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2005
Colaboradores: 1.-Los Directores de los servicios de Intress Barcelona. Jorge Aguado (Centre de Dia de Malalts Mentals de Granollers) Ana Victoria Segura (Centre de Formaci Ocupacional Jaume Cuspinera) Silvia Gascn (Centre Especial de Treball ENEI) Albert Marn (Centre d'Acollida i Urgncies per a la Infncia CAUI) Elena Marzo (Residncia "La Concrdia" de Gav) Silvia Reyes (Llar residncia per a malalts mentals "Elisenda de Montcada" de Lleida) Encarna Martn (Servei d'Adopcions i Acolliments de Lleida) Merc Martn (Casa d'Acollida i pis amb suport -atenci especialitzada de suport a les vctimes de violncia en situaci dacolliment durgncia- del Valls Oriental i Occidental, Maresme, Osona, Bages i Bergued) Merc Muns (Residncia "Torrent de Llops" de Martorell) M Jess Moreno. Directora Territorial de Catalunya Alumno de Prcticas de Esade: Carlos Cabeza Secretaria del Departamento de Calidad: Teresa Bernis.
Este trabajo ha sido posible gracias a la colaboracin del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, mediante una subvencin a cargo de las subvenciones para programas sociales procedentes de la recaudacin del 0,52% del IRPF. Tambin agradecer a muchas personas de ONG y de Servicios Pblicos que a lo largo de los ltimos aos nos han estimulado a encontrar frmulas de aplicar la gestin de calidad en las entidades que prestan servicios sociales.
Introduccin La importancia de la Gestin de la Calidad en los Servicios Sociales. Los beneficios de la Gestin de Calidad. Los cambios en las Organizaciones. Mejorar es mejorar los procesos. Los procesos de los servicios sociales. La finalidad de este libro y a quin va dirigido.
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Breve historia de la gestin de calidad y su desarrollo en los servicios sociales de Espaa 2.1 2.2 La historia de la Gestin de Calidad (GC). Iniciativas de Gestin de Calidad en los Servicios Sociales.
Definicin de Conceptos: Procesos y Gestin de Calidad de los Procesos 3.1 3.2 3.3 3.4 Que entendemos por proceso de un servicio. Caractersticas bsicas de los procesos de un servicio Tipologa general de procesos de un servicio u organizacin. Identificacin de los procesos de un servicio y realizacin del Mapa de Procesos.
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La Gestin de Calidad de un Proceso 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Como pasamos de "controlar" los procesos a "gestionar" por procesos. PLANIFICAR: preparar la gestin del proceso. ACTUAR: realizar el proceso. EVALUAR: valorar los resultados de la accin. MEJORAR: mejora continua de los Procesos. La integracin de la gestin por procesos con el Plan Estratgico de la organizacin: los mapas estratgicos. Los indicadores de los procesos y el Cuadro de Mando Integral de la Organizacin.
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La Gestin por procesos en los diferentes sistemas de gestin de calidad ms utilizados en los servicios sociales de nuestro pas 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 La Gestin de Procesos en el sistema de Indicadores de Calidad. La Gestin de Procesos (GP) en las Cartas de Servicios. La Gestin de Procesos (GP)en la Norma ISO. La Gestin de Procesos (GP) en el llamado modelo EFQM. La Gestin de Procesos (GP) en la Norma ONG con calidad.
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Los procesos claves habituales en los diferentes servicios sociales 6.1 6.2 6.3 Procesos estratgicos, comunes a todos los tipos de servicios. Procesos esenciales, dependiendo de la tipologa de cada servicio. Procesos de apoyo, comunes a todos.
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Anexos Anexo 2 1 2 3 PLAN DE GESTIN DE LA POLTICA Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN ECONMICA. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE AUDITORA INTERNA. 63 59
Anexo 2 1 2 3 4 5 6 7 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE PRIMERA ACOGIDA PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ASIGNACIN DEL EQUIPO DEL CASO. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE CUIDADO Y PROTECCIN. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE EDUCACIN PARA LA VIDA COTIDIANA. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ELABORACIN DE LA PROPUESTA DE FUTUR0. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DERIVACIN
Anexo 3 1 2 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE COMPRA DE PRODUCTOS DE CONSUMO DIARIO.
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Anexo 4 GLOSARIO DE TRMINOS DE LA GESTIN DE PROCESOS Anexo 5 BIBLIOGRAFA INTRODUCTORIA A LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LA GESTIN POR PROCESOS. Anexo 6 ENTIDADES Y DIRECCIONES WEB MS SIGNIFICATIVAS.
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1 Introduccin
El proyecto ONGconcalidad y la Gestin de Procesos
Desde hace ya cuatro aos varias ONG espaolas (ver el web ONGconcalidad: www.ongconcalidad.org) hemos ido desarrollando un sistema de gestin de calidad adaptado a las condiciones y situacin real de las ONG de accin social del pas. Entre las diversas actividades realizadas hemos elaborado una Norma de Calidad que esperamos sea certificable en un futuro cercano, junto con diversos instrumentos didcticos que facilitan la implantacin de la Norma en una ONG o en parte de la misma. Algunos de los instrumentos elaborados han sido: una Gua para la implantacin de la Norma y una ONG virtual: Centro de Atencin a la Infancia con toda la documentacin necesaria. La Gua para la Gestin de los Procesos de Servicios Sociales es una nueva herramienta que viene a complementar las ya existentes. En estos momentos estamos trabajando tambin en el desarrollo de una aplicacin informtica que facilitara la gestin del sistema documental de la Norma. Uno de los aspectos que implican un mayor esfuerzo en la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad consiste en la Gestin por Procesos (GP). Por este motivo nos pareci necesario desarrollar una Gua especfica para la GP que fuera aplicable tanto en el contexto del sistema ONGCONCALIDAD como en el mbito general de los Servicios Sociales. Esta Gua pretende ser un instrumento bsico para desarrollar la Gestin de Calidad en el marco del proyecto ONGconcalidad aunque la referencia terica y prctica general empleada es ms amplia. En el captulo 5 de la Gua nos detendremos con ms detalle en la relacin entre la GP y la Norma ONGconcalidad. En esta Gua tambin encontrars elementos complementarios a otros documentos que encontrars en la web de Ongconcalidad. Mas concretamente, los ejemplos de los procesos esenciales que encontrars en el anexo 2, complementan la documentacin del Centro para la proteccin de la Infancia, servicio virtual que aplica la Norma.
Los Servicios Sociales se han desarrollado bajo una cierta concepcin de que al ser servicios pblicos, la mayora gratuitos, con pocos recursos y para personas poco exigentes, no se les puede pedir un esfuerzo, "una calidad" como la exigida a las empresas privadas de bienes y servicios de consumo, en donde el cliente paga por lo que compra. Sin embargo, esta concepcin no puede perpetuarse, y as los Servicios Sociales han empezado a desarrollarse para atender tipos de personas y problemticas diferenciadas, a usuarios exigentes y conscientes de sus derechos. Los ciudadanos exigen a los centros y programas de servicios sociales el mismo esfuerzo que a los otros tipos de servicios, as como una mayor participacin en su plan de mejora. (Garau 1996) Debemos resaltar que en la actualidad tambin han empezado a tener mas fuerza otros actores, adems de las administraciones pblicas: las ONG, las empresas privadas con nimo de lucro y las iniciativas sociales de toda ndole. Los Servicios Sociales estn integrndose lentamente en el mundo real de la gestin, que tiene unas exigencias a que las empresas de otros sectores econmicos estn ya acostumbradas: Normas ISO, Modelo EFQM, Buenas Prcticas, Transparencia, Indicadores de Control de Calidad, Normas medioambientales, etc.
Estamos pasando de una concepcin terica que consideraba las organizaciones mejores y fuertes como aquellas caracterizadas por ser altamente jerarquizadas, con voluntad de permanecer en las tradiciones, conservadoras, muy estables , cerradas y celosas de si mismas, muy competitivas, con un capital importante, centradas en productos tangibles, sin grandes desviaciones, reforzadas por instituciones grandes y similares, etc, a una concepcin en que lo importante es la flexibilidad, la cooperacin con otras organizaciones similares, la importancia de la informacin y el conocimiento de las personas, el servicio personalizado, la diversidad, la innovacin , el aprendizaje permanente y la participacin activa de los usuarios. (Evers, 1997) El primer tipo de empresas concibe los departamentos como unidades operativas bsicas. Las segundas ponen el acento sobre los procesos y su red interna y externa de sinergias y regulaciones mutuas. Son las personas, en interaccin con unos recursos y unas tecnologas, las que desarrollan unos procesos que producen cosas, servicios, redes de comunicacin, en donde las fronteras de la organizacin aparecen difusas y muy cambiantes. En efecto, una organizacin, es considerada de forma creciente como un conjunto de procesos orientados hacia la misin que tiene. As pues, la Gestin de los Procesos (GP) es la manera en como trabajamos continuamente con estos procesos. La manera en como los mejoramos, alargamos , acortamos, medimos, evaluamos, desarrollamos , abandonamos, etc.
Es muy importante que empecemos a definir cuales son estos procesos, que construyamos mapas de procesos de los servicios y compararemos los resultados de unos y otros. Debemos pasar de investigar servicios a investigar procesos y compararlos entre si. Esta traslacin del eje de gravedad en el anlisis va a empezar a ser una prctica necesaria en los prximos aos.
Creemos necesario hacer un breve repaso a lo que ha sido la historia de la gestin de calidad de los servicios sociales en Espaa, de manera que tengamos un marco de referencia en el que situar el contenido de esta Gua. En la primera parte hablaremos de las grandes etapas de la historia de la Gestin de Calidad. En una segunda nos centraremos en el desarrollo de la Gestin de Calidad en los servicios sociales, en tres mbitos: pblico, no lucrativo y empresarial. (Canovas, 2003)
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a) Primera fase. 1900-1940 Aplicacin de la estadstica al control de calidad del producto De manera muy sinttica indicar que a principios de siglo XX, con empresarios estadounidenses como F. W. Taylor, Ford, etc. se introduce la idea de que la ciencia emprica debe incorporarse a la gestin de las organizaciones. De este enfoque surgirn diversas iniciativas destinadas a mejorar los procesos y los resultados de la fabricacin de productos en serie. Hacia el ao 1930 Shewart y Juran teorizan sobre el control de calidad y su importancia econmica. La aplicacin del control estadstico de los fallos de los productos proporciona una herramienta muy til para corregir y prevenir errores, disminuyndolos de manera espectacular y mejorando los procesos. La nocin de proceso aparece claramente identificada con los procesos de produccin en serie. En el proceso de produccin entra la materia prima, despus de una serie de operaciones las personas y mquinas la convierten en un producto acabado que se consume masivamente. Este modelo de calidad es propio del sistema de organizacin de trabajo conocido como Taylorismo y posteriormente como Fordismo. Supuso, a lo largo del siglo XX, la introduccin de la produccin en serie y el desarrollo del consumo masivo. b) Segunda fase. 1940-1980 La implicacin de las personas en la Gestin de la Calidad El principal terico americano de la Gestin de Calidad, W. Edwards Deming, se traslada al Japn para ayudar a la reconstruccin del pas despus de la Segunda Guerra Mundial. En este pas oriental sus ideas son ampliamente difundidas y seguidas por los empresarios e ingenieros japoneses, crendose el Premio Deming en 1951. Ser tambin en Japn, donde exista una arraigada cultura del compromiso del trabajador con la empresa desde los tiempos feudales, donde surgirn los llamados Crculos de Calidad. Estos grupos de mejora estn formados por voluntarios, y ser como fruto de su experiencia donde surgirn importantes aportaciones a la gestin de calidad, como el concepto de Calidad Total, impulsado por
Ishikawa: productos con cero defectos, procesos de mejora continua, con la implicacin de todos los empleados y con la satisfaccin plena del cliente. La GC no es nicamente una cuestin de organizacin de los procesos, sino un sistema de organizacin del trabajo diferenciado del Fordismo en el que la implicacin de las personas se hace imprescindible para su mejora continua. Las empresas japonesas han desarrollado un modelo propio de organizacin del trabajo conocido como toyotismo -por ser Toyota una de las empresas seeras en su aplicacin- en el que la gestin de la calidad es un pilar fundamental del modelo, con metodologas muy detalladas y rigurosas de gestin de procesos, como es la llamada "Seis Sigma" (ver Pande P. Et. Alt. 2004) Paralelamente y como estrategia de desarrollo de los mercados internacionales, surge en 1947 la Organizacin Internacional de Estandarizacin -ISO- . Se crea como organizacin independiente pero amparada por los Gobiernos de los pases ms desarrollados. Esta entidad introduce requisitos de calidad de obligado cumplimiento en muchos productos. Aparecen as las famosas normas ISO, que se adaptan a Europa siendo normas EU y en Espaa como normas UNE. (Ver el web de la ISO en www.ISO.org ) . Estos hechos transcurren en el mundo de la produccin y las empresas industriales, especialmente en sectores como el automvil. En este periodo el desarrollo de la GC no tiene contactos claros con el mundo de los servicios. Sin embargo, es en el contexto de los servicios sanitarios donde surgir un potente movimiento de calidad asistencial hospitalaria, fundada en antecedentes que se remontan a la segunda mitad del XIX. En el ao 1951, se crea en Estados Unidos la Joint Commission, (www.jhco.com) una agrupacin de colegios profesionales norteamericanos que buscan el establecimiento de estndares de calidad para reducir enfermedades causadas por el entorno hospitalario y todo tipo de problemas que afecten al paciente. En Europa se dan los primeros pasos en la introduccin de la gestin de calidad en los servicios con la creacin en los aos cincuenta de la primera organizacin que difunde la gestin de calidad, European Organization for Quality Control (EOQ), (www.eoq.org) cuya homloga en Espaa ser la Asociacin por el Control de la Calidad. c) Tercera fase. 1980-2000 La implicacin del Estado y la iniciativa social en la Gestin de Calidad En un contexto de fuerte competencia industrial con las empresas japonesas, en parte debido a sus sistemas de produccin basados en la gestin total de la calidad, la filosofa de la calidad se reintroduce en EE.UU., crendose por Ley en el ao 1987 el Premio Malcom Baldrige. Como respuesta a este avance estadounidense en Europa, durante el ao 1988, catorce grandes empresas crean la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) (www.efqm.org) y establecen el Premio Europeo a la Calidad en el ao 1992 sobre la base de lo que denominan el Modelo de Excelencia en la Gestin. Este Modelo se encuentra hoy ampliamente difundido en Espaa por el Club de Gestin de la Calidad. En el modelo EFQM la gestin por procesos es un aspecto central, como veremos en detalle en el captulo quinto.
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En Espaa se crea AENOR en el ao 1986, (www.aenor.es) como entidad de normalizacin y principal entidad certificadora de la Norma ISO 9001 para la gestin de calidad de las organizaciones. La entidad ENAC (www.enac.es) se crea en el ao 1992, como entidad de acreditacin de las entidades certificadoras. En el ao 1998 la Asociacin Espaola para el Control de la Calidad se convierte en Asociacin Espaola para la Calidad, asociada a la europea EOQ. (www.aec.es) Durante el ao 2000 la Norma ISO 9001, de gestin de calidad, se adapta a la nueva concepcin de Gestin por Procesos, convergiendo tambin con un movimiento paralelo de renovacin del modelo EFQM. Hay que tener en cuenta que las primeras ISO 9000 estaban pensadas con la lgica de los departamentos tpicos de una fbrica: compras, diseo, produccin, ventas, etc. La nueva norma ISO se basa el enfoque de gestin por procesos, como veremos en detalle en el captulo quinto. En Estados Unidos el movimiento de la calidad asistencial, liderado por la potente Joint Commission se extender rpidamente a todo tipo de servicios asistenciales y a travs de acuerdos con otros pases, se desarrollar el movimiento de la Calidad Asistencial. En Espaa la Asociacin Espaola de Calidad Asistencial (SECA), fundada en el ao 1983, ser la encargada de expandir los conocimientos y los mtodos de este movimiento americano, as como la Fundacin Avedis Donabedian (FAD) creada en 1989. Esta entidad ha desarrollado el sistema llamado de "Indicadores" en servicios sociales, siguiendo las pautas sanitarias. La Gestin por Procesos tambin tiene ah su lugar, como veremos en detalle en el captulo quinto. d) Cuarta fase 1998-2004 La expansin de la gestin de calidad en todos los sectores y la globalizacin de sistemas. La introduccin de la gestin de calidad en la administracin pblica espaola es reciente. Desde hace algn tiempo, finales de los aos 90, el Ministerio de Administraciones Pblicas est desarrollando un Plan de Calidad que refleja el compromiso de la Administracin General del Estado con la mejora continua y la calidad de sus servicios, basado en el modelo EFQM . Igualmente, a finales de los aos 90 la filosofa de gestin de calidad empieza a introducirse de forma masiva en las organizaciones espaolas de servicios de empresas privadas, sobre todo en el sector del Turismo (ver web ICTE). En el sistema sanitario existen desde hace algunos aos iniciativas para desarrollar programas de calidad asistencial, tanto desde el desaparecido Insalud, como desde diferentes institutos sanitarios de las comunidades autnomas. (ver web Sanitaria) Posiblemente la novedad ms importante en este tipo de servicios es la Ley de Cohesin y Calidad del Sistema Nacional de Salud, texto donde se confirman y consolidad los sistemas de gestin y evaluacin de calidad de una forma homognea en todo el Estado espaol. Por lo que se refiere al mbito educativo, debemos resaltar las iniciativas del Ministerio de Educacin a travs del Instituto Nacional de Evaluacin y Calidad del Sistema Educativo -INECSE- para impulsar y desarrollar el modelo EFQM en la gestin de los centros educativos. (ver web INECSE)
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Tambin debe tenerse en cuenta la iniciativa para la calidad de los servicios pblicos puesta en marcha hace pocos aos por un grupo de ciudadanos liderados por especialistas en la gestin pblica. Esta iniciativa esta impulsada por la entidad "Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos". Ha lanzado con xito un premio a la calidad, con dos ediciones realizadas y en camino hacia la tercera convocatoria. (www.ocsp.arrakis.es) La novedad ms importante en el mbito de la administracin pblica es la adopcin por parte de la Unin Europea, sobre la base de un acuerdo de todos los Estados miembros, del modelo llamado CAF (Common Assesment Framework/Marco Comn de Evaluacin) (www.eipa.nl) Este modelo, inspirado en el modelo EFQM, quiere ser un modelo introductorio a la gestin de calidad y posiblemente acabe imponindose en todos los servicios pblicos. En el captulo de Procesos incorpora los mismos conceptos que la EFQM y la ISO 9001/2000, como veremos en el captulo quinto. Desde otra ptica, un conjunto de organizaciones pblicas y privadas mundiales desarrollan normas para cubrir los riesgos de la globalizacin y para dar una alternativa al crecimiento irresponsable. Son ejemplos de ello el proyecto de la ONU, llamado Global Compact, en el que se definen nueve criterios acerca de los derechos humanos, condiciones laborales y conservacin del medioambiente. Otro es el del proyecto Esfera, en el que se define una norma de actuacin en situaciones de catstrofe. En los pases del Sur de Europa diversas ONG han articulado un proyecto distinto al Esfera denominado Plataforma de las ONG para otro enfoque-calidad de la accin humanitaria (www.urd.org). Otra iniciativa resaltable es la norma de responsabilidad social, denominada AA 1000, que es un desarrollo actual del proyecto anglosajn sobre Accountability.
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Implicar a las comunidades locales. Mejorar la Informacin y la investigacin para la mejora continua de los programas y servicios. Converger entre pases europeos y en el interior de los mismos en estndares similares de servicios sociales.
La Gestin de Calidad en los Servicios Sociales realizados directamente por la Administracin Pblica.
Como hemos comentado, desde hace algn tiempo, finales de los aos noventa, el Ministerio de Administraciones Pblicas est desarrollando un Plan de Calidad orientado a la Administracin General del Estado. Este Plan consiste, fundamentalmente, en desarrollar tres tipos de iniciativas diferentes: la elaboracin de Cartas de Servicios, la Auto evaluacin de las unidades y servicios administrativos y los Premios a la Calidad y a las Mejores Prcticas. Por su parte, en la Seguridad Social, las distintas entidades gestoras, entre ellas el INSS y el IMSERSO, introducen polticas de calidad de vida en todos sus servicios, desarrollan sistemas de gestin de calidad en algunos de sus centros y realiza controles de calidad de algunos programas. De forma especfica el IMSERSO desarroll durante el ao 2003 un proyecto de Plan de Cohesin y Calidad de los Servicios Sociales, e impuls la difusin de la gestin de calidad en las ONG ( F. Canovas y B. Pardavila, 2004). Quizs sea la administracin autonmica la que est desplegando un mayor nmero de iniciativas, a travs de diferentes organismos de gestin. La mayora de ellas estn orientadas hacia la empresa privada y son muy pocas aquellas ubicadas hacia la calidad en los servicios sociales. Los organismos con un mayor nivel de actividad son en estos momentos: la Asociacin Galega para la Calidade; el Centre Ctala de la Qualitat; la Fundacin Vasca para la Calidad/EUSKALIT; la Fundacin Navarra para la Calidad; la Fundacin Valenciana para la Calidad y el Institut Balear de Innovaci. En el mbito de las corporaciones locales son varias las iniciativas en materia de modernizacin y gestin de calidad. En primer lugar hay que destacar las propuestas y acciones de la Comisin de Calidad, en la Federacin Espaola de Municipios y Provincias (FEMP). Asimismo son conocidas las experiencias de algunos ayuntamientos implicados en la gestin de calidad de los servicios sociales como son los de Barcelona, Guetxo, Esplugas de Llobregat, Alcobendas , Madrid, etc. Tambin la cultura de la calidad se ha introducido en los servicios sociales de gestin pblica o concertada. Algunas comunidades autnomas, como la de Madrid, la Valenciana, la Catalana, as como la Vasca, estn introduciendo polticas de gestin de calidad en los servicios sociales, aunque, en la generalidad de las veces, sin una meta clara y homognea. La mayora de estas experiencias estn recogidas en un libro de reciente aparicin con aportaciones de diferentes autores y experiencias de diversas administraciones pblicas del Estado espaol ( Setien y Sacanell, 2003). Como queda bien expresado en los diferentes artculos del mencionado libro, no existe una poltica estatal y o autonmica de compromiso claro para el desarrollo de la GC y por tanto tampoco existe un modelo definido que se est introduciendo de manera clara en los servicios sociales locales, autonmicos o estatales.
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La mayora de las iniciativas son parciales, con poco calado y poco constantes en el tiempo, exceptuando algunas experiencias en algunos ayuntamientos y centros para las personas mayores. Quizs las ms destacables, sin querer ser exhaustivo, son las iniciativas con la norma ISO en centros residenciales de la Comunidad Vasca; la aplicacin del sistema de indicadores FAD por parte de la Generalitat Catalana para servicios residenciales; los Crculos de Comparacin de la Diputacin de Barcelona para servicios de Atencin Primaria municipales; la aplicacin del modelo EFQM en algunos centros residenciales de la Comunidad de Madrid , la creacin de cartas de servicio, la aplicacin de Indicadores FAD en algunos centros residenciales de mayores y la ISO en centros de discapacitados por la Generalitat Valenciana, y la reciente iniciativa de crear un Sistema Bsico de Calidad para todos los centros residenciales de la Comunidad Valenciana, en base a los principios de la moderna GQ.(Ver Bibliografa).
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Tambin hay que resaltar la iniciativa de la realizacin de una Norma UNE de Gestin tica de las ONG por parte de AENOR que posiblemente vea la luz durante el ao 2005. De igual forma debe destacarse el trabajo que est realizando la Fundacin Luis Vives por encargo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Su trabajo consiste en analizar modelos internacionales de gestin de calidad en servicios sociales, especialmente el modelo EFQM y observar sus cualidades y caractersticas para ser aplicadas en el contexto de las ONG. A raz de este estudio, sta fundacin ha desarrollado un programa de ayuda para la implantacin del modelo EFQM en las ONG y est prevista la publicacin de una Gua del Modelo EFQM para ONG.
Resumen Capitulo 2
No es fcil tener una informacin fidedigna de todo lo que se est haciendo en Gestin de Calidad en los Servicios Sociales. Carecemos de un observatorio especficamente creado para ello y tambin en parte debido a la diversidad y atomizacin de agentes que intervienen en el mercado de servicios sociales y calidad. En nuestra opinin el inters por la GC es ya muy amplio y el crecimiento , aunque lento es imparable en todos los mbitos y niveles del Sistema. Como puntos dbiles sealar que en la actualidad el crecimiento es un tanto catico e irracional. No hay un consenso sobre lo que se debe hacer en los prximos aos. La diversidad de entidades y modelos hace an ms difcil la creacin de un consenso, que entendemos deseable para una evolucin positiva de todo el sector.
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En este captulo pretendemos dar a entender algunos de los conceptos que son centrales para entender la Gestin por Procesos en los Servicios Sociales. No pretendemos hacer un glosario de trminos amplio y detallado, sino profundizar en algunos de los temas claves de la Gestin por Procesos aplicada a los Servicios Sociales.
3.1
Debemos recordar que un proceso es un conjunto de interacciones humanas y materiales que tienen un inicio y un final, claramente identificables. Es una transformacin, que pretende conseguir al final, un producto que aada valor para el cliente, con respecto a la situacin de partida .
SALIDAS:Cliente satisfecho
Las entradas son las materias primas y las tecnologas que vamos a utilizar para realizar el servicio. Es tambin la informacin o percepcin de las expectativas, necesidades y problemas que percibimos en el cliente, as como las personas que tienen un conocimiento experto sobre los servicios que van a desarrollar. Adems tendremos en cuenta los requisitos legales y las exigencias del contratista, donante o administracin. Para finalizar, habr que valorar las personas que van a realizar el producto, su formacin y la preparacin necesaria para realizarlo. En los procesos de realizacin de productos tangibles, como suelen ser las cadenas de produccin de automviles, lavadoras, etc. el cliente normalmente est ausente o juega un papel testimonial. Cuenta al principio y al final, pero poco en el transcurso de la produccin. En cambio, el proceso en un servicio social es la interaccin de todas las entradas en una manera determinada, con mltiples interacciones y coordinaciones entre materiales, equipamientos , tecnologas, y con todas las personas, incluido el usuario/cliente. En esta interaccin el usuario jugar un rol primordial, normalmente poco significativo al principio y muy activo al final, si el proceso va bien. Por tanto, los resultados dependen tambin de su comportamiento durante el proceso.
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Las salidas son fundamentalmente los resultados que conseguimos para mejorar la situacin y la calidad de vida del usuario. En este punto nos tenemos que preguntar siempre si la persona ha mejorado a causa de nuestro servicio y cunto ha mejorado. Tambin valoraremos que en todo servicio se producen residuos, fallos, reprocesos, etc., a veces de manera consciente e intencionada y otras no. Son elementos que se producen al realizar el proceso y no sirven para aportar valor al cliente, son fruto del desgaste de los equipamientos, materiales, el cansancio de las personas, mala organizacin del proceso, etc. Ello nos tiene que hacer pensar en la gestin de estos residuos y fallos y en la sostenibilidad del proceso. Si el valor que obtenemos es a costa de un alto grado de incidencias inesperadas y exceso de residuos, quizs no ser sostenible en el futuro. La tendencia debe ser a reducir las incidencias y los residuos al mnimo indispensable.
Procesos y Procedimientos.
Los procesos se pueden hacer de muchas maneras. Por ejemplo el "proceso de levantarme por las maanas". Unas veces pondr el despertador y otras no. Las horas sern diferentes. Algunos das me afeitare otros no. Puedo conseguir resultados parecidos, "Estar presentable en el trabajo y en buenas condiciones fsicas", pero el camino que tomo puede variar cada da segn varios factores. En cambio, si un da decido establecer un "procedimiento de levantarme", querr decir que har las cosas de una manera especfica, siempre las mismas cosas con los mismos utensilios, desde que me despierto hasta que salgo de casa para ir al trabajo. "Un procedimiento es la forma especificada de realizar una actividad o un proceso. (Ver apartado 3.4.5. Norma ISO 9000:2000, Principios y Vocabulario). Cuando un procedimiento solo lo realiza una persona puede ser que no necesite ninguna "chuleta", ningn apunte para acordarse de lo que tiene que hacer. En cambio si este procedimiento es complejo y lo tienen que seguir varias o muchas personas de diferentes departamentos, asegurando que todos lo hacen de igual manera, habr que redactar un documento que deje claro como es el procedimiento. A veces se ha confundido el procedimiento con el documento que explica el procedimiento. Esto es debido a un efecto de la cultura de calidad basada en la antigua norma ISO 9002 , en la que se hablaba de "procedimientos" para sealar los documentos que explicaban los procesos. Debe quedar claro que un procedimiento es una forma secuencial y sistemtica de hacer las cosas ms importantes de un proceso. Para documentar un procedimiento, tenemos varias opciones. La habitual es redactar un texto con las secuencias del procedimiento establecido, desde el inicio hasta el final. Otra posibilidad es hacerlo con poco texto y mucha imagen; tambin otra posibilidad es hacerlo a travs de documentos compuestos de texto, imagen y sonido. En fin, cada organizacin escoger en funcin de sus necesidades la manera de hacerlo y los soportes adecuados. En el apartado sobre documentacin nos extenderemos en este asunto y abordaremos la cuestin con cierto detalle.
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3.2
Los procesos no tienen fronteras claras como las que tienen los departamentos de una organizacin. Muchas veces los procesos transcurren horizontalmente" a travs de varios departamentos con funciones diferentes en la misma organizacin, (Ver Esquema 1)
Esquema 1 PROCESO DE ACOGIDA Persona Solicita DEPARTAMENTOS DE UNA RESIDENCIA INFANTIL Administracin Servicio Psicolgico Servicio de habitaciones Persona Acogida
Otra forma de atravesar la organizacin que tienen los procesos es hacerlo verticalmente", a travs de diferentes niveles jerrquicos de la Organizacin. (Ver esquema 2)
Esquema 2
PROCESO DE CONTRATACIN
Se pueden estandarizar fcilmente. Las organizaciones tienden a que los procesos se hagan de forma fcil, barata y efectiva, para conseguir unos resultados aceptables con los recursos invertidos y sostenibles en el tiempo, o sea, para ser eficientes. Para hacer que los resultados se estabilicen en unos niveles ptimos, deberemos establecer unas pautas de actuacin que se repitan siempre que sea necesario. Es decir, unos procedimientos que permitan que todas las personas que intervienen cumplan con su tarea establecida en el conjunto del proceso.
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Este mtodo de crear normas y criterios de actuacin para que los procesos se realicen y repitan de manera eficaz, se llama estandarizacin o normalizacin, y es un concepto clave en gestin de Calidad. Es casi imposible obtener una calidad sostenible en un servicio si no lo estandarizamos.
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Los indicadores miden fenmenos, normalmente cosas tangibles como, por ejemplo, el tiempo de espera. A veces tambin miden hechos un tanto intangibles, como por ejemplo la "satisfaccin " de las personas con el servicio. Cuando utilizamos un indicador en lugar de otro, estamos apostando por controlar un aspecto y no otro. Esta eleccin tiene repercusiones en la dinmica del proceso, en las personas involucradas y en general en toda la organizacin. Establecer el estndar de un indicador significa poner un nivel de calidad en cada uno de los indicadores que vayamos definiendo. Un ejemplo, podra ser un plazo de tiempo de espera entre la solicitud de entrada y el ingreso al servicio, por ejemplo entre 30 y 40 das. Cmo se decide el estndar? Disponemos varias opciones. La mejor es establecer el estndar segn las expectativas del cliente. Si preguntamos a los familiares que tiempo encuentran razonable esperar para que ingrese su familiar en una residencia y nos contestan que entre uno y dos meses, este ser como mnimo el estndar a fijar. Otras veces no lo tenemos tan fcil, al no estar claras las expectativas o no existir un cliente que conteste. Puede ser tambin que se trate de un indicador complejo y muy tcnico. En estos casos es bueno recurrir a la experiencia, observar que hacen otros o probar hasta ajustar el estndar. Cada cuanto vamos a medir el fenmeno a travs del indicador? Depende del fenmeno a medir y de nuestras necesidades. Unas veces lo haremos tomando una muestra de casos determinada. Por ejemplo, cada diez casos haremos una medida del tiempo que han esperado para ser atendidos. En otros indicadores puede ser cada cierto periodo de tiempo. Por ejemplo si queremos medir el alcance de un plan de formacin anual, lo haremos cada ao. Otra cuestin a considerar es la frecuencia del anlisis de los resultados. Aqu tenemos que optar por un nmero determinado de "mediciones". Un ejemplo puede ser cada un determinado nmero de usuarios, por ejemplo cada 300 usuarios, o bien cada cierto periodo de tiempo, por ejemplo cada seis meses. La cuestin es que dispongamos de un cierto nmero de "casos" que generen una base de datos regular, que nos permita poder profundizar en los anlisis.
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P R O CES O S ES T R A T G ICO S El abor ac in y r evisin de l a pol t ic a y de l os objet ivos Organizacin y gestin de la calidad Comunicacin interna Gestin de los recursos humanos Formacin Control de procesos Realizacin de auditoras internas Revisin del sistema Relaciones Externas
PROCESOS ESENCIALES 8.Atencin a Familias 1.-Primera Acogida 2.-Asignacin del caso 3. Cuidado y Proteccin 4- Diagnstico 5.-Pronostico 6.-Derivacin 7.Atencin a Quejas
P R O CES O S D E AP O YO
MANTENIMIENTO DEL CENTRO GESTIN DE PROVEEDORES GESTIN ADMINISTRATIVA
GESTIN DE LA DOCUMENTACIN
GESTIN ECONMICA
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Resumen capitulo 3
Los conceptos clave acerca de la gestin de procesos no son muchos ni tampoco tan complejos para que en el sector de servicios sociales sean muy difciles de adaptar. Entiendo que son nuevos para muchos profesionales y que no es fcil entender una gestin por procesos a la primera. El mapa de procesos, el control de los procesos a travs de indicadores, la articulacin entre la perspectiva Macro y la Micro, etc, etc son trminos que a medida que se practican quedan mas claros.
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Tradicionalmente, las organizaciones, a partir de distintas Teoras de la Administracin, especialmente aquella conocida por Administracin por Objetivos (APO) se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos, relacionada con la Teora de la Administracin de Sistemas, percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, cuya gnesis se inicia en la segunda mitad del siglo XIX. Esta concepcin terica dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente. La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos del servicio, de sus fortalezas y debilidades. En sntesis, la organizacin por departamentos est orientada a un control de los servicios y las personas por parte de la Direccin, en cambio la gestin por procesos est orientada a entender mejor las necesidades y expectativas del cliente y satisfacerlas.
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Para Gestionar un proceso vamos a utilizar el mtodo de Deming conocido por P-D-C-A, (siglas tomadas del ingls : Plan, Do, Check and Act) . Nosotros renombramos el ciclo Deming como PAEM, para adaptarnos al lenguaje habitual de los servicios sociales: Son las iniciales de Planificar, Actuar, Evaluar y Mejorar. (Ver figura inferior )
Mejorar
P l anif ic ar
Evaluar
Ac t uar
4.2
Ahora vamos a empezar a describir las cuatro fases del trabajo de desarrollo de la Gestin del Proceso. Empezaremos con la de Planificar. Para hacer ms comprensible el texto terico, vamos a utilizar como ya hemos hecho en otros captulos, un ejemplo de un proceso. En este caso ser el Proceso de Acogida de una residencia infantil pblica de gestin privada. Su Misin consiste en proteger a nios y nias maltratadas, mientras se elabora un diagnstico y una propuesta de solucin de su situacin. La fase de Planificacin comprende todas las actividades que necesitamos para preparar todos los elementos relacionados con el proceso. Podemos separarla en dos mbitos diferentes. El primero es planificar la estrategia del proceso y el otro es preparar la accin del proceso.
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a)
Administracin
CPI
Vecinos
Escuelas
Hay muchas maneras de definir las necesidades y las expectativas de las partes interesadas. Como sabemos, lo primordial es tener siempre abierto un canal de comunicacin con nuestros clientes. El telfono, visitas, entrevistas, encuestas, etc., sern instrumentos para conocer lo que piensan y necesitan nuestros clientes. A veces habr que recurrir a tcnicas un poco ms elaboradas. Mediante tcnicas de investigacin social, como las encuestas por cuestionarios, las entrevistas en profundidad, los grupos enfocados, etc. podremos profundizar sobre aspectos poco claros o captar matices que faciliten un servicio excelente. Con toda esta informacin que hayamos recogido, haremos una clasificacin resumida, de los aspectos relevantes. En el cuadro siguiente desarrollamos un ejemplo aplicado a la globalidad del centro infantil:
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CLIENTES
Satisfaccin
Seguridad
Transmitir confianza. Trato humano, con respeto mutuo. Criterios uniformes. Implicacin en el caso.
Rapidez y eficiencia en la respuesta. Claridad en los mensajes. Soporte. Flexibilidad. Dilogo . Comunicacin fluida y permeable. Asuncin por parte de los profesionales, del modelo ante clientes externos. Cumplimentacin exhaustiva del PEI. Conocimiento adecuado de las directrices tcnicas marcadas por las diferentes .administraciones Transmisin de la documentacin requerida. Entendimiento con otros dispositivos. asistenciales .complementarios. Un adecuado acompaamiento de los profesionales cuando se produzcan salidas de los menores. Garantizar el respeto por los elementos bsicos de convivencia. Cumplimentacin de los requerimientos de funcionamiento. definidos en el centro corporativo Adecuada utilizacin de las fuentes de energa.
Participacin en la toma de decisiones. Enriquecer el puesto de trabajo de educador y el resto de puestos de trabajo del CPI. Formacin permanente en aspectos tcnicos . Planificacin, organizacin y gestin, que tenga presente el cumplimiento de los requerimientos de las diferentes administraciones. Transmitir una buena informacin sobre las caractersticas funcionales del centro.
Ahorro de los recursos naturales en la realizacin del servicio. Cumplimentacin estricta de las normativas relacionadas con el reciclaje .
Informacin adecuada del funcionamiento del CPI. Realizacin de sesiones peridicas en las que se informe de los objetivos del CPI.
Integracin de los profesionales del CPI en los objetivos del centro corporativo. Participacin de los
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Tenemos que saber describir de forma sencilla los requisitos necesarios para satisfacer sus necesidades y expectativas en cada proceso en particular. En nuestro caso del Proceso de Admisin, podemos decir que las principales necesidades del usuario consisten en sentirse bien acogido, ser tratado con respeto e individualmente y que se le adjudique un alojamiento seguro con respecto a sus necesidades personales. Tambin espera el usuario que no se le hagan demasiadas pruebas al inicio y se le facilite la relacin con los otros nios. Las necesidades y expectativas de los familiares son, fundamentalmente respecto al centro: encontrar un buen trato, unas buenas instalaciones y limpias, una buena organizacin y una acogida ajustada a las peculiaridades de su familiar. Adems se debe ofrecer a familia la posibilidad de visitar y colaborar para que su hijo o hija estn bien. Por otra parte, la Administracin Pblica tiene la expectativa de que se haga una acogida buena, rpida, cumpliendo con todos los trmites obligatorios y recogiendo la informacin correctamente, sin problemas especiales, adems de no aumentar el dficit.
Definir indicadores, estndares y frecuencia de medida. Este momento es muy importante ya que vamos a acentuar nuestro control del proceso sobre unos aspectos determinados, aquellos que nos midan los indicadores. Los indicadores miden cosas, normalmente cosas tangibles como por ejemplo el tiempo de espera, pero a veces tambin un tanto intangibles, como por ejemplo la "satisfaccin " de las personas con el servicio.
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Cuando utilizamos un indicador en lugar de otro, estamos apostando por controlar una cosa y no otra. Esto tiene repercusiones en la dinmica del proceso y en las personas involucradas. Por tanto, tendremos que ser muy prudentes a la hora de seleccionar los indicadores que miden aspectos clave de proceso. En nuestro caso, si tenemos el objetivo de hacer una primera observacin, posiblemente tendremos que medir este objetivo mediante un indicador como el de "Cantidad de Elementos Observados" , segn una escala previamente definida. Establecer el estndar consiste en fijar un nivel de calidad para cada uno de los indicadores que vayamos definiendo. En este ejemplo, podra ser un nivel de ms de cinco elementos observados. No obstante tenemos varias opciones. La mejor es establecer el estndar segn las expectativas del cliente. Otras veces, como es el caso, no lo tenemos tan fcil, pues no estn claras las expectativas o bien no hay cliente que conteste o bien se trata de un indicador complejo y muy tcnico. En estos caos es bueno recurrir a la experiencia, ver que hacen otros o probar hasta ajustar el estndar. Cada cuanto tiempo vamos a medir el fenmeno a travs del indicador? La respuesta depende de la frecuencia del fenmeno a medir. En nuestro primer ejemplo se ha establecido hacerlo en todas las entradas. En otros indicadores puede ser cada cierto periodo de tiempo o cada cierto nmero de casos. Otra cuestin es el anlisis de los resultados. Aqu tenemos que optar por un nmero determinado de "mediciones". Por ejemplo, en nuestro caso puede ser cada quince entradas, o cada seis meses, etc. La cuestin es que tengamos un cierto nmero de "casos" para poder generalizar los anlisis. Un resumen de los contenidos de esta etapa, podemos observarla en el siguiente cuadro:
PL ANI F I C AC I N E STRAT GI C A Mi s i n y o b j e t i v o s
P
Mi s i n : c o n s e g u i r u n a p t i ma a d a p t a c i n d e l n i o e n s u n u e v o e n t o r n o . Ob j e t i v o s : Ad a p t a c i n ( e n t a n t o q u e a c o mo d a c i n y a c o g i d a ) d e l n i o Re c o g e r u n a p r i me r a o b s e r v a c i n d e l n i o .
Indicadores
Estndares
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Definir responsabilidades.
Acto seguido habr que definir las responsabilidades de los diferentes actores y o departamentos. La primera responsabilidad es definir quin va a ser el propietario del proceso. Como hemos comentado, el propietario del proceso es la persona que se hace cargo de la supervisin de todo el proceso, desde su planificacin hasta su realizacin y evaluacin. Esta persona carece de responsabilidad ejecutiva sobre las acciones de cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso. Por ejemplo, en nuestro caso, si el propietario va a ser el monitor, no puede dar ordenes al departamento administrativo que prepara el alta del usuario. Si observa un cuello de botella o fallos en la parte administrativa se lo comunicar al responsable del departamento administrativo y ste adoptar las medidas correctoras oportunas. Tambin deben definirse las responsabilidades de otros actores del proceso.
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PLANIFICACIN DE LA ACCIN Sntesis del procedimiento y puntos crticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Notificacin del nuevo ingreso al equipo educativo.
Recibimiento del nio por parte de Direccin y el educador de acogida, y El propietario del proceso es el traspaso de la documentacin que trae el nio al educador. Observacin de las reacciones del nio. Explicacin de la situacin al nio. Visita a la casa. Ubicacin del usuario en su alojamiento y su grupo de referencia. Observacin del comportamiento del usuario durante la primera noche el centro. Director. El educador de acogida es el encargado de recibir al nio y la documentacin. Tambin realizar las tareas de observar y recoger la informacin que sea til, explicar la situacin del usuario a todo el personal. La persona referente del usuario es responsable de observar y registrar la primera noche. La administrativa recoge y guarda la informacin burocrtica. Recursos humanos Direccin, trabajador social, administrativo y auxiliar de clnica. Registros vinculados al proceso Registro de admisiones. Registro de primera entrevista. Registro de observaciones. Registro de incidencias. .
Puntos crticos: Que un educador pueda ser el referente. Que el nio reciba una explicacin clara . Que haya una cama libre.
Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos: tener un centro con la suficiente diversidad de espacios y recursos que permita adaptar la entrada a las necesidades del usuario y su familia. Proveedor: Empresa informtica que mantiene equipos y programa de admisiones. Documentos vinculados al proceso Documentacin e informacin del usuario proveniente de otros servicios. Reglamento interno del centro. Organigrama del centro. Manual de CalidadLey de Confidencialidad de Datos. Ley de Riesgos Laborales. Otros...
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4.3
ACTUAR
Es la hora de poner en marcha lo que hemos planificado. Es el momento del compromiso de "verdad" con la calidad. Deberemos observar como se realiza el proceso y si la accin se corresponde con la planificacin.
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Hay que tener muy en cuenta la primera noche del nio. Ello nos dar una medida de si se siente bien en el centro.
Se queja de que no tiene juguetes buenos. Se queja de que hay mucho ruido por la noche.
4.4
EVALUAR.
Qu debemos evaluar y cmo debemos hacerlo? Estas son las dos preguntas clave que tenemos que formularnos en esta fase. Por una parte, evaluaremos si lo que hacemos es correcto y lo hacemos conforme a lo que habamos planificado. Las fuentes para la revisin del sistema sern los datos de los indicadores, los registros de incidencias, los de quejas y sugerencias y las encuestas a los usuarios y familiares, as como a las personas. (Ver Llorens, 1996)
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B EVALUACIN : Este apartado es para registrar la evaluacin una vez acabado el ciclo
La opinin del cliente. Los mayora de los nios expresan su satisfaccin por el centro y como los cuidan. El 90% dicen que su primera impresin fue buena. La opinin de los actores del proceso. Los monitores dicen que las hojas de observacin les ayudan a concretar su trabajo. No tienen suficiente tiempo para dedicarles el primer da. La evaluacin de fallos, incidencias y quejas. Hay bastantes fallos de coordinacin entre monitores. El diario no es suficiente. El cumplimiento de los objetivos y de la misin Los objetivos se cumplen en un 90% de los casos. Hay algunos nios que no es adecuado que estn aqu ya que tienen muchos problemas. La Misin del proceso se cumple.
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4.5
MEJORAR
Mejorar los procesos significa mejorar su eficacia ( conseguir mejores resultados), su eficiencia (utilizar al mximo los recursos que tenemos) y aumentar la satisfaccin de todas las partes implicadas en el proceso. Para ello disminuimos tiempos de realizacin y de espera, reducimos compras, utilizamos tecnologa de gestin, prevemos mejor los riesgos, aprendemos nuevos y mejores caminos para llegar al mismo fin, eliminamos fallos, prescindimos de secuencias intiles, eliminamos papeleo, inspeccionamos o controlamos cuando toca y nos hacemos todos mas fiables, seguros e inteligentes en nuestro trabajo profesional.
Acciones correctoras.
Las acciones correctoras son todas aquellas actividades que hacemos para reducir o eliminar las causas que originan un determinado problema. Primero debemos estudiar el problema, saber en que consiste, que efectos genera, cuando se produce, que personas intervienen, etc. Despus tendremos que analizarlo, evaluar si se parece a otro que ya tuvimos, si las causas son claras... O tendremos que valorar distintas hiptesis. Cuando veamos clara la respuesta iniciamos una accin correctora y se observan los efectos. Si el problema se reduce o elimina se cierra la accin correctora, si no volvemos a iniciar el ciclo: Observar-Analizar-Hiptesis-Accin-Observacin-Eliminacin. (Ver Juran 1994) Un ejemplo, en nuestro caso del Centro de Infancia, puede ser los pequeos accidentes que sufren los nios. Estudiaremos el fenmeno, a travs de cada caso, analizando las causas ms frecuentes, contemplando las hiptesis con una mayor probabilidad y actuar en consecuencia, en los lugares y momentos donde se producen ms cadas y sobre los nios con mayor riesgo.
Acciones preventivas.
Las acciones preventivas son las que introducimos en el proceso previamente a que se haya producido un problema. En el mbito de los riesgos laborales es fcil observarlo. Por ejemplo, en la cocina se corta carne con una mquina. En esta operacin que se efecta varias veces al da hay un riesgo potencial de cortarse un dedo. En este punto hay que tener mecanismos preventivos para que no ocurra este accidente. Las acciones preventivas se pueden aplicar en diversos mbitos de los servicios que realizamos, el laboral, que ya hemos citado, el de la salud, el de la proteccin del medio ambiente, el de la gestin de las personas, etc. Para ello es oportuno conocer todos los puntos crticos y de riesgo de los procesos y analizar que acciones preventivas vamos introduciendo.
Reorganizacin de procesos.
A veces las acciones correctoras no son suficientes para alcanzar los resultados esperados de un proceso y, por tanto, deberemos pensar alternativas mas profundas. Se puede dar el caso que las causas de un problema no se eliminen haciendo pequeas modificaciones y sigan generando problemas repetidos con el consiguiente descontento de las personas afectadas.
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Llegados a este punto habr que pensar en una reorganizacin global del proceso. Pensar en otros procedimientos, con una reorganizacin de los roles de las personas, con una formacin diferentes, y a veces con una tecnologa diferente. Estos procesos de reorganizacin suelen tener un alto coste, por lo que se hace necesario analizar en detalle todo el proceso y los problemas que conlleva. Se deben plantear diseos alternativos, escoger uno de ellos y aplicarlo experimentalmente en algunos casos o momentos. Si observamos que es una opcin mejor y sostenible en el tiempo, preparamos la reorganizacin y se ejecuta. Normalmente la reorganizacin de procesos se realiza con un equipo de mejora en el que participan consultores externos e internos. (Ver Galloway, 2002.)
M MEJORA: Este apartado es para realizar el plan de mejoras y empezar un nuevo ciclo.
Acciones correctoras. Mejorar el tiempo de dedicacin del educador en el primer da Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. Innovacin en los procesos. Seguir trabajando con la aplicacin informtica del Plan Individual
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Misin: conseguir una ptima adaptacin del nio en su nuevo entorno Objetivos : Adaptacin (en tanto que acomodacin y acogida) del nio Recoger una primera observacin del nio. Indicadores Grado de adaptacin del nio Cantidad de items observados Estndares Estndar >5 Estndar=>5 Frecuencia de medida 1.-Despus de cada entrada.
Necesidades y expectativas de los clientes Nio: sentirse acogido, respetado y seguro. Padres: que el nio este bien atendido. Administracin: ingreso rpido y sin problemas. Periodo de Anlisis 1.- Cada 15 nios
PLANIFICACIN DE LA ACCIN Sntesis del procedimiento y puntos crticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Notificacin del nuevo ingreso al equipo educativo. Recibimiento del nio por parte de Direccin y el educador de acogida, y traspaso de la documentacin que trae el nio al educador. Observacin de las reacciones del nio. Explicacin de la situacin al nio. Visita a la Casa. Ubicacin del usuario en su alojamiento y su grupo de referencia. Observacin del comportamiento del usuario durante la primera noche el centro.
Propietario del proceso y otras responsabilidades El propietario del proceso es el Director. El educador de acogida es el encargado de recibir al nio y la documentacin. Tambin realizar las tareas de observar y recoger la informacin que sea til, explicar la situacin del usuario a todo el personal. La persona referente del usuario es responsable de observar y registrar la primera noche. La administrativa recoge y guarda la informacin burocrtica. Recursos humanos
Puntos crticos: Que un educador pueda ser el referente. Que el nio reciba una explicacin clara .Que haya una cama libre. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave
Recursos: tener un centro con la suficiente diversidad de espacios y Direccin, trabajador social, recursos que permita adaptar la entrada a las necesidades del usuario y su administrativo y auxiliar de clnica. familia. Proveedor: Empresa informtica que mantiene equipos y programa de admisiones. Documentos vinculados al proceso Registros vinculados al proceso Documentacin e informacin del usuario proveniente de otros servicios. Reglamento interno del centro. Organigrama del centro. Manual de CalidadLey de Confidencialidad de Datos. Ley de Riesgos Laborales. Otros... ACCION : Este apartado es para hacer el seguimiento del proceso. Formar a las personas Iniciar y Coordinar el trabajo Se inicia la gestin del proceso el da 1 de septiembre y se evaluara el 1 de diciembre Observar y controlar los puntos crticos Registro Registro Registro Registro de de de de admisiones primera entrevista. observaciones. incidencias.
Hay que tener muy en cuenta la primera noche del nio. Ello nos dar una medida de si se siente bien en el centro..
Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras. No es suficiente el tiempo para dedicarle el primer da
Recoger y atender quejas y sugerencias Se queja de que no tiene juguetes buenos. Se queja de que hay mucho ruido por la noche.
EVALUACIN : Este apartado es para registrar la evaluacin una vez acabado el ciclo La Opinin del cliente. La mayora de los nios expresan su satisfaccin por el centro y como los cuidan. El 90% dicen que su primera impresin fue buena. La opinin de los actores del proceso. Los monitores dicen que las hojas de observacin les ayudan a concretar su trabajo. No tienen suficiente tiempo para dedicarles el primer da. La evaluacin de fallos, incidencias y quejas. Hay bastantes fallos de coordinacin entre monitores. El diario no es suficiente El cumplimiento de los objetivos y de la misin
Los objetivos se cumplen en un 90% de los casos. Hay algunos nios que no es adecuado que estn aqu ya que tienen muchos problemas. La Misin del proceso se cumple. MEJORA: Este apartado es para realizar el plan de mejoras y empezar un nuevo ciclo. Acciones correctoras. Acciones preventivas. Reorganizacin de Innovacin en los procesos. procesos. No ha lugar. Seguir trabajando con la aplicacin informtica del Plan Individual.
Mejorar el tiempo de Hacer un procedimiento de no dedicacin del educador en admisin a nios con graves el primer da. trastornos de conducta.
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4.6
La integracin de la gestin por procesos con el PLAN ESTRATGICO de la organizacin: los mapas estratgicos
Como hemos visto en el captulo tercero, los procesos y sus interacciones forman un conglomerado de acciones que se despliegan continuamente en la organizacin en funcin de una voluntad colectiva que est orientada por lo que comnmente llamamos ESTRATEGIA. La estrategia surge normalmente de un anlisis de la posicin de la organizacin en el entorno de mercado en el cual compite con otros agentes para la captacin de clientes y recursos que la harn sostenible en el futuro. La estrategia se desarrolla a partir de los intangibles de una Organizacin, y se despliega travs de los Procesos Internos para atender las necesidades y expectativas de los Clientes y obtener un rendimiento econmico que posibilite hacer crecer nuestra organizacin hacia las metas que nos habremos puesto. Todo ello conforma un engranaje interactivo, como se expresa en este esquema realizado a partir de ideas tomadas de Kaplan y Norton.
INTANGIBLES
PROFUNDIZAR EN EL CAPITAL ORGANIZATIVO ADECUADO A LA MEJORA DEL CAPITAL HUMANO Y DEL CAPITAL DE INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
CLIENTES
DAR MAS VALOR A LOS CLIENTES COMERCIALES USUARIOS, FAMILIAS Y ADMINISTRACIN
PROCESOS INTERNOS
MEJORAR LA GESTIN DE PROCESOS OPERATIVOS, DE CLIENTES, DE INNOVACIN Y SOCIALES.
ECONOMIA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL CRECIMIENTO ECONMICO SOSTENIBLE Y DURADERO.
FIN
DESARROLLAR LA MISIN, LLEGAR A LA VISIN Y CUMPLIR CON LOS VALORES.
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Cada servicio u organizacin, deber establecer los ejes estratgicos de su Misin y ver como los despliega mediante la gestin de procesos. Veamos, a continuacin, un ejemplo de esta posibilidad, adaptado con datos e ideas de una organizacin excelente que trabaja con personas Discapacitadas: .
VISIN: Ser una organizacin mejor para todos, que genere confianza a las personas con discapacidad intelectual, a sus familias, a los profesionales, a la sociedad y a la administracin pblica. VALORES: Un compromiso tico centrado en las necesidades de las personas con D.I. y sus familias, ofreciendo igualdad de oportunidades , con respeto a su dignidad, defensa de derechos y su capacidad de elegir. En el que el trabajo y el esfuerzo de los profesionales y colaboradores tengan un sentido y compensen , los logros de todos y los retos un impulso para mejorar. Ser una entidad til, honesta , transparente en la Gestin, dispuesta a mejorar y abierta a innovar. LNEAS ESTRATGICAS PROCESOS ESTRATGICOS Proceso de puesta en marcha de nuevos servicios. Proceso de Inversiones.
MISIN: Que las personas con discapacidad intelectual y sus familias disfruten de su calidad de vida en condiciones de igualdad que el resto de los ciudadanos. PERSPECTIVAS ESTRATGICAS Perspectiva econmica y financiera Crecimiento y estabilidad econmico financiera para asegurar el crecimiento social. Perspectiva del Cliente: Comerciales , Usuarios, familias y Administracin. Crecimiento social. Diversificacin y Atencin individual. Perspectiva interna : Medir, Revisar y Mejorar los Procesos de Gestin de Operaciones, Procesos de Gestin de Clientes, Procesos de Innovacin y Procesos reguladores y sociales .
1. 2.
Generar fondos para asegurar crecimiento social Realizar inversiones en activos para generar confianza a las familias y asociados.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Aumentar numero de plazas en empleo, vivienda Proceso de Captar clientes. y residencia. Proceso de Insercin jvenes. Crear servicios para jvenes que finalizan la Proceso de Plan Individual. escolarizacin. Prestar atencin individualizada. Proceso de Gestin de Equipamientos. Estructuras confortables. Seguir implantando ISO y EFQM. Desarrollar mejora continua de los procesos operativos de servicios a los clientes y su medicin. Gestin de Alianzas externas para mejorar, contratar, compartir, defender intereses sector, para fomentar la excelencia, etc. Gestin Certificacin. Mejora de Procesos. Gestin Alianzas.
9.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento: Mejora continua del Capital humano, informacin y conocimiento y Capital Organizativo.
10. Liderazgo: comprometerse y conseguir el compromiso, impulsar la mejora continua . 11. Recursos Humanos: Adecuacin de los recursos humanos al crecimiento social, participacin de las personas, Calificacin y aprendizaje continuo de las personas y Satisfaccin de las personas . 12. Gestin de la Tecnologa y del Conocimiento: diversificacin de actividades y ubicaciones, mejorar de la comunicacin interna, mejora de la utilizacin del Outlook, de la intranet y de la web, mejora de las bases d datos, y garantizar la confidencialidad y seguridad de la informacin almacenada y circulante.
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Vemos como de una Misin y unos Valores, surgen varias lneas estratgicas a largo plazo. Estas lneas estratgicas se desarrollaran a travs de unos procesos que sern especialmente importantes y que por tanto se debern gestionar con especial atencin.
4.6
Por ltimo, estableceremos el sistema de medida de nuestras actividades, de tal manera que conjuguemos la visin estratgica con la gestin de los procesos. ( Ver Niven 2003) Este trabajo lo haremos siguiendo las ideas del Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan ( 2004) en el que los autores defienden dos niveles de importancia de indicadores: Los indicadores vitales y los cotidianos. Los vitales son los que formando parte de la medida de algunos procesos, nos miden el grado de avance y coherencia de nuestra estrategia. Mientras que los cotidianos son los centrados en la vida diaria de los procesos, aquellos que las personas implicadas conocen mejor y pueden hacer un seguimiento personalizado y cotidiano, pero no aaden informacin estratgica para la Organizacin. Veamos en el siguiente ejemplo de mapa estratgico, los indicadores vitales y los cotidianos.
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LNEAS ESTRATGICAS
INDICADORES VITALES PARA LA ORGANIZACIN % de Plazas Nuevas del total de plazas. % Dinero invertido respecto del ingresado.
INDICADORES COTIDIANOS PARA GESTIN DEL SERVICIO -Grado de Satisfaccin usuarios proceso admisin. -Usuarios adaptados antes de 1 mes. -Ocupacin del servicio nuevo en el primer ao. Grado de Satisfaccin del empleador con el joven insertado. .-N de objetivos establecidos/ n de objetivos cumplidos. Grado de satisfaccin del usuario con el servicio derivado. Quejas recibidas/ quejas atendidas correctamente.
Generar fondos para asegurar crecimiento social. Realizar inversiones en activos para generar confianza a las familias y asociados.
Aumentar numero de plazas en empleo, vivienda y residencia. Crear servicios para jvenes que finalizan la escolarizacin. Prestar atencin individualizada. Estructuras confortables.
Proceso de Captar clientes. Proceso de Insercin jvenes. Proceso de Plan Individual. Proceso de Gestin de Equipamientos.
% de servicios ampliados del total de servicios. % de jvenes insertados del total de usuarios de insercin. % de usuarios con Plan individual del total de usuarios. % de quejas por equipamientos del total de quejas. %Procesos certificados del total de procesos. % disminucin de las incidencias o no conformidades. Beneficios de las alianzas en n de clientes, n de personas y volumen econmico generado.
Seguir implantando ISO y EFQM. Desarrollar mejora continua de los procesos operativos de servicios a los clientes y su medicin. Gestin de Alianzas externas para mejorar, contratar, compartir, defender intereses sector, para fomentar la excelencia, etc.
Incidencias y quejas de los servicios. Grado de satisfaccin usuarios y personas. % por ciento de servicios implicados en alianzas.
Gestin Alianzas.
Liderazgo: comprometerse y conseguir el compromiso, impulsar la mejora continua Recursos Humanos: Adecuacin de los recursos humanos al crecimiento social, participacin de las personas, Calificacin y aprendizaje continuo de las personas y Satisfaccin de las personas . Gestin de la Tecnologa y del Conocimiento: diversificacin de actividades y ubicaciones, mejorar de la comunicacin interna, mejora de la utilizacin del Outlook, de la intranet y de la web, mejora de las bases d datos, y garantizar la confidencialidad y seguridad de la informacin almacenada y circulante.
Grado de satisfaccin de las personas con sus lideres. Rotacin de personas. Satisfaccin de personas.
Incidencias de los servicios por problemas de direccin. Rotacin y satisfaccin por servicio.
% de personas capacitadas y competentes con su % quejas de las personas trabajo. por mala comunicacin.
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Como vemos, las actividades estratgicas se canalizan a travs de procesos que necesitamos medir. Para ello advertimos como los procesos estratgicos tienen unos indicadores cuya informacin es vital para la supervivencia de la organizacin, mientras que los otros, con ser importantes, afectan ms a la vida cotidiana del servicio que al conjunto de la entidad. En esta perspectiva, una organizacin que tiene varios servicios, debe establecer una relacin progresivamente ms estrecha entre el Plan Estratgico, el del Servicio y el de cada proceso. Estos tres niveles dispondrn de indicadores diferentes para medir la evolucin del conjunto de partes o niveles interactivos. Esta relacin, junto con los diferentes tipos de indicadores, puede expresarse segn el siguiente esquema:
Con este grfico intentamos expresar la idea que en una organizacin gestionada por procesos, debe observarse la vinculacin de lo que ocurre en un determinado proceso (ejemplo: Admisin de Usuarios ) con otros procesos del Servicio (ejemplo: Gestin de Quejas), a la vez que con otros procesos de la Organizacin. Todo se encuentra interrelacionado. Estos diferentes niveles de observacin exigen unos indicadores apropiados para cada nivel.
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Resumen Cp. 4
Hemos planteado en este captulo una metodologa sistemtica para gestionar un proceso, en el marco general de la planificacin estratgica de una Organizacin o servicio. El mtodo sigue los pasos del conocido PDCA, que en este contexto lo llamamos PAEM, siglas que responden a Planificacin, Accin, Evaluacin y Mejora y que corresponde mejor a la terminologa habitual en servicios sociales. La metodologa se inicia con la Planificacin y se distinguen dos niveles. Uno que llamamos Planificacin estratgica del Proceso, que lo que pretende es alinear el proceso con la estrategia general de la organizacin o servicio. Para ello, definimos la Misin del Proceso y las necesidades especficas de nuestros clientes respecto a l. Despus establecemos objetivos, indicadores estndares y el periodo de anlisis que vamos a establecer un control del proceso. Despus pasamos a la Planificacin de la Accin del Proceso. En este momento deberemos plantear como van a ser las secuencias bsicas del proceso, desde que tenemos contacto con el cliente (o donde termina el proceso vinculado cuando no toca directamente a clientes) hasta que lo damos por finalizado. Esta parte seria el procedimiento de actuacin de obligado cumplimiento. Definiremos a continuacin las responsabilidades de los participantes, los recursos y la documentacin que vamos a utilizar como referencia o como registros de la actividad. Acto seguido pasaremos a la prctica, es decir a la Fase de Accin real, poniendo en juego lo que hemos planificado. En esta fase de la Gestin del Proceso tendremos que tener en cuenta la necesidad de informar y formar a las personas involucradas; iniciar el trabajo y coordinar todos sus elementos; observar y controlar los puntos crticos; corregir desviaciones; y recoger y atender quejas y sugerencias. A continuacin, y una vez concluido el periodo establecido desde el inicio del trabajo hasta pasado el tiempo requerido, tenemos que Evaluar todo el proceso a partir de la opinin del cliente y de los actores del proceso; la valoracin de los fallos, incidencias y quejas registradas, as como el grado de cumplimiento de la misin y los objetivos del proceso. Por ltimo, el mtodo acaba con la fase de Mejora. En esta fase adoptaremos las acciones correctoras de los problemas repetidos para que no vuelvan a ocurrir; disearemos acciones preventivas para no tener problemas indeseados con riesgo para las personas. Incluso, si es necesario, ejecutaremos una reorganizacin de todo el proceso o introduciremos las innovaciones que hayamos descubierto oportunas. En otro mbito del enfoque de la Gestin por Procesos que estamos desarrollando, hemos visto necesario vincularla a la Gestin Estratgica de la Organizacin. Para ello tomamos prestado el concepto de Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral de los autores Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard. Con ellos intentamos aplicar la filosofa de medir a travs de Indicadores, que como hemos visto pueden ser de importancia y niveles diferentes, segn el grado de importancia que otorguemos a lo que queremos medir.
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La Gestin por procesos (GP) en los sistemas de gestin de calidad ms utilizados en los servicios sociales de nuestro pas.
En este captulo vamos a presentar el papel que tiene la GP en los sistemas ms conocidos sobre gestin de calidad que se aplican en los servicios sociales, ya sea de entidades no lucrativas, como pblicas o privadas.
Organizacin
Sistema de Informacin. Lugar medicacin seguro P.P. lesiones por presin. P.Prevencin cadas. Pro. Estim. Cognitiva Pr. Promocin Autonoma. Protocolos bsicos. Profesional referencia. Valoracin Integral. Plan de Atencin Per .In. Seguimiento del P.A.P. Planif. Dieta adecuada. V. Riesgo nutricional. Administracin Frmacos. Movilizacin residentes.
Garanta. Confidencialidad. Armario individual con llave. Actividades con Familia. Horario de visita. Participacin decisiones. Plan animacin. Formacin privacidad. Encuesta satisfaccin. Gestin de Quejas. Programa de Acogida.
Indicadores de proceso
Trabajo interdisciplinario. Formacin continuada. Documentacin de atencin al residente. Higiene personal. Higiene del centro.
Indicadores de Resultado
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En este modelo el concepto de proceso est vinculado a la idea de dinamismo de los aspectos intangibles, mientras el concepto de estructura est mas vinculado a la idea de equipamiento. Los indicadores de estructura implica que existe gestin por procesos en estas reas, y que lo que se mide es la existencia o no de un elemento bsico para aspectos significativos de la gestin residencial. Por ejemplo, el indicador de estructura de protocolos bsicos implica necesariamente un proceso de gestin documental asociado al indicador. En el caso de los indicadores de proceso, lo que se mide es el cumplimiento de un proceso determinado. Por ejemplo, en el caso del programa de acogida e integracin de los residentes, el indicador mide el grado del cumplimiento de un requisito del programa, como es la evaluacin del mismo. Como se observa, el sistema de gestin de calidad a travs del mtodo de los Indicadores, no contempla directamente la GP, pero su desarrollo metodolgico implica necesariamente el conocimiento y la prctica de la gestin por procesos.
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Con respecto a la anterior norma ISO, la nueva Norma ha dado un giro copernicano en la filosofa de gestin de calidad, ha pasado de una filosofa organizativa de "gestin por departamentos" " a una de "gestin por procesos". El articulado que nos habla del sistema de gestin de calidad, nos dice que la organizacin, incluida su Direccin, deber identificar los procesos, determinar sus secuencias e interacciones, los mtodos para su gestin, control, medicin, evaluacin y correccin de los mismos. Nos habla de forma especfica y principal, de aquellos procesos relacionados con los clientes, de manera que se asegure que los requisitos que exigen los clientes estn identificados, que se revisan de manera abierta y permanente, y que se evala si el resultado es conforme a los requerimientos del cliente. En el apartado de Responsabilidad de la Direccin, la norma ISO 9001/2000 nos dice que la Direccin deber nombrar a una persona para que, entre otras responsabilidades, asegure que... "se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad". (Pg. 16 de la Norma). En un prrafo posterior, en la Revisin por la Direccin, en el apartado c) indica que para revisar la eficacia del sistema se debe analizar..."el desempeo de los procesos y conformidad del producto", (Pg. 16 de la Norma). Por tanto queda claro que en la Norma ISO la gestin por procesos no es una opcin de la Direccin, sino una obligacin, o requisito obligatorio para certificarse por esta norma. En los apartados 6, 7 y 8 de la Norma se vuelve a detallar las diferentes operaciones, equipamientos y acciones de mejora donde se relaciona expresamente la gestin de los procesos. Adems, la Norma ISO 9001/2000 exige que aquellos procesos en los cuales las deficiencias de sus resultados no se conocen hasta tiempo despus de haberse realizado, deben validarse con anterioridad a su realizacin. La validacin, como se nos dice, " deber demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados", (apartado 7.5.2. de la Norma, Pg. 21) Este es un aspecto importante que afecta de manera especial a los servicios sociales que quieren certificarse por la Norma ISO 9001/2000.
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b) Los procesos de atencin a los clientes son los principales y deben por tanto atenderse de manera prioritaria. c) Todos los procesos que interactan con los clientes son revisados y evaluados de manera permanente. d) Se debe hacer una gestin permanente y sistemtica de todos los Procesos. c) Introducir solo aquellos cambios que aadan valor a la organizacin o a los clientes. Para el modelo EFQM, la GP se debe centrar en lo que llama procesos clave, que son aquellos que aaden valor al cliente y a las partes interesadas de la Organizacin, los que te distinguen de la competencia, y son importantes para la sostenibilidad de la organizacin. Para evaluar la GP en una organizacin hay que hacerlo bajo cinco aspectos: El diseo y la gestin sistemtica de los procesos clave. La manera como se introducen las innovaciones para dar ms valor al proceso. La manera en como se disean productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. La manera como se gestionan los procesos de distribucin y servicios de atencin al cliente. Como se gestionan y mejoran las relaciones con los clientes.
Recientemente el Club de Gestin de Calidad ha editado en INTERNET una Gua para la Introduccin del modelo EFQM en las organizaciones, llamada "Ruta -e", en la que se ofrecen algunos artculos especficos sobre Gestin de procesos. (www.clubcalidad.es) Tambin cabe sealar que en el llamado modelo de calidad para las administraciones pblicas , conocido por las siglas de "CAF" , la gestin de calidad tambin se vertebra en la gestin de procesos. Comparado con el modelo EFQM, en el que se inspira totalmente, el CAF es un modelo "ligero", especialmente idneo para obtener una primera impresin de cmo acta una organizacin. En el mbito del Estado Espaol, el organismo pblico encargado de impulsar el CAF es la Direccin General de Administracin Pblica, cuya informacin bsica acerca del CAF se encuentra en la web www.igsap.map.es/calidad
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Para finalizar, en los apartados de la Norma sobre Medicin, 3.5.1. seala: "Se medirn los resultados de los procesos clave a los que se aplica esta Norma. Para ello utilizar un sistema de indicadores en consonancia con su poltica y sus objetivos. As mismo medir la satisfaccin de los clientes y de las otras partes interesadas. Para cada proceso se deber medir: a. Los resultados obtenidos. b. El grado de cumplimiento de los procesos con los requisitos establecidos. El mtodo de evaluacin de los procesos y la frecuencia estarn en funcin de la importancia de los mismos, de los requisitos a cumplir y de los recursos de la actividad. Los procesos clave definidos en el punto 3.3.2. de esta Norma sern evaluados al menos una vez al ao". Por tanto, como hemos visto, la Norma ONGconcalidad est totalmente alineada con los conceptos de la moderna Gestin por Procesos. Ahora bien, a diferencia de los sistemas anteriores, los procesos deben estar guiados por unos objetivos estratgicos que estn en sintona con los valores propios de las ONG. En una visin esquemtica podramos expresarlo de la manera siguiente:
Valores ONG: Hacia las personas, la organizacin y la sociedad Misin, Visin, Valores y Objetivos estratgicos de la ONG que implanta Gestin de Calidad Gestin por procesos de las actividades calve dirigidas a los usuarios
Evaluacin de los resultados de los procesos y su relacin con los Objetivos Estratgicos de la ONG, as como su fidelidad a los Valores de las ONG.
Como ya hemos dicho en otras ocasiones, el sistema ONGconcalidad est "comprometido" con unos valores especficos que tiene que desplegar en todo el desarrollo de la Gestin por Procesos. (Garau 2004)
Resumen Captulo 5.
En este captulo hemos querido resaltar la importancia que tiene la gestin por procesos en la Gestin de Calidad. Tres de los sistemas que defienden una Gestin Integral de la Calidad ( EFQM, ISO y ONG) utilizan el concepto de gestin por procesos. Los otros dos aunque no se refieran directamente a ella, est claro que su metodologa de aplicacin se fundamenta en parte, en la gestin por procesos. Este anlisis nos conduce a una concepcin determinante de la relacin entre Gestin por Procesos y gestin de Calidad: no pueden existir una sin la otra.
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En este ltimo apartado de la Gua, vamos a desarrollar una tipologa general de los procesos ms comunes que se realizan en los servicios sociales de nuestro pas y ofreceremos posteriormente en distintos anexos, algunos ejemplos de los Planes de Gestin de dichos procesos. Partiendo de una tipologa presentada en un informe de expertos para la Diputacin de Barcelona (Ver Bibliografia) podemos describir los diferentes tipos de servicios, con la ayuda de la siguiente tabla:
Acogida Evaluacin Decisin Ingreso Comunicacin Incorporacin al centro Vida diaria Tratamientos Procesos Hoteleros Seguimiento Gestin Quejas Medir Satisfaccin Salida Gestin Documental, Gestin Administrativa, Mantenimiento de equipos y edificios, Limpieza, Gestin medioambiental, Compras, Almacenamiento, etc.
Acogida Informacin Orientacin Evaluacin Decisin Comunicacin Tratamiento Seguimiento Gestin Quejas Medir Satisfaccin
Acogida Evaluacin Decisin Comunicacin Asistencia a domicilio Teleasistencia Tratamiento domiciliario Seguimiento Gestin Quejas Medir Satisfaccin
Acogida Evaluacin Decisin Ingreso Comunicacin Incorporacin al centro Tratamientos Procesos Hoteleros Seguimiento Gestin Quejas Medir Satisfaccin Salida
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6.1
Los servicios realizan actividades que podramos llamar estratgicas porque orientan, regulan y controlan las dems. Estas actividades son habituales en todos los servicios y se pueden agrupar en los siguientes procesos:
a) Misin y Visin.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la Misin y la Visin del Servicio. En este proceso, como en casi todos los estratgicos, tendremos una parte genrica, que atae a toda la organizacin, y una parte particular, que atae a cada servicio, siempre que se traten servicios diferentes. A este tenor, cada servicio deber definir una Misin y una visin propia, diferenciada de la de la Organizacin y alineada a ella. Esta Misin debe ser comunicada y participada por la mayora de sus miembros, y todo lo que se haga debe ser coherente con ella. Se debe analizar peridicamente y si es necesario mejorar la definicin.
b) Poltica y Estrategia.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la Poltica y la Estrategia del Servicio. En este proceso, como en casi todos los estratgicos, tendremos una parte genrica, que atae a toda la organizacin, y una parte particular, que atae a cada servicio, siempre que se traten servicios diferentes. Cada servicio deber definir una Poltica y la Estrategia propia, diferenciada de la de la Organizacin y alineada a ella. Esta Poltica y la Estrategia debe ser comunicada y participada por la mayora de sus miembros, y todo lo que se haga debe ser coherente con ella. Se debe analizar peridicamente y si es necesario actualizarla. (Ver Plan de Gestin en Anexo 1.)
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Hay que definir bien lo que se quiere contratar lo que se espera del contrato y los trminos en como se evaluaran los resultados, as como se gestionaran las incidencias y las situaciones extraordinarias.
f) Comunicacin.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las formas de comunicacin interna y externa que mantiene el servicio con sus clientes y otras partes interesadas. Este es un proceso vital para las organizaciones. Como comunicamos la misin y la estrategia a todas las personas de la organizacin y a nuestros clientes, cmo mantenemos una buena relacin y como somos transparentes, son cuestiones que se deben someter a una gestin de calidad.
h) Control de Procesos.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de seguimiento, control y medicin del desarrollo y resultados de los procesos del servicio. Hacer un servicio no implica medir sus resultados. Controlar las desviaciones, establecer acciones correctoras y medir los resultados a travs de indicadores es una tarea a la que tenemos que acostumbrarnos y normalizar. El "proceso de controlar los procesos", no es una redundancia en el trabajo, sino es trabajar de otra manera.
i) Auditora interna.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de realizacin de auditoras internas del sistema de calidad implantado. Est comprobado que la visin que uno tiene de su trabajo est demasiado afectada por muchas variables personales, por tanto es necesario que otros, debidamente cualificados, observen sistemticamente todos los pasos por los que realizas un servicio: como lo planificas, lo haces, lo evalas y mejoras. Este es el sentido del proceso de auditora interna.
j) Auditora externa.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de realizacin de auditoras externas del sistema de calidad implantado. Est probado que la visin de un servicio est afectada por muchas variables internas , por tanto es necesario que otras entidades, debidamente cualificadas, observen sistemticamente todos los pasos por los que realizas un servicio: Como lo planificas, lo haces, lo evalas y mejoras. Este es el sentido del proceso de auditora externa (Ver Plan de Gestin en Anexo 1.)
k) Mejora Continua.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las frmulas de introducir las acciones correctoras, preventivas e innovadoras del servicio.
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Una vez realizada la auditora interna, hay que introducir las mejoras detectadas. La introduccin de las mejoras debe organizarse para no correr el peligro de que se queden en el cajn. Tambin es necesario establecer una sistemtica para introducir las pequeas mejoras a lo largo de la realizacin de la actividad, mediante acciones correctoras, preventivas e innovadoras.
6.2
56
Acogida de la persona; evaluacin de las necesidades y del cumplimiento de los requisitos; decisin para conceder o no la prestacin; asignacin de los profesionales que atendern a la persona, Asistencia a domicilio, Teleasistencia; tratamiento domiciliario; seguimiento; gestin Quejas, medir Satisfaccin y baja. Los servicios domiciliarios atienden normalmente a personas mayores, discapacitadas, enfermos mentales y familias en situaciones de crisis.
e) Servicios Residenciales.
Son los procesos que engloban las actividades que comnmente se realizan en los centros residenciales, desde que los usuarios presentan la solicitud hasta que son dados de baja. concernientes a las actividades de: Acogida de la persona; evaluacin de las necesidades y del cumplimiento de los requisitos; decisin de si se le concede o no la prestacin; incorporacin al centro residencial, servicios y tratamientos psicolgicos, mdicos y sociales; procesos hoteleros ( atencin continua, comida, limpieza de ropa, habitacin, animacin etc.); seguimiento del proceso residencial; gestin quejas, medir satisfaccin y baja. Los Centros Residenciales atienden normalmente a mujeres maltratadas, menores desprotegidos, personas mayores, personas discapacitadas y enfermos mentales, refugiados e inmigrantes y otras situaciones de crisis. (ver en el anexo)
6.3
Como ejemplo de estos procesos comunes a todos los realizados en una organizacin tenemos los siguientes:
a. Gestin Administrativa.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las frmulas de gestin administrativa de los usuarios y personas del servicio. Realizacin de las altas y bajas de los usuarios del servicio, las altas y bajas de personal, atencin telefnica, citacin de usuarios, etc., innumerables acciones administrativas que dan apoyo a los otros procesos.
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c. Gestin de la limpieza:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la limpieza de las instalaciones y los equipamientos del Servicio.
d. Gestin medioambiental:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el impacto ambiental que realiza el servicio sobre su entorno. (Ver ejemplo en anexo 3) Todos los servicios tienen algn impacto medioambiental que hay que medir, ver si estamos realizando algn tipo de contaminacin o vertiendo residuos nocivos, despilfarrando energa, etc. Si este proceso se desarrolla en su plenitud, da lugar a un sistema con caractersticas propias. Junto con la Gestin de Riesgos laborales, conviene integrarlos en el Sistema de Gestin de Calidad.
e. Compras:
Proceso que define, implanta, revisa y mejora continuadamente la gestin de los proveedores clave y los productos y servicios necesarios para realizar las actividades del Servicio.( ver ejemplo en anexo 3.)
f. Almacenamiento:
Proceso que define, implanta, revisa y mejora continuadamente la manera de almacenar los productos o equipos necesarios para realizar el servicio.
g. Gestin Documental:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la gestin de todos los documentos, internos y externos, que afectan al Plan de Calidad del Servicio.
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Anexo 1
Ya hemos expuesto en el captulo 4 que cada servicio u organizacin debe realizar su mapa de procesos y despus desarrollarlo. Una vez desarrollado con cierto detalle, tiene que empezar a gestionar con calidad cada uno de los procesos. Para dicha gestin seguir los pasos propuestos , definidos en el sistema Planificar Actuar-Evaluar-Mejorar. A continuacin presentamos tres ejemplos de planes de gestin de algunos procesos estratgicos. En estos ejemplos encontrars ideas para la gestin de tus propios procesos.
1 2 3
PLAN DE GESTIN DE LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA DEL CENTRO PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN ECONMICA. PLAN DE GESTIN DE LA AUDITORA EXTERNA
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% de objetivos cumplidos. % de personas de la Organizacin que han colaborado en la revisin y definicin de la poltica y la estrategia. PLANIFICACIN DE LA ACCIN Sntesis del procedimiento y puntos crticos
La Direccin presenta una primera evaluacin de la poltica y la estrategia. Se realiza una reunin con todos los responsables de rea / departamento de la organizacin al objeto de debatir la propuesta y recoger sugerencias de mejora del informe. Se elabora un redactado definitivo fruto de las aportaciones de los diferentes responsables de rea. La Junta de Gobierno debate y si procede aprueba la propuesta de evaluacin. Se elabora o revisa el DAFO de la Organizacin. Se elaboran propuestas de accin estratgica en funcin del DAFO y la evaluacin obtenida. Se propone a debate la poltica y la estrategia nueva y se recogen sugerencias. Se aprueba la poltica estratgica para los prximos dos aos. Al cabo de dos aos se revisa todo el proceso y se reformula la Poltica y Estrategia Puntos crticos: participacin abierta y transparente, comunicacin veraz, con todas las partes implicadas en el proceso. Tener datos bien preparados y suficientes. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos materiales: ordenador, telfono, sala de reuniones, impresora... Instrumentos: reuniones peridicas, encuesta de satisfaccin al personal. Proveedores clave: no existen.
Propietario del proceso y otras responsabilidades Propietario del proceso: Miembro designado por la Junta de Gobierno. Otros responsables: los responsables de rea son los encargados de comunicar y recoger las sugerencias presentadas por el personal adscrito a su rea respecto a la Misin y la Poltica de la organizacin y proponerlas en la reunin de reas. Recursos humanos Direccin. Junta de Gobierno de la organizacin. Responsables de las diferentes reas de la residencia. Registros vinculados al proceso . Registro de las reuniones realizadas. . Registro de las sugerencias presentadas .Encuestas a las personas
Estatutos de la entidad. Requisitos legales que les afectan. Anlisis DAFO. Definicin de Misin y Poltica anteriores. ACCIN
A E M
Observar y Corregir desviaciones Recoger y atender controlar los mediante acciones quejas y sugerencias puntos crticos reparadoras o correctoras. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. Seguimiento del proceso y resultados de las evaluaciones peridicas. La opinin del cliente. La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos del proceso. incidencias y quejas. y de la misin MEJORA Acciones correctoras. Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. Innovacin en los procesos.
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Anexo 1.2. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN ECONMICA DEL CENTRO
PLANIFICACIN ESTRATGICA Misin y objetivos Misin: Conseguir los recursos suficientes para las necesidades del Centro, de una manera eficaz y transparente. Necesidades y expectativas de los clientes Administracin: Que la entidad gestione bien los recursos y cumpla la normativa. Usuarios: que su atencin no se vea disminuida por problemas econmicos. Clientes internos: - Que la organizacin facilite los medios necesarios para vida diaria del centro. Estndares 95% 5% Frecuencia de medida -Anualmente
Objetivos: 1.-Cubrir las necesidades bsicas. 2.-Cumplir el presupuesto. Indicadores -Grado de cumplimiento del presupuesto. -Demandas no cubiertas por problemas econmicos.
PLANIFICACIN DE LA ACCIN Sntesis del procedimiento y puntos crticos -La Direccin del centro elabora el presupuesto segn criterios del Plan General Contable. -Para su elaboracin contara con las propuestas de los diferentes responsables del servicio. -La propuesta de presupuesto ser acompaada por los informes y documentos complementarios que sean necesarios para facilitar la interpretacin de los datos. -La clasificacin econmica presentar una separacin entre los gastos corrientes y los gastos de capital. -El presupuesto ser aprobado en la reunin directiva del centro y mandado para su ratificacin a la entidad que corresponda. -Las modificaciones presupuestarias que se realicen durante el ejercicio. debern estar justificadas y aprobadas de manera establecida. La transferencia de crdito de una partida a otra se realizar cuando este plenamente justificado y aprobado segn proceda. -Si en el transcurso del ao contable se produce un ingreso extraordinario, podr generar crdito, indicando la partida y justificando el importe y la actividad a la que se destinar. -Para la realizacin de pequeos gastos cotidianos del centro, la Direccin dispondr de una tesorera bsica que podr gastar siempre con justificantes de los recibos pagados. .La Direccin del centro elaborar la propuesta de liquidacin del presupuesto conforme a la normativa del plan contable adaptado a entidades sin fin de lucro. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos materiales: ordenador, impresora, despacho, telf., Instrumentos: Plan General Contable informatizado. Proveedores claves: no hay . Documentos vinculados al proceso Presupuesto del ao anterior . Instruccin para la gestin de gastos menores.
Propietario del proceso y otras responsabilidades Propietario: Direccin Otras responsabilidades: Contable.
A E M
ACCIN Formar a las personas Observar y Corregir desviaciones Recoger y atender controlar los mediante acciones quejas y sugerencias puntos crticos reparadoras o correctoras. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas La 0pinin del cliente. La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos del proceso. incidencias y quejas. y de la misin MEJORA Acciones correctoras. Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. Innovacin en los procesos. Iniciar y Coordinar el trabajo
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PLANIFICACIN DE LA ACCIN Sntesis del procedimiento y puntos crticos El responsable de calidad solicita a la entidad certificadora la Auditora de Certificacin. La Entidad certificadora solicita Al centro los daos bsicos de la Organizacin y otros datos para conocer el grado de implantacin del sistema. La Entidad certificadora, una vez haya recibido la informacin y visto la certificabilidad del servicio, establecer un Plan de Auditoras que garantice la observacin de todos los estndares de obligado cumplimiento. El da de la Auditora se proceder de la siguiente manera: a) b) c) d) e) f) Reunin con la direccin para acordar definitivamente el Plan de Auditora. Inicio de la auditora sobre la documentacin pertinente. Visita in situ de los espacios y actividades que se han de auditar, comprobando la relacin y fidelidad entre lo que dicen los papeles y lo que se observa en la realidad. Comunicacin en todo momento de las desviaciones que se observan. Informe del auditor sobre las desviaciones encontradas. Reunin final de la auditora.
A E M
Puntos crticos: Que se haga la auditora en el tiempo sealado, que se cumplan los objetivos previstos, que estn las personas responsables de cada proceso en disposicin de responder a las demandas del auditor, que se haga el muestreo necesario para comprobar la implantacin de los procesos, que se realiza el informe final del resultado de la auditora. Que las personas a las que se audite se comporten adecuadamente. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos humanos Recursos materiales: archivos con toda la documentacin, ordenador, intranet ...etc. Director del Centro. Instrumentos: aplicacin informtica del sistema de gestin de calidad, si existe. Director de calidad. Proveedores clave: no existen. Personal del centro que colabora en la auditora. Documentos vinculados al proceso Registros vinculados al proceso Plan de Auditora. Lista de la Documentos del Sistema de Gestin de Calidad. Documentacin y su distribucin. ACCIN
Formar a Iniciar y Observar y Corregir desviaciones mediante Recoger y atender las Coordinar el controlar los acciones reparadoras o correctoras. quejas y sugerencias personas trabajo puntos crticos EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas La opinin del cliente. La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos del proceso. incidencias y quejas. y de la misin MEJORA Acciones correctoras. Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. Innovacin en los procesos.
62
Anexo 2
A continuacin presentamos varios ejemplos de los planes de gestin de los procesos esenciales del Centro de Proteccin de la Infancia. Como ya explicamos en la introduccin, estos documentos concretan la gestin por procesos del Centro Virtual de proteccin de la Infancia , documentos disponibles en la WEB, ongconcalidad. En estos ejemplos encontrars ideas para la gestin de tus propios procesos:
1 2 3 4 5 6 7
DE DE DE DE DE DE DE
DE DE DE DE DE DE DE
PRIMERA ACOGIDA. ASIGNACIN DEL EQUIPO DEL CASO. CUIDADO Y PROTECCIN. DIAGNOSTICO. EDUCACIN PARA LA VIDA COTIDIANA. ELABORACIN DE LA PROPUESTA DE FUTURO. DERIVACIN.
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Explicacin de la situacin al nio. Mostrar la casa al nio (visita por dependencias; trabajadores). Ubicacin del nio en su grupo de referencia con las particularidades que se establezcan (educador referente del grupo). Observacin del sueo del nio durante su primera noche en el centro. Puntos crticos: Que un educador se dedique de forma nica al ingreso y acogida del nio. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos: tener un centro con la suficiente diversidad de espacios y recursos que permita adaptar la entrada a las necesidades del nio. Proveedor: DGAIA. Documentos vinculados al proceso Documentacin e informacin del nio procedente de la DGAIA. Ritual de acogida.
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ACCIN Formar a las personas Iniciar y Coordinar el trabajo Poner fechas de inicio y final, establecer reuniones de coordinacin en los momentos adecuados al proceso. Observar y Corregir desviaciones controlar los mediante acciones puntos crticos reparadoras o correctoras. Controlar Reparar en seguida. fallos, Corregir analizando incidencias causas. repetitivas y puntos crticos. Recoger y atender quejas y sugerencias Abrirse a las quejas y sugerencias. Que se den durante el proceso de Ingreso..
Seleccionar las personas que intervendrn en el proceso. Preparar y motivar a todos los participantes. Enfocar la Misin al cliente final.
E
M
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. La opinin de los La evaluacin de fallos, actores del proceso. incidencias y quejas.
Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas MEJORA Acciones correctoras. Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. Innovacin en los procesos.
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Anexo 2. 2 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ASIGNACIN DEL EQUIPO DEL CASO
PLANIFICACIN ESTRATGICA Misin y objetivos Misin Velar para que todos los nios dispongan de un equipo responsable de emitir el diagnstico del caso. Objetivo 1. Asignar lo ms rpidamente posible un equipo responsable a cada nio y familia, lo ms ajustado posible a sus particularidades. Indicadores Tiempo de asignacin del equipo del caso PLANIFICACIN DE LA ACCIN Sntesis del procedimiento y puntos crticos 1. 2. 3. Constatacin de que habr un nuevo ingreso que requerir de estudio diagnstico. Comprobacin de la disponibilidad, capacidad y preferencias del equipo tcnico y de los educadores. Conocimiento de las caractersticas del nio (en base a la documentacin de la DGAIA, entrevista familia, primer registro de acogida del nio). Asignacin final del equipo del caso encargado del estudio diagnstico (2 tcnicos, 1 psiclogo, y 1 educador tutor) Registro del equipo del caso en los registros pertinentes. Necesidades y expectativas de los clientes Nio: Entender la nueva situacin. Tener un equipo que vele para mejorar y conocer su situacin. Padres: Tener un interlocutor vlido para llevar a cabo el proceso diagnstico. Administracin: Que el caso disponga de un equipo multidisciplinar Estndares < 7 das Frecuencia de medida Cada 15 nios
Propietario del proceso y otras responsabilidades Responsabilidades: El director recibe el encargo del estudio diagnstico, facilita la informacin obtenida del caso en la reunin de tcnicos de equipo y consensua la asignacin final del equipo. Equipo tcnico y educador tutor asignados abren los consiguientes registros. Propietario del proceso: Director.
4. 5.
Puntos crticos: Buena y rpida eleccin del equipo del caso de acuerdo con las particularidades del nio. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Instrumento: registro 1 entrevista. Proveedores clave: DGAIA. Documentos vinculados al proceso Documentacin e informacin que lleva la DGAIA del nio.
Recursos humanos Equipo educadores. Equipo Tcnico. Director. Registros vinculados al proceso Dossier de estancias del equipo tcnico Libro de actas de reuniones del equipo de educadores. Registro de casos de direccin. Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras. Reparar en seguida. Corregir analizando causas. Recoger y atender quejas y sugerencias Abrirse a las quejas y sugerencias. Que se den durante el proceso de Ingreso.
ACCIN Formar a las personas Iniciar y Coordinar el trabajo Poner fechas de inicio y final, establecer reuniones de coordinacin en los momentos adecuados al proceso. Observar y controlar los puntos crticos Controlar fallos, incidencias repetitivas y puntos crticos.
Seleccionar las personas que intervendrn en el proceso. Preparar y motivar a todos los participantes. Enfocar la Misin al cliente final.
E M
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos y del proceso. incidencias y quejas. de la misin MEJORA
Acciones correctoras.
Acciones preventivas.
Reorganizacin de procesos.
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Propietario del proceso y otras responsabilidades Proc 1: El educador es el responsable de conducir a los padres y al nio a la salita, as como de informar de su presencia detrs del espejo; de la despedida de los padres, y de hacer el traspaso al educador referente. El educador referente es el responsable de recoger la informacin relevante e integrar al nio a su grupo de referencia.
Proc. 1: Exposicin a riesgos 1. El educador acompaa al nio a la sala de visitas donde le esperan los padres. 2. Traspaso del nio a los padres y de la informacin que pueda ser significativa 3. Recordatorio de la presencia del educador detrs del espejo para lo que pueda ser necesario. 4. El educador se mantiene detrs del espejo observando la visita e interviene en el caso de que se exponga al nio a algn tipo de riesgo. 5. Finalizada la visita el educador avisa 5 minutos antes a la familia para que vayan despidindose. 6. Cuando acaba la visita despide a la familia y reintegra al nio a su grupo con su educador referente, hacindole el traspaso de informacin relevante si la hay.
Proc 2: El mdico abre el expediente y lo completa. Realiza tambin la primera revisin al nio. El educador anota en el registro mdico Puntos crticos: las incidencias del nio. Explicacin clara de la dinmica de la visita. Que el educador est atento a El mdico revisa el conjunto de incidencias las posibles incidencias detrs del espejo. y toma o notifica las medidas oportunas. Actualiza la informacin de cada nio, Proc. 2: seguimiento mdico. revisa las derivaciones y traspasa la Recogida de la informacin mdica existente del nio, con la documentacin informacin a los padres y/o mdicos. de la DGAIA y/o de los padres (ambulatorios, incidencias, relatos). Apertura del expediente y documentacin de la informacin necesaria para complementarlo (ponerse en contacto con los mdicos que le han atendido). Primera revisin mdica completa al nio. Las futuras incidencias de nio se anotan en el registro mdico del nio afectado. Se recogen todas las incidencias desde la primera vez y se toman las medidas curativas necesarias para cada nio. Antes de la salida del nio del CAUI se actualiza la informacin y se revisan todas las derivaciones necesarias (servicios especializados, informes mdicos ). Derivacin de la informacin mdica a la familia y/o al futuro mdico. Puntos crticos: Cuidadosa recopilacin de la informacin mdica de cada nio. Que cada nio tenga revisiones peridicas.
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Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Proc Proc Proc Proc 1: 2: 3: 4: Salita de visitas. Documentacin mdica existente sobre el nio. Info. DGAIA, Colegios de Barcelona. Todo el centro. Documentos vinculados al proceso Documento de Rituales. Proc Proc Proc Proc 1: 2: 3: 4:
Recursos humanos Educador tutor y de referencia. Medico y equipo educativo. Director y equipo educativo. Equipo educativo.
Registros vinculados al proceso Registro de entrevista con los padres. Registre mdico. Diario del educador tutor.
ACCIN Formar a las personas Iniciar y Coordinar el trabajo Poner fechas de inicio y final, establecer reuniones de coordinacin en los momentos adecuados al proceso. Observar y controlar los puntos crticos Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras. Controlar fallos, Reparar en seguida. incidencias Corregir analizando repetitivas y causas. puntos crticos. Recoger y atender quejas y sugerencias Abrirse a las quejas y sugerencias. Que se den durante el proceso de Ingreso..
Seleccionar las personas que intervendrn en el proceso. Preparar y motivar a todos los participantes. Enfocar la Misin al cliente final.
E
M
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos y de la del proceso. incidencias y quejas. misin. Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas
MEJORA Acciones correctoras. Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. Innovacin en los procesos.
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Misin: Analizar la problemtica del nio mediante un estudio Nio: Que se encuentre una solucin rpida a su diagnstico y multidisciplinar suyo y de su familia para situacin de incertidumbre. elaborar la propuesta de medida ms adecuada. Objetivo: Padres: Que se encuentre una solucin rpida a su situacin de incertidumbre 1. Que se cumplan las reuniones pactadas para cada nio en las fechas previstas. Administracin: Que se realice un diagnstico y 2. Que cada reunin se ajuste al guin previsto. un plan de mejora para cada nio en un tiempo 3. Que cada nio cuente con un diagnstico de su no superior a los 4 meses. situacin familiar y de una propuesta de medida en un plazo razonable de tiempo. Indicadores 1. N objetivos logrados/N reuniones realizadas 2. N de das desde la asignacin del equipo hasta la propuesta de medida STD = 45 meses. Estndares STD = 100% 1. Frecuencia de medida 2. Cada 15 nios Cada 15 nios
PLANIFICACIN DE LA ACCIN Sntesis del procedimiento y puntos crticos 1. 2. 3. 4. Notificacin de los miembros del equipo del caso. Estudio sobre la documentacin existente sobre el nio. Se solicita una 1 entrevista con la familia y se inician las tutoras. Con la informacin recogida de las primeras sesiones familiares y las primeras tutoras se realiza la reunin de Coordinacin de Planteamiento del caso. Inicio del proceso psicodiagnstico por parte del psiclogo asignado al caso. Con la informacin recogida en las anteriores sesiones familiares se realiza la 2 reunin de coordinacin donde se confecciona la Hiptesis Relacional Con la informacin recogida en las anteriores sesiones familiares se realiza la 3 reunin de Coordinacin donde se confecciona el Diagnstico. Con la informacin recogida en las anteriores sesiones familiares se realiza la 4 reunin de Coordinacin donde se confecciona el Pronstico. Con la informacin recogida en las anteriores sesiones familiares se realiza la 5 reunin de coordinacin en la que se confecciona la Propuesta de Medida y, si es necesario, el Plan de Mejora.
Propietario del proceso y otras responsabilidades Responsabilidades: El director notifica los componentes del equipo del caso y realiza la 1 entrevista. El equipo del caso, conjuntamente con el director son los encargados de realizar las reuniones de coordinacin pertinentes y de la concrecin de la propuesta de medida. Propietario del proceso: Director.
5. 6. 7. 8. 9.
Nota: A pesar de ser esta la secuencia lgica del proceso, la variabilidad de los movimientos familiares en cualquier momento nos pueden llevar a un punto anterior del proceso, hacindonos replantear decisiones ya tomadas. Puntos crticos: Que se dedique el tiempo suficiente al estudio de cada caso concreto. Que todo el equipo del caso encargado del nio est presente en las reuniones. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Rec. Materiales: despacho del director, sala de visitas y entrevistas. Instrumento: documentacin primera entrevista, PEI, informes de otros servicios externos. Proveedores clave: DGAIA Documentos vinculados al proceso PEC, Documento proceso diagnstico. Recursos humanos Equipo del caso. Director.
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ACCIN Formar a las personas Iniciar y Coordinar el trabajo Observar y controlar los puntos crticos Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras. Reparar en seguida. Corregir analizando causas. Recoger y atender quejas y sugerencias
Seleccionar las personas que intervendrn en el proceso. Preparar y motivar a todos los participantes. Enfocar la Misin al cliente final.
Poner fechas de inicio y final, establecer reuniones de coordinacin en los momentos adecuados al proceso.
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EVALUACIN Y SEGUIMIENTO La opinin de los actores La evaluacin de El cumplimiento de los objetivos del proceso. fallos, incidencias y y de la misin. quejas.
Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas MEJORA Acciones correctoras Acciones preventivas. Acciones correctoras. Innovacin en los procesos.
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Anexo 2. 5. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE EDUCACIN PARA LA VIDA COTIDIANA PLANIFICACIN ESTRATGICA Misin y objetivos Misin: Incorporar al nio a la vida cotidiana, escolar y extraescolar, proporcionndole instrumentos adecuados a su edad y situacin para conocerse, entender su mundo y circular socialmente. Necesidades y expectativas de los clientes Nio: Participar del ritmo y de las actividades normalizadas que le corresponden por edad.
Padres: Que los nios no queden Objetivo : aislados de la normalidad. Capacitar al nio para circular socialmente de una manera normalizada Que todos los nios tengan una Hoja de Estrategias y un PEI. Administracin: Que los nios estn integrados en un medio normal. Indicadores y estndares 1. N Hojas de Estrat./ N nios 2. N PEIS/ N nios std = 1 std = 1 Frecuencia de medida 15 nios. 15 nios. Frecuencia de medida 3. Cada 15 nios. Cada 15 nios.
Propietario del proceso y otras responsabilidades 1. El nio es ubicado en un grupo de edad y se le asigna un tutor. Responsabilidades: 2. El tutor inicia las tutoras y disea una Hoja de Estrategia para el El tutor es el encargado de nio. redactar y ejecutar el PEI y el FE. 3. Los educadores referentes conocen las estrategias concretas y realizan los registros individuales. El referente es el encargado de 4. El educador tutor disea el PEI en funcin de las tutoras y las ejecutar las instrucciones y observaciones recogidas del mbito individual y familiar. proveer informacin sobre el nio al tutor para la elaboracin del * Nota: Tanto la Hoja de Estrategias como el PEI se irn revisando y informe. adecuando a lo largo de la estancia del nio. Propietario del proceso: Director. Puntos crticos: Formacin adecuada de los tutores y referentes. Tiempo adecuado para construir el FE y el PEI. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos humanos Educador-tutor. Recursos materiales: todo el centro. Referentes de grupo. Instrumento: Diario General, Diario individual. Director.. Proveedores clave. Equipo tcnico Documentos vinculados al proceso PEC Registro vinculado al proceso Hoja de estrategias PEI
ACCIN. Formar a las personas Iniciar y Coordinar el trabajo Observar y controlar los puntos crticos Poner fechas de inicio y Controlar final, establecer reuniones fallos, de coordinacin en los incidencias momentos adecuados al repetitivas y proceso. puntos crticos. Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras. Reparar en seguida. Corregir analizando causas. Recoger y atender quejas y sugerencias Abrirse a las quejas y sugerencias. Que se den durante el proceso de Ingreso.
Seleccionar las personas que intervendrn en el proceso. Preparar y motivar a todos los participantes. Enfocar la Misin al cliente final.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos del proceso. incidencias y quejas. y de la misin
MEJORA Acciones correctoras. Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. Innovacin en los procesos.
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Redaccin de la sntesis evaluativa con la informacin obtenida de las Responsabilidades: diferentes reuniones. El equipo del caso redacta la Entrega de la sntesis evaluativa al director del centro. sntesis evaluativa. El director Se aaden las modificaciones necesarias si es preciso. del centro la estudia y aporta Envo de la sntesis evaluativa a la DGAIA. los cambios necesarios y finalmente la tramita a la *Nota: A pesar de que esta es la secuencia lgica del proceso, la variabilidad de DGAIA. los movimientos familiares en cualquier momento nos pueden llevar a un punto anterior del proceso, hacindonos replantear decisiones ya tomadas. Propietario del proceso: Director. Puntos crticos:
Que la propuesta incluya todas las especificaciones requeridas para la aceptacin de la DGAIA y que est actualizada en el tiempo. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos materiales: despacho del director y del equipo tcnico. Instrumento: propuesta de medida. Proveedores clave: equipo del caso. Documentos vinculados al proceso PEC y Documento del Proceso Diagnstico.
Recursos humanos Equipo del caso. Director del centro. Registro vinculado al proceso Sntesis evaluativa.
ACCIN. Formar a las personas Iniciar y Coordinar el trabajo Poner fechas de inicio y final, establecer reuniones de coordinacin en los momentos adecuados al proceso. Observar y controlar los puntos crticos Controlar fallos, incidencias repetitivas y puntos crticos. Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras. Reparar en seguida. Corregir analizando causas. Recoger y atender quejas y sugerencias Abrirse a las quejas y sugerencias. Que se den durante el proceso de Ingreso..
Seleccionar las personas que intervendrn en el proceso. Preparar y motivar a todos los participantes. Enfocar la Misin al cliente final.
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EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos del proceso. incidencias y quejas. y de la misin
Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas MEJORA Acciones correctoras. Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. Innovacin en los procesos.
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Objetivo:
Traspaso de la informacin a los profesionales pertinentes. Acoplamiento gradual del nio al nuevo recurso. Indicadores estndares N de traspasos al EAIA previos al desinternamiento std=100%
Frecuencia de medida
Realizacin de una sesin con el nio y su familia de la propuesta de Responsabilidades: medida y su temporalidad. Traspaso de la informacin del caso a los profesionales implicados. El equipo del caso explica a las Conocimiento (si es pertinente) del recurso concreto. partes la propuesta de medida. Proceso de acoplamiento al recurso o a la familia asignada. Puntos crticos: Propietario del proceso: Explicacin transparente y clara de la propuesta de medida. Hacer llegar la Director. informacin a todas y cada una de las partes implicadas. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos humanos Recursos materiales: Todo el centro. Instrumento: Notificacin DGAIA de la resolucin final. Proveedores clave: DGAIA. Equipo del caso. Director del centro.
ACCIN Formar a las personas Iniciar y Coordinar el trabajo Poner fechas de inicio y final, establecer reuniones de coordinacin en los momentos adecuados al proceso. Observar y controlar los puntos crticos Controlar fallos, incidencias repetitivas y puntos crticos. Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras. Reparar en seguida. Corregir analizando causas. Recoger y atender quejas y sugerencias Abrirse a las quejas y sugerencias. Que se den durante el proceso de Ingreso..
Seleccionar las personas que intervendrn en el proceso. Preparar y motivar a todos los participantes. Enfocar la Misin al cliente final.
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EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos del proceso. incidencias y quejas. y de la misin MEJORA
Acciones correctoras.
Acciones preventivas.
Reorganizacin de procesos.
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1 2
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN MEDIOAMBIENTAL. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE COMPRAS DE PRODUCTOS DE USO DIARIO.
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Propietario del proceso y otras responsabilidades Propietario del proceso: Responsable de la gestin medioambiental . Otros responsables: Administracin y Servicios tcnicos.
Evaluar aspectos ambientales que debern someterse a la Gestin Medioambiental. Redactar declaracin ambiental del Centro y Definir la Poltica ambiental. Definir Programa ambiental para los prximos aos. Generar indicadores del Plan . Comunicar la Poltica ambiental a los trabajadores. Nombrar a una persona Responsable de la Gestin Medioambiental. Realizar las inspecciones de calderas y emisiones a la atmsfera. Revisar la situacin de la alta y baja tensin. Realizar anlisis de las aguas residuales. Inscribirse en el registro pequeos productores de Residuos peligrosos. Inscribirse en el registro de emisiones de calderas. Conseguir el Libro de registro del usuario de aparatos a presin. Definir sistema de actualizacin de la legislacin vigente Exigir certificados ambientales a determinadas empresas proveedoras. Demandar certificados a los gestores de residuos: aceites, pilas, etc. Redactar instrucciones de trabajo para los diferentes procesos. Poner al da los certificados de las instalaciones de propano y gasoleo. Definir sistema de almacenamiento de productos qumicos. Definir las fechas de auditora interna externa Puntos crticos: que las verificaciones del mantenimiento se hagan tal y como el fabricante especifica que deben hacerse. El tiempo utilizado en el mantenimiento y la reparacin y el registro de las actuaciones en los pertinentes registros. Es tambin importante que ms de una persona en el centro sepa realizar las tareas de mantenimiento y reparaciones para garantizar el buen funcionamiento del proceso en todo momento.
Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave Recursos humanos Recursos materiales: salas de mquinas, archivo para documentos de fabricantes, etc. Responsable de Instrumentos: explicacin del fabricante, Proveedores clave: Fabricantes y mantenimiento. mantenedores de equipos varios. Administracin Servicio tcnico Documentos vinculados al proceso Registros vinculados al proceso Documentos, garantas, instrucciones, etc sobre la maquinaria y equipos varios del Registro de centro. mantenimiento. Registro de parte de incidencias. Formar a las Iniciar y Observar y Corregir desviaciones mediante Recoger y atender personas Coordinar el controlar los acciones reparadoras o quejas y sugerencias trabajo puntos crticos correctoras. EVALUACIN : Este apartado es para registrar la evaluacin una vez acabado el ciclo La opinin del cliente. La opinin de los actores La evaluacin de fallos, del proceso. incidencias y quejas. MEJORA Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. El cumplimiento de los objetivos y de la misin
Acciones correctoras.
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Anexo 3. PLAN DE GESTIN DE COMPRA PRODUCTOS DE CONSUMO DIARIO NO FARMACUTICOS, Y SU ALMACENAMIENTO EN UN CENTRO DE RESIDENCIAL PARA NIOS
PLANIFICACIN ESTRATGICA Misin y objetivos Misin: Conseguir comprar bien los productos definidos y almacenarlos correctamente para que se conserven bien y no haya nunca falta de existencias. Objetivos: Conseguir que nunca haya fallos de existencias. Conseguir que no haya que tirar productos por su mal estado de conservacin.. Indicadores Estndares % de Productos que deben tirarse por no haberse consumido. 5% Grado de satisfaccin de los profesionales con los productos comprados. 95% % de Productos que deben devolverse al proveedor. 2% PLANIFICACIN DE LA ACCIN Sntesis del procedimiento y puntos crticos Necesidades y expectativas de los clientes Usuario:Consumir buenos productos. Direccin: que no se tiren productos bien comprados. Frecuencia de medida Mensual
Propietario del proceso y otras responsabilidades Propietario del proceso: Responsable de Cocina. Otros responsables: Director de Calidad.
1.-Deber existir un listado de los productos habituales y la cantidad mnima (stock mnimo) que debe haber de los mismos en el almacn o frigorficos. 2.-La lista de stocks mnimos se confeccionara segn los criterios siguientes: Fiabilidad del servicio de distribucin del proveedor, Consumo previsto, Histrico de ruptura de stock, Tipologa de los usuarios alojados. 3.-La lista de stocks mnimos de productos crticos estar en un lugar visible en el almacn adems de constar en el programa informtico de compras. 4.-Cada mes se realizara un anlisis de las causas de rupturas de stocks mnimos y no disponibilidad de los productos. 5.-Para hacer un pedido de compras hay que Comprobar con el listado de existencias y visualmente en el almacn si queda genero. Comprobar los stocks mnimos establecidos. Confeccionar pedido externo. Entregar solicitud de pedido a la administrativa. La administrativa enva por fax o por telfono el pedido a los proveedores autorizados. 6.-Cuando llega la mercanca hay que Comprobar el albarn con el pedido de solicitud de compra; Anotar diferencias entre la solicitud de compra y la entrega; Comprobar la mercanca con el albarn; Comprobar que la fecha de caducidad sea mayor que la fecha de consumo prevista. Comprobar fecha de consumo preferente. Comprobar sello sanitario para carne. Comprobar, color, olor y textura de la carne. Comprobar el peso de la carne. Comprobar olor, color , ojos y aspecto de los pescados. Comprobar el peso del pescado. Comprobar aspecto, olor y tamao de las verduras y frutas as como su peso . Comprobar aspecto de las latas y otros productos con embalaje. Comprobar cadena de fro con termmetro para congelados mximo 16C .Grapar el albarn con la solicitud de compras .Entregar diariamente los albaranes grapados a contabilidad. Archivar la hoja de aceptacin de mercancas para las mercancas no aceptadas. Colocar genero en su sitio. Puntos crticos: Que no haya productos clave en el momento que se necesiten. Que se deteriore algn producto en el almacn. Que se consuman productos caducados. Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave
Recursos humanos Recursos materiales: Papel y ordenador. Instrumentos: Software de Gestin Persona que se encarga documental. Proveedores clave:ninguno . de compras y almacn. Documentos vinculados al proceso Registros vinculados al proceso Gestin de Proveedores y Calidad del producto de consumo. Registro de aceptacin de mercanca, Pedido y Albarn.
A E
M
ACCIN: Este apartado es para hacer el seguimiento del proceso. Formar a las personas Iniciar y Observar y controlar Corregir desviaciones mediante Recoger y atender Coordinar el los puntos crticos acciones reparadoras o correctoras. quejas y trabajo sugerencias EVALUACIN : Este apartado es para registrar la evaluacin una vez acabado el ciclo La opinin del cliente. La opinin de los actores del La evaluacin de fallos, proceso. incidencias y quejas. MEJORA Acciones preventivas. Reorganizacin de procesos. El cumplimiento de los objetivos y de la misin
Acciones correctoras.
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Accin.
Segunda fase del trabajo de Gestin de Procesos, en la cual se pone en marcha lo planificado anteriormente. Durante la acciones se controlan los puntos crticos , se corrigen as desviaciones y se recogen y atienden quejas y sugerencias.
Accin correctora.
Accin adoptada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin no deseable en una organizacin. Las acciones correctoras deben formar parte de un sistema de mejora continua.
Accin preventiva
Accin adoptada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin indeseable potencial. Al igual que las correctoras, tambin las acciones preventivas forman parte de un sistema de mejora continua.
Anlisis de fallos
Se trata de observar cientficamente los fallos de un proceso o subproceso, con el fin de detectar las causas que los originan y poder actuar en consecuencia.
Auditora DE PROCESOS
Evaluacin de la eficacia de LOS PROCESOS de una organizacin y de su conformidad con respecto a las normas de calidad, realizada por una persona independiente del rea de procesos que se audita y convenientemente cualificada.
Benchmarking de procesos
Mtodo de comparacin, entre dos o ms organizaciones, de los resultados obtenidos en uno o varios de sus procesos clave, con el fin de intercambiarse informacin para que cada uno mejore sus puntos dbiles emulando lo mejor del otro.
Cliente
Persona, colectivo o entidad que recibe un servicio de la organizacin. O de uno de sus procesos.
Cliente final
Usuario o colectivo al que va dirigido el proceso de servicio y por el cual se justifica la existencia de la organizacin.
Cliente interno
Persona de la organizacin, ya sea empleado, voluntario o colaborador, a la que se dirigen las actividades de los procesos de otras personas o grupos de la propia organizacin.
Conformidad
En un proceso de auditora, satisfaccin por parte de un proceso de las exigencias o requisitos que una norma o procedimiento exige.
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Conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que la calidad del proceso una organizacin satisfar los requisitos exigidos.
Defectos o fallos
Suceden cuando un servicio no cumple con lo establecido en la norma o cuando no satisface las expectativas del usuario. Puede haber una gama y graduacin enorme de fallos. Cada organizacin debe descubrir los suyos y corregirlos.
Diagrama causa-efecto e
Una de las siete herramientas que utilizan los grupos de mejora de gestin de la calidad. Se trata de un grfico que ordena, imitando la forma de la espina de un pez, las causas de un fallo o problema del sistema de calidad o de un proceso.
Diagrama de dispersin
Una de las siete herramientas de calidad utilizadas en los grupos de mejora. Es un grfico que se confecciona con los datos observados de un fenmeno, introduciendo dos variables y observando el grado de dispersin o concentracin de los datos.
Diagrama de flujos
Expresin grfica, elaborada con signos internacionalmente reconocidos, de un proceso o subproceso.
Documentacin
Permite la comunicacin del propsito y la consistencia de la accin. Cuando hablamos de documentacin de un sistema de calidad, hablamos normalmente de manual, procedimientos, instrucciones y registros.
Eficacia
Medida del grado de realizacin de los resultados planificados.
Eficiencia
Medida del grado de productividad entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
ENAC
Entidad Nacional de Acreditacin. Es una entidad sin afn de lucro, adscrita al Ministerio de Industria, que acredita a empresas y entidades para poder certificar normas y sistemas de calidad.
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Evaluacin.
Tercera fase del trabajo de Gestin de Procesos, mediante la cual intentamos saber si hemos cumplido lo planificado, si se ha hecho bien el trabajo y si se han obtenido buenos resultados.
Evaluacin de calidad
Proceso de verificacin in situ sistemtico que pretende determinar en qu medida un proceso o una organizacin de servicios ejecutan con xito uno o varios objetivos de calidad previamente fijados.
Grfico de Pareto
Una de las siete herramientas clsicas de la gestin de la calidad que utilizan los equipos de mejora. Es un tipo de grfico en el que se identifican las causas de un fallo o problema segn el grado de influencia que tienen sobre l.
Histograma
Una de las siete herramientas de la calidad, que permite agrupar y ordenar los datos de un fenmeno en un grfico.
Hoja de comprobacin
Registro de control de calidad que utiliza la persona que presta el servicio para controlar determinados puntos crticos de un proceso.
Indicadores de calidad
Instrumentos de medida de la actividad de la organizacin o de sus procesos .Normalmente expresan la relacin entre un objetivo marcado y el nivel al que se ha llegado. Los indicadores deben estar vinculados a los procesos, estos a los objetivos, y stos a los valores de la organizacin. Cuando se tienen implantados todos los indicadores clave de la organizacin, se obtiene el llamado "panel integral de indicadores".
Inspeccin
Conjunto de acciones de control de calidad de un producto que se llevan a cabo antes de servirlo, o en el punto de recepcin de pedidos, con el fin de observar que cumple con los requisitos de calidad establecidos.
ISO
International Standardization Organization. Federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin. Est formada por pases de todo el mundo y es la que se encarga de elaborar normas internacionales de calidad.
Mejora continua
Es el fin ltimo de la implantacin de un sistema de calidad: mejorar de manera progresiva y continuamente todas las actividades, procesos , productos y servicios que satisfagan a todas las partes implicadas en la organizacin, obteniendo con ello una importante aportacin a la sociedad.
Metas o Estndares
Requisito especfico de rendimiento, cuantificable en la medida de lo posible, perteneciente a la organizacin, que proviene de los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar estos objetivos.
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Misin
Declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin y le da la personalidad especfica, diferencindola del conjunto de organizaciones similares. Muestreo Seleccin de determinados elementos del total de productos o servicios que presta una organizacin o que recibe desde fuera. Es una tcnica para hacer viables determinados controles de calidad, encuestas, auditoras, etc.
No conformidad
En el proceso de auditora, incumplimiento, por parte de la organizacin auditada, de un requisito establecido en una norma o por la propia organizacin. Puede haber no conformidades leves y graves. Entre las graves, estn las crticas, que hacen que se suspenda la auditora y se aplace la certificacin.
Norma de calidad
Segn definen la ISO y la norma europea EN 45020, una norma "es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que aporta por un uso comn y repetido reglas, lneas directrices o caractersticas para actividades o sus resultados, garantizando un nivel ptimo en un contexto determinado".
Objetivo
Metas, en trminos de rendimiento, que una organizacin se fija para alcanzar y que debern ser cuantificables, en la medida de lo posible. Los objetivos en una ONG deben estar en consonancia con sus valores. Se deben establecer una vez definida la poltica de calidad.
Organizacin
Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabilidades, autoridades, relaciones y actividades de transformacin de unos bienes en otros de mayor valor.
Parte interesada
Persona o grupo de personas que tienen inters en la gestin o en el xito de la organizacin.
Planificar
Primera fase del trabajo de gestionar procesos. En esta fase se define la misin, las necesidades de los usuarios del proceso, los objetivos y los indicadores que se utilizaran para medir si nuestros objetivos se cumplen.
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Poltica de calidad
Enunciado general de un establecimiento relativo a los valores y el compromiso con la calidad del servicio hacia el usuario y con las partes interesadas. La poltica de calidad de una organizacin debe establecerse al inicio de implantacin de una norma de calidad y ha de revisarse peridicamente.
Principios ticos
Leyes morales, de carcter universal, que adopta la organizacin y por las que se gua.
Procedimiento
Forma especfica de llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no.
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan para transformar entradas en salidas de mayor valor aadido. El control de calidad de un proceso debe establecerse en la adaptacin y mejora de una norma de calidad. La gestin por procesos es el ltimo estadio de un sistema de gestin de la calidad.
Producto
Resultado de un proceso que lleva a cabo la organizacin y que satisface las necesidades de los clientes.
Punto crtico
Aspecto, actividad, subproceso o proceso que puede ser controlado para evitar riesgos y fallos que puedan perjudicar a las personas de la organizacin o a los clientes.
Rendimiento
Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organizacin o proceso.
Registro
Documento que proporciona evidencias de los resultados conseguidos o de actividades afectadas.
Riesgo
Expresin de la probabilidad de que ocurra un acontecimiento peligroso especfico y la severidad de las consecuencias de este acontecimiento.
Servicio
Segn la norma ISO 8402 de vocabulario de calidad, el servicio es el resultado generado por las interacciones entre el profesional o voluntario y el usuario, as como aquellas actividades internas que desempean profesionales y voluntarios para gestionar las necesidades de los usuarios.
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Sistema de la calidad
Conjunto de la estructura de la organizacin, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad de una entidad.
Trazabilidad
Capacidad de una organizacin para seguir la historia, aplicacin o localizacin de todo aquello que est bajo consideracin.
Usuario
Persona o grupo que recibe un servicio.
Validacin
Confirmacin mediante examen y provisin de la evidencia objetiva de que se satisfacen los requisitos particulares para una utilizacin determinada.
Valores
Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organizacin y determinan todas sus relaciones.
Visin
Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro.
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Galloway. D. ( 2002). Mejora continua de Procesos. Gestin 2000. Garau, J (1996)."La qualitat dels Serveis Socials". Revista Alimara del Consell Insular de Mallorca. Garau, J.; Navarro, E. (2000) "Apostando por un modelo de calidad propio para las ONG", Revista de Servicios Sociales y Poltica Social: Dossier Calidad I y II, n.os 49 y 50. Consejo General de Colegios Oficiales de Diplomados en Trabajo Social. Garau J. (2002). "Metodologa para la implantacin de un sistema de gestin de calidad para las ONG", pag-197-218. La calidad como imperativo en la accin social. Revista Documentacin Social. N 128. Garau J.. (2004). "Hacia un sistema de calidad para las ONG", 215-231. La gestin de calidad en los servicios sociales. IMSERSO. Hayes, B. (1996) Cmo medir la satisfaccin de un cliente. Gestin 2000. Hill N. Y Alexander J. (2001). Manual de satisfaccin del cliente y evaluacin de la fidelidad. AENOR Hoyle D. And Thompson J.( 2002) Del aseguramiento a la gestin de calidad: el enfoque basado en procesos. AENOR Insalud (1998), Encuesta de satisfaccin de los usuarios en los servicios de atencin primaria. ISO (2003), Guidance on the concept and use of the Process Approach for management systems. ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. Juran Institute (1994) Mejora de la calidad en los servicios. AENOR. Kaplan R y Norton D. ( 2004) Mapas Estratgicos. GESTIN 2000 Keane, S. (1998) Managing Patient Expectations. Jossey-Bass Publishers. Lacasta, J. J. (1999), "Los manuales de calidad de FEAPS", Siglo Cero, vol. 30, n. 185. Llorens, F. J. (1996), Medicin de la calidad de servicio. Universidad de Granada. Marn, L. et al. (1996), Manual de buenas prcticas para residencias de personas ancianas. Diputacin Foral de lava. Marquet, R.; Uris, J. (1994) "La mejora de la calidad en atencin primaria", FMC, vol. 1, n. 1. Servei Valenci de la Salut. Martinez V. Et. Alt. (2001), Calidad de Servicio y satisfaccin del cliente. Editorial Sntesis. Medin J. (2004), Gua para implantar un sistema de gestin de calidad. Asociacin Corua Solidaria.
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Anexo 6
Asociacin Espaola para la Calidad www.aec.es Asociacin mallorquina para la ayuda de discapacitados psquicos www.amadipesment.org Asociacin Espaola de Normalizacin www.aenor.es Club Gestin de la Calidad: www.clubcalidad.es Comisin de colegios profesionales norteamericano www.jhco.com Comunidades autnomas. Fundacin Vasca para la Calidad www.euskalit.net Fundacin Navarra para la Calidad www.qnavarra.com. Fundacin Valenciana para la calidad www.gva.es/fvq Club Asturiano de Calidad: www.clubcalidad.com Institut d'Innovaci Empresarial de les Illes Balears: www.idi.es Madrid Excelente: www.madridexcelente.es Consejo de ONG. www.calidadong.org Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC): www.enac.es European Foundation for Quality Management (EFQM) www.efqm.org European institute for public administration. Entidad europea que lidera el desarrollo del CAF www.eipa.nl European Organization for Quality (EOQ): www.eoq.org European Society for Quality in Healthcare: www.esqh.net Fundacin Avedis Donabedian. www.fad.org Fundacin Empresa y Sociedad. www.empresaysociedad.org Fundacin Lealtad. www.fundacionlealtad.org International Standardization Organization. www.iso.org Instituto para la Calidad Turstica Espaola (ICTE): www.icte.es Instituto Europeo para la Administracin pblica. www.eipa.nl Instituto Nacional de Evaluacin y Calidad del Sistema Educativo -INECSE www.ince.mec.es International Standardization Organization (ISO): www.iso.ch Investors in People: www.investorsinpeople.com Ministerio de Admnistraciones Pblicas donde se informa acerca del ONGconcalidad: www.ongconcalidad.org Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos: www.ocsp.arrakis.es Sociedad Espaola de Calidad Asistencial. www.seca.com TV Rheinland: www.tuv.es
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Mallorca, 275, principal. 08008 - Barcelona Tel. 93 217 26 64 Fax. 93 237 36 34 intressbar@intress.org www.intress.org