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desarrollo organizacional

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Teoría del desarrollo organizacional

Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático. Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración. Los orígenes del DO. pueden atribuirse a varios factores: a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber: • La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada; • La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal, esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica; • La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna. • La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la

organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones; • La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos. c) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber: 1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional; 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento. 3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes; 4. Cambios en la conducta administrativa debido a un: • Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus transformables y complejas necesidades. • Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón. • Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democráticas. • La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo. d) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

conflictos. Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización. tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas. El ambiente. parte de conceptos dinámicos como: a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". resaltando las motivaciones. nuevos valores sociales. El DO. La organización. etc. 2. pretende ser una especialidad de la psicología. El individuo. relaciones interpersonales. f) Los diversos modelos de DO.. consideran básicamente cuatro variables: 1. pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias.). El DO. Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia. solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones. organizaciones militares. 4. considerando aspectos de liderazgo. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente. la explosión del conocimiento. etc. a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales. comunicación. de la tecnología y de las comunicaciones. empresas de servicio. la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización. etc. El DO.e) El DO. El grupo social. Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. nuevas expectativas. al proponer una teoría social del ámbito organizacional. centrado en aspectos como la turbulencia ambiental. donde surgen nuevas tecnologías. . actitudes. etc.. 3. se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos. y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales. necesidades..

Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. c) CLIMA ORGANIZACIONAL. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas. la única manera viable es cambiar su cultura. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera. en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. De la misma manera. Considera que para cambiar una organización. los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales). El DO. La cultura de una organización no es estática. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados. impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales). cálido o frío. sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo. los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes. negativo o positivo. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad. Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima. de su pasado personal y de su autoconcientización. creencias. satisfactorio o insatisfactorio. la tecnología utilizada. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de hábitos. al lado de su vivencia particular. interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. toda organización tiene la suya. dependiendo de las condiciones internas y externas. Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO. valores y tradiciones.Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. las políticas de la compañía. además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. los cuales. También enfatizan en el clima organizacional. definen su rol en relación con su organización. las metas operacionales.). El clima puede ser saludable o malsano. es decir. . además de las actitudes y formas de comportamiento social. como el tipo de organización.

de la tecnología. diagnosticar y comprender el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico. con su propia cultura y su propio clima organizacional. la organización debe: • Ser flexible. b) Sentido de identidad. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. Por tanto. analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. con características propias. no basta cambiar la estructura. Para poder adaptarse. Es necesario cambiar la cultura de la organización. así como comprendan y compartan los objetivos de la misma. y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico. que implica la explosión del conocimiento. e) CONCEPTO DE CAMBIO El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. a la vida más corta de los productos. c) Perspectiva exacta del medio ambiente. una percepción realista unida a una capacidad de investigar. El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta: 1. d) Integración entre los participantes. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. es decir. representada en las características siguientes: a) Adaptabilidad. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual. es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado.d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Cada organización es un sistema humano complejo. necesita tener capacidad innovadora. que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización. . de las comunicaciones y de la economía • El ambiente empresarial. grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional. es decir. para poder integrar nuevas actividades • Ser receptiva y transparente a nuevas ideas. La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO. para que el cambio pueda ocurrir. a la creciente importancia del marketing. frente a la internacionalización de los mercados. • El ambiente general altamente dinámico. vengan de adentro o de fuera de la organización.

Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo. Un Un conocimiento profundo y real del de si medio misma y de sus en posibilidades. actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. El agente de cambio conduce a personas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. . de otro lado. que opera. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran El desarrollo de una organización le permite: 1. conocimiento profundo ambiente 3. fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. g) CONCEPTO DE DESARROLLO La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. grupos o a toda la organización para promover nuevos valores. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes. de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma. De un lado. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.2. 3. 2. El DO. Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. valores y conductas. existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y. Recongelamiento. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN. Cambio. íntimamente.

y a definir rutinas y procesos de trabajo. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones las sólidas antiguas y eficientes. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores. 2. las organizaciones. nuevas. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones. intenso. durante su existencia. brutal. 4. 3. Como todavía es pequeña. 2. de readaptación a la flexibilidad. la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. sobrepasa y rechaza expectativas introduce 3. El cambio evolutivo es lento. sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. Fase de reflexibilización: o sea. i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES Los especialistas en DO. recorren cinco fases bastante diferenciadas. 1. y abandonar e las soluciones débiles algunas y deficientes. h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático. evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones. moderado. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización. es la fase en que la organización crece. los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es. Fase pionera: es la fase inicial de la organización. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido. intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son: . Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida. estudian. una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. llevada a cabo por sus fundadores. de reencuentro con la capacidad de innovación perdida. basadas en su propio discernimiento y comprensión. 5. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Aún más. Fase de expansión. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación. Desarrollo sistemático: en este.Existen tres clases de estrategias de cambio: 1.

éstos en divisiones. El D. no habrá compromiso personal de los individuos. Las funciones permanentes. Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias. automático y sin motivación. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada. lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía. El DO. Si ésta no se encuentra presente en una organización. éstos no se identifiquen con ella. muchas veces. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Destinado a cambiar las actitudes. que es la terminal de su único contacto con la organización. y así sucesivamente. la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Cada empleado tiene un solo supervisor. una vez designadas. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización. Es a través del poder como la organización retiene al empleado. los valores. 3. se hacen fijas e invariables. El compromiso personal es una emoción. problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. Si ésta se ignora. de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar. QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En principio. Cuando la organización está dividida en departamentos. y no lo contrario. los comportamientos y la estructura de la organización. El poder es inherente e indispensable a toda la organización. de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo. mercados. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. 4. Esto conduce a que muchas veces.1. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. tecnologías. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente. El DO. jubilaciones.O. es una respuesta de la organización a los cambios. mediante actitudes negativas. éstas en secciones. 2. El poder de la administración frustra al empleado. desmejorando el desempeño de sus funciones. desarrollo organizacional es todo cambio planeado. para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización. analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio. planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales. se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. .

Ejecución de la acción apropiada a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL D. El D. mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo. como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. 2. en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. • Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. .). El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.. Los supuestos básicos que se consideran los más importantes: 1. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.Exploración de datos por los participantes. Requiere de los siguientes pasos.Retroalimentación de datos a los participantes. administración pública.Diagnostico preliminar del problema . etc. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar. se basa en las ciencias del comportamiento. se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada. • Desarrollo y fortalecimiento.haciendo la organización más eficaz. cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. universidades. . La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica decisiones. etc. Hay cambios científicos. de participar en las • Investigación-acción. que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales. hospitales. empresas de servicios. 3. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización. tecnológicos. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. Necesidad de continua adaptación. . perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación. autonomía. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. . . ajuste y reorganización.O.O. Mutación rápida y constante del ambiente. el grupo. y dan a los empleados un papel plena importante en la toma de decisiones. • Administración participativa. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación. Esta definición incluye los siguientes significados: • Proceso de solución de problemas. Interacción entre la organización y el individuo. económicos. El individuo.

4. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente. así como para la estructura y los procesos organizacionales. Necesidad de participación y de compromiso. y la estructura de la organización. 5. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo.4. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. Es un esfuerzo educacional complejo. energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites”. Enfocarse a la organización como un todo. Orientación sistémica. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. Agente de cambio. " Las organizaciones son sistemas abiertos. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. Solución de problemas. El cambio planeado es un proceso continuo. orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. 5. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. nuevos mercados. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las . que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. El DO es una respuesta a los cambios. confrontaciones. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo. Retroalimentación. Aprendizaje experimental. 6. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. como: 1. 7. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. sensibles. 3. El DO utiliza agentes de cambio. 6. Las organizaciones son sistemas abiertos. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho. 7. 2. 8. problemas y desafíos. de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales. valores. Cambio organizacional planeado. destinado a cambiar actitudes. b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO. conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. La definición de DO supone varias características. con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. etc. que son las personas que desempeñan un papel de estimular. La variedad de modelos y estrategias de DO. caracterizadas por nuevas tecnologías. para las relaciones de trabajo entre las personas.

Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. es decir. Los objetivos comunes del DO son: 1. sienta la necesidad de modificación. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.O. Enfoque interactivo. las relaciones entre sus elementos y subsistemas. El DO se hace por medio de equipos. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas. En este sentido el D. Los programas de D.. sentidas la cultura de cambio: organizacional. La sinergia es fundamental en las interacciones. Orientación situacional. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio. . 2. Es flexible pragmático.O. o sea. surgió de las ciencias del comportamiento. 8. adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron. O.O. Desarrollo de equipos. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. La tecnología del desarrollo organizacional.situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva. 9. Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D. 3. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones a) Necesidad organizacionales de cambiar o normas necesidades culturales. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. diagnóstico 1. la condición esencial es que alguien. 10. los aspectos formales de la organización. d) APLICACIONES DEL D. c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal EL PROCESO DEL D. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.O. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional. c) OBJETIVOS DEL DO. en una posición estratégica de la organización. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. 2. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable.

3. los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal. como padre. además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. así . TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS. TÉCNICAS DEL D. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. En cada individuo existen personas diferentes. El análisis transaccional es la técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo.T.T. niño. El A.O. expresiones particulares y actitudes diferentes. caricia. 2. menor hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. etc. disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.. y cada uno de ellas tiene su vocabulario específico. El cual debe ser continuo. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. La intervención no es la fase final del D. La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. es una técnica adecuada para individuos. juegos. En ella se emplea toda una terminología singular. no para grupos. sino una etapa capaz de facilitar el proceso. La intervención es una fase del proceso del D. 1. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. adulto. menos temeroso de las intenciones de los demás. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS. El A. muchas veces con actitudes antagónicas. Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás.O. que surgen de acuerdo con la situación. El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas. Con eso el individuo se hace menos defensivo. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. su tonalidad de voz. En varias reuniones. posiciones en vida.T.O. Estados Del Yo El A. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Estas personas son denominadas "estados del yo ". Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez participantes un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. estudia los siguientes aspectos: 1.

Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales. por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente. Conforme las situaciones. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico. es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia. Significa cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. Técnicas de intervención para equipos o grupos. las relaciones interpersonales. castiga y se impone.como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas. c) El adulto. lluvia o hambre. como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío. impidiendo las relaciones interpersonales. relación. racional y lógico. Es el ego maduro e independiente. Al analizar las transacciones. O Consultoria de procesos. y continuidad o en la la relación. padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. de la clasificación de los datos que interesan. cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra encuadra. que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes: a) El padre. Transacciones paralelas. es una técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona B provoca paralice bloquee 3. en transacciones del tipo adulto x adulto. sean paralelas o cruzadas. es un intento de transformar todas las transacciones. Consultoria de procedimientos.T. El A. 2. la posición del adulto es racional y pensante. mejorando. del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione. El consultor promueve intervenciones en los equipos . calor. de esta manera. Transacciones La transacción es la unidad básica de la relación social. Existen tres estados del yo. 2. mientras que las segundas las bloquean. 1.T. para lo permitir que mejor que entendimiento se trabe. Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos. el ego en la posición del padre exhorta. moraliza. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Transacciones cruzadas. b) El niño. El A. De esta forma existen dos tipos de transacciones: 1. Es el ego protector o dominante. la persona puede actuar como adulto. Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones.

La principal técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las reuniones de conformación. de Redin. del tipo grid. a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID . que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo como moderador. propuesto por Blake y Mouton. 5. 3. Modelo de D.O. Los principales modelos son: 1. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones. como la moral. 2. así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo.O. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales. El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional. secuencias y esquemas que varían enormemente. 4.para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos. en las cuales cada grupo autoevalúa. MODELOS DE D. el estilo administrativo. Modelo 3-D de eficacia gerencial. etc. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo. mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. de Lawrence y Lorsh.O. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea más fructífera. etc. El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta. estrategias. eliminando las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los demás. Los modelos de D. Técnicas de intervención para la organización como un todo. 2.O. liderazgo. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la creatividad. Managerial Grid o D. La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimentación de datos. al dejar de ser relevantes las diferencias. participación de sentimientos. Cada uno desarrolla conceptos. lo cual proporciona una disposición saludable para la innovación. el sistema de recompensas. toma de decisiones.

Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. es decir. La tecnología de D. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas. 1. como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos: 2. 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado. Se hace necesaria una nueva forma de cambio . etc. la confrontación empresarial. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas. • Desarrollo. grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización. • Flexibilidad. indicando las áreas de debilidad y fortaleza. . estructuras. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo. lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. Confirmación de la excelencia empresarial.O. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia. creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser. correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales. debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de excelencia). Las tres perspectivas son: • Eficiencia vigente.. la desviación respecto a su estándar de excelencia. 3.) 2.Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D. Para verificar si la empresa es excelente o no.que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. sistemas. Son las estrategias a largo plazo (2.el cambio sistemático . permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones.O. que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes.

Las cuatro orientaciones son: • Acciones empresariales.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo. repeler o rechazar amenazas. Es también una serie continua de nueve puntos. estimular oportunidades. por un lado. El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: • El eje horizontal de Grid. Estilo 9. • El eje vertical del Grid.1 La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado.9 La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a . aceptar desafíos. reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas). segundo número eje vertical) Estilo 1. Estilo 9.9 Atención concretada en las necesidades de las personas. donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción. reducir o eliminar debilidades o deficiencias. pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial Estilo 5. • Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa). clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa). • Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos: • La producción: los resultados de sus esfuerzos. colegas. esto es.5 Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio. 3. o aquellos cuyo trabajo él dirige. por otro lado. que representa la preocupación por la producción. • Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso. es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización Estilo 1. que represente la preocupación por las personas. aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia). • Las personas: jefes. De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos: (primer número eje horizontal.

• Desempeño regular. b) Todos estudiarán. esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación.O. • Desempeño inaceptable. El desarrollo intergrupal. . en tres alternativas: • Desempeño excelente. partiendo de la alta administración. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización.través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. del tipo Grid: el programa de D. d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas. 4. Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible. evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo. evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. Al completar esta fase. Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos. consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales. Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid. evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.O. para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. del tipo Grid incluye seis fases a saber: Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización. partiendo de la alta dirección hacia la base. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo. deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid: a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas. c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados. con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid. Fases del D.

de los cambios ocurridos. proponen un modelo de diagnostico y acción para el D. La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal. La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. De esta manera. En la Fase 4. Dentro de esa concepción. la diferenciación exige integración. comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás. a través del desarrollo planeado. los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración. cuanto mayor sea la diferenciación. examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. De ahí que. para las que las diversas partes trabajen en conjunto. si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido. Fase 6: evaluación de los resultados. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Los otros miembros recogen y reúnen datos.Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. 1.O. Lawrence y Lorsch. más necesaria es la integración. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo. al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH. Pero. esto es. El modelo de . y hacen sus análisis de revisión y crítica. Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.

CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. implementación. El desempeño no es lo que el administrador hace. las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones: 3. implementación de la acción y evaluación.O. más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. resultado las primeras alteraciones estructurales. sino lo que obtiene. Cuando se desea cambiar la organización según los autores. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios.. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente. Sus principales conceptos son: 1. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador. . En ese intercambio de recursos. si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D. a la situación de cambio. El enfrentamiento puede general problemas. es decir. de manera apropiada. para Reddin. 2. El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico. capaces de enrumbar el dirección acciones para 3. Diagnóstico. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y suministran recursos necesarios cambio. DE REDDIN Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D.diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales. EFICACIA GERENCIAL. La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo. 4. etc.O. se presenta una modificación dentro del sistema. funciona como un circuito cerrado. un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes. del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento. lo que lleva a nuevos diagnósticos. nueva planeación. c) TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL. Las y la de el organización cambio ser: 2. y así sucesivamente. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo. sino una función del manejo de la situación. 1. la única tarea del administrador es ser eficaz. ETAPAS DEL D. la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización. un tercer pueden paso es el diagnostico de las relaciones desempeño se del entre sistema participantes hacia los la individuales deseada. planeación de la acción. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso.

El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones.R. ESTILOS GERENCIALES. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.T. Así: De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D: . Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos: Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos.Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber: 2. mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos: Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico.).

El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos: 1. subordinados. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. o sea. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico. proceso. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para individuos. Cada situación requiere su propia estrategia. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional. Una organización es integrada por 5. Esto identificaría su función específica para la empresa. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego. RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIÓN. la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada. Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización. 4. etc. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. si se desea el cambio. 5. visualizando la conquista de la eficacia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer. colaboradores. El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su función fuese suprimida simplemente.Para Reddin. 3. cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación. debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla. equipos. 2. no existe un estilo ideal. flexibilidad y gestión situacional). El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés. . La flexibilidad es condición necesaria del cambio. LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas: 1. 4. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la eficacia como valor central. una vez analizadas y diagnosticadas 3. organización y tecnología. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior. Se busca una respuesta "¿que hacer para hacer eficaz en esta situación?". 3. Todos deben participar en el lograrlo.

O.O.consultor con áreas pertenecientes al D. EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D. que. Existen algunas características mágicas del D. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D. En realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO. d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O.: se ha dado énfasis al D. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente . verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades.O. .O. no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros.O. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O.O. Sin embargo. 2. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados. creadas a partir de cuatro mitos: a) El mito de la disciplina del D. Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles). 3. son relativamente antiguos. los resultados son realmente discutibles. El desarrollo de grupos-t de capacitación en el laboratorio y de otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían de varias tendencias. Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición.O. c) El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.O. son las siguientes: 1. Las principales críticas al D.O. es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio.O. como técnica nueva.La eficacia es el resultado del producto. como una disciplina basada en el método científico. ASPECTO MÁGICO DEL D. Puede medir su eficacia. dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación. Sin embargo los métodos y procesos de D. El D.

el DO no se preocupa por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas. los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración. en lo referente a la eficacia organizacional. de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia. Esta teoría muestra que el conflicto entre las necesidades individuales y organizacionales puede solucionarse simplemente a tráves de un cambio en el estilo de dirección y de dinámica interpersonal. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO. . de la organización y del ambiente. Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada. la utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de la organización como un todo. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962.El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización. 4. permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales. y por lo tanto. que busca mucho mas la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento. teniendo como base las ciencias de la conducta. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre. Concepto de desarrollo organizacional El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. que la interna. planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa. en dirección a determinadas metas.

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