ESCUELA DE POST GRADO MAESTRA EN INGENIERA DE SISTEMAS BUSINESS PROCESS REENGINEERING DOCENTE: Mas.

Alberto Un Jan INTEGRANTES: Chumacero Rivas, Juan Manuel Quinteros Espinoza, Rosario Janett

Tpicos en Ingeniera de Sistemas Diciembre 2007 Business Process Reengineering 2

Tpicos en Ingeniera de Sistemas Business Process Reengineering 3

Tpicos en Ingeniera de Sistemas REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) BPR INTRODUCCIN La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede consid erarse como una de las herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. Se sabe que la BPR no es la nica her ramienta de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen ot ras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management) , o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. La BPR, como una ms de las nue vas herramientas de gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de las real idades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los ret os que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. Business Process Reengineering 4

Tpicos en Ingeniera de Sistemas 1.- QU ES UN PROCESO? Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convier te unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aad iendo un valor a los mismos. 2.- QU ES REINGENIERIA? Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son sie mpre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la r educcin de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta . Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la prestacin de servicios. 3.- DIFERENCIAS ENTRE LA MEJORA CONTINUA Y LA REINGENIERA Con carcter general y de jando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias: o En el caso de la mejora continua los procesos existentes se encuentran razonablemen te prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayo ra de los casos en los que se aplica reingeniera, en los cuales se verifica proces os deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y an exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectan rein geniera de sus procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre sus compet idores. o En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, p artindose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniera se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes. o Para el caso de la me jora continua se utiliza la tecnologa con un enfoque incremental, en tanto que la reingeniera considera la tecnologa como el motor de las transformaciones. Cabe aq u tambin apuntar que sta ltima afirmacin no se Business Process Reengineering 5

Tpicos en Ingeniera de Sistemas da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada ms hay a de la tecnologa de la cual se haga uso. o La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente pequeo, ms haya del impacto de lo s cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingeniera los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organizacin. o En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniera, lo s costos atribuibles a la mejora continua es en la mayora de los casos irrelevant e. 4.- QU ES REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO? La Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering) es una herramienta ge rencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una e mpresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calida d. La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y mejoram ientos contnuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias de la organizacin. Y s u aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa. En trminos generales, la Re ingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proces o y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por proceso s, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los pr oductos, as como para mejorar la motivacin y la participacin del personal. Business Process Reengineering 6

Tpicos en Ingeniera de Sistemas De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus trmin os con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales co mo costos, calidad, servicio y rapidez. Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos claves: 1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamien to. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre l os que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas pre establecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialme nte determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacer lo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades c ompletamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es. 2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la pala bra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios s uperficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe aband onar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimien tos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trab ajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un inte nto de mejorarlo o modificarlo ligeramente. 3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementa les (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concep to de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus result ados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o Business Process Reengineering 7

Tpicos en Ingeniera de Sistemas no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alc anzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir l a BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas c omo: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejo ra de la calidad. Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsi stencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms reme dio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el me rcado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumie ndo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que s e detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelv e la actividad de la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible a paricin de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las prefe rencias de los clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal. Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en l a BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No present an dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictor io con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llega r todava ms alto. Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para d espegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una Business Process Reengineering 8

Tpicos en Ingeniera de Sistemas oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfeccin, resulta bastante duro para los di rectivos de una empresa el hecho de plantear la reinvencin de los sistemas que fu ncionan correctamente. Hammer y Champy defienden que el sello de una empresa de v erdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xi to. Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo m ejor. Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguien te: las de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesper ada, han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda ca tegora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de disti nguir qu tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tie mpo. Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos. 4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es pro cesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la c ultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, respo nsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Denominamos proc eso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluye n una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son imp ortantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben Business Process Reengineering 9

Tpicos en Ingeniera de Sistemas mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visin de conjunto que imp lica el proceso. Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profe sor Michael Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiemp o y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas. 5.- PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO Se estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1 Se necesita e l apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el pr ograma. 2 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR . 3 El objetivo ltimo es crear valor para el cliente. 4 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5 S on necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin q ue se obtendr tras el proceso de Reingeniera. 6 La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. 7 Es necesari a la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios pla nes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaci ones de los resultados obtenidos. 8 Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo progra ma para distintos negocios. 9 Se requiere el establecimiento de correctos sistema s de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiem po es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas oca siones no es el ms adecuado. Business Process Reengineering 10

Tpicos en Ingeniera de Sistemas 10 Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resi stencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11 La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar u na nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso c ontinuo, en el que se plantean nuevos retos. 12 La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasand o sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.). 6.- VENTAJAS DE LA APLICACION DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a import antes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios, tiempos d e reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfaccin y tiemp os de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de l iquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su fl ujo de fondos. Para otras le permitir avances importantes en materia tecnolgica tan to a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a las organizaciones competidoras. 7.- CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para alcan zar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, pode mos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos: 1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al e vitarse errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, Business Process Reengineering 11

Tpicos en Ingeniera de Sistemas como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los proce sos ganan peso especfico en detrimento de las tareas individuales. 2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacio nadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se c onvierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son ne cesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y l a capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmen te. 3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introduci da la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad per seguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la may or reduccin posible en los plazos. 4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho prod ucto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesida des y las caractersticas de los clientes son muy diversos, especialmente cuando l a oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales so n factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalizacin del product o, a travs del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir ms satisfactoriament e las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las ver siones de dicho producto. 5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido Business Process Reengineering 12

Tpicos en Ingeniera de Sistemas econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organiza tiva. 6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente. 7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y desc entralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que pres enta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo). 8.- FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO La realizacin del estudio se estructura en cuatro fases principales: 1. Una prime ra fase en la que se confirman los objetivos y alcance del estudio y se identifi can los partcipes, iniciando el proceso de implicacin de los mismos en el proyecto . 2. Inicialmente, se realizar el anlisis organizativo del Cliente, con objeto de identificar sus procesos crticos. 3. A continuacin, se analizarn conjuntamente los procesos del Cliente, con objeto de disear acciones de mejora. 4. Finalmente, se elaborar un programa para la implantacin de las acciones de mejora. Durante todo e l estudio se desarrollarn actividades relacionadas con la gestin del cambio, as com o con la gestin de la calidad del estudio. Business Process Reengineering 13

Tpicos en Ingeniera de Sistemas Fase 0: Organizacin del estudio El objetivo principal de esta fase es realizar la planificacin del estudio, partiendo de la planificacin propuesta en esta oferta. Asimismo, se realizarn las acciones de comunicacin correspondientes al inicio del proyecto, previa identificacin de los partcipes en el estudio. Estos objetivos pri ncipales se pueden desglosar en: o o o o o o o Delimitar, o confirmar en su caso , el alcance y los objetivos del trabajo. Confirmar y difundir el compromiso de la direccin con el proyecto. Identificar los condicionantes de partida: organizat ivos, tcnicos, econmicos... Constituir el mximo rgano de seguimiento y gestin: el Com it de Direccin. Elaborar el calendario de actividades. Definir el papel de los int ervinientes en el proyecto. Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto. En esta fase de arranque del proyecto se obtendrn los siguientes resultados: o Pl an general del estudio. Documento con el siguiente contenido: Objetivos del estu dio Alcance Metodologa Organizacin y gestin del proyecto Plan detallado de trabajo Anexos: o Plan de entrevistas Relacin detallada de participantes en el estudio Comunicacin del inicio del estudio Business Process Reengineering 14

Tpicos en Ingeniera de Sistemas

Objetivos de la comunicacin Segmentacin pblico objetivo Acciones a realizar Plan de realizacin Contenido de las acciones Fase 1: Diagnstico organizativo Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la organizacin del Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que desempea, estudiando los servicios que presta as como los procesos de servicio y de soporte, para realizar finalmente un diagnstico de la situacin. Los objetivo s se concretan en: o Analizar la estructura organizativa y funciones del Cliente , as como el marco normativo que le es de aplicacin. o o o Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y herramientas de soporte. Identific ar los procesos de servicio, realizando una primera seleccin para su anlisis en la Fase 2 del estudio. Elaborar un primer diagnstico de la situacin del Cliente.

En esta fase se obtendrn los siguientes resultados: o Diagnstico preliminar situac in actual. Documento con el siguiente contenido: o Misin Objetivos estratgicos uctura organizativa Descripcin puestos / funciones Anlisis FODA Primer diagnstico Mapa de procesos de servicio Business Process Reengineering 15

Tpicos en Ingeniera de Sistemas

Identificacin de los procesos Relacin de subprocesos que componen cada proceso Pri mer esquema de los procesos Clasificacin de los procesos Los procesos crticos Fase 2: Anlisis de procesos y mejora Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se centran las actividades, s egn el esquema planteado. o o o Anlisis de los procesos. Definicin criterios de mej ora. Acciones de mejora. Constituye un factor fundamental en todo el proyecto y en especial en esta fase la participacin activa de las personas directamente involucradas en los procesos, propiciando su motivacin e implicacin, para garantizar la calidad de los resultad os y el xito en la posterior implantacin del plan de acciones. Los objetivos princ ipales a alcanzar son: o o o o o o o Incorporar el diagnstico organizativo realiz ado. Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes me diante sesiones de formacin. Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio. Identificar acciones de mejora y priorizar su realizacin. Obt ener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora identificadas. Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora. Configurar una propuesta de organizacin y dimensionamiento de los servicios en el escenario de futuro definido. En esta fase se obtendrn los siguientes resultados: Business Process Reengineering 16

Tpicos en Ingeniera de Sistemas o

Curso de formacin. Se establecer la formacin a impartir. Se establecen como posible s temas de formacin los siguientes: o o o o o o Anlisis de procesos Certificacin calidad Calidad total Gestin de la calidad de los servicios Evaluacin de programa s. Oportunidades de medida en la ejecucin de los procesos de servicios Marketing social en los programas pblicos Documentacin y flujograma de los procesos actuales Catlogo acciones de mejora Documentacin y flujograma de los procesos de futuro Pl an de acciones de mejora Organizacin y dimensionamiento de los servicios Fase 3: Plan de acciones La Fase 3 del estudio constituye la ltima etapa del mismo. En ella se sintetizan todos los resultados obtenidos en las fases anteriores, para disear los instrumen tos que soporten el proceso de cambio diseado. Estos instrumentos se concretan en programas de implantacin de las acciones de mejora definidas en la Fase 2, as com o un sistema de seguimiento y evaluacin de dichos programas. Los objetivos princi pales de esta fase se concretan en: o o o o Elaborar programas para la implantac in de las acciones de mejora resultantes de la fase anterior. Disear un sistema de seguimiento y evaluacin del grado de implantacin del plan. Establecer una propues ta de bases para una dinmica de mejora continua. Comunicar los resultados del est udio. Business Process Reengineering 17

Tpicos en Ingeniera de Sistemas 9.- INSTRUMENTOS Y TCNICAS Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el objetivo fundame ntal de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean para logra r tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre lo s cuales vamos a resaltar los siguientes: 1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que l a clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes de l proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costes q ue este engendra, as como los plazos de cada fase. 2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar a mejor ar la entrega de servicios. Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin d e los resultados. 3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos, e s muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la Reingeniera puede prov ocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados de la compaa, ya que, de repe nte, van a escuchar cmo los directivos les dicen que el modo en el que hacan las c osas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nu evos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos lo s empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin del cambio m ediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte Business Process Reengineering 18

Tpicos en Ingeniera de Sistemas en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la res istencia que el factor humano presenta. 4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con el fin de obtener la m ayor informacin posible de los procesos operativos en las organizaciones responsa bles de dichos productos. Esta tcnica se emplea habitualmente para encontrar nich os de mercado en los que an tengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin s e puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la c ompetencia. 5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos. De entre todas estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas, la i nfotecnologa, ya que se trata de la ms importante de todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aqu mencionados. 10.-INFOTECNOLOGIA En gran parte, gracias a la infotecnologa los trabajos tradicionales se ven consi derablemente alterados. Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs de la lente de sus p rocesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolg icas para realzar o dinamizar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, la p regunta correcta es: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no es tamos haciendo?. La Reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la Reingeniera es reconocer las nuevas c apacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. Business Process Reengineering 19

Tpicos en Ingeniera de Sistemas El mal uso de la tecnologa no solamente no impulsa la Reingeniera sino que puede b loquearla. Este riesgo de bloqueo reside en la posibilidad de que la infotecnolo ga refuerce las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. La correcta utilizacin de la tecnologa, as como el enfoque que se le d a esta son f undamentales para vaticinar el xito o el fracaso de la Reingeniera de Procesos. Pa ra una correcta aplicacin de la infotecnologa en los programas de BPR, es esencial un cambio en la mentalidad de la gerencia de la empresa. Se necesita que las em presas utilicen una manera de pensar a la que las personas de negocios no estn ac ostumbradas: el pensamiento inductivo. El nivel estratgico suele pensar de forma deductiva, es decir, definen correctamente los problemas para posteriormente bus car soluciones y poder evaluar el impacto de las mismas. Por el contrario, para aplicar el componente tecnolgicos a la Reingeniera se requiere cambiar el modo de pensar desde lo deductivo hacia lo inductivo, que consiste, segn Hammer y Champy en la capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y despus buscar los probl emas que puede resolver, problemas que la empresa a lo mejor no sabe que tiene. C lasificacin de la Infotecnologa Es necesario aclarar que todos estos conceptos alu den a la infotecnologa propiamente dicha, que no es lo mismo que los sistemas com putacionales formados por un ordenador, una conexin a Internet, una red de rea loc al, o una pgina Web publicada. Estos conceptos retan al empresario a contar no slo con un recurso humano altamente capacitado, sino a que l mismo est "empapado" de dichas tecnologas, pues todas, sin excepcin, rompen paradigmas e imponen nuevas me todologas de negocios y procesos. Las principales aplicaciones basadas en la info tecnologa son: e-Business: es la transformacin de los procesos clave del negocio, mediante el uso de las tecnologas de Internet. Una organizacin basada en e-busines s conecta directamente los sistemas crticos del negocio con sus componentes (clie ntes, empleados, vendedores, proveedores, partners, etc.) a travs de intranets, e xtranets y la World Wide Web. El ebusiness es la nueva forma de comercio en Inte rnet, sin fronteras, con un nuevo planteamiento de los modelos empresariales, cl ientes globales, nuevos sistemas de pago y estrategias innovadoras. Business Process Reengineering 20

Tpicos en Ingeniera de Sistemas e-Commerce: El e-Commerce o Comercio Electrnico, es el conjunto de actividades qu e involucra la compra o venta de productos, mercadera, informacin y servicios en l a red. Esta nueva actividad, consiste en crear valor utilizando toda la tecnologa disponible actualmente, mediante la cual es posible interactuar y realizar tran sacciones de negocio con potenciales clientes, proveedores o empleados entre otr os. ngel Aguilar asegura que "extender las capacidades de un negocio a Internet i mplica atender una infinidad de puntos... Para tales requerimientos existe toda una gama de opciones que abarcan tanto a pequeas, medianas empresas y grandes cor poraciones". e-Procurement : tambin conocido como e-purchasing, es un modelo que funciona tratando de establecer una nueva forma de gestionar las compras en una organizacin, en el intento de generar una fuente de ventajas competitivas a travs del ahorro de recursos, un mejor nivel de informacin y una mayor integracin client e-proveedor. Esto llega como el resultado de aplicar las tecnologas de comercio e lectrnico al rea de compras de una organizacin, con el objetivo de facilitar el flu jo de los procesos del abastecimiento estratgico. Adems, el e-procurement es uno d e los pilares principales para la creacin de e-marketplaces. Este modelo, desarro llado exitosamente por la NASA, el gobierno de Australia e IBM, entre otros, rep resenta un cambio hacia el esquema de trabajo tradicional con relacin a procesos de compras y abastecimiento. A travs de los procesos de ecommerce, se genera un e scenario donde cualquier empresa, sin importar su tamao, puede proveer o comprar mejores productos a un mejor precio, acelerando el proceso de compra, el pago de bienes y servicios, y por tanto ayudando a reducir costos, tomar decisiones rpid as y obtener valores agregados. Si bien las categorizaciones varan, podra decirse que el e-procurement presenta tres modalidades: e-procurement simple: la adquisi cin de bienes y servicios mediante procesos sencillos de compra. e-procurement co mplejo: se refiere a la adquisicin de bienes y servicios que, debido a la gran ca ntidad de artculos o a su difcil descripcin, requiere de una atencin especial. e-pro curement estratgico: el proceso de seleccionar un pequeo grupo de proveedores, eva luados, para conocer si pueden garantizar buen precio y poder reaccionar con vol umen ante una posible demanda. Se tienen aqu muy en cuenta los descuentos y los s ervicios que la empresa puede obtener como valor agregado. Business Process Reengineering 21

Tpicos en Ingeniera de Sistemas En resumen, el e-procurement permite hacer ms productiva la funcin de compras redu ciendo costes y logrando un mejor servicio a la organizacin, distribuir la capaci dad de compras en la organizacin al tiempo que se asegura el cumplimiento de los procedimientos internos, mejorar el nivel de informacin de los gestores y el cont rol del gasto contra el presupuesto, reducir el ciclo de tiempo de la compra y c oncentrar ERP: Para que una empresa pueda insertarse en una red de negocios, req uiere primero ser capaz de administrar eficientemente sus procesos internos. ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de gestin de la informacin estructur ado para satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial, que se basa e n la oferta de una solucin completa que permite a las empresas evaluar, implement ar y gestionar ms fcilmente su negocio. Las soluciones ERP se caracterizan por su modularidad, integracin de la informacin, universalidad, estandarizacin e interface s con otras aplicaciones. Para lograr mayor competitividad en el seno de una emp resa es necesario que esta tenga optimizados e integrados los flujos internos de informacin y sus relaciones comerciales externas, consiguiendo as objetivos bsicos como la mejora de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la red uccin de costes. CRM: las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (C ustomer Relationship Management) son las soluciones tecnolgicas para conseguir de sarrollar la "teora" del marketing relacional. El marketing relacional se puede d efinir como la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes. Actualmen te, gran cantidad de empresas estn desarrollando este tipo de iniciativas. Segn un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young, de noviembre del ao 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestin de cliente s (CRM). En el proceso de remodelacin de las empresas para adaptarse a las necesi dades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional: 1. Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofa" del marketing relacional. Se ha dejado de estar e n una economa en la que el centro era el producto para pasar a una economa centrad a en el cliente. Business Process Reengineering 22

Tpicos en Ingeniera de Sistemas 2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente par a poder desarrollar productos/servicios enfocados a sus expectativas. Para conve rtir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas. 3. Interactiv idad: El proceso de comunicacin pasa de un monlogo (de la empresa al cliente) a un dilogo (entre la empresa y el cliente). Adems, es el cliente el que dirige el dilo go y decide cundo empieza y cundo acaba. 4. Fidelizacin de clientes: Es mucho mejor y ms rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adqui rir clientes nuevos. La fidelizacin de los clientes pasa a ser muy importante y p or tanto la gestin del ciclo de vida del cliente. 5. El eje de la comunicacin es e l marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masi vos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campaas basadas en perfiles con pr oductos, ofertas y mensajes dirigidos especficamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados. 6. Personaliz acin: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se n ecesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentacin de clientes. La personal izacin del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drsticamente la eficacia de las a cciones de comunicacin. 11.- CASOS PRACTICOS CASO PRCTICO 01: El problema de la Ford Motor Dentro del primer grupo de la clasi ficacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encon tramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo l a Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situa cin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin inter na de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Lo s ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al m enos un 20%, segn sus previsiones iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espec taculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que sufi ciente hasta que visitaron a Business Process Reengineering 23

Tpicos en Ingeniera de Sistemas Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los dir ectivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuent a el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia d e cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao. Una vez aco metida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas a ser abaste cimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la f uncin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proce so redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, elim inando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgida s que se haban observado siempre. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera d e Procesos (I) F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 5.5 A veces cambios de u na sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de For d, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento habilitador, la BPR se implant con xito. Adap tado de Hammer y Champy, 1994, p.41 En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticipar se a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de prob lemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorio s, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y en t odo momento est presente la posible aparicin de nuevas amenazas bien en forma de c ompetidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la regla mentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una Reingeniera de carcter prevent ivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal. CASO PRCTICO 02: El Ayuntamie nto de Gijn Nos serviremos de este segundo caso prctico para observar un ejemplo d el segundo tipo de empresas susceptibles de aplicar la BPR. Por otra parte, este caso nos demuestra que el mbito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no muer e en el empresa privada, Business Process Reengineering 24

Tpicos en Ingeniera de Sistemas

sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institucin, como en este caso un r epresentante de la Administracin Pblica: el Ayuntamiento de Gijn. Dicho organismo, mediante el desarrollo de lo que se denomin Plan de Sistemas de Informacin, persig ui la consecucin de una mejora en la eficacia de la gestin y en la prestacin de serv icios, utilizando como instrumento del cambio las tecnologas de la informacin. Med iante la implantacin de la Reingeniera, este ayuntamiento asturiano pretendi, entre otros objetivos: Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funciona iento de la Administracin Pblica. Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedi entes a travs de las distintas etapas de tramitacin. Garantizar niveles ptimos de i ntegridad de la informacin. Facilitar el conocimiento de la documentacin administr ativa. Simplificar los cauces para la transmisin de documentos. Permitir un anlisi s de las cargas de trabajo. Reducir costes operativos y riesgos de manipulacin de documentos mediante el tratamiento informtico de la operacin. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I) F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. R ojo 5.6 La creacin de una base de datos que recoja todas las informaciones releva ntes respecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijn va a posibilitar la c onsulta de dichas informaciones tanto al propio personal del organismo como a lo s propios ciudadanos, que podrn obtener esta informacin a travs de Internet, e incl uso instancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. Por su pa rte, la normalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto, t endr una doble consecuencia: los funcionarios podrn ejecutar ms rpidamente su trabaj o, mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se ve re forzada y unificada. Adaptado de B. Rodrguez y M. lvarez, 2002 Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que s e encuentran en ptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora n i en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administr acin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto. Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para despegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una Business Process Reengineering 25

Tpicos en Ingeniera de Sistemas ventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo marcha aparentemen te a la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el he cho de plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad d e abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, co n la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. Como resumen de esta cl asificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distin guir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una mura lla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo se in terpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que imp idiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos. Business Process Reengineering 26

Tpicos en Ingeniera de Sistemas RESUMEN En el presente dedicado a la Reingeniera de Procesos hemos tomado contacto con la s ideas de Hammer y Champy. La Reingeniera de Procesos, consiste en revisar los f undamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr mejoras espectac ulares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. Las tareas y los pue stos jerrquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia de los procesos. La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo es de todos y cada uno de los empleados de la compaa implicados en la renovacin profunda . Segn la situacin de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y Champ desa rrollan una clasificacin de la compaa en tres grupos: las que recurren a la BPR com o opcin desesperada, las que la necesitan para no acabar como las primeras y las que emplean la BPR siendo lderes para distanciarse todava ms de sus competidores. P ara la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias herramientas: visualizac in de procesos, investigacin operativa, benchmarkingde entre las cuales resalta el uso de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones. Por ltimo, hay que des tacar que la Reingeniera es una solucin tan radical que no puede confundirse con n inguna otra, ya que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestr ucturacin. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos profundas, como los planes de calidad o de reorganizacin, estas opciones no son Reingeniera y no d ebemos caer en el error comn de confundirlas. Business Process Reengineering 27

Tpicos en Ingeniera de Sistemas BIBLIOGRAFIA CHAMPY.J. : M.HAMMER (1994): reingeniera, Ed. Norma Gomez, H. M. : Tecnologa y Procesos en la Reingeniera perso.wanadoo.fr/chris.giron/reengesp.htm MOLINA. L.: Apuntes de Reingeniera cmg-uv.tripod.com/REINGENIERIA.htm www.ing.udep.edu.pe Business Process Reengineering 28