Introduccin

La calidad total, es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hbito la mejora constante con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, al mismo tiempo que busca la satisfaccin completa de las necesidades de los clientes mediante el uso eficiente de los recursos y la utilizacin de mtodos cuantitativos para la mejora continua de los procesos. Es el esfuerzo de todos los integrantes de una empresa en la bsqueda permanente de otorgar un ptimo servicio. La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio. Se crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definicin de calidad, pero los pensadores que ms han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuacin.

Cronologa histrica de la calidad

PERIODO GRANDES CIVILIZACIONES 2150 A.C EDAD MEDIA ACONTECIMIENTO No existan principios bsicos. Se castigaba la falta de calidad muy severamente Se basaban en principios tradicionales como la inspeccin del producto por consumidores, el concepto de artesana, especificaciones de muestra y garanta de la calidad en los contratos de renta Surgen grandes fbricas y desaparecen los pequeos talleres, aparecen manuales e instrumentos para medir la calidad La calidad estaba a cargo del operados La calidad estaba a cargo del capataz Se realizaron los primeros estudios sobre la calidad Joseph Juran introdujo la estadstica como medio de gestin de la calidad El doctor Shewart aplico el concepto del control de proceso por primera vez Gran Bretaa aplico a su industria militar una serie de normas de calidad llamada Normas 600 La calidad estaba a cargo del inspector Estalla la segunda Guerra Mundial y se hicieron estudios industriales sobre como elevar la calidad bajo el mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso, es decir, el primer sistema de aseguramiento de la calidad americana Z1 El doctor Edwards Deming hizo experimentos sobre productividad por medio de mtodos estadsticos De la unidad de las 600 y las Z1, surgen las normas britnicas 1008 De cada mil paracadas que eran fabricados por lo menos un 3.4% no se abrieron, por lo que intensifico la bsqueda para establecer los estndares de la calidad a travs de una visin de aseguramiento de calidad Edwards Deming contribuyo a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la Guerra y viaja a Japn

SIGLO XIX

1900 1918 AO 30 1931 1933 1935 1937 1939

1940 1941 1942-1943

1945

1947 1950 AOS 50 1951

1952 1955

1956 AOS 60

1961 1966 1970

1975 1976

1980 1987 AOS 90

Deming llega a Tokio e inicio sus primeros contactos con ingenieros japoneses Deming el padre de la calidad japonesa hace uso de su modelo administrativo para el manejo de la calidad Localidad se convierte en una mega tendencia en el mundo Los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Se crea el Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominado precisamente como Premio Deming de la Calidad Movimiento mundial por la calidad El doctor Ishikawa tuvo su consolidacin con la gran explosin de la calidad despus en Estados Unidos, Alemania, Francia e Inglaterra Feingebaum tambin va a Japn y difunde sus conocimientos acerca de la calidad Inicia la Revolucin de la calidad en Estados Unidos por Philp Crosby y Armand Feingebaum como impulsol del control de calidad. La calidad estaba a cargo de la estadstica La calidad pertenece en el mbito de los ingenieros de la gestin. Philip Crosby lanza su concepto de cero defects. Crosby desarrolla la calidad de las operaciones que se le confan, es decir, hacerlo bien a la primera y siempre Surge el xito de fundamental de la calidad como estrategia competitiva a las organizaciones y empresas. El concepto norma de calidad se convierte en una constante en la historia industrial del mundo moderno. Aparece el uso de los Crculos de calidad, mtodos y herramientas estadsticas. La crisis del petrleo acta como enorme impulso para elevar la calidad y la competitividad de las organizaciones Se lanza con xito el primer programa de cero defectos denominado como ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigard La calidad estaba a cargo del control total de calidad Creacin de las normas ISO 9000 como modelos de aseguramiento de la calidad Solo pases que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad tendra cabida en el mundo del siglo XXI

1990

2000 2011

La calidad esta a cargo de la administracin de calidad total. China capacito a mas de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total Gestin ecolgica y gestin de la calidad La mayora de las empresas tienen departamento de administracin de la calidad

La bsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodologa que tenga un fundamento tcnico, lo cual en el caso particular de la calidad total se vincula de manera directa con los mtodos estadsticos. En una empresa la calidad es trabajo de todos, pero sin una organizacin adecuada se vuelve responsabilidad de nadie. Por ende, la estructura interna para la calidad que se decida establecer como, por ejemplo, una integrada por: el Consejo de Calidad, el Comit de Aseguramiento de Calidad, el Comit de Crculos de Calidad, as como por, los equipos de mejora y crculos de Calidad, ponen de relieve el papel que en el esfuerzo por la calidad juega el trabajo en equipo. Por otra parte, lo anterior hace evidente que la responsabilidad de la calidad es de quien la hace, pues nadie conoce mejor las cosas que quien las realiza. Productos y servicios son resultados de diferentes procesos, que estn interrelacionados y que no necesariamente abarcan una solo rea de trabajo, pues se vinculan diferentes funciones, ya sea de orden productivo, financiero, comercial, abastecimiento, recursos humanos, entre otros. Por ende, la calidad final de un producto o de un servicio ser la resultante de control de todos los procesos. De esta manera, al buscar minimizar las variaciones de cada proceso se podrn abatir al mnimo las variaciones en la calidad del producto o servicio final. As, una vez concluida la etapa de control se estar en posibilidad de pasar a la de mejora.

La prevencin del error busca abatir los costos de la mala calidad, pues entre ms lejos se detecten los defectos respecto al punto donde se originaron, ms costosa ser su eliminacin o reparacin o incluso en muchos casos no tendrn ms solucin que el desperdicio. Es menester sealar que en muchos casos el costo de la mala calidad llega a la prdida de vidas humanas. Por ende, ste es un aspecto cuya reflexin debe ir mucho ms lejos que una cuestin contable, para visualizar su contenido social. Los problemas de la mala calidad afectan al individuo, a la organizacin y finalmente a la sociedad sobre la cual de una u otra manera recaern los costos que genera. La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua. Por tanto, a la calidad total no hay que verla como un umbral que se alcanza, para que de ah en adelante una espacie de aureola brille arriba de las instalaciones de la empresa u organizacin. Por ende, de lo que se trata es de hacer cada da las cosas mejor. Quien determinar la calidad de lo que hacemos ser el cliente o consumidor, pues la evaluar en la medida que satisfaga sus expectativas y necesidades. Pero hay que reconocer que este cliente tiene diferentes facetas, pues puede ser interno o extremo a la empresa, dado que al momento de enfocarnos en los procesos encontraremos que el interior de la empresa puede dividirse en cadenas que vinculen a clientes y proveedores internos, iniciando con el proveedor externo y terminando con el cliente el final. Ms an, lo anterior nos hace reflexionar en un aspecto ms de fondo, pues todos y no solo cuando formamos parte de una empresa, jugamos en la sociedad la dualidad de ser de manera simultnea clientes y proveedores. En palabras ms llanas: nadie hace las cosas a partir de la nada, pues siempre nos apoyamos en el trabajo de alguien y, a su vez, el trabajo tiene un destinatario. Sin embargo, desde la perspectiva de la Calidad Total, la palabra cliente no solo debe abarcar a aquel que paga al momento de adquirir un producto o recibir un servicio, sino tambin a aquel al que se le proveen

servicios sin que en apariencia, o al menos de manera simultnea, entregue nada a cambio, como ocurre en el caso de la administracin pblica. Y por stos nos referimos a los servicios pblicos y a los ciudadanos, lo cual es muy importante, pues nos permite darle a la aplicacin de la Calidad Total una dimensin mucho ms amplia, que con frecuencia, particularmente cuando se trata con servidores pblicos, se pierde por la utilizacin demasiado estrecha del trmino cliente, lo cual llega al extremo de provocar un rechazo abierto en algunas reas de la administracin pblica hacia cualquier intento de implantacin de Calidad Total. Por ltimo, las necesidades del cliente, el usuario o el ciudadano no son estratgicas pues cambian constantemente en la medida que su propio medio ambiente sufre transformaciones. Por ende, es necesario establecer un mecanismo que constantemente nos retroalimente de lo que ellos piensan de su presente y de su futuro, a riesgo de perder el oportuno conocimiento de sus expectativas. Los constantes cambios que se produjeron al trmino de la Segunda Guerra Mundial, generaron el conocimiento ms importante del que se dispone para la administracin y operacin de organizaciones altamente competitivas, y en forma curiosa, son los pases involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una frrea lucha por dominar los mercados mundiales: Estados Unidos de Amrica como el triunfador de la guerra, por un lado, y Japn como el perdedor, por el otro. Es en aquel pas, y despus en ste, por influencia estadounidense, donde se empez a gestar esta revolucin de la calidad que ahora se ha esparcido por todo el planeta. En Estados Unidos los principales autores y precursores de los conceptos modernos de calidad total son Philips B. Crosby, Edwards Deming, Josep M. Juran. En Japn encontramos como principales autores a Kaoru Ishikawa, Taiichi Ohno, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi.

Principales aportaciones de los maestros de la calidad

Cada uno de los autores seleccionados aporta algo original al tema de calidad total, as como sus datos biogrficos y las ideas ms importantes de cada uno de ellos. Este anlisis nos conducir a ver con mayor claridad las similitudes y las diferencias de las aportaciones de cada autor a la calidad total y a su vez, desarrollar una definicin de calidad total.

William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cual sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la

telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn. En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Siete

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming

Deming ofreci catorce gestin y transformacin competitivo, mantenerse presentaron por primera Crisis"). principios fundamentales excepcionales para la de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser en el negocio y dar empleo. Los puntos se vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la

Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Punto dos: Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin

y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo. Punto tres : No depender ms de la inspeccin masiva. las palabras claves son "dependencia" y "masa". La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia. Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora. Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Punto siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcinde lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada. Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar "La Fbrica Oculta". Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es

trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Punto once: Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo. Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1. 2. 3. 4. Falta de constancia en los propsitos nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados Movilidad de los ejecutivos

5. 6. 7.

Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles Costos mdicos excesivos. Costo excesivo de garantas

"Una categora menor de obstculos" incluye:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase1 Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

8.

Diagrama de Edward Deming

MEJORAR LA CALIDAD

DISMINUIR LOS COSTOS AL HACER MENOS TRABAJO, MENOS ERRORES, MENOS DEMORA Y MEJOR USO DEL TIEMPO Y LOS MATERIALES.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

CAPTAR MS EL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y PRECIOS BAJOS

MANTENERSE EN EL NEGOCIO

PROPORCIONAR MS EMPLEO

El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este .

Joseph M. Juran
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total. A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

La Calidad para Joseph Juran

Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.

Triloga de Jurn
1. 2. 3. Planeacin de la calidad Control de la calidad Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Pasos para la Planificacin de la Calidad En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificacin de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.

Philip B. Crosby
Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en consultoras acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos.

El desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin. Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus afirmaciones de que la calidad no cuesta es gratis y cero defectos. l, implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto est preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. 2. 3. 4.

Participacin y actitud de la administracin. Administracin profesional de la calidad. Programas originales. Reconocimiento.

1.

Participacin y actitud de la administracin.

La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se ver motivado.

2.

Administracin profesional de la calidad.

Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

3.

Programas originales.

Aqu tienen cabida los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Compromiso de la direccin Equipo para la mejora de la calidad Medicin del nivel de calidad Evaluacin del costo de la calidad Conciencia de la calidad Sistema de acciones correctivas Establecer comit del Programa Cero Defectos Entrenamiento en supervisin Establecer el da "Cero defectos" Fijar metas Remover causas de errores Dar reconocimiento Formar consejos de calidad Repetir todo de nuevo

4.

Reconocimiento.

Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y con miras a contribuir en el programa de calidad.

Principios absolutos de la calidad de Crosby

1 Localidad se define como cumplimiento de requisitos 2 El sistema de calidad es la prevencin, hacer bien las cosas desde la primera vez 3 El estndar de realizacin es cero defectos.

Las tres T de Crosby

Tiempo - Talento - Tesoro En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la Calidad ms grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gur de la administracin de calidad moderna.

Kaoru Ishikawa

El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van ms all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms

importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, l teoriz que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases. La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal.

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos. Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin.

Control de Calidad en toda la empresa.

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel jerrquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc.

Los resultados de este enfoque son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se reduce el costo. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y metas. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. Se establece y se mejora una tcnica. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente Se ampla el Mercado de operaciones. Se mejoran las relaciones entre departamentos. Se reducen la informacin y reportes falsos. Las discusiones son ms libres y democrticas. Las juntas son ms eficientes. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas Se mejoran las relaciones humanas

Crculos de calidad.
La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa de que se trate. Las metas de los Crculos de Calidad son: 1. 2. 3. Que la empresa se desarrolle y mejore. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

Los que pertenecan a los crculos estaban al tanto del control de calidad estadstico, aprendan a estandarizar la operacin y lograr resultados. Se les enseaban 7 herramientas a todos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La Grfica de Pareto. El diagrama de causa-efecto. La estratificacin. La hoja de verificacin. El histograma. El diagrama de dispersin. La Grfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre est dispuesta a escuchar y dialogar. Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo. .

La filosofa de Ishikawa

La calidad empieza y termina con educacin. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas. El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. Los datos sin dispersin son falsos. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

Genichi Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The MahalanobisTaguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo.

Taguchi desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplicaron al incremento de la productividad y calidad en la industria. Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

Diseo robusto.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin ms que comprar, pues a la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Funcin de prdida de Taguchi.

Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder revivirla est perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

Shigeo Shingo

Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparicin de defectos, obvian la necesidad de medicin. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto de regulacin. La deteccin se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles a la presin, termostatos, etc. La regulacin se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez. Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y medicin de los defectos y de una reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con

Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas el sistema de produccin de Toyota. En cierta compaa, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses. Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administracin, haciendo varios cambios en ella, ya que sus tcnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus mtodos de una forma superficial, piensan que sus teoras no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre TOYOTA que respalda a una de las ms grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

Aportaciones de Shingo.
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo. Estos sistemas tienen una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo. Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios: Los defectos de la produccin se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas. Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros materiales consumibles quedan tambin en ceros. El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

El sistema de jalar versus empujar.

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza unicamente si la lnea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cunto. El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

POKA YOKE
Este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero defectos. Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn defecto. Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es ms difcil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado. Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en prctica en diferentes niveles. Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cundo han contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo est mal, casi no reciben informacin, y solo se establecen estndares que ellos deben de seguir. Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es necesario. Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cul es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fcil de comprender. Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda. Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir. Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores crticos para la medicin y mejora de cualquier organizacin. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propsito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje, reducir los perodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la produccin, evitar la necesidad de largos procesos de fabricacin y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de produccin.

Jan Carlzon

Suecia, Sueco. Grupo 1981 y

25 de junio de 1941, es un ex-empresario Ocup el cargo de director ejecutivo del SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1993.

Graduado de la escuela de Economa de Estocolmo, con maestra en administracin, es reconocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de los servicios. A los 32 aos se convirti en director general de la mayor operadora turstica sueca, Vingresor,1 en un momento en que el turismo se vea afectado por la primera crisis mundial de la energa. Tras su paso por Vingresor, ocup durante dos aos el cargo de director general de Linjeflyg, la mayor aerolnea domestica de Suecia. El modelo de gestin que desarroll en Linjeflyg le llev a ser propuesto como director ejecutivo de SAS,2 cargo que ocupara durante ms de diez aos. Su llegada a SAS, pocos aos despus de la Crisis del Petrleo, se produjo en un momento en el que la supervivencia de la empresa se vea comprometida tras varias dcadas instalada en un mercado en calma y en continuo crecimiento. Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la Verdad, en el que describe el modelo de gestin que aplic. Basndose en su experiencia al frente de la compaa, Carlzon propone la transformacin de la empresa mediante la creacin de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la orientacin de la visin estratgica a las necesidades del cliente, oponindose a los modelos de gestin tradicionales, que considera centrados nicamente en el producto. Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de servicios.

Momentos de la verdad.

Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administracin de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organizacin tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio. Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.

Apoderamiento de la organizacin: La pirmide invertida.

Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza fundamental para lograr la calidad a travs de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote recursos en las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno ms, sino como alguien distinto, un cliente nico diferente s todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn mostrador, deber de olvidarse de las polticas de que todos los

clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabr que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

Armand Vallin Feigenbaum

Naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

Los Principios Bsicos

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informada, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia. La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.

2.

3.

Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin.

2.

Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.

3.

La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa.

4.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor. 2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada. 3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas: Establecer estndares de calidad. Evaluar la conformidad con dichos estndares. Actuar cuando los estndares se sobrepasan. Planificar para el mejoramiento en los estndares.

4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa. 5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo. 6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar. 7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas. 8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor. 9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto. 10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales. 11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e

integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin. 12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin. 13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas. 14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible. 15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad. 16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma. 17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta. 19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

La planeacin de la calidad

La calidad debe ser planeada, El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Hay que identificar quien es el cliente. Determinar sus necesidades (de los clientes). Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. Optimizar dicho proceso. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin. Transferir el proceso a operacin.

Autocontrol
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, porque son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.

Secuencia universal de mejoramiento.

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una accin eficaz. Analizar el comportamiento actual. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. Por ltimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo.

Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. Costos de revisacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, revisacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto. Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por rendimientos. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.

Calidad en la persona
La verdadera calidad no est en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre que hace las cosas. Cuando nos preguntamos, Qu es lo ms importante para mejorar la calidad? La respuesta obligada es: el hombre. Cualquier cambio que hagamos no tendr sentido si no es para beneficio del hombre, de ah que en el proceso de mejoramiento de la calidad el hombre tiene el papel principal, porque sin su voluntad no se puede hacer nada.

Para que una organizacin pueda ser de calidad es necesario que tambin sus empleados sean de calidad, porque la calidad empieza en lo personal, con uno mismo, por dentro, y despus cambiar lo exterior. Si una persona es de calidad, todo lo que haga ser igual. La calidad son valores que se aplican en todos los mbitos de la actividad humana! Una persona de calidad, trabaja muy bien, lo sabe hacer en equipo de una manera distinta a los que no lo son, por ejemplo, saben trabajar en equipo, planean bien, para ejecutar mejor, actan con prevencin, se entregan a los clientes y buscan mejorar su trabajo continuamente. Las mejores recetas pueden ser muy rpidas y efectivas, pero deben venir acompaadas de un plan de mantenimiento para que la mejora no sea reversible. Tiene que trabajarse en el cambio de hbitos! La calidad es tambin una filosofa, porque pretende cambiar la forma de ver la actividad humana, detenerse a observar las fallas de nuestro desarrollo, tomar conciencia y asumir la responsabilidad de remediarlas. La calidad es una filosofa personal. Uno decide hasta donde se compromete; en el trabajo o en la escuela podemos encontrar espacios, retos y motivaciones para aplicar esta filosofa. La mejora en la calidad personal slo se logra si uno est a hacer un compromiso. ZIG ZIGLAR Y LA RUEDA DE LA VIDA Las reas de desarrollo humano son: Educacin. Espiritualidad. Familia. Autoestima. Social. Condicin fsica. Emotividad.

Estas siete reas del desarrollo humano, son los ejes de una rueda, la rueda de la vida: este concepto de administracin fue adaptado para adolescentes. El desarrollo personal debe ser armnico. Para que el ser humano pueda desarrollarse, debe primero de definir cules son los ejes ms importantes en su vida, y dedicarse a mejorarlos, esta decisin debe ser personal porque nadie ms que nosotros sabemos que es lo que necesitamos para estar bien. La clave de todo esto, est en balancear y buscar un equilibrio entre entr nuestra vida y nuestros ejes. La cantidad de ejes que elijamos no tendr nada que ver con el xito e nuestra vida, algunos pueden encontrar solamente tres ejes importantes, y otros mas de siete, pero el secreto estar en como manejen y equilibren estos ejes, para hacer su vida mas suave, fcil y exitosa. Para cada persona puede ser ms difcil o no lograr lo anterior, por cuestiones de tiempo, por lo que es necesario elaborar un plan de mejoramiento de calidad de vida, que vaya unido a los conceptos de calidad.

Comentarios

Es de suma importancia que todas las empresas y organizaciones implementen un sistema de gestin de calidad total, lo cual no es sencillo, se debe comenzar desde la cabeza de la empresa cubriendo todas las reas que la conforman y se requiere contar con gente de calidad, que tenga valores que sean inculcados desde casa. De manera particular como personas debemos adoptar una nueva cultura, y dar lo mejor de los objetivos de las organizaciones o empresas a las que pertenecemos, pero no solo debe llevarse a cabo en el rea de trabajo, sino en nuestra vida personal. Es planear y llevar un control de nuestras actividades, tener una buena actitud ante la vida y el trabajo. Al igual que pasa en una empresa, se debe planear, controlar y mejorar la operacin con el propsito de satisfacer las necesidades de los grupos de inters e influencia que la conforman. Debemos empezar con la definicin de una misin y visin claras y que todos los elementos de la organizacin conozcan y puedan encaminar sus actividades al logro de estas.