Estrategia Empresarial y Estrategia Tecnolgica

Los conceptos estn cambiando

Las empresas necesitan vender para existir. Por ello, consideran vital que sus estrategias estn inspiradas por una estrategia financiera y una estrategia de marketing. La tecnologa y la estrategia empresarial en el Per, se trabajan en compartimentos separados. Esto ya no es as en las empresas ms desarrolladas a nivel mundial.

Gestin de la Innovacin. La Auditora Tecnolgica

A lo largo de las ltimas dcadas se han ido desarrollando modelos de gestin empresarial que daban importancia primordial a reas distintas en fases temporales sucesivas, de unos diez aos de duracin cada una: desde 1945 a 1955 la gestin de la produccin fue el objeto principal de las acciones orientadas a aumentar la productividad; desde 1955 a 1965 pas a primer plano el control de la gestin y la administracin de los recursos financieros; desde 1965 a 1975 lo fue el marketing y la gestin de los recursos comerciales; desde 1975 a 1985 la atencin recay sobre la gestin de los recursos humanos; de 1985 en adelante, sobre las estrategias de competencia.

Perspectivas segn Kaplan y Norton (Strategic Maps)

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del cliente o mercado

Perspectivas segn Kaplan y Norton (Strategic Maps)

Perspectiva del proceso (de negocio) interno: El proceso de gestin de las operaciones El proceso de gestin de clientes El proceso de innovacin El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y organizacional.

Orden de las perspectivas

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva. Urgencia Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organizacin Visibilidad

Orden de las perspectivas

La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas. Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.

Qu es estrategia
Objetivos a medio y largo plazo y, sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados.
Es la eleccin, tras el anlisis de la competencia y del entorno futuro, de las reas dnde actuar la empresa y la determinacin y naturaleza de esta eleccin. Ader 1983 Es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de recursos necesarios para conseguirlos. Chandler 1990

Conceptos clave
Objetivos Entorno Competencia Planes de accin Asignacin de recursos

Ader, 1983

La estrategia es fundamental en:

Finanzas Ventas Produccin Personal

Tecnologa Innovacin

Posicin Estratgica
Fuerte Dbil Cuota de mercado relativo Fuerte

Mantener la posicin de lder Rentabilizar

Dbil

Invertir para convertirse en lder o abandonar Abandonar o mantenerse sin inversin

Tasa de crecimiento

Boston Consulting Group, aos 70

Posicin Estratgica
Atractivo del Sector

Fuerte
Fuerte Mediana Dbil
Posicin Competitiva

Medio

Dbil

Desarrollar Mantener Abandonar

Mc Kinsey, mediados de los 70

Posicin Estratgica
Madurez del Sector

Dominante Fuerte Favorable Sostenible Dbil

Posicin Competitiva

Arthur D. Little, inicios de los 80

Estrategias para obtener ventaja competitiva

Ventaja Competitiva Bajo Coste Diferenciacin

Mercado Objetivo

Todo el Mercado Algn Segmento

Liderazgo en Costes Concentracin (en coste)

Diferenciacin

Concentracin (en diferenciacin)

Porter M., Estrategia competitiva 1981

Cadena de Valor
Diseo Marketing Desarrollo Tecnolgico Gestin de los Recursos Humanos Logstica .

Porter M., mediados de los 80

Momento adecuado para replantear la estrategia empresarial?

Cuando empieza el declive? En el mejor momento? Segn Markides: las empresas no deben esperar a tener prdidas para reformular su estrategia.

La Tecnologa como variable estratgica

Qu necesidades satisface la empresa Roberts, Kantrow, A quin (Segmento de Mercado) Cmo Satisface la necesidad (tecnologa) D. Little

Abell 1980, Los tres ejes estratgicos y la estrategia tecnolgica

Anlisis FODA
Mtodo de diagnstico para la identificacin de los factores crticos de la empresa y para la elaboracin de su estrategia. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Elaboracin de la Estrategia Tecnolgica

Cmo evoluciona el entorno? En qu negocio hemos de competir en el futuro? En qu sectores/negocios se presentan oportunidades de xito comercial? En qu estado se encuentran nuestras tecnologas? estn cerca de sus lmites fsicos? Qu alternativas se prevn?

Proceso de elaboracin de Estrategia Tecnolgica

Consideraciones Comerciales Estrategia de Empresa Consideraciones Tecnolgicas Estrategia Tecnolgica

Matthews, 1990

Proceso Iterativo Estr. Corporativa y Tecnolgica

Estrategia de Empresa Global
Qu hacemos? Cules son nuestros negocios? Dnde tenemos una ventaja comparativa? Qu tipo de organizacin tenemos?

Estrategia Tecnolgica
Manejamos la tecnologa como con. estrat? Qu tecnologa tenemos que utilizar ? Cules son las fuentes de nuestrs. tecnol? Cundo deberamos introd. nuvs. Tecnol.?

Contextos Estratgicos
Cmo tendramos xito? Cmo conseguir y mantener clientes? Cmo podemos mejorar las operaciones? Cmo podemos mejorar la posic. Compet.?

Consecuencias Estratgicas
Qu significa? Dnde hay oportunidades/riesgos? Qu cambios podemos necesitar/desear? Qu inversiones se necesitan?

Consideraciones Tecnolgicas
Qu est pasando? Qu tecnologas se pueden desarrollar? Dnde tenemos un activo tecnolgico? Cules son las tendencias y nstra. Previs.?

Matriz ADL y estrategias

Liderazgo Tecnolgico Seguidor Adquisicin de Tecnologa Nicho Tecnolgico Empresa Mixta (joint venture) Reconversin

Posicin Estratgica
Atractivo del Sector

Fuerte Liderazgo Tecnolgico Liderazgo Tecnolgico Nicho

Posicin Competitiva

Medio Liderazgo Tecnolgico Seguidor o nicho Joint Venture

Dbil Estrategia de Seguidor Adquisicin de tecnologa Reconversin

Fuerte Mediana Dbil

Mc Kinsey, mediados de los 70

Posicin Tecnolgica
Fuerte Dbil Atract. Tecnologico (para empres.) Fuerte

Invertir para mantener la posicin de lder Encontrar nuevas tecnologas Invertir para fortalecer la posicin. Alianzas

Mejorar Conceder licencias Vender, abandonar o mantener sin inversin o sustituir

Dbil

Posic. Tecnol. dela Empr.

Elaboracin de la Estrategia Tecnolgica

Qu nuevas tecnologas pueden tener impacto en nuestra cadena de valor, aumentando nuestra rentabilidad? Qu estrategia adoptan nuestros competidores? Qu tecnologas estn desarrollando? Cmo se relaciona nuestra estrategia tecnolgica con la estrategia global de la empresa? Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles?

Tipos de estrategica tecnolgica

Segn Freeman:
Ofensiva Defensiva Imitativa Dependiente Tradicional Oportunista

Tipos de estrategica tecnolgica

Segn Urban y Hauser, Recativa:
Sensible a los clientes Imitativa Segunda pero mejor Defensiva

Tipos de estrategica tecnolgica

Segn Urban y Hauser, Proactiva:
Basada en la I+D Emprendedora Adquisitiva Basada en el marketing

Corrientes Japonesas
Enfocada al mercado Enfocada a la tecnologa Enfocada al producto o productos Enfocada al sistema Multienfocada

La Vigilancia Tecnologica

La espada de Damocles del empresario

No inventar la rueda
En consecuencia, el empresario debe estar siempre buscando nuevas oportunidades, pero cuidado. No se trata de reinventar lo que ya se ha inventado.

Vigilancia Tecnolgico
Es muy importante ver lo que otros hacen. Participar en Ferias, Visitar otras empresas, leer revistas sobre el tema en el que se trabaja Esto se hace desde hace Siglos. Ejemplos:
Vidrio de Murano en Venecia En Suecia S XVIII: Den Gotberg Spionen (avances en porcelana de otros pases).

Uso de recursos en vigilancia?

Muchas veces lo que se est haciendo en una empresa como gran novedad, ya ha sido hecho en otro lugar. Por eso es conveniente dedicar recursos a la vigilancia tecnolgica

La Prospectiva

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La Prospectiva
Los resultados del empleo de la prospectiva han sido exitosos. Japn reconoce en el uso de la prospectiva una de las razones para su sorprendente desarrollo industrial en el campo de la electrnica y en la actividad automotriz, durante las dcadas de los aos sesenta, setenta y ochenta.

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La Prospectiva
La compaa petrolera Royal Shell fue la primera empresa multinacional que emple la prospectiva en sus procesos de planeamiento en 1968, e identific un escenario futuro probable, pero muy poco deseable, que ms tarde efectivamente ocurri: la crisis del petrleo del ao 1973.

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La Prospectiva
En el Per, la prospectiva se viene aplicando tmidamente an desde el ao 2001, por grupo de investigadores preocupados por generar visiones consistentes del futuro del pas y de sus organizaciones.

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La Prospectiva
cmo es posible pensar en el futuro con un horizonte de diez aos por delante en un pas como el nuestro en el que no sabemos siquiera qu ocurrir maana? La respuesta subyace en la misma pregunta: en nuestro pas es indispensable emplear la prospectiva justamente por el alto nivel de incertidumbre del entorno donde nos movemos.
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La Prospectiva
La prospectiva no es ms que una disciplina cientfica que nos ayuda a reducir la incertidumbre. Si alguien me pidiera definir en pocas palabras a la prospectiva, les respondera: es la gestin de la incertidumbre de los escenarios futuros que posiblemente vivamos.
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Antecedentes
Los primeros estudios serios sobre escenarios futuros comenzaron a desarrollarse en los Estados Unidos en la dcada de los aos veinte, pero la recesin de 1929 y luego el inicio de la II Guerra Mundial, diluy este primer intento de identificar escenarios futuros.

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Antecedentes
Al finalizar la guerra, Japn inici la bsqueda de metodologas que le permitieran reactivar su industria, y redescubri la prospectiva, convirtindose en el primer pas que emprendi con xito su aplicacin en el planeamiento de su industria manufacturera. En la actualidad, Japn ya est en su Sptimo Ejercicio Delphi de Prospectiva, vigente para el perodo 20012005
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Antecedentes
La experiencia exitosa del Japn convirti a la prospectiva en una herramienta imprescindible para el planeamiento de las polticas pblicas. Es as como, desde la dcada de los ochenta, casi todas las naciones de Europa y Asia vienen desarrollando sus Programas Nacionales de Prospectiva. Incluso, la Unin Europea y APEC tienen Centros Especializados en la formulacin y ejecucin de estudios de prospectiva: el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS) en Sevilla (Espaa) y el APEC Center of Technology Foresight en Bangkok (Tailandia), respectivamente.
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Antecedentes
Amrica Latina no ha sido ajena a esta corriente. Gracias a la labor de ONUDI desde 1998 en Latinoamrica y el Caribe se vienen implementando los respectivos Programas Nacionales de Prospectiva. Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia, Uruguay, Ecuador, Chile y Mxico ya vienen ejecutando sus Programas Nacionales con singular xito
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Antecedentes
Brasil destaca por haber logrado llevar los resultados de los estudios de prospectiva a los niveles de decisin poltica y al logro de un consenso Estado-Academia-Sector PrivadoSindicatos. Las cadenas productivas priorizadas hasta ahora en el Brasil son: construccin civil, textiles y confecciones, madera y muebles, y plsticos. El horizonte de planeamiento empleado es el ao 2013
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Antecedentes
El Per ingres tarde a esta corriente de planeamiento, cuando los fondos de ONUDI para su Programa Latinoamericano ya estaban terminando. Sin embargo, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONCYTEC), empleando sus escasos recursos inici desde octubre del 2001 el proceso de formacin de los recursos humanos nacionales en el campo de la prospectiva, habiendo diseado una metodologa propia denominada PROSPECTA, gracias a la cual el Per cuenta hoy con una masa crtica de ms de 300 profesionales capacitados en el empleo de las principales metodologas usadas en la formulacin de los estudios de prospectiva
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Antecedentes
Pero la prospectiva no ha sido empleada slo por los gobiernos. Es en el campo empresarial donde ha tenido un impacto significativo en las tres ltimas dcadas. La primera empresa multinacional que emple una de las metodologas de prospectiva, el planeamiento por escenarios, fue la petrolera Royal Shell en 1968.
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Antecedentes
Al aplicar las tcnicas de prospectiva, la Shell pudo vislumbrar la crisis del petrleo del 73 y plantear planes contingentes que fueron empleados en su momento. Con los aos, se demostr que el uso de la prospectiva tuvo un impacto fundamental en la forma en que la empresa (Shell) en su totalidad atraves la turbulenta dcada de 1970 y principios de la de 1980
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Antecedentes
En la actualidad, la mayora de las grandes empresas internacionales, desde las automotrices hasta las lderes de la microelectrnica y las telecomunicaciones, as como bancos de inversin y trading companies, emplean la prospectiva para el planeamiento de mediano y largo plazo de sus operaciones.
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Antecedentes
En el Per, el primer estudio de prospectiva diseado y ejecutado por una empresa privada fue realizado por TELEFNICAi en el 2002 y vers sobre el tema de la Sociedad de la Informacin en el Per, con un horizonte al ao 2005

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Permite identificar
a) Las necesidades de la poblacin y de las empresas en la sociedad futura. b) Las tecnologas emergentes que permitirn satisfacer dichas necesidades. c) Los programas de investigacin y desarrollo (I + D) de nuevas tecnologas, en los casos que no exista una tecnologa emergente en este momento.
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Importancia
Tal como lo define Michel Godet (1987), la prospectiva es la anticipacin al servicio de la accin. Los estudios de prospectiva, aunados a una labor de seguimiento permanente del desarrollo tecnolgico, mediante la llamada vigilancia o inteligencia tecnolgica, permiten racionalizar los esfuerzos de I + D, orientndolos hacia aquellos campos donde se podrn obtener los mayores impactos sociales y econmicos, sin descuidar lo que en otras partes del mundo se viene investigando, desarrollando y patentando.

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Importancia
Muchos pases, entre ellos el nuestro, viene invirtiendo sus escasos recursos en realizar investigaciones sobre productos de mercados ya maduros, cuyo ciclo de vida ya est por terminar, y descuidan e incluso, desestiman, el ingresar a nuevos campos o ampliar las fronteras de la ciencia, por el alto riesgo que ello implica Justamente, la prospectiva surge como disciplina para realizar un adecuado manejo y control de la incertidumbre con la finalidad de reducir el riesgo inherente a las diversas alternativas de futuro que se puede construir. Por lo tanto, su aporte es sustancial en el momento histrico que vivimos.
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Marco Conceptual
La prospectiva parte del concepto que el futuro an no existe y se puede concebir como un realizar mltiple (Jouvenel, 1968) y que depende solamente de la accin del hombre (Godet, 1987). Por esa razn, el hombre puede construir el mejor futuro posible, para lo cual debe tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.
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Marco Conceptual
Existen muchos futuros posibles, pero de ellos slo algunos tienen en este momento la mayor probabilidad de ocurrencia. En los prximos minutos puede ocurrir algo lo suficientemente importante, como para cambiar es a asignacin de probabilidades. Por esa razn, la prospectiva debe ser capaz de identificar aquellos escenarios futuros que en el perodo que va del presente al horizonte del estudio, puedan presentarse.
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Marco Conceptual
Mediante el uso de metodologas que son empleadas ampliamente en distintas disciplinas cientficas, la prospectiva busca identificar los escenarios futuros ms probables y deseables hacia los cuales debe enrumbarse una organizacin, una regin o un pas. Existen ms de 120 metodologas distintas, aunque las ms usadas son:
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Mtodo Delphi
Consiste en preguntarle a un grupo de personas (expertos y no expertos en el tema bajo anlisis) sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginacin, sentido comn o intuicin), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables (factores de cambio o drivers), con la finalidad de tener una idea lo ms clara posible de la situacin futura que esas variables producirn.
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Mtodo de Probabilidades de Bayes

Es la aplicacin de las frmulas derivadas del Teorema de Bayes a la determinacin de las llamadas probabilidades revisadas; y que estn asociadas a un conjunto dado de hiptesis (escenarios posibles) mutuamente excluyentes, como consecuencia de la interaccin de variables generadoras de futuros (drivers).
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Mtodo de la Matriz de Impacto cruzado

Su lgica bsica subyacente consiste en hacer una exploracin del futuro (prospectiva) sobre la base de las interacciones de una serie de variables (drivers) que pueden o no tener influencia sobre el tema bajo anlisis dentro del horizonte temporal considerado.
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Marco Conceptual
Exploracin del Entorno: es una tcnica muy simple de aprender pero muy poderosa por el nivel de anlisis que permite, y que se basa en la identificacin de variables de cambio (drivers) mediante el empleo de diferentes enfoques temticos.

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Mtodo de Anlisis Morfolgico

Esta tcnica persigue explorar todas las posibilidades en las que pueda evolucionar un sistema determinado. Para ello, es preciso identificar con gran precisin lo que se denominan los parmetros caracterizadores del tema bajo estudio.

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Escuelas
Existen dos escuelas cientficas que dominan el campo de la prospectiva a nivel mundial. La primera fundada en Francia en la dcada de los aos 60 por Bertrand de Jouvenel y un muy joven Michel Godet, se basa en el Humanismo para proponer que el futuro puede ser creado y modificado por las acciones de los actores sociales, ya sea individuales u organizados, y propone estudios que caractericen la sociedad futura en sus diversos enfoques: social, econmico y cultural.

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Escuelas
A la segunda escuela se le denomina Inglesa porque sus principales defensores se encuentran en las Universidades de Sussex y Manchester, an cuando preferira llamarla Anglosajona porque su influencia tambin abarca Alemania y los Estados Unidos. Esta corriente de pensamiento considera a la tecnologa como el principal motor del cambio en la sociedad, y desde el anlisis del cambio tecnolgico se proyecta hacia la construccin de escenarios futuros, por lo que considera que la accin de los actores sociales no es tan importante como para marcar el rumbo del futuro. Ah radica su diferencia con la escuela francesa.
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Conclusiones
Segn Fernado Ortega, en el Per: El futuro es susceptible de ser creado y modificado por nosotros. No podemos, ni como pas ni como organizaciones, esperar sentados a que se produzcan un cambio positivo que nos ayude a crecer. Debemos tener una actitud proactiva hacia el cambio y generar los escenarios futuros ms deseables. La prospectiva nos ayudar en este esfuerzo y estamos seguros que seremos coronados por el xito.

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