Diez reglas para ser Exitoso segn Donald Trump (Articulo + Audio) Quieres llegar a ser tan exitoso

como Donald Trump? Aqu tienes las 10 reglas que h a seguido para alcanzar el xito personal y en los negocios. Donald Trump en su libro "Como Hacerse Rico", expone diez reglas las cuales segn l son necesarias para llegar a ser exitoso. En este post podrn disfrutar de la lec tura de estas diez reglas y al final podrn descargar el articulo en version audio , aunque el audio nicamente expone nueve de las diez reglas, pero lo hace en form a mas completa ya que el artiuclo es un resumen, por lo cual les recomiendo que lean el articulo y escuchen el audio, son buensimos. Bien, aqu estn las reglas del xito de Donald Trump: 1. Acte como un general Soy el Consejero Delegado y Presidente de The Trump Organization. Me gusta decir esto porque significa un gran reto para mi. Hay casi veinte mil miembros en est a organizacin ahora mismo. Hice un cartel en el que declaraba: yo solo trabajo con lo mejor . Esta afirmacin todava perdura hoy. Cada vez ms, veo que llevar adelante un negocio es como ser un general del ejrcito . Ordenar abrir fuego implica un gran reto de responsabilidad, no slo para uno mi smo, sino tambin para tus tropas. La vida de tus empleados, en todos sus aspectos , dependen de ti y de tus decisiones. Una mala estrategia puede terminar afectan do a mucha gente. Aqu es donde ser un lder implica una nueva dimensin. Cada decisin que tomas es importante, tanto cuando tienes a veinte mil personas trabajando pa ra ti como solamente a una. Si eres cuidadoso al elegir tus empleados, el dirigir se convierte en algo basta nte fcil. Yo slo confo en ciertas personas claves que me mantienen informado. Ellos saben que confo en ellos, y ellos hacen lo mximo para mantener esa confianza inta cta. Por ejemplo, cuando necesito saber algo sobre mis casinos y hoteles en Atlantic City, s que puedo llamar a Mark Brown, mi CEO (Chief Executive Officer, o sea, Di rector General), y obtener una rpida y completa respuesta. Si llamo a Laura Cordo vano al Trump Park Avenue y le pregunto por las ventas, ella me dir todo exactame nte como es. Si llamo a Allen Weisselberg, mi CFO (Chief Financial Officer, o se a, Director Financiero), el me dir todo lo que necesito saber en veinte palabras o menos. Mi asesor legal senior y consejero junior, George Ross, puede hacerlo e n diez palabras o menos. Encuentra gente que cuadre con tu estilo de llevar el n egocio y tendrs menos problemas que enfrentar conforme pase el tiempo. Gente buena equivale a buena gestin, y buena gestin equivale gente buena. Ambos co nceptos tienen que trabajar juntos, o no seguirn juntos por mucho tiempo. He vist o una buena gestin llevada por gente mediocre, y tambin he visto gente excelente t rabajar con determinacin entre las dificultades de una mala gestin. Los buenos ges tores se irn tarde o temprano, seguidos por los buenos trabajadores, y sers abando nado con un equipo que se queda porque son todos unos mediocres. Ahrrate tiempo c onsiguiendo la mejor gente que puedas. A veces esto puede significar elegir una buena actitud antes que experiencia y credenciales. Usa tu creatividad para logr ar una buena combinacin de ambas. La gente creativa raramente necesita ser motivada, ellos llevan algo interior qu e rechaza el aburrimiento. Rechazan ser complacientes. Viven en el filo, lo cual es precisamente lo que se necesita para triunfar y seguir siendo un triunfador. Uno de mis empleados en formacin estaba a cargo de un nuevo proyecto. Hizo un com pleto y aceptable trabajo, pero sent que faltaba algo. No era un trabajo soberbio

, y tena que haberlo sido, conociendo sus capacidades. Decid entonces poner a prue ba su creativo ego comentndole que el trabajo estaba bien pero con falta de inspi racin. Le pregunt amablemente si estaba realmente interesado en el proyecto y le s uger que quizs el problema podra ser ese. Bien, el chico me tir a matar. Se sinti profundamente insultado. Y, como probablem ente podrn imaginar, la revisin que hizo del proyecto fue terrible. La diferencia entre la primera idea y la versin final fue increble. En un primer momento no desp ach al chico porque saba que siempre estaba exigiendo ms de si mismo y nunca me dej en la estacada. Pero tuve que darle un susto para que reaccionara. Los Generales motivan a sus soldados; ellos los inspiran cuando es necesario. Y tambin hacen lo mismo para sus oficiales de alta graduacin. Todos necesitamos un e mpujn. Aprende cmo elaborar tu mtodo para motivar en funcin de la personalidad del i ndividuo a tratar. Mantn la visin global en tu mente a la vez que atiendes los detalles diarios. Esto puede sonar a hacer juegos malabares, pero es absolutamente necesario para cons eguir hacer una empresa funcione. 2. Mantnganse alerta En los aos 80 yo volaba alto. Despus de aprender de mi padre Fred, un constructor de Brooklyn y Queens, las esencias de la promocin inmobiliaria, llegu a ser uno de los grandes en Manhattan, construyendo el rascacielos Trump Tower, el Hotel Gra nd Hyatt, y muchos otros grandes edificios. Tena un yate, un avin y un libro bestse ller . Los titulares de crea yo. Nunca ncia. Incluso en inero con ellas. una revista decan: TODO LO QUE L TOCA SE CONVIERTE EN ORO, y as lo haba conocido la adversidad. Pas directamente de Warthon a la opule mercados modestos, compr propiedades baratas e hice un montn de d Empec a pensar que era algo fcil.

A finales de los 80 perd la perspectiva. Haba viajado a Europa para asistir a pase s de moda, y ni siquiera miraba la ropa. Mi falta de atencin estaba matando mi ne gocio. Entonces, el mercado inmobiliario se hundi. Deba miles de millones de dlares : 9,2 para ser exactos. Eso es nueve mil doscientos millones de dlares. Ya he contado esta historia algunas veces antes, pero vale la pena repetirla: du rante el crash , pas al lado de un vagabundo en la calle y me di cuenta de que l vala 9.200 millones de dlares ms que yo. Haba visto un montn de amigos caer en la ruina, y nunca haba vuelto a saber de ellos. Los medios de comunicacin me desayunaban todos los das. La revista Forbes, Busines s Week, Fortune, The Wall Street Journal, The New York Times todos ellos publicar on grandes historias acerca de mi crisis, y pareca que un montn de gente se alegra ba de ello. Nunca olvidar el peor momento. Eran las 3 de la madrugada. El Citybank me llam a m i casa en el Trump Tower. Queran que fuera a sus oficinas inmediatamente para neg ociar nuevas condiciones con algunos bancos extranjeros (tres de los noventa y n ueve bancos a los que yo deba esos miles de millones). Es duro cuando tienes que decirle a un banquero que no puedes pagarle los intere ses. Ellos no suelen ser muy amigos de esas palabras. Una persona en Citybank me sugiri que la mejor manera de manejar esa difcil situac in era que llamara personalmente a todos los bancos, y eso es exactamente lo que queran que hiciera, a las tres en punto de una fra madrugada de Enero con lluvia. A esa hora no haban taxis, por lo que camin quince manzanas hasta el Citybank. Cua

ndo llegu all, estaba empapado. Ese fue el momento ms bajo. Haban treinta banqueros sentados alrededor de una gran mesa. Llam a un banquero japons, luego a otro austriaco, y luego a un tercer banq uero de un pas que no puedo recordar. En mi libro El Arte de la Negociacin, haba advertido a los lectores que nunca gara ntizaran personalmente nada. Bien, yo no haba seguido mi propio consejo. De los 9 .200 millones de dlares que deba, haba avalado personalmente mil millones. Era un p ringado, pero un pringado con suerte, y agach la cabeza negociando con algunos ba nqueros que lograron para m un trato justo. Despus de haber sido el rey de los och enta, sobreviv a los principios de los noventa, y en la ltima mitad de los noventa estaba triunfando otra vez. Pero aprend la leccin. Hoy en da trabajo igual de duro que cuando era un joven prom otor en los 70. No comentan el error que yo comet. Mantnganse alerta. 3. Aproveche su momento William Levitt, el maestro constructor de Levittown, me ense el verdadero signific ado de la palabra momento . En los aos 50, l era el rey. Ningn detalle era lo suficientemente pequeo para su ate ncin. Incluso llegaba a recoger personalmente clavos torcidos y astillas de mader a de obras para asegurarse que sus cuadrillas estaban usando todo el material ne cesario. En 1956 vendi su empresa a la ITT por 100 millones de dlares, lo que equi valdra hoy da a miles de millones. Despus de esto empez a cometer algunos errores fa tales. Se retir. Se cas con la mujer equivocada. Se traslad al sur de Francia y vivi en la Riviera con su nuevo barco y su nueva es posa. Un da, ITT lo llam. Los ejecutivos a cargo del grupo no tenan aptitudes para la con struccin residencial. Haban comprado parcelas inmensas de suelo pero no saban cmo y para qu urbanizarlas. Entonces se las volvieron a vender a Levitt, el cual pens qu e haba hecho un gran negocio. Volvi de nuevo a los negocios, y cay en bancarrota. Vi a s de o lo ro. William Levitt en un cctel de una fiesta celebrada en 1994, dos semanas ante que muriera. Estaba de pie, apoyado en una esquina, y pareca derrotado. Yo n conoca mucho, pero me acerqu a l, esperando aprender algo de sabidura del maest Sr. Levitt , le dije, qu tal est? .

No muy bien, Donald, no muy bien . Entonces dijo las palabras que nunca olvidar. Perd mi momento. Estuve fuera del mundo durante veinte aos, volv, y yo ya no era el mis mo. No importa lo capaz que seas, no importa que pienses lo bien que conoces tu nego cio, debes permanecer vigilante acerca de los detalles en tu campo. No puedes ba sarte en la experiencia inteligencia. Incluso los mejores cirujanos necesitan re ciclarse regularmente, para estar al da en las ltimas investigaciones y mtodos. No importa lo que ests haciendo, no asumas que lo llevas sin esfuerzo. El momento

es algo que debes trabajar para seguir mantenindolo. 4. Contrata a un buen personal adjunto Rodate de gente en la que puedas confiar. A menudo digo que est bien ser un parano ico, pero no cuando esto te ocurre con tu propia gente. Pdele a Dios que te conceda un buen Adjunto. No es broma. Un gran Adjunto puede h acerte la vida muy fcil o en mi caso, casi soportable. Norma Foerderer ha estado c onmigo los ltimos veintitrs aos. Si quieres saber lo buen chico que soy, entonces p regntale a ella, pero no un viernes. Lidiar conmigo, la oficina, y varios cientos de llamadas a la semana no es fcil. Ella es tan fuerte e inteligente como graciosa. Siempre es infatigable, lo cual ayuda mucho si trabajas para m. Mis telfonos estn tan ocupados que necesito de dos Adjuntas Ejecutivas, y nunca pa ran. Ellas solas atienden, de media, mas de 1250 llamadas semanales. No slo son e ficientes y rpidas, sino que adems son dos agradables y guapas mujeres jvenes. No hace falta que seas guapa para trabajar conmigo simplemente s buena en tu traba jo. Siempre me han acusado de admirar a las mujeres guapas. Me declaro culpable. Pero cuando se trata de trabajo, cualquiera que sea guapa ser mejor que sea inte ligente tambin. Uno necesita gente competente con una tica de trabajo inherente a ellos. Yo no soy una persona conformista y no puedo tener gente conformista. Me muevo hacia delante deprisa y ellos deben hacer lo mismo tambin. Una vez quise saber cuanto de rpido poda trabajar un empleado nuevo. Le dije que m e iba en quince minutos y necesitaba algo terminado para entonces. Realmente no me iba a ninguna parte, pero, por supuesto, tuve lo que necesitaba en quince min utos. Maquiavlico? Puede ser, pero ese da ambos aprendimos algo. Una ltima cosa sobre los consejos sobre el personal adjunto, la cual aprend de la propia experiencia y, lo admito, puede que no te sea de tanta utilidad como lo f ue para m: busca a una recepcionista que pueda hablar tu idioma. Nosotros tuvimos una belleza europea cara al pblico que cortaba el hipo; fcilmente poda haber rival izado con Ingrid Bergman en su tiempo, pero descubr que su habilidad para reconoc er a gente de sobras conocida en los EE.UU. se limitaba a m mismo, y quizs al Pres idente Bush. No le eran tampoco familiares Hugh Grant, Reggie Jackson, George St reinbrenner, Jack Welch, Paul Anka, Mohamed Al Fayed, Regis Philbin Tony Bennett . Sus llamadas nunca llegaron a mi y sus nombres fueron apuntados en su lista de psicticos . Tenas que haberla visto. Era un desastre. Lo era hasta que la orientamos hacia ot ras oportunidades de carrera mejores, pero nunca la olvidaremos. Tampoco ninguno de los que llamaron y hablaron con ella, o por lo menos lo intentaron. 5. Recuerda: la responsabilidad empieza en t Establece un patrn. No esperes que tus empleados trabajen ms duro de lo que t lo ha ces. En mi caso, no tengo que preocuparme por eso, porque trabajo siete das a la semana y disfruto casi de cada minuto en que lo hago. Pero tambin hay que darse c uenta de que las empresas a veces funcionan como una segunda y atpica familia. Es natural, considerando que la gente a menudo pasa ms tiempo con sus compaeros de t rabajo que con sus propias familias. Alguien que vino una vez a mi oficina dijo que las cosas que ocurran all le record aban a una disputa familiar en accin. Debo admitir que el nivel del volumen se di

sparaba entonces y ahora, y no estaba muy desacertado en su afirmacin. Pero si quieres calma chicha todos los das, entonces vete al Mediterrneo. Los gana dores ven los problemas como otro camino para probarse a s mismos. Los problemas nunca son verdaderos obstculos para ellos, y si t no quieres problemas, entonces n o tengas ninguna empresa que dirigir. Mira tu empresa como algo vivo, un organismo que respira, porque eso es lo que e s. Todas esas cifras que ves en las hojas de clculo reflejan la salud de ese orga nismo. Vigila las celdas malas mientras dejas subir como un pastel en el horno l as buenas. El crecimiento es un indicador de vitalidad, por lo tanto mantn tu organizacin en movimiento hacia delante siempre. Tener pasin por lo que se hace es crucial. Si n o sientes emocin por lo que haces, cmo puedes esperar que otros lo hagan? Si tus em pleados no pueden ver y sentir tu energa, da por hecho que les afectar. No intimides a la gente. Si lo haces, nunca obtendrs una respuesta sincera de ell os, y vers fracasar tus propios propsitos. Yo tengo siempre mi puerta abierta, y m i gente sabe que estoy a su disposicin y soy accesible. No es que tengamos conver saciones de sobremesa, pero cualquier cosa que sea necesario resolver, se soluci ona, y rpido. Recuerda que tu organizacin es t organizacin. Suena simple, pero la casilla de prdid as y ganancias es tu bola de partido. La estrategia la eliges t, y sobre ella vers los resultados. Recordando las famosas palabras de Harry Truman (fue presidente de EE.UU.) que tena en un cartel sobre su escritorio de la Sala Oval, LA RESPONSA BILIDAD TERMINA AQU , yo tengo un dicho similar en mi escritorio, que dice: LA RESPO NSABILIDAD EMPIEZA AQU . 6. No te andes por las ramas Si te andas por las ramas, es un indicio de que no ests seguro de ti mismo y de l o que ests haciendo. Es lo que hacen todo el rato los polticos, y lo considero ina propiado, insultante y engaoso. Yo intento no hacerlo. Afortunadamente, no tengo que esforzarme mucho, ya que se me conoce por ser directo (y rpido) en ocasiones, lo cual es bueno. Una vez le ped a un ejecutivo de mi organizacin que me diera una resumen sobre una promocin que estbamos estudiando. l haba estado en la ciudad en cuestin, haba pasado algn tiempo all, y haba hecho algunas indagaciones con discrecin. Entonces empez a de scribir las ventajas del lugar, las desventajas, las cosas buenas, las cosas mal as, los pros, los contras asi sigui y sigui con gran detalle. Probablemente habl dur ante diez minutos seguidos. A juzgar por lo que me estaba diciendo, haba muchas ms razones por las que abandonar el proyecto que razones por las que meterse y lle varlo adelante. Era como una final pero sin prrroga. Le hice ms preguntas, y terminamos exactamente al principio de donde estbamos. Se situaba en ambos lados de la barrera a la vez y no pareca que fuese a decantarse por ninguno de ellos. Este chico tena mucha experiencia y mucha prctica, as que fin almente le ped su opinin del proyecto en diez palabras o menos. Apesta , dijo l. Le sobraron nueve palabras, pero no las necesit. 7. Hazte dos preguntas 1. Hay alguien que pueda hacer esto mejor que yo?

O dicho de otra manera: Concete a ti mismo, y conoce a tu competencia. Si tu comp etencia es mejor que t, entonces necesitas ofrecer algo de lo que ellos carecen. 2. Qu es lo que no quiero ver? Todos nos podemos ver arrastrados por la euforia en un momento de creatividad, o lo que los asesores de comunicacin del que fue presidente Richard Nixon solan lla mar la ascensin de un sueo . Antes de que ese sueo te eleve hasta las nubes, asegrate d e que te has fijado a conciencia en lo que ocurre en el suelo. 8. Las excusas slo alargan las situaciones Me parece divertido que la frase que ms me estn asociando en estos das es Ests desped ido , porque la verdad es que aunque he tenido que despedir a gente de vez en cuan do, no es una parte importante de mi trabajo. Prefiero mucho ms tener gente leal y trabajadora a mi alrededor por ms tiempo de lo que ellos quisieran. Hay una est upenda seora con sus noventa aos, Amy Luerssen, que trabaj para mi padre y que an ac ude a su puesto en nuestra oficina de Brooklyn. Aqu, en The Trump Organization, Helen Rakotz ha trabajado para m desde el da en que me mud a Manhattan, y an sigue haciendo horas extra cada semana. Tiene ochenta y dos aos. Una vez retras el despido de alguien por dos aos porque siempre tena una batera de e xcusas cada vez que tocaba el tema de su marcha. Daba igual lo que estuviera pas ando, siempre tena alguna estupenda gestin a punto de materializarse. Se las arregl para torearme durante dos aos, y siempre le crea o quera creerle. Final mente, tuve que reconocer que sus excusas eran falsas, pero le di todas las opor tunidades antes de despedirlo. A no ser que tu jefe sea un sdico total, l (o ella) no querr despedirte o causarle un perjuicio a tu familia. Si crees que ests en peligro de ser despedido, toma el control de la situacin y pdele una cita a tu jefe. Asegrate de que pides la cita en el momento adecuado. Dile a tu jefe que quieres cerciorarte de que ests transmitiendo y haciendo tu trabajo a satisfaccin de todos . Por supuesto, si tu jefe es un sdico, o simplemente un mal interlocutor, an sigues teniendo un problema. En ese caso, despide a tu jefe y bscate un trabajo mejor. No tiene sentido intentar luchar por una mala situacin que nunca va a mejorar. Yo nunca intento disuadir a la gente de que no se vaya. Si no quieren estar aqu, no los quiero conmigo. Nunca ha venido nadie a m con un ultimtum. La gente ve cmo f uncionan aqu las cosas, y si no les conviene, se van. Algunas veces ocurre rpidame nte. Una cualificada y experimentada recepcionista trabaj aqu por el gran total de seis horas. Se dio cuenta de sobras que el ritmo existente no era para ella, y muy e ducadamente nos lo dijo y se fue. Yo apreci su rpida percepcin y capacidad para tom ar decisiones. Seguramente desarrollar con xito su trabajo en algn otro sitio. 9. Cada nueva contratacin es una apuesta Alguna gente hacen entrevistas tan fantsticas que los haras vicepresidentes al mom ento, hasta que te das cuenta que su verdadero talento es simplemente hacer una entrevista fantstica. Es por eso, en cierto sentido, que cada nueva contratacin es una apuesta.

Las credenciales impresionantes no siempre suponen una gran practicidad o adapta cin en el puesto. El no tener credenciales no significa necesariamente no tener talento. Ser caute loso ayuda mucho y te previene de ser sorprendido. La gente puede ofrecer una me zcla interesante de pros y contras.. El tiempo har de filtro por ti. Todo lo que tienes que hacer es prestar atencin. Lo que busco en mis empleados es un sentido de la responsabilidad que vaya ms all de lo meramente suficiente. Algunas personas darn de s lo mnimo, y otras vern la org anizacin como un todo. Se ven a s mismos teniendo una relacin directa con el xito o fracaso de la empresa donde trabajan. Creen que son importantes, y su trabajo lo demuestra. Si eres capaz de insuflar este sentido del valor en tus empleados, t endrs a un equipo de primera trabajando para ti. Las personas que se sienten orgu llosas de su trabajo es el tipo de gente que necesitas tener a tu alrededor y la que yo quiero preservar a mi alrededor. Me gustan especialmente los empleados que gastan y lo que es ms importante, ahorra n- el dinero de la empresa como si fuera suyo. Las empresas se ven perjudicadas cuando sus empleados no hacen el esfuerzo suficiente para controlar los costes. Los trabajadores que sienten una responsabilidad personal por los presupuestos q ue manejan, los que ven la cuenta de prdidas y ganancias como una extensin de su p ropia cuenta de ahorros, son a menudo los que consiguen los mejores resultados. Si dejas que tu jefe sepa que ests pendiente de la cuenta de resultados, siempre sers apreciado. Respeto a los empleados que piensan con los pies en el suelo. Eso es lo que hace George z, estaba un da ayudando ndo que estaba a punto de se tom unos minutos para Ross, mi consejero senior. Su adjunta, Carole Berkowit en mostrador cuando recibi una llamada de una extraa dicie suicidarse. Carole le dio credibilidad a la llamada y escuchar a la desdichada mujer.

Carole le pregunt de dnde era, y la mujer le contest que viva en el Sur de Californi a, no muy lejos de la playa. Carole le respondi: Vives en California? Cerca de la pl aya? Sabes el fro que hace hoy en Nueva York? Estamos a trece grados bajo cero en el exterior! Yo casi me congelo viniendo al trabajo. Si yo fuera t, me ira a la ca lle ahora mismo, me dara un largo paseo por la playa, y me sentara al sol un rato. Eso es lo que hara si yo fuera t. La mujer se calm al momento y le agradeci a Carole el haber sido tan amable con ella. Esa es la clase de personas que queremos tener alrededor. Es necesaria una cierta cantidad de ambicin personal, pero no hasta el punto de q ue obstaculice el objetivo comn de la empresa. Si tu equipo no puede trabajar jun to, no conseguirs demasiado. No me gustan las pualadas por la espalda. No es neces ario, y me parece que es un agravio. Tengo ojos, odos e instintos tambin. Puedo en frentarme a las personas y situaciones por mi mismo. Si la gente tiene tiempo pa ra banalidades, es un indicador de que no estn lo suficientemente ocupados con su trabajo. No puedes esperar llegar a ser un empleado valorado si no te haces valorar. Pien sa en ello: Como contribuyes a la buena marcha de la empresa? Colaboras en mantene rla activa y en movimiento hacia delante? Trabajas entusisticamente con desgana? Lo haces todo mecnicamente esperando que nadie se d cuenta? La nica persona a la que puedes engaar es a ti mismo. No puedes engaar a los dems, aunque creas que puedes h acerlo. Mucha gente dice que se deja llevar por la mecnica de su trabajo porque su puesto no les supone un reto o satisfaccin y que no hay posibilidades de crecimiento. E s una situacin terminal. Quizs pudiera ser as. Si es as, mira fuera en cualquier emp

resa que te pueda ofrecer una promocin en la especialidad de tu inters o conocimie ntos que tengas. Hay ocasiones en las que debes moverte, y situaciones en las qu e la nica salida se encuentra afuera. 10. Las ideas son bienvenidas, pero asegrate de elegir la correcta Si dirige una empresa, hagase accesible a sus empleados. Si sienten que pueden a portar ideas para usted, lo harn. Si ellos sienten que no pueden, no lo harn. Es p osible que se pierda un montn de buenas ideas, y muy pronto puede perder una gran cantidad de empleados. Autorizo a las personas a ejecutar sus ideas por medio d e m. No tengo mucho tiempo, as que tienen que estar preparados. As que si usted va a ser lo suficientemente audaz para presentar su idea, que sea lo ms clara posible, y no lo tome casual. Piense en ello como una presentacin que le podra costar mucho dinero, como si usted fuera a perder el cliente. Aprende a reconocer la fina lnea entre ser agresivo y ser inteligente-asertivo. Puede ser una cuestin de tiempo prestar atencin a lo que sucede a su alrededor y el ritmo mi smo de acuerdo a ese ritmo. Trato de desarrollar un ritmo cuando estoy trabajand o. Alguien que interrumpe no va a recibir una clida bienvenida. Adems, recuerde es to: El jefe tiene el panorama general, usted no. Por lo tanto, si su idea no cum ple con vivas, podra muy bien ser que una idea similar ya est en desarrollo o de q ue su idea no est en sintona con los planes que ya se han hecho. Esto no debe desa lentarnos, porque su iniciativa siempre ser observada. Me gusta que la gente que no se d por vencida, y no que se limiten a ser una plag a perjudicial para todos. Una vez ms, afinar su discernimiento. Saber hasta cundo. Mantenga sus antenas para otra idea y una oportunidad ms conveniente. A veces du damos con razn.