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Teoria de Decisiones

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Teoría de la Decisión

Resolución de Problemas
   

1. Identificar y definir el problema 2. Determinar el conjunto de alternativas de solución 3. Determinar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las alternativas 4. Evaluar las alternativas :
– análisis cualitativo – análisis cuantitativo

  

5. Elegir una alternativa 6. Ponerla en práctica 7. Evaluar los resultados

Análisis Cuantitativo
   

El problema es complejo El problema es muy importante El problema es nuevo El problema es repetitivo

El resultado de un modelo cuantitativo es la proyección de lo que ocurriría si en una situación real se tomaran ciertas decisiones y se presentaran determinadas situaciones. En el análisis de decisión se debe distinguir entre las variables controlables (variables de decisión) y las variables no controlables (estados de la naturaleza).

Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer los siguientes criterios:
  

 

Concentrarse en lo que es importante Ser lógico y consecuente Exigir solamente la cantidad de información y análisis necesarios para resolver el problema específico Reconocer tanto los factores subjetivos como objetivos Fomentar y guiar la recopilación de información pertinente

Tipos de Modelos
Certeza Problemas simples Problemas complejos Problemas dinámicos Casos Programación lineal, mixta PERT, inventario Incertidumbre Arboles de decisión Simulación MonteCarlo Simulación, colas, invent.

Elementos de un modelo
    

Variables de decisión (controlables) Variables exógenas (no controlables) Variables intermedias Restricciones Medidas de desempeño

Un modelo relaciona en forma lógica todas las variables intervinientes en el problema de decisión, de modo de transformar las variables de decisión en medidas de desempeño dado un conjunto específico de variables exógenas y restricciones.

Análisis de Decisión

El análisis de decisión se puede usar para seleccionar una estrategia cuando quien tiene que tomar decisiones enfrenta varias alternativas y un patrón incierto de eventos futuros. Un pago es la consecuencia que resulta de la combinación de una alternativa elegida (variable de decisión) y la ocurrencia de un particular estado de la naturaleza (evento o variable no controlable).

Matriz de Pagos

Una matriz de pagos muestra los resultados correspondientes a todas las combinaciones de alternativas de decisión y estados de la naturaleza. Las entradas de una matriz de pagos se pueden cuantificar en términos de utilidad, costo, tiempo o cualquier otra medida de resultado que pudiera ser apropiada para la situación a analizar.

Toma de decisiones sin explicitar probabilidades

Estos procedimientos resultan apropiados en situaciones en las cuales quien toma las decisiones tiene poca confianza en su capacidad para juzgar las probabilidades de de los diversos estados de la naturaleza, o en situaciones en las que es deseable considerar el análisis del peor caso o del mejor independientemente de su probabilidad de ocurrencia.

Enfoque optimista
 

Juzga a cada alternativa de decisión en función del mejor pago que pueda ocurrir. En un problema de maximización lleva a elegir la alternativa con el máximo de los resultados máximos (maximax). En un problema de minimización lleva a elegir la alternativa con el mínimo de los resultados mínimos (minimin).

Enfoque Conservador
 

Evalúa cada alternativa de decisión en función del peor pago que pueda ocurrir. En un problema de maximización lleva a elegir la alternativa que maximice la utilidad mínima obtenible (maximin). En un problema de minimización lleva a elegir la alternativa que minimice el costo máximo obtenible (minimax).

Enfoque Minimax de Costo de oportunidad
 

Este criterio no es totalmente optimista ni totalmente conservador. El Costo de Oportunidad Rij es la diferencia entre el pago Vj* correspondiente a la mejor alternativa y el pago Vij* correspondiente a una determinada decisión di cuando se verifica un estado de la naturaleza sj . Rij = [ Vj* - Vij* ] La alternativa a elegir es la que tenga el mínimo costo de oportunidad entre los máximos costos de oportunidad calculados.

Toma de decisiones con probabilidades
 

Para seleccionar la mejor alternativa se puede usar el criterio de Valor Esperado. El Valor Esperado es la suma ponderada de los pagos correspondientes a la alternativa de decisión. El factor de ponderación de cada pago es la probabilidad de ocurrencia del estado de la naturaleza asociado a ese pago.

Limitaciones del Valor Esperado

Si las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable pueden sobrellevarse sin mayores sobresaltos, el VE es un criterio razonable para la acción. Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable no pueden ignorarse (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero en términos relativos), el VE puede no ser el mejor criterio de decisión.

Arboles de decisión

 

El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en subproblemas más simples. Los árboles de decisión ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisión. Un nodo es un punto de unión. Una rama es un arco conector. La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.

Arboles de decisión (cont.)

Un nodo de decisión representa un punto en el que se debe tomar una decisión. Se representa con un cuadrado.
De un nodo de decisión salen ramas de decisión que representan las decisiones posibles.

Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce un evento incierto. Se representa con un círculo.
De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control.

Arboles de Decisión (cont.)
 

La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha. Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la derecha todavía no ocurrieron. Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados. Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones y estados de la naturaleza previos.

Selección de alternativas de decisión

Trabajando de atrás hacia adelante en el árbol, se calcula el valor esperado para cada nodo de estado de la naturaleza. Dado que quien toma las decisiones controla las ramas que salen de cada nodo de decisión, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado. Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas. Se prosigue el análisis hacia la derecha del arbol, hasta seleccionar la primera decisión.

La decisión que resulta de un análisis del árbol de decisión no es una decisión fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos que sucedan a la decisión inmediata.

Análisis de Sensibilidad

El análisis de sensibilidad puede ayudar a decidir si es conveniente invertir más tiempo y dinero a fin de obtener estimaciones de probabilidad más precisas.

Valor de la información perfecta

Si se pudiera contar con un predictor perfecto, se podría seleccionar por anticipado el curso de acción óptimo correspondiente a cada evento pronosticado. Ponderando la utilidad correspondiente a cada curso de acción óptimo por la probabilidad de ocurrencia de cada evento se obtiene la utilidad esperada contando con información perfecta (UEIP). El VEIP es la diferencia entre UEIP y VE. Refleja el aumento en la utilidad esperada a partir de contar con un mecanismo de predicción perfecto.

Interpretación del VEIP

El VEIP puede considerarse como una medida general del impacto económico de la incertidumbre en el problema de decisión. Es un indicador del valor máximo que convendría pagar por conseguir información adicional antes de actuar. El VEIP también da una medida de las oportunidades perdidas. Si el VEIP es grande, es una señal para que quien toma la decisión busque otra alternativa que no se haya considerado hasta el momento.

Limitaciones de los arboles de decisión

Un árbol de decisión da una buena descripción visual en problemas relativamente simples, pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales.

En algunas situaciones, la especificación de la incertidumbre a través de probabilidades discretas resulta en una sobresimplificación del problema.

Elementos de una decisión
       

Definir el Problema Especificar los Objetivos Definir Alternativas Entender las Consecuencias Considerar las Transacciones Aclarar la Incertidumbre Explicitar Tolerancia al Riesgo Tener en cuenta posibles Vinculaciones con otros problemas de decisión.

Definir el Problema
  


Preguntarse qué hizo detonar la decisión Cuestionar las limitaciones en la presentación del problema Entender qué otras decisiones dependen de ésta o la afectan Dar a la definición del problema una amplitud suficiente pero manejable Obtener nuevas perspectivas preguntando a otros cómo ven la situación

Objetivos
  

Permiten determinar qué información buscar Ayudan a explicar una elección ante terceros Determinan la importancia de una decisión y, por tanto, cuanto tiempo y esfuerzo merece.

Identificación de Objetivos
 


 

Anotar todo lo que se espera solucionar con la decisión Convertir las inquietudes en objetivos concisos (verbo y predicado) Separar los medios de los fines Aclarar qué significa cada objetivo Poner a prueba los objetivos

Alternativas
 

Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta Por más alternativas que se tenga, la que se elija no puede ser mejor que la mejor de las disponibles.

Errores comunes al escoger alternativas
   

Seguir la costumbre Acogerse a una alternativa de reserva Escoger la primera solución posible Escoger entre alternativas presentadas por otras personas

Claves para generar alternativas
       

Referirse a los objetivos Desafiar las limitaciones Fijarse aspiraciones elevadas Pensar las cosas primero uno mismo Aprender de la experiencia propia y de terceros Solicitar sugerencias de otros Dar tiempo para que opere el subconsciente Crear alternativas antes de evaluarlas

Adaptar las alternativas al problema
Cada categoría de alternativas se adapta mejor a tipos específicos de problemas:  Alternativas de proceso  Alternativas de ganancia mutua  Alternativas de reunión de información  Alternativas de ganar tiempo

Consecuencias
   

Situarse mentalmente en el futuro Describir libremente las consecuencias de cada alternativa Eliminar alternativas claramente inferiores Organizar en un cuadro de consecuencias la descripción de las alternativas que quedan

Transacciones
   

Hacer primero las transacciones fáciles Concentrarse en la cantidad del canje, no en la importancia que se le dé al objetivo Valorar un cambio en terminos relativos a la situación inicial Mantener consecuencia en las transacciones

• Cuantas menos alternativas queden, menos transacciones habrá que hacer y más fácil será tomar la decisión. • Para descubrir con mayor facilidad las relaciones de dominancia, se debe hacer un cuadro en el cual las descripciones de consecuencias se reemplazan con calificaciones. • Mientras que la evaluación de dominancia permite eliminar alternativas, el método de permutas permite eliminar objetivos. • A medida que se eliminan objetivos, se pueden eliminar alternativas adicionales por dominancia.

Incertidumbre

La incertidumbre se refiere a situaciones donde por más tiempo que se le dedique al problema no es posible conocer las consecuencias hasta después de decidir. Dondequiera que haya incertidumbre, no puede haber garantía que una buena elección tenga buenas consecuencias.

Perfiles de Riesgo

Un perfil de riesgo capta la información esencial sobre la manera como la incertidumbre afecta a una alternativa. Responde a : 1. ¿Cuáles son las incertidumbres clave? 2. Cuáles son los posibles resultados de tales incertidumbres? 3. ¿Qué probabilidades hay de que ocurra cada resultado? 4. ¿Cuáles son las consecuencias de cada resultado?

Identificar las incertidumbres clave

Hacer una lista de todas las fuentes de incertidumbre que podrían influír significativamente en las consecuencias de cualquier alternativa Considerar estas incertidumbres una por una y determinar en qué medida sus posibles resultados influirán en la decisión

Asignar probabilidades
    

Guiarse por el sentido común Consultar la información existente Recoger datos nuevos Preguntar a los expertos Dividir las incertidumbres en sus componentes

Aclarar las consecuencias

Según la complejidad de la decisión, las consecuencias se deben exponer en una de estas tres maneras: – 1. Descripción escrita – 2. Descripción cualitativa por objetivos – 3. Descripción cuantitativa por objetivos

Escollos al considerar riesgo
     

No concentrarse en lo negativo No falsear las probabilidades No omitir una incertidumbre significativa Evitar el optimismo voluntarista No evitar tomar decisiones arriesgadas porque sean complejas Ver que los subalternos reflejen en sus decisiones la tolerancia al riesgo de la organización

Manejo del riesgo
    

Compartirlo Buscar información adicional para reducirlo Diversificar Cubrirse Asegurar

Elementos de una decisión vinculada
  

Hay que tomar una decisión básica ahora Hay incertidumbres que afectan el atractivo de cada alternativa de la decisión básica Hay posibilidades de obtener inform. antes de tomar la decisión básica El patrón típico de toma de decisiones es decidir, aprender, decidir, aprender, sucesivamente.

Las decisiones vinculadas con una decisión básica pueden tomar dos formas:
1. Decisiones de información que se toman antes que la básica 2. Decisiones futuras que se toman después de conocer las consecuencias de la decisión básica  Graficando estas relaciones como una secuencia de decidir y aprender es posible aclarar la secuencia de decisiones y ver como cada una influirá en las demás.

Análisis de decisiones vinculadas
1. Entender el problema básico de decisión 2. Identificar maneras de reducir las incertidumbres 3. Identificar decisiones futuras vinculadas con la básica 4. Entender las relaciones entre las decisiones vinculadas 5. Decidir qué hacer con la decisión básica 6. Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas

Mantener la flexibilidad
   

Planes de aplicación general Planes de ciclo corto Planes ampliadores de opciones Planes de contingencia

Valor esperado

El valor esperado de una acción es el retorno promedio ponderado de los múltiples resultados hipotéticos de esa acción. Implica tratar a eventos únicos como si fueran jugados muchas veces. ¿Cuánto se estaría dispuesto a pagar por participar de un juego de este tipo? Probablemente no más que el valor esperado. En la práctica, pocas personas estarían dispuestas a pagar esta suma.

Aversión al Riesgo y Equivalente de Certeza

La gente tiende a preferir un retorno cierto a un juego aleatorio que tenga el mismo retorno esperado: la gente tiene en general Aversión al Riesgo. El Equivalente de Certeza es el monto obtenido con certeza que deja indiferente al tomador de decisiones en relación al valor esperado de una situación aleatoria

Prima de Riesgo

La diferencia entre el equivalente de certeza y el valor esperado de un juego es lo que se llama Prima de Riesgo.

La prima de riesgo es la respuesta a la pregunta: ¿cuánto retorno se estaría dispuesto a sacrificar para librarse del riesgo?.

Prima de Riesgo
El monto de la prima de riesgo depende de tres aspectos: - la psicología del individuo. - la magnitud del riesgo en sí misma: la probabilidad asociada a distintos resultados. - la medición objetiva de la pérdida potencial  Un mismo individuo tiene primas de riesgo diferentes hacia diferentes riesgos, y diferentes individuos que enfrentan el mismo riesgo tienen también primas de riesgo diferentes.

Evitar todo riesgo no es un objetivo propio de gente racional. El objetivo es encontrar el monto justo de riesgo a asumir, dada la propia aversión al riesgo y el costo de reducirlo. Si una compañía de seguros pidiera un precio más alto que la prima de riesgo propia para cubrir un riesgo, la conducta racional sería no tomar la cobertura.

Toma de decisiones bajo incertidumbre


 

1. Enumerar los resultados posibles de la decisión 2. Asignar una probabilidad de ocurrencia a cada resultado 3. Computar el retorno esperado de cada acción 4. Si se tiene aversión al riesgo, sustraer al valor esperado la prima de riesgo (determinar el equivalente de certeza) 5. Elegir la acción que resulte en un mayor valor esperado ajustado por riesgo.

Diferencias en grado de aversión al riesgo entre empresas e individuos

Las empresas tienen en general menor aversión al riesgo que los individuos. Las empresas más grandes pueden tomar en la práctica decisiones como si fueran neutrales al riesgo, ya que sus propietarios son accionistas con portafolios diversificados.

Una empresa neutral al riesgo tendrá una ventaja competitiva en el largo plazo respecto a una empresa con aversión al riesgo.

Una empresa que actúe con aversión al riesgo dejará de encarar algunas oportunidades con retornos esperados positivos aunque inciertos.

Trampas de procedimiento
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    

Trabajar en el problema que no es. No identificar los objetivos claves. No desarrollar una serie de buenas alternativas. Pasar por alto consecuencias cruciales de las alternativas. Prestar atención inadecuada a las transacciones. No tomar en cuenta la incertidumbre. No tener en cuenta la tolerancia al riesgo No planificar por anticipado cuando las decisiones están vinculadas.

Trampas psicológicas
 


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Anclaje Acogerse al status quo Proteger elecciones anteriores Ver lo que uno quiere ver Plantear mal la pregunta Exceso de confianza Dar demasiado peso a experiencias dramáticas Pasar por alto información pertinente Sesgar probabilidades y cálculos Ver pautas donde no las hay Tomar las coincidencias por hechos

Trampa de Anclaje

Al considerar una decisión, hay una tendencia a darle un peso desproporcionado a la primera información recibida.

Alternativas para mitigar el anclaje
 


Ver el problema de decisión desde distintas perspectivas. Pensar el problema uno mismo, antes de consultar a otros. Buscar opinión de fuentes variadas, a fin de ampliar el marco de referencia. Tener cuidado de no anclar a las personas a quienes se solicita información.

Trampa del Status quo

La mayoría de los tomadores de decisiones muestran una fuerte inclinación por la alternativa que perpetúa la situación actual. El arrastre del status quo es mayor aún cuando hay varias alternativas (cuando la elección implica un mayor esfuerzo intelectual).

Alternativas para mitigar el Status quo
 

Tener siempre presentes los objetivos y preguntarse si el status quo los satisface. Preguntarse si se elegiría el status quo si no fuera el status quo. No exagerar el costo de salir del status quo.

Trampa de Costos no recuperables

Hay una tendencia a hacer elecciones que justifiquen decisiones pasadas, aún cuando éstas ya no sean válidas. El pasado ya pasó, las decisiones influyen solo en el futuro.

Medidas para mitigar la trampa de Costos no recuperables
 

Pedir puntos de vista a personas que no tomaron parte de las decisiones anteriores. Examinar porqué cuesta tanto reconocer una equivocación anterior (cuando se encuentre en un pozo, lo mejor es no seguir cavando). Si la crítica de los demás es una preocupación, considere como explicaría la nueva decisión a esas personas.

Trampa de la Confirmación

Hay una tendencia a resolver subconcientemente lo que queremos hacer antes de pensar porqué lo queremos hacer. Hay una tendencia a interesarnos más en las cosas que nos gustan que en la que no nos gustan. Esta trampa lleva a buscar información que apoye nuestro punto de vista y a evitar información que lo contradiga. Esta trampa afecta no solamente adonde se acude en busca de datos sino también como se interpretan los datos que se obtienen.

Para mitigar la trampa de la Confirmación
 

Pedir a alguien de confianza que haga de abogado del diablo. Ser honrado con uno mismo : ¿se busca información para tomar una decisión acertada o se buscan pruebas que confirmen lo que ya está decidido? Experimentar con información contraria No hacer preguntas capciosas que sesguen la opinión de otros.

Trampa del Planteamiento

La manera como se haga la pregunta influye profundamente en la respuesta que uno reciba. Lo mismo ocurre en la toma de decisiones: si se plantea mal el problema es improbable que se llegue a una buena elección.

Una misma pregunta plantada en formas objetivamente equivalentes muchas veces redunda en elecciones diferentes, pues cada forma de plantearla resalta distintos objetivos. Hay dos tipos de planteamientos que distorsionan con frecuencia la toma de decisiones: – Planteamiento como ganancias contra pérdidas – Planteamiento con distintos puntos de referencia.

Para mitigar la trampa del Planteamiento

Recordar los objetivos fundamentales y asegurarse que la manera de plantear el problema los favorezca. No aceptar automáticamente el planteamiento inicial, independientemente que haya sido planteado por uno mismo o por terceros. Buscar distorsiones en el planteo. Preguntarse cómo cambiaría la forma de pensar si cambiara el planteamiento del problema.

Trampa del exceso de confianza

Hay una tendencia a confiar excesivamente en la exactitud de las estimaciones propias, lo que lleva a fijar intervalos de posibilidades demasiado estrechos: esto lleva a exponerse a riesgos mucho mayores que los tolerables o a perderse buenas oportunidades. Una causa importante del exceso de confianza es el anclaje.

Para mitigar el Exceso de Confianza
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Evitar el anclaje de una estimación inicial. Considerar primero los extremos. Cuestionar activamente los números extremos.

Trampa de No Recordar Bien
 

La gente deduce las probabilidades a partir de sucesos de su propia experiencia. Cualquier cosa que distorsione la capacidad para recordar los hechos con serenidad distorsiona la apreciación de las probabilidades. Los eventos dramáticos son los que dejan una impresión más profunda y suelen tener un impacto desproporcionado en la asignación de probabilidades.

Mitigar la trampa de No Recordar bien
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Examinar los supuestos para no dejarse extraviar por las distorsiones del recuerdo. Conseguir estadísticas siempre que sea posible. Cuando no haya estadísticas, descomponer el hecho y reconstruír la evaluación por partes.

Trampa de la prudencia

Sesgar probabilidades y cálculos para “tomarse un margen de seguridad” puede llevar a que una solución elegida sea mucho más costosa o extrema que lo que se justifica. En los negocios, la naturaleza acumulativa de la trampa de la prudencia puede ser desastrosa.

Mitigar la trampa de la prudencia
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Declarar probabilidades y cálculos con honradez. Documentar la información y el razonamiento empleados para llegar a las estimaciones. Hacer un análisis de sensibilidad de las estimaciones para apreciar su impacto en la decisión final. Examinar críticamente las estimaciones más sensibles.

Ver pautas donde no las hay

A pesar de la tendencia natural de ver pautas o patrones, los fenómenos fortuitos son fortuitos.

Mitigar la trampa de Ver pautas donde no las hay
 

No tratar de adivinar fenómenos que dependen del azar. Si se cree haber descubierto pautas o reglas, poner a prueba la teoría en situaciones en que las consecuencias no sean muy significativas.

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