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Published by: Esther Rios Bastidas on Oct 10, 2012
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EL PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE) Autores: Rios Bastidas Esther Jesús Lavado Rubianes Teófilo Tutor

: Chambergo Alejandro Carrera: Derecho Corporativo

2012

Dedicatoria A Dios, por estar siempre con nosotros. A nuestras familias.

Agradecimientos A Dios por bendecirnos y a los que nos ayudan siempre gracias por su apoyo.

1 Sus características 2. 2. Concepto de PERT Sus orígenes 2.4 Cálculo de los tiempos Conclusión Fuente Bibliográfica Anexos 06 – 17 06 08 09 09 15 18 19 20 .ÍNDICE INTRODUCCION 05 CAPÍTULOS 1.2 Redes PERT 2.3 Su elaboración 2.

las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la pro gramación sea difícil. La fórmula que se usa para calcular los tiempos. el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. En esta monografía trataremos los siguientes puntos: Su concepto Sus orígenes sobre cómo y en donde se inicio Sus características. El PERT identifica los instantes del proyecto en que estas re stricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los ti empos de holgura de las actividades no críticas. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. en que puntos debe hacerse el mayor esfue rzo para no tener retrasos. El PERT proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. En muchos proyectos. y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el con trol. por ende. Primero. Las redes PERT Su modo de elaboración. para lograr que el proyecto se realice pronto. También identifica aquellas actividades que son más probables que se conviertan e n cuellos de botella y señala. En ot ras palabras. e id entificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total y reducir co stos. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la term inación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. permiten por consiguiente. Por otra parte. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambi . permite que el gerente manipule c iertas actividades para aliviar estos problemas. El PERT también considera los recursos necesarios para completar las actividades. PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado. CONCEPTO DE PERT El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información pa ra los administradores de proyectos. por lo que no implica mucha optimización directa. especialmente establece el tiempo para completar cada tarea. si una actividad de la ru ta crítica se retarda. las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Esta técnica es usada para evaluar proyectos y al realizar los proyectos limitan e l tiempo de la duración del proyecto y su objetivo es realizarla con el menor cost o. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la dis ponibilidad de recursos. depende fuertemente de ell as. Las actividades de la ruta crítica. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específica s. esto es. CAPÍTULOS EL PERT (Project Evaluation and Review Technique) 1. debido a que la terminación del proyecto. pueden empezarse más tarde. recibir la mayor parte de la atención.INTRODUCCIÓN En el presente trabajo monográfico se dará a conocer sobre la técnica PERT (PROJECT EV ALUATION AND REVIEW TECHNIQUE) que son Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos. L as actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura . el PERT expone la "ruta crítica" de un proyecto.

En él último caso. se introduce una a ctividad ficticia que requiere un tiempo cero. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. una de las tareas que requiere el proyecto. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el. En este caso. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. el plan pa ra su terminación. es deci r. las puntas de flecha indican la secuencia en la que deb e ocurrir cada uno de esos eventos. En la terminología de PERT. (En la realidad.1 SUS CARACTERISTICAS El campo de acción de este método es muy amplio. Por ejemplo. Un evento debe preceder a la iniciación de las actividades que salen de ese nodo. 2. La técnica demostró tan ta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. para controlar los tiempo s de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales . En o casiones. o bien. cada nodo representa un evento qu e por lo general se define en el momento en que se terminan todas las actividade s que llegan a ese nodo. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar gráficame nte la interrelación entre sus elementos. SUS ORIGENES Los orígenes del método PERT (Program Evaluation and Review Technique) se desarrolló por la Armada de los Estados Unidos de América. Una regla común para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden estar conectados directamente por más de un arco. si el proyecto ya comenzó. con frecuencia se pueden tr aslapar etapas sucesivas de un proyecto. cada arco de la red representa una actividad. Otra aplicación importante es la evaluación del efe cto de desviarse de lo programado. Las actividades ficticias también se pu . dada su gran flexibilidad y adaptab ilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. es decir. en donde el arco que representa e sta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa relación de procedencia. Un evento debe preceder a la iniciación de las actividades que llegan a ese nodo. Esta representación del plan de un proyect o muestra todas las relaciones de procedencia. 2. por lo que la red puede representar una aproximación idealizada del plan de un proyecto. por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tie mpo disponibles. Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft.os del programa. Booz. en 1957. cada nodo de la red sin arcos que llegan represe nta el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nu eva actividad que puede comenzar en cualquier momento. en algunas partes o en su totalidad. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: Que el proyecto sea único. se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun cua ndo no haya una actividad real que representar. el de representar una actividad y el de ayudar a representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades.) El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que correspon de a la terminación desde su concepción. no repetitivo. respecto al orden en que se deben realizar las actividades. sin vari aciones. en tiempo crítico. se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignación de recursos de las actividades menos críticas a aquellas que se ident ificaron con cuellos de botella. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proye cto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Cada arco juega un doble papel. en un tiempo mínimo.

En la tabla. Principio de designación unívoca: No pueden existir dos aristas que tengan los mismo s nodos de origen y de destino. es decir: aquellas tareas que necesariament e tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada tarea. vamos a tomar la lista de actividades. puede que dos ari stas recibieran la misma denominación. tienen un nodo inicial y otro de término donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco es tá la duración esperada de la actividad.2 Redes PERT Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. Normalmente. A di ferencia de las redes CPM. las tareas que la preceden. los NODOS repre sentan instantes en el tiempo. se trata de establecer qué actividades deben precederla. No rmalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determ inar. cuáles son las actividades que se deberá ejec utar para llevar a feliz término el proyecto. que posiblemente estará desordenada. indicam os en la columna de la izquierda cada una de las tareas y. Los arcos por su parte representan las actividades.eden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o más actividades con currentes Una vez desarrollada la red la red de un proyecto.3 SU ELABORACIÓN Para su elaboración se debe realizar lo siguiente: Se debe realizar una lista de las actividades que se quieren llevar a cabo. y vamos a ordenar las tareas según una relación de precedencia. Actividad Actividades Precedentes A B A . en proyectos afines. Hacer una tabla de precedencias: Para cada actividad. En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos. en una reunión multidisciplinaria. el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad. Específicamente. 2. Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o final. de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. en la columna de la derecha. Es d ecir. representan el instante de inicio de una o varias actividades y simultáneamente el instante de término de otras varias actividades. Si no se respetara este principio. 2. Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el área. las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Más información de un diagrama de actividades e s representar éstas con una valoración de complejidad para minimizar el efecto de cu ello de botella. cuál es la precedencia entre ellas y c uál será la duración esperada de cada una. • Principios Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PE RT: Principio de designación sucesiva: Se nombra a los vértices según los números naturales. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminac ión del proyecto. se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen.

utilizamos la siguiente re presentación: . Puede suceder perfectamente que. . sean necesarias varias actividades d istintas. Precedencias de divergencia: Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias activ idades que proceden. Dibujar el grafo: Se hace siguiendo 3 reglas: .Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de final. Precedencias de convergencia: Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una únic a actividad que procede.D E F G H G Nudo inicial: De él deben partir todas las actividades que no tienen precedente. Esta última regla es la menos intuitiva. Por eso.C. Precedencias lineales: Corresponden a los casos en los que hay una única actividad que precede y una única actividad que procede.Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino . para pas ar de una fase del proyecto a la siguiente. Sin embargo es interesante (para que la notación no sea demasiado pesada a medida que el PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto de nudos ( los 2 nudos que están ligados por esa actividad).Un nudo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta él) . y con la forma de representación q ue acabamos de plantear esto no sería posible.C D E F G H I J A A B.

actividades críticas y rutas críticas La Holgura de una actividad.t Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde LF queda defin ida según la siguiente regla: Regla del tiempo de término más tardío: El tiempo de término más tardío. de una actividad específica. El tiempo de inicio más temprano de las actividades que comienzan en el nodo de in icio del proyecto es cero (0). Duración esperada del proyecto La duración esperada del proyecto (T) es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo de término del proyecto. es igual al menor de l os tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente después de ella. atrasarse en su fecha de inicio. Holguras. El tiempo de término más tardío de las actividades que terminan en el nodo de término de l proyecto es igual a la duración esperada del proyecto (T). LF. utilizamos estas reglas que acabamos de descri bir y obtenemos el siguiente grafo: 2.Para construir el grafo completo. de una actividad específica. o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecu ción. ES. sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de término del proyecto. provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto. si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su duración esperada. . ya sea. Cálculo de los tiempos de inicio y término más tardíos El tiempo de inicio más tardío “LS” (Latest Start) y de término más tardío “LF” (Latest finis ra cada actividad del proyecto. La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma: H = LF – EF o H = LS – ES Actividades críticas Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto.3 CÁLCULO DE LOS TIEMPOS Cálculo de los tiempos de inicio y término más tempranos El tiempo de inicio más temprano “ES” (Early Start) y de término más temprano “EF” (Early fin sh) para cada actividad del proyecto. se calculan desde el nodo de inicio hacia el nodo de término del proyecto según la siguiente relación: EF = ES + t Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde ES queda defin ida según la siguiente regla: Regla del tiempo de inicio más temprano: El tiempo de inicio más temprano. es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que la preceden directamente. es el tiempo que tiene ésta disponible para. se calculan desde el nodo de término retrocediendo hacia el nodo de inicio del proyecto según la siguiente relación: LS = LF .

Rutas críticas Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el no do de término del proyecto. también para identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total y reducir sus costos. debemos aproximar a una distribución de Student P=JI1-i La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duración dada t0 está dad a por: P {T <= tO} = P {Z <=ZO} Donde ZO es el valor de entrada a una tabla de distribución normal y que se calcu la según: CONCLUSIONES Como hemos estado viendo en esta monografía PERT es una técnica que permite ahorrar tiempo y costos en la realización de proyectos. a través de es te método se establece el tiempo para terminar cada tarea. . podemos también suponer que la duración esperada del proyecto es una vari able aleatoria que aproxima a la distribución de Gauss (para tareas > 30) y por lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo uso de una tabla de dist ribución normal. Las rutas críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas que la compon en o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa. Se tiene entonces que la varianza y la desviación estándar de la duración esperada del proyecto está dada por: Varianza de todas las actividades del Proyecto Cálculo de probabilidades Asumiendo que la duración esperada de una actividad es una variable aleatoria inde pendiente. Este método proporciona diversos elementos útiles para llegar a realizar proyectos c on éxito. Entonces podemos decir que PERT es un método para analizar proyectos. Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta crítica pero a lo menos tendrá siempr e una. cuyos arcos componentes son todos actividades críticas. Variabilidad de la duración de un proyecto La duración esperada del proyecto (T) es una variable aleatoria proveniente de la suma de otras variables aleatorias. tomando en consideración las siguientes relaciones: Consideremos qu e para números de Tareas < 30. las duraciones esperadas de las actividades de la o las rutas críticas del proyecto y por lo tanto su variabilidad dependerá de la variabilidad de todas las actividades críticas del proyecto.

consultado el (01. consultado el (27. (Planificación y Pr ogramación de Proyectos).org/w/index.es/economia-financiera-y-contabilidad/economia-de-la-empresa/ material-de-clase-1/PERT. Rojas C. 2012).BIBLIOGRAFÍAS Información Virtual Universidad Carlos III de Madrid. 06. (Planeación y control de proyectos con PERT-CPM).pdf Castillo J.uc3m. en: http://es. Pereira A. 2012). El método PERT. consultado el(27. año (2011).shtml Wikipedia. en: http://www.© UPV http://www. 2012). Maquinaria.monografias. Infante E. (El método PERT).scribd.youtube. en:http://ocw.wikipedia.php?title=T%C3%A9cnica_de_revisi%C3%B3n_ y_evaluaci%C3%B3n_de_programas&action=history ANEXOS Procedimientos de Construcción 6.com/do c/57058881/El-PERT Silva J. 201 2). (Técnica de revisión y evaluación de programas). 07. 06. Prieto R. 07. consultado el (01.com/watch?v=0cbCiGnnU08 . en: http://es.com/trabajos13/planeco/planeco.

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