Unidad 2

Anlisis estra

2.1 El entorno general de la empresa Entorno empresarial o marco externo no es un rea es un todo y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias. Un Entorno empresarial es aquel que tiene barreras de salida y barreras de entrada entre competidores de distintos paises. Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial

2.2 El anlisis del entorno general de la empresa (econmico, demogrfico, cultural, poltico-legal, tecnolgico)

Entorno econmico Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa. Vase la influencia de algunos factores del entorno econmico: El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad. Los tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern a decrecer. Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las
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importaciones y perjudica a las exportaciones. La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios. Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos.

Entorno poltico legal La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos). Entorno socio cultural Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos: Condiciones demogrficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los productos/servicios. Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas. Entorno tecnolgico Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran: a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de
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intercambio entre la empresa y sus competidores. b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico. Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia. En el anlisis PEST, puede representarse grficamente las principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. Puede comenzarse por identificacin los principales factores que afectan a la empresa y valorar su impacto. Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo). Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades. Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma intensidad. Las caractersticas, segn Mintzberg, en relacin con el entorno general de las empresas: a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor dinamismo, ms incertidumbre lleva aparejado y ms difcil se hace su previsin. b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difciles de comprender y asimilar. Frente a stos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la intensidad. c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y stas son, similares. d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa. Segn las caractersticas anteriores, pueden establecerse diferentes tipologas de entornos generales. 1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo. 2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirn en el futuro. 3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinmicos, complejos, diversos y hostiles, donde hay problemas de prediccin y comprensin de los factores clave. Es difcil disear estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad. A lo largo de las ltimas dcadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos turbulentos. Un ejemplo de anlisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore Levitt sobre la globalizacin de los mercados.
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http://www.elergonomista.com/3ab09.html

2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo

2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector / actividad es encontrar la posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno especfico, aquel ms prximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad. Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son:
Nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes. Proveedores.

Nuevos entrantes Se conoce como nuevos entrantes a aquellas empresas que deciden introducirse en una actividad ya explotada por otras empresas. Los nuevos entrantes son un elemento distorsionador muy importante ya que absorben una parte de la cuota de mercado, aportan ms capacidad de produccin y aportan numerosos recursos. El efecto de los nuevos entrantes sobre las empresas establecidas es la reduccin de la cuota de mercado, bajadas de precios provocadas por el nuevo entrante, o los competidores para mantener su cuota de mercado, subidas de costes al reducirse el volumen de ventas, y como consecuencia de las anteriores, una disminucin de la rentabilidad. Las empresas ya establecidas cuentan con ciertas defensas ante la aparicin de nuevos entrantes. Algunas de estas defensas, llamadas barreras de entrada, pueden ser explotadas o potenciadas. Las principales barreras de entrada son:
Economas de escala. Diferenciacin del producto. Necesidades de capital. Costes de cambio. Acceso a los canales de distribucin. Desventajas en los costes (independientemente

de la escala).

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Las economas de escala permiten a las empresas existentes tener mejores costes gracias a los mayores volmenes. Las economas de escala pueden potenciarse mediante las sinergias entre reas de la empresa o con otras empresas (un ejemplo de sinergia es el transporte mixto carga pasaje). Tambin pueden lograrse mediante la verticalizacin de la cadena de valor. En general los nuevos entrantes estn obligados a realizar fuertes inversiones para alcanzar las economas de escala. Sin embargo, las nuevas estrategias de produccin ajustada (lean manufacturing) permiten alcanzar costes competitivos con volmenes de produccin bajos, ofreciendo adems mayores posibilidades de personalizacin y de adaptarse a las necesidades del cliente. http://yoemprendo.es/2011/02/09/analisis-del-entorno-especifico-cinco-fuerzas-deporter/ 2.5 Anlisis de la estructura de la industria

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversin a niveles de competencia perfecta. Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definicin de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del anlisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presin de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociacin de los Clientes, y 5) Poder de Negociacin de los Proveedores. 1. Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria? El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos econmicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad de las empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. La razn por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posicin en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer mximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempea.
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2. Cmo se determina la Estructura de la Competencia? A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversin). De este modo se llega a una rentabilidad denominada de competencia perfecta: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversin para su capital. Por el contrario, si en una industria se estn experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrn invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinar el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harn reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta. La posicin competitiva de la empresa dentro de la industria depender de las cinco fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la competencia va ms all de las empresas ya establecidas en la industria: clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores dentro de la industria y sern ms o menos prominentes dependiendo de diferentes circunstancias que se explicarn a continuacin.

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Figura

1:

Cinco

Fuerzas

de

la

Competencia

(Porter)

http://www.portalpymes.mendoza.gov.ar/Guias/estructurayestrategiacompetitiva.ph p

2.6 Anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

Anlisis estructural y estrategia competitiva Una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria. La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas . La fuerza colectiva de stas determina los beneficios potenciales de la industria. El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/diagrama-de-las-5-fuerzas-de-porter

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2.7 Pronstico del ambiente El pronstico ambiental es una tcnica por el que los encargados procuren predecir las caractersticas futuras del ambiente de organizacin y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudarn al reparto firme con el ambiente de maana. El pronstico implica el uso de estadstico y de no estadstico, o de cualitativo, tcnicas. Cuatro tcnicas pueden ser particularmente provechosas: anlisis de serie de tiempo, pronstico crtico, panoramas mltiples, y la tcnica de Delphi

http://www.strategy-formulation.24xls.com/es128

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