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Modelo Nacional Para La Competitividad

Modelo Nacional Para La Competitividad

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Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.

Av. Insurgentes Sur 1971,
Local 253, Nivel Terraza, Plaza Inn
Col. Guadalupe Inn
Delegación Álvaro Obregón
C.P.01020, México, D.F.
Teléfonos: 01 (55) 5661 6566
5661 6365
Fax: 5661 7702
www.pnc.org.mx
www.competitividad.org.mx
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Modelo Nacional para la Competitividad
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Página
Introducción: Entorno al que Responde el
Modelo Nacional para la Competitividad 4
Impulsores de Valor 7
Modelo Nacional para la Competitividad
Contenido
1. Resultados de Competitividad y Sustentabilidad 10

2. Refexión Estratégica 11
2.1.DefnicióndelRumboy/oEvolucióndelaOrganización 11
2.1.1.Liderazgo 11
2.1.2.Clientes 12
2.1.3.Planeación 14
2.2.AlineacióndelaOrganizaciónconelRumboEstablecido 15
2.2.1.Procesos 15
2.2.2.Personal 16
2.2.3.InformaciónyConocimiento 16
2.2.4.DesarrolloSostenible 17
3. Ejecución 18
3.1.Liderazgo 18
3.2.Clientes 19
3.3.Planeación 21
3.4.Procesos 22
3.5.Personal 24
3.6.InformaciónyConocimiento 26
3.7.DesarrolloSostenible 28
Glosario 30
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MODELO NACIONAL PARA LA
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INTRODUCCIÓN
Entorno al que responde el Modelo
Nacional para la Competitividad
EnMéxico,antelosnuevosretosqueimpone
la globalización, son muchos los cambios que
enlosnivelespúblicoyprivadosetienenque
realizar para competir en el nuevo entorno.
Los hay de tipo macro, como es el caso de
las políticas económicas, la educación y la
infraestructura del país; y aquellos que están
bajocontroldelaspropiasorganizacionescomo
son la búsqueda de la efciencia operativa, la
tecnologíaylossistemasdeinformación.
No obstante, las reglas del juego cambian
constantemente y para las organizaciones
mexicanashoynobastaconbuscarlaefciencia
y la efectividad, la reducción de costos y el
adelgazamiento organizacional para poder
competir en el mundo global, ya que éstas
son ventajas fácilmente imitables. Esto hace
necesario desarrollar diferenciadores que se
encuentranenlasprácticasdelaorganización
y son aquellos que crean su capacidad de
gestión. Esta capacidad, se convierte en
ventajacuandoseimpulsaenlaorganización
una cultura que se caracteriza por la mejora
continua, la innovación, la agilidad y la
creación de valor. Estos rasgos, integrados a
la operación de las organizaciones, resultan
difícilesdeimitarygeneranconelloventajas
competitivassostenibleseneltiempo.
El Modelo Nacional para la Competitividad
juega un papel clave en el apoyo a las
Organizaciones Mexicanas para orientarlas
hacia un proceso de cambio que, a su vez,
las lleve a mejorar su posición competitiva.
Esto implica el desarrollo de estrategias y
prácticas diferenciadoras que contienen de
manera implícita los elementos clave de la
competitividad,asícomolaformadedirigiry
gestionarlamisma.
Las organizaciones encuentran en el Modelo,
una guía que les permite un análisis del
entorno y la refexión en cuanto al rumbo y
estrategias para mejorar su posicionamiento
competitivo; facilita el entendimiento de la
organización como un ente único, en el que
sus competencias y capacidades le permiten
innovar y diferenciarse para proporcionar
productos y servicios de alto valor que sean
apreciadosporlosmercadosyconsumidores.
El Modelo representa también un poderoso
impulsorparaeldesarrollodeunanuevacultura
de gestión, caracterizada por el enfoque a
resultados,lamejoracontinua,lainnovación,
la fexibilidad y la creación de valor, como
estrategias fundamentales para alcanzar y
mejorar permanentemente la Competitividad
delasOrganizacionesMexicanas.
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La transformación que ha sufrido el entorno
traeconsigocuestionamientossobrelaforma
tradicional de gestionar, ya que si se vive en
unambientecomplejo,dinámicoycambiante,
no sería lógico gestionar las organizaciones
con esquemas diseñados para un contexto
estático, seguro y predecible. Hoy, se hacen
necesariasnuevasformasdegestión.
ElModeloNacionalparalaCompetitividadgira
en torno al proceso de cambio hacia nuevas
formas de gestión enfocadas a responder
a los retos de una economía global. Otra de
las características del Modelo Nacional para
la Competitividad, es la capacidad para guiar
a las organizaciones en la ubicación de sus
prácticas en el contexto de las estrategias,
competenciasycapacidades.
Los enfoques tradicionales de calidad total
se han centrado en la mejora de sistemas,
procesos y productos, que si bien conducen
a la efciencia operativa, por sí mismos no
representan en la actualidad una ventaja
competitiva: las organizaciones para poder
optimizar e innovar sus sistemas, procesos,
productos, servicios y modelo de negocio
deben desarrollar una refexión estratégica
quelosconduzcaalestablecimientodenuevas
prácticasparaellogrodesusplanteamientos
conunimpactopositivoeneldesempeño.
UnapropuestaclaveenelModeloesquetoda
organizaciónnecesita:
a) Conocer profundamente el entorno
cambiante en el que se desempeña y su
ubicación competitiva dentro del mismo.
b) Refexionar respecto al rumbo y
las estrategias que aplica; así como a la
defnición de iniciativas innovadoras
capaces de responder satisfactoriamente
alasdinámicasdelentorno.
c) Identifcar sus ventajas competitivas y
capacidades organizacionales clave, a
travésdelascualesejecutasusestrategias
par a el l ogr o de r es ul t ados de
competitividadysustentabilidad.
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IMPULSORES DE
VALOR
LIDERAZGO
Este impulsor plantea la forma cómo los
líderes defnen un rumbo, asumen los retos
que el entorno presenta a su organización
y la manera cómo establecen estrategias
innovadoraspararesponderalmismoconuna
ejecucióncentradaenprioridades.
Las estrategias innovadoras y su forma de
ejecutarlas, requieren de un contexto que
apoye su realización. La cultura puede ser
un elemento facilitador de la estrategia o
una fuerza restrictiva, si no se identifcan sus
elementosclaveysedesarrollanlascapacidades
ycompetenciasnecesarias.
Asegurarelpresentemedianteunaejecución
refejadaenresultadospositivosdeoperacióny
garantizarelfuturoatravésdelplanteamiento
de estrategias innovadoras y el seguimiento
deaquellasprioritarias,esresponsabilidadde
loslíderes.
PLANEACIÓN
Este impulsor plantea la forma cómo la
organización desarrolla sus ideas respecto a
lo que busca ser, analizando la dinámica del
entorno, defniendo sus retos, estableciendo
sus objetivos y planteando sus prioridades y
capacidadesparaalcanzarlos.
Para poder afrontar los retos defnidos, la
organizaciónrequieredefnirdemaneraclara,
cuál es el Modelo de Negocio/Organización
que quiere impulsar para que éste sirva
de referencia en el establecimiento de las
estrategiasyobjetivos.
Finalmente, la estrategia y sus objetivos
serían poco relevantes si no se establece de
manera clara la forma cómo se ejecutarán,
de ahí la importancia de contar con
planes de implementación que aseguren
el involucramiento del personal para una
ejecuciónimpecabledelaestrategia.
MERCADOS Y CLIENTES
Este impulsor está orientado a suscitar una
refexión estratégica en las organizaciones
respecto a, los mercados y segmentos en los
que les interesa participar, la forma cómo se
identifcan y conocen las necesidades de los
mismos, los requerimientos de los clientes
actuales y potenciales, las características de
lacadenadevalor,lanecesidaddeestablecer
alianzas estratégicas con los clientes, el
conocimiento de la competencia, así como el
desarrollodenuevosproductosy/oservicios.
Del mismo modo, considera cómo se
lleva a cabo el impulso, la promoción y la
introducción de productos y/o servicios; así
comolaformadeestablecerunarelacióncon
losclientes,demaneratalque,losproductos
yserviciosproporcionadosdenrespuestaasus
requerimientos y necesidades, a su vez exista
una propuesta de innovación que permita
impulsarlasventasdelosmismos.
Contemplatambiéndaraconocerlosproductos
yservicios,demaneraquelosclientespuedan
contar con información que les permita
tomar adecuadamente decisiones de compra
y la manera cómo se facilita el contacto con
la organización para generar confanza y
satisfacción a través de una respuesta ágil y
oportuna.Adicionalmente,plantealanecesidad
dedesarrollarlascapacidadesorganizacionales
y las competencias del personal necesarias
para establecer y mantener una relación que
genereconfanzaysatisfacciónalosclientes.
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PROCESOS
Este impulsor considera la forma cómo las
cadenas de procesos organizacionales, son
alineadas con la estrategia y las necesidades
de los grupos de interés; el desarrollo de las
capacidades organizacionales diferenciadoras
talescomoagilidad,fexibilidadyoportunidad
en entregas, entre otras. Contempla la
innovación de productos, servicios, procesos
ysistemas,asícomolarealizacióndealianzas
estratégicas para robustecer las capacidades
organizacionales.
Plantea el impulso de una alta efciencia
operativa, mediante la gestión de procesos,
proveedoresysubcontratistas.
Se establece el análisis del impacto de este
elemento con respecto a la competitividad
de la organización, el fortalecimiento de las
capacidades organizacionales, la posición en
relación a los principales competidores y los
aprendizajes obtenidos y capitalizados para
unmejordesempeño.
PERSONAL
Este impulsor se enfoca a la forma cómo la
organización alcanza el alto desempeño,
orientándose a la alineación de las
competencias del personal y el sistema de
trabajoalaestrategia.
Lacapacidaddelaorganizaciónparacompetir,
dependeenbuenamedidadelascompetencias,
el involucramiento y la motivación del
personal;porloqueresultaclaveeldesarrollo
deunaestrategiadepersonalalineadaalade
la organización para el fortalecimiento de la
posicióncompetitiva.
Lasatisfaccióndelpersonalimpactademanera
positivaenelusoóptimodesuscompetencias,
porloquesehacenecesarioevaluardemanera
periódicaelniveldebienestarparaeliminarlos
factores que pudieran incidir negativamente
en la generación de un clima orientado a la
plenarealizacióndelpotencial.
Finalmente, una parte importante del clima
de trabajo se refeja en las condiciones
ambientales que soportan la salud, higiene
y seguridad, por lo que la organización
tambiéndeberesponderalretoquepresenta
elreforzamientodeestosfactores.
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INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
Este impulsor considera la forma cómo se
proyectayalineaelsistemadeinformaciónylos
procesosparalageneracióndeconocimiento,
con los objetivos y prioridades de la
organización,suestructuraymododeoperar.
Asimismo, plantea la refexión estratégica
sobre los principales conocimientos con los
que cuenta actualmente la organización, la
conformación del capital intelectual y las
prioridadesparasudesarrollo.
Incluye aspectos relacionados con la
consolidación de la operación del sistema de
información, de los procesos de generación
y administración del conocimiento
organizacional, de toma de decisiones y la
manera cómo se incrementa la comprensión
delsistemaorganizacional.
También comprende el impacto de este
elemento en la competitividad de la
organización, el fortalecimiento de las
capacidades organizacionales y en mejorar
la posición respecto a los principales
competidores.
DESARROLLO SOSTENIBLE
El desarrollo sostenible descansa en el
crecimientoeconómico,elbalanceecológicoy
el desarrollo social y humano, así como en la
interaccióndelasorganizacionesprivadascon
elsectorpúblicoylasociedadcivil.
Las organizaciones responden al desarrollo
sostenibleatravésdelcompromisoqueasumen
para contribuir por medio de la colaboración
consusempleados,susfamilias,lacomunidad
local y la sociedad con el objeto de mejorar
lacalidaddevida.Estecompromisoabarcael
involucramiento con la comunidad, el trato
haciaelpersonalysusfamilias,eldesarrollode
relacionesdeconfanzaconlosconsumidores
yproveedores.
Un compromiso auténtico con el Desarrollo
Sostenible establece la forma de cumplir
y sobrepasar las obligaciones legales que
tiene una organización frente a la sociedad
y las autoridades, así como las bases para el
desarrollodeprácticasdeoperaciónabiertasy
transparentesbasadasenvaloreséticosyenel
respetohacialosempleados,lascomunidades
yelmedioambiente.
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COMPETITIVIDAD
1. RESULTADOS DE COMPETITIVIDAD
Y SUSTENTABILIDAD
Esteelementoconsideraladefnicióndeindicadoresclaveylosresultadosobtenidosenloscinco
últimosaños,conelpropósitodeevaluarlacapacidaddelaorganizaciónparacumplirconlas
expectativasdelosprincipalesgruposdeinterésyasegurarlacompetitividadysustentabilidad
delaorganización.
Para evaluar los resultados de desempeño:
• ¿Cuáles son los indicadores utilizados por la organización para evaluar su desempeño y
competitividad respecto a los clientes y mercados, el personal, la sociedad y los factores
económicosderivadosdesupropósitoorganizacional?
• ¿Cuálesfueronloscriteriosutilizadosparasudefnición?
• ¿Cuálessonlosresultadosobtenidosporlosindicadoresdescritosdurantelosúltimoscinco
años?
• ¿Cuálessuposiciónrespectoalosprincipalescompetidoresconbasealosniveles
alcanzados?
• ¿Cuáleslarelaciónexistenteentrelasestrategiasejecutadasylascapacidadesclavey,cuáles
elimpactoprevistodelasprincipalesestrategiasarealizarseenlospróximostresaños?
Para evaluar los resultados de Sustentabilidad:
• ¿Cuáles son los indicadores utilizados para evaluar el riesgo en el mediano y largo plazo,
lapermanenciadelaorganización,larelevanciatecnológicadesusproductosyserviciosylas
capacidadesorganizacionalesenelfuturo?
• ¿Cuálesfueronloscriteriosutilizadosparasudefnición?
• ¿Cuálessonlosresultadosobtenidosporlosindicadoresdescritosdurantelosúltimoscinco
años?
• ¿Cómovisualizasuposiciónrespectoasusprincipalescompetidoresymercadosconbaseen
losnivelesalcanzados?
• ¿Cuálessonlosindicadoresconsideradoshacialospróximostresaños?
• ¿Cuáleslarelaciónexistenteentrelasestrategiasejecutadasylascapacidadesclave?y¿cuál
eselimpactoprevistodelasprincipalesestrategiasarealizarseenlospróximostresaños?

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2. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
2.1. DEFINICIÓN DEL RUMBO Y/O EVOLUCIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN.
2.1.1. LIDERAZGO
Rumbo y/o evolución de la organización:
• ¿Cuáles son los principales retos que enfrenta la organización desde la perspectiva del
grupodirectivo?
• Pararesponderalosretos,¿Cuálessonycómosedefnenlasestrategiasdelaorganización?
• ¿Qué necesidades de cambio e innovación se han identifcado en la alineación de las
capacidadesdelaorganizaciónconsusestrategias?
• ¿Qué otros conocimientos requiere el grupo directivo para defnir el rumbo de la
organización?
Para responder al rumbo establecido:
• ¿Cómosellevaacaboladefnicióndelpropósito,lavisión,culturayobjetivosorganizacionales
comorespuestaalosretosplanteados,ycuálesson?
• ¿Cuálessonlascaracterísticasdelaculturaorganizacionaldeseada?
• ¿Quécriteriosseutilizanparadefnirlasprioridadesdelaorganización?
• ¿Cuáles son las prioridades de la organización y cómo responden a los retos identifcados?
• ¿Cómo se defnen y cuáles son las capacidades clave de la organización para responder al
rumboestablecido?
Para desarrollar las capacidades clave de la organización requeridas
por el rumbo establecido:
• ¿Cuáles son las competencias y recursos que se requieren para desarrollar las capacidades
clavedelaorganización?
• ¿Cómoserefejanlacreatividadeinnovacióneneldesarrollodelascapacidades
organizacionales?
• Lascapacidadesdelaorganización¿quéventajascompetitivasgeneran?
• ¿Cómosealinealaorganizaciónpararesponderalrumboestablecido?
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2.1.2. CLIENTES
Para defnir los mercados en los que le interesa participar a la
organización:
• ¿Cómoseidentifcannuevosespaciosdemercado?
• ¿Cuálessonlossectoresy/oindustria,losmercadosysegmentosenlosquetienepresencia
actualmente?
• ¿En qué mercados y/o segmentos ha iniciado su participación en los cinco últimos años?
• ¿Cuálessonlosmercadosy/osegmentosquehadejadoenloscincoúltimosaños?¿Porqué?
• ¿En qué mercados y/o segmentos se busca entrar en los próximos tres años? ¿Por qué?
• ¿Cuál es su porcentaje de participación en los mercados y segmentos en los que participa
actualmente?
• ¿Cuáleselobjetivodeparticipaciónenlosmercadosysegmentosdondeiniciará
actividades?
Para conocer los mercados y segmentos en los que le interesa participar
a la organización:
• Cómosepercatadelasnecesidadesyrequerimientosdelosmercadosy/osegmentosenlos
queleinteresaparticipar?
• ¿Cuálessonlosprincipalesbenefcios,características,necesidadesyrequerimientosdelos
mercadosobjetivo?
• ¿Cuálessonlasprincipalesfortalezasycaracterísticasdiferenciadorasdesusproductosy/o
servicios,ycuáleslasprincipalesbrechas,respectoalosrequerimientosynecesidadesdelos
mercadosobjetivo?
• ¿Cuálessonlasprincipalesamenazasyoportunidadesparasusproductosyserviciosenlos
mercadosobjetivo?
• ¿Cuálessonloscambiosenelentornoeconómico,social,regulatorioypolíticoquepudieran
afectarsuincursiónenlosmercadosobjetivo?
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Para conocer a los clientes, la cadena de valor y la competencia:
• ¿Cómoseidentifcanlosclientesactualesypotencialesdesusproductosy/oservicios?
• ¿Cómosedeterminanycuálessonlosprincipalesrequerimientosynecesidadesdelosclientes
actuales,potencialesydelacadenadevalor?
• ¿Quiénessonlosclientesactualesypotencialesenlosdiferentesmercadosysegmentosalos
queatiendeyenlosquebuscaincursionar?
• ¿Cómosedefnenycuálessonlosfactoresclavedeéxitoenlarelaciónconlosclientesactuales
ypotenciales,conbaseasusnecesidadesyprioridades?
• ¿Cómosealineanlosprocesosorganizacionalesconlosfactoresclavedeéxitoenlarelación
conlosclientesactualesypotenciales?
• ¿Cómoestánestructuradaslascadenasdevalorenlasqueparticipalaorganización?
• ¿Qué tipo de alianzas o relaciones requiere para integrarse a la cadena de valor y cómo la
asegura?¿Porqué?
• Lasaccionesdelacompetencia,sectoresalternos,productossustitutosycambiosenhábitos
deconsumo¿quéimpactoshantenidoensuorganizaciónenloscincoúltimosaños?
• ¿Cuáles clientes importantes ha perdido frente a su competencia por sectores alternos,
productossustitutosyporcambiosenhábitosdeconsumo?¿cuántoshaganadoenlosúltimos
cincoaños?¿Porqué?
• Suorganización¿cómohaimpactadoalmercadoenlosúltimoscincoaños?
Para la introducción de nuevos productos y/o servicios:
• ¿Cómoestableceelportafoliodenuevosproductosy/oservicios?
• ¿Cómo está conformado su portafolio de nuevos productos y/o servicios para los próximos
tresaños?
• ¿Cómo el desarrollo de nuevos productos y/o servicios, ha impulsado el crecimiento de la
organización?
• ¿Quéporcentajedelasventassongeneradaspornuevosproductosy/oservicios?
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2.1.3. PLANEACIÓN
Para defnir la viabilidad del Modelo de Negocio/Organización:
• ¿Cómoseatraenymantienealosclientes?
• ¿Cuáleslapropuestadevalorparasusclientesysegmentosdemercado?
• ¿Cómodiferenciaestapropuestadevaloraladesuscompetidores?
• ¿Cómo determina los recursos, capacidades y competencias necesarios para soportar su
propuestadevalor?
• ¿Cuálessonlosmecanismosdegeneracióndeingresos?
• ¿Cómo establece las bases para la estimación de la estructura de costos y el potencial de
utilidadesparaproducirsusproductosyservicios?
• ¿Enquéformalaestructurafnanciera,accesoacapital,disposiciónyusodecapital,diferencian
desuscompetidoresalaorganización?
• ¿Cómoestádefnidoelmodelodenegocio/organización?
Para alcanzar un mejor entendimiento del entorno de la empresa/
organización:
• ¿Cuálessonlasprincipalesinfuenciasquepuedenafectaralaempresa/organizaciónencuanto
apolítica,economía,ambientecompetitivoysocial,cambiostecnológicos,impactoambiental;
lavelocidaddelcambioenestosfactoresylasposibilidadesdeimpactoenlaorganización?
• ¿Cuálessonlasbasesparacompetirenlaindustriaymercadosenlosqueparticipa?
• ¿Quéretossepresentanenelentornodelaorganización?
• ¿Cuálessonlascapacidadesycompetenciasclavedelaorganizaciónenelpresente?y¿cuáles
requiereparapoderresponderalosretosfuturos?
• Tomandoencuentalapropuestadevalor,elentornoexternoylascapacidadesycompetencias
internas¿cuáleselposicionamientoestratégicodelaorganización?
• ¿Cuálessonlaspreocupacionesestratégicas,losimperativosyprioridadesdelaorganización?
Para Integrar el Plan:
• ¿Cómoseelaboraneintegran:elplandeoperaciones,demercados,depersonalyfnanciero?
• ¿Enlosplanesdescritos,dóndeserefejanlaspreocupacionesestratégicasylosimperativos
delaorganización?
• ¿Cómoseintegranlosdiferentesplanesenlaplaneaciónoperativaycómoesdesplegadaen
laorganización?
• ¿Cómoserefejanlosvaloresdelaorganizaciónenlosplanesestablecidos?
• ¿Cuáles son los cambios requeridos para la implementación de una cultura organizacional
caracterizadaporlainnovación?
• ¿Quémecanismossehanestablecidoparaladefniciónyasignacióndelosrecursosrequeridos
paralaimplementacióndelosplanes?
• ¿Cómosedistribuyenlosrecursosenelplan?
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2.2. ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON EL RUMBO
ESTABLECIDO
2.2.1. PROCESOS
Para la alineación de las cadenas de procesos organizacionales a la
estrategia y a los requerimientos de los grupos de interés
• ¿Cuálessonlascadenasdeprocesosquetienelaorganización?
• ¿Cómoseanalizaelimpactodelaestrategiaylasnecesidadesdelosgruposdeinterésenlas
cadenasdeprocesos?
• ¿Cómolaorganizaciónalinealaestrategiaylasnecesidadesdesusgruposdeinterés,consus
cadenasdeprocesos?
• Paraeldesarrollodelascapacidadesdiferenciadorasdelaorganización
• ¿Cuálessonlascapacidadesdiferenciadorasdelaorganización?¿Quéventajascompetitivas
leproporcionan?
• ¿Cómosealineanlascapacidadesdiferenciadorasdelaorganizaciónconlaestrategiaylos
requerimientosdelosgruposdeinterés?
• ¿Cómosefortalecenlascapacidadesdiferenciadorasdelaorganización?
Para crear la innovación de productos, servicios, procesos y sistemas
de la organización:
• ¿Cómoseestablecelaestructuraylascondicionesrequeridasparaeldesarrolloeincentivación
delainnovacióndeproductos,servicios,procesosysistemas?
• ¿Quécriteriosseutilizanparaestablecerlasprioridadesdeinnovacióndeproductos,servicios,
procesosysistemas?
• ¿Cómo se alinean los proyectos de innovación con los objetivos, prioridades estratégicas y
capacidadesdelaorganización?
• ¿Quétipodeconocimientos,competenciasyrecursosrequiereprioritariamentelaorganización
parapromovereincentivarlainnovación?
• ¿Cómosedefnen,estructuranyadministranlosproyectosdeinnovación?
Para la realización de alianzas estratégicas con proveedores y/
o subcontratistas, que permitan robustecer las capacidades
organizacionales:
• Tomandoencuentalosrequerimientosdelaestrategia,delaoperaciónydelosgruposdeinterés
¿Cómo defne los criterios para la realización de alianzas estratégicas con proveedores o
subcontratistas?
• ¿Cuálessonloscriteriosdeselecciónydesarrollodeproveedoresestratégicosycómoresponden
éstosalosrequerimientosdelaestrategiayoperacióndelaorganización?
• ¿Cuálessonloscriteriosparaseleccionarlosserviciosdesubcontrataciónycómorespondena
losrequerimientosestratégicosyoperativos?
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2.2.2. PERSONAL
Para desarrollar la estrategia de personal:
• ¿Quéaspectosdelaestrategiadelaorganizacióntienenunimpactodirectoenlaestrategia
dePersonal?
• ¿CómosealineanlosplanesdePersonalalosobjetivosymetasestratégicasdela
organización?
• ¿Cómosealinealaestructuraorganizacionalalaestrategiadelaorganización?
• ¿Cómo se defnen y alinean las competencias requeridas para responder a la estrategia,
capacidadesyestructuradelaorganización?
2.2.3. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
Para proyectar el sistema de información organizacional:
• ¿Cómosedefnenycuálessonlasnecesidades,requerimientosyprioridadesdelsistemade
información,conformealosobjetivosyestrategiasdelaorganizaciónparalospróximostresaños?
• ¿Cómorespondeeldiseñoyoperacióndelsistemadeinformaciónorganizacional,considerando
sualcance,usuarios,nivelesdeacceso,seguridad,confabilidad,oportunidadyconsistenciaa
lasnecesidadesyrequerimientosidentifcados?
• ¿Cómo se asegura la alineación del sistema de información con los objetivos y prioridades
estratégicos?
Para planear el conocimiento requerido por la organización:
• ¿Cuálessonlosconocimientosqueapoyanlaestrategiadelaorganización?
• ¿Cuálessonlasprioridadesorganizacionalesparalageneracióndeconocimiento?
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2.2.4.- DESARROLLO SOSTENIBLE
Para defnir la estrategia de Desarrollo Sostenible de la
organización:
• ¿CómoentiendelaorganizaciónsucompromisoconelDesarrolloSostenible?
• Estecompromiso,¿cómosealineaalrumboestratégicodefnidoporlaorganización?
• ¿Aquiénesconsideralaorganizacióncomosusgruposdeinterés?
• ¿Enquéforma,losgruposdeinteréssoninvolucradosparaestablecerlasbasesdeestrategias
quesetraduzcanenrelacionesdemutuobenefcio?
• ¿Cuáles son las principales innovaciones de la estrategia de Desarrollo Sostenible de la
organización,quélahacediferente?
Para lograr el involucramiento del grupo directivo:
• ¿CómoparticipaelgrupodirectivoeneldesarrollodelaestrategiadeDesarrolloSostenible?
• ¿Cómodiagnosticayevalúaelimpactoambientaldelaorganizaciónyqueprioridadessehan
defnido?
• ¿Cuál es la estrategia que la organización ha establecido para responder a los grupos de
interésylosriesgosdeimpactoambiental?
• ¿Conquémecanismosseimplementa?
• ¿Cómo considera la estrategia el desarrollo y aplicación de buenas prácticas de gobierno
corporativo?
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3. EJECUCIÓN
3.1. LIDERAZGO
Para desarrollar las bases de la cultura requerida por el rumbo
estratégico establecido:
• ¿Enquéformaseinvolucrayparticipaelpersonalenladefnicióndelosvaloresrequeridos
pararesponderalpropósito,lavisiónyobjetivosorganizacionales?
• ¿Cuálesson,cómosedescribenycómosecomunican,refuerzaneintegranlosvaloresalas
políticasdelaorganización?
• ¿Enquéformaelgrupodirectivo estimulaunclimaorganizacionalenelquelasconductas
refejenlaaplicacióndelosvalores?
• ¿CómoserefejanlosvaloresenelCódigodeConductaquerigelatomadedecisionesenla
organizaciónyrefuerzalaculturaderendicióndecuentas?
• ¿Cuáles son los cambios requeridos para la implementación de una cultura organizacional
caracterizadaporlainnovaciónyquepasossehandado?
• ¿Quémecanismossehanestablecidoparacuidarelrespetoaladiversidad?
Para asegurar las competencias del grupo directivo:
• ¿Cuálessonlosconocimientosrequeridosporelgrupodirectivopararesponderalas
competenciasdeliderazgo?
• ¿Enquéformaseevalúaelniveldedominiodelascompetenciasdeliderazgorequeridaspor
elgrupodirectivo?
• ¿Cuáles son las principales brechas de conocimiento del grupo directivo respecto a las
competenciasdeliderazgodeseadas?
• ¿Cuálessonlasprioridadesdedesarrollo?
Para evaluar el desempeño de la organización:
• ¿Cómo se traduce el propósito, la visión y objetivos prioritarios en indicadores clave de
desempeñoparaelcortoyellargoplazo?¿Cuálessonlosindicadoresclavededesempeño?
• ¿Quémecanismossehanestablecidoparaevaluareldesempeñoorganizacionalconbasea
losindicadoresclavededesempeño?
• ¿Cómosediagnosticaelgradodeavanceenloscambiosrequeridosparalaimplementación
de la cultura organizacional que responda a los retos que plantea su rumbo estratégico?
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ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
Para evaluar la refexión sobre la estrategia:
• ¿Cuáleslaposicióncompetitivadelaorganizaciónenloscincoúltimosaños,considerandola
evolucióndelosmercados,laindustria,latecnología,asícomolasexpectativasdelos
diferentesgruposdeinterés?
• ¿Cuáleshansidolosprincipalescambioseinnovaciones?
• ¿Cuálessonlosprincipalesdiferenciadoresdesarrollados?
• ¿Cuáleshansidoloscambiosquenohanrespondidoalasexpectativas?
• ¿Cuálessonlasprincipalesbrechasquesepresentanentrelaculturaorganizacionaldeseada
ylaactual?y¿quécambiosimportantessehanhechoenlosúltimoscincoaños?
• ¿Cuálhasidoelniveldedesempeñodelaorganizaciónenloscincoúltimosañosrespectoa
losobjetivosestratégicosplanteadosycuálessonlosprincipalesfactoresquelohanprovocado?
• ¿Cómo se evalúa la efectividad del liderazgo respecto al planteamiento estratégico y su
ejecución, para fortalecer la posición competitiva y de sustentabilidad de la organización?
3.2. CLIENTES
Para el impulso y promoción de sus productos y/o servicios:
• ¿Cómoseincentivalaventadelosproductosyservicios?
• ¿Cuáleshansidolasventasy/ocoberturadelosproductosy/oserviciosproporcionadosporla
organizaciónenloscincoúltimosaños?
• ¿Cuáles son las principales razones que han provocado y/o mejorado la aceptación de sus
productos y servicios por los clientes en los diferentes segmentos de mercado en los cinco
últimosaños?
Para la introducción de nuevos productos y/o servicios:
• ¿Cómo se diseñan e introducen nuevos productos y/o servicios competitivos, innovadores y
querespondanalasnecesidadesdelosclientesymercados?
• ¿Quéproductosy/oserviciosnuevoshansidointroducidosenlosúltimoscincoaños?
• ¿Cuálessonlosobjetivosparalaintroduccióndenuevosproductosenlospróximostresaños?
• ¿Cuáleselniveldedesempeñodelosnuevosproductosy/oservicios?
• ¿Cuáleseldesempeñodeproductossimilareslanzadosporsucompetencia?
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Para conseguir una interacción positiva con los clientes:
• ¿Cómosefacilitayhaceaccesiblelabúsqueda,adquisiciónyconocimientodelascaracterísticas
delosproductosyserviciosalosclientesactualesypotenciales?
• ¿Cómosefacilitaelcontacto,accesoylarespuestaexpeditaalosclientesparadesarrollary
mantenersuconfanzaysatisfacción?
• ¿Cómoseatiendenlasquejasyreclamacionesdelosclientes?
• ¿Cuálessonlosnivelesdequejas,reclamacionesytiemposderespuestaenlosúltimoscinco
años? y ¿cuáles han sido las principales acciones de la organización para su eliminación?
• ¿Cómoseevalúacuantitativamenteycualitativamentelapercepcióndevalorysatisfacciónde
losclientes?
• ¿Cuálessonlosnivelesdepercepcióndevalorysatisfaccióndelosclientesenlosdiferentes
mercadosysegmentosenloscincoúltimosaños?
• ¿Cuálessonlosaspectosquehanprovocadomayoromenorpercepcióndevalorysatisfacción
delosclientesenlosúltimoscincoaños?
Para asegurar el cumplimiento de los compromisos establecidos:
• ¿Cómo se evalúa el desempeño de los productos y/o servicios proporcionados por la
organización?
• ¿Cuálessonlosnivelesdedesempeñodelosproductosy/oserviciosenlosúltimoscincoaños?
• ¿Cómosefacilitaalosclientesproporcionarinformacióndeldesempeñodelosproductosy
serviciosdelaorganización?
• ¿Cómoseestablece,daseguimientoyaseguraelcumplimientodecompromisos,garantíasy
contratosrelacionadosconlosproductosy/oserviciosproporcionados?
Para comunicar y desplegar la estrategia de mercados y clientes:
• ¿Cómoparticipaelpersonalqueporlanaturalezadesufuncióndesempeñaunpapelclaveenla
estrategiademercadosyclientes?¿cómosedespliegaycomunicaestaestrategiaalaorganización?
• ¿Cómo se aseguran las capacidades organizacionales y las competencias del personal
requeridasparalograrlaconfanza,lealtadysatisfaccióndelosclientes,deacuerdoalnivel
desofstifcacióndelosproductosy/oserviciosofrecidos?
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
• ¿Cómo se evalúa la estrategia de mercados y clientes en relación a su contribución a la
competitividaddelaorganización?
• ¿Cuálessonlasprincipalesaportacionesybrechasidentifcadas?
• ¿Qué capacidades organizacionales se han mejorado a partir de la implementación de la
estrategiademercadosyclientes?
• ¿Cómo se comparan las capacidades organizacionales en lo referente al conocimiento de
mercados,clientes,cadenadevalor,competenciaydesarrollodenuevosproductosrespecto
alasdesuscompetidores?
• ¿Qué acciones se han tomado con respecto a los principales aprendizajes y cómo se han
comunicadoalaorganización?
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3.3.- PLANEACIÓN
Para implementar la estrategia de la organización:
• ¿Cómoseaseguralaalineacióndeldiseñoorganizacionalalaestrategiaestablecida?
• ¿Qué cambios se han realizado en la estructura organizacional en los últimos cinco años?
• ¿Quéimpactossehangeneradoapartirdeloscambiosrealizados?
Para la Implementación y Revisión:
• ¿Cuálessonlosmecanismosestablecidosparalaejecucióndelplan?
• ¿Cómo contribuyen dichos mecanismos, a la alineación de la organización y el logro del
compromisodelpersonal?
• ¿En qué forma se revisa el avance de los planes establecidos con base a las medidas de
desempeñodefnidas?
• ¿Cómosellevanacaboadecuacionesalosplanesestablecidosparaasegurarlarelevanciade
losmismosenuncontextocambiante?
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO
• ¿Enquéformalaorganizaciónaprendedelosacontecimientosnoplaneadosycapitalizalos
aprendizajesintegrándolosalprocesodeplaneación?
• ¿Cuálhasidoelniveldecumplimientoentreloplaneadoyejecutadoenlosúltimoscincoaños?
• ¿Enquéforma,laestrategiaseguidahapermitidoellogrodelosresultadosesperadoscomo:
crecimiento,participacióndemercado,productividad,rendimientosentreotros?
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3.4. PROCESOS
Para el desarrollo de las capacidades diferenciadoras de la organización:
• ¿Cómo la organización diseña e implementa procesos que fortalecen el desarrollo de sus
capacidadesdiferenciadoras,pararesponderalosrequerimientosdesusgruposdeinterésy
generarventajascompetitivasdifícilesdeimitar?
• ¿Qué proyectos enfocados al desarrollo y/o fortalecimiento de capacidades clave se han
implementadoenlosúltimoscincoaños?
Para la gestión de procesos:
• ¿Cómolaorganizaciónfacilitalatomadedecisionesparalaadministracióndelosprocesos
organizacionales?
• ¿Cómoseestablecenlasmetasdedesempeñodelosprocesosycómosemidenlasvariablesy
losresultadosdelosmismos?
• ¿Cómo se alienta al personal para entender y tomar decisiones sobre los procesos en que
trabaja,conelpropósitodecontrolarlos,mejorarloseinnovarlos?
• ¿Quémétodosutilizaparaestandarizarlosprocesosyasegurarunaltoniveldeconfanzaen
elcumplimientoconsistentedelosrequerimientosdelosclientesysusexpectativas?
• ¿Quémetodologíassetienenestablecidasparalograrlamejorasistemática,lainnovación,la
simplifcaciónyladisminucióndelavariabilidad,deformatalquehayaunimpactofavorable
enlasatisfaccióndelclienteylareduccióndecostos?
• ¿Qué criterios se utilizan para establecer las prioridades de mejora de productos, servicios,
procesosysistemas?
• ¿Cómoaprendelaorganizacióndeotrosparaincrementarlaefcienciayefectividaddelas
cadenasdeprocesosprioritariasquerequierendemejoraeinnovación?
• ¿Cuáleselniveldedesempeñodelosprocesosenlosúltimoscincoaños?
Para lograr la innovación de productos, servicios y procesos:
• ¿Cuáles son las principales innovaciones implementadas de productos, servicios, procesos y
sistemasenlosúltimoscincoaños?
• ¿Cómosemideymejoraelprocesodeinnovación?
• ¿Qué benefcios han aportado a la organización las innovaciones de productos, servicios,
procesosysistemas?
• ¿Cómosehancomunicadoenlaorganizaciónlasinnovacionesrealizadas?
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Para la gestión de proveedores y subcontratación:
• ¿Cómoseadministralarelaciónconlosproveedoresparaasegurarunaadecuadaintegración
alosrequerimientosdelaorganización,evaluacióndeldesempeñoyretroalimentación?
• ¿Cómo se establecen los planes de mejora e innovación con base al desempeño de los
proveedores?
• ¿Cómoevalúaycuáleseldesempeñodelosprincipalesproveedoresenlosúltimoscincoaños?
• ¿Cómosegestionaymideeldesempeñodelosserviciosdesubcontrataciónparasuintegración
alosprocesosdelaorganización,asícomoparaincentivarsumejoraeinnovación?
• ¿Cómoseevalúaycuálessonlosnivelesdedesempeñodelosserviciossubcontratadospara
asegurarlaejecucióndelaestrategia?
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
• ¿Cómo se evalúa la contribución de la estrategia de innovación y mejora de procesos a la
competitividaddelaorganización?
• ¿Cuálessonlascadenasdeprocesosquesoportanlacompetitividaddelaorganizaciónycuáles
presentanlasprincipalesbrechasencuantoasudesempeñoparalograrunnivel
competitivo?
• ¿Quécapacidadesorganizacionalessehanmejoradoatravésdelainnovaciónymejoradelas
cadenasdeprocesosorganizacionales?
• ¿Cómosecomparaeldesempeñodelascadenasdeprocesosorganizacionalesrespectoasus
principalescompetidores?
• ¿Cuáleshansidolosprincipalesaprendizajesenrelaciónalaestrategiadeinnovaciónymejora
deprocesosenlosúltimoscincoaños,quéaccionessehantomadoderivadasdeellosycómo
sehancomunicadoalaorganización?
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3.5.- PERSONAL
Para la defnición del sistema de trabajo:
• ¿Conquémecanismosfacultayalientaalpersonalparacontribuirallogrodelosobjetivosde
laorganizaciónyalamejoraeinnovacióndelamisma?
• ¿Conquémecanismosproporcionaalpersonalelaccesoalainformaciónyelconocimiento
parafacilitarelanálisisylatomadedecisiones?
• ¿Conquéinstrumentoseincentivoscuentaelpersonalparaapoyarlageneracióndeproyectos
encaminadosalanálisisdeoportunidadesdemejoraeinnovación?
• ¿Cómosoportaymantieneunambientedetrabajoquefacilitelacreaciónderelacionesinter
funcionalesquegenerenapoyoyconduzcanaunmejordesempeño?
• ¿Con qué mecanismos de comunicación ascendente y descendente apoya el fujo de las
contribucionesdelpersonalencuantoalamejoraeinnovación?
Para desarrollar las competencias del personal:
• ¿Cómo identifca las competencias requeridas para el logro de los objetivos estratégicos y
operativos?
• ¿Cuálessonlascompetenciasquerequierenundesarrolloprioritario?
• ¿Enquéformasellevaacaboeldesarrollodelascompetenciasdelpersonal?
• ¿Enquéformaelprocesodedesarrollodecompetenciasesevaluadoymejorado?
Para llevar a cabo la administración del personal:
• ¿Cómo se identifca, selecciona, e incorpora al personal con base a los requerimientos de
competenciasestratégicasyoperacionales?
• ¿En qué forma se alinea el esquema de compensación para hacerlo competitivo, y a su vez
respondaalosrequerimientosdemotivación,involucramientoycompromiso?
• Tomandocomobaselosobjetivosestratégicosyoperativos,¿Cómoseevalúaeldesempeño
delpersonaldelaorganización?
• ¿Quéreconocimientosotorgaalpersonalporsuparticipaciónenlamejoraeinnovaciónyen
laaplicacióndelosvaloresorganizacionales?
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Para generar un clima organizacional positivo:
• ¿Quémetodologíaseutilizaparaestablecerlosfactoresclavedesatisfaccióndelpersonal?
• ¿Cuálessonlosfactoresclavedesatisfaccióndelpersonal?
• ¿Cómosediagnosticaelniveldesatisfaccióndelosfactoresclavedelpersonal?
• ¿Quéanálisisserealizaalainformacióngeneradaatravésdeldiagnósticodesatisfacciónpara
ladefnicióneimplementacióndeaccionesdemejoraeinnovación?
• ¿Cuáles son las prioridades que se establecen a partir de la información analizada para
responderalasoportunidadesdiagnosticadasdesatisfaccióndelpersonalylograrlacultura
deseada?
Para asegurar la salud, seguridad y bienestar del personal:
• ¿Cómoabordalaorganizaciónlasaludyseguridadocupacional?
• ¿En qué forma la organización proporcionaun ambiente físico de trabajo que favorezca el
bienestardesupersonal?
• ¿Quéserviciosdesoporteproporcionalaorganizaciónalpersonalysufamilia,paraapoyaren
subienestar?
• ¿Cómosefomentaenelpersonalelestilodevidasaludable?
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
• ¿Cómo se evalúa la contribución de la estrategia de personal a la competitividad de la
organización?
• ¿Qué capacidades organizacionales se han mejorado a través de la Estrategia de Personal?
• ¿Cuáleshansidolosprincipalesaprendizajesenrelaciónalaestrategiadepersonalenlos
últimoscincoaños?
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3.6. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
Para consolidar la operación del sistema de información
organizacional:
• ¿Cómosehadadorespuestaalasnecesidadesyprioridadesderivadasdelosobjetivosyla
estrategiaplanteadasporlaorganizaciónhaciaelsistemadeinformación?
• ¿Cuáleshansidolosprincipalesproyectosrealizadosenloscincoúltimosañosenrelaciónal
sistemadeinformación?
• ¿Quécapacidadesdelsistemadeinformaciónsehanincrementadoorobustecidoderivadode
losproyectosdemejora?
• ¿Cómosehaevaluadoycuáleseldesempeñodelsistemadeinformaciónenlosúltimoscinco
años?
Para incentivar y facilitar las acciones de innovación y mejora derivadas
del análisis del desempeño organizacional:
• ¿Cómosediseñanyestructuranlosprincipalesreportesy/omecanismosparalaevaluacióndel
desempeñodelaorganizaciónydelosprocesosensusdiferentesniveles?
• ¿Cómo se lleva a cabo y quién interviene en el análisis de la información del desempeño
organizacionalydelosprocesos,paraladefniciónypriorizacióndelasaccionesdeinnovación
ymejora?
Para consolidar los procesos de generación y administración del
conocimiento organizacional:
• ¿Cómosehadadorespuestaalasnecesidadesyprioridadesplanteadasporlaorganización
hacialosprocesosdegeneraciónyadministracióndelconocimiento?
• ¿Cómo se adquiere o genera el conocimiento requerido conforme a las necesidades y
prioridadesdefnidas?
• ¿Cuáleshansidolosprincipalesproyectosrealizadosenlosúltimoscincoañosenrelaciónalos
procesosdegeneraciónyadministracióndelconocimiento?
• ¿Cómosellevaacabolaadquisición,preservaciónyproteccióndelconocimientoorganizacional?
• ¿Qué capacidades de los procesos de generación y administración del conocimiento se han
incrementado o robustecido y cuáles son las principales brechas respecto a las necesidades
identifcadas?
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Para consolidar el proceso de toma de decisiones:
• ¿Cómoseaseguraladisponibilidadyeldesplieguedelainformaciónyelconocimiento,para
quesirvandebaseenlatomadedecisionesyelentendimientodelaorganización?
• ¿Cómosellevaacabolatomadedecisionesenlosdiferentesnivelesorganizacionalesapartir
delaintegracióneincorporacióndelainformaciónyelconocimiento?
• ¿Cómoseconsideralaincertidumbreenelprocesodetomadedecisiones?
Para robustecer el conocimiento organizacional:
• ¿Cómosegeneranyserealizanlosciclosdeaprendizajedelaorganización?
• ¿Cuálessonlosaprendizajesmásimportantesquehatenidolaorganizaciónenlosúltimos
cincoaños?
• ¿Quévalortieneparalaorganizaciónelcapitalintelectual?
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
• ¿Cómoseevalúalaestrategiadeinformaciónyconocimientoenrelaciónasucontribucióna
lacompetitividaddelaorganización?
• ¿Cuálessonlasprincipalesaportacionesybrechasidentifcadas?
• ¿Qué capacidades organizacionales se han mejorado a través del desarrollo del sistema de
informaciónylosprocesosdegeneraciónyadministracióndelconocimiento?
• ¿Cómo se comparan las capacidades organizacionales en lo referente al sistema de
informaciónylosprocesosdegeneraciónyadministracióndelconocimiento,respectoalasde
suscompetidores?
• ¿Cuáles han sido los principales aprendizajes en relación a la estrategia de información y
conocimiento,enlosúltimoscincoaños?
• ¿Qué acciones se han tomado con respecto a los principales aprendizajes y cómo se han
comunicadoalaorganización?
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3.7.- DESARROLLO SOSTENIBLE
Para asegurar la aplicación del Código de Conducta:
• ¿CuálessonlasbasessobrelasqueseconstruyeelCódigodeConducta?
• ¿CómoparticipaelgrupodirectivoeneldesarrollodelCódigodeConducta?
• ¿Cómosedespliegayasegurasucumplimiento?
Para asegurar un adecuado Gobierno Corporativo
• ¿LaorganizacióncuentaconunConsejoDirectivo?
• ¿Cuálessonsusresponsabilidades?
• ¿Sehaestablecidounapolíticadegobiernocorporativo?
• ¿Cómoseasegurasuefectividad?
Para asegurar un adecuado manejo de los riesgos
• ¿Cuenta la organización con una metodología para analizar los riesgos en los que puede
incurrir?
• ¿Enquériesgospuedeincurrirlaorganización?
• ¿Cómoserespondealosriesgos?
Para asegurar un menor impacto ambiental:
• ¿Quéindicadoresseutilizanparamedir:emisionesalaatmósfera,consumodeagua,consumo
deenergíaygeneracióndedesperdicios?
• ¿Cómo se integran los indicadores aplicando el concepto de Ecoefciencia para evaluar el
desempeñoambientaldelaorganización?
• ¿Qué compromisos existen con la comunidad para impulsar la educación y conciencia
ambiental?
• ¿Con qué iniciativas cuenta para responder a los requerimientos de recuperación de los
ecosistemas?
Para responder a los requerimientos de la Estrategia de Desarrollo
Sostenible en cuanto al personal:
• ¿Cómoseaseguraeldesarrollodelascompetenciasdelpersonal?
• ¿Quéprocesosigueparaadministrarelaprendizajeyelconocimientoorganizacional?
• ¿Cómoseaseguralasatisfacciónycalidaddevidadelpersonal?
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Para responder a los requerimientos de la Estrategia de Desarrollo
Sostenible en cuanto a la comunidad y los consumidores:
• ¿Cómo se apoya al desarrollo del capital humano en las comunidades en donde se opera?
• ¿Conquéprácticasysistemasseapoyalageneracióndeconfanzaenlosconsumidoresylas
comunidadesendondeseopera?
• ¿Cómosealientaenlossociosdelnegocio:proveedoresysubcontratistaslasbuenasprácticas
deconductaorganizacional?
Para rendir cuentas ante la sociedad:
• ¿Qué medios se utilizan para reportar a la sociedad los resultados de desempeño de las
iniciativasgeneradasporlaorganizaciónencuantoaDesarrolloSostenible?
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
• ¿ConquéindicadoresseevalúaeldesempeñoeimpactodelasiniciativasdeDesarrollo
Sostenible?
• ¿Cuálessonlosresultadosdelosúltimoscincoaños?
• ¿CómoseevalúaycuálhasidoelcumplimientodelaestrategiasobreDesarrolloSostenible?
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GLOSARIO
Alineación
Eslacondicióndentrodelacuallasaccionesdelaorganización
interaccionanyseintegranconlavisiónylaestrategia.
Administración
del Conocimiento
Eselconjuntodeprácticasutilizadasparaidentifcar,desarrollary
aplicardemaneraintegralysistemáticalosconocimientosdeuna
organización,queincluyensutecnología,políticas,procedimientos,
basesdedatosydocumentos,asícomolaexperienciadelpersonal.
Alta Dirección
Se refere al equipo directivo de la organización, integrado
por el director general y aquellas personas que le reportan
directamente.
Alto desempeño
Eslaactuacióncapazdegenerarelmayorvalor,conocimientoy
aprendizajeposibles,atravésdelejercicioymejoramientodelos
sistemasdetrabajoydeloshábitosdemejoracontinua,innovación
y creatividad en todo el personal, con un modelo de trabajo de
efectividaddeclasemundial.Loanteriorcomoconsecuenciadela
participacióninteligenteeinformadadelpersonal.
Análisis
Consisteenelconocimientoylainterpretacióndeldesempeñode
losprocesosparasucontrolymejora.Deestaactividadderivael
conocimientoyaprendizajeorganizacional.
Capacidad
Organizacional
Combinación única de conocimientos, habilidades, procesos,
tecnología, competencias humanas y recursos que diferencian a
unaorganizaciónygeneranventajascompetitivas.Lacapacidad
organizacional, defne la forma en que la organización decide
competir.
Competitividad de
la Organización
La habilidad de una organización para ofrecer productos y/o
serviciosquerespondenalosrequerimientosdecalidadyprecio
que demandan los mercados locales y globales, logrando un
rendimientoadecuadosobrelainversión.
Se fundamenta en la innovación de sus estrategias, en el
incrementosostenidodesuproductividadylacreacióndevalor,
en la capacidad para crear sinergias con otras organizaciones e
institucionesyelprofundoconocimientodelentornocompetitivo
determinadoporlosmercadosyconsumidores.
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Competencia
Organizacional
Eselconjuntodehabilidades,conocimientos,actitudes,tecnologías,
sistemasyprocesosquecaracterizanaunaorganización.
Cliente o usuario
potencial
Es un cliente de la competencia que podría ser atendido por la
propiaorganización.
Compensación y
reconocimiento
Son los estímulos económicos y psicosociales que promueven el
altodesempeñoyunaculturadecalidad.
Comunidad
Estáintegradaporlaspersonasquehabitanenlalocalidaddonde
se encuentran ubicadas las instalaciones de la organización, o
bienenlasáreasenquesellevanacabosusoperaciones.Incluye
alosorganismossocialesyaestablecidosconlosquepuedatener
relacióndirectaoindirecta.
Cultura
organizacional
Conjunto de creencias, valores, políticas, sistemas, procesos,
normas,comportamientos,mitos,lenguaje,símbolosyconductas,
querepresentanlaformadeserdeunaorganización.
Desarrollo
sostenible
Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin
comprometerlasposibilidadesdelasdelfuturoparaatendersus
propiasnecesidades.
Ecoefciencia
Aprovechamientoóptimodelaenergíaylosrecursosnecesarios
para producir un bien o un servicio al generar el mínimo de
residuosy/oelmenordesperdiciodeenergía,bajoesquemasde
desarrollosostenible.
Ejecución
Puesta en práctica de las intenciones expresadas en la refexión
estratégica.
Estrategia
Curso de acción defnido conscientemente, una guía para
enfrentarunasituación.Eselcomoparaobtenerlosobjetivosde
laorganización.
Estructura
organizacional
Forma en que la organización establece interrelaciones y
responsabilidadesoperacionalesyadministrativassobreindividuos
ygruposdetrabajo,relacionadoconnivelesdepoderyautoridad,
sistemasyprocesos.
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Grupos de interés
Cualquier persona, grupo u organización que pueda resultar
afectadaporlarealizacióndelasacciones,objetivosypolíticasde
unaorganización.
Impacto ambiental
Esuncambioqueafectaladinámicadelosecosistemas.
Indicadores de
resultados de
competitividad
Son los indicadores que muestran resultados derivados de la
ejecucióndelasestrategias.
Indicadores de
resultados de
sustentabilidad
Son los indicadores utilizados para evaluar los riesgos asociados
conlapermanenciadelaorganizaciónenelfuturo,considerando
aspectostalescomo:lavigenciaenelmercadodesusproductos
y/oservicios,larelevanciatecnológicadesusproductosyservicios
y las capacidades organizacionales requeridas en el mediano y
largoplazo.
Modelo del
negocio
Es el mecanismo por el cual una organización trata de generar
ingresos y utilidades. Es un resumen de cómo una organización
planeaservirasusclientes.Implicatantoelconceptodeestrategia
comoeldeejecución.
Organización
como sistema
Es la incorporación de los diferentes procesos organizacionales,
que a través de su integración como sistema permiten la
generacióndeventajascompetitivasyeldesarrollodecapacidades
organizacionalesparaellogroderesultados.
Proceso
Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada
a partir de la combinación de materiales, maquinaria, gente,
métodosymedioambiente,paraconvertirinsumosenproductos
oserviciosconvaloragregado.
Proveedor
Se refere a quienes aportan productos y/o servicios durante
cualquier etapa de operación de su organización. Son todas las
organizacionesexternas(públicasoprivadas),queproporcionan
bienesoserviciosdurantecualquieretapadelosprocesos.
Refexión
estratégica
Eselprocesoatravésdelcualelgrupodirectivodefneelrumbo
yorientalasactividadesdelaorganizaciónparapoderresponder
asusretosyprioridades.
MODELO NACIONAL PARA LA
COMPE T I T I VI DAD
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Registro INDA No. 03-2008-012513384500-01
MODELO NACIONAL PARA LA
COMPE T I T I VI DAD
Satisfacción del
personal
Se refere al grado de bienestar en el trabajo y por el trabajo
de todo el personal de una organización, en aspectos como:
ambientedetrabajo,capacitación,compensación,comunicación,
credibilidad y congruencia, desarrollo social, enriquecimiento
personal por el trabajo, facultamiento, liderazgo, movilidad,
participación, reconocimiento, respeto, retroalimentación, salud
ocupacional,seguridadehigiene,seguridadenelempleo,tiempo
libre,trabajoenequipo,etc.
Sustentabilidad
Capacidad de la organización para lograr su permanencia en el
largoplazo.
Tecnología
Conjunto de conocimientos o información, en forma de saber
hacer,demétodos,procedimientos,maquinariaoequipo,parala
fabricacióndeunproducto,eldiseñodeunprocesoolaprestación
deunservicio.
Tendencia
Eselcomportamientopositivoonegativoalargoplazodeltiempo
deundeterminadoindicador.
Es la trayectoria histórica que ha seguido el desempeño de
una organización con relación a un indicador específco, en el
transcursodeltiempo.
Valores
Son las creencias clave de la organización que permiten normar
lasconductasylatomadedecisionesyqueconfguranlabasede
sucultura.
Ventajas
Competitivas
Habilidad para ofrecer a los clientes mejor valor, a través de
mayores benefcios y servicios, que los proporcionados por los
competidores locales y/o globales. Las ventajas competitivas,
se derivan de las capacidades organizacionales clave y de estas
dependerálavigenciadedichasventajas.
Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.
Av. Insurgentes Sur 1971,
Local 253, Nivel Terraza, Plaza Inn
Col. Guadalupe Inn
Delegación Álvaro Obregón
C.P.01020, México, D.F.
Teléfonos: 01 (55) 5661 6566
5661 6365
Fax: 5661 7702
www.pnc.org.mx
www.competitividad.org.mx
2008
Modelo Nacional para la Competitividad
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