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CENTRO UNIVERSITARIO PADRE ANCHIETA

CURSO DE ENGENHARIA ELETRNICA

ADMINISTRAO CLASSICA

Jundia So Paulo Brasil Setembro de 2012

CENTRO UNIVERSITARIO PADRE ANCHIETA CURSO DE ENGENHARIA ELETRNICA

ADMINISTRAO CLASSICA

Jundia So Paulo Brasil Setembro de 2012

SUMRIO

1 INTRODUO...........................................................................................................................4 2 OS PRINCPIOS DE FAYOL...................................................................................................4 Especializao do Trabalho........................................................................................................4 Autoridade e Responsabilidade...................................................................................................4 Disciplina.....................................................................................................................................4 Unidade de Comando..................................................................................................................5 Unidade de Direo.....................................................................................................................5 Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral...........................................................5 Remunerao do Pessoal.............................................................................................................6 Centralizao...............................................................................................................................6 Hierarquia....................................................................................................................................6 Ordem..........................................................................................................................................7 Equidade......................................................................................................................................7 Estabilidade do Pessoal...............................................................................................................7 Iniciativa......................................................................................................................................7 Unio do Pessoal..........................................................................................................................8 3 Jules Henri Fayol........................................................................................................................8 4 Frederick Taylor.......................................................................................................................10 5 Henry Ford................................................................................................................................11 6 Pesquisa de Mercado................................................................................................................13 7 Manuteno Preventiva...........................................................................................................14 8 Manuteno Preditiva..............................................................................................................14

INTRODUO

A histria da Administrao iniciou-se na Sumria por volta do ano 5.000 a.C. quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar.

OS PRINCPIOS DE FAYOL

Especializao do Trabalho A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. O operrio que faz todos os dias a mesma pea e o chefe que trata constantemente dos mesmos negcios adquirem mais habilidade, mais segurana e mais preciso e, conseqentemente, aumentam de rendimento. (FAYOL,1990, p.44). A maioria das empresas hoje em dia prezam pela especializao e aumentam a qualidade do trabalho atravs do conhecimento e renovao nas novas atividades produtivas , aumentando a satisfao dos produtores ( empresas e funcionrios ) e dos seus consumidores pela rapidez e qualidade de seus produtos. Autoridade e Responsabilidade A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer No se concebe autoridade sem responsabilidade, isto , sem a sanso que acompanha o exerccio do poder.(FAYOL,1990, p.45). Fayol vem comparando antigos gerentes na as postura como gestor de uma empresa comparando seus mtodos antigos e autoritrios sem responsabilidade com o corpo estrutural da empresa ( funcionrios ) visando somente o lucro ou o resultado final. Em virtude disso no havia produo com qualidade. Fayol com sua teoria de autoridade com responsabilidade veio mudar essa viso de gerncia centralizada, que tenha estrutura hierrquica, mostrando que se pode exercer autoridade com responsabilidade com todo o corpo estrutural a empresa ( funcionrios ) , em consequencia disso aumenta a satisfao e qualidade de seu trabalho. Hoje em vitude dessa teoria existe as leis trabalhista. Disciplina

A disciplina consiste, essencialmente, na obedincia, na assiduidade, na atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes. (FAYOL, 1990, p.46). Para Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz so : bons chefes, convenes claras e justas e aplicao de sanses penais. A disciplina consiste basicamente no funcionrio direcionar seu comportamento de acordo com as regras da organizao, sendo ela realmente indispensvel ao alcance das metas e objetivos organizacionais. No entanto a linha do tempo, propicia a percepo da diferena no modo como este fator era aplicado em comparao com os dias de hoje. Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionrio sem contestao, era controlada de forma rgida (haja vista a ligao com a autoridade autocrtica mencionada no captulo anterior) e mesmo para Fayol, punies deveriam ser aplicadas caso no fosse obedecida. Atualmente, contamos com algumas mudanas sob a viso deste aspecto. Unidade de Comando Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.(FAYOL,1990, p.48). Fayol opinava que em qualquer organizao, a dualidade de comando era fonte perptua de conflito, s vezes muito grave. A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionrio recebe ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam conflitantes advindas de mais de um chefe. Parece bvio a importncia da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento das tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princpio assume menor relevncia atualmente devido popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e criao de novos desenhos industriais que incluem chefes mltiplos. No entanto, algumas empresas ainda utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princpio no possa ser descartado. Unidade de Direo Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. (FAYOL, 1990, p.49). Este um princpio que no deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de ordens de apenas um chefe, enquanto este, um s chefe e um s programa. Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral Esse princpio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o interesse da empresa.(FAYOL, 1990, p.49).

Fayol prope alguns meios para garantir que os membros da empresa no priorizem seus interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilncia sempre atenta. percebido a existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e a empresa e a necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenrio, este relacionamento pode se tornar conflitivo se o objetivo de um lado estiver em direo oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionrio que tenha definido como meta um aumento salrio a curto prazo, estar com um objetivo antagnico ao da empresa, caso esta esteja praticando uma poltica de reduo de custos. De acordo com Barnard ( 1971 ) interdependncia das necessidades da organizao e do indivduo imensa pois os objetivos so entrelaados. O indivduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participao) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participao) para sobreviver dentro do sistema. Remunerao do Pessoal A remunerao do pessoal o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possvel, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa, ao empregador a ao empregado. O patro, no prprio interesse do negcio, deve cuidar da sade, do vigor fsico, da instruo, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal. (FAYOL , 1990, p.50). A remunerao justa ao trabalho executado um dos princpios que com certeza jamais se tornar obsoleto, pois envolve no s remunerao financeira, mas tambm recompensas no financeiras. Fayol, bem avanado ao seu tempo, j citava prmios de incentivo e participao nos lucros. Centralizao Fayol defendia a tese de uma liderana natural , utilizando o exemplo de que como no organismo, as sensaes convergiam na direo do crebro que emite as ordens para as demais partes do corpo. Talvez devido a esta tendncia, alguns autores interpretam e criticam erradamente este princpio. No entanto Fayol deixa bem claro que a centralizao ou a descentralizao so questes de medida que em cada caso se adapta a cada tipo de empresa. Hierarquia Constitui a hierarquia a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores. ( FAYOL,1990, p.57 ). Alguns autores denominam este princpio como Cadeia Escalar, porm o sentido permanece sendo o mesmo. A importncia deste princpio destacada pois as ordens, estratgias, convenes e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos nveis gerencial e, como destinatrio final, ao nvel operacional, atravs da via hierrquica, visando satisfazer exigncia de uma transmisso segura e da unidade de comando. O princpio da hierarquia portanto, perfeitamente aplicvel de acordo com a afirmao mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operaes para serem efetivadas com sucesso dependem essencialmente da rapidez da execuo.

Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que impere a ordem material preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar que lhe foi destinado. (FAYOL,1990, p.59). Ou seja, este princpio que est dividido em duas partes, nada mais visa do que a correta alocao de recursos, para que se obtenha como resultado a diminuio de perdas de materiais e de tempo e a otimizao da mo-de-obra. A aceitao desse princpio inegvel dada reduo de custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos. Equidade Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exerccio de suas funes toda a boa vontade e o devotamento de que capaz, preciso que sejam tratados com benevolncia; e equidade resulta da combinao da benevolncia com a justia. A equidade exige em sua aplicao, muito bom senso, muita experincia e muita vontade. (FAYOL, 1990, p.61). O que Fayol quer dizer que a justia deve sempre implantada, pois trabalhar em um meio injusto onde o seu companheiro de trabalho possui mais facilidades, maior salrio para exercer a mesma funo sua faz com que haja diviso de grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam contra os privilegiados. Muito se pensa a respeito de polticas de recursos humanos e aplicao de mtodos para motivar os funcionrios. Dentre essas polticas e mtodos, a Equidade um princpio ou at mesmo um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivao do quadro de funcionrios. Estabilidade do Pessoal Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a desempenh-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciao acabar ou antes que ela termine, no ter tido tempo de prestar servio aprecivel e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a funo jamais ser bem desempenhada. (FAYOL, 1990, p.61). Este princpio defende a idia de que o empregado precisa de tempo para de acostumar a sua nova funo e chegar a desempenha-a de forma satisfatria para sua empresa , este tempo que lhe proporcionaria uma melhor satisfao pessoal e um maior retorno para sua empresa, ou seja uma grande rotatividade s traz malefcios para a empresa que pode perder muitos de seus funcionrios por se sentirem insatisfeitos em suas funes. Este ultimo fator citado deve ser evitado pelas empresas pois lhe traz uma pssima imagem pois uma empresa com grande rotatividade de empregados e tambm lhes traz muito custo com recrutamento, gastos com desligamento dos trabalhadores o que s lhes traria prejuzos Iniciativa Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso uma das mais vivas satisfaes que o homem inteligente pode experimentar; , tambm, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana.

Essa possibilidade de conceber e de executar o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar so,tambm, cada uma de per si, elementos de iniciativa. (FAYOL,1990, p.62). Este princpio equilibra o princpio da centralizao de modo que se encontre a medida ideal para a delegao de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organizao. Discuti-se atualmente a respeito de caractersticas desejveis no s em gerentes, mas em funcionrios de modo geral, dentre estas caractersticas est a proatividade inerente a funcionrios que no executam somente o necessrio ou apenas o que lhes foram ordenado mas detectam as tendncias e antecipam aes. Unio do Pessoal A harmonia e a unio do pessoal de uma empresa so grande fonte de vitalidade para ela. necessrio, realizar esforos para estabelec-la. (FAYOL, 1990, p.62 ). Este, o ltimo princpio, era defendido por ele e queria dizer que um bom ambiente e uma unio da equipe traz uma maior satisfao para os empregados e traz uma enorme satisfao para os empregadores pois em um bom ambiente a eficcia do trabalho muito maior.

JULES HENRI FAYOL

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao[1] e autor de Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation commandement, coordination contrle). Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao. Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das principais funes da Administrao que so: Planejar Organizar Controlar Coordenar Comandar(POCCC). Segundo Fayol a Administrao uma funo distinta das outras funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos. Identificou quatorze princpios que devem ser seguidos para que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexvel. Os quatorze princpios so: 1. Diviso do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos; 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutria ( normas legais) e Pessoal (projeo das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigao de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente; 3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes;

4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber ordens (ou seja, se reportar) a um nico chefe/gerente; 5. Unidade de Direo: os esforos dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais; 6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da organizao; 7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitando-se a explorao; 8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar aumentar a importncia da carga de trabalho do chefe e que descentralizar distribuir de forma mais homognea as atribuies e tarefas; 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm recomendava uma comunicao horizontal, embrio do mecanismo de coordenao; 10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da organizao. 11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos empregados. 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. Segurana no emprego, as organizaes devem buscar reter seus funcionrios, evitando o prejuzo/custos decorrente de novos processos de seleo, treinamento e adaptaes; 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos problemas que se apresentem.Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor prprio, para dar satisfaes desta natureza a seus subordinados"; 14. Esprito de Equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da identidade de objetivos e esforos. Destinos interligados. A administrao funo distinta das demais (finanas, produo, distribuio, segurana e contabilidade) como Henri Fayol contribuiu na teoria Geral da Administrao;como Taylor contribuiu na Teoria Geral da Administrao; Henry Fayol atribuiu cinco funes ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C: Prever e planejar (prvoir - visualizar o futuro e traar o programa de ao) Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) Comandar (commander - dirigir e orientar a organizao) Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforos coletivos) Controlar (contrler - verificar se as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas) Tais aes conduziriam a uma administrao eficaz das atividades da organizao. Posteriormente, as funes de Comando e Coordenao foram reunidas sob o nome de Direo, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA. Alm destas ainda temos: Motivar, Comunicar, Decidir, Assessorar, entre outras coisas.

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FREDERICK TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (Filadlfia, 20 de Maro de 1856 Filadlfia, 21 de Maro de 1915) mais conhecido por F. W. Taylor, foi um engenheiro mecnico estadunidense, inicialmente tcnico em mecnica e operrio, formou-se engenheiro mecnico estudando noite. considerado o "Pai da Administrao Cientfica" por propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas. Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na administrao industrial. Sua orientao cartesiana extrema ao mesmo tempo sua fora e fraqueza. Seu controle inflexvel, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indstrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demisses, insatisfao e estresse para seus subordinados e sindicalistas. Elaborou os primeiros estudos essenciais: Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao produtividade e participao dos recursos humanos, estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade(...) Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por pea) produzida. Isso fazia com que os rendimentos dos funcionrios aumentassem de acordo com seu esforo. Assim, Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficincia da organizao. Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema na gesto da ASME, mas recebeu muita resistncia. Ele s conseguiu reorganizar o departamento de publicaes e, mesmo assim, apenas parcialmente. Ele tambm substituiu o secretrio de longa data da ASME, Morris L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua presidncia foi marcada por problemas e pelo incio de um perodo de divergncias internas dentro da ASME durante a Era Progressista. Em 1912, Taylor reuniu vrios de seus artigos em um manuscrito com volume de livro e apresentou-o ASME para publicao. A ASME formou uma comisso para revisar o texto. A comisso incluia aliados de Taylor, como James Mapes Dodge e Henry R. Towne. A comisso delegou a preparao do relatrio para o editor do American Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crtico do sistema de Taylor e seu relatrio foi negativo. A comisso fez algumas leves modificaes no relatrio, mas aceitou a recomendao de Alford e recusou-se a publicar o livro de Taylor. Chateado, Taylor desistiu do livro mas publicou seus Princpios sem a aprovao da ASME. Taylor registrou 42 patentes.

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HENRY FORD

Henry Ford (Springwells, 30 de julho de 1863 Dearborn, 7 de abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresrio a aplicar a montagem em srie de forma a produzir em massa automveis em menos tempo e a um menor custo. A introduo de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indstria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolfico e registrou 161 patentes nos Estados Unidos. Como nico dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo. No dia 16 de junho de 1903, dia da fundao da Ford Motor Company, foi investido um capital de US$150 000 (em valores da poca), de doze scios, sendo que US$28 000 foram investidos pelo prprio Ford, com ento 40 anos na poca. A ele atribudo o "fordismo", isto , a produo em grande quantidade de automveis a baixo custo por meio da utilizao do artifcio conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condies de fabricar um carro a cada 98 minutos, alm dos altos salrios oferecidos a seus operrios notavelmente o valor de 5 dlares por dia, adotado em 1914. Ford via no consumismo uma chave para a paz, o que o levou certa vez a dizer: "o dinheiro a coisa mais intil do mundo; no estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele". Ele no confiava em contabilistas, tendo reunido uma das maiores fortunas do mundo sem ao menos possuir auditoria em sua companhia. A companhia teve sua primeira auditoria depois que Henry Ford II se tornou seu diretor. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovaes tcnicas e de negcios, incluindo um sistema de franquias que instalou uma concessionria em cada cidade da Amrica do Norte, e nas maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para a Fundao Ford, mas providenciou para que sua famlia pudesse controlar a companhia permanentemente. Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para melhorar a situao dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotao de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficincia significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa "cinco dlares por dia". O programa revolucionrio e sistemtico inclua uma reduo da durao do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no salrio-mnimo dirio de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados. Outra inovao para o perodo foi a repartio com seus empregados de uma parte do controle acionrio. Ford nasceu em 30 de junho de 1863, em uma fazenda prxima a um municpio rural a oeste de Detroit, no estado do Michigan (este espao hoje faz parte de Dearborn). Seu pai, William Ford (1826-1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua me, Mary Litogot Ford (1839-1876), nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de imigrantes belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criana e ela foi adotada pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmos de Henry Ford so: Margaret Ford (1867-1868); Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (18711917) e Robert Ford (1873-1934). Ford iniciou sua trajetria com motores, digamos assim, na fazenda de seu pai. Ele era responsvel pelos reparos nas mquinas da fazenda, mostrava muita habilidade para inovar e sua principal inteno era observar o funcionamento mecnico das mquinas e equipamentos. A vida na fazenda era difcil, exigia servios pesados feitos mo. Por causa disso, desde menino Ford j demonstrava o interesse em diminuir o trabalho manual com o uso de mquinas. No ano de 1875, com doze anos, o contato com um locomvel a vapor o levou a estudar os carros automotores.

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Sua me morreu em 1876, o que veio como um golpe que destruiu o jovem Henry. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse a fazenda, mas Henry no tinha gosto pelos trabalhos agrcolas. Com o falecimento de sua me, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. Mais tarde ele disse a seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda era a me na fazenda que eu amava". Aos quinze, ele tinha a reputao de reparador de relgios, tendo desmantelado e remontado as peas de relgios de amigos e vizinhos dezenas de vezes. Em 1879, com 16 anos , ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar como aprendiz de operador de mquinas, primeiro na empresa James F. Flower & Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 1882, ele retornou a Dearborn para trabalhar na fazenda da famlia e se tornar experiente na operao dos motores a vapor portteis da Westinghouse. Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na montagem de locomveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecnico das oficinas da Eagle Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores a exploso. Dois anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina. Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril 1888, e se sustentava com a explorao da fazenda e mantendo uma serraria. Eles tiveram um nico filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943). Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, aps sua promoo ao cargo de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se s suas experincias pessoais com motores a gasolina. Estes experimentos culminaram em 1896 com a concluso de seu prprio veculo automotor denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vrios testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o Quadriciclo. Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de ser engenheiro chefe, entretanto, a fbrica fechou devido discordncia com os outros diretores em relao adoo da produo em massa como modelo padro. Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo, a produo desses carros no obteve xito. Mesmo assim, Ford persistiu com a idia e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual Barney Oldfield se tornou campeo, divulgando o carro em todo pas. Esse passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu suporte financeiro a suas idias e assim a Ford Motor Company foi fundada. As idias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da poca, foi atravs delas que se desenvolveu a mecanizao do trabalho, produo em massa, padronizao do maquinrio e do equipamento, e por consequncia dos produtos, forte segregao do trabalho manual em relao ao trabalho braal - o operrio no precisava pensar apenas como fazer seu trabalho, mas efetu-lo com o mnimo de movimentao possvel. Ele tambm implementou a poltica de metas, mesmo no possuindo esse nome, afirmando que X carros deveriam ser produzidos em Y dias. Alm disso, ele revolucionou o tratamento dispensando aos trabalhadores, pois melhorou o salrio deles; segundo Ford, ao mesmo tempo em que, pelo pagamento de um salrio substancial para aqueles que trabalhavam com a produo e a distribuio, ocorria o aumento de poder de compra proporcionalmente, criando um movimento econmico cclico. Por esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco, sendo hoje muito estudado nas reas de administrao.

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PESQUISA DE MERCADO

O empreendedor de sucesso utiliza como arma para a inovao, as pesquisas de mercado, que lhe traro viso ampliada das necessidades do consumidor. Com isso, podero realizar seu trabalho inovador, onde as idias lhe traro oportunidades precisas. A pesquisa de mercado a indagao, investigao ou busca minuciosa para a averiguao da realidade. Investigao e estudo, minucioso e sistemtico, com o fim de descobrir ou estabelecer fatos ou princpios relativos a um campo qualquer do conhecimento. Pode tambm ser definidos como a coleta, registro e anlise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados transferncia e venda de mercadorias e servios do produtor ao consumidor. A pesquisa de mercado onde se pretende encontrar consumidores, segue pela observao direta no ponto de venda, na visita ao cliente, observando e registrando o comportamento do consumidor. Por que disse que voltaria depois? Por que pediu tempo para pensar? Por que entrou na loja e no comprou? Por que no levou esta mercadoria e acabou escolhendo a outra? Olhar em volta, atentar para as expresses e formular perguntas que conduzam a respostas rpidas. Ocorre com freqncia o fato dos empresrios se comportarem como se soubessem tudo o que importante saberem. Mesmo os mais hbeis empresrios cometem dispendiosos erros de julgamento, pois baseiam as suas aes estritamente na confiana que depositam em seus conhecimentos e em suas experincias. fundamental que o empresrio entenda a segurana que a pesquisa pode proporcionar, mesmo quando a deciso tomada tenha sido correta. Vale lembrar que existem diversos tipos de pesquisa. Esto apresentados aqui os mais utilizados: Quantitativas, qualitativas, mistas e quantitativas. Qualitativas: Empregadas quando as questes exigem profundidade, quando prospectamos razes pessoais, quando procuramos descobrir motivaes, entender o que est oculto, o que est por trs de um hbito, de um costume, de um procedimento. So feitas com muitas perguntas abertas e poucas perguntas fechadas. Requerem disponibilidade e tempo do pesquisado e do pesquisador. A conscincia est na anlise acurada e muito bem refletida das respostas obtidas. O empresrio desempenhar o papel de analista cuidadoso e perspicaz. Quantitativas: A quantidade das respostas oferecer consistncia para nossas decises. So feitas quando as questes so simples, imediatas, sem profundidade. Quando as questes no esto ligadas a sentimento, quando no precisamos conhecer motivaes pessoais, as razes, os porqus. Utilizam-se perguntas fechadas, alternativas bem definidas. Mistas: Em muitos casos poder ser conveniente ter quantidade e explorar com profundidade. Ento, combinam-se os dois tipos anteriores. Para uma empresa se estabelecer no mercado atual e competitivo, importante que a empresa conhea muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir

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estabelecer uma estratgia de marketing vencedora. Esta seo do plano de negcios deve ser a primeira seo a ser elaborada, pois dela dependero todas as outras. A anlise da concorrncia de suma importncia em qualquer plano de negcios. A concorrncia (competidores) de uma empresa no se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados tambm os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir os produtos. Um bom roteiro para a anlise de oportunidades riscos do mercado pode ser o apresentado a seguir. Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio (oportunidades e ameaas), de ordem demogrfica, econmica, tecnolgico, poltica, legal, social e cultural. Descrever o setor onde seu negcio est inserido: qual o tipo de negcio, tamanho do mercado atual e futuro (projetado), quais so os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento especfico e quais as tendncias desse segmento, qual o perfil dos consumidores. Analisar os principais competidores: descrio de seus produtos/servios, posicionamento no mercado, suas foras e fraquezas, prticas de marketing utilizadas (poltica de preos, canais de distribuio, promoo), fatia de mercado que domina e participao de mercado (Market share). Efetuar comparao com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relao aos principais competidores (aqueles com os quais sua empresa compete diretamente, de forma mais acirrada). A anlise de ambiente de negcios (oportunidades e ameaas) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, preciso que a empresa conhea seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir as oportunidades de negcio mais atrativas e a quais riscos (ameaas) est mais suscetvel, para ento definir objetivos e metas, bem como sua estratgia de negcio.

MANUTENO PREVENTIVA

Manuteno toda ao de controle e monitoramento do equipamento. Manutenoperar sempre prximo as condies em que saiu de fbrica. Manuteno preventiva uma manuteno planejada que previne a ocorrncia corretiva. Os programas mais constantes da manuteno preventiva so: reparos, lubrificao, ajustes, recondicionamentos de mquinas para toda a planta industrial. O denominador comum para todos estes programas de manuteno preventiva a verificao peridica do funcionamento dos equipamentos, antecipando eventuais problemas que possam causar gastos maiores como a manuteno corretiva.

MANUTENO PREDITIVA

A manuteno preditiva aquela que indica as condies reais de funcionamento das mquinas com base em dados que informam o seu desgaste ou processo de degradao. Trata-se

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de um processo que prediz o tempo de vida til dos componentes das mquinas e equipamentos e as condies para que esse tempo de vida seja bem aproveitado. Assim, atua-se com base na modificao de parmetro de condio ou desempenho do equipamento, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica. A manuteno preditiva pode ser comparada a uma inspeo sistemtica para o acompanhamento das condies dos equipamentos. Quando necessria a interveno da manuteno no equipamento, a empresa estar realizando uma manuteno corretiva planejada. Os objetivos da manuteno preditiva so: Determinar, antecipadamente, a necessidade de servios de manuteno numa pea especfica de um equipamento; Eliminar desmontagens desnecessrias para inspeo; Aumentar o tempo de disponibilidade dos equipamentos; Reduzir o trabalho de emergncia no planejado; Impedir o aumento dos danos; Aproveitar a vida til total dos componentes e de um equipamento; Aumentar o grau de confiana no desempenho de um equipamento ou linha de produo; Determinar previamente as interrupes de fabricao para cuidar dos equipamentos que precisam de manuteno.