos de

libre comercio, Leonisa debe tomar importantes decisiones estratégicas. Para ello

quiere encontrar respuestas a cómo proteger el mercado local y los mercados que

ha conquistado en los países latinos ante la arremetida de productos provenientes

de países fuertes en producción y comercialización como Brasil y Estados Unidos.

Con las nuevas condiciones comerciales de la región, Leonisa debe revisar en qué

países y segmentos debe concentrar su atención, y qué promesa de valor debe ofre-

cerles a sus clientes; tiene el reto de comunicar esa promesa de valor con mensajes

que causen el impacto y la recordación que en su época causó “Leonisa sí es mujer”.

Son múltiples y complejas las alternativas que tiene Leonisa:

• Puede convertirse en un importante maquilador de firmas de la talla de Victoria´s

Secret; éste es el papel que están desempeñando importantes confeccionistas en

México y Centroamérica. Por ejemplo, la firma Koramsa de Guatemala produce

150.000 jeans diarios para el mercado norteamericano.

• Puesto que en los últimos años las corporaciones han utilizado las fusiones y las

adquisiciones como estrategia para aumentar su participación de mercado,

Leonisa tendrá oportunidades de asociarse con una firma norteamericana o brasi-

leña; en este caso puede subsistir con la marca Leonisa o concentrarse en las

marcas del socio.

• Otra alternativa consiste en penetrar más con sus marcas en el mercado norte-

americano, concentrándose en la población latinoamericana que reside en Esta-

dos Unidos. Esta alternativa incluye estrategias de distribución, puntos de venta,

venta directa a través de promotoras. Para ello tendría que definir en qué ciuda-

des concentraría su acción y evaluar los requerimientos organizacionales y finan-

cieros que esto implica.

• Tomando en cuenta que Leonisa tiene presencia y se ha consolidado en Colom-

bia, Venezuela Ecuador, Puerto Rico, Chile, y Perú, entre otros, puede ofrecer fran-

quicias para puntos de venta. Con ello, parte importante de la inversión requerida

para expandirse con puntos de venta no estaría a cargo de Leonisa.

• También es importante resaltar que Leonisa está abriéndose camino en el merca-

do europeo a través de España y Portugal. Estos países tienen ahora un mayor

potencial, pues en ellos la migración latina ha sido grande. De otro lado, el merca-

do europeo es muy sofisticado y su presencia allí mueve a Leonisa a optimizar su

calidad y a estar en un continuo proceso de innovación.

• Forzar el crecimiento trae riesgos para la organización. Hay personas de talante

más conservador que prefieren no apresurarse y esperar a que el mercado vaya

evolucionando y se tenga un crecimiento pausado acoplado a las capacidades

organizacionales y financieras de la compañía. De otro lado, han surgido proble-

mas entre los socios, los cuales están afectando la operación de la compañía.

• En el 2004, después de la muerte de sus fundadores, don Julio y don Joaquín

Urrea, el control de la empresa se vio dividido en dos grupos de poder: el primero

constituido por las tres hijas de don Julio y el segundo constituido por los 11 hijos

de don Joaquín. La familia de don Julio, siguiendo sus orientaciones, es partida-

ria de reinvertir las utilidades en la misma compañía y, por tanto, tienen un crite-

rio muy restringido en la distribución de dividendos; además, prefieren que la

administración sea más profesional que familiar. La familia de don Joaquín, por el

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Noviembre 2005

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

contrario, es partidaria de una repartición generosa de dividendos incluyendo

utilidades acumuladas y considera deseable la participación familiar en la admi-

nistración, siempre y cuando se trate de personas competentes. La situación en-

tre los accionistas volvió muy tensa y entraron en conflicto y en abierta lucha por

el control de la compañía

26

.

• Las dos partes acordaron que una de las dos familias saldría de la compañía. Para

ello, después de seis meses de incertidumbre, efectuaron una subasta privada en

Ciudad de Panamá. En ella, los hijos de don Joaquín Urrea adquirieron la compa-

ñía. Se dice extraoficialmente que el costo de la transacción por el 50% de la

compañía fue de US$120 millones 27 . Los balances de la compañía sugieren que

esta cifra es exagerada.

• Esta transacción puede generarle a Leonisa otro competidor, pues una de las

hijas de don Julio Urrea, Ana Patricia, se desempeñaba como gerente de investi-

garon y desarrollo de Leonisa, y ahora, junto a sus hermanas, con la venta de la

participación en Leonisa, disponen de varios millones de dólares y el conocimien-

to profundo del negocio, que les permitirá, si así lo quieren, montar una nueva

compañía para la confección de ropa interior femenina.

15

E strategia

a

notas

• La situación de Leonisa cambia significativamente, pues su estructura de capital

cambiará radicalmente: de ser una compañía con bajo endeudamiento pasa a ser

una compañía que aumente dramáticamente su endeudamiento.

• El gerente de la compañía tiene dos problemas estratégicos que resolver: el ma-

nejo adecuado de una nueva estructura de capital, con socios presionando por

rentabilidad y flujo de dividendos, y el segundo las estrategias para seguir con el

proceso de internacionalización, especialmente cómo resolver el dilema de im-

pulsar sus marcas y/o hacer maquila para grandes compradores como Carrefour,

Sara Lee, Chicos y otros, y qué estrategias de crecimiento pueden seguir en los

mercados externos. Él quiere presentar en la próxima junta directiva la alternati-

va que su equipo gerencial considera más recomendable para Leonisa. Aun cuan-

do intuitivamente tiene algunas ideas, quiere estar seguro de que éstas se pue-

dan presentar estructuradas metodológicamente, y con un análisis cualitativo y

cuantitativo convincente.

26 “Leonisa”. Revista Semana, edición 1165, agosto de 2004, pp. 32-34.

27 RAIGOSO, Angélica, CANCHÓN, Freddy. “Urrea Arbeláez, únicos propietarios de Leonisa”, Diario La Republica, 15 de marzo de 2005, p. 1, 1B.

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16

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

E strategia

m

a

Anexo 1.

Ventas de las principales empresas del sector. Año 2000 (millones de pesos).

 

CompañíaCompañíaCompañíaCompañíaCompañía

 

MarcaMarcaMarcaMarcaMarca

IngresosIngresosIngresosIngresosIngresos

CambioCambioCambioCambioCambio enenenenen

 

OperacionalesOperacionalesOperacionalesOperacionalesOperacionales

ventasventasventasventasventas

 

Confecciones Leonisa

Leonisa

 

159.484

 

18%

notas

Vestimundo

 

Gef

123.439

40%

 

Medias Cristal

Punto Blanco

 

23.379

38%

 

Textiles Swantex

Lady Marlene

 

22.332

18%

Armonía

 

Armonía

 

17.000

 

Confecciones Antonella

Antonella

15.976

45%

 

Confecciones Balalaika

Balalaika

14.674

24%

Aristizábal y Muñoz

Laura

14.623

23%

   

Industrias St. Even

St. Even

 

12.362

35%

 

Reinita

Maquila

12.000

Sher

CherFrance

10.712

 

Corsetex

 

Eva

9.627

2%

 

Vesta

Triumph

 

9.278

63%

Manufacturas Femeninas

Ma’Ma’Ma’Ma’Ma’

FFFFFemmeemmeemmeemmeemme

 

8.8608.8608.8608.8608.860

7171717171

%%%%%

 

Alternativa de Moda

Touche

 

8.291

 

Prodyco*

 

Lumar

6.984

7%

Fábrica de brasieres Haby

HabvHabvHabvHabvHabv

66666 867867867867867

 

2424242424

(((((

///// ///// ooooo

   
 

Formit de Colombia

Formit Rogers

 

4.755

15%

 

Caricia

Peter Pan

 

3.719

15%

* Empresa perteneciente a Leonisa.

 
 

Fuente: La Nota Económica No. 66, junio de 2001, p. 18.

 
 
 

Anexo 2

 
 

Estados financieros Leonisa

 
 

Histórico

1998

1999

2000

2001

2002

2003

 

Caja y bancos

 

4.546

11.353

6.651

1.422

9.877

24.201

Acciones y valores cotizables

 
 

Cuentas x cobrar comerciales

34.601

33.896

44.656

56.344

68.064

60.832

 

Inventario

 

22.998

27.056

36.601

40.675

39.717

39.027

Otros deudores

 

2.536

4.854

2.871

6.171

6.893

5.094

 

Otros activos corrientes

 

1.088

269

6

35

11

768

 

Gastos pagados por anticipado

0

0

0

0

0

0

TTTTTotalotalotalotalotal

activoactivoactivoactivoactivo

corrientecorrientecorrientecorrientecorriente

65.76865.76865.76865.76865.768

77.42777.42777.42777.42777.427 90.78490.78490.78490.78490.784 104.648104.648104.648104.648104.648 124.561124.561124.561124.561124.561 129.922129.922129.922129.922129.922

 

Activos fijos netos

 

28.104

29.199

30.170

31.636

31.328

 

31.722

 

Inv. y adel. subs. y filiales

 

1.289

1.017

1.170

722

435

286

 

Deudores largo plazo

8.378

4.143

11.787

12.754

9.930

0

Diferidos y otros

 

1.382

53

174

1.496

2.432

 

880

 

Valorizaciones

7.273

7.229

6.040

9.521

9.654

7.693

 

Otros (intangibles)

4.326

3.282

131

598

1.300

1.535

TTTTTotalotalotalotalotal

activosactivosactivosactivosactivos

fijosfijosfijosfijosfijos

 

56.72656.72656.72656.72656.726

55.07955.07955.07955.07955.079

 
 

50.75350.75350.75350.75350.753

44.92344.92344.92344.92344.923 49.47249.47249.47249.47249.472

42.11742.11742.11742.11742.117

TTTTTotalotalotalotalotal

activoactivoactivoactivoactivo

116.521116.521116.521116.521116.521 122.351122.351122.351122.351122.351140.256140.256140.256140.256140.256 161.374161.374161.374161.374161.374 179.641179.641179.641179.641179.641 172.038172.038172.038172.038172.038

Deuda bancaria corto plazo

 

12.315

6.924

5.620

7.856

14.335

9.457

0

0

00

0

0

0

SubtotalSubtotalSubtotalSubtotalSubtotal

deudadeudadeudadeudadeuda

bancariabancariabancariabancariabancaria

C.PC.PC.PC.PC.P

12.31512.31512.31512.31512.315

6.9246.9246.9246.9246.924

5.6205.6205.6205.6205.620

7.8567.8567.8567.8567.856

14.33514.33514.33514.33514.335

9.4579.4579.4579.4579.457

Proveedores

4.564

8.023

11.375

9.816

11.653

8.914

Cuentas x pagar

 

5.243

6.625

7.294

10.722

8.527

6.465

Impuestos x pagar

0

1.095

2.340

2.745

4.101

3.361

Dividendos x pagar

0

0

0

0

0

0

Otras cuentas x pagar

1.206

2.011

2.390

2.701

2.693

3.282

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17

 

E strategia

TTTTTotalotalotalotalotal

pasivopasivopasivopasivopasivo

 

corrientecorrientecorrientecorrientecorriente

23.32923.32923.32923.32923.329

24.67924.67924.67924.67924.679 29.02029.02029.02029.02029.020

33.84033.84033.84033.84033.840

41.30941.30941.30941.30941.309

31.47831.47831.47831.47831.478

   

a

Deuda a largo Plazo

 

5.111

4.691

3.342

7.755

6.348

11.774

 

Cuentas por pagar

 

3.247

0

6.274

3.264

8.415

0

Deuda socios

 

0

0

0

0

0

0

Otros pasivos

698

362

396

425

443

307

Reservas diferidas

 

0

0

0

0

0

0

notas

 

Laborales y estimados

 

0

0

0

0

0

0

TTTTTotalotalotalotalotal

deudadeudadeudadeudadeuda

aaaaa

larlarlarlarlargogogogogo

plazoplazoplazoplazoplazo

9.0569.0569.0569.0569.056

5.0535.0535.0535.0535.053 10.01210.01210.01210.01210.012

11.44511.44511.44511.44511.445

15.20615.20615.20615.20615.206

12.08112.08112.08112.08112.081

 

TTTTTotalotalotalotalotal

pasivopasivopasivopasivopasivo

 

32.38532.38532.38532.38532.385

29.73129.73129.73129.73129.731 39.03139.03139.03139.03139.031

45.28445.28445.28445.28445.284

56.51456.51456.51456.51456.514

43.55843.55843.55843.55843.558

 

Acciones preferenciales

 

0

0

0

0

0

0

 

Capital

581

581

631

1.194

1.194

1.194

Revalorización patrimonio

 

38.665

46.014

54.248

63.520

70.876

77.872

 

Reservas

 

21.099

32.791

31.609

35.831

37.226

38.697

 
 

Superávit valorizaciones

 

7.273

6.834

5.674

8.700

8.420

6.414

Utilidades retenidas

 

0

0

-312

540

540

540

Utilidades del ejercicio

 

16.518

6.401

9.375

6.305

4.870

3.763

 

TTTTTotalotalotalotalotal

patrimoniopatrimoniopatrimoniopatrimoniopatrimonio

 

84.13684.13684.13684.13684.136

92.62092.62092.62092.62092.620 101.225101.225101.225101.225101.225

116.090116.090116.090116.090116.090

123.126123.126123.126123.126123.126

128.480128.480128.480128.480128.480

 
 

TTTTTotalotalotalotalotal

pasivopasivopasivopasivopasivo

yyyyy

patrimoniopatrimoniopatrimoniopatrimoniopatrimonio

116.521116.521116.521116.521116.521

122.351122.351122.351122.351122.351 140.256140.256140.256140.256140.256

161.374161.374161.374161.374161.374

179.641179.641179.641179.641179.641

172.038172.038172.038172.038172.038

Fuente: Superintendencia de Sociedades.

 

Anexo 3

 

Estados de pérdidas y ganancias Leonisa

 

P&GP&GP&GP&GP&G

 

19981998199819981998

19991999199919991999

20002000200020002000

20012001200120012001

20022002200220022002

20032003200320032003

 
 

HistóricoHistóricoHistóricoHistóricoHistórico

 

365365365365365

díasdíasdíasdíasdías365365365365365

díasdíasdíasdíasdías365365365365365

díasdíasdíasdíasdías365365365365365

díasdíasdíasdíasdías365365365365365

díasdíasdíasdíasdías365365365365365

díasdíasdíasdíasdías

VVVVVentasentasentasentasentas

netasnetasnetasnetasnetas

 

131.886131.886131.886131.886131.886 135.332135.332135.332135.332135.332 159.484159.484159.484159.484159.484 169.283169.283169.283169.283169.283 182.647182.647182.647182.647182.647190.180190.180190.180190.180190.180

 

Costos de ventas

 

82.621

90.925

110.466

110.419

123.720

139.860

Depreciación

 

5.141

5.432

UtilidadUtilidadUtilidadUtilidadUtilidad

brutabrutabrutabrutabruta

49.26549.26549.26549.26549.265

44.40744.40744.40744.40744.407 49.01749.01749.01749.01749.017

53.72353.72353.72353.72353.723

53.49553.49553.49553.49553.495

50.32050.32050.32050.32050.320

Gastos de Administración

 

11.638

11.860

12.205

15.984

17.525

16.514

Gastos de ventas

 

21.642

25.568

25.633

26.411

28.467

30.383

UtilidadUtilidadUtilidadUtilidadUtilidad

operacionaloperacionaloperacionaloperacionaloperacional

 

15.98615.98615.98615.98615.986

6.9796.9796.9796.9796.979 11.17911.17911.17911.17911.179

11.32811.32811.32811.32811.328

7.5037.5037.5037.5037.503

3.4233.4233.4233.4233.423

Cargos diferidos

 

provisiones

 

Ingresos financieros

 

Otras ventas

 

Otros ingresos

 

13.071

13.320

12.567

7.300

16.143

13.778

SubtotalSubtotalSubtotalSubtotalSubtotal

otrosotrosotrosotrosotros

IngresosIngresosIngresosIngresosIngresos

13.07113.07113.07113.07113.071

13.32013.32013.32013.32013.320 12.56712.56712.56712.56712.567

7.3007.3007.3007.3007.300

16.14316.14316.14316.14316.143

13.77813.77813.77813.77813.778

Otros egresos

 

SubtotalSubtotalSubtotalSubtotalSubtotal

otrosotrosotrosotrosotros

egresosegresosegresosegresosegresos

00000

00000

00000

00000

00000

00000

GastosGastosGastosGastosGastos

financierosfinancierosfinancierosfinancierosfinancieros

 

Gastos financieros

 

11.039

8.738

5.660

5.428

11.518

8.402

Arriendos financieros

 

Otros

SubtotalSubtotalSubtotalSubtotalSubtotal

gastosgastosgastosgastosgastos

fin.fin.fin.fin.fin.

 

11.03911.03911.03911.03911.039

8.7388.7388.7388.7388.738

5.6605.6605.6605.6605.660

5.4285.4285.4285.4285.428

11.51811.51811.51811.51811.518

8.4028.4028.4028.4028.402

UtilidadUtilidadUtilidadUtilidadUtilidad

a.a.a.a.a.

dedededede

imp.imp.imp.imp.imp.

yyyyy

CMCMCMCMCM

18.01818.01818.01818.01818.018

11.56111.56111.56111.56111.561 18.08718.08718.08718.08718.087

13.20013.20013.20013.20013.200

12.12812.12812.12812.12812.128

8.8008.8008.8008.8008.800

Corrección monetaria (+)

 

-856

-4.262

-4.514

-5.128

-4.941

-2.302

UtilidadUtilidadUtilidadUtilidadUtilidad

antesantesantesantesantes

dedededede

impuestosimpuestosimpuestosimpuestosimpuestos

17.16217.16217.16217.16217.162

7.3007.3007.3007.3007.300 13.57213.57213.57213.57213.572

8.0718.0718.0718.0718.071

7.1877.1877.1877.1877.187

6.4986.4986.4986.4986.498

Provisión impuesto de renta

644

899

4.197

1.766

2.317

2.735

Ingresos extraordinarios (+)

 

UtilidadUtilidadUtilidadUtilidadUtilidad

netanetanetanetaneta

16.51816.51816.51816.51816.518

6.4006.4006.4006.4006.400

9.3759.3759.3759.3759.375

6.3056.3056.3056.3056.305

4.8704.8704.8704.8704.870

3.7633.7633.7633.7633.763

Fuente: Superintendencia de Sociedades.

UAADCG0003

Noviembre 2005

UAADCG0003 Noviembre 2005 Facultad de Administración Universidad de los Andes 18 Caso Confecciones Leonisa - Raúl

Facultad de Administración

Universidad de los Andes

18

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

E strategia

m

a

notas

Anexo 4

Evolución de la compañía Leonisa

2003

Viva la evolución rompió todos los esquemas en

la ropa interior. Una nueva generación de

brasieres y pantys basada en dos tecnologías:

Funcionality y Elemental. Prendas totalmente

lisas, con menos costuras, elásticos más delga-

dos que se adhieren como una segunda piel,

beneficios como el realce y también básicos. La

comodidad que las mujeres estaban esperando.

Foto Evolución.

2002

Lanzamiento de Funcionality: brasier de

microfibra sin costuras, con realce. La frescura,

diversión, juventud, emotividad, sensualidad y

creatividad respiran en este concepto.

2001

Presentación del Elemental: brasier triangular

prehormado con el cual se marca la tendencia

de la ropa interior sin costuras. Lanzamiento en

el Salón Internacional de la Lingerie, Francia,

de la línea premium Leonisa Collection, inspi-

rada en la sofisticación y el glamour. Las pren-

das fueron seleccionadas para participar en el

Podium de Tendencias de esta importante feria.

2000

Lanzamiento del Air Bra, primer brasier de real-

ce con válvula de aire en el mercado. La historia

de Leonisa habla de esfuerzos por posicionar

una disciplina de valor orientada al liderazgo

de producto, valor que ha aprovechado por mu-

chos años y la ha conducido al escenario global.

1999

Nuestros diseños obtienen reconocimiento en

el Salón Internacional de la Moda, en París, en la

categoría Diseño ganador.

1997

Comercializamos nuestra ropa interior femeni-

na en más de 20 países con una red de distribu-

ción propia.

1995

Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el

realce.

1994

Comienzan las exportaciones a Japón.

1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce. 1994 Comienzan las exportaciones a Japón.
1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce. 1994 Comienzan las exportaciones a Japón.
1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce. 1994 Comienzan las exportaciones a Japón.
1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce. 1994 Comienzan las exportaciones a Japón.
1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce. 1994 Comienzan las exportaciones a Japón.
1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce. 1994 Comienzan las exportaciones a Japón.
1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce. 1994 Comienzan las exportaciones a Japón.

Universidad de los Andes

UAADCG0003

Facultad de Administración

Noviembre 2005

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

1993

Leonisa impone la tendencia de que la ropa in-

terior salga al exterior con el concepto “Casi

exterior”.

1992

Desarrollo del concepto de bodies con encajes

elásticos.

1991

Creación de la compra directa y lanzamiento al

mercado del brasier 11129, una de las prendas

símbolo de la empresa.

1990

Leonisa llega a Europa y coordina desde Espa-

ña la distribución a todo el continente. Así mis-

mo, se empieza a operar el Centro Mundial de

Distribución.

1989

Revolucionamos el mercado, introduciendo el

encaje elástico en la ropa interior femenina.

1988

Nace la marca Leonisa In para las jóvenes.

elástico en la ropa interior femenina. 1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes. 19
elástico en la ropa interior femenina. 1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes. 19
elástico en la ropa interior femenina. 1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes. 19
elástico en la ropa interior femenina. 1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes. 19
elástico en la ropa interior femenina. 1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes. 19
elástico en la ropa interior femenina. 1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes. 19

19

E strategia

a

notas

UAADCG0003

Noviembre 2005

UAADCG0003 Noviembre 2005 Facultad de Administración Universidad de los Andes 20 Caso Confecciones Leonisa - Raúl

Facultad de Administración

Universidad de los Andes

20

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

E strategia

m

a

notas

1987

Obtenemos un gran triunfo nacional con el Pre-

mio Nacional de la Calidad.

1985

Aparición del panty con cortes y costuras idea-

les para realzar la figura.

1984

Se genera la campaña publicitaria “Calidad de

exportación”. Ingresa en el mercado la línea

Airell para innovar en ropa interior masculina,

combinando la elasticidad del spandex con la

frescura del algodón.

1981

Aparece con mucho éxito comercial la línea

Pantyform. Se establece una oficina en Chile, con-

solidando su presencia en América Latina.

1980

Lanzamiento de la campaña vigente hoy: “Sí es

mujer”.

1976

Nace la marca Natural Collection, “Íntima per-

fección al natural”. Así mismo, se presenta en el

mercado el concepto pantyflex.

1974

Primeros acercamientos a la línea juvenil para

colegialas.

1973

Se presenta el brasier multiusos, con copas de

semiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece

la línea infantil que luego se transformará en

Tiny.

con copas de semiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en
con copas de semiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en
con copas de semiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en
con copas de semiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en
con copas de semiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en
con copas de semiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en

Universidad de los Andes

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Facultad de Administración

Noviembre 2005

Caso Confecciones Leonisa

- Raúl Sanabria Tirado

1970

Leonisa está comercializada en 11 países.

1968

Llegan los encajes exclusivos, tipo suizo. Tam-

bién se crea el concepto de color Parisien Sexy

Color.

1965

Instalación de una planta de confecciones en

Costa Rica para cubrir la demanda centroame-

ricana.

1962

Lanzamiento del sujetador con un diseño revo-

lucionario y exitoso.

1956

Medellín, 20 de noviembre de 1956: nace

Leonisa como una sociedad comercial colecti-

va, denominada Jiménez Aristizábal & Cía. Con-

fecciones Leonisa. Su propósito ha sido siem-

pre satisfacer necesidades en ropa interior fe-

menina.

pre satisfacer necesidades en ropa interior fe- menina. 21 E strategia a n otas Fuente: www.leonisa.com/historia.
pre satisfacer necesidades en ropa interior fe- menina. 21 E strategia a n otas Fuente: www.leonisa.com/historia.
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pre satisfacer necesidades en ropa interior fe- menina. 21 E strategia a n otas Fuente: www.leonisa.com/historia.

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E strategia

a

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