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Avances DE INVESTIGACIN
Bases de un modelo de RSE del tipo alianza estratgica para organizaciones sin fines de lucro de servicios humanos y grandes empresas
Rodrigo Flores, Paula Miranda Amparo Merino y Carmen Valor
Serie Avances de Investigacin n 48 Madrid, enero de 2011
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Publicacin electrnica ISSN:1885-9135
INFORMEFINAL
InvestigacinBasesdeunModelodeRSEdeltipoAlianzaEstratgica paraOrganizacionesSinFinesdeLucrodeServiciosHumanosy GrandesEmpresas

Autores Chile: RodrigoFlores PaulaMiranda Espaa: AmparoMerino CarmenValor Enero2011
BasesdeunModelodeRSEdeltipoAlianzaEstratgicaparaOrganizacionesSinFinesdeLucrodeServiciosHumanosyGrandesEmpresas
ndice
Resumenejecutivo.. 1.Introduccin... 2.Marcoconceptual 3.Objetivosymetodologadelainvestigacin 4.Resultados 5.Conclusionesyrecomendaciones.... 6.Bibliografa.. Anexos.
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Resumenejecutivo Las Organizaciones sin fines de lucro (OSFL) constituyen una industria de 1.100 billones de dlares,tienen19millonesdeasalariadosyrepresentanlaoctavaeconomadelmundo.Enel caso de Chile, las OSFL son un factor preponderante. En 2006 se estim que empleaban de formaremuneradayvoluntariasobrelas303milpersonasenJornadaCompletaEquivalentey su contribucin al PIB chileno es de aproximadamente un 1,5% (Hopkins, 2006). En el caso espaol,lasOSFLalcanzanunnmeroqueasciendealrededordelas253.500(ValoryMerino, 2005),empleandodeformaremuneradayvoluntariasobreal6,29%,delapoblacinactiva. En general, las OSFL en Chile y en Espaa, se han integrado activamente en programas de responsabilidadcorporativaysostenibilidaddelasempresas.Lasgrandesinterrogantesfrentea los cambios climticos, la tecnologa gentica, la nanotecnologa, los acelerados cambios demogrficos, el acceso al agua, entre otros factores, han provocado su protagonismo en el milenio iniciado (Phillips, 2005) Tomando como base estas reflexiones, tomamos en consideracin el concepto de alianza estratgica desarrollado por Austin (2003) que enfatiza quelacolaboracinentreOSFLyempresasprivadassurgearazdecambiosestructuralesque generandesafosparaelmundopoltico,econmicoysocial(Porter,2002)Ello,cabesealar,se producepordosrazonesprincipales:laprimeraradicaenquelasOSFLseestnconfigurando comounagenteoperativoeneldesarrollodelaresponsabilidadsocialempresarial(RSE)tanto eneldesarrolloyfomentodeuncuerpotericosobreeltema,comoensupapelcanalizadorde lasdemandasdelasociedad;ylasegunda,esquelaempresaaparececomounodelosagentes protagonistasenelcaminodelobjetivodelasostenibilidad,entantociudadanocorporativoque ejerce un poder e influencia ms que significativo sobre muy diversos stakeholders que, a su vez,influyensobrelaactividaddelaempresa(ValoryMerino,2005:11). LadimensinrealdelafilantropacorporativaenAmricaLatinaesandesconocida.Noexisten estudiosregionalesquearrojencifrassobrelosmontosdeinversinsocialdelasempresasyde lasorganizacionessinfinesdelucro.LosdatosrecopiladosporSanborn(2005)paraArgentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Mxico y Per provenientes de un total de 8.008 OSFL que poseen registros formales, la autora determin que 346 de ellas cumplen con los criterios de ser: a) privadas y sin nimo de lucro, b) legalmente autnomas, y c) dedicarse a objetivos sociales a travs de operar programas directos, donaciones a terceros o una combinacin de ambos.Delas346OSFLquecumplendichoscriterios,264establecanalianzasfuertesyclaras conorganizacionesdonantes.Muchasdeellas,establecanalianzasdecolaboracincatalogadas comohbridas, esdecircombinabandonacionesen dineroconla realizacindeproyectosy programas propios. Ello puede deberse a una caracterstica derivada de una mezcla de tradiciones filantrpicas latinoamericanas y en ciertos casos, puede constituir una ventaja comparativayunaformamsadecuadaparaagregarvalor. UnestudiorecienterealizadoporRodrguez(2007)llevadoacabosobreOSFLdiocuentadelos factores culturales asociados al tercer sector chileno, bosquejando sus principales transformaciones, por medio de tres sistemas organizacionales emblemticos destinados a prestar servicios de inters general o comunitario (Hogar de Cristo, Un techo para Chile, y 2
CorporacindeAyudaalNioQuemadoCOANIQUEM)yunaimportanteorganizacinsinfines delucroorientadaalserviciodesusmiembros(MutualdeSeguridaddelaCmaraChilenadela Construccin). Los resultados de la gestin profesional actual han sido sorprendentes, al vincularaestasorganizacionesconempresasdonantes.EsascomoelHogardeCristoconsigue que supermercados y farmacias se incorporen activamente a su recoleccin de fondos, solicitandoquesusclientesdonensucambio.Ellemadelacampaa,Ayudaressencillohace unjuegodepalabrasporqueenChilesedenominasencilloalamonedamenuda(Rodrguezy Quezada,2007). No obstante lo anterior, son escasos los estudios realizados en Chile sobre alianzas de colaboracin entre OSFL y organizaciones donantes. Una investigacin pormenorizada al respecto fue desarrollada hace algn tiempo por Koljatic y Silva (2002), sobre una muestra cualitativa de empresas bajo el marco de la RSE. Las alianzas de colaboracin estudiadas incluyeron la Corporacin Municipal de Melipilla y Empresas Arizta; el Banco BCI y la Corporacin de Crdito Menor, la Fundacin las Rosas y Farmacias Ahumada, y Coaniquem y ESSOChile. La Investigacin constat que las relaciones de colaboracin efectivas desarrolladas en estos casos, se basan en atributos culturales (Rodrguez, 2000), principalmente en nexos interpersonalesyaestablecidos,centradosenlaconfianza(amistadorelacindeparentesco). Del mismo modo, se constat que tales relaciones de colaboracin efectivas producan un compromisoconlamisinycausasocialdelaOSFL.Noobstante,larelacindecolaboracinno se proyectaba ms all del corto plazo y dependa mucho de la atencin y energa que brindabanloslderesdeambasorganizaciones(OSFLyempresas).Delmismomodo,lasalianzas efectivassegenerabanenunambientedecomunicacinabiertayparticipativa,conunaredde interaccin formal e informal no limitada a la cpula administrativa. Ambas organizaciones, empresasyOSFLevidenciabanbeneficiosyaprendizajesfrutosdelaalianza,generandovalor, con mayor horizontalidad en el flujo de beneficios (Koljatic y Silva, 2002). Tal como lo indica Austin (2000) las alianzas son vehculos para cumplir con la misin de cada uno de sus participantes,locualsignificaquedebenserconsideradascomoparteintegraldelaestrategia tanto de las OSFL como de las organizaciones donantes. A parte de este estudio pionero elaborado por Koljatic y Silva (2002), no disponemos de investigaciones de mayor calibre, en magnitud y profundidad, que nos permitan realizar generalizaciones sobre los resultados implicados en las alianzas de colaboracin entre OSFL y organizaciones donantes en Chile. Creemosquellenarestevacodeinformacineselgranaportequeproduceestainvestigacin. El estudio que presentamos a continuacin pretendi caracterizar la relacin de RSE, tipo alianza estratgica, que surge entre 4 grandes empresas de capital espaol con presencia en Espaa y con filial en Chile y dos a tres OSFL por cada una de ellas. Incluy el desarrollo de indicadores de generacin de valor social y econmico de las alianzas, lo cual permiti configurarunamatrizdepreguntasparaeldesarrollode13entrevistasenprofundidadaOSFL (4 espaolas y 9 chilenas), as como 8 entrevistas en profundidad con encargados de las empresasespaolas(4entrevistasporcadapas)quefuerontranscritasyanalizadasmediante elmtodocomparativoconstantedelagroundedtehoryyelsoftwareAtlas.ti(Eisenhardt,1999; Strauss y Corbin, 2002; Charmaz, 2006; Flores, 2009). En el caso de las empresas, los 3
entrevistadosfueronlosGerentesCorporativosdeRSE.EnelcasodelasOSFL,losentrevistados fueronlosGerentesgeneralesoDirectores. Los hallazgos indican que las tres etapas de evolucin de las alianzas de colaboracin entre empresasyOSFLdescritasporAustin(2000)slosepresentanparcialmentetantoparaelcaso espaol como para el chileno. En el caso de las empresas estudiadas, las relaciones de colaboracin incluyen filantropa y principios de transaccin, pero no llegan a un nivel de integracin. Un elemento significativo radica en el hecho que la expresin del valor social y econmico se ve teida de elementos particulares en la conformacin y mantencin de las alianzasdecolaboracin,talcualdescribiKoljaticySilva(2002) Existe escasointers pormedirelvalorsocialquelaalianzade colaboracinestablececonla OSFL. Ello se debe,engran parte,al alto componente filantrpico que ellas asumen. El valor social queda expresado en varias vas: traspaso de know how especfico a la OSFL; consecuencias en los recursos humanos de la empresa y desarrollo del voluntariado corporativo. Igualmente, se observa inters por el impacto que las alianzas tienen en la reputacin de la empresa. Se reconocen las ventajas tributarias y fiscales que las alianzas plantean para el caso del valor econmico, no obstante no se dispone de cifras que las respalden. EnelcasodelasOSFL,nodisponendeunaplanificacinquelespermitamantenerunarelacin alargoplazoconlasempresas.Lapercepcinesquelasalianzassayudanalcumplimientode sumisinsocial,sinalterarelcontrolsobrelosobjetivosylafinalidaddelasmismas.Noexiste medicin o monitoreo que permita observar el progreso de las alianzas, los programas y proyectosyelimpactodelosresultadosdelasaccionesgeneradas.Elvalorsocialseexpresaen el fortalecimiento de la estabilidad laboral, un mayor marketing social, impacto en la tasa de contratacinyatraccindenuevosprofesionales.Nosedisponendeinstanciasdemedicinni indicadores que permitan sopesar los aportes concretos generados por las alianzas de colaboracinenlageneracindevaloreconmico.
1.Introduccin SeestimaquelasOrganizacionessinfinesdelucro1(OSFL)constituyenunaindustriade1.100 billones de dlares, tienen 19 millones de asalariados y representan la octava economa del mundo2. En el caso de Chile, las OSFL son un actor preponderante. En 2006 se estim que empleabandeformaremuneradayvoluntariasobrelas303milpersonasenJornadaCompleta EquivalenteysucontribucinalPIBchilenoesdeaproximadamenteun1,5%(J.Hopkins,2006). Enelcasoespaol,lasOSFLalcanzanunnmeroqueasciendealrededordelas253.500(Valory Merino,2005),empleandodeformaremunerada yvoluntariasobre al6,29%,delapoblacin activa. En Europa las OSFL forman parte activa de programas de responsabilidad corporativa, RSC y sostenibilidad.Estasituacinesproducto,engranmedidadesurolprotagnicoenasegurarel desarrollo sostenible del mundo, enfrentando nuevas demandas sociales (Phillips, 2005). Las grandesinterrogantesfrentealoscambiosclimticos,latecnologagentica,lananotecnologa, losaceleradoscambiosdemogrficos,elaccesoalagua,entreotrosfactores,hanprovocadoun protagonismo de ellas en el milenio iniciado. Ello, cabe sealar, se produce por dos razones principales:laprimeraradicaenquelasOSFLseestnconfigurandocomounagenteoperativo eneldesarrollodelaresponsabilidadsocialempresarial(RSE)tantoeneldesarrolloyfomento de un cuerpo terico sobre el tema, como en su papel canalizador de las demandas de la sociedad;ylasegunda,esquelaempresaaparececomounodelosagentesprotagonistasenel caminodelobjetivodelasostenibilidad,entantociudadanocorporativoqueejerceunpodere influenciamsquesignificativosobremuydiversosstakeholdersque,asuvez,influyensobrela actividaddelaempresa(ValoryMerino,2005:11). Apartirdeah,estetrabajotienecomoobjetivoelaborarlasbasesparaunmodelodeRSEdel tipo alianza de colaboracin entre grandes empresas y OSFL de servicios humanos, y est centradoenelcasodegrandesempresasespaolasconpresenciaenChileyEspaa. Paraello,secomenzarporabordarelmarcotericoquefundamentaelestudio,juntoconlos objetivosespecficosdelainvestigacinyeldiseometodolgico;unametodologaqueseha basado en grounded theory, dada la naturaleza social, multidimensional e innovadora de los objetivosespecficosdelainvestigacin.Acontinuacin,seexponenlosprincipalesresultados acerca de la percepcin y el desarrollo de las alianzas por parte de los actores involucrados, poniendonfasisenlacreacindevalorsocialyeconmico.
1SibieneltextoutilizaeltrminoONGamodogenrico,paramayorpertinenciaserreemplazadoyhomologadoporeldeOrganizacionessin FinesdeLucro. 2JohnHopkinsCenterforCivilSociety,1999citadoenLaONGdelsigloXXIEnelmercadoporelcambio.Sustaintability.TheGlobalCompact. UNEP.2006apa
2.Marcoconceptual Como punto de partida, tomamos en consideracin el concepto de alianza estratgica desarrolladoporAustin(Austin,2000)queenfatizaquelacolaboracinentreentesdelsector sin fines de lucro y empresas privadas surge a raz de cambios estructurales rpidos que generandesafosparael mundopoltico,econmico ysocial; esdecir, quelasOSFLse alen conotrasorganizaciones,noesunaopcinsinounimperativo()[hoy]loslmitestradicionales entre las OSFL, las empresas y el Gobierno, son cada da ms borrosos (Austin, 1998: 2), surgiendodesdeallnuevosmodosdecolaborar,interactuaryorganizaraccionesparaabordar tantolasdemandassocialescomoeconmicasqueemergencadavezmscomplejas.As,dir Austin(2000:69),elsigloXXI,eselsiglodelainterdependencia()[yaque]lasrelacionesentre lossectoresdelasorganizacionesnogubernamentales,elsectorprivadoyelgubernamental,se est intensificando, ello, con el fin de ostentar nuevos recursos y tornar ms eficiente los modos organizativos que las alianzas OSFLempresas estn implementando (Austin, 2000). Sobreello,cabesealarquesibienenladcadadelosaos80larelacinOSFLempresasse traduca principalmente en un traspaso monetario directo que buscaba beneficios ligados al marketing,hoyloquesebuscansonnuevasformasdeaproximacin,enquesevayamsall deladonacinmismadeldinero(Sagawa,2000). Austin(2000)estructuralasrelacionesentreempresasyOSFLconsiderandolaprofundidadde larelacin.Dentrodesumodelo,seencuentraeldenominadocontinuodelacolaboracin,el cualdistinguetresestadiosoetapaspordondelasalianzasseencaminan,avanzandodeunoa otrodemaneraprogresiva. Enlaetapafilantrpica,laempresahaceunaseriededonacionesanuales,endinerooespecie, enrespuestaalassolicitudesdelasorganizacionesnolucrativas,minimizandolacomunicacin ylainteraccinconstas.Elvalordelarelacinparalaempresavienedadoporlanecesidadde ser considerada responsable y solidaria. Lo que gana la OSFL es lograr mejor su objetivo, mientras la empresa genera una mejor imagen social. Ella se caracteriza porque una de las partes (empresa u OSFL) dona y la otra recibe, por lo que el flujo de valor se ve de una sola forma, la empresa entrega recursos econmicos y las OSFL los reciben, mientras ms estrechamente est enlazada la filantropa corporativa con la estrategia exclusiva de una compaa aumentar habilidades, tecnologa o infraestructura de especial inters para la empresa,oexpandirlademandaenunsegmentoenquelacompaaesmsfuerte,msaltos sernlosbeneficiosqueobtengalaempresadelamejoradelcontexto(BID:2005:116) Enlaetapatransaccional,secreavalorparaambaspartes.Losdosagentesponenenjuegosus principalescapacidadesylarelacinesvitalparaelcumplimientodesusrespectivasestrategias cadasocioutilizasusrecursosparamejorarlaalianzay,porende,losbeneficiosrecibidos (Austin,2000:78).Estarelacinversasobreunacercamientoconjunto,enlacual,cadaunade laspartesotorgalomsvaloradoporlaotrayambasposeenalgntipodeganancia,porlocual, es posible identificar dos tipos debeneficios,el de laempresa y el de la OSFL. La misin est separada del objetivo, (beneficiar a la gente v/s ganar dinero), pero se pueden realizar 6
estrategias para alinear los resultados. Cuando una colaboracin adquiere importancia estratgica, los socios tienen fuertes incentivos para profundizar su compromiso y asignar mayoresrecursos(BID:2005:117) En la etapa integrativa se ponen en juego las principales competencias de cada agente para crear combinaciones de mayor valor, integrando las misiones, estrategias y personal de cada socio. Las interacciones se multiplican, hasta el punto que algunos directivos pueden pasar a formarpartedelconsejorectordelaOSFL.Laculturadecadasocioinfluyeyseveinfluidaporla del otro. La relacin se puede llegar a institucionalizar en un joint venture. As, la motivacin apunta ya no a la responsabilidad social empresarial, si no que al mejoramiento de la competitividad en la alianza, pasar de la filantrpica a la integrativa (Austin, 2000:79). Esta relacin es aquella que genera valor por medio de la confluencia de misiones, estrategias, recursosyactividadesqueengarzanalaspartesdelallamadaalianzadecolaboracin.As,lo queselogra,porunlado,esunprocesodecolaboracin,peroporotro,estambinunaentidad deaccinconunaidentidadcombinadaqueesdistintaaladecadaunodelossocios.Ambos tienen un nuevo paradigma de los negocios y la comunidad, pudiendo lograr sus objetivos socialesdebuenamanera. Esimportanteindicarquelasalianzasdecolaboracinpuedenmodificarseatravsdeltiempo, por lo que representan ms bien un continuo que estados clausurados en s mismos. Su evolucindependerdelasdiversasvariablesquefacilitanlatransicinydesuadministracin por los lderes de ambas organizaciones, sea en orden creciente o decreciente, es decir, una alianza de colaboracin puede partir como filantrpica y terminar como de integracin o viceversa(KoljaticySilva,2002;Austin,2000y2006) Elvalorpercibidodeunaalianzaeseldeterminanteltimode,enprimerlugar,siselecreary, en segundo, si ella perdurar en el tiempo (Austin, 2003; BID, 2005). En este sentido, cada relacin envuelve un intercambio de valor entre sus participantes (Austin, 2000) que explica sucintamente de qu manera la vida de los clientes mejorar a partir de las soluciones generadas. Madhok y Tallman (1998) presentaron un anlisis de las relaciones interempresariales o alianzas como una fuente de recursos para cada una de las partes involucradas, como de la relacin en s misma. Los autores consideraron que el resultado de dicha alianza es un bien colectivoenelsentidodequelosbeneficiosobtenidossonparaambaspartes,aunqueenforma diferenteparacadauno.Laproduccindetalbiencolectivoestentrelazadaconelprocesode creacindevalor.Estageneracindevalorpuedeserenelmbitosocialoeconmico. Del valor emergido de la colaboracin o alianza, se aprecian dos tipologas distintas pero no completamenteescindidasunadelaotra.Laprimeradeellaseselvalorsocialelqueemerge desdelaconstatacindequelaexistenciadelascompaasyanosedebesimplementealas ganancias de los accionistas () ello cambi desde que los stakeholders se comenzaron a preocupardequesloquelaempresapuedehacerporlasociedadenvezdequeslosealo quelasociedadpuedeporlaempresa(INTRAC,2000:2).Asuvez,elvalorsocialespropiode las alianzas en s mismas, dado que los socios de esta alianza se han unido tambin por un interscomnenunproblemasocialenparticular()[elque]serelacionageneralmenteconla misindelaOSFL(Austin,2000:77),aunqueelqueemerjadelacooperacinserpropiode 7
ella y no atribuible slo a una de las partes, por ello es la riqueza de las alianzas, la que permiten aprender una de otra y juntas formar un beneficio pblico. Ambas se unen para cumplir con una responsabilidad de objetivo comn (Sagawa, 2000) de manera particular y nica. Por otro lado, distinto al Valor Social, se encuentra el valor econmico, el cual se genera por medio del desarrollo de las capacidades organizacionales, las que responden, a la vez, a las necesidades de sus clientes en la forma ms rentable. Con ello, se busca maximizar los beneficiosconelmenorcostoproductivo;esdecirelvalorseincrementaenlamedidaenque lasatisfaccindelasnecesidadesdelclienteaumentayelusoderecursosdisminuye(Austinet al,2006:286).Desdeall,esposiblesealarquelacreacindevaloreconmicoconsisteenla identificacindeoportunidades,endondelosbeneficiariosdelvalorcreadoestndispuestosa pagar un precio por l que es superior al costo de producirlo, por lo que se genera riqueza material(Austinetal,2006:286). Deestaforma,esposiblesealarquelasempresaspuedenaprenderdelarelacinconlasOSFL, entre otras cosas, el manejo de la misin (orientarse hacia ella); accountability (que se entreguen cuentas a la comunidad); generacin de empleos atractivos ligados a una misin socialmentevalorada(motivacinquellevaaserproductivosycomprometidos,hastallegaral voluntariado); a ello se agrega el que desarrollen la atencin por los stakeholders, sensibilizndose as ante los intereses de los mismos empleados, comunidades (Sagawa, 2000). Sumado a lo anterior, la empresa pudiere verse beneficiada por un aumento en la permanencia de los trabajadores, dado el desarrollo de una mstica que compromete e identifica (Koljatic y Silva, 2002; Austin: 2003); un mejoramiento en su imagen social que pudieretraerconsigounreconocimientodelacomunidad,apoyodelosconsumidores,nuevos mercados, contactos, relaciones; es decir, incrementar el capital social, gestionar riesgos y generar valor intangible de marca en el largo plazo (Koljatic y Silva, 2002; Austin, 2003); y el mejoramiento tanto del marketing interno como de las polticas ligadas a los trabajadores provenientesdesdelosdepartamentosdepersonasorecursoshumanos(Austin:2003:218).A suvez,encasoquelogeneradoporlaalianzaseavaloradosocialmente,lacompaaseaade un fuerte componente social en la proposicin de su valor, pudiendo obtener ventajas comparativas entornoa laestabilidaddesusprecios(loqueenlabibliografaanglosajonase denominapricepremium)(Austin,2006);comotambinlasempresaspudiesenlograrnoslo bajas en la rotacin de personal, sino que adems atraer y mantener talentos profesionales, incrementarlamotivacindesusempleadosyaumentarlatasadecontratacin(Austin,2006). En sntesis, las empresas que participan en alianzas de colaboracin social pudiesen verse beneficiadaspormediodeunamejorreputacin;mejorimagensocialycomercial;mejorasen lamoraldelosempleados;mejorasenelreclutamiento,retencinydesarrollodehabilidades ensusprofesionales;elenriquecimientosdelosvalorescorporativos,sucultura;enelaumento de consumidores, de patrocinio; mediante la apreciacin de los inversionistas; pruebas de tecnologas y desarrollo corporativo (Austin, 2000; Koljatic y Silva, 2002; Austin 2003; 2006; Sagawa,2000). Por otro lado, no necesariamente contrario, los beneficios que las OSFL pudieren percibir, se traducen en una disminucin de los gastos facilitacin de insumos o inmuebles (Austin: 2003: 29); un incremento en los ingresos (traspaso recursos directos, nuevas fuentes de 8
financiamiento)(Austin,2003);lageneracindeeconomasdeescalaydealcancedondela alianza logra articular contactos tiles para ambas partes lo que genera beneficios mutuos (Austin, 2003); el incremento en la presencia geogrfica y una mayor visibilidad social que conlleva tanto el desarrollo de su credibilidad, como el mejoramiento de su imagen social (Austin, 2003); el incremento de la oferta en los bienes o servicios generados; el acceso a nuevas tecnologas; como tambin la generacin de nuevas perspectivas de negocios y/o acciones(Austin,2000).Asuvez,permitealasOSFLaprendersobrecompetitividad;manejode losclientes;orientacinhacialosresultados(enfocarseenlosresultadosnoenlosinsumos);ser emprendedores; y la orientacin de Marketing (Sagawa, 2000). Finalmente, el compromiso profundoconunadimensinsocialtendrporlogeneralelefectodemotivarydarenergaalos miembrosdelaorganizacin(Austin,2006),siendoindistintoeltipodelamisma. Talcomoaqulohemosindicado,elvalordelacolaboracintienepreexistencia,inclusoantes delarelacinmisma,encuantoproposicindevalor,esdecir,alresponderalaaspiracindel emprendimiento mismo, que explica sucintamente de qu manera la vida de los clientes mejorar a partir de las soluciones generadas. La proposicin de valor, entonces, es una promesa de dar respuesta, en algn modo, a una necesidad insatisfecha, implica alcanzar resultados sociales deseables que no estn siendo generados en forma espontnea por los mercados, es la piedra fundacional de cualquier emprendimiento social, ya que determina su focoestratgicoytieneimplicacionesprofundasparasusestructuras,procesosyasignacinde recursos(Austin,2006). LadimensinrealdelafilantropacorporativaenAmricaLatinaesandesconocida.Noexisten estudiosregionalesquearrojencifrassobrelosmontosdeinversinsocialdelasempresasyde lasorganizacionessinfinesdelucro.LosdatosrecopiladosporSanborn(2005)paraArgentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Mxico y Per provenientes de un total de 8.008 OSFL que poseen registros formales, la autora determin que 346 de ellas cumplen con los criterios de ser: a) privadas y sin nimo de lucro, b) legalmente autnomas, y c) dedicarse a objetivos sociales a travs de operar programas directos, donaciones a terceros o una combinacin de ambos.Delas346OSFLquecumplendichoscriterios,264establecanalianzasfuertesyclaras conorganizacionesdonantes.Muchasdeellas,establecanalianzasdecolaboracincatalogadas comohbridas, esdecircombinabandonacionesen dineroconla realizacindeproyectosy programas propios. Ello puede deberse a una caracterstica derivada de una mezcla de tradiciones filantrpicas latinoamericanas y en ciertos casos, puede constituir una ventaja comparativayunaformamsadecuadaparaagregarvalor. UnestudiorecienterealizadoporRodrguez(2007)llevadoacabosobreOSFLdiocuentadelos factores culturales asociados al tercer sector chileno, bosquejando sus principales transformaciones, por medio de tres sistemas organizacionales emblemticos destinados a prestar servicios de inters general o comunitario (Hogar de Cristo, Un techo para Chile, y CorporacindeAyudaalNioQuemadoCOANIQUEM)yunaimportanteorganizacinsinfines delucroorientadaalserviciodesusmiembros(MutualdeSeguridaddelaCmaraChilenadela Construccin). Los resultados de la gestin profesional actual han sido sorprendentes, al vincularaestasorganizacionesconempresasdonantes.EsascomoelHogardeCristoconsigue que supermercados y farmacias se incorporen activamente a su recoleccin de fondos, solicitandoquesusclientesdonensucambio.Ellemadelacampaa,Ayudaressencillohace 9
unjuegodepalabrasporqueenChilesedenominasencilloalamonedamenuda(Rodrguezy Quezada,2007). No obstante lo anterior, son escasos los estudios realizados en Chile sobre alianzas de colaboracin entre OSFL y organizaciones donantes. Una investigacin pormenorizada al respecto fue desarrollada hace algn tiempo por Koljatic y Silva (2002), sobre una muestra cualitativa de empresas bajo el marco de la RSE. Las alianzas de colaboracin estudiadas incluyeron la Corporacin Municipal de Melipilla y Empresas Arizta; el Banco BCI y la Corporacin de Crdito Menor, la Fundacin las Rosas y Farmacias Ahumada, y Coaniquem y ESSOChile. La investigacin constat que las relaciones de colaboracin efectivas desarrolladas en estos casos, se basan en atributos culturales (Rodrguez, 2000), principalmente en nexos interpersonalesyaestablecidos,centradosenlaconfianza(amistadorelacindeparentesco). Del mismo modo, se constat que tales relaciones de colaboracin efectivas producan un compromisoconlamisinycausasocialdelaOSFL.Noobstante,larelacindecolaboracinno se proyectaba ms all del corto plazo y dependa mucho de la atencin y energa que brindabanloslderesdeambasorganizaciones(OSFLyempresas).Delmismomodo,lasalianzas efectivassegenerabanenunambientedecomunicacinabiertayparticipativa,conunaredde interaccin formal e informal no limitada a la cpula administrativa. Ambas organizaciones, empresasyOSFLevidenciabanbeneficiosyaprendizajesfrutosdelaalianza,generandovalor, con mayor horizontalidad en el flujo de beneficios (Koljatic y Silva, 2002). Tal como lo indica Austin (2000) las alianzas son vehculos para cumplir con la misin de cada uno de sus participantes,locualsignificaquedebenserconsideradascomoparteintegraldelaestrategia tanto de las OSFL como de las organizaciones donantes. A parte de este estudio pionero elaborado por Koljatic y Silva (2002), no disponemos de investigaciones de mayor calibre, en magnitud y profundidad, que nos permitan realizar generalizaciones sobre los resultados implicados en las alianzas de colaboracin entre OSFL y organizaciones donantes en Chile ni menos an comparndolo con lo que sucede en Espaa. Creemos que llenar este vaco de informacineselgranaportequeproduciralainvestigacin. Enelcontextoexpuesto,estainvestigacinpretendecaracterizarlarelacindeRSE,tipoalianza estratgicaquesurgeentreempresasyOSFL(deservicioapersonas),tantoenChilecomoen Espaa, comparando las mismas empresas en sus diferentes contextos. Esto permitir identificarvariablescrticastantoengrandesempresasdecapitalesespaolescomoenOSFLde servicioshumanoschilenasyespaolas.
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3.Objetivosymetodologadelainvestigacin 3.1.Objetivosypreguntasdeinvestigacin Losobjetivosdelainvestigacinsonlosqueacontinuacinseproponen: a) ObjetivoGeneral ElaborarlasbasesparaunmodeloRSEdeltipoalianzadecolaboracinparagrandesempresas decapitalesespaolesyOSFLdeservicioshumanoschilenas. b) ObjetivosEspecficos Describir la relacin RSE, del tipo alianza estratgica, en grandes empresas de capitales espaolesyOSFLdeservicioshumanoschilenasyespaolas. Caracterizar la relacin RSE, del tipo alianza estratgica, dentro del continuo de colaboracin,tantoengrandesempresasdecapitalesespaolescomoenOSFLdeservicios humanoschilenasyespaolas. Identificar las variables crticas, en una relacin RSE, del tipo alianza estratgica, tanto en grandes empresas de capitales espaoles como en OSFL de servicios humanos chilenas y espaolas.
As,lainvestigacinestorientadaaresolverlassiguientespreguntasdeinvestigacin: PI1: Es posible encontrar diferencias significativas en las expresiones de alianzas de colaboracinentreempresasenChileyEspaayorganizacionesdeServiciosHumanos? PI2:Incidecadaunadelasexpresionesdecolaboracinidentificadasenlaconformacinde diferenciasenlageneracindevalorsocialyeconmicoparaempresasyOSFL? PI 3: Es posible elaborar un modelo explicativo de complejidad de las expresiones de colaboracindeacuerdoalageneracindevalorsocialyeconmicoidentificados? 3.2.Diseometodolgico Dadoqueeslaprimeravezqueseabordaunestudiocomparativodeestetipoydadoeltipode pregunta de investigacin, se ha optado por una metodologa cualitativa, que permita profundizarenelcmoyporqudelasalianzasdetipoeconmicoysocialentreempresasy OSFL. En concreto, el diseo combina el estudio de casos con grounded theory (GT). Los principios del estudio de casos se siguen para la eleccin de la muestra y la definicin de variables.Losprincipiosdelagroundedtheorysesiguenparaelanlisis.Lasdosmetodologas sonadecuadascuandosepretendeconstruirocontribuiralaconstruccindeunateoraenun 11
readeinterspocoanalizada(HarrisonyFreeman,1999;Locke,2001),comoeselcasodelas alianzasdetipoeconmicoenempresasmultinacionales.Adems,lasdosresultanadecuadas cuando el contexto de investigacin es demasiado complejo, por el nmero de variables intervinientes, lo que desaconseja el uso de experimentos o encuestas. Las dos resultan especialmenteadecuadascuandoelobjetodeestudioesestructuras,procesosyresultadosde unfenmeno(Sarantakos,1998;StraussandCorbin,1990),yaquepermitenprofundizarenlas variablesdeterminantesdelosfenmenosanalizados. 3.3.Dimensionesyvariablesdelainvestigacin NormalmenteenGTnosepartedeunalistapredefinidadevariables,sinoquesedejaquestas emerjaneneltranscursodelainvestigacin.Dadoqueresultabafundamentalhomogeneizarlas variables objeto de estudio entre los dos pases y entre empresas y dado que se parte de un marcotericopreviocomoseexplicaenelapartadoanterior,envezdeseguiresteenfoque,se optporseguirlassugerenciasdeEisenhardt(1999)paraeldiseodecasos.Estaautorasugiere que los investigadores deben formular el problema de investigacin y delimitar una serie de variables relevantes, apoyndose en la literatura previa, pero sin establecer de antemano la relacinentrestas. Siguiendoestasugerencia,seestableciunalistadevariables,apartirdelacualseconstruyel guin de la entrevista. Las variables se estructuran en tres grandes dimensiones: inicio de la relacin y control de riesgos; generacin de valor econmico y generacin de valor social. La primera dimensin es comn a todos los guiones/entrevistas. Las dos ltimas, sin embargo, varanencadacaso,enfuncindelestadioenqueseencuentrelaalianzaentreempresaOSFL (filantrpica,transaccionaleintegrativa).Asuvez,lasvariablesfueronadaptadasenelguina cadaagenteentrevistado(empresayOSFL). Eltotaldedimensionesyvariablespuedeencontrarseenelrecuadrosiguiente:
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Tabla1.Operacionalizacindelasdimensionesinvolucradasenlainvestigacin.
Dimensin(Etapa) Variable Aumento en el grado de cumplimiento de la misin de la OSFL (Sagawa, 2000) Incremento de la oferta en los bienes o servicios generados (Austin, 2000) Definicin Preguntas Slo para OSFL : 1. La conformacin de la Alianza con la empresa ha tenido alguna incidencia en el cumplimiento de la misin? cmo ello se ha producido? 2. La conformacin de la Alianza, ha tenido relacin con alguna variacin en la oferta de bienes y servicios que la organizacin pone a disposicin de clientes / usuarios / beneficiarios? cmo ello ha podido ser observado/medido? Slo para OSFL : 3. Se ha producido algn cambio en la cobertura geogrfica de bienes y servicios que la organizacin pone a disposicin de clientes / usuarios / beneficiarios? De haberlos Es posible atribuirlos a la conformacin de la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? Slo para OSFL : 4. Se ha producido algn cambio en la estabilidad del personal de la organizacin? De haberlos Es posible atribuirlos a la conformacin de la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 5. La organizacin realiza estrategias destinadas a analizar, planificar, ejecutar y evaluar programas destinados a mejorar el bienestar de grupos/comunidades especficas? Es posible atribuirlos a la conformacin de la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
Incremento en el grado de logro de la misin establecida por la OSFL
Aumento en el abanico de bienes y servicios producidos que se colocan a la disposicin de los clientes, usuarios y/o beneficiarios de las mismas
VS(F)
Incremento en la presencia geogrfica (Austin, 2003)
Creacin de nuevos espacios organizacionales en zonas geogrficas antes desconocidas a nivel organizacional
Fortalecimiento de la estabilidad laboral en los miembros de la organizacin (Austin, 2006)
Proyeccin de la organizacin en el tiempo en relacin a la seguridad en el empleo fruto de la estabilidad financiera Aplicacin de las tecnologas del marketing comercial para el anlisis, planificacin, ejecucin y evaluacin de programas diseados para influir en el comportamiento de los destinatarios, para mejorar su bienestar personal, as como el de la sociedad. Orientacin de acciones realizadas por las OSFL para cumplir con las expectativas, relativas a su oferta, que los clientes, usuarios y/o beneficiarios pudieren poseer
Marketing Social (Andreasen, 1996)
Satisfaccin usuaria (Sagawa, 2000) VS(T) Aumentar la tasa de contratacin (Austin, 2006)
Slo para OSFL : 6. Se ha producido algn cambio en la satisfaccin de usuarios/clientes respecto a bienes o servicios producidos o entregados por la organizacin? cules han sido? De haberlos Es posible atribuirlos a la conformacin de la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 7. Se ha producido algn cambio en la contratacin del personal de la organizacin? Por ejemplo generacin de nuevos puestos de trabajo. De haberlos Es posible atribuirlos a la conformacin de la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 8. La conformacin de la Alianza ha permitido generar una misin y objetivos definidos y claramente delimitados? han podido cumplirse? qu factores cree que han incidido en ellos? 9. Se han desarrollado nuevas polticas de recursos humanos en su organizacin De haberlas Es posible atribuirlas a la alianza? cules son estas nuevas polticas/recursos?
Posibilidad de abrir nuevos espacios de trabajo remunerado al interior de la organizacin
Cumplimiento de la Misin de la alianza (Sagawa, 2000) VS(I) Nuevas y mejores polticas de recursos humanos surgidas en la alianza (Austin, 2003)
Incremento en los grados de logro que se ostentan en referencia a la misin que las alianzas establecen Generacin de lineamientos de accin, o mejoramiento de los existentes, propios de los departamentos de RRHH o Personas (beneficios, oportunidades, incentivos)
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Enriquecimiento de las habilidades en el desempeo del trabajo (Austin, 2000; Koljatic, 2002; Austin 2003; 2006; Sagawa, 2000)
Adquisicin, mediante las interacciones generadas desde y para la alianza social, de nuevas habilidad o competencias, que favorezcan el cumplimiento del rol desempeado en las organizaciones
10. Desde el surgimiento de la alianza, Se han producido instancias para mejorar las habilidades o competencias en los trabajadores? De haberlas, en qu han consistido?, pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
Sistema de accountability que proporcione transparencia y confiabilidad (Sagawa, 2000)
Desarrollar de la capacidad de comunicacin y transparencia en el actuar de los involucrados en las alianzas sociales
11. Desde el surgimiento de la alianza, existen instancias que permitan comunicarse en forma abierta y expedita con su socio/partner? De no haberlas, Ello no ha sido necesario? De haberlas cul es el formato de esas comunicaciones y cules los contenidos Se generan instancias de comunicacin pblica de los resultados de la alianza en los distintos stakeholders? 12. Desde el surgimiento de la alianza, se han desarrollado instancias organizacionales que han favorecido la capacidad de realizar acciones (por ejemplo por parte del personal) que han ido en beneficio de la comunidad? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
Favorecer el emprendimiento social (Sagawa, 2000)
Desarrollo de instancias organizacionales que han favorecido la capacidad de realizar acciones (por ejemplo por parte del personal) que han ido en beneficio de la comunidad Refiere a los beneficios tributarios otorgados por el Estado a las empresas por la existencia de acciones para con la Sociedad. Se trata de una donacin efectuada por una organizacin con fines de lucro a una organizacin sin fines de lucro y por la cual la primera puede deducir impuestos. Aumento de la entrada de recursos percibidos en intervalos de tiempos especficos por parte de las OSFL
Disminucin de impuestos
Slo para empresa: 13. Ha realizado acciones de donacin que le han permitido acceder a algn beneficio tributario desde que comenz su alianza con la OSFL? De haberlo en qu han consistido esas acciones? Slo para OSFL: 14. Desde la formacin de la alianza, Han variado los ingresos de la organizacin? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? Slo para Empresa: 15. Desde la formacin de la alianza, Ha notado un cambio en la productividad o la calidad de los servicios/productos? Si la respuesta es si, Cmo ello puede ser observado/medido? A qu atribuye dicho cambio? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 16. Desde la generacin de la alianza, Percibe un mayor reconocimiento social del nombre/marca de la organizacin?, De haberlo en qu han consistido? pueden ser atribuible a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
VE(F)
Incremento en los ingresos (traspaso recursos directos, nuevas fuentes de financiamiento) (Austin, 2003)
Aumentar competitividad (Sagawa, 2000; JuranDemming)
Capacidad de una organizacin para mantener sus clientes, usuarios y/o beneficiarios actuales y captar nuevos. Mayor productividad con calidad
Reputacin (Sagawa, 2000; Koljatic: 2002; Austin: 2000; 2003; 2006)
Reconocimiento que los stakeholders de una organizacin hacen de su comportamiento, a partir del cumplimiento con sus grupos de inters. Identificacin racional y emocional con una marca, como consecuencia del reconocimiento de los valores de que es portadora. Generacin de nuevos productos o servicios que emergen del intercambio producido en las colaboraciones de empresas/OSFL Generacin de economas que, por un lado, produzcan mayores volmenes con costos proporcionalmente inferiores y que, por otro, posibiliten ingresar a nuevos mercados u ofrecer ms productos al mismo mercado logrando economas o beneficios Refiere a la lealtad en trminos de utilizacin o consumo de un grupo de sujetos para con una marca u organizacin especfica independiente de lo que ocurra en el contexto
Nuevos productos o servicios fruto de la alianza (Sagawa, 2000) VE(T) Generacin de economas de escala (Austin, 2003)
17. Desde la generacin de la alianza, Se han generado nuevos productos o servicios relacionados con la colaboracin con la empresa/OSFL? Si la respuesta es si: Cules? Por qu razones?
18. Desde la generacin de la alianza; Ha desarrollados nuevos convenios con otras OSFL/empresas?. De ser as, Han beneficiado a la organizacin?, En qu sentido?
Fidelizacin de los clientes, usuarios y/o beneficiarios (Koljatic, 2002; Austin, 2003; Austin y Gutirrez, 2006)
19. Desde la generacin de la alianza, Ha mantenido/aumentado las ventas de sus servicios/productos/programas? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
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Aumento de clientes, usuarios y/o beneficiarios (Austin, 2000; 2003; 2006; Koljatic, 2002; Sagawa, 2000)
Incremento del grupo de personas dispuestas a adquirir un producto o servicio de determinada organizacin.
20. Desde la generacin de la alianza con la OSFL, Ha notado un incremento del grupo de personas dispuestas a adquirir/participar de su producto/servicio/programa? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? Slo para OSFL: 21. Desde la generacin de la alianza, Han tenido acceso a nuevas tecnologas? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
Acceso a nuevas tecnologas (Austin, 2000)
Posibilidad de utilizacin de medios e instrumentos tecnolgicos antes no asequible o desconocida por la OSFL Es el valor, no tan slo econmico, que la marca adquiere a lo largo del tiempo dependiendo de mltiples variables. Luego, ello se traducir en una estabilidad en la demanda independiente de lo que ocurra en el contexto. Valor de la marca como herramienta competitiva en el mercado. Incluye conceptos como lealtad, calidad percibida y las asociaciones con la marca. Acceso a escenarios comerciales antes no explorados por las empresas en cuestin y que se descubren fruto de la alianza
Valor de la Marca (Koljatic, 2002; Austin, 2003; Austin; Gutirrez, 2006; Aaker, 2005)
22. Desde la generacin de la alianza, Percibe cambios en el posicionamiento del nombre de la organizacin en la Sociedad?; Si la respuesta es si, Qu cambios? A qu los atribuye? Cmo pueden ser observados / medidos?
Nuevos mercados (segmentos/nichos) (Koljatic, 2002; Austin, 2003; Austin y Gutirrez, 2006) Permanencia de trabajadores talentosos (Austin, 2000; Koljatic: 2002; Austin 2003; 2006; Sagawa, 2000)
Slo para empresas: 23. Desde la generacin de la alianza, Ha podido acceder a nuevos escenarios comerciales? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
Aumento en el intervalo de tiempo que permanecen los trabajadores desempandose al interior de la empresa fruto del valor generado por la alianza Disminucin, mediante el control, de los riesgos al interior de alianzas o acciones mercantiles. Grado de aprobacin que las comunidades cercanas a la operacin de las empresas otorgan al modo en que stas realizan sus actividades. No refieren a un carcter legal, ni normativo. Perfilamiento organizacional atractivo para profesionales talentosos, y/o especializados en reas relativas a los requerimientos y/u objetivos de las organizaciones Aumento de la percepcin de motivacin al interior de las organizaciones por partes de sus miembros producto de la alianzas y sus resultados
24. Desde el surgimiento de la alianza, Ha observado una mayor retencin de personal con talento? De haberlo en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
Mitigacin de riesgos (Koljatic, 2002; Austin, 2003; Austin y Gutirrez: 2006)
25. Desde la generacin de la alianza, Percibe un mayor apoyo para enfrentar nuevos desafos/dificultades?, pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
Atraer talentos profesionales (Austin, 2006) VE(I) Incrementar motivacin en los miembros de la organizacin (Austin, 2006)
26. Desde la generacin de la alianza, Se ha percibido un mayor inters de personas talentosas por entrar a trabajar en la organizacin?, pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
27. Desde la generacin de la alianza, ha mejorado la motivacin de los trabajadores?. De haberlo pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 28. Desde la generacin de la alianza, Se han producido cambios en relacin a la posicin que mantiene (en el mercado/en la sociedad) respecto a otras organizaciones (por ejemplo, la competencia)?, De haberlo en qu consisten? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? Slo para empresas: 29. Han ocurrido cambios en el valor neto de sus acciones en la bolsa? De haber cambios A qu atribuye dichos cambios? Cree usted que esta situacin es atribuible a la alianza?
Obtener ventajas comparativas en torno a la estabilidad de la competencia (Austin, 2006)
Posicin ventajosa gracias a la alianza social que permite estabilidad frente a las variaciones del mercado
Incremento valor burstil
Aumento en el valor neto en que se transan las acciones en bolsa
Fuente:Elaboracinpropia
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3.4. UniversoyMuestra EluniversodelainvestigacinsedefinecomolosencargadosoresponsablesdellevarlaRSE yalianzasdecolaboracinconOSFLorientadasaServiciosHumanos,deempresasEspaolas conpresenciaenChileyEspaa. A partir de este universo, se eligi la muestra para el estudio. Para ello, se siguieron los principios del muestro terico. El objetivo ltimo del muestreo terico es tipificar comportamientos,nobuscarlarepresentatividadestadsticasinoconceptual(Glasser,1978; Strauss y Corbin, 1990). Esto quiere decir que los casos sern elegidos porque permiten aprender sobre los temas objeto de estudio, no por su representatividad, en cuanto a tamao,sectores,etc.(Locke,2001).Contodo,laseleccinserealizaapartirdeunaseriede criteriosrazonables,yequilibrandoelprincipiodeigualdadconeldediferencia(Locke,2001; RubinandRubin,1995). Paraconseguirelobjetivoespecficodecompararlasituacinenlosdospases,sedecidi entrevistar slo a empresas que mantengan relaciones con OSFL en los dos pases. El principio de igualdad est determinado por los objetivos del estudio; se consigue por el origen de las empresas (espaolas con operaciones en Chile) y de las organizaciones no lucrativas (mantienen relaciones de tipo econmico con empresas y su misin es de tipo humanitario). Dentro de este grupo, el principio de diferencia se consigue porque las organizacioneselegidassondedistintaindustria.Adems,paraaadirmsvariabilidadseha elegido un caso outlier, que no cumple con el criterio inicial: una empresa que tiene relaciones econmicas con OSFL en Espaa pero no en Chile. Se introduce este caso para poderdeterminarquexplicaestaopcinestratgicadelaempresa. Casi todos los autores, tanto en el rea del estudio de casos como en GT, coinciden en sealarqueenmuestrotericocon410casossesueleconseguirlasaturacin(Eisenhardt, 1999;StraussyCorbin,2000). Las empresas seleccionadas fueron Banco Santander, Telefnica, Endesa y Repsol. A los encargadosdeRSElessolicitamosquenosindicaranlasalianzasdecolaboracinqueellos identificabancomosignificativas.Adems,seidentificaronlasOSFLconlasquemantienen relacin,tantoenEspaacomoenChile,mediantelaconsultadelosinformesdeRSCylas pginas web. Tomamos contacto con sus responsables de las alianzas de colaboracin por partedelasOSFLaloscualeslesaplicamosunaentrevistasemiestructuradaqueexploraba las variables de la investigacin, tal como lo proponen los manuales de metodologa cualitativadeinvestigacin(Valles,2000;Flores,2009).Lamuestrafinalquedconformada delasiguientemanera(vertabla2).
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Tabla2.MuestradeempresasyOSFLanalizadas
Empresas(EspaaChile) BancoSantander OSFLChile FundacinParntesis BelnEduca UnTechoparaChile HogardeCristo Tacal AmricaSolidaria HogardeCristo FundacinPehun HogardeCristo FundacinMulatoGil FuturoEmprendedor HogardeCristo OSFLEspaa Entreculturas FundacinBOBATH
Telefnica
Endesa Repsol(LipigasenChile)
Entreculturas FundacinONCE FundacinRepsol Federacin espaola banco dealimentos FundacinBOBATH
Las entrevistas fueron grabadas y las transcripciones analizadas siguiendo los pasos establecidos en la GT. El proceso de anlisis requiere la codificacin del contenido de las entrevistas en conceptos, su agrupacin en categoras a travs del mtodo comparativo constanteyelanlisisdelasrelacionesentrecategorasparaalcanzarunacategoracentral sobre la que se desarrolla la teora. En este estudio, cada entrevista fue transcrita inmediatamenteyanalizadaantesderealizarlasiguiente,codificandolneaporlnea.Estos cdigos (o conceptos) fueron agrupados en categoras (codificacin axial), estableciendo proposicionesempleandoparaello,losparadigmasdecodificacinestablecidoporStrauss (1987), y apoyndonos en la literatura como primera unidad de anlisis (Strauss y Corbin, 2000). Tambin se siguieron las sugerencias realizadas por los autores de referencia en diseodecasos(Eisenhardt,1989;Sarantakos,1998):seleccionarparesdecasosylistarlas similitudesydiferenciasentrecadapar. Paradeterminarlafiabilidaddelosresultados,StraussyCorbin(2000:253)proponenvarios criterios. Uno de ellos es la consistencia entre codificadores. Cada investigador codific separadamentesusentrevistasyaplicelparadigmadecodificacin,siendolacoincidencia inicial del 95%. Las divergencias se resolvieron analizando de nuevo las entrevistas y justificando con base en las declaraciones de los participantes, los matices que cada investigador haba establecido. Para asegurar la validez, se utilizaron algunas de las estrategiaspropuestasporEisenhardt(1999):lasvisitassehicieronenparejas,asignandoa cadaentrevistadorunroldiferente(unosecentrabaenextraernuevainformacin,mientras elotrotratabadecompararconlosotroscasosanalizados);seusarondistintasfuentesde informacin (entrevistas con empresa y con OSFL, pginas web e informes de RSC); los informantes clave recibieron un informe de resultados y se les pidi comentarios sobre el mismo.
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4.Resultados Acontinuacinpresentamoslosresultadosobtenidosenlasentrevistassemiestructuradas porpas,deacuerdoaloscriteriosmuestralesdefinidos: 4.1.ResultadosEmpresasEspaa 4.1.1.PlanteamientogeneraldelaASE Seobservaunatendenciaalaestructuracinaposteriori,estoes,setratadeestructurary conseguirunamnimaplanificacin,organizandoenreasodivisioneslosproyectosquese vienen haciendo, a posteriori. Sin embargo, los casos en los que se aprecia una mayor planificacinestratgicadelaASE(normalmentecuandohayunaFundacinresponsablede su desarrollo), se mantienen unas reas de trabajo estables, en funcin de la misin de la ASEyvinculadasdeunmodomsomenosdirectoconelnegociodelaempresa. Lasorganizacionesentrevistadasmantienen,pues,ungrannmeroderelacionesconOSFL (algunasdicentenercercade200socios),aunquealgunasreconocenqueexisteunacierta concentracinenlasgrandesONG.Contodo,semencionaelintersportrabajarcontodo tipo de organizaciones, especialmente con medianas y pequeas, que lejos de percibirse como menos eficaces, son valoradas por su agilidad y por su capacidad para estar en contactoconotrasreasodimensionessociales. 4.1.2.ResponsabilidadsobrelaASE Vara mucho en cada organizacin en dos criterios: centralizacin vs. descentralizacin; internalizacin o externalizacin. Estos criterios deben entenderse como continuos y no comocompartimentosestancos. Algunas organizaciones siguen un modelo centralizado, donde la mayor parte de la inversinenlacomunidadsedecidedesdelacentral,yslounpequeopresupuesto esadministradoporlasfiliales.Otrastienenunmodelototalmentedescentralizado, dondecadafilialinvierteenlosproyectosquecreaoportunosapartirdeunaslneas generalesestablecidasporlacentral. En cuanto al segundo eje, la organizacin puede tener internalizada la ASE, que se ejecuta normalmente desde el rea de RSC o sostenibilidad, en colaboracin con otros departamentos (frecuentemente RRHH para la implicacin de empleados). Otrostienenunmodeloexternalizado,yaquelaASEesgestionadaporunafundacin dependientedelaempresaparaelpresupuestoyalaquedebereportar,peroque actadeformaindependiente.Laterceravaseramixta,combinandoASEdesdela empresa,conASEdesdefundacionescreadasporlaempresa.
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4.1.3.ElpapeldelasOSFL:inicioygestindelarelacin LasOSFLsonvistas,sinexcepcin,comounsocioyladisposicinhaciaellasescolaborativa (adiferenciaqueloqueseobtienealpreguntarporlasONGenelmarcodelasrelaciones polticas).Lasorganizacionesentrevistadasvaloransutrabajoylesotorganunpapelcentral en la cadena de valor especfica de la ASE que llevan a cabo. Con todo, unos enfatizan su papelcomotransmisordeideasyproyectosalaorganizacin(roldinamizador),otroscomo un apoyo a ciertos departamentos de la empresa en sus negociaciones internas (rol reforzador)yotrossupapeldegarantedelosproyectos(rolejecutor). EsestupendotrabajarconelTercerSector.Esbuensimoreunirteconellas,cambiala maneradepensardelagente,tehacepensar... [Buscamosuna]organizacindeprestigio,reconocida,queaseguraelproyecto,qse dedicaaesto,conlagarantadeunacontinuidad,sumndoteaunproyectoqueellos desarrollan,siempreycuandolosobjetivosseanacordesconlosdelaempresa. La relacin suele iniciarse a peticin de la OSFL, en la mayora de los casos. No obstante, cuando existen reas de trabajo bien definidas en torno a las que se estructura la ASE, la entidadbuscadeformaproactivaunaorganizacinreputadayconcapacidadparaabordar los proyectos correspondientes, ya sea para participar en la creacin del proyecto, su ejecucin o su respaldo. Adicionalmente, los proyectos que votan o eligen empleados constituyen otra excepcin (todava tienen limitada importancia, siendo aproximadamente un20%deltotal). Algunas organizaciones tienen un canal especfico para el envo de solicitudes. stas se revisan y se filtran, manteniendo una reunin personal nicamente con aquellas organizaciones que cumplen con ciertos requisitos. En otros casos, se sigue un enfoque reactivo a las solicitudes presentadas, que suelen hacerse al rea de RSC, pero tambin a otras direcciones generales. Se observa una tendencia a favorecer que los proyectos y las OSFLvenganapoyadasorespaldadasporpropiosempleados. Nosotroshacemosdepastores.Elsistemaqueestamosiniciandocambiade quelasONGvayanalacpulamsaltaaversipercolaycae,aquevayana nivelindividualauntrabajadorporquelvaaserelprincipalmotordetu proyecto.()Todolodeanteshasidoexperimentocongaseosayestamos empezando a andar. Y lo q estamos empezando a ver claro es que la compaasonfacilitadoresypromotores. Lassolicitudesserevisan,normalmenteporuncomit,ysenegocianhastasuaprobacin. Noreportanningncasodeterminacindeconvenio,yaquelasOSFLsoneliminadasenla fasedescreening.Losconvenios,adems,soncuidadosamenteredactadosencolaboracin conelreajurdica,porloqueprevncualquiercontingenciaytratandeminimizarriesgos 19
paralaONG.Losconveniossonanuales,especialmenteenfasesiniciales.Algunashablande convenios piloto, que dan tiempo a ambas organizaciones a conocerse y ver si pueden generarvalor. Entreloscriteriosmencionadosparalaseleccindelsociosemencionancriteriosrelativosal proyectoyalaorganizacin. Relativosalaorganizacin:profesionalidad,saberhacer,compromisodeinversin, prestigio contrastable, acceso a un elevado nmero de beneficiarios. Como indicadores se toman el haber pasado auditora de Lealtad (en los casos que es posible),lanotoriedad,sutamao.Unaorganizacinpidereferenciasafiliales,sino conocealaOSFL.Algunaorganizacinvaloratambinelhechodequeseacliente. Relativos al proyecto: que aporte al plan general (queremos un winwin), que guste,queseafactible.Algunaorganizacinmencionaqueseafcilelseguimientode laejecucindelmismo. Slounaorganizacinempleacomorequisitolacontinuidadenlarelacin. Se exigen informes de seguimiento e informes fin de proyecto. Algunas OSLF presentan ademsauditoras.AlgunasorganizacionescomplementanlosinformesenviadosporlaOSFL convisitasalcampoysupervisindirecta. Sinembargo,quelarelacincrezcaencantidadycalidaddependedelosaos,delarelacin personalquesemantengaentrelosinterlocutoresydelaprofesionalidaddelaOSFL. SeobservaunaciertatendenciaahacermscosasconlasONGconlasque llevan ms tiempo. Mantienen reuniones peridicas a lo largo del ao. Les hacensugerenciasdemejoradesuplandeASE,lespidenfeedbacksobrela memoriaparaincluiropinionesconstructivasenella. Otrasorganizacionesmatizanqueestaevolucinvienecondicionadatambinporel carcterylaorientacindelaOSFL. HayONGquellevanorejeraspuestasynosoncapacesdevermsalldelo quefueronconstituidas.Ynohanevolucionadoeneltiempo.Entoncesalo mejor en un momento dado te puede interesar su proyecto, pero en un momento dado. Sin embargo hay otras, que estn promoviendo alianzas entre ellas, con distintos perfiles, que son inclusivas, y desde luego son bastantemspreferidasquelasotras. Asimismo,unaorganizacinponenfasisenlaimportanciadelapartidaeconmica quemediaenlarelacincomoelelementoclaveparalacontinuidad,lasolidezyla estabilidaddelarelacin. 20
Nosehareportadoningncasoenquerelacioneseconmicaspasenaserpolticas, exceptolodichomsarriba. 4.1.4.Creacindevalorsocial La medicin de valor social y la generacin de valor social se tiende a dejar en manos del socio,aunquepartedelosproyectospuedenllevarsedirectamente,especialmentecuando laASEestenmanosdelacorrespondienteFundacin,responsabilizndosestaentonces deloslogrosalcanzados.Esunrequisitobsicoparalacolaboracin(ysebuscanindicadores durante la fase de negociacin del convenio) que el socio potencial ser capaz de llevar a caboelproyecto.Contodo,comonoseasignaralplandeASEobjetivossociales,lamedicin devalorsocialserealizaconindicadoresbsicoscomobeneficiariosdirectoseindirectos,y con la exigencia de informes evaluativos y econmicos, que la OSFL debe presentar. Otras organizaciones aaden el impacto meditico como forma de ver el calado social de un determinadoproyecto.Generalmente,nohayautnticasvaloracionesdeimpactoniseentra amodificarlosproyectospresentadosparamejorarsueficaciasocial,sibienenunadelas entidades se observa el esfuerzo por explicitar los compromisos adquiridos en la planificacindelaASEyconstatarelgradodeavancealolargodecadaunodelosperodos queintegranelplan. Varias organizaciones dicen estar utilizando la metodologa LBG como forma de medir impactosocialyeconmico,peronoreportanresultadosconcretos(nienlamemoriaanual nidurantelaentrevista).Unaorganizacindicehaberlointentandoconestametodologay abandonaronporquenoseajustabaalperfildesuorganizacin. 4.1.5.Creacindevaloreconmico Igualmente,seobservaunciertodesintersporlamedicindelvaloreconmicogenerado porunproyectooporlaASEensuconjunto.SemidelainfluenciadelaRSEenlosresultados econmicos(sobretodo,atravsdesuimpactoenreputacin),peronodelaASE:sibiense reconoce que la ASE debe contribuir a incrementar la notoriedad y la reputacin de la compaa(e,incluso,enelalcancedelosndicesdesostenibilidadenlosquepudieraestar presente la empresa), no se llevan a cabo esfuerzos por medirlo, dado el largo horizonte temporalenlasupuestaobtencinderesultadosreputacionalesyladificultaddeatribuirlos a proyectos individuales de ASE. Esto pone demanifiestoun cierto enfoque altruista en la planificacin y ejecucin de ASE, ya que no hay preocupacin sobre el retorno para la organizacin. De forma ms especfica, todas capturan las ventajas fiscales, aunque no es la forma de creacin de valor econmico ms valorada. Reconocen que hay un impacto claro en el orgullo, moral y satisfaccin del empleado. De hecho, en una empresa se reporta la magnitud del voluntariado corporativo en proyectos de ASE que desarrolla la Fundacin. Algunasmidendichoimpactointroduciendoitemesadhocenlaencuestadeclimalaboral. 21
Enelrestodefactores(atraccin,retencin,formacinencapacidades)nopuedenmostrar evidenciasdeimpactonisehamedido.Concluyenquepuedequeayude(desdeluegocon unaimportanciamnima),peronohayevidenciaconcluyente. Todosuma,peronoeslomsimportante Igualmente, en relacin a clientes, no creen que la ASE sea un factor que mueva a la contratacin.nicamente,unaentidadfinancieraquepuedeligarASEaproductos(fondos solidarios) dice que puede ser una forma de abrir mercados. Con todo, el desarrollo experimentado en la organizacin pone de manifiesto que no es un criterio que el cliente tenga en cuenta y que los productos solidarios siguen siendo un nicho. Adicionalmente, una de las organizaciones desarrolla productos adaptados a colectivos con necesidades especialescomopartedelaASEquenollevaacabolaFundacin,apoyndoseenlasOSFL lderes en la ayuda a tales colectivos para realizar las correspondientes propuestas de desarrollodelproductoalasreasresponsables. Parapoderpresentarunproyectointernovamosacompaadosdelsocio.La gentedelneadenegociovemscrebleyesmayorelrespaldoalahorade presentarunproductoporquehaymuchosbeneficiariosdetrs.Nobuscamos unameradonacin. Sereconocesuimpactoenlareputacin(atravsdelREPTRACKoconitemesenelbrand tracking),comopartedelaRSE,peronopuedenafirmarquehayaunainfluenciapositiva, estudiandodeformaaisladacadaunadelascolaboraciones.Elvalorvieneporelacumulado decolaboracionesyporlasactuacionesenotrasdimensionesdeRSE. Todosmencionanlaspreguntasquerecibendeinversoresinstitucionalesydendicesticos, porloqueesteaparececomoundriverrelevante. El fin econmico ms mencionado es tener buenas relaciones con la comunidad, sin concretarenbeneficiosespecficosnimedir.
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4.2.ResultadosOSFLEspaa 4.2.1.Planteamientogeneraldelarelacinconempresas Las organizaciones sin fines de lucro (en adelante, OSFL) entrevistadas no disponen de un plan formal que marque las estrategias y gobierne la relacin que mantienen con las empresas.Noobstante,entodosloscasos,elfindeesasrelacionessestperfectamente delimitado,vinculadoalaejecucindelamisinfundacionalylosobjetivosdelaOSFL.La claridadsobreelobjetivodelasalianzasconempresasyelhechodequelaspersonasque trabajan en la organizacin procedan del mundo empresarial y acten con criterios empresarialessearguyencomoprincipalesrazonesparalaausenciadedichoplan. Las OSFL entienden que contribuyen a llenar algn vaco en la atencin a diversas necesidades(pobreza,discapacidad,exclusin,desigualdad)quenoquedanadecuadamente cubiertas por la sociedad. Aunque las OSFL tambin buscan apoyo en particulares y en la Administracin,reconocenquelasempresasdanunagranvisibilidadalaOSFLyostentanun poder econmico y de accin que facilita la materializacin de esa misin social de una formamuyeficaz. Tienenmspoderquelosgobiernosyunaredderelacionesquepermiteuncambio msrpido Demodogeneral,noexisteunconjuntodecriteriosexplcitoyestrictoparallevaracaboun procesodecribadoyseleccindeempresasconlasquesevaafirmarunconvenio.Unade lasorganizacionesdescribeelfindesusrelacionesconempresascomo colaboraciones a largo plazo con empresas que tengan la responsabilidad social asumidacomouncompromiso,queafectenatodoslosgruposdeintersenelNortey enelSuryquerespetennuestraindependencia. Sinembargo,enelrestodeloscasosestudiados,laseleccinseplanteadeunmodomucho msabierto,basadoenlaafinidadconlosobjetivosdelaOSFLcomocriteriodominantepara lapuestaenmarchadelarelacinconlaempresa. Dehecho,sloenelcasoanteriormentecitadosehacereferenciaalaparalizacindeuna relacinporlaidentificacinderiesgos(participabanenunaindustriaqueibaencontrade nuestroideario:armas)ylasuspensintemporaldeunacolaboracinporuncambioenla direccin de la empresa hasta que se pudo comprobar la continuidad con el compromiso quemantenalaantiguadireccin.Enningnotrocasohatenidolugarcircunstanciaalguna que haya aconsejado la ruptura de un convenio o de un acuerdo ms informal con una empresa.
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Deahquecuandoseestablecealgnvnculoconunaempresaeshabitualquesecreeun hilo de continuidad. Tan slo en los casos en que la relacin es fruto de una convocatoria abiertaporpartedelacorrespondienteFundacindelaempresa,sueleconcretarseenuna donacin puntual parafinanciarelproyecto objeto de la convocatoria sin que se planteen acuerdosamayorplazo. En cualquier caso, no se puede observar una progresin comn en la relacin con las empresas:losconveniossesuelenfirmarparaunperodolimitado(habitualmenteunao)y, dependiendodelanaturalezadelarelacinydedistintascircunstanciasqueconcurranenla relacin ver ms abajo, pueden prorrogarse durante muchos aos. Sin embargo, es frecuentequelarelacinseprolonguesinfirmaracuerdosformalesamedioolargoplazo, sinomsbienextendindoseaotrosmbitosdeactuacin. 4.2.2.Sobrelanaturalezayprofundidaddelarelacinconlasempresasobjetodeestudio La naturaleza y profundidad de la colaboracin vara sustancialmente en funcin de la empresaydeacuerdoadiversoscriterios: Tiempo.Losniveleselevadosdeprofundidadenunaalianzasuelenestarinscritosen el tiempo: es habitual la evolucin de una donacin puntual hacia apoyos econmicos de mayor magnitud y a acuerdos ms vinculados a la actividad de la empresa. Esta progresin suele requerir, como es de esperar, una experiencia y un conocimientomutuoquepermitacomprobarlaafinidaddelasorganizaciones. Profesionalidad.Ligadoalanteriorcriterio,variosdeloscasosestudiadosmencionan elprestigiodelaOSFLenelmbitodesuespecialidadcomounaraznparaquese profundice en la relacin. Esto es particularmente marcado en el caso de las entidadesquetrabajanconproblemasdediscapacidad,enelqueunarelacininicial superficial puede haber evolucionado a distintos mbitos de accin en los que la empresatieneintersdentrodelagestindesuresponsabilidadconempleados. Nospidenayuda.Yanosvencomounreferente,unprescriptorsinnecesidad de firmar ningn tipo de convenio. La relacin se va haciendo ms profunda pornuestroprestigioenestostemas Materialidad. El grado de compromiso de la empresa est muy ligado a su percepcindelaASE.Cuantomsvinculadaestasuestrategiaymsimbricadaest ensupolticadeRSE,mayorsueleserelcompromiso,demodoquelacolaboracin sematerializamsalldeunadonacinpuntualenproyectosligadosalaactividad bsica de la empresa (sera el caso de Telefnica con Fundacin ONCE en la accesibilidad de telfonos y pginas web) o a la gestin de sus empleados (muy habitualconlosproyectosdevoluntariadocorporativo).
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Afinidadpersonal:Unaconexinpersonalfluidaentrelosinterlocutores(lapersona que lo dirige es clave; si tienes qumica, eso fortalece la relacin) y, de modo especial, la implicacin personal del representante de la empresa en los fines y proyectosdelaOSFL,conducearelacionesmsprofundasentrelasorganizaciones Esa implicacin personal es la condicin necesaria para que tenga lugar el compromisoinstitucional(deladireccindelaempresa)quehacequelaASEposea unpapelmsestratgico: EsunadelasmsantiguasyyaempiezasatenerunarelacindeamistadLa directoraviene,seimplica,haceelseguimientopersonalmente,arrastraasu jefe Si lo hay [el compromiso institucional] la relacin se dispara. Se nota una disposicinmsabiertaatodoentucocinametidostodoelda La alineacin de objetivos no parece presentar dudas en los entrevistados sobre las relacionesqueseestablecenconlasempresasobjetodeestudio,especialmenteaqullasde mayorduracinyprofundidad. ConXyXhayunalineamientomuyclaroyquehacenlascosasporconviccin.Sise dieraelcasoconlasempresasconlasquetrabajamosquelohacensloporimagen, seramos los primeros en denunciar la situacin, en primer lugar ante la propia empresa 4.2.3.Creacindevalorsocial Lapercepcingeneralesquelasalianzasconlasempresassayudanalcumplimientodela misindelaOSFL,peroelgradoesmuydiversoenfuncindelaintensidaddelarelacin. Lasmsprofundasyduraderascontribuyenenmayormedidaallogrodelosobjetivos.No obstante, se manifiesta una dificultad general para medir ese logro, excepto en proyectos con un objetivo claramente cuantificable (por ejemplo, nmero de empleos creados en la empresa para trabajadores con discapacidad). En estos casos, si el acuerdo implica accin por parte de la empresa, las OSFL suelen disponer de comisiones de seguimiento que estudianlaevolucindelosconveniosylasrazonesporlasquepuedennoestarlogrndose lasmetasestablecidas. En cuanto a la incidencia cualitativa de las alianzas en la definicin de la misin y los objetivos de las OSFL, no reportan ningn cambio atribuible a tales alianzas, al menos cambios sustanciales y directos o generados por una relacin aislada. Se manifiesta una alineacin en las misiones, pero generalmente poco intensa. Aunque en algunos casos se puede afirmar rotundamente que no han generado ningn cambio, porque nuestros
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objetivos son muy claros y te los da la necesidad del beneficiario, en otros tambin se reconoceunainfluenciaalolargodeltiempodelconjuntodelasalianzasconempresas. Nos vamos adaptando y vamos aprendiendo No ha llevado a grandes cambios en nuestra misin y objetivos prioritarios, pero s hemos ido buscando compaeros de viajequehaceaosnoestabanennuestropensamiento,porejemplo,porlasnuevas tecnologas Tambin se observa la conviccin de que los cambios fruto de la relacin con la empresa tiende a darse ms bien en el sentido opuesto, especialmente cuando la naturaleza de la alianzapresentaunaconexinmsdirectaconlacadenadevalordelaempresa.Talesel caso de los cambios observados en la perspectiva de la discapacidad en la gestin de empleadoscomofrutodelaalianzaconunaOSFLespecializada. [la responsable de la empresa] se implic y, por ejemplo, cambiaron su plan de evacuacinCasileshemoscambiadonosotrosaellos Generalmente se reporta una incidencia limitada en la oferta de bienes y servicios que ofrecen las OSFL como consecuencia de las alianzas con las empresas estudiadas: no se producencambioseneltipodeservicioscreados,aunquesenlamagnituddelserviciooen el nmero de beneficiarios. En las organizaciones ligadas a la discapacidad s existen proyectos que pueden ejecutarse por la colaboracin de una empresa especfica (por ejemplo,unplanparamejorarlaformacindeloscasosmsseverosdeniosafectadospor parlisis cerebral se acometi con la financiacin de un concurso de voluntariado corporativo realizado por la empresa aliada). Para las organizaciones de desarrollo es ms evidentequeunaalianzaespecficanoinfluyeensumisin,loqueseacentacuantomayor eslaOSFLymayorelvolumenderecursosquegestiona. Ningunotieneproyectosenexclusivanihemosentradoenpasesqueestnsloellos; aunquesefuerannohabragrandescambios. En la misma lnea, el impacto de una alianza sobre la satisfaccin de los usuarios es prcticamenteinexistente.Sloenuncasosemencionalacelebracindeuneventoalfinal del proyecto financiado por la empresa que reuni a beneficiarios y empleados de la compaa(vinomuchagentedelaempresaytodofuemuybonitoymuyemotivoparalas familias). Una decisin que contribuy a consolidar los lazos entre los aliados y la continuidaddelarelacin. Anlogamente,ningunaOSFLatribuyeaalianzasaisladasunamayorestabilidadyproyeccin de la OSFL en el tiempo. Si se han creado nuevos puestos de trabajo, en ningn caso se atribuyenaunarelacinespecfica,sinoalincrementoglobaldelaactividaddelaOSFL,ya quelaimportanciarelativadelascolaboracionesesgeneralmentebaja.
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Nosonraraslasalianzasquefomentanelvoluntariadodelosempleadosdelaempresa,ya seamedianteunprogramadeformacinoatravsdeunempleadodelaempresaquegana unconcursodevoluntariadoconelproyectodelaOSFLquedainicioalaalianza. 4.2.4.Creacindevaloreconmico En todos los casos se entiende que, adems de constituir una fuente de financiacin adicional para abordar el fin de la OSFL, la relacin con las empresas del estudio ha contribuido a incrementar su visibilidad. En buena medida, ello se debe a que se trata en todosloscasosdegrandescompaas,conungranalcanceynotoriedad. A travs del departamento de prensa de la empresa tenemos una cobertura y presencia en prensa que nosotros directamente nunca podramos tener. Dentro del medio somos conocidos, pero ahora tambin salimos fuera gracias al respaldo que nosdalaempresa Ahorabien,algunosentrevistadosenfatizanquesibienlasrelacionescongrandesempresas proporcionan visibilidad a la OSFL, la reputacin procede de su profesionalidad, de los resultadosparasusbeneficiariosydelprestigiodelosprofesionalesqueintegranlaOSFL.En este sentido, tampoco entienden que las relaciones empresariales estudiadas hayan generado cambios en las competencias de sus empleados, su motivacin o en su permanenciaenlaOSFL. Tambinsesubrayaquenoeslavisibilidadelfinplanificadodelarelacinconunaempresa, sinomsbienunsubproductotil,unacartadepresentacinquepuedetraducirseenuna mayor capacidad de la OSFL para atraer la firma de establecer nuevas relaciones o firmar nuevosconveniosconotrasorganizaciones. Nosotros no firmamos ningn convenido para hacernos una foto. Lo nico que buscamosesquelafirmanosayudaaconseguirnuestrosobjetivosMejoranuestro curriculum, pero si slo nos quedramos en esto, podramos firmar muchos ms convenios AunqueenuncasossemencionaquealgunasempresashanacudidoalaOSFLremitidas porlasentidadesobjetodeestudio(FundacinONCEyRepsolyTelefnica),engeneralse entiendequeelaumentodelaredderelacionesderivadodeestasalianzasesindirecto:la alianzaconX,comoconotrasgrandesempresas,hacequeotrosseapuntenalomismosi venquetienesdetrsaempresascomoX. 4.3. ResultadosEmpresasChile 4.3.1.Caractersticasdelasalianzas Unprimerelementoquesurgeapartirdelanlisisdelasentrevistasrealizadasdicerelacin conlascaractersticaspropiasqueasumenlasalianzas.Enlamitaddeloscasosestudiados 27
(EndesaySantander),ellosuponeunfuerteinvolucramientoparalagestindelaOSFL,que vaincrementndoseconeltranscurrirdeltiempo. Es habitual, en ese sentido, que se indique que la relacin parta como meramente filantrpica y vaya madurando hacia formas de mayor afectacin mutua (la relacin nuestraparticon,particonelchequeyahoravamuchomsdegestinydeinvolucrarnos en la fundacin), ello implica necesariamente capacidad de gestin como recurso a traspasaraOSFL.Esteesunelementoimportante,puesseindicaquelasempresassabende gestin,poseenvoluntariadocorporativoyvisindenegocio,activosquesetransfierenala OSFL (traspasar gestin a las fundaciones, que muchas veces eso, en un principio las fundaciones no lo ven, pero despus ven que, que lo ojos empresariales la pueden ayudar muchomsqueendarlosrecursos) 4.3.2. AlianzascomoespaciodeaccinparalosRecursosHumanosdelasEmpresas. Engeneral,apartirdelasdistintasentrevistasrealizadasalascuatroempresaschilenasde capital Espaol, se entiende el desarrollo de las alianzas de colaboracin con las Organizaciones Sin Fines de Lucro (OSFL) como un espacio de actuacin para los Recursos Humanosdelaempresa.Elloimplicalossiguienteselementos: Desarrollo de una Responsabilidad Social que tiene impacto en la cultura organizacional. Desde una empresa en particular (Santander) se entiende que las estrategiasdeResponsabilidadSocialdebenestarensintonaconlaculturainterna. Ello implica, por lo menos tres vas de accin: a) el desarrollo de una estrategia de Responsabilidad Social con un involucramiento activo de los empleados (caso del HogardeCristo,tenemoselUnomsUno,involucramosanuestrosempleados);b) solicitar espacios fsicos y dotar del tiempo necesario para que los trabajadores puedan desarrollar su responsabilidad social como expresin de la cultura corporativaquedemandanuevasformasdeimplicacinconlasociedad(alomejor 10aosatrseraimpensado,osea,cadaunoapoyabaatravsdesusfamilias,su parroquias, pero ya te exigen los empleados cuando la empresa da esta posibilidad);c)laprofesionalizacineinstitucionalizacinalinteriordelaempresa, del voluntariado corporativo (Tienen un presupuesto asignado, se trabaja como cualquierproyecto) TraspasoderecursoshumanoscalificadoshacialasOSFL.Tambindesdelamisma empresa (Santander) se considera que la conformacin de las alianzas de colaboracinpermiteunflujoderecursoshumanosdesdelaempresahacialaOSFL, enriqueciendo de esta manera a la sociedad civil. Ello se expresa de dos maneras, como voluntariado corporativo, ya descrito anteriormente, pero lamentablemente restringidoalaciudaddeSantiagoysusalrededores,ocomoelinvolucramientode ejecutivosdeprimeralneaenlosdirectoriosdefundacionesocorporaciones(enel casodelaeducacin,delafundacinBelnEduca,FranciscoMurillo,quehoydaes 28
director de Francisco est a cargo de toda el rea de la banca comer director comercialdelBancoSantander,osea,unejecutivodeprimeralnea,esdirectordela fundacinBelnEduca). AlianzaconfundacindelaempresainvolucratraspasodeRecursosHumanos.En aquellasoportunidadesenquelasempresashandecididoconcentrarsuASEfuerade su campo de accin econmicoproductivo, la relacin con su propia fundacin se convierte en un elemento fundamental. Para el caso de EndesaChile, el vnculo establecido con Fundacin Pehun ha permitido un flujo de recursos humanos calificado hacia una estrategia social de diseo nico (Para la Fundacin todo el apoyoquehacelaempresa,msalldeloestrictamentefinanciero,monetario,sino queenrecursoshumanosessperfuerte).Elloimplica,paraestecasoparticular,en queeldirectoriodelaFundacinestcompuestotambinpordirectoresdelamisma empresa. Rol de Gerencias de las empresas en desarrollo de las alianzas. La mitad de las empresas entrevistadas nos indic que existe un involucramiento activo de las gerencias de las empresas en la conformacin y mantencin de las alianzas de colaboracinconlasOSFL(EndesaySantander).Elloseexpresacomounainsercin activadelosgerentesenlasactividadesydirectoriosdelasOSFLcomoconsecuencia de esa relacin especfica, lo que se observa como producto del desarrollo de una confianza entre ambasorganizaciones (Yodira que elinvolucramiento corporativo tambinesungestodeconfianzaparalafundacin).Otroelementoimportantedel rolactivoqueasumelaaltadireccindelaempresa,seexpresaenlanecesidadde evaluar las actividades desarrolladas en conjunto por medio de los programas de accin(esteplanesevaluadoporlaprimeralneadegerentesyelgerentegeneral dosvecesalao),loqueimplicaquenecesariamentelaASEseencuentraintegrada alaestrategiadelaempresa(cmonosevaluamos,cmomonitoreamos,nosotros cumplimosunroldemonitoreomuyfuerte,deverqueelrestodelasgerenciasylas reasestncumpliendoyestnllevandoacabolasmetasquetienelasostenibilidad, sedesarrollaunplananual).
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Figura1.ParadigmadecodificacinsobreefectosenRecursosHumanos
S: Participacin activa de gerencia en alianzas
E: Rol activo de gerencias en desarrollo de las alianzas E, S: Alianzas buscan traspaso de habilidades de gestin
E: Alianza con Fundacin de la empresa involucra
S: Traspaso de RRHH calificado hacia OSFL
Alianzas como espacio de accin para RRHH de las empresas
S: Desarrollo de una Responsabilidad Social que tiene impacto en cultura organizacional
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4.3.3.Evolucindelaalianza Engeneral,todaslasempresasentrevistadasindicanqueelprocesodeiniciodelasalianzas decolaboracinconlasOSFLsuponeponerenjuegounconjuntodecriteriosdeseleccin, ms bien informales, que formales. Los elementos que a continuacin detallaremos, permitiran la sincronizacin de la oferta que hace la OSFL con los requerimientos de las empresas.Entreloscriteriosindicadosporlasempresaspodemossealarlossiguientes: a) Afinidad temtica. Una de las empresas entrevistadas (Telefnica) indica que el criterioprincipalparaestableceralianzasdecolaboracineslaafinidadconlostemas quetrabajalaempresa,demaneraqueaquellasOSFLqueposeanotrosintereseso mbitos deaccin no estaran siendo consideradas (yo ah hice unmapeo, casi un casting, hice un mapeo completo de todas las ONG que trabajaran con niez, que trabajaranconeltemaeducacin). b) Calidad de gestin reconocida. Un segundo criterio de seleccin de OSFL dice relacin con que la OSFL haya demostrado poseer una calidad reconocida en su gestin,ellopasaporeltamaodelaorganizacinyporelimpactodesusproductos, loquefueindicadoporlamitaddelasempresasentrevistadas(SantanderyLipigas) (Yoprimerocreoqueestarbiengestionado.Biengestionado)Tambinsenombra la importancia de realizar una actividad en forma profesional, lo cual ayudara a reforzarlaconfianza(eltemadelaseriedad,porlomenosparam,laseriedad,el profesionalismoydelasconfianzas). c) Vnculo personal preexistente. Tres de las cuatro empresas entrevistadas indican queuncriteriofundamentalenelestablecimientodelasalianzascorrespondeaun vnculopersonalpreexistenteentrequienesestablecernlacolaboracin(Santander, TelefnicayLipigas).Estevnculopersonalpasasiempreporunconocimientoprevio de la propia OSFL por su experiencia o reconocimiento, o por una cercana de amistadestablecidaconanterioridad.(nohaycontratodepormedio,nohaynada, sonalianzasqueestnbasadasenlaspersonas,encompromisos,tefijasono?,ylas personasqueestnahdetrssonfundamentalesparaeldesarrollodelproyecto,s, yo te dira que son las personas). Este elemento parece ser fundamental no solo para la seleccin de las OSFL sino tambin para la mantencin e incremento del vnculoeneltiempo. Estoselementosdeseleccinnadadicensobrelacomplejidadquepuedaasumirelvnculo enelfuturo.Enmuchoscasos,lasalianzasposeenmuchodeirprobandoconeltranscurrir del tiempo, si los programas y proyectos propuestos permiten ir aumentando su oferta y cobertura,tantoesasquelamitaddelasempresasentrevistadas(SantanderyTelefnica) indicanquelaconcrecindelasalianzasesunprocesodemadurez,querequieretiempo y profundidad, la mayora de las veces, incremental. (En general con todas las
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fundaciones, ha sido un continuo, un avanzar) Tres son los elementos descritos por las empresas,quepermitirnlamantencindelasalianzas: a) Comunicacin en el desarrollo de los proyectos. Para la mitad de las empresas entrevistadas (Lipigas y Telefnica), mantener una comunicacin fluida y bidireccional que permita el desarrollo adecuado de los proyectos y programas ejecutadospasaaserunelementofundamental. b)Confianzasinstauradas.Otroelementorelevantedicerelacinconeldesarrolloy permanencia de confianza entre ambas partes, en realizar un trabajo adecuado y profesional(unovaprofundizandoenlamedidaquevateniendoconfianzaconlos equipos,conquieneslosdirigen,cmoactancomofundacinfrentealasociedad). c)ExclusividaddelarelacinUnltimoelementoquedebeserconsideradoyque fue indicado por tres de las cuatro empresas entrevistadas (Santander, telefnica y Lipigas) dice relacin con que el desarrollo de relaciones de colaboracin permanentes en el tiempo y ms profundas alejadas de la filantropa requieren necesariamente el desarrollo de relaciones del tipo exclusivo entre la OSFL y la empresa,selesestarasolicitandoalasOSFLquemantenganunarelacinnicaque impedira realizar acciones del mismo tipo con otras empresas (nosotros somos el bancodelTechoparaChile). Otroelementoimportantedeprofundizacindelasalianzasestratgicas,seencuentradado por una serie de factores que son producto del vnculo con las OSFL. Todas las empresas entrevistadasindicanelementosquesurgenosonconsecuentesdelamismarelacin,pero sealan que se trata de una coconstruccin entre ambas partes (Lipigas). Entre los elementosquesepuedennombrarestnlossiguientes: a) Nuevos productos como resultado de la ASE. Una empresa indica que se han establecido nuevos productos debido a la ASE realizada (Telefnica) (fundacin TACAL,ahtenemosunCallCenterconpersonadediscapacidadyeseCallCenternos presta servicio a nosotros en encuestas, medicin de calidad, todo eso insertado dentro),noobstantesonexperienciasquenosehangeneralizado,aunnovedosasy experimentales. b) Planificacin en conjunto. Otra empresa (Santander) indica que una de las caractersticasdelosproyectosrealizadosenconjuntoconOSFLtienequevercon unaplanificacinactivadeambaspartes,dondehayunmutuoinvolucramiento.(la directora que tiene que ver de relaciones institucionales, se involucra en los contenidosdellibro,osea,hayreunionesaqusemanales). Un ltimo elemento de consideracin dice relacin con elementos condicionantes que permitenunamejorejecucindelasalianzas.Aqupodemosindicarlacomunicacincomo una caracterstica transversal que se expresa de forma fluida y transversal (Telefnica y 32
Lipigas); la autonoma en la rendicin de los dineros traspasados por la empresa, lo que implicatambinmayordecisinenqusepuedegastareinvertirparalarealizacindelos proyectos (Endesa y Santander); y por ltimo algunas experiencias muy iniciales de rendicin de cuentas (Santander), que permiten difundir y socializar a distintos grupos de inters las acciones realizadas y los gastos incurridos (este dar cuenta te lleva a: lo publicamosenmediosescritos,aveceshemoshechoavisos,muestrasdeagradecimiento)
Figura2.Paradigmadecodificacin:profundizarenloslogrosrequeridosporlaempresa
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TL: Afinidad temtica como criterio de seleccin OSFL S, LG, TL: Vinculo preexistente como criterio de + seleccin de OSFL LG: Alianza como co-construccin de las partes S: Planificacin conjunta como metodologa de alianzas TL: Experiencia como criterio de seleccin de OSFL
S y LG: Calidad de gestin como factor para seleccionar OSFL
TL: Traspaso de competencias como objetivo alianzas desde TL
S: Profundizacin de alianzas como horizonte del vnculo
TL: Nuevos productos como resultado de la ASE
S: Concrecin alianza como proceso de madurez en el vinculo
LG, TL: Comunicacin como caracterstica de alianzas E, S: Aliados con autonoma de gastos S: Socializacin de RS como rendicin de cuentas
Alianzas se profundizan en funcin del logro de los requerimientos de la empresa
LG S: Confianza y tiempo como factor profundizador de
S, TL, LG : Exclusividad como caracterstica de alianzas
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4.3.4.Alianzascomogeneradorasdevalor Entrminosgenricoslasempresasreconocenquelasalianzasrespondenaunaestrategia mayorquetiendealigarsealainversinsocial.Desdeah,sealancomocaractersticasde tales estrategias el que ella se gua por: mejoras en la cadena de valor; medicin de los impactos que la RS logra; relevancia del marketing. Con ello, tanto los estudios, como la publicacindeellosylosreportesanualessonfactoresquefavorecenlageneracindevalor en las empresas y OSFL. No obstante, se reconoce que an los modos de medicin son insuficientesenelpas. Desde lo antes planteado, las empresas reconocen que las alianzas, propias de una estrategiadeRS,generanvaloresprovenientesdeunamejoraenlareputacincorporativa, laqueasuvezesconsecuenciadelamacroestrategiadeRS.Entrelosvaloresmencionados secuentan:losaccionarios,decalidaddeRRHH,demejoradelaimagenantelosclientes, entreotros. Alianzascomopartedeunaestrategia.Engeneral,esposibleobservarquenoexiste necesariamenteunaideacompartidaentrelasempresasestudiadas,sobreculesla visin global en la cual se encuentran insertas las alianzas. No obstante ello, se entiende en slo una de las empresas consultadas (Santander) que las alianzas formanpartedeunaestrategiadeASEmayoryplanificada.Otrasempresassealan en forma genrica que la RS se encuentran relacionadas con la inversin social (Endesa), generalmente filantrpicas, vinculadas a donaciones, muy instauradas en Chile. Del mismo modo, una de las empresas estudiadas es enftica en indicar que prefiereinvertirmsenRSquepublicitarsusacciones(novamosaestargastando unosmillonesenpublicitaralgosocial,siesosmismoslospodramosestargastando enelmismoprograma) Generacindeconocimientodesdealianzas.Untemainteresantedeserabordado con las empresas entrevistadas dice relacin con la generacin de conocimientoso buenasprcticasquehayansurgidocomoinstanciasdeldesarrollodelasalianzasde colaboracin, a lo que dos de ellas respondieron afirmativamente (Endesa y Santander), para estos casos se indica que las alianzas constituyen instancias para vincularalaempresaconlarealidaddelmundosocial.Tambinseentiendecomola posibilidad de abordar de mejor manera clientes comerciales antes no visto, cubiertos o descuidados, como es el caso de Santander (hacemos cursos de capacitacin a microempresarios. A muchos, se trabaja mucho con las municipalidades). Escasa medicin e impacto de las alianzas. La mitad de las empresas analizadas indicaqueeldesarrollodelaRSenChileesunprocesoqueannopermitegenerar medicionesconstantessobrelasaccionesrealizadas(TelefnicayEndesa).Seindica queengeneral,quelasempresaschilenasnomidenlaconsecucindelosobjetivos 35
delaASE(cuandothacesunaconsultaatusrecursoshumanossobre,nos,por ejemplo: cmo coordinas que la relacin con las comunidades se va a cruzar por aspectos internos?, por ejemplo es muy normal andar escuchando discursos como: ah!,andaspuroregalandoplataperonomejoranlosbeneficios,entoncessiempre, es muy difcil la medicin ), salvo una experiencia muy insipientes instaurada este aoporTelefnica(nohabaningnestudioanivelLatinoamericanoquemostraraa losnioselusodetodalatecnologayquesehicieraunseguimiento,porqueaveces hayestudiosquelleganylohacen,peronohayningnestudioquecontine,asque esteaoloestamoshaciendo). Ellollevaasociadoelhechodeunciertoescasointersporestablecermetodologase indicadores que ayuden a monitorear las acciones realizadas. Entre los argumentos que se indican para explicar este fenmeno, se seala que es muy difcil separar variablesquetiendenasermulticausales(Elproblemaesque,metodolgicamente hablando,esmuydifcilsepararlagestindelasostenibilidadodelaresponsabilidad social de muchos otros factores), lo que impide tambin vincularlos a otros elementos, como por ejemplo, su incidencia en la reputacin corporativa (Falta contextualizacin de instrumentos en la generacin de conocimiento de estudio de Telefnica). No es extrao que la ausencia de metodologas e indicadores tenga una incidencia directaenlaASEdesarrolladaporlasempresas,yaquesinosepuedemedirellogro del trabajo de las OSFL, la inversin de recursos pasar siempre a ser considerada algomsquefilantropa. Reputacin como consecuencia y no como finalidad de la RS. Tres de las cuatro empresasentrevistadasconsideranquelareputacinesunaconsecuenciaynouna finalidad de la Responsabilidad Social efectuada. La reputacin queda entendida comoalgoqueselograproductodeuntrabajo,quellevatiempoconseguirlaydebe estarvinculadaalasustentabilidad(siunocreequevaallegaralareputacinporla responsabilidadsocialsoloas,no,porqueesdecortoplazo). Estaideadereputacin,seentiendecomogeneradoradevaloreconmicoproducto delarelacin(Santander),aunquelaexpresindeesevalorsurgemsbiencomoun ideal,comodeseabilidadsocial,msquecomounelementoefectivoytangibleque puedasermedido.Delmismomodo,sepercibeunreconocimientoyvaloracindela sociedadchilenadelaempresaproductodelasASEentresdelascuatroempresas entrevistadas (Telefnica, Endesa y Santander), lo que no necesariamente debe ser imputado a una relacin de colaboracin en particular con una OSFL, sino con el conjuntodeellas(enelmbitosocialypblico,nosconocen,osea,loscolegiosnos llamanynosdicen:queremosentraralprogramaPronio).
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Implicanciade las alianzas para los procesosde RRHH. En general, lamitad de las empresasentrevistadasnosindicquelasalianzasdecolaboracinplanteabanclaras implicancias en el desarrollo de los procesos de Recursos Humanos de la empresa. Ello se expresa de dos manera: a) como atraccin de nuevos profesionales (Santander); y como una mejora concreta en las tasas de contratacin(Telefnica), aunqueningunadelasdosempresasposeeindicadoresconcretosparaavalardicha afirmacin (Los jvenes son bastante ms, yo dira, ms preocupados de estos temas,en,connuestrageneracinquequizsgeneracionesanteriores).
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Figura3.Paradigmadecodificacin:alianzascomogeneradorasdevalor
E: Generacin de valor desde estrategias de RS TL, E y S: Reputacin como consecuencia y no finalidad de RS
S: Reputacin como generadora de valor econmico E: Generacin de conocimiento desde alianzas TL: Reconocimientos social de RS S: Estrategia RS aborda clientes comerciales
S: Alianzas asumidas como parte de una estrategia mayor
E: Valoracin social fruto RS TL: Medicin de impacto como lineamiento de RS TL: Marketing como factor crtico TL: Desarrollo RS mejora tasa de contratacin y articulacin de presupuestos con F-TL S: RS atrae nuevos profesionales TL y E: Escasa medicin impacto de alianzas
S: Valoracin de RS desde clientes comerciales
Alianzas como generadoras de valor
TL y E: RS centrada en la inversin social
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4.3.5.ResultadosdelasalianzasbajolgicaRS Enfuncindelreconocimiento,especialmentedelaempresaSantanderyTelefnica,dela relevanciadelaimplicacindelpblicointernoenlaestrategiadeResponsabilidadSocial,es que las empresas no slo comunican hacia el exterior, sino que tambin lo hacen en direccin a ellas mismas, los logros de dicha colaboracin buscando as una validacin interna,ademsdeunimpactopositivoenaspectosinternos,comolapertenencia,elclima laboral,latasaderotacinentreotros. Los antecedentes de comunicacin que posibilitan un impacto interno por parte de las alianzassonlossiguientes: Exposicin de las ASE. Una de las empresas entrevistadas (Lipigas) indica que habitualmente realiza exposiciones anuales de las acciones sociales a distintos pblicosexternosconloscualesseencuentraninvolucradas(nosotrostenemosun reportesocialquelomostramosunavezalao,enquemostramosesto). PublicidadinternadeASE.Otraempresaentrevistadaindicaqueenformaperidica realiza una comunicacin de los resultados de las alianzas de colaboracin con su pblico interno (en general el rea de sostenibilidad se ha preocupado de que los trabajadoresconozcanyestnaltanto,ytodalaorganizacinestaltanto,deloque hacelaempresa).
Estosdoselementossepresentanenconjuntoconotrosdosqueactancomomediadores, reforzandolasacciones decomunicacinestablecidasenlaaccionesdeRS.Loselementos mediadoresseran: Participacin de los empleados en ASE. La mitad de las empresas entrevistadas (TelefnicaySantander),reconocenquesusempleadosposeenunaparticipacin,lo que implica un involucramiento activo en las estrategias de accin social (Mucho preguntarles, mucho hacerlos partcipes, ponte t, cuando hacemos la memoria de responsabilidad corporativa, que tambin tenemos dilogo, incorporamos los sindicatos, los empleados, les preguntamos: qu les parece lo que estamos publicando?, estn deacuerdo?ocules sonsus contribuciones?, qu creen que deberamosponer?,ydespus,enlamemoriasiguientetlesdasrespuestaaesas inquietudesqueplantean,perosiemprealpblicointernoincorporar). Trabajadores como forma de validar la ASE. Cuando preguntamos si la ASE posee algnimpactoalinteriordelaorganizacin,slounadeellas(Santander)indicque lasaccionessocialesredundandirectamenteenlostrabajadores,noobstante,quela empresa no haba generado instrumentos o indicadores para su observacin, ms all de la retroalimentacin que los empleados hacen en su evaluacin de desempeo (yo creo que son atributos que se evalan en la evaluacin de desempeoascendente,cuandotevalasatusjefaturasyencuestasdeclima). 39
Juntoaestoselementos,tanslounaempresa(Santander)fuecapazdeidentificarquelas ASE que se realiza, posee una contribucin concreta en el pblico interno. Los elementos nombradossonalmenostresa)mejoraenelclimalaboralproductodesaberqueserealiza unaseriedeaccionessobrelasociedad;b)mayorsentidodepertenenciaeimplicacinde lostrabajadoresconlasaccionesrealizadasporlaempresa;c)mejoraeneltratodirectoy atencin de los clientes; y d) bajas tasas de rotacin a raz de la ASE, no obstante estos cuatroelementosnoseencuentranmedidospormediodecorrelacionesdirectasentrelas accionesejercidasporlaASEylosindicadoresqueRRHHmantieneensusregistros.
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Figura4.Paradigmadecodificacin:resultadosdelasalianzasbajolgicaRS
LG: Exposicin anual de acciones sociales
E: Publicidad interna de acciones sociales
TL: Participacin de los empleados en ASE Comunicacin de los Resultados de las alianzas bajo lgica RS
S: Trabajadores como forma de validar la ASE
S: Mejora de clima laboral a raz de RS S: Mejora del sentimiento de pertenencia a raz de la RS S: Mejora de la atencin al cliente
S: Baja tasa de rotacin a raz de RS
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4.3.6.Caractersticasdelaofertayrolesdelasalianzasdecolaboracin NoobstantesonlasempresaslasqueseleccionanalasOSFL,ynoalrevs(msqueunoira buscarlasfundaciones,lasfundacionestebuscan),lasempresas,comoyasehaindicado, buscanadaptarseasusnecesidadesyastornardicharelacinplausibleestratgicamenteen eltiempo. Entrminosgenerales,lamayoradelasempresasposeeunaclaridadenlalneadeASEa desarrollar,especializndose en mbitos de accin especficos. As por ejemplo,Telefnica Chile ha asumido temas de infancia y trabajo infantil, Endesa, por medio de Fundacin Pehuntieneunvnculoprofundoconlascomunidadesenlasqueejerceunaaccindirecta yLipigas,realizandovnculosconlaeducacinylacultura.SloSantanderparecenoposeer unfocodeaccinconcentradoenunsolombito,abordandovariadoselementosalmismo tiempo. Losrolesdelasempresasasumidosenlasalianzastiendenaserporlomenoscuatro:a)Rol definancistasdelasaccionessocialesquerealizanlasOSFL,rolindicadoporunaempresa (Endesa) (el compromiso es que la empresa se compromete al financiamiento de la Fundacin con un monto anual, en estimador UF que ha ido cambiando en el tiempo, que creoqueactualmenteson9milUFanualesmsel0,3%delasutilidadesdePangue);b)Rol publicitario,dondepormediodelasaccionessocialesejercidasporlaempresa(Santander), se da un espacio de comunicacin y publicidad a la OSFL (Eso ellas lo valoran cualquier cantidad. Cualquier cantidad. Y que ellos no podran hacer esa difusin, pero uno como bancosiselaspuedehacertefijasono?),loqueincluyeelejerciciodelmarketingsocial (campaademarketingsocial,queesdondeponemostodalareddesucursalesdelbanco, todos los ejecutivos comerciales, para captar recursos para Un Techo); c) Rol facilitador. Ademsdetodoloanterior,seesperaquelaempresa(Lipigas)asumaunrolfacilitadorde diversasaccionesquepermitanmantenerenfuncionamientolaASE,porejemploelquesus trabajadoresdesarrollenvoluntariadoscorporativosenlasOSFL(haygrupodevoluntarios queapadrinanduranteelaoalgunodelosjardinesinfantilesdelHogardeCristo).

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Figura5.Paradigmadecodificacin:ofertayrolesenalianzas
TL: Alianzas centradas en 3.4ResultadosOSFLChile trabajo con infancia LG: Educacin y creatividad como lneas de accin social S: Oferta cultural desde las alianzas S: Oferta educativa desde alianzas TL: Oferta programtica RS centrada en la educacin
LG, E, TL, S: Alianzas seleccionando a OSFL
Caractersticas de oferta y roles en las alianzas
E, LG: Rol financiero en las alianzas S: Rol plubicitario en alianzas LG: Rol de facilitador en las alianzas
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BasesdeunModelodeRSEdeltipoAlianzaEstratgicaparaOrganizacionesSinFinesdeLucrodeServiciosHumanosyGrandes Empresas
4.4.ResultadosOSFLChile 4.4.1.Caractersticasdelasalianzas Enelmarcodevnculossolventadosenlamutuaconfianzayreconociendoalareputacin comoinsumogeneradordevalortantoparalasempresascomoparalasOrganizacionesSin FinesdeLucro(OSFL),esposiblesealarquelamayorpartedelasalianzassedanmediante contactos preexistentes que generan la posibilidad primera por instaurar el vnculo. A su vez, cabe sealar que adems de las redes sociales, son las empresas y su reputacin las que,unavezenmarchalasalianzas,facilitan,concertanogarantizannuevasalianzas,todo elloporsureputacinyreconocimientoanivelsocialyempresarial. En este sentido, cuatro de las nueve OSFL entrevistadas (Beln Educa, Tacal, Hogar de Cristo,FuturoEmprendedor,AmricaSolidaria)indicanqueutilizanredessocialescomoun elemento que les ayuda a formar las alianzas de colaboracin con las empresas (cuando nos toca abordar ciertas empresas y se exponen en el fondo stas son las empresas que queremos atacar, y como t dices, de acuerdo, yo tengo un conocido, yo tengo una personadeafinidad,yoconozcoafulanitodetalyasunpocosevadistribuyendocosade quelaempresaseaabordadaporlapersonaquetienemayorprobabilidaddexito);(La relacincontelefnicanacecuandoAmricaSolidariaestabaempezandoarazdecontactos directoentreeldirectorio). Esteesunelementoqueyahasidoobservadoenotrasinvestigacionesrealizadassobreel tercersector(KoljaticySilva,2002;Rodrguez,2007),siendodescritocomounfactorligado alaculturamayorenlacuallasorganizacionesseencuentraninsertas.Juntoaestaideade redessocialesquesonanterioresalaconformacindelaalianzamisma,surgelaideaquela conformacindeuncapitalsocialesnecesariocomounfactordexitoeneldesarrollode estasinstanciasdecolaboracin,entendidocomolareddecontactosyreputacinqueuna OSFL puede llegar a tener (el capital social se distribuye de manera desigual en muchos otroscapitalesyesaesunarealidadindiscutible,institucionescomoelHogardeCristoque evidentemente tiene un enorme capital social en comparacin con otras instituciones que tienen mucho menos, van a tener acceso a poder gestionar recursos, generar empresas y vnculos significativos digamos). Este determinado capital social cumple un factor preponderante,encuantopuedeayudaradesarrollarinstanciasdecolaboracindeforma msrpidapueslaorganizacinyaposeeunaconfianzainstaladaenlasociedadenquese desenvuelve. Otra forma en la cual se expresa la importancia de las redes sociales, dice relacinconloindicadoporunadelasOSFL(MulatoGil)enelsentidoquelarelacinentre la empresa donante y la fundacin es tan estrecha que se encontraran ambas organizaciones compartiendo a los miembros del directorio (relacin directa entre este museo,entrminosdelapropiedad,eldueodeLipigassondirectoresdeestafundacin). En la misma lnea, otro elemento que permite el surgimiento de las alianzas dice relacin con el inters que demuestran ciertas empresas en su conformacin. Una de las OSFL 44
(Fundacin Pehun) indica que existe un clima al interior de las empresas en Chile, que estara facilitando la colaboracin con las organizaciones sin fines de lucro, ello se debe a unamayorconcienciadelasempresasporrealizaraccionesderesponsabilidadsocial(en losltimos15aos,20aos,yocreoquehahabidounaevolucinaquelasempresasestn mucho ms interesantes, ya no solamente me interesa colaborar contigo en trminos econmicos,sinoquemeinteresacolaborarcontigomuchomsall). Un elemento principal en las relaciones de colaboracin entre empresas y OSFL es la confianza. La confianza se encuentra expresada en trminos generales, en una exitosa gestin realizada por las OSFL en proyectos y programas sociales que permite un reconocimientosocialextendido,locualesindicadoporunaorganizacin(HogardeCristo) (yo creo que es parte de nuestro mayor valor, es que es una fundacin que genera confianza y ah, yo creo que eso no est en duda). Junto a este importante factor, otra variable a considerar en la conformacin de las alianzas es el involucramiento de las empresas socias en la profundizacin de la colaboracin. Las relaciones que tienden a permanecereneltiemposonaquellasenlascualesseproduceuninvolucramientoactivo entre ambas organizaciones en torno a los proyectos conjuntos (vamos juntas en estrategias comunicacionales, por ejemplo hoy da que nosotros estamos en campaa, en estacategoraestelSantander,estMovistaroTelefnica,estSodimac). Juntoaestascaractersticasligadasafactorespreexistentesdelasalianzasdecolaboracin chilenas, tres de las OSFL entrevistadas (Beln Educa, Fundacin Parntesis, Amrica Solidaria) indican que la reputacin de las OSFL es un factor de xito en las alianzas de colaboracin.Conello,sedeseaexpresarelimpactosocialyreconocimientoqueposeenlas organizacionessolidariasquelespermitiraarticularrelacionesconempresasdeunamejor manera (Beln Educa ya est instalada, es una maravilla, yo voy a otro lugar y todo el mundonosconoce,unafundacinbuena,responsable,ordenada,ejecutiva,contodoloque implica). El elemento reputacin de las organizaciones sin fines de lucro es nombrado ampliamente por varias organizaciones (Un Techo para Chile, Beln Educa, Futuro Emprendedor,Tacal,FundacinPehun,MulatoGil)comounelementoquenosloayudaa la conformacin de la colaboracin con las empresas, sino que se vuelve l mismo en un elementoqueescondicionanteyresultadodelasmismas,deahsuvitalimportancia.
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Figura6.Paradigmadecodificacin:redespreexistentes
BE, T, HdC, FE, AS: REDES SOCIALES COMO POSIBILITADOR DE ALIANZAS FP:INTERSSDEEMPRESASCOMOMOTORPARAALIANZA FP:CAPITALSOCIALCOMOFACTORCLAVEENDESARROLLOALIANZAS MGFE:DIRECTORESDIRIGENFUNDACIN UT: EMPRESAS SOCIAS AYUDAN A PROFUNDIZARALIANZAS
HdC: CONFIANZA ORGANIZACIONAL COMOFACTORDEXITOENALIANZAS
REDES PRE-EXISTENTE COMO CLAVE EN CONFORMACIN ALIANZAS
UT:EMPRESASSOCIASCOMOBISAGRAPARANUEVASALIANZAS FP:NUEVASALIANZASARAZDEVNCULOCONS MG:IMPACTOENREPUTACIN MG COMO PRODUCTO ALIANZALG
UT,BE,FE, T:REPUTACINUTCOMOBISAGRANUEVASALIANZAS
BE,FPAS:REPUTACINFACTORDEXITOENALIANZAS
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4.4.2.Alianzascentradaseneldesarrollosocial En el marco de la RSE como instancia emergente en Chile, las organizaciones sin fines de lucroentiendenlasrelacionesdecolaboracinconlasempresascomounavaquepermite el desarrollo o mejoramiento de la sociedad en general, abordando problemticas en conjunto. Es posible sealar que por medio de las alianzas observadas las OSFL persiguen dar cumplimiento a objetivos sociales que de modo recurrente refieren al desarrollo y cohesin social en diversas de las reas especializadas. As, fruto de las alianzas se logra tematizar,otorgarhabilidadesycompetenciassociolaboralesentreotras.Deestamanera esposibleobservarlassiguientesinstancias: a) En primer lugar, un conjunto de opiniones de los pertenecientes a las OSFL que destacan la oferta de programas y proyectos que entregan a la sociedad. En este sentido, cada una de las organizaciones sociales destaca sus propios mbitos de accin, sean ellos la educacin (Beln Educa), infancia (Pronio), etc. como un elementoqueimpregnaalasalianzasdecolaboracin. b) Unsegundoconjuntodeopinionesdicerelacinconlosresultadosqueproducenlas alianzasdecolaboracin.Dentrodeestosresultados,unelementodeconsideracin dicerelacincon el involucramiento activo de distintos actores sociales en los proyectos y programas en ejecucin por la OSFL (Fundacin Pehun) (muchos de los trabajadores nuestros son gente que viene de estratos acomodados, otros vienen de mundos ms carenciados, por tanto est todo este prejuicio del mundo de los ricos, los empresarios, los ricos, los cuicos, la gente de all arriba,quenopescayqueademsnosmiraas,esevnculotambinhace queserompanesosprejuicios). Junto a lo anterior, otro producto de las alianzas de colaboracin dice relacin con que una de las organizaciones que trabajan con voluntariado (BelnEduca)sealaunincrementoenelcapitalculturaldelosdestinatarios de los servicios o prestaciones que realiza la OSFL (te cambia el pelaje, en sentidoderelacin,ynuestrosniosyprofesorestienencapitalculturalmuy precario,entonceslaalianzaconelsectorempresarialtesubeelpelodetodo, estoyhablandodecapitalcultural). Del mismo modo, se indica que las relaciones de colaboracin con las empresas patrocinantes permiten desarrollar un aprendizaje en las mismas empresasdadoelinvolucramientoquetrabajadoresydirectivosposeencon losactoressocialescarenciadosalinvolucrarseenlosprogramasyproyectos desarrollados(tenemoselprogramadetutoras,dondetenemosgerentesde 47
primeralneadelGrupoAngeliniquesejuntanunavezalmesconlosniosde cuartomedionuestro). c) Otro conjunto de respuestas destacan el impacto que generan sus propias prestacionessociales.Deestamanera,lasdistintasOSFLdestacanquelasalianzasde colaboracin permiten mejorar habilidades de insercin laboral en discapacitados (Tacal)oquegeneranunimpactorealenlavidaacadmicadepersonascarenciadas econmicamente(BelnEduca). d) UnaopininbastanteinteresantesobrelarelacinqueseestableceentrelaOSFLy la empresa donante dice relacin con los recursos econmicos disponibles por la organizacinsocialpararealizarsusactividades(AmricaSolidaria).Deestamanera, los recursos econmicos estaran condicionando el actuar de los programas y proyectosdeestetipodeorganizaciones,porloquelasalianzasdecolaboracin,en estesentido,sevuelvenrealmenteimportantes(Loquepasaesquealfinalmira lacantidaddeplataquetieneseslacantidaddecosasquepuedeshacer). e) Unquintoconjuntoderespuestasdicerelacincondestacarloselementoscentrales yfundacionalesdelasorganizacionessinfinesdelucro.Dichoselementoscentrales permitendarleuncarizdedesarrollosocialalasalianzasdecolaboracinyradican justamente en destacar el motivo central o problematizacin social que la OSFL ayudaaresolver.Algunasdelasorganizacionesponenatencineneldesarrollolocal de las comunidades en la cual la Fundacin se encuentra inserta (Pehun), otra destaca el trabajo realizado por la dignificacin de personas algn tipo de discapacidad(Tacal),eltratamientodeladrogodependencia(FundacinParntesis), elbienestarsocialdelasociedadengeneral(BelnEduca). f) Y por ltimo, un conjunto de respuestas que apuntan a dar cuenta del rol que asumenlasOSFLenlasempresasproductodelasalianzasdecolaboracin.Enestas respuestasseindicaquelasorganizacionessocialestambindesarrollanactividades paralasempresasdonantes,comoporejemplo,laprestacindediversosservicios. Fundacin Parntesis, por ejemplo, realiza charlas y programas antidrogas para la empresaconlacualestableceunvnculodecolaboracin(esteeselprogramaque va,seinstalaenlaempresa,seinvitaatrabajadoresqueestnenunestadobiende burnout,yqueyaderepente,seleinvitaaunacharlamotivacional,ungrupogrande gente,deahsurgegentequeestmotivada,poderreflexionarenunadeesasestn dispuestosadejareltabaco).
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Figura7.Paradigmadecodificacin:alianzascentradasendesarrollosocial
BE: OFERTA EDUCATIVA COMO FOCODEALIANZASLG
BE: ROL DE BISAGRA SOCIAL PARA ENCUENTRODEMUNDOSEXTREMOS
AS: FACTOR ECONMICO ORGANIZACIONAL
COMO
CRTICO
EN
QUEHACER
FP:INVOLUCRAMIENTODEDIVERSOSACTORESSOCIALES BE: IMPACTO CULTURAL COMO RESULTADO EN BE:APRENDIZAJEPORINVOLUCRAMIENTOCONACTORESSOCIALES VOLUNTARIOS S
BE:TRIANGULACINSOCIALCOMOETHOSORGANIZACIONALBEPARA ALIANZAS UT:ARTICULACINSOCIALCOMOOBJETIVOUT P: ARTICULACIN ORGANIZACIONAL T: DIGNIFICACIN ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO LOCAL COMO FOCO
FP:CAMBIOSSOCIALESCOMOOBJETIVOSORGANIZACIONALES AS:ALIANZAPRONIOORIENTADAADESARROLLOSOCIAL
ALIANZAS CENTRADAS EN DESARROLLO SOCIAL
DE
DISCAPACITADOS
COMO
ETHOS
FP: TEMATIZACIN DE DROGODEPENDENCIA COMO ETHOS ORGANIZACIONAL BE:APORTEALBIENESTARSOCIALCOMOOBJETIVODEALIANZAS T: HABILIDADES E INSERCIN LABORAL EN DISCAPACITADOS COMO OBJETIVOT BE:ALIANZASIMPACTAENVIDAACADMICADEBENEFICIARIOS BE: PROYECCIN ALIANZAS BUSCA IMPACTAR ENTORNOS DIRECTOS DEESPACIOSDEINTERVENCIN
FP: PRESTACIN DE SERVICIOS TEMTICOS A RAZDEALIANZAS
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4.4.3.Alianzascomoespaciodegeneracindevalorparalosaliados Deacuerdoalasentrevistasrealizadasalasorganizacionessinfinesdelucro,variossonlos elementosquepodemosrescatarcomovaloresquetienenexpresinapartirdelasalianzas decolaboracinconempresasdonantes,entrelasquepodemosnombrar: Un primergrupo de respuestas que indican el impacto que tiene paralos recursos humanos de las OSFL, la instauracin de las alianzas. Dentro de estas respuestas, podemos indicar que por lo menos 3 del total de OSFL entrevistadas, indican que existeunimpactopositivodelasalianzasdecolaboracinenlaconformacindesus recursoshumanos(HogardeCristo,UnTechoparaChile,BelnEduca)Eseimpacto positivoseexpresaena)captacindenuevossocios.UnadelasOSFLentrevistadas (HogardeCristo)indicaquelaalianzadecolaboracinlehaservidotambinpara captar nuevos socios para su fundacin (Movistar, siempre nos han apoyado en todo lo que son nuestras campaas de socios, que lo hacemos una vez al ao, levantamos 50.000 socios, buscamos levantar 50.000 socios al ao y ellos nos colaboranentodalaplataformatecnolgica);b)aumentoenlamotivacindelos trabajadores,alobservarlaestabilidaddelaalianzadecolaboracinestablecidacon la empresa se observa en forma indirecta, sin poseer indicadores directos, un aumentoenlamotivacindelostrabajadoresdelaOSFL(UntechoparaChile);Ypor ltimo, c) traspaso de recursos humanos calificados, en algunas oportunidades, la relacin de colaboracin entre ambas organizaciones permite un intercambio de recursoshumanoscomoexpresindeprofundizacindelaalianza(BelnEduca,Un TechoparaChile) Otroconjuntoderespuestasindicanlanecesidaddemedirlosresultadosconcretos delasalianzasdecolaboracin.Seindicaquenoesextraoqueenelmundodelas organizacionessocialesnoseestablezcanindicadoresnisemidanlosresultadosde losprogramasyproyectosejecutados.Seentiendequelamedicindelosproyectos ejecutadosgeneran valor en la empresa (hay que medirla desde la perspectiva de lasempresas,porqueese,esenelfondo,eselbeneficiooelgranbeneficioquetiene apoyar a una institucin de beneficencia). Junto a lo anterior, una de las organizacionessinfinesdelucro(UnTechoparaChile)indicaqueesmuycelosaen preservar su misin institucional y el objetivo social para el cual fue creada, por lo queeseelementoseconvierteencentral,aldarleunvalordiferencialalaalianzade colaboracin. Por ltimo, cuatro de las OSFL entrevistadas (Beln Educa, Un Techo para Chile, AmricasolidariayFundacinPehun)indicanqueunvalorqueellasentreganala alianzadecolaboracineseltraspasodehabilidadessocialesalasempresas(tvas ayudando al sector empresariala focalizarse ya desarrollar programas educativos, poreltemaderesponsabilidadsocialmsconsistente.) 50
Junto a estos tres elementos, las organizaciones entrevistadas indican que existe un elementoquenosehandesarrolladoadecuadamenteenlasalianzasdecolaboracincon las empresas: El desarrollo de elementos de medicin de la alianza. Una de las organizacionesentrevistadas(UnTechoparaChile)indicaquedelmismomodoenqueno se dispone de elementos para medir los programas y proyectos sociales ejecutados, tampoco se dispone de indicadores que permitan medir el desarrollo y evolucin de las alianzasdecolaboracin.steesunelementoquedebieseserabordadoafuturo. Deacuerdoalasentrevistasrealizadas,otroelementoqueincideenelvalordelasalianzas eslabsquedadegruposeconmicosquepermitancontinuarconlalabordelaOSFL.En estesentido,unadelasorganizacionesentrevistadasindicaquelaconsolidacindesuplan de alianzas de colaboracin le ha permitido ms que buscar alianzas con organizaciones particulares, realizar la bsqueda con grupos econmicos consolidados. Ello permitira continuarconlalaborsocialdesplegadasporlaOSFL(deahfluyemuchomsfcilejecutar cosasyhacercosasytenemosunavariedaddeempresasdispuestasha,conunacabeza quedice:s,yoquieroapoyar). Igualmente,esposiblenombrardoselementosmediadoresqueactanparalageneracin devalordelasalianzas.a)Enprimerlugar,lavaloracindeambasorganizacionescomoun factor de xito. Este elemento quiere decir que como elemento mediador del xito de la colaboracin entre el mundo social y el empresarial, debe existir una cierta valoracin y respetomutuoenelquehaceryprincipiosdeambos(miralasociedadprivadapuedeser partedelasolucindelapobreza,puedeserpartedelaintegracindelasociedad,para nosotros eso es super importante, yo me saco fotos felices con Pronio). Ello es un elementofundamental,porquepermiteeliracentuandolaconfianzaparaeldesarrollode lacolaboracin.b)Ensegundolugar,laaplicacindelaleydedonacionesesunelemento queseofrecealasempresasparapoderinvertirenproyectossociales,quegeneraunalto impacto enlas organizaciones sin fines de lucro.(lo que pasa esquela ley dedonaciones confineseducacionalestienelagraciadequetpuedesdonarysetedevuelveel50%del capital donado, entonces para las empresas es super atractivo, y nosotros, es un gancho paralasempresas). Otro conjunto de elementos que las organizaciones sin fines de lucro valoran de la conformacindelasalianzasdicerelacinesqueellaspuedentenerunimpactodirectoen laconformacindelasempresas,comoeselcasodesudesarrolloorganizacional,talcomo lodiceunadelasOSFLentrevistadas(Fundacinpehun).Aquloqueserescataesquela alianza permitira darle sentido y mstica al negocio de la empresa (generar una alianza estratgicaquemepermitatambindarlesentidoaloquelaempresahace,ycontagiar,en elbuensentido,alostrabajadoresdelaempresa).otroelementoquetieneunaincidencia directa en la empresa segn una OSFL entrevistada (Un Techo para Chile), es que la colaboracinentreambasorganizacionespermitiradarlelicenciasocialalaempresapara operarenlugaresocomunidadesespecficas.Porltimo,sereconoceporparedeunade las OSFL entrevistadas (Fundacin Mulato Gil) que las instancias de colaboracin con las 51
empresaspermitiraeldesarrollodeunaampliacindelaofertadeprogramasyproyectos ejecutados por la fundacin, lo que tambin es un valor especfico producto de este encuentroentreempresaymundosocial(S,claro,esosehadado.Noshadadoespacios parapoderhacermejoras,evaluarnuevascoberturas,tiposdeintervencin).
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Figura8.Paradigmasdecodificacin:alianzascomoespaciodegeneracindevalorparaaliados
UT:TRASPASODEHABILIDADESDEGESTINDESDEEMPRESAS UT:CREDIBILIDADSOCIALCOMOGENERADORDEREPUTACINUT AS,T,HdC:DESARROLLOREPUTACINCOMOGENERACINDEVALOR DESDEALIANZA T:REPUTACINTATRAERRHHCALIFICADO FE:LEYDEDONACIONESCOMOENGANCHEPARAALIANZAS HdC:ALIANZATLESTRATGICAENCAPTACINDESOCIOS UT: IMPACTO EN MOTIVACIN TRABAJADORES UT POR ESTABILIDAD ALIANZAS HdC: BSQUEDA ECONMICOS DE GRUPOS
AS:VALORACINORGANIZACIONALENTRELASPARTESCOMOFACTORDEXITOENALIANZAS
BE, UT: TRASPASO DE RRHH CALIFICADO COMO EXPRESIN DE PROFUNDIZACINALIANZAS
HdC: MEDICIN PROYECTOS COMO GENERADORES DE VALOR PARA EMPRESAS
FP: ALIANZAS COMO MEDIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS
UT:CLARIDADDEMISINCOMOMADUREZORGANIZACIONAL
BE,UT,AS,FP:TRASPASOHABILIDADESSOCIALESCOMOROLOSFLEN ALIANZAS
ALIANZAS COMO ESPACIOS DE GENERACIN DE VALOR PARA ALIADOS
UT:LICENCIASOCIALCOMOOBJETIVOALIANZASDECONVENIOS1
MG: ALIANZAS COMO FACILITADOR EN AMPLIACIN OFERTA PROGRAMAS
UT:BAJODESARROLLODEMEDICINDEALIANZAS
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4.4.4.Profesionalizacinalianzacomoprofundizacindelvnculo Un elemento importante a tener en cuenta en el proceso de anlisis de las entrevistas realizadas a las distintas OSFL que establecen vnculos con empresas, dice relacin con la necesidaddeprofesionalizarlasalianzas.Conestaidea,setratadeexpresarlanecesidad deestablecermayoresymejoresestndaresquepermitanestablecervnculosperdurablesy sustentables en el tiempo, entre empresas donantes y OSFL de servicios humanos. Con el objetodeabordarestatemtica,hemosdivididolasrespuestasobtenidasen4grupos. El primer conjunto de respuestas dice relacin con elementos que generan innovaciones que permiten profundizar las alianzas. Dentro de estas respuestas encontramoslossiguienteselementos: a)Laexistenciadeuncomitejecutivoquegestionalasalianzas.Unadelas OSFL entrevistadas (Un Techo para chile) indica que un factor innovador de las relaciones de colaboracin establecidas con empresas es la existencia conjuntadeuncomitqueseestablecejuntoalaempresa,paragestionarlas alianzas.Ellopermiteunamayorintegracinycolaboracinenconjunto. b)Equipoparitario.Otroelementoquepuedenombrarsecomoinnovadorde las alianzas, es la prctica de desarrollada pordos OSFL (FondoEsperanza y Beln Educa) donde se establece un trabajo conjunto e integrado con la empresaparallevaradelantelosprogramasyproyectos,demaneratalque seestableceunequipodenominadoparitariointegradoporrepresentantes de ambas organizaciones (yo estoy trabajando todo el tema con las empresasdondehayunrepresentantenuestroyunrepresentantedeellos,a vecesunodeellosyavecesestdivididoenreastambin,enlasreasde desarrolloquetengasconcadaunodeellos). c)Planificacindelasalianzas.DosOSFLentrevistadas(FundacinPehuny Beln Educa) nos indicaron en sus entrevistas que el proceso de establecimiento de las alianzas de colaboracin ha permitido llegar a un momento donde la planificacin de la ejecucin de las acciones sociales en conjunto con las empresas es necesario de ser desarrollado. Ello implica, necesariamente, reconocer que la alianza se encuentra en otro momento, quenoesdepeticinexclusivadedinero,sinodedesarrolloenconjuntode programas(Sinembargo,porejemploconSantander,aceseldetalle,pero la semana laboral, prcticas laborales, becas universitarias, charlas magistrales, charlas tcnicas, tutoras, tenemos nuestro programa todo desarrollado). d) Criterios para seleccin de empresas aliadas. Otro elemento de importancia en el proceso de innovacin de las instancias de colaboracin 54
tiene que ver con el desarrollo por parte de las OSFL de criterios para la seleccin de las empresas con las cuales se trabajar (Fundacin Pehun) (afinidades pasan por, en primer lugar, determinadas garantas, que las institucionesgaranticenalasempresasseriedad,transparencia,rigurosidad, solidezenelusodelosrecursos,enelcumplimientodelamisin). e) Fidelizacin de empresas aliadas. Al igual que los elemento anteriores, tambin se vuelve de importancia que las organizaciones del sector social establezcanrelacionesestrechasypermanentesconlasempresasdonantes, demaneratalquelosprogramasyproyectosqueenconjuntosedesarrollan permitanfidelizarlaaccinsocialdelaempresa(FundacinMulatoGil)(de la fundacin surgen necesidades, de fidelizarlos a ellos, como que es su proyecto,peseaquemuchasdeesasrespuestaslastenemosnosotros). f) Voluntariado corporativo. Otra caracterstica nombrada por una OSFL (Beln Educa), indica la realizacin de voluntariado corporativo en las dependencia de la organizacin social. Este es un elemento que ayudara a afianzas la relacin establecida. (yo tengo a los gerentes del Banco Santander que van a hacer clases magistrales a los nios, y los nios los escuchan, y de que se trata, tenemos unos seminarios de los primeros expositoressonpuragentedelBancoSantanderdeprimeralnea). g) Nuevas acciones producto de la alianza. Fundacin Pehun y Hogar de Cristo indican que un elemento destacable al interior de las relaciones de colaboracin establecidas con empresas, es que ha permitido ir generando nuevosprogramasyproyectosapartirdelacolaboracininicial.Estefactor, permite tambin ir cambiando la dinmica de la alianza, introduciendo elementosdinamizadoresenlarelacin(yohevistouncambiocualitativote dira yo de la relacin del Hogar de Cristo y sus fundaciones con el mundo empresarial,olasorganizacionesempresariales.Bsicamentetediraquela modificacin se traduce en una mucho mayor preocupacin, mucho mayor involucramiento, una mucho mayor participacin de tanto la empresa como sustrabajadores,respectodelquehacerconcretodelasinstituciones). h) Institucionalizacin de la comunicacin. Por ltimo, un elemento destacado de las instancias de colaboracin con las empresas tiene que ver conlosprocesosquepermitenirmonitoreandolasaccionesdesarrolladas.De estamanera,seindicaqueunacomunicacininstitucionalizadapormediode varios canales e instancias, permite desplegar de mejor manera el vnculo instauradoconlaempresa(eliniciodelao,elfinaldelaoconuninforme de presentacin y un informe final, en forma permanente una vez al mes y mucha cosa por email y telfono, hay un sistema de gestin bastante permanente). 55
Otro conjunto de respuestas dadas por las OSFL indican elementos que ayudan a configurarunaalianzadesarrolladaenformaadecuadaoprofesional.dentrodelos elementosmencionadospodemosindicarlossiguientes. a)Evaluacindelasaccionesdesarrolladas.Elprimerelementoaconsiderar indica las acciones que realiza una OSFL (Amrica Solidaria) de evaluar en forma constante y permanente los productos que genera la alianza de colaboracin (Pero tambin nosotros si gastamos un poco de plata en evaluar la factibilidad, tampoco les pasamos la boleta, como que desde la buenaintencinnoshicieronunapeticin,nosotroslapeticinlaevaluamosy desde ah nos juntamos a conversar despus, yo creo que por lo mismo, el voluntariosetuvoquedevolverantes,nosotrosfuimosylesexplicamosporlo menos, oye mira paso esto y esto, no es lo ideal, nos gustara que te devolvieras antes porque no ests haciendo un buen trabajo, nos hace generar expectativas falsas tambin y ellos ah tambin tuvieron ese mismo comocolchoncitodedecirpuchalata,mmm...s,perobueno). b)Confianza.Laconfianzahasidonombradacomounelementotransversal, tantoparaempresascomoparaOSFL,necesarioyfacilitadordelasinstancias decolaboracinconlasempresas. UntercergrupoderespuestasdadasporlasOSFLindicanlanecesidaddeestablecer elementos que permitan profesionalizar las instancias de colaboracin con las empresas.Dentrodeloselementosnombrados a) Profesionalizar la peticin. Por profesionalizar la peticin se indica la necesidadqueposeenlasorganizacionesdelmundosocial,deestableceruna comunicacin de peticin de recursos que encuentre sentido en las empresas,loquepasanecesariamenteporestablecerunlenguajeencomn (porque tambin las fundaciones sociales tenemos que estar mirando al mundoyelsectorempresarialteabreunlenguajequeesimportante). b) Profesionalizacin de la alianza. Un elemento indicado por tres organizaciones entrevistadas (Hogar de Cristo, Fundacin Pehun, Fondo Esperanza), indica la necesidad de establecer instancias que permitan ir profesionalizando las instancias de colaboracin con las empresas, lo que implica el desarrollo de planes estratgicos, rendiciones de cuentas, accountability, comunicacin bidireccional, entre otros elementos (verdaderamentesehaceloquesedicequesevaahacerysobretodoenel manejo de las platas, de que efectivamente los recursos que se estn entregandovandemaneraeficienteyeficazagolpearconcretamentelavida dedeterminadossegmentosdelapoblacinconloscualesnosotrosestamos trabajando). 56
Porltimo,hacemosmencindeunconjuntoderespuestasqueindicanculesson lasdificultadesquedebenafrontarlasalianzasdecolaboracindesdelaperspectiva delasOSFL.Aqupodemosmencionartreselementos:laausenciadeestndareso pautas que permitan desarrollar alianzas de colaboracin por parte de otras OSFL, as como la inexistencia de una planificacin y proyeccin al largo plazos de las alianzas (Fondo Esperanza). Este ltimo elemento, debe entenderseen el contexto deunadificultadenunciadapororganizacionessocialescuandodeseanproyectarlas acciones sociales en forma sostenida en el tiempo, mientras las empresas desean desplegarinstanciasdecolaboracinpuntualesyacotadaseneltiempo.Porltimo, un elemento que ya hemos ido nombrando, es el nulo desarrollo de instancias e indicadoresquepermitanirmidiendolasaccionesyprogramasrealizadosascomo la comunicacin hacia la empresa y hacia la sociedad de esas acciones (Fundacin Tacal).
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Figura9.Paradigmadecodificacin:profesionalizacin
AS:EVALUACINDELASACCIONESDESARROLLADASENLAALIANZA BE:CONFIANZACOMOFACILITADORDEPROFUNDIZACINALIANZA UT:COMITEJECUTIVOCOMOGESTIONADORDEALIANZAS
FEBE:ALIANZASPOSEEEQUIPOPARITARIOESPECFICO BE: INNOVACIN EN ALIANZA COMO EXPRESINDEPROFUNDIZACIN
FP,BE:PLANIFICACINALIANZACOMOFACTORPROFUNDIZADOR FP:INSTAURACINDECRITERIOSPARALASELECCINDEALIADOS
MG:FIDELIZACINALIADOSCOMOOBJETIVOESTRATGICOMG
PROFESIONALIZACIN ALIANZA COMO PROFUNDIZACIN DEL VNCULO
BE: PROFESIONALIZACIN PETICIN COMO FACTOR DE XITO ALIANZAS
BE:INSTITUCIONALIZACINDEVOLUNTARIADOCORPORATIVOCOMO EXPRESINDEPROFUNDIZACINVNCULO
HdC, FP, FE: PROFESIONALIZACIN DE ALIANZAS COMO FACTOR DE XITO
HdC, FP: GENERACIN DE PROFUNDIZACINDEALIANZA
NUEVAS
ACCIONES
COMO
BE: INSTITUCIONALIZACIN DE COMUNICACIN COMO FACTOR DE XITOALIANZA
FE:INEXISTENCIADEESTNDARESPARAGENERACINDEALIANZAS FE:INEXISTENCIADEPLANIFICACINYPROYECCINPARAALIANZAS T:NULODESARROLLOPARAMEDIRYCOMUNICARALIANZAS
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4.4.5.AlianzasestimulanlosRecursosHumanosdelasempresasaliadas UnacaractersticainteresantedesernombradaesquelasOSFLentrevistadasindicanque existenmltiplesbeneficiosparalasorganizacionesqueconformanlaalianzade colaboracin.Dentrodelosbeneficiosnombrados,seindicaqueengeneralseestimulauna seriedeelementosvinculadosalosrecursoshumanos.Entreloselementosincluidoses posiblenombrar: Unprimerconjuntoderespuestasqueindicanquelasinstanciasdecolaboracincon empresasproducenunimpactopositivoenlaspersonasquetrabajanenellas.Se producira,deestamanera: a) Unincrementoenlamotivacindelostrabajadores.Msdelamitadde las organizaciones entrevistadas (Fundacin pehun, beln Educa, FundacinMulatoGil,UnTechoparaChile)indicaqueunfactorpositivo delasalianzasdecolaboracinesqueseproduceunaestimulacinenla motivacindelostrabajadores(seproducemayormotivacincuandose materializannuevasalianzas). b) Unmejoramientodelclimalaboral.Unsegundoelementoaconsiderar, es que algunas organizaciones sociales (Fundacin parntesis y Beln Educa) sealan que las alianzas de colaboracin tendran una incidencia positiva y directa en el clima laboral, generando mayor involucramiento quetrasciendeeltiempoylasorganizaciones(cmohasidoestarelacin particularmenteconelBanco,profundamentetambinlatuvimosconla Financiera ATLAS ponte t, despus con el Banco Chile, pero vnculos trascendentes, trascendentes, y de gente que despus ha dejado la empresa y que ha seguido vinculado con nosotros por un tema de pertenencia). c) Una mayor estabilidad laboral de los empleados. Un tercer elemento nombradoenlasentrevistas,indicaquelasalianzaspermitenunamayor estabilidad laboral de los empleados de las organizaciones sociales (es quecomotienenunaporteeconmico,esonosayudaaestabilizartodas nuestrascontrataciones). Un segundo conjunto de respuestas dan a conocer la necesidad de una mayor articulacin de las empresas en las alianzas. ello incluye estimular sus recursos humanosyunamayorimplicacinorganizacional.Entreloselementosquepodemos nombrarseencuentran:
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a) Apropiacindelaalianzaporpartedelaempresa.Sesealaporunade lasorganizacionessociales,queunaapropiacinadecuadadelaalianza porpartedelaempresa,provocaunmayorfactordexito(seha generadounapertenenciadeLipigasdelproyecto,yesosetransmiteen losequipospropios). b) Inclusindelostrabajadoresdelaempresa.Juntoalelementoanterior, seindica(FundacinPehun)queelinvolucramientodelostrabajadores tambinesunelementoquepuedesernombradocomoproductodelas alianzasdecolaboracin. c) Voluntariado corporativo. Por ltimo, se indica (Futuro emprendedor, Amrica Solidaria) la existencia de voluntariado corporativo como un elemento resultante de las alianzas de colaboracin (el voluntariado tambin como un espacio de encuentro de reconocimiento tanto con un espaciodepodercontarconconocimientos,habilidades,experticiadeuna diversidad de personas que estn dispuestas a colaborar con el cumplimientodelamisin).
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Figura10.Paradigmadecodificacin:alianzacomoestmulodeRRHHdelosaliados
MG: APROPIACIN DE ALIANZAS DESDE EMPRESAS COMO FACTOR XITO
FP: INCLUSIN DE TRABAJADORES PROFUNDIZACINDEALIANZA
COMO
P, BE, FP, MG, UT: INCREMENTO MOTIVACIN TRABAJADORES BE DESDEALIANZA
FP,BE:MEJORCLIMALABORALSDESDEALIANZABE
ALIANZAS ESTIMULAN RRHH ALIADOS
FE, AS: VOLUNTARIADO CORPORATIVO COMO METODOLOGA ALIANZA
BEAS:ESTABILIDADALIANZASFIDELIZATRABAJADORESAS
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5.Conclusionesyrecomendaciones 5.1.Consideracionesgenerales Un primer elemento en consideracin dice relacin con la utilizacin del modelo de alianzas estratgicas desarrolladas por Austin y expresadas en diversos textos (2000; 2003).Tantoparaelcasoespaolcomoparaelcasochileno,resultadifcilsuaplicacin estricta y sistemtica. Ello, debido a que las tres etapas de evolucin de las alianzas de colaboracin entre empresas y organizaciones sin fines de lucro (OSFL) filantropa, transaccional e integracin se presentan tan slo parcialmente. En ambos casos estudiados,lasrelacionesdecolaboracinincluyenfilantropayprincipiosdetransaccin, peronolleganaunniveldeintegracin.Estehallazgoesunelementoimportantedeser destacado a partir de esta investigacin, pues indicara que el modelo propuesto por Austin a) no se aplica en su integridad para el caso chileno y espaol a partir de la evidenciaempricaindicadaenestainvestigacinob)setratamsbiendeuntipoterico ideal, a lo Weber (1992), con un par de casos extremos, ms que un modelo empricamenteelaborado. Unsegundoelementodeconsideracinsedesprendedelanterior:alnopoderaplicarel modelo de Austin en forma ntegra, se vuelve improcedente el poder clasificar a las empresas y OSFL de acuerdo a l, tal como fue propuesto en la pregunta 3 de este estudio. No obstante, las preguntas 1 y 2 siguen siendo contrastables, en cuanto el modeloAustin(2000)puedeseraplicadoparcialmenteparaamboscasosestudiados. Untercerelementoquesedesprendedeestainvestigacindicerelacinconlaposibilidad de encontrar diferencias significativas en las expresiones de alianzas de colaboracin entre empresas espaolas en Espaa y Chile y las relaciones que mantienen con OSFL orientadas a Servicios Humanos (pregunta 1). En general, aunque es posible encontrar diferencias en las estrategias de RSE y de expresin de las alianzas, ellas no logran ser diferencias significativas para ambos casos. Ello se puede deber a) a que en general las empresas filiales que tienen operaciones en Chile, mantienen las directrices de RSE que hansidoprescritasporlascasasmatrices;ob)queestaraoperandountipoparticularde hacer RSE ligada a una matriz de cultura organizacional hispanochilena. En todo caso, paraamboscasos,serequiereelaborarinvestigacionesquepuedandarrespuestaaestos hallazgos. Un elemento significativo encontrado en la investigacin es la similitud en la cual se expresa la visin de las alianzas de colaboracin establecidas por las organizaciones sin finesdelucroparaelcasoespaolychileno.Enamboscasos,lalecturadelaalianzaes ms bien instrumental y reivindicativa. Instrumental, en el sentido que se asocia a la bsqueda de financiamiento con el fin de seguir reproduciendo programas y proyectos sociales,yreivindicativa,enlaideaquelaalianzaesledaporestasorganizacionescomo una forma de cambiar o modificar situaciones de exclusin social o mitigacin de tales elementos. 62
Por ltimo, en relacin con la pregunta 2, es posible encontrar diferencias en la generacin de valor social y econmico para cada uno de los casos estudiados. Un elementosignificativoparaelcasochileno,radicaenelhechoquelaexpresindelvalor social y econmico se ve teida de elementos restringidos en la conformacin y mantencin de las alianzas de colaboracin. Las posibilidades de vinculacin entre organizaciones,quedanrestringidasporatributosculturalesyligadosaredespersonales preexistentes,talcomohasidodescritoenotrasinvestigacionessobrelamateria(Koljatic ySilva,2002;RodrguezyQuezada,2007). 5.2. Consideracionesespecficasparaempresas
SobreeliniciodelarelacindecolaboracinparaelcasodeEmpresas Respectoalaempresa,predominalaausenciadeunplanestratgicopurodeASE,siendo la eleccin de las causas, y por ende de las OSFL, resultado de una combinacin de lo siguiente: Enfoqueorgnico:eligenproyectosyOSFLqueproponenylideranempleados.Se observaunintersenempresasespaolasporhacercreceresteenfoque.Parael casochileno,estetipodeenfoqueesinexistente. Enfoque histrico: mantienen proyectos y OSFL con los que tradicionalmente ha colaborado la organizacin. Esto es particularmente cierto para el caso de donaciones y relaciones filantrpicas para el caso chileno, pero para el caso espaolconproyectosyprogramasdemslargoplazo. Enfoque reactivo: en el caso espaol, las empresas apoyan proyectos y OSFL de organizaciones que se acercan espontneamente a la empresa y que se valoran interesantes. En este caso, la empresa colabora con una variedad de causas, sin queningunadeellasestclaramenteligadaalnegociodelaentidad.Paraelcaso chileno, este tipo de alianzas es ms bien escaso salvo para el caso del Banco Santander. La mayora de las empresas parece tener claridad en vincular las alianzasalenfoquedenegocioyaestablecidoysuASE. Enfoqueproactivo:estamodalidadseencuentramspresenteenelcasoespaol, cuando ms estructurada se encuentra la ASE de la empresa. Buscan OSFL de reconocido prestigio y con un mbito de actuacin apropiado para acometer proyectosdentrodelasreasdetrabajoentornoalasqueseorganizanlamisiny losfinesdelaASE.Paraelcasochileno,laempresaestableceunvnculoproactivo msqueconOSFLespecficas,conpersonalidadespblicasligadasalmundosocial conlascualeslesinteresamantenerunarelacindecolaboracin. 63
Enfoque estratgico: una o dos lneas de trabajo tienen la consideracin de estratgicas, en el sentido que las inicia la empresa despus de valorar la adecuacin con el core business y la misin de la organizacin. Generalmente, tampoco en este caso se trata de capturar el valor econmico, pero s puede observarse la situacin en la que la ASE est repartida entre la fundacin y la empresadetalmodoqueestaltimaseresponsabilizadelosproyectosvinculados con laactividadbsica delacorporacin.Este tipode colaboracinseencuentra enformamsclaraparaloscasosestudiadosenChile. Enamboscasos,seobservatambinunatendenciaalaestructuracinaposteriori,esto es,setratadeestructuraryconseguirunamnimaplanificacin,organizandoenreaso divisioneslosproyectosquesevienenhaciendo,aposteriori.Sinembargo,loscasosenlos que se aprecia una mayor planificacin estratgica de la ASE (normalmente cuando hay una Fundacin responsable de su desarrollo), se mantienen unas reas de trabajo estables,enfuncindelamisindelaASEyvinculadasdeunmodomsomenosdirecto con el negocio de la empresa. Particularmente, en el caso chileno, pareciera que la estructuracindelaASEenfuncindeFundacionesempresariales,esunaestrategia,que de alguna forma, distorsiona la accin de la organizacin con fines de lucro, contrariamente a lo que ocurrira cuando la alianza es directa entre la organizacin sin fines de lucro y la empresa, en trminos de asociacin con la marca de sta ltima. Las organizaciones entrevistadas mantienen, pues, un gran nmero de relaciones con OSFL (algunasdicentenercercadecentenaresdesocios),aunquealgunasreconocenqueexiste una cierta concentracin en las grandes ONG. Con todo, se menciona el inters por trabajar con todo tipo de organizaciones, especialmente con medianas y pequeas, que lejosdepercibirsecomomenoseficaces,sonvaloradasporsuagilidadyporsucapacidad paraestarencontactoconotrasreasodimensionessociales. Unelementoatenerenconsideracin,paraelcasochileno,dicerelacinconlaexistencia de Vnculo personal preexistente. Las empresas entrevistadas indican que un criterio fundamental en el establecimiento de las alianzas corresponde a un vnculo personal preexistente entre quienes establecern la colaboracin. Este vnculo personal pasa siempre por un conocimiento previo de la propia OSFL por su experiencia o reconocimiento, o por una cercana de amistad establecida con anterioridad. Este elementopareceserfundamentalnosoloparalaseleccindelasOSFLsinotambinpara la mantencin e incremento del vnculo en el tiempo. Este elemento no se observa con tantaintensidadparaelcasoespaol. GeneracindevalorsocialparaelcasodeEmpresas Enamboscasosestudiados,existeescasointerspormedirdepartedelasempresasla generacin de valor social que la alianza de colaboracin con la OSFL establece. Ello se debe, en gran parte, a las caractersticas propias que estas instancias de colaboracin establecen, que bajo el modelo Austin (2000) seran integrativo en forma incompleta, puesposeeunaltocomponentefilantrpico. 64
Un elemento importante, parael caso espaol, radica en la necesidad que la OSFL lleve unaaccountabilitydetalladadelproyecto.Seesperaunaltoniveldeprofesionalizacinde parte de la OSFL en su actuar y medicin de los objetivos que los proyectos permiten realizar. Para el caso chileno, en cambio, el valor social desde la empresa queda expresado en variasvas:a)comotraspasodeknowhowespecficoalaOSFL;b)consecuenciasenlos recursos humanos de la empresa atraccin de nuevos profesionales y retencin de empleadospormediodelinvolucramientoyeldesarrollodelvoluntariadocorporativo.No obstante,sedebevolveradecir,quenoexistenindicadoresnimetodologasquepermitan medirelimpactosocialdelacolaboracinenlaempresa. GeneracindevaloreconmicoparaelcasodeEmpresas Aligualqueenelcasodelvalorsocial,paraelcasodelvaloreconmico,tantoparaelcaso espaol como para el caso chileno, pareciese no existir mayor inters por medir los resultadosdelasalianzasdecolaboracinporpartedelasempresas. No obstante lo anterior, en ambos casos, se observa un vivo inters por expresar el impacto que las alianzas tienen en la reputacin organizacional, lo que es ms evidente paraelcasochileno. De igual modo, en ambos casos se reconocen las ventajas tributarias y fiscales que las alianzas de colaboracin plantean, sobre todo a partir de las leyes de donaciones que rigenaambospases,noobstantequefueimposibleobtenercifrasquerespaldaranestas afirmaciones. 5.3. ConsideracionesespecficasparaOSFL
SobreeliniciodelarelacindecolaboracinparaelcasodeOSFL Tantoparaelcasochilenocomoespaol,lasorganizacionessinfinesdelucroinvestigadas no disponen de una planificacin consistente que les permita elaborar estrategias consistentes para seleccionar o para mantener una relacin a largo plazo con las empresas. Este es un elemento que se debe resaltar, pues pareciera que no existe necesariamente una demanda o peticin a las empresas claramente establecida. No obstante,entodosloscasos,lamisinfundacionalylosobjetivosorganizacionalessobre loqueimplicanlasalianzasseencuentranclaramentedelimitados,loqueimplicaquela relacin de colaboracin se lea siempre desde el mundo social, es decir, como un instrumento para paliar o cubrir una necesidad social de relevancia, sea ella exclusin, desigualdad,discapacidad,pobreza,etc. Respecto a la permanencia en el tiempo y la forma que adquieren las relaciones de colaboracin,esnecesarioindicarqueexisteconcordanciaparaamboscasosestudiados, en indicar que en general no es posible observar una progresin en el continuo de colaboracin propuesto por Austin (2000), entre OSFL y las empresas con las cuales 65
mantienen vnculos. Los convenios de colaboracin tienden a ser firmados por perodos de tiempo acotados, de acuerdo a programas o proyectos especficos y someramente evaluados para su continuidad. Ello, puede deberse al tipo de ASE establecidas por las empresas.Elementosqueincideneneldesarrolloyprofundizacindelacolaboracinse exponenenlatabla3.
Tabla3.Laevolucindelasalianzas
Caso estudiado Chile Tiempo Profesionalismo Afinidad/importanci apersonal En ambos casos se indica que la continuidad de la relacindepende de una conexin personalfluidaentre los interlocutores y una implicacin en los programas y proyectos. Materialidad Relacin existente pre
Enamboscasos,la profundidaddelas alianzas depende de la continuidad en el tiempo de los programas y proyectos desarrollados
En ambos casos, se menciona el prestigio de la OSFL como razn de profundidad de las relaciones de colaboracin.
(Noobservado)
Amistad personal o familiaridad del dueo/gerentedela empresahacequela relacin con OSFL persista en el tiempo. (Noobservado)
Espaa
El grado de compromiso de la empresa con la alianza depende de suestrategiadeRSE
GeneracindevalorsocialparaelcasodeOSFL Tantoparaelcasochilenocomoespaol,lapercepcindesdelasOSFLesquelasalianzas decolaboracinsayudanalcumplimientodelamisinsocialdelaorganizacin,aunque enelcasolatinoamericanoseindicaqueelfinanciamientonuncaalteraelcontrolsobre losobjetivosysobrelafinalidaddelasmismas. Enamboscasos,noexistenelementosdemedicinoindicadoresquepermitanobservar elprogresodelasalianzas,losprogramasyproyectosyelimpactodelosresultadosdelas accionesgeneradas,aunquesexisteunaevaluacin,intuitiva,desusproductos. Paraelcasochileno,elvalorsocialseexpresanosloenlaposibilidaddedesarrollaruna mayor oferta de programas y proyectos, sino tambin en el fortalecimiento de la estabilidadlaboraldelosmiembrosdelaOSFL,unmayormarketingsocial,impactoenla tasadecontratacinyatraccindenuevosprofesionales,aunqueparaningunadeestas instanciasseposeanelementosdemedicinelaborados.Enelcasoespaol,encambio,se observaunnoreconocimientodeestasinstanciasporpartedelasorganizacionessociales. GeneracindevaloreconmicoparaelcasodeOSFL Para ambos casos estudiados, se indica que las alianzas de colaboracin representan un aumento en la financiacin de las organizaciones, lo que permite desarrollar de mejor maneralosfinessocialesdelasOSFL,ascomoaumentarsuvisibilidadsocial
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Al igual que para el valor social, en el caso chileno, no se disponen de instancias de medicin ni indicadores que permitan sopesar los aportes concretos generados por las alianzasdecolaboracinenlageneracindevaloreconmico.Noobstante,seindicaque seproduciranunimpactodirectoenlosrecursoshumanos,pormediodelacaptacinde nuevossocios,unaumentoenlamotivacindelostrabajadoresyuntraspasoderecursos humanoscalificadosaalgunasempresas.
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ANEXOS
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Guindelasentrevistas Guindelaentrevistaaempresas Formacindelaalianza 1. Su empresa cuenta con un plan o estrategia de accin social. Podra describir los principalesrasgosdeesteplan,encuantoaobjetivosyprocedimientos? 2. Enlaactualidad,cuntasrelacionesconorganizacionessinfinesdelucroqueofrecen serviciosparapersonasmantiene? 3. Qu papel juegan las ONG/OSFL dedicadas a personas dentro de su plan de ASE? Culeselsentidoquecomoempresaleotorgan?Quesperandeesasrelaciones? 4. En concreto, con las ONG/OSFL con las que colaboraron en el ltimo ao, cmo se inicielcontacto?Cuntosaosllevancolaborandoconellas? 5. Alirpasandoeltiempo,hanobservadocambioseneltipoderelacin[porejemplo, seformalizanlasalianzasenconveniosamedioplazo,seamplaelnmerodeacciones realizadas, se profundiza en las relaciones analizadas]? Si no se ha observado, qu factores,ensuexperiencia,explicanqueestonohayaocurrido?Cmolaseligieron? Seexigealgnrequisitoalasorganizacionesparacolaborarconsuempresa?Cules son? 6. Secolaborasiempreconlasmismasorganizaciones?Qupuedehabermotivadola suspensindelacolaboracinconalgunadelasorganizacionescontrapartes? 7. EneldesarrollodelascolaboracionesconONG/OSFL,sehamaterializadoalgntipo deriesgoquehayallevadoasuspenderunacolaboracin?Porquocurri? Generacindevalorsocialyeconmico Las siguientes preguntas se realizan a partir de la experiencia concreta con la ONG/OSFLdeservicioapersonas 8. LaconformacindelaAlianza,hatenidorelacinconalgunavariacinenlaofertade bienes y servicios que la organizacin pone a disposicin de clientes / usuarios / beneficiarios?cmoellohapodidoserobservado/medido? 9. Sehaproducidoalgncambioenlacontratacindelpersonaldelaorganizacin?Por ejemplogeneracindenuevospuestosdetrabajo.DehaberlosEsposibleatribuirlos alaconformacindelaalianza?Cmoellopuedeserobservado/medido? 10. La conformacin de la Alianza ha afectado a la definicin de la misin y los objetivos?,qufactorescreequehanincididoenellos?
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11. Se han desarrollado nuevas polticas de recursos humanos en su organizacin De haberlas Es posible atribuirlas a la alianza? cules son estas nuevas polticas/recursos? 12. Desde el surgimiento de la alianza, Se han producido instancias para mejorar las habilidades o competencias en los trabajadores? De haberlas, en qu han consistido?, pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 13. Desdeelsurgimientodelaalianza,existeninstanciasquepermitancomunicarseen forma abierta y expedita con su socio/partner/u otros actores relevantes? De no haberlas, Ello no ha sido necesario? De haberlas cul es el formato de esas comunicaciones y cules los contenidos Se generan instancias de comunicacin pblicadelosresultadosdelaalianzaenlosdistintosstakeholders?Culesson? 14. Desdeelsurgimientodelaalianza,sehandesarrolladoinstanciasdevoluntariadode losempleados?Dehaberlasenquhanconsistido?puedenserellosatribuiblesala alianza?Cmoellopuedeserobservado/medido? 15. Ha realizado acciones de donacin que le han permitido acceder a algn beneficio tributario desde que comenz su alianza con la OSFL? De haberlo en qu han consistidoesasacciones? 16. Desde la formacin de la alianza, Ha notado un cambio en la productividad o la calidad de los servicios/productos? Si la respuesta es si, Cmo ello puede ser observado/medido? A qu atribuye dicho cambio? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 17. Desde la generacin de la alianza, Percibe un mayor reconocimiento social del nombre/marcadelaorganizacin?,Dehaberloenquhanconsistido?puedenser atribuiblealaalianza?Cmoellopuedeserobservado/medido? 18. Desde la generacin de la alianza, Se han generado nuevos productos o servicios relacionadosconlacolaboracinconlaempresa/OSFL?Silarespuestaessi:Cules? Porqurazones? 19. Desde la generacin de la alianza; Ha desarrollados nuevos convenios con otras OSFL/empresas?.Deseras,Hanbeneficiadoalaorganizacin?,Enqusentido? 20. DesdelageneracindelaalianzaconlaOSFL,Hanotadounincrementodelgrupode personas dispuestas a adquirir/participar de su producto/servicio/programa? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ellopuedeserobservado/medido? 21. Desdelageneracindelaalianza,Hapodidoaccederanuevossegmentosonichos? Dehaberlasenquhanconsistido?puedenserellosatribuiblesalaalianza?Cmo ellopuedeserobservado/medido? 22. Desde el surgimiento de la alianza, Se ha percibido un mayor inters de personas talentosas por entrar a trabajar en la organizacin?, Ha observado una mayor 72
retencindepersonalcontalento?Dehaberloenquhanconsistido?puedenser ellosatribuiblesalaalianza?Cmoellopuedeserobservado/medido?(porejemplo disminucindelarotacin) 23. Desde la generacin de la alianza, Percibe un mayor apoyo para enfrentar nuevos desafos/dificultades?,puedenserellosatribuiblesalaalianza?Cmoellopuedeser observado/medido? 24. Desde la generacin de la alianza, ha mejorado la motivacin de los trabajadores?. De haberlo pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 25. Hanocurridocambiosenelvalornetodesusaccionesenlabolsa?Dehabercambios A qu atribuye dichos cambios? Cree usted que esta situacin es atribuible a la alianza? GuindelaentrevistaaONG/OSFL Formacindelaalianza 1. Cuenta suorganizacin con unplan derelacincon empresas.Podradescribirlos principalesrasgosdeesteplan,encuantoaobjetivos,yprocedimientos? 2. En la actualidad, cuntas relaciones con empresas mantiene? De qu sectores, tamaoyperfil? 3. Qupapeljueganlasempresasdentrodesuplanestratgico?Quesperandeesas relaciones?CuleselroldeustedescomoOSFLenesasrelaciones?Culeselque debiesenllegaracumplir? 4. En concreto, con las empresas con las que colaboraron en el ltimo ao, cmo se inicielcontacto?Cuntosaosllevancolaborandoconellas? 5. Alirpasandoeltiempo,hanobservadocambioseneltipoderelacin[porejemplo, seformalizanlasalianzasenconveniosamedioplazo,seamplaelnmerodeacciones realizadas, se profundiza en las relaciones analizadas]? Si no se ha observado, qu factores,ensuexperiencia,explicanqueestonohayaocurrido?Cmolaseligieron? Seexigealgnrequisitoalasempresasparacolaborarconsuorganizacin?Cules son? 6. Se colabora siempre con las mismas empresas? Qu puede haber motivado la suspensindelacolaboracinconalgunadelasempresas? 7. Eneldesarrollodelascolaboracionesconempresas,sehamaterializadoalgntipo deriesgoquehayallevadoasuspenderunacolaboracin?Porquocurri? 73
Generacindevalorsocialyeconmico Lassiguientespreguntasserealizanapartirdelaexperienciaconcretaconlaempresa conlacualmantienerelacin 8. La conformacin de la Alianza con la empresa ha tenido alguna incidencia en el cumplimientodelamisin?cmoellosehaproducido? 9. LaconformacindelaAlianza,hatenidorelacinconalgunavariacinenlaofertade bienes y servicios que la organizacin pone a disposicin de clientes / usuarios / beneficiarios?cmoellohapodidoserobservado/medido? 10. Sehaproducidoalgncambioenlacoberturageogrficadebienesyserviciosquela organizacinponeadisposicindeclientes/usuarios/beneficiarios?DehaberlosEs posible atribuirlos a la conformacin de la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 11. Sehaproducidoalgncambioenlaestabilidaddelpersonaldelaorganizacin?De haberlosEsposibleatribuirlosalaconformacindelaalianza?Cmoellopuedeser observado/medido? 12. Se ha producido algn cambio en la satisfaccin de usuarios/clientes respecto a bienesoserviciosproducidosoentregadosporlaorganizacin?culeshansido?De haberlosEsposibleatribuirlosalaconformacindelaalianza?Cmoellopuedeser observado/medido? 13. Sehaproducidoalgncambioenlacontratacindelpersonaldelaorganizacin?Por ejemplogeneracindenuevospuestosdetrabajo.DehaberlosEsposibleatribuirlos alaconformacindelaalianza?Cmoellopuedeserobservado/medido? 14. Se han desarrollado nuevas polticas de recursos humanos en su organizacin De haberlas Es posible atribuirlas a la alianza? cules son estas nuevas polticas/recursos? 15. La conformacin de la Alianza ha afectado a la definicin de la misin y los objetivos?,qufactorescreequehanincididoenellos? 16. Desde el surgimiento de la alianza, Se han producido instancias para mejorar las habilidades o competencias en los trabajadores? De haberlas, en qu han consistido?, pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido? 17. Desdeelsurgimientodelaalianza,existeninstanciasquepermitancomunicarseen forma abierta y expedita con su socio/partner/u otros actores relevantes? De no haberlas, Ello no ha sido necesario? De haberlas cul es el formato de esas comunicaciones y cules los contenidos Se generan instancias de comunicacin pblicadelosresultadosdelaalianzaenlosdistintosstakeholders?Culesson? 18. Desdeelsurgimientodelaalianza,sehandesarrolladoinstanciasdevoluntariadode losempleados?Dehaberlasenquhanconsistido?puedenserellosatribuiblesala alianza?Cmoellopuedeserobservado/medido? 74
19. Desde la formacin de la alianza, Han variado los ingresos de la organizacin? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ellopuedeserobservado/medido? 20. Desde la generacin de la alianza, Percibe un mayor reconocimiento social del nombre/marcadelaorganizacin?,Dehaberloenquhanconsistido?puedenser atribuiblealaalianza?Cmoellopuedeserobservado/medido? 21. Desde la generacin de la alianza, Se han generado nuevos productos o servicios relacionadosconlacolaboracinconlaempresa/OSFL?Silarespuestaessi:Cules? Porqurazones? 22. Desde la generacin de la alianza; Ha desarrollados nuevos convenios con otras OSFL/empresas?.Deseras,Hanbeneficiadoalaorganizacin?,Enqusentido? 23. DesdelageneracindelaalianzaconlaOSFL,Hanotadounincrementodelgrupode personas dispuestas a adquirir/participar de su producto/servicio/programa? De haberlas en qu han consistido? pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ellopuedeserobservado/medido? 24. Desde la generacin de la alianza, Han tenido acceso a nuevas tecnologas? De haberlas cules son ellas? en qu consisten?, pueden ser ellos atribuibles a la alianza?Cmoellopuedeserobservado/medido? 25. Desde el surgimiento de la alianza, Se ha percibido un mayor inters de personas talentosas por entrar a trabajar en la organizacin?, Ha observado una mayor retencindepersonalcontalento?Dehaberloenquhanconsistido?puedenser ellosatribuiblesalaalianza?Cmoellopuedeserobservado/medido?(porejemplo disminucindelarotacin) 26. Desde la generacin de la alianza, Percibe un mayor apoyo para enfrentar nuevos desafos/dificultades?,puedenserellosatribuiblesalaalianza?Cmoellopuedeser observado/medido? 27. Desde la generacin de la alianza, ha mejorado la motivacin de los trabajadores?. De haberlo pueden ser ellos atribuibles a la alianza? Cmo ello puede ser observado/medido?
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Bajo el ttulo Avances de Investigacin, se editan en formato electrnico, para su acceso libre desde la pgina web de la Fundacin, los resultados iniciales de los proyectos que han sido objeto de nanciacin a travs de la Convocatoria de Ayudas a la Investigacin, Becas de Estancias Cortas o informes realizados por encargo directo de la Fundacin y de su Centro de Estudios.
Fundacin Carolina
C/ General Rodrigo, 6, cuerpo alto, 4 piso Edif. Germania 28003 Madrid informacion@fundacioncarolina.es
CeALCI
General Rodrigo, 6, c. alto, 1 Edif. Germania 28003 Madrid cealci@fundacioncarolina.es

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Rodrigo Flores, Paula Miranda Amparo Merino y Carmen Valor

Serie Avances de Investigacin n 48 Madrid, enero de 2011

InvestigacinBasesdeunModelodeRSEdeltipoAlianzaEstratgica paraOrganizacionesSinFinesdeLucrodeServiciosHumanosy GrandesEmpresas

Resumenejecutivo.. 1.Introduccin... 2.Marcoconceptual 3.Objetivosymetodologadelainvestigacin 4.Resultados 5.Conclusionesyrecomendaciones.... 6.Bibliografa.. Anexos.

1SibieneltextoutilizaeltrminoONGamodogenrico,paramayorpertinenciaserreemplazadoyhomologadoporeldeOrganizacionessin FinesdeLucro. 2JohnHopkinsCenterforCivilSociety,1999citadoenLaONGdelsigloXXIEnelmercadoporelcambio.Sustaintability.TheGlobalCompact. UNEP.2006apa

Incremento en el grado de logro de la misin establecida por la OSFL

Incremento en la presencia geogrfica (Austin, 2003)

Fortalecimiento de la estabilidad laboral en los miembros de la organizacin (Austin, 2006)

Marketing Social (Andreasen, 1996)

Posibilidad de abrir nuevos espacios de trabajo remunerado al interior de la organizacin

Sistema de accountability que proporcione transparencia y confiabilidad (Sagawa, 2000)

Favorecer el emprendimiento social (Sagawa, 2000)

Aumentar competitividad (Sagawa, 2000; JuranDemming)

Reputacin (Sagawa, 2000; Koljatic: 2002; Austin: 2000; 2003; 2006)

Acceso a nuevas tecnologas (Austin, 2000)

Mitigacin de riesgos (Koljatic, 2002; Austin, 2003; Austin y Gutirrez: 2006)

Obtener ventajas comparativas en torno a la estabilidad de la competencia (Austin, 2006)

Incremento valor burstil

Aumento en el valor neto en que se transan las acciones en bolsa

Entreculturas FundacinONCE FundacinRepsol Federacin espaola banco dealimentos FundacinBOBATH

S: Participacin activa de gerencia en alianzas

E: Alianza con Fundacin de la empresa involucra

S: Traspaso de RRHH calificado hacia OSFL

Alianzas como espacio de accin para RRHH de las empresas

S: Desarrollo de una Responsabilidad Social que tiene impacto en cultura organizacional

S y LG: Calidad de gestin como factor para seleccionar OSFL

TL: Traspaso de competencias como objetivo alianzas desde TL

S: Profundizacin de alianzas como horizonte del vnculo

TL: Nuevos productos como resultado de la ASE

S: Concrecin alianza como proceso de madurez en el vinculo

Alianzas se profundizan en funcin del logro de los requerimientos de la empresa

LG S: Confianza y tiempo como factor profundizador de

S, TL, LG : Exclusividad como caracterstica de alianzas

E: Generacin de valor desde estrategias de RS TL, E y S: Reputacin como consecuencia y no finalidad de RS

S: Valoracin de RS desde clientes comerciales

Alianzas como generadoras de valor

TL y E: RS centrada en la inversin social

LG: Exposicin anual de acciones sociales

E: Publicidad interna de acciones sociales

S: Trabajadores como forma de validar la ASE

S: Baja tasa de rotacin a raz de RS

LG, E, TL, S: Alianzas seleccionando a OSFL

Caractersticas de oferta y roles en las alianzas

HdC: CONFIANZA ORGANIZACIONAL COMOFACTORDEXITOENALIANZAS

REDES PRE-EXISTENTE COMO CLAVE EN CONFORMACIN ALIANZAS

UT:EMPRESASSOCIASCOMOBISAGRAPARANUEVASALIANZAS FP:NUEVASALIANZASARAZDEVNCULOCONS MG:IMPACTOENREPUTACIN MG COMO PRODUCTO ALIANZALG

BE: OFERTA EDUCATIVA COMO FOCODEALIANZASLG

BE: ROL DE BISAGRA SOCIAL PARA ENCUENTRODEMUNDOSEXTREMOS

AS: FACTOR ECONMICO ORGANIZACIONAL

FP:INVOLUCRAMIENTODEDIVERSOSACTORESSOCIALES BE: IMPACTO CULTURAL COMO RESULTADO EN BE:APRENDIZAJEPORINVOLUCRAMIENTOCONACTORESSOCIALES VOLUNTARIOS S

ALIANZAS CENTRADAS EN DESARROLLO SOCIAL

FP: PRESTACIN DE SERVICIOS TEMTICOS A RAZDEALIANZAS

BE, UT: TRASPASO DE RRHH CALIFICADO COMO EXPRESIN DE PROFUNDIZACINALIANZAS

HdC: MEDICIN PROYECTOS COMO GENERADORES DE VALOR PARA EMPRESAS

FP: ALIANZAS COMO MEDIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS

ALIANZAS COMO ESPACIOS DE GENERACIN DE VALOR PARA ALIADOS

MG: ALIANZAS COMO FACILITADOR EN AMPLIACIN OFERTA PROGRAMAS

AS:EVALUACINDELASACCIONESDESARROLLADASENLAALIANZA BE:CONFIANZACOMOFACILITADORDEPROFUNDIZACINALIANZA UT:COMITEJECUTIVOCOMOGESTIONADORDEALIANZAS

FEBE:ALIANZASPOSEEEQUIPOPARITARIOESPECFICO BE: INNOVACIN EN ALIANZA COMO EXPRESINDEPROFUNDIZACIN

PROFESIONALIZACIN ALIANZA COMO PROFUNDIZACIN DEL VNCULO

BE: PROFESIONALIZACIN PETICIN COMO FACTOR DE XITO ALIANZAS

HdC, FP, FE: PROFESIONALIZACIN DE ALIANZAS COMO FACTOR DE XITO

HdC, FP: GENERACIN DE PROFUNDIZACINDEALIANZA