Teora de la Decisin

Resolucin de Problemas

1. Identificar y definir el problema 2. Determinar el conjunto de alternativas de solucin 3. Determinar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las alternativas 4. Evaluar las alternativas :
anlisis cualitativo anlisis cuantitativo

5. Elegir una alternativa 6. Ponerla en prctica 7. Evaluar los resultados

Anlisis Cuantitativo

El problema es complejo El problema es muy importante El problema es nuevo El problema es repetitivo

El resultado de un modelo cuantitativo es la proyeccin de lo que ocurrira si en una situacin real se tomaran ciertas decisiones y se presentaran determinadas situaciones. En el anlisis de decisin se debe distinguir entre las variables controlables (variables de decisin) y las variables no controlables (estados de la naturaleza).

Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer los siguientes criterios:

Concentrarse en lo que es importante Ser lgico y consecuente Exigir solamente la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver el problema especfico Reconocer tanto los factores subjetivos como objetivos Fomentar y guiar la recopilacin de informacin pertinente

Tipos de Modelos
Certeza Problemas simples Problemas complejos Problemas dinmicos Casos Programacin lineal, mixta PERT, inventario Incertidumbre Arboles de decisin Simulacin MonteCarlo Simulacin, colas, invent.

Elementos de un modelo

Variables de decisin (controlables) Variables exgenas (no controlables) Variables intermedias Restricciones Medidas de desempeo

Un modelo relaciona en forma lgica todas las variables intervinientes en el problema de decisin, de modo de transformar las variables de decisin en medidas de desempeo dado un conjunto especfico de variables exgenas y restricciones.

Anlisis de Decisin

El anlisis de decisin se puede usar para seleccionar una estrategia cuando quien tiene que tomar decisiones enfrenta varias alternativas y un patrn incierto de eventos futuros. Un pago es la consecuencia que resulta de la combinacin de una alternativa elegida (variable de decisin) y la ocurrencia de un particular estado de la naturaleza (evento o variable no controlable).

Matriz de Pagos

Una matriz de pagos muestra los resultados correspondientes a todas las combinaciones de alternativas de decisin y estados de la naturaleza. Las entradas de una matriz de pagos se pueden cuantificar en trminos de utilidad, costo, tiempo o cualquier otra medida de resultado que pudiera ser apropiada para la situacin a analizar.

Toma de decisiones sin explicitar probabilidades

Estos procedimientos resultan apropiados en situaciones en las cuales quien toma las decisiones tiene poca confianza en su capacidad para juzgar las probabilidades de de los diversos estados de la naturaleza, o en situaciones en las que es deseable considerar el anlisis del peor caso o del mejor independientemente de su probabilidad de ocurrencia.

Enfoque optimista

Juzga a cada alternativa de decisin en funcin del mejor pago que pueda ocurrir. En un problema de maximizacin lleva a elegir la alternativa con el mximo de los resultados mximos (maximax). En un problema de minimizacin lleva a elegir la alternativa con el mnimo de los resultados mnimos (minimin).

Enfoque Conservador

Evala cada alternativa de decisin en funcin del peor pago que pueda ocurrir. En un problema de maximizacin lleva a elegir la alternativa que maximice la utilidad mnima obtenible (maximin). En un problema de minimizacin lleva a elegir la alternativa que minimice el costo mximo obtenible (minimax).

Enfoque Minimax de Costo de oportunidad

Este criterio no es totalmente optimista ni totalmente conservador. El Costo de Oportunidad Rij es la diferencia entre el pago Vj* correspondiente a la mejor alternativa y el pago Vij* correspondiente a una determinada decisin di cuando se verifica un estado de la naturaleza sj . Rij = [ Vj* - Vij* ] La alternativa a elegir es la que tenga el mnimo costo de oportunidad entre los mximos costos de oportunidad calculados.

Toma de decisiones con probabilidades

Para seleccionar la mejor alternativa se puede usar el criterio de Valor Esperado. El Valor Esperado es la suma ponderada de los pagos correspondientes a la alternativa de decisin. El factor de ponderacin de cada pago es la probabilidad de ocurrencia del estado de la naturaleza asociado a ese pago.

Limitaciones del Valor Esperado

Si las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable pueden sobrellevarse sin mayores sobresaltos, el VE es un criterio razonable para la accin. Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable no pueden ignorarse (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero en trminos relativos), el VE puede no ser el mejor criterio de decisin.

Arboles de decisin

El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en subproblemas ms simples. Los rboles de decisin ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisin. Un nodo es un punto de unin. Una rama es un arco conector. La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.

Arboles de decisin (cont.)

Un nodo de decisin representa un punto en el que se debe tomar una decisin. Se representa con un cuadrado.
De un nodo de decisin salen ramas de decisin que representan las decisiones posibles.

Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce un evento incierto. Se representa con un crculo.
De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control.

Arboles de Decisin (cont.)

La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha. Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la derecha todava no ocurrieron. Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados. Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones y estados de la naturaleza previos.

Seleccin de alternativas de decisin

Trabajando de atrs hacia adelante en el rbol, se calcula el valor esperado para cada nodo de estado de la naturaleza. Dado que quien toma las decisiones controla las ramas que salen de cada nodo de decisin, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado. Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas. Se prosigue el anlisis hacia la derecha del arbol, hasta seleccionar la primera decisin.

La decisin que resulta de un anlisis del rbol de decisin no es una decisin fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos que sucedan a la decisin inmediata.

Anlisis de Sensibilidad

El anlisis de sensibilidad puede ayudar a decidir si es conveniente invertir ms tiempo y dinero a fin de obtener estimaciones de probabilidad ms precisas.

Valor de la informacin perfecta

Si se pudiera contar con un predictor perfecto, se podra seleccionar por anticipado el curso de accin ptimo correspondiente a cada evento pronosticado. Ponderando la utilidad correspondiente a cada curso de accin ptimo por la probabilidad de ocurrencia de cada evento se obtiene la utilidad esperada contando con informacin perfecta (UEIP). El VEIP es la diferencia entre UEIP y VE. Refleja el aumento en la utilidad esperada a partir de contar con un mecanismo de prediccin perfecto.

Interpretacin del VEIP

El VEIP puede considerarse como una medida general del impacto econmico de la incertidumbre en el problema de decisin. Es un indicador del valor mximo que convendra pagar por conseguir informacin adicional antes de actuar. El VEIP tambin da una medida de las oportunidades perdidas. Si el VEIP es grande, es una seal para que quien toma la decisin busque otra alternativa que no se haya considerado hasta el momento.

Limitaciones de los arboles de decisin

Un rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente simples, pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales.

En algunas situaciones, la especificacin de la incertidumbre a travs de probabilidades discretas resulta en una sobresimplificacin del problema.

Elementos de una decisin

Definir el Problema Especificar los Objetivos Definir Alternativas Entender las Consecuencias Considerar las Transacciones Aclarar la Incertidumbre Explicitar Tolerancia al Riesgo Tener en cuenta posibles Vinculaciones con otros problemas de decisin.

Definir el Problema

Preguntarse qu hizo detonar la decisin Cuestionar las limitaciones en la presentacin del problema Entender qu otras decisiones dependen de sta o la afectan Dar a la definicin del problema una amplitud suficiente pero manejable Obtener nuevas perspectivas preguntando a otros cmo ven la situacin

Objetivos

Permiten determinar qu informacin buscar Ayudan a explicar una eleccin ante terceros Determinan la importancia de una decisin y, por tanto, cuanto tiempo y esfuerzo merece.

Identificacin de Objetivos

Anotar todo lo que se espera solucionar con la decisin Convertir las inquietudes en objetivos concisos (verbo y predicado) Separar los medios de los fines Aclarar qu significa cada objetivo Poner a prueba los objetivos

Alternativas

Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta Por ms alternativas que se tenga, la que se elija no puede ser mejor que la mejor de las disponibles.

Errores comunes al escoger alternativas

Seguir la costumbre Acogerse a una alternativa de reserva Escoger la primera solucin posible Escoger entre alternativas presentadas por otras personas

Claves para generar alternativas

Referirse a los objetivos Desafiar las limitaciones Fijarse aspiraciones elevadas Pensar las cosas primero uno mismo Aprender de la experiencia propia y de terceros Solicitar sugerencias de otros Dar tiempo para que opere el subconsciente Crear alternativas antes de evaluarlas

Adaptar las alternativas al problema

Cada categora de alternativas se adapta mejor a tipos especficos de problemas: Alternativas de proceso Alternativas de ganancia mutua Alternativas de reunin de informacin Alternativas de ganar tiempo

Consecuencias

Situarse mentalmente en el futuro Describir libremente las consecuencias de cada alternativa Eliminar alternativas claramente inferiores Organizar en un cuadro de consecuencias la descripcin de las alternativas que quedan

Transacciones

Hacer primero las transacciones fciles Concentrarse en la cantidad del canje, no en la importancia que se le d al objetivo Valorar un cambio en terminos relativos a la situacin inicial Mantener consecuencia en las transacciones

 Cuantas menos alternativas queden, menos transacciones habr que hacer y ms fcil ser tomar la decisin. Para descubrir con mayor facilidad las relaciones de dominancia, se debe hacer un cuadro en el cual las descripciones de consecuencias se reemplazan con calificaciones. Mientras que la evaluacin de dominancia permite eliminar alternativas, el mtodo de permutas permite eliminar objetivos. A medida que se eliminan objetivos, se pueden eliminar alternativas adicionales por dominancia.

Incertidumbre

La incertidumbre se refiere a situaciones donde por ms tiempo que se le dedique al problema no es posible conocer las consecuencias hasta despus de decidir. Dondequiera que haya incertidumbre, no puede haber garanta que una buena eleccin tenga buenas consecuencias.

Perfiles de Riesgo

Un perfil de riesgo capta la informacin esencial sobre la manera como la incertidumbre afecta a una alternativa. Responde a : 1. Cules son las incertidumbres clave? 2. Cules son los posibles resultados de tales incertidumbres? 3. Qu probabilidades hay de que ocurra cada resultado? 4. Cules son las consecuencias de cada resultado?

Identificar las incertidumbres clave

Hacer una lista de todas las fuentes de incertidumbre que podran influr significativamente en las consecuencias de cualquier alternativa Considerar estas incertidumbres una por una y determinar en qu medida sus posibles resultados influirn en la decisin

Asignar probabilidades

Guiarse por el sentido comn Consultar la informacin existente Recoger datos nuevos Preguntar a los expertos Dividir las incertidumbres en sus componentes

Aclarar las consecuencias

Segn la complejidad de la decisin, las consecuencias se deben exponer en una de estas tres maneras: 1. Descripcin escrita 2. Descripcin cualitativa por objetivos 3. Descripcin cuantitativa por objetivos

Escollos al considerar riesgo

No concentrarse en lo negativo No falsear las probabilidades No omitir una incertidumbre significativa Evitar el optimismo voluntarista No evitar tomar decisiones arriesgadas porque sean complejas Ver que los subalternos reflejen en sus decisiones la tolerancia al riesgo de la organizacin

Manejo del riesgo

Compartirlo Buscar informacin adicional para reducirlo Diversificar Cubrirse Asegurar

Elementos de una decisin vinculada

Hay que tomar una decisin bsica ahora Hay incertidumbres que afectan el atractivo de cada alternativa de la decisin bsica Hay posibilidades de obtener inform. antes de tomar la decisin bsica El patrn tpico de toma de decisiones es decidir, aprender, decidir, aprender, sucesivamente.

Las decisiones vinculadas con una decisin bsica pueden tomar dos formas:
1. Decisiones de informacin que se toman antes que la bsica 2. Decisiones futuras que se toman despus de conocer las consecuencias de la decisin bsica Graficando estas relaciones como una secuencia de decidir y aprender es posible aclarar la secuencia de decisiones y ver como cada una influir en las dems.

Anlisis de decisiones vinculadas

1. Entender el problema bsico de decisin 2. Identificar maneras de reducir las incertidumbres 3. Identificar decisiones futuras vinculadas con la bsica 4. Entender las relaciones entre las decisiones vinculadas 5. Decidir qu hacer con la decisin bsica 6. Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas

Mantener la flexibilidad

Planes de aplicacin general Planes de ciclo corto Planes ampliadores de opciones Planes de contingencia

Valor esperado

El valor esperado de una accin es el retorno promedio ponderado de los mltiples resultados hipotticos de esa accin. Implica tratar a eventos nicos como si fueran jugados muchas veces. Cunto se estara dispuesto a pagar por participar de un juego de este tipo? Probablemente no ms que el valor esperado. En la prctica, pocas personas estaran dispuestas a pagar esta suma.

Aversin al Riesgo y Equivalente de Certeza

La gente tiende a preferir un retorno cierto a un juego aleatorio que tenga el mismo retorno esperado: la gente tiene en general Aversin al Riesgo. El Equivalente de Certeza es el monto obtenido con certeza que deja indiferente al tomador de decisiones en relacin al valor esperado de una situacin aleatoria

Prima de Riesgo

La diferencia entre el equivalente de certeza y el valor esperado de un juego es lo que se llama Prima de Riesgo.

La prima de riesgo es la respuesta a la pregunta: cunto retorno se estara dispuesto a sacrificar para librarse del riesgo?.

Prima de Riesgo
El monto de la prima de riesgo depende de tres aspectos: - la psicologa del individuo. - la magnitud del riesgo en s misma: la probabilidad asociada a distintos resultados. - la medicin objetiva de la prdida potencial Un mismo individuo tiene primas de riesgo diferentes hacia diferentes riesgos, y diferentes individuos que enfrentan el mismo riesgo tienen tambin primas de riesgo diferentes.

Evitar todo riesgo no es un objetivo propio de gente racional. El objetivo es encontrar el monto justo de riesgo a asumir, dada la propia aversin al riesgo y el costo de reducirlo. Si una compaa de seguros pidiera un precio ms alto que la prima de riesgo propia para cubrir un riesgo, la conducta racional sera no tomar la cobertura.

Toma de decisiones bajo incertidumbre

1. Enumerar los resultados posibles de la decisin 2. Asignar una probabilidad de ocurrencia a cada resultado 3. Computar el retorno esperado de cada accin 4. Si se tiene aversin al riesgo, sustraer al valor esperado la prima de riesgo (determinar el equivalente de certeza) 5. Elegir la accin que resulte en un mayor valor esperado ajustado por riesgo.

Diferencias en grado de aversin al riesgo entre empresas e individuos

Las empresas tienen en general menor aversin al riesgo que los individuos. Las empresas ms grandes pueden tomar en la prctica decisiones como si fueran neutrales al riesgo, ya que sus propietarios son accionistas con portafolios diversificados.

Una empresa neutral al riesgo tendr una ventaja competitiva en el largo plazo respecto a una empresa con aversin al riesgo.

Una empresa que acte con aversin al riesgo dejar de encarar algunas oportunidades con retornos esperados positivos aunque inciertos.

Trampas de procedimiento

Trabajar en el problema que no es. No identificar los objetivos claves. No desarrollar una serie de buenas alternativas. Pasar por alto consecuencias cruciales de las alternativas. Prestar atencin inadecuada a las transacciones. No tomar en cuenta la incertidumbre. No tener en cuenta la tolerancia al riesgo No planificar por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas.

Trampas psicolgicas

Anclaje Acogerse al status quo Proteger elecciones anteriores Ver lo que uno quiere ver Plantear mal la pregunta Exceso de confianza Dar demasiado peso a experiencias dramticas Pasar por alto informacin pertinente Sesgar probabilidades y clculos Ver pautas donde no las hay Tomar las coincidencias por hechos

Trampa de Anclaje

Al considerar una decisin, hay una tendencia a darle un peso desproporcionado a la primera informacin recibida.

Alternativas para mitigar el anclaje

Ver el problema de decisin desde distintas perspectivas. Pensar el problema uno mismo, antes de consultar a otros. Buscar opinin de fuentes variadas, a fin de ampliar el marco de referencia. Tener cuidado de no anclar a las personas a quienes se solicita informacin.

Trampa del Status quo

La mayora de los tomadores de decisiones muestran una fuerte inclinacin por la alternativa que perpeta la situacin actual. El arrastre del status quo es mayor an cuando hay varias alternativas (cuando la eleccin implica un mayor esfuerzo intelectual).

Alternativas para mitigar el Status quo

Tener siempre presentes los objetivos y preguntarse si el status quo los satisface. Preguntarse si se elegira el status quo si no fuera el status quo. No exagerar el costo de salir del status quo.

Trampa de Costos no recuperables

Hay una tendencia a hacer elecciones que justifiquen decisiones pasadas, an cuando stas ya no sean vlidas. El pasado ya pas, las decisiones influyen solo en el futuro.

Medidas para mitigar la trampa de Costos no recuperables

Pedir puntos de vista a personas que no tomaron parte de las decisiones anteriores. Examinar porqu cuesta tanto reconocer una equivocacin anterior (cuando se encuentre en un pozo, lo mejor es no seguir cavando). Si la crtica de los dems es una preocupacin, considere como explicara la nueva decisin a esas personas.

Trampa de la Confirmacin

Hay una tendencia a resolver subconcientemente lo que queremos hacer antes de pensar porqu lo queremos hacer. Hay una tendencia a interesarnos ms en las cosas que nos gustan que en la que no nos gustan. Esta trampa lleva a buscar informacin que apoye nuestro punto de vista y a evitar informacin que lo contradiga. Esta trampa afecta no solamente adonde se acude en busca de datos sino tambin como se interpretan los datos que se obtienen.

Para mitigar la trampa de la Confirmacin

Pedir a alguien de confianza que haga de abogado del diablo. Ser honrado con uno mismo : se busca informacin para tomar una decisin acertada o se buscan pruebas que confirmen lo que ya est decidido? Experimentar con informacin contraria No hacer preguntas capciosas que sesguen la opinin de otros.

Trampa del Planteamiento

La manera como se haga la pregunta influye profundamente en la respuesta que uno reciba. Lo mismo ocurre en la toma de decisiones: si se plantea mal el problema es improbable que se llegue a una buena eleccin.

Una misma pregunta plantada en formas objetivamente equivalentes muchas veces redunda en elecciones diferentes, pues cada forma de plantearla resalta distintos objetivos. Hay dos tipos de planteamientos que distorsionan con frecuencia la toma de decisiones: Planteamiento como ganancias contra prdidas Planteamiento con distintos puntos de referencia.

Para mitigar la trampa del Planteamiento

Recordar los objetivos fundamentales y asegurarse que la manera de plantear el problema los favorezca. No aceptar automticamente el planteamiento inicial, independientemente que haya sido planteado por uno mismo o por terceros. Buscar distorsiones en el planteo. Preguntarse cmo cambiara la forma de pensar si cambiara el planteamiento del problema.

Trampa del exceso de confianza

Hay una tendencia a confiar excesivamente en la exactitud de las estimaciones propias, lo que lleva a fijar intervalos de posibilidades demasiado estrechos: esto lleva a exponerse a riesgos mucho mayores que los tolerables o a perderse buenas oportunidades. Una causa importante del exceso de confianza es el anclaje.

Para mitigar el Exceso de Confianza

Evitar el anclaje de una estimacin inicial. Considerar primero los extremos. Cuestionar activamente los nmeros extremos.

Trampa de No Recordar Bien

La gente deduce las probabilidades a partir de sucesos de su propia experiencia. Cualquier cosa que distorsione la capacidad para recordar los hechos con serenidad distorsiona la apreciacin de las probabilidades. Los eventos dramticos son los que dejan una impresin ms profunda y suelen tener un impacto desproporcionado en la asignacin de probabilidades.

Mitigar la trampa de No Recordar bien

Examinar los supuestos para no dejarse extraviar por las distorsiones del recuerdo. Conseguir estadsticas siempre que sea posible. Cuando no haya estadsticas, descomponer el hecho y reconstrur la evaluacin por partes.

Trampa de la prudencia

Sesgar probabilidades y clculos para tomarse un margen de seguridad puede llevar a que una solucin elegida sea mucho ms costosa o extrema que lo que se justifica. En los negocios, la naturaleza acumulativa de la trampa de la prudencia puede ser desastrosa.

Mitigar la trampa de la prudencia

Declarar probabilidades y clculos con honradez. Documentar la informacin y el razonamiento empleados para llegar a las estimaciones. Hacer un anlisis de sensibilidad de las estimaciones para apreciar su impacto en la decisin final. Examinar crticamente las estimaciones ms sensibles.

Ver pautas donde no las hay

A pesar de la tendencia natural de ver pautas o patrones, los fenmenos fortuitos son fortuitos.

Mitigar la trampa de Ver pautas donde no las hay

No tratar de adivinar fenmenos que dependen del azar. Si se cree haber descubierto pautas o reglas, poner a prueba la teora en situaciones en que las consecuencias no sean muy significativas.