Universidad Catlica de la Santsima Concepcin Facultad de Ingeniera Departamento de Ingeniera Industrial Administracin General Concepcin, Chile.

El entorno organizacional

Rodrigo Garca Inostroza Licenciado en Cs. de la Ingeniera Administracin General rgarcia.ino@gmail.com http://rgarciaino.blogspot.com/

7 de Septiembre de 2012
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1. Globalizacin y gestin cultural

Segn Hodge (2003) las organizaciones estn inmersas en un entorno ms amplio que va ms all de una nica industria. La cultura es el fundamento que gua gran parte de lo que ocurre en un sistema social, pues sta filtra las formas en que las personas contemplan y comprenden al mundo y a s mismas. La cultura prescribe conductas y prohbe otras, la cultura gua las respuestas emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodean. En cierta forma, podemos entender a la cultura como el pegamento que mantiene unida a una sociedad por medio de los valores, normas, tradiciones y artefactos. Por cultura organizativa se entiende a los valores, normas y creencias que existen dentro de la organizacin. Ahora, los conceptos anteriores estn solapados en ciertos entornos organizativos, por ejemplo en la direccin japonesa (se recomienda ver: Toyota Production System (TPS) o Lean Manufacturing http://goo.gl/beyDF). Las organizaciones que entren en nuevos mercados deben tener en cuenta a la cultura local, por ejemplo, en Chile los compradores estn habituados a comprar de Lunes a Domingo en supermercados o el comercio local, a diferencia de algunos pases en Europa, en donde los Domingos est todo el comercio cerrado. Tambin, las culturas locales pueden influir en cosas tales como la forma de vestir (en Suecia con temperaturas bajo cero las mujeres utilizan faldas y zapatos de taco), los modales (es mal visto en ciertos pases saludar con un beso en la mejilla), la forma de llevar a cabo los negocios (usos de usted o t, tipo de saludo, vestimenta adecuada, puntualidad, etc.) e incluso la manera en que se intercambian las tarjetas de visita. Las normas sociales son los estndares que moldean la conducta, las actitudes y los valores, las cuales provienen de leyes, costumbres, enseanzas religiosas y prcticas habituales. Su importancia para las organizaciones radica en que los miembros de una sociedad las tienen en consideracin a la hora de tomar decisiones. Adems, los negocios deben prestar atencin a la cultura si es que desean formar parte del mercado local. La creciente globalizacin de los mercados significa que muchas culturas se han expuesto a ideas y a prcticas nuevas y diferentes y un gran nmero de negocios se han visto insertos en dichas situaciones. De hecho, muchas organizaciones se han convertido en un microcosmos de multiculturalismo. Por ejemplo: Disney al entrar en Francia (EuroDisney), decidi continuar prohibiendo la venta de bebidas alcohlicas; en la sociedad francesa s est permitido, por lo que los visitantes llevaban sus propias bebidas, as fue que Disney decidi cambiar su poltica y ajustarse a los gustos europeos. La globalizacin se refiere a las relaciones cada vez ms globales de la cultura, la gente, y la actividad econmica. Se utiliza generalmente para referirse a la globalizacin econmica: la distribucin mundial de la produccin de bienes y servicios, a travs de la reduccin de barreras al comercio internacional, tales como aranceles, cuotas de exportacin y de importacin y la reduccin de las restricciones a los movimientos de capitales y en inversin. La globalizacin puede contribuir al crecimiento econmico en los pases desarrollados y en vas de desarrollo a travs de una mayor especializacin y el principio de la ventaja comparativa (se refiere a la capacidad de una persona o un pas para producir un determinado bien o servicio a un costo marginal y de oportunidad ms bajo). El trmino tambin puede referirse a la circulacin transnacional de las ideas, los idiomas y la cultura popular. Los crticos de la globalizacin afirman que los beneficios de la globalizacin se han exagerado y subestimado sus costes. Los crticos sostienen que ha disminuido el contacto entre las culturas al tiempo que aumenta la posibilidad de un
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conflicto internacional o intra-nacionales. Este fenmeno de la globalizacin ha alentado el crecimiento del comercio internacional, provocando que muchas empresas dejaran de ser locales y se convirtieran en internacionales, el proceso de globalizacin de una empresa ocurre cuando se pasa de una empresa centrada en el mercado local a una que fabrica y vende productos centrada en el mundo.

Finalmente, hay que entender que los valores, creencias, normas y los comportamientos aunque son duraderos, estos no son resistentes a los cambios, por lo que las empresas deben vigilar constantemente y detectar las amenazas y las oportunidades de un entorno cambiante, por lo tanto, la cultura es un componente crtico del entorno con el que deben trabajar los administradores y aunque se piense habitualmente que el entorno es ms bien restrictivo (en la forma de amenazas), hay que ser conscientes que ste tambin nos entrega un sinnmero de oportunidades.

2. El contexto de las organizaciones

Las organizaciones son entendidas como sistemas abiertos, por lo cual stas son afectadas directamente por su entorno o medio ambiente, influyendo en sus operaciones. Para algunas organizaciones el entorno tiene un carcter local (por ejemplo: una ciudad para un restaurant), pero hay otras como Apple, Mercedes-Benz o Nike en donde su entorno es esencialmente internacional. Los sucesos a escala mundial afectan a las organizaciones, no slo se han de tener en cuenta a los aspectos locales, regionales o nacionales del sector, sino que se deben considerar tambin las implicaciones mundiales globales. Claramente este entorno afecta de manera distinta a cada organizacin, pues estas difieren de tamao, sector, tecnologa, metas, estrategia y otras caractersticas ms. Como entorno organizativo se entiende a todas aquellas condiciones externas que pueden afectar a una organizacin a modo de oportunidades o de amenazas. Las oportunidades existen en forma de mercados, recursos u otras posibilidades que la organizacin puede explotar para crecer y prosperar, en cambio, las amenazas son fuentes del entorno que
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pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organizacin o incluso su propia supervivencia. Los sectores del entorno de las organizaciones corresponden a: i. Sector industrial: Competidores y productos sustitutivos y complementarios. ii. Sector cultural: Condiciones culturales y sociales del capital humano. iii. Sector de recursos humanos: Situacin del mercado laboral (competencias disponibles del capital humano, tica laboral, sindicatos, entre otras). iv. Sector poltico: Gobierno, instituciones y el marco regulatorio. v. Sector econmico: Sistema y momento econmico. vi. Sector tecnolgico: Disponibilidad tecnolgica y nuevas tecnologas. vii. Sector de recursos fsicos: Condiciones fsicas como clima, catstrofes naturales, terrenos y recursos naturales disponibles. viii. Sector de consumidores: Demandantes de bienes y servicios producidos por la organizacin.

Por otro lado, el entorno es tambin fuente de recursos necesarios para su supervivencia e incluso de clientes y dentro de l pueden surgir tanto necesidades de xito como amenazas para su existencia. El mensaje para los administradores es claro, stos no tienen ms opcin que prestar atencin al entorno y poner en prctica mecanismos para manejarlos e influir en l {gestin del entorno, referirse al captulo 5 de (Hodge, W., & L., 2003)}. Los peligros de una organizacin que est aislada de su entorno es que sta consumir todos sus recursos, tomar decisiones en base a informacin inexacta, desactualizada y por tanto imprecisa y perder por consecuencia contacto con los deseos y necesidades de sus consumidores.

Recursos: Eficiencia+Efectividad+Rendimiento

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3. Gestin de la complejidad en las organizaciones

Segn los paradigmas pre-existentes el estado natural de los sistemas era el equilibrio y con perturbaciones limitadas, por lo cual los procedimientos deterministas y reduccionistas eran los adecuados para predecir exactamente el comportamiento de los sistemas. Las ciencias, incluida la administracin recibieron la influencia de este paradigma, Fayol y otros tericos conceban a stas como una mquina, por lo que la perspectiva propuesta funcionaba perfectamente para las organizaciones. Posteriormente Taylor integr estas ideas en los conceptos del mtodo cientfico para la gestin organizacional, la cual poda preverse si se comprenda la denominada ciencia desde un punto de vista sistmico. A partir de lo expuesto anteriormente, ya comienzan a visualizarse las limitantes de estas visiones; las organizaciones son sistemas abiertos y hace algunos aos, pensadores del management han presentado una nueva perspectiva para pensar en organizaciones, la perspectiva de la complejidad, dados los componentes involucrados, los subsistemas, las relaciones y el ambiente en el que estn insertas, por lo mismo, actualmente las organizaciones que quieran seguir existiendo y ser exitosas en el futuro estn convocadas a generar modelos de administracin que propicien el cambio organizacional, la innovacin, el aprendizaje organizacional y la competitividad. En trminos de evolucin, las empresas demasiado rgidas para adaptarse a los cambios del entorno o que no gestionen adecuadamente la complejidad que las rodea, estn condenadas al fracaso. Lamentablemente los recursos intelectuales y operativos son insuficientes para hacernos cargo de la complejidad y para gestionarla. En un contexto incierto y cambiante, los managers deben estar preparados para enfrentar a la complejidad, comprendiendo claramente las caractersticas de la realidad tanto circundante como la realidad de la propia organizacin, las cuales se manifiestan en los siguientes aspectos segn Etkin (2003) y Seese (2010): Dificultades para imaginar escenarios futuros, decisiones en situaciones de incertidumbre dado lo imprevisto en el entorno de la organizacin. Diversidad de intereses y fines que actan sobre la organizacin y sus integrantes. Creacin de una micro-cultura organizacional en distintas reas de la estructura, con sus propias creencias acerca de la realidad. Amenaza de competidores. Dinamismo de las tecnologas y ciclo de vida de los productos Creciente informacin disponible y limitados recursos para hacer frente a ella. Cambios que generan turbulencia como condiciones econmicas, cambios en la confianza del consumidor, modificacin de polticas de gobierno, etc. Crecimiento de la conectividad en diferentes unidades: globalizacin, redes, internet, comercio electrnico, sistemas modernos de telecomunicaciones, etc. Considerando esto, es probable que las estrategias no encajen con las condiciones cambiantes y que los procedimientos ya no sean eficientes ni eficaces, por lo que la administracin debe ser flexible y capaz de desarrollar estrategias para afrontar la complejidad, respondiendo a tiempo, pues la velocidad puede ser un factor importante. Segn Weissbluth (2008), la complejidad en las organizaciones se manifiesta principalmente por la conducta de las personas con sntomas como la desesperanza, sensaciones de poca claridad, impotencia y resignacin. Por lo que diagnosticar esta situacin es fundamental, recomendando: o Analizar estructuras, funciones, procesos y conductas objetivamente.
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o Analizar dificultades en las relaciones, la generacin del conocimiento y en las componentes emocionales y valores institucionales. o Entender las interacciones entre variables crticas tanto dentro como fuera del sistema.

4. El complejo entorno organizacional

Como se dijo en el apartado anterior, las organizaciones son sistemas abiertos, por lo que estn en directa comunin con su ambiente, desde el cual obtienen recursos. Hodge (2003) acua el concepto de munificencia del entorno, el cual tiene relacin con la abundancia o escasez de recursos que pueden obtener las organizaciones desde el contexto en el que estn insertas, lo que representa oportunidades y a la vez impone limitaciones e incertidumbres, adems seala que al ser la munificencia baja, el xito de las organizaciones es ms difcil. Las organizaciones se enfrentan a todo el entorno y stos cada vez se vuelven ms complejos y turbulentos. Diferentes condiciones del contexto, requieren diferentes formas de organizar y de gestionar, por lo que actualmente la teora organizativa se ha centrado en cmo deberan responder las organizaciones. Lamentablemente las organizaciones no pueden abarcarlo todo, por lo que deben supervisar partes de su realidad; pero s, las organizaciones que exploran ms frecuentemente su entorno es probable que tengan mayor xito que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su medio, esto implica que las organizaciones deben crear unidades especializadas para dedicar a involucrarse y a explorar su exterior, por lo mismo, las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno con complejidad estructural. Mientras ms elementos del entorno se necesiten supervisar, ms presionar ste a la capacidad limitada de la organizacin, de modo anlogo, cuanto ms cambie el entorno y ms rpido lo haga, ms necesidades tendrn las organizaciones para observarlo y actuar para adaptarse a las nuevas condiciones. Esta necesidad de recopilar informacin acerca del entorno es el primer paso para una buena gestin, pues no todos los mtodos para cambiar son adecuados y adems el cambio en s puede generar problemas en la organizacin.

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5. Adaptacin al entorno
La adaptacin al entorno se refiere a las estrategias que se centran en los intentos que realiza la organizacin para cambiar en respuesta al entorno. Existen muchas formas para que cambie la organizacin y puede ser bueno que exista ms de un mtodo de adaptacin, sin embargo no todos los mtodos para cambiar y adaptarse son igualmente adecuados ni se adecuan al contexto en el que se encuentra cada organizacin. Hodge (2003) remarca los siguientes: La prediccin y la planificacin estratgica: Las gestin estratgica se ocupa del futuro, cualquier plan estratgico es tan bueno como las predicciones, est basado en anlisis de tendencias y prediccin de escenarios en relacin a alternativas y probabilidades. La proteccin o retirada: Significa encerrarse y quedarse aislado de algunas partes del entorno, a largo plazo, una retirada deja a la organizacin sin sincronizacin con el entorno y probablemente le har dao. Tambin est el concepto de proteccin frente a la informacin (buffering) que consiste en proteger a la organizacin ante la incertidumbre: como puede ser proteger de la escasez de recursos futura almacenando actualmente ms stock. La diferenciacin y la integracin: Como el entorno presenta a la organizacin complejidad e incertidumbre cada vez mayor, sta puede responder con una mayor diferenciacin. Una clave para gestionar la complejidad del entorno es la creacin de una organizacin con una estructura compleja y la diferenciacin horizontal es una forma para lograr esa complejidad, con decisiones descentralizadas, pero con fuertes mecanismos de integracin. La imitacin: Un punto de vista alternativo consiste en buscar ejemplos de organizaciones exitosas que operen en entornos similares para imitarlas, proceso denominado benchmarking (puntos de referencia). La dificultad proviene en discernir cules son las estrategias adecuadas para las condiciones particulares del entorno. Innovacin: Incluso las organizaciones insertas en entornos estticos y simples necesitan innovacin, la habilidad para generar medios ms eficaces y eficientes y ofrecer nuevos productos o servicios. Las organizaciones que operan en entornos dinmicos y complejos requieren an ms innovacin si es que la organizacin pretende seguir con vida. Flexibilidad y adaptabilidad: Todas las organizaciones necesitan ser flexibles y adaptables, dado que cada vez menos entornos industriales pueden ser tipificados como estables y simples. La innovacin no es slo en productos, servicios u operaciones, sino que tambin es necesaria en la organizacin en s misma, se debe estar en posicin para poder cambiar y responder, un diseo organizacional eficaz debe satisfacer la necesidad de flexibilidad. Facilidad para el rendimiento y desarrollo individual: Cualquier diseo debera ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en sus reas de inters y bajo sus competencias. El diseo debera estimular a los trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando mayores responsabilidades a medida que vayan adquiriendo ms experiencia.

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6. Gestin del cambio en la organizacin: La organizacin que aprende

El permanecer sin cambios es ir en contra de la tendencia natural del universo de alterar el status quo continuamente y esto no excluye a las organizaciones, las cuales pertenecen a los denominados sistemas adaptativos complejos, dado que poseen la capacidad para adaptarse a su entorno y aprender a la vez que se autoorganizan, pero tambin por las continuas novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio, lo que las hace estar alerta para identificar los cambios que ocurren a su alrededor y tambin dar la oportunidad de que estos ocurran. De este modo la autoorganizacin nos muestra un camino hacia una nueva manera de trabajar en equipo, ms abierta y adaptable. Fuerzas para el cambio estn en todos los sitios, se pueden encontrar dentro de la misma organizacin y en el entorno externo, el cambio planificado incluye el concepto de innovacin, es decir, un abandono de las prcticas o tecnologas existentes, representando una significativa transformacin del estado actual de las cosas desde el momento de su aparicin. Cambiar significa por tanto abrir oportunidades y aunque no todo cambio conduce a una situacin mejor, es la nica forma de lograr mejoras, cambiar significa tambin provocar resultados diferentes, no se puede ser mejor si se contina haciendo lo que se ha hecho siempre. Pese a ello, existe un dilema en torno al cambio, si bien es fuente de mayor competitividad, eficacia y eficiencia para continuar en armona con el entorno, por otro lado existe una resistencia al cambio, debido al deseo de estabilidad, el temor a ser desplazado, a resultar perjudicado de alguna manera, a ser humillado, a perder ventajas, prestigio o poder. Los cuales son dainos, pues la rigidez impide a la organizacin aprender sobre su entorno y adaptarse a las condiciones antes descritas, por lo mismo, cuando los trabajadores son preparados, indicndoles qu est pasando y el impacto del cambio sobre ello, es ms probable que respondan positivamente, incluso pueden ayudar identificando problemas y a dar potenciales soluciones desde su ptica. El equilibrio entre las consecuencias deseables e indeseables del cambio es un reto para los administradores y la respuesta depende de factores como la naturaleza del entorno, los individuos involucrados, as como tambin de la cultura organizacional. Las metas para el cambio deben ser especficas y verificables, porque sin objetivos claros es difcil saber qu cambiar y adems reconocer si es que se ha logrado el xito tras el cambio, adems, la direccin puede delegar la consecucin de los mismos en los responsables de cada rea funcional de la organizacin. Las nuevas conductas producidas por la estrategia de cambio necesitan llegar a ser parte de la cultura organizacional, en forma de conductas, valores, normas y canales de comunicacin deseados. Adems, es necesario generar espacios en donde se apoye la iniciativa y responsabilidad personal, fomentando del mismo modo la diversidad, creatividad y la innovacin. Un enfoque administrativo relacionado con esto es el de la organizacin que aprende, un intento por crear una organizacin capaz de supervisar continuamente su entorno y adaptarse a sus cambiantes condiciones, dada la capacidad de redefinirse y adaptar sus esquemas a travs de la reflexin y de procesos de aprendizaje. Se enfatiza la resolucin sistemtica de problemas, la experimentacin con nuevas ideas, el uso de la experiencia como mecanismo de aprendizaje y la rpida transferencia de conocimiento a travs de la organizacin. Certo (2001), Hodge (2003) y Zepeda (1999) reflejan de la siguiente manera las habilidades planteadas por Peter Senge acerca de una organizacin que se convierte en maestra del cambio a travs de una organizacin de aprendizaje:
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i.

Pensamiento sistmico: Concebir a la organizacin como un sistema, evaluando patrones de interaccin e integrando los diferentes elementos de la misma.

ii.

Dominio personal o compromiso personal: Todos los miembros de una organizacin estn comprometidos en ganar una comprensin profunda y rica de su puesto de trabajo, adems de desarrollar habilidades para interactuar con los dems.

iii.

Trabajar modelos mentales: Olvidar generalizaciones, conceptos, supuestos y creencias enraizadas, las personas deben acostumbrarse a experimentar con cosas nuevas.
Permite que tu fe sea ms grande que tus miedos
Una persona que nunca ha cometido un error es aquella que nunca intent algo nuevo. Albert Einstein.

iv.

Construir una visin compartida: Promover en los miembros de la organizacin una visin comn del propsito y futuro, as como un compromiso con la misma.

v.

Transferencia de informacin: distribucin del nuevo conocimiento e informacin de manera rpida y efectiva a travs de la organizacin.

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vi.

Trabajo - aprendizaje en equipo (management participativo): Los miembros de una organizacin trabajan, desarrollan soluciones a nuevos problemas y aplican juntos su trabajo.

7. Referencias
1. Carbonell, J. (2006). La aventura de innnovar. El cambio en la escuela. Madrid: Ediciones Morata, S.L. 2. Certo, S. C. (2001). Administracin moderna. Bogot: Prentice Hall. 3. Etkin, J. R. (2003). Gestin de la complejidad en un entorno competitivo. La complicada relacin entre la eficacia y los valores sociales. Revista de Cincias da Administrao. 4. Falco, A. (2004). Gestin de la complejidad en la realidad de la organizacin. Temas del Management , 4-8. 5. Hodge, B., W., A., & L., G. (2003). Teora de la organizacin: Un enfoque estratgico. Madrid : Pearson Prentice Hall. 6. Martnez Arce, J. (2009). Gestiopolis.com. Recuperado el 19 de Septiembre de 2011, de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/vigencia-pensamiento-sistemicoadministracion.htm. 7. Sez Vaca, F., Garca, O., Palao, J., & Rojo, P. (2003). Gestin de la complejidad en la empresa. En F. Sez Vaca, O. Garca, J. Palao, & P. Rojo, Innovacin tecnolgica en las empresas. Madrid: Universidad Politcnica de Madrid. 8. Waissbluth, M. (2008). Sistemas complejos y gestin pblica. Magister en gestin y polticas pblicas: Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile. 9. Zepeda Herrera, F. (1999). Psicologa organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman de Mxico. 10. http://en.wikipedia.org/wiki/Globalization.

Link de la presentacin en prezi: http://goo.gl/Fi1kI Sugerencias, preguntas y comentarios: rgarcia.ino@gmail.com http://rgarciaino.blogspot.com/

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