Dialogo Democratico Un Manual para Practicantes

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes
ii ACDI, IDEA, OEA, PNUD
BettyePruittyPhilipThomas
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes iii

El contenido del presente Manual no refleja necesariamente las opiniones de la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) y el Gobierno de Canad, el Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA), la Organizacin de los Estados Americanos (OEA), la Secretara General de la OEA (SG/OEA) o el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), ni sus respectivas juntas directivas, cuerpos rectores y/o estados miembros. El presente Manual es una publicacin independiente realizada por encargo de ACDI, IDEA Internacional, SG/OEA y PNUD. El Manual es fruto de un esfuerzo colaborativo de estas instituciones y del trabajo de expertos eminentes en el campo del dilogo democrtico. La informacin en este Manual era exacta al momento de su publicacin Secretara General de la Organizacin de los Estados Americanos, 2008 Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral 2008 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2008 Las solicitudes de autorizacin para reproducir o traducir la totalidad o cualquier parte de la presente publicacin deben dirigirse a: SG/OEA 17th St. & Constitutional Ave. N. W. Washington, D.C. 20006 EUA IDEA Internacional Strmsborg SE - 103 34 Estocolmo Suecia PNUD 1 UN Plaza Nueva York NY 10017 EUA Diseo grfico: Trydells Form Fotografa superior derecha: Interpeace/Ryan Anson Fotografa izquierda: Arabella Cecil/Panos Pictures Impreso por Trydells Tryckeri AB, Suecia
Contenido
Agradecimientos ................................................................................................................................................... xii Prlogo ................................................................................................................................................................... xiii Prefacio .................................................................................................................................................................. xvi Acrnimos y abreviaturas .................................................................................................................................. xvii
Introduccin ........................................................................................................................................................ 1
Propsito del Manual ....................................................................................................................................... 1 El foco en los practicantes....................................................................................................................... 1 Cmo utilizar el Manual ................................................................................................................................... 2
Parte 1: El marco conceptual..................................................................................................................... 6

Captulo 1.1: Introduccin ...................................................................................................................................... 7 Captulo 1.2: La necesidad de dilogo ............................................................................................................... 10 La necesidad de una cultura democrtica................................................................................................. 10 La necesidad de una gobernabilidad efectiva........................................................................................... 14 Procesos participativos que pueden producir resultados ............................................................... 15 Captulo 1.3: Definiendo el dilogo .................................................................................................................... 19 Definiciones ..................................................................................................................................................... 19 Definiendo el dilogo como tipo distintivo de proceso ..................................................................... 20 Definiendo el dilogo en un contexto global....................................................................................... 24 Principios rectores: las caractersticas propias de los procesos de dilogo ...................................... 26 El enfoque dialgico ....................................................................................................................................... 33 El enfoque dialgico como cdigo de conducta ................................................................................ 33 El enfoque dialgico ms all de los procesos de dilogo............................................................... 34 Captulo 1.4: Cmo el dilogo contribuye al cambio ...................................................................................... 35 Niveles de cambio .......................................................................................................................................... 35 Cmo funciona? ............................................................................................................................................ 39 El momento dialgico .............................................................................................................................. 40 De un cambio personal a un cambio societal............................................................................................ 42 Conclusin ....................................................................................................................................................... 44
Parte 2: Poniendo en prctica los conceptos ................................................................................ 46

Captulo 2.1: Introduccin .................................................................................................................................... 47 Los practicantes del dilogo y los roles que desempean ..................................................................... 47 El enfoque dialgico ....................................................................................................................................... 49 Cmo usar esta seccin ................................................................................................................................ 51
Captulo 2.2: Explorando la posibilidad de dilogo ........................................................................................ 54 Entendiendo la evaluacin preliminar como intervencin ...................................................................... 54 Dos niveles de evaluacin preliminar ......................................................................................................... 55 Evaluacin preliminar completa: entendiendo el tema, los actores y el contexto .............................. 58 Parmetros de la exploracin ............................................................................................................... 59 El tema ....................................................................................................................................................... 59 Los actores ............................................................................................................................................... 61 El contexto ................................................................................................................................................ 63 Involucrando a los actores en la conversacin ....................................................................................... 65 Herramientas para la evaluacin preliminar ............................................................................................. 67 Encontrando la senda ms apropiada para avanzar ................................................................................ 70 Indicadores de madurez para el dilogo ............................................................................................ 70 Condiciones bsicas para el dilogo ................................................................................................... 71 Listado de verificacin: un proceso de dilogo puede no ser aconsejable si ......................... 72 Si no hay dilogo, entonces qu? ....................................................................................................... 72 Argumentando a favor del dilogo .............................................................................................................. 73 Captulo 2.3: Diseando el proceso de dilogo ............................................................................................... 75 Criterios bsicos de diseo........................................................................................................................... 75 Cmo proceder: armando un equipo de proyecto .................................................................................... 76 Perfil del equipo de gestin del proyecto ............................................................................................ 77 El principio de codiseo ................................................................................................................................ 79 Elementos: decisiones a tomar .................................................................................................................... 80 Definiendo los objetivos ......................................................................................................................... 81 Desarrollando la estrategia ................................................................................................................... 85 Seleccionando a los participantes ....................................................................................................... 89 Definiendo los roles de los terceros..................................................................................................... 95 Gestionando la informacin/comunicacin ........................................................................................ 97 Estableciendo el cronograma/la agenda............................................................................................. 98 Movilizando recursos.............................................................................................................................. 99 El proceso de convocatoria ........................................................................................................................ 100 Caractersticas esenciales del convocante...................................................................................... 101 Consejos de los practicantes a la hora de incorporar participantes ........................................... 101 Seis experiencias de convocatoria .................................................................................................... 102 El diseo del proceso de dilogo ............................................................................................................... 104
i ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Captulo 2.4: Implementacin ............................................................................................................................ 106 Monitoreo, aprendizaje y adaptacin: Las claves del xito .................................................................. 106 Eventos de dilogo: creando un espacio seguro .................................................................................... 107 Logstica .................................................................................................................................................. 107 Sede ......................................................................................................................................................... 108 Reglas bsicas ....................................................................................................................................... 109 Facilitacin..................................................................................................................................................... 112 Roles y cualidades clave del facilitador ............................................................................................ 113 Roles dentro del equipo de facilitacin ............................................................................................. 114 Imparcialidad y neutralidad ................................................................................................................. 114 Eventos de dilogo: perspectiva general de las opciones de proceso ............................................... 115 Por qu considerar diferentes opciones de proceso?. ................................................................. 116 Procesos y herramientas de proceso ................................................................................................ 116 Herramientas de proceso para grupos grandes .............................................................................. 118 La jornada de viaje de dilogo.................................................................................................................... 119 Comenzando la jornada de viaje ......................................................................................................... 121 Obteniendo perspectivas ..................................................................................................................... 123 Enriqueciendo las perspectivas y logrando comprensin ............................................................. 126 Encuadrando las opciones y deliberando ......................................................................................... 131 Tomando decisiones ............................................................................................................................. 134 Implementando y adoptando medidas de accin ............................................................................ 137 Intervalos entre los eventos de dilogo.................................................................................................... 139 Gestin de la comunicacin y la informacin................................................................................... 139 Evaluacin permanente ........................................................................................................................ 140 Captulo 2.5: Monitoreo y evaluacin .............................................................................................................. 143 Propsito del monitoreo y evaluacin....................................................................................................... 143 Cinco aspectos de una buena prctica en materia de monitoreo y evaluacin ............................... 144 Definir claramente qu es lo que se va a evaluar............................................................................ 144 Incorporando el monitoreo y evaluacin al proceso de dilogo ................................................... 145 Involucrando a las partes interesadas .............................................................................................. 146 Elaborando indicadores cuantitativos y cualitativos....................................................................... 148 Equilibrando una orientacin hacia el aprendizaje con una orientacin hacia los resultados ... 149 Elementos esenciales de un proceso de monitoreo y evaluacin ....................................................... 149 Pasos bsicos del monitoreo...................................................................................................................... 151 Herramientas de monitoreo y evaluacin ................................................................................................ 152
ii
Estructurando las revisiones peridicas ........................................................................................... 152 Evaluando y sistematizando los aprendizajes clave........................................................................ 154 Captulo 2.6: Dilemas y desafos ...................................................................................................................... 156 Dilemas ........................................................................................................................................................... 156 Resultados tangibles vs. intangibles .................................................................................................. 157 Visin de corto plazo vs. visin de largo plazo ................................................................................. 157 Trabajar con representantes vs. ser ms ampliamente incluyente .............................................. 158 Un desafo ...................................................................................................................................................... 158 Superando los dilogos de la lite...................................................................................................... 158
Parte 3: Aplicaciones ................................................................................................................................. 164

Captulo 3.1: Introduccin .................................................................................................................................. 165 Captulo 3.2: Dilogo sobre la coexistencia pacfica, Guatemala ............................................................. 166 Contexto ......................................................................................................................................................... 166 Propsito ........................................................................................................................................................ 168 El proceso de dilogo................................................................................................................................... 168 Resultados e impacto................................................................................................................................... 171 Lecciones aprendidas.................................................................................................................................. 173 Captulo 3.3: Dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio, Mauritania ................................. 176 Contexto ......................................................................................................................................................... 176 Propsito ........................................................................................................................................................ 177 El proceso de dilogo................................................................................................................................... 178 Resultados e impacto................................................................................................................................... 181 Captulo 3.4: Dilogo sobre un proceso constitucional en Nepal .............................................................. 183 Contexto ......................................................................................................................................................... 183 Propsito ........................................................................................................................................................ 183 El proceso de dilogo................................................................................................................................... 184 Resultados e impacto................................................................................................................................... 189 Apndice 1: Perspectiva general sobre iniciativas de dilogo ................................................................. 192 Apndice 2: Opciones y herramientas de proceso: perspectiva general ................................................. 217 Exploracin y concientizacin: compartiendo conocimientos e ideas .............................................. 218 Caf Mundial .......................................................................................................................................... 218 Caf de Conversaciones....................................................................................................................... 218 Tecnologa de Espacio Abierto............................................................................................................ 218 Proceso de Crculo ................................................................................................................................ 218
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Proceso Lekgotla ................................................................................................................................... 219 Teatro de los Oprimidos ........................................................................................................................ 219 Creacin de relaciones Trabajar con el conflicto ................................................................................ 220 Dilogo sostenido .................................................................................................................................. 220 Proyecto de Conversaciones Pblicas .............................................................................................. 220 Democracia Profunda ........................................................................................................................... 220 Dilogo Intergrupal................................................................................................................................ 221 Escuela de Paz Palestino-Israel......................................................................................................... 221 Investigacin-accin participativa ..................................................................................................... 221 Deliberacin - Trabajar con las decisiones difciles .............................................................................. 222 Consejos de Deliberacin Ciudadana ................................................................................................ 222 Foros Sobre Asuntos Nacionales ....................................................................................................... 222 Opciones Ciudadanas ........................................................................................................................... 222 Crculos de Estudio ................................................................................................................................ 223 Reunin municipal del siglo XXI de AmericaSpeaks ...................................................................... 223 Encuesta Deliberativa ............................................................................................................................223 Accin colaborativa Multiactor, cambio en todo el sistema ............................................................. 224 Bsqueda Futura.................................................................................................................................... 224 Indagacin Apreciativa ........................................................................................................................ 224 Planificacin por Escenarios ............................................................................................................... 224 Laboratorio de Cambio.......................................................................................................................... 225 Otras herramientas....................................................................................................................................... 226 Jornadas de Aprendizaje ..................................................................................................................... 226 Dilogo de Narrativas ........................................................................................................................... 226 Facilitacin Grfica y Diseo de Informacin................................................................................... 226 Proyectos de Escucha y Entrevistas para el Dilogo ...................................................................... 226 Herramientas en Internet. .................................................................................................................... 227 Notas ..................................................................................................................................................................... 228 Sabidura adquirida en la prctica Fuentes ............................................................................................... 239 Acerca de los autores ........................................................................................................................................ 242 Acerca de nosotros ............................................................................................................................................. 243
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TABLAS Tabla 2.1.1 Tabla 2.4.1 Tabla 2.4.2 Tabla 2.4.3 Tabla 2.6.1 FIGURAS Figura 1.3.1 Figura 1.4.1 Figura 2.1.1 Figura 2.2.1 Figura 2.2.2 Figura 2.3.1 Figura 2.3.2 Figura 2.3.3 Figura 2.3.4 Figura 2.4.1 Figura 2.4.2 Figura 2.4.3 Figura 2.4.4 Figura 2.4.5 Figura 2.4.6 Figura 2.4.7 Figura 2.5.1 Figura 2.5.2 Figura 2.5.3 Figura 2.6.1 CUADROS Cuadro 2.2.1 Marco para el mapeo de actores / anlisis de partes interesadas .................................... 61 Cuadro 2.2.2 Indagando las razones para no querer un dilogo ............................................................... 66 Cuadro 2.3.1 Gua de diseo del proceso ........................................................................................................ 86 Cuadro 2.3.2 Roles de los terceros .................................................................................................................. 95 Proceso de toma de decisiones ................................................................................................ 23 El Modelo del Iceberg: niveles de cambio ............................................................................. 36 Flujograma del diseo del proceso ........................................................................................... 52 Marco para la intervencin ....................................................................................................... 68 Mapa de herramientas de aprendizaje y anlisis .................................................................. 69 Tringulo de la satisfaccin ....................................................................................................... 76 Pasos intermedios del proceso .................................................................................................. 84 Ms personas o personas clave? ............................................................................................ 91 Proceso de dilogo .................................................................................................................... 105 La jornada de viaje del dilogo: una metfora ....................................................................... 120 Decodificacin de la metfora de la jornada de viaje ......................................................... 120 Cambiando las perspectivas .................................................................................................... 126 El Modelo de la Margarita: historias mltiples de una nica persona .............................. 128 La escalera de inferencia ......................................................................................................... 130 Gua de estudio de los foros sobre asuntos nacionales ..................................................... 134 Comunicaciones horizontales y entre los diferentes niveles ............................................. 140 Aprendizaje de circuito doble ................................................................................................ 146 Muestra de lnea de tiempo del proceso ............................................................................... 152 Formato para el monitoreo y la evaluacin ........................................................................... 155 Los lmites de trabajar con lites ............................................................................................ 161 El enfoque dialgico ................................................................................................................... 49 Consideraciones sobre la sede ............................................................................................... 110 Opciones de proceso de dilogo ............................................................................................. 117 Procesos y herramientas de dilogo y deliberacin ........................................................... 118 El dilema de la participacin .................................................................................................... 159
Figura 2.1.2. Flujograma de un proceso de dilogo ...................................................................................... 53
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Agradecimientos
MuchaspersonaseinstitucioneshancolaboradoparahacerposibleesteManual. QueremosagradecerespecialmenteaBettyePruittyaPhilipThomas,autoresprincipales dellibro.VayatambinnuestragratitudaMartinngeby,ElenaDezPintoyKatrin Kufer,quienescontribuyeronconesteestudiocomoautoresencolaboracin. GoranFejic,Marc-AndrFranche,JohnLobsinger,ClineMoyroud,BetildeMuoz Pogossian y Yadira Soto se desempearon como miembros de una Junta Editorial, representando a las instituciones patrocinadoras y brindando apoyo y asesoramiento algrupodeautores.Marc-AndrFranche,ClineMoyroudyKoenraadVanBrabant contribuyeronconlaredaccindedoscaptulosdelaParte1.ElizabethDiaz,Sonia Gonzlez,HelenaKoumi,MaureenMayneyAliciaMoralesreunieronelmaterialde casosyelrestodelainformacinparalosApndices. ElizabethDiaz,FranciscoDiez,VctorAlfredoLenGemmell,GabrielAguileraPeralta, Andrew Russell, Ranabir Samaddar y Koenraad Van Brabant leyeron y comentaron el manuscrito. Ana Cabria Mellace y Ana Linares Mndez revisaron y editaron la traduccindelManualaespaol.ClineMoyroud,ElisabethDiazyMaureenMayne seencargaronderevisarlatraduccindelManualafrancs.Lesdamoslasmerecidas graciasatodosestoscolaboradores. Asimismo,agradecemosalasorganizacionesque,juntoconloscuatropatrocinadores institucionales,aportaronelmaterialescritodecasosalquesehacereferenciaalolargo delManualyenlaPerspectivaGeneralsobreIniciativasdeDilogo,enelApndice1. DichasorganizacionessonelCentroCarter,elInstitutoparalaDemocraciaenSudfrica, el Instituto Internacional para el Dilogo Sostenido, el Instituto Holands para la DemocraciaMultipartidaria,laUniversidadparalaPazylaAlianzaInternacionalpara laConsolidacindelaPaz(antesWSPInternational). Porltimo,queremosagradecerprofundamentealosmuchospracticantesdedilogo queparticiparonentalleresdeaprendizajeenGuatemala(2000y2002),enPanam (2003), en Buenos Aires (2003), en Estocolmo (2004) y en Ginebra (2005) y que compartieronsusexperienciasysusabiduraprcticaparadarformaaesteManual.
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Prlogo
Lasinvestigacionesacadmicasylasestadsticasnosdicenquelacantidaddeconflictos, ascomoelnmerodevctimasdeguerraydeotrasformasdeviolencia,handisminuido significativamentedesdequefinalizlaGuerraFra.saesunanoticiamuyalentadora. Muyalentadoratambineslanoticiadequeesteavancesignificativosedebe,engran medida,almejordesempeodelosdiversosconstructoresdepazyaqueelorganismo delasNacionesUnidas,enparticular,estahoramsdispuestoaintervenirparaevitar oponerfinalosconflictos.Asimismo,NacionesUnidas,lasorganizacionesregionales y los organismos no gubernamentales cooperan ms entre s, y la experiencia que adquirieronenestembitolesestresultandoprovechosa.Enconsecuencia,noexisten dudasdeque,actualmente,lacomunidadinternacionalestmejorequipadaparaayudar alaspartesinvolucradasencualquiertipodedisputaalograrconsensoyresolverlas diferenciasmedianteeldilogoyelcompromiso. ElequipodelasNacionesUnidas ylasdemspersonasinvolucradas enestetipode actividadpuedenestarrealmentesatisfechosdequesutrabajoestsiendoreconocido, aunque obviamente no existe razn para que nos sintamos plenamente complacidos: anvivimosenunmundocomplejoyturbulento,enelqueelconflictosiguearrasando endemasiadoslugares.Muchosdeestosconflictoshansidodescuidados(porejemplo, Somalia)ohanresistidotodoslosintentosdeayudapararesolverlos(Palestina/Israel, Cachemira). Otros conflictos han resurgido para rondarnos, cuando creamos que se haban resuelto adecuadamente o que estaban en vas de solucionarse en forma satisfactoria:Hait,TimorOriental,Afganistn,elLbano Actualmente, est bastante aceptado que una paz sostenible es aqulla que empodera a las personas y las ayuda a adquirir habilidades y a crear instituciones para gestionar en forma pacfica los diferentes y a veces conflictivos intereses. En todo el mundo, el dilogoseconsideralaherramientaporexcelenciaparaabordary,enloposible,resolver lasdiferenciasobjetivasosubjetivasquegeneraronelconflictoinicialmente.Comosea queselodefina,eldilogoesunmtododemocrticocuyoobjetivoconsisteenresolver problemasmedianteconcesionesyentendimientomutuo,ynomediantelaimposicin unilateraldelospuntosdevistaeinteresesdeunadelaspartes.Porsulado,lademocracia comosistemadelGobiernoofreceunmarcoparaeldilogoorganizadoycontinuo. Los autores de este Manual sobre dilogo democrtico han asumido la difcil pero necesariatareadereunirelvastoconocimientoacumuladoenelreadelaresolucin deconflictosytraducirloenconceptosclarosyopcionesprcticasparalosfacilitadores dedilogo.Graciasalpatrocinioylaexperienciadetresorganizacionesinternacionales (el Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral [IDEA], el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD] y la Organizacin de losEstadosAmericanos[OEA])ydeunaagenciadecooperacinparaeldesarrollo(la AgenciaCanadiensedeDesarrolloInternacional[ACDI]),elManualofrecereflexiones tilessobrelosenfoquesconceptualescontemporneosacercadeldilogoyproporciona alospracticantesunaseriedeopcionesconcretassobrecmodisear,iniciar,convocar,
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dirigir,monitorearyevaluarunprocesodedilogo.Lasmltiplesopcionesqueseofrecen partendelaprctica,ylosestudiosdecasopresentadosenelApndice1ilustrancmo estasopcionespuedenaplicarseenlavidareal. El dilogo se produce en varios mbitos, en diferentes niveles y sobre infinidad de temas.Lostemaspuedenabarcardesdelaseguridadnacionalointernacionalhastalos derechoshumanos,desdeloscambiosclimticoshastaelVIH/SIDA,desdeeldesarrollo econmico hasta la gestin de los recursos hdricos. Entre los actores y las partes interesadasseencuentranlosgobiernos,lospartidospolticos,loslderestradicionalesy losciudadanoscomunes. Quieneshayanadquiridoalgodeexperienciaenlafacilitacindeprocesosdedilogo sonmuyconscientesdelaimportanciadelconocimientolocal.Lasleccionesaprendidas enunpasjamsresultanfcilesdetransferiraotro.Estosedebeaqueeldilogoesun ejerciciohumanoporexcelencia,muysensiblealasnecesidadesyprioridadesdefinidas porlasrealidadeslocales,alassutilezasdellenguajeyalointrincadodelamemoria colectiva.Eldilogosiempreserefierealasnecesidadesyprioridadesdepersonasreales ensituacionesreales. Enelmbitomilitarsedicequenielmejorplandebatallasobrevivealprimerdisparo. Esunaleccinvaliosapararecordarcuandosetratansituacionesconflictivas.Incluso el mejor plan de negociaciones, elaborado con sumo cuidado a partir de la mejor informacindisponible,tendrquepasarlapruebadelarealidaddellugarenelque seproduceelconflicto.Cuandocomencelintentodemediacinparaponerfinala guerra civil en el Lbano, me enviaron all con una resolucin de la Liga rabe que exigaeldesplieguedeunafuerzamilitardeobservacinparapresenciaruncesedel fuegoquelasfaccioneslibanesasdecanqueibanacumplir.Tanprontocomollegua Beirut,medicuentadequeunafuerzadeobservacindetrescientoshombresnoiba aserdemuchaayuda.Porelcontrario,estoibaacomplicarseriamentelasituacin. Dadoquenoeraposiblesimplementeignorarlaresolucinquenoshabanordenado, dijimosqueeranecesariopostergarmomentneamentesuimplementacin.Nuestra tarea tom, entonces, un rumbo totalmente distinto, que culmin en el Acuerdo de Taefyenelfindelaguerracivil. Estoesloqueavecesllamocambiardeplanessobrelamarcha.Nosignificaqueno seanecesarioprepararseoelaborarunplan.Laguerracivilhabaestadoarrasandoel Lbanodurantemsdequinceaosdigamos,unosdiecisieteaosyeraimposible tratardeayudaraponerfinaunproblematandifcilsinentenderprofundamentela situacin.TampocosepodallegaraBeirutsinunpuadodeideasrespectodecmo abordar la misin. No obstante, sin importar lo bien preparado que uno piense que est,sinimportareltiempoylobienqueunohayatrabajadoparaorganizarlamisin, sinimportarlacantidadderesolucionesobligatoriasodeotrotipoqueapoyenel esfuerzo,esvitalqueunomantengalosojosylosodosbienabiertostodoeltiempoy
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estlistoparaadaptarsealoshechosineludiblesqueacontecenenellugardelconflicto. Enotraspalabras,comiencelamisinconlamayorcantidaddeherramientasposible. Consigatodoslosmapasygrficosqueestnasualcanceyestudielarutaconsumo detalle.Perosinotaqueexistenobstculosquelosmapasnosealan,noconfesloen elmapanitampocoignoreloqueveconsuspropiosojos. Lamayoradelosfacilitadoresdedilogodemigeneracinaprendieronelartede facilitareldilogomediantelaprctica.Losaosdecompromisoactivoparareunira laspartesenconflicto,convencerlasdesentarsealamesadenegociacionesycomenzar aarmarunaagendacomnpasoporpaso,moldearonunaprofundaexperienciaque sirvecomounaherramientaconfiable.Peroeldilogoesunadisciplinacuyaslecciones yreglasbsicassepuedenaprenderycompartirampliamente.Elprocesodeaprendizaje puedeabreviarsesitenemosplenaconcienciadequenoexistenmodelosgeneralizados, quelessirvanatodos,ydequeeldilogodebeajustarseacadacontextonacionaly culturalespecfico,uncontextocuyosdueosabsolutossonaquellosconsideradoslos principalesbeneficiariosdeldilogo. El resultado de un autntico proceso de dilogo rara vez se puede predecir. Incluso aunqueseapliquenlasleccionesaprendidasdemaneraconsecuente,estonoconstituye unagarantadexito.Asocurrecontodoslosprocesospolticosqueinvolucranauna gran variedad de actores y que se producen en contextos multifacticos y de rpida evolucin.Sindudas,eldilogoesunprocesoeminentementepoltico:porunlado,se ajustaahechosineludiblesytieneelobjetivodedarrespuestaaquejas,reivindicaciones yagraviospolticosysocialesmuyconcretos.Pero,porotrolado,estinfluenciadopor lomsdelicadoyesquivodelaqumicadelasrelacioneshumanas. Comprenderlostemaspolticossubyacentes(losreclamosprofundamentearraigados)y lasrelacioneshumanasqueamenudodesdibujanydistorsionanlaperspectiva(peroque, cuandoselespermiteemerger,tambinpuedenaportarenergaspositivasimpensadas), escrucialparacrearlasituacindialgicaquefavorezcalaevolucinypermitapaliar lasdiferencias. CreoqueesteManualayudaralosfacilitadoresdedilogoaencontrarlacombinacin adecuadadeingredientesparalograrundilogoexitoso. Lakhdar Brahimi Ex Asesor del Secretario General de las Naciones Unidas
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Prefacio
Lacomplejidaddelosdesafosglobalesactuales,comoellogrodelosObjetivosdeDesarrollo del Milenio, la profundizacin de la gobernabilidad democrtica, la prevencin de conflictos violentos o el hacer frente al terrorismo, constituye un conmovedor recordatorio de nuestra creciente interdependencia. Para ocuparse de estas realidades es necesario, ms que nunca, contarconsolucionesquenotratenslolossntomassinotambinlascausasfundamentales. Para abordar las causas fundamentales es necesario comprometer a las instituciones locales, nacionaleseinternacionalesencargadasdemanejarlasdiferenciasdeintereses,aspiracioneso visionesdelmundo,ytrabajarsobrelacalidaddelainteraccinhumanasobrelacualsebasasu funcionamiento. Promover,facilitarycomprometeralosactoresinvolucradosenlosprocesosdedilogomultiactor constituyenaspectoscentralesdeestalabor.Comonuestraexperiencialoindica,eldilogo,cuandose utilizaenelcontextojustoyconlosmtodosadecuados,permitedesarrollarsolucionesinnovadoras ynuevasrealidades. Paranuestrasorganizaciones,eldilogonoessimplementeunaherramientaparaalcanzarnuestros objetivos,sinoqueestenelcorazndelosvaloresquesostienennuestrotrabajo,comoelrespeto porlosderechoshumanos,laigualdad,ladiversidadylaresolucinpacficadeconflictos.Eldilogo estambinelinstrumentomedianteelcualnoscomprometemosconsociosypartesinteresadas. Es,porlotanto,ungranplacerparanosotrospresentaresteManualcomounacontribucina lateorayalaprcticadedilogo.Estapublicacinconjuntasubrayanuestrocompromisode promovereldilogodemocrticoyrepresentauntributoalvalordecompartirexperienciasy conocimientosentreregiones,prcticaseinstituciones. ElobjetivoprincipaldeesteManualesdemostrarconcretamentecmofuncionaeldilogoycmoste puedemarcarunadiferenciaenlabsquedadelapaz,eldesarrolloylagobernabilidaddemocrtica. Paralograresteobjetivo,elManualpresentaopcionesymtodosparallevaracaboconxitoun procesodedilogo,yanalizalasleccionesaprendidasparadisminuirlabrechaentrelateorayla prctica.Ofrecealospracticantesrecomendacionesyopcionesbasadasenunaampliavariedad deexperiencias.Asimismo,elManualdemuestraqueeldilogonoesunapanaceayquesuxito dependedeunacuidadosapreparacin. Estaprimeracontribucinconjuntadenuestrascuatroorganizacionespuedetambinentendersecomo unmapaderutaparaeltrabajovenidero,puestoquerestamuchoporhacerparamejorarlaprcticay desarrollarelcampodelaexperiencia.EsperamosqueesteManualseaunaoportunidadparamuchas institucionesypracticantesdereflexionarsobresupropiaprcticaycontinuarmejorndola. Concebimosestapublicacincomounprimerpasohaciaunamayorcolaboracintantoenla sedecomoenelcampo.AgradecemosalosautoresyalaJuntaEditorialporsudedicaciny expresamosnuestragratitudporlascontribucionesdetantospracticanteseinstituciones,sinlas cualesesteManualnosehabraconvertidoenrealidad.
Kemal Dervi Administrador PNUD xi ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Robert Greenhill Presidente ACDI
Vidar Helgesen Secretario General IDEA Internacional
Jos Miguel Insulza Secretario General OEA
Acrnimos y abreviaturas
ACDI AI CARICOM CDAC CDGs CEPAL CMM CSDGG DERP EE.UU. ERP EUA FMI IDASA IDEA IDRC IEA IFC INCORE IRDP LUUUTT MINUGUA MIT MSP M&E NCDD NIF NU OEA ONG PAR PCP PNUD PPME PROPAZ RBLAC RCTF SD TO UNICEF UPRECO VIH/SIDA WISCOMP
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional Indagacin Apreciativa Comunidad del Caribe Comisin Departamental de Atencin a Conflictos (Guatemala) Consejos de Deliberacin Ciudadana Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas Gestin coordinada del significado Centro de Estudios sobre la Democracia y el Buen Gobierno Documento de Estrategia para la Reduccin de la Pobreza Estados Unidos Estrategia para la Reduccin de la Pobreza Estados Unidos de Amrica Fondo Monetario Internacional Instituto para la Democracia en Sudfrica Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo Instituto de Asuntos Econmicos Corporacin Financiera Internacional Investigacin de Conflictos Internacionales Instituto de Investigacin y Dilogo para la Paz Historias vividas, historias no contadas, historias no escuchadas, historias desconocidas, historias contadas y cuentos (modelo) Misin de Verificacin de las Naciones Unidas en Guatemala Instituto Tecnolgico de Massachusetts Proceso multiactor Monitoreo y evaluacin Coalicin Nacional para el Dilogo y la Deliberacin Foros sobre Asuntos Nacionales Naciones Unidas Organizacin de los Estados Americanos Organizacin no gubernamental Investigacin-accin participativa Proyecto de conversaciones pblicas Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Pases pobres muy endeudados Programa para el Desarrollo de Recursos para la Construccin de la Paz Direccin Regional para Amrica Latina y el Caribe (PNUD) Grupo de trabajo para conflictos regionales Dilogo sostenido Teatro de los oprimidos Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia Unidad Presidencial para la Resolucin de Conflictos (Guatemala) Virus de inmunodeficiencia humana/Sndrome de inmunodeficiencia adquirida Mujeres en la Seguridad, la Gestin de Conflictos y la Paz
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes xii
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN INTRODUCTION 1
xiii ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Introduccin
Propsito del Manual

El esfuerzo colaborativo de las cuatro instituciones que patrocinan este Manual la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI), el Instituto Internacional paralaDemocraciaylaAsistenciaElectoral(IDEA),laOrganizacindelosEstados Americanos(OEA)yelProgramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollo(PNUD) se basa en la percepcin compartida del importante rol que los procesos de dilogo puedendesempearenlapromocindelapaz,eldesarrollohumanoylagobernabilidad democrtica. En el ao 2003, stas y otras trece organizaciones comprometidas con la promocin y organizacin de procesos de dilogo1 se reunieron para unificar las numerosas lecciones aprendidas durante su experiencia colectiva, extraer las mejores prcticasyofreceralgunaspautasyopcionesalospracticantes.Elobjetivoeracrearuna herramientametodolgicasencillaqueayudaraalasinstitucionesyaotrospracticantes dedilogoallevaracabosutrabajodeunaformamssistemtica. Este grupo de instituciones adopt el trmino dilogo democrtico, ya usado en AmricaLatinaylaregindelCaribe,paradestacartantolarelevanciadeldilogoen elfortalecimientodeinstitucionesdemocrticas,comolaformademocrticaenqueel dilogo funciona: atrayendo a una amplia variedad de actores societales a participar en conversaciones que conduzcan a un cambio positivo. Se lleg a la conclusin de queeldilogodemocrticoconstadeprocesosincluyentesquesonlosuficientemente abiertos, sostenidos y flexibles como para adaptarse a contextos fluctuantes. Puede utilizarseparalograrconsensooprevenirconflictoscomouncomplemento,perono comoreemplazo,deinstitucionesdemocrticascomolegislaturas,partidospolticosy organismosgubernamentales.
El foco en los practicantes
Desde el comienzo, el Manual ha estado dirigido a los practicantes de dilogo, es decir, a personas que se comprometen activa o potencialmente en la organizacin, facilitacin o promocin del trabajo dedilogoenlasinstitucionesysociedadesalasque pertenecen.Estospracticantespuedenclasificarseen trescategorasamplias.
Los practicantes de dilogo son personas que se comprometen activa o potencialmente con el trabajo de dilogo, organizndolo, facilitndolo y promovindolo en las instituciones y sociedades a las que pertenecen.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1
Tomadores de decisiones.Lostomadoresdedecisionessonlaspersonasquetienen
laresponsabilidadformaldeabordarlosdesafosqueenfrentalasociedadenvarios niveles:local,nacional,regionalyglobal.Cuandousaneldilogocomoinstrumento paracumplirconestasresponsabilidades,seconviertenenpracticantesdedilogo. Sibienunprincipioimportantedeldilogodemocrticoesquecadaunotieneel derechoylaresponsabilidaddeabordarlosdesafossocietales,estilreconocerque estospracticantesamenudodesempeanunrolparticularmenteimportanteenlos procesosdedilogoysusresultados. como un medio de abordar los desafos societales, no desde una posicin de responsabilidadformal,sinocomopartesinvolucradaseinteresadasenlosresultados. Encontextosnacionales,muchosdeestospracticantespertenecenaorganizaciones intergubernamentalesquerepresentanalacomunidadinternacional,comoPNUD, OEAeIDEAInternacional.Porotrolado,puedenserpartedecualquieradelosdos sectoresnogubernamentales:elsectoreconmicoolasociedadcivil.Enlasociedad civil,laspersonaspuedenestarinvolucradascondiversasorganizacionesnacionales e internacionales sin fines lucrativos que abordan los desafos societales desde la perspectivadelaesferasocial,enlugardelaesferapolticaolaeconmica. desde una variedad de disciplinas para apoyar las iniciativas de dilogo, y son quienes,enmuchoscasos,dedicansucarreraafomentarelusodeldilogo.
Promotores del dilogo. Estas personas promueven la utilizacin del dilogo
Expertos de proceso.Estaspersonasaportanexperienciatcnicasobrelosprocesos
Debidoaesteenfoque,lossociosdelManualhanhechoesfuerzossignificativospara involucraralospracticanteseneldesarrollodesucontenido.Entrelosaos2000y 2003,laDireccinRegionalparaAmricaLatinayelCaribe(DRALC)delPNUD organizcuatrotalleresparapracticantes,comopartedesuiniciativadedesarrollar unaplataformametodolgicaparaeltrabajodedilogo.Laorganizacindealgunos de estos talleres fue compartida, y este Manual se ha enriquecido, adems, por los resultados de otros talleres en cada institucin. Los miembros de la comunidad de prctica institucional han desarrollado casos en base a experiencias en el campo, utilizandounformatocomnparapermitirsucomparacin.Asimismo,lasinstituciones quepatrocinanelManualllevaronacabodostalleresdestinadosapracticantes,para discutirenprofundidadyopinarsobrelasdiferentesetapasdesudesarrollo.Todos estosesfuerzossonlosquehanaportadolainformacinyguiadoeltrabajodelequipo deautores.Ungrupomsreducidodepracticantesrevisuntextopreliminarcompleto y aport comentarios, y una Junta Editorial formada por miembros de las cuatro institucionespatrocinantes,superviseltrabajodelequipo.Ensntesis,estohasido unamplioesfuerzoconjunto,quedenotaelcompromisocolectivodelasinstituciones quetrabajanenestecampoparaconeldilogodemocrtico.
Cmo utilizar el Manual

SehicierongrandesesfuerzosparaquelasbasesdeesteManualseapoyenenlaexperiencia de las personas y las instituciones involucradas en el trabajo de dilogo, porque a diferencia de un campo ms maduro como la negociacin, que puede estudiarse en institucioneseducativasestablecidasyconplanesdeestudiobiendesarrolladosesen
2 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Apesardeestasincertidumbres,lasinstituciones patrocinadorasconsideranqueeltrabajodebe seguiradelante,yconcibenesteManualcomo una herramienta prctica para ayudar a que eso sea posible. El mismo se ofrece no como una justificacin para el uso del dilogo por sobreotrosenfoquesyherramientas,sinomsbiencomounrecursoquepuedeayudar a pensar cmo abordar un problema en particular o suscitar un cambio deseado, y puedereforzarloscriteriosparadeterminarenqucasoseldilogoresultaunenfoque adecuado.2Siempreycuandoesecriteriofavorezcaelusodeldilogo,elManualpuede proporcionarunvnculoconlaexperienciaylasabiduradelospracticantesqueyahan recorridoesecamino.Porconsiguiente,laexpectativadelasinstitucionespatrocinadoras es que el Manual sirva como material de informacin general sobre el tema y como un documento de referencia en el que los practicantes puedan inspirarse, guiarse y encontrarindicacionesderecursosadicionalessobretemasespecficos. Parte 1: El marco conceptual aborda algunas preguntas bsicas sobre el dilogo democrtico.Porquesnecesario?Ques,exactamente?Dequmaneracontribuye auncambiopositivo?Abordamosestaspreguntasespecialmentedesdelaperspectivade lospracticantesinvolucradoseneltrabajodedilogo,yenrelacinconsusexperiencias en una gran variedad de contextos. Asimismo, sugerimos lecturas y recursos de informacinadicionalessobreconceptosespecficosyejemplosdecasos. Loslectoresquesonpracticantesdedilogoexperimentadosotalvezexperimentados en un trabajo que aunque no se llame dilogo es bsicamente lo mismo quizs encuentrenqueestaseccinsimplementepresentaloqueellosyapensaron,comprendieron oexplicaronaotrosacercadesutrabajoenestecampoemergente.Sinembargo,puede resultar til leer lo que otros dicen y conectar las ideas a un rango ms amplio de experiencias.Paraaquelloslectoressinexperienciaentrabajodedilogo,estaseccin serprobablementemuchomsimportantecomopuertadeentradaaltema.Esperamos quebrindeunaclaridadconceptual,basadaslidamenteenlaexperiencia,quepermita atodosloslectoresexpresarseyexplicaralosdemsdequsetrataestetrabajoypor qupodraresultartil. Parte 2: Poniendo en prctica los conceptos estdirigidaalpracticantededilogo potencialquedice:Veoqueeldilogoesunaherramientatilenmisituaciny ahoraqu?.Paraelpracticantededilogoconmsexperienciaeneltema,estaseccin delManualtalvezlesugieradiferentesmanerasdehacerlascosasyloorientehaciauna
Este Manual intenta brindar: un recurso para pensar sobre cmo abordar un problema en particular o suscitar un cambio deseado informacin general sobre el tema del dilogo democrtico criterios para juzgar en qu casos el dilogo resulta un enfoque adecuado un vnculo con la experiencia y la sabidura de los practicantes que ya han recorrido ese camino un documento de referencia al cual los practicantes puedan recurrir cuando lo necesiten para inspirarse, guiarse y encontrar indicaciones acerca de recursos adicionales
la experiencia donde reside el conocimiento relevante. La prctica del dilogo an carece de una definicin ampliamente compartida, de un conjunto de conceptos orientadores,terminologaynormasqueestn considerablemente aceptadas, y hasta de un acervodecasosejemplaresquepodrabrindar unpuntodereferenciacomnparadesarrollar las caractersticas esenciales de un campo de prcticaestablecido.
LoscaptulosdelaParte2siguenlospasosdeunainiciativa dedilogoendesarrollo,desdelasprimerasconversaciones acercadelanecesidadylaposibilidaddedilogo,hastaeldiseoylaimplementacin de un proceso de dilogo y la evaluacin de los resultados. En cada paso se ofrece informacingeneralsobrelatareaencuestinysugerenciasparalaimplementacinde accionesespecficasparatratarlosasuntosylos desafos que probablemente surjan. Las Sabidura adquirida en la prctica. experiencias de los muchos practicantes que Utilizamos reas sombreadas, con letra de participaron en los talleres del Manual y que molde blanca como sta, para introducir contribuyeron con estudios de caso aportan reflexiones, ejemplos, sugerencias a ejemplosconcretos,ylassugerenciasdelectura partir de entrevistas con practicantes, adicional hacen posible una exploracin ms comentarios de casos, y de los seis talleres de aprendizaje llevados a cabo en ampliadealgunosenfoquesyherramientasen preparacin para este Manual. particular. Parte 3: Aplicaciones ofreceunaperspectivadiferentesobreeltrabajoenelcampo, mediante la presentacin de tres iniciativas de dilogo desarrolladas en su totalidad. EstasiniciativasincluyenundilogoregionalorganizadoporlaOEAenSanMateo Ixtatn,Guatemala,undilogonacionalpatrocinadoporPNUDenMauritaniayun proyectodeIDEAInternacionalparalaconsolidacindelademocraciaenNepal.Con lapresentacindeestostrescasosensutotalidad,esperamosbrindaraloslectoresuna percepcinmscompletadeloqueimplicaunainiciativadedilogo,ascomotambin ejemplosconcretosdelmodoenquelosobjetivosycontextosespecficosdanformaalos enfoquesadoptadosyalasherramientasutilizadas.
Utilizamos reas sombreadas, escritas en letra cursiva, como sta, cuando extraemos del texto frases clave para destacar su significado.
Utilizamos reas sombreadas, escritas en letra negra, como sta, para brindar recursos complementarios, tales como sugerencias de lecturas adicionales y ejemplos de trabajos en el campo.
Utilizamos este smbolo para alertar al lector respecto de referencias cruzadas que pueden facilitarle la conexin entre conceptos y aplicacin prctica, o entre diferentes pasos de un proceso de dilogo en desarrollo.
variedadmsampliadeenfoquesyherramientas.Obien, dadoquelaseccinestbasadaestrictamenteenlaprctica deungrupodiversodepersonasquetrabajanenunagran variedad de contextos, quizs ofrezca simplemente un sentidodeconfirmacinylaposibilidaddeconectarsecon quieneshacenuntrabajosimilar.
El Apndice 1 muestraunatablacomparativa deestudiosdecasocreadaporlosmiembrosde lacomunidaddeprcticainstitucionalyque est disponible en Internet. Para cada caso, elApndiceproporcionaunbreveenunciado del contexto, el propsito y los resultados. Da cuenta de la amplia variedad de trabajo que se est llevando a cabo en este campo emergente.
El Apndice 2 proporciona una breve perspectiva general de procesos de dilogo y herramientasdeprocesodisponibles,eincluyetambinreferenciasafuentesquebrindan mayorinformacinsobresuuso.
Parte 1:
El marco conceptual
Captulo 1.1: Introduccin Captulo 1.2: La necesidad de dilogo Captulo 1.3: Definiendo el dilogo
Captulo 1.4: Cmo el dilogo contribuye al cambio
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PARTE 1: INTRODUCTION 1
ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Captulo 1.1: Introduccin
En septiembre de 2004, ocho pequeos grupos de jvenes zimbabuenses se reunieron para dar comienzo a un proceso de dilogo.3 Reflejando el objetivo de los organizadores del proceso, que consista en reducir la participacin de la juventud en la violencia poltica, cada grupo provena de uno de los ocho distritos electorales de la ciudad de Harare, en la que ocurran casi todos los hechos de violencia. Los integrantes del grupo estaban ms o menos repartidos entre hombres y mujeres, y participaban en las organizaciones juveniles ms importantes: grupos polticos, religiosos, recreativos (deporte y arte) y estudiantiles. Todos los participantes eran lderes reconocidos dentro de esos grupos y juntos representaban una amplia gama de visiones polticas. El proceso comenz con sesiones de orientacin, en las que los participantes elegan dos de una lista de temas posibles (el desempleo, el VIH/SIDA, el rol de la juventud en la construccin de la nacin, la tolerancia poltica, la prestacin de servicios pblicos) y establecan las reglas bsicas que serviran para garantizar un ambiente neutral en el que se pudieran iniciar las conversaciones. Estas sesiones fueron seguidas por retiros de arranque de dos das de duracin, fuera de la ciudad, que incluyeron eventos recreativos y actividades para fomentar el trabajo en equipo, as como tambin el debate de los temas. Tras el lanzamiento, cada grupo continu con encuentros mensuales de medio da en un lugar de reuniones de la comunidad local. Cada grupo tena un equipo de moderadores uno elegido de entre los jvenes participantes y el otro, un activista de una organizacin local de la sociedad civil, quienes recibieron capacitacin y entrenamiento continuo sobre cmo organizar y facilitar el dilogo. De los temas propuestos, los ms apremiantes eran el desempleo y el VIH/SIDA: cada grupo eligi uno de los dos, y tres grupos eligieron los dos como temas de discusin. Durante las conversaciones iniciales, los participantes hablaron acerca de los temas cautelosa y superficialmente, cuidndose de no exponer sus ideas o vinculaciones polticas ni de abordar en forma directa temas sociales difciles, como el VIH/SIDA. Sin embargo, a medida que los dilogos avanzaban, empezaron a conversar ms abiertamente y a relacionarse ms all de las diferencias. En uno de
los grupos, despus de que los participantes expresaran el miedo comn a someterse a la prueba del VIH, todos estuvieron de acuerdo en hacerse la prueba antes del siguiente encuentro mensual. Otro de los grupos canaliz su impaciencia compartida por la constante falta de oportunidades laborales mediante la organizacin de un proyecto de investigacin para estudiar el impacto del desempleo en diferentes sectores de la comunidad. En otro de los grupos, los participantes de diferentes extremos del espectro poltico comenzaron a socializar fuera del espacio seguro del proceso de dilogo. Todo esto se produjo en medio de confrontaciones polticas crecientes por la proximidad de las elecciones parlamentarias a comienzos de 2005. Y los dilogos continuaron hasta junio de 2005, cuando, en Harare, una ofensiva policial masiva contra el sector comercial informal y el desarrollo de viviendas sin autorizacin oficial dej a cientos de miles de personas sin hogar. En esos tiempos difciles, y a pesar del miedo a las represalias, los miembros de los grupos de dilogo se apoyaron unos a otros y mantuvieron el proceso en marcha. Cuando dos de los grupos se disolvieron por la presin, sus miembros fueron absorbidos por grupos ms estables. Mediante este proceso, y gracias a la informacin que compartan con sus pares, los jvenes lograron comprender mejor los temas, y esto les permiti sentir que tenan un mayor control sobre sus propias decisiones. Adems, llegaron a entender que podan estar en desacuerdo, incluso de manera tajante, sin convertirse en enemigos o recurrir a la violencia. Segn el capacitador en dilogo y evaluador del proyecto, ellos lograron desempear un rol ms preponderante, articulado y responsable en los grupos de los que provenan siendo mejores portavoces de la tolerancia, de los enfoques ms consensuales para la gestin de conflictos y de una mayor equidad de gnero. Aplicaron tambin en diversos aspectos de su vida las habilidades para la gestin de conflictos que aprendieron en el dilogo, impidiendo, en al menos un caso, un estallido de violencia. Adems, los grupos desarrollaron proyectos sobre los temas discutidos, de modo que pudieran seguir trabajando juntos despus de que el proceso de dilogo hubiese concluido. Estainiciativaparafortaleceralajuventudzimbabuenseilustraaspectosfundamentales de los procesos de dilogo exitosos. Impact en forma positiva en un problema la participacindelajuventudenlaviolenciapolticamedianteelcambiodeactitudes y conductas dentro de un grupo que representaba la diversidad de actores en la dinmicadelproblema.Losparticipantesquesehabanmiradocondesconfianzay hostilidadestablecieronnuevosvnculosbasadosenlacomprensin,elrespetomutuo y el reconocimiento de que los unan temas y preocupaciones comunes, a pesar de lasdiferencias.Todos,engrupoeindividualmente,comenzaronaaduearsedesus problemas.Lashabilidadesaprendidasduranteelprocesodedilogoylasrelacionesque seformaronenlosgruposdedilogolesayudaronaasumirconmayorresponsabilidad eltratamientodeesosproblemas.Alfinalizarlainiciativa,habamotivosparacreerque estoscambiostendranunimpactosostenible,nosloenelproblemaespecficodela violenciapolticasinoenunaampliagamadetemasqueenfrentanesosjvenesytoda Zimbabue. La promesa de resultados tan significativos y contundentes, sumada a la inherente naturalezaparticipativadeldilogo,hacedeesteenfoqueunrecursoatractivoparalas
instituciones que patrocinan este Manual, as como tambin para muchas otras que estnutilizandoypromoviendoeldilogocomomedioparaabordarlosdesafosdela sociedadglobalengeneralydelospasesendesarrolloenparticular.Desdequefinaliz la guerra fra, hace unos quince aos, se ha incrementado muchsimo la posibilidad de tales enfoques, as como la necesidad y la demanda de ellos. Sudfrica, Polonia, la Repblica Checa y Chile han aportado ejemplos de transiciones exitosas desde regmenesautoritarioshaciaregmenesdemocrticos.Bosnia,GuatemalaeIrlandadel Nortehansentadolasbasesdeunfuturoenpazdespusdeaosdeconflictosviolentos. Estasexperienciasinspiranysiembranlaesperanzadequelostemasdifcilesydivisivos puedantratarsesinrecurriralafuerza. Enelmbitointernacional,losconceptosde derechoshumanosydesarrollohumanohan surgido para fortalecer las reivindicaciones morales de todas las personas en cuanto a vivirenpazytenerderechoaopinarsobrelas decisionesqueafectansusvidas.Respectodel temadeldesarrolloeconmico,porejemplo, eleconomistaAmartyaSen,laureadoconel Premio Nobel, sostiene con firmeza que la ampliaparticipacinylaautodeterminacin constituyenlaformamseficazdeabordar problemascomolapobrezapersistente.Los derechoscivilesypolticos,especialmenteaquellosquegarantizaneldebate,lacrtica, eldisensoyladiscusinabierta,soncentralesenlosprocesosdetomadedecisiones informadasydebidamenteanalizadas,escribeSen.4 Esenestecontextoqueeldilogoelprocesoenelquelaspersonasserenenpara construirconfianzayentendimientomutuomsalldelasdiferenciasyparagenerar resultadospositivosatravsdelaconversacinsurgeenlaesferapblica.Cadavez ms,laspersonasylasorganizacionesquetrabajanparaasegurarlapazylosderechos humanos, promover el desarrollo humano y econmico o fortalecer las instituciones democrticas,consideraneldilogocomouncomplementovaliosoparalosprocesos tantodenegociacincomopolticos,talescomolacompetenciaentrepartidospolticos, lavotacinyelgobiernoejercidoporlosrepresentanteselectos.Enconsecuencia,la cantidaddeprocesosdedilogoquetienenlugarentodoelmundohaaumentadoy,al mismotiempo,hacrecidolanecesidaddeentendermejorqueseldilogo,cundoes oportunoycmoimplementarlodemaneraeficaz.
Existe una gran cantidad de material de lectura sobre el tema del dilogo, que refleja el creciente nivel de actividad en este campo. Como puerta de entrada a este trabajo, se encuentra disponible una bibliografa comentada con 65 publicaciones relacionadas con el cmulo de prctica reflejado en este Manual, bajo la seccin Biblioteca de Dilogo, en el sitio web: http://www.democraticdialoguenetwork. org/index.pl?lang=es Lectura adicional
Esta parte del Manual aborda la primera de estas preguntas: qu es exactamente el dilogo como un proceso que responde a la necesidad y la oportunidad de una participacinmsampliaenlaesferapblica,loquedenominamosdilogodemocrtico? EnelCaptulo1.2,nosreferimosenprimerlugaralapreguntaPorqudilogo?en trminosdelasnecesidadessocietalesquelospracticantesdedilogobuscansatisfacer. ElCaptulo1.3estableceunadefinicindedilogoqueestarraigadaenlacomprensin delospracticantesyadoptalaformadeunconjuntodePrincipiosrectores.Porltimo, el Captulo 1.4 explica lo que opinan los practicantes respecto de cmo el dilogo contribuyealoscambiosnecesariosendiferentesnivelesparatenerunimpactoenlas necesidadessocietales.
Captulo 1.2: La necesidad de dilogo

Cada iniciativa de dilogo tiene su propsito, uno que se ajusta a una situacin problemticaoaunanecesidadenparticular.Noobstante,larecienteproliferacin deprocesosdedilogoylaadopcinypromocindeldilogocomoenfoqueporparte de un conjunto de instituciones nacionales e internacionales, pone en evidencia un sentidodenecesidadquevamsalldelosaspectosespecficosdecualquiersituacin enparticular.Estanecesidadsuperiortienedoscomponentesprincipales.Unoesel dficitdelladoblandodelademocracia,esdecir,laculturadelaparticipacinyla cooperacinnecesariaparaquelassociedadesseanresilientesylosgobiernosdemocrticos sustentables.Elotroesunabrechaenlaeficaciadelagobernabilidad,quedebilitala confianzapblicayelapoyoalasinstitucionesdemocrticas,dadoquemuchosdelos problemassocietalesmsapremiantessiguen,engranmedida,sintratarse.
La necesidad de una cultura democrtica

Laseleccionesnoimplicandemocracia.AsescribiCarlosSantiso,OficialSuperior deProgramasenIDEAInternacionalenjuniode2000,alreflexionarsobreloscuatro aosdeapoyoqueIDEAbrindaldesarrollodemocrticoenBurkinaFaso,Nigeria, Guatemala,RumaniaeIndonesia.Cuandomuchospasescomenzabanlatransicin hacia la democracia durante la era de la post Guerra Fra, Santiso sealaba que en unprincipio,seconsiderabaquellevaracaboeleccionesrelativamentejustasylibres conduciranaturalmentealsurgimientogradualdelasinstitucionesdemocrticasyala consolidacinprogresivadeunaculturademocrtica.Sinembargo,lascondicionesen muchospasesobligaronareconocerqueenambientespolticossumamentecambiantes yvoltiles,losprocesosdedemocratizacinadoptan,conmsfrecuenciadelaesperada, caminosirregulares,impredeciblesyavecesreversibles.Aspues,elapoyodeIDEA a los procesos de dilogo se centra en ayudar a la gente de los pases en proceso de democratizacinaenfrentareldesafodeestablecerlademocracia,tantoenlaesencia comoenlaforma.5 Decualquiermanera,prcticamentetodaslasinstitucionesquepromueveneldilogo identifican esta necesidad de construir las actitudes, las destrezas, las prcticas y la experiencia que hacen a la capacidad societal para la democracia. Tal como seala
la Perspectiva General sobre Iniciativas de Dilogo (Apndice 1), las instituciones estn utilizandoeldilogoparaabordarunaseriede 1. la capacidad de resolver conflictos en temas diferentes y trabajar con una variedad forma pacfica de actores sociales. Superar estas diferencias 2. la capacidad de cooperar trascendiendo es poner nfasis en crear la cultura de la lneas polticas partidarias democracia,encontrasteconloqueRoelvon 3. la capacidad de desarrollar una agenda Meijenfeldt, ex Director de Programas de incluyente para la accin IDEAInternacionalyahoraDirectorEjecutivo 4. la capacidad de participacin del Instituto Holands para la Democracia ciudadana. Multipartidaria, denomina la ingeniera de la democracia, es decir, sus instituciones y procesoselectorales.Losesfuerzosporconstruirelladoblandodelademocraciase centran principalmente en ayudar a las sociedades a desarrollar las siguientes cuatro capacidadesfundamentales.
Estas cuatro capacidades son necesarias para el lado blando de la democracia:
1. La capacidad de resolver conflictos en forma pacfica. Enlugaresdondeexisten antecedentes de conflictos violentos o una amenaza de que puedan ocurrir, es necesarioysumamenteprioritariodesarrollarlacapacidadparaevitarexpresiones violentasodestructivasdeconflicto.steesuningredientebsicodeunacultura democrtica y requiere que las personas puedan dialogar entre s acerca de los problemasquelasdividen.ComoescribiunequipodeInterpeace(antesProyecto deSociedadesDesgarradasporlaGuerra)acercadesutrabajoenRuanda:Est claro que la paz genuina slo deben y pueden alcanzarla los ruandeses y, para esefin,losruandesesdebendialogarentres.Slolosruandesespodancrearel ambientenecesarioparalaconversacinquetenaqueproducirse:unespacioenel quelaspersonassesintieransegurasparaexpresarseydondepudieranescucharse unosaotros,apesardequeestoposiblementereavivaraeldolor.Brindarlesapoyo paraqueaprendierancmohacerlosetransformenlabaseparaunproyectode dilogodeInterpeaceenRuanda,lanzadoen2002.7 A fin de cuentas, para prevenir los conflictos violentos tambin se requiere que las sociedades sean capaces de abordar las condiciones subyacentes que generan conflicto,talescomolapobreza,ladesigualdadylospatronesdediscriminacino exclusinsocial.EneldepartamentodeAltaVerapaz,enGuatemala,porejemplo, unpatrndeviolenciadelargadatarelacionadoconlastierrassehabaarraigado entreloscampesinosmayasdelaregin.Talcomosedescribeenunestudiodecaso preparadoporlaOEAsobreunprocesodedilogodenominadolaMesadeCobn, lascomunidadesmayasempobrecidasconfrecuenciainvadenuocupantierras paraplantarloscultivosyalimentarasusfamilias,osimplementeparacosecharlo sembrado.Loscostosquedebenafrontarlosdueosdelastierrasparadesalojara estosinvasorespuedenserconsiderables,yelprocesoamenudoterminaenviolencia y muertes. Adems, es comn que las tierras vuelvan a invadirse poco tiempo despus,yaseaporelmismogrupooporotracomunidad.Estasconfrontaciones puedenderivarengrandesprdidasparaambosbandos,especialmentecuandolos cultivosquedansincosecharse.LaMesadeCobnrespondialanecesidaddeque losactoresenestosconflictosdesarrollaranmanerasdeformularsusreclamosen disputasinrecurriralafuerza.8
2. La capacidad de cooperar trascendiendo lneas polticas partidarias.Enelmejor deloscasos,lacompetenciaentrepartidospolticosesunmecanismodedebate pblicosobreprioridadesyasuntosnacionales.Sinembargo,unavezfinalizadaslas elecciones,lospolticosdebenencontrarunaformadecooperarygobernarparael beneficiodetodososeproduciruncolapso.Elpartidomayoritario,porejemplo, puedellegaradominarcadaaspectodelavidapolticaygobernarsinlosaportes delaoposicinysusrepresentados,osinreferirseaellos.Ounaconstelacinde partidosrelativamentedbilestalvezsesientaincapazdeestablecerunconjunto deprioridades paragobernar.En losltimos Lectura adicional aos, varios pases cuentan con institutos Sobre el papel de las visiones como para la democracia multipartidaria, seala sustento para el desarrollo, vase National von Meijenfeldt, ya que los partidos en las Visions: Lessons of Success (Visiones democraciasemergentesnosabenonoestn nacionales: Lecciones para el xito), familiarizadosconelhechodequetambines Minutas de un Foro de Desarrollo de los posible cooperar, porque se han vuelto muy Sectores Pblico y Privado, patrocinado por IDEA Internacional, el Banco Mundial y la hostilesarazdetodoelnfasispuestoenlas Comisin Econmica para Amrica Latina y elecciones.Lanecesidaddeabordarestetema el Caribe (CEPAL/ECLAC), Santiago, Chile, ha sido el punto de partida para numerosos 25-27 de julio de 2004. procesosdedilogo,patrocinadosoapoyados pordiferentesinstituciones.9 Sobre la construccin de una visin
nacional en procesos de escenarios cvicos, vase The Footprints of Mont Fleur: The Mont Fleur Scenario Project (Las Huellas de Mont Fleur: El Proyecto de Escenarios de Mont Fleur), Sudfrica, 19911992; Elena Dez Pinto y Alfredo de Len, Destino Colombia, 19972000: Un tesoro por descubrir; y Elena Dez Pinto, Visin Guatemala, 19982000: Construyendo puentes de confianza, en Learning Histories, PNUD/UNDP Working Paper Series 3 (2004), disponible en Publicaciones en <http://www. democraticdialoguenetwork.org/index. pl?lang=es>.
Porejemplo,losdilogosdeBambitode13 enPanamreunieronapolticosqueestaban tanprofundamentedivididosporladictadura de Manuel Noriega y su derrocamiento por una fuerza invasora de los Estados Unidos, que no podan hablarse entre ellos, mucho menos trabajar juntos para desarrollar un planparaquePanamasumieraelcontroldel Canal de Panam y de la Zona del Canal.10 EnGuatemala,en2002,elInstitutoHolands para la Democracia Multipartidaria y el PNUDsumaronesfuerzosparapromoverun dilogo entre lneas partidarias, buscando proporcionar una alternativa a la creciente fragmentacin y polarizacin poltica que estaba impidiendo al Congreso avanzar en la consolidacin de los Acuerdos dePaz,yenfrentarlospersistentesproblemassocialesyeconmicosdelpas.La litepolticanopodaguiarelpashaciaadelante,porquesusmiembrosestaban estancadosenunpatrnmayor,alcualunparticipantedeldilogodenominuna sociedadqueestexpresandosusopinionesperoenlaquesusmiembrosnoestn escuchndoseunosaotros.11
3. La capacidad de desarrollar una agenda incluyente para la accin. Ms all de simplemente aprender a entenderse, los partidos polticos y los funcionarios electosdebentenerlavoluntadylashabilidadesparadesarrollarplanesyprogramas que aborden las necesidades de la sociedad en su conjunto. Cuando se hace bien, el desarrollo de dichos planes genera consenso en torno a las propuestas y permiteunaalineacinquerespaldalasmedidassugeridas.Estoesesencialpara
garantizarelapoyoylacooperacinporpartedelosactoressocietalesclave,como las organizaciones empresariales, de trabajadores y de la sociedad civil. Adems, cuandolaagendaplasmaunavisinpositivadehaciadndeguiaralasociedad, haymayoresprobabilidadesdequepuedasostenerseapesardeloscambiosenel liderazgopoltico. Lectura adicional Casi todos los enunciados de propsito Braulia Thillet de Solrzano, en Democracia incluidos en la Perspectiva General sobre y dilogos: desafos para la democracia Iniciativas de Dilogo, en el Apndice 1 de del siglo XXI (Nueva York: PNUD, 2004), este Manual, transmiten, de alguna manera, brinda una visin general sobre cmo un sentido de esta necesidad. Por ejemplo, ha evolucionado el pensamiento acerca el objetivo del proyecto del Centro Carter de la democracia representativa en la era de la post Guerra Fra y el rol del en la iniciativa de la Agenda 2025 para dilogo en las teoras emergentes sobre Mozambique fue establecer, mediante un participacin ciudadana. Disponible en proceso participativo, una visin nacional ingls y en espaol, en <http://www. comndelargoplazo.Delmismomodo,la democraticdialoguenetwork .org >. OEAdescribeelpropsitodelGranDilogo El movimiento de Democracia Deliberativa Nacionalen Honduras comoel de crear un que ha estado tomando fuerza en varias consensoalrededordeunavisindelpaspara democracias establecidas desde hace elao2021quepuedatraducirseenpolticas tiempo, indica que la necesidad de forjar deestadocapacesdehacerfrentealosdesafos la participacin ciudadana tambin est que el pas pueda enfrentar en el futuro. presente all. Para obtener informacin y enlaces a otros recursos, visite <http:// El propsito del Programa de Evaluacin www.thataway.org > o <http://www. DemocrticaatravsdelDilogoenGeorgia, deliberative-democracy.net >. de IDEA Internacional, fue promover la Vase tambin The Journal of Public democraciaposibilitandounareflexinformal Deliberation en <http://www.services. eintegralsobrelosproblemaspolticos,sociales bepress.com /jpd />. Siga all el enlace hasta el sitio web para practicantes de y econmicos, mediante la articulacin de Deliberacin Pblica. una reforma democrtica de la agenda y la implementacindeideasyaccionesorientadas alasolucin.EnlainiciativapropuestaporelPNUD,VisinParaguay,lametafue crearunespacioparaelconsensoyconstruirunavisincompartidaparaayudar asuperarlasdivisionessocietales(sectoriales,culturalesysocioeconmicas,entre otras)einfluireneldesarrollodelpas. 4. La capacidad de participacin ciudadana. Porltimo,lospracticantesydefensores deldilogoarticulanlanecesidaddeinclusividadenlassociedadesdemocrticas,no sloencircunstanciasextraordinariasoenprocesosdeelaboracindeagendas,sino enformarutinaria.Estanecesidadescadavezmsevidentedesdequecomenzaron las transiciones democrticas de la post Guerra Fra, y los gobiernos enfrentan el hecho de que la gobernabilidad en las democracias no puede fluir totalmente de arriba hacia abajo. La necesidad tambin est presente en las democracias establecidas, y se manifiesta a travs de demandas de grupos ciudadanos por un enfoquedelagobernabilidadmsdeabajohaciaarriba.Talcomolosugiereel PremioNobelJosephStiglitz,quienfueEconomistaPrincipaldelBancoMundial, La participacin no se refiere solamente a votar sino que requiere que los individuoshaganorsuvozenlasdecisionesquelosafectan.12
Contribuiraldesarrollodeestacapacidadsocietaleslarazndeserdegranparte delaprcticadedilogodelaquetrataesteManual.Porejemplo,esunaparte fundamentaldelamisindeunprogramaespecialsobredilogo,creadoen2001, en lo que era la Unidad para la Promocin de la Democracia de la OEA. De acuerdo con personal clave que trabajaba en el programa, encauzar los grupos einteresescontrapuestosenprocesoseficacesycomplementariosrequierenuevas habilidades, actitudes y conductas, que son a menudo radicalmente diferentes de aqullas que prevalecen en sociedades acostumbradas a la confrontacin y la exclusin.Perohayqueconsiderarlosiguientecomounpasofundamentalpara garantizar la gobernabilidad democrtica: La creacin y el mantenimiento de espaciospermanentesenlosqueelGobiernoytodoslossectoressociales,incluso losmsmarginados,puedaninteractuaryabordar,enformaconjunta,lostemas que preocupan a la sociedad, puede conducir a democracias ms equitativas y participativas.13 IDEA Internacional aplica un razonamiento similar a su trabajo, apoyando los procesos de dilogo con el propsito de crear agendas nacionales de desarrollo: cuantomsincluyenteyparticipativoseaelproceso,mseficacesylegtimossern los resultados.14 Los proyectos de IDEA apuntan a construir las habilidades, actitudes y conductas para la participacin ciudadana, aportando a la gente la experiencia de los procesos participativos en el trabajo concreto de desarrollar informes de evaluacin y, al mismo tiempo, mostrando cmo los planes y evaluaciones nacionales pueden elaborarse de modo tal que generen consenso y apoyoalasconclusiones.
La necesidad de una gobernabilidad efectiva

Laspolticasnosonslounacuestindevaloresoprincipios,expreselSecretario GeneraldelaOEA,JosMiguelInsulza,enoctubrede2005.Elobjetivodelapoltica esproporcionarresultadosquebeneficienalagente.15Engranmedida,lasinstituciones que promueven el dilogo democrtico lo hacen porque reconocen que, en muchos pases,lapolticadesiemprenoconduceaalcanzareseobjetivotanimportante. Ennoviembrede2000,enuntallerconcienparticipantesdediecisietepasesdefrica, EuropaOriental,Asia,AmricaLatinayelCaribe,seexplorarondiferentesmetodologas dedilogoysususos.1Paradarunmarcoaldebate,seformaronequiposdepasespara tratarlosdesafosqueenfrentabansusgobiernosnacionales.Esteejerciciodiolugara unalistaabrumadoradeproblemaspolticosysociales.Muchosdelostemasdeesta listatenandimensionesqueseextendanmsalldeloslmitesnacionales,comolas economasestancadas,lapobrezayladesigualdad,cadavezpeorconlaglobalizacin, ylaepidemiadelSIDA.Otroseranmalessocialesqueparecanestarrelacionadoscon elcolapsodelassociedadestradicionalesylosvaloressociales:fragmentacinsocialy cultural,familiasdebilitadas,corrupcinyemigracindelaclaseeducada.Envarios delospases,lospatroneshistricosdedivisionestnicasydeclaseydiscriminacin racial contribuan a la falta de confianza, la ausencia de una visin compartida y la incertidumbre respecto de la identidad nacional. Tres pases enfrentaban conflictos armados y otros estaban luchando contra los legados de regmenes autoritarios, el controlmilitarylaviolencia,incluidoelgenocidio.
Loquetienenencomnestosproblemasesquelasolucin requiere un cambio: en las actitudes y relaciones de las Vase Movindose ms all de los personasyenlospatronesmsampliosdeconductayen dilogos de las lites, lasestructurasinstitucionalesquepreservanlosproblemas. Captulo 2.6. Dicho cambio necesita el compromiso de los diversos sectores,gruposynivelesdelasociedad.Sinembargo,losciudadanosdeestospases noestabancomprometidosylosgobiernosparecanincapacesosinvoluntaddeabordar estosdesafosdemaneraeficaz.Losparticipantesdeltallertenanesperanzasdequelos procesosdedilogopudieransacarlosdeestecallejnsinsalida.
Procesos participativos que pueden producir resultados
Muchosgobiernoshanabrazadolaideadequeesnecesariaunamayorparticipacin paraabordarproblemassocietalescomplejosy,amenudo,fuertementearraigados.Sin embargo,lospracticantesdedilogosostienenquenobastaconreuniralagente.De hecho,enmuchoslugaresexisteundesencantopblicogeneralizadoquesurgeapartir deladecepcinporlosprocesosparticipativosquecrearonexpectativasperonodieron resultados. YadiraSoto,coordinadoradelexProgramaEspecialparalaPromocindelDilogoyla ResolucindeConflictosdelaOEA,relatahabersidoconvocadaporelGobiernodeun pasdeAmricaLatinaparaayudarainiciarundilogoconlapoblacinindgenadel pas.LaOEAerafuertementerechazadaporloslderesindgenas:Bsicamente,dijeron: Mire, nosotros no estamos interesados en el dilogo. Ya participamos en veintin dilogosconelGobiernoytodavanohahecholoque Para ser eficaces, los procesos de lepedimos.1LahistoriadeSotoilustraelproblema dilogo deben enfrentar cinco ampliamente conocido como fatiga del dilogo, desafos: queeselresultadolgicodedemasiadosprocesosde 1. ocuparse de la complejidad dilogo que generaron mucha comunicacin pero 2. coordinar el significado pocoentendimientoyningncambio. 3. producir innovacin 4. posibilitar la deliberacin Como lectura adicional 5. producir resultados sostenibles. Sobre diferentes tipos de complejidad y los perversos desrdenes que pueden Por consiguiente, la necesidad no est en generar, vea, de George Roth y Peter M. generar ms procesos de dilogo sino en Senge, From Theory to Practice: Research que los procesos sean mejores y permitan Territory, Processes and Structure at the realizar cambios ms amplios y sostenibles. MIT Center for Organizational Learning (De Lospracticantesreconocenquepuedehaber la teora a la prctica: campo, procesos y estructura para la investigacin del Centro muchos motivos por los que los dilogos de Aprendizaje Organizacional del MIT), acabanprovocandodesencantoydesilusin, Publicacin sobre el Manejo Organizacional como la falta de una intencin real de del Cambio 9/1 (1995), pgs. 92106 ; y Peter modificarelstatusquo,lafaltadevoluntado Senge y Otto Scharmer, Community Action lafaltadeseguimiento.Sinembargo,msall Research (Investigacin sobre acciones comunitarias), en Peter Reason y Hilary deestostemas,elprocesoensmismodebe Bradbury, eds, Handbook of Action Research tenerlacapacidaddeobtenerresultados.Para (Manual de Investigacin-Accin (Thousand lograrlo, debe hacer frente a los siguientes Oaks, CA: Sage Publications, 2001). Ambos cincodesafosfundamentales. artculos estn disponibles en http://www.
solonline.org
1. El desafo de ocuparse de la complejidad. Lostemascomplejosdemandanrespuestas quetomenencuentalacomplejidadensutotalidad.Reconocerqueenfrentarlacrisis delSIDAimplicaabordarrelacionesdegnerooqueponerfinaunconflictoviolento suponetalvezocuparsedelapobreza,reflejalacomprensindequelabsquedade solucionesdebetenerencuentatodosloselementosdeunasituacinproblemtica.En elao2002,duranteunacomunicacinentrecolegaspracticantesdedilogo,Adam Kahane,facilitadordelprocesodeescenarioscvicosdeMontFleurenSudfricayde muchos otros dilogos, describi su opinin sobre los criterios para que los procesos efectivostratenlacomplejidaddelostemasquepreocupanalacomunidaddeprctica. Podemosevaluarunasituacindadadeacuerdoconsuniveldecomplejidad teniendoencuentatresdimensiones(comosugierenPeterSenge,GeorgeRoth yOttoScharmer):
El nivel de complejidadsocial: en una situacin de alta complejidad social, los
actores tienen perspectivas e intereses diversos (no unitarios). Tales situaciones no pueden ser abordadas por expertos y autoridades sino nicamente mediante el compromiso directo de los actores o las partes interesadas. dinmica, la causa y el efecto estn alejados en tiempo y espacio; las causas no son obvias y no pueden determinarse fcilmente con la experiencia directa. Tales situaciones no pueden abordarse por partes sino nicamente considerando el sistema como una totalidad.
El nivel de complejidad dinmica: en una situacin de alta complejidad
El nivel de complejidad generativa: en una situacin de alta complejidad
generativa, el futuro es desconocido e indeterminado. Tales situaciones no pueden abordarse aplicando lecciones o reglas generales del pasado, sino nicamente adaptndose a los futuros emergentes.18
Losproblemassocietalesqueinvolucranadiferentessectoresdelapoblacinexigen solucionesquecomprometaneincluyanatodosenelsistemadelproblema.Slo entonces los anlisis y planes de accin podrn integrar todas las perspectivas y rolesquehacendelasituacinloquees.Ysloentonceslagentepodrcomenzar a clasificar los mltiples factores que influyen en las situaciones problemticas y acordarculessonloscambiosquetendrnelmayorimpactoenellas. 2. El desafo de coordinar el significado.Paraenfrentareldesafodeocuparsedela complejidad,sonnecesarioslosprocesosparticipativosquerenandiversosgrupos depersonascondiferentesexperiencias,intereses,culturasymiradashaciaelmundo, y a veces con historias de conflictos violentos entreellos.Estainclusividadesesencial,aunque Cuanto ms difieran los marcos presenta sus propios desafos considerables. conceptuales, probablemente ms opuestas sern las interpretaciones A veces las personas se embarcan en dilogos y mayor ser el desafo de lograr hablando, literalmente, en diferentes idiomas. entenderse. Lo que se necesita en Casi siempre llegan hablando diferentes estas situaciones no es precisamente idiomasenelsentidodeinterpretarlaspalabras, ms comunicacin sino mayor lasaccionesyloshechosquevivieronencomn entendimiento. demaneramuydiferente.Laspalabrasyacciones
nohablanporsmismasnitienensignificadopropio. Encambio,selesconfieresignificadoentantolagente jornada de les da sentido filtrndolas a travs de sus propios Vase LaCaptulo 2.4.viaje de dilogo, marcosconceptuales.Cuantomsdifieranestosmarcos conceptuales,probablementemsopuestassernlasinterpretacionesymayorserel desafodelograrentenderse.Loquesenecesitaenestassituacionesnoesprecisamente mscomunicacinsinomayorentendimiento.Losresultadospositivosrequierenque losparticipantesconcluyanelprocesocomprometidosconlaaccincoordinada:un acuerdoparatrabajarhaciaunametacomn.Paralograrlo,debentenersesuficiente confianzayaceptacinmutuasparareconocerylegitimarlosdiferentessignificados quelesdanalaspalabras,accionesyhechos,demodoquetodosjuntospuedan desarrollarunlenguajecomn,almenosentornoatemasdeinterscomn.Slo conestaconstruccindesignificadosmscoordinados,podrnellossentarlasbases paraunaaccincoordinada. 3. El desafo de producir innovacin. Las sociedades estn volcndose hacia los procesosdedilogoporqueelgobiernodesiemprenoseocupadesusproblemas como debera. Muchos gobiernos han iniciado o recibido con agrado dichos procesos, ya que reconocen que simplemente no tienen las respuestas para esos problemas. Todos los sectores son conscientes de que hace falta enfoques verdaderamente diferentes y novedosos; en otras palabras, de que hace falta innovacin.AlgunospracticantescitanaAlbertEinsteinparaexponersupuntode vista:Losproblemasnopuedenresolverseconelmismoniveldepensamientoque loscre.Paragenerarinnovacin,losdilogosdebensentarlasbasesdeunenfoque sistmico y crear un fundamento para la accin colectiva y alineada. Adems, estos procesos deben darlefuerzaalosparticipantesparacuestionarelstatus Vase Definiendo el dilogo como quo, desafiar los supuestos prevalecientes y visualizar tipo distintivo de proceso, Captulo 1.3. uncambiosignificativoentodoslosniveles. 4. El desafo de posibilitar la deliberacin.Elcambiosocietalexigelacapacidadde encuadraropcionesalternativasy,enltimainstancia,detomardecisionesfirmes, queamenudorequierenconcesionesmutuassignificativas.Estoesladeliberacin. Implica sopesar cuidadosamente las opciones Lectura adicional contrapuestasyelegir;comolaeleccinentrelas Christine Loh es cofundadora y Directora polticasquefavoreceneldesarrolloeconmico General de Intercambio Civil, un grupo de yaqullasqueprotegenelmedioambiente,ola investigacin y reflexin sobre polticas eleccindesacrificarciertaslibertadescivilesen pblicas, con base en Hong Kong. Ella posdelaseguridadpblica,oviceversa.Para les da el nombre de herramientas de contribuiraunaslidacapacidadsocietalpara sostenibilidad a las habilidades que se ladeliberacin,losprocesosdedilogodeben aprenden en el dilogo. Sus artculos, crear un ambiente de confianza como base An Introduction to Sustainability Tools (Introduccin a las herramientas para para negociar las concesiones necesarias para la sostenibilidad)(2002) y Promoting poderseguiradelante.Adems,debengestar Sustainability Tools (Promocin de las elentendimientomutuoyelpropsitocomn herramientas para la sostenibilidad) quepermitaalosgrupossocietalesdesarrollar (2003), se encuentran disponibles en un sentido de responsabilidad comn por las <http://www.civic-exchange.org >. consecuenciasdesusdecisiones.
5. El desafo de producir resultados sostenibles. Cuandolosproblemasestancados ydelargadata,comolainequidadolaexclusin,alcanzanunestadodecrisis,surge lanecesidadentendibledeencontrarsolucionesrpidas.Entalescircunstancias,el impulsonaturalesacudiraquienessabenresolverproblemasyatacarlossntomas evidentes, en lugar de idear una iniciativa a largo plazo para abordar la crisis y las causas subyacentes. Sin embargo, las soluciones que surgen a partir de tales respuestasalascrisisamenudosonefmeras. Porelcontrario,losresultadossosteniblesexigenque,anteesaspresionesurgentes, semantengaunaperspectivadelargoplazo.Requierenquesecomprometatoda la gente que tenga inters en los resultados, que se afronten tanto los problemas subyacentescomolacrisisencuestin,yquetodoestosehagademodotalque motivealagenteylesposibiliteseguirtrabajandoenesostemasmsprofundosuna vezquehayansuperadolacrisisapremiante.Talenfoquellevamstiempoqueuna solucinrpida,peroofrecemayoresesperanzasdeobtenerresultadossostenibles queabordenelproblemaactualygenerenlacapacidadsocietalparaenfrentarlos desafosquesurjanenelfuturo. EsteCaptulointentatransmitirelapremiantesentidodelanecesidadquegeneralmente motiva el trabajo de dilogo captado en las citas y ejemplos de casos presentados en este Manual. Las dos categoras de necesidades de alto nivel que se describen son complementarias.Porunlado,lanecesidaddegobernabilidadefectivaparadesarrollar enfoquessosteniblesparalosdesafossocietalesdemandaprocesosquecomprometany fortalezcanalagenteylesposibiliteafrontarsuspropiosproblemas.Porotrolado,la necesidaddeforjarlaculturadelademocraciarequiereelfortalecimientodelasmismas capacidades que demandan aquellos procesos. Los prximos dos Captulos analizan porqulospracticantesconsideranqueeldilogoesunmtodoadecuadoparaabordar estasnecesidades:cmodefineneldilogoycmocreenquecontribuyealoscambios positivosquepuedentenerimpactoendichasnecesidades.
Captulo 1.3: Definiendo el dilogo

Tal como lo indican varios documentos sobre dilogo, la palabra deriva del griego dialogos,quesignificaatravs(dia)delapalabra(logos),oatravsdelsignificadodela palabra.Literalmente,entonces,describetodacomunicacinqueutilicepalabraspara transmitirsignificado.Sinembargo,ytalcomosehaidoutilizandoenelcontextode laesferapblicadurantelapostGuerraFradescritoenelCaptulo1.1,eltrminoha pasadoasignificaruntipodeprocesoparticipativoespecfico,queseajustamuybienal abordajedelasnecesidadessocietalesdescritasenelCaptulo1.2. EsteCaptulonopretendeelaborarunadefinicindedilogoqueseapliqueentodas lasinstancias.Encambio,consideralasformasenquelospracticantes,sobrelabase desuexperiencia,entiendenelsignificadodedilogoylascaractersticaspropiasdelos procesos de dilogo expresadas como un conjunto de principios rectores. Asimismo, elCaptulointroduceelconceptodeenfoquedialgico.Paraquienesestnligados a las iniciativas de dilogo, ste es una especie de cdigo de conducta que deriva de los principios rectores. Muchos practicantes piensan que el enfoque dialgico puede tambinserunamaneraefectivadeinvolucrarseenotrasformasdeprocesosconsultivos ydetomadedecisiones,enlosquelaspersonasabordandesafossocietales.
Definiciones
Dados los desafos que los practicantes de dilogo intentan abordar, es natural que lo queellosentiendenpordilogosecentreenlos resultados.Porejemplo,losexpertosendilogo delaOEAdefinenesteconceptosencillamente comounprocesoderesolucindeproblemas queseutilizaparaabordartemaseconmicos ysociopolticosqueunaovariasinstituciones gubernamentales no pueden resolver por sus propiosmediosenformaadecuadayefectiva.1 Del mismo modo, sobre la base de una ampliaencuestaapersonaldelPNUD,Mark
Lectura adicional Dos libros de Daniel Yankelovich, investigador de la opinin pblica estadounidense, proporcionan una integracin til de muchas de las teoras mencionadas aqu, con argumentos y explicaciones basadas en la prctica de los procesos de dilogo:Coming to Public Judgement: Making Democracy Work in a Complex World (Para alcanzar un criterio pblico: cmo lograr que la democracia funcione en un mundo complejo (Siracusa, NY: Syracuse University Press, 1991); y The Magic of Dialogue: Transforming Conflict into Cooperation (La magia del dilogo) Nueva York: Touchstone, 1999).
Gerzoninformqueexistaconvergenciadeloselementosesencialesenunavariedad de definiciones especficas: La cualidad fundamental del dilogo reside en que los participantesserenanenunespacioseguroparaentenderlospuntosdevistadecada uno,conelfindepensarennuevasopcionesparaocuparsedeunproblemaquetodos identifican.20JuanitaBrown,codesarrolladoradelprocesoCafmundial,capturaesta cualidadbsicaentrminossimples,hablandodeconversacionesqueimportan.21 Engeneral,lospracticantesnoconfanenlasfuentestericasparaexplicarojustificar su conviccin sobre el valor societal de estos procesos participativos y orientados a los resultados. Aquellos que s confan podran mencionar la teora de la accin comunicativa desarrollada por Jurgen Habermas, o el concepto de pensamiento representativodeHannahArendt.22Otrospodraninclinarseporlateoradecmo laconversacincrealarealidad,desarrolladaporlosbilogosevolucionistasHumberto Maturana y Francisco Varela, por las teoras del filsofo y educador Paulo Freire relacionadasconlacapacidaddelagentecomnparaaprenderydesempearunrol constructivoparamoldearelmundoenelqueviven,oporlasteorasrelacionalesde MartinBuber.23 Sinembargo,paralasdefinicionesfuncionalesdedilogo,lospracticantessuelenbasarse principalmenteensuexperienciaenelcampo,yamenudodefinenqueseldilogo describiendoloqueno es;porejemplo,noesnegociacinnidebate.Cadavezms,a medidaqueelcamposeformaylospracticantescomienzanainteractuaryaaprender juntossobreeltrabajoencomn,reconocenlanecesidaddeutilizardefinicionesque tomenencuentalosdiferentesescenariossocietalesenlosqueestnoperando.Estoes particularmenteciertoenelcontextoglobal,enelquelasredesdepracticantescruzan tantoloslmitesregionalescomonacionales.
Definiendo el dilogo como tipo distintivo de proceso
En sus Dilogos Socrticos, el filsofo griego Platn describe la metodologa que su maestro,Scrates,utilizabaparallegaralaverdadmedianteunasecuencialgicade indagaciones y respuestas. El concepto fundamental en la metodologa de Scrates, quepostulaconstruirelsignificadomediantelaconversacin,formapartedecualquier definicindedilogo.Sinembargo,esametodologatanestructuradayconunaforma racional de interaccin, se asemeja muy poco a la forma en que los practicantes lo caracterizan.24Ellostratandedarmayornfasisalaprendizajequealdescubrimiento delaverdad,ydeincluirelroldelossentimientoscomolaconfianza,elrespetoyla empata,ademsdelintercambiodeideasydeformasdepensar,comofundamento paraalcanzarunacomprensincompartida. Porejemplo,HalSaunders,delInstitutoInternacionalparaelDilogoSostenidoyde laFundacinKettering,compartesudefinicin: El dilogo es un proceso de genuina interaccin mediante el cual las personas cambian gracias al aprendizaje adquirido por su profunda ... el objetivo del dilogo disposicin a escuchar. Cada una de ellas se no es defender, sino indagar; no esfuerza por incluir las inquietudes de los otros en es discutir, sino explorar; su propia perspectiva, aun cuando el desacuerdo no es convencer, sino descubrir. persista. Ninguno de los participantes renuncia a
su identidad, pero cada uno reconoce suficientemente la validez de las reivindicaciones humanas de los dems, y en consecuencia acta en forma diferente hacia los otros.25 A menudo, los practicantes transmiten el sentido de las cualidades especficas del dilogomedianteladistincindeestetipodeconversacinconrespectoaotras,como eldebateyladiscusin.Porejemplo,IDEAInternacional,enDilogo para el Desarrollo Democrtico (1), afirma: el dilogo se diferencia del debate en que el primero promueve la diversidad de pensamientos y opiniones, en lugar de suprimirlos[]En Lectura adicional la prctica del dilogo, se acuerda que las El trabajo de David Bohm y sus colegas ideas o creencias de una persona no tienen ofrece un enfoque especfico para prioridad sobre las de otras.2 Es decir, en conducir el dilogo (El Dilogo bohmiano), adems de profundizar en lo que diferencia palabras de Louise Diamond, del Instituto al dilogo como proceso. Vase David para la Diplomacia de Mltivas el objetivo Bohm, On Dialogue (Sobre el dilogo), ed. del dilogo no es defender, sino indagar; no Lee Nichol. (Londres: Routledge, 1996). es discutir, sino explorar; no es convencer, Se encuentran disponibles otros escritos sinodescubrir.2HalSaundersexplicaqueel de Bohm en <http://www.david-bohm. debatepresuponeunasolarespuestacorrecta,e net/dialogue/>, entre los que se incluye un insisteenforzarlaydefenderla,mientrasqueel influyente artculo de David Bohm, Donald Factor y Peter Garrett, Dialogue A dilogosuponelaposibilidaddeunarespuesta Proposal (El Dilogo Una propuesta) mejorquecualquieradelospuntosoriginales. (1991). El debate limita las perspectivas y cierra las mentes;eldilogopuedeconstruirnuevasrelaciones.2DavidBohm,reconocidofsico y promotor del dilogo, hace una analoga similar para diferenciar el dilogo de la discusin: La discusin es casi como un partido de pingpong, en el que las personas se preocupan por hacer prevalecer sus ideas y cuyo objetivo es ganar u obtener puntos. Probablemente utilizars las ideas de otros para apoyar tus propias ideas podrs estar de acuerdo con algunas y en desacuerdo con otras, pero el objetivo principal es ganar el juego [] Eso sucede a menudo en la discusin. Sin embargo, en el caso del dilogo, nadie intenta ganar. Si uno gana, todos ganan. Prevalece un espritu diferente.29
El debate presupone una sola respuesta correcta, e insiste en forzarla y defenderla, mientras que el dilogo supone la posibilidad de una respuesta mejor que cualquiera de los puntos originales. El debate limita las perspectivas y cierra las mentes; el dilogo puede construir nuevas relaciones.
Dilogo vs. negociacin/mediacin. Alospracticantestambinlesresultatilcontrastar el dilogo con los procesos de resolucin de conflictos, tales como la mediacin y la negociacin. La negociacin constituye un proceso oficial, sugiere Bassam Nasser, practicantepalestinoenGaza.Ponefinalconflicto,peronotraepazverdaderaentrelos pueblos,dadoquestarequierecambioscualitativosenlasrelacioneshumanas.Como ejemplo,sealaelTratadodePazde1entreEgiptoeIsrael:Inclusohoyenda,lapaz noexisteentrelosciudadanos,entrelospueblos[].Enmiopinin,estosucededebido aquehubounprocesodenegociacinoficial,peronadamsqueeso,unprocesode negociacinoficial.Porlotanto,consideroquelanegociacinhacreadounaalternativa alaresistenciaoconflictoarmado,peronohatradopaz.Paraquehayapaz,elcambio debesermsprofundo,eldilogocrearaeso.30
El dilogo es ms dinmico, ms fluido y de carcter ms experimental que la negociacin,afirmaSayedAqa,practicantedelPNUD.Esunconceptomsamplio que el de la negociacin. El dilogo y los mecanismos y procesos inherentes deben existirantes,duranteydespusdeunconflicto.31EnA Public Peace Process(Unproceso pblicodepaz),aldescribirelDilogoIntertayikodesde13hasta1,HalSaunders enumeralaformasenlasqueeldilogodifieredelamediacinylanegociacinformal [vietasadicionadas]:
El producto anhelado por la mediacin o la negociacin es un acuerdo especfico. El objetivo del dilogo es la transformacin de las relaciones humanas.
La meta de la negociacin es definir y satisfacer intereses materiales mediante acuerdos especficos convenidos en conjunto. El resultado del dilogo es la creacon de nuevas capacidades humanas y polticas para solucionar problemas. estn dispuestas a alcanzar un acuerdo. El dilogo puede resultar fructfero cuando involucra a partes que, si bien no estn listas parar negociar, tampoco quieren que las relaciones destructivas se mantengan. que pueden dividirse, compartirse o definirse de forma tangible. El dilogo puede transformar las relaciones para sentar las bases en busca de respeto y colaboracin mutuos.32
Lectura adicional Acerca del rol que cumple el dilogo en los procesos de pacificacin, vase Edward (Edy) Kaufman, 19 Dialogue Based Processes: A Vehicle for Peacebuilding (19 Procesos basados en dilogo: vehculo para la consolidacin de la paz), en People Building Peace II: Successful Stories of Civil Society (Construccin de la paz II: experiencias de xito en la sociedad civil), ed. Paul van Tongeren y otros. (Boulder, CO: Lynne Rienner Publishers, 2005); y Norbert Ropers, From Resolution to Transformation: The Role of Dialogue Projects (De la solucin a la transformacin: rol de los proyectos de dilogo), en Andreas Wimmer et al., eds, Facing Ethnic Conflicts: Perspectives from Research and Policy-making (Enfrentando conflictos tnicos: perspectivas desde la investigacin y la adopcin de polticas) Berln: Berghof Research Center for Constructive Conflict Management, 2003, disponible en <http://www.berghofhandbook.net >.
Las negociaciones precisan que las partes
La negociacin trata con bienes o derechos
Tal como sugieren estas afirmaciones de practicantes,ensituacionesdeconflictoeldilogo nosustituyealanegociacinnialamediacin. Sin embargo, sostienen que, constituye una parte esencial de la resolucin de conflictos y delosprocesosdeprevencin,cuyoobjetivoes construirlapazsostenible.Alintentardemarcar las diferencias, los practicantes abogan por la utilizacin del dilogo y de los otros procesos, como parte de una iniciativa de paz ms amplia.
Dilogo vs. deliberacin y toma de decisiones. Ladeliberacinesuncuidadosoproceso enelqueseconsideranysopesanlasalternativasnecesariasparatomardecisionesdifciles. Estasdecisionesconllevanimportantesconsecuenciasyeneseproceso,endefinitiva,los valorescumplenunrolprincipalporejemplo,talcomosugerimosenelCaptulo1.2, cuandoseresignanderechosindividualesenfavordelaseguridad,oviceversa,ocuando seresignanasuntosmedioambientalesenfavordeldesarrolloeconmico,oviceversa.El dilogoyladeliberacinimplicanprocesosdiferentes.Sinembargo,talcomosucedecon
eldilogoylanegociacinolamediacinenunainiciativadepaz,estosconceptospueden comprendersemsfcilmentecomopasosdiscretosycomplementariosdentrodeunms amplioprocesoparticipativodetomadedecisiones,talcomoaquellosvislumbradosenel conceptodedemocraciadeliberativa.LaFigura1.3.1ilustraestainterrelacin.33

Figura 1.3.1 Proceso de toma de decisiones
Dilogo
Reunir muchas voces, historias, perspectivas Indagacin, exploracin, descubrimiento compartidos Escucha profunda para fomentar el respeto y el entendimiento Formacin de significado compartido y coconstruccin del conocimiento
Toma de decisiones
La autoridad decide Negociacin Consenso Voto
Deliberacin
Argumento razonado Anlisis serio de las posibles soluciones Anlisis detallado de las ventajas y desventajas Juicio razonado e informado
Elprocesoarribailustradoesdinmico.Puededemorarcuarentaminutosodiezaos. Talcomosugiereeldiagrama,latomadedecisionespropiamentedichapuedepermanecer enlaesferadelasestructurasyprocesosformalesdegobernabilidad,yaunaspermitir lainfluenciaylosaportesdelaparticipacinciudadanacuandoseannecesariospara resolverproblemascomplejos.Endichoproceso,eldilogopermitedeliberardevarias maneras.Permitequelosciudadanosexplorentemasenformaconjuntayqueprofundicen surespectivacomprensin,basndoseenperspectivasdiferenteseintegrndolasenun sentidocompartidodesociedad.Alponernfasisenescuchareindagar,eldilogose convierteenunpasoquefomentaelrespetoyelentendimientomutuos,ademsdela tomadeconcienciadequelaspersonasinterpretandediferentemaneralasexperiencias compartidas.Dichopasotienecomoobjetivoayudaralaspersonasadesarrollaruna visin ms integral de la realidad de la que ellos podran lograr aisladamente como individuos,partesogruposdeinteresessectoriales. Adiferenciadelcarcterabierto,exploradoryvisionariodeldilogo,ladeliberacines unprocesodeestrechamiento.Sinembargo,aligualqueeldilogo,esunprocesoen elqueseindagaconjuntamenteyseescuchaenformarespetuosalosdistintospuntos
devista.Lasmetodologasparahablaryescucharsonidnticasenambosprocesos, explica Hal Saunders. La deliberacin, no obstante, se enfoca en los asuntos y en las alternativas entre las cuales optar para abordar dichos asuntos, mientras que el dilogoseenfocaenladinmicadelasrelacionessubyacentesalosproblemasyen lasmetodologasparamodificardichasrelaciones,ylograrasquelosgrupospuedan trabajarenformaconjuntayresolverproblemasespecficos.34 Lasdiferenciasexistentesentreeldilogoyladeliberacinpuedensermuysutilesenla prctica;sinembargo,estilhacerunadistincinentreellospuestoquepermiteafinar el enfoque en los resultados. Por ejemplo, en la descripcin que IDEA Internacional realizasobresuProgramadeDesarrollodeCapacidadesparaunaDemocraciaSostenible, se ilustra claramente el papel que cumple el dilogo dentro de un proceso mayor que genera,normalmente,unaevaluacindelademocraciayunaagendaparalareforma.La informacingeneraldedichoprogramaafirmaqueeldilogoessucaractersticams importante.Eldilogotiendepuentesentrelasdiferenciasdelespectropoltico,yentre las de instituciones gubernamentales, sociedad y sector privado, y genera un espacio amplioparaeldebatesobrereformasdemocrticas.Eldesarrollodeunaagendaintegral conapropiacinlocalconstituyeunpasoaparte.Elespacioampliocreaelcontexto dentrodelcualpuedetenerlugarladeliberacinrequeridaparaproducirlaagenda.35 EnlainformacingeneraldeIDEAInternacionalnoseutilizalapalabradeliberacin; fuera del mbito de la democracia deliberativa, rara vez los practicantes hacen dicha distincin,almenos,noexplcitamente.Hayquienesafirmanquepromueveneldilogo paraproducircambiosenlasrelaciones,mientrasqueotrossostienenqueelobjetivode susdilogoseslograrconsensoodeterminarlasmejoresaccionesparaimplementar.Sin embargo,hayquienesaseguranqueutilizaneldilogoconelfindelograruncambio cualitativoenlasrelacionesparafomentarelacuerdoylaaccin.Estadiscrepanciaha creadoconfusinrespectodelasdefiniciones.Enparte,dichasituacinpodrareflejar unaadvertenciarealizadaporSaunders,quienafirmaquequienestrabajanenelconflicto yquienestrabajanparaalentarlatransicinnacionalhacialademocraciarecintomaron conciencia,apartirdeladcadadelosnoventa,dequetrabajanenterrenossemejantes. Alhablardelosdesafosinterrelacionadosdelagobernabilidadydelaresolucinpoltica deconflictos,Saunderssugierequeeldilogoyladeliberacinvandelamano,sibien cadaunodeellosenfrentaeldesafodesdedimensionesdiferentes.3Eldesarrollode la prctica del dilogo puede depender en gran medida de una mayor exploracin y aplicacindeestadiferencia.
Definiendo el dilogo en un contexto global
Amedidaquelautilizacindeldilogosehaextendidoenmuchasregionesdelmundo, los practicantes se ven desafiados, cada vez ms, a desarrollar definiciones que logren tenderpuentesentrelasdiferenciasculturales.Unadelasmsfirmesrecomendaciones enelStrategic Outlook on Dialogue (PanoramaEstratgicodelDilogo)delPNUDes utilizareltrminodilogoconunamplioconocimientodelasdiferenciasexistentes en los contextos culturales. Por ejemplo, uno de los practicantes destac que, en los Balcanes,debehablarsesobrelostemasqueseabordarnynosobreelprocesoquese utilizarparaabordarlos.Siintentaracaptarlaatencindedichaspersonasconalguna formaoccidentaldedilogo,nolograraresultadoalguno.Eldilogoslolograra irritarlos. Asimismo, los practicantes que trabajan en otras partes del mundo utilizan
trminos tales como conversaciones comunitarias, conferencias sobre soberana nacionalyfortalecimientodelacolaboracinparanosonaroccidentalesyelitistas.37 EnAmricaLatinayelCaribe,seutilizaextensamenteeltrminodilogodemocrtico, dado que la proliferacin del dilogo se ha enfocado en reforzar la gobernabilidad democrtica.Enelinformedeunaconferenciasobrelasexperienciasdedilogonacional enlaregin,patrocinadaenformaconjuntaporIDEAInternacionalyelBancoMundial, los trminos dilogo y dilogo democrtico se utilizan de forma intercambiable. Dicho documento afirma lo siguiente: En la medida que el dilogo es un mtodo, resultaevidentequesinstelademocraciapierdesusignificado.38Trescriteriosayudana diferenciarlosdilogosdemocrticos:39

objetivo:abordarproblemassocialescomplejosquelasinstitucionesexistentesno estnatendiendodeformaadecuada participantes:unmicrocosmosdelsistemaquecreaelproblemayquedebeformar partedelasolucin proceso:undilogoabiertoeincluyente,quepermitelaconstruccindelaconfianza necesariaparaalcanzaracuerdossobreaccionesconcretas.
Dichasdefinicionessefundansobrelabasedelaexperienciayhacenecodelamanera enquemuchaspersonasdescribensutrabajodedilogo.Sinembargo,anteaudiencias globalmentediversas,eltrminodilogodemocrticopuedepresentarmsdesafos quedilogo.Unadelasobjecioneses,simplemente,queelvocablopareceredundante. Bsicamente, el dilogo es un proceso democrtico, dice von Meijenfeldt. No podemostenerdilogonodemocrtico.40Otrossealanqueagregardemocrticono ayudamucho,dadosusignificadoenelcontextogeopolticodelsigloXXI.Desdesu sedeenHongKong,ChristineLohdeIntercambioCvicosealaquelautilizacindel dilogoenlaChinacontinentalpuedepromoversecomoherramientaparalogrartomas dedecisionespblicasmseficacesycontundentes;peronosucedelomismosiselo denominadilogodemocrtico.41 Adems de ser cuidadosos con las denominaciones, es importante tomar conciencia dequelasfuentesquealimentanlaprcticadeldilogosonmsampliasyprofundas que la tradicin filosfica de Europa Occidental, que data de la poca de Platn y Scrates.DavidBohmysuscolegasapuntanalainvestigacindegruposcazadoresrecolectores, cuyasreuniones deconversacinparecan proveer y fortalecer un lazo deuninocamaraderaquepermitaquelosparticipantessupieranqusenecesitaba deellossinnecesidaddeinstruccionesodemediarintercambiosverbales.Enotras palabras,surgidentrodelgrupoloquepodradenominarseunaculturacoherentede significadocompartido.42Lavidamodernaenlospasesricos,sugieren,hadesconectado alaspersonasdeestaantiguatradicindeasociacincomunitaria.Sinembargo,dicha tradicinpermanecefirmeenotraspartesdelmundo.Porejemplo,CcileMolinier, RepresentanteResidentedelPNUDenMauritania,advirtiqueeneldilogonacional sobrelosObjetivosdeDesarrollodelMilenio,encuyaorganizacincolabor,elhecho dequeeldilogofueraparteintegrantedelaculturafacilitquelagentedejarala retricaaunladoyhablaralibremente.43
JuanitaBrownhacemencinadichaherenciaconunapreciosaimagen: en el patio central descubierto de una casa antigua en Amrica Latina [] se poda entrar al patio central a travs de las mltiples arcadas que rodeaban este espacio repleto de flores ubicado en el medio de la casa. Para m, el Dilogo es como entrar en este patio central, en la espaciosa casa de nuestra experiencia humana en comn [] Existen muchas formas de ingresar en la experiencia del Dilogo. Consejos indgenas, salones, crculos de estudio, crculos de mujeres, reuniones de agricultores, crculos de sabidura, esfuerzos diplomticos no tradicionales y otras modalidades de conversacin provenientes de culturas y perodos histricos diferentes han contribuido al espacio generativo que llamamos Dilogo y han surgido, a la vez, de l.44 Enresumen,utilizamoslosvocablosdilogoydilogodemocrtico,conscientesy respetuososdelhechodequepuedennoresultartilesoutilizablesentodoslosmbitos. Asimismo,comoadelantamosenelCaptulointroductorio,dichosvocablosseajustan alaprcticaeinterpretacindelasinstitucionesquepatrocinanelpresenteManual. Dentro de un contexto global en el que cada vez ms personas utilizan la palabra dilogoparadenominarprcticamentetodotipodeprocesoqueinvolucrepersonas hablando entre s, consideramos necesario presentar nuestras propias definiciones lo msclaramenteposible,comofundamentoparalostiposdediscusionesquepueden haceravanzarelcampoensuconjunto.
Principios rectores: las caractersticas propias de los procesos de dilogo

Como hemos adelantado, nuestra intencin no es construir una sola definicin de dilogonipromoverquetodoslautilicen.Noobstante,resultanecesariodiferenciar lostiposdeprocesosdedilogoqueseocupanconseriedaddelasnecesidadesdescritas enelCaptulo1.2,deaquellosprocesosdenominadosporalgunospracticantescomo simulacrosdedilogo.Endichosprocesos,laspersonasserenenparamontarun espectculo,conelobjetivodedemostrarquelaspartesendesacuerdopuedensentarse juntas, pero evadiendo completamente los temas difciles que los dividen. Tambin existen procesos convocados por funcionarios pblicos o instituciones que deberan denominarseconsultas o,aun peor, puestas enescena, enlas que las autoridades parecieranconsultarpolticassobrelasqueyahandecidido. Sinembargo,eldilogogenuinamentecomprometidoconideasdecambiocumplecon ciertascaractersticaspropias.Variosgruposdepracticanteshanelaboradolistascon estosprincipiosorientadores,loscualesdifierendeloscincoquepresentamoseneste documento.45Pero,apesardelostrminosqueseutilicen,lamayoradelalistascaptan laesenciadeestascincocaractersticas. Losprocesosdedilogodeberancumplirlassiguientescaractersticas: Inclusividad Es,quiz,elprincipiomsfundamentalenlaprcticadeldilogo.Elconceptosubyacente esque,enlamedidaquetodosaquellosqueseanpartedeunasituacinproblemticapuedan
formar parte o verse representados en un proceso de dilogo, los participantes poseen, colectivamente,laspiezasclavedelapericiaquenecesitanparatratarsuspropiosproblemas, ynodependencompletamentedeotrosparaencontrarsoluciones.Estoserelacionaconla afirmacindeque,paraqueelcambioresultesostenible,laspersonasinvolucradasenelsistema problemticonecesitandesarrollarunsentidodeapropiacindelproblema,delprocesoque seocupardesteydelaspropuestasdesolucionesquepudieransurgir.Paradesarrollareste sentidodeapropiacin,laspersonasdebenparticipardelprocesodecambio. Podemosexpresarelprincipiodeinclusividaddediferentes maneras.Porejemplo,algunospracticantesconsideranque Vase Seleccionando a los el dilogo multiactor es una forma de reunir a todos los participantes, Captulo 2.3. diferentes grupos cuyos intereses coinciden en alcanzar resultadosexitosos.Encambio,otrosconsideranquelainclusividadimplicacrearun microcosmos del sistemaquesustentaunproblemaounmodeloderelacioneshumanas enparticular.Otrosexpresanqueesteprincipiodebeconsiderarseenfuncindelas distintasperspectivasovocesquedebenformarpartedelaconversacin,buscandosugerir queelprocesodedilogopuedeserincluyentesininvolucrarliteralmenteatodos.Selim Jahan,practicantedelPNUD,abogaporlautilizacindeltrminodilogodeamplia baseparaponernfasissobreesteaspectoclave.46 IDEA Internacional considera que para que los procesos de dilogo promuevan la democraciadebenserincluyentes,puestoquelainclusividadesunprincipiocentralde lademocracia: La democracia comprende al Estado, a la sociedad y al sector privado; todos comparten responsabilidades comunes y complementarias para su avance. La inclusin y la participacin son dos dimensiones clave de la democratizacin. Este enfoque incluyente y participativo constituye el fundamento para una sociedad pluralista.47 Alconsiderarquelainclusividadesunodelos elementos esenciales del diseo del dilogo, el equipo del ex Programa Especial para la Promocin del Dilogo y la Resolucin de Conflictos de la OEA seala que a mayor inclusin,mayoreslalegitimidadqueselogra paraalcanzarlosacuerdosdeseados.Todaslas expresionessocialesdebenorse,incluyendolas expresiones polticas, econmicas, sociales y militares,ascomolasexpresionesdeaquellos queenelpasadohansidoexcluidosdeforma recurrente.48
Acerca de los problemas que crea la exclusin A modo de ejemplo, un practicante recuerda el caso de Guatemala: debido a que el sector privado nunca se sinti parte del proceso de paz, tampoco se sienten ligados al marco logrado por el acuerdo de paz. De modo semejante, los organizadores del proceso de escenarios cvicos Destino Colombia evaluaron, en retrospectiva, que la decisin de no involucrar al Gobierno ni a los narcotraficantes limit el impacto del dilogo. Vase Sabidura adquirida en la prctica
Talcomosugiereestaafirmacin,lainclusividad - Fuentes (pg. 239) para conocer las resulta especialmente relevante en contextos fuentes de este material. dondepatroneshistricosdeexclusinsubyacenalosproblemassocietalesquedeben abordarse.Enestecontexto,elprocesodedilogopermitedarvozaquienesporlo generalquedanexcluidosdelosprocesosclavedetomadedecisiones,comolasmujeres, losjvenes,lospobresylosgruposprivadosdederechosdebidoasuraza,etniaocredo,
yqueportantologranobtenerrelativamentepocosbeneficiosdelasdecisionestomadas. Porextensin,esteprincipiotambinseaplicaalosdilogosentrelderespolticosy otrosgruposdelite.EnunprogramadedilogodesarrolladoenGhana,porejemplo, elInstitutoHolandsparalaDemocraciaMultipartidariaseesforzporincluirtodos lospartidoslegalmenteinscritos,nosloaqullosconescaosenelParlamento.En lospasesdondeseestsaliendodeunconflictooenaqullosconextremapobreza, estos temas constituyenuna tragedia nacional, por as decirlo, y deben abordarse de maneraarmnicaparapodersaliradelanteylograrmayorconsenso,sealaRoelvon MeijenfeldtdelInstituto.Enesoscasos,sugiere,laexclusinenelmbitopolticoes tangravecomolaexclusinsocialyeconmicaparapasesqueluchanporconstruir consensonacionalysaliradelante.49 Lainsistenciaenesteprincipioseerigesobrelaopininarraigadadequelainclusividad esunrequisitoindispensableparaqueelprocesodedilogosealegtimoyelresultado, contundente. Asimismo, refleja el concepto, alcanzado tras mucho esfuerzo, de que silainclusividadnoesintegral,puedecomprometerlasostenibilidaddelosacuerdos logrados. Parafinalizar,lospracticantessealanque,paraalcanzarlainclusividad,debeirsems alldelasimplenocindecrearungrupodiversodeparticipantesdeldilogo.No setrataslodeacomodarfaccionesalrededordelamesa,sostieneJessicaFaieta,del PNUD.Sentarsealamesanoimplicaestarenigualdaddecondiciones.Amodode ejemplo,mencionalarelativavulnerabilidaddelospueblosindgenasenAmricaLatina en trminos de capacidades, experiencias, etc. cuando entablan conversaciones con representantesdelGobierno.50Otrosmencionaneldesequilibriodepoderexistenteen lasconversacionesentreisraelitasypalestinos,ylaluchadelasmujeresafganasportener unavozentrelosjefestribalesenlosloya jirgas(grandesconcejos)quesedesarrollanen Afganistndesde2001.51 Paraalcanzarlametadelainclusividad,losorganizadoresylosfacilitadoresdedilogo deberntratardemitigardichosdesequilibrios.Lasbrechasolasdiferenciaspercibidas entrelosparticipantesobstaculizanelestablecimientodeunespacioabiertoaldilogoy aladiscusin,sealauninformesobredilogosposconflictoenIndonesia.Enaquellos sitiosdondeexistenestasbrechas,indicaelinforme,lagenteestacallada.Unodelos rolesfundamentalesdelosfacilitadoresescrearespacioshorizontalesdediscusin.52Otros practicantesllamanaestaaccinnivelarelcampodejuego.Estoesparteesencialdeun procesodedilogoincluyente. Apropiacin compartida Estacaractersticaimplica,almenos,queelprocesodedilogonosea,segnlaspalabras deunpracticantedeungrupodetaller,uninstrumentodeunsoloactor;porejemplo, del Gobierno, para ganar tiempo o cumplir Uno de los requisitos indispensables con una agenda de Gobierno.53 Asimismo, para que la gente se comprometa segn Leena Rikkil, Directora del Programa completamente con el dilogo y con la deAsiadeIDEAInternacional,eldilogono transformacin de la realidad es, segn puedesersimplementeunaconsultasuperficial: las palabras de un practicante, que la Invitaraunpuadodepersonas,hablarcon gente sienta que hay algo real en juego. ellas, consultarlas y listo.54 En cambio, el
dilogoesunintercambio,sealaElissarSarrouhdelPNUD,inclusoelconvocado por instituciones poderosas. El dilogo encarna la nocin de democracia en la que todosformanparteysecomprometenequitativamente:uncamino de ida y vuelta no simplemente alguien que dicta y otro que escucha.55 RoelvonMeijenfeldtsugierequelosprocesosdedilogoexitososimplicanbsicamente empoderaralagenteparatrabajarodelinearsupropiofuturo.Comoreflexinsobre la reciente experiencia del Instituto Holands para la Democracia Multipartidaria en Ghana, seal: A travs de este dilogo, bsicamente se asegura el sentido de apropiacindelproceso;ylaapropiacinimplicacomprometerseconlareforma.Sin este sentido de apropiacin, la reforma queda relegada a un ejercicio superficial. Sin embargo,cuandosegarantizadichosentidodeapropiacin,lagentesecomprometecon losproblemas.Deestamanera,losresultados sonextraordinariosencomparacinconotras Acerca de la apropiacin compartida experiencias.56 El proyecto de Interpeace en Ruanda
involucr a un grupo heterogneo de
Para crear este sentido de apropiacin, el ruandeses en una investigacin-accin participativa para producir, durante un ao, procesodedilogodeberdarlugaraloqueun un informe titulado Rebuilding Sustainable grupodepracticantesllamconversaciones Peace in Rwanda: Voices of the People sobrelorealmenteimportante:larealidad.5 (Cmo reconstruir la paz sostenible en Undilogosignificativo,asegurotroequipo Ruanda: las voces del pueblo), El poder de practicantes en un taller, no deber de este documento, asegura la resea del proyecto, no es la originalidad del anlisis constituirse como una discusin semntica per se, sino el hecho de que haya sido sobrecmoredactarunacuerdo,sinocomo confeccionado por ruandeses en un proceso una discusin de peso sobre problemas intensivo de dilogos en toda la nacin fundamentales.5Estefenmenosedescribe y de que presente las miradas a veces eneldilogodelajuventuddeZimbabue,en divergentes de los ruandeses acerca de los desafos clave para lograr una sociedad el Captulo 1. Mediante las conversaciones cada vez ms pacfica y viable. sobretemasdeimportanciafundamental Vase Sabidura adquirida en la prctica VIH/SIDAydesempleo,losparticipantes Fuentes (pg. 239) para conocer las fuentes en el dilogo lograron identificarse y tomar mayor control de sus vidas en estas reas centrales y, al mismo tiempo, comenzar a cumplirunpapelpositivoenlareduccindelosconflictosquelosrodean.
Acerca del apoyo al aprendizaje Como extranjeros, nosotros [la OEA] vinimos para brindar un nuevo espacio de dilogo y un nuevo espacio para reflexionar sobre la actualidad. A veces, es as de simple... Se trata slo de lograr que las personas dejen de hacer lo que su realidad las obliga a hacer para reflexionar y pensar ms tranquilamente, de forma ms analtica, de manera ms reflexiva acerca de lo que estn intentando realizar. Vase Sabidura adquirida en la prctica Fuentes (pg. 239) para conocer las fuentes de este material.
Aprendizaje Tal como afirma elocuentemente un practicante: el dilogo no se refiere al acto fsico de hablar, sino a la apertura de mentes.5 En un nivel, este principio implica la calidad de la interaccin en el procesodedilogo.Distingueeldilogo legtimodelsimulacrodedilogo,enel quelacomunicacinesslodeunava,y deundebateonegociacin,enelquecada unodelosparticipantessecentraenobtener los mayores beneficios. Mucha gente se refiereaestacualidadcomoapertura,en elsentidodequelosparticipantesseabren
alaexperienciadeoryreflexionarsobreloqueotrostienenparadecir,sobreloque ellosmismosdicenysobrelasnuevascomprensionesyperspectivasqueobtienencomo resultado.En Dialogue and the Art of Thinking Together (Eldilogoyelartedepensar juntos),WilliamIsaacsdescribelosprocedimientosolashabilidadesclaveparacreareste tipodeinteraccin,comoescuchar,sinresistencianiimposicin;respetar,conscientede laintegridaddelaposicindelotroydelaimposibilidaddeentenderlocompletamente; ysuspenderlosprejuicios,lasaseveracionesylacertezaabsoluta.60 Laenseanzaquesurgedeestetipodembitoestmuyrelacionadaconlacaracterstica inclusivadeldilogo,puestoquerenepersonasquegeneralmentenohablaranentre s y que, de hecho, podran estar en conflicto. Mediante el dilogo, los intereses contrapuestos pueden interactuar de forma no conflictiva, sealan los practicantes. An ms, la naturaleza del proceso los lleva a aprender, puesto que no se trata de realizar juicios, sino de escuchar para lograr una mayor comprensin y una mayor concientizacinsobrelosasuntosenjuego.Otropracticantecoincide:Eldilogoes unabuenaformadehaceranlisisdeconflictos.61 Msalldeeso,eldilogocrealaoportunidaddeaprendermediantelaautorreflexin, comosugiereRamnDaubondelaFundacinInteramericanaylaFundacinKettering: lagentecomienzaadarsecuentadequetodostienenpartedelaverdad.Aunaescala ms amplia, advierte, esta caracterstica del dilogo puede llevar al desarrollo del conocimientopblicoquepuedepermitirqueelcambiopositivoseamssostenible.62 Humanidad Eldilogonospermiterevelarnuestrainteligenciainnata.Alossereshumanosseles brindalaposibilidaddereconocimientopropio,escribenlosautoresdelDialogue for Democratic Development (Dilogoparaeldesarrollodemocrtico)deIDEA.3Aligual queelaprendizaje,lahumanidaddelosprocesosdedilogocontribuyeadiferenciarlos deotrostiposdeinteraccin.Estacaractersticaestntimamenterelacionadaconel modoenquelaspersonassecomportanconlosdemscuandoparticipanplenamente enundilogo.Senecesitaempata,esdecir,saberponerseenellugardelotro.Cuando las personas comienzan a esforzarse por comprender al otro, se planta la semilla del dilogo.4Ysenecesitaautenticidad,talcomoloenuncialacuartadestrezadialgica clavedeBillIsaacs:expresarse,decirlaverdadpordecisinpropia,loqueunorealmente esypiensa.65 Enuntaller,variosequiposdepracticantesconversaronsobresusmejoresexperiencias de dilogo y elaboraron la siguiente lista de conductas favorables.66 Segn estos practicantes,losparticipanteseneldilogodeben: demostrar empata, es decir comprender verdaderamente la postura de la otra personaenlugardereaccionaranteella mostrarse abiertos a expresar el punto de vista propio, respetando las reglas del dilogo manteneruntonorespetuoso,hastaenlassituacionesmsextremas entablarconversacionessobreloquerealmenteimporta,loreal
asumir la responsabilidad, de manera individual y colectiva, tanto del problema comodelasolucin desbloquearlasemociones, escuchar las razonesdelcorazn, que laraznsuele ignorar tenerelcorajedereconocerlasdiferenciasy,msan,dereconocerlospuntosen comn demostrarcapacidaddecambio. En conjunto, estos requisitos hacen eco de la definicin de dilogo que ofrece Hal Saunders, citada anteriormente, como un proceso de interaccin genuina mediante el cual los seres humanos se escuchan con la suficiente profundidad como para ser transformados por lo que aprendieron. Sin embargo, la lista elaborada por los practicantesvamsall,yaqueespecificaquelainteraccinyelaprendizajenoslo tienen lugar en un nivel intelectual, sino que ataen a la persona en su totalidad. Del mismo modo, cuando David Bohm y sus colegas definen el dilogo como el acto de pensar juntos, exponen en detalle que el concepto de pensamiento que establecieron incluye no slo el fruto de nuestro intelecto consciente, sino tambin nuestrossentimientos,nuestrasemociones,nuestrasintencionesynuestrosdeseos,as comolasrespuestascondicionadasoinfluenciadasporunpensamientoprevio.Son estosaspectos,ensumayoraimplcitoseinvisibles,delasinteraccioneshumanasenel dilogo,losquemotivanalaspersonasaaprenderyacambiar.ComodijoMeenakshi Gopinath,destacadopromotordelapazypracticantededilogoqueviveenlaIndia, lapartehabladadeldilogoesslolapuntadeliceberg [...] si nos concentramos demasiado en la parte hablada, entoncespasamosporaltolaesenciadeldilogo.69 Al igual que en el aprendizaje, crear un ambiente que favorezca esta clase de interaccin humana entre los participantes es un aspecto central del trabajo de dilogo. Muchos practicantes se refieren a este ambiente como un espacio seguro y hacen especial hincapi en forjarungradodeconfianzaenelprocesoqueloharposible.Esforzarseporlograr la inclusividad, administrar el poder y las diferencias de estatus para garantizar que todaslasvocesseescuchen,yconcentrarseenasuntosdesumaimportanciaparalos participantes, constituyen pasos esenciales para lograr eso. Estos factores crean el marco para entablar el tipo de conversaciones, caracterizadas por el aprendizaje y la humanidad,quedistinguenalprocesodedilogo. Una perspectiva de largo plazo EnelCaptulo1.2,definimoslassolucionessosteniblesa problemascomplejoscomounodelosdesafosclavede lagobernabilidadefectiva.Unacaractersticadistintivadeldilogoeslaperspectiva delargoplazonecesariaparaencontrardichassolucionessostenibles.Lospracticantes reconocenquelosvariostiposdecrisisqueaquejanalassociedadessuelenexigiracciones inmediatas:frenarlaviolencia,estabilizarlasituacinpolticayaliviarelsufrimiento. No obstante, intrnseco a la naturaleza del dilogo es su enfoque en las relaciones y conductassubyacentesapartirdelascualessurgenlascrisis.Trabajareneseniveleslo
Vase Visin de corto plazo vs. Visin de largo plazo. Captulo 2.. Vase Eventos de dilogo: Creando un espacio seguro. Captulo 2.4.
quegeneralaposibilidaddeuncambiosostenible,yestollevatiempo.Eneldilogo, setratadeempleareltiempodeunmododiferente,enelsentidodedarsecuentadeque nohaysolucionesrpidas,sealaelEmbajadordeSuecia,Ragnarngeby.Senecesita tiempoparaposibilitarcambiosprofundos.70 Dentrodelacomunidaddepracticantes,laspersonasquesededicanalosconflictos expresaronesteprincipioconclaridad.MaryAndersonyLaraOlson,apartirdelos resultados que se desprenden del proyecto Reflexin sobre la prctica de la paz, mencionanlaopinindeunexperimentadoparticipanteeneldilogo,quienexpres que:lasintervencionesnicassonintiles,propensasalfracaso.AndersonyOlson sugierenqueesesencialadoptaruncompromisodevariosaosparapermitirquelos participantes en el dilogo transfieran los impactos personales del dilogo al nivel Ejemplos de institucionalizacin de dilogo sociopoltico.1 En A Public Peace Process (Unprocesopblicodepaz),HalSaunders En 2003, OEA/PROPAZ se convirti en una entidad independiente la Fundacin presentaunenfoquequedenominadilogo ProPaz y cumpli uno de los objetivos sostenidoydescribeunainiciativadedilogo principales del proyecto inicial, el de dejar enTajikistn,queseiniciaprincipiosdela una capacidad instalada para apoyar dcadade losnoventayquecontina.No los procesos de paz y democracia [de menosqueestoserequiereparatransformar Guatemala]. los conflictos raciales y tnicos, sostiene En Burkina Faso, IDEA Internacional Saunders. respald la formacin del Centro de
Gobernabilidad Democrtica, un centro independiente creado por el grupo de En todos los campos de la prctica, el dilogo a fin de continuar trabajando en hincapiquesehaceengenerarcapacidades pos de fortalecer la democracia. en la sociedad refleja una perspectiva de En Ruanda, Interpeace y sus socios largo plazo. Estamos hablando de crear de Ruanda crearon una institucin al unaculturadedilogo,alterarlasrelaciones comienzo del proceso de dilogo, el fundamentales de poder, sugiere Ramon Instituto de Investigacin y Dilogo por Daubon. Por ejemplo, en Suecia, cuando la Paz, para dirigir la iniciativa, darle surgeunconflicto,laopcinpredeterminada credibilidad y apropiacin nacional, y brindar sostenibilidad a largo plazo. eseldilogoentodoslosniveles.Estoesalgo queevolucionlentamenteenEscandinavia, enelsigloXX.Eldesafo,observa,escmohacerparageneraresacapacidaddonde noexiste.72 Los practicantes de dilogo adoptan ese desafo de muchas maneras. En 1, por ejemplo,laOEAlanzOEA/PROPAZ(ProgramadelaCulturadeDilogo:Desarrollo deRecursos para laConstruccindela Paz), un proyecto pensado para generar una culturadedilogoenGuatemala,tantofacilitandocomobrindandocapacitacinen dilogoalpersonaldeunagranvariedaddeorganizacionesasociadas.3Otroenfoquees eldelIDEAydeInterpeace,enelquesecultivalaprcticadecrearungrupodetrabajo dediversaspartesinteresadas,quienesanalizanlostemasylasformasdeabordarlos.En elproceso,creanunareddeindividuoscapacesdepresentarunaagendaencomny elaborarunargumentoslidoparaelcambio.Porlogeneral,estaspersonasseconvierten enlderesquepuedencontinuartrabajandoyapostandoalcambioaundespusdeque finalice el proceso de dilogo. IDEA Internacional considera que este aspecto de su programaesclaveparalasostenibilidad.4Estosenfoquessuelendesarrollarsedurante
unperododevariosaos.Peroesteplazoesaceptable,inclusoesencial,sielenfoque seconcibe,citandoaMatthiasStiefel,exDirectorEjecutivodeInterpeace,comoun procesoalargoplazoparaempoderaraunasociedadynocomounprocesodecorto plazoqueselimitearesponderaunproblemainmediato.75 Asimismo,lospracticantesexpresanelprincipiosubyacentedeunaperspectivadelargo plazoconotraspalabras.ElenfoquedelPNUDhacialatransformacindeconflictoshace hincapienquelostallerespermitangenerardestrezasyaptitudesparaeldilogoyla negociacin,enlugardeorganizardilogosynegociacionessegnelconflictodelda. ElexProgramaEspecialparalaPromocindelDilogoylaResolucindeConflictos de la OEA destac la importancia de tomar medidas para la institucionalizacin del dilogo y la participacin en una serie de pases latinoamericanos. Apuntan a leyes que requieren procesos participativos para abordar ciertos tipos de asuntos pblicos, a la creacin de cargos oficiales, como la de defensor del puebloparapromoveryfacilitareldilogocuandosurgen Enfoque conflictos, y a las inversiones en generacin de destrezas Vase Tabla 2.1.1, El2.1 dialgico, Captulo 77 parafacilitadoresyparticipantesdedilogo.
El enfoque dialgico
Elconceptodeenfoquedialgicoamplalarelevanciadelosprincipiosrectores,quepasa porcaptarlascaractersticasesencialesdelosprocesosdedilogohastadescribiruncdigo de conducta para los practicantes de dilogo y una calidad de la interaccin que pueda resultarefectivaalahoradegenerarcambiospositivosenmltiplessituaciones,nosloen aquellasdesignadasformalmentecomodilogos.
El enfoque dialgico como cdigo de conducta
En un sentido, el concepto del enfoque dialgico simplemente se extrapola de los principiosrectoressobrecmoencarareltrabajodepromover,organizaryfacilitarlos procesosdedilogo.Parapromoverunprocesoqueseaincluyenteybeneficioso,por ejemplo,lospracticantesdebendemostrarrespetoporelotro,empatayaperturaalos diferentes puntos de vista. Crear la Lectura adicional confianzanecesariaparaquelaspersonas Algunos conceptos que estn estrechamente entablenundilogoconsusoponentes, relacionados con el enfoque dialgico son: la oinclusoconaquellosquesimplemente formulacin de John Paul Lederach sobre la son distintos, tambin requiere capacidad mediadora en Building Mediative transparencia.Estoesimportantetanto Capacity in Deep Rooted Conflict , (Construyendo enelsentidodehablarconautenticidad capacidad de mediacin en conflictos fuertemente como en el de evitar los secretos, o la arraigados)Fletcher Forum of World Affairs 26/1 (invierno/primavera, 2002) , pp 91-101; y la defensa sospechadeellos,enlosactospropiosy de Louise Diamond de los cuatro principios de en las conversaciones. Desde el paz que pueden aplicarse en el mbito familiar, comienzo, debe dejarse en claro que el en el trabajo, en la comunidad y en el mundo, propsito es obtener un proceso mencionados en The Peace Book: 108 Simple incluyenteytransparente,recomiendan Ways to Make a More Peaceful World ( El libro de losautoresdelcasosobrelainiciativade la paz: 108 formas sencillas para lograr un mundo Interpeace en Ruanda. Cuando el ms pacfico), 3ra ed. (Bristol, VT: The Peace Company, 2003), disponible en <http:// www. equipodeInterpeaceseenfrentalrecelo thepeacecompany.com >. del Gobierno de Ruanda sobre su encuentro con la oposicin poltica,
abordesaspreocupacionescompartiendodemaneraabiertaytransparenteloquese habadiscutidoenlareunin.78 Otro elemento importante del enfoque dialgico es poner en accin el principio de aprendizajeadoptandounaposturadeindagacin.Unaactituddeindagacinimplica formular preguntas, no slo para promover los objetivos propios, sino tambin para obtenerunamayorcomprensin.Estetipodeindagacinnoesinstrumental,segn lospracticantes,sinoquecumplenuestrosobjetivosaunnivelsuperior.Tenemosque abordar [el dilogo] no slo como una herramienta, sino como un proceso de ser, sostiene Gopinath. En otras palabras, uno no se zambulle en un problema y dice, Estbien,ahoravoyadialogar,porque,arazdeldilogo,voyaobtenerelresultadoX. Unoloafrontacomounprocesoenevolucinconstante,abierto,maleableyflexible. ...Recincuandopodemossertransparentesyvulnerables,elprocesomejorarnuestra capacidaddeimaginarunfuturonuevo.79
El enfoque dialgico ms all de los procesos de dilogo
Lasinteraccionesquenosonconcebidasformalmentecomoprocesosdedilogopueden ser ms o menos dialgicas. Por ejemplo, los procesos de negociacin, mediacin, deliberacinytomadedecisionespuedenserdialgicossipermitencrearambientesen loscualeslosparticipantesquerepresentanlasdiversasperspectivaspuedansentirselo suficientementeincluidos,empoderadosysegurosparasertransparentesensupropia comunicacin,abiertosacomprenderloquelosotrostienenquedecirycapacesdetener unaperspectivadelargoplazosobrelosproblemasqueselespresentan.Elconceptodel enfoquedialgicosimplementedescribeesacalidadparticulardelainteraccin,loque permitereconocerelpapelquestepuededesempearyadoptarlointencionalmente, tantoenelcontextodeunprocesodedilogoformalcomoencualquierotrocontexto. Alplantearelconceptodedilogocomounafilosofa,lospracticantesentiendenque organizarunprocesodedilogonoeslamejorrespuestaentodaslassituaciones.Sin embargo,entodaslasinstancias,elenfoquedialgicoofreceunaalternativaalusode lafuerza,yasealafuerzadelasarmas,lafuerzadelpoderpolticooeconmico,ola merafuerzadeladiscusin.Ylospracticantescreenqueesunaalternativamseficaz. Nopromuevenelusodeldilogonielenfoque El concepto del enfoque dialgico dialgico slo porque pretenden ser amables simplemente describe esa calidad conlaspersonasocultivarrelacionesamistosas, particular de la interaccin, lo que sinoque,talcomolodescribeelCaptulo1.4, permite reconocer el papel que ste puede creen que es la mejor manera de hecho, la desempear y adoptarlo intencionalmente tanto en el contexto de un proceso de nica de generar el tipo de cambio que se dilogo formal como en cualquier otro necesitaparaavanzarenlosdesafossocietales contexto. quemslespreocupaabordar.
Captulo 1.4: Cmo el dilogo contribuye al cambio

Los practicantes de dilogo son personas que desean lograr cambios. Tal como se describe en el Captulo 1.2, los cambios que se desea alcanzar pueden ser una mayor capacidaddelasociedadparalacooperacin,lasolucinpacficadelosconflictosola autogobernabilidaddemocrtica.Alternativamente,sepuedeconcebirelcambiocomo unavanceenlaluchacontraunavariedaddepadecimientossocialestalescomolapobreza, ladesigualdad,elcrimenolaenfermedad.Oelcambiosepuedeencuadrarentrminos ms amplios, como desarrollo econmico o desarrollo humano. El presente captulo analizaporqulospracticantesdedilogoconsideranquelosdilogos,esdecir,aquellos procesosparticipativosquepresentanlascaractersticasdistintivasqueenelCaptulo1.3 seestablecencomoprincipiosrectores,eseficazparalograresetipodecambios.
Niveles de cambio
TalcomoobservBassamNasseracercadeltratadodepazde1entreEgiptoeIsrael, eltratadoformalpusofinalconflictoarmado,loqueconstituyuncambioconcretode grantrascendencia.Sinembargo,Nassertambinafirmquelograrunapazduradera requiereuncambioquesuperaloslmitesdeunacuerdoformalentregobiernosydebe llegaralcoraznyalamentedelosegipcioseisraeles.Deformasimilar,alreferirsealtipo deenfoquequeprobablementeseraeficazenladifciltareadeconstruirlademocracia, GeertvanVliet,evaluadordeproyectosdeIDEA,expresquedebeutilizarseunenfoque que permita impulsar complejos procesos de cambio en las actitudes, los valores, las modalidadesdeinteraccin....0Ambasobservacionesdestacanunapremisafundamental deltrabajoenelcampodeldilogo:paralograrunimpactososteniblesobreloscomplejos desafossocietalesquepreocupanalospracticantesdedilogo,esesenciallograrunnivel decambiopersonal,intangibleperoprofundo. Muchos practicantes utilizan la imagen de un iceberg para transmitir la idea de que, confrecuencia,lascaractersticasvisiblesdeunaentidadofenmenosontanslouna pequeapartedesutotalidad,yqueesimportantetomarconcienciadelosaspectosque nopuedenversefcilmente.Alanalizarelcambio,nosotrosutilizamoselModelodel IcebergdesarrolladoporKatrinKuferyOttoScharmer,paradestacarlaideadequeentre loscambiosvisiblesyloscambiosinvisiblesexistenconexioneseincluso,muchasveces, interdependencia.1Enlosnivelesmsprofundos,lasmodificacionesenlossentimientosy percepcionesayudanalaspersonasaabrirsumentealaposibilidaddeuncambio.
Figura 1.4.1 El Modelo del Iceberg: niveles de cambio
Accin coordinada
Alta visibilidad
Acuerdos Nuevo comportamiento
Nivel del mar
Nuevas relaciones, redes sociales
Cambios en los modelos mentales
Cambios en los sentimientos y las percepciones
Baja visibilidad
Fuente:basadoenelmodelodeKatrinKufer,adaptadodeOttoScharmer,OrganizingAroundNot-Yet- EmbodiedKnowledge(Organizandoconocimientosqueannosehanestructurado),enG.v.Krogh,I. NonakayT.Nishiguchi,eds.,Knowledge Creation: A New Source of Value (Creacindeconocimiento: Unanuevafuentedevalor) (NuevaYork:Macmillan,1),pgs3-0.
Losdilogosentrelaspartesenconflictosviolentoshanbrindadoalgunosdelosejemplos mspoderososdetalesmodificaciones.As,porejemplo,MeenakshiGopinathdescribi estaexperienciadesutrabajoenladisputadareadeCachemira: Yo formaba parte de un grupo llamado Mujeres en la Seguridad, la Gestin de Conflictos y la Paz (WISCOMP). Habamos acordado que debamos procurar romper el silencio sobre el conflicto en Cachemira. Se trataba de grupos de mujeres de comunidades diferentes que siempre estaban culpndose mutuamente por sus dificultades. Por ejemplo, las mujeres musulmanas del valle culpaban a la comunidad hind por lo que les haba ocurrido. Las hindes que haban huido del valle culpaban a las musulmanas por haberlas obligado a abandonar sus hogares, y por llevar a cabo una limpieza tnica, y as sucesivamente. Pero cuando comenzaron a reunirse en un lugar seguro, alejado de su medio ambiente natural y comenzaron a escuchar los relatos y el dolor de cada una, tomaron conciencia de que su dolor no anulaba el dolor de las dems. Tomaron conciencia de que ambos grupos estaban padeciendo un cierto nivel de sufrimiento Ahora bien, en ese momento algo ocurri. Cuando las mujeres estaban escuchando los relatos de las integrantes del otro grupo, todo su lenguaje corporal se modific y algunas de ellas incluso comenzaron a llorar al escuchar lo que les haba ocurrido a quienes hasta
ese momento eran sus adversarias. Y encontraron que tenan una experiencia humana en comn. Creo que fue un punto de inflexin muy conmovedor. Hasta ese momento ni se miraban entre s, pero a partir de entonces cada grupo comenz a reconocer la presencia del otro. Y as, ese proceso de ignorarse mutuamente, que se haba convertido en un lenguaje corporal, y el uso de adjetivos cautelosos, comenz a desvanecerse. No puedo decir que las mujeres terminaron abrazndose y besndose, pero s puedo afirmar que se derrumbaron las paredes de la antipata.82 Louise Diamond, cofundadora del Instituto para la Diplomacia Multivas (IMTD) y de Lectura adicional Compaa de la Paz, ofrece otro ejemplo de La expresin modelos mentales proviene unasituacindeconflicto,undilogoqueella del campo del aprendizaje organizacional, donde se han realizado profundos estudios facilit en Bosnia en 1, inmediatamente sobre el uso del dilogo como herramienta despus de la firma de los acuerdos de paz para lograr un cambio en las organizaciones. de Dayton.3 El grupo que particip en el Para comenzar a explorar este tema, consulte dilogo inclua a un joven soldado serbio el manual The Fifth Discipline Fieldbook (Libro y a una mujer bosnia musulmana de mayor de campo de la quinta disciplina), Peter M. edad,unaespeciedemadretierraquesufra, Senge et al., 2 ed, Nueva York: Doubleday, se quejaba y reclamaba por lo que le haban 2006) y Dialogue: The Art of Thinking Together (Dilogo: El arte de pensar juntos) (Nueva hecho a los hombres de su vida. El joven York: Doubleday, 1999). insista en que l solamente haba peleado porque lo haban obligado; pero la mujer Para otra perspectiva sobre los proyectos de segua muy enojada y le mostr una actitud escenarios cvicos analizados por Kufer ver hostil durante varios das en el taller de Adam Kahane, Solving Tough Problems: An dilogo.Sinembargo,enciertomomento,el Open Way of Talking, Listening, and Creating soldadoseretirdelgrupoyluegoregrescon New Realities (Solucin de problemas complejos: Una forma abierta de hablar, un poema que haba escrito sobre su propio escuchar y crear nuevas realidades)(San doloryelinnecesariosufrimientodelaguerra. Francisco, California: Berrett-Kohler, 2004). Estohizoqueelcorazndeaquellamujerse derritiera,manifiestaDiamond,ylosdosse convirtieronenmuybuenosamigos.Diamonddescribe,adems,queestecambioen lossentimientosdeestasdospersonasgeneruncambioentodoelgrupoyenloque losparticipantespensabanacercadelconflicto: Volvimos a Bosnia a los tres meses de realizado el taller y luego nuevamente seis meses ms tarde. Nos reunimos con los participantes y les preguntamos: Qu fue lo ms importante para usted? Qu recuerda? El 95% de ellos dijo que nunca olvidaran a aquel hombre y a aquella mujer y la reconciliacin que se haba producido entre ellos. Fue una cosa personal entre dos; pero para todos los dems participantes y en un nivel ms amplio, fue un hecho totalmente simblico del arquetipo del soldado que realmente no quera matar a nadie y la madre que sufra, las vctimas de la guerra. LoquesealaDiamondenesteejemploesuncambioenlosmodelosmentales,los supuestossubyacentesquemodelanlaformaenquelaspersonasvivensusexperiencias einterpretanelmundoquelasrodea.Enestasdoshistoriasdeconflictos,elcambio de mentalidad se podra describir como un desplazamiento desde el odio y la culpa del enemigo hacia una visin de la guerra en s misma como enemiga, con vctimas enamboslados.UnejemploalgodiferenteprovienedeunrelatodePhilipThomas
sobreunaexperienciadetrabajodedilogoenElSalvador.Unosmesesdespusdela conclusindeunprocesodedilogo,unparticipantevioenlatelevisinaunpolica quegolpeabaaunsindicalistaquetambinhabaparticipadoeneldilogo. Inmediatamente llam a un amigo para decirle eso est mal. Ms tarde se puso a reflexionarsobrequeraloquelehabamolestadoenesasituacin,lacualnodifera muchodeotrasqueyahabapresenciadoantes.Observqueloquelehabaconmovido noeratantosurelacinpersonalconelsindicalista,sinomsbienuncambioensu percepcindeloqueesuncomportamientoaceptableenunademocracia. En un anlisis de tres proyectos de escenarios cvicos el proyecto Mont Fleur de Sudfrica (11-12), Destino Colombia (1-2000) y Visin Guatemala (12000)KatrinKufersealaunavariedaddecambiosenlosmodelosmentales.Una participantedeDestinoColombiaexperimentanivelpersonallaadquisicinms hermosacomprenderydiscutirtodoslostemassinquenadieseenojaraysinmatar anadie.UnanegrasudafricanaqueduranteelsistemadelApartheidhabavivido solamentepensandoeneldasiguiente,comenzaaplicarelconceptodelescenarioen suvidacotidianayatenerencuentaquemis Cada vez son ms las personas que accionesdehoypodranayudarmeacumplir reconocen que los pasos concretos hacia mis sueos en el futuro y a lograr un futuro el cambio, tales como tratados y otros para mis hijos. Un guatemalteco cambi la acuerdos, reformas constitucionales e iniciativas de polticas o legislacin, son opinin sobre la historia de su pas, frente a necesarios pero no son suficientes para un relato cuidadosamente documentado de superar los desafos que las sociedades unhistoriadorprofesionalquefueunodelos enfrentan en la actualidad. Para que expertosquedioinsumosdurantelosdilogos esos pasos formales se afiancen, deben deVisinGuatemala.84 arraigarse en un cambio ms profundo a nivel personal, y es en este campo donde el dilogo est llamado a desempear un Comoresultadodeestoscambios,laspersonas rol especial. comienzan a ver el mundo desde una ptica diferente, y la nueva perspectiva puede tener efectos significativos sobre sus relaciones con los dems, su comportamiento y la influenciaquetenganenelmundo,tantoindividualcomocolectivamente.Lashistorias deaprendizajedelostresproyectosdeescenarioscvicosenlosquesebasaelanlisis deKuferlepermitendocumentarestosefectos.5 As,porejemplo,enSudfrica,una coalicindeparticipanteseneldilogo,incluyendoempresariosblancosconservadoresy lderesradicalesdelCongresoNacionalAfricanodeNelsonMandela,sereunieronpara promoverlavisinquesurgidelprocesodeescenarios,lavisindeunademocracia incluyenteydeundesarrolloeconmicolentoperopersistentequepodrabeneficiara todos.Deformasimilar,tantoenColombiacomoenGuatemala,losparticipantesde losdilogosforjaronentresrelacionesduraderas.Seconsiderabanunaredyaunaron esfuerzos para concretar proyectos destinados a avanzar en el logro de los objetivos compartidos que haban surgido de los ejercicios de construccin de escenarios. En Colombia,ungrupodeempresariosseuniparacrearunafundacinllamadaIdeas paralaPaz.EnGuatemala,diversossubgruposdeparticipantesdeVisinGuatemala colaboraron en la reforma constitucional, la reforma de la universidad nacional y la creacindeuninstitutodeinvestigacinconlamisindelucharcontralapobreza.
ElApndice1delpresenteManualofrecenumerososejemplosadicionalesderesultados dedilogosquerecorrentodoelespectrodesdelointangiblehastalomaterial,desde loinvisiblehastalovisible.Tomadosensuconjunto,losejemplosofrecenuncuadro queconfirmaelmensajedelaimagendeliceberg;esdecir,quelosdiferentesniveles decambiotiendenaestarinterconectadosyaserinterdependientes.Nadiedeseaun procesodedilogoqueselimitealatransformacinpersonalsinresultadosconcretos. Sinembargo,cadavezsonmslaspersonasquereconocenquelospasosconcretoshacia elcambio,talescomotratadosyotrosacuerdos,reformasconstitucionaleseiniciativas depolticasolegislacin,sonnecesariosperonosonsuficientesparasuperarlosdesafos que las sociedades enfrentan en la actualidad. Para que esas iniciativas se afiancen, debenarraigarseenuncambiomsprofundoanivelpersonal.Esenestecampodonde eldilogoestllamadoadesempearunrolespecial.
Cmo funciona?
Ladinmicacentraldelcambioenlosprocesosdedilogoradicaenquelaspersonas adquieranunanuevaperspectivadesuspropiospensamientosyprocesosderazonamiento, ydelaformaenquesusprocesosderazonamientomoldeansupercepcindelarealidad. ComolosealanDavidBohm,DonaldFactoryPeterGarrett,durantelamayorparte del tiempo las personas no tienen esa perspectiva: simplemente pensamos, sin ser conscientesdefuerzastalescomolosrecuerdos,lascreencias,lasemocionesylacultura, queinfluyenennuestrorazonamiento:
La dinmica central del cambio en los procesos de dilogo radica en que las personas adquieran una nueva perspectiva de sus propios pensamientos y procesos de razonamiento, y de la forma en que sus procesos de razonamiento moldean su percepcin de la realidad.
Podemos ser conscientes de las acciones de nuestro cuerpo cuando las realizamos, pero en el campo del pensamiento generalmente no estamos dotados de la capacidad necesaria para hacerlo. Por ejemplo, no nos damos cuenta de que nuestra actitud para con una persona puede verse profundamente afectada por la forma en que pensamos y sentimos acerca de otra persona que podra compartir ciertos aspectos de su comportamiento o incluso de su apariencia fsica. Por el contrario, suponemos que nuestra actitud con ella surge directamente de su conducta real. El problema del pensamiento es que la atencin que necesitamos para poder tomar conciencia de esta incoherencia, pocas veces la tenemos disponible cuando ms la necesitamos... El dilogo es una instancia destinada a brindar un espacio en el que se pueda lograr tal nivel de atencin.86
Dentrodeeseespacio,elmpetuparaquepodamosdarnoscuentadecmofuncionan nuestros procesos de razonamiento proviene de la informacin que comparten los participantes.Cadaunodelosqueescuchanpuedereflejaraquienhablayalrestodel grupo,unaperspectivasobrealgunosdelossupuestoseimplicacionestcitasdeloqueseha expresadoydeloquesehaomitido,explicaelgrupodeBohm.Confrecuencia,estatoma deconciencialesurgealqueescuchamientrasestoyendoelrelatodelotro.HalSaunders hadescritoestefenmenodelasiguientemanera: A travs del dilogo cada grupo puede comenzar a reconocer los sentimientos y las percepciones de los dems. As se distiende la rigidez de sus propias imgenes. Cada grupo pasa a tener una mayor capacidad para escuchar. En muchos casos, narrar las
historias personales puede desempear un papel importante para forzar a las personas a prestar atencin a hechos que preferiran ignorar. A medida que los participantes modifican sus propias imgenes de la realidad, pueden comenzar a ver que su conducta del pasado era contraproducente.87 ElsentidoprcticodelosprincipiosrectoresestablecidosenelCaptulo1.3radicaenel papelquestospuedendesempearenlacreacindeeseespacioenelquesepueda logrartalniveldeatencin.Lainclusividadesunacaractersticabsica.stallevaal espaciodereflexinladiversidaddeperspectivasquesenecesitaparadesafiarlosmodos habitualesderazonamientodelosparticipantes.Comounmicrocosmosrepresentativo delacultura,eldilogopermitequesereveleunamplioespectroderelacionesposibles, escribenBohmysuscolegas.Eldilogopuedeevidenciarelimpactodelasociedaden losindividuosyelimpactodestosenlasociedad.Puede mostrar cmo se asume y se otorga el poder, y cun penetrantes son las reglas generalmente imperceptibles Vase Eventos de dilogo: Creando un espacio seguro, Captulo 2.4. delsistemaqueconstituyenuestracultura.88 Peroparaquelaspersonasrealicenelesfuerzoyasumanelriesgodeanalizarsuspropios procesosderazonamiento,elambientedebeserpropicio.Debensentirqueparticipanen conversacionesdeimportanciaynoquehablansuperficialmente,sloporlasapariencias oparaserviralospropsitosdeunadelaspartes.Laspersonastambinnecesitanaliento yapoyoparadesarrollarollevaralmximosucapacidaddeexpresaropiniones,escuchar, respetaralosdems,modificarsuconductaycrearunespacioseguroenelquepuedan abrirsealaprendizajeydistendersealpuntodeconvertirseenunserhumanocompleto, incluidassusemociones.Finalmente,losparticipantestambinnecesitantiemposuficiente paraprocesarelcambiodeformanatural,asupropioritmo,y,enespecial,parasuperarsu resistencianaturalalcambio.LosintegrantesdelgrupoBohmadviertenqueelcambioquese buscanopuedeserniforzadonipredeterminado.Contodo,agregan,loscambiossedan, porqueelpensamientoobservadosecomportademaneramuydiferentealpensamientono observado.HalSaunderssealaquealgunosdeloscambiosmssignificativosseproducen durantelosintervalosentrelassesionesdedilogo, [En los procesos de dilogo], los cambios cuandolaspersonastienentiempoparaintegrar ocurren porque el pensamiento observado y trabajar con las nuevas perspectivas que han se comporta de manera muy diferente al pensamiento no observado. obtenidoenelproceso.89
El momento dialgico
Lasexplicacionesdelospracticantessobrelaformaenqueseproducenloscambiosenlos procesosdedialgo,confrecuenciasemanifiestanatravsdehistoriasdeacontecimientos destacadosynovedososquemuevenalosgruposhaciaunmayorgradodecomprensin. Setratadelosmomentosdialgicos.Unodetalesmomentosfueelinstanteenqueel poemadeljovensoldadoserbiohizoquesederritieraelcorazndelamujerbosnia.En elcasodeldilogoentrelasmujeresdeCachemiradescritoporMeenakshiGopinath,el momentodialgicosediocuandoalgunasmujerescomenzaronalloraralescucharlas historiasdelasprivacionesyelsufrimientodelasmujeresdelbandoenemigo. ElcasopresentadoporlaOEAqueseincluyeenelCaptulo3.2,acercadeldilogo guatemaltecoquetuvolugarenSanMateoIxtatndescribeunmomentodialgicoy susresultados:
Confrecuencia,loquelospracticantesdescribenensusrelatoseselinstanteenqueuna personahacesurgirunmomentodialgicoalquebrarseenunaconversacinamableen laquehablaconsinceridad,enlaqueasumeelriesgodeseremocionalmentevulnerable oplanteavaloresqueevocanlahumanidadquetodoscompartimos.LaRepresentante ResidentedelPNUDCcileMolinierrecordunasituacindeestetipoporpartedeun participanteeneldilogodeMauritaniasobrelosObjetivosdeDesarrollodelMilenioal quesehacereferenciaenelCaptulo3.4.Eldelegadodeunaorganizacindederechos humanosquetodavanohabasidoreconocidaconpersonerajurdica,participabaenel crculodeldilogojuntoconalgunosfuncionariosgubernamentalesdealtonivel.Erala primeravezqueseencontrabaenunambientesemejante.Habldeformamoderada, recuerdaMolinier.Dijoquelnosloestabadefendiendoalosesclavosnegrossino atodaslaspersonasindefensasquenotienendndeir.lbuscabaalaspersonascon autoridadparaqueleayudaranaayudarlos.Estapersonalogruncambioenelgrupo, porque sintieron que su actitud era realmente autntica. Hubo muchos momentos comose,enquelaspersonasbajaronsusdefensas.Esosmomentos,agregaMolinier, fueronlosquehicieronqueeldilogofuncionara.90 Lostrabajosdecampollevadosacaboamediadosdeladcadade10comoparte del Proyecto de Dilogo del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, confirman la sabiduraprcticadeestasexplicacionessobrelaformaenqueseproduceuncambio. Despusdeanalizarlastranscripcionesdecientosdehorasdeconversacin,elequipo deinvestigacinllegalaconclusindequeeldilogonosedatantoenelintercambio de palabras e ideas sino en los cambios fundamentales en la direccin que tiene la conversacin. El equipo observ que estos cambios se producan cuando ciertas personas,porssolasoengrupo,parecancatalizaralgrupohaciaunavisininterior, ocuandounmovimientodealgnfacilitadorayudabaalgrupoaverlasituacinque compartanyareflexionarsobrelamisma.91 Estosepisodiosclaveopuntosdeinflexinsoncrucialesporelimpactoquetienen sobre las personas y el grupo de dilogo. Hablando sobre un momento dramtico vividodurantelosdilogosdeVisinGuatemala,unentrevistadoledijoalhistoriador delproyectoque,comoresultadodedichoacontecimiento,elgrupohabaobtenido la posibilidad de hablar con franqueza. Los grupos pudieron empezar a decir cosas sinmolestaralaotraparte.Creoqueestoayudacrearunaatmsferafavorablepara queseexpresara,nolaverdadlisayllana,sinolaverdaddecadapersona.Nueveaos despusdelaconclusindelprocesodelescenariocvicodeMontFleur,elhistoriador deaprendizajeobservqueunciertonmerodeparticipantesanrecordabalafechay
En un momento definitorio de las conversaciones, las partes comenzaron a compartir el dolor y sufrimiento que haba causado la guerra civil de 36 aos en Guatemala. Hablaron de los efectos dainos del conflicto en sus vidas, sus comunidades y todo el municipio. La honestidad de este intercambio hizo que quedaran a la vista los sentimientos y las acciones de muchas personas durante el conflicto y la guerra civil, pero ello no hizo que se llegara a un impasse o a una interrupcin del proceso. Por el contrario, la participacin en un ambiente abierto en el que cada parte reconoci que la guerra les haba causado sufrimiento a ambas partes, permiti que se produjera el Acuerdo de Coexistencia.
horaexactasenquesehabamodificadosupensamiento.Engranmedida,latcnica deltrabajodedilogoquesedescribeenlaParte3apuntaacrearelmarcoparalos momentosquetienenestetipodeefectos.92
De un cambio personal a un cambio societal

Elsentidodeurgentenecesidadquemotivalamayorpartedeltrabajodedilogo,hace que traducir los cambios individuales en cambios a nivel societal, revista la mayor importancia.Contodo,enestecampoanquedamuchoporandaralosefectosde documentarycomprenderlarelacinentreestosdosnivelesdeimpacto.Porahora,en basealosmaterialesreunidosparaesteManual,hansurgidodospatronesqueparecen serdegranimportancia. Impactos a partir de cambios en los modelos mentales. Elmodelodelicebergofrece unarepresentacinvisualdelaexplicacinbrindadaporlamayoradelospracticantes, enelsentidodequeloscambiosprofundosenlosmodelosmentales,lossentimientos ylaspercepcionesqueseproducendebajodelalneadelmar,sientanloscimientos paracambiosmsconcretosyvisibles.Enelpensamiento,lasrelaciones,lasredesy lasconductasquesurgendelosdilogos,lospracticantesobservanlostiposdecambios individualesquepuedentenerunmayorimpacto,deacuerdoconlaslneasdescritas por Kufer en su anlisis de tres procesos de escenarios cvicos. Los relatos de los practicantes acerca de momentos dialgicos estn repletos de poderosos ejemplos de cambiosquesehanproducido,ymuchosdelosresultadospositivosqueserelatanen loscasosmencionadosenelpresenteManual,surgendeesasmodificacionesclave.As, porejemplo:

en una regin de Guatemala devastada por la guerra, ciertas facciones rurales y urbanashallaronformascreativasdesuperarlosobstculosycrearunGobierno municipalqueatendieralosinteresesdetodos93 en Panam, partidos polticos opositores acordaron competir en un proceso electoral sobre la base de la forma en que cada uno de ellos implementara una agendanacionalcomnylograrasueficacia94 enBurkinaFaso,coalicionesdeenemigosdelpasadocooperaronparapromoverun programadereformademocrtica5 en Sudfrica, antiguos revolucionarios marxistas y empresarios conservadores se unieronparapromoverunavisincompartidadedesarrolloeconmicoequitativo ysostenible.96
Sibienenlamayoradeestoscasoslosparticipanteseranprincipalmentelitesconalto gradodeeducacin,otroscambios,comoelaumentodelacapacidadparaunagestin pacficadelosconflictosyunaactivaparticipacinenelGobierno,tambinsurgenen losdilogoscomunitarioscomolosquepromovieronlaOEAenGuatemalaeInterpeace en Ruanda. Ramon Daubon se ha referido a la experiencia con los presupuestos participativosenAmricaLatina.EnPer,hamanifestado,laleyquerequerala participacin ciudadana era muy amenazante para los alcaldes, aun cuando tan slo un20porcientodelpresupuestoestuvierasujetoalprocesoparticipativo.Alprincipio seoponan,puescreanqueperderanpoderyquetodoseraunagranconfusin.Yal
principiolofue,yaquetodosdefendansuspropiosintereses.Sinembargo,ahorael procesohacomenzadoafuncionarbien,puesambosladoshandesarrolladocapacidad paralacooperacin.Daubonnostrasmitelaspalabrasdeunodelosalcaldes:Ahoralos ciudadanossesientencomprometidosconlasdecisionesquehantomado.ElGobierno esmejory,silascosasnofuncionancomotodospensabanquefuncionaran,lagente lo asume, en vez de simplemente echarme a m la culpa de todo. En esa ciudad, elcambio general de las actitudes, tanto de losciudadanos como del alcalde, fue de hecho, un nuevo contrato social para gestionar en forma cooperativa los asuntos de laciudad. Impactos a partir de los resultados. ElejemplodeDaubondestacaotraformaenquelos efectosdelosprocesosdedilogopuedenalcanzarunnivelsocietal:losefectospositivos delosresultadospositivos.Porunlado,elalcaldesealaquelasdecisionesalcanzadas colectivamenteatravsdelprocesoparticipativodepresupuestacinsonmejoresque lasquelhubierapodidolograratravsdeunamodalidaddelGobiernotradicional.Por otraparte,laspersonasaceptaronlosresultados,losbuenosylosnotanbuenos,porque tenanunasensacindeapropiacinsobreelprocesodetomadedecisionesysobrelas decisionesensmismas.Deformasimilar,elcasodeldilogoenMauritaniasobrelos ObjetivosdeDesarrollodelMilenio,talcomosepresentaenelCaptulo3.3,destacala creacindeunamasacrticadeciudadanosquehaaprendidoqueeldilogoesuna herramientaparalogrardiscusionesconstructivasyfructferassobrediferentestemas, unpasosignificativohacialaconstruccindefuertescimientosparaunaculturade gobernabilidadparticipativa. A largo plazo, los practicantes avizoran que, a medida que los procesos de dilogo demuestrensuvaloryproliferen,cadavezsernmslaspersonasqueadquirirnuna experienciapositivadeldilogoylopromoverncomoenfoquepreferidoparaenfrentar las complejidades de cualquier desafo societal. As, por ejemplo, Ragnar ngeby se refiere a la construccin de capacidades para que las sociedades resilientes puedan trabajarcooperativamenteenelabordajedecualquierdesafoquepuedasurgir.De manerasimilar,CarmeloAngulo,queeraeneseentoncesRepresentantedelPNUD enArgentina,describeunademocraciadialoguista,enlaqueeldilogoseaelmodus operandidominanteentodoslosnivelesdelGobierno.99 Desdeelcampodelademocraciadeliberativa,PhilipThomashapresentadounlistadode diezresultadospositivosquepuedenobtenerseapartirdeprocesosexitososquecuenten con la participacin de gran cantidad de ciudadanos comunes en las deliberaciones pblicas:100 1. reducirlabrechaentrelosexpertosyelpblico 2. pasar de una comprensin simplista y distorsionada al reconocimiento y aceptacindelacomplejidaddelosdesafossocietales 3. fijarnivelesmselevadosparaeldiscursopblico 4. moverelfocodelosinteresesopuestosalbiencomn 5. fortalecerlacapacidaddelpblicoparatomardecisionesrazonadas . aportarvaloresalasdeliberacionesytomadedecisiones
. aumentarelsentimientodeeficaciadelosciudadanos . fortalecerlasrelacionesentrelosciudadanos,lostemas,lasinstitucionesyel sistemapoltico . hacerqueelpblicosearesponsableporlaspolticaspblicas 10. crear oportunidades para lograr un aprendizaje transformador y un cambio sistmico.
Conclusin
Elfindelaguerrafratrajoconsigounperododegranesperanzayoptimismoenel mundo,dondeseesperabaquelasnacionesquehabansidogobernadasengranparte comosatlitesdeunauotrasuperpotenciapudierancomenzaramarcarsupropiorumbo, ylosciudadanoscomunespudierancomenzaraafirmarsusderechosynecesidadesen elmbitopblico.Elfinaldelosregmenesautoritariosluegodelaguerrafracre oportunidadesparaenfoquesquevandesdelasbaseshacialajerarqua,manifestJan Pronk,RepresentanteEspecialdelSecretarioGeneraldelasNacionesUnidasenSudn. Loscambiosdergimenpodandarsesinviolencia.Losestratosmediosentrelasbases ylasliteslasociedadcivilyelsectorprivadopodancomenzaradesempear unnuevorol.Tambinpodantenerparticipacinactivaenlageneracindeideasy plantearproblemticastalescomoladesigualdaddegnerooelmedioambiente.Esta fueunanuevaygranoportunidad,tantoenlaprcticacomoenlateora.101 Sinembargo,despusdemsde15aos,existeunafrustracinconsiderableanivel nacionaleinternacionalalverquenosencontramosanteelmismoperrocondiferente bozal: las estructuras democrticas todava funcionan de acuerdo con las normas y rutinas elitistas tradicionales, con polticas de poder que van de las jerarquas hacia lasbases.Ellistadodeproblemasaparentementeincontrolablesquesepresentaenel Captulo1.2estestimoniodelosresultadosconcretosdeestepatrndesalentadorde losnegociosdesiempre.Existenciertamenteejemplosinspiradoresdecambio.Pero, silapromesaquesurgialfinaldelaguerrafrafueraacumplirse,existeunaurgente necesidaddeuncambiomsprofundo,amplioysostenible. EsteManualyelcorpusdelaprcticadelcualhasurgido,representanunarespuesta a dicha necesidad, una respuesta centrada no en una problemtica o estructura particulares,sinoenunprocesoparaencararunaampliagamadeproblemticasyoperar dentrodediferentesestructurasparaobtenermejoresresultados.EnlaParte1seha definidoelprocesoquellamamosdilogoysehaestablecidounacomprensindelas necesidadesqueeldilogodebeatender,laformaenqueoperayloquepuedelograr, todoellosobrelabasedelasinterpretacionesconceptualesylaexperienciaprcticade laspersonasquehanempezadoahacerusodel.EnlaParte2seofrecendetallesde losprocesosdedilogocomoguaparaexplorar,disear,lanzaryllevaralaprctica unainiciativa,nuevamenteaprovechandolaexperienciaacumuladaylasabiduradelos practicantes.LaParte2tambinserefiereaalgunosdelosdesafosqueenfrentanlas personasalrealizarestetrabajo.EnlaParte3sepresentaunaperspectivageneraldeuna
ampliagamadeiniciativasdedilogoyelestudioenprofundidaddetrescasos,para logrararraigarlacomprensindellectorenelcampodelaprctica.
Parte 2:
Poniendo en prctica los conceptos

Captulo 2.2: Explorando la posibilidad de dilogo Captulo 2.3: Diseando el proceso de dilogo Captulo 2.4: Implementacin Captulo 2.5: Monitoreo y evaluacin Captulo 2.6: Dilemas y desafos
2
PARTE: 2 INTRODUCTION 1
EstaseccindelManualofrececonsejosysabiduraprcticaadquiridaenelcampopor personasqueestnutilizandoeldilogoenpasesdetodoelmundo.Noseprescribe unmtodoenparticularniseofreceunarecetaparaqueeldilogoresulteexitoso.Por elcontrario,aqusebosquejanloselementosnecesariosysepresentaunavariedadde mtodos,herramientasysugerencias,ascomoejemplosquemuestrancmohansido utilizadosporotraspersonas.Enltimainstancia,cadapracticantedebemodelarun enfoqueindividualsobrelabasedesucontextoypropsitoespecficos. Dicholoanterior,losprincipiosrectoresdelosprocesosdedilogoquesepresentaron enelCaptulo1.3puedenservirdebaseparalasmuchasopinionesydecisionesquelos practicantessevernobligadosaadoptar.Estosprincipiosson:inclusividad,apropiacin compartida,aprendizaje,humanidadyperspectivadelargoplazo.Puederesultartil considerarqueestosprincipiossonlasdimensionesbsicasdelaprcticadeldilogo, puessonloqueconviertealdilogoenunaherramientaeficazparaabordarloscomplejos desafosqueenfrentanlassociedadesenelsigloXXI. Estos principios rectores ofrecen un marco para razonar acercadelascaractersticasdelosprocesosdedilogoque enfoque ayudan a hacerlos exitosos. Los siguientes captulos se Vase El 1.3. dialgico, Captulo refieren a la forma en que estos principios sirven de base enlaprcticaparaexplorarlasposibilidadesdedilogo,disearelprocesodedilogo, implementareldiseo,satisfacerlasnecesidadesdemonitoreoyevaluacin,ymanejar algunosdelosdesafosmscomunesenlasactividadesvinculadasaundilogo.Sin embargo, antes de volver a referirnos a dichos pasos, abordaremos dos aspectos de carctermsgeneral:lospracticantesdeldilogoylosrolesquedesempean,ylaforma en que los practicantes ms experimentados recomiendan trabajar; es decir, lo que llamamoselenfoquedialgico,sobreelqueversaelCaptulo1.3.
Los practicantes del dilogo y los roles que desempean

Comoseexpresenlaintroduccin,elpresenteManualestdirigidoalospracticantes del dilogo, personas que realizan activa o potencialmente actividades vinculadas al
dilogo, en contraposicin a quienes analizan o realizan reflexiones tericas sobre el dilogo.Entreaqullaspodemosdistinguirtrestiposdiferentes:

lostomadoresdedecisiones lospromotoresdedilogo losexpertosdeproceso
Vase El enfoque en los practicantes, Introduccin.
Elpropsitodeestadistincinessimplementeprestaratencinalosdiferentesrolesque puedendesempearlaspersonaseinstitucionessegnellugarqueocupen.Losdistintos roles presentan diferentes ventajas e inconvenientes. Por ejemplo, cuando surge la necesidadolaoportunidaddeentablarundilogo,lostomadoresdedecisionesqueocupan unlugardeliderazgopuedendesempearunpapelclavecomohabilitadoresdelproceso dedilogo,silogranqueunainstitucinseconviertaenpatrocinadoraoparticipante del proceso. A la vez, su poder de convocar a un dilogo puede verse restringido por problemas de legitimidad y credibilidad, o por obligaciones y responsabilidades talescomolasquepuedetenerunGobiernoconunpartidopolticoounapolticaen particular.Entalcaso,necesitarnelapoyodeotrosactoresqueseanpercibidoscomo msneutralesparaestablecerlalegitimidaddelprocesodedilogo.Estoconstituyeun patrnsignificativoenlaprctica.Muchosdelosprocesosdedilogodescritosenla Parte2yelApndice1surgieronporiniciativadegobiernosnacionales,perorecibieron apoyodeinstitucionesinternacionales,fueranorganizacionesintergubernamentalesu organizacionesnogubernamentales(ONG). Lospromotoresdeldilogodelasorganizacionesinternacionalesconfrecuenciapueden ser importantes para establecer la neutralidad necesaria para lograr que los diversos participantes confluyan en un proceso de dilogo, pero su capacidad de actuacin puedeverserestringidaporlaslimitacionesdesusmandatos.Lasorganizacionesde lasociedadcivilqueoperanaescalainternacional,talescomoInterpeaceoelCentro Carter,ascomolasorganizacionesnacionales,puedentenermayorflexibilidadquelas organizacionesintergubernamentalesparapromovereldilogo,perotambintienenun poderdeconvocatoriaounainfluenciamenorencuantoallogrodelcompromisodelos actoresgubernamentales. En resumen, los contextos institucionales moldean significativamente los roles que puedendesempearlosdiferentespracticantesindividuales.Estoseaplica,nosolamente alafaseinicial,sinoatodoelarduotrabajonecesarioparalograrapoyoymontarun procesobasadoenlosprincipiosrectoresdeldilogo.Losexpertosqueayudanadisear yfacilitarestosprocesosdebensersensiblesaestoselementosparapoderdesempear eficazmentesusrespectivosroles.Deformasimilar,paralostomadoresdedecisioneso promotoresdedilogoqueleanesteManualyestnanalizandolaformadellevarala prcticaunainiciativadedilogo,resultarimportanteque,enunaprimerainstancia, realicenunaevaluacindesupropiaposicinydelasfortalezasylimitacionesinherentes alamisma.Estabreveperspectivageneralsugiereque,enlamayoradeloscasos,la cooperacininterinstitucionalesesencialparaalcanzarelxito. Tambinesimportantereconocerque,sumadasalasdiversasfortalezasinstitucionales, haytrestiposdecapacidadesquesoncrucialesparaeldiseoeimplementacindelos
procesosdedilogo:
Capacidades tcnicas. Incluyen familiaridad con las metodologas, enfoques,
herramientasytcnicasquefacilitanlosprocesosgrupales,lainnovacinylatoma dedecisiones. sensibilidadfrentealascambiantesdinmicasdepoderquecaracterizanalcomplejo contextoenelquesedesarrollanlosprocesosdedilogo.
Capacidades polticas. Incluyen la capacidad de leer, comprender y actuar con
Capacidades culturales. Implicantenercomprensinysensibilidadintercultural.
Todasestascapacidadessonesencialesparamodelarelcmo,esdecirlaformaenque se desarrolla una iniciativa de dilogo que, en ltima instancia, es tan importante como el qu, es decir el objetivo de la iniciativa. Las personas experimentadas con frecuencia tienen una visin de todas estas capacidades, pero es poco frecuente que todasestnplenamentedesarrolladasenunasolapersona.Aspues,comoenelcasode lasinstituciones,esnecesarioquehayacooperacin,paraquelasdiversascapacidadesse complementenentresypermitansostenerlosesfuerzosgenerales.
El enfoque dialgico
Cualquieraquesealasituacindesdelaqueunapersonapaseadesempearelrolde practicantededilogo,laesenciadesutrabajosercultivarunasensacincompartida de apropiacin de la iniciativa de dilogo y sus resultados. Esto significa asegurar quelaspersonasseinvolucrenysesientanincluidas,yqueselasalienteaparticipar activamenteenelproceso.Esenestascircunstanciasqueelenfoquedialgicocobra mayorimportanciaprctica. Tal como se describe en el Captulo 1.3, el enfoque dialgico capta la comprensin colectiva de los practicantes experimentados acerca de cmo embarcarse en la tarea de iniciar, promover, organizar y facilitar un proceso de dilogo. Se trata de una especie de cdigo de conducta derivado de los principios rectores que definen los procesos de dilogo. La siguiente tabla sugiere los pasos lgicos para pasar de los principios a un conjunto de pautas para el comportamiento.
Tabla 2.1.1 El enfoque dialgico
El enfoque dialgico Principios rectores Inclusividad Apropiacin compartida Aprendizaje Humanidad Perspectiva de largo plazo Objetivos Lograr el compromiso de participacin de todas las partes del sistema Crear condiciones para el cambio sobre la base de los temas que importan Promover el aprendizaje y facilitar una comprensin ms profunda Crear la sensacin de seguridad necesaria para lograr apertura en los participantes Promover el compromiso para con el logro de cambios sostenibles Cualidades Respeto Transparencia Apertura Empata Autenticidad Paciencia Flexibilidad Conductas Indagar para aprender Compartir los conocimientos Escuchar con empata Ofrecer comentarios sobre lo que se ha escuchado Explorar los supuestos subyacentes, tanto propios como de los dems Reconocer las emociones, tanto como las ideas y las opiniones Modificar el rumbo de manera que se reflejen los nuevos conocimientos o la nueva comprensin
Obviamente, los diferentes practicantes El poder de la indagacin puedenusardiferenteslenguajesparacaptarlo Tengo un profesor, por quien siento el queconsideransonlosaspectoscrucialesdeun mayor de los respetos, que dice que lo trabajoeficazdedilogo,opuedenponernfasis importante no son las respuestas sino las en ciertos comportamientos por su especial preguntas, porque las preguntas son el importancia. No obstante, existe un amplio detonante del aprendizaje . consenso de que debera haber congruencia Si nos encontramos en una situacin en entre el comportamiento de cada uno y lo la que ninguna de las ideas preexistentes resulta adecuada, en la que necesitamos que cada uno plantee como comportamiento hallar algo especial y nuevo, la capacidad apropiadoparalosparticipantesdeldilogo.A de escuchar y de permitir que surja algo estoesaloqueapuntanlospracticantescuando nuevo no es un asunto secundario sino sugieren que el dilogo no debe ser usado que constituye el desafo central de la simplemente como herramienta o estrategia situacin. Vase Sabidura adquirida en la prctica para lograr resultados especficos, sino ms - Fuentes (pg. 239), para conocer las bien como un modus operandi que exprese fuentes de este material. unafilosofaenparticular.Segnmanifestara el practicante de dilogo indio Meenakshi Gopinath,setratadeuntemadeperspectivatica.102Ytambinesunaformaeficaz decrearcondicionesfavorablesparaqueelprocesodedilogoseacoronadoporelxito. Veamos las tres reglas fundamentales para apoyar la prctica del enfoque dialgico: indagacin,transparenciayautorreflexin. 1. La indagacin es la herramienta ms valiosa de los practicantes.Enloscientos de conversaciones que se celebran para lograr un dilogo, adoptar la actitud de indagacin resultar mucho ms eficaz para poder establecer relaciones abiertas conducentesaldilogoqueadoptarlaactituddequiendefiendeunacausa.Tener curiosidadporlaspersonas,escucharsushistoriasymostrarempata,sonformas de conectarse con los dems como seres humanos y tratarlos con respeto. Esto significahacerpreguntas,peronoslopararecogerinformacinsinotambinpara comprenderalosdemsyaprenderdeellos.Elroldelpracticanteesllevaralas personas hacia un dilogo, y no imponerles el dilogo. Hacer que las personas expresen la temtica que para ellos tiene importancia y alentarlos a enunciar susaspiraciones,sonformasdebrindarapoyoauntrabajoconjuntoparalograr solucionaresatemtica. 2. La transparencia es esencial para crear y mantener la confianza.Actuarcon transparenciacomopersonasignificacompartirlainformacinimportante,reconocer loqueestenjuegoylosproblemasquepuedansurgir,auncuandoresultendifciles, sensiblesoembarazosos,yexpresarconsinceridadlospensamientosysentimientos todavezqueseanecesarioenunaconversacin.Estetipodecomportamientopor partedelospracticantesdeldilogocrealoscimientosparaquelaspersonasconfen enellosylogren,atravsdeellos,confiarenelprocesodedilogo.Estetipode confianza es necesaria para construir un dilogo incluyente que, por definicin, debeconvocarapersonasdeambosladosdelasbarreraspolticas,socioeconmicas, culturales,religiosasytnicas.Superaresasbarrerasymitigarlosdesequilibriosde poderquegeneralmenteestnasociadosalasmismas,sonalgunosdelosmayores desafos que se debe enfrentar en un trabajo de dilogo. Naturalmente, la sola conductadelospracticantescomopersonasocomopartedeunequiponobasta
para superar estos difciles desafos. Pero si la gente percibe al practicante como autnticoydignodeconfianza,elpracticanteserunagentemseficazparalograr quetodoelsistemasemoviliceparasuperaresosdesafos. 3. La autorreflexin es clave para la apertura y la flexibilidad. Aprenderimplica estarabiertoaideasyperspectivasnuevas,yestoconfrecuenciarequierereconocer y abandonar supuestos y preconceptos, al menos de manera temporal. Sin embargo, para abandonarlos, es necesario ser consciente de ellos, lo que implica autorreflexin. De modo similar, para poder ser transparente y flexible sobre la agenda que se lleva a una conversacin, primero hay que ser consciente de ella. Moldearlaautorreflexin,laaperturaylaflexibilidadpuedeserunodelospasos mspoderososqueunpracticantepuededarparapromoverelprocesodedilogo. Tomarenconsideracindiferentesperspectivasamedidaqueseavanza,permitir crearbasesparaunpensamientocolectivosobreelquesepodrirconstruyendola confianzaylaapropiacin. Cuandoalguiensedisponeapracticarunenfoquedialgico,estilreconocerdesde elcomienzocundifcilpuedellegaraser:cunfcilresultapasardeunaactitudde indagacinaunaactituddefensivacuandounosesientedesafiadoporpersonasqueven lascosasdeunmodomuydiferente;cundifcilresultasertransparenteenmediode interaccionessensiblesyconfrecuenciamuycomplicadas;cunrpidamentepodemos pasar a una actitud reactiva y perder la perspectiva de los supuestos o intenciones subyacentes.Sinembargo,practicaresteenfoquenosloesposiblesinoqueestambin vitalparaalcanzarelxitoenlatareacentraldelograrlaconfianzayelcompromiso de las personas para con el proceso de dilogo. Ya sea que nuestra fuerza provenga fundamentalmente de nuestra pericia en el proceso tcnico o de nuestra sabidura y destrezapolticas,lacapacidaddeoperarenformadialgicaesunelementoesencialque debemosdesarrollarparapoderllevaracabonuestrotrabajo.
Cmo usar esta seccin

La Figura 2.1.1 ilustra las principales etapas de una iniciativa de dilogo y sus interrelaciones.LosrestantescaptulosdelaParte2tratanenmayordetalleestasetapas: exploracin;diseodelprocesodedilogo;implementacindeldiseo;ymonitoreoy evaluacindelproceso.Enelltimocaptuloseresaltanalgunosdelosdesafosms comunesquelospracticantesdebenenfrentar.
Figura 2.1.1 Flujograma del diseo del proceso
Necesidad del dilogo identificada

Conocimiento / Competencias requeridos
n Polticas (intuicin poltica, influencia y legitimidad) n Tcnicas (know-how del proceso) n Culturales (conocimiento profundo del contexto cultural)
Captulo 2.2: Explorando la posibilidad de dilogo
Evaluacin preliminar rpida

Se dan las condiciones para seguir avanzando?
Evaluacin preliminar completa

Temas w Actores w Contexto
Captulo 2. 3 Diseando el proceso de dilogo
Desarrollo del diseo

Conformar el equipo de codiseo para:
nExplorar enfoques / mtodos alternativos nCocrear un borrador del mandato o propuesta conceptual (propsito, actores, proceso, reglas bsicas, roles) nArticular los recursos requeridos Aprendiendo/Adaptando/Informando
Captulo 2.2
Si no hay dilogo, qu?

Contribuir a fortalecer las condiciones para un futuro dilogo
Monitoreo y evaluacin permanentes
Captulo 2.5: Monitoreo y evaluacin
Captulo 2.3
Proceso de convocatoria
nPresentar el borrador de la propuesta nRecoger e incluir la retroalimentacin nEncarar el problema de los saboteadores elaborar estrategias para incorporar a otros al proceso nFinalizar el documento del MANDATO
Captulo 2.4: Implementando el proceso de dilogo
Implementacin del proceso de dilogo

Preparacin Eventos Entre los eventos
n Comunicacin n Seguimiento n Capacitacin n Intragrupales n Creacin de n Intergrupales capacidades
Alplantearlascosasdeestaformaaspiramosadarunaperspectivaclarodeloquele deparaelfuturoalposiblepracticanteque,alllegaraestaseccindelManual,dice:Creo queeldilogopuedeserunaherramientamuytilenmisituacinYahora,qu?. Pero,obviamente,enlosprocesosdedilogo,comoentodoslosdemsaspectosdelavida, losacontecimientosnotiendenadesarrollarsedemaneratanlineal.Porserincluyentes einteractivas,lasiniciativasdedilogosonmuydinmicaseimpredecibles,tantocomo losonloscontextossocietalesenlosquesedespliegan.Enconsecuencia,requierende continuaadaptacin.ElpracticanteguatemaltecoMiguelngelBalcrcelhaobservado queestepatrnenformadeespiralsignificaquefrecuentementetenemoslaimpresinde queestamosretrocediendocuandodehechoestamosavanzandoenunniveldiferente. Comprenderestepatrn,sugiere,nospermitenodesalentarnoscuandotenemosque retrocederhaciapasosoherramientasqueconsideramospertenecenaunaetapaanterior.103 Porestemotivo,puedeserdeutilidadreconocerdesdeelinicioque,sibienlospasosde laFigura2.1.1puedensertilesenlaplanificacin,esmsprobablequeenlaprcticael procesoadoptelaformadelaFigura2.1.2.
Figura 2.1.2 Flujograma de un proceso de dilogo
El sentimiento del proceso
Explorar Explore Disear Design Monitorear Monitor & Adapt y adaptar
Implementar Implement
Auncomprendiendoquehabrincertidumbresyquesernecesariorealizarajustes,es esencialadoptarunaactitudrigurosaalreflexionarsobreelprocesodesdeelinicio.En talsentido,lospracticantesson,enciertamedida,comoarquitectosquedebenrealizar una evaluacin preliminar de todos los factores importantes que afectan un potencial edificioantesdecomenzaraelaborarundiseo.Luegodebentrabajarconelconstructor queimplementareldiseoyresponderalasnecesidadesdelaspersonasqueocuparn eledificio,aunquedichasnecesidadessloseharnevidentesamedidaquelaestructura vayatomandoforma.Lacalidaddelresultadofinaldependertantodelafortalezadel diseooriginal,comodelacreatividaddelarquitectoyelconstructoralrealizarlosajustes necesarios. Esperamosquelossiguientescaptulosdencuentadeambosaspectosdelroldelpracticante. Trabajarconloscaptulosdemaneralinealpuedeservirdebaseaunaevaluacinpreliminar rigurosayaunareflexinclarasobreeldiseodelprocesodedilogo,desdelosprimeros pasosquedebendarseparalaconvocatoriahastaunaevaluacinbienplanificadadelos resultados.Posteriormente,esposiblequeallectorleresultetilvolverarepasaralgunas seccionesenparticular.staspodran,porejemplo,brindarayudaparalaelaboracinde planesmscompletos,sugerirunaherramientadeprocesoalternativacuandoelprocesono funcionecomoesperbamos,uofrecerunasugerenciasobrecmomanejarunasituacin oundesafoimprevisto.
Captulo 2.2: Explorando la posibilidad de dilogo

Estecaptuloexaminalospasosnecesariosparadeterminarsiunprocesodedilogoes factibleyapropiadoenunasituacindada.Planteaunamaneradeobtenerlainformacin necesariasobrelostemas,losactoresyelcontexto.Encasodequeelprocesodedilogo seapertinente,estainformacinbrindarunanlisisdebasequeseresencialcomo guaparaeldiseodelprocesoyconstituirelcimientoparaevaluarlosavancesylos resultadosdelainiciativa.Estecaptulotambinofrecealgunassugerenciassobrecmo argumentarafavordelprocesodedilogocuandolasituacinlorequiera.
Entendiendo la evaluacin preliminar como intervencin

Elfactormsimportantequedeberecordarseen estaetapapreviaesquelaevaluacinpreliminar La exploracin es en s misma una para establecer la posibilidad de un proceso intervencin. Las personas que uno de dilogo y su eficacia como respuesta a una selecciona para conversar sobre el situacindada,noessimplementeunejerciciode tema, el tipo de preguntas que se formulan y las expectativas que genera recoleccin de datos previo a una intervencin. la mera idea de que haya un dilogo, Laexploracinesensmismaunaintervencin. son todas actividades exploratorias que Las personas que uno selecciona para conversar tendrn algn tipo de impacto sobre la sobre el tema, el tipo de preguntas que se situacin, se tome o no la decisin de formulan y las expectativas que genera la mera proceder con un proceso de dilogo. ideadequehayaundilogo,todassonactividades exploratorias que tendrn algn tipo de impacto sobre la situacin, se tome o no la decisindeprocederconunprocesodedilogo.Sireconocenestodesdeunprincipio, lospracticantespodrnestaralertasyactuardemaneradeliberadapararealizaruna evaluacinpreliminarquepromuevacambiospositivos. Loidealesqueelprocesodeevaluacinpreliminarpuedaayudaracrearlascondiciones paraeldilogo.Uncompromisodilogicoylaatentaconsideracindelaspreocupaciones delaspartesinteresadasdesdeuninicio,contribuirnaganarmuchoterrenoencuanto a la creacin de confianza, la aceptacin y el apoyo que conducirn a las personas a apropriarsedelosdesafosqueenfrentanydelprocesodestinadoaresolverlos.Ental sentido,laetapadeexploracinestestrechamenterelacionaday,dealgunamanera, superpuestaconlasactividadesdeconvocatoriaydediseodelprocesoqueseanalizan
enelCaptulo2.3.Auncuandolascondicionesnopermitanrealizarunprocesode dilogo, el proceso de evaluacin preliminar puede haber sido til para las partes interesadas,pueshabrnprofundizadosuconocimientoycomprensinatravsdela indagacinylareflexin. Finalmente, la informacin y la comprensin adquiridas a travs de la evaluacin preliminarsentarnlasbasesparaelaprendizajeylaadaptacinpermanentesamedida que avancelainiciativa. Elconstantemonitoreodelosavances, laretroalimentacin constructiva y las correcciones a mitad de camino pasarn a ser parte intrnseca del procesoamedidaqueavance.Asimismo,sideseamosvalorareficazmentesuimpacto enunaetapaposterior,seresencialcrearestemarcodeaprendizajedesdeelcomienzo. VolveremossobreestetemaenelCaptulo2.5. En resumen, el proceso de evaluacin preliminar llevado a cabo durante la etapa de exploracincontribuyesimultneamenteadiversospropsitos. 1. Contribuye al proceso de diseo, pues: logralaparticipacindelaspartesinteresadas obtieneinformacinydatosclaveparamoldeareldiseodelproceso ayudaadeterminarelgradodemadurezdelascondicionesparaalcanzarelxito.
2. Es de utilidad para las partes interesadas y los participantes potenciales, pues: estableceunconjuntocompartidodeconocimientosyunacomprensinacercade la historia y los antecedentes de la situacin, as como de las percepciones y los objetivosdelaspartesinteresadas promueveunprocesodeautorreflexinenelquelaspartesadquirirnunavaloracin msclaradelasposicionespropiasyajenas,ascomodesusinterrelaciones ayudaafortaleceroareformularlasrelaciones. 3. Contribuir al monitoreo y evaluacin, pues: estableceunpatrndeanlisisrigurosodelascondicionesyelcontextoparabrindar apoyocontinuoalmonitoreoylaadaptacin creaunabasedeinformacinycomprensinparalaevaluacinfinaldelosresultados.
Dos niveles de evaluacin preliminar

Alingresaralaetapadeexploracindeunainiciativadedilogo,resultatilreconocer que es probable que se trate de una tarea exhaustiva que requerir una considerable cantidad de tiempo meses en muchos casos, y quizs tanto como un ao en las situacionescomplicadas,comofueelcasodelaparticipacindeInterpeaceenRuanda. Comprender que no se trata solamente de un ejercicio de recoleccin de datos sino tambin de una accin y una intervencin en s misma (que generalmente bien vale eltiempoylosrecursosqueseledediquen),puedeayudaralospracticantesyaotras personasinvolucradasaresistirlainevitablepresinparaprocederrpidamentealanzar lanuevainiciativa.Laevaluacinpreliminarestablecelanaturalezaparticipativadela iniciativadedilogoydainicioalprocesodelograrquelosparticipantessecomprometan conella.
Enlaprctica,cuandosurgeunanecesidadounaoportunidadevidenteparaunproceso dedilogo,sedandosnivelesdeevaluacinpreliminar.Enprimerlugarunaevaluacin preliminarrpida,queeselprocesoqueemprendenlospracticantesindividualmente y sus instituciones para determinar si las circunstancias justifican invertir tiempo y recursosenunsegundoniveldeevaluacinpreliminar;esdecir,elanlisismscompleto quesemencionamsadelante.Setratadelportaldeentradaaunaexploracinms profunda.Sobrelabasedefuentestalescomolosconocimientosylaexperienciade quienesrealizanlaevaluacinpreliminar,redesinformales,mediosdecomunicacin masivaeinformespublicados,laevaluacinpreliminarrpidacomprendelassiguientes interrogantes: Quinesestnrequiriendoeldilogoyporqu?(tantomotivosexplcitoscomo otrosdecarcterimplcito) Quniveldepoderoinfluenciatienen? Quintentossehanrealizadoenelpasadoparasolucionarestatemtica? Porquahora?Qucambiossehanproducidoenelcontextoparaquelaposibilidad olanecesidaddeundilogoseanahoramsimportantes? Quinesmsdebenparticipar? Quinesmshanestadotambintrabajandoenestetemayquestnhaciendoen laactualidad? Segn las respuestas obtenidas a estas preguntas, los practicantes y sus instituciones puedendecidirquelasituacinoelmomentonosonapropiadosparaunprocesode dilogo.Enunacrisis,porejemplo,elniveldeviolenciaoalteracinpuedesertanelevado queresulteimposiblecrearunasensacindeseguridadfsicaparaquienesparticipen eneldilogo.Enelcasodeunainiciativadedilogoanivelnacional,senecesitarla participacinoelapoyodelGobierno.Peroelpracticantepodranodesearcontinuar conelprocesosilainiciativaprovinodeunlderdelGobiernoquedeseaunresultado especfico y no est dispuesto a empoderar al grupo de dilogo. O bien, pudiera ser necesarioabordareltemadelafatigadeldilogoparapodercrearlascondicionespara unnuevodilogo. Si los resultados de la evaluacin preliminar rpida son favorables, el practicante deberapasaraunsegundonivel.Enestecasosetratadeunprocesodeaprendizaje riguroso,consultivoydialgico,queserviralospropsitosenumeradosanteriormente. A esta altura de la iniciativa de dilogo comienza a emerger la necesidad de contar concapacidadestantopolticascomotcnicas.Pararealizarunaevaluacinpreliminar completasenecesitanconocimientos,sensibilidadycapacidadespolticasparaaccedera laspersonasquedebenserconsultadas.Tambinesnecesariocontarconconocimientosy capacidadestcnicastalescomofamiliaridadconherramientasanalticasymetodologas de procesos, capacidad para entrevistar y la escucha emptica indispensable para el trabajo dialgico. En la prctica, estos requisitos hacen que sea necesario ampliar el grupoquetrabajaenlaevaluacinpreliminar,confrecuenciamediantelaincorporacin depersonasfuentedeinformacinclavequepodranayudarahacerconexionescon
otrosyacomprenderlainformacinreunidaatravsdelprocesodedichaevaluacin preliminar. Lospracticanteshansugeridolassiguientesposiblesfuentesdeinformacin: funcionariosdelGobierno lderescomunitariosotribales fuerzasdeseguridad ONGydonantesinternacionales universidadeslocales gruposdereflexin ONGnacionales gruposdemujeres organizacionesreligiosas organizacionesjuveniles
Porejemplo,enunprocesodeevaluacinpreliminardeunaodeduracinrealizadoen Ruandaenelao2000,Interpeaceutilizcuatroconjuntosdefuentesdeinformacin clavecomoguaparasuamplioprocesodeentrevistas:104 un grupo de personas de diferentes pases relacionadas con Interpeace, que haban vivido enRuandaenlosaos0yhabandesarrollado redesconciudadanosdeRuanda cuatro ruandeses que eran figuras pblicas destacadas, quienes actuaron como grupo informal de referencia para Interpeace, en especialparaayudaraquesecomprendiesenlas condicionesdelpas untalentosociudadanodeRuandaquetrabajaba comoconsultorparaprofundizarlacomprensin de Interpeace y ampliar la gama de contactos posibles 20influyentesruandesesquefueronentrevistados y a quienes se les solicit que recomendaran a otros que pudiesen proporcionar una visin equilibradadelasituacin.
Llevando a cabo una evaluacin preliminar Generalmente es necesario pensar en algo que sea lo suficientemente bueno. Esto significa aceptar que el anlisis nunca puede ser exhaustivo ni brindar una certeza absoluta. Con todo, los practicantes deben confiar en sus conclusiones, aun cuando algunos aspectos no resulten totalmente claros. No hay que desalentarse. Un anlisis imperfecto siempre ser mejor que no hacer ningn anlisis. Vase Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes (pg. 239), para conocer las fuentes de este material.
EnbasealaexperienciaadquiridaenRuandayenotroslugares,Interpeacehaformulado tresprincipiosdeunabuenaprcticaparalograrelcompromisoylaparticipacinde quienesproveeninformacinenelprocesodeexploracin:105 Laspersonastienensuspropiasredes.Sedebebuscarredesdiferentesycomplementarias. No se debe permitir que la red de una o dos personas domine el desarrollo y la ampliacindeloscontactosyrelaciones.
Desdeunprincipiosedebeaclararquelaintencindelpracticanteesllevaracabo unprocesoqueseaverdaderamenteincluyenteytransparente.Asporejemplo,los funcionariosdelGobiernoreaccionaronconrecelocuandoelequiposereunicon unimportantelderdelaoposicinenlasprimerasetapas.Sinembargo,dichorecelo semitigdealgunamaneracuandosehablacercadeesareuninenformaabiertay transparenteconlosfuncionariosdelGobierno. Debe lograrse el compromiso de participacin del Gobierno al nivel ms alto posible. A comienzos del proceso, el Director de Interpeace se reuni con altos funcionariosdelGobiernoparaexplicarporqulainiciativaserabeneficiosapara losciudadanosdeRuandaensudeseodereconciliacinypazduradera.
Evaluacin preliminar completa: entendiendo el tema, los actores y el contexto

Anivelpersonal,losindividuosgeneralmenteinicianundilogoporquesientenqueen lasituacinactualestfaltandoalgoimportanteohayalgoequivocado,yqueciertos cambiosdestinadosamodificaresasdeficienciasseranbeneficiososparalasociedad. Las instituciones comienzanun dilogo conla aspiracin de cumplirsus respectivas misiones.Sinembargo,lospracticantessabenquenopuedenprocedersolamentesobre labasedesussensacionesyquelaimplementacindelasmisionesinstitucionalesdebe basarseeninformacindelarealidadenelterreno.Esesencialhacerunesfuerzopor comprenderalosactoresinvolucradosenlasituacinyel contextoenelqueoperan,aefectosdepoder: tenerclaro que el dilogo es la forma correcta de Vase Argumentando a favor del procederenlascircunstanciasactuales dilogo en el Captulo 2.2 promoverel avance hacia un dilogo, si se considera Vase Diseando el proceso de dilogo en el Captulo 2.3 queseeselmejorpasoaseguir Vase Implementacin en el crear asesslidasparasabercmoprocederconlas Captulo 2.4 b Vase Monitoreo y evaluacin en mayoresposibilidadesdexito el Captulo 2.5 comenzar fomentarlaparticipacindepersonasque a sirvandeapoyoy/odeotrosparticipantesenelproceso dedilogo establecerunalneadebaseparaelmonitoreoylaevaluacin. Ladecisindeseguiradelanteconunainiciativadedilogodebeestarfundadaenuna comprensinslidadelproblemaodesafoquedebeenfrentarse,elcontextoquemodela eldesafoylosparticipantesclave.Alcanzarunnivelsuficientedecomprensindeestos aspectosenunasituacindada,puedeserunaenormetarea.Enuntallerdeformacin, ungrupodepracticantescomparestoconarmarungranrompecabezas.Sinembargo, afortunadamenteexisteunconjuntodeconceptos,enfoquesyherramientasparafacilitar esteemprendimiento,muchosdeloscualesestndisponiblesenInternet.Aquofrecemos unaperspectivabsicadelatarea,ascomoalgunassugerenciassobrecmoencararla,y presentamoslasherramientasdisponibleseinformacinsobredndehallarlas.
Vase Encontrando la senda ms apropriada para avanzar en el Captulo 2.2
Parmetros de la exploracin
Temas Hayunavariedaddemarcosanalticosyenfoquesentrelos quesepuedeelegir.Muchosdeellosprovienendelcampo Cada uno delaprevencindeconflictos,perotambinhayuncreciente suministra conjuntodeinformacinsobrelosprocesosparticipativoso informacin multiactorquenoestnrelacionadosespecficamentecon Actores a los dems Contexto unconflicto,sinoquesecentraneneldesarrolloeconmico y humano, o en el fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica.Cadamarcoofreceunlistadoespecficodetemas quedebenexaminarseydepreguntasquedebenformularse.Todostienenencomneldeseo decomprendertreselementosbsicosqueaqullamaremoseltema,losactoresyelcontexto.
Es importante reconocer que la investigacin del contexto y de los actores brindar informacinparaladefinicindelosdesafosyviceversa,puesnosetratadeactividades separadassinodefacetasdiferentesdeunanicaexploracin.Lainvestigacinapartir de fuentes tales como documentos, libros, peridicos y otros medios ser valiosa, e inclusoesencialenalgunoscasos.Perolospracticantesrecomiendanque,ensumayor parte,laexploracinimpliqueunelevadogradodeparticipacin,yaseaacercndosea laspersonasatravsdeconsultasindividuales,gruposdetrabajo,encuestas,votaciones, cuestionariosobiendeunacombinacindecualesquieradeestosformatos.Portanto, estilprocedersiendoconscientesdequeelprocesodeconvocatoriadeldilogo,en casosteselleveacabo,comienzaenestafase.
El tema
Entendiendo el tema Es esencial dedicar tiempo a comprender el problema; esta fase es casi tan crucial como el propio dilogo. La atencin debe centrarse en las oportunidades ms que en el propio problema. Hay dos niveles de comprensin del problema y varias capas diferentes en cada nivel: 1. la forma en que los actores comprenden y se relacionan con el problema; es decir sus posiciones, intereses, necesidades y valores; 2. las facetas intrnsecas al problema polticas, econmicas y sociales. Vase Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes (pg. 239), para conocer las fuentes de este material.
Esteelementodelaevaluacinpreliminarpodra serconsideradocomoladefinicindelproblema o tema en el que se debe centrar la iniciativa del dilogo. En los trabajos sobre desarrollo, podramos hablar de la evaluacin preliminar de las necesidades. Cuando la iniciativa se ha de centrar en un conflicto, nos referiremos al anlisisdelconflicto. La definicin inicial del tema provee, en una primera instancia, la motivacin necesaria para considerarunainiciativadedilogo.Sobrelabase delconjuntodecasosmencionadosenelApndice 1,estadefinicininicialpuedeprovenirde: unfuncionariodelGobiernoqueconvoque alpracticanteparaqueayudeaorganizar unprocesodedilogo.Porejemplo:
o elPresidenteJoaquimChissanodeMozambiqueconvocalCentroCarteren 1paraqueapoyaraundilogodereconciliacinnacional o los funcionarios del Gobierno de Guatemala pertenecientes a la Comisin DepartamentalparalaAtencindeConflictosconvocaronalprogramaOEA/ PROPAZ para que los ayudara a solucionar el problema de la persistencia
del conflicto en el departamento de Huehuetenango. la misin del organismo internacional o laONGalaqueperteneceelpracticante. Porejemplo: o los esfuerzos de IDEA en el cumplimiento de su misin de consolidacin de la democracia en la regin del Cucaso Sur, Nepal o BurkinaFaso,odelosRepresentantes Residentes del PNUD que trabajan paramejorareldesarrollohumanode Jamaica,ParaguayoMauritania. unacrisisviolentaounaamenazainminente deviolencia,comoeneldilogoiniciadopor elPresidentedeArgentinaen2002enmedio delacrisispolticayeldescontentocivil.
Definiendo el problema en una situacin de conflicto Puede resultar demasiado fcil afirmar simplemente que el problema es la falta de dilogo. Es posible que en el pasado haya habido proyectos de dilogo o que existan otras iniciativas que an continan, adems de que las personas de la sociedad hablan naturalmente y se envan entre s mensajes por vas directas o indirectas. El problema puede radicar no tanto en una ausencia total de dilogo sino ms bien en la naturaleza de los dilogos existentes. Desde el punto de vista operativo tampoco resulta demasiado til identificar el problema en trminos muy generales (como por ejemplo no se tienen confianza recproca). Deseamos ms bien centrar nuestra atencin en las reas sociopolticas crticas (los temas) en donde el problema se manifiesta ms claramente y donde la gente de la sociedad en cuestin siente que se requiere una dinmica constructiva para encontrar una solucin. Vase Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes (pg. 239), para conocer las fuentes de este material.
A partir de estas formulaciones iniciales, la tarea del practicante consiste en explorar de manera ms amplia y profunda, con el fin de comprender el tema desde una variedad deperspectivasyencuadrareldesafodeunamaneramsslida.Porejemplo,uno podra intentar comprender la historia o los antecedentes del problema y reconocer queesprobablequehayaversionesdistintasdelahistoriayquelasdiferenciasentre ellaspuedensersignificativas.Tambinsedeberainvestigarlasituacindesdengulos diferentes.Porejemplo,entrelostemasquedebenabordarseenunanlisisdesituacin preparatorioparaundilogomultiactorseencuentran:problemasytemas;visionesy oportunidades;entornobiolgico/fsico;organizaciones;infraestructura;instituciones jurdicas, polticas y de formulacin de polticas; organismos de determinacin de polticas;condicioneseconmicasymercados;ycondicionessocialesyculturales.106 Enmuchoscasos,elconflictoolaposibilidaddeunconflictoformanparteintegral deldesafo.Sinperjuiciodequeelpracticantedecidaonorotularlaexploracincomo anlisisdeconflicto,elconjuntodeideasymarcosanalticospuedeayudarabrindar sustentoaunabordajerigurosoycompletoenestepasoesencialdelasiniciativasde dilogo.Talcomosemanifiestaenunaimportantefuenteparaelanlisisdeconflictos, elPaquete de Recursos sobre Enfoques Sensibles al Conflicto para el Desarrollo, la Asistencia Humanitaria y la Construccon de la Paz,escomnqueseconsiderequeelconflictoyla violenciamanifiestasonsinnimos.Sinembargo,elPaquete de Recursospresentauna visinalternativa,enelsentidodequeelconflictoeselconjuntodetodaslastensiones socioeconmicasypolticas,lascausasfundamentalesylosfactoresestructuralesque tienenelpotencialdeconvertirseenviolentos.107 El conflicto es un fenmeno natural multidimensional que generalmente indica un cambio dentro de la sociedad Se da cuando dos o ms partes creen que sus intereses
son incompatibles, expresan actitudes hostiles o realizan acciones que lesionan la capacidad de las otras partes para satisfacer sus intereses. El conflicto se vuelve violento cuando las partes ya no buscan obtener sus objetivos pacficamente y recurren, por el contrario, a algn tipo de violencia.108 Cuandounpracticanteenmarcasuexploracindeestaforma,esimportantenoslo identificarlascausasoriginariasdelconflictosinotambinlasoportunidadesdelograr uncambio:laposibletransformacindelosfactoresylasmotivacionesqueimpulsan alaspartesenconflictoatravsdeltiempo.Adems,sedebenexaminarlosesfuerzos realizadosenelpasadoparasolucionarelconflicto.Estoimplicaunarevisincrtica delosintentospreviosporpartedelosactoresinternosyexternosporlograrlapaz, loqueusualmentesignificatransformarelconflicto,yaseaencontrandosolucioneso quitandolaviolenciadeladinmicadelconflicto.109
Los actores
Algunospracticantesserefierenaestapartedela identificar las expectativas, los incentivos evaluacinpreliminarcomomapeodeactores. y los desincentivos; Otroslellamananlisisdepartesinteresadas. identificar a los potenciales saboteadores que podran bloquear o sabotear el Sinembargo,cualquieraquesealaterminologa proceso de dilogo si lo intentaran; usada, existe un amplio acuerdo en que, para identificar a los agentes de poder, es determinar la viabilidad de la iniciativa de decir, las personas que tienen conexiones dilogo, es esencial comprender a los actores con partes influyentes; (tantolosquepodranparticiparenunproceso dedilogocomolosmuchosotrosquepodran identificar a quienes puedan ser considerados como recursos a los influir en el mismo u ofrecer informacin) efectos de analizar el contexto. y, a travs de ellos, los temas substantivos. Vase Sabidura adquirida en la prctica Desarrollar esta comprensin es un elemento - Fuentes (pg. 239), para conocer las centraldetodaslasmetodologasdeevaluacin fuentes de este material. preliminar que se mencionan en el apartado sobreHerramientasparalaEvaluacinPreliminarqueseincluyemsadelante. Talcomosunombrelosugiere,elmapeodeactoresimplicadiscernirlasposturas individuales y las relaciones entre los actores o, en otras palabras, la dinmica de la situacin.Paraalgunospracticantesestosignificaliteralmentecrearunmapavisual. Otros utilizan diferentes herramientas analticas. En el Cuadro 2.2.1 se presenta una combinacin de algunos de los elementos ms comunes de diversos enfoques comopropuestademarcobsicoparaanalizaralosactores,susinterrelacionesysus perspectivasacercadeldesafoatratarenlainiciativadedilogo.
Cuadro 2 .2 .1. Marco para el mapeo de actores / anlisis de partes interesadas Actor Intereses/ necesidades/ metas/ preocupaciones Percepcin de/ postura sobre temas clave Conexiones con otros/ calidad de las relaciones Apertura ante/ apoyo a un proceso de dilogo Poder/ medios de influencia Rol/ contribucin potencial
Al mapear a los actores es necesario:
Los actores. Los actores que son importantes para un dilogo potencial incluyen institucionesygruposdeintersascomopersonasindividuales.Unanlisiscompleto examinanoslolosprincipalesgruposeinstituciones,sinotambinladiversidadque puedeexistirdentrodelosmismos,comoporejemplodentrodelaIglesia,lasociedad civiloelGobierno.
Intereses/necesidades/metas/preocupaciones. Uno de los elementos ms importantes del anlisis es un profundo conocimiento de lo que est en juego para los diferentes actores en una situacin dada. Percepcin/postura sobre los temas clave. Con frecuencia, las diferentes partes involucradas en una situacin narran historias muy distintas acerca de la misma, y describen sus realidades individuales sobre la base de percepciones, intereses y preocupaciones distintas. El practicante debe poder combinar estas diferentes realidades en una nueva historia que refleje apropiadamente las diversas
Contexto histrico: Dilogo de Bambito I en Panam
El proceso de dilogo y construccin de un consenso se llev a cabo como resultado de una serie de experiencias traumticas: la cada del rgimen de Noriega, el escndalo de las elecciones, la invasin de los Estados Unidos en 1989 y un Gobierno de transicin marcado por divisiones, creciente polarizacin social y poltica, y graves dificultades para la gobernabilidad. Dentro de este contexto, las mujeres y la Iglesia Catlica se levantaron y comenzaron un proceso de dilogo que llev al primer encuentro Taboga I en noviembre de 1992, en el que participaron 50 mujeres que representaban a organizaciones de la comunidad, ONG, partidos polticos, iglesias y universidades. Estos dilogos posibilitaron el desarrollo del Foro de Mujeres as como el Plan Nacional para la Mujer y el Desarrollo. En calidad de entidad moral y sobre la base de su credibilidad entre la poblacin y los partidos polticos, la Iglesia Catlica organiz un encuentro a travs de la Comisin de Justicia y Paz para buscar soluciones conjuntas y preparar el ambiente, los criterios y la disposicin a participar en las elecciones de 1994. Estos eventos constituyeron los antecedentes del dilogo Bambito I. Ver Sabidura de la prctica - Fuentes (pg. 240 ), donde figuran las fuentes de estos materiales.
Sobre las relaciones de poder entre los grupos de partes interesadas y las instituciones Un buen anlisis de los actores tambin debe examinar la relacin entre los diferentes grupos de inters y sus lderes, el equilibrio (a veces cambiante) del poder y, en un sentido ms amplio, lo que podra denominarse la cultura poltica, es decir, la actitud hacia el poder que prevalece en la mente y en las acciones de los principales agentes de poder. Vase Sabidura adquirida en la prctica Fuentes (240), para conocer las fuentes de este material.
percepciones
de
las
partes.
Conexiones con otros/calidad de las relaciones. Un buen anlisis de los actores tambin debe examinar las relaciones entre ellos.Aquesdondeelmapeo,representando visualmente la posicin de las diferentes personasconrespectoaotrosylanaturaleza de sus relaciones, puede ayudar a generar comprensin. Apertura ante/apoyo a un proceso de dilogo. Este aspecto es crucial para determinar si hay oportunidad para una iniciativadedilogo.Alavez,esaqudonde seproduceunasuperposicinentrelaactividad de evaluar la oportunidad, y la actividad de conseguir apoyo a la iniciativa y lograr la participacindelaspersonas. Poder/medios de influencia. Este elemento del anlisis de las partes interesadas evala las capacidades de los actores para tener un impactosobrelosacontecimientoseinfluiren otraspersonas.Paralaspersonasquedetentan poder,seevalalanaturalezadesupoderysus tcticas.Estaactividadpermitealpracticante identificar quines pueden ser defensores de unainiciativadedilogoy,loqueesigualmente importante, quines podran actuar como saboteadores y socavar o descarrilar los esfuerzos,sidecidieranhacerlo.
Rol/contribucin potencial. Valorarelpapelquepuededesempearcadaactor,tanto eneldilogocomoenlaconcrecindeuncambio,esunresultadoclavedetodoanlisis. Estobrindarlainformacinnecesariaparafacilitarelprocesodeinvolucrarparticipantes yotraspersonasqueapoyarnycontribuirnalainiciativadedilogo.

El contexto
Granpartedelainformacinobtenidaduranteelanlisisdeltemaydelosactoresayudar acomprenderelcontextoenelqueelprocesodedilogosedesarrollar.Sinembargo, puedesertilpensarenelcontextoespecficamentecomoalgomsamplioymsprofundo quelasituacinencuestin.Lasmetodologasdeevaluacinpreliminargeneralmente incluyentresaspectosdiferentesdelcontexto:elhistrico,elpolticoyelsociocultural.

Contexto histrico
Paraconocerenprofundidadlasituacinactual,sedebecontarconunesquemabsico desuorigen.Enlasconversacionesquesonpartedelaexploracindeldesafoyelmapeo deactoressepuedelograrentenderelcontextohistricopidindolequienesnosproveen informacin que narren el origen de la situacin actual. Obviamente, obtendremos diferentes narraciones desde perspectivas diferentes; pero tomadas en su conjunto nosdarnunaricaideadelcontextohistrico.Asimismo,partedeesteconocimiento estarprobablementedisponibleennoticias,artculos,librosuotrosdocumentosque describancmosedesarrollaronlosacontecimientos. Como se mencion en el apartado sobre la evaluacin preliminar del desafo, la comprensindelcontextohistricotambinimplicaconocerlahistoriadeltemaotemas quedebeabordareldilogo.Porejemplo,quintentossehanhechoparasolucionarsos uotrostemasrelacionadosyculesfueronsusresultados,odeterminarsilaspersonas enlasociedadsientenquealgohacambiadogenerandolaoportunidaddeobtenerun resultadodiferente,comoporejemploladestitucindeunantiguolderoelsurgimiento deunpoderosopromotordelcambio.Tambinesimportantecomprenderlaexperiencia delacomunidadendilogossobreestosuotrostemas.Quizsexistalatradicindeque losproblemasseanresueltosporconsejosdeancianos,oquizsundilogoquesehaya frustradoenelpasadohayahechoquelaspersonastenganunaactitudescpticaacerca delaposibilidadderesolverlosproblemasdeesamanera.Comprenderestosaspectos delcontextohistricopuedeservaliosoparadeterminarsielmomentoeseladecuado paraimplementarunainiciativadecambiocentradaeneldilogo.
Contexto poltico
ElcontextopolticovamsalldelasestructurasdelGobiernoparaabordarasuntosde poder.Engranmedida,elcontextopolticosurgirdelanlisisdelaspartesinteresadas. Sinembargo,tambinpuedeservaliosoelaboraruncuadromsampliodelasituacin en su conjunto para poder discernir de qu forma puede afectar la viabilidad y los resultadosdeunainiciativadedilogo.As,porejemplo,elsiguientelistadodestacalos aspectosdelcontextopolticoqueseobservaronenloscasosdescritosenelApndice 1, y que sugieren aspectos a tener en cuenta en otras situaciones al momento de determinarsiunainiciativadedilogoesfactibley,entalcaso,culesdeberansersus caractersticas: credibilidadyestabilidaddelasinstitucionesydelasautoridadesdelGobierno (Argentina)
El contexto poltico niveldecohesinotensindentrodel GobiernoodelpartidodelGobierno En algunos pases, el anlisis debe tener una fuerte dosis de realpolitik y tomar en (Bolivia) consideracin a los que detentan el poder gradodecooperacindelospartidos de facto en la sociedad, es decir, a los caudillos polticos atrincherados a los que minoritariosenelprocesopoltico controlan los medios de comunicacin, a los (BurkinaFaso) narcotraficantes, a los poderes extranjeros y a los actores globales. faltadeexperienciaoconfianzaenla Vase Sabidura adquirida en la prctica gobernabilidaddemocrtica Fuentes (pg. 240), para conocer las fuentes de (Georgia,CucasoSur) este material. divisionespolticasentregrupostnicos(Guyana) amenazasdeusurpacindelGobierno(Mauritania) necesidaddereconstruccinpolticaluegodeunaprolongadaguerracivil (Mozambique,Guatemala) presionespolticasdelexterior(Panam) corrupcin,yapataydesencantopolticosenlapoblacin(Paraguay) crisispolticayconfrontaciones (Argentina,Per,Venezuela) guerracivil(Tayikistn).
Contexto sociocultural
La recoleccin de datos a los efectos de la definicin del problema y el anlisis de las partes interesadas ayudar a comprender este aspecto clave del contexto. Sin embargo, al igual que en el caso del contexto histrico, puede requerirse ms investigaciones para captar en forma integral la situacin que se aborda. Puede ser crucial contar con una amplia gama de grupos e interrelaciones sociales para evaluar la oportunidad de dilogo y la direccin en que ste podra evolucionar. Tambinenestecasopodrasertilrealizarunmapeogrficodelosgrupossociales de acuerdo con sus niveles de interdependencia y cohesin, o su polarizacin. Lasdiferenciasculturalesson,confrecuencia,parteesencialdelapanoramasocialque elpracticantedebeintentarcomprender.Yaseaquesurjandefactorestnicos,religiosos, lingsticosodeotrandole,estasdiferenciastiendenaestarprofundamentearraigadas ypuedenimpedirlacoordinacindesignificadosquesedescribeenelCaptulo1.2. Silosorganizadoresofacilitadoresdeunprocesodedilogosoninsensiblesadichas diferencias,sepuedendebilitarlasperspectivasdeobtenerunresultadoexitoso. Tambin es til tomar en cuenta los recursos humanos disponibles para apoyar las actividadesdedilogodentrodeunasociedad.Laeducacinpuedesercrucialeneste sentido.Lospracticantessealanelejemplohistricodelsurgimientodelosgruposde dilogo en los clubes de lectura de Escandinavia, un desarrollo paralelo al aumento de la alfabetizacin en dicha regin. Las grandes disparidades educativas pueden dificultarsignificativamentelosesfuerzosporlograrquelosdilogossuperenelmbito de las lites, por lo que la planificacin de los practicantes debera tomar en cuenta talesdisparidades.Tambinhayotrosrecursossocietalesquepuedensersignificativos. En Dilogo Argentino, por ejemplo, fue importante contar con facilitadores locales
de dilogo. De forma similar, en Bolivia, la presencia de un grupo numeroso y comparativamente sofisticado de ONG con capacidad para investigar el tema y participarenlaformulacindepolticaspblicaspermitiunafuerteparticipacinde lasociedadcivilenlosdilogosnacionales.110
Involucrando a los actores en la conversacin

Comolaexploracines,dehecho,elprimerpasodelaconvocatoriaaldilogo,sedebe procederconcuidadoysensibilidadalcontexto.Tambinesimportantecomenzara aplicarlosprincipiosdeldilogodesdeelcomienzo.Acontinuacinseincluyenalgunos pasosatenerencuentaduranteesteproceso. 1. Planifique cuidadosamente con el fin de crear credibilidad y no erosionarla. Conquinsehablayenquordensecelebranlasconversacionessondecisionesque puedenenviarsealessobrelaintencindelpracticante. 2. Tmese el tiempo necesario para preparar cada conversacin. Esnecesariocontarconlamayorcantidadposibledeinformacinsobrelapersona aentrevistar,porloquesedebenrevisarlasconversacionesanterioresyconsultar fuentesdeinformacindisponibles,talescomoinformesinstitucionalesyperidicos denoticias. Sedebeexaminar,tantoelcontenidoqueseabordarenlaconversacin,comola calidaddeconversacinquesedesealograr.Porejemplo,sepuedeplanificaruna lneadeindagacininicialquelogreunaparticipacinpositivadelinterlocutor,y preverlosdesafosquepodranllegarasurgir. Elpracticantedebereflexionaracercadeposiblesagendas,ideas,prejuiciosotemores preconcebidosquepodranobstaculizarunaconversacinabiertayemptica. Enestasconversaciones,lospracticantespuedencrearlaposibilidaddeuncompromiso coneldilogoduranteelcursodelprocesodeexploracin.Paraello,notienenmsque escucharlashistoriasdelaspersonas,pedirlessusopinioneseintentarcomprendersus perspectivassobretemasdeimportancia.Msadelanteseincluyenejemplosdeltipode preguntasabiertasquepuedenfacilitardichaindagacin. 3. Considere los costos y beneficios de participar en un proceso de dilogo. Quganaraustedsiparticiparaenunprocesodedilogo?Qupodrallegaraperder silohiciera? Quganaraustedsinoparticiparaenunprocesodedilogo?Qupodrallegar aperdersinolohiciera? 4. Identifique cules son las condiciones necesarias para el compromiso Si usted participara en un proceso de dilogo para abordar esta temtica, qu necesitaraparaquevalieralapenarealizareseesfuerzo?
5. Identifique a otras partes interesadas Quin ms cree usted que debera participar en este proceso para que resultara exitoso? Conquinmscreeustedquedeberamoshablar? 6. Identifique el alcance del tema Sisedisearaunprocesoparaabordarestetema,quotrostemascreeustedque deberantratarse? Culessonlostemasquenodeberantratarseoqueustednoestaradispuestoa tratarenesteproceso? 7. Identifique las expectativas Siesteprocesofueraexitosodeacuerdoasusestndares,culesdeberanserlos resultados? Cul sera el escenario ms probable si la situacin contina tal como est, sin cambiossignificativosenlaformadeactuardelaspersonas? Unodelosprincipalesdesafosesmantenervivalaindagacincuandonosencontramos frenteaunanotoriafaltadeentusiasmo.ElCuadro2.2.2sugiereeltipodepreguntas quepodranayudaralograrlo.
Cuadro 2.2.2. Indagando las razones para no querer un dilogo Razones para la falta de inters Puedo lograr mis metas sin un dilogo Supuesto subyacente La situacin actual funciona bien y es aceptable Baja interdependencia Los procesos de este tipo son intiles. Mucha conversacin, sin cambios reales Participar en un dilogo equivale a comprometer la posicin personal Participar en un dilogo es un signo de debilidad Insuficiente seguridad Sensacin de que la cooperacin generar resultados negativos Preguntas para abrir la indagacon Cules son sus metas y cmo puede usted alcanzarlas? De qu manera toma en cuenta a las dems partes y sus esfuerzos por alcanzar sus metas? Cunteme sus experiencias anteriores con procesos de dilogo y qu fue lo que hizo que fracasaran Cules son las posibles consecuencias positivas o negativas de la decisin de no participar? Qu posibles resultados de un dilogo haran que para usted valiera la pena asumir el riesgo de participar? Qu le ayudara a sentirse lo suficientemente cmodo como para participar? Si las cosas continan como estn, cul es el futuro ms probable que puede usted imaginar?
Fatiga de dilogo
Riesgo para la reputacin personal
Profunda desconfianza
Herramientas para la evaluacin preliminar

Debidoalusoextendidodeldilogoenlaesferapblicayalcrecientereconocimiento desuvalorpotencial,lospracticanteshancomenzadoatrabajarenlasistematizacin demetodologasyherramientas,paraquelasmismasestnmsfcilmentealalcance de todos. Como se mencion previamente, hay numerosos sitios en Internet que ofrecenaccesoaesteimportantetrabajodeconstruccindelcampo.EnesteManual bosquejaremosdosqueconsideramosespecialmenteimportantes.EnelApndice2se incluyeinformacinadicionalyenlacesaotrossitiossimilares.
Fuentes de mtodos y herramientas para el anlisis de conflictos/contextos International Alert y et al., Paquete de Recursos sobre Enfoques Sensibles al Conflicto para el Desarrollo, la Asistencia Humanitaria y la Construccin de la Paz, publicado en http://network.idrc.ca/en /ev- 6 0 78 9 -2 01-1-DO_TOPIC.html. Portal de Recursos de Procesos Multiactor (MSP), publicado en http://portals.wdi.wur.nl /msp/.
1. El Paquete de Recursos sobre Enfoques Sensibles al Conflicto para el Desarrollo, Asistencia Humanitaria y la Construccin de la Paz111 Es posible que esta fuente resulte extremadamentetilaloslectoresdeesteManual, yaseaqueenmarquenonosudesafoinmediato en trminos de conflicto. De hecho, el Paquete de Recursos plantea argumentos convincentes acercadelvalordeadoptarunaactitudsensible al conflicto al abordar cualquier intervencin societal,talcomounainiciativadedilogo.En elCaptulo2seofreceunmarcobsicoparael anlisisdeconflictos,queincluyetreselementos principales.
Perfil: unabrevecaracterizacindelcontextoenelquesellevaracabola intervencin Causas del conflicto: causas posibles y existentes del conflicto y posibles factoresquecontribuyenalapaz Actores: todaslaspersonasqueparticipanosevenafectadasporelconflicto individuos, grupos e instituciones as como quienes participan en el abordajedelconflicto. En un anexo de dicho captulo, el Paquete de Recursos ofrece una perspectiva completa de 15 metodologas para la evaluacin preliminar que son utilizadas por una amplia gama de organizaciones, incluyendo las que participaron en la creacindeesterecurso.Cadaunadeestasperspectivasgeneralesexaminadiversas caractersticasdelaherramientadeanlisis: propsitoprincipal usuariosaquienesestdestinada nivelesdeaplicacin supuestosconceptuales principalespasosyprocesosugerido preguntas/indicadoresgua recursosnecesarios aplicacionesactuales
leccionesaprendidas comentariosobrelaherramienta informesdisponibles. Enresumen,existeuncaudaldeinformacinparaayudaralospracticantesaadoptarlas herramientaspresentadasoaadaptarlasasusnecesidadesycircunstanciasparticulares. ElPaquetedeRecursostambinpresentalaFigura2.2.1incluidaacontinuacin, que ilustra un marco tilpara pensar acerca de una intervencin (tal como una iniciativadedilogo)demaneraholsticaydinmica.112Estoincluyecomprender dequformalaevaluacinpreliminarsirvedeguayapoyoacualquiertareaala quepuedaconducirnos.
Figura 2.2.1 Marco para la intervencin
CONTEXTO Perfil Figura 2.2.1 El crculo externo representa el anlisis del conflicto referido al contexto preexistente, organizado en funcin de su perfil, los actores, las causas y su interaccin dinmica. El crculo interno representa el ciclo de proyecto de la intervencin propuesta, organizado de acuerdo a los componentes de planificacin, implementacin, monitoreo y evaluacin. Las flechas cortas representan la valoracin de la interaccin entre el contexto y el proyecto.
ic a
Di n
Di n
Planificacin INTERVENCIN
ic a
Dinmica
Implementacin Causas
Actores
Monitoreo y evaluacin
Dinmica
Fuente: Alerta Internacional et al., Resource Pack on Conflict-Sensitive Approaches to Development, Humanitarian Assistance, and Peacebuilding (Paquete de Recursos sobre Enfoques Sensibles al Conflictoparael Desarrollo,la Asistencia Humanitaria y la Construccon de la Paz), publicacin conjuntadelForoAfricanoparalaPaz,elCentroparalaResolucindeConflictos,elConsorciode AgenciasHumanitarias,elForosobreAlertaTempranayRespuestaRpida,yAlertaInternacional (2004),Captulo1.
2. Portal de Recursos de Procesos Multiactor (MSP) Se trata de un sitio desarrollado por el Centro Internacional Wageningen de la Universidad de Wageningen de Holanda. El Centro ofrece cursos para practicantes sobre cmo organizaryfacilitarlosprocesosmultiactor,todoselloscentradosenelaprendizaje, laparticipacinyelpensamientosistmico,ylaformaenquesepuedencombinar para lograr capacidades hacia un desarrollo sostenible. El Portal de Recursos de Procesos Multiactor ofrece una introduccin profunda a los procesos multiactor con conceptos, metodologas, herramientas, tcnicas para los facilitadores y la ms reciente bibliografa. Tambin incluye estudios de caso, un glosario de trminos utilizados en el campo y enlaces a sitios relacionados en Internet.
Figura 2.2.2 Mapa de herramientas de aprendizaje y anlisis

EXPERIENCIA
Imgenes ricas Lluvia de ideas Mapeo de causas y efectos Mapas mentales Visualizacin a futuro Entrevistas semiestructuradas
Mapeo de localidades ACTUANDO/IMPLEMENTANDO EXPLORANDO
EXPERIMENTACIN
Planificacin de las acciones Tcnica para grupos nominales Tcnicas de tarjetas Diagramas de interrelacon DECIDIENDO ANALIZANDO Mapeo de causas y efectos Diagramas de Vern Tcnica de tarjetas Lnea de tiempos Anlisis FODA
REFLEXIN
Anlisis matricial Anlisis histrico Diagramas de hileras Anlisis de la problemtica Herramientas para el anlisis de partes interesadas
CONCEPTUALIZACIN
Herramientasdeaprendizaje/anlisismapeadasenelciclodeaprendizajeexperiencial. Fuente:PoramableautorizacindelPortaldeRecursosdeProcesosMultiactor
ElPortaldeRecursosdeProcesosMultiactorofreceunciertonmerodeherramientas quecomplementanlasquefiguranenelPaquete de Recursos. Estasherramientas puedenservirdeapoyoaunprocesoparticipativodeevalucinpreliminar,brindar informacinparalaplanificacindeunainiciativadedilogoysertilesparael propioprocesodeldilogo.Paraguiaralospracticantesenladecisinsobrecundo ycmoutilizarcadaherramienta,elportallasmapeaenelsiguientediagramadel ciclodeaprendizajeexperiencial,talcomoloconceptualizDavidKolb.113 Elciclodeaprendizajeexaminadequformalagentepasadelaesferadeaccin,donde adquiereexperiencia,aunafasedeobservacinyreflexin,conceptualizacinabstracta deunnuevoplandeaccinypuestaapruebadedichoplanatravsdelaexperimentacin mediante acciones subsiguientes. La Figura 2.2.2 sugiere que diversas herramientas pueden ser pertinentes para las diferentes etapas de dicho ciclo, as como para las actividadesespecficasdeexploracin,anlisisydecisin,todasellaspartedelatareade evaluacinpreliminardelasiniciativasdedilogo.AligualqueelPaquete de Recursos, elPortaldeProcesosMultiactorofreceunaperspectivageneraldelasherramientasque lospracticantespuedenencontrartilesduranteelcursodeunprocesodedilogo.
Encontrando la senda ms apropiada para avanzar

EnlaParte1delManualseexplicaporqulospracticantescreenqueeldilogoes un elemento necesario para la creacin de un cambio sostenible que tenga impacto sobre los desafos que enfrenta la sociedad. Sin embargo, tambin reconocen que, en ciertas circunstancias, es posible que un proceso de dilogo no sea factible o no resulte apropiado. De hecho, los practicantes advierten que lanzar un proceso de dilogo en forma prematura puede generar ms daos que beneficios. Noobstante,cuandolascircunstanciasnosonfavorables,noesnecesarioabandonarel dilogo.Esposiblequeseanecesariotomarotrasmedidas,quenormalmenteconsisten en esperar a que las condiciones cambien y la oportunidad madure. En este caso, el enfoque dialgico se torna crucial para examinar las estrategias alternativas que permitirnirpreparandoalaspartesinteresadasparaunfuturodilogo. Comoenelcasodelaevaluacinpreliminarrpidaquesedescribianteriormente,la informacincompiladaapartirdeunaevaluacinpreliminarcompletapuedesugerir quetodavanohallegadoelmomentoapropiadoparaeldilogo.Entalcaso,sedebe considerarmsatentamentelosindicadorespositivosynegativos,sugerirotrasmedidas quepuedantomarsecuandolascircunstanciasnoseanfavorablesparaunainiciativade dilogo,yofrecerrecomendacionessobrecmoargumentarafavordeldilogocuando lascondicionesseanpropicias.
Indicadores de madurez para el dilogo
Existeunapoyo amplio o creciente a los procesos participativos.Ejemplode ello es la iniciativa de Interpeace en Ruanda, donde las nuevas Comisiones de UnidadNacionalyReconciliacin,deDerechosHumanos,delaConstitucinyde DesmovilizacinyReintegracinadoptarontodasalgntipodeenfoqueconsultivo, loquepermitirapensarquepodraestarsegestandolaoportunidaddecontribuir atravsdeunaplataformaimparcialperoconextensasconexiones.114 Existeun impulso detrs del deseo de un cambio positivo.Elprocesodedilogo deIDEAenGuatemala,porejemplo,estabacaracterizadoporelimpulsocreado porlafirmadelosacuerdosdepaz,unGobiernoconaltogradodeapoyopopular (ycondosaostodavapordelanteantesdequecomenzaralacontiendaelectoral), la apertura de espacios para el dilogo, el entusiasmo de la sociedad civil, y el compromisodelosactoresinternacionalesconelproceso.115 Haypersonas que estn dispuestas a liderar el caminoparaintentarabordarlos desafosqueenfrentalasociedadpormediodeldilogo.Enmediodelaguerracivil de Tayikistn, por ejemplo, algunos ciudadanos prominentes estaban dispuestos a asumir el riesgo de conversar trascendiendo la divisin societal, y acordaron participarenundilogonooficialquecontinudurantemsdeunadcada. Existeunasensacin de urgencia acerca delanecesidaddeuncambioquehace quelaspersonassesientanresponsablesdehallarsolucionesyestnabiertasaasumir riesgosparahacerlo.EnDilogoArgentino,porejemplo,unarzobispodescribi elpapeldeliderazgodelaIglesiaCatlicaenelprocesodedilogocomoungesto
audazsinprecedentesenlamaneradequererayudaralareconstruccindelos vnculossociales.Loqueconimaginacinycreatividadseexigaatodos,laIglesia loimplementdeesemodo.116 Existeunatemtica en la agenda pblicaqueloslderessesientenobligadosa abordar.EnelcasodelosdilogosdeBambitoenPanam,porejemplo,eldesafo deasumirelcontroldelCanalylaZonadelCanalerauntemaquetodoelpas considerabadeextremaimportancia.DespusdelDilogoBambitoIII,loslderes panameosacordaronsuspendereldilogohastaquesurgieraalgunaotratemtica quelorequiriera.
Condiciones bsicas para el dilogo
LasexperienciasdelaOEAenAmricaLatina,enespeciallasqueadquirieronlasmisiones deconstruccindepaz,indicanquelascondicionesbsicasnecesariasparaimplementarun procesodedilogoeficazsonlassiguientes:117 Comunicacin. Cualquiera que sea el tipo de dilogo elegido, la capacidad de escucharydecreardeformaconjuntaunacomprensinmsampliadelostemas, losinteresesylasnecesidadesdecadaparte,escrucialmenteimportante,ascomo tambinlacapacidaddepromoverrelacionesinterpersonaleseinterinstitucionales msestrechas.Elxitooelfracasodelprocesodedilogodependerdelacalidad delasinteraccionesydelacomunicacinentrelosactores. Voluntad poltica.Esesencialcontarconvoluntadpolticayapoyoenlosdiferentes sectores sociales y en el Gobierno, para asegurar un dilogo transparente y, por tanto,elevarlasperspectivasdelograrunacuerdo. Preservacin de las estructuras jurdicas y los procesos institucionales.Elderecho delosactoresaparticiparenunprocesolibreyequitativodetomadedecisionesse verfortalecidosiexisteunmarcojurdicoqueloproteja.Estemarcodebefacilitarla interaccinentreelestadoylossectoressocialesestratgicos. Flujo de informacin.LosactoressocialesylasinstitucionesdelGobiernodeben teneraccesojustoyequitativoainformacinconfiableypertinente. Capacitacin y educacin.Elxitodeldilogorequiereunacapacitacinnuevae innovadoradelosactores,quelespermitalograrunavisincompletadelproceso dedilogo. Recursos financieros.Eldiseoylaimplementacindelosprocesosdedilogoy delacapacitacindependenenbuenamedida,aunquenoexclusivamente,delos recursosfinancieros. Dehecho,lasiniciativasdedilogoconfrecuenciacontinanavanzandoauncuando lascondicionesdistenmuchodeserperfectas.Noobstante,silascircunstanciasson talescomolasquefiguranenellistadodeverificacinincluidomsadelante,sedebe contemplarlaposibilidaddequeelmomentonoseaelprecisoyque,paraprocederal dilogo,debaesperarseaqueciertascondicionesseconsoliden.
Listado de verificacin: un proceso de dilogo puede no ser aconsejable si
Parece haber un desequilibrio significativo de poder que inevitablemente comprometer el dilogo, aumentando las posibilidades de que el grupo ms poderosocoopteelproceso. Laviolencia,elodioyladesconfianzasonmsfuertesquelavoluntaddehallarun terrenocomn. Los grupos o sectores clave no estn organizados internamente o carecen de un sentidocoherentedeidentidadcolectiva. Laspartesclavenoestndispuestasaparticipar. Laspartesclavemanifiestansudisposicinaparticiparperodanlaimpresinde estarrespondiendoautomticamentealosplanteos,sinunaverdaderaintencinde queelprocesollegueabuenpuerto. Lapresindelosplazosesdemasiadogrande. Las partes clave carecen de capacidad para darle continuidad, como cuando un Gobiernohaperdidocredibilidadoenfrentauninminentedesafoelectoral
Si no hay dilogo, entonces qu?
Cuandonoexistanfactoresquefavorezcan el inicio de un proceso de dilogo, qu puede hacer el practicante para lograr las condiciones mnimas para que se pueda llevaracaboundilogo?Veamosunalista deposibilidades: Construccin de coaliciones. Una forma de contribuir a un equilibrio relativo de poder es promover la formacindeunacoalicin,dondeel dilogo puede desempear un papel extremadamente importante. Segn los expertos en conflictos, ste es el mecanismo primario a travs del cual las partes que carecen de poder puedendesarrollarsubasedepodery asdefendermejorsusintereses.118 Dilogo intragrupal. Cuando los sectores o grupos simplemente no estn preparados para participar en undilogo,puedeserposibleysabio, promoverundilogointernoaefectode ayudarlesaadquirirlapreparacinque lesfalta,comoporejemploundilogo
Trabajando en favor del dilogo en una sociedad polarizada Como ustedes saben, aqu [en Chipre] parecen no existir muchas de las dinmicas positivas que asociamos al dilogo: anlisis conjunto del problema, identificacin de lo que no se pudo descubrir antes, logro de una comprensin compartida del problema y, por tanto, una visin compartida de cmo puede ser abordado. Solamente podemos lograr que la gente se rena para conversar si no hablamos del producto final. No hablamos de que quizs la meta de este proyecto sea una visin comn de lo que debera hacerse acerca de un problema en particular tal como el VIH/SIDA, la seguridad en el trnsito o las enfermedades de los animales. Por el contrario, enfatizamos los beneficios que tendrn las conversaciones para cada comunidad por separado. Entonces decimos, por ejemplo, sobre el problema del medio ambiente: Miren, ste es un problema que afecta a toda la isla. Es necesario que ustedes trabajen sobre ese problema en particular. Es por su propio inters, como chipriotas griegos, que deben colaborar con los chipriotas turcos, porque podrn tener ms impacto si encaran juntos este problema. Ver Sabidura de la prctica - Fuentes (pg. 240), para conocer las fuentes de este material.
enelquesloparticipenactoresdelasociedadcivil,parasuperarlafragmentaciny lograrunconsensoantesdeparticiparenundilogoconelGobierno. Dilogo parcial. Cuando no todas las partes interesadas estn dispuestas a participar, no siempre ser necesario esperar a que todos estn preparados para iniciarundilogo.Otraestrategiaescrearungrupoparcial,yavanzarytrabajar conesegrupoparaluegoatraeraotraspartesalproceso. Conversaciones bilaterales.Avecesunpracticantepuedelograrqueciertaspartes quesemuestranreticentesparticipeneneldilogo,sihabladeformaindividual con las personas que se niegan a hablar entre s, desempeando as el papel de intermediario. Incidencia. Podra lograrse que la opinin pblica o la opinin mundial ejerza presinsobrelaspartesreticentes,siconcientizamosalaspartessobreeldesafo existente y sobre la oportunidad de entablar un dilogo acerca de los temas en cuestin. Negociacin/mediacin.Enlassituacionesdeconflictoviolentoopotencialmente violento,sepuedenecesitarestasherramientasparacrearunambienteenelcual entablarundilogo.Ypuedenserutilizadasdeformadialgicaparaayudarasentar loscimientosparaqueundilogoselleveacaboenunaetapaposterior.
Argumentando a favor del dilogo

Alolargodelainiciativadedilogoy,enparticular,durantelasfasesdeexploraciny diseo,elpracticanteestarencondicionesdeargumentarafavordeldilogo.Esperamos queloslectorespuedanaprovecharlosconceptosylosmuchosejemplosincluidosen esteManualcomoapoyoparaesatarea,aunquesiempredebenrecordarquecadacaso debemoldearseenfuncindesucontexto.Noexisteningnprocesodedilogoque sepuedaaplicardemanerauniversal.Acontinuacinincluimosalgunosaspectosque debensertenidosencuentaalformularypresentarargumentosafavordeldilogo. L os valores son importantes.Eldilogosedefinesobrelabasedeprincipiosque estnasociadosavalores.Alhablarsobreelprocesosedebehacerreferenciaexplcita a dichos valores. El dilogo puede ser presentado como una forma de identificar y construirlosvaloresquecompartenlosdiferentesgruposdepartesinteresadas. L as diferentes audiencias requieren enfoques diferentes. Los grupos de partes interesadas tienen perspectivas y formas diferentes de ver el mundo. El practicante debeprestaratencinenseleccionartemas,prioridadesyunlenguajequerespetenla sensibilidaddelaaudiencia. T odas las partes interesadas de un dilogo pertenecen a una comunidad. El argumentodebeplantearsedemaneratalqueayudealaspartesacomunicarasus comunidadesqueelresultadofinaldeldilogopodragenerarunasituacinenlaque todossalganganando.
a palabra dilogo puede no ser la mejor o la ms apropiada.Sedebecontemplar L la posibilidad de usar otra palabra o expresin. En Ghana, por ejemplo, se us la expresinconversacionesnacionales. Todas las personas se vern afectadas por los resultados, incluyendo las personas e institucionesqueofrecenapoyotcnicoaldilogo.Lospracticantesdebenintentarser conscientesdesupropiointersenqueeldilogosed,yaseaparacumplirconlamisin institucional,paradesarrollarunacarreracomoexpertodeprocesoosimplementepara intervenirdeformaexitosaenunasituacindifcil.Alargumentarafavordeldilogo, ydurantetodoelprocesodeexploracin,lospracticantesdebenserrigurososytener en cuenta todolaperspectiva.Estosignificaprestaratencin a las sealesencontra deldilogoenunmomentodado,ynoenfocarsenicamenteenaquellassealesque parecenfavorecerlo.
Captulo 2.3: Diseando el proceso de dilogo

Estecaptulollevarallectorpasoapasoatravsdelafasedediseo.Enlseconsidera quindeberaestarinvolucradoeneldiseo,lastareasarealizarylaseleccionesahacer. Laexperienciacolectivadelacomunidadinstitucionaldeprcticabrindailustraciones concretasquepuedencontribuiranutrirtaleselecciones.
Criterios bsicos de diseo

Losprocesosdedilogosepresentanendiversasformasydimensiones.Ningndiseode procesosereladecuadoparatodotipodecircunstancias.Msbienexisteunavariedad deherramientasparaescoger,dependiendodelcontextoculturalypolticodecadacaso. Laevaluacinllevadaacabodurantelafasedeexploracinbrindarinformacinque contribuiraguiarestaselecciones.Y,aligualqueenlafasedeexploracin,adoptarun enfoquedialgicoparaeldiseoyhacerparticiparaotrosaumentarlaprobabilidad deobtenerunresultadopositivo,yaqueampliarlabasedeinformacinycrearun sentidodepertenenciaentrelosgruposclavedepartesinteresadas. Aldesarrollarundiseo,esimportantetambinmantenerunenfoqueequilibradosobre tresaspectoscrucialesdelainiciativadedilogoquemoldearnsuxito:laspersonas, el problema y el proceso. La Figura 2.3.1 presenta el tringulo de la satisfaccin desarrolladoporChristopherMoore,deCDRAssociates,parailustrarestepunto.11El tringulodeMooreesunaherramientaparaelanlisisdeconflictosquedistingueentre losdiferentesinteresesquelagentetieneenlassituacionesparalascualessedisean losdilogos.Puedeayudaralospracticantesatenerenmentelascaractersticasdeun buendiseo.
Figura 2.3.1 Tringulo de la satisfaccin
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Tringulo de la satisfaccin
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Proceso (Procedimental)
Fuente:CDRAssociates,Boulder,Colorado,congentilautorizacin.
Unbuendiseoabordalossiguientestemas: Cuestiones psicolgicas.Laspersonasqueformanpartedeunprocesodedilogo como patrocinadores, convocantes, participantes y observadores interesados tienen un inters emocional o psicolgico por sentirse reconocidas, respetadas y escuchadas.Elprocesodediseodeterminaquindeberainvolucrarse,ydebera hacerlodemaneraquesatisfagalasnecesidadespsicolgicasdelosparticipantes. Cuestiones sustanciales.Elproblemaaabordaresdecentralimportanciaparael contenidoometasdelainiciativadedilogo.Eldiseodebeestablecerunpropsito claroydeterminarconclaridadelalcancedelostemasadiscutir,paraassatisfacer elintersdelosparticipantesporasegurarresultadosenlascuestionessustantivas. Cuestiones procedimentales.Lamaneraenqueelprocesosedesenvuelveayuda adeterminarsilagentepercibeeldilogocomolegtimo,justoyvalioso.Porlo tanto,lascuestionesprocedimentalesdebenserconsideradasconmuchocuidado duranteelprocesodediseo. Msalldelcontexto,elxitodelainiciativadedilogodependerengranmedidade queeldiseoeimplementacinsatisfagantodosestosinteresesjuntos.Sieneldiseo sefracasaenabordaralgunodelosladosdeltringulopuedesocavarselasposibilidades dexitodetodoelproceso.
Cmo proceder: armando un equipo de proyecto

Laevaluacinpreliminarllevadaacaboenlafasedeexploracindeberabrindaruna buena nocin acerca de los actores que deben involucrarse, el alcance del tema, la naturalezadelasrelacionesylosrecursospotencialessobreloscualesdisear,entreotras cosas.Unacomprensindelcontextopolticoycultural,unprofundoconocimiento de los principales temas a discutir y una gran pericia en los procesos tcnicos, son todascondicionesnecesariasparacumplirconloscriteriosdexitodeltringulodela
satisfaccin.Esmsfcilconstruirunprocesodedilogoexitososielpracticantepuede garantizarquesedisponedeciertostiposdeconocimientoypericiaparaalimentarel diseoydesarrollorlainiciativahastacompletarla. Sinembargo,nosiempreesposiblereunirunnuevoequipoparaunainiciativaespecfica. Amenudo,debeemprenderselainiciativaconelequipoyaexistente,secuenteonocon todoslosconocimientosydestrezasnecesarias.Entalescircunstancias,nuestraspautas acercadecmoarmarunequipoofrecenideassobrequcaractersticastenerencuentade laspersonasqueseencuentranfueradelequipooficialyqueestarandispuestasabrindar sucolaboracinyapoyo.

Perfil del equipo de gestin del proyecto
Sibienelequipodegestineselresponsablede losaspectosformalesdelaejecucin,tambin debemostrarsesensiblealadimensinhumana del dilogo y funcionar permanentemente como un eje de comunicacin interna y externa.Amedidaqueeldilogosedesarrolla, el equipo de gestin deber lidiar con temas como presupuestos, agenda y logstica y, al mismotiempo,conlostemoresyexpectativas de la gente con respecto al dilogo. Para que elequipopuedadesempearsuroldemanera eficaz, necesita reunir ciertas caractersticas, comoporejemplo:
Las cualidades necesarias para lograr un liderazgo eficaz en las iniciativas de dilogo El liderazgo requiere de habilidades tcnicas, conocimiento de poltica y capacidad para convencer a las personas. El lder debe poder actualizar continuamente su conocimiento del contexto, ya que los cambios de este tipo afectan al proceso mismo. El lder debe ser incansable en el cabildeo y oportuno en la movilizacin de recursos, y tambin es esencial que tenga olfato para la poltica. El lder debe estar al tanto de los riesgos, y enfrentarlos sin abandonar a mitad de camino. Ver Sabidura desde la Prctica - Fuentes (pg. 240) para conocer las fuentes de este material.
serhabilidoso,bienorganizado,profesional, tico,imparcial sercompetenteenlagestinderecursosyrelaciones serrespetadoporlosparticipantes serpolticamenteastuto,sensiblealaculturayalahistorialocal sersensiblealadinmicahumanadeldilogo podertransmitirintersycompromisogenuinos poderaprenderdelarealidadcambianteyajustarseaella.
Entreloscomponenteshabitualesdeunequipodegestindeproyecto,seencuentran lossiguientes: Un consejo consultivo o comit directivo. ste es un grupo de directivos que se encarga de la evaluacin y la direccin estratgica, as como de monitorear el proyectoamedidaquestesedesenvuelve. Un gerente del proyecto o secretario tcnico. Estosindividuossonlosresponsables de implementar las decisiones tomadas por el consejo consultivo. En algunas situaciones,puedequeseaconvenientequestostrabajenenelproyectoatiempo completo.Susresponsabilidadesdentrodelafasedediseosonlassiguientes:
Apoyarlaformacindelequipodegestindelproyecto,incluyendolabsqueda
ycontratacindelosexpertosnecesarios.
o Coordinarelprocesodediseo,queincluyaelapoyoaunamplioprocesode codiseo,deacuerdoaloplanteadoenelPrincipiodecodiseo,descritoms abajo. o Introducirlainformacindelaevaluacinpreliminar. o Coordinaryapoyarlamovilizacinderecursosfinancierosparalainiciativade dilogo. Un grupo convocante o promotor. Enlaseccinsobreelprocesodeconvocatoria, tratamosvariosaspectosdelaconvocatoria,incluyendolascaractersticasdeseadas para los convocantes. No es necesario que los miembros del equipo de gestin del proyecto tengan autoridad formal para tomar decisiones, pero debido a su posicin y rol crtico en lainiciativadedilogo,debenestarinvolucradosenla Vase El proceso de convocatoria, Captulo 2.3. formacindedichasdecisiones. Un experto de proceso/facilitador. Sielpracticanteannohacomenzadoatrabajar con un experto de proceso, ste es el momento en que se vuelve una necesidad. Ademsdebrindarapoyotcnicoaldiseodelproceso,esprobablequeestapersona vaya movindose hacia un rol de liderazgo a medida que el diseo emerge y la iniciativa de dilogo avanza hacia la fase de implementacin. El siguiente es un resumendelascualidadesquedebetenerunexpertodeproceso:
familiaridadconvariosenfoquesyherramientasdeprocesoparalafacilitacin
degrupos,ascomounacomprensindesupertinenciaendiferentessituaciones yparadiferentesobjetivos
o experiencia de trabajo en diferentes contextos polticos y culturales, y compromisoparaadaptarlosprocesosalcontextoactual o conocimiento de los diferentes tipos de roles y funciones necesarias para la buenaejecucindeunproceso o intuicinpoltica,esdecir,habilidadparacaptarlasdimensionespolticasdel contextoqueafectarneinfluirnenelproceso o sensibilidadcultural,esdecir,habilidadparaajustarseasituacionesdediversidad cultural. o unestilodetrabajocolaborativo,esdecir,unenfoquenoprescriptivo. o destrezasdecomunicacin/incidencia. En la lista de cualidades de los expertos de proceso, sugerimos intentar encontrar a alguien que sea conocedor de varias herramientas de proceso. Esto tal vez sea algo
difcil, ya que muchos expertos de proceso se especializan en un enfoque o mtodo. Si esa herramienta no es la apropiada para el contextooelpropsitodeldilogo,esposible que el dilogo no alcance sus objetivos. El Apndice 2 muestra un resumen de las herramientas de proceso de dilogo y sus aplicaciones. Esta informacin ayudar a guiar al practicante hacia un experto de proceso que probablemente podr satisfacer lasnecesidadesdelainiciativadedilogoespecfica.Enlalistadecualidades,tambin enfatizamos caractersticas como la intuicin poltica, la sensibilidadcultural,elenfoquecolaborativoyunabuena voluntadparalaadaptacin.Estoesporque,msalldelas Vase Tabla 2.4.2, Opciones del proceso de dilogo, Captulo 2.4 y herramientasdeprocesousadas,esimportantequestasse Apndice 2 adaptenalcontextoparticular.
Ms all de las herramientas de proceso que se utilicen, es importante que stas se adapten para ajustarse al contexto particular.
El principio de codiseo
Aligualqueparaconlaexploracin,esmejorsieltrabajodediseodeunprocesode dilogoseconsideracomoparteintegraldeeseproceso,ynocomoalgopreliminary separado.Elobjetivodelpracticanteesdiseareldilogodemaneratalquegenereun sentidodeapropiacinentrelaspartesclaveylosinvolucreenlatareadedarleformaal procesodedilogo.steeselprincipiodecodiseo.Alsermanejadadeestamanera, lafasedediseoseconvierteenunpasofundamentaldelprocesodeconvocatoriaal dilogo. Losaportesesencialesparaunbuendiseoincluyen: unaevaluacinpreliminarintegral conocimientodelcontexto o poltico o cultural periciaenlosustantivo periciaenprocesos buenliderazgo/actitudfacilitadora. Existen varias maneras de llevar a cabo el codiseo,comoporejemplolassiguientes: Un equipo tcnico realiza un borrador de propuesta en base a una evaluacin preliminarintegral,yluegolahacecircular pararecibirretroalimentacindelosactores clavedeldilogo.
Codiseo: un ejemplo Para realizar la tarea clave de definir y priorizar los temas a discutir, la Fundacin Kettering suele llevar a cabo Dialogues of Naming and Framing (Dilogos para nombrar y encuadrar). Por ejemplo, en Argentina, un grupo pas un da llenando tres grandes pizarras con listas de los problemas relacionados con el hambre. Luego redujeron todo a cuatro grandes problemas y les pusieron nombre; un poderoso ejercicio. Vase Sabidura desde la Prctica - Fuentes (pg. 240) para conocer las fuentes de este material.
Lospatrocinadoresdeldilogoorganizanunasesindetrabajoenlacuallosactores clave,atravsdelafacilitacinyelapoyotcnico,puedandesarrollarundiseode procesoenconjunto,talcomoseilustraenelcuadro.
n diseo emerge a travs de una diplomacia itinerante bajo la forma de U conversacionesbilaterales. Eldiseosedesarrollaenformaiterativaatravsdeuncrculodeconversacinquese expandeyqueatraecadavezamsgentehaciaelproceso. Los beneficios del codiseo. En muchos casos, puede dar la impresin de que la urgenciadelasituacinimpideinvolucraraunamplioespectrodeactoreseneldiseo delprocesodedilogo.Perosielprocesosediseaeimplementademaneraunilateral, esto acarrear un importante riesgo de insatisfaccin porque, por ejemplo, no hay unsentidodeapropiacinentrelaspartesclave,oporqueeldiseoensmismoest malconcebidocomoresultadodeloslimitadosaportesquerecibi.Porotraparte,el codiseoaportabeneficiosimportantes: u n mayor sentido de apropiacin y de responsabilidad para con el proceso, lo que constituyeunabaseparalasatisfaccindeladimensinpsicolgica u ndiseoalimentadopordiversasperspectivaseinquietudes,loqueconstituyeuna baseparalasatisfaccindeladimensinsustancial c laridadentrelosactoresencuantoalprocesoysulgicasubyacente,loqueconstituye unabaseparalasatisfaccinenladimensinprocedimental. Unprocesodecodiseoenriquecidoporunacapacitacinpreliminarpuedeacentuar an ms todos estos beneficios. Las sesiones de capacitacin pueden aumentar la comprensindetemasdeproceso,talescomolosprincipiosdeldilogoyelenfoque dialgico. Los participantes en el dilogo tienden a enfocarse principalmente en los problemas. Concientizarlos acerca del rol del proceso, al mismo tiempo que se los comprometeeneldiseodeundilogo,ayudaadesarrollarcapacidadesquepuedenser fundamentalesparaelxitoinmediatodelainiciativadedilogoyparalograrobjetivos delargoplazorelacionadosconelcambiosocietal.
Elementos: decisiones a tomar

Para alcanzar la satisfaccin en la dimensin procedimental, lo que suele ser negociado en primer lugar es el proceso mismo. El diseo del procesodeberaproduciralgntipodedocumento para hacer posible el monitoreo y la evaluacin a medida que el dilogo avanza. Para generar confianza en el proceso, se podra producir un documentoformal,porejemploundocumento conceptual o una propuesta del proceso, acordado por las partes involucradas y al cual staspodrancontribuir.O,dependiendodela situacin, podra tratarse de un documento de apoyo para guiar al equipo tcnico, si las partes
LISTA DE CHEQUEO PARA EL DISEO
Objetivos y estrategia Participantes Definicin de roles Sistema de informacin y
comunicacin
Tiempos/Cronograma Movilizacin de recursos
del dilogo se encuentran cmodas con un arreglomsinformalacercadelanaturalezadel proceso.Estalistadechequeoparaeldiseo sugiereloselementosclaveatenerencuenta y sobre los que se debe llegar a un acuerdo de alguna manera. Este acuerdo puede ser importantepordiversasrazones: 1. Para ayudar a que los potenciales participantes en el dilogo se sientan capaces de confiar en el proceso, especialmente cuando existe un alto niveldedesconfianzahacialaspersonas ylostemas 2. Para proporcionar un mandato para la iniciativadedilogoquedatodosuna ideaclarasobrequesperar 3. Paraevitarlamanipulacinporpartede otrosacercadeloquetrataelproceso 4. Para apoyar el pensamiento crtico necesarioparaasegurarquelosmtodos delprocesoseajustenalcontexto 5. Paraapoyarelaprendizajeylaevaluacin.
Definiendo los objetivos
Acerca del manejo de las expectativas A la hora de realizar el esquema de los objetivos, aquellos que promueven y lideran las iniciativas de dilogo a menudo se encuentran atrapados en su propia trampa: haber elevado las expectativas de la gente hasta lmites de alguna manera irreales, incluyendo objetivos ambiciosos en la propuesta del proyecto para convencer a los donantes y para estimular el inters de aquellos actores a los que quieren hacer participar del dilogo El equipo del proyecto que promueve, modera y dirige el proceso de dilogo tiene una responsabilidad primordial en el manejo de las expectativas. Una mayor claridad y realismo en cuanto a los objetivos y una revisin de los objetivos, establecidos a lo largo del proceso pueden ayudar a prevenir una situacin en la que el proceso de dilogo sea juzgado como fracaso, a pesar de sus significativos logros. Hacer que las partes interesadas, incluyendo a los donantes que financiaron el dilogo, participen en l en forma activa y regular, para que discutan y revisen las expectativas acerca del proceso, es la mejor manera de evitar grandes decepciones y probablemente crticas severas e injustas al final del proyecto. Vase Sabidura adquirida en la prctica Fuentes (pg. 240) para conocer las fuentes de este material.
Enelmsampliodelossentidos,elpropsitodeunainiciativadedilogosurgedelosdesafos societalesquelagentecreequedebenserabordados,talcomoseenunciaenelCaptulo 1.2Enlaprctica,amenudoesnecesariodefinirlosobjetivosdemaneramsacotada, enfocndoseenlascuestionesespecficasoenloscontextosproblemticos.Unadefinicin depropsitoqueabarqueelrolqueeldilogodebecumplirparaalcanzarlo,constituyeun pasocrticohacialacreacindeunmandatoparaelproceso.Abordarrigurosamentela tareadeladefinicinesunamaneradeencarartresdesafosfundamentalesdelproceso:120 1. Asegurarqueeldilogoeselmejorinstrumentoentalescircunstancias 2. Tenerclaroqueeldilogonoeselobjetivo,sinoelmedioparaalcanzarelobjetivo 3. Generaresperanzayconfianzaenelprocesodedilogosincrearfalsasexpectativas acercadeloquestepuedelograr. Koenraad Van Brabant, de Interpeace, recomienda tres pasos diferenciados en la definicin de los objetivos: establecer los objetivos de resultado de la manera ms especficaposible;especificarobjetivosdelproceso;yconsiderarlosobjetivosenrelacin conelcontextoycmostepuedeevolucionaramedidaquelainiciativaavanza.121
Objetivos de resultado
Definirlosobjetivosderesultadoimplicapreverelimpactoconcretoquetendrelproceso dedilogo.Talcomosugierenlosenunciadosdepropsitodelasiniciativasdedilogoen elApndice1,estosobjetivossuelenserbastante amplios. Para brindar una direccin clara al Posicionando el dilogo en el espacio diseodelproceso,probablementesernecesario sociopoltico aclararelsignificadodeesasampliasdeclaraciones Dnde se posicionar entonces el equipo y el proceso de dilogo? El depropsitodelamaneramsprecisayconcreta del proyecto brindar plataformas y puentes propsito es posible. Podra ayudar, por ejemplo, describir para una comunicacin (constructiva) entre qu cambios especficos seran visibles si el los actores y la sociedad, con el objetivo de objetivofueraalcanzado.stospuedenincluir causar o facilitar ciertas transformaciones algunosresultadosbastantetangibles,talescomo (positivas) en esa sociedad. Esto requerir un acuerdo, legislacin o poltica especficos. que nos posicionemos en un espacio en el que todos los actores clave se sientan O podran ser cambios intangibles, como por cmodos de participar. Ese espacio es ejemplo un desarrollo de las capacidades o un sociopoltico (es decir, como un jugador mayorentendimientoapesardelasdiferencias imparcial en el mbito general de actores) existentes. En ese caso, tal vez sea necesario pero tambin puede ser geogrfico (por actores se pueden sentir especificaralgunosindicadoresconcretosdeque ejemplo, ciertosespacio slo se crea en la incmodos si el dichos cambios se han producido, tales como ciudad capital y, por lo tanto, no puedan msgentequepasaalaaccinoqueocupaun participar o tal vez decidan no hacerlo). roldeliderazgo,ounamayorcooperacinentre Existen muchas opciones posibles: el grupos que originalmente eran incapaces de proceso de dilogo puede, por ejemplo, limitarse a las comunidades involucradas cooperarentres. en la definicinde polticas pblicas o a las En Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners (Confrontando la guerra: Lecciones cruciales para los practicantes de la paz) MaryAndersony Lara Olson ofrecen un esquema que puede ser de gran ayuda a la hora de definir objetivos. ste distingue entre dos niveles de impacto: el individual/personal y el sociopoltico.122 Un impacto producido solamente a nivel individual/personal no es suficiente para alcanzar los tipos de propsito listadosenelApndice1.Debetraducirseenun impacto a nivel sociopoltico. A continuacin, describimoscuatroformasenlasqueestopuede ocurrir,ilustradasconejemplosdelostrescasos presentadosenlaParte3delManual.
organizaciones de base, o buscar construir puentes entre ambas. Puede buscar reunir al Gobierno y a la sociedad civil, pero tal vez no al sector privado. Puede involucrar a actores de ayuda internacional o fundamentalmente a actores nacionales. Puede enfocarse en temas locales importantes, o apuntar ms alto y aceptar grandes desafos de nivel nacional. Todas stas son decisiones estratgicas importantes que se toman en la etapa inicial del diseo y que tendrn una influencia fundamental en el proceso de dilogo y en la probabilidad de que ste produzca ciertos resultados. La documentacin de estas elecciones iniciales, junto con los argumentos que prevalecieron en su momento, brindar una referencia muy til para las subsiguientes revisiones peridicas y para una eventual evaluacin posterior. Vase Sabidura adquirida en la prctica Fuentes (pg. 240) para conocer las fuentes de este material.
Acciones especficas. Esto se da cuando los participantes en el dilogo realizan acciones segn sus capacidades profesionalesopolticasquereflejanloscambiosenlacomprensindelacosas,que elprocesodedilogohaprovocado.Porejemplo,enNepal,losrepresentantesy lderesdepartidospolticosydelasociedadcivilqueparticiparonenlosDilogos sobreunProcesoConstitucionallograronposteriormentedesarrollarunamnima posicincomn.
Adopcin de ideas en estructuras oficiales o negociaciones polticas. Estoseda cuandolasideasyellenguajedesarrolladosenelprocesodedilogosontrasladados hacia procesos formales y estructuras oficiales. Este resultado es ejemplificado por los cuatro acuerdos que emergieron del dilogo llevado a cabo por la OEA/ PROPAZenHuehuetenango,Guatemala:lograrunacoexistenciapacfica,reforzar lasinstitucionesmunicipales,resolverlosproblemasdedocumentacinpersonaly procedimientosmunicipales,einvestigarloscasosdepersonasdesaparecidas. Cambios en la opinin pblica.Estoocurrecuandoelclimadeldiscursoyla opininpblicadanungiroparaestarmsalineadosconelmodeloestablecidopor elprocesodedilogo.EnMauritana,porejemplo,luegodedosintentosfallidosde golpedeestado,msde400ldereslocalesynacionalesparticiparonenundilogo acercadelasnecesidadesdelpasenrelacinconlosObjetivosdeDesarrollodel Milenio. Esto gener un clima en la opinin pblica que oblig al Gobierno a moderar su respuesta frente a la oposicin y a comprometerse con proyectos de reformaslegalesydesarrollohumano. Demandas realizadas por ciudadanos. Esto sucede cuando los dilogos movilizanaunagrancantidaddepersonasparadarvozalanecesidaddelcambio, y a los polticos se les hace muy difcil ignorarlos. Luego de los Dilogos sobre un Proceso Constitucional, por ejemplo, la sociedad civil nepalesa comenz a debatirabiertamente,inclusodesafiandoelroldelamonarqua,[y]sevolvims confiadaysehizoescucharalevaluarlascausasfundamentalesdelacrisispolticay constitucional,yalexigirnegociacionespolticasconlosmaostasylaconvocatoria deunaAsambleaConstituyente. Objetivos de proceso Estildistinguirentredostiposdeobjetivosdelproceso:objetivosinicialesyobjetivos intermedios.123Los objetivos inicialesestablecenloscriteriosparalanzarelprocesode dilogosobreunabaseslida.stospuedenincluir: Armarunequipoeficazparaimplementareldiseodelprocesodedilogo. Establecercontactosygenerarintersycompromisoentreunamplioespectrode actoressociales. Crearyprotegerunespacioneutralparaeldilogoquetodoslosactoresclave puedanaceptar,enelquepuedanconfiar,alquepuedanasistiryalcualrespeten. Lograr la participacin incluyente de todas las partes interesadas clave y una nivelacinadecuadadelcampodejuego. Aumentar el sentido de apropiacin y de responsabilidad de las diversas partes interesadasparaconelproceso. Enmuchasiniciativasdedilogo,esposiblequelos objetivos intermedios del proceso seconviertanenunaparteimportantedeldiseodelproceso.Lanaturalezaprecisade losobjetivosintermediosdelprocesodependerengranmedidadelcontextoespecfico, expresaKoenraadVanBrabant.Dehecho,esposiblequealgunosobjetivosintermedios
surjandemanerainesperadaenelcursodeunprocesodedilogo,ydebanserabordados porrazonestcticas.Porejemplo,ladecisingubernamentaldecrearunacomisinpara estudiarunproblemaclaveparaeldilogopodracrearunaventanadeoportunidadpara elequipodelprocesodedilogoysusparticipantesparainvolucrarseenesainiciativa.124 Otrosobjetivosintermedios,sinembargo,deberanespecificarsealprincipio.Estose daespecialmentecuandolosgruposdepartesinteresadassimplementenoestnlistos paraentablarundilogoentres.Puedequehayaunapolarizacinextremaentrelos grupos,oqueexistaunafragmentacindentrodeellos.Opuedehaberunapreparacin previacomopartedeunprogramaparanivelarelcampodejuegoenlasiniciativas dedilogo,querenaalosgruposcondiferenciassignificativas,seanstasdepoder, deestatusodelaccesoalainformacin.Basndoseensusexperienciasdedilogoen AmricaLatina,OEA/PROPAZ(elprogramadelaOEAenGuatemala)desarrollel diagramaquesemuestraenlaFigura2.3.2paraayudarailustrarcmoestosobjetivos intermediosdeprocesoalimentantodoeldiseo.125
Figura 2.3.2 Pasos intermedios del proceso
Gobierno
Sociedad civil
Construccin de capacidades y preparacin
Trabajo intragrupal:
Construccin de capacidades y preparacin
Trabajo intragrupal:
Espacios informales
Espacios formales
Fuente:PhilipThomaspara OAS/PROPAZ,1998.
Lossiguienteselementospuedenayudaracumplirunavariedaddeobjetivosintermedios delproceso: Trabajo intragrupal: Esto puede ser una especie de capacitacin preparatoria, comoporejemplo,unaconcientizacin,unacapacitacinparasensibilizacin,el aprendizajedemarcostilesparaelanlisis,elrefuerzodedestrezascomunicativas, elaprendizajedeprocedimientosdetomadedecisionesoeldesarrollodeunabase de datos comn de informacin. O puede ser un dilogo interno para ayudar a definiryreforzarlosobjetivosyelsentidogrupaldeidentidad. Trabajo intergrupalen espacios informales:Estopuedetratarsedeundilogono oficialquerenaaaquellosmiembrosdegrupospolarizadosqueaceptenhacerlo,
paraponerapruebalaposibilidadderealizarencuentrosmsformales.Opodra consistir, nuevamente, en un programa de capacitacin que brinde una opcin relativamentepocoamenazantedereuniralaspersonas;unaopcinenlaquehaya menoscuestionesenjuegoqueenunespaciodedilogoformalperoquelesduna ideadecmopuedeserunprocesodedilogo. Finalmente, Koenraad Van Brabant sugiere que podra ser importante considerar el contextoaldefinirlosobjetivosdelasiniciativasdedilogo,ypensarcmoloscambios enesecontextolospodranafectar.Lacomprensindelcontexto,desarrolladaduranteel procesodeevaluacinpreliminar,permitirconsiderardequmaneradeberaposicionarse la iniciativa de dilogo dentro del contexto sociopoltico para lograr sus objetivos. Sin embargo, parte del diseo del proceso tambin puede consistir en prever los posibles escenariosdecmoesecontextopodracambiaramedidaqueelprocesosedesarrolla,y cmoesoscambiospodranimplicarajustesenlosobjetivos.Porejemplo,dequmanera puedenlosprocesoselectoralesgenerarretrasos,interrupcionesonuevasoportunidades? Cun probable sera un estallido de violencia y qu impacto tendra? Cules son las perspectivasencuantoalafinanciacinsostenidadelainiciativa,ycmoseveraafectada estaltimasilosnivelesdeapoyodelosdonantescambiaran?Examinarexplcitamente estasposibilidadesdesdeuniniciopuedeaumentarlasprobabilidadesdequelainiciativase sostenga,adaptndosedemaneraeficazaloseventosquepudieransurgir.
Desarrollando la estrategia
El rol del dilogo en el logro de los objetivos Objetivos en el contexto
Laseleccindeherramientasdeprocesoespecficasesfundamentalmenteunadecisin tcnica,perodeberaestarguiadaporelpropsitoquelosdiseadoresdelprocesode dilogointentanalcanzar.Alconsiderarquroldebecumplireldilogoparalograr elcambioprevisto,losdiseadorespuedenbrindaresaguayayudaragarantizarque las elecciones hechas para el proceso sean las correctas. Se pueden describir cuatro ampliascategorasderol,inspirndoseeneltrabajodelosmiembrosdelaCoalicin NacionalparaelDilogoylaDeliberacindelosEstadosUnidos,quienesdesarrollaron demaneracolaborativaestemarcocomobaseparacompararycontrastarherramientas deprocesodedilogobienconocidas. Exploracinconcientizacin: para alentar a las personas a que conozcan ms acerca de ellas mismas, de su comunidad o de algn problema, y para que posiblementedescubransolucionesinnovadoras Creacin de relacionestrabajo con el conflicto: para resolver conflictos, estimular la sanacin y el crecimientopersonal,ymejorarlasrelacionesentrelos grupos Deliberacin trabajo con las decisiones difciles: parainfluirenlasdecisionesylaspolticaspblicas,y paramejorarelconocimientopblico
Vase Tabla 2.4.2, Opciones del proceso de dilogo, Captulo 2.4 y Apndice 2.
Accin colaborativamultiactor, cambio en todo el sistema: paraempoderara lagenteyalosgruposparasolucionarproblemascomplicadosyresponsabilizarse delassoluciones.

Cuadro 2.3.1 Gua de diseo del proceso Proceso de dilogo que se est diseando Contexto Culeselcontextogeneralenelqueesteprocesotendrlugar? Premisas subyacentes Expongaenformaexplcitaysimplelasrazonesporlasqueseconsideraimportanteyestratgicorealizartal procesodentrodelcontextoespecificado.Qusupuestostenemos? Cambios que se buscan Expongaenformaexplcitalosobjetivosocambiosdeseadosqueesteprocesobuscagenerar. Relacin con otros procesos Identifiquecualquierrelacinqueexiste(onecesitecrearse)entreestainiciativayotrasiniciativasoprocesos relacionadosconloscambiosdeseados. Objetivos especficos de este proceso Expongaenformaexplcitalosobjetivosespecficosocambiosdeseadosdelprocesoqueseestdiseando. Exprselosentrminosderesultadosinmediatosvisibles,ascomotambindesuimpactodeseadoconelpaso deltiempo. Indicadores de xito Resultado inmediato:Culessernlosindicadoresinmediatosdexito? Impacto con el paso del tiempo:Cmoseveresexitoafuturo? Condiciones mnimas requeridas Identifiqueyexpongaenformaexplcitaciertascondicionesdelascualesdependeelxitodeesteproceso.A menudolasdamosporsentado,porlotanto,laideaesexplicarlas. Anlis de las fuerzas de los factores del entorno que merezcan consideracin Losprocesosdedilogonuncaocurrenenelvaco.Lasfuerzasexternas(cosasquenocontrolamos)pueden favoreceroperjudicarelproceso. Fuerzas de apoyo Factores que favorecen nuestro resultado deseado Fuerzas de oposicin Factores que perjudican nuestro resultado deseado
Estrategia
Descripcinconexplicacindelalgicasubyacente Formasdeaprovecharlasfuerzasdeapoyoydeenfrentarlasfuerzasdeoposicin Recursosnecesarios(humanos,materiales) Matrizdeaccin: Meta de la accin Duracin Quin
Tipo de accin 1. 2. 3.
Sostenibilidad Qupasosayudarnaasegurarlasostenibilidaddelosimpactosdelprocesodedilogo?
Fuente:CreadoporPhilipThomasparaOAS/PROPAZ1.
LaguadediseodelprocesoquesemuestraenelCuadro2.3.1,desarrolladaporPhilip ThomasparaOEA/PROPAZ,ofreceunmarcoparaunenfoqueintegradoquearticula los objetivos y la estrategia, basndose en informacin desarrollada durante la fase de exploracin.staofreceguasparacaptarelrazonamientodetrsdeldiseo.Entreotras cosas,invitaapensaryadocumentareserazonamientosobretrespilaresfundamentales, tantoparaelmonitoreoylaevaluacin(M&E)comoparaelcontinuoaprendizajeyla adaptacinalquedeberaapoyaramedidaqueelprocesodedilogosedesenvuelve:la teoradecambio,losobjetivosespecficosdecambioyladefinicindexito. 1. La teora de cambio. Laguadediseobuscadocumentarlaspremisassubyacentes delprocesodedilogoylalgicasubyacentedelaestrategiaquelogua.Sumados, estos elementos se resumen en la teora de cambio, la cual puede definirse sintticamentecomounconjuntodecreenciasacercadecmosucedeelcambio. CheyanneChurchyMarkRogersdescribendiezteorasdecambioidentificadas porpracticantesdeconstruccindepazquienes las utilizan actualmente en sus campos. Las Lectura adicional siguientessonalgunasdelasrelevantesparala Para ms informacin acerca prctica del dilogo (sugerimos las conexiones de la teora de cambio como herramienta para planificar, vase conlaprcticadeldilogoenletracursiva):126 <http://www.theoryofchange.org >. La teora de cambio individual. La paz llega por medio del cambio transformador de una masa crtica de individuos, sus conciencias, actitudes, comportamientos y destrezas. Las transformaciones individuales que ocurren en el proceso de dilogo se convierten en la fuente de cambio de grupos sociales, de instituciones y de la sociedad en general. La teora de las relaciones y conexiones sanas.Lapazemergedeunproceso enelquesederribaelaislamiento,lapolarizacin,ladivisin,elprejuicioylos estereotiposentrelosgrupos.Lasrelacionesfuertessonuningredientenecesario paralaconstruccindepaz.El dilogo es una herramienta esencial para derribar barreras y construir conexiones entre quienes estn divididos en la sociedad. La teora del desarrollo institucional.Lapazseaseguramediantelacreacin de instituciones sociales estables/confiables que garanticen la democracia, la igualdad, la justicia y la justa asignacin de los recursos. El dilogo brinda un proceso para apoyar y guiar la reforma institucional. Ese proceso modela las cualidades de inclusividad, igualdad y justicia deseadas en las instituciones reformadas. La teora de las lites polticas.Lapazllegacuandoloslderes(polticosy otros)tienenintersendarlospasosnecesarios.Losesfuerzosdeconstruccin de paz deben cambiar los planes polticos de los lderes y grupos clave. Los dilogos generan espacios en los que los lderes pueden comenzar a desarrollar una visin que abarque a toda la sociedad, no slo al sector o grupo de inters al cual pertenecen.
Integrando los objetivos y la estrategia
La teora de la movilizacin de las bases. Cuandolagentelidere,loslderesla seguirn.Sipromovemoslasuficienteoposicinalaguerra,loslderespolticos tendrnqueprestaratencin.Los procesos de dilogo brindan la base para la democracia deliberativa, lo que permite que los ciudadanos comunes asuman la responsabilidad de provocar cambios sociales. ChurchyRogersdicenquehayconsensoenquetodaslasteorasdecambioson importantes y necesarias; sin embargo, bajo circunstancias diferentes, las teoras puedenproducirmayoresresultados.Elcampodeprcticadeldilogorepresentado enesteManualandebellegaralaetapaenquedesarrolleunavisinclaradelas teorasdecambiorelevantes.Sinembargo,esimportantecaptardentrodecada unadelasiniciativasdedilogoestossupuestossubyacentesesencialesacercade cmosucedenloscambiosydecmolainiciativadedilogopuedecontribuira cambios especficos en el contexto especfico. Expresarlas desde un inicio aporta claridadytransparencia,ayudaamantenerlasactividadeslgicamentealineadas conlosobjetivosdentrodelainiciativa,yofreceunabaseparacoordinarconotras iniciativasquepudieranestartrabajandohacialosmismosobjetivos.Finalmente, slosilateoraesexplcitaserposibleprobarlarelevanciadelateoradecambio enelcontextoenelcualesaplicada. 2. Objetivos especficos de cambio. ParatenerunabasefirmeparaelM&E(monitoreo y evaluacin) y para la gestin de la iniciativa de dilogo, es muy recomendable tenerobjetivosfinalesclaramentedefinidos.ElModelodelIceberg,presentadoenel Captulo1.4(Figura1.1.1),describevariostiposderesultadosdecambio: cambiosindividuales,internosenlosmodelos mentales,lossentimientosylaspercepciones la formacin de nuevas relaciones y redes sociales nuevasconductas acuerdos accincoordinada
Es importante captar dentro de cada una de las iniciativas de dilogo estos supuestos subyacentes esenciales acerca de cmo suceden los cambios, y de cmo la iniciativa de dilogo puede contribuir a cambios especficos en el contexto especfico.
Dentro de cada categora de cambio (y sta no es una lista exhaustiva), las especificaciones variarn de acuerdo con el propsito de la iniciativa de dilogo ysucontexto,yconlateoradecambioqueestguiandoaldiseodeldilogo. Cuantomsclarayconcretamentesepuedanespecificartodasestasconexiones, msfcilserevaluarelprogresoyrealizarcorreccionesenelrumboamedidaque lainiciativaavanza. 3. Definicin de xito. Cmo lucir ese xito? Si la intencin es proceder en un modelodecontinuoaprendizajeyadaptacin,staesunapreguntaclaveaexplorar antesdelanzarunainiciativa.Tienedoscomponentes: Cmosabremossiloscambiossehanproducido? Responder esta pregunta implica pensar cules sern los indicadores de cambios especficos y
Vase Figura 1.4.1. El modelo del Iceberg: Niveles de cambio, Captulo 1.4
cmo pueden distinguirse. Esta definicin es necesaria para determinar qu informacin debe ser recolectada y monitoreada, y para guiar la evaluacin cuando llegue el momento de revisar y reflexionar acerca de la informacin reunida. Qusenecesitarparaconsiderarquelainiciativageneralfueunxito?El xito es una determinacin arbitraria del avance, y puede establecerse en cualquier punto a lo largo del proceso hacia el cambiodeseado,explicanChurchyRogers.12En lamayoradecasos,sugieren,noesfactiblerealizar Vase Figura 2.5.3, Gua para el elM&Esinohastacuandoseaposibleevaluarel monitoreo y la evaluacin, Captulo 2.5. xitoenrelacinconelimpacto.
Seleccionando a los participantes
Juntoconladefinicindepropsito,eltrabajodemapeodeactoresasociadoconla exploracinofrecelasbasesparadecidirquindebeserinvitadoaparticiparenelproceso dedilogo.Elxitodeldilogoestarestrechamenteligadoaestasdecisiones.Los participantesnoslocontribuyenconsusideas,experienciasydiversospuntosdevista, sinoqueademspuedenhacersecargodelastareasacordadaseneldilogocuandoel procesotermina;odebidoasupropiocambio,puedencontribuiralprocesodecambio enlasinstitucionesysectoressocialesdedondeprovienen.Porconsiguiente,aldisear elproceso,unodelospasosesencialesesdesarrollarloscriteriosparalaseleccinde participantes. Elprincipiodeinclusividaddemandaunesfuerzoparacrear ungrupoparticipantequeconstituyaunmicrocosmosdel Vase Captulo 1.3. sistemasocialenelqueseencuentraeldesafoaabordar. Enlaprctica,estoimplicaescogerungrupodiversodepartesinteresadasutilizando criteriostalescomoedad,sexo,etnia,geografa,sectorsocial,clasesocioeconmicay posicinpoltica,dependiendodesurelevanciaenelcontextoespecfico.Sinembargo, en un taller en el que se analiz profundamiente esta cuestin, los practicantes enfatizaronqueasegurarunverdaderomicrocosmosesmsfcildedecirquedehacer. LostresminicasosdeAmricaLatinapresentadosenelreasombreada(delapg.) captanalgodeesasituacin. Cincocuestionesatenerencuentaalintentarreunirunmicrocosmosdelsistema: 1. Puede ser til hacer el esfuerzo de integrar diferentes voces en el dilogo, en lugar de enfocarse por completo en las diferencias entre individuos especficos. Estoesespecialmenterelevanteencontextosenloscualesciertasvoceshansido histricamenteexcluidasdelasconversacionesimportantes. 2. Sibienesposiblequenosellegueacrearunmicrocosmos,eldilogopuedetener resultadospositivos,comosugierenloscasosdelreasombreada.Siestosetiene encuentaenlafasedediseo,podraadoptarseunenfoquegradual:avanzarcon laesperanzadequeelxitollamarlaatencindeotrosylosconvencerdeque ganarnmsestandodentrodelprocesoquefueradel.
Inclusividad: Reuniendo un microcosmos del sistema
Tres casos latinoamericanos: seleccionando a los participantes del dilogo
Per El mtodo de seleccin de participantes en Agenda Per consisti en organizar una lista de individuos influyentes a travs de consultas a veinte personas, a quienes se les hicieron preguntas del tipo quin tiene una compaa, o un equipo de ftbol?; o quin ha estado involucrado en el ejrcito? Luego intentamos crear un grupo que reflejara la realidad social de Per. Tambin optamos por realizar testeos para probar la recepcin por parte de la poblacin. A lo largo de este proceso, escogimos a una amplia variedad de personas e intentamos crear un microcosmos de la realidad social de Per. Pero terminamos con un grupo muy parcial, y el nivel de compromiso de los participantes fue altamente variado. El mismo proceso fue replicado a nivel local, pero el proceso de convocatoria no estuvo bien coordinado o controlado. Aun as, la mera convocatoria de los grupos gener resultados sorpresivamente positivos en cuanto a la construccin de relaciones interpersonales positivas. Guatemala En [el dilogo sobre] el Pacto Social de Guatemala, el pas estaba an sufriendo tras la guerra civil, y la discordia entre el empresariado y los trabajadores contribua al conflicto social en general. Entonces el Gobierno convoc a un dilogo entre empresarios, sindicatos y Gobierno, invitando a la gente especficamente a representar a sus organizaciones (no como individuos). No todas las organizaciones invitadas se presentaron. Algunas se mantuvieron al margen debido a su relacin con las milicias, otras enviaron a dos representantes. El dilogo sufri por la falta de un cronograma claro y por la sensacin de que el proceso deba incluir a otros sectores. Adems, la relacin con los medios no estaba bien definida y no haba ningn portavoz responsable del trato con ellos. Aun as, el proceso tuvo un impacto en cuanto a la generacin de relaciones entre las diferentes partes representadas, las cuales fueron fundamentales en la oposicin al golpe de estado. Colombia En Destino Colombia tuvimos la oportunidad de reflexionar acerca de la importancia de una plena representacin del sistema del problema. El dilogo en s mismo fue una poderosa experiencia para los participantes y produjo una convincente visin del futuro de Colombia. Pero, en retrospectiva, sus promotores consideraron que la decisin de no incluir ni a los gobernantes ni a los narcotraficantes haba limitado el impacto del dilogo.
Ver Sabidura desde la Prctica - Fuentes (pg. 240) para cononcer las fuentes de este material.
3. inembargo,dependiendodelarazn S por la que el grupo participante no se constituy en un microcosmos, puedequeseamsprudentenoseguir adelante,sinocontinuartrabajandoen eldesarrollodeunamayoraceptaciny apoyoantesdeproceder;porejemplo, para evitar generar o exacerbar una fatigadeldilogo. 4. n caso de que el dilogo haga E surgir un tema que pudiera implicar la incoporacin de otros actores al proceso, la fase de diseo debera anticiparlanecesidaddeserflexibles.El objetivoesevitarelabordajedeltema sinlapresenciadeactoresimportantes, paranosocavarlaintencindeldiseo original. 5. s all de quin participe, uno de M los desafos ser conectar al grupo participante con la sociedad a la que representa, la cual no cuenta con el beneficiodehabervividolaexperiencia deldilogo. No existe una frmula simple para seleccionar participantes y asegurarse de que la iniciativa de dilogo alcance sus objetivos, pero s se cuenta con mucha sabiduraprcticasobrecmoconsiderar elasunto.Segnelcontexto,unaomsde lasperspectivasaqupresentadaspueden aportaraunrigurosoenfoquesobreeste aspectodeldiseodelproceso. 1. Personas clave vs. ms personas. En Confronting War (Confrontando la guerra), Anderson y Olson distinguenentredosenfoquesbsicos para convertir los impactos a nivel individual/personal en impactos sociopolticos: trabajar con ms personas o bien trabajar con personas clave.12 El enfoque ms personas se centra en aumentar el nmero de personas que estn comprometidas y apoyan el esfuerzo por el cambio
Siete perspectivas acerca de los criterios para seleccionar participantes
societal que la iniciativa de dilogo representa. El enfoque personas clave se centraenindividuosespecficosporqueestaspersonas: Sonpuertasdeentradaalapoblacinoagruposdepartesinteresadasclave Tienenunpoderquelostrasciendepudiendoinfluirenlaopininoprovocar elcambio Debenserpartedecualquieracuerdosisequierequesteseasustentable.
Figura 2.3.3 Ms personas o personas clave?
Ms personas
Personas clave
Fuente:MaryB. AndersonyLara Olsen,Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners (Confrontandolaguerra: Leccionescrucialespara lospracticantesdela paz)Cambridge,MA: TheCollaborativefor DevelopmentAction, Inc.,2003),pg..
Nivel individual/ personal
Nivel sociopoltico
La Figura 2.3.3 ilustra dos puntos acerca de estos enfoques.12 Primero, ambos enfoques son vlidos dependiendo del contexto, siempre y cuando el proceso de dilogoestdiseadoeimplementadodemaneradetenerefectossociopolticos. Lasflechasqueapuntanhaciaabajocaptanestaideaacercadelimpacto,mientras que las lneas punteadas que dividen los cuatro cuadrantes sugieren que las distinciones entre los enfoques son ms fluidas que rgidas. Segundo, ningn enfoqueessuficienteparalograrunimpactosociopolticoporssolo:eltrabajo conMsPersonasnoessuficientesinoalcanzaalasPersonasClave,yeltrabajocon lasPersonasClavenoessuficientesinoalcanzaaMsPersonas.Lasflechasque conectanalosdoscuadrantesinferiorescaptanestaidea. Porsupuestoquelaeleccindeenfocarseenpersonasclaveoenmspersonastiene implicacionesencuantoaltamaodelgrupodedilogo.Talcomoindicaelresumen delasherramientasdeprocesodelApndice2,existenenfoquesestablecidospara tratarcongruposdetodoslostamaos:desdepequeosgruposdetresmiembroshasta grandesgruposdehasta3,000integrantes.Entonces,sibienmuchospracticantesse sienten ms cmodos trabajando con nmeros reducidos, el tamao no debe ser unarestriccinsignificativasobrelasdecisionesdediseo.Sinembargo,paraque estopase,esnecesarioqueelexpertoolosexpertosdeprocesoinvolucradosseanlo suficientementeflexiblesparabrindarunavariedaddeopcionesdeproceso.
2. De arriba hacia abajo vs. de abajo hacia arriba. Estemarcoanalticopuedeser visto,enalgnsentido,comounavariacindelaideadepersonasclavevs.ms personas.Peroestmsestrechamenteenfocadoenlasdinmicasdepoder,que puedensermuyrelevantesparalosobjetivosdecambioespecficosdeunainiciativa de dilogo. Los dos casos presentados en el rea sombreada sugieren el tipo de anlisisylasdecisionesacercadelaeleccindelosparticipantesqueprobablemente surgirnalutilizarestemarco. 3. Individuos vs. representantes. Algunos practicantes aconsejan que es importante serprecisoencuantoasilosparticipantes en el dilogo deberan ser invitados a formar parte como individuos o como representantes de organizaciones o grupos.130 En cualquiera de los dos casos, cuandoelobjetivoesalcanzaracuerdosy pasaralaaccin,esimportantearmarun grupo de actores estratgicos que sean capacesdeofreceryaceptarcompromisos. Representantes. Es bastante fcil identificarlos en grupos organizados comopartidospolticosounaONG. Latareapuedesermuchomsdifcil conlosmovimientosdelasociedadcivil que no tienen una clara estructura. Para seleccionar a dos representantes de cada municipalidad para el Gran DilogoNacionaldeHonduras,cada comunidad organiz una asamblea abiertayunaeleccin;todaselmismo da.Dossugerencias:
Los
Consideraciones de los enfoques de arriba hacia abajo vs. de abajo hacia arriba en la seleccin de participantes
Dilogo sostenido en Tayikistn Los participantes escogidos pertenecan en general al segundo o tercer nivel de los grupos con los que se identificaban: el vicejefe del partido, el vicerrector de la universidad, el vicepresidente de la Asociacin Uzbek. Deliberadamente evitamos a las personas de los primeros niveles pues no tenamos autoridad para mediar. Adems, sentamos que el conflicto an no estaba maduro para cualquiera de los procesos formales de mediacin o negociacin. Con frecuencia hemos dicho que el Dilogo sostenido es un proceso para transformar las relaciones entre las personas que no estn listas para los procesos formales de resolucin de conflictos [Adems,] deliberadamente nos concentramos en el segundo y tercer nivel para evitar a los lderes que tendran que defender sus posiciones, y para encontrar individuos que reflejaran las posiciones de los grupos con los que se identificaban de manera autntica, e individuos que seran escuchados por los lderes de alto rango de los grupos con los cuales estaban asociados. Interpeace en Rwanda
El equipo ya estaba listo para iniciar el proceso de dilogo. Debera considerar tres cuestiones: dnde empezar, qu metodologa seguir y cmo reforzar la confianza en el equipo del proyecto y en el proceso. [Luego de consultar con el Gobierno de manera transparente] el equipo decidi comenzar con sus consultas, no con los lderes sino entre la gente comn que viva en las colinas. De esta manera, podran recolectar las visiones de la poblacin en general y llevrselas a la lite sociopoltica del pas, una trayectoria que les brindara credibilidad y legitimidad. Ver Sabidura desde la Prctica - Fuentes (pg. 240) para cononcer las fuentes de este material.
representantes elegidos deberan tener habilidades polticas para comunicarles a quienesloseligenqueelresultado final de los dilogos es una situacin ganar-ganar para todas las partes interesadas, y tambin deberan tener credibilidad polticaparaganarsesuapoyo. delegitimidadalosparticipantes, por lo que es posible que la seleccin de un representante altere el equilibrio de poder
Losdilogosconfierenunaespecie
dentrodelosgrupos.Puedequeestonoseaalgomalo,perodeberatenerse cuidado. Individuos. Larealidadesquetodoslosparticipantesentranaldilogocomo individuosycomorepresentantesdeungrupo.Conosincredencialesformales, siempre sentirn la obligacin de representar fielmente a ese grupo. Algunos consejos:
Realicelaseleccinbasndoseenlarepresentacin,elliderazgodelosgruposo
elcarcterindividual,talcomolaaperturadementeoelprogresismo;seleccione unagentedecambioperoconsiderelosmaticesdeestecriterio,comosesugiere enTratandoconlospotencialessaboteadores(punto),msabajo. capacidad para comprometerse con un proceso de dilogo puede estar limitada,yaquesusagendassuelenestarsobrecargadasyellossaturados deresponsabilidades.Amenudosonpersonasqueestnpreparadaspara confrontar situaciones inmediatas, pero tienen dificultad para prestar atencinaloscompromisosdelargoplazo.
Al enfocarse en individuos que son lderes, debe tener en cuenta que su
Estalerta:porelsimplehechodequehacomenzadoeldilogo,puede surgirunnuevoactorqueantesnoerarelevante.
4. Adoptando una perspectiva trisectorial. Un nmero de practicantes de dilogo, Lectura adicional especialmente aqullos que trabajan en Acerca de la importancia de trabajar con problemas globales, creen que es esencial varios sectores, vase Societal Learning involucrar a los tres sectores sociales and Change: How Governments, Business principales:Gobierno,sectorempresarial and Civil Society are Creating Solutions to Complex Multi-Stakeholder Problems ysociedadcivil.Unejemploclarodeeste (Sheffield: Greenleaf Publishing, 2005). principiosepuedeencontrarenelestudiode NicanorPerlas,Enfoquesocialtripartito: Haciaunnuevoconceptoyprcticadelademocraciaylagobernabilidadsocial: ElCasodeFilipinas.131Lacuestindelarepresentacinsectorial,sinembargo,es relevanteparavariostemasquesurgieronenlostalleresdepracticantes:elroldelas fuerzaseconmicasglobalesenlosproblemasnacionalesylosdilogosnacionales,la relacinentreeldilogoylasinstitucionesgubernamentales,ycmoestoafectasu capacidadparagenerarunimpacto;ylarelacinentrelitespolticasyeconmicas y el resto de la sociedad. En los casos en que estos temas sean importantes, es posiblequeelungrupodediseodeprocesoquieraconsiderarlaaplicacindeesta perspectivaalaseleccindelosparticipantes. 5. Manejando situaciones de crisis. Muchospracticantes creen que, en tiempos de crisis, se aplican diferentes reglasaloscriteriosdeseleccindeparticipantes.Como dijounapersona,refirindosealaemergenciaeconmica quereinabacomocontextoallanzarDilogoArgentino, Unonodebellamaratodalasociedadparaapagarun
Vase Captulo 2.6, sobre los desafos clave en el trabajo de dilogo, que aborda los potenciales riesgos de este enfoque en Movindose ms all del dilogo de las lites.
incendio.Unodebellamaraaqullosquepuedenayudararesolverelproblema.132 6. Tratando con los potenciales saboteadores. En general, los practicantes de dilogo intentan buscar participantes que sean abiertos y que sean potenciales agentesdecambio,talcomosugierenloscriterioslistadosanteriormenteacerca de la seleccin de participantes individuales. No obstante, a veces es necesario desarrollarunaestrategiaparatratarconlaspersonascuyaparticipacinpondra en peligro el proceso de dilogo, o que estn en posicin de bloquear o socavar la legitimidad de las soluciones que resultan del proceso de dilogo; en otras palabras,saboteadores.EnelProyectodeDilogoCvicoporunaGobernabilidad DemocrticaenJamaica,porejemplo,untemacentraleraelcrimenylaviolencia. Eldesafoeracmotratarconloscapos,lderesdelmundocriminal,similarala mafia.Siellosentrabaneneldilogo,otrosnoparticiparan,perosinoeranpartede l,bloquearanloscambios.Lasolucinfueutilizarintermediariostrabajadores comunitariosquetenancredibilidadenambasesferasypodanmoverseentreellas. Encontraste,losconvocantesdeDestinoColombianoencontraronlamanerade incluirlavozdelosnarcotraficanteseneldilogoysintieron,aposteriori,queesto habadebilitadoelimpactodelproceso. Algunosconsejosparaconsideraracercadelproblemadelossaboteadores: Incluyapotencialessaboteadorescomoparticipantescuando: o hayaunaesperanzarazonabledequesepuedeninvolucrarpositivamente o de que su inclusin puede neutralizar su capacidad para socavar el proceso
Los desafos de los saboteadores
o nohayasolucinposiblesinellos. Si la decisin es no incluirlos como participantes, considere otras maneras de incorporarlos al proceso (vase Diferentes modos de compromiso, punto). 7. Diferentes modos de compromiso. A menudo, por una razn o por otra, las personascuyacapacidaddeinfluenciasobre losdemshacequesuapoyoaldilogosea importante,nosonbuenoscandidatospara unirse como participantes. En este caso, anesposibledisearelprocesodemanera quelespermitainvolucrarse. Si son partidarios del dilogo, pdales que se asuman como promotores o defensores.
[En situaciones de conflicto] muchos dilogos atraen a gente que ya est abierta al contacto y la comunicacin con el otro lado. Los dilogos avanzan bien, pero los participantes tienen ms opiniones en comn con la gente del otro lado que con su propio lder o la opinin pblica. Evitan involucrar a las personas difciles o a aqullas que son vistas como las que perpetan el conflicto. Terminan teniendo un impacto limitado porque crean islas de moderacin. [Pero] atencin : existen lmites para el principio de inclusin. Puede ser contraproducente incluir a personas que sencillamente sabotearn la reunin porque no desean escuchar a los representantes del otro lado ni comprometerse con ellos de manera seria. Esto no slo desperdicia una oportunidad sino que adems refuerza los estereotipos negativos entre otros participantes lo que genera, en consecuencia, efectos negativos.
Invteloscomoobservadoresenmomentosclave. Si son expertos o autoridades en temas particulares, invtelos a realizar presentacionesparaelgrupodedilogo. Mantenga sesiones informativas regulares para personas clave que no estn incluidasenelgrupodedilogo.
Definiendo los roles de los terceros
Laspersonasylasinstitucionespuedencumplirconunavariedadderolesparaayudar a que una iniciativa de dilogo alcance sus objetivos. Parte del diseo del proceso implica determinar qu roles son necesarios y cmo pueden satisfacerse. La lista del Cuadro2.3.2presentaochotiposderolesenlosquelaspersonasexternassepueden desempear.Losejemplos,extradosdecasospreparadospararespaldaresteManual (Apndice1),sugierencmopuedencumplirseesosroles.
Cuadro 2.3.2. Roles de los terceros Funcin Roles Legitimacin Convocante Observador Informacin Testigo Asesor legal Investigador Documentador del proceso Asistencia psicolgica / relacional Conciliador Asesor Gua espiritual En el camino hacia la Mesa de Dilogo en Per, hubo un avance cuando las partes aceptaron a la misin de la OEA como mediadora que representara a la comunidad internacional y facilitara el dilogo entre los peruanos. En el Dilogo Argentino, la Iglesia Catlica acept un rol en el dilogo, no como otro miembro sino como alguien que brinda un medio, no slo fsico sino tambin espiritual, para dar legitimidad a todas las propuestas, a las iniciativas de los actores que surgan alrededor de la mesa. En el Dilogo sobre Tierras y Propiedades en Nicaragua, los embajadores de Estados Unidos y Espaa, funcionarios de las embajadas de Mxico y Espaa, y representantes del Banco Interamericano de Desarrollo y del Banco Centroamericano de Integracin Econmica actuaron como observadores. En Dilogo Argentino, organizaciones de la ONU, como UNICEF (Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia), junto con el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, desempearon un rol de apoyo mediante la investigacin y el anlisis. En Ruanda, Interpeace utiliz videos para captar las entrevistas y dilogos. Esos videos desempearon un rol clave en la difusin del dilogo y la generacin de impacto. Ejemplos
Cuadro 2.3.2. Roles de los terceros Asistencia al proceso El Centro Carter y African Futures ofreci asistencia metodolgica y tcnica a los Dilogos 2025 de Mozambique. En el Dilogo Interpartidario en Ghana, el Instituto de Asuntos Econmicos (IAE) fue la institucin facilitadora en Accra, brindando un fuerte y eficaz sistema administrativo, Coordinador de logstica Facilitador Moderador Asesor del proceso salones de conferencia espaciosos y bien equipados, excelentes relaciones con los medios de Ghana e imparcialidad poltica con una estricta aplicacin de las reglas y procedimientos acordados. Los organizadores del primer Dilogo Bambito de Panam llamaron a dos muy respetados ex presidentes, Belisario Betancourt de Colombia, y Julio Mara Sanguinetti de Uruguay, para desempearse como facilitadores. En los Dilogos sobre un Proceso Constitucional en Nepal, lDEA convoc a expertos con experiencias comparables en procesos constitucionales de Sri Lanka, India, Sudfrica, Kenia, Afganistn, Tailandia y Camboya. Para apoyar al Dilogo Multipartidario de Guatemala, los organizadores invitaron a Asesor Experto polticos guatemaltecos y extranjeros, a acadmicos y a lderes de los principales movimientos sociales y empresariales de Guatemala como expertos. Se cuidaron de asegurar que los oradores representaran a todas las posturas ideolgicas, con el objetivo de generar confianza dentro del grupo de dilogo. En el Dilogo de la Juventud de Zimbabue, el Instituto para la Democracia en Sudfrica Preparacin (IDASA), organizacin sudafricana sin fines lucrativos, proporcion apoyo tcnico al proyecto mediante la capacitacin en dilogo sostenido y entrenamiento peridico a los moderadores del dilogo, as como consejos y herramientas de monitoreo para apoyar el trabajo del equipo de gestin. Para apoyar al Dilogo Nacional de Honduras, el Programa Especial de la OEA para la Capacitador Animador/ motivador Promocin del Dilogo y la Resolucin de Conflictos facilit dos sesiones iniciales de diseo para el equipo tcnico y brind una sesin de capacitacin en habilidades de facilitacin para los facilitadores del dilogo. Tambin observ varias sesiones del dilogo, incluyendo mesas redondas temticas y dilogos regionales, y ofreci opiniones acerca de estos eventos. Provisin de recursos En experiencias de dilogo en Chipre, la comunidad internacional brinda actividades y un invalorable apoyo a los grupos bicomunales, ante la ausencia de recursos internos suficientes. El financiamiento no es slo para encuentros y eventos especficos de Financiador Implementacin Monitor Garante dilogo, sino tambin para la investigacin y la divulgacin de informacin.
Asistencia sustancial
En el proceso de Compromiso Constructivo en Guyana, se estableci un grupo de partes interesadas para monitorear la implementacin de las decisiones alcanzadas en el proceso, brindar apoyo para promover el proceso de compromiso constructivo y asegurar un buen grado de transparencia y neutralidad en el proceso.
Gestionando la informacin/comunicacin
Una leccin que muchos practicantes de dilogo han aprendido por medio de la experiencia es que el impacto Vase Capitulo 3.2 social,inclusocuandounprocesodedilogohasidoexitoso, serlimitadosiespocalagenteconscientedequehasucedido.EnelcasodeSanMateo Ixtatn, por ejemplo, debido a la falta de comunicacin entre los participantes y sus comunidades,lamayoradelagenteno era consciente de que el dilogo haba Comunicacin con el pblico generadoacuerdossignificativos.Como Cual es la razn de la falta de conocimiento [del resultado, las tensiones y la amenaza pblico]? Existen muchas razones, pero una de falta de violencia se mantuvieron altas, aun ellas es la y quede narrativa (una historia que sea accesible permita a las personas comprender cuando los acuerdos abordaban la el propsito del dilogo y cmo est hecho). Esto mayoradelosagraviossubyacentes. no es algo nuevo. La historia de la civilizacin Nuestro material de casos capta una variedad de formas para comunicar: a travs de campaas de informacin pblicaenperidicos,radioytelevisin (Argentina, Colombia, Guatemala, Sudfrica);atravsdepoderososvideos de los dilogos mismos (Ruanda); atravsdeunacancindeldilogo,reproducidaenunapopularestacinderadio (Jamaica);yatravsdellanzamientooficialdelaspropuestasproducidasporelgrupo dedilogoydebatestelevisadosacercadelosproblemas(Georgia).Notodoslosprocesos dedilogorequierenunaestrategiadecomunicacinpblicadegranescala,perotodos tendrntemasderelacionespblicasquenecesitarnunacuidadosaplanificacin. Ofrecemos la siguiente lista como ayuda a la hora de considerarunaestrategiadecomunicacincomopartedel diseodelproceso.
claramente nos muestra que cada vez que la gente ha querido transmitir verdades complejas o profundas, ha recurrido al mito, la alegora, la metfora, la parbola Esto es extremadamente importante en un mundo en el que los medios tienen la importancia que tienen. Vase Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes (pg. 240) para conocer las fuentes de este material.
Vase Captulo 2.4 acerca de la Implementacin
Elementosdeunaestrategiadecomunicacinquesedebentenerencuentaeneldiseo delproceso: procedimientos para la documentacin oficial del proceso de dilogo y sus resultados unplanparaatraeralascomunidadesy/oalpblicoalproceso pautassobrecmolosrepresentantesqueparticipaneneldilogointeractuarncon sucomunidades unenfoqueparaestablecerexpectativasconrespectoalflujodeinformacinsobre loseventosdeldilogo. guas acerca de la comunicacin con los medios pblicos.
Vase Captulo 2.4 acerca de la Implementacin
Estableciendo el cronograma/la agenda

Sobre los tiempos Todo el proceso de dilogo est regido por lo que yo llamara los tiempos polticos, y no los tiempos cronolgicos. En otras palabras, el dilogo evoluciona como parte del proceso poltico y a la velocidad que ese proceso poltico le permite avanzar; lo que significa que puede acelerarse, puede detenerse y puede viajar en subterrneo por un tiempo si el espacio poltico se cierra. Es un proceso de largo plazo, que se vuelve parte del proceso poltico. [En cuanto a los tiempos de los dilogos en Panam], hay momentos en que las cosas se pueden llevar adelante y hay momentos en que las condiciones ya no permiten promover los procesos [de dilogo]. Vase Sabidura desde la Prctica - Fuentes (pg. 240) para conocer las fuentes de este material.
El tiempo y la oportunidad son consideraciones fundamentales en el diseo de procesos de dilogo. Existe un fuerte consenso entre los practicantesdequelosplanesdebenduraraos, no meses. Dicho esto, a menudo hay objetivos de corto plazo que pueden ser crticos en un contexto especfico. En Dilogo Argentino, por ejemplo, exista una necesidad por llegar a un acuerdo sobre un programa de emergencia para aliviar los sufrimientos generados por la crisis econmica del verano de 20012002. La tensin entre los tiempos y los objetivos es un fenmeno comn en las iniciativas de dilogo.
Adems, los practicantes dicen que es esencial serflexibleconlostiemposdelcronograma,para poder ajustarse a los cambios de contexto que favorezcanodificultenelprogresodeldilogo.El diseodelDilogoInterpartidariodeGhana,por ejemplo,vislumbrunprocesocontinuoanual,de largoplazo,sinpreverelimpactonegativodelas campaaselectorales.Lossociosdeldilogorecinfueroncayendoenlacuentade [esta]realidadenunaoelectoral,2004,cuandotodoslospartidoscomenzaronsus campaas. Luego de esa experiencia, el equipo se puso a tono con la necesidad de realizarajustesenlosaoselectorales.133 Muchosotroscasosennuestrabasededatosconfirmanestanecesidaddeflexibilidad, especialmentecuandosetrabajaconlderesypolticosatareados.Dehecho,unmanejo eficazdelostiempospuedeserunfactorfundamentaldexito.Segnindicaelinforme decampodelDilogoparaelDesarrolloDemocrticoenGuatemaladeIDEA: La importancia que tiene la oportunidad a la hora de entrar a un pas no puede ser subestimada. En el caso de Guatemala, la decisin de involucrarse lleg en el momento justo. El momento creado por la firma de [los acuerdos de] paz, un Gobierno con alto nivel de apoyo popular y con dos aos ms de poder antes de la siguiente contienda electoral, la apertura de espacios para el dilogo, el entusiasmo de la sociedad civil, y el compromiso de los actores internacionales para con el proceso. 134 Enuntaller,135ungrupodepracticantesofreciestasimportantesconsideracionesacerca delostiempos: lostiemposplanificadosdiferirndelostiemposreales habrtensinentrelaspresionesdetiempoyellogrodelosresultadosdeseados paraasegurarquelosparticipantessemantengancomprometidosalolargodetodo elproceso,puedesertilreferirsealtiempoentrminosdeetapasofases
aldefinirlostiempos,tengaencuentalaleyderendimientodecreciente elprocesodedilogodeberatenerclaramentedefinidosupuntodeculminacin.
Movilizando recursos
Unadelastareasmsimportantesdelequipode gestin del proyecto es movilizar recursos para asegurar una implementacin eficaz del diseo del dilogo y aumentar el potencial para lograr impactos. Contar con recursos financieros y humanos adecuados, que incluyan el tiempo de laspersonas,escrticoparamantenerunproceso de dilogo sobre rieles. Nuestro trabajo con los practicantes nos sugiere tres asuntos principales a tener en cuenta acerca de la movilizacin de recursos.
Conseguiendo apoyo para el dilogo en Ruanda Es intrnsicamente difcil fomentar el inters o el apoyo de donantes para un proceso de dilogo que deliberadamente evite tener una agenda y unos resultados preestablecidos. Muchos representantes de donantes se mostraban escpticos. No vean la relevancia de semejante dilogo nacional seis aos despus del genocidio, y no queran agregar otro proyecto a su ya repleta cartera. Al final, fueron particularmente los escandinavos (Suecia, Noruega y Finlandia) quienes creyeron en el proyecto y ofrecieron la primera financiacin.
1. Sea consciente de los desafos que implica asegurar la financiacin. Vale la pena estar preparado para el hecho de que frecuentemente es difcil encontrar financiadores, especialmente en las etapas Vase Sabidura adquirida en la inicialesdeunainiciativa,talcomoilustrala prctica - Fuentes (pg. 240) para experienciadeInterpeaceenRuanda(vaseel conocer las fuentes de este material. reasombreada).Elequipoesresponsablede desarrollarunaestrategiadeapoyoydepresentarelproyectoadiferentesdonantes potenciales,organizando,porejemplo,mesasredondasdedonantes.Enestepunto es importante manejar las expectativas y evitar exagerar los impactos esperados. La experiencia del equipo de Interpeace en Ruanda y de muchos otros fue que eraposibleatraerfondosadicionalesluegodequeelproyectohubieseproducido algunos resultados iniciales. Este patrn comn, en el cual el financiamiento se consigueenetapas,creaotraincertidumbrequeexigemximaflexibilidadalahora deabordareldiseodelprocesoylaimplementacin. 2. El origen de los fondos plantea otras cuestiones. Segn seal un practicante en un taller, Quien paga por la realizacin del dilogo es tambin muy importante,nosloporquelaviabilidaddeldilogoestvinculadaconesto,sino tambin porque est ligada a cuestiones de poder.136 Por ejemplo, a pesar de las dificultades que esto crea, los participantes de la Mesa de Cobn en Guatemala, se adhirieron a estrictos lmites en cuanto a la aceptacin de fondos, con el fin de evitar mostrar sesgos en un proceso que apuntaba a tratar de manera justa los conflictos entre campesinos y terratenientes en la regin de Alta Verapaz. Muchospracticantesbuscanobtenerfondosdeunavariedaddefuentes(elGobierno nacional, la comunidad local, donantes internos o externos), segn cul sea la combinacinquetienemssentidodeacuerdoconlascircunstancias.Elapoyode laspartesinvolucradasalprocesodedilogopuedetenerimplicacionessimblicas yprcticas,comounamaneradeconsolidarlaaceptacinyelapoyo,yunsentido de responsabilidad para con el proceso y sus resultados. ste fue el caso con el
DilogoparaelDesarrolloDemocrticodeIDEAenGuatemala.Luegodelprimer aodetrabajo,financiadoporelmismoIDEA,elproyectorecibiapoyofinanciero deunavariedaddefuentes,inclusoalgunasdentrodeGuatemala.Estecambiotuvo implicaciones significativas para la imagen y el poder de influencia de IDEA en el pas.137 3. Anticipe las diferentes necesidades para las cuales se necesitarn los fondos. La experienciaindicaqueenlasiniciativasdedilogoemergeunacantidaddenecesidades tpicasdefinanciamiento: financiamientoparamltiplesfasesdelainiciativa:exploracin;planificaciny organizacin; conversaciones y reuniones preparatorias; la fase de dilogo, que incluyetantolosdilogoscomoeltrabajointermedio;yunafasedeseguimiento financiamiento para el apoyo profesional en roles clave: expertos en temas particulares;expertosyfacilitadoresdeproceso;unequipodelogstica;unequipo para captar, presentar y diseminar los procedimientos y sus resultados; y un equipocentraldegestindelproyecto.Esimportantequeestosrolesseprevean y financien en forma adecuada, para garantizar un esfuerzo de gran calibre. Talcomoadvirtielevaluadordeunproyecto,contarconpersonasquevana desempearsecomovoluntariasesunsignopositivodecompromisoparacrear uncambio,peroloamateurenrolesclavepuedesocavarlasostenibilidaddel procesoydesuimpacto138 financiamientoparaapoyaralosparticipantes:estoamenudoesnecesariopara logrardiversidadenelgrupo,yaquehaceposiblequeasistanaldilogoaqullos quenopuedenpagarlosgastos,oquenopuedenquitarletiempoasutrabajo.Por ejemplo,elprimerintentoporlanzarelDilogoIntercongoleofueabandonado luegodeunospocosdasdebidoaproblemastcnicosyfinancierosquehicieron queslo80delos360participantesplanificadospudieranasistir.139
Para que el dilogo tenga un impacto ms all del grupo que participa directamente, es de suma importancia hacerlo de manera tal que genere conciencia y credibilidad en el pblico.
El proceso de convocatoria
El proceso de convocatoria (invitar a personas a participar en el dilogo) abarca los pasos de la exploracin, el diseo y la implementacin. No es un acto aislado, sino parte integral de la iniciativacomountodo.Elobjetivoprincipaldelaconvocatoriaesreunirunconjunto departicipantesque,juntos,puedanalcanzarelpropsitodelainiciativadedilogo. Paraqueeldilogotengaunimpactomsalldelgrupoqueparticipadirectamente, esdesumaimportanciahacerlodemaneratalquegenereconcienciaycredibilidaden elpblico. En laprctica,elproceso deconvocatoria esuncrculo expansivodeconversaciones acercadelanecesidaddedilogo,delostemasatratarydelosposiblesparticipantes. A menudo, esta fase comienza con un promotor apasionado, una persona que ha identificadooqueestenfrentandounproblemaquepodrasolucionarseatravsdel dilogo.Dadoqueesmuypocoprobablequeunsoloindividuotengaelpoderpara
convocar a todos los sectores, este primer promotor puede involucrar a un grupo de convocantes.Sepuedetratardeciudadanosnotables,institucionesuorganizaciones, tales como instituciones intergubernamentales que representan a la comunidad internacional, una organizacin respetable sin fines lucrativos, lderes o instituciones polticasoempresarialesprominentes,lderesoinstitucionesreligiosas.Esimportante que estos individuos e instituciones tengan poder de convocatoria por s mismos y, al mismo tiempo, capacidad para formar alianzas. Especialmente en situaciones de profundas divisiones y desconfianza, puede que sea necesario crear un grupo de convocatoriarepresentativodetodoslosbandosyque,enefecto,modelelaaperturaque eldilogoestintentandopromocionar.
Caractersticas esenciales del convocante
Unconvocantedebera:
gozarderespetoycredibilidad
serunaentidadlegtima serpercibidocomoneutralyconfiable tenerautoridadopodermoral(oambos) serhonorableytenerlavoluntaddellevaracaboelprocesodemaneratransparente tenerlacapacidaddeconstruiralianzas noestarenuncargoconaltasprobabilidadesdecambio(porejemplo,unfuncionario cercadelfindesumandato)duranteeltiempoquedureelprocesodedilogo.140 En la fase de exploracin, los convocantes juegan un rol fundamental, guiando la evaluacinpreliminar,basndoseensuspropiosconocimientosdelasociedadyelcontexto poltico,yestableciendoconexionesatravsdesusredes.Son,adems,participantes clave en la fase de diseo del proceso, ya que ayudan a involucrar a colaboradores esenciales en el codiseo. Una vez en la etapa de implementacin, los convocantes tambin cumplen un rol importante, al involucrar a los participantes en el proceso dedilogo,generalmenteinvitndolospersonalmenteyalentandosuparticipacin.A medidaquelaimplementacinavanza,puedenseguirsiendoimportantes;porejemplo, brindandoopinionesacercadepercepcionespblicas,tomandoelpulsodeloscambios enelcontextopolticoyayudandoaajustarlospropsitosdeldilogoenrespuestaa estosdatos.Idealmente,losconvocantessemantendrncercadeldilogoeincluso,si esnecesario,asistirnalasreuniones.
Consejos de los practicantes a la hora de incorporar participantes141
Otroaspectodelaconvocatoriaeslaincorporacindelosparticipantesenlainiciativa dedilogo.stassonalgunasideasparahacerlodemaneraeficaz: Tenga una visin bien amplia para atraer a las personas. Una agenda pblica ampliamenteaceptada,comoellogrodelosObjetivosdeDesarrollodelMilenioo Agenda21,puedeservirparaestepropsito. Consiga la ayuda de los promotores. La Iglesia Catlica desempe este rol en Argentina, como tambin lo hizo el Presidente Ramos en Filipinas (vase Seis experienciasdeconvocatoria,msabajo).
Genereconcienciaatravsdelosmediosdecomunicacinoincluyaapersonasque atraiganlaatencindelaprensa,paraayudarapromoverelcompromiso. Enunasituacinpolarizada,osilafatigadeldilogoesunproblema: 1. Hableconcadaparteinteresadaenformaindividualantesdeldilogo(para crearunaagenda,priorizarasuntos,abrirelprocesoygenerarconfianza). 2. Organice reuniones informales entre las partes que as lo deseen; una parte neutralpuederegistrarlasdiscusiones.Ningnmediodeprensadeberaestar involucrado durante la fase de crisis o hasta que los participantes se sientan cmodos. 3. Organiceunareuninparapresentaruninforme,simplementeparareunirlos atodos.Nolodenominedilogoan.
Seis experiencias de convocatoria
Lossiguientesminicasosdeconvocatoria,extradosdeloscasoscompletosreunidospara esteManual,ilustranunavariedaddeenfoquesendiferentescontextosnacionales.Elcaso deTayikistnilustraelrolquelaspartesexternaspuedendesempearcomoconvocantes ensituacionesmuypolarizadas.LoscasosdeGuatemalayRuandaofrecenvariacionesde unmodeloenelquelaspartesexternasayudandesdeungrupointernoconlegitimidady poderdeconvocatoria.LosejemplosdeArgentinayFilipinasilustranconvocatoriaspor partedeunpresidenteencontextosdiferentes.ElcasodeHondurasesunejemplode convocatoriaporpartedefuncionariosdelGobiernoatravsdeunprocesodemocrtico enelqueseinvitaalosgruposaqueenvensusrepresentantesaldilogo. Argentina El Presidente argentino Eduardo Duhalde, durante su asuncin en enero de 2002, enmediodeunacrisiseconmicayungranmalestarsocial,llampblicamenteaun dilogonacionalparaabordarlosapremiantesasuntosqueelpasenfrentaba.Duhalde lepidialaIglesiaCatlicayalPNUDqueseunieranalGobiernoyformaranuna Mesa de Dilogo para llevar a cabo el proceso. ste fue un paso esencial hacia el establecimiento de la neutralidad del proceso de dilogo y su legitimidad, dado que la mayora de gente en el pas vea al liderazgo poltico, del cual Duhalde era parte, comoresponsabledelacrisiseconmica.Deacuerdoconunparticipante,elprimer dilogo,yelmsdifcil,fueelquetuvolugardentrodelaMesamisma[deDilogo], entrelosnuevemiembros,mientrasacordabanestablecerlarelacindeldilogocon institucionesgubernamentalesdemanerarespetuosaymantener,almismotiempo, autoridadmoralparaproponerunareformainstitucional.LaMesadeDilogomantuvo, entonces,conversacionesindividualesconcincuentalderesdediferentessectoressociales paraconseguirapoyoparaeldilogoyarmarlaagendaparalamesadedilogo. Guatemala La Misin de Verificacin de las Naciones Unidas en Guatemala (MINUGUA) se hizo presente en la regin de Alta Verapaz para monitorear la implementacin de los acuerdos de paz. El personal de la oficina de MINUGUA en Cobn descubri quemuchasdelasviolacionesalosderechoshumanosseoriginabanenconflictosde tierra no resueltos. A mediados de 1, MINUGUA invit a un grupo de lderes comunitariosdelaciudaddeCobnareunirseyconversarsobrequsepodahacer
paraayudararesolverlosconflictosdetierraenelrea.MINUGUAsostenaquelas institucionesgubernamentalessolasnuncaserancapacesdeabordarlosproblemasde conflictosdetierraenAltaVerapaz,yqueeranecesariocrearunforodenegociacin que incluyera a agencias estatales y a representantes de terratenientes y campesinos sintierras.MINUGUAcontactalaIglesiaCatlica,alMinisteriodeTrabajo,ala AsociacinRegionaldeProductoresdeCaf,alderesdeorganizacionesdecampesinos yadirectoresdealgunasONGlocales,entreotros.Amedidaquecrecaelentusiasmo, lagenteinvolucradacomenzabaainvitaraotros(representantesdesectoresqueestaban directa o indirectamente relacionados con los conflictos de tierra y de trabajo) para unirsealainiciativa. Honduras El Presidente de Honduras pidi ayuda a la OEA para convocar al Gran Dilogo Nacional2021enunmomentoenqueelGobiernoexperimentabaelnivelmsbajo deaprobacinpopular.Variosactoressocialestenanresentimientoacumuladoconel Gobiernohondureoysuspredecesorespornohabercumplidocompromisosprevios. Estohaballevadoagenerarundifundidoescepticismoacercadelaviabilidaddeun dilogonacional.Existaunasensacindefatigadeldilogoporiniciativasanteriores quenohabandadoresultado.Msan,lapersistenciadelosconflictos(algunosdelos cualesinvolucrabanviolenciayrepresin)convariossectoressocialesenunacantidadde temasimportantes(empleadospblicos,asuntosdesaludpblicayeducacin)afectaba la credibilidad del Gobierno y la legitimidad del proceso de dilogo. Un comit de coordinacinqueincluyaindividuosreconocidosdetodaslasfaccionespolticasyde variossectoressocialeslediocredibilidadalproceso.Peroelcomittuvoquetrabajar muyduroparallegaralosgremiosqueestabanenconflictoconelGobierno,yaunas, muchosgrupossocialesypartidospolticosrechazaronlainvitacinaparticiparenel dilogo. Filipinas Elperodode12-1fueunabrevepocadeoroparaeldilogoenFilipinas,que coincidiconlapresidenciadeFidelRamos.Ramosasumisumandatounmesdespus delaCumbredelaTierraenRodeJaneiro,queprodujoAgenda21,uncompromiso firmadopor150pasesparabuscardesarrollosostenible.Ramosinvitaloslderesde lasociedadcivilquehabanparticipadoenloseventosdeRoaprepararundecreto presidencialparasuaprobacin,queestableceracmoalinearlasvariasleyes,polticas y programas gubernamentales con Agenda 21. Lo que emergi fue bsicamente una iniciativa de dilogo que involucr al Gobierno y a representantes de la sociedad civil.PordecretodelEjecutivo,estegruposeconvirtienelConsejoFilipinoparael DesarrolloSostenible.ElConsejoincluyarepresentantesdediecisisministeriosdel Gobiernoyadieciochorepresentantesdediversossectoresdelasociedadcivil,yRamos lesconfiladefinicindecmoimplementarlosobjetivosdeAgenda21enFilipinas. Ruanda Endiversasconsultas,InterpeacedeterminquenilaComisinNacionaldeUnidad y ReconciliacinnielCentrodeGestindeConflictos de la Universidad de Butare (ambosrecomendadoscomopotencialesconvocantes)eranvistoscomosuficientemente independientesocomoespaciosneutralesportodoslosruandeses.Laopcindellevar acaboeldilogocomounproyectodelaONUfuerpidamentedesechada,debidoa
lossentimientosenRuandahaciaelroldesempeadoporlaONUenlostiemposdel genocidio.ElperfildeInterpeacecomounaONGinternacionaltraaaparejadossus propiosproblemas,loqueleshabradificultadoganarseelapoyoylaparticipacindel Gobierno.Lasconversacionesllevaronaladecisindeconformarunanuevaentidad ruandesa independiente, el Instituto de Investigacin y Dilogo por la Paz (IRDP), quemanejarayadministraraelprocesoenasociacinconInterpeace.Estocontaba con la ventaja adicional de que una junta ejecutiva, compuesta por diez hombres y mujeresdenotoriaintegridad,podrarepresentaraladiversidaddelosruandeses.Este grupoconvocantereforzlaapropiacinnacionaldeldilogo,ayudafomentarel compromisoconsteenlasredesdelosmiembrosdelajuntay,cuandofuenecesario, consiguiprotegerelprocesodeinterferenciasinjustificadas. Tayikistn Algunos de los participantes rusos de la Conferencia de Dartmouth del Grupo de TrabajoparaConflictosRegionales(RCTF)fueronaTayikistnyhablaronconmsde cienparticipantespotenciales.AllexplicaronelrolqueelRCTFhabadesempeado enlarelacinentrelaUninSoviticaylosEstadosUnidosdurantelaltimadcada delaguerrafra,einvitaronalostayikosahablarsobresuguerracivilenelRCTF.Tal comolosrusosexpresaron:Lostayikosnohabranaceptadounainvitacindelosrusos sinlosestadounidenses,nitampocodelosestadounidensessolos.Perosaceptaran unainvitacindepartedeloqueellosllamaronunmovimientointernacional,asaber, laConferenciadeDartmouth.
El diseo del proceso de dilogo

Habiendorevisadolalistadeconsideracionesdeldiseo,ofrecemosenlaFigura2.3.4 undiagramaesquemticodeunprocesodedilogo,paramostrarcmopodraverse el resultado de esta fase de trabajo. Dependiendo como siempre del propsito y el contexto,esprobablequelossiguientescomponentesseanimportantesparaeldiseo delproceso: trabajopreparatoriodentrodelosgruposparareforzarsucapacidaddeparticipacin eficazenunprocesodedilogo losprincipaleseventosdedilogo lasactividadesentreeventos
Vase Procesos y herramientas de proceso, Captulo 2.
monitoreoyajustecontinuodelprocesoenrespuestaalosdatos,paraevaluarcules aspectosseestntrabajandobienyculesnecesitancambios. Comohemosdicho,noexisteunarecetaparaundilogoexitoso.Perotampocoes necesariodisearcadaprocesodedilogodesdecero,comosinoexistieranmodelos tiles. El campo de trabajo del dilogo ha madurado hasta el punto de contar con unavariedaddeopcionesdeprocesobiendesarrolladas.Ydadoqueyasetieneuna comprensin lo suficientemente profunda de estas opciones, los practicantes pueden
realizar elecciones y adaptaciones bien informadas basndose en los propsitos y circunstanciasespecficas.ElCaptulo2.4presentaunaseleccindeestasopcionesde proceso.
Figura 2.3.4 Proceso de dilogo
PROCESO DE DILOGO
(Trabajo por separado dentro de cada grupo segn sea necesario al principio y a lo largo del proceso)
Proceso INTRAGRUPAL
v Preparacin v Desarrollo de capacidades v Dilogo
Proceso INTRAGRUPAL
Proceso INTRAGRUPAL
Formal (oficial) o Informal (extraoficial)
Proceso INTERGRUPAL
Evento 1
Evento 2
Evento 3
Evento 4
Gestin de comunicacin e informacin
Gestin de comunicacin e informacin (Trabajo de diseo/equipo de gestin del proyecto)
Gestin de comunicacin e informacin
Evaluacin Trabajo de monitoreo y evaluacin con nfasis en APRENDIZAJE Y ADAPTACIN
Captulo 2.4: Implementacin
Este captulo lleva al lector desde el diseo del proceso a la implementacin, con la aclaracindequeesprobablequehayaunacontinuareiteracinentreambosamedida que la iniciativa de dilogo se desarrolle. El captulo incluye informacin tcnica acercadeenfoques,herramientasytcnicas,relevanteprincipalmenteparaeltrabajo delosexpertosdeproceso.Sinembargo,tambinproporcionaunresumendecmo sedesenvuelveunprocesodedilogoydelascuestionesaabordarsiesquestetiene xito informacin que necesitan todos los practicantes, incluso los promotores y tomadoresdedecisionesquepatrocinanlosdilogos,paraparticipardemaneraeficaz enlapropuestadeunainiciativa.
Monitoreo, aprendizaje y adaptacin: Las claves del xito

Unavezqueelprocesodedilogosehapuestoenmarcha,lacapacidaddeadaptacin serunrequisitomuyimportanteparapermitirlealcanzarelpropsitoparaelcualfue diseado.Eldilogopuedefracasarporvariasrazones,escribeDanielYankelovich enThe Magic of Dialogue(LaMagiadelDilogo).Aveces,laviolencia,elodioyla desconfianzapuedenresultarsermsfuertesquelamotivacinparaencontrarunterreno comnOlasdiferenciasenlosinteresespuedenplantearenormesobstculosparael dilogo. Pero la razn ms frecuente por la que el dilogo fracasa es porque simplemente no est bien hecho.142 Claroquehacerlobienimplicaqueelequipodeimplementacin cuente con las habilidades de facilitacin adecuadas. Pero la Moldeador de naturaleza fluida e impredecible de los procesos de dilogo el Moldeado por... Implementacin altoniveldedependenciaenlosparticipantesylasusceptibilidada loscambiosenelcontextoimplicaqueelhacerlobienamenudo dependamsdelacapacidaddeaprenderyadaptarsequedelahabilidaddeejecutar el diseo de implementacin original de manera exacta. Es ms importante abordar cada evento de acuerdo con su naturaleza, que simplemente hacer lo que estaba planificadoatodacosta.Enestesentido,eldiseoylaimplementacinnodeberan verse como pasos separados y secuenciales, sino como actividades interdependientes ysuperpuestas,queseextiendenduranteeltiempoqueduralainiciativadedilogo. Estorequieredeflexibilidadentresreasclaveamedidaqueelprocesosedesarrolloa:
Diseo
dejardeladolaideadequeesesencialhacerlobiendesdelaprimeravez estardispuestoareexaminarlossupuestosincluidosdentrodelasdecisionesdeldiseo original,alaluzdenuevainformacinocircunstanciasdiferentes estardispuestoaintentarunnuevoenfoque,aunenuncontextofamiliar,sielenfoque quenosesfamiliarnoestproduciendoresultados.
Eventos de dilogo: creando un espacio seguro

TalcomoseenuncienlaParte1,unentornoenelquelosparticipantesdeldilogose puedansentircmodoshablandoyescuchandoabiertamenteesunaspectoimportante decmolosprocesosdedilogocontribuyenalcambio.Deestaforma,laspersonas sesientensegurascuandoestncmodasenlastresdimensionesdeltringulodela satisfaccin, presentado en el Captulo 2.3: se sienten respetadas y valoradas; sienten queestnparticipandodeconversacionesqueimportanyentiendenyconfanenel proceso.Unafacilitacinefectivapuedeserunelementoimportanteparaconseguir unespacioseguro,peroporssola,nosiempreessuficiente.Elespaciofsicoenelque loseventosdeundilogotienenlugarylacalidaddelapoyologsticopuedenayudar adeterminarcuncmoda,bienvenidayrelajadasesientelagente,mientrasquelas reglasbsicasclaraslesbrindanunasensacindeconfianzaacercadeloquepueden esperardelproceso.
Logstica
Un apoyo logstico oportuno y bien administrado tambin puede ayudar a crear un ambiente favorable al dilogo. En la mayora de los procesos de dilogo, al menos algunosparticipantesllegancondesconfianzaoescepticismo,cuestionandolosmotivos de los convocantes y sospechando de la existencia de agendas ocultas. Una slida estrategialogstica,implementadaantesydurantelareunindedilogo,puedeayudar adisipartalespreocupaciones.Estoimplica:143 Antes de la reunin apoyarelprocesodeinvitacin.Invitaryrealizarllamadasdeseguimientopueden ser tareas de los convocantes, pero el personal de logstica puede ayudar de las siguientesformas: o asegurndosedequetodoslosparticipantesrecibanunainvitacin,laagenda delareuninymaterialdelecturaantesdelamisma o confirmando que se realicen llamadas telefnicas personales de seguimiento paraasegurarquecadaparticipantesesientarealmenteinvitado organizartodoeltransportehaciaelencuentro reunirsepreviamenteconelpersonaldelhotel/sedeydarlesinstruccionesdetalladas deloqueseesperadeellos definir el rol del personal de apoyo y de logstica (incluyendo secretarios, transcriptores,traductores,yencargadosdefilmarygrabar) llevarlosmaterialesparalostalleres,lascomputadorasylosequiposaudiovisuales alasede Prepararformulariosdeevaluacinparalosparticipantes.
En la reunin asegurarsequelosparticipantessepanaquinrecurrirparasolucionarproblemas reunirseconelpersonaldelasedeparaatendercontingencias revisarlasbuenasprcticasylasdificultadesdiariamente ponerlosproductosdelostalleresadisposicindelosparticipantessiesnecesario contarconintrpretesamanoparasuperarlasbarrerasidiomticas estarpresenteparaatenderlasnecesidadesdelgrupo tenerunaactituddeservicio.

Sede
Amenudo,ellugarenelqueeldilogosedesarrollaesunfactorcrucialalahorade brindarlealgrupounsentimientodeseguridad,msalldelosconceptosbsicosde seguridadfsica.Ellugartambinesimportantealahoradecrearunambienteque conduzcaalaconversacinabiertayalareflexin.Paraencontrarunasedequelogre esteefectodeseado,talvezhayaqueconsiderarvariascuestiones.LaTabla2.4.1ilustra algunascuestionescomunesconejemplosdecaso.

Tabla 2.4.1 Consideraciones sobre la sede
Consideraciones sobre la sede Ejemplo de caso El Dilogo Intercongoleo estaba planeado para llevarse a cabo en Sudfrica, y los rebeldes apoyaban esa opcin, pero el Gobierno se opuso firmemente a esto, ya que, en ese momento, Sudfrica tena una relacin muy estrecha con Ruanda que, a su vez, apoyaba a las fuerzas rebeldes. De haberse celebrado la conferencia en Sudfrica, no se habra respetado el principio de un ambiente neutral. La sede fue cambiada a Addis Ababa. 144 (1) La sede escogida para el trabajo de Escenarios Cvicos de Mont Fleur en Sudfrica era un centro de conferencias pequeo, tranquilo y lejano, hermoso, con luz natural, un entorno agreste, con senderos para caminar, con recreacin, sin televisor en las habitaciones, buena comida y un lindo espacio para reunirse por las tardes. 145 (2)En el Dilogo Intercongoleo, la segunda [reunin] comenz en el resort sudafricano de Sun City Al comienzo de las conversaciones, se pidi a los participantes que se retiraran de los hoteles. La nueva sede se fij en una villa con carpas blancas de tela, separada del rea de recreacin del resort. Esta nueva ubicacin contribuy a que los participantes estuvieran ms concentrados en los asuntos a tratar. 146 (1) En Mauritania, las diferentes ubicaciones de los talleres eran bien estratgicas, en el sentido de que representaban los diferentes intereses geogrficos, as como tambin econmicos, sociales y culturales. Esto ayud a desarrollar el sentido de pertenencia del proyecto en todo el pas y a contextualizar las discusiones. 147 (2) Con respecto a los Dilogos sobre un Proceso Constitucional en Nepal, las reuniones no se realizaron solamente en hoteles cinco estrellas de Katmand y el valle circundante, sino tambin en Banke (este), en Jhapa (oeste) y en Chitwan (sur). 148 En el caso de San Mateo Ixtatn, el proceso de negociacin tuvo lugar en la ciudad de Huehuetenango, la cabecera del departamento. La ciudad fue elegida porque se la consider una ubicacin neutral y por tener las mejores condiciones logsticas y de infraestructura para el desarrollo del proceso. Adems, era necesario un lugar con neutralidad poltica e ideolgica para garantizar la seguridad de los participantes. 149
Neutralidad
Un espacio que conduzca al dilogo
Significado simblico del lugar
Infraestructura para la logstica, seguridad
Consideraciones sobre la sede
Ejemplo de caso Escoger Huehuetenango tena ciertas desventajas. Su gran distancia de San
Accesibilidad para los participantes
Mateo Ixtatn y la falta de accesos fciles implicaban gastos y tiempo adicionales. Si bien las sesiones slo duraban dos das, generalmente los participantes se vean forzados a perder cuatro das de su trabajo y su vida personal cada 15 das, lo que implicaba una carga econmica para muchos de ellos. 150
Reglas bsicas
Elpropsitodelasreglasbsicasescrearseguridadyequidad.Lasreglasbsicasbrindan unaestructuraquepuedeayudaradisminuirlaansiedadyagenerarconfianzaenel procesodedilogo.Puedenserunaimportanteexpresindeprincipioscentralesyservir para establecer hbitos de interaccin dialgica. A veces la estructura de un evento carga,tantocomoelfacilitadoroaunmsqueste,conlaresponsabilidaddecrearun ambientequeconduzcaaldilogo. Unapropuestainicialdereglasbsicaspuedeserelproductodelaetapadediseodel proceso,peroenmuchasocasionesrequiereciertotratamientoyaceptacinporparte de los participantes (ya sea en el evento de apertura o en sesiones de capacitacin u orientacin,siesqueformanpartedeldiseodelproceso).Segnelcontexto,lasreglas bsicaspuedenresultarmuytilesparabrindarpautasenvariasreasdiferentes.
Pautas de comportamiento
Encualquiercontexto,establecerreglasbsicasacercadecmodebencomportarselos participantes del dilogo es un paso importante para crear un espacio seguro que permitaquelagentesesientacmodaycomprometidacompletamenteconelproceso. SegnexpresaHalSaundersenA Public Peace Process(Unprocesopblicodepaz),los participantesnecesitansaberquseesperadeellosyquesloqueellospuedenesperar delosotrosparajuzgarsiquierenonoinvolucrarse.151lsugieredesarrollarestasreglas bsicasyhacerquelagentellegueaunacuerdoconrespectoaellas,unaporuna,antes dequeeldilogocomience.Hablardelasreglasbsicasconlospotencialesparticipantes puede ayudar a los convocantes a determinar si aqullos sern capaces de participar de manera eficaz. Luego, Saunders recomienda que, al reunirse por primera vez, los miembrosdelgrupodeberandiscutiryponersedeacuerdoentretodossobrelasreglas bsicas, tal vez incluso convirtindolas formalmente en un pacto o convenio por escritoparaenfatizarsuimportancia.Elreasombreadadelaprximapginapresenta unamuestradepactodeguasdecomportamientoutilizadoparaunprocesodedilogo sostenido. Las sugerencias de Saunders se enfocan particularmente en su proceso de dilogo sostenido para abordar situaciones de conflicto profundamente arraigado. Los practicantes que utilicen otros procesos en diferentes situaciones trabajarn con los participanteseneldilogoparadesarrollarreglasbsicasapropiadasparaesecontexto. Dehecho,stepuedeserunpuntodeaperturacrucialmenteimportante,quedeterminar eltonodelasfuturasconversaciones. Otrasposiblesreglasbsicasdecomportamientosonlassiguientes:152

estarpresenteyserpuntual
estaratentoaloqueotraspersonasestn
diciendoyalapropiareaccinfrentealo dicho hablarporunomismo serconcisoyconcreto no aconsejar, no corregirse entre s, no asistiraotros. Una manera de infundir confianza a los participantes, es siendo lo ms claro posible desde el principio acerca de cules reglas gobernarn los aspectos clave del proceso de dilogo. Las siguientes son algunas reas procedimentalesenlasqueesaspautaspueden serimportantes.

Pautas procedimentales
Pautas para desempear roles especficos (vaseelresumendelosrolesenelCaptulo 2.3).Definirycomunicarclaramentequ roldebencumplirlosdiferentesindividuos einstitucionesayudaaestablecerloslmites dentrodeloscualesellosaceptanoperara medidaqueelprocesosedesenvuelve.Ser claroytransparenteenestareapuedeser importanteparalosparticipantes. Pautas para gestionar la participacin. Estasguaspuedensimplementehacerque loscriteriosyprocesosparalaseleccinde participantesseanabiertosytransparentes. Adems,puedenreferirseacuestionessobre laparticipacinquepudieransurgir,tales comolasreglasqueestipulanlaseleccin eincorporacindenuevosparticipantes,o desuplentesparalosparticipantesqueno puedanasistiratodosloseventos.
Pautas para la gestin de la informacin/ comunicacin
Informacin sobre el proceso de dilogo.
Reglas bsicas del dilogo sostenido Debido a la importancia de este trabajo, los participantes se comprometen a reunirse regularmente durante un perodo de varios meses. Los participantes slo se representan a s mismos. Si bien reflejan las visiones de sus comunidades, en estas sesiones de dilogo no representan a organizaciones o grupos de manera formal. Los participantes prestarn atencin al lmite de tiempo de sus intervenciones, para permitir un dilogo genuino. Los participantes hablarn desde el corazn, pero tambin desde la razn. Los participantes interactuarn civilizadamente, se escucharn mutuamente de manera activa, con atencin y con respeto, no interrumpirn, y permitirn que cada uno presente sus perspectivas de manera plena. Dado que los participantes necesitarn hablar de los sentimientos y relaciones que se esconden detrs de los problemas que los aquejan, se expresarn y escucharn los sentimientos con respeto mutuo. Los participantes intentarn aprender de lo que se exprese. Los participantes intentarn responder de la manera ms directa y completa posible a los comentarios realizados y a las preguntas hechas. Cada uno har un verdadero esfuerzo por ponerse en los zapatos de los dems y por hablar con sensibilidad hacia las opiniones y sentimientos de los otros. Para facilitar un trabajo serio, los participantes escucharn con atencin los asuntos y preguntas planteados por el moderador e intentarn atenerse a ellos. Las palabras de ninguna persona del dilogo sern citadas fuera de la sala de reuniones. Nadie hablar pblicamente acerca de la discusin sustancial del dilogo salvo que todos estn de acuerdo. Vase Sabidura adquirida en la prctica Fuentes (pg. 241) para conocer las fuentes de este material.
Losorganizadoresdelprocesodedilogo pueden contribuir a la sensacin de comodidad de los participantes explicando, desdeelcomienzo,cmoseinformaralosparticipantessobrecuestionestalescomo loscambiosoacontecimientosenelproceso,olaprogramacinyreprogramacin deeventos. produccindedocumentosqueemergendelprocesodedilogooquelorepresentan elpoderdedesarrollarlahistoriaoficialydedarleformaalmensajedelgrupode
Redaccin de documentos. Es importante reconocer el poder que radica en la
dilogo.Enmuchasocasiones,comocuandohaycompetenciaoconflictoentrelos participantes,ocuandounodelosobjetivoseslograrunacuerdo,establecerreglas bsicasclarasparadeterminarcmoselograrestatareapuedeseresencialpara asegurarunaparticipacinplenayconfiadaporpartedelagente.
Trato con los medios de prensa. Losmediosdeprensapuedendesempearunrol importanteyayudaraqueundilogotengaimpacto,nosloparticipandodelproceso sino tambin distribuyendo informacin acerca del dilogo. Al mismo tiempo, la maneraenquelosparticipantessecomunicanconlaprensapuede,obienpromoverel proceso,obienperjudicarlo.Establecerreglasbsicasparaestopuedesercrucialpara crearunambienteenelcuallagentesesientadispuestaahablarlibremente.Segnla naturalezadeldilogoydelcontexto,esposiblequelacreacindeunespacioseguro requieraunacoberturasumamentetransparentedelosmedios;ounasesinprivaday absolutamenteconfidencialysincoberturadelosmedios;oalgnpuntointermedio. Los practicantes identificaron las siguientes posibles estrategias para tratar con los medios,segnelcontextoenelcualeldilogotengalugar.
Incluya a los medios, no como observadores, sino como participantes en el
o o o o o
dilogo. Mantengaalosmediosafuerahastaquelosparticipanteslleguenaunacuerdo sobrequdecir,luegodesigneaunportavozquetodosacepten. Impida que las personas hablen con los medios en forma individual (vase Pautasdecomportamiento,msarriba). Informealosmediosperobrndeleseguridadalosparticipantes. Mantenga reuniones tcnicas privadas pero tambin reuniones plenarias pblicas,conlosmedioscomoinvitados. Manejealosmediosdemaneratalqueabordenlostemasdesdelaperspectiva delosindividuos,nodesdeladelosrolesqueellosjuegan.
Confrecuencia,especialmentecuandolagenteestprofundamentedividida,establecer lmitessobreelasuntoatratarenunprocesodedilogoesesencialparalograrquela gentesesientalosuficientementecmodacomoparaparticipar.

Pautas sustantivas
En el dilogo de la juventud de Zimbabue, los convocantes no invitaron a los jvenesaundilogosobreviolenciapoltica,peroslosinvitaronadiscutirasuntos deinterscomn,comoVIH/SIDAydesempleo.153 En Mauritania, los organizadores del dilogo consideraron a los Objetivos de Desarrollo del Milenio como un punto de entrada seguro para un primer experimentodedilogoenuncontextodefrgilestabilidadpoltica.154 EnGuatemala,losparticipantesenelDilogoMultipartidarioacordaronquesu objetivoeraencuadrarunaagendanacionalquedefinieraelquyelporqu, peronoelcmoalcanzarsusmetas.Elcmoseguirasiendolapartedistintiva de cada partido, de acuerdo con su ideologa particular y sus perspectivas. Este enfoquepermitiquelospartidosalcanzaranunconsensomanteniendolasbases paralacompetencia.155
Paralosdilogossostenidosquetratanconconflictosprofundamentearraigados, Hal Saunderssugiere que siempre habr dos temas enlaagenda:losproblemas especficos sobre los que los participantes necesitan hablar, y los sentimientos y relacionessubyacentesquecausanestosproblemas.156
Una experiencia de facilitacin insatisfactoria Los facilitadores regionales carecan de la capacitacin adecuada para desarrollar eficazmente las funciones que se les haba asignado. Los facilitadores carecan de capacidades de facilitacin bsicas para identificar, reformular, resumir y registrar la temtica. Con frecuencia, los debates de los participantes se centraban en necesidades inmediatas y de corto plazo, en lugar de visualizar el largo plazo. Los facilitadores no indagaban lo suficiente en las contradicciones, y los dilemas y muchos puntos importantes que planteaban los participantes perdan relevancia debido a la falta de seguimiento. Los facilitadores tenan dificultades para captar y registrar los resultados y para incorporar todas las peticiones en un documento final. El documento final no reflejaba los debates que se haban celebrado en las reuniones ni las peticiones y necesidades especficas de cada regin. En resumen, la falta de una facilitacin adecuada inhibi la discusin en profundidad de los temas clave y afect la calidad de los resultados. Una experiencia de facilitacin satisfactoria En Bambito, en calidad de facilitadores, Betancourt y Sanguinetti [Belisario Betancourt, ex Presidente de Colombia, y Julio Mara Sanguinetti, ex Presidente de Uruguay] hicieron todo lo necesario para lograr que el proceso funcionara. Uno de los participantes expres: As fuera que tuvieran que servir un vaso de agua, sentarse con la persona que haba sido dejada de lado en la discusin o escribir un pequeo ensayo, ellos lo hacan. Nada de eso se haba planificado o determinado previamente. La estrategia era simplemente mantener la atencin de los participantes centrada en la poltica estatal, es decir, en los pocos temas clave que podan tratarse sin entrar a la confrontacin poltica. Vase Sabidura adquirida en la prctica Fuentes (pg. 241) para conocer las fuentes de este material.
Facilitacin
Notodoprocesodedilogorequiereunfacilitador profesional o un equipo de facilitacin. Con frecuencia,unapersonarespetadayexperimentada puede desempear el trabajo de forma eficaz y resultar ser una opcin ms acertada por diversasrazones.Estapersonapuedeseralguien deadentro,comounlderquesurjadentrode un grupo de dilogo, o un tercero imparcial que tambin desempee el rol de convocante. Organizaciones internacionales tales como las que patrocinan este Manual y sus asociados, incluyendo el Centro Carter, Interpeace y el InstitutoparaelDilogoSostenido,hanactuado ycontinanactuandocomotercerosimparciales facilitadoresdeldilogoentodoelmundo. EnmuchospasesdeAmricaLatina,laIglesia Catlica o personas destacadas que gozan de gran credibilidad yrespetohanactuadocomo facilitadoresdedilogosnacionales.Losterceros pueden proporcionar un aura de neutralidad al proceso y as disipar dudas en materia de manipulacineimprovisacin.Enparticular,en loscontextosenlosquelaspartesseencuentran polarizadasofragmentadas,laparticipacinde tercerospuedeayudaracatalizarelcompromiso o absorber emociones que, de otro modo, se dirigiranhacialosadversarios. Independientemente de quin lleve a cabo la facilitacin, u bjetivo s rear n espacio eguro s o ec u s que permita a los participantes en el dilogo confiarenelprocesoyhablarabiertamente.Los practicantesexperimentadosmanifiestanquees probablequelafacilitacindemanodura,tal comocuandolosfacilitadorestomandecisiones unilateralesconrespectoalosparticipantesoa laagenda,ocuandocontrolanlospatronesde c o mu n i c a c i n , fijanreglasbsicas estrictas o llevan Vase El enfoque dialgico, Captulo 2. a cabo ejercicios
complejos,seapercibidadeformanegativaporlosparticipantesyreduzcalasposibilidades de que cumplan en forma autnoma los acuerdos alcanzados en el proceso.15 Como mnimo,unabuenafacilitacinimplicaobservarlosprincipiosfundamentalesdeldilogo expresadosenelenfoquedialgico.Talcomosemencionanteriormente,estableceruna estructuraconguasclarastambinpuedeserimportanteparacrearymantenerelespacio seguro.Asimismo,paraquelafacilitacindeldilogoseaeficaz,serequierencompetencias enunavariedadderoles.
Roles y cualidades clave del facilitador
Pautas para los facilitadores de dilogo Escuche y observe. No se limite a escuchar lo que dicen los participantes; tambin observe lo que hacen y trate de sentir qu es lo que est ocurriendo. Sea flexible. Permita que surjan ideas y que se desarrolle un debate, en la medida que sea constructivo. Sea optimista con respecto a usted mismo y con respecto al grupo. Los grupos tienen un gran potencial, que usted debe dejar fluir; haga conocer las opiniones del grupo y permita que trasciendan. Deje que los participantes del dilogo moldeen el proceso y los productos en mayor detalle. Sea consciente de que cada situacin es nica. No es posible tomar el Plan de Kosovo para aplicarlo en Argentina. Para ello se deben ajustar los diseos. Sea paciente. Resista las presiones por obtener resultados rpidos, ya que usted no puede crear las condiciones y debe dejar que maduren por s mismas. Sea abierto y brinde apoyo a las necesidades y elementos catrticos y emocionales de los procesos de dilogo, y no tema dejar que surjan emociones en el dilogo. Evite emitir opiniones tcnicas o polticas; djelas para los expertos. La imparcialidad no es slo un punto de partida; debe mantenerse a lo largo de todo el proceso. Y si se mantiene la imparcialidad, se generar confianza y respeto en el grupo. Sea profesional. Esto no es algo que se pueda aprender totalmente al realizar el trabajo. Obviamente al hacerlo usted aprender; pero necesita tambin tener pericia, tanto local como internacional. Si planea llevar a cabo alguna de estas actividades, consulte a personas que lo hayan hecho antes y sean expertas en la materia. Vase Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes (pg. 241) para conocer las fuentes de este material.
Ser un buen anfitrin: crear,moldearymantener elespacio(vaseelcuadrosombreadodePautas paralosfacilitadoresdeldilogo) Modelar la indagacin:guiarconcuriosidad formular preguntas que muestren respeto por lasdiferentesperspectivassintomarpartidopor ningunayqueayudenaqueemerjalahumanidad que todo el grupo tiene en comn, como por ejemplo:Qutemequeocurrasilosotroslogran sucometido?yQupiensaquelosotrostemen queocurrasiustedeslogranelsuyo?158 Reencuadrar: escuchar y recoger lo que se va diciendo,yhacerunadevolucinalgrupopara mejorarlacomprensinypromoverlareflexin Resumir: darunaideadeloquesehalogradoy destacarlasreasdeacuerdoydesacuerdo Registrar: crearuninstrumentoquesirvadeapoyo alamemoriagrupal,quepuedeserundocumento escrito o, en el caso de un registro grfico, una representacinvisualdelprocesocolectivo,quese vayacreandoamedidaquesedesarrolla. En A Public Peace Process (Un proceso pblico depaz),HalSaunderspresentaunlistadodelas cualidadesesencialesquedebentenerlaspersonas que desempean este rol en los dilogos sobre conflictos profundamente arraigados, a quienes lllamamoderadores: sensibilidad hacia la dimensin humana de los problemas por qu las personas se sienten heridas, qu necesitan realmente los participantescomosereshumanos,porques comprensiblequelaspersonasestnenojadas y capacidad para relacionarse con los participantesaesenivel,enlugardetratarlos comoalumnosquedebenserinstruidos
compromisoparaconelobjetivogeneraldelograrlareconciliacindelosgrupos queseplanteanrecprocamentereclamosvalederos capacidadparatransmitirgenuinamenteafectoycompromisoanivelhumano expectativasrealistasconrespectoalritmoalquelaspersonaspuedencambiar alguna experiencia profunda con problemas relacionados y capacidad para conceptualizardichaexperienciayaprovecharlaafavordelgrupo capacidad para ayudar a las personas a percibir los elementos comunes de sus experienciasypuntosdevista sensibilidadhacialasingularidadculturaldelosgruposinvolucrados capacidad para disear agendas a partir de las ideas expresadas previamente, de formaqueelprocesoavanceyseprofundice sentido de las caractersticas polticas del proceso: capacidad para percibir las situacionesensuconjunto,noperderdevistalosobjetivosymantenerunaactitud imparcial capacidadparaayudaralosparticipantesaorganizarsusideas contar con el respeto de los participantes por ser una persona afectuosa y un profesionalconexperiencia.
Roles dentro del equipo de facilitacin
Confrecuenciaelfacilitador,queeslapersonaquedirigeloseventosdedilogo,recibeapoyo decofacilitadoresy/uotraspersonasquedesempeanalgunosdelossiguientesroles: facilitador/moderador:lapersonaquedirigelasreuniones asesor de proceso: alguien que cuente con conocimientos sobre la temtica del proceso y diversas herramientas de proceso, incluyendo un gran sentido de los beneficiosylaslimitacionesparticularesdecadauna asesor de contexto: alguien que sea consciente de la dinmica de las relaciones dentrodelgrupodeparticipantes,latemticaculturalypoltica,losantecedentes histricos,etc. registrador:alguiencompetenteenlaredaccindeactasdelasreuniones.
Imparcialidad y neutralidad
Confrecuenciaseconvocaainstitucionesexternasparaactuarcomofacilitadoresdebido aquelaspartesdeldilogolasconsideranneutralesoimparciales.Dospersonasque desempearon esta funcin han sugerido que, para que la facilitacin sea eficaz, es importantesaberconclaridadquimplicaestoenuncontextodado. GoranFejic,deIDEA,distingueentreneutralidadeimparcialidad. Creo que puede ser til distinguir entre la neutralidad y la imparcialidad del facilitador. Esta distincin se utiliz en algunas misiones de monitoreo sobre derechos humanos tales como las de MINUGUA en Guatemala.
Vase Definiendo los roles de los terceros en el Captulo 2.3.
Se interpret que neutralidad es mantener la misma distancia con respecto a todas las partes involucradas, en tanto se consider que imparcialidad significa juzgar a todas las partes conforme a los mismos criterios. Por ejemplo, un facilitador de una organizacin internacional o de un grupo de la sociedad civil difcilmente podr ser neutral cuando se hayan violado o cercenado principios bsicos de los derechos humanos o la democracia, pero debe mostrar imparcialidad al evaluar la forma en que todas las partes involucradas respetan dichos principios. De hecho, el facilitador puede tener que ser neutral en algunas situaciones e imparcial en otras.159 Francisco Diez, practicante que trabaja en Amrica Latina, ha identificado ciertas dificultadesconlosconceptosdeneutralidadeimparcialidad,yhasugeridousareltrmino multiparcialidadcomoformaalternativadeencuadraresteaspectodelfacilitador. Cuando trabajamos como facilitadores o terceros en los procesos de dilogo, sencillamente no es posible que seamos neutrales, porque al trabajar en representacin del PNUD poseemos y representamos determinados valores y principios que nos identifican como integrantes de las Naciones Unidas. Por tanto, no somos neutrales. Por otra parte, se dice que los terceros facilitadores deben ser imparciales y actuar sin favorecer a ninguno de los lados. Para no contaminarse, uno mantiene una distancia prudente respecto de todas las partes. Sin embargo, esto genera enormes dificultades al trabajar en medio de situaciones conflictivas en las que el xito de los terceros depender de su capacidad para establecer y construir confianza con cada una de las partes. Y la confianza se construye a travs de la cercana y la proximidad, cuando hay empata y las partes se sienten escuchadas, comprendidas y legitimadas a los ojos del tercero. Es por eso que preferimos definirnos como multiparciales ms que como imparciales, ya que la forma en que trabajamos consiste en crear esa cercana y confianza con todas y cada una de las partes al mimo tiempo, legitimando nuestras relaciones con ellas y actuando con total y absoluta transparencia. Esto les asegura Lectura adicional que provenimos de un lugar cargado de valores Para obtener ms informacin acerca de y principios de democracia, paz y desarrollo, y cmo desempear el rol de tercer lado en que trabajamos en representacin de todos ellos situaciones de conflicto, vase The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop (y no imparcialmente sin representar a ninguno (El tercer lado: por qu luchamos y cmo de ellos). Les mostramos que confiamos en ellos podemos detenernos), de William Ury y que necesitamos su confianza para facilitar los (Nueva York: Penguin Books, 2000); y http:// procesos que los ayudarn a construir soluciones www.thirdside.org. sostenibles.160
Eventos de dilogo: perspectiva general de las opciones de proceso

Tal como se menciona en el Captulo 2.3, el estado actual de este campo es tal que muchosdelosexpertosdeprocesosdedilogotrabajanyconocenunsoloproceso.Sin embargo,dependiendodeldiseodelproceso,esposibleque,inclusodentrodeuna mismainiciativadedilogo,ciertoseventosespecficosdedilogorequieranprocesos con caractersticas especficas y diferentes. El listado incluido a continuacin sugiere diversasreasenlasqueestascaractersticaspuedenvariar.
Rol del dilogo Exploracin:concientizacin Creacinderelaciones:trabajoconelconflicto Deliberacin:trabajoconlasdecisionesdifciles Accincolaborativa:multiactor,cambioentodoelsistema. Participantes Partes interesadas: lderes identificados, representantes de los grupos interesados Pblico:ampliagamadeciudadanoscomuneseneventospblicosconvocados medianteinvitacinabierta. Escala Pequea(ntima):dea12participantes Estndar:de15a40participantes Grande:de40a4,000participantes. Espacio Formal o informal: espacios institucionalizados con autoridad para la toma dedecisionesycuyosacuerdosseanvinculantes,encontraposicinaespacios ad hocnovinculantes Pblicooprivado:espaciospublicitadosyabiertosalaparticipacindelpblico, encontraposicinaespaciosapuertacerradaquenoseanconocidosporel pblicoynocuentenconcoberturadeprensa. Agenda Estructurada: reuniones tradicionales con una preparacin previa sustancial dondeseestablecendeantemanolaagendaylosobjetivosyresultadosdeseados Emergente: la agenda surge en el propio evento; los resultados son menos predeterminados.
Por qu considerar diferentes opciones de proceso?
Albrindarunaperspectivageneraldemuchasopcionesdeprocesodiferentes,nuestropropsito esabrirelabanicodeposibilidadesquelospracticantestienenasudisposicinalesforzarsepor generarlosmejoresresultadosdeunainiciativadedilogoenuncontextodado.Durantelos ltimosaos,lascorrientesdetrabajodemuchospracticantesqueutilizanmtodosdiferentes endiversosescenarioshancomenzadoageneraruncampodeprcticaespecfico.Unindicio delsurgimientodeestecampoeslaproliferacindeesfuerzosporcodificarelconocimiento sobrelosprocesos.Estacodificacinconstituyeunavancesignificativo,yaquepermiteelegir dentrodeunaampliagamadeopcionesdeproceso,incluyendoprocesosquehansurgidoen diferentespartesdelmundo. EstmsalldelalcancedelpresenteManualproporcionarinformacinexhaustivasobre procesosespecficos,perosrecomendamosfirmementealospracticantesqueinvestiguen diferentesopcionesparaevitarbasarsesolamenteenloqueyaconocen.ElpresenteManual
sebasaendostrabajosdecodificacin significativos(vaseelreasombreada) a efectos de proporcionar una breve introduccin a diversas opciones de procesoquelosequiposdediseode procesosdedilogoylosfacilitadores de dilogo pueden seleccionar dependiendodesusmetasyelcontexto en el que trabajen. La Tabla 2.4.2 agrupalosprocesossegnelrolpara elqueresultanmsapropiadosenuna iniciativadedilogo.EnelApndice 2seincluyeunabrevedescripcinde cada proceso, as como informacin sobre los sitios de Internet en los que los lectores podrn encontrar descripcionesmsdetalladas.
Lectura adicional El listado que incluimos en el Manual fue adaptado a partir de dos fuentes diferentes: Well-Known Processes for Dialogue and Deliberation (Procesos bien conocidos para el dilogo y la deliberacin), material creado por la Coalicin Nacional para el Dilogo y la Deliberacin, disponible en el sitio http://www.thataway.org, y la publicacin de Marianne Bojer, Marianne Knuth y Colleen Magner titulada Mapping Dialogue: A Research Project Profiling Dialogue Tools and Processes for Social Change (Mapeando el dilogo: Un proyecto de investigacin para perfilar las herramientas y los procesos de dilogo para el cambio social) (Johannesburgo: Pioneers of Change Associates, 2006), disponible en el sitio http://www.pioneersofchange. net/research /dialogue. Ambos recursos ofrecen un anlisis comparativo de los procesos reseados y brindan guas acerca de qu procesos son relevantes para los diferentes objetivos y contextos.
Tabla 2.4.2 Opciones de proceso de dilogo

Exploracin concientizacin Caf mundial Caf de conversaciones Espacio abierto Procesos circulares Procesos Lekgotla Teatro de los oprimidos Creacin de relaciones trabajo con el conflicto Dilogo sostenido Dilogos intergrupales Democracia profunda Proyecto de conversaciones pblicas Escuela de paz palestino-israel Investigacin-accin participativa Deliberacin trabajo con las decisiones difciles Reunin municipal del siglo XXI de AmericaSpeaks Opciones ciudadanas Consejos de deliberacin ciudadana Confluencia de consensos Crculos de estudio Encuestas deliberativas Foros sobre asuntos nacionales Accin colaborativa multiactor, cambio en todo el sistema Indagacin apreciativa Bsqueda futura Laboratorio de cambio Planificacin por escenarios
Procesos y herramientas de proceso
Dentro del contexto del presente Manual puede resultar de utilidad establecer una distincinentrelosprocesosylasherramientasdeproceso.*
*Otrasfuentesnodistinguenentrelosprocesosylasherramientasdeproceso.Porejemplo,laCoalicinNacional paraelDilogoylaDeliberacin,fuentemencionadaenestematerial,siemprehabladeprocesosentantoqueel informeMapeando el dilogo dePionerosdelCambioserefieresiempreaherramientasdeproceso.Apesardeesa posibleconfusin,creemosqueresultartilestablecerdichadistincinenesteManualenrelacinaladiferenciaque establecimosentrelosprocesosdedilogoyloseventosindividualesqueconformanelproceso.
Los procesos ofrecen un formato para el diseo completo de un proceso. En algunoscasos,eldiseodeunainiciativadedilogopuederequerirnicamenteun evento.Enlamayoradeloscasos,sinembargo,comprendeunciertonmerode eventosqueconfrecuenciarequierenconectarlasactividadesrealizadasentrelos sucesivoseventos,talcomoseilustraenlaFigura2.3.4alfinaldelCaptulo2.3. Las herramientas de procesosonlosmtodosutilizadosenloseventospropiamente dichos.Dentrodeunmismoprocesolosdiferenteseventospuedenutilizardiferentes herramientasdeproceso,dependiendodelosobjetivosespecficosdecadaeventoy surolenelprocesocompleto.
En trminos prcticos, cada herramienta de proceso puede ser un proceso si la iniciativadedilogosediseadeformaqueexistaunnicoeventooseutilicelamisma herramientaentodosloseventos.Dehecho,enelestadoactualdelcampo,muchos expertosdeprocesotrabajanconunanicaherramientadeprocesoytiendenaaplicar solamentedichaherramientaeneldiseodelproceso.Perolasiniciativasdedilogoque pretendenabordarlosproblemascomplejosanalizadosenelCaptulo1.2confrecuencia necesitanlograrquelosparticipantessecomprometandediversasmaneras:necesitan comprometerseenlaexploracin,yenlatransformacindelconflicto,yenlatomade decisiones, yenlasaccionescolectivas.Losequiposdediseo delprocesodeben,portanto,serconocedoresdelapericiade Si uno cuenta un solamente con proceso y formular las preguntas cruciales que les permitan martillo, todos los asegurar que las herramientas de proceso que usen en cada problemas parecern eventoseanlasapropiadas.LaTabla2.4.3agrupalosprocesos un clavo. quehemosdescritosobrelabasedeestadistincin.
Tabla 2.4.3 Procesos y herramientas de dilogo y deliberacin
Procesos y herramientas de dilogo y deliberacin nicamente procesos Reunin municipal del siglo XXI de AmericaSpeaks Opciones ciudadanas Consejos de deliberacin ciudadana Conferencia de consensos Encuestas deliberativas Proyecto de conversaciones pblicas Crculos de estudio Dilogo sostenido Bsqueda futura Investigacin-accin participativa Procesos y herramientas de proceso Indagacin apreciativa Dilogos intergrupales Tecnologa de espacio abierto Procesos circulares Caf mundial Caf de conversaciones Teatro de los oprimidos Dilogo de narrativas Jornadas de aprendizaje Herramientas basadas en sitios web Foros sobre asuntos nacionales - Guas de estudio deliberativas
Herramientas de proceso para grupos grandes
En la dcada pasada, los practicantes desarrollaron diversos procesos innovadores para trabajar con grupos grandes (de 40 a miles de personas). Por ejemplo, entre los aqu reseados, la Tecnologa de espacio abierto, las Cumbres de indagaciones apreciativas, las Conferencias de bsqueda futura, y las Reuniones municipales del siglo XXI de AmericaSpeakssontodosapropiadosparaesetipodegrupos.Estasinnovacionesofrecen
diversas formas de superar las limitaciones de Lectura adicional losprocesosdedilogomstradicionales,que Para una introduccin a los procesos con acotan la participacin a grupos pequeos grupos grandes, vase Michael R. Manning de representantes o tomadores de decisiones. y Ghazi Faisal Binzagr, Methods, Values, Dichas limitaciones pueden arrojar resultados and Assumptions Underlying Large Group Interventions Intended to Change Whole insatisfactorios cuando existe la necesidad de Systems ( Mtodos, valores y supuestos lograr que todo el sistema intervenga en las subyacentes a las intervenciones en conversaciones. Estos procesos con frecuencia grupos grandes que apuntan a cambiar sistemas completos), International Journal implican: el uso de grupos pequeos dentro of Organizational Analysis 4/3 (1996), o del grupo grande; la cantidad correcta de Barbara Benedict Bunker y Billie T. Alban, estructuraytecnologatalcomocomputadoras Large Group Interventions (Intervenciones en porttiles y sistemas de comunicacin grupos grandes) (San Francisco, California: Jossey-Bass, 1997). inalmbrica; y facilitacin profesional. Las fuentesalasquesehacereferenciaenelcuadrosombreadoproporcionanunareseade estosmtodosylalgicasubyacentealosprocesoscongruposgrandes.
La jornada de viaje de dilogo

EnelCaptulo1.4sebosquejladinmicacentraldelos procesosdedilogo,quecreauncambioalpermitirque los participantes adquieran una nueva perspectiva de sus Vase las Figuras 2.4.1 y 2.4.2 y el Captulo 2.2. propiospensamientosyprocesosderazonamiento,ydela forma en que sus procesos de razonamiento moldean su percepcindelarealidad.Amedidaquecompartensusperspectivasosushistoriasya medidaqueescuchanlashistoriasolasperspectivasdelosdems,suspropiasimgenesse vuelvenmenosrgidas,comolohamanifestadoHalSaunders.Losparticipantespueden comenzaraprestaratencinahechosquepreferiranignorar,yamedidaquemodifican sus propias imgenes de la realidad, pueden comenzar a tomar conciencia de que su conductapasadaeracontraproducente.161 EsteapartadodelManualexaminaladinmicaenmayordetalle,ytratasobrealgunos temasydesafosprcticosasociadosalosesfuerzosporlograrunainiciativadedilogo medianteelusodelametforadeunajornadade Explorar viaje.Estaimagenylasetapasdelajornadadeviaje sonsimilaresalCiclodeAprendizajedeKolb,que elportalderecursosdeprocesosmultiactor(MSP) Actuar Analizar tambinutilizaparacomprenderladinmicadel dilogoyestructurarlosprocesosdedilogo. No se trata de modelos rgidos, sino ms bien de marcos para la planificacin de los eventos que conforman un proceso de dilogo. Todos CiclodeAprendizajedeKolb loseventospuedencentrarseenunasolaetapao Fuente: DavidA.Kolb, Aprendizaje puedenacompaaralosparticipantesatravsde experiencial: Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and todalajornadadeviaje,dependiendodeldiseo Development) (Laexperienciacomo generaldelproceso.Losmodelospuedenofrecer lafuentedeaprendizajeydesarrollo) laclaridadnecesariaparaasegurarquecadaevento (EnglewoodCliffs,NuevaJersey: sea diseado de forma que logre su propsito PrenticeHall,14). dentrodelprocesomsamplio.Paracadaetapa delajornadadeviaje,(1)ofrecemosunaperspectivageneraldelatareadelgrupoylas
Decidir
correspondientes metas del facilitador; (2) abordamos las dificultades o desafos que surjan,dependiendodelcontexto;y(3)formulamosalgunassugerenciasyestrategias quepermitansuperarexitosamentelaetapa.
Figura 2.4.1 La jornada de viaje del dilogo: una metfora
Comenzando la jornada de viaje
Encuadrando y las opciones deliberando
Fuente:DesarrolladoporPhilipThomasparaOEA/PROPAZ(1).Ilustrador:AlfredoBurgos,ElSalvador. Figura 2.4.2 Decodificacin de la metfora de la jornada de viaje

Decodificacin de la metfora de la jornada de viaje El autobs El conductor Gasolina y condiciones mecnicas El camino Polica, leyes y regulaciones del transporte Talleres mecnicos y estaciones de servicio de gasolina Inundaciones, pozos en el camino, deslizamientos de tierra Nubes oscuras Etapas (rampas de acceso y salida) El grupo Procedimientos / Dinmica / Facilitacin del grupo Condiciones mnimas o bsicas para el dilogo Proceso que se deber seguir en las diferentes etapas Autoridad a la que debe rendir cuentas el grupo: reglas bsicas, leyes, intereses y necesidades de las comunidades representadas en el proceso Necesidad de controles peridicos (monitoreo): evaluacin preliminar de los resultados de nuestros esfuerzos en trminos del tringulo de la satisfaccin (psicologa, proceso, problema) Problemas y dificultades encontradas en el proceso Presiones y dificultades generadas por fuerzas externas que estn fuera del control del grupo (los medios de comunicacin, las acciones de otros sectores, etc.) Posibilidad de que algunos abandonen el proceso y otros se incorporen
Fuente:DesarrolladoporPhilipThomasparaOEA/PROPAZ(1).
To m de an d ci s o ion es
Obteniendo perspectivas (compartiendo historias)
as ol nd y n ci e t i v as n s i ue e r i q s p ec m p r E n e r co p do r an log
I ad m p l op em ta e de n do n t an ac m e d o ci d y n i da s
Etapas de la jornada de viaje 1. Comenzando la jornada de viaje 2. Obteniendo perspectivas 3. Enriqueciendo las perspectivas y logrando comprensin 4. Encuadrando las opciones y deliberando 5. Tomando decisiones 6. Implementando y adoptando medidas de accin
Comenzando la jornada de viaje
1. Meta de la facilitacin/ tarea del grupo Generarintersylograrelcompromisodelosparticipantesprestandoatencinal tringulodelasatisfaccinyesclareciendoelquyelcmo. Establecerlascondicionesparalograrunespacioseguro. Ayudar a los participantes a encontrarse entre s de forma que comiencen a confiarunosenotrosyaconectarsecomosereshumanos,ynosolamentecomo representantesdeungrupoounaposicin. Garantizarunaigualdadsustancialdelascondicionesdentrodelgrupoentrminos de estatus, roles, informacin, competencias y pertinencia cultural y, a la vez, reconocerlasdesigualdadesqueexistenfueradelaexperienciagrupal. 2. Desafos o dificultades potenciales Participacin: Hayactoresimportantesqueserehsanaparticiparenelproceso. Haydiferencias significativasentrelosparticipantes encuantoasuposicin de autoridad dentro de los grupos que representan. Por ejemplo, algunas organizacionesenvanasusdirectoresdemayorjerarquaentantootrasenvan aempleadossubordinados;olosparticipantesdelasociedadcivilenlosdilogos multisectoriales insisten en reclamar la participacin de funcionarios de alta jerarquadelGobierno.Estoseconvierteenundesafocuandolaspersonasno sesientencmodasonovaloranlaoportunidaddetrabajarconotraspersonas quenopercibencomosuspares. Laspersonasqueseincorporanalprocesoporprimeravezcomoparticipantes eneldilogo,enespecialenlosescenariosconunaltogradodepolarizacin en el que no existe confianza, llegan al primer evento con una actitud muy suspicazyescpticaacercadelaposibilidaddelograrunresultadoproductivo. Las diferencias socioeconmicas entre los participantes y las diferencias en susposicionesdepoderreproducenlasdesigualdadessocietalesqueeldilogo intentaabordar. Los diferentes niveles de capacidad dentro del grupo, como por ejemplo en niveldeeducacin,lenguaje,tcnicasdecomunicacin,accesoalainformacin ycompetenciasanalticasformales,reproducenlasdesigualdadesexistentesy, portanto,dificultanundilogoautntico. Agenda: La agenda es demasiado amplia o demasiado ambiciosa, lo que reduce las posibilidades de xito o los avances en la direccin correcta, y puede potencialmentealimentarlafrustracin.Olaagendaesdemasiadoambiguay hacequeresultedifcilaclararlasrelacionesentrelaspartesinteresadas. Los participantes no concuerdan acerca del asunto a tratar en primer lugar. Algunos insisten en tratar primero los temas ms importantes (es decir, difciles)ysugierenquetodolodemsdependedeesetema.Otrosprefieren tratartemasquenogenerentantadivisinaefectosdepoderavanzarocrear unahistoriaexitosa.
UngrupoosectorintentausarlaagendadeldilogocomocaballodeTroya a los efectos de plantear todos los problemas existentes. Esto constituye un problemapotencial,especialmentecuandoelGobiernoesunpatrocinadoro unparticipante. 3. Sugerencias y estrategias de utilidad Cuando los actores clave se rehsan a participar, existen bsicamente tres opciones: Comenzarsinellos,conlaesperanzadequeamedidaqueveanqueelproceso avanzasientanlanecesidaddeparticiparotenganmayorintersenhacerlo. Retrasar el inicio y esforzarse para lograr las condiciones apropiadas que los induzcanaparticipar. Contemplar otras formas de lograr su participacin, como por ejemplo en procesosparalelosprivadosydemenorriesgo. Paramanejarlosdiferentesnivelesdeautoridaddelos representantesqueparticipanenelgruposedebedejar claraslasexpectativasacercadelnivelderepresentacin queenviarnlosgruposolasinstitucionesaldilogo, ascomomecanismosparalacomunicacinentrelos participantesylosgruposquerepresentan.
Vase las Figuras 2.4.1 y 2.4.2.
Paraenfrentarlasdudasoelcinicismoylograrquelaspersonassesientancmodas conelproceso: Utilicelametforadelajornadadeviajeenunareuninpreparatoriaoenuna sesindecapacitacinparahablardelprocesoydetodoslosposiblesescollos quedebernsuperarse.Silaspersonasdiscutensobrequobstculospodran surgiroquinpodrautilizarlasrampasdeaccesoysalidayporqu,quizs comiencenaconfiarenquelosconvocantesdelainiciativanosoningenuos acercadelosdesafosquedeberenfrentarelproceso,yqueeldilogoserun espaciosegurodondepodrabordarselostemasmsdifciles. Utilicevideosdeprocesossimilaresparamostrarcmopuedesereldilogoy convenceralosparticipantesdequeeldilogoesposible. Unacapacitacinpreparatoriaparalosparticipanteseneldilogo,seaengrupos separadosoenformaconjunta,puedeser,porvariasrazones,unapartevaliosay estratgicaquepermitacomenzarlajornadadelviaje: Ofrece un punto de entrada seguro al dilogo a quienes son escpticos o tienenunaactitudnegativa. Creaunaexperienciacompartida,unlenguajecomnypuntosdereferencia comunes, pues todos deben pasar por los mismos ejercicios de capacitacin. Estoesvlidotantosilosgruposdepartesinteresadasrecibencapacitacinpor separadooenformaconjunta. Sientaloscimientosparaunaconcientizacinacercadelprocesodedilogo, comoalgodistintodesusresultadosocontenidos. Ayudaamitigarlasdisparidadesinicialesentrelascapacidadesdelosdiferentes participantes.
Otras formas de evitar la reproduccin de los patrones de desigualdad societal dentrodelgrupoincluyen: Contarconunaestrategialogsticaqueasegurequetodossonapoyadospara asistiraldilogo,quetodosrecibenlamismainformacindesdeunprincipio yquesontratadosconrespetoenlasededeldilogo,segnseanalizenel apartadosobreLogsticadelCaptulo2.4. Creardesdeelprimermomentoreglasbsicasclarasparaelcomportamiento yaplicarlasporigualatodoslosparticipantes ayudaanivelarelcampode juegoyahacerquelosparticipantessesientancmodosconelproceso. Utilizartcnicasdefacilitacinquegaranticenquetodosparticipenytengan oportunidaddeexpresarsetambinayudaamitigarlasdiferenciasdeestatus socioeconmico y de capacidades, tal como se analiz en el apartado sobre FacilitacindelCaptulo2.4. Paraevitarposiblesdificultadesconlaagendadeldilogosedebeprestarespecial atencinalacreacindereglasbsicassobreloquesediscutir,talcomosedescribe enelapartadosobrePautassustancialesdelCaptulo2.4. Acontinuacinincluimosalgunastcnicasdefacilitacinquesontilesparalograr queseescuchentodaslasvoces.
Fichas para hablar. Al inicio, cada uno de los participantes recibe varias fichas(monedas,cuentas,etc.)Cadavezqueunapersonahabladebedepositar unadelasfichasqueharecibido.Unavezquehayautilizadotodassusfichas, esapersonanopodrhablarhastaquetodoshayanusadotodassusfichas.Las reglasbsicastambinpuedenincluirunlmitedetiempo(dosminutospor ficha,porejemplo),demaneraquelaspersonasquehablenmsdelopermitido debanentregarunafichaadicional. Objetos para hablar. Algnobjeto,comoporejemplounelementodevalor simblicoosignificadoreligioso,puedeindicarquinpuedehablar.Cuando unapersonadeseahaceruncomentario,debeprimerosolicitarqueleentreguen elobjetoparahablaryesperarhastaquelotengaensupoderparacomenzara hablar.Unareglaadicionalpuedeexigirque,antesdehablar,cadapersonadeba resumirloquedijolaltimapersonaquehabl.Estatcnicapuedeenlentecer elritmoy/omoderareltonodelasconversacionesyhacerqueseamsdifcil quelosparticipantesmslocuacesyvehementesdomineneldilogo. Grupos pequeos. Elgrupodedilogosedivideenpequeosgruposdedosa cuatropersonasparaladiscusininicialdelostemasoparacompartirhistorias, yluegocompartenpartedesuconversacinosusconclusionesconelgrupoen su conjunto. Las reglas bsicas para las conversaciones en grupos pequeos puedenayudaracrearlascondicionesnecesariasparaquenoprevalezcanlas vocesmsdominantes.
Obteniendo perspectivas
1. Meta de la facilitacin/tarea del grupo Establecerloscimientosparaeldilogoayudandoalosparticipantesavalorarque: Ellostodavanosabenacienciaciertacmovenelmundolosdems.

Cadaperspectivaindividualestanslopartedelahistoriaensuconjunto. Lashistoriasofrecenpautassobreelsentidoquelasdiferentespersonasledan almundo:laformaenqueconectanloseventosyloshacencoherentes. Asegurarlainclusindetodaslasperspectivas,demaneraquetodoslosparticipanteso losafectadosporunproblemasesientanidentificadosconlashistoriasquesenarran. Crearunlugarseguroyfacilitarunacomunicacinexitosaqueempoderetantoa quienhablacomoaquienescucha: Ayudealosparticipantesahablardemaneratalquelosdemsquieranescuchar. Ayudealosparticipantesaescuchardemaneratalquelosdemsquieranhablar. Ayudealgrupoasuperarlaamabilidadylosdiscursosdelaspersonasque repitensiemprelomismoodicenloquecreenqueseesperaquedigan,para lograrcompartirlasdiferentesperspectivasenformamsautntica.12 Ayudealosparticipantesadesarrollar,porlomenos,empatacognitivapara conlasexperienciasylasperspectivasdelosdems. 2. Desafos o dificultades potenciales Algunosparticipantesviolanlasreglasbsicascontralasinterrupcionesylosjuicios haciendoquelashistoriassecierrenenvezdehacerlasmsabiertasyprofundas. Algunosparticipantessemuestranimpacientesydesestimanlainstanciadecompartir historiasporsermuylivianasoinconsistentesyconstituirunaprdidadetiempo. Discursosiniciales: Laspersonascomienzanapresentarlasposicionesylasreivindicacionesoficiales sindescribirelmarcomsamplioolashistoriasquelesdanformaysustento. Laspersonasnarransushistoriasentrminosabstractos,desconectadasdelas experienciasindividuales. Losparticipantesnarranunahistoriageneralizadaysimplificadaqueenmascara lacomplejidaddelasperspectivasdelgrupo,loquehacequeelgrupoparezca msunidoyconsolidadodeloqueesenlarealidad. Los participantes insisten en debatir y ofrecen contribuciones que se basan en las reaccionesantelasperspectivasohistoriasdelosdems,envezdepresentardeforma completasupropiaexperienciaosupropiaperspectivasobrelostemas. Unactorogrupodeimportancianoasistealeventoinicialy,portanto,noescucha lashistoriasdelosdemsonoaportaunahistoriaimportantequepodraserparte esencialdeloscimientosinicialesenlosquedebefundarseelproceso. 3. Sugerencias y estrategias de utilidad Unafuerteguaporpartedelfacilitadordesdeeliniciopuedeayudaraafirmarlas reglasbsicas. Capacitacinyorientacin:lograrquelosparticipantestomenconcienciaacercadel roldelashistoriasenunprocesodedilogoyensearlesherramientasparaanalizary
comprenderlasdiferenteshistoriasoperspectivas,puedepromoverunaparticipacin msplenaenestaetapa. Haymovimientosenlafacilitacinquepuedenayudaralograrquelasperspectivasse compartanmsplenamente: Modelelacuriosidad:sentircuriosidadporlaperspectivadelosdemshacequese sientanescuchadosylosalientaacontarsushistoriasdemaneramscompleta. Haga una demostracin con tcnicas para entrevistas: formule preguntas que alientenalosparticipantesadevelarlossupuestossubyacentesoquehagansurgir mayoresdetallesdelahistoriaquehadadoorigenalaperspectiva. Provea de una estructura para las respuestas de quienes escuchan: brinde oportunidadparaqueseformulenpreguntasosesolicitenaclaracionespero noafirmacionesoreaccionesdisfrazadasdepreguntas,opreguntasquellevena profundizarmseneltema,comoporejemplo:
Yoquerrasabermssobre
o Loquemsmesorprendeesque(algonuevodeestaperspectivaqueusted nosabaonohabacomprendido) o LoquetodavanocomprendoesoLoquemsmecuestacomprenderes Registrodelevento.steesunfactorimportanteparacrearunamemoriagrupaly hacer que sea posible informar a los participantes que estuvieron ausentes de ese eventoenparticular.Estotambinbrindacontinuidadalprocesoentrelosdiferentes eventos.Finalmente,permitirquelosparticipantesveansusideasplasmadascomo partedelregistroesunamaneraeficazdehacerquesientanquesonescuchadosy valorados.Haydiversasformasderegistrarloseventos: sacarregularmenteapuntes,minutasyotrosactossimilaresqueconstituyanuna memoria grupal a exhibir en carteleras, y que podr compilarse y distribuirse comounregistroformaldeloocurrido. realizar un registro grfico: en los registros artsticos se utilizan imgenes y colores, as como palabras, para captar lo que el grupohacompartidoyanalizado.Confrecuencia Para ms informacin estosregistrosgrficoscaptanloscambiosdetono sobre registros grficos y facilitadores grficos ydenimoduranteuneventodeunaformaenque visite el sitio <http://www. nopuedenhacerlolosdocumentosescritos. visualpractitioner.org >. realizarunagrabacinenaudioovideopermiteuna reproduccinmsliteralypotencialmentemspoderosadelosacontecimientos, mediantecitastextualesoimgenesdevideoysonidos. Existentcnicasdefacilitacinquesontilesparaestructurarlaparticipacin,entre lasquecabedestacarlassiguientes:

El continuo imaginario. Creeunalneaimaginariaenelsalnentredospuntos que representen los dos extremos de un problema dado. Pdale al grupo que ocupeunaposicinalolargodelalneasegnsusideasocreenciassobreeltema. Estopermitirquetodosaprecienclaramenteladiversidaddeposicionesdentro delgrupo,yquecadaparticipanteveadndeseubicanlosdemsconrespecto
al mismo tema, lo que puede forzarlos a revisar sus ideas preconcebidas o sus percepcionesiniciales.Generalmenteresultatilhacerestoconvariostemas,para quelaspersonaspuedanverqueseencuentranmuylejosdeotrosparticipantes enrelacinconalgunostemas,peropuedenencontrarsemuycercadelosmismos participantesenotrostemasdiferentes.Deestaforma,losparticipantespueden expresaromanifestarsuposicinsintenerquehablar.Secreaasunescenario dondesepuedendevelaryexplorarlossupuestossubyacentesdelgrupo.
Entrevistas. Seleccione a varias personas que representen las diferentes
perspectivasqueprobablementeexistanenelgrupoyentrevstelasfrenteatodoel grupo.Quienconduzcalaentrevistadebehacerlodemanerainformalyamistosa, conelpropsitodequeseobtengan,comprendanyresumanlasperspectivasde los entrevistados. Puede ser til comenzar con una pregunta de carcter ms personal,paraqueelentrevistadosedistiendayadquieraconfianza,comopor ejemploQumepodracontarsobreustedmismo?Alterminarlasentrevistas selepodrapreguntaralgruposihayalgunaotraperspectivaquenosehaya expresadodemanerasuficientey,entalcaso,invitaraalguienquepuedahablar desdeesaperspectivaparaqueseaentrevistado.
Crculo de Samoa. Setratadeunaformadecompartirlasperspectivasdeun
grupodemediano.Coloquedetresacincosillasenunpequeocrculodentro deuncrculomayordondeseencuentrenlosasientosdetodoslosparticipantes. Inviteapersonasquerepresentenperspectivasdiferentesasentarseenelcrculo mspequeoycomenzarunaconversacinentreellas.Solamentepodrnhablar laspersonasqueseencuentrenenelcrculointerior.Silaspersonasdelcrculo exteriordeseanunirsealaconversacin,puedendesplazarsealcrculointerior ypararsedetrsdeunadelassillashastaquequededisponible.Cuandouna delaspersonassentadasenelcrculointeriorhayaterminadodeformularsus comentarios,volveralcrculoexteriorydejarqueotrosocupensusilla.Esde esperarquequienesestnsentadosenelcrculoexteriorescuchenyobserven,y quenohablenmientrasnosehayandesplazadoalcrculointerior. Unaalternativaconsisteencolocarunasilladeescuchaenelmedioyexplicar quequienesthablandopodrsolicitarleacualquierotrapersonaqueocupeesa silla.Quiensesienteenlasilladeescuchasolamentepodrescucharyresumir loquesehadicho.Sideseahaceralgncomentario,debeprimerosalirdelasilla deescuchayocuparunadelassillasdelcrculointeriorendondesepermite hablar.
Enriqueciendo las perspectivas y logrando comprensin
1. Meta de la facilitacin/tarea del grupo Anlisis:develaryexplicarlospuntosdeconvergenciade lashistorias;esclarecerlasreasdedesacuerdoentreellas; desarrollarunacomprensinintegraldetodaslashistorias tomadasenconjunto. Cambiodeperspectiva: devariashistoriasindependientesaunanicahistoria interdependiente
Figura 2.4.3 Cambiando las perspectivas RANA FROG
CABALLO
HORSE
Fuente: Noseconoce
denosotrosyellosaunnosotrosinterconectado deunaimagensimplistayfragmentadadelarealidadactualaunavisinintegrada ycompleja. Desarrollodeunacomprensincompartida:definicincolectivadelosproblemas, desafosytemasquedebenabordarse;creacincolectivadeformasdeabordarlos temasyavanzarhaciaelfuturo. 2. Desafos o dificultades potenciales Laspersonasgeneralmentecentransuatencinenelcontenidodeloquesecomunica en las historias, suyas o de los dems, ms que en el proceso mediante el cual les asignanunsentidoataleshistorias.Peroesesencialdesplazarelcentrodeatencin haciaeseprocesodesignificacin,paraqueelgrupopasedeunaactituddemera comunicacinaunaactituddecomprensin. Algunos participantes se apegan a sus reclamos o presionan por ciertas soluciones predeterminadas antes de comprender ms plenamente, definir y nombrar y encuadrar el problema. Esto genera el peligro de que un problema mal definido arrojesolucionesmalconcebidas. Algunosparticipantesquedanatadosalpasadoyprocuranoexigenqueseenmienden loserroresdelpasado,entantootrosinsistenencentrarlaatencinenelfuturo.El desafoenestecasoconsisteenlograrunequilibrioaceptableentrelaimportancia relativaqueseleasignaalpasadoyalfuturoenlaconstruccindeunacomprensin compartidadelpresente. Con frecuencia es necesario que el anlisis colectivo se vuelva desordenado empantanado en su complejidad antes de que se pueda comenzar a aclarar la perspectiva.Estoencierraelriesgodeunaposiblefrustracinydecepcinacercadel procesodedilogo. 3. Sugerencias y estrategias de utilidad Utilizarlametforadelajornadadeviajedesdeelinicioytambincomopuntode referenciaduranteeldilogopuedeayudaracrearentrelosparticipantesladisposicin aserpacientesyconfiarenelprocesoauncuandolascosasparezcanmuyconfusas. Lasdestrezasdefacilitacinmsimportantesenestaetapaincluyenlassiguientes: modelar la indagacin y reennmarcar (vase el apartado precedente titulado Rolesycualidadesclavedelfacilitador) reconoceryatraerlaatencindelgrupohacialasdiferenciasenlossignificadosy lasinterpretaciones formular preguntas que promuevan una reflexin crtica y ayuden a los participantesaexaminarconmayorprofundidadlashistoriasquesenarraron,y quecomiencenadevelarlossupuestossubyacentesylossometanauncuidadoso examen.Ejemplodeellosonlassiguientespreguntas.163 Preguntasdestinadasadevelarlossupuestossubyacentesyrevelarlacreacindesentido:
Quesloquehacontribuidoalaperspectivaqueustedsostieneenestemomento? Qusupuestossubyacentespuedeidentificarensuperspectiva? Aquhechosodetalleslesasignaustedmayornfasisyaculeslesrestanfasis, oculesdesestimaparaquesuperspectivamantengacoherencia? Culesellenguajeprimarioyelconjuntodecategorasqueustedhautilizado paradarleunsentidoyencontrarleunaexplicacinasuexperiencia?Quotro lenguajeycategoraspodrausarparaproducirunahistoriadiferenteacercadesu experiencia? De qu manera la historia que usted cuenta sobre el mundo ha moldeado la formaenquecomprendeyexplicasuexperienciaconlosdems? Qu acontecimientos o experiencias con los dems son centrales en dicha historia Lectura adicional y cules son los elementos que usted ha W. Barnett Pearce, Gestin excluidouolvidadodebidoaquenotenan coordinada del significado (The cabidaenlamisma? Coordinated Management of Preguntasdestinadasafacilitarnuevasformas Gudykunst, ed., Theorizing Communication and Culture depensamiento: (Teorizando sobre la comunicacin y Cules son las historias o formas la cultura)(Thousand Oaks, California: alternativas de explicar sus experiencias Sage Publications, 2004), pgs. 35-54. sta y otras fuentes estn publicadas conlosdems? y referidas en el sitio <http: //www. Qu historias podran surgir si usted pearceassociates.com >. decidiera incluir o enfatizar los hechos, acontecimientosoexperienciasquenoseenfatizaronofueronomitidosenla historianarrada?
Figura 2.4.4 El Modelo de la Margarita: historias mltiples de una nica persona
Meaning, CMM), en William
Pa dr C e / ma ny ug dr e e
Miembro de un partido poltico
nte gr a r up o e In t un g o e t n ic d
Los mltiples YO del participante
re
/ er n t e L d en t a s pre
V c
Miembro de una comunidad religiosa
t im
Acercadesurelacinconlosdems,culeslahistoriaqueustedpreferira vivirycontar?Setratadeunahistoriaqueotraspersonaspodrandesearcrear juntoconusted? En qu medida el significado que usted le ha atribuido a los hechos, los acontecimientos y las experiencias ha contribuido a fomentar o bloquear la historiadeseada? Qudeberanhacerustedylosdemsparalograrjuntosquesurgieralanueva historia? Lasherramientasanalticaspuedenayudaralosparticipantesasermsconscientesde suspropiosprocesosdecreacindesentidoascomodelosprocesosdelosdems. Tomadodelateoraylaprcticadelagestincoordinadadelsignificado:164
El anlisis episdico le pide al narrador que examine de qu forma podra cambiar su interpretacin de un acontecimiento o experiencia si lavieradentrodeunmarcotemporaldiferente:unao,cincoaos,una dcada,variasgeneraciones. ElModelodelamargarita(Figura2.4.4)usalaimagendeunamargarita para fundamentar la idea de que cadapersonapuedenarrarsuhistoria Lectura adicional desde una variedad de perspectivas Peter Senge y otros, The Fifth diferentes, cada una de las cuales es Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning representadaporunptalo. Organization (Manual de campo de El Modelo LUUUTT indaga las diferencias entre historias vividas, historias no narradas, historias no escuchadas, historias desconocidas, historias narradas y narracin de historias.
la quinta disciplina: estrategias y herramientas para construir una organizacin en aprendizaje) (Nueva York: Doubleday, 1994). En las pginas 242 a 247 y 264 a 268, el Manual ofrece una gua prctica para utilizar estas herramientas, as como referencias a sus fuentes tericas. Vase tambin Chris Argyris, Teaching Smart People How to Learn ( Enseando a aprender a las personas inteligentes), Harvard Business Review, mayo/junio de 1991, disponible en lnea en el sitio <http:// www.hbsp.harvard.edu/products hbr> como HBR Reedicin # 91301.
Delacienciadelaaccin:165
El ejercicio de la columna de la izquierda: para analizar una conversacin seleccionada trace una lneaquedividaunahojadepapelen dos columnas. En la columna de la derecha escriba lo que realmente se dijo. En la columna de la izquierda escribaloqueustedestabapensandoperonodijo.Esteejercicioayudaa laspersonasasermsconscientesdelossupuestosnodichosqueactan como gua de sus comunicaciones. Puede ser utilizado como ejercicio individualparaunareflexincrticaocompartidoconotroscomoforma deprofundizarunaconversacin.
Figura 2.4.5 La escalera de inferencia

Elijo mis acciones sobre la base de mis creencias. Adopto creencias acerca del mundo. Extraigo conclusiones. Elaboro supuestos sobre la base de los significados que yo mismo agregu. Agrego significados (culturales y personales). Selecciono los datos de lo que observo. Datos y experiencias observables (como los podra captar un grabador de videocinta). Fuente:PeterSengeyotros,The Fifth Discipline Fieldbook(Manual decampodelaquintadisciplina) (NuevaYork:Doubleday,14), pg.24,reproducidograciasasu amableautorizacin. Circuito reflexivo (nuestras creencias afectarn nuestra prxima seleccin de datos).
La escalera de inferencia (Figura 2.4.5) usa la imagen de una escalera para analizar de qu forma las personas pasan de los datos observables (escalninferior)alaseleccindelosdatos(sobrelabasedesuscreencias), a una interpretacin de los datos seleccionados investida de significados culturalesypersonales,asupuestosbasadosenelsignificadoagregado,ya creenciasacercadelmundoquemoldeanlasaccionesyretroalimentanel procesoalinfluirenlaseleccindelosdatosalosqueprestamosatencin.
lintroducirinformacinimportantesobrelostemassustantivos,lascontribuciones A de los expertos temticos pueden tambin ayudar a los participantes a adquirir unanuevaperspectivadelashistoriasquehanllevadoaldilogo.Sinembargo, la clave para hacerlo eficazmente radica en asegurarse de que se escuchen las perspectivasdevariosexpertos.Enelcasoparticulardelosdilogossobrepolticas, lacuestinnoradicaenlashistoriasindividuales,yaqueloqueserequiereesque losparticipantescuentenconsuficienteinformacinyanlisisdeexpertos.Peroes importantereconocerquesonpocosloscasosenquelaperspectivadeunexperto es aceptada universalmente sin ser impugnada por puntos de vista opuestos. Cafmundial,EspacioabiertoeIndagacinapreciativasonherramientasdeproceso queresultanapropiadasparaenriquecerlasperspectivas. Acontinuacinmencionamosalgunastcnicasdefacilitacinquesontilespara enriquecerlasperspectivasylograrcomprensin.
Entrevistas con roles invertidos. Un participante acepta ser entrevistado y representarelpapeldeunapersonaquesostengaopinionesopuestasalassuyas acercadelproblemaqueseanaliza.Elentrevistadorespondealaspreguntas desdelaperspectivadeeserolopuesto.Comenzarconalgunaspreguntasde carcterpersonalayudaralapersonaaasumirmsplenamentesurol.
Presentaciones con roles invertidos. Sesolicitaavariaspersonasquehablen conquienessostienenunaopinindiferenteaefectosdeconocerplenamente su perspectiva y luego presenten esas opiniones de manera convincente al restodelgrupo,hablandoenprimerapersonacomosisetrataradesupropia perspectiva.
Encuadrando las opciones y deliberando
1. Meta de la facilitacin/tarea del grupo Pasardelanlisisylacomprensindelasperspectivasalestudiodelasimplicaciones prcticas o, en otras palabras, las opciones y acciones que deberan surgir de lo queelgrupodedilogohaaprendido.Confrecuenciaestepasoapuntaaproducir unadecisinoacuerdoformal.Inclusoenlosdilogosquesonsimplementeuna exploracin, el grupo debera trabajar en pos de un acuerdo sobre lo que sus integrantes han descubierto juntos y tener en cuenta sus implicaciones para las etapasposteriores. Nombrar y encuadrar: El problema o el tema que se va a abordar debe ser especificado de manera tal que refleje las diferentes perspectivas,acuerdosydesacuerdosdelgrupo. Poner las opciones sobre la mesa: Se debe articular las opcionescomosendasdeavancealternativas,expresando claramente los valores centrales que dan forma a cada opcin.
Vase Definiendo el dilogo como tipo distintivo de proceso, Captulo 1.3.
Deliberar de manera dialgica: Es necesario evaluar con cuidado cada opcin, indagarrigurosamentesussupuestosyvaloressubyacentes,ascomoloscostosy beneficiospotencialesparacadagrupoyparalosparticipantesensuconjunto. 2. Desafos o dificultades potenciales Lasensacindeurgenciaporabordarunproblemaounacrisisapremianteparecera impedirqueseconsiderenopcionesdesolucionesdemslargoplazo. Losparticipantesretomanlasdemandasoposicionesinicialesconlasqueentraron aldilogoynoreflejanlanuevacomprensinqueselogrduranteelproceso. Enestaetapaseincorporanalprocesonuevosparticipantesquepresentanpropuestas quenoreflejanlosavanceslogradosporelgrupo,comoporejemplocuandouna organizacindecideenviarunnuevorepresentanteaunevento. Laspropuestasseexpresanenunlenguajeexcesivamenteexpertootcnicoqueno resulta accesible para los que no son expertos y para las comunidades afectadas. Estolimitasuparticipacinenlaelucidacinyformulacindejuiciosacercadelos costosybeneficiosdelaspropuestasylosvaloresqueseponenenjuegoencadauna delasopcionesqueseanalizan. Los grupos a los que representan los participantes en el dilogo reaccionan a las opciones propuestas de formas que no reflejan la comprensin ms amplia y complejaquesehalogradodentrodelmbitodeldilogo. Lasopcionesquesurgeninvolucranaotraspartesinteresadasquenoparticipandel
proceso,comoporejemplounaopcinqueimpliquelaadopcindeleyescuando lasautoridadescorrespondientesnoestnpresentes. El grupo decide que es necesario lograr un compromiso ms directo de los ciudadanosparaconelprocesodeliberativo. 3. Sugerencias y estrategias de utilidad Cuandosedebeabordarconurgenciaunproblemaapremianteresultadeutilidad explicitarconclaridadelmarcotemporal(corto,medianoolargoplazo)asociadoa lasdiferentesopciones,ascomoelimpactodelaurgenciasobrelasdeliberaciones. Estopermiteaceptarunarregloacortoplazoaunasabiendasdequesedebern abordarlasracesmsprofundasdelproblema. Desdeelprincipiolosfacilitadoresdebendecidircmomanejarlaspropuestaso solucionesquelosparticipantesllevenalproceso: Invitarlosapresentarsusideascomopartedelaetapadestinadaacompartiry enriquecerlasperspectivas. Insistir en que las personas se abstengan de presentar soluciones hasta la etapadedeliberacin,cuandoelgrupoensuconjuntoyahayaenmarcadoel problemaoeltemayhayacomenzadoaexaminarlasopcionesposibles.Esta decisinrequierequeelgruposeaconscientedelprocesoensuconjuntoylo acepte,acuyosefectospuedesertilrealizarunadiscusinsobrelametfora delajornadadeviaje. Eldesafodelosnuevosparticipantesqueseincorporanaldilogoenunaetapa tardarequierequeexistanreglasdejuegoclarasquehayansidoacordadasalinicio delproceso(vasearribaelapartadosobreReglasbsicas).Tambinesimportante mantenercontactoconlosparticipantesenlosintervalosentreloseventos.Siun grupo debe enviar un nuevo representante, puede ser posible preparar a dicha personaconanticipacinoacordardequformapodrparticiparsinoharecibido preparacin(vaseelapartadosobreIntervalosentreloseventosdedilogo,incluido msadelante). Sedebeevitarquelosexpertossecuestrenuneventodeliberativo,paraloquese debe asegurar desde el inicio que en el grupo de dilogo haya una masa crtica de personas que no sean expertas y encuadrar el dilogo deliberativo como una conversacinacercadelosvaloresyloscostosybeneficios.CitandoaTomAtlee, autordeThe Tao of Democracy(Eltaodelademocracia),diremosquelosexpertos debenestaralaordenperosindarrdenes.166 Lasreaccionesnegativasdelascomunidadesrespectodelasopcionesopropuestas generadas en esta etapa generalmente reflejan una brecha en las comunicaciones entre los participantes y los grupos a los que representan. La estrategia de comunicacindelprocesodedilogodebepreveresteproblemayevitarloloms queseaposible,paralocualdebeapoyarlascomunicacionesdelosparticipantes durante los intervalos entre los eventos. Esto puede lograrse mediante actas o resmenes de los eventos quenoselimitenainformaracuerdosodesacuerdos Vase el Captulo 2.5. sino que capten algunas de las reflexiones sobre las
diferentes perspectivas y los supuestos en los que se sustentan. Las herramientas de monitoreo destinadas acaptarlasreflexionesdelosparticipantesalfinalde Vase el Apndice 2. los eventos pueden generar informacin para estas comunicaciones. Dentro del propio evento, el grupo de dilogo puede analizar cmo describir o modelar la nueva comprensin y las nuevas relaciones en sus comunicacionesentrelosdiferenteseventos. Cuandosurjanopcionessobrepolticasquerequieranel compromisodepartesinteresadasquenoparticipanen Vase la Figura 2.4.6. eldilogo,ocuandoseaevidentelanecessidaddecontar con un compromiso pblico ms amplio para con el procesodeliberativo,existendiversosprocesos Lectura adicional quepermitenampliarlasconversaciones,tales Vase David Mathews y Nolle McAfee, como los crculos de estudio y las encuestas Making Choices Together: The Power of deliberativas. Public Deliberation (Eligiendo juntos: el
poder de la deliberacin pblica) (2003), publicado, junto con muchos otros recursos en el sitio <http://www.nifi.org > del Instituto de Foros sobre Asuntos Nacionales.
ElformatodelaguadeestudiodelosForos sobre asuntos nacionales es una herramienta tilparaestructurarundilogodeliberativoy captarenunnicodocumentolaspropuestas alternativasjuntoconunanlisisdeloscostosybeneficioscorrespondientes.Las guasdeestudioayudanalaspersonasacomprenderquelaspropuestasquetenan aliniciodelprocesonoeranmsqueunaopcinposibleentrevarias,yquepara losproblemascomplejosquegeneralmenteabordanlosprocesosdedilogonohay respuestasquepuedancatalogarsedesencillas.
Figura 2.4.6 Gua de estudio de los foros sobre asuntos nacionales

Gua de Estudio de los Foros sobre Asuntos Nacionales rea temtica
Descripcin del problema: visin general El problema/El tema es (descripcin concisa). Perspectiva A Qu debera hacerse Perspectiva B Perspectiva C
Argumentos a favor

Argumentos en contra
Qu costos y qu concesiones se requieren?
Otros aspectos que ayuden a explicar las diferencias
Tomando decisiones
1. Meta de la facilitacin/tarea del grupo Acordarcomogrupoquaccionesfluirndeldilogo,comoporejemplo: acuerdodelosactorespolticosdecumplirciertasreglaselectoralesespecficas ounacuerdovinculantedemantenimientodelapazentrelaspartesqueantes estabanenfrentadasporunconflicto acuerdosobreunprogramadecambios(polticos,econmicos,sociales)querequiera accionesdeseguimientoespecficasdepartedelosparticipanteseneldilogo
acuerdodecontinuarconeldilogotalcomosevenadandoodeampliarsu alcance acuerdodedivulgarlasexperienciasadquiridasapartirdeldilogodelamanera msampliaposibledentrodelasociedad. Encuadrarlosacuerdosdeformatalquelesdalosparticipantesunasensacinde apropiacincompartidayuncompromisodecontinuarconelproceso. 2. Desafos o dificultades potenciales Moversehacialatomadedecisioneshacequeresurjanlafaltadeconfianzadelos participantes y la sensacin de polarizacin iniciales y generen el riesgo de una paralizacinounquiebredelproceso. Losdesacuerdosdentrodelgrupoconstituyenunaamenazaparalaposibilidadde lograrunconsenso. Algunosparticipantesparecenestarsocavandoomanipulandoelproceso,como porejemplo: Unrepresentantedeuntomadordedecisionesmanifiestaquenoestautorizado paratomardeterminadadecisin,loquesepercibecomounajugadadepoder deltimomomento. Ungrupointentaaprovecharlosavanceslogradosenelprocesoparaintroducir unnuevoconjuntodeproblemasenlaetapafinalotraveznosencontramos conelcaballodeTroya. Algunos participantes necesitan una cantidad de tiempo significativamente mayor que los dems para consultar o persuadir a sus comunidades, lo que provocaunchoquedeexpectativasacercadeltiemponecesarioparacompletar elprocesodetomadedecisiones. Lafaltadeapoyodelascomunidadesretrasaoamenazaladecisinadoptadapor el grupo. Las comunidades no participan o no se sienten representadas por los resultadosyamenazannohonrarlasdecisionesdesusrepresentantes. Elgrupotomaunadecisinqueexcedesumandatoosujurisdiccin,comopor ejemploreclamarunanuevalegislacincuandonohaypresenciaderepresentantes delGobierno. 3. Sugerencias y estrategias de utilidad Paraevitarunquiebreenestaetapacrucialdelprocesoesespecialmenteimportante mantenerlasensacindeseguridadyconfianzaquesepromovidentrodelgrupo dedilogo.Algunospasosimportantesincluyen: encuadrarcuidadosamentelasdecisionesyelprocesodetomadedecisionespara evitarconfigurarunescenarioenelqueparezcaquealgunosgananyotrospierden reforzarconfirmezaelcompromisocolectivoparaconlasreglasbsicas acordar reglas bsicas especficas para la toma de decisiones como por ejemplo medianteconsenso,mayoradevotosobiensolamentemediantelaidentificacon derecomendacionesysuenvoaunaautoridadexternaparalatomadedecisiones
gestionar cuidadosamente las comunicaciones con los medios de prensa, especialmentesihayunaexpectativapblicaacercadelacuerdoqueemerger. Para mantener viva la posibilidad de un consenso ante los desacuerdos, se debe conservarelespritudedilogoatravsdeunaindagacinsobrelanaturalezadel desacuerdo. Esto puede lograrse, por ejemplo, haciendo uso del mtodo 4-3-2-1, que es una herramienta comn de facilitacin mediante la cual se les pide a los participantesquecategoricensusrespuestasalapropuestadelamanerasiguiente: 4. Estoydeacuerdoconlapropuestaoladecisin. 3. En trminos generales estoy de acuerdo, pero deseara que se aclararan o modificaranalgunosaspectosparapoderlebrindartodomiapoyo. 2. Todava no estoy dispuesto a aceptar la propuesta porque no la comprendo ntegramenteonecesitomsinformacin. 1. Noestoydeacuerdoporlossiguientesmotivos Elgrupoutilizalainformacingeneradaparaexplorarlanaturalezayalcancedel desacuerdoyconcentrarseenqusepuedehacerparaabordarlo. Adicionalmente, se debe preguntar si en cada caso se requerir consenso total. Puederesultarsuficienteemitirunadeclaracinsobrelosaspectosenlosqueseha logradoacuerdoysimplementereconocerquepersistenciertosdesacuerdos. Cuandolasaccionesparecenestardestinadasdeliberadamenteadilataromanipular elprocesodetomadedecisiones,estilevitarrotularlasnegativamenteysedebe indagaracercadelasrazonesdelasmismas,queson,confrecuencia,comprensibles ylegtimas.Deberareconocerse,noobstante,quelaparticipacinenunproceso de dilogo es intrnsecamente voluntaria, al igual que el cumplimiento de las reglas bsicas u otros acuerdos. Reafirmar y reforzar las reglas bsicas originales puedeayudaraevitartalesacciones,peroquizs,enltimainstancia,seanecesario enfrentarelcomportamientoenformadirecta. Diversospasospuedenayudaraevitarlafaltadeconexinentrelosavancesenel grupodedilogoylascomunidadesallrepresentadas,comoporejemplo: una estrategia de comunicacin que ayude a los participantes a presentar el proceso de dilogo a quienesnoparticipanenelmismo
Vase Gestin de comunicacin e informacin, Captulo 2.4.
uncuidadososeguimientodelcontextoyatencin al flujo de informacin entre los eventos, lo que puede ayudar a determinar silosavancesdelgrupoestndesconectadosdelascomunidadesexternasal dilogo. Paraayudaralgrupoanoexcedersumandato,elfacilitadoryelequipodelproyecto deben mantenerse alerta a los cambios en la direccin o el alcance del dilogo que podran requerir la inclusin de otros actores en la conversacin o de una reconsideracinporpartedelgrupodelosacuerdosoriginalessobreelpropsitoy elcontenidodelproceso.
Implementando y adoptando medidas de accin
1. Meta de la facilitacin/ tarea del grupo Llevaracaboaccionescoordinadasquereflejenlasdecisionesquesehantomadoen elproceso Hacerqueelgrupocentresuatencinenmantenerunadinmicaconstructivade relacionamiento Lograrcomunicacineintercambiodeinformacindemaneracontinuadurantela etapadeimplementacin Manejar los problemas que se susciten de forma eficaz y proactiva para que no resurjaladesconfianza. 2. Desafos o dificultades potenciales Eldiseodelprocesonopreviniplanificenformacompletaestaetapayalgunas personascreenqueelprocesoterminaunavezquesetomanlasdecisiones. Losparticipantesnopuedenavanzarollevaracaboloscambiosalosquesehan comprometidodebidoaproblemasensuretornoalasinstitucionesocomunidades alasquepertenecen,comoporejemplo: lainerciaoresistenciainstitucionalogrupalsonmuyfuertesyelparticipante reducesucompromisooabandonalainstitucin las personas estn recargadas de compromisos y terminan siendo absorbidas porsusactividadescotidianas. Loseventosyavancesdelafasedeimplementacinamenazansocavarlaconfianza, cohesinycompromisodelgrupo,comoporejemplo: losproblemasodemorasenlaimplementacingeneranlapercepcindequeno secumplenlosacuerdosyhayfaltadevoluntad surgenmalentendidosacercadelanaturalezadelosacuerdosamedidaquese avanzaenlaimplementacin lafaltadeclaridadconrespectoalosindicadoresdexitocreaambigedadesy generalapercepcindequehayacuerdosquenoseestncumpliendo unadelaspartesrealmentedamarchaatrsenrelacinalosacuerdos. Hayfactoresexternosalprocesodedilogoquelimitanoinhibenlaposibilidadde lograracuerdosoimpactosvisiblesyamenazancongenerardesilusiones,comopor ejemplo: Los cambios que vislumbra el grupo implican un cambio amplio a nivel societal. Lainfluenciaenlasestructurasypolticasformalesesmnima. EnloscasosenqueelapoyodelGobiernoesimportante,existeunatransicin a un nuevo Gobierno que no se siente obligado a honrar los acuerdos del Gobiernoanterior.
Unanuevacrisisocupaunlugarprioritario,distraelaatencindelseguimiento deldilogoohacequelaspartesrecaiganenrelacionesdisfuncionales. 3. Sugerencias y estrategias de utilidad Laplanificacinparalaaccinquesurgedeldilogocomienzaconeldiseoinicial delproceso,porejemplo: Desdeelprincipio,comienceaidentificaryrealizaralianzasconotrosprocesos uorganizacionesqueestntrabajandoafavordelcambio Planifiquequeelgrupodedilogopresteespecial atencin a la elaboracin de una estrategia para implementar sus decisiones, y que haya recursos disponibles para apoyar un esfuerzo de implementacinorganizado.
Vase el Cuadro 2.3.1, Formato de diseo del proceso, Captulo 2.3.
Paraayudaralosparticipantesaenfrentarlosdesafosdelretorno: Estructurelaestrategiadecomunicacinenlosintervalosentrelosdiferentes eventosafindebrindarapoyoalosparticipantesamedidaquesedesarrolla el proceso (ver el apartado sobre Estrategia de comunicacin e informacin enlaseccinsobreIntervalosentreloseventosdedilogo,queseincluyems adelante) Alfinaldelareunindelgrupo,invitealaspersonasaanticiparydiscutirlo quedebernenfrentarasuretorno,demaneraquesereconozcaelproblemay secomprendaqueesunapartenaturaldelproceso Los participantes podran entregar al facilitador y al equipo del proyecto tarjetaspostalesdirigidasasmismos,paraqueselasenvenluegodeunplazo acordadocomorecordatoriodesuscompromisos. Para evitar un quiebre en caso de que ocurran problemas o retrasos en la implementacin,esimportantequeelgrupoactedemaneraproactivaydiscuta lossiguientespuntoscomopartedelprocesodetomadedecisiones: qutipodesituacionespuedehacer quesurjan dichos problemas, comopor ejemplofaltadefinanciamientocambiosenelcontexto,limitacionesdetiempo oresistenciadelaspartesclave qu procedimientos utilizar para manejar esos desafos cuando surjan en el futuro,incluyendoindagacionessobresuscausasantesdellegaralaconclusin de que las personas estn renegando de los acuerdos (por ejemplo, acordar unsistemaparaverificareinterpretarlainformacin,orealizarunallamada telefnica o algn tipo de conexin que preserve el capital social que se ha desarrolladoduranteeldilogo) cmolucir elxito: cuanto ms especfica sea ladefinicin realizada por el grupo,msfcilsersustentarlaconfianzaentrelaspartesyenelproceso. Avecesesnecesarioenfrentarelhechodequeunapartedeldilogohayaactuadode malafeorenegadodelosacuerdos.Entalcasopuedeserimportantequelosdems participantesnutranlasrelacionesquesehanformado,semantenganconectados ycontinentrabajandoafavordelcambio.Mantenerlasconexionesdentrodeuna
redsocialyusarelcapitaldelasrelacionescreadas,puedeserunamaneraeficazde potenciarlaautoridadmoralnecesariaparaquelosdemsseanresponsablesdesus acciones. Puedesermsfcilmanejarlafrustracinyeldesencantoquecausalaresistencia delosfactoresexternossielprocesodedilogoseenmarcadentrodeunaestrategia delargoalcancequereconozcalacomplejidadyladificultaddeuncambiosocietal significativo.Dichaestrategiapuedeincluirlossiguienteselementos: construiralianzasconotrosprocesosygruposparapromoverunaagendade cambiomsampliayunaculturadedilogo(porejemplo,laredThirdSide Network [http://www.thirdside.org] ofrece recursos que sirven de apoyo al trabajodequienesintentanconstruiralianzasparapromoverformasdialgicas deabordarlosdesafossocietales) usarlaprensayotrosmediosdecomunicacinparaqueeldilogologretener unapresenciaenlaopininpblicaylaagendadeldilogosedifundacomo agendapblica ampliareldilogodemaneraqueincluyaaotros mantenerlasrelacionescreadasduranteelprocesodedilogo.(Estasrelaciones conformanlabasedeunareddepersonasconideasafines,quepuedensostener demanerainformallaagendadecambioymantenerlaviva,aunenperodosen queelcontextonoseapropicio).
Intervalos entre los eventos de dilogo

El diseo del proceso de dilogo que se ilustra al final del Captulo 2.3 seal dos principales lneas de trabajo que operaban en los intervalos entre los diferentes eventos de Llevando a la prctica los acuerdos logrados en el dilogo dilogo: unalneadegestindelascomunicaciones y de la informacin que vinculaba los eventos una lnea de evaluacin que sirve de sustento al monitoreo, al aprendizaje y a la adaptacin que debera darse en forma continua a medida que se desarrolla el proceso.
Gestin de la comunicacin y la informacin
Mi experiencia personal es que tenemos un grupo de personas con capacidad de accin en sus propias esferas que, como resultado del dilogo, comienzan a actuar separadamente, pero con una visin compartida. Vase Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes (pg. 241), para conocer las fuentes de este material.
Comolosugierenuestradescripcindetalladadelprocesodedilogo,elniveldeapoyo quesebrindaalosparticipantesdeldilogoyasusrespectivascomunidadesdurante los intervalos entre los eventos desempea un rol fundamental para evitar o mitigar muchosdelosproblemasquepuedensurgirenloseventos,enespecialenlasltimas etapasdedeliberacinytomadedecisiones.Estoimplicamantenerseencontactocon laspersonas,hacerquemantengansucompromisoparaconlostemasybrindarlesapoyo para que se mantenga el rumbo tomado. Como observ el director de proyecto del Dilogo Multipartidario de Guatemala: Uno no debe contentarse con esperar a ver
siasistenalasiguientereunindetrabajo;hayquellamarlosenlosintervalosentrelas diferentesreunionesparapreguntarlescmomarchanlascosas,questnhaciendosus partidos,qunecesitan,etc.167

Figura 2.4.7 Comunicaciones horizontales y entre los diferentes niveles
Comunicacin entre los diferentes niveles
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Nivel medio
Nivel medio
Nivel medio
Nivel medio
EVENTO de dilogo
Comunicacin horizontal
EVENTO de dilogo
LaFigura2.4.ilustralascomunicacionesenlosintervalosentreloseventos.Lamisma sugiereque,comolomanifestabaeldirectordeproyectocitadoanteriormente,esteflujo nutritivodecomunicaciones,msalldelograrelcompromisodelosparticipantespara con el proceso, debe apuntar a sostener ese compromiso. Las comunicaciones entre los eventos deben tambin servir de apoyo para que los participantes puedan lograr el compromiso de los grupos de partes interesadas a quienes representan. De hecho, generalmentecorrespondealequipodelproyectoyalosfacilitadoresasegurarsedeque larepresentacinseaunavaqueoperaenambossentidos: Losparticipantesdeldilogosemantienenencontactoconsusgruposdereferencia, para poder representar de manera suficiente y apropiada las perspectivas de sus comunidadesenelprocesodedilogo. Losparticipantesdeldilogopresentanelprocesodedilogoantesuscomunidades deformasquecontribuyanaquelosgruposdepartesinteresadasseacerquen,yde estemodoapoyenelentendimientoolosacuerdosqueresultandelproceso. Laplanificacindeesteflujocrucialdecomunicacionesdebecomenzarenlafasede diseo,perosuejecucinesunodelosaspectosmsimportantesdelaimplementacin. Engranmedida,elxitodetodoelprocesodependedeello.
Evaluacin permanente
El Captulo 2.5 se refiere al monitoreo y evaluacin del proceso como un todo. Sin embargo, algunas herramientas se aplican especficamente a los eventos y estn destinadasaservirdeguaenelprocesocontinuodeevaluacinymejoradeldiseoy facilitacindeloseventos.Estoincluyerevisionesdeloseventosespecficos,entrevistas a los participantes en los intervalos entre los eventos para obtener reflexiones ms profundas,ymonitoreodelcontextomsamplioenelquesedesarrollaelproceso.
Evento para intercambio de informacin
Loseventosindividualespuedenserrevisadosdemuchasformasdiferentes:comoparte deunareflexindelgrupocercanaalfinaldelevento,medianteuncuestionarioque
sedistribuyaalosparticipantesinmediatamentedespusdelevento,ocomopartede unprocesodereflexindelfacilitadoryelequipodelproyecto.Comomarcoparaesta actividadproponemoseltringulodelasatisfaccinquesepresentenelCaptulo 2.3,dondeseplanteanloselementospsicolgicos,sustancialesyprocedimentalescuya exploracin resulta crucial. Las siguientes preguntas podran servir de gua en estas reflexiones: La arista sustancial o Qutemasseabordaron? o Quavancesselograron? o Quaprendimosologramos? o Quinterrogantessurgieron? o Pudimosalcanzaromodificarnuestrosobjetivos? La arista procedimental o Cmosesintiustedconrespectoalproceso? o Tomamostodaslasperspectivasenconsideracin? o Qudificultadesuobstculosencontramos? o Questrategiasfueronmstilesparasuperarlos? La arista psicolgica o Sesintiustedescuchadoycomprendido? o Expresustedplenamentesusperspectivasysusideas? o Pudoustedcomprenderalosdems? o Sesintirespetado?
Entrevistas
Elpropsitodelasentrevistasesexplorarmsprofundamentelavivenciadelproceso quetienenlosparticipantes.Sialgunaspersonasabandonaronelprocesodedilogo, deseamoscomprenderporqulohicieron.Tambindeseamossaberporqulosdems mantienensucompromisoquesloqueestfuncionandobien,paraquepodamos mejorarlo o aprovecharlo para los pasos siguientes. Las entrevistas pueden tambin brindarinformacindeutilidadsobrelosdesafosolasdificultadesqueencuentranlos participantes,tantodentrocomofueradelprocesodedilogo,conlascomunidadeso lasinstitucionesalasquepertenecen.Qufuerzasexternasmoldeansusexperiencias ypodranafectarelprocesoysusresultados?
Actualizacin sobre el contexto
Elequipodecodiseo(convocantes,facilitadores,etc.)monitorealosacontecimientos internosoexternosdelprocesoquepuedenafectarlasrelacionesentrelosgruposde
partesinteresadasyelprocesoencurso.Elequipodebeestaralertaalanecesidadde seguridadytransparenciasuficienteparagenerarconfianza,yalosdesafosqueimplica lacoordinacindelosdiferentessignificadosqueseatribuyenaestosacontecimientos. Latareadelosmiembrosdelequipoconsisteenexplicarestosacontecimientosyayudar al grupo a negociar o gestionar el impacto que pueden tener en el proceso. Veamos algunaspreguntasquepodranservirdegua: Quacontecimientossehaninformado?Quinparticipenlosmismos? Cmopodranlaspartesinteresadaspercibirodarsentidoaestasituacinyqu dificultadespodracausar? Culeselimpactoprobabledeestosacontecimientosenlaspartesinteresadasyen elproceso?
Aprendizaje y adaptacin
Quizs las actividades ms importantes en los intervalos entre los eventos son evaluar y responder a la informacin obtenida en los eventos de intercambio de informacin y en las entrevistas a los participantes del dilogo y otras personas. El equipo del proyecto debe realizar una evaluacin del contextoenelquesedesarrollaelprocesode dilogo,determinarquaspectosdeldiseo delprocesoestn(onoestn)funcionando apropiadamente y realizar los ajustes que sean necesarios. Todas estas actividades pueden ser consideradas parte del proceso de Monitoreo y Evaluacin, al que nos referiremos en el Captulo 2.5, pero en la prctica son parte integral y esencial de la implementacin.
Monitoreando el avance Es importante destacar que las preguntas que se formulen en estas fases de evaluacin son las preguntas que los buenos moderadores ya se estn planteando a s mismos intuitivamente en los intervalos entre las reuniones. Por lo tanto, el objetivo de crear un sistema de monitoreo radica en estandarizar las preguntas que se formulan y asegurar que se obtengan respuestas que puedan ser utilizadas posteriormente en el grupo de dilogo, y que ayuden a los moderadores de los eventos futuros cuando se planteen situaciones similares. Vase Sabidura adquirida en la prctica Fuentes (pg. 241) para conocer las fuentes de este material.
Captulo 2.5: Monitoreo y evaluacin

ElprocesodeMonitoreoyEvaluacin(M&E)esuntemamuyamplio,abordadoenabundante bibliografa.Estecaptulopretendeintroduciraloslectoresatemasclaverelacionadoscon elcampodeldilogoybrindarunsentidoclarosobrecmoemprenderelmonitoreoyla evaluacinenunprocesodedilogo.Paraqueseaplenamenteeficaz,elmonitoreoyla evaluacindebenserpartedelprocesodesdeuncomienzo,porloquesugerimosqueeste captuloseleaenconjuntoconelCaptulo2.3,Diseandoelprocesodedilogo.
Propsito del monitoreo y evaluacin

Comosemencionanteriormente,paradeterminarsisehanalcanzadolasmetasdela iniciativadedilogo,ladisposicinycapacidaddelequipodegestindelproyectopara responderaloquesurjaenelprocesoysucontextosertanomsimportantequela solidezdeldiseooriginaldelproceso.ElM&Eesloquehacequetalcapacidadde respuestaseaposible.Cuandoformaparteintegraldelaimplementacin,elprocesode monitoreoyevaluacinsirvedosfuncionesimportantes: frecelainformacinnecesariaparael aprendizaje y la adaptacinduranteelproceso O dedilogoy,amslargoplazo,constituyelabaseparamejorarlaprcticadeldilogo ycontribuiralconocimientosobreprocesos. onformalabasedelarendicin de cuentasantelasinstitucionesquebrindanrecursos C paraquelosprocesosdedilogoseanposibles.Dichasinstitucionestienenintereses legtimosencomprendercmoyenqumedidasusinversionesestnlograndosus metas. ElM&Edelosprocesosdedilogoformapartedeuncampomsamplio,queest evolucionandodesdeunmeronfasisenlarendicindecuentashaciaunmayornfasis en el aprendizaje y la adaptacin.1 Por lo general, las definiciones han distinguido claramenteentreelmonitoreo,actividaddelequipodegestindelproyectoyproceso continuocentradoprincipalmenteenlarecoleccindedatos,ylaevaluacin,actividad sujetaalmitestemporales,centradaenelanlisisylaobtencindeconclusionesapartir delosdatos.Laevaluacinesllevadaacaboporevaluadoresexternos,confrecuencia
Lectura adicional Las principales fuentes publicadas sobre monitoreo y evaluacin provienen de los campos de ayuda humanitaria, asistencia al desarrollo, y prevencin y resolucin de conflictos. Algunas publicaciones recientes de amplio alcance son las siguientes: Cheyanne Church y Mark M. Rogers, Designing for Results: Integrating Monitoring and Evaluation in Conflict Transformation Programs (Diseando para obtener resultados: integrando el monitoreo y la evaluacin en los programas de transformacin de conflictos) (Washington, DC: Search for Common Ground, 2006). Publicado en el sitio <http://www.sfcg.org>. Cheyanne Church y Julie Shouldice, The Evaluation of Conflict Resolution Part I: Framing the State of Play Interventions (Evaluacin de las intervenciones para la resolucin de conflictos - Parte I: enmarcando el estado de las cosas) (Londonderry: INCORE, 2002) y Part II: Emerging Practice and Theory (Parte II: prctica y teora emergentes) (INCORE, 2003). La Parte I ofrece una perspectiva general completa de la bibliografa y los recursos en lnea especializados en monitoreo y evaluacin. Publicado en el sitio <http://www.incore.ulst.ac.uk>. Manual IDRC: Sarah Earl, Fred Carden y Terry Smutylo, Outcome Mapping: Building Learning and Reflection into Development Programs (Mapeo de resultados: incluyendo el aprendizaje y la reflexin en los programas de desarrollo) (Ottawa: Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC), 2001). Publicado en <http://www.idrc.ca/en/ev9330-201-1-DO_TOPIC.html>. Monitoring and Evaluation for Results. Part I: The Monitoring and Evaluation Framework (Manual del PNUD: Manual de seguimiento y evaluacin de resultados. Parte I: el marco de seguimiento y evaluacin); Part II: How to Conduct Monitoring and Evaluation (Parte II: cmo conducir el seguimiento y la evaluacin). Publicado en <http://www.undp.org>. Learning and Adapting (Aprendiendo y adaptando), Portal de Recursos del Proceso Multiactor (MSP). Publicado en el sitio <http://portals.wdi.wur.nl/msp/>.
una vez que el proceso ya ha concluido. Sin embargo,amedidaquesedamayornfasisal aprendizajeyalaadaptacin,estasdistinciones tiendenadesdibujarse.Cadavezesmsfrecuente quelosequiposdegestindeproyectosasuman laresponsabilidaddelanlisisylainterpretacin delainformacinparaactuarenconsecuencia, en tanto los evaluadores estn desarrollando formasdeintegrarsutrabajoalasiniciativasen cursoparacontribuiralagestindelproyecto mientrasestenmarcha. Siguiendo esta tendencia, abordamos que el M&Ecomounacorrienteunificadadeactividad que apropiadamente constituye parte del procesodedilogodeprincipioafin,talcomo se describe en las imgenes esquemticas del procesodedilogodelasFiguras2.1.1y2.3.2. A estos efectos resulta de utilidad la siguiente definicin: El monitoreo y la evaluacin conforman un proceso integrado y continuo de compilacin y valoracin de informacin, que permite formular juicios acerca de los avances hacia metas y objetivos especficos, identificar las consecuencias positivas o negativas no buscadas de las acciones, y arrojar luz sobre las razones por las que se ha dado un xito o un fracaso.169
Cinco aspectos de una buena prctica en materia de monitoreo y evaluacin

Definir claramente qu es lo que se va a evaluar
ComoseanalizenelCaptulo2.3,haydiversos nivelesquedebentenerseencuentaaldefinir losobjetivosdeunprocesodedilogo.Enun proceso de M&E es importante distinguir y separar dichos niveles a los efectos de lograr unaevaluacinqueseajustaydeutilidad.170 Los productos son los resultados directos delasactividadesqueformanpartedelproceso de dilogo. Incluyen los objetivos iniciales e intermedios del proceso descritos en el Captulo2.3,lasactividadesespecificadasenel diseodelproceso,talcomolaseriedeeventos dedilogoqueinvolucranaunciertonmero
A medida que se desarrolla la iniciativa de dilogo, el equipo de gestin del proyecto es responsable de reflexionar y hacer ajustes de medio curso, tomando como eje central los resultados emanados del monitoreo y evaluacin.
departicipantes,ylasactividadesdeseguimientoenlasquealgunosdedichos participantessonentrevistados. El monitoreo y evaluacin del desempeo del equipo de gestin del proyecto en cuantoalcumplimientodelosobjetivosenmateriadeproductosofreceelnivelms bsicodelarendicindecuentas. Los resultados son los cambios que las actividades producen o contribuyen a lograr a corto plazo, tal como un acuerdo que se alcance a travs del dilogo o nuevas perspectivas y destrezas adquiridas por los participantes en el dilogo. Pueden ser resultados buscados, que fueron formulados como objetivos en el procesodeplanificacin,oresultadosnobuscados,mejoresopeores,queelgrupo de planificacin no previ. A medida que se desarrolla la iniciativa de dilogo, elequipodegestindelproyectoesresponsabledereflexionaryhacerajustesde mediocurso,tomandocomoejecentrallosresultadosemanadosdelmonitoreoy evaluacin. Elimpactoeselefectodemayorenvergaduraoamslargoplazodelosresultados, talcomolasnuevasleyesopolticasquesurgenaconsecuenciadeunacuerdoopor elliderazgodelosparticipantesdeldilogo.Laevaluacindelimpactoconstituyeun desafoimportante,porque,porlogeneral,losimpactossolamentesonevidentesluego detranscurridounciertonmerodeaosyporqueesdifcilestablecerclaramente un nexo causal entre los resultados y el impacto.11 Por tanto, a pesar de su gran importancia,estatareaestfueradelmbitodelprocesodemonitoreoyevaluacin perse.Dichaactividaddebeseremprendidaporinvestigadoresquecuentenconel beneficiodeanalizarlassituacionesenretrospectivayconlosrecursosnecesarios paraestudiarmsampliamentelainformacindemodoquepermitadeterminaren qumedidalosresultadosdelprocesodedilogocontribuyeronalcambio.172
Incorporando el monitoreo y evaluacin al proceso de dilogo
Enlafasedeldiseodelprocesodedilogo,losconvocantes,loscodiseadoresylos gestoresdelproyectosientanlasbasesparaunprocesoeficazdemonitoreoyevaluacin. Estorequieredeplanificacinydisponibilidadderecursosquepermitanalequipode gestin del proyecto emprender revisiones y reflexiones peridicas (vase el apartado Elementos esenciales del proceso de monitoreo y evaluacin, que se incluye ms adelante).Tambinserequierelamximaclaridadparaarticularelpropsitogeneralde lainiciativa,laestrategiaparalogrardichopropsito,ylos objetivosacortoylargoplazoquefluyendelaestrategia. LaGuadediseodelprocesoquesepresentaenelCaptulo 2.3ofrecepautasparaestasimportantestareasyparacaptarel razonamientoquesubyacealdiseo;enotraspalabras,lateoradecambioquesirvedegua. Estospasosbrindanlosfundamentosesencialesparaelaprendizajedecircuitodoble,una profundareflexinquecuestionalossupuestossubyacentes.steesotroconceptotildela cienciadelaaccin.LaFigura2.5.1muestraqueelaprendizajedecircuitosimpleacepta ynocuestionalossupuestosinicialesacercadelostemas,elcontextoylasmetas.Evalalas estrategiasutilizadasy,enlamedidaenquelosresultadosestablecidosnosehayanlogrado, centraelaprendizajeencmomejorarlasestrategias:hacerlomismo,perohacerlomejor. Encontraste,elaprendizajedecircuitodoblereconsideralasideasinicialessubyacentesala definicindelproblema,laestrategiaylosresultadosdeseados.Apuntaapensardiferente, quenoeslomismoquesimplementehaceralgodemaneradiferente.
Vase el cuadro 2.3.1, Formato de diseo del proceso, as como el anlisis de la teora de cambio en el apartado Desarrollando la estrategia.
Figura 2.5.1 Aprendizaje de circuito doble Estrategia y acciones
Supuestos
Resultados
Actuar de manera diferente Aprendizaje de circuito simple Hacer lo mismo, pero mejor Pensar de manera diferente Aprendizaje de circuito doble Verificar los supuestos que sustentan la estrategia y el plan de accin
Involucrando a las partes interesadas
En diversos campos se considera que convertir la evaluacin de un proceso de dilogo en un ejercicio participativo es una buena prctica de monitoreo y evaluacin. En el caso de los procesos de dilogo, este enfoque es congruente con principios rectores tales como la inclusividad y la apropiacin compartida, y transmite a los participantesyatodaslaspartesinteresadas, unsentimientoadecuadoderesponsabilidad. Una evaluacin participativa inserta dentro del proceso de dilogo puede apoyar las dinmicas constructivas generadas por el propio dilogo y fomentar el inters y entusiasmo de las partes interesadas por continuar el proceso. El cuadro sombreado brinda algunos enlaces a recursos sobre diferentes enfoques participativos para el monitoreoyevaluacin. Los procesos participativos de monitoreo y evaluacin tambin forman parte de la creacin de capacidades para procesos de dilogoquesellevenacaboenelfuturo,en elsentidodequelaaperturaalrazonamiento evaluativo y las destrezas para tal actitud pasan a formar parte del capital social que permitesustentarunenfoquedialgicoenla solucindeproblemas.Losgruposdepartes interesadas que participan activamente en unaevaluacindesarrollanmayorcapacidad para interpretar los hechos, extraer conclusiones y formular opiniones. stas tambin son capacidades que, en sentido
Lectura adicional Acerca de los procesos de monitoreo y evaluacin, vase Janet Donnelly, ed., Who Are the Question- Makers? A Participatory Evaluation Handbook (Quines formulan las preguntas? Manual para la evaluacin participativa) (Nueva York: PNUD, 1997). Publicado en el sitio <http://www.undp. org/eo/documents/who.htm>. Una variedad de recursos elaborados por el Consorcio de Comunicacin para el Cambio Social, incluyendo: Will Parks, Who Measures Change? An Introduction to Participatory Monitoring and Evaluation (Quin mide el cambio? Introduccin a los procesos de monitoreo y evaluacin participativos) y Allish Byrne y otros, eds., Measuring Change: A Guide to Participatory Monitoring and Evaluation of Communication for Social Change ( Midiendo el cambio: gua para un proceso participativo de monitoreo y evaluacin de la comunicacin para el cambio social) (South Orange, Nueva Jersey: Consorcio de Comunicacin para el Cambio Social, 20052006). Publicado en el sitio <http://www. communicationforsocialchange.org>. Un marco innovador de monitoreo y evaluacin llamado Most Significant Change (El cambio ms significativo) ofrece una alternativa para suplir el uso de indicadores predefinidos de cambio. Se trata de un enfoque participativo que implica la compilacin y anlisis sistemticos de historias significativas de cambio que hayan experimentado las partes interesadas. Un manual de este enfoque se encuentra publicado en el sitio <http://www.mande. co.uk/docs/MSCguide.pdf >. Para enlaces a ms sitios especializados en los procesos y problemas de monitoreo y evaluacin, vese< http://www.mande. co.uk/specialists.htm>.
general, contribuyen a la democracia, pues una ciudadana informada no solamente tendr informacin sino que sabr cmo usarla: cmo ponderar los hechos, analizar las contradicciones e incongruencias, articular los valores y examinar los supuestos.13 Woodhillhasealadoquelainclusindeesteobjetivodeempoderamientorepresentala ampliacindelaresponsabilidadaefectosdequetambinincluyaunaresponsabilidad haciaabajodirigidahacialosbeneficiarios.174 Enunadelaspublicacionessobrelosprocesosparticipativosdemonitoreoyevaluacin, Measuring Change: A Guide to Participatory Monitoring and Evaluation of Communication for Social Change (Midiendoelcambio:guaparaunprocesoparticipativodemonitoreo y evaluacin de la comunicacin para el cambio social) se identifica un listado de principioscentrales: El enfoque surge de la creencia de que la determinacin del xito o fracaso de una iniciativa de desarrollo [o dilogo] debera ser realizada por aqullos a quienes la iniciativa desea beneficiar, conforme a sus propios trminos. Se crea un espacio para que los beneficiarios reflexionen y determinen por s mismos si realmente se han beneficiado, de qu forma y qu aspectos deberan mejorarse. Desde la etapa inicial del diseo, los procesos participativos involucran como sujetos a una amplia variedad de personas. El proceso se aplica a quienes participan, y es para ellos que tiene valor prctico. Se respetan y enfatizan los conocimientos y las experiencias locales (vividas); y se reconocen y examinan las desigualdades de poder y opinin. Se quiebran las jerarquas tradicionales, tanto entre las personas (diferentes partes interesadas) como entre los tipos de conocimiento (experto vs. nativo o lego). El desarrollo de capacidades (reflexin, anlisis, aprendizaje, solucin de problemas) es central para este proceso, por ser destrezas y atributos de mayor relevancia que deben ser nutridos. Se presta una atencin deliberada al fortalecimiento del aprendizaje mutuo ms all de las fronteras del proyecto. A travs del proceso de aprendizaje colaborativo se profundiza la comprensin y el respeto mutuo. El proceso es educativo y empoderador. En trminos generales, las personas y comunidades afectadas son las que evalan y las personas externas actan como facilitadores. Las actitudes [de] apertura al cambio resultan cruciales.175
Esta lista sugiere que, en principio, hay muchos motivos para usar un enfoque participativo,porlasventajasqueofrece.Alavez,lospracticantesdebenserconscientes dequeesteprocesotambinimplicadesafos.Lasevaluacionesparticipativasrequieren
mstiempoquelasquesonllevadasacabototalmenteporevaluadoresexternosy/oel equipodegestindelproyecto,ydebenserdiseadasdeunamaneramuydiferente. Setratadeunenfoquequenoserapropiadoparaunestilodediseoygestindel proyectoarriba-abajo,pueslaparticipacinsignificativaimplicaladelegacindeun nivel considerable de control. Asimismo los procesos participativos de monitoreo y evaluacinpuedengenerarundesafoparalosevaluadores,quedebenconvertirsems enfacilitadoresqueenobservadoresindependientes.Enlosprocesossupuestamente participativos,escribeJimWoodhill,DirectordelCentroInternacionalWageningen, lafaltadecapacidadparausarlasherramientasylosmtodosparticipativosenforma apropiadayeficazconfrecuenciaresultaenunadeficienteimplementaciny,portanto, enresultadosdeficientes. Asimismo, la ingenuidad o la omisin deliberada de temas vinculados al poder ha generadomuchascrticasencontradelosprocesosparticipativos.Estosdesafosdeben desalentar la adopcin de un enfoque participativo, sino hacen ms importante an integrarplenamenteelmonitoreoyevaluacinaldiseoeimplementacindelproceso, yutilizarunabordajequesecentreenelaprendizaje.176
Elaborando indicadores cuantitativos y cualitativos
En el campo del monitoreo y evaluacin, los indicadores son datos (cuantitativos y cualitativos) que proporcionan informacin sobre el cambio: si ha ocurrido o no y, encasoafirmativo,enqumedida.Cuandoelcambiodeseadoesconcreto,tangible y cuantificable,nose necesitan indicadores, escriben Church y Rogers. Cuando lo quesedeseaesmsabstracto,losindicadoresayudanatenerunaideaaproximadadel cambio.1Porejemplo,silametadecambiodeundilogoeslograrunacuerdopara que se realicen elecciones, no habra necesidad de indicadores para determinar si se alcanzunacuerdoydehechoserealizaronelecciones.Perosielobjetivoesaumentar laconfianzayelcompromisodelosciudadanosparaconlosprocesosdemocrticos, el nmero de personas que ha votado podra ser un indicador necesario y til para determinarsisehalogradoelresultadodeseado. Muchos de los recursos mencionados en este captulo ofrecen pautas para desarrollar indicadores.1Alhacerlo,esimportanteestablecerunacombinacinapropiadadedatos cualitativos y cuantitativos. En el ejemplo que mencionamos anteriormente, contar el nmerodevotantesesrelativamentefcil,dadoquelosdatossonconcretosyfcilesde calcular; se trata de un indicador cuantitativo. Sin embargo, los datos de los votantes no captarn, por s solos, los cambios subyacentes en las actitudes que llevaron a las personasavotar,ytampocobrindarninformacinsobrelasintencionesdevotodelos ciudadanos.Generarinformacincualitativasobre lasopinionesylasactitudesdelaspersonasresulta Indicadores cuantitativos vs. ms difcil y lleva ms tiempo. Pero ste es el indicadores cualitativos tipodeinformacinquenecesitamossideseamos Como bien lo saben todos los si comprender el cambio en forma detallada y en practicantes experimentados,de un donante pide un informe lleno profundidadysaberqufueloquelomotiv. nmeros, se le entregarn los nmeros. Woodhill seala que en las actividades de monitoreo y evaluacin tradicionalmente se han enfatizado los indicadores cuantitativos, que parecen ser ms confiables y objetivos. Sin embargo,amedidaquenuestrocamposemueve
Ahora, que los nmeros reflejen o no reflejen verazmente la realidad es una cuestin diferente. Vase Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes (pg. 241), para conocer las fuentes de estos materiales.
haciaunaorientacinhaciaelaprendizaje,cadavezseutilizanmslosdatoscualitativos, pues ofrecen una imagen ms verdadera de la compleja realidad que enfrentan los esfuerzosporlograrelcambiosocietal,yasbrindanlainformacinqueelequipode gestindelproyectonecesitaparallevaracabounaevaluacindelamarchadelproceso yrealizarlosajustesqueseannecesarios.Woodhilltambinhaobservadoquelosmedios usadosparareunirdatoscualitativos,talcomoencuestasoentrevistas,permitendetectar cambiosinesperadosquenodanaconocerlasmedicionescuantificables,loqueconstituye unaventajaadicionalparaelaprendizaje.Porltimo,ladistincinentrelosdostiposde indicadorespuedesermenossignificativadeloquesesupusotradicionalmente,dado quelosdatoscualitativosconfrecuenciaseexpresanentrminoscuantitativos,comopor ejemplo,elporcentajedevotantesquebrindunaexplicacinsimilarsobresudecisin devotar.179
Equilibrando una orientacin hacia el aprendizaje con una orientacin hacia los resultados
Avecespuedeparecerqueunenfoquequeenfaticeelaprendizajeylaadaptacinser incongruenteconunprocesodemonitoreoyevaluacinrigurosoqueincluyalafijacin de metas durante el diseo inicial del proceso. Sin embargo, como ha manifestado KoenraadVanBrabant,paralograrresultados,elequipodegestindelproyectodebe hallarunequilibrioentre,porunlado,laflexibilidadyaperturaaloquevaemergiendo y, por el otro, la responsabilidad en la generacin de resultados para con las partes interesadaseneldilogo,tantoparticipantescomopatrocinadores. Articular los objetivos de lo que debe ser un proceso interactivo es algo intrnsecamente difcil. Y resulta ms difcil todava cuando nosotros, en calidad de iniciadores y gestores del proceso, no deseamos imponer una agenda o un cronograma, pero s deseamos brindar a las partes interesadas de la sociedad afectada un mayor espacio y un mayor sentido de apropriacin para hacerlo. Sabemos que deseamos lograr cambio y transformacin, pero no podemos, y tampoco queremos, predefinir la naturaleza de los cambios deseados. Tampoco podemos garantizar que se logren los cambios. Resulta, entonces, tentador alegar que el viaje es ms importante que el arribo al destino, y eso no deja de reflejar una gran parte de la verdad. Pero a la vez no deseamos comprometer a las personas en un viaje por territorios desconocidos donde, en ltima instancia, terminaremos dando vueltas en crculo.180
Elementos esenciales de un proceso de monitoreo y evaluacin

Comosemanifestanteriormente,unelementoclavedeunabuenaprcticadeM&E esincluirlosprocesosparaelmonitoreoylaevaluacindentrodeldiseogeneraldel proceso.Acontinuacinsesugierequelementospodranformarpartedelosprocesosde M&E.Estoselementospuedensertiles,cualesquieraseanlosenfoquesoherramientas especficosqueseadopten.181 Prctica reflexiva. Laprcticareflexivaesunrazonamientocrticobasadoenla experienciayorientadohacialaprctica.Todoloquesenecesitateneresunaactitud muy curiosa, analtica y reflexiva. Muchos de nosotros adoptamos tal actitud en nuestro trabajo: tomamos nota mental o fsica de lo que funcion bien o no tanbienyporqumotivos,delaformaenqueprocuraremoslograralgo,loque necesitamosaclarar,losescollosquedebemosevitar,laformadegestionarunacierta relacin,yalgunassensibilidadesorecelos.Lamayorpartedeltiempolohacemos de manera informal, por nuestra propia cuenta (como por ejemplo pensar en lo
quehicimosdurantenuestrodadetrabajocuandovolvemosacasaalanochecer), ojuntoconnuestroscolegas(encharlasdepasillodelaoficinaoenelautomvil cuandovolvemosdeunavisitadecampo).Estasreflexionesinformalesinfluirnen lossiguientespasosquetomaremos,sialdasiguientetodavalasrecordamos.Sin embargo, la buena gestin general del proceso ser probablemente mucho mejor sitambincreamosunaatmsferadetrabajoenequipoenlaque(1)seestimule ypermitaunrazonamientocrticoperoconstructivo,y(2)laspersonasnoestn constantementerecargadasportareasurgentesquenolesdejennitiemponienerga paratomardistanciayexaminarloqueestocurriendodeunaformamsobjetiva. Enunequipodeproyectoquefuncionebien,laspersonastienenconfianzapara compartirsusreflexiones,porquesabenquesernescuchadasyquesuscomentarios valiosossetendrnencuenta,independientementedelnivelenlajerarquaformal del que provengan. A veces realmente no existe energa o tiempo adicional para garantizarqueseescribandeformaapropiadaestasreflexionesdelequipo.Ental caso, una opcin posible es simplemente registrar las reflexiones en una cinta de audio,rotularlayalmacenarlacomoreferenciaparaelfuturo. Compaeros imparciales y reflexivos.Auncuandolasprcticasreflexivasestn bienarraigadas,silaspersonasseencuentranenmediodeunasituacinyunproceso, lesresultasiempredifcilmantenerlaatencinenelcuadrogeneralycontinuar razonandodemaneracreativaacercadecmoyhaciadndedirigirelproceso. Generalmenteresultartilcontarconunaomspersonasqueestnfamiliarizadas con la situacin pero no se encuentren tan sumidas en ella en forma cotidiana, y cuyos cuestionamientos, razonamientos y recomendaciones nosotros hayamos aprendidoarespetar.Estaspersonaspuedenactuarcomocajaderesonanciadel equipoodellderdelequipo.Puedenperteneceralosgruposdepartesinteresadas representados en el dilogo o ser terceros ajenos al proceso, lo ideal sera que hubieraunodecadatipo.Unabuenacajaderesonancianosloformulamuchas buenaspreguntassinoquetambinnoshaceverlosmltiplesaspectosdecualquier situacin. Necesitamos a alguien que pueda tambin sugerir soluciones, ofrecer alternativasybrindarguasprcticassobrecmoprocederenunasituacinrepleta deincertidumbresyambigedades. Revisiones peridicas. La prctica reflexiva en el equipo y la interaccin con unacajaderesonanciarespetadaconstituyenunaformadelograrunmonitoreo casicontinuadoeinformalqueinfluirennuestragestindelproceso.Peroeste tipodemonitoreotambinpresentaciertasdesventajas:noeslosuficientemente estructurado, completo o profundo, y generalmente no es documentado ni comunicadodemaneraexplcita.Portanto,labuenagestindelprocesorequerir revisionesperidicas. Lasrevisionesperidicasnodebenrealizarseaintervalostancortoscomodeuna semananitanlargoscomodeunao.Elmomentoylafrecuenciadelasrevisiones dependern del dinamismo del contexto y del proceso, y de las ocasiones que se presenten naturalmente para hacer una pausa, mirar hacia atrs y mirar hacia el futuro. El equipo del proyecto es el actor central de las revisiones peridicas. Perotambinenestecasolapresenciadepersonastantointernascomoexternasal proceso,einclusoalpas,puedeserdegranutilidad.Esterolpuedeserdesempeado por las personas que acten como cajas de resonancia y/o una o ms personas delasedecentralqueseanpuntosdereferenciaparaelproyectodedilogo.Para algunassesionesdelarevisinsepodrainvitaraalgunosparticipantesquesean
promotoresactivosdelprocesodedilogoy/oalgunosrepresentantesdeorganismos internacionalesdeasistenciaquetambinloapoyen. Siserealizancorrectamente,lasrevisionesperidicasrequierenresponsabilidades yrecursos.Solamenteseproducirnoalcanzarnsumximopotencial,silos gestoresdeproyectosesientencomprometidosconlasmismas,siestnincluidas porescritoenelplandetrabajo,sicuentanconreservasderecursospresupuestarios, ysihaymiembrosdelequipoaquienesseleshayaasignadolaresponsabilidadde prepararlosaspectoslogsticosysustancialesdelarevisin.Tambintienesuma importancia su documentacin, que es otra tarea y responsabilidad que debe ser asignadaespecficamenteaalguien.
Pasos bsicos del monitoreo

Crear un registro de las decisiones cruciales. Los gestores del proceso de dilogoenfrentanunelementointrnsecodeldilemadelagestin.Avecespuede producirseunacrisisagudayresultarenmomentosdedecisionescruciales.Las decisiones que se adopten influirn en los siguientes pasos y posiblemente en la trayectoriayloslogrosdelprocesodedilogoalargoplazo.Ladocumentacinde estosmomentoscrticos,lasdecisionestomadasylosargumentosquesustentaron dichasdecisionesgenerarunavaliosareferenciaparalasrevisionesperidicasysu posteriorevaluacin. Compilar historias de efectos e influencias. Las reuniones intermedias de reflexindelequipoy,enespecial,lasrevisionesperidicas,brindanoportunidades pararecogerhistoriasacercadelosresultadosbuscadosynobuscados,positivosy negativos, as como ejemplos de la aparente influencia del proceso de dilogo. A medidaquetranscurreeltiempo,cadavezsurgenmshistoriasdeestetipo.Algunas deellasllegarnalequipopormediodelaretroalimentacin.Otrassurgirnen encuadres informales donde es posible que un integrante del equipo las escuche simplementeporcasualidad.Lareflexinenequipodeberaserunaoportunidad parareunirestashistorias,examinarquinformacinnosdanacercadeldilogo, yelegiralgunaspararealizarindagacionesadicionalesyunadocumentacinms profunda. Revisar y monitorear en relacin con los indicadores. Si usted ha fijado indicadoresyharealizadounadistincinentreelprocesodelproyecto(queesel marcoenelcualsedebengestionarlosrecursosdentrodeunplazoacordado)yel procesodedilogo(queeslainteraccinsociodinmicaqueustedcatalizaeintenta facilitar en una direccin constructiva), las revisiones peridicas constituirn una oportunidad para monitorear la evolucin del proceso en comparacin con los indicadores y tambin para verificar la calidad de los indicadores. Sinembargo,debeaclararsequelasrevisionesperidicasnoestnestructuradasen tornoalosindicadoresyson,porelcontrario,unejerciciogradualdereflexine indagacincrtica.Setratadeunenfoquedeliberado:esmuyfrecuente,demasiado frecuente, que los indicadores elegidos inicialmente demuestren no ser los ms apropiados o sean sencillamente demasiado complejos como para monitorearse en la prctica. Ms an, generalmente no se eligen indicadores para los efectos no buscados. Estos efectos pueden ser importantes y positivos, pero es posible que ni siquiera los notemos si nos guiamos solamente por nuestros indicadores predeterminados. En resumen, la revisin s debera incluir los indicadores, pero
losindicadoresnodeberanmoldearlarevisin.Luegodealgunasrevisionesusted probablementecontarconindicadoresquelemerezcanconfianzayseanfcilesde monitorearenlaprctica. Planificar la siguiente revisin.Lasrevisionesperidicasson,primordialmentey porsobretodaslascosas,unaherramientadegestin.Sonprofundaseimportantes, perotienenlugarduranteelcursodelproceso/proyectoyayudarnadecidirelrumbo quesetomeacontinuacin.Cuandosondirigidasconesprituconstructivoyporun equipoqueestacostumbradoaadoptarunaactitudyunaatmsferadereflexin, las revisiones tambin ofrecern una importante oportunidad de aprendizaje. Garantizanlaexistenciadedocumentacinretroactivasobreelproceso,perotambin constituyenelmomentoidealparaformularoreconsiderarlosobjetivosintermedios y generales del dilogo. Ofrecen una oportunidad para decidir cmo mejorar la calidaddelaparticipacinylasrelacionesentrelosparticipantes,locualconstituyela sustanciadeldilogo,ycmoprotegerofortalecerelespaciopolticoparaeldilogo enarasdenuestrosobjetivosdetransformacin.
Herramientas de monitoreo y evaluacin
Como se sugiere en las fuentes mencionadas en este captulo,lospracticantesdedilogopuedentomarmuchosmarcosyherramientasde M&Edediversoscampos,yadaptarlosasusnecesidadesycircunstanciasespecficas, a efectos de ayudar a desarrollar el contenido de los ejercicios de reflexin descritos anteriormente. En el Captulo 2.4 presentamos tres herramientas de monitoreo y evaluacin (eventos para intercambio de informacin, entrevistas y actualizacin del contexto)quetambinsirvencomoparteintegraldelaimplementacin.Veamosahora dosherramientasadicionalesdemonitoreoyevaluacin.
Estructurando las revisiones peridicas182
Vase Evaluacin permanente, Captulo 2.4.
Dibuje una lnea de tiempo correspondiente al perodo en revisin e identifique los perodosyeventosclaveendichalneaparalastresdimensionesmsimportantes:el contexto, el proceso de dilogo y el trabajo del equipo del proyecto. La Figura 2.5.2 muestracmoseveradichalneadetiempo.selacomoguaparaunarevisindelas tresdimensionesclave.
Figura 2.5.2 Muestra de lnea de tiempo del proceso
Crisis en la atencin mdica Huelga de mdicos Finalizacin de la huelga (acuerdo negociado)
Gobierno convoca al dilogo
Caf Ciudadano sobre la atencin mdica
Borrador de informe
3 reunin de partes interesadas Enero 2002
3 de marzo 15 de abril
Agosto 2 de nov 2 de nov 31 de dic Julio Diciembre
Agosto de 2001
13 de agosto
3 de septiembre
15 de feb
2003
Elecciones
1 reunin de partes interesadas
2 reunin de partes interesadas
Reunin de donantes
Reunin de donantes
Comunicado de prensa sobre la corrupcin Ministerio de Salud Pblica
2 Caf Ciudadano
1. Centrar la atencin en los acontecimientos contextuales para revisar: lossupuestossobrelaformaenquedeberaevolucionarelcontextoquesirvide guaparaeldiseodelproceso elanlisisdelalneabasedelosactores:Haynuevosactores?Hayunaconfiguracin diferentedelosactores?Cambiladinmicadelosactores? 2. Centrar la atencin en el proceso de dilogo para observar: la naturaleza y la calidad de la participacin: tipo y nmero de participantes; procesodeseleccin;inclusin;representacin;niveldeintersycompromisode participacinenelproceso;actituddelosparticipantes;ycambiosenelnivelde compromisoyactitudesdelosparticipantes latrayectoriarecorrida:Qurumbosehaseguido?Nossalimosenalgnmomento delcamino?Seguimosahoraelrumbotrazado?Porqu? Quoportunidadesyamenazassepresentaronyquacontecimientosdistrajeron nuestra atencin? Fuimos conscientes de ellos en su momento? Qu opciones adoptamosyporqu?Huboohaycostosdeoportunidad? Culfueelritmodelprocesoyculesfueronlosprincipalesfactoresquemoldearon suritmoylomodificaron(aceleraron,enlentecieron)? lacalidaddelafacilitacindelprocesohastaestemomento. 3. Centrar la atencin en los eventos del proyecto para evaluar elementos de recursos: financieros:nivelyoportunidaddeladisponibilidaddefondosenefectivo;calidad delfinanciamiento(flexibleoinflexible) logsticos: disponibilidad oportuna de medios de transporte, lugares de reunin, equiposdecomunicaciones,etc.;impactodelasfallasenlasinstalacioneslogsticas,si lashubo humanos:destrezasdentrodelequipoyformaenqueseutilizan;funcionamiento cohesionadoyeficazdelequipo paralaplanificacin:enqumedidalaimplementacinrealdelproyectocoincide (ono)conlosplanesdetrabajooriginales;porqu? 4. Examinar las correlaciones entre el desarrollo del contexto, el proceso y el proyecto: Hacambiadolaconfiguracinyladinmicadelosactorespormotivosquenose relacionanconnuestroprocesodedilogo,oquizsprecisamenteporquenuestro proceso de dilogo comienza a ejercer influencia, atraer ms atencin y generar expectativas? Necesitamosreposicionarnosporelcambiooperadoenlosactores? Cmodeberamosresponderalosacontecimientoscontextualesdeimportancia, como por ejemplo, un nuevo tema altamente controvertido que ocupa el primer lugarenlaagendapoltica?
Culfueelimpactoquetuvoenelproyecto,porejemplo,lacontratacindeun nuevointegrantedelequipoconconexiones y destrezas especficas o un atraso en el Lectura adicional desembolsodefondosdeasistencia? Teddy Nemeroff, Aly Kelman y Jessica Sielprocesodedilogofuncionabien,ha comenzado a influir en la dinmica ms ampliadelosactoresypodrarequerirajustes delascondicionesdelproyecto(actividades planificadas, cronograma, requisitos en materiadepresupuestoyflujodefondosas comoobjetivosintermediosygenerales)?
Mann han elaborado herramientas de monitoreo y evaluacin adicionales para los procesos de dilogo sostenido. Vase Nemeroff, Monitoring and Evaluation for Sustained Dialogue ( Monitoreo y evaluacin para un dilogo sostenido) (2004), publicado en el sitio <http://www.idasa.org.za>.
Evaluando y sistematizando los aprendizajes clave
ElFormatoparaelmonitoreoyevaluacin,ilustradoenlaFigura2.5.3,complementa laGuadediseodelprocesoquesepresentenelCaptulo2.3ytieneelpropsito de ayudar a estructurar una evaluacin definitiva del procesodedilogo.Laspreguntasincluidasenelformato puedenservirdeapoyoaquienesparticipaneneldiseo ylaimplementacindelproceso,aefectosdereflejarno Vase el Cuadro 2.3.1, Gua de solamente los resultados sino tambin la forma en que diseo del proceso, Captulo 2.3. se desarroll el proceso, las estrategias utilizadas y los supuestossubyacentesenlosquesebas.Unaevaluacinfinaldeestetipoayudara cristalizarimportantesaprendizajesquepuedenservirdeinformacinalaprcticaen elfuturo.
Figura 2.5.3 Formato para el monitoreo y la evaluacin183
1. Proceso
Formato para el monitoreo y la evaluacin
2. Objetivos Enqumedidasealcanzaronlosobjetivosdeesteproceso? Culesfueronlosresultadosinmediatosdeesteproceso?Ilustreconindicadores. Culesfueronalgunosdelosresultadosnoprevistosdelproceso? Culpodraserelimpactopotencialdeestosresultadosconeltranscursodeltiempo? Dequformasemodificaronlosobjetivosdurantelaimplementacindelproceso?Por qu? Sobrelabasedeestaexperienciaacumulada,cmoencuadraraahoralosobjetivossi tuvieraoportunidaddehacerlonuevamente? 3. Condiciones mnimas Dequformasevioafectadoelprocesoporlapresenciaoausenciadelascondiciones mnimasidentificadasenelGuadediseocomonecesariasparaelxito?Sialgunas condicionesnosedieron,qusehizoparagenerardichascondiciones? SedescubrieronotrascondicionesquenofuerontenidasencuentaenelFormatode diseoyqueustedahoraincluiraentrelascondicionesmnimasparaqueunproceso deestetiposeaexitoso? 4. Fuerzas ambientales favorables y desfavorables Qufactoresquenoestabanbajosucontroldirectocontribuyeronalograrlasmetas delproceso? Qufactoresquenoestabanbajosucontroldirectodificultaronelproceso? Qu factores que no fueron contemplados en el diseo influyeron tambin en los resultadosdelproceso? 5. Estrategia Qupartesdelaestrategiafueronacertadas? Qupartesdelaestrategianofuerontanacertadasydebieronsermodificadas? 6. Sostenibilidad Qunoshacepensarqueloqueselogrserduradero? Qu se necesita ahora para asegurar una mayor probabilidad de que el xito sea sostenible? Conclusiones, aprendizajes clave: Sobre la base de nuestras experiencias, cul sera nuestro mejor consejo para alguien que tuviera inters en llevar a cabo un proceso similar en el futuro?
Definitivamente, asegrese de que usted Definitivamente, asegrese de que usted no
Elxitodeunprocesocomostedependerengranmedidadelassiguientescondiciones mnimas: Seacautelosoycuidadosoacercade: Ahoravemosqueelxitodeesteprocesosebasaen:

Fuente:DiseadaporPhilipThomasparaOEA/PROPAZ(1998).
Captulo 2.6: Dilemas y desafos

EnloscaptulosanterioresdelaParte2,presentamoselconocimientoyelknow-how delospracticantesacercadecmoexplorar,diseareimplementarprocesosdedilogo. Asimismo,nosocupamosdecmollevaradelanteelmonitoreoyevaluacindemodo talquefomentelareflexin,elaprendizajeylaejecucinmseficazdelasiniciativas dedilogo.Aqupresentamosalgunasobservacionesconcluyentesacercadetemasque, consideramos, enfrenta el campo el campo del dilogo en general y del dilogo democrticoenparticular. Algunos de estos temas presentan los tipos de desafos que cualquier campo debe enfrentar durante el proceso de maduracin. Actualmente, observamos dos que consideramosparticularmenteimportantes: a necesidad de desarrollar un lenguaje para dar a conocer el dilogo fuera de su l propiocampo,unlenguajequenoincluyajergayquepuedatransmitirlaesenciade laprcticaalaspersonasnoexpertasenesecampo a necesidad de desarrollar una comprensin clara de cmo el dilogo puede l complementar otros procesos y enfoques, tales como los procesos de verdad y reconciliacin,deconcientizacinpblicaeincidencia,ydenegociacinymediacin, dentrodeunaestrategiamsampliaparaelcambiosocietal. Adems de estos desafos, el campo enfrenta una serie de problemas para los que no existe una respuesta o solucin definitiva. A estos problemas los denominamos dilemas, porque bsicamente existen como tensiones que deben ser continuamente gestionadas,sinesperanzadequeseresuelvanalgunavez.Estadefinicinsecontrapone aloquellamamosdesafos:aquellostemasqueelcampodebeabordarensutotalidad, amedidaquepersigueunamayoreficaciayunimpactomsamplio.
Dilemas
Pensarentrminosdedilemas,enlugardehacerloentrminosdeproblemasquehayque resolver,puedebrindarunmarcotilparaocuparsedemuchosdelostemascomplejos relacionadosconlaprcticadedilogo.Undilemapresentadosomspreocupaciones contrapuestas, cada una de las cuales es vlida e importante, y que tienden a estar interrelacionadas.Dosformascomunesdeencuadrarundilemason:
CmohacerAsinhacerB? Cmo hacer A y B al mismo tiempo? A continuacin describimos tres dilemas habitualeseneldilogo.
Resultados tangibles vs. intangibles
Lectura adicional Para una discusin adicional sobre cmo encuadrar y manejar los problemas como dilemas, vase Barry Johnson, Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems (Gestin de la Polaridad: identificacin y manejo de los problemas sin solucin) (Amherst, MA: HRD Press, 1996).
Cmo nos enfocamos en producir los resultados tangibles que esperan los participantes y quienes apoyan el dilogo, a la vez que evitamos prestar demasiada poca atencin a la produccin de resultados intangibles de los que, usualmente, depende la sostenibilidad? Confrecuencia,lospracticantesdedilogoexperimentanunatensinentrelapresin degenerarresultadosconcretosylapremisabsicadeldilogo respecto a que los resultados sostenibles necesitan un cambio ms profundo en las relaciones, los modelos mentales, los Vase Figura 1.4.1, ElNiveles modelo del Iceberg: de Cambio, Captulo 1.4 sentimientosylaspercepciones. Se puede debatir sobre si las relaciones transformadas generan cambios tangibles o viceversa, pero, a la larga, ambos son necesarios. Cuando la empata y la confianza recientemente ganadas no generan resultados, pueden, por el contrario, causar desencanto. Del mismo modo, los acuerdos y los planes de accin que no estn arraigadosenelentendimiento,laconfianzayelcompromisomutuosprobablemente seansuperficialesy/oefmeros. Manejarestatensinimplicasostenerlaposturadequelosmediossontanimportantes comolosfines.Enlaprctica,exigetrabajarhaciaresultadosconcretosyasegurarqueel procesoparaproducirlossemantengadialgicohastaelfinal,talcomolodefinenlos principiosrectorespresentadosenelCaptulo1.3.Duranteelmonitoreoyevaluacin, los practicantes deben reunir el tipo de datos que permitir convertir lo invisible en visible,yquevincularloscambiosintangiblesconlosresultadosconcretos.
Visin de corto plazo vs. visin de largo plazo
Cmo podemos responder en forma apropiada a una situacin de crisis y, al mismo tiempo, trabajar para abordar las estructuras ms profundas que, si no se modifican, probablemente generen ms de la misma crisis? Estedilemacaptalatensinqueexisteenlanecesidaddesostenerunaperspectivade largoplazoparadartiempoaqueseproduzcauncambioprofundo,alavezquese respondealdeseourgentedequienesapoyanpolticayfinancieramentedeverresultados concretos.Estntimamenterelacionadoconeldilemadelosresultadostangiblesvs. intangibles.Eldilogodemocrticonoproducemuchosresultadostangiblesacorto plazoypuede,porlotanto,percibirsecomodemasiadoextensoycostosoapuntaElena DezPinto,DirectoraTcnicadelProyectodeDilogoDemocrticodelPNUD,con base en Guatemala. Esto constituye una limitacin enorme cuando se aborda una crisisurgenteocuandosetratadeunaculturapolticaenlaquelasdecisionessetoman rpidamente.184 Paraayudaramanejarestatensin,lospracticantespuedenserrigurososenladistincin a hacer entre objetivos de corto plazo y de largo plazo. Pueden evitar promover el dilogocomolamejorherramienta para logrartodoslosobjetivos.Asimismo, desde
lasprimerasetapasdeunprocesodedilogo,puedenidentificarquotrasiniciativaso procesosexistenonecesitancrearseparaabordarlasituacinencuestinyestablecer unvnculoentreeldilogoyesosotrosprocesos.

Trabajar con representantes vs. ser ms ampliamente incluyente
Cmo podemos seguir siendo respetuosos del sistema de democracia representativa actual y, al mismo tiempo, abordar la exclusin de aquellos que, actualmente, no se sienten representados? Lospracticantesdedilogoapuntanacomplementaryfortalecerlasinstitucionesdela democraciarepresentativa,comolaslegislaturas,lospartidospolticosylosgobiernos electos, y no a eludirlas o reemplazarlas. No obstante, y aun cuando sigan siendo subsidiarias,lasiniciativasdedilogoplanteanundesafoalospoderesestablecidos, porquedarvozaquienesnolatienenycuestionarelstatus quoesesencialalanaturaleza deldilogomultiactor.EnlasreasdeprcticapresentadasenesteManual,lareforma deestructuras,polticas,procesosyliderazgopolticoconstituye,invariablemente,un elementocentraldelaagendadedilogo.Latensinradicaenlanecesidaddereunir tantoaaquellosquesonpoderososenelsistemaactualcomoaquienesnoloson,para conversaracercadecmomodificarelsistema.Estacuestinpuedeserparticularmente delicadaparaquienestienenelpoder,porqueelcambiopuedeimplicarunareformulacin dedichopoder,empezandoporlaconversacinmisma. Estedilemapresentadificultadesencadapaso:alencuadrarelpropsitodelainiciativa dedilogoparaabrirelcaminoauncambiosignificativoquecomprometaeincluyaalas institucionesexistentesyaquieneslasrepresentan;alarmarungrupodedilogoincluyente; yaldiseareimplementarelprocesodedilogodemodoquemanejedeformaeficazlas temticasquesurgirnalreunirpersonasqueseencuentranenposicionesmuydiferentesen laestructuradepoderexistente.Dentrodelcampo,eldesarrollodeconocimientosprcticos sobrecmomanejarestasdificultadesesinsuficiente,ylaexperienciaacumuladaandebe compilarseycodificarsedeformatalquepuedaservircomoguaenlaprctica.
Un desafo
Superando los dilogos de la lite
Irmsalldelosdilogosdelaliteparainvolucrarenlaconversacinaunagrancantidad de ciudadanos comunes plantea un dilema y tambin un desafo, especialmente para el campo de la prctica que denominamos dilogo democrtico. En el Captulo 2.3 describimos varias formas para determinar quin debera participar en un proceso de dilogoymencionamoslasestrategiaspresentadasporMaryAndersonyLaraOlsonen Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners (Confrontandolaguerra:lecciones crucialesparalospracticantesdelapaz),parainvolucraryaseaapersonasclaveoams personas. En el dilogo democrtico, en el que uno de los propsitos transversales es fortalecerlagobernabilidaddemocrtica,estaseleccionescobranunsignificadoespecial. Pormseficazqueseaelenfoquedepersonasclaveenelcortoplazo,ypormsdifcilquesea involucrareneldilogoaunacantidadimportantedeciudadanoscomunes,construiruna culturadedilogorequiereencontrarunaformadehacerlo.Segnloexpresalapolitloga guatemaltecaBrauliaThilletdeSolrzano,[Eneldilogodemocrtico]debemossermuy cuidadososdenorepetirloserroresdelpasado,esdecir,los erroresderepresentacinporloscualeslagentenosesiente representada.Estopuedeocurrirtambinconlosdilogos: Vase Seleccionando a los lagentequeesexcluidadelosdilogosdiceestedilogoes participantes, Captulo 2.3. intilporquenomeincluyeron.185
La Tabla 2..1 sugiere cmo la eleccin entre convocar al dilogo con lites que representenalosgruposdepartesinteresadas,porunlado,einvolucraraciudadanos comunes,porelotro,planteaensmismaundilema.Cadaopcincuentaconvarios beneficiospositivos.Adems,cadaunaconllevaalgunosriesgos,ycentrarsenicamente enunenfoquepodratenerconsecuenciasnegativasfavorecerunaspectodeldilema porsobreelotroenvezdemanejarlatensinentreellos.Lasflechasdelatablamuestran quelasconsecuenciasnegativaspuedenmitigarsealabarcarelotroaspectodeldilema ylograrunmayorequilibrio.
Tabla 2.6.1 El dilema de la participacin186
Intervenciones limitadas a la lite Beneficios positivos 5 Funcionamiento conocido y comprendido 5 Rpido, controlable, predecible 5 Respeta el liderazgo instaurado 5 Percibido como ms legtimo y relevante 5 Los donantes y patrocinadores internacionales se sienten cmodos con la gente que ya conocen 5 Tiene autoridad para tomar decisiones. Involucrando a ciudadanos comunes en las deliberaciones Beneficios positivos 5 Reconoce e involucra al pblico general (nosotros, el pueblo) 5 Promueve la responsabilidad cvica 5 nriquece la base de informacin, reconoce E la complejidad 5 Limita el juego poltico 5 Promueve y fortalece destrezas esenciales (los participantes aprenden a escuchar y a pensar de manera ms crtica) 5 Promueve el dilogo en todos los niveles y fomenta la curiosidad. Riesgos, desventajas 6 La innovacin y la sensacin de caos se perciben como riesgosas y poco predecibles; prdida del control de los resultados 6 Las temticas clave se diluyen debido a procesos lentos y prolongados 6 Se corre el riesgo de arribar a decisiones insatisfactorias y equivocadas 6 Debilita el liderazgo instaurado 6 No es prctico ni realista 6 Puede considerarse inadecuado desde el punto de vista cultural 6 adie es neutral o imparcial, todos son N partes interesadas.
Riesgos, desventajas 6 xcluye al pblico general, no reconoce a E nosotros, el pueblo 6 La informacin en la sociedad es limitada o est distorsionada 6 o reconoce la complejidad; el discurso N se torna simplista 6 Perpeta el juego poltico; reduce al pblico general a ser un mero espectador 6 Atomizacin de las temticas 6 Deterioro de las destrezas ms importantes 6 Fomenta el debate polarizado y el deseo de ganar y no perder.
Fuente: PhilipThomas,Wheres the Public in These Democracies? Dialogue and Deliberation: Mechanisms for Exercising Civic Engagement (Dnde estel pblico enestas democracias? Dilogo ydeliberacin: mecanismosparaejercitarelcompromisocvico),documentopresentadoenlaConferenciaInternacional sobreMediacin,CiudaddeGuatemala,Guatemala,2deseptiembrede2004.
Actualmente,laprcticadeldilogodemocrticoseinclinaafavordelosdilogosdela liteque,enpalabrasdeunobservador,fracasanensuintentoporirmsalldeuna limitadaaudienciadepartesinteresadas:poderespolticosyeconmicosinstaurados, y un puado de grupos de inters pblico.1 Recuperar el equilibrio es un desafo para el campo. Tal como lo indica la Figura 2..1, parte del desafo consiste en que estosdilogossoneficacesacortoplazoperotienencomoconsecuenciainvoluntaria
el debilitamiento de un compromiso a un plazo ms largo, a efectos de fortalecer la gobernabilidad y la cultura democrticas. La informacin de este diagrama cuenta principalmenteconelaportedelaampliaexperienciadePhilipThomasenlaprctica deldilogoenAmricaLatina,perocaptaladinmicaquecaracterizaaldilogoen todaslasregiones,talcomoloejemplificalasiguientereflexinacercadeldilogoen Mauritania,descritaenelCaptulo3.3: El dilogo se prepar y organiz cuidadosamente. Se prest especial atencin a cmo estaba compuesto el grupo de los participantes (etnia, gnero, representacin geogrfica y poltica, representacin sectorial) y el grupo de los convocantes (exclusivamente mauritanos). As y todo, el proceso de dilogo se centr en la lite y una gran parte de la poblacin no estuvo representada. Es necesario un esfuerzo posterior para democratizar el dilogo y posibilitar un verdadero cambio en la sociedad mauritana.188 EnlaFigura2..1,elcircuitosombreadoilustraunpatrndeprcticacomncuando surgeuntemadeinterspblico.Losgruposdeintersespecficosolosgruposdepartes interesadasafectadosporelproblemacomienzanaorganizarseyaposicionarseconel findemaximizarsuinfluenciasobreelmododeencuadraryresolverdichoproblema. Apesardequeelproblemaescomplejopornaturaleza,laspartesinteresadastiendena hablarsobrelenunlenguajesimplificado,distorsionadoyamenudopolarizado,afin deinfluirsobrelosdemsyganarlasopinionesyelapoyo(losvotos)delosciudadanos comunesydelacomunidadalaqueafirmanrepresentar,yasfortalecersubasedepoder social.Amedidaquelosgruposseunenentornoasusinteresesespecficosyprivados, comienzanasurgirconfrontacionesentreellos,porloqueelconflictoseintensifica,se convierteenunabatallapolticayescalaaunacrisis.189 Conelfindeevitarunacrisisylaposteriorinestabilidadsocial,sediseaunproceso para facilitar el dilogo y la solucin del problema de forma conjunta. Quienes lo diseanbuscancrearunprocesolegtimoyverosmil,garantizandoqueseaincluyente y que involucre la participacin de quienes estn afectados por el problema. Sin embargo, la sensacin de urgencia, la supuesta necesidad de resultados inmediatos y de reconocimiento de la complejidad del problema obligan a un diseo en que la participacinselimitaaloslderesyrepresentantesdegruposdepartesinteresadas,as comotambindeotrosexpertosyprofesionalesconelconocimientoylaexperiencia necesariosparaocuparsedelproblemaenformaresponsable. Eldiseodeesteproceso,quepodra,conrazn,describirsecomoelitista,excluyela participacindirectadelosciudadanoscomunescomovocesdelpblico,sobrelabase delassiguientesjustificacionesosupuestos. La deliberacin y la toma de decisiones sobre temas de polticas pblicas son procesoscomplejosquerequierendeexperienciaydeconocimientoprofesionalo experto. Quienes participan en estos procesos (representantes electos, expertos y lderes)lohacenporquesuniveldeconocimientoesmayory,adems,sesuponeque compartenlosvaloresyobjetivosdelagente.Dentrodeestaafirmacin,hayotra implcita:labuenainformacinconduceabuenosjuiciosodecisiones. Aunque se vean directamente afectados por estos problemas, los ciudadanos comunesnosonlosuficientementesofisticadoscomoparaentenderlacomplejidad delostemaspblicosynocuentanconlainformacinnecesaria.
Conduce a
Sensacin de urgencia, inmediatez e importancia La legitimidad y la credibilidad dependen de la capacidad de responder rpidamente
El problema social se convierte en conflicto/crisis
Patrn comn de prctica

Conduce a
Intervencin Reuniones de la LITE Compromiso de las partes interesadas clave (lderes/activistas, polticos, expertos, profesionales, representantes) Si tiene xito
Fuente:PhilipThomas,Dndeestelpblico enestasdemocracias?Dilogoydeliberacin: mecanismosparaejercitarelcompromisocvico (WheresthePublicinTheseDemocracies?Dialogue andDeliberation:MechanismsforExercising CivicEngagement,),documentopresentadoenla ConferenciaInternacionalsobreMediacin,Ciudad deGuatemala,Guatemala,2deseptiembrede2004.

Temporalmente Reduce / resuelve
Reduce Reconocimiento y dependencia del tercero y de los patrones del intervencin tradicionales Reconocimiento de la importancia del compromiso pblico
Figura 2.6.1 Los lmites de trabajar con lites190
Conduce a
SOSTIENE/PERPETA Contexto de conversaciones y discursos polarizados, simplificados y distorsionados que conforman el semillero de polarizacin social Mayor cinicismo y falta de compromiso
Resultados secundarios inesperados

Reduce
n n n n
Profesionalizacin de la poltica Brecha cada vez ms grande entre los expertos y el pblico Crisis de legitimidad en aumento Mayor fragilidad y volatilidad pblicas
Reduce el inters en

Inversin para fortalecer al pblico y el rol de compromiso cvico en el sistema de gobernabilidad democrtica
Nota: el smbolo del reloj de arena representa una demora
Enlademocraciarepresentativa,laparticipacinpblicaociudadanaselograa travsdelsistemaelectoral,queofrecelaoportunidaddevotarporlosrepresentantes oenreferndums.Otrovehculoparalaparticipacinciudadanaeslaorganizacin degruposdeintersespecficosylaafiliacinadichosgrupos. Cualquiera que sea la modalidad, todos los ciudadanos afectados son legtima y adecuadamenterepresentadosenelgrupodepartesinteresadasqueparticipanenel proceso.Estaspartesinteresadasasumenlaresponsabilidaddeeducar,informary consultaralasbasesalascualesrepresentan. Elcompromisodelpblicoesimportante,perodadalaurgenciaylaimportancia polticadeobtenerresultadosinmediatos,ascomotambineltiempoylosrecursos escasos, no es el momento ni el lugar para procesos largos e interminables de participacinpblica. Cuandoesteprocesofuncionabien(yparecequecasisiempreesas),eldilogogenera acuerdosnegociados.Cuandoseimplementan,stosproducenresultadosacortoplazo que resuelven o debilitan el conflicto en torno al problema. Pero este aparente xito trae aparejado costos significativos, sealados en la Figura 2..1 mediante las flechas punteadasqueconformanloscrculosmsgrandesdelgrfico.Estoscostosrepresentan consecuenciassecundariasoinvoluntariasqueseproducenconelpasodeltiempo. Enlamedidaenquelosmecanismoselitistasproduzcanresultadosviableseimportantes acortoplazoparamitigarlacrisisyelconflictosocial,lospolticosylaspartesinteresadas por igual (as como tambin el donante y otras organizaciones comprometidas con el fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica) se sienten aliviados y obtienen cierta cuota de xito en su trabajo. Este xito hace que se sigan evitando las formas de compromiso cvico que van ms all de los crculos de las lites. Llevados por la urgencia,losescasosrecursossedestinanaestosdiseosdeintervencinacortoplazo y,porende,sesacrificalainversinalargoplazoeneldesarrolloyusodeprocesosy metodologasqueimpulsenlaparticipacinpblica. Adems, tal como lo muestra el crculo exterior de la izquierda, el aprendizaje se consolida a travs del tiempo, lo que refuerza el patrn de intervencin establecido. Cuando se produce una crisis o surge un problema polarizador, lo que funcion en elpasadocontinaalimentandoaloquesehaceenelpresente.Guiadoporlamisma urgencia y la indudable escasez de recursos, el patrn tradicional de trabajo con las litesserepiteotravezacostadeuncompromisocvicomsamplioyprofundo. Hacia la parte inferior del diagrama vemos un patrn que lleva a que, con mucha frecuencia, no se invierta lo suficiente en crear oportunidades que permitan a los ciudadanosparticipardeformagenuinaenlostemasquelespreocupan.Porconsiguiente, yaunquebienintencionadas,lasprcticasdedilogoelitistasyotrasformassimilares deintervencinfavorecenlamarginalizacinyexclusindetodalaciudadanaafectada por estos problemas, y contribuyen con los patrones que debilitan la cultura de la democraciaenlugardefortalecerla,comoporejemplo: laprofesionalizacindelapoltica,unsistemamedianteelcuallosciudadanoscomunes setornanescpticosysedesentiendencadavezmsdelapolticaporquelavencomo unjuegoexclusivoparaprofesionalesyexpertos,comopolticos,administradoresde campaas,cabilderos,encuestadores,periodistas,comentaristasdetelevisin11
labrechacadavezmsgrandeentrelosexpertosyelpblico unacrisis,cadavezmayor,delalegitimidaddelasinstitucionesdemocrticas mayor fragilidad y volatilidad pblicas: los ciudadanos son cada vez menos conscientesdelainherentecomplejidaddelostemasdeinterspblico,ysupropia maneradepensaryhablarcomienzaareflejarlosdiscursosexcesivamentesimplistas ydistorsionadosdeloslderesylospolticos.Laincompetenciaylafrivolidadpblica, aprendidas y reforzadas a travs del sistema, contribuyen entonces a justificar la exclusindelosciudadanoscomunesdelosprocesoselitistas,diseadosparatomar decisionessobretemasdeinterspblico. Seperpetaunpatrnocrculovicioso,enelqueentremslosciudadanosseretiran desesperanzadosyenojados,mslosignoranlospolticos.Cuantomsirresponsablemente actanlospolticos,ocuantomsignoranomarginanalelectorado,mayoreselenojo, elescepticismoyladesesperanza.Elsemillerodelapolarizacinpersiste,alaesperade quesurjaelsiguientetemadepreocupacingeneralyseplanteecomootracrisissocial quedemandarunanuevarondadeloquepodrallamarseintervencinantidemocrtica entreyconlalite. Las condiciones de urgencia del mundo real, los recursos limitados y los panoramas polticostancambiantes,amenudonecesitandilogosdelalitequeseanviablesdesde elpuntodevistapolticoyeconmico,yqueseancapacesdelograrresultadosacorto plazo.Apartirdeesosdilogospuedenobtenersemuchos cambios positivos. Pero sigue siendo un desafo para el campoirunpasomsalldeladependenciaexcesivade Vase Listado de diez resultados estemecanismo,yutilizaralgunasdelasherramientasde positivos, Captulo 1.4, pg. 43 y proceso para proceso disponibles para involucrar a grandes grupos de Herramientas de Captulo 2.4. grupos grandes, ciudadanos,almenosduranteciertotiempo.
Parte 3:
Aplicaciones
Captulo 3.1 : Introduccin
Captulo 3.2: Dilogo sobre la coexistencia pacfica, Guatemala
Captulo 3.3: Dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio, Mauritania Captulo 3.4: Dilogo sobre un proceso constitucional, Nepal
3
PARTE: 3 INTRODUCTION 1
ElobjetivodeesteManualespromoveryapoyarunusomsampliodeldilogopara abordarlosdesafossocietales.Nohacemoshincapienqueorganizarunprocesode dilogoseaelenfoquemsadecuadoentodaslasinstancias,nitampocodefendemosun diseoounaherramientadeprocesoenparticular.Encambio,apuntamosapromover unacomprensinmscabaldeldilogoquepermitaalaspersonasdeterminarcundo eldilogoeslaopcinadecuadasoloocombinadoconotrasherramientas,comola negociacinolamediacinyquepermita,tambin,desarrollarunenfoquequesea sensible al contexto en cuestin. Cada practicante debe tomar esas decisiones sobre la base delascircunstancias especiales alas que se enfrenta. Estaparte del Manual ofrecealgunasperspectivassobreloqueestopuedesignificarenlaprctica,medianteel anlisisprofundodetresexperienciasdedilogoentrescontextosbastantediferentes. Las Partes 1 y 2 se basan en un abundante material de casos para ilustrar aspectos especficosdelaprcticaodelosconceptosdeldilogo.Laperspectivageneralsobre iniciativasdedilogo,enelApndice1,proporcionaunamiradaampliaytransversal sobreunagranvariedaddecasosdediferentespases.Estaseccinofreceunapanorama msexhaustivodecmolosprocesosdedilogosedesarrollanenelcampo.Elcasode SanMateoIxtatn,enGuatemala,fueundilogoregional,patrocinadoyapoyadopor laOEA,quebuscabordarlosarraigadostemasquesubyacanalpermanenteconflicto deesazona.ElcasodelPNUDacercadelDilogosobrelosObjetivosdeDesarrollo del Milenio en Mauritania es un ejemplo del uso del dilogo a nivel nacional para contribuiramitigarunconflictopolticoypotencialmenteviolento,yparapermitirque lasdiferentesfaccionescomiencenaocuparsedeapremiantesproblemasdedesarrollo econmico y humano. El ltimo caso muestra un ejemplo de un dilogo enfocado enuntemaespecficoypatrocinadoporIDEAInternacional,enapoyoaldesarrollo democrticoconstitucionalenNepal. Estostrescasos,enconjunto,exploranlaaplicacindeprocesosdedilogoatresimportantes reas:laprevencindeconflictos,eldesarrolloyelfortalecimientodelademocracia.Tambin brindanunapanoramadecmoestasorganizacionesusaneldilogoparapotenciarsus misiones.Almismotiempo,estoscasosilustrancmolospracticantesdebenrespondera lascondicionesdelcontextoyalanaturalezapolticadeldilogodemocrtico.
Captulo 3.2: Dilogo sobre la coexistencia pacfica, Guatemala

Enelao2001,laOEAfueconvocadaparaprestarayudaenunesfuerzoporresolver unadisputayevitarlaviolenciaenSanMateoIxtatn,unaregindeGuatemalaan profundamentedivididaporlashostilidadesproductodelalargaguerracivilquesufri elpas.Loscampesinosdelaszonasruralesyloshabitantesdelasciudadessehallaban atrapados en una lucha por el control poltico del Gobierno regional y necesitados de acuerdosnegociadosquelespermitierancoexistirenformapacfica.Elobjetivodelproceso dedilogoerairmsalldelanegociacin,yconstruirlaconfianzayelrespetomutuo necesariosparatransformarlosconflictossubyacentesquecausabanquelacompetencia polticasetornaraviolentayqueamenazabancondestruirlafrgilpazinstaurada.
Contexto
San Mateo Ixtatn es un municipio del Departamento de Huehuetenango, en Guatemala,enlafronteranorteconChiapas,Mxico.Esunodelosmunicipiosms pobresdeGuatemalayresultgravementeafectadoydivididoporelconflictoarmado delpas,queseprolongpormsdetresdcadas. LamayorpartedelapoblacindeHuehuetenangoesdeorigenMayaChuj,peronose cuentaconunnmerooficialdehabitantesdadoquelosnacimientosylosdecesosnose registranconregularidad.Elmunicipionotienedocumentacinoestadsticaspoblacionales confiables.Durantelaguerracivil,elregistrocivilfueincendiadoyloslibrosderegistrose compilaronnuevamente,porloquelosresidentestuvierongrandesdificultadesparaobtener susdocumentosdeidentidad.TraslafirmadelosAcuerdosdePazen1,quepusieron finatreintayseisaosdeguerracivil,muchaspersonasdesplazadasyrepatriadasregresaron almunicipio,loqueaumentsignificativamenteelnmerodehabitantes. Elpersistenteconflictoenelmunicipiotienetambinsusracesenlaextremapobreza de la regin, en la falta de servicios sean provistos por el Estado o por una ONG , y en un antiguo enfrentamiento entre los pobladores urbanos y rurales. Durante el conflictoarmado,lascomunidadesruralesyurbanasdelareginsealinearonenbandos opuestos:loshabitantesdeSanMateoIxtatn,unazonaurbanayelcentrooficialdela regin,apoyaronalaspatrullasdeautodefensacivil;loscampesinosruralesapoyarona losgruposguerrilleros.AunquelafirmadelosAcuerdosdePazpusofinalaguerracivil, estasdivisionesyelresentimientoqueprovocaronpermanecanintensamentepresentes.
En1,ansiososporsuperarlaexclusinsocialquehabanpadecidohistricamente, loshabitantesruralesdecidierondesafiarelpoderdelcentrourbano.Seorganizaron ynombraronauncandidatoalaalcalda,quienhizocampaaconlapromesadeun incrementodelosserviciosestatales,talescomoproyectosdedesarrolloeinfraestructura enelrearural.Elcandidatoruralganlaseleccionesaalcaldede1. Las autoridades urbanas, sin embargo, se negaron a aceptar los resultados de esta eleccinoacederelcontroldelmunicipioalnuevoalcalde.Enrespuesta,elgobernador departamental present una orden judicial al pueblo autorizando la transferencia de lacorporacinmunicipalaBulej,elpueblonataldelnuevoalcalde.Finalmente,una fuerzademsdetrescientospolicasysoldadostuvoqueintervenirparagarantizarla transferenciadelosregistrosydocumentosdelmunicipio. Durante los tres aos y medio en los que el municipio tuvo su base en Bulej, se brindaron servicios y se llevaron a cabo actividades que beneficiaban principalmente a la comunidad local y las reas circundantes. Los residentes locales y los de las comunidadesvecinashicieronarreglosparafijarlacabeceradelmunicipioenBulejen formapermanente.Duranteeseperodo,sinembargo,elalcaldeylosmiembrosdela corporacinmunicipalfueronacusadosdemalversacindefondosmunicipales.Esta situacin debilit la autoridad del alcalde, y las tensiones crecieron entre los lderes rurales.Comoresultado,uncandidatoaalcaldeporelreaurbanaganlaselecciones de1. Latransferenciadelpoderdellderruralallderurbanoprovocnuevastensionesy conflictos.Elalcaldesalienteestuvodeacuerdocontransferirlaautoridadalalcalde queacababadeserelecto,perosenegaentregarlealgunoslibrosderegistrosyotros documentos oficiales de la comuna. En respuesta, el nuevo alcalde reinstal la sede delmunicipioenSanMateoIxtatneiniciaccioneslegalescontraelexalcalde.Los lderes de las poblaciones rurales declararon que las comunidades estaban dispuestas a resolver el problema nicamente si se creaba en Bulej un registro civil auxiliar del municipio.Loslderesurbanosrechazaronestepedidobasndoseenque,siaccedan, estoimplicaralacreacindeunnuevomunicipio. Entrelosaos2000y2001,elGobiernodeGuatemalaintentendosoportunidades, ysinxito,negociarunacuerdoenestadisputa.Enambasinstancias,debidoauna combinacindefaltadecomunicacinymalmanejodelainformacinporpartede losrepresentantesdelGobierno,ascomotambinalastensionesexacerbadasentrelos grupos de ciudadanos opositores, los esfuerzos por resolver el conflicto derivaron en incidentesdeviolencia.Enmarzode2001,frentealaamenazadeunanuevaguerracivil enlaregin,elGobiernoformlaUnidadPresidencialparalaResolucindeConflictos (UPRECO). Su misin consisti en dar respuesta a los conflictos de gobernabilidad nacional,estatalomunicipal.Aniveldepartamental,secrelaComisinDepartamental de Atencin a los Conflictos (CDAC), como un mediador formal en representacin delGobierno,conelobjetivodeapoyareltrabajodelaUPRECO.Contandoconlas mismasinstitucionesgubernamentalesquelaUPRECO,laCDACcomenzaabordar losconflictosdeldepartamentodeHuehuetenango.Adems,sesolicitalProgramade CulturadeDilogo:DesarrollodeRecursosparalaConstruccindelaPaz(PROPAZ), que la OEA haba iniciado en Guatemala, que brindara apoyo y asistencia tcnica alesfuerzo.
Propsito
Desde la perspectiva de la OEA/PROPAZ, esta situacin exiga un dilogo de construccin de consenso, una iniciativa de participacin y colaboracin, enfocada enlaresolucindeproblemasydiseadaparareuniralaspartesdemaneraproactiva, generaropcionesyarribarasolucionesdeproblemasespecficosquesatisfaganaambas partes,enlasquesetomendecisiones,secreenacuerdosyseasumancompromisos.12 Haba una clara necesidad de negociar, pero tambin de dialogar para abordar las causassubyacentesdelaluchadepoderentrelaspoblacionesruralesyurbanasenel municipio. Secreaqueeldilogopodracanalizarlapresinquesentalapoblacincomoresultado delafaltadeatencinalapobreza,laausenciadedesarrolloeconmicoyelsufrimiento causadoporelconflictoarmado.Enpocotiempo,sellegalaconclusindequeel dilogoeralamejoralternativaparadisminuirlastensionesentrelaspartes,evitarel recrudecimientodelconflictoyponerfinalosactosespordicosdeviolencia.Asimismo, resultserunmedioadecuadodeencararlascontroversias,mejorarlasrelacionesentre laspartesyhallarsolucionescreativasalasdemandasdecadasector. QuedabaclaroquelosproblemasestructuralesdeHuehuetenangonodesapareceran instantneamente.Ademsdecumplirlosacuerdoslogradosentreambaspartes,era necesario continuar esforzndose para tratar los problemas subyacentes. En el largo plazo, el dilogo buscaba construir una relacin slida y productiva entre los lderes de las comunidades rurales y urbanas, de modo que pudieran abordar y resolver los problemas del municipio a medida que fueran surgiendo, sin depender de la ayuda externa.
El proceso de dilogo
El dilogo en San Mateo Ixtatn se llev a cabo en etapas, entre 2001 y 2002. En granmedida,elprocesoysuritmosedesarrollaronenrespuestaaloseventosqueiban producindoseenlaregin. Etapa 1: Concientizacin Estratgicamente, la UPRECO/CDAC y la OEA/PROPAZ decidieron que, en un principio, sera necesario trabajar con los lderes de las zonas urbanas y rurales en formaseparada.Laprimerafaseconsistienconvenceralosrepresentantesclavedelas comunidadesqueeldilogoeraunmedioadecuadoparahallarsolucionesalconflicto quefueransatisfactoriasparaambaspartes.Apartirdemayode2001,laOEA/PROPAZ iniciparacadagrupo,unprocesodecapacitacinparaconcientizarysensibilizarsobre formasnegociadasparasalirdelconflicto. Esta capacitacin tuvo tres objetivos: brindar a los potenciales participantes el conocimiento y las tcnicas para analizar y resolver conflictos; precisar el uso del dilogocomomtodoalternativoparalatransformacindelconflictodelmunicipio;y determinarlascondicionesmnimasnecesariasparacelebrarencuentrosentrelaspartes con el fin de negociar los asuntos que las dividan. Asimismo, la capacitacin busc generarconcienciasobrecmomanejarlasinteraccionessocialesduranteundilogo,as comofacilitarlacomprensinprofundadelanaturalezaemocionaldelproceso.
Etapa 2: El llamado al dilogo Elllamadoaldilogofuediferenteparacadabando.Loslderesdelacomunidadrural, queacababandeparticiparenlassesionesdesensibilizacin,convocaronaasambleas pblicas y abiertas para todos los residentes en sus respectivas comunidades. Estas asambleassebasaronentresobjetivosfundamentales:dejarenclaroalaspoblaciones culeraelpropsitoyelprocesodeldilogo;confirmarlaaceptacindeldilogocomo mecanismoparaabordarelconflictoexistente;yasegurarquelosparticipantesdela zonaruralestuvierandebidamenteautorizadospararepresentarasusciudadanos.Los vecinosprodujeronundocumentoqueconfirmabasuaceptacindelprocesodedilogo yaprobabaalosparticipanteselegidosenrepresentacindesusintereses,lofirmaron con su nombre o pusieron sus huellas digitales. El documento tambin detallaba la responsabilidaddelosrepresentanteselegidosdeinformaralascomunidadesacercade losavancesenelprocesodedilogo. En el rea urbana, el llamado fue ms simple porque se bas en una estructura representativayaexistente.Esaestructuraincluyalosmiembroselectosdelconsejo municipalyaloslderesnoelectosdelacomunidadqueformabanpartedelosconsejos deancianos,esdecir,lasautoridadestradicionalesdelaculturaindgena.Noobstante, yaligualquelosrepresentantesrurales,loslderesurbanostuvieronquepresentarun documentoqueconfirmabasuautoridadpararepresentarlosinteresesdelacomunidad, yenelqueprometaninformaralacomunidadsobreelprogresodeldilogo. Engeneral,losrepresentantesruraleseranlderesdelacomunidadoantiguosmiembros degruposguerrillerosquehabanformadounpartidopolticoalfinalizarelconflicto armado.Enelrearural,larepresentacindelasONGfuemnima:solamenteuna ONG rural particip en el proceso de dilogo. El rea urbana estuvo representada por miembros de las ONG, lderes comunitarios con un nivel educativo bsico y propietarios de empresas pequeas. No todos los habitantes de las zonas urbanas y ruralesparticiparoneneldilogo,perosehizoelintentoparaqueestuvierarepresentada lamayorcantidaddegruposposible. Etapa 3: El proceso de dilogo EldilogoenSanMateoIxtatnseconvocparaoctubrede2001.Apartirdeentonces, los encuentros se realizaron cada quince das, con algunas interrupciones. Cada encuentrodurabaaproximadamentedosdasy,alfinaldecadauno,sefijabanlafechay laagendaparaelsiguiente.Laconvocatoria,losrecordatoriosylassesionesadicionales seplanificaronmediantecartasyllamadastelefnicas.Elprocesoseprolongdebido acircunstanciasexternasquenotenanrelacindirectaconelproceso.Porejemplo,la participacincomunitariaeneldilogodisminuydurantelaestacindelluvia,porque los agricultores tenan que preparar la tierra para cultivarla. El dilogo concluy en noviembrede2002. Los encuentros se llevaron a cabo en la ciudad de Huehuetenango, la cabecera departamental.Laciudadfueelegidaportenerunaubicacinneutralyporquecontaba coninfraestructuraycondicioneslogsticasadecuadas.Senecesitabaunlugarpoltica eideolgicamenteneutral,paragarantizarlaseguridaddelosparticipantes.Porotra parte,escogerHuehuetenangotuvociertasdesventajas.SugrandistanciadeSanMateo Ixtatnylasdificultadesdetransporteimplicarongastosytiempoadicionales.Sibien
lassesionesslodurabandosdas,generalmentelosparticipantesseveanforzadosa perdercuatrodasdetrabajoydesuvidapersonalcadaquincedas,loqueimplicuna cargaeconmicaparamuchosdelosparticipantes. Oficialmente, el grupo de facilitacin estaba integrado por cinco entidades gubernamentales:laComisinPresidencialCoordinadoradelaPolticadelEjecutivo enmateriadeDerechosHumanos,laSecretaradeAnlisisEstratgico,laSecretara delaPaz,laComisinPresidencialparalaResolucindeConflictosdeTierras,yla SecretaradeCoordinacinEjecutivadelaPresidencia.LaOEA/PROPAZfueinvitada aacompaaraaquellosactoresdelGobiernoresponsablesdelatransformacindel conflictoyaretroalimentarsusacciones.Noobstante,enmomentoscruciales,laOEA/ PROPAZasumielrolprincipaleneldiseoylafacilitacindeldilogo.Enestas instancias,laCDAC,querepresentabaalgrupodefacilitacindelGobierno,selimit aobservaryaaprenderdelosfacilitadoresdelprogramaOEA/PROPAZ.Duranteeste proceso,unasesorbrindasistencialegalaOEA/PROPAZ. Adems,lasONGylasparroquiasdelaIglesiaCatlicaactuaroncomoobservadores, una prctica decidida y aceptada por ambas partes. Los medios de comunicacin tambinestuvieronpresentes,especialmenteenelao2001,cuandolasrepercusiones delaviolenciaylarupturatotalderelacionesentrelazonaruralyurbanafueronmuy evidentes.Noobstante,unavezcomenzadoeldilogo,lacoberturadelosmediosfue mnima.LaOEA/PROPAZylaCDACdesignaronportavocespararepresentaracada sectoryparahablardelosavanceseneldilogoconlosmediosdecomunicacin.La coberturadeloseventosenningnmomentoafectelprocesodedilogo. Duranteelperodoanterioralprocesodenegociacin,laOEA/PROPAZylaCDAC procuraronentenderlosinteresesdeambaspartesycrearunaagendaqueabordaradichos asuntosyquefueraaceptableparatodos.Estaagendaincluytrestemasprincipales: los requisitos para una coexistencia pacfica, el fortalecimiento del municipio, y los procedimientos municipales. Durante la sesin inaugural del dilogo se present la agendapropuestaalosparticipantesparaquestoslaratificaran.Deallenadelante, elgrupodedilogoanaliz,unoporuno,cadatemadelaagenda.Losfacilitadores ayudaronaestructurarlasdiscusionesdetalmodoquelaspartespudieranidentificar sus intereses, generar opciones, evaluarlas y elegir las soluciones que satisfaran los interesesdeambaspartes.Aunqueesteesquemaparecesimple,lostemaspresentaron diversosgradosdedificultadyelgrupoanalizcadatemadurantemeses. En el primer encuentro, los participantes tambin sentaron las reglas bsicas para la coexistencia durante el proceso de dilogo. Entre estas reglas, hubo varios puntos relacionados con el respeto mutuo y las formas adecuadas de comunicacin y comportamiento.Ambaspartesacordaronquecuandocualquieradeellasviolaralas reglas,losfacilitadorespodraninsistirparaquedichasreglasfueranobservadas.En estaprimerasesin,losparticipantestambindecidieronusarelconsensocomomtodo paralatomadedecisiones. Amedidaqueavanzabanatenindoseaestasreglasbsicas,losparticipantespudieron superarladesconfianzamutua,abrircanalesdecomunicacinycrearunambienteseguro y sano en el cual compartir perspectivas, un ambiente que les permiti comprender cada vez ms los diferentes puntos de vista. El alto nivel de confianza logrado entre laspartespermitiqueelprocesoevolucionarahaciaunverdaderodilogo,enlugar deconvertirseenunameranegociacinmultipartidaria.Laspartespudieronexpresar
abiertamentesusopinionessobreelconflictoyestablecieronunabuenacomunicacin entretodos. Enunmomentodefinitoriodelasconversaciones,laspartespudieroncompartireldolor yelsufrimientoquehabacausadolaguerracivil.Hablarondelosefectosdainosdel conflictoensusvidas,ensuscomunidadesyentodoelmunicipio.Lahonestidadde esteintercambiohizoquequedaranalavistalossentimientosylasaccionesdemuchas personasduranteelconflictoylaguerracivil,peroellonoprovocunasuspensinni unainterrupcindelproceso.Porelcontrario,laparticipacinenunentornoabierto logrquesecomprometieranadesarrollarunAcuerdodeCoexistenciaPacfica,enel quecadapartereconociquelaguerralehabacausadosufrimientoaambaspartes.
Resultados e impacto
LosexcelentesresultadosdelprocesodedilogoynegociacinenSanMateoIxtatnse ponendemanifiestoentresacuerdosimportantes.Perolaconfianza,latransparencia, elrespetomutuo,latoleranciaylaresponsabilidadcreadosduranteeldilogofueronlos elementosquelograronlatransformacindelconflicto.Estascondicionesabrieronun espacioenelquelosacuerdospudierondiscutirseylograrse. El Acuerdo de coexistencia pacfica En las primeras etapas del proceso, los participantes decidieron que un tema de la agendadebasercrearunAcuerdodecoexistenciapacficaparaquetodosloshabitantes, urbanosyrurales,delmunicipiosiguieranlasmismasreglasdeconducta.Esteacuerdo fuealcanzadounavezquelaspartescoincidieronsobredospuntosclave:elprimero, queningnjuez,oficialdepolicaorepresentantedelGobiernoquepudieraejercer presinsobreelprocesoodictarunasolucinparticiparaeneldilogo;yelsegundo, que los acuerdos resultantes del proceso fueran un compromiso alcanzado entre las partesylascomunidadesalasquerepresentabanporpropiavoluntadydecisin. Esteacuerdofueuncompromisodeambaspartesparacontinuareldilogoyacatar ciertasreglas,demodoqueaseguraralasrelacionesamistosasentrelaspartes.Quedaron prohibidas las acusaciones personales, las declaraciones ofensivas y las expresiones difamatorias. Adems, el acuerdo permiti el libre trnsito entre las comunidades urbanasyrurales,puestoque,enunmomentoduranteelconflicto,lascomunidades habancobradopeajealagentequesetrasladabaenlazona.Elacuerdosentlasbases paralosdemsacuerdosposteriores. El Acuerdo para fortalecer la institucionalizacin en el municipio Mediante este acuerdo, que surgi de conversaciones formales e informales, los participantes decidieron mantener un municipio nico y no dividido. El acuerdo permitiquelaseleccionesmunicipalesaalcaldesellevaranacabosinconfrontaciones y determin que ambas comunidades aceptaran al ganador, independientemente de suafiliacinpoltica.Lasdosparteshabantenidoposicionesclarassobreeltema:los habitantesruralesamenazabanconcrearunnuevomunicipio,entantolospobladores
urbanosseoponanataldivisin.Envistadelaseriedaddelaamenazadelsectorrural, losfacilitadoresylosobservadorestrabajaronconlosrepresentantesdelaspartespara analizarlasconsecuenciaseconmicasdecrearunnuevomunicipioyparaconsiderar losmuchosycostososrequisitosgubernamentalesquesenecesitabanparaconcretarlo. Finalmente,losgruposruralesreconocieronquenoeraviablecrearunmunicipionuevo ydesistierondesuposicinformal.Enconsecuencia,eldilogoavanz,yaqueambas partesaceptaronunametacomn:elfortalecimientodelasinstitucionesmunicipales. El Acuerdo sobre los problemas de documentacin personal y procedimientos municipales Trasladecisindelgrupodenodividirelmunicipio,losrepresentantesdelascomunidades rurales expresaron la necesidad de implementar mejoras en la documentacin. Por coincidencia,quedabantreintadasdeplazoadicionalesprevioalacaducidaddelaley extraordinariasobredocumentacinpersonal,unaleytemporalquehabaampliadoel perodo para que los ciudadanos guatemaltecos pudieran solicitar la documentacin personalquelesfaltaba.Sesugiriquelosresidentesdebanaprovechareltiempoque lesquedabaparaconseguirlosdocumentos. Por lo tanto, el grupo de dilogo propuso que los residentes programaran das para obtenerladocumentacinentodoelmunicipio.Losrepresentantesruralesylosurbanos tuvieronquetrabajarjuntos,conlaayudadelaOEA/PROPAZydelaCDAC,para recolectareldineroyplanificarestosdasderegistro.Paralapoblacinrural,elregistro de 34 personas signific un logro importante. Esta colaboracin entre las partes sirviparafomentarlaconfianzamutua.Comoconsecuencia,hubomayorvoluntad deencontrarsolucionesparaasuntossimilares.Enespecial,laspartesalcanzaronun acuerdoestipulandoquelosasuntosmunicipalessobredocumentacinpersonalyotros procedimientos deberan confiarse al Consejo Municipal de Desarrollo, el cual sera responsabledebuscarunasolucindefinitivaaestosproblemas. El Acuerdo sobre el esclarecimiento de la desaparicin de personas ElAcuerdosobreelesclarecimientodeladesaparicindepersonasnofue,comolos anteriores,unacuerdoformalsinoprocedimental,queseasentenelactadeunasesin especfica del proceso de negociacin. En dicha sesin, los participantes decidieron que cualquier asunto relacionado con las desapariciones debera presentarse ante las autoridadescorrespondientes,talescomoelMinisterioPblicoolaProcuraduradelos DerechosHumanos. Trabajo de seguimiento y compromisos Cuandoelprocesodedilogollegasufin,ennoviembrede2002,laspartesprometieron cumplirlosacuerdosalcanzadosperonoplanificaronactividadesdeseguimiento.Sin embargo,laseleccionesnacionalesymunicipalesestabanprogramadaspara2003yya sepercibansignosderesurgenciadelconflictoentreelsectorurbanoyelrural,como consecuenciadelacampaapresidencialymunicipal.LaOEA/PROPAZcontrata dosconsultoresdelaFundacinSorosenGuatemalaparaimplementarunacampaa deinformacinmediantedifusionesradialesenelidiomalocal,yasdaraconocerlos contenidosdelosacuerdosatodoelmunicipio.
Simultneamente,laOEA/PROPAZorganizvariostalleres,conlaparticipacinde unas55personasencadauno,paradistribuirlainformacinincluidaenlosacuerdos yparadaraconoceralpblicolasreglasdeconductaadecuadasdurantelacampaa electoral.LostalleressirvierontambincomomedioparapresentarlaLeydeConsejos de Desarrollo, una iniciativa del Gobierno nacional para brindar pautas sobre la participacin ciudadana en la determinacin de las prioridades de desarrollo. La ley establecaunametodologaqueloshabitantesdeambascomunidadesdebanadoptar paraorganizarelConsejoMunicipaldeDesarrollo. Pese a las tensiones generadas por las elecciones de 2003, no se produjeron ms confrontacionesviolentasentrelospobladoresruralesyurbanosdeSanMateoIxtatn. El candidato del sector rural gan las elecciones y desempe su funcin desde la cabecera del municipio sin objeciones de las partes. El nuevo alcalde respald los acuerdosalcanzadosduranteelprocesodedilogoyapoy,enespecial,lacreacindel ConsejoMunicipaldeDesarrollo. ApesardequelaCDACdesapareci,susmiembrossiguieroncolaborandoconotras entidadesgubernamentalesparaprevenirelestallidodenuevosconflictosenelrea. Asimismo, se cre una red departamental para la resolucin de conflictos, en la que participaronorganizacionesnogubernamentales.LaFundacinProPazhasidocreada comounaONGnacionalyautnomayhaasumidolosobjetivosymetasdelaOEA/ PROPAZ. Como tal, la fundacin ofrece talleres para analizar, mediar y resolver conflictos,desarrollardestrezascomunicativasygenerarconsensoentrelaspartes.
Lecciones aprendidas
Construyendo confianza El conflicto de San Mateo Ixtatn, que se origin por la competencia entre las comunidadesruralesyurbanasparaejercerelpodersobreelmunicipio,sevioafectado enformadirectaporladesconfianzareinanteenambascomunidades,productodems detresdcadasdeconflictoarmado.Silasacusacionesmutuasnohubierandisminuido, elprocesodedilogosehabravistoenpeligro.LaOEA/PROPAZylaCDACtomaron variasmedidasparaevitarlo.Porejemplo,antesdeldilogo,concientizaronacadaparte porseparadoylograronelacuerdodelosparticipantessobreciertasreglasbsicasque debanrespetarseduranteelproceso.Dichasreglascontribuyeronagarantizarelrespeto mutuo y establecieron las formas adecuadas de comunicacin y comportamiento. Duranteelproceso,losparticipantesdecidieronqueelAcuerdodecoexistenciapacfica debaseruntemadeagenda,ycrearon,conxito,unambienteestructuradoyseguro enelquepudieronexpresareldolorcausadoporlaguerracivil.Noesfcilgenerarun espacioseguroparaesosintercambiosclavenitampocomanejarlounavezqueseha creado.Porlotanto,ademsdeaplicartcnicascomolasdescritas,esimportanteque elpersonalinvolucradoseacapazdesupervisarestosambientesenformaeficaz. Una campaa de divulgacin Desdeelcomienzo,laCDACylaOEA/PROPAZreconocieronquelosparticipantes eneldilogotendranqueinformardelosxitosobtenidosalascomunidades.sta fueunadelasfuncionesespecificadasenlosdocumentosqueconferanautoridadalos
representantes.PeronilaCDACnilaOEA/PROPAZsiguidecercaestaactividad,y ladejaronenmanosdecadarepresentante.Lamentablemente,lascampaaselectorales, presidencialesymunicipales,quecomenzaroninmediatamentedespusdefinalizado elprocesodenegociacin,amenazaroncondesestabilizarlosacuerdoslogrados,loque pusoenpeligrolapazdetodoelmunicipio.Estacircunstanciaestuvodirectamente ligadaalafaltadeconocimiento,porpartedelosresidentes,delosacuerdoslogrados durantelanegociacin. LaOEA/PROPAZpudoabordaresteproblemaatravsdeunacampaadeinformacin paradaraconocerlosacuerdos.Noobstante,estecasodemuestralaimportanciade unaestrategiaeficazparainformaralpblicoacercadelavanceenlasnegociacionesy delanecesidaddeincorporarestaestrategiaalprocesodenegociacinensutotalidad. Siestofueraaserunaresponsabilidaddelosfacilitadores,deberespecificarseantesde darcomienzoalproceso. Recursos econmicos Estecasotambinrevelalaimportanciadecontarconlosrecursosnecesariosparallevara caboelprocesodedilogoyevitarqueseatraseoseestanque.DadoqueSanMateoIxtatn es uno de los municipios ms pobres de Guatemala, y puesto que el Gobierno central disponadeescasosrecursoseconmicos,laOEA/PROPAZtuvoquehacersecargodel financiamientodelproyectoensutotalidad.Estoincluycubrirloscostosdeparticipacin delosrepresentantescada15das,demodoqueeldilogopudieracontinuar.Conlas donaciones privadas se cubrieron los gastos logsticos de los participantes, tales como transporte, comida y alojamiento. Sobre la base de esta experiencia, la OEA/PROPAZ desarroll criterios para su participacin futura en procesos similares. Es importante garantizarunamnimadisponibilidadderecursosparadesarrollareldilogoysatisfacer necesidadesimprevistas.Asimismo,esimportanteevitarlaproliferacindecompromisos, tales como recaudar fondos o divulgar y monitorear los acuerdos. En este sentido, los procesosdedilogodeberansealarquinessonlosresponsablesdedivulgarymonitorear losacuerdos,ycmogarantizarquedichaspersonasdesempearnsusfunciones. Definicin de roles Amedidaqueeldilogotomabaforma,losmiembrosdelequipodelaOEA/PROPAZ asumieronelroldefacilitadoresdelproceso.Esimportantemantenerlacomunicacin entrelasentidadesorganizadoras,paratenerunavisinclaradelascondicionesbajolas cualeslosrolesdeberancambiar.Escrucialrecordarquelosdilogosdeestanaturaleza sonextremadamentefrgilesyqueelprocesoensutotalidadpuedeverseamenazado si las organizaciones que coordinan evidencian falta de destreza o de conocimiento durante el proceso. Por lo tanto, los facilitadores contratados deben equilibrar de forma prudente sus responsabilidades con las de las partes involucradas y las de las organizacionesgubernamentalesquelohacenposible. Conocimiento del lenguaje y del contexto EldesconocimientodeldialectoChujporpartedelosfacilitadoreslesimpidientender muchosdelostemasdiscutidoshastaelmomentomismoenqueseestabaapuntode lograrlosacuerdos.ParalaOEA/PROPAZ,estosignificqueelequipofueraexcluido demuchasdiscusiones.Parapodersumergirseporcompletoenunprocesodedilogo, losfacilitadoresdeberanpodercomunicarseenelidiomadelosparticipantes.
El caso de San Mateo Ixtatn tambin demuestra la importancia de los anlisis de conflictosydelasdificultadesquesurgenalrealizarlos.Lacomplejidaddelasituacin amenudorequiereaccininmediataynopermiteunestudioprofundodelcontexto histrico del conflicto. Es muy probable que un alto nivel de tensin obligue a los organizadoresdeldilogoaintervenirconrapidezycomenzararesolverelconflicto lo antes posible, para evitar que ste escale. Aunque los facilitadores necesitan estar informados,esimprescindiblequenosesientanabrumadosporinformacinquepodra hacerlos tomar decisiones parciales o inclinarse hacia un bando. Se recomienda que lainformacinseproveaenformasistemtica,tantoantesdelprocesocomodurante sudesarrollo.Estopermitecomprendermejorelconflicto,demaneraqueseaposible detectaryarticularlostemasprincipalesyreconocerlospotencialesobstculosypuntos fuertesdelproceso. Problemas estructurales y resultados del dilogo ElconflictodeSanMateoIxtatnseexacerbdebidoavariosproblemasestructurales. Laslimitacionesdelasinstitucionesestatalesrestringieronlasposiblessolucionespara resolver la disputa. Paralelamente, algunos de los acuerdos que lograron las partes dependierondelacapacidadyvoluntaddelGobiernocentralydelmunicipaldeacatar las decisiones tomadas durante el dilogo. Para la OEA/PROPAZ, los problemas estructurales,talescomolafaltaderecursoseconmicos,deleyesydeautoridadpara tomardecisiones,indicaronquetendranquebuscarseotrosmecanismosparaqueel dilogofueraunmedioparalograracuerdoscreativosynosevierainterrumpidopor ineficienciasestructurales. Este caso demuestra que, aun cuando los recursos sean extremadamente limitados, losdilogospuedenarrojarresultadosconcretosypositivos.Laspartes,porejemplo, lograronmantenerunmunicipiounidoyponersedeacuerdoenlasreglasdeconducta necesarias para evitar un resurgimiento del conflicto y de la violencia. Fue posible observarlosacuerdosporquelarelacinentrelasparteshabamejoradodurantetodoel procesodedilogo.Serecomiendahacersiempreunanlisisprofundodelasventajas tangibleseintangiblesdeldilogo.Almismotiempo,unprocesodedilogonodebera abandonarse debido a limitaciones estructurales que pudieran impedir resoluciones viables.Porelcontrario,sedeberaconfiarenlascapacidadesdelosparticipantespara encontrarsolucionescreativasqueresuelvansusdiferencias.
Captulo 3.3: Dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio, Mauritania
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Entre 2004 y 2005, el PNUD en Mauritania apoy un proyecto de dilogo que comprometaalalitelocalynacionalaabordareldesafodealcanzarlosObjetivosde DesarrollodelMileniodelaONUparaelao2015.Elestancamientopolticohaba posibilitadolosintentosdegolpesdeestadocontraelGobiernodeMauritaniaen2003 y2004.Elobjetivodeldilogoeraevitarconflictosviolentosyacabarconlaparlisis poltica que impeda que el pas implementara iniciativas multiactor coherentes para abordarlosproblemassocialesyeconmicosqueenfrentaba.EltemadelosObjetivosde DesarrollodelMileniobrindunaplataformaneutralparaabordardichosproblemas, locualpermitiqueelGobierno,losgruposopositoresylasociedadcivilparticiparan, directaoindirectamente,enesteprocesodedilogo.
Contexto
LaRepblicaIslmicadeMauritaniaesunodelospasesmspobresdelmundo:se ubicaenel152lugarde1naciones,segnelndicedeDesarrolloHumanode2003. Elpascubreunreavasta,delacual0%esdesierto,ysus2.5millonesdehabitantes enfrentan varios desafos graves. Estos desafos incluyen altos niveles de pobreza y desigualdad,desnutricinyhambregeneralizados,altosnivelesdemortalidadmaternae infantil,unatasadeinfeccinconelVIHenrpidoaumentoyaltastasasdemortalidad porenfermedadescomotuberculosisymalaria,ascomoproblemasmedioambientales, enparticular,unacrecientedesertificacin. Siendounasociedadquesurgienunainterseccinclavedepueblosrabesyafricanos, Mauritania enfrenta tambin el desafo de una historia de esclavitud y permanente discriminacinporpartedelosmaures,pueblodepielblancaactualmenteenelpoder, hacia los ciudadanos de origen africano, especialmente los que antes eran esclavos. Recientemente,entre1y11,sehabaproducidounconflictoviolentofrutode estas violaciones a los derechos humanos. Asimismo, el tejido social de Mauritania se encuentra debilitado por patrones de fuerte identificacin tribal y por un sentido de identidad nacional relativamente limitado. Por otro lado, un patrn establecido de alianzas y matrimonios consanguneos entre grupos tnicos ejerce una fuerza moderadorasobrelosconflictosdentrodelasociedad.
Entre 2003 y 2004, el contexto poltico era tenso y se deterioraba, en tanto surga la ideadeundilogosobrelosObjetivosdeDesarrollodelMilenio.Luegode20aosdel gobiernomilitar,en11elpasadoptunaconstitucindemocrtica,perolademocracia eraslounformalismo.ElPresidenteMaaouyaOuldSidAhmedTayaysupartido,el PartidoRepublicanoDemocrticoySocial(PartiRpublicainDmocratiqueetSocial), sehabanaisladoytornadocadavezmsautocrticosdesdesullegadaalpoderen12. Los partidos opositores haban boicoteado las elecciones de 12, pero luego, haban competidoconxitoeneleccionesmunicipales,yobtuvieronvariosescaosenlaAsamblea Nacionalenoctubrede2001.Sinembargo,lasrelacionesentreelpartidogobernantey lospartidosopositoreseranhostiles,yprcticamentenoexistacomunicacinentreellos. LadecisindelPresidenteTayadeestablecercontactosdiplomticosconIsraelysulucha contralosgruposfundamentalistasislmicosdeMauritaniafueronpolticasimpopulares, consideradas,principalmente,comointentosdeanclarseenelpoder.Adems,lastensiones recrudecieroncuando,aldescubrirsereservaspetrolferasfrentealacostadeMauritania en 2001, los considerables ingresos que podan obtenerse mediante la explotacin del petrleoydelgasenellaselevaronlasapuestasenlacontiendapoltica. Coneleccionesprevistasparanoviembrede2003,losopositoresalGobiernodeTaya iniciarontresintentosfallidosdegolpedeestado,enjuniode2003,enagostode2004y enseptiembrede2004.Ellderdeestosintentosdegolpe,elexmayordelejrcitoSaleh OuldHanenna,declarensujuicioquesuobjetivoeraterminarconlacorrupcin, eltribalismo,ladeficienciasalarial,lamalaadministracinyladiscriminacincontra los mauritanos negros. Estos acontecimientos constituyeron el teln de fondo en la convocatoria de dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio y crearon un contextodeinestabilidadpolticaconamenazasdemsviolencia.
Propsito
DesdeelpuntodevistadelPNUD,lainiciativaparaeldilogomauritanosobrelos ObjetivosdeDesarrollodelMileniotenadosobjetivosprincipaleseinterrelacionados. Porunaparte,existalaimperiosanecesidaddeabriralgunoscanalesparalacomunicacin constructiva entre el Gobierno y la oposicin, con el objetivo de impedir posibles conflictosviolentos.Porotraparte,existalaimperativainstitucionaldealcanzarlas metas establecidas por las Naciones Unidas en su Declaracin del Milenio de 2000: erradicarlapobrezayelhambreextremas;garantizarlaeducacinprimariauniversal; promoverlaequidaddegneroyempoderaralasmujeres;reducirlamortalidadinfantil; mejorar la salud materna; combatir el VIH/SIDA y otras enfermedades; asegurar la sostenibilidadambiental;ycrearunaasociacinglobalparaeldesarrollo.Mauritania habafirmadolaDeclaracinyrealizalgunosesfuerzosparaalcanzarsusmetas,pero loavanzadohastalafechanohabasidosuficiente,ypocaspersonasdelpblicogeneral oenpuestosadministrativosdelGobiernoconocanlainiciativa. Estosdospropsitossereforzabanmutuamente,puestoqueeltemadelosObjetivosde DesarrollodelMilenioproporcionabaunpuntodepartidaseguro,quesecentrabaen lasaspiracionesparaelfuturoperoque,enesemarco,abraespaciosparaconversaciones pblicassobreelestadoactualdelasociedadmauritana.Inicialmentepropuestocomo undilogopolticoentreelGobierno,laoposicinylasociedadcivil,elproyectose viodeinmediatoconfrontadoconlafaltadevoluntaddelGobiernodeparticiparen
eseformato.Sinembargo,alreplantearlocomounainiciativaparaavanzarhacialos ObjetivosdeDesarrollodelMilenio,procedicomoundilogoentrelitespolticas, conelGobiernocomoobservadorinteresadoyactivo. Otrodelosobjetivosclavedelainiciativafueayudaracrearunaculturadecomunicacin ycooperacinque,finalmente,permitieraqueelGobierno,laoposicinylosgruposde lasociedadcivilasumieranlaresponsabilidadconjuntadeavanzarhacialosObjetivos de Desarrollo del Milenio. De acuerdo a este objetivo, una iniciativa de dilogo era preferibleaposiblesnegociacionesentrelaspartes.Enellargoplazo,elPNUDsepropona establecerunmarcopermanenteparaeldilogoentreactorespolticosydelasociedad civil,parafortalecerlaculturaylasinstitucionesdemocrticasenMauritania.
Eldilogoevolucionduranteunperododeseismeses,deagostode2004afebrerode 2005.Laestrategiainicialeracomprometeraestaslitesdelasociedadmauritana,con laesperanzadecrearunamasacrticadepersonasquepudieraayudaralpasaavanzar pacficamenteparalograrsusobjetivos.Msde400personasparticiparonentalleres llevadosacaboendiferenteslugaresdelpas,yotrasmilessiguieronelprocesoatravs delacoberturadelosmediosdecomunicacin. El Comit Directivo y el rol del PNUD Un Comit Directivo ampliamente representativo fue el responsable de disear e implementar el proceso de dilogo. La Representante Residente del PNUD Ccile MolinieryMohamedSadOuldHamody,exembajadormauritano,presidieroneste grupoenformaconjunta.Elcomitreuniadieznacionales,todaspersonasconocidas yrespetadasporserpensadoresindependientesyrepresentantesdesucomunidad,como laPresidentadelaFederacindeMujeresFrancfonas,elPresidentedelaAsociacin de Alcaldes de Mauritania, el Presidente de la Asociacin de Ulemas (acadmicos islmicos), y representantes de organizaciones juveniles, del sector privado y de los mediosdecomunicacin.Dichocomitayudaasegurarlaapropiacinnacionaldel procesodedilogo. ElPNUDtuvounrolesencialenlapromocindeldilogo,enpartedebidoaqueel Gobiernomauritanolehabasolicitadoen2002suapoyotcnicoparaunprograma nacional de buen gobierno, en el que se inclua la reforma de la administracin pblica,lagobernabilidadmacroeconmica,lareformaalajusticia,elfortalecimiento de los derechos humanos y de las organizaciones de la sociedad civil, el apoyo a la descentralizacindelGobiernoyelapoyoalParlamento.ElobjetivodelPNUDfue actuarprincipalmentecomocatalizador,mediantelautilizacindelaplataformaneutral yuniversalmenteaceptadadelosObjetivosdeDesarrollodelMileniocomobaseparala promocindediscusionesentrelosmauritanosdetodoslosgrupospolticosysociales respectodesufuturoencomn.Almismotiempo,sumandatoparapromoverelbuen Gobiernopermitiqueabogara,enparticular,porlaaperturadeldilogohaciagrupos ytemasdederechoshumanos,ascomohaciaunagranvariedaddeorganizacionesde lasociedadcivil.Laoficinadepas,haciendousodelosrecursosdediferentesunidades delasNUydelPNUD,apoyeltrabajodelComitDirectivoconrecomendaciones, apoyotcnicoyfinanciero.
Etapa 1: Dilogo poltico para el fortalecimiento de la democracia La primera etapa del proceso incluy cuatro talleres en agosto y septiembre de 2004, desarrollados en lugares geogrficamente dispersos, cada uno de ellos sobre tpicos relacionadosconeltemamsgeneraldelfortalecimientodelademocracia.EnRosso,al surdeMauritania,setratarontemascomolasalud,elaguaysusaneamientoyelmedio ambiente. En la ciudad central de Kiffa, se habl sobre educacin moderna, educacin tradicional y cultura juvenil. En Atar, al norte, el taller se centr en justicia, derechos humanosyciudadana. Alrededorde0personas,representandoalaslitesdelaregin,participaronencada unodeestoseventos.Todoslostallerestuvieronunformatosimilar,queseiniciaba conunasesinplenariaenlaquealgunosexpertospresentabaninformesfundamentales sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio y los temas especficos del evento. Luego, an en la plenaria, los participantes exponan las perspectivas, inquietudes y opinionesparticulares de losdiferentes gruposde partes interesadas representados, y debatansobrelosproblemasdesdeesasperspectivas.Enlasegundaetapadeltaller, losparticipantessereunanenpequeosgruposdetrabajo,ycadaunoseencargabade hacerrecomendacionessobrelostemasencuestin. Mientrasquelaspresentacionesylosdebatesdelasesonplenariapermitieronquelos participantesseinformaransobrelosasuntosyexpresaransusopiniones,lospequeos gruposdetrabajocrearonelambienteparaeldilogo.Tantolosobservadorescomolos participantesadvirtieronlaausenciadeactitudespartidistas,elespritudetoleranciay lacalmaconlaquelosgruposdetrabajopodanhablar,incluso,sobrelosasuntosms sensibles.Elsegmentoconcluyentedecadatallerfueotrasesonplenariaenlaquetodos los participantes evaluaron y discutieron las recomendaciones de los grupos de trabajo hastaquepudieronaprobarseporconsenso. La etapa 1 del proceso concluy con un taller a nivel nacional con cerca de 130 personas, convocadoenlacapital,Nouakchott,enoctubre de 2004. Los participantes representaron la variedaddepartidospolticos,ademsdegrupos empresariales, laborales y de la sociedad civil. Este taller reuni todas las recomendaciones delostalleresregionalespreviosysecentren la construccin de una visin de la sociedad mauritana para 2015, una vez logrados los ObjetivosdeDesarrollodelMilenio.Asimismo, evalu estrategias para transitar desde las recomendacionessobrequhacerparaalcanzar losobjetivos,hastaelcmohacerlo.
Etapa 1: grupos participantes los Ulemas todos los partidos del Parlamento la Asociacin de Alcaldes de Mauritania la Universidad de Nouakchott organizaciones de profesores organizaciones de estudiantes la confederacin de empleadores sindicatos organizaciones de abogados la Asociacin de Magistrados organizaciones de derechos humanos organizaciones de mdicos organizaciones de parteras y enfermeras organizaciones de periodistas ONG socios para el desarrollo de Mauritania.
Etapa 2: Dilogo entre actores econmicos y sociales para fortalecer las estrategias de desarrollo y alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio Laetapa2incluytreseventos,todosennoviembrede2004.Elprimeroconsistien untallerqueevalulacapacidadeconmicadeMauritaniaparalograrlosObjetivosde
DesarrollodelMilenio.SerealizenNouakchottconalrededorde100participantes, entrelosqueestabanlderespolticosyrepresentantesdelasociedadcivil.Elgrupodel tallerabordtrescuestionesprincipales:Qupolticasrelacionadasconelcrecimiento ylaeconomasonnecesariasparalograrlosObjetivosdeDesarrollodelMilenio?Cul eseldebatesobrelosObjetivosdeDesarrollodelMilenio?Yculessonlasfortalezas, debilidadesycompetitividaddelaeconomamauritanadentrodelaeconomamundial? Siguiendoeldiseodetalleresanteriores,esteencuentroemplegruposdetrabajopara obtenerconclusionesyhacerrecomendaciones. ElsegundotallerdelaEtapa2tuvolugarenNuadib,unaciudadportuariaalnorte, cuyaeconomadependeprincipalmentedelapescaylaminera.Elsectorpesqueroysu potencialdesarrollopara2015fueronlostemasprincipalesdeestetaller.Otrosfueronla industriamineraypetrolfera,ysurolpotencialenelfuturodelaeconomamauritana. Por la tarde del primer da del taller en Nuadib, hubo un evento adicional, una conversacintelevisadaenunamesaredondasobrelacuestindeRecursosdepetrleo y gas: un bien comn o una potencial fuente de disparidades. El formato de mesa redonda permiti que un panel de 15 personas, que representaban grupos diversos dentrodelasociedadmauritana,abordaraelasuntoyrespondieralaspreguntasdela audiencia.Aunquelacantidaddeinformacincerterasobrelapropuestadeexplotacin dereservaspetrolferasfrentealacostaeralimitada,eleventologratraerlamirada deunagranaudienciahaciaesteproblemaurgentey,almismotiempo,concientizaral pblicorespectodelprocesodedilogo. Laetapa2tambinconcluyconuntalleranivelnacionalquesecentrencombinar enunaagendaunificadalasrecomendacionesdelostalleresregionalesparaalcanzarlos ObjetivosdeDesarrollodelMilenio.Siguiendoelformatoestablecidodetaller,este eventoprodujoundocumentoconsensualque Etapa 2: grupos participantes especificlospasosaseguirydejlascuestiones los Ulemas de la implementacin para otra ocasin. El todos los partidos del Parlamento Comit Directivo entreg el informe con la confederacin de empleadores estas recomendaciones al Presidente Taya. sindicatos El copresidente del Comit, Mohamed Sad bancos y empresas aseguradoras Ould Hamody, sostuvo que el informe era la Universidad de Nouakchott principales empresas comerciales convincente puesto que era muy cauteloso, ONG de desarrollo pero sin hacer concesiones. Este enfoque asociaciones profesionales realistadiosolidezalosresultados.194 medios de comunicacin especializados Eventos de seguimiento Acomienzosdediciembrede2004,elComit Directivo lanz un foro en lnea, Mauritania 2015, con el objetivo de ampliar la participacinenlaconversacin,enespecialparaincluirmsmujeresyparadesarrollar an ms las recomendaciones. Los participantes podan hacer sus aportes en rabe ofrancs,yaceptaronelestatutoqueacordabamostrarrespetoytoleranciahacialas opinionesdeterceros.Laparticipacinfuemslimitadadeloqueseesperaba,engran partedebidoaqueenMauritanianotodostienenfcilaccesoaInternet.Elforofue msundebatequeundilogo,perolograbrirunespacioparaladiscusindetemas generalmenteconsideradostabporelpueblo,comolosabusosalosderechoshumanos oladesigualdadenlaeducacin.
en economa, asuntos sociales y medio ambiente socios para el desarrollo de Mauritania.
Unsegundoeventodeseguimiento,enenerode2005,convocnuevamenteamuchos delosparticipantesdelostalleresdeNouakchottyNuadib.Enuncursodedosdas, elAfricanFuturesInstitutehizounaintroduccindesuenfoquedevisinprospectiva paragenerarestrategiasdedesarrollonacionalalargoplazo.Dichasesininspiralos participantesdeltaller,entreellosgerentesdeempresas,organizacionesgubernamentales yorganizacionesdelasociedadcivil,alanzarunproyectoparaeldesarrollodeescenarios paraMauritania2030.
EldilogosobrelosObjetivosdeDesarrollodelMileniotuvovariosresultadospositivos. Dentrodelalitedelasociedad,eldilogooriginconversacionesentrelosseguidores delpartidogobernanteylaoposicin,ypromovielcompromisoconjuntodeconsiderar elbienestarfuturodelpas.Alfinalizarelproceso,todos,engeneral,acordaronque losparticipanteshabandemostradounaaperturaaldilogoyuncompromisoconuna sociedaddemocrticaypluralista.SegnlaspalabrasdeunexministrodelGobierno, elproyectodiolugaralacordialidadmauritanaenelsectorpoltico.195 Afrontando asuntos delicados Asimismo,amedidaqueseorganizabaelprocesoalrededordeltemanocontroversialde losObjetivosdeDesarrollodelMilenio,ladiscusinabiertadealgunosdelosasuntosms delicadosquedfinalmentelegitimada.SegnlaspalabrasdelembajadorHamody,los talleresfuerontransmitidosprogresivamenteporlosmediosoficialesdecomunicacin audiovisual (TV y radio), y [las sesiones fueron] abiertas por los gobernadores provinciales,secretariosgeneralesdeministerios,einclusoporimportantesministros, auncuandoseintrodujeronalgunostemasanteriormenteconsideradostab:derechos humanos, esclavitud, corrupcin, discriminacin cultural, etc.1 Esta aceptacin gradual de la esencia del dilogo se extendi a la oficina del Presidente. Cuando los copresidentes del Comit Directivo presentaron el informe final al Presidente Taya, sterespondicomprometindoseconnuevasiniciativasdereformalegal,incluyendo losderechoshumanos,yconunaplanificacinalargoplazoparaeldesarrollodelos recursosclavedeMauritania:lapescayelpetrleo. Definiendo un consenso sobre valores polticos Finalmente,lainiciativaayudasentarlasbasesparaunademocraciamsparticipativa alcrearunamasacrticadeindividuosinfluyentesquevaloraneldilogo,entienden sudinmica,yseapropiandelprocesodedilogo.1Laimportanciadeestelogrofue an ms clara en los meses posteriores a la conclusin del proceso formal. En abril de2005,unodelospartidospolticosaliadosalPresidenteTaya,quienhabasidoun participantefundamentalenelprocesodedilogo,organizunforodedosdassobre valores democrticos. El embajador Hamody inform que el consenso alcanzado entre los partidos opositores, los diferentes sindicatos, la prensa independiente y las organizaciones de la sociedad civil tuvo como resultado el establecimiento de una plataformaquefinalmenteabrielescenariopolticodelpas.198
Logrando compromiso poltico Esteconsensosobrevalorespolticoscobrgranimportanciadespusdeagostode2005, cuandoungolpedeEstadopacficodestituyalPresidenteTaya.Ellderdelgolpede Estado,elcoroneldelapolicaElyOuldMohamedVall,exaliadodeTaya,seconvirti enelnuevoPresidente.Congranapoyopopular,elnuevoGobiernoiniciunatransicin aunrgimenmsdemocrtico.Lasconclusionesylasrecomendacionesdelforosobre valoresdemocrticosbrindaronelmarcoparaunanuevainiciativasobreunaestructura permanenteparalacontinuidaddeldilogoentreelGobierno,laComisinNacional ElectoralIndependiente,todoslospartidospolticos,losmediosdecomunicacinylas organizacionesdelasociedadcivil.Enjuniode200,losmauritanosaprobaron,por unamayoraabrumadora,lanuevaconstitucin,enlaqueseincluanloslmitesdelos perodospresidenciales,yqueelcoronelVallprometirespetar.
Captulo 3.4: Dilogo sobre un proceso constitucional en Nepal

199
Contexto
En 2004, Nepal experimentaba una crisis poltica de larga data. En respuesta al extendido movimiento popular democrtico, el pas haba establecido en 10 una monarquaconstitucionallimitada.Sinembargo,lademocracianohabamejoradola vidadelospobladoresrurales,quienessufrandeextremapobrezayexclusinsocial. Desde1,elPartidoComunistaMaostadeNepal,conbaseenestapoblacinrural, habaencabezadounaluchaguerrilleraparaderrocaralGobierno.Elconflictosehaba cobradomsde12,000vidas,yambosbandoscometieronatrocidades.En2002,con losmaostasencontroldelamayorpartedelazonarural,elReyGyanendradisolviel Parlamento,cesalPrimerMinistroelecto,ydesignaunnuevoPrimerMinistroya unGabinetedesueleccin. Ante esta situacin, IDEA Internacional decidi dar respuesta a una necesidad reconocidaentreactoresnepalesesdefortalecereldilogoparaestablecerunproceso constitucionalincluyente.Asimismo,estadecisinsetomatendiendoalaconvocatoria de la Comisin Europea para presentar proyectos que ayudaran a abordar la crisis de gobernabilidad subyacente que Nepal haba experimentado durante los dos aos anteriores. IDEA Internacional tena un compromiso de larga data con Nepal, que se remontaba a 1, cuando condujo una evaluacin de la democracia y gestion apoyoparaelestablecimientodeunafundacinnacionalmultipartidaria,elCentrode EstudiossobrelaDemocraciayelBuenGobierno(CSDGG).Desde2001,Nepalhaba constituido una parte importante del programa de apoyo a la democracia de IDEA InternacionalenlaregindeAsiaMeridional.
Propsito
ElobjetivogeneraldeldilogoenelprocesoconstitucionalenNepalerafortalecereldebate entre los actores clave acerca de las condiciones para lograr un proceso constitucional incluyenteycontribuir,alargoplazo,alestablecimientodeunademocraciapluralista. Especficamente,losobjetivosdeIDEAInternacionalcomprendan: estimulareldilogoentreunaampliagamadepartesinteresadasparalograrlaconstruccin delademocraciamediantelarevisindelosprocesosylareformaconstitucionales.
brindarasistenciaalprocesodeformacindeconsensonacionalsobrelareforma polticaentornoainstitucionesyprocesosconstitucionalesconcretos desarrollar la capacidad de las partes interesadas de Nepal para fortalecer sus enfoquesparalaconstruccindepazylareformaconstitucional,alconcientizarlos sobreexperienciascomparativas. El proyecto tena como objetivo combinar la construccin de la democracia con la transformacindeconflictos.Buscabainduciralosciudadanosaqueseexpresarane intercambiaranperspectivassobreelestadoyladireccindelaagendaconstitucional. Tambinpromovaelintercambiodepareceresentrelosactorespolticosorganizados dentrodepartidospolticos,losrepresentantesdelosmaostas,lasorganizacionesde lasociedadcivilylosrepresentantesdeinteresesestablecidos,comolamonarqua.Se esperabaque,alcomprometeradiferentestiposdeactoreseneldilogosobrelareforma constitucional,aumentaralacapacidaddeNepaldellevaracabodichasreformas,en parte, al tener ms informacin sobre las experiencias de otros pases, pero tambin como consecuencia de la mejor relacin entre las partes interesadas que tienen que aceptarlaideadeunprocesodeconstruccinconstitucionalincluyente.
En este caso, el dilogo no constituy un mtodo especfico aplicado a un nmero reducidodeparticipantes.LosprogramasdeIDEAInternacionalaspiranadesarrollar lacapacidaddelospasesparalograrunatransicinhaciayunaconsolidacindela democracia. Para ello es necesario adoptar el diseo de las reformas democrticas y desarrollarciertosentidodeapropiacindedichosdiseosydesuimplementacin.En estesentido,esimportantequeexistaunintercambiodeopinionesentrelosdiferentes puntos de vista de la estructura poltica. Tambin es importante introducir nuevos conocimientos y experiencias comparativas que enriquezcan las perspectivas de los diferentesactoresyas,enellargoplazo,ayudarlosaidentificarsolucionesmutuamente aceptablesadisputasquepareceninsolubles. Aunque para lograr avanzar es importante que un grupo ms pequeo de partes interesadas clave intercambie perspectivas y desarrolle nuevos puntos de vista acerca delasituacin,tambinesdesumaimportanciacomprometeralasociedadenlaque estaspartesinteresadasseubican.Enloposible,losmismostemasquesediscutena puertascerradastalescomolamonarquaconstitucionalolanegociacindeacuerdos polticosdebenexplicarsetambinaunaaudienciamsamplia.Esteprocedimiento esnecesarioparaqueelpblicogeneralcomprendalosresultadosdeundilogo,como por ejemplo, un acuerdo por escrito entre partidospolticosparaorientarlosprincipios Para lograr los objetivos propuestos, la metodologa del proyecto combin rectoresdeunprocesoconstitucional. Con estas observaciones en mente, IDEA Internacional llev a cabo varias actividades en Nepal, que comenzaron con una encuesta ciudadana y un sondeo de opinin de gran alcance,ycontinuaronconunavariedaddeforos sobretemasconstitucionalesydeconstruccin
encuestas para centrar el enfoque del dilogo en las verdaderas aspiraciones y percepciones de los ciudadanos acerca de la democracia evaluaciones de la democracia dilogos sobre democracia catalizados mediante experiencias comparativas sobre la construccin de la democracia y la transformacin de conflictos.
depaz.Enapoyoaestosdosgrandesimpulsos,IDEAInternacionaltambinsecomprometi aaportarexperienciascomparativassobreelaboracindeconstitucinyconstruccinde paz,yadivulgarlosresultadosdeestasactividadesparallegaralamayorcantidadposible deciudadanos.Finalmente,desarrolluncuerpodeapoyodeinvestigacinaplicadasobre lasexperienciasdelosnepalesesacercadelademocraciaysuconstruccin. Encuesta sobre la percepcin de la democracia por parte de los ciudadanos Losdilogosylasevaluacionesdelademocraciasecentranconfrecuenciaencuestiones institucionales y excluyen las percepciones de los ciudadanos. La utilizacin de la encuestaeneldilogoesunaformadeincluirenelprocesounamayorcantidadde voces.Unsondeodeopininpblicatambinayudaaevaluarlarepresentatividadde lospuntosdevistaexpuestosporlosinteresespolticosinvolucradosenunproceso,que amenudoseencuentranorganizadosyaseguranquesuspareceresreflejanlaopinin de gran parte de la poblacin. Una encuesta de opinin pblica, nueva y confiable, sobreelasuntoendiscusinpuedeayudaraqueeldilogoseaprecisoencuantoalas aspiracionespolticasdelpblico.Publicarunsondeodeopininestambinunabuena maneradeatraerelintersdelosmediosdecomunicacinycaptaraslaatencinenel dilogo,encasodeconsiderarlotil. Conestasobservacionesenmente,sedecidillevaradelanteentodoelpasunaencuesta cuantitativapormuestreoquereflejaraopiniones,actitudes,valoresyaspiracionesde losnepaleses.Laencuestasecentrenlapercepcindelosciudadanosrespectodel marcoconstitucionalylorelacionconsuconcepcindelbuengobierno,lademocracia ylaseguridadhumana.Elcuestionariodelaencuestasedesarrolljuntoconexpertos internacionales, regionales y nepaleses. Un equipo de expertos nacionales aprob el diseofinaldelaspreguntasdelaencuesta. Se entrevist a una muestra de 3,24 personas sobre varios asuntos relacionados con la democraciaenNepal.Laencuestasobredemocraciaserealizen13centroselectorales (31enreasurbanasy132enreasrurales),ysecubrieron3deltotalde5distritos.En dos reas, Dailekh y Bajhang, la encuesta no pudo realizarse debido a que los equipos encuestadoresnorecibieronlaautorizacindelosmaostasquecontrolabanesasreas.En unincidente,losmaostassedisculparonporhaberretenidoalequipobajosuhospitalidad mientrasdecidansiautorizabanlarealizacindelaencuesta.Enotroscasos,autorizaron laencuestao,aparentemente,hicieronlavistagordaypermitieronquesellevaraacabo. Se realiz, asimismo, una sobremuestra con 1,000 participantes para captar las opinionesdeaquellaspersonasquesepresumanoestaranincluidasenelmuestreo general.Laspersonasausentesseranaquellasque,porunauotrarazn,novivieran enellugarquehabandeclaradocomodomiciliopermanente.Losgruposausentes fueron identificados como empleados de restaurantes, refugiados de origen tibetano, trabajadoressexuales,exkamayats(trabajoservil),trabajadoresinmigrantes,personas desplazadasinternamenteyalgunosgruposnmades. La encuesta se present en una conferencia de prensa y en un Foro de los Pueblos inaugurado en la alcalda de Katmand el 5 de noviembre de 2004 (se provee ms informacin acerca de este foro ms adelante en este estudio de caso). Se present nuevamenteeldenoviembre,enuntallerorganizadocomopartedelForodelosPueblos,
yestuvosujetoaungrandebateyanlisis.Sediscutilaencuestaconlacomunidad internacionalenuneventoorganizadoporlaDelegacindelaComisinEuropeaen Nepal.Sehizoreferenciaalosresultadostantoenlosmediosdecomunicacinnepaleses comoenlosindios.Losresultadosdelaencuestacontinangenerandogranintersy debate,ademsdehabersidodiscutidosenentrevistasrealizadasenvariasestaciones de radio FM regionales. Se distribuyeron copias de los resultados de la encuesta en todosloscampusdelaUniversidadTribhuvandetodoNepal,enlospartidospolticos, enlaSecretaradelaPaz,enlosmediosdecomunicacingrficayelectrnica,enla ComisinNacionaldePlanificacinyenlacomunidadinternacional. Elmensajefundamentaldelosresultadosdedichaencuestafuequeunaclaramayora de los ciudadanos nepaleses an prefera la democracia por sobre otros sistemas de gobierno,apesardecasidiezaosdeinsurgenciamaosta,deldesencantoconlospartidos polticos,deunasituacincadavezpeorencuantoaseguridadydeunadesenfrenada corrupcin.DosterciosdelosnepalesesdesaprobaronlaintervencindelReyen2002. Enmirasdellegaraunacuerdorespectodelconflictoarmado,lamayorarecomend convocaraunamesaredonda,formarunGobiernointerinoqueincluyeraalosmaostas yrealizarunaasambleaconstituyente.Lamayoradequienespropiciabanconvocaruna asambleaconstituyenteesperabanquedichainiciativatrajerapazyestabilidad. Muchos participantes de la discusin poltica en Nepal y del proceso de dilogo organizadoporIDEAInternacionalsesintieronaliviadosaldescubrirqueloshabitantes de Nepal compartan enfoques esencialmente pacficos de construccin de consenso para la reforma poltica y el reestablecimiento de la democracia. Los resultados de laencuestapermitieronquelosparticipantesdelosprocesosdedilogodesarrollados durante2004secentraranencmoconstruirunprocesoconstitucionalparticipativo,en lugardepreguntarsesideberatenerlugar. Dilogos sobre democracia, catalizados por experiencias comparativas Cabe destacar, por su importancia, que los dilogos sobre procesos constitucionales fueronconvocadosconelapoyodesociosnacionales.200Luegodeasesorarsedebidamente convariaspartesinteresadasyredesdelasociedadcivil,seidentificaronlossociosyse crearonasociaciones.Lossociosnacionalesdemostraronunaenergayunadedicacin inagotablesparaconelprograma,locualsemanifestdediversasformas,todasellas importantes: al encontrar recursos humanos nepaleses adecuados para actuar como facilitadores de dilogo; al presentar las experiencias nepalesas; al desarrollar las agendas;alencontrarelequilibriojustoenlaparticipacin;alasegurarlatraduccin, interpretacin,publicidadycoberturadelosmediosdecomunicacin;yalencargarse detodoslosdetallesdelogstica. UnadelasimportantescontribucionesdeIDEAInternacionalcomosociointernacional eimparcialfueproveerexpertosqueaportaranexperienciascomparativasdeprocesos constitucionales en Sri Lanka, India, Sudfrica, Kenia, Afganistn, Tailandia y Camboya.Cabadestacarquedichosexpertosregionalespodanhablaracercadedesafos deconstruccindelademocraciasimilaresdentrodeuncontextodedivisionestnicas y religiosas, estratificacin de castas, pobreza y recursos nacionales en disminucin. Sus experiencias comparativas ayudaron a fomentar una discusin concreta sobre asuntosclave,entreelloslasnegociacionesporlapaz,lareformaconstitucional,elrolde
institucionesnicascomolamonarqua,yprocesosdifciles,talescomolosprogramasde accinafirmativaquedebenequilibrarderechoseinteresesindividualesycomunitarios. Deestamanera,secrearonnuevosespaciosparadarlugaraunaperspectivanuevasobre estosasuntos.201 Eldilogocomprendidiferentestiposdesesiones.Losdilogosdeespacioabierto incluyeron a representantes de la sociedad civil y a personas generalmente definidas comoactivistaspolticos.Existierontambindilogosdepartidospolticosenlugares cerradosdondelosrepresentantesdelpartidopodansentirselosuficientementeseguros comoparaadoptarunaactituddeindagacin,enlugardetomarposiciones.Amedida quecontinuabanestosdilogos,unprogramadedifusinlesdiolamayorpublicidad posibleenlasociedadnepalesa.ElprocesoconcluyconunForodelosPueblosagran escalaennoviembrede2004. Las reuniones no se realizaron slo en hoteles lujosos en Katmand y el valle de los alrededores, sino tambin en Banke (Este), Jhapa (Oeste) y Chitwan (Sur). La mayora de ellas se llevaron a cabo en nepals, y se tradujeron las presentaciones y las intervenciones de los expertos internacionales. Bsicamente, dichos dilogos se condujeronennepals. Dilogos de espacio abierto202 Cada uno de los talleres realizados en espacios abiertos en el marco del proceso de dilogo abord un tema de relevancia para resolver la situacin poltica. Los temas incluyeron(1)lanegociacindeacuerdospolticos,conexperienciascomparativasde SudfricaySriLanka;(2)eldesarrollodeprocesosconstitucionalesincluyentes,con experienciasdeSudfrica,SriLanka,KeniayAfganistn;(3)elroldelamonarquaen unademocracia;y(4)eldesarrollodeprocesosparticipativoseincluyentesmediante reformaselectoralesypolticasdeaccinafirmativa.Enunareuninfinalseanalizaron losposibleselementosaincluirenunafuturaagendapoltica,sobrelabasedeloscuatro temasdiscutidosenlasotrasreuniones. Acadareuninasistieronentre40y0participantesdediversossectoresinteresados y forjadores de opinin. Las reuniones incluyeron a facilitadores de anteriores conversaciones de paz, sindicatos, organizaciones de mujeres, comunidades dalit, monrquicos,nacionalidadestnicas,lderesreligiosos,activistasdederechoshumanos, partidos polticos, lderes estudiantiles, medios de comunicacin, acadmicos, y ex maostasorepresentantesactualesdelmovimiento. Dilogos polticos Se desarrollaron dilogos en espacios cerrados con partidos polticos para discutir los mismos temas, pero en un escenario diferente. Los partidos polticos designaron a los participantes de los encuentros, para lo cual se les solicit que intentaran mantener un equilibrio de gnero y etnias. Dichas solicitudes, especialmente la de equilibrar los grupostnicos,nosecumplieronacabalidad.Cercade25participantesasistieronacada encuentro.Alprincipioseinvirtimuchotiempoenconvenceralospartidospolticosde queparticiparan,perohaciaelfinaldelosencuentros,losmiembrosdelospartidostenan unintersgenuinoenelprograma.Algunosmiembrosdepartidosparticiparonenmsde undilogoylosconsideraronvaliosos.
Unimportanteresultadodeestosdilogosfuequelospartidospolticossepusieronde acuerdosobreundocumentomarco,Agendapolticadefuturoparaelreestablecimiento de la paz y la democracia en Nepal, que se apoyaba en lo sucedido en los dilogos y brindabaopcionesalternativasenlassiguientesreas:(1)negociarunacuerdopoltico;(2) designarunprocesoconstitucional;(3)definirelroldelamonarquaconstitucional;(4) definirlasoberanadelpueblo;(5)determinarlanaturalezayelalcancedelosderechos delasminorasylasreservas;(6)definirlareestructuracindelestado;(7)formularuna hoja de ruta hacia la paz y la democracia; y (8) establecer acuerdos de transicin. En estedocumentomarco,losrepresentantesdelospartidostambinsepusierondeacuerdo sobrelaimportanciadeestimularunamayortomadeconcienciasobrelasreformasdel Gobiernoentrelasqueseincluyenlasreformasdelospartidospolticosparaaumentar laconfianzaenlasinstitucionespolticas.203 Divulgacin Unprocesodedilogo,enparticularelqueabordaunasuntonacionalcomplicadoyde granalcance,confrecuenciageneramuchainformacinvaliosa.Estosucedemediante aportesalproceso,quetienencomoobjetivoinformaralosparticipantes.Alfinaldel procesoestainformacinilustra,enlneasgenerales,sinolasagendas,selconocimiento compartido de las personas y las organizaciones participantes. Suponiendo que una sociedad mejor informada puede tomar con mayor facilidad decisiones apropiadas sobresupropiofuturo,esimportantequeelprocesodedilogocuenteconunapoltica de divulgacin bien planificada para que crculos ms amplios de personas y partes interesadaspuedanparticiparenladiscusin. Enesteproceso,seimprimieronlosinformesdelosdilogosennepalseingls.El informesobreDilogoNacionalacercadelaAccinAfirmativayelSistemaElectoralen Nepalsepublicluegoenformadelibro.Asimismo,muchosdelosasuntosdiscutidos enlosdilogosrealizadosenespaciosabiertosycerradossecompartieronendiscursos pblicos,queatrajeronentre300y500personasparaescucharlaspresentacionessobre: (1)lanegociacindeacuerdospolticos,conexperienciascomparativasdeSudfricay SriLanka;(2)eldesarrollodeprocesosconstitucionalesincluyentes,conexperienciasde Sudfrica,SriLanka,KeniayAfganistn;y(3)elroldelamonarquaenlademocracia, conexperienciasdeCamboyayTailandia.Dichosencuentrosfuerondivulgadosporla prensa,yasistieronaellospartesinteresadasnacionalesyrepresentantesdelacomunidad internacional. Conelobjetivodedarunabasemsrealistayfcticaalosdiferentesdilogos,IDEA Internacionalencomendauncuerpodeexpertosaquerealizaranevaluacionespara enriquecer los resultados de las encuestas sobre la percepcin del pueblo. Dichas evaluacionessediscutieronenungrupodetrabajocomopartedelprogramadelForode losPueblos,yluegoseeditaronypublicaronenunvolumenindependiente,en200. El Foro de los Pueblos Para finalizar el programa y revisar las experiencias y los resultados de los dilogos constitucionales, se convoc a un Foro de los Pueblos a principios de noviembre de 2004.Asistieronmsde00personasdeKatmandylasregiones,porloqueseobtuvo
larepresentatividaddegranvariedaddesectoressocialesyeconmicos,comojvenes, estudiantes, acadmicos, sindicatos, maestros, abogados, el sector privado, dalits, madhesis,mujeres,pueblosindgenas,lderespolticos,activistasdederechoshumanos y defensores de la paz. Las redes de la sociedad civil que ayudaron a organizar el dilogo se apropiaron por completo del Foro: dispusieron la logstica y la cobertura delosmediosdecomunicacin,reservaronlugaresyseasegurarondelaasistenciade especialistasnacionales.LamayoradelosparticipantessetrasladhaciaelForopor tierra,yaqueesunaformaeconmicadeviajar,aunquellevamuchotiempoyresulta incmoda.EnKatmand,fueronalojadosporfamiliaslocales.AsistieronalForo,no porquefueraninducidos,sinoporquesesentanmotivados. ElForocomenzconunasesinplenariaenlaalcaldadeKatmand.Luegocontinu engrupos,enlosdiferentescampusdelaciudad:2gruposdetrabajoenparalelosobre diferentes temas, como el conflicto armado, la reforma constitucional, los derechos humanos,lospartidospolticosyelroldelamonarqua.Finalizconotraplenariaenel campusdelauniversidad.Unaspectoinusualdelaplenariadecierrefuelapresentacin delosgastosdeltallerparaasegurarunatotaltransparenciayprobidadfinanciera. ElobjetivodelForodelosPuebloseradesarrollarunplandeaccinquepermitieraa lasociedadcivilavanzarmsenelprocesoincluyentedeconstruccinconstitucional. Se previ que la sociedad civil, al igual que los partidos polticos, desarrollara una declaracinbsicadeintencionescomunesparapresentaralpalacioyalosmaostas, conelobjetivoderetomarlasnegociacionesparaunacuerdopolticoyreconstruirel ordenconstitucional.Alfinal,noexistiunadeclaracinformal,peroelmpetudelas demandaspopulareseraclaro:deberaexistirunacuerdosobreelconflictoconlosrebeldes maostas,unaconferenciacontodaslaspartesquellevaraalacreacindeunaasamblea constituyente,yunnuevoproyectodeconstitucinbasadoenconsultaspopularesde granalcance.Adems,elForodelosPueblosrecomendrealizarunacampaanacional orientada al cese de hostilidades. Solicit a todos los partidos polticos reconsiderar seriamentelademocratizacininterna,ypidiquetodaslasfuerzaspolticasexpresaran claramentesuposicinfrentealaimportanciadelamonarquaconstitucional.
Seesperanmuchosresultadosdeestetipodeprogramas,queincluyeungrannmero deactividadescuyoobjetivocomneseldemejorarlacalidaddelainteraccinentrelas personasycontribuirasalademocratizacin.Lapropuestadelprocesoanticipqueel proyectogeneraraalgunosresultadosampliamentedefinidos,talescomo: mayoraccesodelpblicoainformacinsobreprocesosconstitucionalescomparativos yaherramientasimportantesparaalcanzarlos mayor conciencia de las expectativas de los ciudadanos respecto del proceso poltico capacidadnacionalampliadaparaemprenderiniciativasdedebatesobreprocesos dereformaconstitucionalcuandoseproduzcalaaperturapoltica.
Concientizacin Estosresultadosseobtuvieronengranmedida.Unodelosmsnotablesfuelapublicidad yelgranintersquegenerelproceso.Actorespolticosdealtoniveldentrodepartidos polticos,laSecretaradelaPaz,laburocraciacivil,losmilitares,lasociedadcivilyla comunidaddonanteinternacionalseenterarondelprogramaysecomprometieronen diferentesniveles:alparticipardeencuentros;alseguirlasactividadesatravsdelos mediosdecomunicacin;yalcomentarlosyapoyarlosenmbitosformaleseinformales. Losmiembrosdelospartidospolticosqueparticiparonenlosdilogosrealizadosen espacioscerradoscomentaronsobreelvalordelasdiscusionesysobrecmoelproceso losayudatrabajarenformaconjuntaparaalcanzarunamnimaposicincomn.Al escucharhablaralosexpertosdeSudfricasobrelasexperienciasdelasnegociaciones polticas, y la cuidadosa planificacin, los preparativos y el seguimiento necesarios, losexnegociadoresyfacilitadoresdepazcomentaronquenosesentansorprendidos al recordar que las negociaciones con los maostas no haban tenido xito hasta el momento.ExpresaronsuvoluntaddeasistiralaSecretaradelaPazparaaprovechar susexperienciasyastriunfardondeanteshabanfracasado. Promoviendo la colaboracin con actores clave Otro resultado importante fue que la amplia gama de actividades la encuesta, los dilogosconlasociedadcivilenKatmandylasregiones,losdilogosconlospartidos polticosyelencuentropblicogenerunanuevaenergaempetuenlasredesdela sociedadcivil.EldilogosobreunprocesoconstitucionalenNepalreunialasredes msgrandesdeONGparaavanzarsobreagendasencomn.Algunashabanestado comprometidasconestosprocesosenformaindependiente,yeldilogolesbrindun espacioparareunirse,mancomunarrecursos,yavanzarashacialosobjetivos.Aunque ste no haya sido un objetivo explcito del programa, estas redes nacionales de la sociedadciviltienenahoraaccesoindependienteaespecialistasinternacionalesyhan desarrollado relaciones de confianza que les permiten consultar a dichos individuos directamenteysolicitarlesconsejo. Losorganizadoresdelprocesodedilogonopudieronestableceruncontactodirecto con los maostas (excepto durante la investigacin para la encuesta) y asegurar su participacinoficialenlosdilogos,aunquealgunosrepresentantesyexmaostashayan asistidoalosdilogosyalosencuentrospblicos.Sinembargo,losmaostasrecibieron todoelmaterialenformaelectrnicayconfirmaronsurecepcin.Losorganizadores tampoco pudieron acceder a fuentes influyentes del palacio, ms all de lo que se enteraronporlacoberturadelosmediosdecomunicacin,loquerepresentunagrave limitacinenellogrodelasmetasdelproyecto. Abriendo espacios para la discusin y el debate Cuando finaliz el proyecto, el contexto poltico de Nepal pareca haber cambiado. Lossociosdelproyectocobraronvozydenunciarondeformapblicalasviolaciones alosderechoshumanosperpetradas,tantoporlasfuerzasdeseguridadcomoporlos maostas,yllamaronalarestauracindelademocracia.Lasociedadcivildebata,sin reservaseinclusoenformadesafiante,elroldelamonarqua.Setornmsexplcita y segura de s misma al evaluar las causas fundamentales de la crisis poltica y
constitucional,yalexigirquesellevaranacabonegociacionespolticasconlosmaostas yqueseconvocaraunaasambleaconstituyente.Hubounconsensobastantegeneralizado respectodequelasestructurasconstitucionalesexistenteseraninadecuadasydequelos procesosmedianteloscualesfuerondesarrolladasnoeranincluyentes.Elproyectohaba brindadooportunidadesparadiscutirformasalternativasparareestructurarelEstadoy elGobiernosobrelabasedemayorinclusin,yeldebateseabriporcompleto. DichosavancesnofueronlacausadelosacontecimientossubsiguientesenNepal,pero fueron,sinduda,factorescontribuyentes.Aprincipiosde2005,lasituacinpoltica dio un vuelco dramtico en contra de la democracia constitucional cuando el Rey Gyanendra destituy al Primer Ministro que l mismo haba designado, asumi el poderparagobernardirectamente,yprometiunnuevoataquecontralainsurgencia maosta.Luegodedeclararelestadodeemergencia,pusoavariosexprimerministros enarrestodomiciliarioeimpusounaestrictacensuraalaprensa.Otroslderespolticos huyerondelpas. Sin embargo, en poco ms de un ao, esta situacin se revirti por completo. Una alianzadepartidospolticosacordtrabajarjuntoconlosmaostashaciaunademocracia multipartidaria.Aprincipiosde200,unaoladeprotestas,reprimidasconviolencia porlasfuerzasdelGobierno,diolugaramanifestacionespblicasmasivas.Enabrilde 200,elReycedianteestasexigenciasdelpueblo,restaurelParlamento,yconvoc alaalianzadepartidospolticosaformarunnuevogobierno.Enmayo,losmaostas declararonelcesealfuegoyaccedieronalasconversacionesdepazsobrelabasedeun acuerdoconelGobiernodeformarunaasambleaconstituyenteparalograrlareforma constitucional.
Apndice 1: Perspectiva general sobre iniciativas de dilogo
Unodelosmayorescompromisosdelacomunidaddeprcticainstitucionaldelaque surgeesteManualfueunificarsusesfuerzosparamapearelcampodelaprcticadel dilogo, tal como se representa en su trabajo colectivo. La meta de este ejercicio era sentarlasbasesparaaprenderenconjuntoculeslatareaarealizar,enqusituaciones esvaliosaycmohacerlaenformaeficaz.Paraelejerciciodemapeo,lasinstituciones desarrollaronreseasbreves,mediantelautilizacindeunformatocomnparafacilitar la comparacin. La tabla a continuacin proporciona informacin general sobre este ampliotrabajodedilogo.Incluyelascategorasdecontexto,propsitoyresultadoscon elfindetransmitirporqulosorganizadoressedecidieronautilizareldilogoyqu creenquelograronconl.
*Elconjuntocompletodetpicosinclua:Nombredeldilogoydelpas;Brevehistoriayactoresprincipales; Contextopoltico;Desafosafrontados;Avancesprincipales;Propsito;Alcance;Resultados;Trabajodeseguimientoy compromisos;Convocantesyfacilitadores;Sede;Lneadetiempo;Metodologa;Leccionesaprendidas.Losestudios completosestndisponiblesenlaBibliotecadeDilogo,en<http://www.democraticdialoguenetwork.org>.
Proceso de dilogo - Involucrar a las fuerzas polticas, corporativas, laborales y sociales para confrontar la polarizacin y la desarticulacin social - Definir un proyecto nacional sostenible - Superar la resistencia al dilogo por parte de varios sectores sociales - Promover el compromiso social general - Construir un ambiente de dilogo legtimo en la sociedad - Contribuir a la construccin de consensos comn - Desarrollo de polticas de reforma social - Los ministros del Gobiernoelogiaron los logros generador de consenso en el pas - Fin de las tensiones intersectoriales y
Contexto
Propsito
Resultados - Recuperacin del dilogo como un instrumento
Argentina
Profunda crisis poltica, institucional
y social tras una recesin econmica
Dilogo Argentino 20022003
de ms de tres aos, que produjo un
sbito incremento de la pobreza y el
recuperacin de un compromiso con el bienestar
Caso aportado por el PNUD
desempleo. Prcticamente la mitad
de las familias argentinas no podan
acceder a los servicios bsicos. Las
instituciones y las autoridades, en
del dilogo y se comprometieron a trabajar con la metodologa de dilogo
todos los niveles y sectores, carecan
de credibilidad y estabilidad. La
sociedad estaba fragmentada y
desorientada; la poblacin estaba
profundamente polarizada, lo que caus
confrontaciones abiertas y disturbios.
Proceso de dilogo - Fortalecer a Dilogo Argentino mediante la formulacin de propuestas por parte del Tribunal de Justicia para integrarlas en la Agenda Nacional de Gobernabilidad, con el fin de guiar las acciones de los gobiernos futuros - Crear un espacio en el que todos los sectores relevantes puedan encontrarse, discutir y aprender unos de otros - Buscar lneas de consenso que permitan la reorganizacin y la reforma del sector - Crear una visin compartida de un sistema de justicia ms eficaz, eficiente y confiable - Analizar y reparar la relacin entre el sistema judicial y el resto de la sociedad - Capacitar a los facilitadores locales para replicar la metodologa de Escenarios cvicos - Generar propuestas para su aplicacin inmediata en los niveles nacional y provincial - Lograr consenso en la implementacin de un programa de desarrollo econmico y social basado en cuatro pilares: equidad, oportunidad, institucionalizacin y dignidad, todos ellos enfocados en servir al objetivo central: la disminucin de la pobreza - Organizar grupos de trabajo - Producir un informe que describa posibles respuestas de las polticas pblicas a la pobreza - Desarrollo de la capacidad de dilogo de los participantes - Un informe, Propuestas contra la pobreza (octubre, 1998), en el que se describen posibles respuestas de polticas pblicas a la pobreza - Movilizacin de recursos de donantes, mejoras en la coordinacin de los donantes durante los primeros aos del Gobiernoy negociaciones exitosas de la deuda internacional, sobre la base del consenso en los cuatro pilares estrechas entre los participantes - Un cambio en la conciencia de los participantes respecto de la necesidad de reforma y de su rol potencial en la transformacin del poder judicial - Desarrollo de consensos y relaciones ms
Contexto
Propsito
Resultados
Mesa redonda argentina sobre la reforma judicial 20022003
Igual que lo anterior
Bolivia
Se reconoci que el problema era la
necesidad de generar una relacin
de confianza entre el Gobierno y la
Bolivia hacia el siglo XXI 19971999
sociedad civil para trabajar en pos
de la reduccin de la pobreza. Bolivia
cuenta con un sector de sociedad civil
grande y comparativamente sofisticado,
que puede investigar los temas e
involucrarse en la formulacin de
polticas pblicas. Mediante la Ley de
Participacin Popular, se gener
un compromiso y una historia de Nacional II, que se puso en marcha en mayo de 2000
- Creacin de una fundacin para el Dilogo
colaboracin ms estrecha entre el
Gobierno descentralizado y la sociedad
civil respecto de los temas de polticas
pblicas. Sin embargo, las tensiones
cada vez mayores dentro de la propia
coalicin del Gobiernocontribuyeron a
un contexto poltico difcil. Desarrollar una Estrategia para la Reduccin de la Pobreza con amplia participacin de representantes del Estado y de la sociedad civil, enfocndose en la distribucin de los recursos para el alivio de la deuda de los Pases Pobres Muy Endeudados (PPME) II del Banco Mundial y de la IFC. pobreza - Acuerdo sobre la distribucin de los recursos para el alivio de la deuda de los PPME II - Institucionalizacin legal del proceso de dilogo en la Ley de Dilogo, exigiendo que tal proceso se lleve a cabo al menos una vez cada tres aos - Descripciones del taller El Gobierno Escucha incluido en la ERP (Estrategia para la Reduccin de la Pobreza) presentada al Banco Mundial y al FMI - Reconocimiento de que, para reducir la pobreza, es fundamental dar oportunidades econmicas a los pobres - Inclusin de los conceptos sobre la igualdad de gnero como acciones estratgicas del DERP - Creacin de medios de contacto directo entre el Gobierno y la sociedad - Un debate amplio y profundo sobre la pobreza en Bolivia - Desarrollo de una Estrategia para la Reduccin de la Pobreza que abord cuatro componentes estratgicos y tres temas transversales. Bajo estos componentes, se identificaron ms de 40 medidas que apuntaban a abordar el tema de la
Bolivia
La tensin social y las protestas
por asuntos relacionados con la
reduccin de la pobreza durante
Dilogo Nacional 2000 Abril, 2000
las consultas del proceso para
la elaboracin del Documento de
Estrategia para la Reduccin de la
Pobreza (DERP) pusieron importantes
trabas a la elaboracin del mismo.
Estos factores externos, combinados
con el carcter descentralizado del
proceso participativo y la presencia
de influyentes grupos y asociaciones
paraguas, crearon fuentes de tensin y
conflictos irresueltos, incluso despus
de que se preparara el DERP.
Proceso de dilogo - Aumentar las oportunidades de dilogo, consulta y construccin de consenso para fortalecer el movimiento democrtico, analizar los desafos para la consolidacin de la democracia y promover una democracia sostenible - Ayudar a crear y a restaurar la confianza entre los partidos polticos partir del dilogo - Adopcin de reformas electorales consensuales
Contexto
Propsito
Resultados
Burkina Faso
El dilogo surgi a partir del conflicto.
Haba fuertes tensiones entre la
por parte del Gobierno y de la Asamblea Nacional - Importantes concesiones del Presidente que llevaron a la oposicin moderada al Gobierno - Formacin de un comit para hacer recomendaciones para poner fin a la crisis, y apoyo del comit, el Gobierno y los partidos polticos a algunas de las reformas que surgieron a - Mayor comprensin: los actores lograron apreciar ms el dilogo democrtico y la virtud del respeto mutuo en las discusiones - Creacin del Centro para la Gobernabilidad Democrtica para llevar a cabo el proceso de dilogo - Publicacin de informes sobre la democracia y la reforma del sistema electoral
Desde 1997 a la fecha
mayora y las lites polticas de la
oposicin en relacin con la forma de

- Generar un proceso de reflexin y estimular la discusin de los futuros posibles del pas - Formular, entre todos, una visin y un sentido de responsabilidad para con el futuro del pas - Apoyar el proceso de construccin de la paz - Mayor entendimiento: una experiencia profundamente humana gener reflexin personal, aprendizaje y anlisis; los participantes se vieron forzados a cambiar sus mapas mentales individuales, a abrirse a diferentes opciones, a repensar conceptos y acciones, a reconsiderar paradigmas y a adquirir nuevas capacidades. - Mayor confianza, tolerancia, respeto, consenso y optimismo; nuevos canales de comunicacin - Generacin de un conocimiento colectivo de las circunstancias del pas, y mayor sensibilidad ante visiones diversas
Caso aportado por IDEA Internacional
manejar la transicin democrtica, y
las instituciones democrticas sufran
de falta de legitimidad. La oposicin
haba boicoteado las elecciones
presidenciales llevadas a cabo tras la
adopcin de una nueva constitucin
en 1991 y amenaz con boicotear
nuevamente el proceso electoral, que
consideraba injusto. Exista el riesgo de
que la situacin se tornara violenta.
Colombia
El dilogo se desarroll como respuesta
a una demanda general de abordar
Destino Colombia 19962000
las consecuencias de la guerra civil.
El conflicto armado, de larga data,
haba derivado en agitaciones polticas
diarias, una democracia fragmentada,
polarizacin social, corrupcin y
violencia. La economa se encontraba
en un estado precario, rezagada del
resto de Amrica Latina y el mundo, y
generaba desempleo y desigualdad en
el mbito local. El trfico de
drogas segua siendo prominente y
controversial. - Fomentar la formacin de cultura pblica Acuerdos especficos a ser seguidos por las polticas implementadas, de los que se hizo responsable la administracin local - Crear y consolidar un sistema de planificacin participativa local y fortalecer la formacin de capital social - Reforzar los canales de comunicacin entre los diferentes sectores sociales y entre estos sectores y la administracin municipal - Adoptar un modelo de administracin pblica basado en la participacin ciudadana, la primaca de intereses generales, la confianza, el servicio, la eficiencia, la igualdad y la creatividad - Promover el desarrollo del municipio y la construccin de la regin a partir del esfuerzo colectivo - Renovar y afianzar el liderazgo comunitario, un sentido de identidad con el municipio, y el compromiso de los ciudadanos para con el proceso de desarrollo local y regional
Colombia
Eduardo Alvarado, el alcalde de
Pasto, Colombia, declar que los
tres problemas ms importantes
del municipio eran el desempleo,
Presupuesto participativo de Pasto Desde 2001 a la fecha
la corrupcin y la inseguridad; y se
dispuso a alentar la participacin,
la educacin y la productividad en
un esfuerzo por dar una respuesta
a estos temas. Esta movida puede
considerarse como parte de un
proceso de descentralizacin que
surgi de la Constitucin nacional de
1991, y que allan el camino hacia la
redistribucin impositiva entre los
municipios, la eleccin popular de
los alcaldes y la descentralizacin
de la educacin y los servicios de
salud. Adems, gradualmente se
haba ido desarrollando una cultura
de participacin en la regin,
especialmente en las reas rurales, a
medida que se abra el espacio y que la
alcalda brindaba un importante apoyo
logstico.
Proceso de dilogo - Promover la democracia facilitando una reflexin seria e integral sobre los problemas polticos, sociales y econmicos, articulando una agenda de reforma democrtica y generando pensamientos y acciones orientados a soluciones. - Permitir que la poblacin rural interacte con la lite de la capital y plantee sus preocupaciones regin - Desarrollo de 12 documentos de discusin en georgiano e ingls - Desarrollo de una agenda de debates en georgiano, ingls y ruso de la democracia en Georgia - Contribucin con estmulo y apoyo al proceso de
Contexto
Propsito
Resultados
Georgia
Durante muchos aos se sinti la
necesidad de evaluar la incipiente
reflexin y dilogo en relacin con la construccin - Aumento e incentivo de la comunicacin entre los diversos participantes a nivel nacional - Contribucin a la cooperacin regional, esencial para una democracia sostenible y estable en la
democracia del pas, ya que persista el
desafo de involucrar a los ciudadanos

- Considerar, examinar e investigar el Decreto de la Constitucin de Granada de 1973, teniendo en cuenta todas las leyes, polticas, convenciones y prcticas - Responder la pregunta bsica La Constitucin de Granada, es lo suficientemente flexible como para enfrentar los desafos del presente y del futuro inmediato? - Distribucin de un documento como herramienta de enseanza para brindar a los ciudadanos una introduccin funcional a la Constitucin - Ampliacin de la Comisin de Revisin Constitucional a fin de incluir un miembro de sexo femenino, una muestra de flexibilidad que puso de relieve los objetivos participativos del proyecto
Evaluacin democrtica a travs del programa de dilogo 20012004
en la poltica y alentar su participacin
en los procesos de reforma, los cambios
societales y la resolucin de conflictos.
En un contexto en el que la palabra
democracia sola asociarse con las
privatizaciones en masa, la injusticia
social y las falsas reformas, era
esencial involucrar a crculos ms
amplios de la poblacin (incluso a varios
grupos y movimientos sociales) en una
evaluacin profunda y en el dilogo
sobre la relevancia y los significados
de la democracia en la Georgia post-
comunista, y sobre la esencia y
direccin de las reformas.
Granada
El dilogo se inici para abordar
problemas que haban quedado
latentes luego de la Constitucin
Proyecto de revisin constitucional 20022003
de la independencia de Granada de
1973. Dado que la Constitucin se
centraba en la independencia, no
estaba adecuadamente equipada para
tratar los asuntos vinculados con la
gobernabilidad y el desarrollo. En vista
de las imperiosas demandas
de desarrollo social y econmico, la justas y audaces - Desarrollar una nueva cultura de conciencia ciudadana y un compromiso cvico activo con las constituciones nacionales - Darle ms valor a la democracia en Granada
- Llevar a cabo consultas y deliberaciones
Constitucin enfrentaba verdaderas
tensiones. La Constitucin tampoco
brindaba mecanismos adecuados para
abordar temas como el regionalismo,
la globalizacin y la liberalizacin del
comercio o para promover el buen
Gobierno, la rendicin de cuentas del
sector pblico y la democracia de base.
Los ciudadanos se sentan sumamente
excluidos del proceso de gobernabilidad
y sin capacidad de involucrarse. Las
organizaciones de la sociedad civil
no contaban con las destrezas y las
capacidades para interconectarse
y contribuir de manera significativa
con los procesos de gobernabilidad
democrtica del pas. Haba una urgente
necesidad de crear conciencia sobre la
Constitucin en toda la subregin.
Proceso de dilogo - Reconstruir la confianza, el respeto, la seguridad, la solidaridad y la credibilidad para alcanzar la reconciliacin nacional - Fomentar la capacidad local para facilitar la reflexin, el anlisis y la solucin de problemas de manera colectiva, e incorporar a todos los sectores y regiones en la reconstruccin de la sociedad - Identificar y analizar valores e intereses comunes, as como tambin los principales problemas del pas - Alcanzar un consenso en cuanto a las recomendaciones sobre polticas operativas para la recuperacin social, econmica y poltica, con una participacin amplia que permita dar legitimidad y sostenibilidad a las polticas futuras - Crear un espacio para el dilogo y generar una cultura poltica pacfica e incluyente - Contribuir a la consolidacin de los acuerdos de paz y de un estado democrtico - Desarrollar un fuerte sentido nacional de apropiacin del proceso de paz y comprometer a todas las fuerzas activas del pas para que la implementacin de los acuerdos de paz sea un proyecto conjunto de la sociedad - Evaluar el estado de los acuerdos de paz y del sistema democrtico para implementarlos - Mayor entendimiento: se abri un espacio no
Contexto
Propsito
Resultados
Guatemala
Guatemala recin estaba saliendo de su
guerra civil de 36 aos y concluyendo
jerrquico y neutral para el dilogo, que foment la participacin de organizaciones que normalmente estaban excluidas de la discusin de asuntos pblicos. Este proceso dio como resultado una mayor confianza, credibilidad, tolerancia, solidaridad, identidad colectiva y respeto entre los sectores y las regiones, y ayud a generar una cultura democrtica - Se alcanz un consenso en cuanto a los desafos que el pas enfrentaba y se hicieron recomendaciones
los acuerdos de paz. Exista en el
pas una necesidad reconocida de

- Mayor entendimiento y confianza entre los actores involucrados - Establecimiento de un espacio de dilogo en la sociedad guatemalteca - Democracia en Guatemala: la misin de un pueblo enteroun informe que diagnostic la situacin, identific
superar los legados de su historia
Proyecto para la reconstruccin de las sociedades destruidas por la guerra 19951998
autoritaria y de confrontaciones:
polarizacin poltica y social, exclusin,
desconfianza en las instituciones
Caso aportado por Interpeace
pblicas y un estado debilitado que
no era capaz de asumir el desarrollo
poltico, econmico y social que se
necesitaba.
Guatemala
Importantes fuerzas sociales y polticas
parecan estar perdiendo el inters
por cumplir con los acuerdos de paz
Dilogo para el desarrollo democrtico 19961998
recientemente firmados. El progreso era
modesto en cuanto a la construccin
del proceso de paz y la democracia del
pas. El pas sufra de una democracia
dbil, marcada por los
bajos niveles de participacin poltica sobre prioridades y propuestas, con el objetivo final de disear una agenda pblica mnima y concreta - Continuar el impulso de los acuerdos de paz, consolidar la paz y fortalecer la democracia en Guatemala fuente de anlisis e ideas para el dilogo continuo mnima, basada en los acuerdos de paz. Es una
- Lograr un consenso ampliamente compartido las prioridades y present una agenda preliminar
y electoral y por la discriminacin
y exclusin tnica y de gnero. La
oportunidad y el impulso generados
con la firma de los acuerdos de paz se
podran haber perdido si no se hubiese
hecho un vasto esfuerzo colectivo en
nombre de todos los guatemaltecos por
cumplir con los acuerdos. - Satisfacer las necesidades de la comunidad ayudando a la gente a enfrentar los asuntos relacionados con la propiedad y la disputa de las tierras - Mejorar la gobernabilidad ayudando a las instituciones gubernamentales a operar con ms eficacia - Modelar el uso del dilogo como herramienta para resolver conflictos Entendimiento general y, en ocasiones, acuerdos especficos y no vinculantes, como por ejemplo: - Resolucin de una invasin de tierras con un acuerdo segn el cual el propietario de las tierras permita que los campesinos que haban plantado cultivos en tierras que no les pertenecan cosecharan lo sembrado y abandonaran el lugar pacficamente, y aportaba fondos una fraccin de lo que el propietario hubiera pagado segn las tarifas legales si la disputa hubiera ido a juicio para ayudarlos a establecerse en otra parte - Acuerdo por parte de un propietario de tierras de pagar los salarios atrasados de los campesinos con tierras en lugar de dinero - El proyecto Participacin y Democracia, un grupo nacional, multisectorial y multidisciplinario con su propio consejo local, a cargo de hacer un seguimiento de las recomendaciones establecidas en el informe Democracia en Guatemala, contina funcionando por su cuenta
Guatemala
La provincia guatemalteca de Alta
Verapaz era conocida por el alto
grado de violencia relacionada con las
tierras. Los conflictos generalmente
ocurran entre pueblos indgenas,
pero tambin abundaban las disputas
Mesa de Cobn: Mesa redonda de negociacin sobre los conflictos por tierras en Alta Verapaz 1997
entre comunidades indgenas y
propietarios privados de tierras. Las
Caso aportado por la OEA
comunidades mayas empobrecidas
frecuentemente ocupaban tierras para
plantar los cultivos y alimentar a sus
familias, o simplemente para cosechar
lo sembrado. Los costos que deban
afrontar los dueos de las tierras
para desalojar a estos invasores
podan ser considerables, y el proceso
a menudo terminaba en violencia y
muertes. Adems, era comn que las
tierras volvieran a ser invadidas poco
tiempo despus, ya fuera por el mismo
grupo o por otra comunidad. Estas
confrontaciones a menudo ocasionaban
grandes prdidas para ambos lados,
especialmente cuando los cultivos
quedaban sin cosecharse.
Proceso de dilogo - Movilizar la voluntad poltica de las autoridades para realizar las reformas necesarias, promover una comprensin conceptual del problema y el desarrollo de propuestas polticas concretas y fomentar la participacin activa de la sociedad civil en la formulacin de esas polticas - Abordar los siguientes problemas: la persistencia de la desconfianza entre los sectores y dentro de las fuerzas militares; la debilidad de las instituciones de la sociedad civil para conceptualizar el problema, debido a la escasa capacitacin y a la falta de informacin; y la debilidad del liderazgo poltico civil para disear, negociar e implementar las polticas necesarias para reformar el sector de la seguridad - Investigar seis temas especficos relacionados con las polticas de seguridad dentro de un marco democrtico: el marco conceptual de la seguridad democrtica; un concepto y un programa de seguridad; la funcin del ejrcito en una sociedad democrtica; una doctrina militar; el sistema de inteligencia; y la inteligencia civil - Generar un proceso de reconciliacin y dilogo amplio y abierto entre el estado y diversos sectores sociales, e inculcar una cultura de dilogo, tolerancia, consenso y planificacin sociedad - Acuerdo de los grupos de trabajo sobre cuatro polticas de seguridad - Creacin de un grupo de civiles y oficiales del ejrcito mejor preparados para enfrentar los asuntos relacionados con la seguridad de la consensos - Contribucin de una nueva lnea de base conceptual y analtica para la formulacin de para superar prejuicios anteriores - Desarrollo de sinergia intersectorial, alianzas y
Contexto
Propsito
Resultados - Generacin de confianza y reconocimiento mutuo
Guatemala
El proyecto surgi a partir de un
conflicto. Los altos niveles de
polarizacin poltica y social impidieron

propuestas: conceptos bsicos y reconocimiento de las tareas pendientes en materia de seguridad; reforma del sistema de seguridad; reforma del sistema de inteligencia; redefinicin del rol de las fuerzas armadas - Mesa de Dilogo Intersectorial Cultura de paz y reconciliacin: aprobacin de la Declaracin de principios y valores sociales en una cultura
Hacia una poltica de seguridad para la democracia 19992002
la reforma necesaria del sector de
seguridad, creado anteriormente de
acuerdo con las necesidades de un
Caso aportado por Interpeace
Gobierno represivo, contrainsurgente
y autoritario. A lo largo del siglo, las
fuerzas armadas haban constituido un
actor poltico clave, que intervena en
la poltica de manera continua y que,
en ocasiones, ejerca el poder poltico
directamente. Los acuerdos de paz de
1996 identificaron las transformaciones
bsicas necesarias para comenzar
a adaptar estas instituciones a las
necesidades del nuevo contexto
pacfico y democrtico. Hacia 1999, sin
embargo, el nivel de implementacin de
los acuerdos era muy bajo, y ms formal
que sustancial debido a la resistencia
institucional de los militares y a la
debilidad conceptual y poltica del
sector civil.
Guatemala
El dilogo respondi a una demanda
general de abordar el regreso a un
clima de polarizacin, desconfianza,
Mesas de dilogo intersectorial 2002-2003 a la fecha
confrontacin e inestabilidad poltica
Caso aportado por la OEA necesarias para ayudar a crear una atmsfera apropiada para el buen gobierno, e intensificar los esfuerzos para cumplir con los acuerdos - Llevar a cabo un intercambio productivo de visiones para desarrollar una agenda para cada uno de los temas - Alcanzar acuerdos sustanciales y, en lo posible, vinculantes sobre los problemas relacionados con los temas de las mesas de dilogo, e identificar las acciones que deben tomar el estado y los actores participantes - Informes de los avances de cada mesa, presentados al grupo consultivo en mayo de 2003 una cultura de paz; a ser divulgada coexistencia nueva y democrtica en el marco de
y social que sigui a la firma de los
- Generar las condiciones de confianza mutua
de paz como base para el desarrollo de una
acuerdos de paz que pusieron fin a la
guerra civil en Guatemala. El contexto
tambin estaba marcado por una
percepcin negativa generalizada
de la credibilidad, la efectividad y la
legitimidad de las instituciones polticas
fundamentales, los partidos polticos y
las organizaciones de la sociedad civil, y
de la capacidad de estas agrupaciones
para cumplir con los acuerdos de paz.
Proceso de dilogo - Promover el fortalecimiento de los partidos polticos con la vista puesta en la creacin de instituciones polticas democrticas slidas y coherentes - Apoyar a los partidos polticos en la creacin de una agenda nacional compartida, que identificara los problemas esenciales del pas y las acciones ms importantes y necesarias para resolverlos, tomando en cuenta las bases brindadas por los acuerdos de paz y por el Informe sobre Desarrollo Humano del PNUD - Ayudar a desarrollar programas electorales y a formular planes del Gobiernoy agendas polticas para la oposicin del pas y la manera de resolverlos - Establecimiento de redes de comunicacin interpersonal basadas en la confianza, el respeto y la tolerancia, que permitan la existencia de - Una comprensin profunda y compartida de las
Contexto
Propsito
Resultados
Guatemala
El dilogo respondi a un problema
reconocido: la necesidad de reforzar
circunstancias actuales de Guatemala, basada en las discusiones y la identificacin, por parte de los delegados, de los principales problemas polticos
el sistema de partidos polticos en
Programa de dilogo multipartidario 20022003
Guatemala, segn los acuerdos de paz,

dilogos polticos fuera del contexto del programa - Establecimiento de redes de comunicacin interpartidaria que ofrecieron oportunidades para la realizacin de actividades conjuntas, de alianzas y coaliciones multipartidarias - Enriquecimiento personal de los participantes a travs de sus intervenciones - Una Agenda Nacional Compartida: un conjunto de acuerdos mnimos para transformar el futuro de Guatemala. Esta agenda abord asuntos polticos y econmicos, el proceso de paz y problemas socioambientales, tomando en cuenta tambin temas transversales (relaciones intertnicas, cuestiones de gnero y tica). Tambin identific una serie de temas para su debate futuro. Constituye una visin de largo plazo para el pas y un compromiso de largo plazo de los participantes para con ste - Definicin de una ruta bsica para alcanzar el desarrollo nacional
y de superar la fragmentacin y la falta
Caso aportado por el Instituto Holands para la Democracia Multipartidaria y el PNUD
de confianza existentes en el pas.
Guyana - Producir una estrategia de desarrollo nacional que permitiera a Guyana asegurar un mayor flujo de ayuda en el futuro y fortalecer ante la comunidad internacional la justificacin por sus enfoques preferidos de polticas (Gobierno) - Aumentar las consultas y la participacin en los procesos de toma de decisiones por parte de las partes interesadas en vista de las dcadas de dictadura pasadas, las nuevas demandas de la democracia y las experiencias amargas del ajuste estructural (Gobierno) - Promover una mayor disposicin del Gobierno por comprometer y dar cabida a la sociedad civil y a la oposicin en la gobernabilidad del pas (la sociedad civil y la oposicin) - Desarrollar una visin compartida y soluciones a los dilemas de gobernabilidad de Guyana (todas las partes de Guyana) - Promover una mayor apropiacin nacional de las estrategias de desarrollo, aumentar la participacin de la sociedad civil en el Gobierno y el desarrollo de polticas, y facilitar la efectiva cooperacin y asociacin internacional (el Centro Carter) internacionales - Consolidacin de la sociedad civil y mayor capacidad de influir sobre las polticas, fortaleciendo, de esta manera, las instituciones democrticas en Guyana - Un ejemplo prometedor de cmo los lderes cvicos de todos los espectros polticos y sociales de Guyana pueden desempear un rol influyente y moderador en situaciones polticas polarizadas con gran apoyo, vista como un documento de la sociedad civil guyanesa la primera poltica de desarrollo creada exclusivamente por guyaneses, con aportes de consultores y asesores externos - Una estrategia nacional de desarrollo basada en el consenso, que ayud a fortalecer las relaciones de Guyana con las instituciones financieras - Una estrategia nacional de desarrollo que cont desarrollo de polticas de largo plazo estatales por parte del Gobierno en un ejercicio de - Inclusin, por primera vez, de actores no-
Estrategia nacional de desarrollo Desde 1995 a la fecha
Caso aportado por el Centro Carter
El problema nacional y crucial de establecer una estrategia de desarrollo segua pendiente a medida que aumentaba la brecha entre las dos principales fuerzas polticas del pas y sus correspondientes comunidades tnicas. La comunidad indo-guyanesa, que supera en nmero a la comunidad afro-guyanesa, apoyaba al partido gobernante. La comunidad afroguyanesa apoyaba al principal partido opositor. Las divisiones polticas estaban exacerbadas por la segmentacin econmica: la poblacin indo-guyanesa est, en su mayor parte, ligada a la agricultura y la economa rural; los afro-guyaneses viven en reas urbanas y predominan en el sector de servicios pblicos. La interaccin de la etnia y la poltica con un sistema
electoral en el cual el ganador se lleva todo era inestable por naturaleza y haca que ambas comunidades se sintieran inseguras. Los resultados de las elecciones de 1997 fueron impugnados por la oposicin, lo cual llev a que el pas cayera en un prolongado perodo de tensin poltica e incertidumbre durante gran parte del ao 1998. Luego de las elecciones de 2001, las relaciones polticas entre el partido gobernante y la oposicin se deterioraron nuevamente, lo que trajo como consecuencia un boicot al parlamento durante 13 meses por parte de la oposicin.
Proceso de dilogo - Promover las reformas constitucionales e institucionales necesarias para consolidar el rol del parlamento y favorecer la gobernabilidad democrtica en el pas todos los niveles - Avance hacia la resolucin e implementacin de reformas constitucionales pendientes de 20002001 - Acuerdo sobre la necesidad de llevar a cabo la estabilidad - Generacin de mucho optimismo inicial, lo que ayud a aliviar las tensiones sociales y a mejorar
Contexto
Propsito
Resultados
Guyana
Compromiso constructivo 2003
- Contribucin a la ruptura del impasse poltico, con la creacin de mayor consenso e inclusividad en

reformas parlamentarias y constitucionales vitales para la democracia - Formacin de asambleas, comits y comisiones - Progresos en reas tales como la mejora de las instalaciones fsicas de la Asamblea Nacional, la presentacin de un informe provisional elaborado por la Comisin de Fuerzas Disciplinadas y la presentacin de acuerdos con el sector elctrico en la Asamblea Nacional
Luego de las elecciones de 1997, disputadas en forma violenta, los lderes del partido gobernante y de la oposicin se comprometieron en un dilogo respaldado por el PNUD con tres facilitadores designados por la Comunidad del Caribe (CARICOM). El resultado de este proceso fue la firma conjunta del Acuerdo de Herdmanston, que dispuso una auditora de las cuestionadas elecciones, un proceso de reforma constitucional, una moratoria de las manifestaciones pblicas y el desarrollo de un proceso de dilogo sostenido entre las partes. Entre otras cosas, el acuerdo alivi las tensiones post-electorales e inici un proceso de reforma constitucional a tiempo para las elecciones de 2001. Sin embargo, fracas en varios aspectos. El dilogo sostenido nunca se materializ; las manifestaciones pblicas, los disturbios, la violencia y los saqueos continuaron; y el fracaso de los acuerdos gener mayor rencor y polarizacin entre las partes. Los medios de comunicacin participaban continuamente en el proceso de dilogo de compromiso constructivo; se realizaban conferencias de prensa luego de cada reunin entre los lderes.
Honduras pas para el ao 2021 que pudiera dar lugar a polticas de estado capaces de hacer frente a los desafos que el pas podra encontrar en el futuro - Un acuerdo nacional expresando un consenso acerca de los objetivos de largo plazo del proceso de dilogo, y un compromiso por parte de los partidos polticos, la sociedad civil organizada, las autoridades locales, los representantes de la comunidad y el estado a respetar e implementar los acuerdos alcanzados - Un conjunto de pautas esbozando aquellas polticas de estado que podran guiar las actividades de actores nacionales para el logro de objetivos de desarrollo nacional de largo plazo - Un avance de los objetivos sociales y econmicos de largo plazo - Un programa de financiacin interna y externa, alineado con objetivos sociales y econmicos de largo plazo - Mecanismos de seguimiento y evaluacin para verificar el cumplimiento del acuerdo alcanzado y de los objetivos trazados, as como tambin de la ejecucin de las polticas resultado ms significativo) herramienta de la gobernabilidad democrtica (el polticos y sociales del valor del dilogo como una
Desde su independencia, Honduras no - Crear consenso acerca de una visin del
- Una mayor apreciacin por parte de los actores
haba tenido un programa coherente de
desarrollo de largo plazo y enfrentaba
Gran Dilogo Nacional 20012003
serios problemas en esta rea. En el
ndice de Desarrollo Humano del PNUD,
Caso aportado por la OEA
Honduras se ubicaba en el puesto 30
entre los 33 pases de Amrica Latina
y el Caribe. Durante ese perodo, el
Gobierno tambin enfrentaba el nivel
ms bajo de aceptacin popular. El
resentimiento acumulado por varios
actores sociales con los gobiernos
hondureos anteriores y con el
actual por no haber cumplido con
los compromisos previos, gener un
escepticismo generalizado acerca de la
viabilidad de un dilogo nacional. Haba
una percepcin general de que los
resultados del Gran Dilogo Nacional
seran similares a los de las anteriores
iniciativas de dilogo, y de que la
implementacin de los resultados del
dilogo sufrira un destino similar, lo que
tornara intil otro dilogo. Ms an,
la persistencia de conflictos (algunos
de los cuales involucraban violencia
y represin) con varios sectores
sociales en una diversidad de asuntos
importantes (empleados pblicos y
asuntos de salud y educacin pblica)
afectaba la credibilidad del Gobierno y
la legitimidad del proceso de dilogo.
Proceso de dilogo - Progresar en las tres reas de accin identificadas como las prioridades de Jamaica: el crimen y la violencia, la creacin de empleo y la lucha contra la corrupcin - Fomentar la incidencia, la comunicacin, la creacin de capacidades y la formacin de asociaciones - Lograr un xito similar al de las experiencias de dilogo en Guatemala, Sudfrica, etc. Up (Levntate, Ponte de Pie) - Desarrollo de cuatro escenarios y del apoyo
Contexto
Propsito
Resultados
Jamaica
El debilitamiento gradual de la
gobernabilidad democrtica en Jamaica
unnime de un escenario deseado, Get Up, Stand - Desarrollo de recomendaciones para el Gobierno, el sector privado y la sociedad civil - Consenso de que Jamaica necesitaba desarrollar un nuevo enfoque para incluir la participacin de la comunidad en el dilogo para el desarrollo, y establecer un mecanismo para convertir las palabras en acciones
se evidenciaba en su baja posicin en el

- Promover la unidad nacional - Establecer, mediante un proceso participativo, una visin nacional comn de largo plazo - Preparar, mediante un proceso participativo, una estrategia de desarrollo nacional que estableciera las polticas y los programas necesarios para responder a los objetivos identificados en la visin sobre el desarrollo nacional - Documento de visin nacional y estrategias de desarrollo de Agenda 2025, desarrollado mediante talleres regionales y sectoriales, presentado al Presidente en junio de 2003 - Debate pblico sobre la visin y la estrategia nacional, a partir del cual se elabor una versin final del documento en 2004
Dilogo cvico para la gobernabilidad democrtica 20022004
ndice democrtico y en una cada, tanto
en trminos absolutos como en relacin
con el resto del Caribe, en el ndice
de libertad. Una economa estancada
y un creciente desencanto popular
para con el Gobierno y la democracia
eran problemas compuestos por
una variedad de males sociales: una
fractura de las estructuras, los valores
y las actitudes sociales tradicionales,
un aumento de la fragmentacin
cultural, inseguridad laboral, rivalidad
poltica, corrupcin y altos niveles de
crimen, violencia, desobediencia civil,
SIDA y cargos relacionados con drogas.
Mozambique
En 1992, finaliz en Mozambique
una guerra civil de 17 aos, pero an
Agenda 2025 19972003
persistan fuertes tensiones polticas
entre el partido que estaba en el poder
y el principal partido opositor, situacin
Caso aportado por el Centro Carter y el PNUD
que llev a hechos de violencia y muerte
luego de las elecciones generales de
1999. A pesar de la construccin de paz
y de los altos ndices de crecimiento del
PIB, la mayora de los mozambiqueos
permaneca en extrema pobreza.
Ubicado en el puesto 170 de entre
175 pases en el ndice de Desarrollo - Aumentar la capacidad del Gobierno, las instituciones mozambiqueas y la sociedad civil , de definir e implementar polticas econmicas y sociales, programas y proyectos nacionales - Garantizar la consistencia entre las polticas sociales y econmicas de corto, mediano y largo plazo - Aumentar la capacidad del Gobierno de dirigir la coordinacin y la gestin de la cooperacin para el desarrollo
Humano del PNUD Mozambique, es uno
de los pases menos desarrollados del
mundo. El patrn de desarrollo del pas
ha sido disparejo. Las reas urbanas
de la regin meridional del pas han
recibido grandes flujos de inversin
extranjera directa, mientras que las
reas rurales del resto del pas sufren
una pobreza endmica. A pesar de las
mejoras significativas logradas luego
de los acuerdos de paz de 1992, buena
parte de la sociedad de Mozambique
senta que el pas haba alcanzado una
coyuntura crtica y que era necesario
crear una estrategia de crecimiento
nacional, sostenible y de largo plazo,
que permitiera una consolidacin y
una distribucin ms equitativa de los
avances logrados.
Proceso de dilogo - Una atmsfera de respeto y de solucin constructiva de problemas: el foro (y el hecho de que se pudiera llevar a cabo) refleja una
Contexto
Propsito
Resultados
Nicaragua
Dilogo sobre tierras y propiedades 19941995
importante madurez en la sociedad nicaragense, ya que participantes de todos los sectores del problema fueron capaces de discutir sus diferencias. Puso en marcha el lento proceso de construccin de consensos e incit a los participantes a actuar rpidamente - Amplio consenso sobre diversas cuestiones: debera protegerse a los pequeos beneficiarios de las reformas urbana y agraria; debera compensarse a los propietarios originales con bonos mejorados; los receptores de propiedades ms grandes deberan pagar por ellas o bien devolverlas; y quienes haban abusado de las leyes de propiedad durante los ltimos dos meses del Gobierno de Ortega seran procesados por la justicia - Se promulg una nueva ley de propiedad, que inclua la mayora de estos elementos del acuerdo

- Resolver el enfrentamiento entre aquellos que haban perdido y aquellos que se haban beneficiado con la reforma agraria, ya que las disputas por las tierras generaban un problema persistente que desencadenaba conflictos y desestabilizaba al Gobierno - Realizar debates sobre qu derechos de propiedad deberan primar, sobre los impedimentos administrativos y legales para resolver mltiples reclamos sobre fracciones individuales de propiedad, y sobre la modernizacin del sistema de ttulos
Caso aportado por el Centro Carter
El pas se encontraba en un estado de conflicto. El problema involucraba a los campesinos que esperaban los ttulos de propiedad de las tierras otorgadas durante la reforma agraria sandinista; a ex combatientes sandinistas y contra revolucionarios que buscaban tierras en la zona rural; y a los anteriores propietarios nacionales y extranjeros que reclamaban la devolucin de las viviendas, fbricas o tierras confiscadas, expropiadas o abandonadas en el pasado, o una compensacin por lo perdido. Hacia 1992, aproximadamente 40% de los hogares de todo el pas se encontraba en conflicto o en conflicto potencial en relacin con asuntos de tenencia de tierras debido a las demandas superpuestas de diferentes personas sobre la misma propiedad. La situacin era todava ms complicada debido a varias indefiniciones legales y a un sistema administrativo inadecuado. Era absolutamente imprescindible abordar el tema de las disputas por las propiedades y del marco legal poco claro sobre derechos de propiedad, ya que los problemas resultantes impedan la inversin y la recuperacin econmica, y generaban polarizacin poltica, desestabilizacin y conflictos, en ocasiones, violentos.
Panam una eficaz transicin poltica, econmica e institucional - Generar un compromiso para el dilogo y el consenso, y para trabajar en bsqueda de la consolidacin de la democracia - Establecer las principales lneas de accin del estado y las reas de prioridad antes de las elecciones (Bambito I) - Crear un acuerdo entre los candidatos presidenciales con el que reafirmaran su compromiso con la declaracin de Bambito I (Bambito II) - Institucionalizar el dilogo poltico y generar acuerdos para las polticas sociales (Bambito III) (Bambito I) - Confirmacin del espritu de distensin, aumento de la confianza y reafirmacin de los compromisos de Bambito I contribuy a que en 1994 se llevaran a cabo elecciones justas y transparentes y, en lneas ms generales, contribuy a la transicin hacia la democracia y a la devolucin del Canal - Identificacin de temas prioritarios y desarrollo de propuestas programticas relacionadas sectoriales - Creacin de un clima de calma y confianza, que super las posiciones tradicionales y los intereses actores, lo que redujo las tensiones polticas y generacin de confianza y credibilidad entre los
En 1993, el pas enfrentaba profundas - Fomentar un dilogo abierto para lograr
- Mayor entendimiento: creacin de consenso y
divisiones polticas y disturbios, luego
Bambito I, II, III 19931994
de dos dcadas de dictadura, de la
invasin estadounidense de 1989 y
el reemplazo del dictador panameo
Manuel Noriega por un Gobierno de
transicin, tambin en 1989. El desafo
de hacer la compleja transicin hacia
la democracia se vea agravado por
la urgencia de hacer arreglos para
asegurar que la entrega del Canal
de Panam que los Estados Unidos
hara a Panam el 31 de diciembre
de 1999, pudiera llevarse a cabo
sin complicaciones. El pas tambin
estaba lidiando con la corrupcin, la
polarizacin social y la inseguridad
institucional. En la poca de Bambito
III, en 1994, el contexto poltico era
significativamente diferente. El
Gobierno haba sido elegido en forma
democrtica y prcticamente no se
perciba la necesidad de llamar a un
dilogo nacional.
Proceso de dilogo - Crear un nuevo espacio para el dilogo y consenso acerca de los temas fundamentales del pas, enfocndose particularmente en el futuro del Canal - Tratar la entrega del Canal, su futuro y su gobernabilidad (Coronado I) - Estudiar, discutir y buscar acuerdos para lograr un proyecto de ley con relacin a la Autoridad del Canal (Coronado II) - Discutir el Plan general del uso de la tierra de la autoridad regional interocenica (Coronado III) - Mayor entendimiento; contribucin a una cultura de transparencia, participacin y confianza - Una visualizacin desde distintas perspectivas sobre la implicacin de tener la responsabilidad
Contexto
Propsito
Resultados
Panam
El pas enfrentaba una apremiante
necesidad de elaborar acuerdos para
asegurar que la toma de posesin y la

de administrar el Canal de Panam y los beneficios que eso representaba para el pas - Superacin de diferencias ideolgicas y polticas y de intereses sectoriales para lograr trabajar de manera colectiva; demostracin de un potencial genuino para el dilogo y de una capacidad de consenso en el pas - Un acuerdo y una visin Visin Nacional Panam 2000 y Adelante, que consisti en una visin a largo plazo para lograr los objetivos de desarrollo y de gobernabilidad democrtica; y un compromiso para con la administracin eficaz del Canal, independiente de los intereses partidarios y sectoriales - Completar la transicin del pas hacia un estado soberano, multicultural, moderno y democrtico, abordando cinco elementos clave: institucionalismo democrtico, autodeterminacin, desarrollo econmico, justicia y sostenibilidad - Lograr el dilogo y el consenso entre los actores nacionales - Desarrollar una visin a largo plazo y los objetivos y metas operacionales para alcanzarla - Mayor entendimiento: se desarrollaron valores comunes y un pensamiento colectivo de largo plazo; se visualiz el futuro desde distintas perspectivas; se alcanz el consenso, superando los prejuicios polticos e ideolgicos - Demostracin de que la gobernabilidad democrtica puede ser reforzada por la voluntad de todos los sectores - Creacin del escenario Una Estrella en el Apagn: una visin del futuro brinda luz y esperanza al presente
Coronado Encuentros Panam 2000 19951996
administracin del Canal de Panam
y de la Zona del Canal, que Estados
Unidos deba entregar al pas el 31 de
diciembre de 1999, se llevara a cabo sin
problemas.
Panam
Se senta en Panam un reclamo
general contra las divisiones polticas,
Visin Nacional 2020 1997
la polarizacin social y la inseguridad
institucional an presente como
resultado de dcadas de dictadura,
y que deba abordarse para poder
completar la compleja transicin hacia
la democracia y tomar, efectivamente,
posesin del Canal de Panam, de
manos de los Estados Unidos.
- Aprobacin de un documento por parte de 14 representantes de la sociedad civil, la Iglesia Catlica, todos los partidos polticos y el Gobierno, en mayo de 1998 - Crear un espacio para el consenso y construir una visin compartida para ayudar a superar las divisiones societales (sectoriales, culturales y socioeconmicas, entre otras) e influir en el desarrollo del pas - Divulgar ampliamente los resultados - Crear un grupo de lderes nacionales con mapas mentales y planes para el cambio compartidos participantes - Mayor entendimiento: los participantes generaron cierto grado de empata, tolerancia y respeto mutuo; se beneficiaron de escuchar, aprender y pensar en su pas desde otras perspectivas; tuvieron la oportunidad de expresarse honestamente; y ganaron capacidad de reflexin - Inicio de un esfuerzo colectivo de corto plazo para definir el futuro aprendiendo del presente - Los lderes reflexionaron acerca de la necesidad de desarrollar acciones sociales y polticas en el futuro - Construccin de tres escenarios: Mala noche, Amanecer incierto y Luminoso - Mejora de la capacidad de dilogo entre estos
Visin Paraguay
La necesidad de un cambio institucional
20002002
en Paraguay era de conocimiento
pblico. Ms de una dcada
despus de terminada la dictadura,
an predominaban una cultura
autoritaria del miedo y una mentalidad
conservadora y fatalista. Reinaba en
el pas la inseguridad poltica, social,
judicial y econmica. Los crmenes
polticos, una persistente corrupcin y
una sucesin de gobiernos inestables
haban creado una ciudadana
polticamente pasiva y haban puesto en
riesgo la institucionalizacin efectiva
de la democracia. La baja productividad
y la recesin econmica provocaron
una intensa pobreza, indicadores
socioeconmicos negativos,
desarticulacin social y un desencanto
generalizado.
Proceso de dilogo - Crear una visin nacional compartida para el futuro y formular polticas de estado para alcanzarla - Afirmar una identidad nacional, y valores y responsabilidades compartidos - Fomentar la participacin de los ciudadanos y un espacio de consenso, para modificar el clima antipoltico - Ayudar a disminuir la pobreza, aumentar la competitividad del pas y lograr la estabilidad necesaria para un desarrollo sostenible - Consolidar la transicin democrtica y la legitimidad del sistema poltico, creando una cultura de transparencia, dilogo y consenso - Ver si durante una guerra civil se puede formar un grupo que sea capaz de disear un proceso de paz para su propio pas - Contribuciones de los participantes en el dilogo al proceso de paz en Tayikistn - Formacin, por parte de los participantes en el dilogo, del Comit Pblico para la Promocin de Procesos Democrticos, basado en la profunda indicadores; 747 objetivos estratgico de largo plazo - 30 polticas de estado; 268 subpolticas; 817 - Mayor entendimiento: desarrollo de tolerancia, respeto y aprendizaje entre los sectores, sin sacrificar las diferencias naturales y polticas - Generacin de consenso y de un pensamiento
Contexto
Propsito
Resultados
Per
El pas se encontraba en medio de una
triple crisis: de legitimidad poltica,
Acuerdo Nacional 20012003
de credibilidad del Gobierno (causada
por la corrupcin y la violacin de

conviccin personal de que ellos podan contribuir a la democratizacin de Tayikistn creando en el pas grupos en los cuales los ciudadanos pudieran experimentar sus capacidades como actores polticos y lograr resultados que estn ms all del alcance de los gobiernos
los derechos humanos) y una crisis
econmica. El ex Presidente Alberto
Fujimori haba huido de Per un
ao antes como consecuencia de
una dramtica crisis de corrupcin
que provoc fuertes tensiones,
confrontaciones y desconfianzas
polticas, y disturbios en las calles.
Tayikistn
La guerra civil que haba estallado en
la ex Repblica Sovitica de Tayikistn
Dilogo Intertayiko 1993-2001 a la fecha
luego de su independencia en 1991
estaba en su punto de mayor tensin.
En 1992, tras el colapso del Gobierno
sovitico central, la gran pregunta
Caso aportado por el Instituto Internacional para el Dilogo Sostenido
era quin gobernara Tayikistn. En
1992 fracas un esfuerzo por formar
una coalicin de l Gobierno. Un grupo
que representaba a gente cercana
al sistema anterior tom entonces la
capital y el Gobierno para formar la
base de lo que finalmente se convirti
en el Gobierno. Entonces estall un
conflicto feroz, con atrocidades de
ambos lados.
Se inform que uno de cada siete
ciudadanos haba huido de su hogar. El
desafo inmediato era terminar con la
guerra civil y llegar a un acuerdo acerca
de cmo deba ser gobernado el pas.
Adems de eso, quedaba pendiente
la pregunta de cul era la raz de la
identidad tayika. Los tayikos haban sido
parte de un Kanato de Asia Central, y
luego haban estado bajo el Gobierno
sovitico por 70 aos, y estaban en la
bsqueda de su identidad. Desarrollar un Plan estratgico nacional para guiar la respuesta amplia de Trinidad y Tobago al VIH/SIDA - Creacin de conversacin y construccin de consenso entre los actores clave y las partes interesadas de los sectores privados, pblicos y comunitarios de Trinidad y Tobago, quienes conocan bien los temas relacionados con la epidemia del VIH/SIDA - Creacin de un amplio apoyo al proceso de planificacin estratgica nacional y, por extensin, de compromiso con un plan nacional - Desarrollo de informacin suficiente para aumentar y apoyar el anlisis de situacin y respuesta - Identificacin de amplias reas estratgicas de accin como base para crear un marco para un Mecanismo de Coordinacin Nacional, el cual fue finalmente adoptado por el Gobierno y financiado por el PNUD
Trinidad y Tobago
El VIH/SIDA es una de las principales
causas de muerte entre los adultos
jvenes. Un nmero cada vez mayor
de mujeres jvenes corren el riesgo
Plan estratgico nacional para una respuesta ms amplia al VIH/SIDA 2002
de contraer el virus. Mientras la tasa
nacional de prevalencia del VIH es de
1.3%, se estima que dicha tasa es de 7%
en jvenes cuya edad oscila entre 15 y
19 aos.
Proceso de dilogo
Contexto
Propsito
Resultados
Uruguay

- Incluir una amplia gama de actores societales en un esfuerzo colectivo por identificar intereses comunes y lograr consenso, colaboracin y cohesin nacional - Promover un espacio para el dilogo y la reflexin profunda, y concebir las condiciones necesarias para la modernizacin - Formular estrategias y polticas estatales para enfrentar los principales desafos del pas: servicios pblicos, energa, telecomunicaciones, educacin para una sociedad del conocimiento, insercin internacional y el rol de los partidos polticos - Ayudar a profundizar el proceso de reforma del estado - Mayor entendimiento: lograr un consenso a pesar de la divergencia de perspectivas polticas - Creacin de un entorno abierto y pluralista para el dilogo - Creacin de una red de dilogo informal pero permanente entre los partidos polticos, que permiti transformar las relaciones tradicionales entre los partidos, y entre stos y el Gobierno. Esta nueva red brind un foro para planificar y negociar los programas del Gobiernode mediano y largo plazo - Ganar tiempo y evitar el aumento de los disturbios sociales (el Gobierno) - Encontrar una solucin rpida pero democrtica a la crisis mediante acuerdos mediados y con resultados vinculantes (la oposicin) - Buscar un acuerdo para resolver la crisis a travs del sistema electoral - Abordar los siguientes temas: el fortalecimiento del sistema electoral, el desarme de la poblacin civil y la instalacin de una Comisin de la Verdad efectiva - Negociacin de un acuerdo de 19 puntos para garantizar el respeto por los derechos humanos, la libertad de expresin, el derecho a la peticin de referndums para la revocacin de todos los cargos pblicos electos, incluido el de Presidente, y el establecimiento de una comisin de seguimiento - Reafirmacin del compromiso de los participantes de rechazar la violencia y de cumplir con los principios de las diversas cartas democrticas, incluido el desarme de la poblacin civil y la creacin de un clima propicio para los procesos electorales
Agenda Uruguay 20012003
Caso aportado por el PNUD y la Universidad para la Paz
El pas enfrentaba una situacin social y econmica difcil, y lidiaba con una recesin econmica que haba comenzado en 1999. Tambin enfrentaba la posibilidad de una mayor integracin en un sistema internacional cada vez ms complejo e incierto, con numerosos obstculos, prcticas comerciales discriminatorias y beneficios desiguales.
Venezuela
Mesa de negociacin y acuerdo 20022003
Casos aportados por la OEA y el Centro Carter
Durante buena parte del Gobierno del presidente Hugo Chvez (desde 1998), el pas luch contra la volatilidad econmica y el aumento de la pobreza y la corrupcin. Las tensiones haban aumentado desde 2001 y alcanzaron su punto ms alto en abril de 2002, cuando se produjo un intento de golpe de estado contra el Presidente. Un nuevo Presidente asumi el cargo, pero fue rpidamente removido. En este clima de gran desconfianza y polarizacin, el Gobierno de Chvez decidi establecer un dilogo. Mientras se llevaba a cabo este proceso, los disturbios sociales y las huelgas masivas paralizaron e incapacitaron al pas y a su economa durante varios meses (desde diciembre de 2002 hasta febrero de 2003).
Apndice 2: Opciones y herramientas de proceso. Perspectiva general
AlolargodeesteManual,hemosenfatizadolaimportanciadeadaptareldiseoyla implementacindeunprocesodedilogoasucontextoypropsito.Enesteresumen deopcionesdeproceso,ellectorencontrarunavariedaddeprocesosyherramientasde procesodedilogoyladeliberacinqueservirndeapoyoalatareadelaadaptacin. Inspirndonos principalmente en las dos fuentes mencionadas en el rea sombreada, brindamosaquunabrevedescripcindecadaprocesoyunafuenteenInternetpara obtenerinformacinadicional. Presentamoslosprocesosagrupadosdeacuerdoalrolquemejorpuedenjugardentro deunainiciativadedilogo:exploracinyconcientizacin(compartirconocimientos e ideas); creacin de relaciones (trabajar con el conflicto); deliberacin (trabajar con lasdecisionesdifciles);yaccincolaborativa(multiactor,cambioentodoelsistema). Asimismo,indicamosparaqutamaodegrupoestdiseadocadaproceso,deacuerdo conestaescala:
pequeo(ntimo):entrey12participantes estndar:entre15y40participantes grupogrande:entre40y4,000 participantes.
Adems de estas distinciones bsicas, el lector descubrir que estos procesos se originan en diferentes lugares y culturas; muchos en el hemisferio norte, pero algunos en frica, Latinoamrica y Medio Oriente. En algunos casos, ste puede ser un importante criterio de seleccin.Adems,segnhacennotarlosautores de Mapping Dialogue (Mapeando el dilogo), lamayoradeestosprocesosyherramientasde procesotienenunconjuntodeprincipiosquele sonpropiosyestoes,engranparte,loquelos hacefuncionar.Losejemplosqueellosofrecen son:rotarelliderazgo(Crculo);accederala sabiduradelaminora(Democraciaprofunda); explorarasuntosqueimportan(Cafmundial); yquienseaquevenga,eslapersonacorrecta (Espacioabierto).204Estasideascentralestambin pueden ayudar a los practicantes a determinar si un proceso particular es el correcto para sus necesidadesespecficas.
Lectura adicional Las fuentes a partir de las cuales nuestra lista est adaptada son Wellknown Processes for Dialogue and Deliberation (Procesos conocidos para el dilogo y la deliberacin) , creado por la Coalicin Nacional para el Dilogo y la Deliberacin (CNDD), disponible en <http://www.thataway.org >; y Mapping Dialogue: A Research Project Profiling Dialogue Tools and Processes for Social Change (Mapeando el dilogo: un proyecto de investigacin perfilando procesos y herramientas de dilogo para el cambio social), de Marianne Bojer, Marianne Knuth y Colleen Magner, (Johannesburg: Pioneers of Change Associates, 2006), disponible en <http:// www.pioneersofchange.net/research/ dialogue>. Ambas fuentes brindan un anlisis comparativo de los procesos listados, y ofrecen una gua acerca de qu procesos son relevantes para diferentes objetivos y contextos.
Elsitioweb(<http://www.democraticdialoguenetwork.org>)contieneunaricavariedad dematerialdecasoseinformesrelacionados,proporcionadosporlosmiembrosdela comunidad de prctica institucional. Tambin ofrece recursos adicionales para los lectoresquedeseeninvestigarmssobrelashistorias,ideas,prcticasyherramientas aqupresentadas.
Exploracin y concientizacin: compartiendo conocimientos e ideas

Caf mundial (World Caf)
Tamao del grupo: grande, hasta cientos Los Cafs mundiales permiten a los grupos de personas participar juntos en rondas evolutivasdedilogocontresocuatrogruposms,alavezquecontinansiendoparte de una conversacin nica, ms grande y conectada. Las conversaciones pequeas e ntimasseenlazanyenriquecenmutuamenteamedidaquelosparticipantessemueven degrupoengrupo,polinizandolasideasydescubriendonuevosconocimientosacerca decuestionesoasuntosquesondeverdaderaimportanciaparasusvidas,sustrabajoso suscomunidades.Paramsinformacin,dirjasea<http://www.theworldcafe.com>.
Caf de Conversaciones (Conversation Caf)
Tamao del grupo: un solo grupo o varios grupos pequeos LosCafsdeconversacionessonconversacionesmoderadasquesuelenllevarseacabo enlugarespblicos,comounacafeteraounalibrera,dondecualquieraesbienvenido paraparticipar.Unformatosimpleayudaalosparticipantesasentirseagustoyledala oportunidaddehablaratodoaquelquetengaganasdehacerlo.Paramsinformacin, dirjasea<http://www.conversationcafe.org>.
Tecnologa de Espacio Abierto (Open Space Technology)
Tamao del grupo: desde estndar hasta cientos La Tecnologa de espacio abierto es una prctica auto-organizante que invita a los participantesaresponsabilizarseporaquelloquelesimporta.EnelEspacioabierto, enlugardecomenzarconunaagendapredeterminada,ungrupocreaunespaciode indagacinenelquelosparticipantesidentificanlostemasquelesapasionanysobre los que desean trabajar juntos. La agenda surge a partir de los intereses del grupo. steesunenfoqueinnovadorparacrearuncambioentodoelsistemayparafomentar la creatividad y el liderazgo entre los participantes. Para ms informacin, dirjase a <http://www.openspaceworld.org>.
Proceso de Crculo (Circle Process)
Tamao del grupo: pequeo Un Proceso de crculo es un dilogo de grupo pequeo diseado para alentar a los participantesaescucharyahablardesdeelcoraznconunespritudeindagacin.Se abre y cierra el crculo con un ritual simple escogido por el grupo, utilizando algn objetodeinterlocucineinvitandoalsilencioaformarpartedelcrculo.Deestamanera
se crea un espacio seguro en el cual los participantes pueden mostrarse confiados, autnticos,comprensivosyabiertosalcambio.Tambinselesuelellamarprocesode consejo,crculodesabidura,crculosparaescucharocrculosparahablar,yescomn entrelospueblosindgenasdeNorteamrica.Paramsinformacin,dirjasea<http:// www.wisdomcircle.org>oa<http://www.peerspirit.com/htmlpages/circlebasics.html>.
Proceso Lekgotla205(Lekgotla Process)
Tamao del grupo: de pequeo a estndar steesunodelosdosprocesosdecrculodelospueblosafricanosdescritosenelinforme Mapping Dialogue(Mapeandoeldilogo).Losautoresnosadviertenquesuinvestigacin acerca de estas tradiciones africanas de dilogo recin est comenzando, pero que es importantequeelcampo,comotal,seinformemsacercadeellas.Losautoresescriben: dealgunamanera,esabsurdoimportarprocesosdedilogodesdeelmundooccidental haciafrica,dondelaconversacinesttanarraigadaenlaculturaindgena.Elnombre Lekgotlavienedelsetswana,unidiomamuyhabladoenelfricameridional,yserefiere aunlugarpblicoenelquesellevanacaboconsultasyprocedimientosjudiciales.Esta formadeprocesodeconsejoafricanoserealizasiemprealairelibre,porquelosespacios al aire librenopertenecena nadie.Estobrinda una sensacin de libertad, apertura e invitacinparaquelaspersonasasistanyhablendemanerahonesta.Elprocesotampoco tieneunlmitedetiempo.Puededurardasosemanas,hastaquelosasuntostratadoshayan sidoresueltos.Estalibertadenlasrestriccionesdetiempopermitequelosparticipantes suspendansusjuiciosyestndispuestosaescucharelpuntodevistaylashistoriasde otrosencontexto,ysinapuro.ElLekgotlasereneenuncrculo.Elcrculorepresenta launidadylosparticipantessonconscientesdequeslosiestnunidosyformanpartede untodopodrntratarsusproblemas.Elcrculotambinaseguraquetodosseencuentren caraacaraysedirijanalotroconhonestidad.Aljuntarse,saludanacadapersonaqueest enelcrculo.Seasegurandequeaquellosquesonrealmenteimportantesparaelproceso estnpresentes.Sibienesposiblequesesientensegnelrangoyhablenenordende jerarqua,elnfasisestenquecadavozseaescuchadaporigual.Paramsinformacin, dirjasea<http://www.pioneersofchange.net/library/dialogue>.
Teatro de los Oprimidos206(Theatre of the Oppressed)
Tamao del grupo: de pequeo a estndar ElTeatrodelosoprimidosesunmtododesarrolladoenBrasilqueutilizaellenguajey lastcnicasdelteatrointeractivoparainvolucraralpblicoenasuntosclaverelacionados conlosprincipalesproblemassocialesylasestructurasdepoderdesuscomunidades ydelasociedadengeneral.Elmtodoconsisteenusarelteatroparapresentarleal grupo un dilema que termina con un resultado negativo. Se les pide entonces a los participantesqueasumanelroldeunodelosactoreseintentencambiarelresultado. Selesinvitaaimaginarnuevasposibilidadesysoluciones,yaintentarhacerquesucedan enesemomento.Comoresultadodelintentodelgrupoporsolucionarlosproblemas, el uso interactivo de la imaginacin, la participacin con el cuerpo, la confianza, la diversinylavigorosadinmicainterpersonal,losparticipantesaprendenquesonparte enlaperpetuacindesuspropiosproblemasyaprendenaconvertirseenlafuentedesu propialiberacin.Paramsinformacin,dirjasea<http://www.theatreoftheoppressed. org>.
Creacin de relaciones Trabajar con el conflicto

Dilogo Sostenido (Sustained Dialogue)
Tamao del grupo: pequeo El Dilogo sostenido es un proceso para transformar las relaciones que causan problemas,creanconflictoybloqueanelcambio.Eldilogosostenidonoesuntaller parasolucionarproblemassinounainteraccinsostenidaquesedesarrollaalolargo deunasecuenciadereunionesdurantemesesoaos.Elprocesopasaporcincofases distinguibles:decidirinvolucrarse;mapearlasrelaciones;analizarlosproblemasylas relaciones;construirlosescenarios;yactuarenconjunto.Paramsinformacin,dirjase a<http://www.sustaineddialogue.org>.
Proyecto de Conversaciones Pblicas (Public Conversations Project)
Tamao del grupo: pequeo El Proyecto de conversaciones pblicas (PCP) ayuda a que las personas en total desacuerdo sobre temas controvertidos desarrollen el entendimiento y la confianza mutua,indispensablesparalograrcomunidadesfuertesyaccionespositivas.Elmodelo dedilogodelPCPsecaracterizaporunacuidadosafasedepreparacinquedistingue modelosdeconversacinantiguosyestancadosyexploralasinstanciasenquehan tenidolugarnuevasconversaciones.Lospotencialesparticipanteseneldilogoestn involucradoseneldiseodelprocesodesdeunaetapatemprana.ElPCPhautilizado estemodelo,principalmenteenlosEstadosUnidos,parafacilitareldilogosobretemas profundamente controvertidos, tales como el aborto, la orientacin sexual, la fe y el medioambiente.Existeunmanualcompletoqueexplicacmoutilizaresteproceso. Paramsinformacin,dirjasea<http://www.publicconversations.org/pcp/index.asp>.
Democracia Profunda207(Deep Democracy)
Tamao del grupo: pequeo LaDemocraciaprofundaesunametodologadefacilitacinoriginadaenSudfricay quesebasaenlasuposicindequehaysabiduraenlavozdelaminorayenladiversidad deopiniones,ydequeesasabiduratienevalorparatodoelgrupo.Esteenfoqueayuda asacaraluzyexpresaraquelloque,delocontrario,quedarasindecirygarantizaquelas opinionesypreocupacionesdelaminorasetratenenformagenuina.Asuvez,permite quelasdecisionessellevenacaboteniendoencuentalosconocimientosolasabidura delaminora.Estosconocimientosinfluirnenladireccinyenlasdecisionesque tomelamayora.LaDemocraciaprofundaesmstilcuandohayelementosocultos quenecesitansaliraluz;cuandolagenteestestancadaenciertosrolesyestopuede estarprovocandoconflictos;cuandohaydiversidaddeopinionesdentrodeungrupoy unasuntodebeserconsideradodesdediferentespuntosdevista;cuandolasdiferencias enelpoderestnafectandolalibertaddeaccindelosindividuos;cuandoesnecesario lograrlaaceptacindeunaminora;ocuandolagenteestsiendorotuladaporotros. Paramsinformacin,dirjasea<http://www.deep-democracy.net>.
Dilogo Intergrupal (Intergroup Dialogue)
Tamao del grupo: un solo grupo o mltiples grupos pequeos ElDilogointergrupalesunacercamientoaldilogodesdelajusticiasocial.Seconcentra, tantoenlasrelacionessocietalesdepoder,dedominacinysubordinacin,comoenlas posibilidadescreativasparainvolucrarseytrabajarconestasdiferenciasytrascenderlas. El Dilogo intergrupal apunta a movilizar a las personas ms all del punto en que
considerandichasdiferenciascomodisgregadoras:generandoideas,porejemplo,para encontrar nuevas maneras de ser poderosas sin perpetuar las desigualdades sociales. Este enfoque coincide con los principales procesos de trabajo social para fomentar el empoderamiento:generarconexionesconlosdems,aumentarlaconcienciacrticaacerca delasdesigualdadessociales,fomentarelcompromisoconlajusticiasocialydesarrollar capacidadesparadetenerlasinjusticiassocialeseinvolucrarseenelcambiosocial.Para msinformacin,dirjasea<http://www.depts.washington.edu/sswweb/idea>.
Escuela de Paz Palestino-Israel208 (Israeli-Palestinian School for Peace)
Tamao del grupo: pequeo LaEscueladepazesunprocesodesarrolladoenelMedioOrienteconjuntamentepor losrabeseisraeles.Implicatrabajarengruposdeencuentroestructuradosparareunir alosparticipantes,noslocomoindividuos,sinotambincomorepresentantesdesus identidades de grupo. De esta manera, el proceso apunta a llegar a las fuentes del conflicto,queestnbasadasencreenciasprofundamentearraigadas,yquenopueden cambiarsimplementeapartirdelasconexioneshechasanivelindividual.Esteenfoque asumeque(1)lascreencias yopinionessobrelascualesseconstruyenlaidentidady la conducta de una persona estn profundamente arraigadas y son estables, por lo que generalmente son resistentes al cambio; (2) el conflicto reside en un encuentro entredosgruposnacionales,noentreindividuos;seconsideraqueelgrupotieneuna importanciaesencial,msalldelasumadesusmiembrosindividuales;(3)elgrupoes unmicrocosmosdelarealidadyestoofreceunavaparaaprenderacercadelasociedad engeneral;y(4)elgrupodeencuentroesunaentidadabierta,conectadaconlarealidad circundante e influenciada por sta. Para ms informacin, dirjase a <http://www. sfpeace.org>.
Investigacin-Accin Participativa (Participatory Action Research)
Tamao del grupo: estndar LaInvestigacinaccinparticipativatienesusracesenlapedagogadeloprimido, deleducadorbrasileoPauloFreire.Suideacentralesquealagentecomnselapuede empoderarparaquesehagacargodemodificarlascircunstanciasmediantelaindagacin delascausassubyacentesquemoldeansumundo.Laindagacinylasaccionesque resultandeesteprocesoformanlainvestigacin-accin,lacualessiempredirigida demaneraconjuntaentrelosinvestigadoresylossujetosdelainvestigacin.Desdela primeravezenqueFreireplantelaideaen10,lainvestigacin-accinparticipativa ha sido extensamente adoptada como estrategia de intervencin por las agencias e institucionesquebuscanapoyareldesarrollohumanoendiversasregionesdelmundo. Desde sus inicios como Proyecto para la Reconstruccin de Sociedades Destruidas porlaGuerra,Interpeacehautilizadoesteprocesoparalaprevencindeconflictos,la construccindepazyelfortalecimientodelagobernabilidaddemocrticaensociedades queestnsaliendodeconflictosviolentos.Enesteproceso,eldilogoylainvestigacin sonutilizadosdemaneraconjuntaparaayudaralosparticipantesaidentificaropciones paralaelaboracindepolticasyelestablecimientodeprioridadesgenerandoconsenso entrelos principalesactores involucrados enlareconstruccin posconflictomediante reunionesregularesenunambienteneutral.Paramsinformacin,dirjasea<http:// www.crdsomalia.org/crd-background.shtml>.
Deliberacin - Trabajar con las decisiones difciles

Consejos de Deliberacin Ciudadana209(Citizen Deliberative Councils)
Tamao del grupo: pequeo LosConsejosdedeliberacinciudadana(CDC)estnformadosporciudadanoscomunes quereflejanladiversidaddelapoblacinalacualpertenecen.Sonconvocadoscasopor casoparaservircomomicrocosmosdeunacomunidad,estadoopas,einformaracerca de las opiniones y preocupaciones de esa comunidad, estado o pas en un ambiente interactivo. Los participantes pueden ser elegidos de manera aleatoria o cientfica, o a travs de una combinacin de ambos mtodos. Pero difieren de la mayora de las otras formas de deliberacin ciudadana, ya que los participantes no son elegidos comorepresentantes,partesinteresadasoexpertos.Participansimplementecomoellos mismos,ciudadanosypares.Noobstante,desdesurolcomoconsejerosciudadanos puedenconsultararepresentantes,expertosuotraspartesinteresadas,sinecesitanuna mejorcomprensindelosasuntosqueestnanalizando.Existenmuchasvariedades deCDC(juradosdeciudadanos,asambleasciudadanas,consejosdesabidura,clulas deplanificacinyconferenciasdeconsenso)perotodascompartenelmismopropsito: informaralosfuncionariosyalpblicogeneralquesloqueelpueblo,comounidad, querrarealmentesianalizaranelasuntoendetalleylodiscutieranentretodos.Para msinformacinacercadevariosmodelosdeconsejosciudadanos,dirjasea<http:// www.co-intelligence.org/CDCUsesAndPotency.html>.
Foros Sobre Asuntos Nacionales210 (National Issues Forums)
Tamao del grupo: desde varios grupos pequeos hasta cientos Los Foros sobre asuntos nacionales son una red independiente de grupos cvicos y educativos que utilizan guas de asuntos como base para la eleccin de temas de deliberacin que sern tratados en foros, siguiendo la tradicin de los encuentros comunitarios. Mucha gente puede participar, pero las conversaciones se realizan en grupospequeos.Lasguasdeasuntosutilizaninvestigacionessobrelaspreocupaciones de la gente para identificar tres o cuatro opciones o enfoques para tratar un mismo asunto(nuncaofrecenslodosalternativas).Presentarlosasuntosdeestamanerainvita alosciudadanosaenfrentarlosconflictoscondiferentesopciones,yevitaaslosusuales debates en los que la gente arremete con argumentos simplistas. El trmino Foros sobreasuntosnacionalesserefieretantoaunareddeorganizacionescomoaunproceso dedeliberacin(vaseOpcionesciudadanasabajo).Paramsinformacin,dirjasea <http://www.nifi.org/>.
Opciones Ciudadanas211(Citizen Choicework)
Tamao del grupo: desde varios grupos pequeos hasta cientos Muyamenudo,losforoscomunitariossonmerospanelesdeexpertosqueledicenala gentequesbuenoparaellos.Osonespaciospblicosabiertosatodos,dondeprevalecen losquetienenunavozmsfuerte.Adiferenciadeesto,Opcionesciudadanassebasa enunprofundorespetoporlacapacidaddelpblicodeabordarproblemascuandolas circunstanciasfavoreceneldilogoyladeliberacin,enlugardefrustrarlos.Siestn dadaslascondicionesadecuadas,lacapacidaddelpblicoparaaprender,involucrarsey tomardecisionesesmuchomayordeloquelamayoradelagentecree.Esteprocesose basaenuncompromisodeayudaralosciudadanos,demaneraindividualycolectiva,
a afrontar decisiones difciles en forma productiva. Al hacer esto, los individuos trabajanconconflictosdevaloresycompensacionesprcticas,ydesarrollanunsentido deprioridadydireccin.Losprincipiosclaveincluyen:liderazgolocalnopartidista, participacinincluyenteymaterialesdediscusinimparcialesqueestndondeestla gente.Paramsinformacin,dirjasea<http://www.publicagenda.org/pubengage/pe_ citizen_choicework.cfm>.
Crculos de Estudio (Study Circles)
Tamao del grupo: desde varios grupos pequeos hasta cientos Los Crculos de estudio permiten que las comunidades fortalezcan su capacidad para solucionar problemas al reunir a un gran nmero de personas en un dilogo, independientementedelasdiferenciasderaza,ingresos,edadyopinionespolticas.Los Crculosdeestudiocombinaneldilogo,ladeliberacinylastcnicasdeorganizacin comunitaria, y permiten que las conversaciones pblicas fomenten el entendimiento, exploren una variedad de soluciones y sirvan como catalizadoras para el cambio social, polticoydepolticas.Paramsinformacin,dirjasea<http://www.studycircles.org/en/ index.aspx>.
Reunin municipal del siglo XXI de AmericaSpeaks (21st Century Town Meeting) 212
Tamao del grupo: de cientos a miles Reunin municipal del siglo XXI de AmericaSpeaks se centra en la discusin y la deliberacinentreciudadanosmsqueendiscursos,sesionesdepreguntasyrespuestas opresentacionesdepaneles.Diversosgruposdeciudadanosparticipanendiscusiones demesasredondas(de10a12personaspormesa),paradeliberarenprofundidadacerca depolticasclave,distribucinderecursosocuestionesdeplanificacin.Cadadiscusin estmoderadaporunfacilitadorcapacitadoparaasegurarquelosparticipantesnose salgandeltemayqueencadamesasesigaunprocesodemocrtico.Losparticipantes recibenunaguadetalladayequilibradaqueexplicaelcontextodelostemasencuestin, a fin de aumentar sus conocimientos acerca de los asuntos discutidos. Los sistemas computarizados para la toma de notas y la votacin transforman las discusiones de lasmesasindividualesenrecomendacionessintetizadas,representativasdetodalasala. Antesdequeelencuentrotermine,losresultadosdelmismosecompilanenuninforme quesedistribuyeentrelosparticipantes,lostomadoresdedecisionesylosmediosde comunicacin,amedidaqueseretiran.Lostomadoresdedecisionessecomprometen activamenteconelencuentro,participandoenlasdiscusiones,observandoelproceso y respondiendo a las opiniones de los ciudadanos al final de la reunin. Para ms informacin,dirjasea<http://www.americaspeaks.org>.
Encuesta Deliberativa (Deliberative Polling)
Tamao del grupo: desde estndar hasta cientos La Encuesta deliberativa combina la deliberacin en grupos pequeos de discusin con un muestreo cientfico aleatorio para obtener las opiniones del pblico a fin de elaborarpolticasoabordarotrascuestioneselectorales.Seencuestaalosintegrantes deunamuestraaleatoria,yluegoseinvitaaalgunosdeestosencuestadosareunirse enalgnlugarparadiscutirlosasuntos,unavezquehayanexaminadomaterialque contengainformacinequilibrada.Losparticipantesentablanundilogoconexpertos ylderespolticos,basndoseenpreguntasqueellosmismosdesarrollanenpequeos
gruposdediscusin,conlaayudademoderadorescapacitados.Luegosonencuestados nuevamenteparaaveriguarcmoesteprocesodeliberativohaafectadosusopiniones. Paramsinformacin,dirjasea<http://www.cdd.stanford.edu/polls/docs/summary>.
Accin colaborativa Multiactor, cambio en todo el sistema

Bsqueda Futura (Future Search)
Tamao del grupo: 60-80 La Bsqueda futura es un proceso de planificacin interactivo que rene a todo el sistemaenunretirode1horasqueduratresdasydosnoches.Elprocesosecentra en los temas de inters mutuo y en la accin futura, mientras que los problemas y conflictossontratadoscomoinformacinynocomopuntosdeaccin.Elgrupopasa de discutirel pasado aidentificar lastendencias presentes y losintereses comunes, y aimaginarescenariosfuturosyplanificaraccionesconjuntasparaalcanzarelfuturo deseado.Paramsinformacin,dirjasea<http://www.futuresearch.net>.
Indagacin Apreciativa213 (Appreciative Inquiry)
Tamao del grupo: de estndar a miles LaIndagacinapreciativa(AI)esmuydiferentedelenfoquetradicionalderesolucinde problemasquesecentraeneldiagnsticodeloqueestmalyendesarrollarestrategias para arreglarlo. La AI, en cambio, implica el descubrimiento sistemtico de lo que davidaaunsistemaexistentecuandosteseencuentraensuauge,esmseficazy msconstructivamentecapazentrminoseconmicos,ecolgicosyhumanos.LaAI bsicamenteimplicaelarteylaprcticadehacerpreguntasquefortalezcanlacapacidad de un sistema de aprehender, anticipar y realzar el potencial positivo. Moviliza la indagacinalelaborarunapreguntapositivaincondicional.Elprocesoseguidopor laAIconsisteendescubrirlomejordeloqueyaes,soareidentificarloquepodra ser,ydisearsolucionesparahacerrealidadlodeseado,apartirdesemillasdexito preexistentes.Paramsinformacin,dirjasea<http://appreciativeinquiry.case.edu/>.
Planificacin por Escenarios214(Scenario Planning)
Tamao del grupo: pequeo a estndar La Planificacin por escenarios se construye sobre la base de que el mundo es, por naturaleza,incierto.Losescenariosseutilizannotantocomoherramientaparapredecir elfuturosinocomoprocesoparadesafiarlossupuestos,losvaloresylosmodelosmentales devariaspartesinteresadasacercadecmolasincertidumbrespuedenafectarsusfuturos colectivos.Alalentarlosprocesosdeplanificacinporescenariosendiferentesniveles deunaorganizacinocomunidad,sedesafanlosviejosparadigmasysefomentala innovacinatravsdehistorias,sorprendentesyviables,sobreelfuturo.Porlotanto, losescenariosayudanadesarrollarconocimientosnuevosyvaliosos.Alplantearvarias perspectivasenunaconversacinacercadelfuturo,secreaunaricaymultidimensional variedaddeescenarios.Losescenariosfomentanlosrelatosyeldilogoentrepersonas que no necesariamente comparten las mismas perspectivas. Para ms informacin, dirjasea<http://www.arlingtoninstitute.org/future/How_to_change_the_world.pdf>.
Laboratorio de Cambio215(Change Lab)
Tamao del grupo: estndar ElLaboratoriodecambio,unprocesodecambiodialgicomultiactor,estdiseado para generar el compromiso compartido y las reflexiones colectivas necesarios para producirsolucionesinnovadorasaproblemassocialescomplejos.CadaLaboratoriode cambio se convoca para tratar un problema societal especfico, para el cual no hay unasolucinobviaalavista.Esconvocadoporunaomsorganizacionesqueestn comprometidasconelobjetivodepromoverelcambioyquesonconscientesdequeno puedensolucionarsolaselproblema.Losconvocantesrenena25-35partesinteresadas enelasuntoquerepresentanunmicrocosmosdelsistemaproblemtico.Estaspersonas deben ser influyentes y diversas, estar comprometidas a cambiar el sistema y estar dispuestasacambiarellasmismas.ElprocesoutilizadoenelLaboratoriodecambio seinspiraenelU-Process(ProcesoU)desarrolladoenconjuntoporOttoScharmer yJosephJaworski(verfiguraabajo21).Paramsinformacin,dirjasea<http://www. synergos.org/partnership/about/uprocess.htm>.
Perspectiva general de un Laboratorio de cambio
Convocatoria y lanzamiento
Sintiendo: Realizando: develando la realidad promoviendo una actual mediante la nueva realidad mediante transformacin de la transformacin la percepcin de la accin Presenciando: develando el propsito compartido mediante la transformacin de la esencia propia y la voluntad
Institucionalizacin Reunin de aventura
Jornadas de aprendizaje
Desarrollo de prototipos y pruebas piloto
Estudio de diseo
Retiro para la innovacin
Fuente:GeneronConsulting1-2004.AdaptadodeLeadershipintheDigitalEconomy:SensingandActualizing EmergingFutures,deJosephJaworskiyC.OttoScharmer,(Cambridge,Mass.:SociedadparaelAprendizaje OrganizacionalyBeverly,Mass.:GeneronConsulting,2000),<http://www.dialogonleadership.org>.
Otras herramientas
Jornadas de Aprendizaje217(Learning Journeys)
En una Jornada de aprendizaje, un grupo de dilogo visita una organizacin o comunidadyesinvitadoasentarseenparejasoenpequeosgruposparaentablarun dilogo emptico con partes interesadas locales para comprender sus circunstancias. Antes de la visita, los participantes de la jornada de aprendizaje dejan en claro sus propiasintencionesypreguntas;amenudorecibencapacitacinacercadecmoevitar emitirjuiciosyescuchar,nosloconunamenteabierta,sinotambinconuncorazn y una voluntad abiertos. Luego de una visita, escuchan las opiniones del otro y, a travsdelaconversacin,logranunacomprensinmsprofundayunapanoramams completodeloquehanexperimentadojuntos.Entoncessedancuentadeloquelos otrosvieron,yquetalvezellosmismosnuncahabandetectado,ydescubrenelvalorde ampliarelconceptodeloquesignificaver.Paramsinformacin,dirjasea <http://www.pioneersofchange.net/research/dialogue>.
Dilogo de Narrativas218 (Story Dialogue)
LatcnicadeDilogodenarrativasseconstruyesobrelacomunicacintradicionaloraly lastcnicasdeaprendizaje.Elprocesoestestructuradodemaneraquelasexperiencias personalesvaliosaspuedanserusadasparaseleccionartemasyasuntosqueafectenala comunidad,yluegolaaccinpuedeplanificarseentornoaesostemas.Esteproceso utilizaunamezcladedilogodenarrativasydilogoestructuradoysebasaencuatro tiposdepregunta:qu?(descripcin),porqu?(explicacin),yentonces?(sntesis), yahora,qu?(accin).Losmiembrosdelgrupolehacenpreguntasabiertasalnarrador yestogeneraundilogo,peroconunconjuntoespecficodeobjetivosenmente:pasarde laexperienciapersonalaunconocimientomsgeneralizado(comprensin)yalaaccin. Paramsinformacin,dirjasea<http://www.evaluationtrust.org/tools/story.html>.
Facilitacin Grfica y Diseo de Informacin (Graphic Facilitation and Information Design)
LaFacilitacingrficainvolucraeltrabajodeunregistradorgrfico,quiencaptala esenciadelaconversacinengrandeshojasdepapel,utilizando,ademsdepalabras, imgenescoloridasysmbolos.Undiseadordeinformacintambincaptaelcontenido deldilogo,peroloreproduceendiagramas,tablasymodelos.Ambosprocesosayudan aldilogoalpermitirquelosparticipantesreflexionenjuntosacercadelasideasylos temas que surgen en la conversacin. Para ms informacin, dirjase a <http://www. visualpractitioner.org>.
Proyectos de Escucha y Entrevistas para el Dilogo (Listening Projects and Dialogue Interviewing)
Unamaneradellegaralaspersonasquetalveznuncaparticipenenuneventodedilogo organizadoesatravsdeentrevistasindividualesconducidasporpersonascapacitadas enlaescuchaactivaylaentrevistadialgica.Losentrevistadoressetomaneltiempo necesarioparaconstruirunarelacindeconfianzayentendimiento,demodoquelos

entrevistadospuedanprofundizarensustemores,angustias,esperanzas,necesidades, sentimientoseideas.
Herramientas en Internet219(Web-Based Tools)
Enlosltimosaos,msymsgruposhanestadoutilizandoinnovacionesentecnologa colaborativacomounamaneradeextendersuprcticadedilogoydeliberacin.Sehan creadomuchasherramientasyespaciosdeusopblicoparalaconversacinylatomade decisionesenlnea,queayudanalagenteainvolucrarseenconversacionessignificativas acercadetemasdeinterspblico.AmericaSpeaks,porejemplo,esunpioneroeneluso detecnologacolaborativaparaenriquecerypromoverlasdeliberacionescaraacaraque involucrenaunagrancantidaddegente.Ademsdecrearforosparalaconversacin,la deliberacinyladiscusinenlnea,lasherramientascolaborativasdealtatecnologapueden utilizarseparaenriquecereldilogoyladeliberacincaraacaradediferentesmaneras: permitiendoquelosgruposvotenrpidamenteporopcionesuopiniones mapeandounadiscusinenformavisualparaquetodoslapuedanver permitiendo que los facilitadores de grupos grandes se renan y compartan informacindemogrficayotrainformacinfcticademanerarpidaconelgrupo, y permitiendo que los participantes de programas a gran escala se sientan ms conectadosconlosdemsparticipantesdelasala reuniendo,enformamseficaz,lasnotas,lostemasylasdecisionesdecadagrupo pequeoenprogramasdegranescala brindandoalosparticipantesunsentidoagregadodeimportanciaodeformalidad (elhechodequesusdiscusionesyresultadosseaninmediatamentepresentadosen algnotrolugarpuedeaportarunmayorsentidodevaloraladiscusin) si el dilogo cara a cara sucede antes o despus de un componente en lnea, las herramientas pueden enriquecer el proceso brindando a los participantes otros mediosparaexpresarse,ypermitiendoquelaspersonasconagendascomplicadas interactenduranteunperododetiempomslargo. Para revisar muchas de las herramientas y servicios en lnea disponibles, dirjase al sitiowebdelaCoalicinNacionalparaelDilogoylaDeliberacin,en<http://www. thataway.org/resources/practice/hightech/intro.html>.
Notas
Introduccin 1. Adems de las tres instituciones que patrocinan este Manual, los miembros de la comunidaddeprcticasonelCentroCarter,GeneronConsulting,laGlobalLeadership InitiativedelaSociedadparaelAprendizajeOrganizacional,laFundacinHewlett, laFundacinInteramericana,elInstitutoInternacionalparaelDilogoSostenido,la FundacindeMediadores,elInstitutoHolandsparalaDemocraciaMultipartidaria, elMinisterioSuecodeAsuntosExteriores,laThirdSideNetwork,elDepartamento deAsuntosPolticosdelasNacionesUnidas,laUniversidadparalaPaz,eInterpeace. Participaron,adems,tresunidadesdelPNUD:laDireccinparalaPrevencinde CrisisyRecuperacin,elCentrodeGobernabilidaddeOsloylaDireccinRegional paraAmricaLatinayelCaribe. 2. Parafraseado del informe interno del PNUD Strategic Outlook on Dialogue, de MarkGerzon(juniode2005),pg.20. Captulo 1.1 3. UnaONGinternacionalitaliana,elComitdeCoordinacindelasOrganizaciones para el Servicio Voluntario (COSV), patrocin el dilogo junto con un socio de Zimbabue, el Amani Trust, y cont con el apoyo tcnico del Instituto para la DemocraciaenSudfrica(IDASA).Estadescripcinestbasadaenunestudiodecaso preparadoporTeddyNemeroff,EmpoweringZimbabweanYouththroughSustained Dialogue(InstitutoparalaDemocraciaenSudfrica,2005).Disponibleen<http:// www.democraticdialoguenetwork.org>. 4. AmartyaSen,Development as Freedom (NuevaYork:RandomHouse,1999),pg.153. Captulo 1.2 5. CarlosSantiso,FieldReports:FourYearsofSupportforDemocraticDevelopmentin BurkinaFaso,Nigeria,Guatemala,Romania,Indonesia,informeinditoparaIDEA Internacional(juniode2000),pg.20. 6. RoelvonMeijenfeldt,entrevistaconKatrinKufer(2005). 7. Rwanda Case Study, de Naasson Munyandamusta, Jean-Paul Mugiraneza y Koenraad Van Brabant (Ginebra: Interpeace, 2005). Disponible en <http:// democraticdialoguenetwork.org/>. 8. NegotiationRoundtableforLandConflictsinAltaVerapaztheMesadeCobn, incluido en Estudios de Caso en la Biblioteca de Dilogo de <http://www. democraticdialoguenetwork.org>. 9. EntrevistaaVonMeijenfeldt. 10. ParamsinformacinacercadelosdilogosBambito,dirjasealaBibliotecadeDilogo en <http://www.democraticdialoguenetwork.org>, que incluye informacin general sobreexperienciasdedilogo;yuncasocompletoenespaolenEstudiosdeCaso. VasetambinuninformesobrelapresentacindelcasoBambitoenSecondLearning WorkshoponDemocraticDialogue:GamboaRainforestResort,Panama,December 2-4,2002,deBettyePruitt,incluidoenReports from Learning Workshops 2003-2004: Democratic Dialogue Regional Project,DocumentodeTrabajo5,dePruitt(NuevaYork: PNUD, octubre de 2004). Disponible en <http://www.democraticdialoguenetwork. org>.
11. Cita de un informe sobre una presentacin del caso Dilogo Interpartidario de Guatemala.VaseThirdLearningWorkshoponDemocraticDialogue:PlazaHotel, BuenosAires,Argentina,December1-3,2003deBettyePruitt,incluidoenReports from Learning Workshops,dePruitt,pg.146. 12. JosephStiglitz,ParticipationandDevelopment:PerspectivesfromtheComprehensive DevelopmentParadigm,Review of Development Economics 6/2(2002),pgs.163-82, citadoenDemocracyEvaluationthroughDialogue:PresentingtheIDEAExperience, trabajo de Roel von Meijenfeldt, Carlos Santiso y Martin ngeby presentado en la ConferenciaSLEVA,Colombo,SriLanka(juniode2001),pg.19. 13. CarlosSartietal.,ProgramaEspecialparalaPromocindelDilogoylaResolucin deConflictos,Dialogue and Governance in Latin America,DocumentodeTrabajo4 (CiudaddeGuatemala:OEA,2004),pgs.5-6.Disponibleen<http://www.ddpa.oas. org/oprc/docs.htm>. 14. VonMeijenfeldt,Santisoyngeby,DemocracyEvaluationthroughDialogue,pg.4. 15. OASSecretaryGeneralOutlinesHemispheresMajorChallenges,21deoctubrede 2005.Disponibleen<http://www.OAS.org>. 16. EsteprrafoyelquesigueestnbasadosenUNDPCivicScenario/CivicDialogue Workshop,[Hotel]Antigua,Guatemala,November8-10,2000:WorkshopReport, de Bettye Pruitt, pgs. 13-15. Disponible en la Biblioteca de Dilogo: <http://www. democraticdialoguenetwork.org>. 17. YadiraSoto,entrevistaconKatrinKufer,2005. 18. CorreoelectrnicodeAdamKahaneCommentsonthereportoftheMayworkshop inAntigua,11deseptiembrede2002. Captulo 1.3 19. Sartietal.,Dialogue and Governance in Latin America,pg.7. 20.Gerzon,StrategicOutlookonDialogue,pg.2. 21. JuanitaBrown,The World Caf: Shaping our Futures through Conversations that Matter (SanFrancisco,CA:Berrett-Kohler,2005). 22.Jurgen Habermas, The Theory of Communicative Action, 2 vols, traduc. Jeremy J. Shapiro(Boston,MA:Beacon,1981,1987);yHannahArendt,Between Past andFuture: Eight Exercises in Political Thought (NuevaYork:Viking,1968). 23.Humberto Maturana y Francisco Varela, The Tree of Knowledge (Boston, MA: ShambhalaPublications,1987);PauloFreire,Pedagogy of the Oppressed(NuevaYork: Penguin,1972);yMartinBuber,I and Thou,2daedic.,traduc.RonaldGregorSmith (NuevaYork:Scribner,1958). 24.Pararealizarunacomparacinconlosusosactualesdeldilogocomoherramientapara elrazonamientolgicoyelanlisis,vaseeltrabajodeDouglasWalton,incluyendo The Place of Dialogue Theory in Logic, Computer Science, and Communication Studies,enSynthese1/23(2000),pgs.327-46.Disponibleen<http://www.uwinnipeg. ca>; y The New Dialectic: Conversational Contexts of Argument (Toronto: Toronto UniversityPress,1998). 25. HalSaunders,A Public Peace Process: Sustained Dialogue to Transform RacialandEthnic Conflicts(NuevaYork:Palgrave,1999)pg.22. 26.Roel von Meijenfeldt, Carlos Santiso y Martin ngeby, Dialogue for Democratic Development: Policy Options(Estocolmo:IDEAInternacional,1999),pg.8. 27.CitadoenWhatAreDialogueandDeliberation?,enelsitiowebdelaCoalicinNacional paraelDilogoylaDeliberacin,<http://thataway.org/index.php/?page_id=490>.
28.Saunders,A Public Peace Process, pgs.82-83. 29.David Bohm, On Dialogue, ed. Lee Nichol (London: Routledge, 1996), pgs. 6-7, tambincitadoenSaunders,A Public Peace Process,pg.82. 30.BassamNasser,CoordinadordelPrograma,CentroPalestinoparalaDemocraciayla ResolucindeConflictos(PCDCR)(<http://www.pcdcr.org>),entrevistaconKatrin Kufer,2005. 31. CitadoenStrategicOutlookonDialogue,deGerzon,pg.11. 32.Saunders,A Public Peace Process,pg.85.ParaunaactualizacindelDilogoIntertayiko despusde1999,vaseelresumendecasopreparadoporSaundersentreExperiencias enPasesenlaBibliotecadeDilogo:<http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 33. PhilipThomas,WheresthePublicinTheseDemocracies?DialogueandDeliberation: Mechanisms for Exercising Civic Engagement, trabajo indito presentado en la ConferenciaInternacionalsobreMediacin,CiudaddeGuatemala,Guatemala,2de septiembrede2004,pg.17. 34.Saunders,A Public Peace Process,pg.88. 35. Santiso,FieldReports,pgs.3-5. 36.Saunders,A Public Peace Process,pg.88. 37. Gerzon,StrategicOutlookonDialogue,pgs.8,11. 38.ExperienceswithNationalDialogueinLatinAmerica:MainLessonsfromaRoundtable Discussion,SanSalvador,ElSalvador,November20-21,2000,pg.6.Disponibleen <http://siteresources.worldbank.org/CDF/Resources/elsalvaenglish.pdf>. 39.ElenaDezPinto,PolicyNote,documentoinditodelPNUD,2005,pg.5;yBettye Pruitt,ThirdLearningWorkshop. 40.EntrevistaaVonMeijenfeldt. 41.BasadoennotasdeuntallerparapracticantesdedilogopatrocinadoporIDEA,el PNUD,laOEAylaACDIenGinebra,Suiza,29demarzo-1deabrilde2005,de BettyePruitt. 42.David Bohm, Donald Factor y Peter Garrett, DialogueA Proposal (1991). Disponibleen<http://www.david-bohm.net/dialogue/>. 43.CcileMolinier,entrevistaconBettyePruitt,18demayode2005. 44.CitadoenWhatAreDialogueandDeliberation?,enelsitiowebdelaCoalicinNacional paraelDilogoylaDeliberacin,<http://thataway.org/index.php/?page_id=490>. 45. Vase,porejemplo,GuidingPrinciplesforDialogueforDemocraticDevelopment, enDialogue for Democratic Development,devonMeijenfeldt,Santisoyngeby,pg. 44.Gerzon,StrategicOutlookonDialogue,pgs.10-11,tambinofreceunalistade principioscentrales. 46.CitadoenStrategicOutlookonDialogue,deGerzon,pg.10. 47.VonMeijenfeldt,Santisoyngeby,DemocracyEvaluationthroughDialogue,pg.17. 48.Sartietal.,Dialogue and Governance in Latin America,pg.11. 49.EntrevistaaVonMeijenfeldt. 50.CitadoenStrategicOutlookonDialogue,deGerzon,pg.10. 51. BettyePruitt,notasdelTallerparapracticantesdeGinebra,29-30demarzode2005. 52.ElcasodeIndonesiaesexaminadoenThe PDA: Workshop Facilitation Guide, booklet 4 of the Peace and Development Analysis Resource Pack(NuevaYork:PNUD,2005),pg.6. 53. CitadoenPruitt,Reports from Learning Workshops,pg.130. 54.Leena Rikkil, Administradora del Programa, Asia, IDEA Internacional, entrevista conKatrinKufer,enerode2005. 55. CitadoenStrategicOutlookonDialogue,deGerzon,pg.10.
56.EntrevistaaVonMeijenfeldt. 57. Pruitt,Reports from Learning Workshops,pg.26;vasetambinelenfoquedeJuanita BrownsobreconversacionesqueimportanenBrown,The World Caf. 58.CitadoenPruitt,Reports from Learning Workshops,pg.130. 59.CitadoenStrategicOutlookonDialogue,deGerzon,pg.7. 60.WilliamIsaacs,Dialogue and the Art of Thinking Together: A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life (Nueva York: Doubleday, 1999), pg. 419 y passim. 61.VonMeijenfeldt,Santisoyngeby,DemocracyEvaluationthroughDialogue,pg. 16;citadeGerzon,StrategicOutlookonDialogue,pg.11. 62.Pruit,notasdelTallerparapracticantesdeGinebra. 63.VonMeijenfeldt,Santisoyngeby,Dialogue for Democratic Development,pg.8. 64.CitadoenStrategicOutlookonDialogue,deGerzon,pg.10. 65.Isaacs,Dialogue and the Art of Thinking Together,pg.419. 66.Segn lo registrado por Betty Pruitt en First Learning Workshop on Democratic Dialogue: Hotel Antigua, Guatemala, May 22-26 2002, en Pruitt, Reports from Learning Workshops. 67.Saunders,A Public Peace Process,pg.82. 68.Bohm,On Dialogue;yBohm,FactoryGarrett,DialogueAProposal,pg.2. 69.Meenakshi Gopinath, Directora, Lady Shri Ram College y Directora Honoraria, Mujeres en la Seguridad, la Gestin de Conflictos y la Paz (WISCOMP), India, entrevistaconKatrinKufer,January2005. 70.Pruitt,notasdelTallerparapracticantesdeGinebra. 71.MaryB.AndersonyLaraOlson,Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners (Cambridge,MA:TheCollaborativeforDevelopmentAction,Inc.,2003),pg.71. 72.Pruitt,notasdelTallerparapracticantesdeGinebra. 73.Yadira Soto y Betilde V. Muoz, The OAS Experience in Guatemala: Culture of Dialogue:DevelopmentofResourcesforPeace-Building,PROPAZ,ForoenInternet sobrelaprevencindeconflictos,2003. 74.EstudiodecasoinditodeIDEAInternacionalsobreBurkinaFaso(2000),pg.12. 75.CitadoenBettyePruitt,FirstLearningWorkshop;vasetambinelregistrodeun informe de caso de Interpeace, pgs. 43-9. Disponible en la Biblioteca de Dilogo: <http://www.democraticdialogueworkshop.org>. 76.Transformation in Zimbabwe: An Analytical Record of the UNDP-Supported ConflictTransformationProgramme,documentointernodelPNUD(2005). 77.Sartietal.,Dialogue and Governance in Latin America,pg.8. 78. Rwanda Case Study,deMunyandamusta,MugiranezayVanBrabant,pg.3. 79.EntrevistaaGopinath. Captulo 1.4 80. GeertVanVliet,ImpactAssessmentoftheBurkinaFasoProgrammeandOptionsfor FurtherAction,documentointernodeIDEAInternacional(13dejuliode2000). 81. Modelo del Iceberg de Katrin Kufer, adaptado de Otto Scharmer, Organizing AroundNot-Yet-EmbodiedKnowledge,enG.v.Krogh,I.NonakayT.Nishiguchi, eds.,Knowledge Creation: A New Source of Value(NuevaYork:Macmillan,1999),pgs. 36-60. 82. EntrevistaaGopinath.
83.Louise Diamond, entrevista de Julin Portilla (2003). Disponible en <http://www. beyondintractability.org>. 84.Katrin Kufer, Learning from Civic Scenario Projects: A Tool for Facilitating Social Change?, en Learning Histories: Democratic Dialogue Regional Project, Documento de Trabajo 3 (New York: PNUD, 2004). Disponible en <http://www. democraticdialoguenetwork.org>. 85. Lashistoriasdeaprendizaje,otraherramientadelcampodeaprendizajeorganizacional, sonestudiosdecasoqueseinspiranenextensasentrevistasparacontarlahistoriacon laspalabrasdelosparticipantes.PeterM.Sengeetal.,The Fifth Discipline Fieldbook (NuevaYork:Doubleday,1994).LashistoriasdeaprendizajeenlascualesKuferbasa suanlisissonTheFootprintsofMontFleur:TheMontFleurScenarioProject,South Africa,1991-1992,deGlenniferGillespie;DestinoColombia1997-2000:ATreasure toBeRevealed,deElenaDezPintoyAlfredodeLen;yVisinGuatemala,de DezPinto,todasenLearning Histories. 86.DialogueAProposal,deBohm,FactoryGarrett,pg.2. 87.Saunders,A Public Peace Process,pg.96. 88.DialogueAProposal,deBohm,FactoryGarrett,pg.3. 89.CitadeDialogueAProposal,deBohm,FactoryGarrett;yA Public Peace Process, deSaunders,pgs.118-9. 90.EntrevistaaMolinier. 91. William N. Isaacs, The Dialogue Project Annual Report, 1993-1994, pgs. 17-18. Disponibleen<http://www.solonline.org>. 92.Citas de historias de aprendizaje de Visin Guatemala, de Dez Pinto, citado en Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities, deAdamKahane(SanFrancisco,CA:Berrett-Kohler,2004),pgs.116-7;yFootprints ofMontFleur,deGillespie,pg.36. 93.VaseelcasodeSanMateoIxtatn,Captulo3.2. 94.Vase el caso de Bambito I, II, y III en el Apndice 1 y en <http://www. democraticdialoguenetwork.org>. 95.VaseelcasodeldilogodeIDEAInternacionalenBurkinaFasoenelApndice1yen <http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 96.Vase el caso del proceso de Escenarios Cvicos (Historias de Aprendizaje) de Mont Fleuren<http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 97.Pruitt,notasdelTallerparapracticantesdeGinebra. 98.Ibdem. 99.CitadoenFirstLearningWorkshop,dePruitt. 100.Thomas,WheresthePublicinTheseDemocracies?,pgs.11-16. 101. JanPronk,RepresentanteEspecialdelSecretarioGeneraldelasNacionesUnidasen Sudn,entrevistaconBettyePruitt,19dejuliode2005. Captulo 2.1 102. EntrevistaaGopinath. 103. CitadoenPruitt,Reports from Learning Workshops,pg.90. Captulo 2.2 104.Rwanda Case Study,deMunyandamusta,MugiranezayVanBrabant,pg.3. 105. Ibdem. 106.SituationAnalysisenelPortaldeRecursosdeProcesosMultiactor(MSP),en<http:// portals.wdi.wur.nl/msp/>.
107. Resource Pack on Conflict-Sensitive Approaches to Development, Humanitarian Assistance, and Peacebuilding,publicacinconjuntadelForoAfricanoparalaPaz,elCentropara la Resolucin de Conflictos, el Consorcio de Agencias Humanitarias, el Foro sobre AlertaTempranayRespuestaRpida,yAlertaInternacional(2004),Captulo2,pg. 1.Disponibleen<http://www.idrc.ca>. 108. Resource Pack on Conflict-Sensitive Approaches,Introduccin,pg.1. 109. KoenraadVanBrabant,PracticalToolsforProjectPlanning,Review,andEvaluation, TrabajopreparadoparadarapoyoalproyectodelManual(2005),pgs.1-2. 110. Bolivia towards the 21st Century, en la Biblioteca de Dilogo: <http://www. democraticdialoguenetwork.org>. 111. El Paquete de Recursoseselproductodeunequipodepracticantesdecincoorganizaciones involucradasenlaprevencindeconflictos:elForoAfricanoparalaPaz,elCentro para la Resolucin de Conflictos, el Consorcio de Agencias Humanitarias, el Foro sobre Alerta Temprana y Respuesta Rpida, y Alerta Internacional. Un consorcio deagenciasinternacionalesbrindguayapoyofinanciero,integradoporelCentro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC), la Agencia Canadiense deDesarrolloInternacional(ACDI),elMinisterioHolandsdeAsuntosExteriores,la DeutscheGesellschaftfrTechnischeZusammenarbeit(GTZ,AgenciadeCooperacin Tcnica)ylaAgenciaSuecadeCooperacinparaelDesarrolloInternacional(SIDA). 112. De Alerta Internacional y et al., Resource Pack on Conflict-Sensitive Approaches to Development, Humanitarian Assistance, and Peacebuilding,Captulo1.Disponibleen http://network.idrc.ca/en/ev-60789-201-1-DO_TOPIC.html. 113. DavidA.Kolb,Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development (EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,1984).Paraunabibliografacompletasobreeltema deaprendizajeexperiencial,vase<http://www.learningfromexperience.com>. 114. Rwanda Case Study,deMunyandamusta,MugiranezayVanBrabant,pg.3. 115. IDEAInternacional,DilogoparaelDesarrolloDemocrtico,Guatemala.Disponible en<http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 116. Citado en Argentine Dialogue: Learning Workshop Buenos Aires Case Study, de Gerardo Noto, Case Studies: Democratic Dialogue Regional Project, Documentodetrabajo4(NuevaYork:PNUD,2004).Disponibleen<http://www. democraticdialoguenetwork.org>. 117.Sartietal.,Dialogue and Governance in Latin America,pg.10. 118. Michael Watkins y Susan Rosegrant, Building Coalitions, en Breakthrough International Negotiation: How Great Negotiators Transformed the Worlds Toughest Post-Cold War Conflicts, de Watkins y Rosegrant (San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers,2001),pg.211,citadoenCoalitionBuilding,deBradSpangler;enBeyond Intractability,deGuyBurgessyHeidiBurgess,eds,(ConsorciodeInvestigacinde Conflictos,UniversidaddeColorado,Boulder),publicadoenjuniode2003en<http:// www.beyondintractability.org/m/coalition_building.jsp> Captulo 2.3 119. ChristopherMoore,The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, 2daed.(NuevaYork:Wiley,2003). 120. Laarticulacinoriginaldelosdesafossedioenuntallerparapracticantes,informado enReports from Learning Workshops,dePruitt,pg.27. 121. VanBrabant,PracticalToolsforProjectPlanning,ReviewandEvaluation,pg.11. 122. AndersonyOlson,Confronting War,pgs.49,69-70.
123. AdaptadodePracticalToolsforProjectPlanning,ReviewandEvaluation,deVan Brabant,pg.11. 124.Ibdem,pg.12. 125. PhilipThomasparaOEA/PROPAZ,1998. 126. Esta seccin, incluyendo las citas, pertenece a Designing for Results: Integrating Monitoring and Evaluation in Conflict Transformation Programs,deCheyanneChurch yMarkM.Rogers(Washington,DC:SearchforCommonGround,2006),pgs.1218.Disponibleen<http://www.sfcg.org>. 127. Designing for Results,deChurchyRogers,pg.12. 128. Lassiguientesdefinicionesdemspersonasypersonasclavefueronadaptadasde Confronting War,deAndersonyOlson,pgs.48-9. 129. DeConfronting War,deAndersonyOlson,pgs.69. 130. BasadoenReports from Learning Workshops,dePruitt;yenelInformedelTallerpara practicantesdeIDEAInternacional,Estocolmo,10-11dejuniode2004. 131. Nicanor Perlas, Social Threefolding: Towards a New Concept and Practice of DemocracyandSocietalGovernance:TheCaseofthePhilippines(2002).Disponible en la Biblioteca de Dilogo: <http://www.democraticdialoguenetwork.org>, con un resumenenReports from Learning Workshops,dePruitt,pgs.64-74. 132. Pruitt,Reports from Learning Workshops,pg.124. 133. KwesiJonah,Inter-Party Dialogue in Ghana(Accra:InstitutodeAsuntosEconmicos, 2005),pg.7. 134. IDEAInternacional,FieldReports:TheCaseofGuatemala,informeindito(junio de2000),pg.11. 135. Pruitt,Reports from Learning Workshops,pg.129. 136. Ibdem,pg.84. 137. IDEAInternacional,FieldReports:TheCaseofGuatemala,pg.18. 138. EvaluacindelDilogoArgentino,documentointernodelPNUD,pg.10. 139. MaureenMayne,TheInter-CongoleseDialogue(PNUD,febrerode2005),pg.3. Disponibleen<http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 140.AdaptadodeReports from Learning Workshops,dePruitt,pg.123. 141. AdaptadodeReports from Learning Workshops,dePruitt,pg.126;yenlaReuninde ExpertosenDilogoDemocrticodeIDEAInternacional,Estocolmo,10-11dejunio de2004. Captulo 2.4 142.Daniel Yankelovich, The Magic of Dialogue: Transforming Conflict into Cooperation (Londres:NicholasBrealey,1999),pgs.16-17,cursivaagregada. 143. Basado en Logistics Strategy, de Sonia Gonzlez, Proyecto Regional de Dilogo DemocrticodelPNUD(2004). 144.Mayne,Inter-CongoleseDialogue,pg.5. 145. Gillespie,FootprintsofMontFleur,pg.30. 146.Mayne,Inter-CongoleseDialogue,pg.9. 147. MaureenMayne,MauritaniaDialogue(PNUD,febrerode2005),pg.7.Disponible en<http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 148. VaseCaptulo3.4. 149. VaseCaptulo3.2. 150. VaseCaptulo3.2. 151. Saunders,A Public Peace Process,pg.105.
152. Las primeras cuatro reglas son de Adam Kahane, Generon Consulting, segn se informaenUNDPCivicScenario/CivicDialogueWorkshop,dePruitt,pg.18. 153. VaseCaptulo1.1;yEmpoweringZimbabweanYouththroughSustainedDialogue, deTeddyNemeroff. 154. VaseCaptulo2.4;yMauritaniaDialogueontheMillenniumDevelopmentGoals, deMaureenMayne.Disponibleen<http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 155. DeReports from Learning Workshops,dePruitt,pg.150. 156. Saunders,A Public Peace Process,pg.106. 157. AndersonyOlson,Confronting War,pgs.73-4. 158. ElconceptodeguiarconcuriosidadesdeMaking Better Social Worlds: Engaging in and Facilitating Dialogic Communication,deKimPearce(RedwoodCity,CA:Pearce Associates,2002). 159. ComunicacindeGoranFejic,IDEAInternacional,3demayode2006. 160.ComunicacindeFranciscoDiez,PNUD,8deabrilde2006. 161. Saunders,A Public Peace Process,pg.96. 162. Para una mejor explicacin de los discursos en comparacin con otros tipos de conversacinenlosprocesosdedilogo,vaselamatrizdeconversacindesarrollada porClausOttoScharmerenSelf-TranscendingKnowledge:SensingandOrganizing Around Emerging Opportunities, de Claus Otto Scharmer, Journal of Knowledge Management 5/2(2001),pgs.137-50. 163. DeTowardanEthicofCuriosity:TheBeginningsofaTheoryonDialogicNegotiations BasedonNarrativeAnalysisandtheConstructionofMeaning,dePhilipThomas, documentoindito(2002). 164. W.BarnettPearce,TheCoordinatedManagementofMeaning(CMM),enWilliam Gudykunst,ed.,Theorizing Communication and Culture(ThousandOaks,CA:Sage Publications,2004),pgs.35-54. 165. LaimagendelaescaleradeinferenciaesdeSengeetal.,The Fifth Discipline Fieldbook, pg.246;utilizadaconpermiso. 166. TomAtlee,The Tao of Democracy: Using Co-intelligence to Create a World That Works for All ,rev.ed.(Cranston,RhodeIsland:WritersCollective,2003),pg.157. 167. CitadoenPruitt,Reports from Learning Workshops,pg.149. Captulo 2.5 168. Jim Woodhill, M&E as Learning: Rethinking the Dominant Paradigm, en Monitoring and Evaluation of Soil Conservation and Watershed Development Projects,de J.deGraafetal.eds(WorldAssociationofSoilandWaterConservation,2005). 169. UnacitaligeramenteeditadadeM&EasLearning,deWoodhill,pg.2.Unenfoque alternativoalafusindeM&Ehasidoredefinirelmonitoreodemaneraqueincorpore lafuncinevaluadora,porejemplo:Elmonitoreocaptaelprocesoenaccindurante laimplementacindeunaintervencin.Estoincluyerevisarquelaimplementacinse estllevandoacabodeacuerdoalplan,quelaspremisassobrelascualesfueplaneado correspondanalarealidad,quelasestrategiasadoptadasllevenalosresultadosdeseados yquelosobjetivosoriginalesanseanrelevantesenunambienteenconstantecambio. JimWake,PickingAppropriateStrategies,GaugingTheirImpact,andRemembering What Works, de Anneke Galama y Paul Van Tongeren, eds, Towards Better Peace Building Practice: On Lessons Learned, Evaluation Practices and Aid & Conflict(Utrecht: CentroEuropeoparalaPrevencindeConflictos,2002),pg.15. 170. Paraunadiscusincompletadeestatipologaderesultados,incluyendolasdefiniciones
ofrecidasaqu,vaseThe Evaluation of Conflict Resolution Interventions.Part I: Framing the State of Play(Londonderry:INCORE,2002).Disponibleen<http://www.incore. ulst.ac.uk>. 171. Paraunaexplicacincompletadeporqulaevaluacindelimpactoquedafueradel alcance de la mayora de los esfuerzos de M&E, vase Outcome Mapping: Building Learning and Reflection into Development Programs,deSarahEarl,FredCarlenyTerry Smutylo(Ottawa:InternationalDevelopmentResearchCentre,2001).Disponibleen <http://www.idrc.ca>,pgs.5-10. 172. Un ejemplo de estudio retrospectivo que evala impactos es el conjunto de historias de aprendizajeyelresumenanalticoofrecidoporRBLACdelPNUD:KatrinKufer,Learning fromCivicScenarioProjects:AToolforFacilitatingSocialChange?,enLearning Histories: Democratic Dialogue Regional Project,DocumentodetrabajoN3(NuevaYork:PNUD, 2004).Disponibleen<http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 173. MichaelQuinnPatton,OnEvaluationUse:EvaluativeThinkingandProcessUse, enThe Evaluation Exchange9/4(2003/2004),pg.20. 174. Woodhill,M&EasLearning,pg.4. 175. AllishByrneetal.,eds,Measuring Change: A Guide to Participatory Monitoring and Evaluation of Communication for Social Change(SouthOrange,NJ:Communication for Social Change Consortium, 2005/2006), pg. 3. Disponible en <http://www. communicationforsocialchange.org>. 176. Esteprrafo,incluyendolascitas,esdeM&EasLearning,deWoodhill,pg.8. 177. Designing for Results,deChurchyRogers,pg.44. 178. Por ejemplo, Designing for Results, de Church y Rogers, pgs. 44-60; y Develop GraduatedProgressMarkers,deSarahEarl,FredCarlen,yTerrySmutylo,enOutcome Mapping,deEarl,CarlenySmutylo,pgs.53-60. 179. Esteprrafo,incluyendolascitas,esdeM&EasLearning,deWoodhill,pgs.8,13. Sobrelaconversindeindicadorescualitativosencuantificables,vasetambinMake Success Measurable,deDouglasK.Smith(NewYork:JohnWiley&Sons,1999). 180. VanBrabant,PracticalToolsforProjectPlanning,ReviewandEvaluation,pgs.1-2. 181. VanBrabant,PracticalToolsforProjectPlanning,ReviewandEvaluation. 182. Adaptadodeunmarcoparalaestructuracinderevisionesperidicas,desarrolladopor KoenraadVanBrabantcomobasedelPerformanceAssessmentResourceCenter,New Tools for Evaluation Exercises: Timelines, Critical Incidents Reviews, and Documentary Audit Trails (sin fecha). Disponible en <http://www.parcinfo.org/e-learning Downloads.asp>;yPracticalToolsforProjectPlanning,Review,andEvaluation,de VanBrabant,librodetexto2. Captulo 2.6 183. DiseadoporPhilipThomasparaOEA/PROPAZ,(1998). 184. ElenaDezPinto,entrevistaconKatrinKufer(2003). 185. CitadoenPruitt,Reports from Learning Workshops,pg.56. 186. AdaptadodeWheresthePublicinTheseDemocracies?,deThomas. 187. Kenneth Brown, Setting a Context for International Deliberation: Some Lessons from History and the Field(Washington,DC:FundacinKettering,2002),pg.10,citado enWheresthePublicintheseDemocracies?,deThomas. 188. Maureen Mayne, Mauritania: Dialogue for the Fulfillment of the Millenarian Objectives for Development (PNUD, 2005), pg. 13. Disponible en <http://www. democraticdialoguenetwork.org>.
189. Eltextodeesteprrafoydelossiguientes,queexplicanlaFigura2.6.1,estnadaptados deWheresthePublicinTheseDemocracies?,deThomas. 190. DeWheresthePublicinTheseDemocracies?,deThomas. 191. CarmenSirianniyLewisFriedland,Deliberative Democracy.Disponibleen<http:// www.cpn.org/tools/dictionary/deliberate.html>; citado en Wheres the Public in theseDemocracies?,deThomas. Captulo 3.2 192. Sartietal.,Dialogue and Governance in Latin America,pg.6. Captulo 3.3 193. Este captulo est basado en Mauritania, de Mayne; Mission Report: Projet de renforcement du dialogue pour la ralisation dues Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement,deFranoisRouxyDavidNyheim,Nouakchott,Mauritania,21-28 deseptiembrede2004y26deoctubre-26denoviembrede2004;yMauritania,un documentointernodelPNUDqueincluyeunaentrevistaconMohamedSadOuld Hamody,CopresidentedelComitDirectivodelprocesodedilogo. 194. Mohamed Sad Ould Hamody, Some Highlights on the Mauritanian Program, documentodelPNUD(2006). 195. CitadoenMissionReport,deRouxyNyheim,pg.1. 196. Hamody,SomeHighlightsontheMauritanianProgram,pg.4. 197. RouxyNyheim,MissionReport,pg.1. 198. Hamody,SomeHighlightsontheMauritanianProgram,pg.3. Captulo 3.4 199. EstecaptulosebasaenunestudiodecasodeMartinngeby.Manuscritoindito, IDEAInternacional(2006). 200.Lossociosnacionalesfueron: (1)elNepalSouthAsiaCenter(NESAC),unaONGpolticamentenopartidistafundada en1993,queseconcentraenlainvestigacinaccinenloscamposdedemocraciay desarrollo.ElNESAChaballevadoacaboanteriormente,variosdilogosyproyectos deinvestigacinrelacionadosconimportantesasuntossocialesydedesarrollo.Los dilogoshansidodocumentadosenvarioslibrosymonografas,entrelosqueseincluye elprimerInformesobreDesarrolloHumanodeNepal,en1998; (2) la Campaa Colectiva por la Paz (COCAP), una red nacional de varias ONG que aboganporlapazylosderechoshumanosenNepal.Naciluegodeunsimposiosobre transformacindeconflictosyconstruccindepazenjuniode2001,enKatmand. Hoy,laCOCAPcuentaconorganizacionesmiembrasdetodoNepal,ylosdilogos regionalesorganizadosdentrodelproyectodelaIDEAseapoyaronfuertementeen estarednacional.Sitioweb:<http://www.cocap.org.np>; (3) la Martin Chautari Network, que comenz en 1991 como un grupo de discusin informalysinnombrequepermitaqueprofesionalesyacadmicosdeldesarrollose reunierancadadossemanasparacompartirsusopinionesyexperiencias.Hoy,MC haampliadosusseriesdediscusinparaincluirtambinactividadesdeinvestigaciny apoyo,ascomounretiroparaescritores.FueestablecidacomoONGen2002.Sitio web:<http://www.martinchautari.org.np/>; (4)elEnablingStateProgramme(ESP),lanzadoen2001porelGobiernodeNepalyel DepartamentoparaelDesarrolloInternacional(DFID)delReinoUnidoconelobjetivo
dedesarrollarunamejorcomprensinprcticadelagobernabilidadeidentificaralos defensoresdelcambio.IDEAInternacionalyelESPorganizaronconjuntamenteel dilogonacionalsobreaccinafirmativaydiseodelsistemaelectoral; (5)elCentrodeEstudiossobrelaDemocraciayelBuenGobierno(CSDGG),unaONG cuyoConsejoEjecutivoincluyealossecretariosgeneralesdetodoslospartidospolticos representadosenelltimoparlamento.Tieneelmandatodepromoverelconsenso interpartidariosobreasuntosrelacionadosconelfortalecimientodelademocraciay el buen gobierno. El CSDGG se form en 1998 como resultado de una iniciativa apoyada por la Agencia Danesa de Desarrollo Internacional (DANIDA) e IDEA Internacional. 201. Entre los expertos estaban el Prof. Nicholas Haysom (ex asesor legal del Presidente Mandela,enSudfrica)yelDr.PaikiasothySaravanamuttu(DirectorEjecutivodel Centro de Alternativas Polticas, de Sri Lanka) para hablar sobre la negociacin de acuerdos polticos; el Prof. Haysom (Sudfrica), el Prof. Yash Ghai (Hong Kong/ Kenia) y el Sr. Rohan Edrisinha (Director del Centro de Alternativas Polticas, de SriLanka)parahablarsobreprocesosconstitucionalesincluyentes;elSr.SamRainsy (MiembrodelParlamentoylderdelaoposicin,enCamboya)yelSr.GothomArya (ex Comisionado Electoral de Tailandia y Director de Forum Asia, Tailandia) para hablar acerca del rol de la monarqua; el Prof. D.L. Sheth (Centro para el Estudio de Sociedades en Desarrollo y miembro de la Comisin Nacional para Clases en Retroceso,India,1993-1996)yelSr.YogendraYadav(DirectordeLoknitiInstituto paraEstudiosPolticosComparativos,India),encargadosdeelaborarlaencuesta;el DrArjunaParakrama(exasesordeconflictosparaelPNUDenNepalyenSriLanka) parahablaracercadelaaccinafirmativaylatransformacindeconflictos;yelSr. GuidoGalli,deIDEAInternacional,exFuncionariodeAsuntosPolticosdelaMisin de Asistencia de las Naciones Unidas en Afganistn (UNAMA), Kabul/Afganistn para ayudar a disear el programa de seguimiento de IDEA Internacional y hablar acercadelaexperienciadeconferenciasnacionalesparaelprocesodedesarrollodeuna constitucinenGuatemala. 202.EstetrminonoserefierealaherramientadeprocesoEspacioabiertosinoqueesun trminoutilizadoporIDEAInternacionalparareferirsealosdilogosquesonabiertos alaparticipacinpblicayalescrutiniopblico. 203.Paralograrunconsensosobreestedocumentoconceptual,sedejarondeladolasreferencias alaautonomatnica,lasautorregulacionesyladevolucindepoder.Estetemadebera repasarsenuevamenteenesfuerzosfuturosporllevarmslejosestaagenda. Apndice 2 204.MarianneBojer,MarianneKnuthyColleenMagner,Mapping Dialogue: A Research Project Profiling Dialogue Tools and Processes for Social Change(Johannesburg:Pioneers of Change Associates, 2006). Disponible en <http://www.pioneersofchange.net/ research/dialogue>. 205.DescripcinenMapping Dialogue,deBojer,KnuthyMagner,pg.17. 206.DescripcinenMapping Dialogue,deBojer,KnuthyMagner,pg.75. 207.DescripcinenMapping Dialogue,deBojer,KnuthyMagner,pgs.35-6. 208.DescripcinenMapping Dialogue,deBojer,KnuthyMagner,pgs.44-5. 209.Descripcinextradade<http://www.co-intelligence.org/CDCUsesAndPotency.html>. 210. Extradode<http://www.thataway.org/resources/understand/models/nif.html>. 211. Extradode<http://www.publicagenda.org/pubengage/pe_citizen_choicework.cfm>.
212. Extradode<http://www.thataway.org/resources/understand/models/nif.html>. 213. Extradode<http://www.thataway.org/resources/understand/models/ai.html>. 214.ExtradodeMapping Dialogue,deBojer,KnuthyMagner,pg.54. 215. DescripcinadaptadadeMapping Dialogue,pg.25. 216. DeMapping Dialogue,deBojer,KnuthyMagner,pg.25. 217. ExtradodeMapping Dialogue,deBojer,KnuthyMagner,pg.74. 218. Extradode<http://www.evaluationtrust.org/tools/story.html>. 219. Adaptadode<http://www.thataway.org/resources/practice/hightech/intro.html#intro>.
Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes

1. Acerca de los problemas que crea la exclusin, pg.27 ElReportonHandbookonDemocraticDialogueWorkshop,[sinfecha],pg.21; ylasreflexionesdeDestinoColombiaestnregistradasenUNDPCivicScenario/ CivicDialogueWorkshop,[Hotel]Antigua,Guatemala,8al10deNoviembre,2000: WorkshopReport,deBettyePruitt,disponibleenlaBibliotecadeDilogo:<http:// www.democraticdialoguenetwork.org/>.
2. Acerca de la apropiacin compartida, pg.29 Rwanda Case Study, de Naasson Munyandamusta, Jean-Paul Mugiraneza y Koenraad Van Brabant (Ginebra: Interpeace, 2005), disponible en <http:// democraticdialoguenetwork.org/file.pl?files_id=11;folder=attachment> 3. Acerca del apoyo al aprendizaje, pg.29 YadiraSoto,OEA,entrevistaconKatrinKufer,2005.
4. El poder de la indagacin, pg.50 Bettye Pruitt, Reports from Learning Workshops. 2003-2004: Democratic Dialogue Regional Project, Documento de trabajo 5 (Nueva York: PNUD, octubre de 2004), pgs.45,76,disponibleen<http://www.democraticdialoguenetwork.org>. 5. Llevando a cabo una evaluacin preliminar, pg.57 Resource Pack on Conflict-Sensitive Approaches to Development, Humanitarian Assistance and Peacebuilding,publicacinconjuntadelForoAfricanoparalaPaz,elCentropara la Resolucin de Conflictos, el Consorcio de Agencias Humanitarias, el Foro sobre AlertaTempranayRespuestaRpida,yAlertaInternacional(2004),Captulo2,pg. 2,disponibleen<http://www.idrc.ca>.
6. Entendiendo el tema, pg.59 IDEA Internacional, Reunin de Expertos sobre Dilogo Democrtico, Estocolmo, 10-11dejuniode2004. 7. Definiendo el problema en una situacin de conflicto, pg.60 KoenraadVanBrabant,PracticalToolsforProjectPlanning,Review,andEvaluation, TrabajopreparadoparadarapoyoalproyectodelManual(2005),pg.2. 8. Al mapear a los actores es necesario, pg.61 IDEA Internacional, Reunin de Expertos sobre Dilogo Democrtico, Estocolmo, 10-11dejuniode2004. 9. Sobre las relaciones de poder entre los grupos de partes interesadas y las
instituciones, pg.62 VanBrabant,PracticalToolsforProjectPlanning,ReviewandEvaluation,pg.2.
10. Contexto histrico: Dilogo de Bambito I en Panam, pg.62 Historia de aprendizaje, Dilogos Bambito, disponible en <http://www. democraticdialoguenetwork.org>. 11. El contexto poltico, pg.64 Reports from Learning Workshops,deBettyePruitt,pg.17. 12. Trabajando en favor del dilogo en una sociedad polarizada,pg.72 ProgramadeDesarrolloBicomunaldelPNUD/USAID,deAndrewRussell,Chipre, entrevistaconKatrinKafer,2005. 13. Las cualidades necesarias para lograr un liderazgo eficaz en las iniciativas de dilogo,pg.77 Reports from Learning Workshops,deBettyePruitt,pg.134. 14. Codiseo: un ejemplo,pg.79 TallerdePracticantesdeGinebradeOEA/PNUD/IDEA/ACDI,29-30demarzode2005. 15. Acerca del manejo de las expectativas,pg.81 VanBrabant,PracticalToolsforProjectPlanning,ReviewandEvaluation,pg.12. 16. Posicionando el dilogo en el espacio sociopoltico,pg.82 VanBrabant,PracticalToolsforProjectPlanning,ReviewandEvaluation,pgs.3-4. 17. Tres casos latinoamericanos: seleccionando a los participantes del dilogo, pg.90Reports from Learning Workshops,deBettyePruitt,pg.124-125. 18. Consideraciones de los enfoques de arriba hacia abajo vs. de abajo hacia arriba en la seleccin de participantes,pg.92 Hal Saunders, The Inter-Tajik Dialogue, disponible en la Biblioteca de Dilogo: <http://www.democraticdialoguenetwork.org>; y Rwanda Case Study, de Munyandamusta,Mugiraneza,yVanBrabant,pg.11. 19. Los desafos de los saboteadores,pg.94 MaryB.AndersonyLaraOlson,Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners (Cambridge,MA:TheCollaborativeforDevelopmentAction,Inc.,2003),pgs.72-73. 20. Comunicacin con el pblico,pg.97 EnriqueOlivera,sobreDilogoArgentino,citadoenReportonUNDPRBLACFirst LearningWorkshop,deBettyePruitt,Apndice,documentoinditodelPNUD,2002. 21. Sobre los tiempos,pg.98 MatthiusStiefelenelproyectodeWSPenGuatemalaTowardsaSecurityPolicyfor Democracy, en Report on UNDP RBLAC First Learning Workshop, de Pruitt, Apndice;yBrauliaThilletdeSolrzano,citadaenReports from Learning Workshops, dePruitt,pg.59. 22. Consiguiendo apoyo para el dilogo en Ruanda,pg.99
Rwanda Case Study,deMunyandamusta,MugiranezayVanBrabant,pgs.5-6.
23. Reglas bsicas del dilogo sostenido,pg.110 HalSaunders,A Public Peace Process: Sustained Dialogue to Transform Racial and Ethnic Conflicts(NuevaYork:Palgrave,1999)pg.106. 24. Una experiencia de facilitacin satisfactoria,pg.112 Honduras National Dialogue 2021, disponible en <http://www. democraticdialoguenetwork.org>; y el caso del Dilogo Bambito, en Reports from Learning Workshops,deBettyePruitt,pg.50. 25. Pautas para los facilitadores de dilogo,pg.113 AdaptadodeReports from Learning Workshops,deBettyePruitt,pg.151. 26. Llevando a la prctica los acuerdos logrados en el dilogo,pg.139 CitadoenReports from Learning Workshops,BettyePruitt,pg.86. 27. Monitoreando el avance,pg.142 Teddy Nemeroff, Monitoring and Evaluation for Sustained Dialogue (2004), disponibleen<http://www.idasa.org.za>,pg.3. 28. Indicadores cuantitativos vs. indicadores cualitativos,pg.148 Jim Woodhill, M&E as Learning: Rethinking the Dominant Paradigm, en Monitoring and Evaluation of Soil Conservation and Watershed Development Projects,de J.deGraafetal.eds(WorldAssociationofSoilandWaterConservation,2005).
Acerca de los autores
Bettye Pruitt (PhD, 11) es una historiadora social dedicada a desarrollar prcticas yherramientasparaelaprendizajecolectivo.EscodirectoradelProyectodeDilogo Generativo,unainiciativadeinvestigacinorientadaalaaccinparalaconstruccinde comunidadyquetienecomoobjetivofomentarlacomprensindelosprocesosdialgicos ypromoversuusoparaabordardesafosglobales(vase<http://www.generativedialogue. org>).Eslaautoraocoautoradecuatrolibrosynumerososinformesyartculos,entre ellos Dialogue as a Tool for Peaceful Conflict Transformation, con Katrin Kufer, Reflections: The SoL Journal 3/4(2002),disponibleen<http://www.solonline.org>. Philip Thomas trabajenCentroamricacomoespecialistaregionalentransformacin deconflictosparaelComitCentralMenonitadurantelaprimerapartedeladcadade 10.LuegoseconvirtienelDirectordeCapacitacinyPrimerAsesordelDirectordel programadelaOrganizacindeEstadosAmericanosenGuatemala,OEA/PROPAZ: CulturadeDilogo.Enesterol,contribuyaldiseoylaimplementacindeprocesos de dilogo intersectoriales, apoy a las comisiones nacionales establecidas por los acuerdosdepazydiseydirigilaEscuelaparalaCapacitacindeAltoNiveldeOEA/ PROPAZ.ActualmenteestcursandoundoctoradoenelFieldingGraduateInstitute,y trabajacomoasesorparaelPNUD,laOEAyotros;participaenelProyectodeDilogo Generativo,yenseaenlauniversidadMenonitadeGoshen,Indiana,EstadosUnidos.
Acerca de nosotros
ACDI La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) es la principal agencia de desarrollodeCanad.Tienecomomisinapoyareldesarrollosostenido,reducirlapobrezay proveerasistenciahumanitariaparapromoverunmundomsseguro,msequitativoyms prspero.LaACDItrabajaenasociacincongobiernos,lasociedadcivilyelsectorprivado depasesenvasdedesarrollo,yconunamplioespectrodeorganizacionescanadienses, regionaleseinternacionalesdetodoelmundo,paraapoyareldesarrollosostenidoenpases envasdedesarrolloyofrecerasistenciahumanitariaenlasreasmsnecesitadas. IDEA Internacional El Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA Internacional) es una organizacin intergubernamental con veinticuatro estados miembros.Trabajaparafortalecerlasinstitucionesylosprocesosdemocrticosdetodo elmundo,brindandorecursosdecapacitacinypropuestasparadesarrollarpolticas y apoyando las reformas democrticas. Las principales reas de especialidad del Institutosonlosprocesoselectorales,lossistemasdepartidospolticos,laelaboracin deconstitucionesylostemasvinculadosalgneroylademocracia.Asimismo,brinda herramientaspararealizarevaluacionesdelademocraciaalinteriordelospases. OEA LaOrganizacindeEstadosAmericanos(OEA)renealospasesdelhemisferiooccidental conelobjetivodefortalecerlacooperacinenlosvaloresdemocrticos,defenderintereses comunesydebatirsobrelostemasmsimportantesqueataenalareginyalmundo entero.LaOEAeselprincipalforomultilateraldelareginparafortalecerlademocracia, promoverlosderechoshumanosyafrontarproblemascompartidos,talescomolapobreza, elterrorismo,lasdrogasilegalesylacorrupcin.Juegaunrolesencialenelcumplimiento demandatosestablecidosporloslderesdelhemisferioenlasCumbresdelasAmricas. LaOEAreflejalaricadiversidaddepersonasyculturasdelhemisferio.Estcompuesta portreintaycuatroestados:lasnacionesindependientesdeAmricadelNorte,Central ydelSur,yelCaribe.LaOEAtrabajaenvariosfrentesparafortalecerlagobernabilidad democrtica,dentrodelaspautasdelaCartaDemocrtica.Promueveunintercambio dinmico de ideas sobre las prcticas democrticas no slo entre los gobiernos, sino tambin con los partidos polticos, parlamentos y congresos, instituciones acadmicas, organizacionesdesociedadcivilyotroscomopartedeunamplioesfuerzoporconstruir institucionesdemocrticasmsfuertesenlaregin. PNUD ElPNUDeslareddedesarrolloglobaldelaONUparapromoverelcambioyconectar alospasesconelconocimiento,laexperienciaylosrecursosdisponiblesafindeayudar a las personas a construir una vida mejor. Estamos en el campo de accin de 1 pases,trabajandoconlagenteparaimplementarsuspropiassolucionesalosdesafos dedesarrolloglobalesynacionales.Mientrasdesarrollansuscapacidadeslocales,estos pasesrecurrenalPNUDyanuestraampliagamadesocios.

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ii ACDI, IDEA, OEA, PNUD

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Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes iii

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes

Parte 1: El marco conceptual..................................................................................................................... 6

Parte 2: Poniendo en prctica los conceptos ................................................................................ 46

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes

i ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes

Parte 3: Aplicaciones ................................................................................................................................. 164

iii ACDI, IDEA, OEA, PNUD

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Figura 2.1.2. Flujograma de un proceso de dilogo ...................................................................................... 53

x ACDI, IDEA, OEA, PNUD

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xii ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes x

Kemal Dervi Administrador PNUD xi ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Robert Greenhill Presidente ACDI

Vidar Helgesen Secretario General IDEA Internacional

Jos Miguel Insulza Secretario General OEA

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes xii

xiii ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Propsito del Manual

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1

Promotores del dilogo. Estas personas promueven la utilizacin del dilogo

Cmo utilizar el Manual

4 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 5

Captulo 1.4: Cmo el dilogo contribuye al cambio

 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Captulo 1.1: Introduccin

Captulo 1.2: La necesidad de dilogo

La necesidad de una cultura democrtica

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 13

La necesidad de una gobernabilidad efectiva

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 15

El nivel de complejidad dinmica: en una situacin de alta complejidad

El nivel de complejidad generativa: en una situacin de alta complejidad

1 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Captulo 1.3: Definiendo el dilogo

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1

20 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Las negociaciones precisan que las partes

La negociacin trata con bienes o derechos

eldilogoylanegociacinolamediacinenunainiciativadepaz,estosconceptospueden comprendersemsfcilmentecomopasosdiscretosycomplementariosdentrodeunms amplioprocesoparticipativodetomadedecisiones,talcomoaquellosvislumbradosenel conceptodedemocraciadeliberativa.LaFigura1.3.1ilustraestainterrelacin.33

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 25

Principios rectores: las caractersticas propias de los procesos de dilogo

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 31

32 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

34 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Captulo 1.4: Cmo el dilogo contribuye al cambio

Figura 1.4.1 El Modelo del Iceberg: niveles de cambio

Acuerdos Nuevo comportamiento

Nivel del mar

Nuevas relaciones, redes sociales

Cambios en los modelos mentales

Cambios en los sentimientos y las percepciones

3 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

horaexactasenquesehabamodificadosupensamiento.Engranmedida,latcnica deltrabajodedilogoquesedescribeenlaParte3apuntaacrearelmarcoparalos momentosquetienenestetipodeefectos.92

De un cambio personal a un cambio societal

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 45

Poniendo en prctica los conceptos

4 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Captulo 2.1: Introduccin

i ACDI, IDEA, OEA, PNUD

iii ACDI, IDEA, OEA, PNUD

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes x

Kemal Dervi Administrador PNUD xi ACDI, IDEA, OEA, PNUD

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xiii ACDI, IDEA, OEA, PNUD

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4 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

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0 ACDI, IDEA, OEA, PNUD

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