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5 ROBBINS_Estructura y Diseño Organizacional

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Administración

décima edición

Stephen P. Robbins

Mary Coulter

Capítulo

9

Estructura y diseño organizacional
9–1

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

9.1 Diseño de la estructura organizacional
• Organizar
 Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización.

• Estructura organizacional
 La distribución formal de los puestos de una organización.

• Diseño organizacional
 Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
     

Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando

Tramo de control
Centralización y descentralización Formalización

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

9–2

Figura 9-1

Propósitos de organizar

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

9–3

Estructura organizacional
• Especialización del trabajo
 El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.  La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

9–4

• Por procesos  Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes. Publicado como Prentice Hall. 9–5 . • Geográfica  Agrupa los puestos de acuerdo con el territorio o la geografía. Inc. • Por clientes  Agrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades. • Por productos  Agrupa los puestos por línea de productos. © 2009 Pearson Educación.Departamentalización por tipo • Funcional  Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.

Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalización © 2009 Pearson Educación. 9–6 . Inc. Publicado como Prentice Hall.

Publicado como Prentice Hall.. 9–7 .Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica Ej. Inc. 1 © 2009 Pearson Educación.

Inc..Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica Ej. Publicado como Prentice Hall. 9–8 . 2 © 2009 Pearson Educación.

1 © 2009 Pearson Educación.) Departamentalización por productos Ej.. 9–9 . Inc.Figura 9-2 (cont. Publicado como Prentice Hall.

Inc.) Departamentalización por productos Ej.Figura 9-2 (cont. 2 © 2009 Pearson Educación.. 9–10 . Publicado como Prentice Hall.

Inc.) Departamentalización por procesos (Flujo de trabajo) Entrada Salida © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. 9–11 .Figura 9-2 (cont.

1 © 2009 Pearson Educación.) Departamentalización por clientes Ej. 9–12 . Inc.Figura 9-2 (cont.. Publicado como Prentice Hall.

. Publicado como Prentice Hall. Inc. 2 © 2009 Pearson Educación.Figura 9-2 (cont. 9–13 .) Departamentalización por clientes Ej.

Estructura organizacional (cont. 9–14 .) • Cadena de mando La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos: especifica quién le reporta a quién. Publicado como Prentice Hall. © 2009 Pearson Educación. Inc.

• Unidad de mando  El concepto de que una persona debe reportarle sólo a un jefe y sólo a esa persona. • Responsabilidad  La obligación o expectativa de desempeño.Estructura organizacional (cont. © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. Inc.) • Autoridad  Los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. 9–15 .

Publicado como Prentice Hall. La proximidad física de los subordinados. El estilo preferido del gerente. © 2009 Pearson Educación. 9–16 .Estructura organizacional (cont.) • Tramo de control  El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva. La sofisticación del sistema de información de la organización. La fortaleza de la cultura de la organización. La similitud de las tareas. Las características de los empleados. La estandarización de las tareas. La complejidad de las tareas. Las características del trabajo que va a realizarse.  La amplitud del tramo depende de:           Las habilidades y capacidades del gerente. Inc.

Figura 9-3 Comparación de tramos de control © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. Inc. 9–17 .

9–18 . Publicado como Prentice Hall. • Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados  Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones.Estructura organizacional (cont. Inc. • Descentralización  Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están más cerca de la acción.) • Centralización  El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. © 2009 Pearson Educación. y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.  Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones.

Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. 9–19 . Inc.

Figura 9-4 (cont. Publicado como Prentice Hall.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización © 2009 Pearson Educación. Inc. 9–20 .

Publicado como Prentice Hall. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse.  La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo. Inc. 9–21 .  © 2009 Pearson Educación.) • Formalización  El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.Estructura organizacional (cont.

tareas estandarizadas y controles similares Adaptable y flexible © 2009 Pearson Educación. Inc. Publicado como Prentice Hall. normas. 9–22 .Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas Dependen de reglas.

2 Factores de contingencia • Las decisiones estructurales se ven influidas por:  La estrategia general de la organización.9. Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño. Publicado como Prentice Hall.   El grado de incertidumbre del entorno. las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables. Inc.  © 2009 Pearson Educación. Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas. Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.  La estructura de la organización sigue a la estrategia.  El tamaño de la organización. 9–23 .   La tecnología que usa la organización.

 Minimización de costos  Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organización tenga una estructura mecanicista. Publicado como Prentice Hall. © 2009 Pearson Educación.) • Marcos de las estrategias:  Innovación  Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una estructuración orgánica.Factores de contingencia (cont. Inc. 9–24 .

reglas y normas. © 2009 Pearson Educación. departamentalización. 9–25 .Factores de contingencia (cont. centralización.) • Estrategia y estructura  El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio. su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización. • Tamaño y estructura  A medida que una organización crece. Inc. Publicado como Prentice Hall.

)  Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas. 9–26 . Inc.) Producción masiva de grandes lotes.) Producción por procesos en procesos continuos. Publicado como Prentice Hall.) • Tecnología y estructura  Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.  Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:    Producción de unidades simples o pequeños lotes. (mec. (org. © 2009 Pearson Educación.Factores de contingencia (cont. (org.  Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.

© 2009 Pearson Educación.Factores de contingencia (cont. Publicado como Prentice Hall.  La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos. 9–27 .) • Incertidumbre del entorno y estructura  Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos. Inc.

9. finanzas. recursos humanos.3 Diseños organizacionales comunes • Diseños tradicionales  Estructura simple  Departamentalización baja. Inc. marketing. Departamentalización por función: – Operaciones. poca formalización. amplios tramos de control. 9–28  Estructura funcional   Estructura divisional  © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. autoridad centralizada. e investigación y desarrollo de productos. Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz. .

Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–29 .Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales © 2009 Pearson Educación.

asesoria o plana mayor  se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff. que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario • Sistema de organización funcional (o Tayloriano) clasifica las funciones de acuerdo a las características y agrupa en unidades especializadas. Publicado como Prentice Hall. 9–30 . líneas de mando. autoridad y comunicaciones. Sistemas organizacionales comunes • Lineal o de línea jerárquica (perspectiva fayoliana). No tienen mando sobre el personal de línea.x. las funciones similares o parecidas • Lineal con staff. Inc. © 2009 Pearson Educación.

Inc. 9–31 . Publicado como Prentice Hall.Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos © 2009 Pearson Educación.

9–32 . Publicado como Prentice Hall. Inc.) Diseños organizacionales contemporáneos © 2009 Pearson Educación.Figura 9-8 (cont.

Diseños organizacionales (cont. 9–33  Estructuras matricial y de proyectos    © 2009 Pearson Educación.) • Diseños organizacionales contemporáneos  Estructuras de equipo  Toda la organización está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión. Publicado como Prentice Hall. los empleados trabajan continuamente en proyectos. . pasando a otro cuando concluyen. Inc. Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes. En las estructuras de proyectos. Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.

) DIRECTOR DE INGENIERÍA Gerente del proyecto A Gerente del proyecto B Gerente del proyecto C Gerente del proyecto D Diseño preliminar Ingeniero eléctrico Ingeniero metalúrgico Ingeniero hidráulico Diseño preliminar Ingeniero eléctrico Ingeniero metalúrgico Ingeniero hidráulico No tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto © 2009 Pearson Educación. 9–34 . Publicado como Prentice Hall. Inc.• Diseños organizacionales contemporáneos Estructuras por proyectos Diseños organizacionales (cont.

Inc.Diseños organizacionales (cont. 9–35 .) Estructura matricial DIRECTOR DE INGENIERÍA Jefe de diseño preliminar Gerente del proyecto A Gerente del proyecto A Gerente del proyecto A Gerente del proyecto A Jefe de ingeniería metalúrgica Jefe de ingeniería hidráulica Jefe de ingeniería eléctricaD Cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. quienes comparten la autoridad. e! gerente del área funcional y un gerente de producto o de proyecto. © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall.

 Elimina los límites externos: – Usa estructuras organizacionales virtuales. – En lugar de departamentos. Elimina límites internos (horizontales): – Elimina la cadena de mando.)  Organización sin límites:  Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores. 9–36 . de red y modulares para acercarse a las partes interesadas. © 2009 Pearson Educación.) • Diseños organizacionales contemporáneos (cont. emplea equipos a los que otorga facultades. Publicado como Prentice Hall.Diseños organizacionales (cont. Inc.  – Tiene tramos de control sin límites.

• Organización modular  Una organización manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final. © 2009 Pearson Educación.Eliminación de límites externos • Organización virtual  Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan. Publicado como Prentice Hall. • Organización de red  Una pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor. 9–37 . Inc.

• Construcción de una organización que aprende. Inc.Desafíos actuales del diseño organizacional • Comunicación con los empleados:  Empleados muy móviles y dispersos. Publicado como Prentice Hall. 9–38 . © 2009 Pearson Educación. • Manejo de problemas estructurales globales:  Implicaciones culturales de los elementos de diseño.

confianza. Inc. de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados. Publicado como Prentice Hall.  La información se comparte de manera amplia y abierta.) • La organización que aprende  Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente.  © 2009 Pearson Educación. 9–39 . apertura y sentido de comunidad.  Una fuerte cultura de valores compartidos.  Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización.Diseños organizacionales (cont.  Características de una organización que aprende: Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga facultades de decisión a sus empleados.

Términos que conocer • • • • • • • • • • • • • • • organizar estructura organizacional organigrama diseño organizacional especialización del trabajo departamentalización equipos interfuncionales cadena de mando autoridad responsabilidad unidad de mando tramo de control centralización descentralización otorgamiento de facultades de decisión a los empleados • formalización • • • • • • • • • • • • • • • organización mecanicista organización orgánica producción de unidades producción masiva producción por procesos estructura simple estructura funcional estructura divisional estructura de equipo estructura matricial estructura de proyectos organización sin límites organización virtual organización de red organización que aprende © 2009 Pearson Educación. Inc. 9–40 . Publicado como Prentice Hall.

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