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Guía práctica de gerencia integrativa2009

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Guía práctica para emprender pocesos de evaluación institucional.
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Universidad Nacional Experimental "Rafael María Baralt" Vicerrectorado Académico Programa Postgrado Programa de Investigación Innovación Educativa y Empresarial

(PROINEE)

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN EVALUACIÓN INSTITUCIONAL EN EDUCACIÓN (PREVINE)

Diseñada por: Dra. Ivonne C. Acosta Campos

Cabimas, noviembre de 2009
INTRODUCCIÓN Todo proceso de aprendizaje requiere de una actitud positiva. Cada persona tiene sus propias estrategias para lograr con éxito cada aspecto que quiera aprender. Una de las principales estrategias para lograr un aprendizaje cónsono con el desarrollo personal y profesional es la investigación como proceso continuo. Hoy en día, se hace más indispensable la capacidad de producir conocimiento como componente fundamental para mejorar la calidad de vida. No podemos olvidar que las instituciones educativas requieren de la capacitación continua de su personal, de su sentido de pertenencia con la misma, de allí que tu, amigo (a) lector(a), eres una de esas personas que requiere la organización donde laboras para que le aportes todo lo que estás aprendiendo y contribuyas con un granito de arena a lograr una organización de excelencia. El objetivo de esta guía es proporcionarte una estrategia que te permita aplicar los conceptos sobre gerencia integrativa para que desarrolles una actitud gerencial estratégica e interiorices la importancia de crear un compromiso que facilite el logro de la visión de la institución donde laboras y/o realices la investigación que estás llevando a cabo. En la guía se presentan las fases del proceso gerencial para emprender la evaluación institucional y la concepción de gerencia integrativa. Las fases se estructuran de la manera siguiente: (a) I Fase: formulación de la visión, misión y valores organizacionales, constituida por las siguientes subfases: Determinación de las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés, valores instituciones compartidos, análisis estratégico interno y externo, factores claves del éxito y factor de originalidad; (b) II Fase: formulación de los objetivos y metas; (c) III Fase: formulación de estrategias y políticas; y (d) IV Fase: evaluación.

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GERENCIA INTEGRATIVA Fases del proceso gerencial para emprender procesos de evaluación institucional Se asume la evaluación institucional como una fase del proceso gerencial. Toda evaluación debe definir el qué evaluar, cuáles son sus propósitos. Estas preguntas deben responder a un para qué, es decir, para que existe la organización, ¿cuál es nuestra razón ser? Ante esta situación, las instituciones educativas deben iniciar su proceso de evaluación con la formulación de su visión, misión y valores a través de un proceso investigativo. La evaluación, por lo tanto, debe concebirse como un proceso natural de investigación científica, con asunción de propósitos fundamentales, tales como: buscar el mejoramiento continuo de la institución; conocer y aprender, en lugar de juzgar y calificar, este último, elemento característico de la evaluación institucional tradicional. Cuando la evaluación se aborda de esta manera, tiende a disminuir la angustia y la resistencia que tienen las personas a los procesos de evaluación. Ahora bien, para garantizar resultados efectivos, este proceso debe tener un carácter participativo. Se requiere de la incorporación de las personas o grupos que directa o indirectamente forman parte del contexto en el cual se desarrolla la evaluación, ya que son los que realmente conocen la problemática de la institución, las causas que la generan, y son ellos los que pueden sugerir e instrumentar las soluciones. La evaluación de una organización puede ser institucional, sin que necesariamente se evalúe a todo el programa. Se puede evaluar un elemento (estudiantes, docentes), o una función (investigación, docencia), o
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un proceso (estrategias para el aprendizaje, admisión y selección de aspirantes) de la institución y, se considera que se está evaluando institucionalmente, siempre y cuando el objeto a ser evaluado se relacione con los factores internos más relevantes que puedan afectarlo y explicarlo. Además de estos factores internos, también hay que relacionarlo con los factores externos que influyen en su comportamiento. Es recomendable que la institución establezca prioridad de los aspectos a ser evaluados. En la medida que estas evaluaciones formen parte de las actividades diarias de la institución, se generará una cultura de calidad propiciando el mejoramiento total de la institución. Para establecer lo que ha de ser objeto de evaluación es conveniente aplicar el enfoque sistémico que se resume en la tetralogía contextoinsumo-proceso-producto o resultado (CIPP). Una evaluación que no incluya estos aspectos será restringida y parcial, pues una institución educativa no se puede evaluar sin referencia al contexto y al entorno en que funciona, como tampoco puede decirse algo de ésta, si se desconocen los atributos de sus alumnos, profesores, investigadores y trabajadores o las características de sus instalaciones, equipamientos e infraestructura tecnológica; pero aun, lo más importante es conocer lo que todos estos elementos hacen y lo que cada uno de ellos produce (Gago, 1996). Tradicionalmente las funciones clásicas de las instituciones educativas docencia, investigación y extensión constituían los aspectos generales y constante de la evaluación. Estas funciones tienen un carácter histórico, ya que se han generado como consecuencia de la modernización y desarrollo de las universidades. Por lo tanto, lo que se debe evaluar son los insumos, los procesos y los resultados de cada programa a la luz del contexto en que funciona cada uno, ya que éstos tienen un carácter más genérico, es decir, permiten la ubicación de las funciones tradicionales y de cualquier otra función que la propia dinámica de las universidades pudiera generar (OPSU, 1994).
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Los insumos pueden estar representados por el personal docente, de investigación y administrativo; recursos técnicos, financieros y materiales; planta física. Los procesos, por el plan de estudios; programas, proyectos de investigación; régimen académico, asesorías, modalidades y criterios de evaluación; estrategias para el aprendizaje, proceso de selección y admisión de los aspirantes. Los productos, por número de egresados, investigaciones realizadas, publicaciones, registro de patentes relacionada con invenciones, innovaciones y otros productos intelectuales. Bajo esta perspectiva se concibe la evaluación de la calidad de una institución educativa como un proceso permanente de investigación científica, mediante el cual se analiza e interpreta de manera integral la institución o parte de ésta, desde la perspectiva de los actores involucrados, considerando el contexto institucional, sociocultural, económico y político; con el propósito de tomar decisiones oportunas y pertinentes que permitan su transformación a través del mejoramiento continuo de la calidad, tanto en los aspectos intrínsecos como en los extrínsecos. A continuación se presentan las fases del proceso gerencial para iniciar y ejecutar continuamente la evaluación institucional: I Fase: formulación de la visión, misión y valores organizacionales Para formular la visión, misión y valores se requiere conocer previamente: (a) determinar las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés, (b) identificar los valores, (c) realizar un análisis estratégico interno, (d) realizar un análisis estratégico externo, (e) determinar y definir los factores claves del éxito, (f) determinar el factor de originalidad. A continuación se explican cada uno de estos elementos: 1. Determinación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés: el procedimiento que se sugiere para conocer estas necesidades es el siguiente:

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1.

Identificar los grupos de interés tanto internos como externos. Si la

población es muy grande se debe seleccionar una muestra representativa de cada estrato de estos informantes claves. 2. Elaborar, validar y aplicar los diferentes instrumentos para conocer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. Se recomiendan preguntas abiertas. 3. Administrado los instrumentos, se debe analizar exhaustivamente el contenido de cada mensaje expresado en el instrumento para extraer las características relevantes para que puedan ser transformados en unidades que permitan su descripción y análisis, es decir se generan las categorías y subcategorías. 4. Determinadas las categorías y subcategorías, se debe aplicar la estadística descriptiva para calcular la frecuencia de respuestas en cada subcategoría, y tener de esa manera la relación porcentual tomando como base el total de la población o de la muestra dependiendo del caso. 5. Elaborar los cuadros y proceder a analizar la información. Para efectos de este análisis, se puede utilizar una escala para expresar el grado de necesidad de cada uno de los grupos de interés con la finalidad de establecer cuáles son las necesidades y expectativas que requieren ser atendidas con prioridad en el momento de formular las estrategias. A continuación, se sugiere esta escala: Del 1 al 33% necesidad baja 34 al 67% necesidad media 68 al 100% necesidad alta 2. Valores instituciones compartidos: para determinar los valores

organizaciones es necesario utilizar diferentes estrategias que permitan lograr identificar los valores que sean compartidos institucionalmente. Se puede combinar la técnica de la encuesta a través de la aplicación de un cuestionario a los diferentes grupos de interés internos y la técnica de facilitación a través de talleres de reflexión.
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Un modelo de instrumento se presenta a continuación:
Seleccione de la siguiente lista de valores aquellos que Ud. considera tiene como persona; y si tiene alguno(s) que no esté(n) en la lista puede agregarlo. VALORES Aportar conocimiento Aprendizaje Autorrealización Cambio Calidad Creatividad Eficacia Excelencia Formación Humildad Igualdad Integración Lealtad Logro Patriotismo Reconocimiento Solidaridad Seguridad Tenacidad VALORES Amistad Apertura Bondad Compromiso Comunicación Democracia Eficiencia Ética Felicidad Honradez Independencia Inteligencia Libertad Participación Perseverancia Respeto Sinceridad Superación Tolerancia VALORES Autonomía Autenticidad Salud Constancia Cooperación Desarrollo personal Equipo Flexibilidad Familia Innovación Investigación Justicia Liderazgo Paz mental Progreso Responsabilidad Servicio Tiempo libre Viajar

De los valores seleccionados, escriba los diez de mayor importancia en su vida. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

De estos diez, seleccione y jerarquice los seis que considere más importantes. 1. 4. 2. 5. 3. 6.

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Para aplicar el instrumento se considera la misma población o muestra que se utilizó para determinar las necesidades y expectativas de los grupos de interés internos. Una vez administrado el instrumento se procesa la información y los resultados obtenidos se analizan en los talleres. En esos talleres se conforman equipos de trabajo y se les suministra el mismo instrumento aplicado para que elijan sus valores personales. Posteriormente cada equipo hace su selección y procede a analizar, en plenaria, los que podrían conformar los valores institucionales compartidos. Luego, se comparan con los valores resultantes de la aplicación del instrumento, se analizan, se extraen y se definen los valores que constituirán los propósitos supremos que orientan la conducta del personal en la institución. 3. Análisis estratégico interno y externo: para realizar estos análisis se sigue la misma estrategia que se utiliza para la identificación y definición de los valores compartidos: instrumentos y talleres de reflexión. Con resultados de los instrumentos que se aplican a todos los grupos de interés, tanto internos como externos, y los del taller se construyen las matrices de evaluación estratégica interna y externa, a través del siguiente procedimiento: 1. Se determinan las áreas e indicadores a través de los cuales se va a evaluar la calidad de la institución. Los indicadores de cada área se establecen sobre la base de los requisitos exigidos por el organismo del cual dependa la institución (Ministerio de Educación. Cultura y Deporte (MECD), Ministerio de Educación Superior), para su evaluación, además se incorporan otros que se consideren necesarios para garantizar el desarrollo de la institución, como son, entre otros: calidad del personal, actitud gerencial positiva hacia el cambio, plan de desarrollo para actividades de extensión. 2. La ponderación por área representa la importancia relativa que tiene cada una con respecto al total, es decir, se le asigna un porcentaje del
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1 al 100 de acuerdo a su contribución para el logro de la calidad de la organización. Para establecer las ponderaciones, se realiza un análisis sobre la importancia de cada área y de la opinión de los grupos de interés que se les aplicó el instrumento y/o participó en los talleres. 3. Con respecto a la ponderación grupal la metodología de cálculo es la misma que la realizada por área. La importancia de cada indicador se establece en función de su contribución para el desarrollo de cada área. 4. Cada indicador se analiza para valorar su posición en la institución, es decir, si constituyen fortalezas o debilidades, en el caso del análisis interno, o amenazas u oportunidades en el análisis externo. La escala de valoración va de 1 al 6. Por ejemplo, en el ámbito interno, si el indicador se valora en 1 representa una debilidad alta, 2 una debilidad media, 3 debilidad baja, 4 fortaleza baja, 5 fortaleza media y 6 fortaleza alta. El valor mínimo que se puede alcanzar es 1 si todos los indicadores se sitúan como debilidad alta y la máxima es 6 si todos representan fortalezas altas. 5. El resultado grupal representa el producto de la ponderación grupal de cada indicador por su valoración. 6. El resultado total de cada área constituye el producto de la sumatoria del resultado grupal por su ponderación. Si el valor obtenido se sitúa entre el punto medio y máximo que debe alcanzar, quiere decir que es más fuerte que débil, y si se ubica entre el punto medio y bajo es más débil que fuerte. 7. El punto máximo se determina multiplicando la ponderación del área por seis (6) que es el punto máximo que se puede alcanzar, y el punto medio, la ponderación por área multiplicada por tres punto cinco (3.5). 8. Los resultados totales de la matriz representan la sumatoria de los resultados de cada área. Una vez construidas las matrices se procede a realizar la evaluación tanto de los factores internos como externos. Esta evaluación es de vital
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importancia porque da una visión globalizante de la situación actual de la institución y sienta las bases para formular las acciones o estrategias que van a permitir construir la organización que se quiere tener en el futuro. 4) Factores claves del éxito y factor de originalidad: una vez concluido el análisis estratégico interno y externo, se procede a determinar los factores claves del éxito (FCE) y el factor de originalidad (FO). Se sigue el mismo procedimiento metodológico. Los FCE están constituidos por los factores que son decisivos para que la organización tenga éxito en el sector al cual pertenecen. Por ejemplo, en los postgrados, uno de éstos es el desarrollo de la investigación. Un postgrado sin investigación no cumpliría con uno de sus objetivos centrales. Estos factores los determina el mercado, es decir, el grupo de interés que compra el producto o servicio; en función de sus necesidades y expectativas. Es necesario que la organización los conozca para que centre sus esfuerzos en fortalecerlos, y considerarlos como parte de su deber ser y al momento de formular e implementar las estrategias. El FO se refiere al elemento que va a caracterizar la originalidad de la institución educativa. Es necesario conocer el factor que la hace diferente del resto de las instituciones similares, con la finalidad de fortalecerla ya que éste constituye uno de los elementos principales para ser competitiva. Para que una organización pueda saber cuál es su factor de originalidad podría hacerse esta pregunta ¿Por qué los estudiantes seleccionan esta institución y no otra? Una vez determinado y analizados todos estos elementos, se tienen los insumos y se puede proceder a formular los valores, visión y misión. En el desarrollo de la I fase del proceso gerencial se pueden considerar las siguientes interrogantes: ¿Qué somos como institución?, ¿En qué nos queremos convertir?, ¿Cuál es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos ser?, ¿Quiénes son nuestros grupos de interés?, ¿Cuáles son sus necesidades y expectativas?, ¿Qué productos o servicios debemos
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ofrecerles a nuestros grupos de interés para satisfacer sus necesidades y expectativas?, ¿Cuáles son los más importantes?, ¿Cuál es el área de influencia en donde debemos concentrar nuestras actividades?, ¿Cuál es nuestra tecnología?, ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales y sus prioridades filosóficas?, ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades?, ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que afectan nuestro desempeño, sea positiva o negativamente?, ¿Cuál es la imagen pública a que aspira?, entre otras. Para lograr una verdadera formulación, se debe dar respuestas a todas estas interrogantes, por lo tanto es necesario realizar un diagnóstico estratégico, para determinar cada uno de estos aspectos. II Fase: formulación de los objetivos y metas Para la formulación de objetivos y metas se consideran todos los insumos resultantes del diagnóstico estratégico, con el gran propósito de aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. Los objetivos constituyen los logros que se quieren obtener para un período que puede ir de 1 a 3 años, dependiendo del plan de desarrollo estratégico que se elabore, y las metas son aspiraciones para un año. Hay ciertos objetivos que difícilmente se puedan lograr en un año, por lo cual se debe ser realista al momento de formularlos. A través del logro de los objetivos y las metas se va alcanzando el ideal que se quiere como organización. Cada objetivo logrado representa un paso más para avanzar hacia la visión y misión; por lo tanto, deben estar expresados muy claramente, ser estimulantes y alcanzables. III Fase: Formulación de estrategias y políticas Una vez formulados los objetivos y las metas se requiere establecer las acciones que van a permitir lograr los objetivos y las metas. Esta es una etapa que debe ser abordada con un gran sentido de responsabilidad, sensatez y creatividad, ya que son las estrategias las que van permitir a la organización desplazarse entre la incertidumbre y la previsión. Una
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estrategia mal formulada no sólo implica que no se logren los objetivos sino que puede llevar a la organización a situarse en una posición más desventajosa de la que estaba. Una herramienta para la formulación de las estrategias es la matriz FODA diseñada por David (1991) y adaptada por Acosta (1998) tal como se presenta a continuación:

Visión

Objetivos Oportunidades 1. 2. 3. Lista de oportunidades 4. Amenazas 1. 2. 3. Lista de amenazas 4.

Fortalezas 1. 2. 3. Lista de fortalezas 4. Estrategias FA

Debilidades 1. 2. 3. Lista de debilidades 4. Estrategias DO

Uso de las fortalezas para Vencer las debilidades aprovechar las oportunidades aprovechando las oportunidades

Estrategias FA

Estrategias DA

Usar fortalezas para evitar Reducir a un mínimo las amenazas debilidades y evitar las amenazas

Con la finalidad de facilitar la ejecución de las estrategias se formulan las políticas (David, 1991). Las estrategias que sean difíciles de ejecutar deben estar apoyadas por las políticas para ayudar en este proceso. Se pueden formular políticas institucionales, las cuales tienen aplicabilidad en toda la organización; pero también se pueden generar en las diferentes unidades operativas y sólo tienen efecto en las respectivas unidades. IV Fase: Evaluación La evaluación es decisiva para la salud organizacional. Por medio de este subproceso se realiza un examen con relación a la efectividad de las estrategias, es decir, si se están logrando los objetivos y metas previstas. De allí, la necesidad de concebirla como un proceso continuo que permita
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flexibilidad para tomar acciones correctivas en el momento preciso, y no cuando se hayan producido consecuencias que a veces pueden hacer peligrar la supervivencia de la organización en la sociedad donde se desempeña. Para garantizar un proceso de evaluación periódica, es imprescindible identificar los responsables de la ejecución de las estrategias, quienes son los más llamados a establecer los procedimientos operativos para monitorear los alcances de la evaluación. Cuando se evalúa interrogantes: ¿Estamos alcanzado lo que queríamos ser como organización? ¿Seguimos teniendo las mismas fortalezas? ¿Han surgido otras fortalezas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? ¿Hemos contrarrestado nuestras debilidades? En caso negativo ¿Por qué no? ¿Hemos aprovechado las oportunidades y contrarrestado las amenazas del entorno? ¿Existen nuevas oportunidades? ¿Cómo aprovecharlas? ¿Existen nuevas amenazas? ¿Cómo contrarrestarlas? ¿Estamos satisfaciendo a nuestros grupos de interés? ¿Cómo estamos con relación a los FCE? ¿Somos débiles o son parte de nuestras fortalezas? ¿Cómo está nuestro factor de originalidad? ¿Se ha mantenido en el tiempo? ¿Surgió otro? ¿Están nuestros grupos de interés interactuando para el logro de visón institucional? ¿En la organización, actuamos cónsono con los valores rectores? Atender estas preguntas es de vital importancia, debido a que el éxito de una organización en el presente, no garantiza necesariamente su éxito en se debe tener respuestas a las siguientes

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el futuro. Cuando se evalúa adecuadamente se debe tener presente la noción del cambio, principio fundamental en esta era. Gerencia integrativa: ¿Cómo lograr la operacionalización efectiva de este proceso gerencial? Los aspectos del proceso gerencial analizados requieren los principios que lo sustentan. Este proceso para su

operacionalización, más que una filosofía, un estilo de liderazgo acorde con descrito paso por paso, pudiera quedarse en la mera formulación, reduciendo entonces, a un ejercicio teórico metodológico, muy loable e interesante, pero poco beneficioso para la transformación de la institución. En este sentido, para lograr la ejecución efectiva de las estrategias, se necesita disposición gerencial con visión estratégica, capaz de integrar armónicamente a todos los actores que participan en el quehacer educativo para alcanzar la visión, es decir, se requiere de una nueva perspectiva de la gerencia, que para la autora de esta guía la denomina gerencia integrativa. La gerencia integrativa da respuesta a la visión que debe tener la gerencia del futuro en un entorno altamente cambiante y dinámico. Puede definirse, de acuerdo a lo planteado anteriormente, como el proceso gerencial que involucra a los grupos de interés internos y externos, en atención a su naturaleza, en toma de decisión, ejecución y evaluación de estrategias. En el gráfico 1 se puede visualizar la propuesta de gerencia integrativa. Se observa que la institución está rodeada por factores externos: económicos, sociales, políticos, culturales, entre otros; e inmersa dentro de los cambios científicos, tecnológicos y humanísticos, que influyen en su desempeño. La sociedad demanda soluciones a sus problemas y requerimientos, por lo cual la institución debe integrar a los grupos de interés para dar respuestas pertinentes a esas necesidades.

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Gráfico 1. Gerencia Integrativa

De allí que, el centro de este proceso gerencial lo constituye los grupos de interés internos, por considerar que son los activos más importantes que tiene la institución. Sin un recurso humano motivado, con sentido de pertenencia, comprometido con la visión, misión y objetivos muy difícilmente una institución pueda alcanzar su razón de ser. Para que una institución sea de calidad se requiere, además, la integración armónica de sus áreas funcionales: investigación, docencia, extensión, administración, producción y otras que puedan surgir en el devenir del tiempo, y romper, de esa manera, con el aislamiento que ha existido entre estas funciones y concebirlas como unidades que giran sobre un mismo eje, que mantienen una interrelación permanente, que comparten la visión y misión. Por lo antes expuesto, la gerencia integrativa constituye la “pieza angular” en el proceso de transformación de una institución que quiera llegar a tener las características de organización inteligente. Razón por la cual este estilo de gerencia se sustenta en principios fundamentales como:

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integralidad, horizontalidad y participación en el sentido de desarrollar la capacidad para integrar todos los procesos y elementos internos y externos al propiciar la participación de los grupos de interés, en el plano de una relación dialógica, con el fin de compartir experiencias que promuevan los interaprendizajes. Otro de los principios que la sustenta es el de experimentalidad, entendido como la renovación constante de las estructuras administrativas y los proceso gerenciales en sus redes de relaciones e interacciones permanentes. Los avances científicos y tecnológicos en todos los campos del saber exigen que las instituciones avancen velozmente e innoven constantemente el suministro de sus productos y servicios a sus grupos de interés, para lo cual se requiere que diseñen estructuras organizativas y procesos que les permitan responder con celeridad a la dinámica del contexto interno y externo. Es imposible que funcione con eficiencia la participación del personal en las decisiones gerenciales si no existe una estructura en la cual puedan apoyarse. Es necesario que todo el personal esté informado y comprometido con lo que la visión institucional, es decir, con lo quiere llegar a ser en el futuro, por lo cual la estructura organizacional debe ser lo más plana posible (horizontal), evitando el exceso de niveles verticales que imposibilitan la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos. Al estimular la participación se abre un espacio para el intercambio de ideas y se promueve la innovación a través del pensamiento creativo.

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Referencias Acosta, I (1998). Gerencia integrativa para el postgrado: un enfoque para la evaluación institucional. Tesis doctoral no publicada. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo. David, F. la última edición. Gerencia estratégica. Hill, Ch. y Jones, G. (2005) Administración estratégica. México: Mc-Graw Hill. Serna, H. (2000). Gerencia estratégica. Planeación y gestión – teoría y metodología. Colombia: Global ediciones. Senge, P. (1994). La quinta disciplina en la práctica. España (Editorial Granica.

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ANEXOS FORMATOS PARA ELABORAR EL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

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INFORMACIÓN SOBRE LOS GRUPOS DE INTERÉS
GRUPOD DE INTERÉS IDENTIFICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS PRODUCTOS Y SERVICIOS

INTERNOS

EXTERNOS

VALORES INSTITUCIONALES COMPARTIDOS
VALORES DEFINICIÓN

2

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES

3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8, 9, 10,

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES
1.

AMENAZAS

4

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8, 9, 10,

5

Matriz de evaluación estratégica interna
Áreas \ Indicadores Ponderaci ón Área (PA) Ponderaci ón Grupal (PG) Valoración * Debilidad Fortaleza A M B B M 1 2 3 4 5 Resultado Grupal (RG) A 6 P.G x Valoración Resultado Total ∑ RG x PA Máxim o 6 x PA Puntos Medio 3.5 x PA Bajo 1x PA

∑=

∑=

∑=

∑=

∑=

∑= 1.00 6.00 3.50 1.00

6

TOTAL GENERAL

* A1: Debilidad alta

M2: Debilidad media B3: Debilidad baja

B4: Fortaleza baja

M5: Fortaleza media A6: Fortaleza alta

Matriz de evaluación estratégica externa
Factores \ Indicadores Ponderaci ón Área (PA) Ponderaci ón Grupal (PG) Valoración * Resultado Grupal (RG) Amenaza Oportunidad A M B B M A 1 2 3 4 5 6 P.G x Valoración Resultado Total ∑ RG x PA Máxim o 6 x PA Puntos Medio 3.5 x PA Bajo 1x PA

Mercado

∑=

Políticos
∑=

Tecnológicos

∑=

Económicos

∑=

Sociales
∑=

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∑= 1.00 TOTAL GENERAL 6.00 3.50 1.00

* A1: Amenaza alta M2: Amenaza media B3: Amenaza baja Oportunidad alta

B4: Oportunidad baja M5: Oportunidad media

A6:

Factor de originalidad

Factores claves del éxito

8

FORMULACIÓN DE LA VISIÓN

FORMULACIÓN DE LA MISIÓN

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Matriz FODA
Fuente: Adaptación sobre la base de Matriz Dofa (David, 1992). Gerencia estratégica. Editorial Legis.

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Visión

Fortalezas 1. 2. 3. Lista de fortalezas 4.

Debilidades 1. 2. 3. Lista de debilidades 4.

Objetivos

Oportunidades 1. 2. 3. Lista de oportunidades 4.

Estrategias FA Uso de las oportunidades fortalezas para aprovechar

Estrategias DO las Vencer las oportunidades debilidades aprovechando las

Amenazas 1. 2. 3. Lista de amenazas 4.

Estrategias FA Usar fortalezas para evitar amenazas

Estrategias DA Reducir a un mínimo las debilidades y evitar las amenazas

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